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DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN LAS COOPERATIVAS A PARTIR
DE UN ENFOQUE PEDAGÓGICO PARA EL SIGLO XXI
DR. ABEL SALAS MORA
FECHA 6 DE NOVIEMBRE 2014
UN MOMENTO DE REFLEXIÓN.
UN MOMENTO CONTIGO MISMO (A)
UNA OPORTUNIDAD PARA REORIENTARSE.
ES UN MOMENTO PARA DECIDIR..
ES..
ESTA CONFERENCIA …
DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN LAS COOPERATIVAS A PARTIR DE UN ENFOQUE
PEDAGÓGICO PARA EL SIGLO XXI
PREMISAS DEL MODELO
El modelo enfatiza en el proceso transformador de las personas, su desarrollo personal y social en un contexto grupal, de equipo, en interacción dialéctica con la realidad. El modelo está profundamente comprometida y ajustado con la realidad económica, social y política de las empresas cooperativas y su transformación.
DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN LAS COOPERATIVAS A PARTIR DE UN ENFOQUE
PEDAGÓGICO PARA EL SIGLO XXI
PREMISAS DEL MODELO
Se considera en este modelo que en el proceso educativo debe ser el sujeto quien va descubriendo,
elaborando, reinventando y haciendo suyo el conocimiento.
Todo ello producto del aprendizaje
por experiencias.
DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN LAS COOPERATIVAS A PARTIR DE UN ENFOQUE
PEDAGÓGICO PARA EL SIGLO XXI
PREMISAS DEL MODELO
El grupo directivo o equipo gerencial, ocupa un lugar especial en este modelo, siendo el eje del proceso. Ellos son los dueños de
su propio proceso. Son los protagonistas principales.
DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN LAS COOPERATIVAS A PARTIR DE UN ENFOQUE
PEDAGÓGICO PARA EL SIGLO XXI
PREMISAS DEL MODELO
El Modelo basa su desarrollo con el apoyo de un Coach quién guía, inspira, acciona y es un seguidor
del proceso.
DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN LAS COOPERATIVAS A PARTIR DE UN ENFOQUE
PEDAGÓGICO PARA EL SIGLO XXI
PREMISAS DEL MODELO
Resulta imprescindible partir de las experiencias, vivencias e intereses de los
participantes, de su propio saber. Sobre la base de esta premisa promueve la
participación activa de los éstos en la ubicación y selección de los contenidos de aprendizaje y de desarrollo mediante el
método de "investigación empírica".
DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN LAS COOPERATIVAS A PARTIR DE UN ENFOQUE
PEDAGÓGICO PARA EL SIGLO XXI
PREMISAS DEL MODELO
Es un modelo autogestionario ya que se basa en la participación
activa del participante en el proceso de desarrollo educativo y se forma para la participación en
la vida social y económica orientada a resultados.
DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN LAS COOPERATIVAS A PARTIR DE UN ENFOQUE
PEDAGÓGICO PARA EL SIGLO XXI
PREMISAS DEL MODELO
En este modelo de educación los procesos comunicativos no son meros instrumentos
o estrategias del aprendizaje, sino que constituyen su esencia, centrando
su atención en el proceso de equipo y no únicamente en sus resultados, basado en la
interacción entre los sujetos y el medio social como un ecosistema.
DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN LAS COOPERATIVAS A PARTIR DE UN ENFOQUE
PEDAGÓGICO PARA EL SIGLO XXI
PREMISAS DEL MODELO
En este modelo se insiste en la democratización, en el
establecimiento de relaciones horizontales, de respeto mutuo entre los participantes, sin que el “coach”
renuncie a su papel orientador y guía del proceso.
DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN LAS COOPERATIVAS A PARTIR DE UN ENFOQUE
PEDAGÓGICO PARA EL SIGLO XXI
PREMISAS DEL MODELO
El “Coach” no es el único dueño del saber, sino quien estimula el proceso
de construcción del conocimiento y de la nueva realidad, propiciando el cambio de actitudes de acrítico en crítico, desde la
pasividad y el conformismo hasta la voluntad de asumir su destino humano
basado en competencias claves y valores
solidarios.
DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN LAS COOPERATIVAS A PARTIR DE UN ENFOQUE
PEDAGÓGICO PARA EL SIGLO XXI
PREMISAS DEL MODELO
El modelo promueve el cambio y el desarrollo organizacional basado en equipos de trabajo de
alto rendimiento.
El modelo está orientado a resultados producto de una investigación empírica apoyados en cuestionarios, entrevistas y vivencias experienciales.
El Modelo está basado en planes de trabajo concretos que promueven la forma de pensar y de actuar de los y las participantes con parámetros y resultados medibles en el corto plazo.
DESARROLLO
DEL MODELO
Modelo pedagógico: EXPERIENCIAL- CONDUCTISTA
Meta
Transformación
Organizacional
Concepción de
Desarrollo
Por etapas y libertades
individuales y de equipo
Contenidos: Intereses,
preferencias y
necesidades
Evaluación y
seguimiento
Relación Coach/Persona
Persona Activa
Metodología
Activa participativa
Desarrollar un proceso de transformación, integración y desarrollo del equipo de directivos o gerentes, enfocado hacia la maximización de sus
competencias potenciales en cada persona y de su equipo, mediante el uso de herramientas y
vivencias prácticas que le permitan mover a su equipo a un nivel superior acorde con sus
necesidades y las de la organización.
