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1
Este documento constituye una síntesis y una exposición analítica de los
principales rubros del informe del estudio del Banco Interamericano de
Desarrollo (BID), titulado: “Diagnóstico de los sistemas de gestión de
recursos humanos en diez administraciones estatales correspondiente a
la administración pública del Estado de México”.
Su contenido se enfoca a exponer en cuadros de concentración las
observaciones emitidas en el informe, las causas que generan las
situaciones expuestas y consideradas como rubros deficitarios de la
gestión de recursos humanos, así como su vinculación a las fortalezas,
debilidades y oportunidades que se identificaron en el mismo estudio.
Cada cuadro esta complementado con comentarios y la ponderación de
las propuestas planteadas por el Banco para su mejoramiento.
Al final del documento se expone un análisis de viabilidad de las
propuesta generadas en el reporte del BID, considerando aspectos
organizativos, políticos y administrativos presentes en la realidad
institucional del Gobierno del Estado de México.
Presentación
2
Resultados del reporte – diagnóstico del BID en materia del Subsistema de Planeación de Recursos Humanos (RH)
SITUACIÓN OBSERVADA
POR EL BIDCAUSAS OBSERVADAS
ÍNDICE DE
VALORACIÓN
EJE
ESTRATÉGICO
CALIFICACIÓN
ASIGNADA
Existen normas para crear
estructuras pero no para
plantillas de personal
No hay estándares ni
procedimientos para analizar
necesidades de plantillas
No se planifican las plantillas
de personalContención del gasto
Influencia del SUTEYM en el
ingreso y ascenso escalafonario
Debilidad del mérito en el
ingreso de personal
Debilidad del catálogo de
puestos
No se dispone de sistemas con
información completa e
integrada (dispersión de
información en varios
sistemas)
Ningún sistema aglutina
información integral de la
Gestión de Recursos Humanos
Falta de vinculación e
interacción de los sistemas
existentes
Controles de acceso a la
información
3Suficiencia de personal (equilibrio
o déficit)Sin observaciones Sin causas observadas EFICIENCIA EFICIENCIA 1
4 Costo de plantillas dentro de
parámetros razonablesSin observaciones Sin causas observadas EFICIENCIA EFICIENCIA 1
El gasto de personal asciende
al 65% del gasto total del GEM
Políticas de restricción del gasto
impiden la planeación de
plantillas
Apropiado nivel educativo de
los servidores públicos
Las restricciones
presupuestales, deficiencias
de instrumentos de
organización del trabajo y
deficiencias en el ingreso,
atenúan los potenciales del
nivel educativo existente
Déficit de personal con
perfiles para roles técnicos y
de especialidad
6
Apego de políticas, decisiones y
prácticas de Gestión de RH, a un
proceso de planeación
No se tiene un proceso de
planeación para las áreas
responsables de la Gestión de
RH
Regulación normativa
excedente; falta de
instrumentos de gestión,
fragmentación de procesos
CONSISTENCIA
ESTRUCTURAL
COHERENCIA
ESTRATÉGICA0
COHERENCIA
ESTRATÉGICA1
No hay correlación entre
plantillas y cometidos del
PED y POA
SUBSISTEMAS/
ASPECTOS EVALUADOS/PUNTOS CRÍTICOS
Coherencia estratégica
1Planeación de personal según
prioridades de la organización
CONSISTENCIA
ESTRUCTURAL
SUBSISTEMA: PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
COMPETENCIA
S LABORALES3
Debilidad de los instrumentos
de organización del trabajo
Información base para la toma de
decisiones de GRH
2
Grado de conocimiento de los RH
que permiten los sistemas de
información
Falta de integralidad de los
sistemas y conectividad de
bases de datos
CONSISTENCIA
ESTRUCTURAL
CONSISTENCI
A DE
PROCESOS
1
Planificación integral de la GRH
Eficacia de la planeación
5
Afinidad entre plantillas,
conocimiento y perfil de
servidores públicos (peso del
trabajo calificado)
CAPACIDAD
FUNCIONAL
3
No obstante que el diagnóstico realizado por el BID señala la falta de planeación de plantillas de las
dependencias del Poder Ejecutivo del Gobierno del Estado de México (PEGEM), habrá que destacar que
las mismas operan con un un reducido número de plazas. En este sentido, se reconoce que el análisis del
Banco no manifestó observaciones por motivo de exceso de personal en el gobierno del estado.
Con respecto a la supuesta falta de correspondencia entre plantillas de personal y el Plan Estatal de
Desarrollo y sus programas, mencionada en el informe, se aclara que los criterios de definición de las
especialidades para los perfiles de puestos y el número de plazas que le corresponden, no se establecen
de manera centralizada por parte de la Subsecretaría de Administración.
En la práctica, se consideran las especialidades de los puestos y la dotación de plazas de personal, a
partir de las propuestas que las mismas dependencias presentan.
Puede haber coincidencia con el informe del BID, en relación a la falta de actualización de distintos
instrumentos de planeación (catálogo y normas de asignación de plantillas); sin embargo, se aclara que
la dotación de personal se sujeta a un estricto control y racionalidad en la aplicación de recursos
presupuestales destinados a la creación de nuevas plazas, en atención al impacto de las obligaciones
laborales que dicha medida generan en el mediano y largo plazo.
Se reconoce que en la gestión de recursos humanos del PEGEM, se presenta la falta de integración y
conectividad de los sistemas de información propios de la gestión de recursos humanos, tal como se
menciona en el informe del Banco, por lo cual se considera un área de oportunidad el que se puedan
llevar a cabo medidas de tipo técnico y de orden normativo, para que las distintas bases que concentran
los datos relacionados con la gestión de los recursos humanos puedan interactuar y/o compartirlos entre
si.
Comentarios al reporte del BID en materia del Subsistema de Planeación de RH:
SUBSISTEMA: PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
4
Ponderación de acciones
propuestas:
El orden de prioridad de las
cuatro acciones sugeridas por
el BID, constituyen en teoría el
punto de partida para
actualizar las políticas y
regulaciones en materia de
plantillas y estructuras de
organización; para concretar lo
anterior, el primer paso que se
identifica como viable en el
corto plazo es la actualización
del Catálogo de Puestos,
sustentada en estudios
específicos de perfiles de
especialidad, competencias de
desempeño, funciones reales
de los servidores públicos y
puestos. Se identifica también
con alta viabilidad que se
actualicen las políticas de
interconexión e intercambio de
datos de los sistemas de
información de RH.
Acciones propuestas por el BID en materia del Subsistema de Planeación de Recursos Humanos RH
FORTALEZAS OPORTUNIDADES ACCIÓN SUGERIDA OBJETIVOPRIORIDAD
BIDESCALÓN
Procedimiento de
creación/
modificación/
aprobación de
estructuras
Instrumentar la
planificación de
plantillas
Generar instrumentos
técnicos de
planificación de las
plantillas (estudios
técnicos de cargas
laborales y tiempos-
movimientos,
congruencia puesto
persona, matrices de
insumo-producto,
cuadros analíticos,
tablas de proyección
de escenarios)
Conformar plantillas de
personal más
pertinentes en cantidad
de servidores públicos
y perfil para responder
a los objetivos
institucionales
1 .1 ORDENACIÓN
2Grado de conocimiento de los RH que
permiten los sistemas de información
Integrar los sistemas
de información
Mejorar la
disponibilidad y
accesibilidad de la
información mediante
la construcción de un
sistema informático
integrado.
