I.S.T.P CARLOS CUETO FERNANDINI

I.S.T.P CARLOS CUETO FERNANDINI2014

Presupuesto maestroQU ES UN PRESUPUESTO?Un presupuesto es unplan operacionesy recursosde una empresa, que se formula para lograr en un cierto periodo los objetivos propuestos y se expresa en trminos monetarios.En otras palabras,hacer un presupuestoes simplemente sentarse a planear lo que quieres hacer en el futuro y expresarlo en dinero. Un ejemplo son los viajes. Uno se pone a planear, entre otras cosas, cunto hay que gastar en pasajes o gasolina, comidas y hospedaje. Y ya que has visto todo eso, entonces sabrs cunto necesitas ahorrar y, por lo tanto, cundo te podrs ir.Por lo tanto, cuando haces un presupuesto para tu empresa, en realidad lo que ests haciendo esplanear a futuro. Entonces te preguntas cunto piensas vender, qu necesitas hacer para lograrlo,cunto tienes que gastary, lo mejor de todo, sabrs cunto vas a ganaren un periodo. Obviamente, esto es una estimacin que puedes hacer de acuerdo con tu experiencia y la informacin que conoces.Otra consideracin importante es que podrscomparar tu presupuesto, que solamente es un plan, con las ocurrencias de la realidad, y detectar aquellas reas que puedan estar causando problemas.Qu periodo debe cubrir un presupuesto?Hay distintos periodos de tiempo para los que se puede hacer un presupuesto. Normalmente, se hacen con una base anual, semestral o trimestral; es decir, con un plan para los prximos 3 o 6 meses o para el prximo ao, aunque algunas empresas prefieren hacer un presupuesto continuo.Los presupuestos continuos son aquellos que seactualizan constantemente. Por ejemplo, si tienes un presupuesto anual y extenderlo por uno, dos o los meses que quieras, segn te convenga.Sin embargo, debes saber que es mejor hacer algunos a corto plazo (un ao o menos), como los presupuestos de ventas o de gastos de produccin, que se modifican constantemente; en cambio, si quieres planear el crecimiento de tu negocio o adquirir bienes de capital como maquinaria y/o equipos, por ejemplo, tu presupuesto puede cubrir periodos de tres, cinco y hasta diez aos

Ventajas y limitaciones al hacer un presupuestoSe puede encontrardos grandes ventajasal planear y hacer presupuestos: facilitar la utilizacin adecuada de los recursos, proporcionar eficiencia en las operaciones, ayudar a lograr una buena planeacin de las empresas y mostrar los resultados que se obtendrn de poner en prctica los planes.Sin embargo, aunque hacer presupuestos ayuda a manejar una empresa, eso no es todo. Tiene limitaciones tambin, porque estn basados enestimaciones,en proyecciones, y si no se hacen bien, no se obtiene ningn resultado que traiga beneficios.No hay que dejar de lado que los presupuestos deben estarse adaptando y actualizando constantemente, o podramos caer en el peligro de echar por la borda todo el trabajo realizado.Qu periodo debe cubrir un presupuesto?Hay distintos periodos de tiempo para los que se puede hacer un presupuesto. Normalmente, se hacen con una base anual, semestral o trimestral; es decir, con un plan para los prximos 3 o 6 meses o para el prximo ao, aunque algunas empresas prefieren hacer un presupuesto continuo.Los presupuestos continuos son aquellos que seactualizan constantemente. Por ejemplo, si tienes un presupuesto anual y extenderlo por uno, dos o los meses que quieras, segn te convenga.Sin embargo, debes saber que es mejor hacer algunos a corto plazo (un ao o menos), como los presupuestos de ventas o de gastos de produccin, que se modifican constantemente; en cambio, si quieres planear el crecimiento de tu negocio o adquirir bienes de capital como maquinaria y/o equipos, por ejemplo, tu presupuesto puede cubrir periodos de tres, cinco y hasta diez aosLA INFLACIN COMO VARIABLE EN EL PRESUPUESTOCmo se incluye la variable de la inflacin en un presupuesto?La solucin es la siguiente: la inflacin se considerar al elaborar cada uno de los presupuestos delpresupuesto maestro. Por ejemplo, si se tiene presente que el presupuesto es un plan de operaciones para un periodo futuro, al elaborar el presupuesto de ventas se determinar el precio de acuerdo con los aumentos esperados de los diferentes artculos; asimismo, el presupuesto de materias primas se har con base en los precios que se esperan para el prximo periodo, o el de mano de obra de acuerdo con los aumentos de sueldo.Todos esos clculos se sustentarn en previsiones confiables de la inflacin en el pas.Qu es un presupuesto maestro?Unpresupuesto maestroes el principal presupuesto de tu empresa, es decir, la culminacin de todo un proceso de planeacin y, por lo tanto, comprende todas las reas de tu negocio, como son ventas, produccin, compras, etc., y, por eso, se llama maestro.Este presupuesto que comprende todos los gastos est compuesto de otros dos presupuestos, ms pequeos que son elpresupuesto de operaciny el presupuesto financiero.El presupuesto de operacin se compone a su vez de otros presupuestos ms pequeos. El primero es el presupuesto de ventas y es donde prevs cunto esperas vender. Con base en ello, sabrs cunto debes producir y cunto te va a costar hacerlo. Tendrs que ver entonces qumateria primanecesitas, cunta mano de obrautilizars, cules sern tus costos indirectos de produccin y, por supuesto, cunto te va a costar todo eso.Una vez que sabes cunta materia prima necesitas, puedes planear y presupuestar tus compras para que no te veas en apuros de tiempo y puedas conseguir buenos precios.Al final, lo que vas a poder definir con tupresupuesto de operacines cul ser tu ganancia.El presupuesto financiero no es tan complicado. En l vas a presupuestar el efectivo con que vas a contar y las inversiones que puedes hacer a corto plazo, para mover tu capital y hacerlo rentable. Al terminarlo, sabrs cul ser lasituacin financierade tu empresa, es decir si vendrn los tiempos de vacas flacas o gordas.