OBJETIVOS DEL MODELO
Transformar las cosas hechas en el pasado, desarrollarlas para
transformarlas en cosas mejoradas o nuevas.
OBJETIVOS DEL MODELO
LAS COMPETENCIAS DEL MODELO
LIDERAZGO
DESARROLLO INDIVIDUAL
RETROALIMENTACIÓN
CREATIVIDADINNOVACIÓN
MÉTODOS DE
TRABAJO
ORGANIZACIÓN
TRABAJO EN
EQUIPO
CONFIANZA
RESOLUCIÓNDE CONFLICTOS
RELACIONESINTERGRUPALES
CLIMACONSTRUCTIVO
COMPROMISOPERFIL
ORGANIZACIONAL
MEMBRESÍAAPROPIADA
RESPONSABILIDAD
ORIENTACIÓN A
RESULTADOS
COMPETENCIAS DEL MODELO DE DESARROLLO DE EQUIPOS DIRECTIVOS
¿CÓMO SE CONSTRUYE EL MODELO?
MÉTODO…
MODELO PEDAGÓGICO IDL:
DESARROLLO DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS
ENTREVISTAS
ANÁLISIS DE DATOS
ANÁLISIS DE DOCUMENTOS
LIDERAZGO: MODELO DE DESARROLLO DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
PRIMERA MEDICIÓN
EQUIPO
INFORME A CONTRAPARTE
PUNTO DE SALIDA
INICIO ETAPA 1
PRIMER TALLER DE
EQUIPO
PLAN INICIAL DE DESARROLLO DEL
EQUIPO
DESARROLLO ETAPA 1
SEGUNDO TALLERREVISIÓN PLAN DE DESARROLLO DE
EQUIPO
PROCESO COACHING
LÍDERES4 SESIONES
INICIOETAPA 2
SEGUNDA MEDICIÓN
PUNTO DELLEGADA
TERCER TALLERREVISIÓN DE LOS
RESULTADOS FINALES
PROCESO COACHING
EJECUTIVO 4 SESIONES
PUNTO DE LLEGADA
NUEVO PLAN DE DESARROLLO
TERCERA MEDICIÓN
Proceso: Diagnóstico, Tres mediciones al equipo; 1 taller de 8 horas y 2 de 4 horas; un plan de desarrollo de equipo; 4 horas de coaching mensuales de punto a punto,
DesignarEQUIPO LÍDER
Iniciar proceso
Control y SeguimientoUna sesión por semana
Control Y SeguimientoUna sesión por semana
DESARROLLOETAPA 2
Copyright IDL S.A.. Todos los derechos Reservados por IDL S.A.INSITITUTO PARA EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO. IDL. S,A San José, Costa Rica. Tel 00506- 8883-7000
Análisis de Estilos Motivacionales
Análisis de Estilos Motivacionales
¿CÓMO FUNCIONA EL MODELO?
CONTENIDOS DEL MODELO
DIAGNÓSTICO DE DESARROLLO DE EQUIPOS: se realizan tres evaluaciones al equipo. Se determina un punto de salida y se establece el punto de llegada.
LIDERAZGO DIRECTIVO PARA EQUIPOS DE ALTO NIVEL: Se analizan los estilos motivacionales de liderazgo del equipo DIRECTIVO. Además se fortalece el tema de liderazgo de equipos y se define plan de acción del equipo.
DESARROLLO DE EQUIPOS DIRECTIVOS: se llevan a cabo dos talleres adicionales de 4 horas cada uno con una distancia de 30 días cada uno.
COACHING EJECUTIVO PARA LÍDERES DE EQUIPOS DE ALTO NIVEL: se lleva a cabo un proceso directivo de coaching para los líderes del equipo. Se realizan sesiones de un hora por semana con las personas seleccionadas.
Coaching de equipo. Total 4 horas por mes.
Plazo: Un día solo facilitador
Plazo: Taller de 4 horas.
Plazo: Una hora por
semana. Máximo 4 personas
Plazo: Taller de 4 horas.
METODOLOGÍA: ¿CÓMO FUNCIONA EL PROCESO?
Este proceso consta de seis pasos: Primer paso: Se realiza una entrevista de 20 minutos de duración a las personas seleccionadas por la contraparte. El número de entrevistados será del 60% del total de participantes. La entrevista es personal y tarda cerca de treinta minutos por persona. Dentro de la entrevista que se desarrolla con cada persona se apoya en un cuestionario que destaca lo siguiente: • Visión compartida. • Perfil del equipo gerencial. • Perfil de la persona del equipo. • Fortalezas del equipo. • Disfuncionalidades del equipo. La información obtenida de cada entrevista se utiliza para afinar el contenido del proceso de desarrollo del equipo y guiar a los facilitadores en la escogencia del modelo que resulte pertinente cercano a los intereses del equipo. El tiempo de duración de ese proceso es de dos días. Se elabora un informe para la ejecución del taller.