Dotar a la
administración de
información, pertinente
y confiable, sobre el
conjunto de funciones
de GRH
1.2 ORDENACIÓN
3Suficiencia de personal (equilibrio o
déficit)
Instrumentos de
política como
referencia para
la planificación
de GRH
4 Costo de plantillas dentro de
parámetros razonables
5
Afinidad entre plantillas, conocimiento
y perfil de servidores públicos (peso
del trabajo calificado)
Mejorar la eficacia de
la planificación de
GRH
Generar un proceso
integral de
planificación
integrando a las
restantes funciones de
GRH en un Plan
Estratégico de GRH
Reflejar la integralidad
de la GRH y programar
las interrelaciones entre
los diferentes
subsistemas
1.1 ORDENACIÓN
6
Apego de políticas, decisiones y
prácticas de Gestión de RH, a un
proceso de planeación
Instrumentar la
planificación integral
de GRH
Incorporar la
planificación de la
dotación (en cantidad
y perfil) a la rutina
anual de formulación
del presupuesto
Capacidad funcional.
Incrementar la
capacidad institucional
del sistema para
diseñar e implementar
políticas integradas de
GRH
1.1 ORDENACIÓN
Información base para la toma de
SUBSISTEMAS/
ASPECTOS EVALUADOS/PUNTOS
CRÍTICOS
Coherencia estratégica
1Planeación de personal según
prioridades de la organización
SUBSISTEMA: PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Eficacia de la planeación
Planificación integral de la GRH
5
Comentarios al reporte del BID en materia del Subsistema Organización del Trabajo
En materia de organización del trabajo el rubro de mayor atención contenido en el reporte del BID, es la
necesidad de actualizar la descripción del perfil de los puestos de la administración estatal. Al respecto se
menciona que no se cuenta con un Catálogo que cubra puestos generales y de confianza, con sus
respectivos perfiles de competencias de desempeño.
El mismo reporte señala que se cuenta con disposiciones legales consistentes para que la organización del
trabajo responda a las necesidades de las dependencias, lo cual significa que de manera causal, en cada
una de ellas se procura formar los perfiles de desempeño necesarios, aunque es útil reconocer que aun no
se catalogan en una norma oficial.
Resultados del reporte – diagnóstico del BID en materia del Subsistema de Organización del Trabajo
SITUACIÓN OBSERVADA
POR EL BIDCAUSAS OBSERVADAS
ÍNDICE DE
VALORACIÓN
EJE
ESTRATÉGICO
CALIFICACIÓN
ASIGNADA
7
Diseño de puestos sujeto mas a
criterios de gestión que a
consideraciones legales y otros
acuerdos
Las disposiciones legales
disponen que el trabajo se
organice con arreglo a las
necesidades de la
organización
Sin causas observadasCAPACIDAD
FUNCIONALFLEXIBILIDAD 2
Se cuenta con una estructura
de puestos del nivel 1 al 32,
con 15 grupos y 48 ramas
funcionales
No se ha completado la
descripción de puestos ni de sus
perfiles de especialidad
Catálogo desarrollado en
cédulas de descripción de
puestos para los niveles del 1
al 23
No se han actualizado los
perfiles actuales en cuanto a
funciones reales
Algunas dependencias tienen
Catálogos específicos de
puestos
No se tiene referencia
funcional para puestos de
confianza
Las cédulas de descripción de
puestos no incluyen las
competencias que les
corresponden
Las cédulas únicamente
contienen el perfil funcional,
de escolaridad, de
capacitación y de los
requisitos formales de
ocupación de puestos
No se han establecido las
competencias genéricas y
específicas de cada puesto
Calidad de la estructura de puestos
8
Clasificación y jerarquía de
puestos sujeta a criterios
racionales según requerimiento
del entorno organizativo
CONSISTENCIA
ESTRUCTURAL
SUBSISTEMA: ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
SUBSISTEMAS/
ASPECTOS EVALUADOS/PUNTOS CRÍTICOS
Flexibilidad del diseño de puestos y
9
Los perfiles incluyen las
competencias clave de
desempeño de puestos
Las competencias se han
desarrollado en atención a
requerimientos de capacitación.
Hace falta que se formalicen en
el catálogo de puestos
CAPACIDAD
FUNCIONAL
COMPETENCIA
S LABORALES1
CONSISTENCI
A DE
PROCESOS
2
No se han actualizado los
perfiles en cuanto a sus
competencias fundamentales
6
Ponderación de acciones
propuestas:
El eje de las propuestas
realizadas por el reporte del BID
es el Catálogo General de
Puestos y necesaria actualización
mediante la descripción de la
totalidad de puestos vigentes en
el gobierno del estado, incluidos
los correspondientes a mandos
medios y superiores, así como la
determinación de las
competencias de desempeño que
constituyan el principal referente
del perfil que deben poseer las
personas que ocupen los
respectivos puestos definidos y
catalogados de manera integral.
Se coincide con el reporte en
cuanto a la necesidad y urgencia
de proceder a la actualización del
Catálogo de Puestos vigente.
Acciones propuestas por el BID en materia del Subsistema de Organización del Trabajo
FORTALEZAS OPORTUNIDADES ACCIÓN SUGERIDA OBJETIVOPRIORIDAD
BIDESCALÓN
7
Diseño de puestos sujeto mas a
criterios de gestión que a
consideraciones legales y otros
acuerdos
Lograr la plena
correspondencia entre
manuales de cargos
y estructura real de
puestos
Realizar estudios de
congruencia de
catálogos-estructuras y
puesto-persona
Mejorar la alineación
entre los términos de
ambos, pares para que
la realidad institucional
se vea reflejada con la
máxima fidelidad
posible, y eso ayude a
organizar el trabajo con
1.3 ORDENACIÓN
Instrumentos de
organización del
trabajo
Atender las
limitaciones en los
instrumentos de
organización del
trabajo
Optimizar los
instrumentos de
organización del
trabajo mediante
actualización funcional,
según las
necesidades de las
dependencias, la
inclusión de los
mandos medios y
superiores, la adopción
de las competencias
laborales y el
establecimiento de
indicadores de gestión
por función del puesto
Robustecer la
infraestructura técnica
de las funciones de la
GRH que apoya
(selección, inducción,
EvD y capacitación)
1.6 ORDENACIÓN
Identificar y e
incorporar las
competencias
laborales en la
descripción de puestos
Diseñar un modelo de
competencias
laborales (transversales
y técnicas)
Dotar a las
dependencias para el
desarrollo de
competencias
específicas y
adecuadas a su
realidad institucional,
que permitan precisar
los requerimientos de
perfil y optimizar la
gestión de las plantillas
a través de las misiones
de selección, inducción,
evaluación y
capacitación
1.4 ORDENACIÓN
Atender las
limitaciones en los
instrumentos de
organización del
trabajo
SUBSISTEMAS/
ASPECTOS EVALUADOS/PUNTOS
SUBSISTEMA: ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
Calidad de la estructura de puestos de
8
Clasificación y jerarquía de puestos
sujeta a criterios racionales según
requerimiento del entorno organizativo
Flexibilidad del diseño de puestos y
9Los perfiles incluyen las competencias
clave de desempeño de puestos
7
Resultados del reporte – diagnóstico del BID en materia del Subsistema Gestión del Empleo
SITUACIÓN OBSERVADA
POR EL BIDCAUSAS OBSERVADAS
ÍNDICE DE
VALORACIÓN
EJE
ESTRATÉGICO
CALIFICACIÓN
ASIGNADA
10Reclutamiento abierto de
servidores públicosSin observaciones Sin causas observadas MERITO MERITO 2
Normativamente se prevé que
se cumplan requisitos de
ingreso (conocimientos y
Existen normas estándar de
reclutamiento
