UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO

FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN

DIVISIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO

PLAN DE NEGOCIOS

ALIANZAS ESTRATÉGICAS

ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO

RESUMEN EJECUTIVO Y PRESENTACIÓN DEL PLAN DE

NEGOCIOS

PROFESORA: BEATRÍZ CHAVEZ SOTO

ALUMNAS: ANA LILIA GARCÍA NIÑO

ROSA ALICIA LÓPEZ HERNÁNDEZ

GRUPO 1151

23-11-2010

Alianzas estratégicas

Concepto de alianzas estratégicas

Una alianza estratégica es un acuerdo formal entre dos o más empresas, en la que se da una colaboración estratégicamente pertinente de alguna clase, la contribución conjunta de recursos, riesgos, control compartido y dependencia mutua.

Factores de una alianza estratégica

1. Es básica para que la empresa alcance un objetivo importante.

2. Ayuda a forjar, sustentar o aumentar una competencia básica o ventaja competitiva.

3. Ayuda a bloquear una amenaza competitiva.

4. Ayuda a abrir nuevas oportunidades comerciales importantes.

5. Disminuye un riesgo significativo de una empresa.

• Las empresas de muchas industrias en todo el mundo establecen alianzas estratégicas como parte central de su estrategia general.

• En la industria de las computadoras personales (PC), las alianzas son abundantes debido a que las empresas que proveen los componentes de las PC y el software para operarlas son muchas.

• Además, sus instalaciones están dispersas en Estados Unidos, Japón, Taiwán, Singapur, Malasia y algunas partes de Europa

Las razones más comunes por las cuales las

empresas forman alianzas estratégicas

• Agilizar el desarrollo de nuevas tecnologías o productos prometedores

• Subsanar deficiencias en su propia experiencia técnica y de fabricación

• Integrar al personal y la experiencia necesaria para crear nuevos conjuntos de habilidades y capacidades

• Mejorar la eficiencia de la cadena de abastecimiento

• Obtener economías de escala en la producción y/o marketing

• Adquirir o mejorar el acceso al mercado mediante acuerdos de marketing conjunto

Hacer que funcionen las alianzas

• Los beneficios que una compañía obtiene deuna alianza estratégica parecen depender detres factores: selección del socio, estructurade la alianza y la forma como ésta semaneja.

Por qué muchas alianzas son

inestables o fracasan

• La estabilidad de una alianza depende de que los socios trabajen bien, de su éxito al responder y adaptarse a las condiciones cambiantes internas y externas, y de su disposición a renegociar los términos si las circunstancias lo exigen

Tipos principales de alianzas

• Consolidación o asociación.

Empresa A + empresa B = empresa C. En la consolidación,todos renuncian a la autoridad, todo en conjunto tomanlas decisiones, generalmente se presenta para expandirmercados y cadenas de producción, y son iguales entre sí.

Tipos principales de alianzasJoint venture.

Es una asociación entre dos empresas para alcanzar unfin específico, para el desarrollo de un proyecto másformal, el cual no tiene fecha de terminación específica,este nuevo proyecto puede ser el crear una empresa, esprobable que sea un preludio para fusionarse o parauna adquisición.

Tipos principales de alianzasCoinversión.

Es una inversión para un proyecto específico entre unao más partes en donde una vez logrado el objetivodesaparece dicha alianza.

Estrategias de fusión y adquisición

• Fusión. Es una mezcla de iguales y la compañía recién creada a menudo recibe un nombre nuevo.

• Adquisición. Es una combinación en la cual una empresa (la adquiriente) compra y absorbe las operaciones de otra (la adquirida).

La diferencia entre una fusión y una adquisición se relaciona más con los detalles de propiedad, control administrativo y acuerdos financieros que con la estrategia y ventajas competitivas.

Organización y administración

del proyecto

Políticas y Estrategias

• Las políticas son pautas para la toma dedecisiones. Sirven para gobernar la acción en elcaminar hacia un objetivo ayudando a delegar ymantener la buena relación entre las personas.

Políticas

• La política contiene un objetivo y guía agerentes y empleados a su obtención ensituaciones que exigen discreción y sensatez.

• Gracias a la política aumentan las posibilidadesde que diferentes empleados y ejecutivostomen decisiones semejantes cuando afrontenen forma independiente situaciones parecidas.

