Economía y Marketing

Clase 7

Área Histórico Social – IV Año - DI

MARKETING ESTRATÉGICO

(continuación)

ANÁLISIS SECTORIAL – Modelo de Michael Porter - ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

OCÉANOS AZULES

Contenidos:

EL MODELO DE PORTEREL MODELO DE PORTER

INDUSTRIA-COMPETENCIAINDUSTRIA-COMPETENCIA

NUEVOS NUEVOS

COMPETIDORES COMPETIDORES

PROVEEPROVEE

DORESDORES

SUSTITUTOSSUSTITUTOS

COM-COM-

PRAPRA

DORESDORES

AMENAZASAMENAZAS

AMENAZASAMENAZAS

Barreras de entrada

• Economías de Escala

• Diferenciación del Producto

• Identidad de Marca (Patentes)

• Acceso a la Distribución

• Requerimiento de Capital

• Ventajas absolutas de Costo

Curva de aprendizaje

Acceso Insumos Necesarios

Diseño Propio Producto Bajo Costo

• Políticas Gubernamentales

• Retornos Esperados

PO

DE

R D

E N

EG

OC

IAC

ION

PO

DE

R D

E N

EG

OC

IAC

ION

PO

DE

R D

E N

EG

OC

IAC

ION

Determinantes de la Rivalidad

• Crecimiento de la Industria

• Costos Fijos Elevados

• Diferenciación del Producto

• Costos intercambiables

• Concentración

• Aumento Capacidad

• Barreras de Salida

• Concentración

• Importancia para

el cliente

• La industria no es

un cliente importante

• No hay sustitutos

• Amenazas de

Integración hacia adelante

• Palanca Negocia-

dora:

Concentración

Volumen

Integración

• Sensibilidad

al precio

• Información

• Amenazas de

Verticalización•

Proceso tecnológico

•Industrias sustitutivas muy rentables

•Propensión del consumidor a sustituir

ESTRATEGIA COMPETITIVA

COMO COMPETIR EN UNA INDUSTRIA

• PUNTOS DEBILES

• PUNTOS FUERTES

• AMENAZAS

• OPORTUNIDADES

ANALISIS DE

LA INDUSTRIA

DEFINICION

POSICIONAMIENTO

EFECTO

INDUSTRIAEFECTO POSI-

CION RELATIVA

VENTAJA

COMPETITIVA

SUSTENTABLE

A LARGO PLAZO

DOS ETAPAS

1

2

La empresa tiene que ser la mejor de la Industria y estar en

sectores de alta rentabilidad

Retornos

Medios

del Sector

• El desempeño superior requiere que la empresa posea una ventaja

competitiva sustentable

• La ventaja competitiva no es estática sino que requiere la mejora continua

0

10

20

30

40

50

60

70

EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C

Estrategia Empresaria: Concepto

La estrategia identifica el rumbo del negocio, la dirección que debe tomar en relación al ambiente, los competidores y las características internas del mismo.

Es la forma en que se planea lograr los objetivos

ESTRATEGIA

¿dónde quiero

llegar?

Posición actual

¿Cómo llegar

hasta allí?

Concepto

La formulación de una estrategia tiene que ver

con cómo alcanzar los objetivos, cómo superar

a los rivales y cómo buscar y mantener la

ventaja competitiva.

La ventaja competitiva se determina a partir del

valor que una empresa es capaz de crear para

sus compradores.

Porter, 1999

Porter identificó tres estrategias

genéricas que podían usarse:

• Son las acciones ofensivas o defensivas

de una empresa para crear una posición

defendible dentro de una industria

• Son la respuesta a las cinco fuerzas

competitivas

Liderazgo en costos

Diferenciación

Enfoque (nicho)

ESTRATEGIAS GENÉRICAS

COMPETITIVAS (M. PORTER)

• Liderazgo en Costo– Producción a menor costo de un bien o

servicio

• Diferenciación– La búsqueda de ser únicos en su sector, de tal

forma que los clientes la perciban así y valoren esta característica

• Enfoque– Se refiere a la elección de la competencia y

selección de un segmento de clientes al que deseamos servir, con la exclusión de otros