No se garantiza del todo la
captación de personal idóneo
Falta de actualización de
perfiles de puestosNo se cuenta con referentes
actualizados de perfiles de
puestos que incluyan
competencias requeridas
Falta de competitividad del
proceso de selección
No se tiene como práctica
generalizada realizar
convocatorias abiertas para la
selección de personal
Falta de lineamientos
específicos para determinar la
decisión final de elección
entre dos o mas aspirantes
seleccionados
Problemas de transparencia en
el criterio aplicado para decidir
al final la selección de uno
entre varios aspirantes
12
Selección basada en perfiles de
competencias a cubrir en los
puestos vacantes
Las pruebas de selección no
consideran el dominio de
determinadas competencias
Prevalece el criterio de
cobertura del perfil de
escolaridad y antecedentes
laborales
CAPACIDAD
FUNCIONAL
COMPETENCIA
S LABORALES1
No se cuenta con la práctica
de cambio de personal entre
áreas como resultado de una
planeación de necesidades de
la organización o de su
orientación a resultados
Prevalece la movilidad como
medio para atenuar conflictos
de tipo laboral
Las oportunidades de
movilidad por necesidades de
la organización se presentan
únicamente cuando se crean
nuevas unidades
administrativas
No se cuenta con criterios para
flexibilizar estructuras y
plantillas
14
No se presentan retiro o
superación de personal por
motivos políticos
Sin observaciones Sin causas observadas MERITO MERITO 2
15Retiro o separación por causas
establecidas en la ley
Práctica sujeta a procesos
establecidos en la legislación
laboral con una incidencia
baja de casos de despidos y
judicialización de procesos
Sin causas observadasCAPACIDAD
FUNCIONALFLEXIBILIDAD 1
CAPACIDAD
FUNCIONALFLEXIBILIDAD 1
1
Igualdad y mérito en el acceso al
11
Existen mecanismos para evitar
inequidad y favoritismos en la
contratación
MERITO MERITO
SUBSISTEMAS/
ASPECTOS EVALUADOS/PUNTOS CRÍTICOS
SUBSISTEMA: GESTIÓN DEL EMPLEO
Separación
Calidad del reclutamiento y la
Movilidad
13
Existencia de mecanismos que
permitan la movilidad del
personal según necesidades de las
áreas
8
Entre los aspectos de mayor relevancia reportados en el Informe del BID, en materia de los procesos de
reclutamiento y selección de personal que se llevan acabo en el gobierno del estado, destaca el hecho de
no contar con un procedimiento uniforme de selección que sea de carácter abierto y con una mayor
concurrencia de aspirantes.
A esto se le señala como falta de competitividad en la captación de candidatos a la función pública.
En términos formales, se reconoce que la contratación de persona está sujeta a las normas de ingreso
aplicables a trabajadores generales, en concurrencia con el SUTEYM, en tanto que la contratación de
personal de confianza es decidida por los titulares de las áreas y dependencias en que se presenta alguna
vacante.
Al respecto, el BID apunta que el procedimiento es un tanto cerrado y no considera la evaluación de
competencias de los participantes en procesos de selección, al no estar definidas las mismas en los
perfiles de puestos.
Asimismo, sus observaciones apuntan a señalar que existe una escasa movilidad de personal mediante
permutas o reubicaciones planificadas, que podrían generarse en estudios de reubicación de servidores
públicos en áreas que presenten déficit de fuerza de trabajo o de determinadas especialidades.
A manera de aclaración, se acota que del 16 de septiembre de 2011 al 31 de octubre de 2014, se incorporó
el 12.4% de las plazas de la plantilla actual, (7.5% sindicalizadas y 4.9% de confianza) de las cuales el 8.3%
corresponden a plazas magisteriales; 1.7% son de ingreso a la Comisión de Seguridad Ciudadana; y 0.75%
se asignaron a la Procuraduría General de Justicia del Estado.
El resto de plazas 1.65% del total de la plantilla constituye el total de la contratación de los servidores
públicos realizada en el presente sexenio, repartido entre 17 dependencias y 10 órganos desconcentrados.
Comentarios al reporte del BID en materia del Subsistema Gestión del Empleo:
SUBSISTEMA: GESTIÓN DEL EMPLEO
9
Ponderación de acciones
propuestas:
Las propuestas del BID en este
subsistema se concentran en
generar un procedimiento de
reclutamiento y selección basado en
el mérito y con perfiles
referenciados en competencias de
desempeño. En este sentido se
considera plausible que, de manera
gradual y en determinados puestos
y áreas, con requerimientos de
personal especializado, la selección
pueda normalizarse en los términos
sugeridos por el Banco.
Se considera un área de
oportunidad definir políticas
específicas para promover la
movilidad voluntaria del personal en
áreas afines a sus funciones, así
como en el caso de puestos con
vulnerabilidad en materia de
responsabilidades y riesgo de
prácticas de corrupción; también
puede promoverse el intercambio
temporal entre puestos y áreas con
especialidades complementarias,
entre otras posibilidades.
Acciones propuestas por el BID en materia del Subsistema Gestión del Empleo
FORTALEZAS OPORTUNIDADES ACCIÓN SUGERIDA OBJETIVOPRIORIDAD
BIDESCALÓN
10Reclutamiento abierto de servidores
públicos
Incorporar la
evaluación por
competencias
Incluir en los
concursos de ingreso,
la evaluación de las
competencias
Incorporar elementos a
las pruebas de
selección, que ayuden a
seleccionar al
postulante mas idóneo
2.2 GARANTÍAS
Dar lugar formal a la
selección meritocrática
Garantizar la oposición
de méritos en los
procesos de selección,
asegurando la
participación de por
lo menos tres
postulantes en cada
vacante por cubrir.
Asegurar la cobertura
mas idónea del puesto
e ir conformando una
lista de elegibles para
procesos de selección
2.1 GARANTÍAS
12
Selección basada en perfiles de
competencias a cubrir en los puestos
vacantes
13
Existencia de mecanismos que
permitan la movilidad del personal
según necesidades de las áreas
Promover la
transferencias de
servidores públicos
Promover la
planeación y uso de
las transferencias
geográficas y
funcionales del
personal.
Lograr plantillas
equilibradas y flexibles,
capaces de responder
en tiempo y forma, a
los dinámicos desafíos
de la administración
1.7 ORDENACIÓN
14No se presentan retiro o superación de
personal por motivos políticos
15Retiro o separación por causas
establecidas en la ley
SUBSISTEMAS/
ASPECTOS EVALUADOS/PUNTOS
Existen mecanismos para evitar
inequidad y favoritismos en la
contratación
SUBSISTEMA: GESTIÓN DEL EMPLEO
Igualdad y mérito en el acceso al empleo
11
Calidad del reclutamiento y la selección
Movilidad
Separación
10
Comentarios al reporte del BID en materia del Subsistema de Gestión del Rendimiento
En lo que concierne a los señalamientos del reporte del BID en materia de evaluación del rendimiento (o
desempeño) de los servidores públicos, el documento señala un déficit en esta materia, tanto en lo que
respecta a la cobertura del actual sistema de evaluación del desempeño, así como en la desactualización
de su método, al no considerar referentes basados en competencias de desempeño.
Por este motivo el informe reporta que la información que se genera no es relevante y no se encuentra
vinculada con aspectos propios del desarrollo del personal como puede ser la capacitación.