Políticas

• Las políticas aparecen en dos formas: expresas (explícitas) y tácitas (implícitas)

• Explícitas. Las políticas expresas (explícitas) son formularios escritos u orales que proporcionen a los encargados de tomar decisiones información que les ayuda a escoger entre alternativas u opciones.

• Implícitas. Las políticas implícitas difieren de las expresas sólo porque no se declaran directamente en forma oral o escrita. Se hallan dentro del patrón establecido de las decisiones.

Estrategias

• La estrategia de una compañía es el plan deacción de la administración para operar elnegocio y dirigir sus operaciones.

• La elaboración de una estrategia representa elcompromiso administrativo con un conjuntoparticular de medidas para hace crecer laorganización, atraer y satisfacer a los clientes,competir con éxito, dirigir operaciones y mejorarsu desempeño financiero y de mercado.

Estrategias

La estrategia de una compañía se trata del cómo;por ejemplo, cómo pretende crecer, cómo intentaconstruir una clientela leal y vencer a sucompetencia, cómo operará cada una de sus áreas(investigación y desarrollo, actividades de lacadena de abastecimiento, producción, ventas ymercadotecnia, distribución, finanzas y recursoshumanos), cómo mejorará su desempeño.

Estructura

Es el patrón establecido de relaciones entre loscomponentes o partes de la organización, serefiere a las formas en que las tareas de a laorganización están divididas (diferenciación) yson coordinadas (integración).

Estructura

La estructura está determinada por losestatutos de la organización, por descripción depuesto y posición y por reglas yprocedimientos.

Tiene que ver también con esquemas deautoridad, comunicación y flujo de trabajo.

Estructura formal

Se define como sigue:

• El organigrama de la organización más la descripción o guías depuestos.

• La forma en que las diversas actividades o tareas son asignadas adiferentes departamentos en la organización (diferenciación)

• La forma en la que estas tareas o actividades separadas soncoordinadas (integración).

• Las relaciones de poder, de status y jerarquías dentro de laorganización (sistema de autoridad)

• Las políticas, procedimientos y controles formales que guían lasactividades y relaciones de la gente en la organización (sistemaadministrativo).

• Organización Formal

Es la estructura planeada y el resultado de toma de decisiones explícitas.Se suele representar por medio de un esquema impreso y se incluye en los manuales de organización, descripciones de puestos y otros documentos formales. Establece un marco de referencia general y describe ciertas funciones y responsabilidades prescritas y las relaciones entre ellas.

• Organización Informal

Se refiere a los aspectos del sistema que no son planeados explícitamente, sino que surgen espontáneamente de las actividades e interacciones de los participantes. Son vitales para el funcionamiento efectivo de la organización.

Estructura organizacional

• La estructura organizacional fue diseñada para la asignación y coordinación más eficiente de las actividades.

• División del trabajo.

• Principio de jerarquía.

• Autoridad, responsabilidad y obligación.

• Tramo de control.

Organigramas

Una manera característica de describir laestructura es por medio del organigramaimpreso, en el que se especifican las redes deautoridad y comunicación formales de laorganización.

Sistemas e integración del factor humano

Las organizaciones tienen que ser productivas para que puedansatisfacer las necesidades de la sociedad. Al mismo tiempodeben ofrecer una calidad satisfactoria de vida en el trabajo.

Una organización está formada por un sistema ambientalexterno y un sistema interno de relaciones que soninterdependientes. Hay tres elementos en un sistema social:

• Actividades. Son las tareas que la gente desempeña.• Interacciones. Ocurren entre la gente en el desempeño de

estas tareas.• Sentimientos. Se desarrollan entre las personas.

Sistemas e integración del factor humano

• La organización es un sistema abierto, dinámico, constantemente en cambio y adaptación a las presiones internas y externas y se encuentra en un proceso continuo de evolución.

• La supervivencia del sistema no sería posible sin un proceso continuo de flujo de entrada, transformación y flujo de salidas.

Sistemas e integración del factor humano

La organización interna puede ser considerada como integrada por varios subsistemas importantes:

• Subsistema de objetivos y valores.

• Subsistema técnico.

• Subsistema psico-social.

• Subsistema administrativo.