Tipo de ventaja competitiva

que se busca

Estrategia de liderazgo

de bajo costo

Estrategia de amplia

diferenciación

Estrategia enfocada

en un bajo costo

Estrategia enfocada en la

diferenciación

NO PUEDE

HABER PROPUESTA

INTERMEDIA

Merc

ad

o o

bje

tivo

Una amplia

muestra

representativa

de los

compradores

Una segmento

limitado de

compradores

Costo más bajo Diferenciación

Opciones para lograr un desempeño superior:

* Utilizar la ventaja de bajocosto para determinar unprecio menor que el de loscompetidores y atraer a loscompetidores sensibles laprecio para incrementar susutilidades.

* Abstenerse de la reducciónde precios, limitar suparticipación de mercadoactual y utilizar la ventaja debajo costo para lograr unmargen de utilidad máselevado por cada unidadvendida.

¿Cómo lograr el liderazgo

de bajo costo?

• Hacer un trabajo mejor que

los competidores y

sustitutos en el

desempeño del proceso

interno (cadena de valor) y

en la administración de los

factores que impulsan los

costos de las mismas.

• Reformar la cadena de

valor de la empresa para

permitir que algunas

actividades que generan

costos sean eliminadas

totalmente.

Tener el costo más bajo y lograr un

volumen alto de ventas

• Se espera que esto la conduzca a obtener

utilidades por encima del promedio y

proteja de las cinco fuerzas competitivas

Competencia

por Precios

Rebaja de

utilidades

Eliminación de

competidores

ineficientes

La posición de costo total bajo requiere:

• Lograr una alta participación relativa de mercado.

• Diseño del producto que facilite su fabricación en

escala. (Economía de Escala)

• Consolidarse en segmentos masivos para

asegurar alto volumen de ventas.

• Poder realizar:– Grandes inversiones de capital en tecnología de punta.

– Poder mantener política de precios agresivos.

– Reducir los márgenes de utilidad.

¿Cuándo es atractivo usar estas estrategias?

• Cuando las preferencias de los compradores son demasiado diversas para que sean satisfechas totalmente por un producto estandarizado.

• Cuando los requerimientos son demasiado diversos para ser satisfechos por los vendedores con capacidades idénticas.

¿Cómo encontrar la

diferenciación?

• Investigación de Mercado:

Estudiar con sumo cuidado las

necesidades y la conducta de los

compradores, con el fin de saber

que es lo que consideran

importante, que es lo que piensan

que tiene un valor agregado y

cuánto están dispuestos a pagar

por eso.

• Producción/Servicio: Incluir los

atributos deseados por el

mercado-meta y desarrollar

capacidades únicas para cumplir

con los requerimientos del

comprador. (competencias/ skills)

Crearle al producto o servicio

característica/s que le permitan ser

percibido en toda la industria como

único

Las proposiciones de valor representan losatributos que las compañías proveen a travésde sus productos y servicios para crearlealtad y satisfacción en los segmentosseleccionados por la Empresa/Sector.

Propuesta de Valor

Es una propuesta que puedes hacer únicamente amiembros prospectos y a la comunidad quesirves; que por tal motivo que te aparte de lasdemás organizaciones. Frecuentemente lagente gustosamente cambia sus recursos poresa oferta

Propuesta Distintiva

La proposición de valor determina él o los segmentos demercado a los cuales la estrategia se enfoca

Determina cómo la Organización se diferenciará por simisma en esos segmentos seleccionados

La proposición de valor es el objetivo en el cual losprocesos internos de la organización son enfocados

Estrategia Clave: La Proposición de Valor

Producto o servicio que sea percibido en

toda la industria como único

• La diferenciación se considera como la barrera

protectora contra la competencia debido a la lealtad de

marca.

• Como resultado debería producir una menor sensibilidad

al precio.

• Diferenciarse significa involucrarse en actividades

costosas como:

– Investigación

– Diseño del producto

– Materiales de alta calidad, o

– Incrementar el servicio al cliente.