Resultados del reporte – diagnóstico del BID en materia del Subsistema Gestión del Rendimiento
SITUACIÓN OBSERVADA
POR EL BIDCAUSAS OBSERVADAS
ÍNDICE DE
VALORACIÓN
EJE
ESTRATÉGICO
CALIFICACIÓN
ASIGNADA
16
Existencia y funcionalidad de
parámetros de rendimiento y
desempeño de los servidores
públicos, acordes con los
objetivos y metas establecidos
No se definen objetivos y
metas de desempeño y/o
rendimiento por puesto
Falta de parámetros para
determinar el tipo de
desempeño o rendimiento
esperado de los servidores
públicos
CAPACIDAD
FUNCIONAL
EFICIENCIA
INCENTIVADO
RA
0
17Apoyos para dirigir el rendimiento
de las personasSin observaciones Sin causas observadas
CAPACIDAD
FUNCIONALFLEXIBILIDAD 1
Aplicación semestral de ED
para trabajadores de niveles 1
a 23
El puntaje obtenido no tiene
vinculación con sistemas de
estímulos o compensaciones
ED con escasa cobertura de
parámetros
Evaluación formal pero no
sustantiva
No genera información
relevante
Existe una evaluación
institucional de cumplimiento
de objetivos y metas
programáticas, pero no está
vinculada a la ED
Planificación del rendimiento
18Evaluación del desempeño sujeta
a estándares de rendimiento
La ED presenta: una cobertura
parcial ; no está orientada a
resultados; no se realimenta la
evaluación intermedia;
instrumento no diferenciado por
puestos; predominio de la visión
del evaluador; escaso
compromiso con la evaluación;
falta de conexión con la
capacitación
SUBSISTEMA: GESTIÓN DEL RENDIMIENTO
SUBSISTEMAS/
ASPECTOS EVALUADOS/PUNTOS CRÍTICOS
CAPACIDAD
FUNCIONAL
EFICIENCIA
INCENTIVADO
RA
2
11
Ponderación de acciones
propuestas:
Con respecto a la gestión del
rendimiento, el informe del BID
propone que se desarrolle un
sistema de evaluación del
desempeño que considere al
menos los siguientes elementos
metodológicos: Establecer un
sistema de objetivos y metas
individuales que constituyan un
referente central de la valoración
de resultados; desarrollar
instrumentos de evaluación por
tipo de puestos e incluir en la
misma a personal ubicado en
niveles del 24 al 37; y promover la
aplicación de la información que
se genera en las evaluaciones
intermedias y anuales, en
diferentes aspectos de la gestión
de los recursos humanos,
especialmente en lo relacionada
con la capacitación.
Acciones propuestas por el BID en materia del Subsistema Gestión del Rendimiento
FORTALEZAS OPORTUNIDADES ACCIÓN SUGERIDA OBJETIVOPRIORIDAD
BIDESCALÓN
16
Existencia y funcionalidad de
parámetros de rendimiento y
desempeño de los servidores públicos,
acordes con los objetivos y metas
establecidos
Atender las
limitaciones en los
instrumentos de
organización del
trabajo,
establecimiento de
objetivos y metas
individuales
Diseñar un instrumento
de EvO apto para
evaluar los diferentes
segmentos o
agrupamientos de
puestos, de acuerdo a
su especificidad
Mejorar la riqueza de la
información sobre el
rendimiento de los
servidores públicos,
mediante un
instrumento que
distinga las
características
diferenciales de los
3.5 EFECTIVIDAD
17Apoyos para dirigir el rendimiento de
las personas
Desarrollar
instrumentos estándar
de EvO
Extender la EvO a los
mandos medios y
superiores (niveles 24
a 37).
Incluir la totalidad de
los puestos en el
enfoque por resultados.
3.1 EFECTIVIDAD
Diseñar una
metodología de
fijación de objetivos y
metas de gestión,
como parámetros de la
evaluación del
desempeño
Acotar el espacio para
la subjetividad/
discrecionalidad /
inequidad en la
evaluación del
rendimiento individual
1.5 ORDENACIÓN
Mejorar la utilización
de las evaluaciones
intermedias de
desempeño (Mérito)
Promover el uso de las
evaluaciones
intermedias de
desempeño
Instaurar una instancia
de medición de
avances y desvíos en el
rendimiento
programado
3.6 EFECTIVIDAD
Sistema de
evaluación de
objetivos y metas
institucionales
SUBSISTEMAS/
ASPECTOS EVALUADOS/PUNTOS
Planificación del rendimiento
18Evaluación del desempeño sujeta a
estándares de rendimiento
SUBSISTEMA: GESTIÓN DEL RENDIMIENTO
12
Comentarios al reporte del BID en materia del Subsistema de Gestión de la Compensación
El señalamiento de la falta de competitividad de los sueldos para niveles limítrofes entre personal de
confianza, de estructura y de puestos generales, es la principal observación que se expone en el informe
del BID.
Al respecto, se puede coincidir en la sobre posición de las fronteras salariales de los trabajadores
generales con los servidores públicos de los niveles básicos de estructura, ya que, en efecto, el paquete
de prestaciones del que goza el personal sindicalizado tiende a generar distorsiones en el monto de la
retribución final de ambos niveles.
Resultados del reporte – diagnóstico del BID en materia del Subsistema Gestión de la Compensación
SITUACIÓN OBSERVADA
POR EL BIDCAUSAS OBSERVADAS
ÍNDICE DE
VALORACIÓN
EJE
ESTRATÉGICO
CALIFICACIÓN
ASIGNADA
Buena competitividad de
mercado
Se presentan problemas en la
inequidad de compensación y
prestaciones entre puestos
generales y puestos de
confianza
20Grado de competitividad de los
costos de la remuneraciónNo se cuenta con información
Se presupone que los costos de
la remuneración son mas
abultados que los que ocurren
en el sector privado
EFICIENCIA EFICIENCIA 1
Se cuenta con mecanismos
orientados al estimulo del
esfuerzo, rendimiento y
desarrollo de competencias
Existen expectativas por
formar parte del sector
público en razón de sus
remuneraciones
No se puede medir la eficacia
de los instrumentos
complementarios de la
remuneración
Existencia de tabuladores por
grupo de puestos
Distorsión de la curva salarial
por el paquete complementario
de prestaciones para puestos
del nivel 1 al 23
Existencia de políticas de
contención del crecimiento
injustificado de plazas
Distorsión de la equidad
remunerativa entre puestos
generales y de confianza
Competitividad
19Adecuación de la estructura de la
remuneración
Falta de competitividad de la
remuneración de puestos de
confianza
CAPACIDAD
FUNCIONAL
COMPETENCIA
S LABORALES
SUBSISTEMA: GESTIÓN DE LA COMPENSACIÓN
SUBSISTEMAS/
ASPECTOS EVALUADOS/PUNTOS CRÍTICOS
3
Baja transparencia en la
asignación de retribuciones
especiales
2
Eficiencia
Eficacia
21
Grado en que la remuneración
estimula el esfuerzo, rendimiento
y desarrollo de los servidores
públicos
No se evalúa de manera
objetiva el rendimiento de las
personas ni el cumplimiento de
objetivos de gestión o la eficacia
de la capacitación.
CAPACIDAD
FUNCIONAL
EFICIENCIA
INCENTIVADO
RA
2
22
Decisiones en materia de
remuneración sujeta a criterios
preestablecidos y parámetros del
diseño estructural de la
organización
CONSISTENCIA
ESTRUCTURAL
CONSISTENCI
A DE
PROCESOS
13
Ponderación de acciones
propuestas:
Con respecto a la gestión de la
compensación, aunque en términos
teóricos y metodológicos puede ser
objeto de nivelaciones o de la
apertura de mejores escalones de
retribución en el mismo puesto
(mediante movimientos
horizontales), la circunstancia por la
que atraviesa el país y en especial el
gasto público de las entidades
federativas, no permite proyectar en
el corto plazo mayores arreglos a los
niveles actuales.