Programación del proyecto

• Dos son los orígenes del método del camino crítico:

• PERT (Program Evaluation and Review Technique) desarrollado por la Armada de los Estados Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles.

• Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial.

PERT CPM

CPM

• El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del método actual, fue desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos de operación mediante la planeación adecuada de las actividades componentes del proyecto.

PERT y CPM

• Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el método del camino crítico actual, utilizandoel control de los tiempos de ejecución y los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.

Usos

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:

• Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

• Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.

• Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.

Gráfica de Gantt

• El diagrama de Gantt fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1918 y continua siendo un instrumento útil en la producción y programación de proyectos. Su simplicidad y su claro desarrollo gráfico lo han establecido como un recurso útil para los problemas simples de programación.

• El eje horizontal es el tiempo y se representa tanto la duración prevista como la verdadera de cada actividad mediante una barra de longitud adecuada. El diagrama indica también el tiempo de inicio más próximo posible para cada actividad.

Diferencia entre PERT Y CPMPERT CPM

Probabilístico. Determinístico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se tienen datos estimativos.

A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de recursos.

El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica.

Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad.

Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.

Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según la cantidad de recursos aplicados en la misma

Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista, tiempo pesimista. CPM

PERT

Pasos en el proceso de planeamiento del PERT

• Identifique las actividades y duración especifica,

• determine la secuencia apropiada de las actividades,

• construya un diagrama de red,

• determine el tiempo requerido para cada actividad,

• determine la trayectoria critica,

• Ponga al día la carta del PERT según como progresa el proyecto.

Ejemplo PERT:

Se inician los cálculos poniendo un 0 en la parte superior del primer nodo.

Recorremos el grafo en el sentido de las flechas, sumando las duraciones a los nodos de partida para obtener los valores correspondientes a los nodos de llegada, hasta encontrar algún nodo al que lleguen dos o más flechas.

En el último nodo, copiamos en la parte inferior el valor obtenido en la parte superior del nodo. A continuación, recorremos el grafo en orden inverso al indicado por las flechas, restando las duraciones de las tareas para obtener los valores correspondientes a sus nodos de origen. El proceso continúa hasta llegar a algún nodo del que partan dos o más flechas. Obsérvese que, al igual que en el recorrido inverso, se ha de tener en cuenta el signo de las duraciones al restarlas.

Así, en el caso del nodo 10 el valor obtenido es: 8 - (-2) = 8 + 2 = 10.

• Finalmente, completaremos la tabla del proyecto, en la que especificaremos los valores obtenidos (inicios mínimos y finales máximos) y calcularemos: El fin mínimo de cada tarea, a partir de su inicio mínimo y su duración: fmi = imi + di

• El inicio máximo de cada tarea, a partir de su fin máximo y su duración: IMi = FMi - di

• El margen total de cada tarea: Mi = IMi - imi o bien, Mi = FMi - fmi

• Las tareas que tengan margen 0 serán las que constituirán el (los) camino(s) crítico(s) del proyecto.

CPM

Pasos en el planeamiento el proyecto del CPM• Especifique las actividades individuales. • Determine la secuencia de esas actividades. • Dibuje un diagrama de la red. • Estime la época de la terminación para cada

actividad. • Identifique la trayectoria crítica (la trayectoria más

larga a través de la red) • Ponga al día el diagrama del CPM como progresa el

proyecto. • Especifique las actividades individuales

Árboles de decisión

• Un árbol de decisión es un recurso gráfico para analizar decisiones bajo riesgo o sea problemas en los que se han especificado las probabilidades de los estados de la naturaleza. Los árboles de decisión se crearon para usarse en problemas en los que hay una secuencia de decisiones, cada una de las cuáles conduce a uno entre varios resultados inciertos.

Ejemplo:• Se acaba de completar la fase de diseño y prueba del

producto para la nueva línea de tractores de casa y jardín de la PROTAC. La administración de más alto rango trata de decidir la estrategia adecuada que se usará en la comercialización y producción de estos artículos:

1.-Agresiva2.-Básica (B)3.-Cautelosa ©

• Retribuciones (en millones de dólares) y probabilidades

ESTADO EN LA

NATURALEZA

FUERTE DEBIL

Probabilidad

DECISIÓN 0.45 0.55

AGRESIVO 30 -8

BASICO(B) 20 7

CAUTELOSO© 5 15

Resumen ejecutivo y

presentación del plan de negocios

Plan de negocio

• El plan de negocio es necesario para dar una orientación lógica y racional a una empresa, el plan esta formado por un conjunto de decisiones de gestión que se centran en lo que hará una empresa para alcanzar el éxito, y debe ocuparse tanto de lo que hará la empresa como de la forma en que lo hará.

