presupuesto modulo 1

7/23/2019 Presupuesto modulo 1

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PRESUPUESTOS

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Determinar la importancia del presupuesto privado.

Entender y definir el concepto de presupuesto privado.

RESEÑA HISTÓRICA

Como herramienta de planificación y control, tanto en sus fundamentos teóricos

como es su aplicación práctica, el presupuesto tuvo origen en el sector gubernamental

aproximadamente a finales del siglo XV, !poca en la cual se presentaban al "arlamento

#ritánico los planes de gastos $ue se efectuar%an en el reino y se daban pautas sobre su

posible e&ecución y control.'!cnicamente la palabra se deriva del franc!s antiguo bougette o bolsa, la $ue

posteriormente trató de perfeccionarse en el sistema ingles denominándose budget,

t!rmino con el $ue se conoce com(nmente y $ue en nuestro idioma es presupuesto.

En )*+ -rancia adopta el sistema en el sector gubernamental y en )*+) lo hace

Estados nidos, siempre como elemento de control del gasto p(blico, advirtiendo la

necesidad de un grupo de funcionarios a la tarea de presupuestar para el buen

funcionamiento de las actividades del gobierno. Entre los a/os )0)+ a )0+1 y

especialmente despu!s de la primera guerra mundial, el sector privado se dio cuenta $ue

pod%a utili2ar venta&osamente el presupuesto para controlar gastos, efectuando sólo

a$uellos necesarios para poder as% obtener rendimiento en un ciclo de operación

determinado. Es el per%odo en el cual crecen rápidamente las industrias y se piensa en los

buenos m!todos de planeación empresarial. En la empresa privada se habla intensamente

de control presupuestario, y el sector p(blico se llegó incluso a la aprobación de una 3E4

DE "5E6"E6'7 89C7893.

3a t!cnica siguió su continua evolución, podr%amos decir $ue al compás $ue le

asignaron a la contabilidad de costos. #asta recordar por e&emplo, $ue en )0+* la

:estinghouse Company adopta el sistema de costos estándar el cual fue aprobado

1 ECON, JOE ROLAND JARARAMOS



despu!s de acordar el tratamiento en la variación de los vol(menes de actividad 1 en el

sistema llamado ;flexible;, innovación con la cual se inicia una gran era de análisis y

entendimiento de los costos y se ve la necesidad de presupuestar y programar antes de

tomar decisiones, dando paso al tecnicismo, al traba&o de grupo, y a la toma de decisiones

despu!s de un amplio estudio y evaluación de los costos.

En )0<, se celebra en =inebra el "rimer 6imposio nternacional de Control

"resupuestal. En !l, se definen el principio básico del sistema.

En )0>*, el Departamento de ?arina de los Estados nidos presenta el

presupuesto por programas y actividades.

En )0@), el Departamento de Defensa de Estados nidos traba&a con un sistema de

planeación por programas y presupuestos.

En )0@1 el gobierno de los Estados nidos crea el Departamento de "resupuesto e

incluye en las herramientas de planeación y control del sistema conocido como Aplaneación

por programas y presupuestosB. En las (ltimas d!cadas han surgido muchos m!todos, $ue

van desde la proyección de la estad%stica de los estados financieros hasta el sistema Abase

ceroB con el cual se ha tratado de fi&ar una serie de Apa$uetes de decisiónB para elegir el

más ra2onable, eliminando as% la improvisación y los desembolsos innecesarios. 9 ese

respecto se dice $ue en ).0 "eter "yhr, en las 'exas nstruments. "erfeccionó el sistema

Abase ceroB y despu!s lo aplicó con alg(n !xito en el estado de =eorgia siendo gobernador

de dicho estado el posteriormente presidente de los Estados nidos, immy Carter 1.

NATURALEZA DE LOS PRESUPUESTOS

no de los ob&etivos esenciales de la gerencia de toda empresa moderna, es poder

prever y dirigir el curso futuro de la organi2ación, y no ser v%ctima de circunstancias $ue se

podr%an haber controlado mediante un adecuado planteamiento de proyectos a largo pla2o,

as% como de las operaciones diarias del negocio.