En consideración de alguna medida
viable, puede plantearse que al
mejorarse el sistema de evaluación
del desempeño y las acciones de
profesionalización con mecanismos
tales como la certificación de
servidores públicos, podrían
generarse estímulos extraordinarios
no etiquetados al salario, los cuales
podrían proyectarse a un mediano
plazo.
Acciones propuestas por el BID en materia del Subsistema Gestión de la Compensación
FORTALEZAS OPORTUNIDADES ACCIÓN SUGERIDA OBJETIVOPRIORIDAD
BIDESCALÓN
19Adecuación de la estructura de la
remuneración
Competitividad
salarial
Atender la
competitividad salarial
heterogénea
Armonizar la política
remunerativa
Reducir la actual
inequidad vertical que
opera en el empalme
crítico entre los
puestos de base
(niveles mas altos) y los
de confianza (niveles
mas bajos)
3.7 EFECTIVIDAD
20Grado de competitividad de los costos
de la remuneración
Desarrollar
mecanismos de
promociones
horizontales
Desligar los
incentivos económicos
de los resultados de
la evaluación del
desempeño
Evitar la captura de los
incentivos ( por
calificaciones no
transparentes) hasta en
tanto exista madurez
instrumental y de
aplicación de la
evaluación del
desempeño
3.2 EFECTIVIDAD
Diferenciación
de tabuladores
salariales y
definición de
rangos
Reducir la inequidad
salarial vertical
Competitividad
Eficiencia
SUBSISTEMA: GESTIÓN DE LA COMPENSACIÓN
SUBSISTEMAS/
ASPECTOS EVALUADOS/PUNTOS
Eficacia
21
Grado en que la remuneración estimula
el esfuerzo, rendimiento y desarrollo de
los servidores públicos
22
Decisiones en materia de remuneración
sujeta a criterios preestablecidos y
parámetros del diseño estructural de
la organización
14
Resultados del reporte – diagnóstico del BID en materia del Subsistema Gestión del Desarrollo
SITUACIÓN OBSERVADA
POR EL BIDCAUSAS OBSERVADAS
ÍNDICE DE
VALORACIÓN
EJE
ESTRATÉGICO
CALIFICACIÓN
ASIGNADA
23
Criterios y mecanismos de
promoción vinculados al
rendimiento, potencial y
desarrollo de competencias
Sin observaciones
No existen mecanismos de
promoción vertical sujeta a
criterios de rendimiento, mérito
o de otro tipo
CAPACIDAD
FUNCIONAL
EFICIENCIA
INCENTIVADO
RA
2
Existencia de un escalafón y
su operación mediante
concursos
La evaluación del desempeño
no ofrece indicadores objetivos
para calificar los méritos de una
promoción
Prevalece el criterio de titulares
de dependencias para la
selección de personal de
puestos de confianza
Distorsiones de la curva salarial
desincentivan la ocupación de
puestos de confianza
25
Grado en que la formación apoya
el desarrollo de aprendizajes
colectivos
Sin observaciones Sin casusas observadasCAPACIDAD
FUNCIONAL
COMPETENCIA
S LABORALES3
26
La formación y su inversión se
realiza con sustento en
diagnósticos de necesidades de
capacitación
Sin observaciones Sin casusas observadasCONSISTENCIA
ESTRUCTURAL
COHERENCIA
ESTRATÉGICA3
La capacitación es una de las
funciones más solidas en la
GRH del GEM
Se lleva a cabo el
levantamiento anual del DNC
El programa anual de
capacitación se basa en los
resultados del DNC
Se cuenta con convenios
activos con instituciones
educativas
Se evalúa tanto la satisfacción
del usuario como el
desempeño del instructor, así
como la eficacia del servidor
público una vez que fue
capacitado
No se tiene plena conexión
entre la capacitación y la
organización del trabajo
No se tiene una conexión
eficiente entre capacitación y
la evaluación del desempeño
Eficacia y calidad del sistema de
24
Existencia de formas de ascenso
alternativas de promoción vertical
entre puestos y jerarquías
CAPACIDAD
FUNCIONALFLEXIBILIDAD
SUBSISTEMA: GESTIÓN DEL DESARROLLO
SUBSISTEMAS/
ASPECTOS EVALUADOS/PUNTOS CRÍTICOS
0
No existen criterios y reglas
formales para las promociones
de personal de confianza
Eficacia y calidad de la formación y
capacitación
27
La formación está sujeta a
evaluación de sus resultados e
impactos
Prioridad de la capacitación
establecida en el PED y
fortalecimiento del IPSP
EFICIENCIA EFICIENCIA 3
15
En lo que respecta a las alternativas de promoción y desarrollo de los servidores públicos, el informe
del BID destaca que únicamente los trabajadores generales cuentan con un sistema escalafonario; sin
embargo, este no considera parámetros tales como el dominio de competencias ni los resultados de la
evaluación del desempeño.
Por otra parte, se evidencia que los trabajadores de confianza no cuentan con mecanismos de
promoción vertical sustentada en el merito o en las capacidades demostradas, ni en resultados de
procesos de profesionalización.
Se reporta que no se tienen incentivos salariales que haga atractiva la ocupación de puestos de
confianza con mayor responsabilidad, entre los niveles de mayor categoría de los servidores públicos
que ocupan puestos sindicalizados, en la medida que las prestaciones del personal sindicalizado elevan
el nivel de la retribución por encima del que corresponde a puestos de estructura básica.
En contraste con estas tendencias, que se juzgan en el reporte del BID como deficitarias, se destaca
que en materia de gestión de la formación y desarrollo, como elemento sustantivo de la
profesionalización, se cuenta con una notable oferta de capacitación y una consolidada capacidad para
generar programas en atención a los requerimientos de los servidores públicos y de las propias
dependencias del poder ejecutivo.
No obstante esta evidencia, calificada como destacada, en el mismo reporte se señala que la
evaluación del desempeño no constituye un insumo que permita orientar la capacitación, con base en
los resultados individuales de la evaluación de servidores públicos.
Comentarios al reporte del BID en materia del Subsistema Gestión del Desarrollo:
16
Ponderación de acciones
propuestas:
Destacan como propuestas con un
relativo margen de viabilidad las
siguientes:
• Mejorar el sistema de evaluación
del desempeño; utilizar de manera
sistemática sus resultados en los
concursos escalafonarios y como
insumo referencial de los
programas de capacitación, a
efecto de orientarlos a mejorar la
productividad en el puesto y los
resultados de los servidores
públicos.
• Desarrollar de manera paulatina
mecanismos de ocupación de
plazas en puestos de confianza,
sujetos a concursos o
convocatorias abiertas de
selección.
• Promover un sistema de
incentivos a la profesionalización
de personal de puestos básicos de
estructura.
Acciones propuestas por el BID en materia del Subsistema Gestión del Desarrollo
FORTALEZAS OPORTUNIDADES ACCIÓN SUGERIDA OBJETIVOPRIORIDAD
BIDESCALÓN
23
Criterios y mecanismos de promoción
vinculados al rendimiento, potencial y
desarrollo de competencias
Desarrollar
mecanismos de
promociones verticales
y horizontales
Diseñar una estructura
fortalecida con
promociones
horizontales o en el
puesto
Ampliar la oferta de
incentivos posibilitando
la promoción en el
puesto, sin necesidad
de incrementar la
autoridad formal o
jerárquica del servidor
público
3.9 EFECTIVIDAD
Orientación a
resultados en los
concursos de
ascenso
Fortalecer la
orientación a
resultados en la
aplicación de los
concursos
escalafonarios.