Enfoque

MERCADO

SegmentoObjetivo

Enfoque en Diferenciación

Enfoque en Costo

Criterio de Selección:

• Experiencia• Rentabilidad• Competencias• Potencial• Capacidad

Instalada• Competidores• Necesidades

de Clientes noatendidas

• Poca amenaza de sustitución

Concentrarse en un grupo específico

de clientes

• Se basa en la premisa de que la empresa está

en condiciones de servir a un objetivo estratégico

más reducido en forma más eficiente que los

competidores de amplia cobertura

• Como resultado, la empresa se diferencia al

atender mejor las necesidades de un mercado-

meta específico, o reduciendo costos sirviendo a

ése mercado, o ambas cosas

Actualmente se reconoce que las 3

estrategias genéricas son inestables

• Dadas las nuevas circunstancias del mercado,

se necesitan modelos más dinámicos para

concebir la ventaja competitiva.

• Las estrategias genéricas pertenecen a los

modelos estáticos de estrategia que describen a

la competencia en un momento específico.

• Fueron útiles cuando en el mundo los cambios

se daban lentamente y cuando el objetivo era

sostener una ventaja competitiva.

ESTRATEGIA DEL

OCEANO AZUL

Cómo desarrollar un nuevo

mercado donde la competencia

no tiene ninguna importancia

AUTORES: Chan KIM y Renée

Mauborgne

• Definen que el Universo Competitivo está compuesto de dos tipos de océanos:

– Océanos Rojos: Representan todas las industrias existentes en la actualidad. Es el espacio conocido del mercado y agresivamente competitivo.

– Océanos Azules: Representan todas las industrias que no existen actualmente. Es el espacio desconocido del mercado.

ESTRATEGIA DE OCÉANOS

ROJOS Y OCÉANOS AZULESESTRATEGIA DE OCÉANO ROJO

Compiten en el mercado existente; altamente agresivo (teñido de la sangre roja de la competencia) .

Las compañías tratan de superar a sus rivales a fin de llevarse una mayor participación del mercado conocido. Se explota la demanda actual

Elegir la disyuntiva entre competir por alto valor o por bajo costo (Porter)

Cuando hay rentabilidad, hay imitación (mayor oferta) y la rentabilidad disminuye.

ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL

Se crea un mercado no explotado creando y atrayendo nueva deman-da/ segmentos mercado

La competencia se hace

irrelevante

Se quiebra la relación

valor/costo

Se alinean siguiendo el

propósito de conseguir

alta diferenciación a bajo

costo

Son sectores de alta

rentabilidad

OCEANOS AZULES

En vez de tratar de superar a la competencia con el fin de obtener una porción de un mercado existente (“océano rojo”), lo mejor es buscar un “océano azul”, es decir, un mercado virgen que nadie haya tocado y que tenga el potencial de crecer.

En los océanos rojos, la competencia pone las reglas; en los océanos azules, la competencia se vuelve irrelevante.

Ir más allá de la demanda existente: los tres

niveles de no clientes

Su

Mercado

Primer

Nivel

Segundo

Nivel

Tercer

Nivel

“Aunque el universo de no clientes ofrece grandes oportunidades de

océanos azules, son pocas las compañías que logran intuir cuáles son esos

no clientes y cómo desatar su potencial.” Kim & Mauborgne

Los que “están próximos a ser no

clientes”

Los que “rehusan ser

clientes”

Los que “no se han

explorado”

© W. C. Kim & R. Mauborgne, 2005.

Dos maneras de crear los

OCEANOS AZULES

• Una es lanzar industrias totalmente nuevas, como lo hizo eBay con las subastas en línea. (Cuántas industrias existen hoy que hace 10 o 15 años no existían).