Este planteamiento, tanto a largo como a corto pla2o, es posible mediante la

utili2ación de los presupuestos, $ue además de cumplir las anteriores funciones, son el

me&or medio de control interno $ue puede tener cual$uier organi2ación. 6e dice, por

e&emplo, $ue los presupuestos expresan con toda claridad los ob&etivos de la gerencia, y

constituyen por lo tanto una de los pilares en $ue se basa la supervivencia y el futuro de la

empresa.

Este tema es pues uno de los más delicados, dada su extraordinaria importancia y

el sinn(mero de factores $ue se debe tener presentes y $ue es necesario anali2ar para $ue

sus resultados sean ben!ficos, por$ue, de no ser as%, unos presupuestos mal elaborados

dar%an origen a graves males dentro de cual$uier empresa.

1 #urbano 5ui2, orge E. "resupuestos Enfo$ue ?oderno de "laneación y Control de

5ecursos. "ág.+




DEFINICIÓN DE PRESUPUESTO

6on numerosas las definiciones $ue se conocen con respecto a los presupuestos. 6in

embargo, una definición sencilla podr%a ser la siguienteF Es un A"lan ?aestroB $ue muestra

cómo serán ad$uiridos y usados los recursos $ue necesita una empresa para sufuncionamiento y desarrollo, en un per%odo determinado<.

3a expresión cuantitativa formal de los ob&etivos $ue se propone alcan2ar la

administración de la empresa en un periodo, adoptando las estrategias necesarias

para lograrlo;

El presupuesto es una estimación programada, en forma sistemática, de las

condiciones de operación y de los resultados a obtener por una empresa en un

periodo determinado.

Es un plan de acción sistemático, orientado a cumplir una meta prevista, expresado

en t!rminos financieros, $ue debe cumplirse en determinado tiempo ya sea a corto,

mediano o largo pla2o ba&o ciertas condiciones.

En t!rminos más prácticos, se puede entender como los due/os del negocio desean

ver su empresa en un futuro, en cada una de las áreas funcionales de la organi2ación,

mediante una sincroni2ación de cada ob&etivo en la misma dirección, A9signaciones

planeadas de los recursos de una empresa, basadas en pronósticos del futuroB.

< =óme2 #ravo, 7scar. Contabilidad =erencial. 'ercera edición. "ág. +*)

QUE ES UN PRESUPUESTO?

"uede definirse como un plan expresado en t!rminos cuantitativosG en otras

palabras podemos decir $ue un presupuesto es la determinación y asignación de los

recursos re$ueridos para la consecución de los ob&etivos. El presupuesto sirve como unimportante instrumento de dirección, es tan grande su importancia, $ue se puede aseverar

$ue $ui2ás sea la principal herramienta para dirigir efica2mente una empresa, mediana o

grande. El presupuesto es una rese/a total de operaciones de una empresa, para un

per%odo futuro, expresado en dinero. Es preciso destacar $ue el presupuesto lleva impl%cito

los siguientes elementos básicos>.

H 3a 8oción de totalidadF Es decir, abarca la empresa como un todo.

H 3a noción de tiempo.

H Es un plan de operaciones para un periodo futuro y determinado.

H 3a noción de unidad de comparación




Es un plan expresado en t!rminos monetarios, la presupuestación supone varios puntos

esenciales $ue sonF

a. na planificación general previaF Iue comprende la determinación de pol%ticas y

ob&etivos futuros por parte de la dirección.

b. 3a elaboración de programas detallados y anal%ticos, $ue tradu2can los ob&etivos

generalesG en planes operativos.

c. 3a cuantificación en t!rminos monetarios, del os planes operativos.

d. El control, es decir, la verificación de $ue los planes dispuestos en el presupuesto se

cumplan regularmente o en caso contrario el análisis de variaciones, sus causas y

posibles correctivos y rea&ustes1.

6eg(n el autor Morales Felgueres, la palabra ApresupuestoB se deriva del verbo

presuponer $ue significaF Adar previamente por sentada una cosaB. 6e acepta tambi!n $ue

presuponer es Aformar anticipadamente el cómputo de los gastos o ingresos, o de unos y

otros, de un negocio cual$uieraB. 9dicionalmente, buscamos la definición del vocablo

presunciónF Asospecha originada en indiciosB.

3as definiciones anteriores no nos satisfacen, ya $ue desde el punto de vista t!cnico, no

podemos aceptar $ue un presupuesto sea una mera sospecha o posición, am!n de $ue no

sólo son susceptibles de presupuestar los ingresos y gastos de un negocio, sino tambi!n

otros elementos financieros.