Ampliar la oferta de
incentivos,
posibilitando la
promoción en el puesto
sin necesidad de
incrementar la
autoridad formal o
jerárquica del servidor
público
3.3 EFECTIVIDAD
Desarrollar
mecanismos de
desarrollo laboral para
el personal de
confianza
Diseñar incentivos de
desarrollo profesional
de los servidores
públicos de confianza
Incentivar el buen
desempeño y la
jerarquización del
servidor público,
mediante el
aprovechamiento de las
restantes funciones de
la GRH fortalecidas
3.4 EFECTIVIDAD
25Grado en que la formación apoya el
desarrollo de aprendizajes colectivos
26
La formación y su inversión se realiza
con sustento en diagnósticos de
necesidades de capacitación
Modalidades de
capacitación
Detección de
necesidades de
capacitación
Convenios de
colaboración
para capacitar
Evaluaciones de
la capacitación
Establecer la conexión
entre la capacitación
y la EvO
Reforzar la conexión
entre la evaluación
del desempeño y la
capacitación, utilizando
los resultados de la
primera en la
definición de la
segunda
Aprovechar la
potencialidad de la
evaluación, como
insumo de planes de
capacitación
estratégicos
3.8 EFECTIVIDAD
SUBSISTEMAS/
ASPECTOS EVALUADOS/PUNTOS
SUBSISTEMA: GESTIÓN DEL DESARROLLO
Eficacia y calidad del sistema de
24
Existencia de formas de ascenso
alternativas de promoción vertical
entre puestos y jerarquías
Eficacia y calidad de la formación y
27La formación está sujeta a evaluación
de sus resultados e impactos
17
Comentarios al reporte del BID en materia del Subsistema de Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales
En este subsistema, se reporta por parte del BID que no se cuenta con un sistema o mecanismo que evalúe y
atienda los requerimientos de clima laboral en las dependencias del poder ejecutivo. Al respecto, se observa que
dicha apreciación debe matizarse, en la medida que cada instancia promueve diferentes acciones de mejora de
sistemas y procesos internos que, en muchos casos incluyen el factor de las relaciones humanas e institucionales.
Como elemento de contraste a la apreciación del BID, en el propio reporte se menciona que no se identifican
conflictos notorios en materia de las relaciones laborales, lo cual es también denotativo de un relativo equilibrio
en el clima laboral general que se vive entre los servidores públicos, áreas de trabajo, relaciones institucionales y
las autoridades del poder ejecutivo del estado.
Resultados del reporte – diagnóstico del BID en materia del Subsistema Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales
SITUACIÓN OBSERVADA
POR EL BIDCAUSAS OBSERVADAS
ÍNDICE DE
VALORACIÓN
EJE
ESTRATÉGICO
CALIFICACIÓN
ASIGNADA
28
Aplicación de medios para valorar
de manera periódica el clima
laboral
Sin observaciones Sin casusas observadasCAPACIDAD
INTEGRADORA
CAPACIDAD
INTEGRADORA1
No se cuenta con
instrumentos de gestión del
clima laboral
No se tienen formalizados de
manera estándar las normas de
uso de los canales de
comunicación interna
La gestión del clima laboral no
es una función prioritaria
Prevalecen vías informales de
comunicación y el efecto de su
uso
30Relaciones laborales orientadas a
la transacción y la concertaciónSin observaciones Sin casusas observadas
CAPACIDAD
INTEGRADORA
CAPACIDAD
INTEGRADORA2
31 Conflictividad laboralLa conflictividad laboral no es
excesiva
Se mantiene una relación de
negociación con la
representación sindical
CAPACIDAD
INTEGRADORA
CAPACIDAD
INTEGRADORA2
Gestión del clima laboral y la
29
Existencia y aplicación de
instrumentos de comunicación
para reforzar el compromiso de
los servidores públicos
CAPACIDAD
INTEGRADORA
CAPACIDAD
INTEGRADORA
SUBSISTEMAS/
ASPECTOS EVALUADOS/PUNTOS CRÍTICOS
SUBSISTEMA: GESTIÓN DE LAS RELACIONES HUMANAS Y
SOCIALES
0
Gestión de las relaciones laborales
18
Acciones propuestas por el BID en materia del Subsistema Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales
Ponderación de acciones
propuestas:
No obstante que en el Subsistema
de Gestión de las Relaciones
Humanas no se sugieren acciones de
mejora en materia de clima laboral o
relaciones institucionales, es posible
generar medios de motivación del
personal mediante los programas
generales de capacitación vigentes
que fortalecen el trabajo en equipo,
la comunicación, la gestión y
resolución de conflictos y los valores
aplicados al incremento de la
calidad del servicio público y
atención a la ciudadanía, entre otros.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES ACCIÓN SUGERIDA OBJETIVOPRIORIDAD
BIDESCALÓN
28Aplicación de medios para valorar de
manera periódica el clima laboral
29
Existencia y aplicación de
instrumentos de comunicación para
reforzar el compromiso de los
servidores públicos
30Relaciones laborales orientadas a la
transacción y la concertación
31 Conflictividad laboral
Cooperación
entre gobierno y
sindicato
SUBSISTEMAS/
ASPECTOS EVALUADOS/PUNTOS
SUBSISTEMA:
GESTIÓN DE LAS RELACIONES HUMANAS Y SOCIALES
Gestión del clima laboral y la
comunicación
Gestión de las relaciones laborales
19
Resultados del reporte – diagnóstico del BID en materia del Subsistema Organización de la Función de Recursos Humanos
SITUACIÓN OBSERVADA
POR EL BIDCAUSAS OBSERVADAS
ÍNDICE DE
VALORACIÓN
EJE
ESTRATÉGICO
CALIFICACIÓN
ASIGNADA
No se cuenta con una política
de fortalecimiento de la
función directiva
No existen mecanismos para la
formación de carreras
administrativas
Se plantea un avance de la
profesionalización con base
en la certificación de
competencias
Resistencias para el
establecimiento del servicio civil
de carrera
Operación parcial de
instrumentos propios de la GRH
CONSISTENCIA
ESTRUCTURAL
CONSISTENCIA
DIRECTIVA3
Se presentan debilidades en
materia de planeación de
plantillas
Desactualización de catálogos
de puestos
Inconsistencias en el sistema
de selección de personal
Deficiencias del Sistema de
Evaluación del Desempeño
Institucionalidad del sistema de GRH
33
Percepción de las funciones y
operación de las áreas
responsables de la GRH
Visión integral de los RH por
parte de la Subsría de Admón.
Alto grado de centralización de
funciones
Rezagos en la gestión de
clima laboral
Responsabilización de los directivos
32Grado de responsabilización de
directivos
CONSISTENCIA
ESTRUCTURAL
CONSISTENCIA
DIRECTIVA1
SUBSISTEMA:
ORGANIZACIÓN DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
SUBSISTEMAS/
ASPECTOS EVALUADOS/PUNTOS CRÍTICOS
20
En este rubro, el reporte del BID reconoce la posición rectora de la Subsecretaría de Administración
como ente normativo, de gestión y de impulso al desarrollo y profesionalización de los servidores
públicos. Sin embargo, destaca la necesidad de fortalecer el trabajo y funciones de las Delegaciones y
Coordinaciones Administrativas de dependencias y órganos desconcentrados, las cuales no han
desarrollado a plenitud las capacidades de planeación, previsión de requerimientos de desarrollo
institucional de los recursos humanos y generación de información estratégica para la
profesionalización, entre otros rubros.