• Otra, la más común; crearla dentro de un océano rojo cuando una compañía amplía los límites de una industria existente. Son espacios de mercado no aprovechados; como hizo el Cirque du Soleil

Cirque du Soleil vs. Circo

Tradicional – Ingreso Anual

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100

200

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400

500

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1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Cirque du SoleilCirco Tradicional

El Cuadro Estratégico de Cirque Soleil

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2

3

4

5

6

Pre

cio

Estr

ella

s

Espectá

culo

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Concesio

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nes

Músic

a y

Danza

art

ístic

a

Cirque du Soleil

Circos Regionales Menores

Ringling Bros. and Barnum & Bailey

ALTO

BAJO

Los seis principios de la

estrategia del océano azul• Principios de la

formulación1.- Reconstruir las fronteras del

mercado

2.- Enfocarse en la perspectiva global, no de las cifras

3.- Ir más allá de la demanda existente

4,. Desarrollar la secuencia estratégica correcta

• Principios de la ejecución5.- Superar los obstáculos clave

de la organización

6.- Incorporar la ejecución dentro de la estrategia

•Factores de riesgo

atenuados por cada principio

Riesgo de la búsqueda

Riesgo de la planeación

Riesgo de la escala

Riesgo del modelaje de negocios

Riesgo organizacional

Riesgo de la gestión

• La empresa estará abriendo un océano

azul sólo si sus iniciativas estratégicas se

ajustan de forma satisfactoria a cada uno

de estos principios. Sin embargo, es

importante tener en cuenta que tarde o

temprano la competencia buscará imitar

todas aquellas iniciativas estratégicas de

éxito

Crear océanos azules es

cuestión de:

• simultáneamente

– reducir los costes

– elevar el valor para los compradores

• así logramos

– un salto cualitiativo

• para la empresa

– precio

– estructura de costes

• para los compradores

– utilidad

– precio

Impulsar

una

reducción

sustancial

en el

COSTO

Buscar un

salto

cuántico en

el

BENEFICIO

INNOVACION EN VALOR

• Es una lógica estratégica diferente.

• No gira alrededor de una victoria sobre la competencia.

• Objetivo: Lograr que la competencia pierda toda importancia porque se da un salto cualitativo en valor, tanto para los compradores como para la compañía, abriendo un espacio nuevo y desconocido en el mercado.

INNOVACION EN VALOR

• Es una nueva manera de pensar y ejecutar la

estrategia para crear O. A.

• Plantea, a diferencia del modelo de Porter, que

se debe conseguir la “diferenciación” y el “bajo

costo” simultáneamente.

DIFERENCIACION

VALOR CONSUM.

COSTOS

INNOVACION

EN VALOR

Herramientas y esquemas

analíticos

• ¿Cómo abrir y capturar un océano azul de

espacio sin competencia en el mercado?

• EL CUADRO ESTRATÉGICO

• EL ESQUEMA DE LAS CUATRO

ACCIONES

• LA MATRIZ “ELIMINAR-REDUCIR-

INCREMENTAR-CREAR”

HERRAMIENTAS PARA LA ESTRATEGIA DE

OCEANOS AZULES: El cuadro estratégico

• Es a la vez una herramienta de diagnóstico y un esquema práctico para construir una

estrategia contundente de océanos azules.

•El eje horizontal refleja la gama de variables en las cuales invierte la industria y alrededor de las cuales gira la competencia

• La curva de valor es el componente básico del cuadro estratégico y constituye una representación gráfica del desempeño

relativo de una compañía en lo referente a las variables de la competencia en su industria.

EL ESQUEMA DE LAS CUATRO

ACCIONES

A fin de romper la disyuntiva entre la

diferenciación y el bajo costo y crear una

nueva curva de valor, es preciso plantear

cuatro preguntas clave tendientes a

cuestionar la lógica estratégica y el

modelo de negocios de una industria.

EL ESQUEMA DE LAS CUATRO

ACCIONES

• Cuáles variables que la industria da por

sentadas se deben eliminar?

• ¿Cuáles variables se deben reducir muy por

debajo de la norma de la industria?

• ¿Cuáles variables se deben incrementar muy

por encima de la norma de la industria?

• ¿Cuáles variables se deben crear porque la

industria nunca las ha ofrecido?