AEl presupuesto es un proyecto detallado de los resultados de un programa oficial de

operaciones, basado en una eficiencia ra2onable. 9un$ue el alcance de la Aeficiencia

ra2onableB es indeterminado y depende de la interpretación de la pol%tica directiva, debe

precisarse $ue un proyecto no debe confundirse con un presupuesto, en tanto no provea la

corrección de ciertas situaciones para obtener el ahorro de desperdicios y costos

excesivos@.

Es necesario tener una idea de cuál es su papel y su relación con el proceso gerencial.

"ocas veces Jy nunca con !xitoK un presupuesto es algo aisladoG más bien es un

resultado del proceso gerencial $ue consiste en establecer ob&etivos y estrategias y en

elaborar planes. En especial, se encuentra %ntimamente relacionado con la planeación

financiera.

"or lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del clásico ciclo

administrativo de planear, actuar y controlar o, más espec%ficamente, como parte de un

sistema total de administración $ue incluyeF

H -ormulación y puesta en práctica de estrategias.

H 6istemas de "laneación.

H 6istemas "resupuestales.H 7rgani2ación.

H 6istemas de "roducción y ?ercadotecnia.




H 6istemas de nformación y Control.

Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede definirse

como la presentación ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una

estrategia. 9 propósito, esta definición hace una distinción entre la contabilidad tradicional y

los presupuestos, en el sentido de $ue estos (ltimos están orientados hacia el futuro y no

hacia el pasado, aun cuando en su función de control, el presupuesto para un per%odo

anterior pueda compararse con los resultados reales JpasadosK.

> Laffury ?ario. "resupuesto y =erencia -inanciera. "ág. <@1 Laffury ?ario. "resupuesto y =erencia -inanciera. "ág. <@,<@ ?orales -elgueres, Carlos. "resupuesto y Control en las Empresas. "ág. <, > 5achlin, 5obert. ?anual de "resupuestos. "ág. +

OTRAS DEFINICIONES DE PRESUPUESTO

1. La estimación programada, en forma sistemática, de la condiciones de operación y de

los resultados a obtener por un organismo en una período determinado8 .

n empresario debe planear en forma inteligente tanto sus ingresos y gastos como sus

operaciones con el ob&eto de obtener utilidades las cuales se logran de manera más

eficiente si se coordinan o relacionan sistemáticamente todas las actividades de la

empresa. 3e corresponde además establecer un adecuado control para determinar las

variaciones procurando fi&ar correctivos con el ob&eto de evitar $ue en estimaciones

futuras se hagan cálculos desproporcionados.

2. “Conjunto coordinado de preisiones !ue permiten conocer con anticipación algunos

resultados considerados básicos por el jefe de la empresa".

9l hablar de previsiones se hace referencia a la serie de decisiones $ue en forma

anticipada debe tomar el A&efe de la empresaB para alcan2ar los resultados propuestos.

<. A#$todo sistemático y formali%ado para lograr las responsabilidades de planificación,

coordinación y control . Espec%ficamente comprende el desarrollo y aplicación deF

). 7b&etivos generales y a largo pla2o de la empresa.

+. 3a especificación de las metas de la empresa

<. n plan de utilidades a largo pla2o

>. n plan de utilidades a corto pla2o detallado por responsabilidades pertinentes.

JDivisiones, productos, proyectosK.

1. n sistema e informes periódicos de resultados detallados por responsabilidades

asignadas.

@. "rocedimientos de seguimiento9.




3os comentarios sobran, pues a$u% se enfocan todos los aspectos $ue conllevan un

buen presupuesto.

na definición por completa $ue sea siempre trata de sinteti2ar muchos conceptos.

En el campo de la predeterminación y cuantificación de actividades es dif%cil expresar

en pocas palabras lo $ue significa presupuesto. 9 pesar de ello traemos un concepto

$ue pone de manifiesto el pensamiento del autor 10.

>. &'presión cuantitatia formal de los objetios !ue se propone alcan%ar la administración

de la empresa en un periodo, adoptando las estrategias necesarias para lograrlo.