Resumen ejecutivo

• Es el elemento a través del cual se busca convencer a un inversionista de invertir su tiempo en revisar el plan detallado.

• El resumen ejecutivo es la primera parte o sección de un plan de negocios. Consiste en un resumen de los puntos más importantes de las demás partes del plan, por lo que debe ser puesto al inicio de éste, pero ser elaborado después de haber culminado las demás partes.

Resumen

Ejecutivo

La compañía

El producto

El mercadoAspectos

Financieros

Aspectos

administrativos

• El resumen ejecutivo debe ser de entre una y tres páginas de longitud, debe ser conciso y resaltar claramente los aspectos básicos que pueden interesar a un inversionista.

Resumen

Ejecutivo

La compañía

El producto

El mercadoAspectos

Financieros

Aspectos

administrativos

La compañía

Cuándo fue formada (breve historia)

Misión Estructura Situación actual Propósito de la compañía

­ Explotación de tecnologías particulares

­ Diseño de nuevos productos

­ Manufactura­ Mercadotecnia

Objetivos de la Compañía­ A corto plazo­ A largo plazo

Factores críticos de éxito de la compañía

Resumen

Ejecutivo

La compañía

El producto

El mercadoAspectos

Financieros

Aspectos

administrativos

El producto

• Que es lo que vendemos

• Que nos hace únicos

• Es un producto propio

• Barreras de entrada

• Etapa en que se encuentra en el ciclo de vida (prototipo, I & D, pruebas de mercado)

• Características que lo distinguen de la competencia

▫ Precio

▫ Calidad

▫ Velocidad

Resumen

Ejecutivo

La compañía

El producto

El mercadoAspectos

Financieros

Aspectos

administrativos

El mercado

• Tamaño actual

• Crecimiento actual

• Crecimiento estimado

• Porcentaje de participación proyectado por la empresa

• Clientes

• Competencia

• Ventajas competitivas

Resumen

Ejecutivo

La compañía

El producto

El mercadoAspectos

Financieros

Aspectos

administrativos

Aspectos financieros

• Proyecciones financieras mensuales, trimestrales, anuales.

• Estrategia de salida para los inversionistas (plan de contingencia).

• Requerimientos de financiamiento

• Fuentes de financiamiento contratadas y proyectadas

• Retorno potencial de la inversión

Resumen

Ejecutivo

La compañía

El producto

El mercadoAspectos

Financieros

Aspectos

administrativos

Aspectos Administrativos

• Equipo de gente requerida

• Experiencia deseada

• Fortalezas requeridas

Resumen Ejecutivo

Una vez terminado el Resumen Ejecutivo, se puede saber si es claro y efectivo mediante la siguientes acciones: • Pruebe con personas independientes a el y sin experiencia; una persona que

no esta familiarizada con lo que se esta haciendo, puede ser un amigo o familiar.

• Pídales que después de haber leído detenidamente el resumen ejecutivo, le hablen sobre el proyecto y si les causó una muy buena impresión. Con eso sabrá si los ha motivado como para que le hagan preguntas acerca del detalle y no sobre generalidades básicas.

• Solicítales que te digan clara y concisamente ¿Que les gustó del documento y que no les gustó? ¿Esta clara la propuesta? ¿Le parece interesante? ¿Cómo creen que podría mejorar el documento? ¿Existen y en cuales áreas hay dudas o escepticismo?.... etc.

NOTA: No subestime la importancia del resumen ejecutivo, trabájale duro hasta que lo tengas impecable.

Bibliografía

BACA Urbina Gabriel. (2007) Evaluación de proyectos, México 5°edición, McGraw Hill.

THOMPSON Arthur A. (2008) Administración Estratégica: Teoría y Casos. México 15° edición. Ed. McGraw Hill.

HILL, Charles W.L./JONES, Gareth R. (2002) Administración estratégica: un enfoque integrador. Ed. McGraw Hill.