El esquema de las 4 acciones

(Four Actions Framework)

Nueva Curva

de Valor

¿Qué factores se pueden

de reducir muy por

debajo del estándar de

la industria?

Reducir

¿Qué factores se

pueden eliminar en

el Sector de

importancia crítica

para los costos?

Eliminar ¿Qué factores se

pueden crear que

la industria nunca

haya ofrecido?

Crear

¿Qué factores se

pueden intensificar

más allá del estándar

de la industria?

Incrementar

©Kim & Mauborgne

LA MATRIZ “ELIMINAR-REDUCIR-

INCREMENTAR-CREAR”

• Complementa el esquema de las cuatro

acciones

• Estimula a las compañías no sólo a hacer

las cuatro preguntas del esquema sino

también a actuar con respecto a esas

cuatro preguntas a fin de crear una nueva

curva de valor.

MATRIZ: ELIMINAR-INCREMENTAR-REDUCIR-CREAR

CREAR

INCREMENTARELIMINAR

REDUCIR

ANALISIS DE 4 ACCIONES

• OBJETIVO: Crear una nueva Curva de Valor que permita diferenciación y bajo costo.

– Analizar qué variables de la industria se deben eliminar.

– Analizar qué variables de la industria se deben reducir por debajo de lo actual

– Analizar qué variables de la industria se deben incrementar por encima de lo act.

– Analizar qué variables de la industria se deben crear.

Encontrar un océano azul

• ¿Qué tienen en común Starbucks y Ford Motor Company? A primera vista, nada. Uno vende café, el otro automóviles; uno se enfoca en el servicio, el otro en el diseño y en los procesos de fabricación. Pero estas dos empresas cambiaron la trayectoria de sus sectores de un modo radical y multiplicaron el tamaño de sus mercados. Los dos son ejemplos de empresas que crearon océanos azules.

Starbucks

• Antes de Starbucks, el sector de cafeterías en EE.UU. estaba compuesto de pequeños restaurantes que ofrecían una taza “sin límite” de café, un menú de comida y servicio a la mesa; el ambiente no era muy agradable y los precios eran bajos. Starbucks reorientó este sector al ofrecer una cafetería enfocada sólo en bebidas. En Starbucks los clientes hacen cola para pedir su bebida y llevarla por sí mismos a la mesa. No hay menú de comidas.

• Parece sencillo, y lo es, pero Starbucks ofrece mucho más que una taza de café americano y autoservicio: ofrece bebidas gourmet hechas al momento y a la orden. Pero más importante: Starbucks ofrece una experiencia, un lugar para relajarse o encontrarse con amigos mientras se disfruta de un buen café o té. Su ambiente es parecido a la sala de una casa, con sofás, acceso a internet y una variedad enorme de bebidas frías y calientes; exactamente como uno lo desea. Su inversión está enfocada en el ambiente de la cafetería y en la calidad y selección de las bebidas.

Las curvas de valor para las cafeterías se

han transformado radicalmente

Elementos clave de producto, servicio, y entrega

Cafetería

Traditional

© Emercomex

Starbucks

El mapa de utilidad para los compradores identifica la gama completa de espacios de utilidad

Responsabilidad

Social

Starbucks

Diversión e

imagen

Riesgo

Conveniencia

Simplicidad

Cafetería

Trad.

Cafetería

Trad.Productividad del

cliente

DesechoManteni-

miento

Complemen-

tos

UsoEntregaCompra

Las 6 etapas del ciclo de experiencia del comprador

Las 6

pala

ncas d

e u

tili

dad

Starbucks

Starbucks

Starbucks

Starbucks

Starbucks

FORD• El sector de automóviles en EE.UU. en 1907 contaba con muchas

empresas manufactureras, cada una diseñando modelos a pedido

según los deseos del comprador. El precio promedio era 1500

dólares, o sea el doble del ingreso anual de una familia promedio. El

mantenimiento era caro y difícil, dada la falta de establecimientos

especializados en la reparación de automóviles. El mercado era

pequeño y el producto era percibido como un bien de lujo, sólo al

alcance de los ricos. La población seguía movilizándose con carrozas

a caballo.