Es expresión cuantitativa por$ue se asignan unos recursos para alcan2ar ob&etivos en

un per%odoG es formal por$ue debe ser aceptado por la 9dministración. 9(n más,

adopta estrategias por$ue se deberá Adefinir C7?7B se reali2arán las diferentes

actividades de la empresa escogiendo a$uellas $ue me&or convengan para lograr los

ob&etivosG deberá Aorgani2arB y asignar personas y recursosG Ae&ecutarB y AcontrolarB

para determinar si los planes no se $uedan (nicamente en mente de $uienes los

propusieron y por (ltimo usar procedimientos de oficina y t!cnicas especiales para

formular y controlar el presupuesto. El gerente, personal administrativo y operativo, los

asesores y otros deberán participar en el bos$ue&o de las actividades futuras de la

empresa con un propósito definidoF lograr los ob&etivos planteados buscando minimi2ar

sus costos y maximi2ar su productividad teniendo además presente $ue el bienestar

general debe primar sobre el bienestar personal.

* 5achlin, 5obert. ?anual de "resupuestos. "ág. +,<.0 ?eyer, ean. =estión "resupuestario. "ág.+)) #urbano 5ui2, orge E. "resupuesto Enfo$ue ?oderno de "laneación y Control de 5ecursos. "ág. 0

FUNCION DEL PRESUPUESTO

3a principal función de los presupuestos se relaciona con el con el control financiero

de la organi2ación.

El control presupuestario es el proceso de descubrir $u! es lo $ue se está

haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados

correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.

3os presupuestos pueden desempe/ar tanto roles preventivos como correctivos

dentro de la organi2ación.

3as funciones del presupuesto básicamente están relacionadas conF




La PlaneaciónF

Es conocer el camino a seguir, interrelacionar actividades, establecer ob&etivos y dar una

adecuada organi2ación.

La OrganizaciónF

Es estructurar t!cnicamente las funciones y actividades de los recursos humanos y

materiales buscando eficiencia y productividad.

La CoordinaciónF

Es buscar e$uilibrio entre los diferentes departamentos y secciones de la empresa.

La DirecciónF

Es guiar las acciones de los subordinados seg(n los planes estipulados.

El ControlF

Es medir si los propósitos, planes y programas se cumplen y busca correctivos en las

variaciones

"or lo anterior se puede observar $ue el presupuesto se involucra directamente con

los cuatro procesos administrativos deF "laneación, 7rgani2ación, Dirección y Control,

convirti!ndose de !sta manera en una herramienta de proyección para la administración

del negocio.

ELEMENTOS

3os principales elementos de un presupuesto sonF

Es un lan

El presupuesto expresa lo $ue la administración tratará de reali2ar, de tal forma $ue la

empresa logre un cambio ascendente en determinado periodo.

!ntegrador

ndica $ue toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Es un plan visto

como un todo, pero tambi!n está dirigido a cada una de las áreas, de forma $ue contribuya

al logro del ob&etivo global. Es indiscutible $ue el plan o presupuesto de un departamento

de la empresa no es funcional si no se identifica con el ob&etivo total de la organi2ación. 9

este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes áreas

$ue lo integran.

Coordinador

6ignifica $ue los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser

preparados con&untamente y en armon%a. 6i estos planes no son coordinados, el

presupuesto maestro no será igual a la suma de las partes y creara confusión y error.




En t"r#inos $inancieros

?anifiesta la importancia de $ue el presupuesto sea representado en la unidad monetaria

para $ue sirva como medio de comunicación, ya $ue de otra forma surgir%an problemas en

el análisis del plan anual. "or e&emplo, al reali2ar el presupuesto de re$uisicion de materia

prima, primero es necesario expresarlo en toneladas o Milogramos, y despu!s en solesG el

presupuesto de mano de obra, primero en horas hombre y despu!s en soles. 6i no

convirti!ramos todo a una misma medida, hablar%amos de toneladas, horas de mano de

obra, etc. 3o cual sin duda alguna, generar%a confusiones.

Oeraciones

no de los ob&etivos fundamentales de un presupuesto es determinar los ingresos $ue se

pretende obtener, as% como de los gastos $ue se van a producir. Esta información debe

elaborarse en la forma más detallada posible.