EL PRESUPUESTO MAESTRO. El presupuesto maestro agrupa todas aquellas lneas de actuacin que han sido previamente presupuestadas en las distintas parcelas de actividad de la empresa. Su desarrollo comienza con la estimacin de las variables que van a condicionar el desarrollo de la actividad econmica, finalizando con la presentacin de los estados previsionales globales. Para llegar a ellos, es preciso desarrollar los presupuestos intermedios, que pueden ser: 1. Presupuestos operativos: - Presupuesto de ventas. - Presupuesto de produccin. - Presupuesto de compras. - Presupuesto de gastos de ventas. - Presupuesto de publicidad. - Presupuesto de I + D. - Presupuesto de administracin. Los datos contenidos en los anteriores presupuestos permitirn confeccionar la Cuenta de resultados Previsional. 2. Presupuestos de inversiones: Cuantifican las necesidades de capital derivadas de la planificacin estratgica. A partir de los anteriores presupuestos se determina el conjunto de cobros y pagos que conformarn el Presupuesto de Tesorera, para formular finalmente el Balance de Situacin Previsional.

El presupuesto operativo describe los planes vinculados a las actividades propias de la explotacin prevista para un determinado perodo de tiempo, normalmente el ao. La previsin de ventas es el punto de partida del que se desprenden los presupuestos de las diversas secciones de la empresa. Los ingresos por ventas, los niveles de existencias, la produccin necesaria y, con ella, la mayora de los costes, as como los beneficios, son consecuencia directa del nivel de ventas previsto. Una vez conocido el nivel de produccin necesario, es posible confeccionar los presupuestos de compras y consumo de materiales, de mano de obra, as como de los restantes costes de fabricacin.

La planificacin de las ventas ha de estar en consonancia con los objetivos y estrategias de la empresa, siendo preciso, adems conocer en profundidad las variables externas e internas que actan sobre ellas. El pronstico o previsin de ventas es una estimacin de la demanda potencial de los clientes en base a unas determinadas premisas. El presupuesto de produccin es consecuencia directa del plan de ventas, estando los requerimientos de fbrica subordinados a las posibilidades comerciales de la empresa. No obstante, la capacidad productiva puede condicionar las estimaciones de ventas, si bien los presupuestos de inversiones tambin pueden prever programas de ampliacin de dicha capacidad. De igual modo las previsiones de aprovisionamiento externo de productos pueden cubrir los requerimientos de la demanda, ms all de la actual capacidad de produccin. El programa de produccin ha de tener en cuenta tanto el nivel de existencias iniciales, como la estimacin de las finales. La gestin de stocks permite conocer los niveles ptimos de almacenamiento de productos, dependiendo de la capacidad de almacenaje, de los costes de pedido y del coste de mantenimiento de los inventarios. Sin olvidar que la gestin ptima de la funcin comercial tiende a mantener un nivel cero de existencias de productos, tampoco se han de obviar los problemas derivados de la posible ruptura del stock, con los consiguientes perjuicios derivados del desabastecimiento. El programa de produccin ha de establecer las necesidades de consumo de factores: volumen y coste de los materiales necesarios, nivel de empleo y coste de la mano de obra, as como el coste de los restantes medios de fabricacin, teniendo en cuenta, respecto a los costes indirectos sus componentes fija y variable. Otras partidas a presupuestar son los costes vinculados con las funciones de distribucin, publicidad, investigacin y desarrollo y administracin. El presupuesto de inversiones tiene su origen en la planificacin a largo plazo que establece los objetivos de crecimiento de la empresa y que ha de irse materializando en los presupuestos anuales. Las inversiones pueden responder a los siguientes objetivos: - Mantenimiento e incremento de la capacidad productiva. - Mejora de la productividad y de la calidad de productos y procesos. - Investigacin y desarrollo para potenciar nuevos productos y mercados. - Objetivos de ndole social que refuerzan la imagen y el prestigio de la empresa. La elaboracin de los anteriores presupuestos conduce a la confeccin de los estados financieros previsionales, dentro de los cuales, el primero es el presupuesto de tesorera, mediante el cual se estiman las cantidades de efectivo que se van a percibir y desembolsar en virtud de las previsiones ya efectuadas de ingresos y gastos. Al final se concretar el presupuesto con la expresin del superavito dficit de tesorera estimado al concluir el ejercicio. El presupuesto de tesorera permite conocer los posibles excedentes o dficits de liquidez que se van a producir, permitiendo arbitrar las oportunas medidas crediticias para paliar los dficits, e inversoras de los excedentes. La poltica de financiacin a los clientes depende en gran medida de las necesidades de liquidez de la empresa. Una vez elaborados los presupuestos operativos, es posible configurar una cuenta de resultados previsional basada en las operaciones corrientes de forma similar al presentado en las cuentas anuales de la entidad, pero con carcter anticipado. Finalmente, el balance previsional presenta la sntesis de los recursos econmicos empleados (inversiones) y las fuentes de financiacin que los sustentan. El balance previsional pone de manifiesto cmo repercuten los programas de actuacin sobre el inmovilizado, los recursos propios, los capitales permanentes y el fondo de maniobra. As mismo, informa acerca de la rentabilidad econmica y financiera prevista de los capitales comprometidos. La informacin requerida para la confeccin del balance se obtiene de los tres documentos anteriores: la cuenta de resultados previsional, el presupuesto de tesorera y el presupuesto de inversiones.