• Henry Ford cambió radicalmente este mercado con la introducción del

modelo T en 1908, poniéndole un motor a la carroza a caballo. Por su

diseño sencillo y la innovación en los métodos de fabricación, el

automóvil ya no era un lujo exclusivamente para los ricos. Un año

después de su introducción en el mercado, un nuevo modelo T

costaba 609 dólares. En 1924 el precio había bajado a 290 dólares,

mientras que una carroza costaba 400 dólares. Quince años más

tarde, el automóvil había sustituido a la carroza a caballo como el

medio principal de transporte en el mundo.

Curva de valor del Hotel Formule 1 (en la Industria

de hoteles Europeos de bajo presupuesto)

NetJets

Clientes en la industria de la aviación:

• Ejecutivos de empresas

Se fracciona la propiedad de las

aeronavesVolvió sus ojos hacia industrias

alternativas para reconstruir las

fronteras del mercado y crear el

Océano Azul

Alternativas:•Volar en clase ejecutiva

•Volar en la 1ª clase de una aerolínea

comercial.

•Comprar su propio avión

Costos

•Recortar tiempo

•Desplazamiento punto por

punto

•Reducir contratiempos

¿A qué se debe su éxito?

•Flexibilidad.

•Reducción de tiempo de viaje.

•Ofrece una experiencia sin contratiempos.

•Mayor confiabilidad.

•Política estratégica de precios.

Pregunta estratégica:¿Por qué las empresas tendrían que elegir

entre una industria y otra?

Centrar la atención en las variables clave que

inducen a elegir entre las alternativas y eliminar

o reducir todo los demás

• Estas dos empresas lograron un salto en valor y una reducción de costos. Pero además, FMC y Starbucks hicieron crecer sus mercados al atraer nuevos grupos de clientes al sector. Ford tuvo éxito no sólo por quitarle clientes a los competidores de su sector, sino por crear una nueva demanda con los no clientes de la industria: gente que nunca antes había pensado en participar de este mercado.

Starbucks también encontró su universo de no clientes. Los jóvenes y profesionales que no consumían café llegaron a ser aficionados a las cafeterías y Starbucks desplazó a los bares como un lugar para encontrarse con los amigos.

Tanto Ford como Starbucks tuvieron éxito al identificar e invertir en los factores que eran valorados por sus clientes, y al eliminar los factores con menor o ninguna importancia. Los dos tuvieron una oferta clara y sus inversiones estuvieron dirigidas a estos factores claves. Los dos bajaron costos al no intervenir en factores que la industria daba como imprescindibles pero que no tenían un valor significativo para la mayoría de consumidores.

• En contraste, las empresas que se quedan en las sangrientas aguas de los océanos rojos siguen invirtiendo en los elementos de valor que no tienen mucha importancia para su clientes y menos para el universo de no clientes.

La mayoría de las empresas en estos océanos rojos hace benchmarking para mantenerse igual a la competencia y segmenta grupos de clientes para apropiarse de una mayor participación de mercado. Escogen entre diferenciación y bajo costo para satisfacer la demanda existente. Respetan las reglas y fronteras del sector y basan sus decisiones estratégicas en la competencia.

Como hemos visto en los casos de los ejemplos, en los océanos azules el mercado está libre de competidores. Estas empresas hicieron crecer la demanda de su sector al redefinir las fronteras de su industria. Atrajeron nuevos clientes e incrementaron la participación de los clientes existentes. Crearon una oferta de productos y servicios enfocados en las necesidades y deseos del mercado. La creación de valor acompañada de la baja en costos crea una barrera fuerte contra la competencia y asegura utilidades superiores por diez años o más.

Barrera de

la

percepción

Hay 4 barreras que inhiben la adopción de una

estrategia del Océano Azul

Statu quo

Barrera de

los

recursos

Recursos

limitados

Barrera

política

Oposición de

los varios

interesesBarrera de

la

motivación

Personal

desmotivado©Kim & Mauborgne, 2005