%ecursos

8o es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuroG la empresa tambi!n debe

planear los recursos necesarios para reali2ar sus planes de operación, lo cual se logra

básicamente con la planeación financiera, $ue incluye al presupuesto de efectivo y al

presupuesto de adiciones de activos Jinventarios, cuentas por cobrar, activos fi&osK

Per&odo Futuro

'odo esto dentro de un periodo futuro determinado, un presupuesto siempre tiene $ue estar

en función de cierto periodo.

!MPO%T'NC!'

'oda organi2ación está expuesta a variables $ue no son controlables, y de una u

otra manera afectarán sus planes y proyecciones futuras, la apertura de nuevos mercados,

el ingreso de nueva competencia, la proliferación de productos sustitutos, las pol%ticas

gubernamentales en materia económica, tributaria y laboral, la crisis económica mundial,

entre otras, harán $ue la incertidumbre forme parte del entorno empresarial.

El presupuesto es una herramienta de planeación y control de la organi2ación, ya

$ue le ayuda en cierta medida disminuir el riesgo de la inversión, planeando con

anticipación las actividades $ue le van a permitir su sostenibilidad en un mercado cada d%a

más competitivo y con mayor incertidumbre.

En concreto podemos decir $ue los presupuestos son importantes por$ueF

?antienen el plan de operaciones de la empresa en unos l%mites ra2onables.

9yudan a minimi2ar el riesgo en las operaciones de la organi2ación.

6irven como mecanismo para la revisión de pol%ticas y estrategias, re

direccionándolas hacia lo $ue busca la empresa.




-acilitan $ue los miembros de la organi2ación cuantifi$uen en t!rminos financieros

los diversos componentes de su plan total de acción.

3as partidas del presupuesto sirven como gu%as durante la e&ecución de programas

de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de

comparación de una ve2 $ue se hayan completado los planes y programas.

6irven como medios de comunicación entre unidades a un determinado nivel y

verticalmente entre e&ecutivos de un nivel a otro.

O()ET!*OS

3os ob&etivos principales del sistema presupuestario sonF

Coordinar los ob&etivos generales de la dirección con los ob&etivos espec%ficos de

cada departamento de la empresa.

Controlar si los ob&etivos presupuestarios se han alcan2ado o no. ?idiendo en

forma cuantitativa y cualitativa, fi&ando responsabilidades e incentivando a las

diferentes dependencias de la empresa para lograr el cumplimiento de las metas

previstas.

Coordinar los diferentes centros de costo para $ue se asegura la marcha de la

empresa. "laneando, integral y sistemáticamente todas las actividades $ue la

empresa debe desarrollar en un per%odo determinado

'omar las medidas correctoras necesarias para me&orar la gestión.

F!N'L!D'D

El fin principal del presupuesto es buscar la maximi2ación de las utilidades,

obteniendo las me&ores tasas de rendimiento sobre la inversión de capital,

buscando de !sta manera el cumplimiento de las expectativas de los inversionistas.

Cuantificar los ob&etivos, planes y metas empresariales de acción en el futuro,

minimi2ando el riesgo sobre la inversión.

#usca interrelacionar las diferentes áreas de la empresaF ventas, compras,

producción, distribución, finan2as, buscando el logro del ob&etivo com(n

empresarial.

9poyar a la gerencia en la toma de decisiones para disminuir el riesgo futuro.

7rientar el mane&o de los recursos para potenciali2ar su uso y $ue estos no se

desv%en los planes $ue no produ2can beneficios futuros.




PRINCIPIOS PRESUPUESTARIOS

ndependientemente del tipo de presupuesto $ue se prepare, se aplican ciertos

principios generales.

P%!NC!P!OS DE P%E*!S!+N

Predictiilidad

Dado $ue los presupuestos son estimaciones, y predicciones. Es posible predecir algo $ue

va a suceder o $ue $ueremos $ue suceda.

Deter#inación Cuantitati-a

"or$ue todas las estimaciones, predicciones y pronósticos se deben traducir a n(meros,

unidades y valores, para $ue el presupuesto sea evaluable, controlable y (til. Debemos

determinar en nuevos soles y c!ntimos cada uno de los planes de la empresa para el

per%odo presupuestal.

O.eti-o

"or$ue parte de datos comprobables. 6e puede prever algo siempre y cuando se trate de

lograr un ob&etivo.

P%!NC!P!OS DE PL'NE'C!+N

Pre-isión

"or$ue se elabora con visión de futuro determinando los recursos y materiales necesarios

para el logro de los ob&etivos.