Como elemento fundamental de las propuestas del BID, destaca su señalamiento de la necesidad de
que las funciones sustantivas de la gestión de recursos humanos, tales como la evaluación del
desempeño, la selección y la capacitación sean atendidas por parte de una instancia con mayor
autonomía técnica, como puede ser el Instituto de Profesionalización, dejando los aspectos laborales,
administrativos, salariales y de política global en materia de plantillas, estructura y ocupación de plazas
en la actual Dirección General de Personal.
En el mismo sentido de consolidar capacidades institucionales para una gestión moderna de los
recursos humanos y su profesionalización, el BID destaca la necesidad de impulsar un programa
integral de formación de directivos, con miras al logro de una mayor profesionalización, que de una u
otra forma se ha convertido en un camino alterno al servicio civil de carrera, para el cual, no se cuenta
con elementos propicios, como son los recursos financieros, para su establecimiento en los tiempos
actuales.
Comentarios al reporte del BID en materia del Subsistema Organización de la Función de Recursos Humanos:
21
Acciones propuestas por el BID en materia del Subsistema Organización de la Función de Recursos Humanos
Ponderación de acciones
propuestas:
Con respecto al subsistema de
organización de los recursos
humanos, se encuentra viabilidad en
las siguientes propuestas generadas
en el reporte del BID.
• Organizar e impartir un programa
de formación de directivos (con
base en competencias de
desempeño)
• Establecer una organización
funcional de las Delegaciones y
Coordinaciones, fortaleciendo sus
atribuciones y vinculándolas a
procesos de planeación y
evaluación de los recursos
humanos a su cargo.
• Promover programas piloto de
mejoramiento del clima laboral en
diversas dependencias del poder
ejecutivo.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES ACCIÓN SUGERIDA OBJETIVOPRIORIDAD
BIDESCALÓN
32Grado de responsabilización de
directivos
Mejorar la
comunicación con las
CA y su capacidad de
implementación de
funciones de GRH
Implantar de lleno el
enfoque estratégico e
integrado de GRH
Proporcionar al plan
estratégico de la SsA,
un enfoque moderno y
amplio, que considere
de modo sistemático al
conjunto de funciones
de GRH
1.1 TRANSVERSAL
Dotar de capacidades
de implementación a
las CA mediante
planes de
fortalecimiento,
transferencia de
conocimientos/tecnolo
gías y asistencia
técnica permanente de
parte del órgano
rector
Contar con unidades
mas fuertes con
capacidad de
planificación y
ejecución, que
contribuyan al éxito de
las políticas y
directrices formuladas
por la entidad rectora
1.1 TRANSVERSAL
Asignar al IPSP la
gestión de funciones
complejas:
capacitación,
evaluación del
desempeño, gestión
por competencias
Optimizar la
distribución de roles al
interior de la SsA,
reservando para la DGP
la gestión de las
nóminas y asignando al
IPSP las funciones mas
vinculadas a la gestión
del desempeño
1.1 TRANSVERSAL
Generar programas
para el mejoramiento
de la función directiva
Diseñar una política
específica de
fortalecimiento de la
función directiva
(ingreso competitivo
por mérito, acuerdo de
objetivos de gestión,
incentivos monetarios y
no monetarios) como
recurso de alto impacto
en la capacidad de
producción de las
dependencias
Fortalecer un segmento
de puestos
relativamente escasos
en cantidad, pero
altamente estratégicos
para la administración
1.1 TRANSVERSAL
Desarrollar la gestión
del clima laboral
a) Diseñar planes de
mejora derivados de
los diagnósticos de
clima laboral.
Contar con información
sistemática sobre las
percepciones de los
servidores públicos, en
una amplia variedad de
temas institucionales
que impactan en el
rendimiento personal e
institucional
3.10 EFECTIVIDAD
Mejorar la
comunicación interna
b) Diseñar
instrumentos y aplicar
rutinas de gestión de
la comunicación
interna.
Dotar a la
administración de
capacidad para
difundir la misión, los
objetivos y las metas
institucionales; así
como también para
consolidar el
sentimiento de
3.11 EFECTIVIDAD
SUBSISTEMA:
ORGANIZACIÓN DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS
SUBSISTEMAS/
ASPECTOS EVALUADOS/PUNTOS
Posicionamiento
de la SsA y
visión estratégica
e integral de
GRH y
Coordinación
entre los
órganos rectores
Responsabilización de los directivos
Institucionalidad del sistema de GRH
33
Percepción de las funciones y
operación de las áreas responsables de
la GRH
22
23
24
Viabilidad de acciones propuestas por el BID
Acciones propuestas por el BIDQue se tiene como elemento de
apoyoViabilidad política y administrativa
Rubros con requerimientos de apoyo
del BIDFinalidad de la acción propuesta
Generar instrumentos técnicos de
planificación de las plantillas
(estudios técnicos de cargas
laborales y tiempos-movimientos,
congruencia puesto persona,
matrices de insumo-producto,
cuadros analíticos, tablas de
proyección de escenarios)
Estudio de Mapeo de especialidades y
ramas de puestos en trayectorias de
profesionalización (Documento del
IPSP)
Media. Requiere vincularse a
programas de mejora continua en
proyectos piloto
XXORDENACIÓN O FUNDAMENTACIÓN
METODOLÓGICA
Mejorar la disponibilidad y
accesibilidad de la información,
mediante la construcción de un
sistema informático integrado.