Costeailidad

El beneficio de instalación del sistema de control presupuestal ha de superar el costom%nimo de instalación y funcionamiento del sistema.

Fle/iilidad

'odo plan debe de&ar margen para los cambios $ue sur&an en ra2ón de la parte totalmente

imprevisible y de las circunstancias $ue hayan variado despu!s de la previsión. n

presupuesto r%gido no es (til, entonces hay $ue adaptarlo a la realidad.

nidad




Debe existir un solo presupuesto para cada función y todos los $ue se aplican a la empresa

deben estar debidamente coordinados. 6e considera a la empresa como un todo, como

una unidad funcional.

Con$ianza

El decidido apoyo y fe en todos los principios y en la eficiencia del control presupuestal por

parte de todo el grupo directivo de la empresa es un factor importante para su buena

marcha. Es fundamental para los $ue elaboran y controlan el presupuesto, confiar en el

e$uipo presupuestal y en la organi2ación como un todo.

Particiación

Es esencial $ue en la planeación y control de los negocios intervengan desde el primero

hasta el (ltimo de los empleados para obtener el beneficio $ue se deriva de la experiencia

de cada uno de ellos en su área de operación. nvolucrar a los participantes delpresupuesto, tanto en su elaboración como en su control, dará me&ores resultados.

Oortunidad

3os planes deben estar concluidos antes $ue se inicie el per%odo presupuestal para tener

tiempo de tomar las medidas conducentes a los fines establecidos. 3os presupuestos se

constituyen en una herramienta para detectar las fallas de la organi2ación, y reconocer las

oportunidades.

Contailidad or reas de resonsailidad

Es me&or $ue la e&ecución de los presupuestos y control se realice por áreas en la empresa.

P%!NC!P!OS DE O%2'N!3'C!+N

Orden

3a planeación y control presupuestal de los negocios deben descansar en organigramas

preparados por los &efes de departamentoG las l%neas de autoridad y responsabilidad deben

ser tan precisas $ue no $uede duda a nadie sobre el área en $ue act(a. "or$ue el proceso

presupuestario implica una serie de etapas sucesivas e interrelacionadas.

Co#unicación

3a comunicación debe ser oportuna y concisa, siempre $ue sea posible, debe ser escrita

para evitar $ue la información se tergiverse. 3os involucrados en la elaboración de los

presupuestos deben tener una buena comunicación afectiva. Es imprescindible para lograr

la organi2ación.

P%!NC!P!OS DE D!%ECC!+N

'utoridad




Este principio dispone $ue la delegación de autoridad no sea &amás tan absoluta como para

eximir totalmente al funcionario de la responsabilidad final $ue le cabe de las actividades

ba&o su &urisdicción. El coordinador de presupuesto o la máxima autoridad encargada del

mismo debe tener la autoridad formal y moral para e&ecutarlo, y al mismo tiempo es el (nico

responsable de su funcionamiento.

Coordinación

El inter!s general debe prevalecer sobre el inter!s particularG el control presupuestal act(a

como coordinador todos los intereses al establecer un programa balanceado $ue lleve a la

empresa a su ob&etivo central. El responsable del presupuesto deberá direccionar las

tareas de e&ecución del presupuesto y tambi!n será un conciliador por$ue tendrá $ue

resolver los diferentes conflictos naturales entre las distintas áreas.

P%!NC!P!OS DE CONT%OL

%econoci#iento

Debe reconocerse al individuo por sus !xitos y reprenderlo o aconse&arlo por sus faltas y

omisiones. Dar a cada $uien la responsabilidad $ue le corresponda, as% como el

reconocimiento personal por sus acciones positivas.

E/ceción

3os e&ecutivos deben dedicar su tiempo a los problemas excepcionales sin preocuparse por

los asuntos $ue marchan de acuerdo con los planes. Nabrá $ue tomar en cuenta $ue nada

es absoluto, las excepciones hay $ue considerarlas como tales y no implica $ue se

derrumbe un proyecto por tales.

Nor#as

El establecimiento de normas claras y precisas en una empresa puede contribuir en forma

apreciable a las utilidades y producir además otros beneficios. En el sentido de $ue

todo &uego tiene sus reglas por lo $ue hay $ue establecerlas, conocerlas, explicarlas y

aceptarlas.

Conciencia de Costos

6i un e&ecutivo tiene conciencia de costos, sus subordinados tenderán a seguir su e&emploG

comprender los costos y su influencia en la utilidad, precio de venta y posición de la

empresa en relación con la competencia, es esencial para el !xito de los negocios. Nay

$ue mantener a toda premisa alcan2ar los ob&etivos con el uso racional y eficiente de los

recursos.

4Cules son los o.eti-os sicos 5ue se lograrn con la oser-ancia de estos

rinciios6




'ener anticipadamente todo lo conveniente para la planeación, elaboración y

e&ecución del presupuesto.

"lanificación unificada y sistemati2ada de las posibles acciones, en concordancia

con los ob&etivos del presupuesto.

Iue exista una adecuada, precisa y funcional estructura y desarrollo de la entidad,

para llevar a efecto el presupuesto.

Compaginación estrecha y coordinada de todas y cada una de las secciones, para

$ue cumplan todos con los ob&etivos presupuestales.

9yuda enorme en las pol%ticas a seguir, toma de decisiones y visión de con&unto,

as% como auxilio correcto y con buenas bases, para conducir y guiar a los

subordinados.

Un ciclo presupuestal se puede observar de la siguiente manera:

3a planificación empresarial es el proceso a trav!s del cual la dirección decide los

ob&etivos generales de la empresa, los recursos $ue han de utili2arse para conseguirlos ylos criterios a seguir para la utili2ación de estos recursos.




Dentro de este proceso de planificación, tiene un papel fundamental el proceso

presupuestario, no sólo para prever el futuro sino tambi!n para controlar y evaluar la

gestión de todos los responsables y tomar las medidas correctoras pertinentes para

me&orar la gestión.

'radicionalmente, los presupuestos se utili2aban para calcular y autori2ar los

costos, pero es más (til y constructivo considerar los presupuestos como medio de

conseguir el uso más efectivo y provechoso de los recursos de la empresa.

El presupuesto puede cubrir distintos per%odos de la empresa, aun$ue el más

generali2ado es el $ue comprende un per%odo de doce meses. 6e puede separar por

departamentos, 2onas geográficas, productos, actividades, con el ob&etivo de evaluar la

actuación la actuación de cada parte de la empresa.

6e han identificado distintos tipos de planificación en función del hori2onte temporal,

as%, se distingueF

"lanificación a largo pla2o o estrat!gica, encuadra en el largo pla2o, entendiendo

!ste como un per%odo superior al a/o y habitualmente entre tres y cinco a/os. 6e

refiere a una planificación general de los ob&etivos a alcan2ar en el per%odo

planificado. "ara las previsiones el plan a largo pla2o es suficiente con una

aproximación ra2onable al balance y a la cuenta de resultados provisionales. Este

tipo de previsiones, por lo tanto, se pueden reali2ar por procedimientos más rápidos

y menos costosos $ue el caso del corto pla2o. 3a estrategia se concreta

principalmente en la formulación de las pol%ticas de investigación y desarrollo,producción, marMeting, inversiones, fuentes de financiación y pol%tica de dividendos,

$ue permitan alcan2ar los ob&etivos de la empresa.

"lanificación anual o de gestión, cubre el per%odo de un a/o e intenta asegurar $ue

la empresa, tanto a nivel global como de departamentos, alcance todos los ob&etivos

marcados lo más efica2 y eficientemente posible. Deben establecerse ob&etivos

cualitativos y cuantitativos, referidos a parámetros susceptibles de evaluación y

control posterior.

"lanificación del d%a a d%a, tambi!n denominada planificación operativa, $ue intenta

asegurar $ue las tareas espec%ficas $ue se deben reali2ar en cada puesto de

traba&o sean reali2adas con eficacia y eficiencia.

*ENT')'S

3as empresas $ue se presupuestan tendrán venta&as sobre a$uellas $ue toman

decisiones basadas solo en la experiencia, o por su reconocimiento en el mercado, algunas

de estas venta&as sonF

"resionan para $ue la alta gerencia defina adecuadamente los ob&etivos básicos.




"ropician $ue se defina una estructura organi2acional adecuada, determinando la

responsabilidad y autoridad de cada una de las partes $ue integran la organi2ación.

ncrementan la participación de los diferentes niveles de la organi2ación. -acilitan la

coparticipación e integración de las diferentes áreas.