Mapeo administrativo de procesos del
Sistema de Información del Instituto
de Profesionalización (referido a los
registros de información generados en
los procesos de profesionalización)
(Documento del IPSP)
Media. Requiere de la definición de
políticas de apertura o consulta del
Sistema Integral de Administración de
Recursos Humanos de la DGP
XXORDENACIÓN O FUNDAMENTACIÓN
METODOLÓGICA
Generar un proceso integral de
planificación que se adhiera a las
restantes funciones de la GRH en un
Plan Estratégico de GRH
Políticas en materia de
Profesionalización establecidas en el
PED
Media. Requiere colocar el tema en el
primer orden de la política del
gobierno del estado
XXORDENACIÓN O FUNDAMENTACIÓN
METODOLÓGICA
Incorporar la planificación de la
dotación (en cantidad y perfil) a la
rutina anual de formulación del
presupuesto
Media. El presupuesto estatal esta
siendo sometido a recorte de recursos
ORDENACIÓN O FUNDAMENTACIÓN
METODOLÓGICA
Realizar estudios de congruencia de
catálogos-estructuras y puesto-
persona
Alta. Como elemento demostrativo de
la utilidad de dichos estudios para la
proyección y negociación de plantillas
planificadas
XXORDENACIÓN O FUNDAMENTACIÓN
METODOLÓGICA
Optimizar los instrumentos de
organización del trabajo mediante
actualización funcional según las
necesidades de las dependencias,
la inclusión de los mandos medios y
superiores, la adopción de las
competencias laborales y el
establecimiento de indicadores de
gestión por función del puesto
Asignación de competencias por tipo
de puestos en el Catálogo General del
Puestos del Poder Ejecutivo del
Gobierno del Estado de México
(Documento del IPSP)
Alta. Susceptible de conciliarse como
medida administrativa útil y de tipo
estructural con la DGP
XXORDENACIÓN O FUNDAMENTACIÓN
METODOLÓGICA
25
Viabilidad de acciones propuestas por el BID
Acciones propuestas por el BIDQue se tiene como elemento de
apoyoViabilidad política y administrativa
Rubros con requerimientos de apoyo
del BIDFinalidad de la acción propuesta
Diseñar un modelo de competencias
laborales (transversales y técnicas)
Cuadro Básico de Competencias por
tipo de puestos (Documento del IPSP)
Alta. Susceptible de vincularse a
pruebas piloto
ORDENACIÓN O FUNDAMENTACIÓN
METODOLÓGICA
Promover la planeación y uso de las
transferencias geográficas y
funcionales del personal
Normatividad para la creación y
modificación de estructuras orgánicas
Alta. Pueden definirse políticas de
movilidad voluntaria de personal,
movilidad de puestos de riesgo,
cambio de ambiente de trabajo,entre
otros casos
ORDENACIÓN O FUNDAMENTACIÓN
METODOLÓGICA
Diseñar una metodología de fijación
de objetivos y metas de gestión
como parámetros de la evaluación
del desempeño
Sistema de evaluación del desempeño
por puestos (Documento del IPSP)
Alta. Requiere coordinación con la
DGPXX
ORDENACIÓN O FUNDAMENTACIÓN
METODOLÓGICA
Incluir en los concursos de ingreso
la evaluación de las competencias
Guía técnica para la elaboración de
pruebas técnicas y de conocimiento,
aplicables en procesos de selección de
personal (Documento del IPSP)
Media. Sujeta al establecimiento de
una política general en materia de
reclutamiento y selección de personal
GARANTÍAS O NORMAS
PROCEDIMENTALES
Garantizar la oposición de méritos en
los procesos de selección, asegurando
la participación de por lo menos tres
postulantes en cada vacante por
cubrir
Media. Sujeta al establecimiento de
una política general en materia de
reclutamiento y selección de personal
GARANTÍAS O NORMAS
PROCEDIMENTALES
Diseñar un instrumento de EvO apto
para evaluar los diferentes
segmentos o agrupamientos de
puestos de acuerdo a su
especificidad
Sistema de evaluación del desempeño
por puestos (Documento del IPSP)
Alta. Requiere coordinación con la
DGPXX
EFECTIVIDAD O MEJORAMIENTO
FUNCIONAL
Extender la EvO a los mandos medios
y superiores (niveles 24 a 37).
Sistema de evaluación del desempeño
por puestos (Documento del IPSP)
Media. Sujeta al establecimiento de
una política general en materia de
evaluación de directivos
EFECTIVIDAD O MEJORAMIENTO
FUNCIONAL
Promover el uso de las evaluaciones
intermedias de desempeño
Sistema de evaluación del desempeño
por puestos (Documento del IPSP)
Alta. Requiere coordinación con la
DGP
EFECTIVIDAD O MEJORAMIENTO
FUNCIONAL
Armonizar la política remunerativa
Baja. Por motivo de recortes
presupuestales proyectados para los
años siguientes
EFECTIVIDAD O MEJORAMIENTO
FUNCIONAL
26
Viabilidad de acciones propuestas por el BID
Acciones propuestas por el BIDQue se tiene como elemento de
apoyoViabilidad política y administrativa
Rubros con requerimientos de apoyo
del BIDFinalidad de la acción propuesta
Desligar los incentivos económicos
de los resultados de la evaluación
del desempeño
Media. Dependiente de la
instrumentación de un nuevo sistema
de evaluación del desempeño
EFECTIVIDAD O MEJORAMIENTO
FUNCIONAL
Diseñar una estructura con
posibilidad de promoción horizontal o
en el puesto
Tabulador por niveles salariales y
categorías de puestos
Media. Dependiente de la
disponibilidad de recursos y de
nuevas orientaciones en la política de
remuneraciones
EFECTIVIDAD O MEJORAMIENTO
FUNCIONAL
Fortalecer la orientación a resultados
en la aplicación de los concursos
escalafonarios
Baja. Requiere modificar condiciones
generales de trabajo
EFECTIVIDAD O MEJORAMIENTO
FUNCIONAL
Diseñar incentivos de desarrollo
profesional de los servidores
públicos de confianza
Programas de Profesionalización para
mandos medios ( Proyecto del IPSP)
Media. Dependiente de la
disponibilidad de recursos y de
nuevas orientaciones en la política de
remuneraciones
EFECTIVIDAD O MEJORAMIENTO
FUNCIONAL
Reforzar la conexión entre la
evaluación del desempeño y la
capacitación utilizando los
resultados de la primera en la
definición de la segunda
Mapeo administrativo de procesos
para la integración de la plataforma
electrónica (producción de datos
útiles en materia de necesidades de
Profesionalización) del Sistema de
Evaluación de Desempeño
(Documento del IPSP)
Alta. Requiere coordinación con la
DGPXX
EFECTIVIDAD O MEJORAMIENTO
FUNCIONAL
Diseñar planes de mejora derivados
de los diagnósticos de clima laboral
Media. Dependiente de políticas de la
DGPXX
EFECTIVIDAD O MEJORAMIENTO
FUNCIONAL
Diseñar instrumentos y aplicar rutinas
de gestión de la comunicación
interna
Media. Dependiente de políticas de
DGP
EFECTIVIDAD O MEJORAMIENTO
FUNCIONAL
Implantar de lleno el enfoque
estratégico e integrado de GRH
Media. Sujeta al establecimiento de
una política general en materia de
recursos humanos
TRANSVERSAL O ESTRATÉGICA
27
Viabilidad de acciones propuestas por el BID
Acciones propuestas por el BIDQue se tiene como elemento de
apoyoViabilidad política y administrativa
Rubros con requerimientos de apoyo
del BIDFinalidad de la acción propuesta
Dotar de capacidades de
implementación a las CA mediante
planes de fortalecimiento,
transferencia de
conocimientos/tecnologías y
asistencia técnica permanente de
parte del órgano rector
Diplomado en Gestión de la
Profesionalización (Inició en Julio de
2015)
Alta. Sujeta a una intervención
conjunta con la DGINNOVACIÓNTRANSVERSAL O ESTRATÉGICA
Asignar al IPSP la gestión de funciones
complejas: capacitación, evaluación
del desempeño, gestión por
competencias
Informe del Análisis del marco
normativo vigente en materia de los
sistemas de profesionalización de los
servidores públicos del Estado de
México (Documento IPSP)
Alta. Separa funciones administrativas
y de control de recursos humanos de
las funciones de planeación y
desarrollo de los servidores públicos
TRANSVERSAL O ESTRATÉGICA
Diseñar una política específica de
fortalecimiento de la función
directiva (ingreso competitivo por
mérito, acuerdo de objetivos de
gestión, incentivos monetarios y no
monetarios) como recurso de alto
impacto en la capacidad de
producción de las dependencias
públicas
Cuadro Básico de Competencias por
tipo de puestos (Documento del IPSP)
Alta. En proceso de desarrollo en el
IPSPXX TRANSVERSAL O ESTRATÉGICA
Lic. Joaquín Castillo TorresSecretario de Finanzas
Lic. Mario Alberto Quezada ArandaSubsecretario de Administración
Instituto de Profesionalización de los Servidores Públicos del Poder Ejecutivo del
Gobierno del Estado de México
Lic. Yonatán Eleuterio MichoaDirector General
Lic. Guadalupe Enríquez CandelarioDirectora de Profesionalización
Lic. Roberto Alva DíazSubdirector de Investigación y Estrategias de Profesionalización
C.P. Gabriela Ruiz GonzálezDelegada Administrativa
Directorio