7bligan a mantener un archivo de datos históricos controlables.

-acilitan la utili2ación óptima de los diferentes insumos. 9yudan a lograr

me&or eficiencia en las operaciones.

7bligan a reali2ar un auto análisis periódico. 9ct(a como mecanismo de acción en

la revisión de los ob&etivos, pol%ticas, estrategias empresariales.

-acilitan el control administrativo. -acilita la cuantificación en t!rminos financieros

de los planes empresariales.

6on un reto para e&ercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de me&orar la

empresa.

"ermite mantener un plan de operaciones en l%mites ra2onables.

Controla la e&ecución presupuestal y sirve como base comparativa entre lo

e&ecutado y lo planeado, para determinar las variaciones, sus causas y tomar

nuevas decisiones $ue redireccionen los planes y programas empresariales.

'odas estas venta&as ayudan a lograr una adecuada planeación y control en las

empresas.

De acuerdo con estudios reali2ados, las compa/%as $ue usan presupuestos llevan a

cabo cuatro aspectosF

). 6e comprometen con el presupuesto.

+. Conectan la planeación de corto pla2o con la de mediano y largo pla2os.

<. 9doptan procedimientos detallados y comprensibles para reali2ar los presupuestos.

>. 9nali2an las variaciones presupuestales y toman acciones correctivas.

L!M!T'C!ONES DE LOS P%ESPESTOS

En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcan2a el ideal. 3os bruscos

cambios en el medio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los acontecimientos

mercantiles inesperados tales como huelgas, accidentes pueden sacar de balance al

proceso. El cuerpo directivo pasa la mayor parte de su tiempo ;apagando fuegos;, en ve2

de conducir a la empresa como es debido. Entre las principales limitaciones se nombran

las siguientesF

Están basados en estimacionesG lo $ue obliga a $ue la gerencia utilice

determinadas herramientas estad%sticas $ue permitan reducir la incertidumbre al

m%nimo, ya $ue el !xito del presupuesto depende de la confiabilidad de los datos

$ue se están mane&ando..


http://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/arch/arch.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/prens/prens.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/indicrea/indicrea.shtml


http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/higie/higie.shtml#tipo




http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/prens/prens.shtml


http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtml



Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia $ue sur&an.

Debe ser una herramienta dinámica, a fin de $ue su aplicación no pierda sentido.

6u e&ecución no es automática, se necesita $ue el elemento humano comprenda su

importancia, y $ue perciban $ue son ellos los primeros beneficiados. "or$ue de lo

contrario todo esfuer2o ser%a infructuoso.

Es un instrumento $ue no debe tomar el lugar de la administración. Es una

herramienta $ue sirve a la administración para $ue cumpla su cometido, y no para

entrar en competencia con ella.

'oma tiempo y costos prepararlos.

El presupuesto no debe ser una camisa de fuer2a implantada por la alta gerencia a la

organi2ación. Debe establecerse con la plena participación de los individuos responsables

de su reali2ación, a los $ue se les debe delegar la autoridad adecuada.

MOT!*OS DEL F%'C'SO DE L' P%ESPEST'C!+N

3a gerencia debe organi2ar sus recursos financieros, si $uiere desarrollar sus

actividades, establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos de apoyo

$ue le permitan medir el grado de esfuer2o $ue cada unidad tiene para el logro de las

metas fi&adas por la alta dirección y a la ve2 precisar los recursos $ue deben asignarse a

las distintas dependencias $ue directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.

3a presupuestación puede fracasar por diversas ra2onesF

Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del

momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.

Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área

de la organi2ación y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las

metas.

Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles &erár$uicos de la

organi2ación.

Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan

res$uemores $ue perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro

de las metas presupuestadas.

Cuando no existe un sistema contable $ue genere confian2a y credibilidad.

Cuando se tiene la Ailusión del controlB es decir, $ue los directivos se conf%an de las

formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los

resultados.

Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación.

Cuando no se siguen las pol%ticas de la organi2ación.


En una época de presupuestos ajustados,decisiones difíciles tienen que hacerse.Debemos asegurarnos de que nuestroslimitados recursos se gastan en prioridades.

http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtml



http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtml




17 ECON, JOE ROLAND JARA

presupuesto modulo 1

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