5.2. METODOLOGÍA: ¿CÓMO FUNCIONA EL PROCESO?
Segundo Paso: Interpretación de la Observación La información obtenida de cada entrevista se utiliza para afinar el contenido del proceso de desarrollo del equipo y guiar a los facilitadores en la escogencia del modelo que resulte pertinente cercano a los intereses del equipo. El tiempo de duración de ese proceso es de dos días y cada entrevista tarda alrededor de 20 minutos. Se elabora un informe para la ejecución del taller y se hace un informe preliminar a la contraparte.
METODOLOGÍA: ¿CÓMO FUNCIONA EL PROCESO?
Cuarto Paso: Taller Punto de Salida En este paso se reúne todo el equipo y se ejecuta un taller de 8 horas de duración cuyos contenidos se ajusta a las necesidades básicas de la organización y se alinea con los resultados del diagnóstico. Durante el taller se desarrolla un contenido orientado al reto de mover al equipo a un nivel de alto rendimiento. Se aplican dinámicas de equipo de tal manera que las mismas permitan hacer énfasis en la necesidad de mejora del equipo comparando con los resultados por el equipo. Conforme se desarrolla la actividad se van tomando decisiones priorizando las áreas en que se debe mejorar o fortalecer.
Quinto paso: sesiones de seguimiento Se realizan dos talleres más con un espacio de treinta días cada uno. Cada uno de cuatro. El proceso tiene una duración de 60 días.
Los programas
contienen objetivos,
responsables,
tiempos, recursos y
criterios (indicadores)
de evaluación.
Sexto Paso: El punto de llegada: A los 60 días de haber iniciado el proceso se realiza el tercer taller en una sesión de trabajo de dos a cuatro horas y en este se ofrece una oportunidad para que el equipo revise resultado final de su propio final. El equipo se somete a la última medición para determinar una posición final del proceso de frente al modelo de equipos de alto rendimiento. Se establecen las conclusiones y se determina si el equipo alcanzó el punto de llegada por medio de sus propias estrategias. Al final del proceso se rinde un informe de la labor realizada y se hace una evaluación del cumplimiento de los resultados del proceso.
METODOLOGÍA: ¿CÓMO FUNCIONA EL PROCESO?
PROCESO COMPLETO DESARROLLO DEL EQUIPO DIRECTIVO
3,87
2,67
2,80
4,20
3,00
2,20
3,40
4,13
5,40
3,73
2,80
3,87 3,64
2,14
1,14
3,14
2,86 1,93
4,07
3,21
4,00
2,86
1,93
3,43 2,14
1,36
0,93
2,14
1,93 1,07
1,57 2,64
2,43
1,79
1,36
2,21
-
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
Liderazgo Apropiado
Membresía Apropiada
Suficiente Compromiso Equipo
Clima Constructivo
Alta Organización hacia el logro
Alto Perfil en organización
Métodos efectivos de trabajo
Trabajo en equipo
Alta Retroalimentación
Alto desarrollo individual
Alta creatividad, innovación
Positivas relaciones intergrupales
EJEMPLO DE UN TRABAJO REALIZADO CON UN EQUIPO DIRECTIVO
MOVIMIENTO DEL EQUIPO HACIA EL ALTO RENDIMIENTO
3,87
2,67 2,80
4,20
3,00 2,20
3,40
4,13
5,40
3,73
2,80
3,87
3,64
2,14
1,14
3,14
2,86
1,93
4,07
3,21
4,00
2,86 1,93
3,43
2,14
1,36 0,93
2,14 1,93
1,07
1,57
2,64 2,43
1,79 1,36
2,21
-
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
Esta figura muestra el avance del equipo hacia el punto del alto rendimiento. (línea verde) Compromiso del equipo es el
de mayor avance y se encuentra en el punto cero de alto desempeño.
-
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
1 2 3 4
3,51
2,86
1,80
-
POSICIÓN RESPECTO AL MODELO
POSICIÓN RESPECTO ALMODELO
-
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
8,00
9,00
10,00
1 2 3 4
10,00 10,00 10,00
6,49 7,14
8,20
10
El equipo se encuentra en el punto 8 de 10 en
materia de desarrollo.
Obsérvese este gráfico. El equipo inicia en 3.51 y al final del proceso queda a 1,80 del alto rendimiento. Esto refleja que los recursos invertidos cumplen su objetivo.
CENTRAL VETERINARIA Inicio Segunda tercera LOGRO
Suficiente Compromiso Equipo 2,80 1,14 0,93 67%
Alto Perfil en organización 2,20 1,93 1,07 51%
Membresía Apropiada 2,67 2,14 1,36 49%
Alta creatividad, innovación 2,80 1,93 1,36 52%
Métodos efectivos de trabajo 3,40 4,07 1,57 54%
Alto desarrollo individual 3,73 2,86 1,79 52%
Alta Organización hacia el logro 3,00 2,86 1,93 36%
Liderazgo Apropiado 3,87 3,64 2,14 45%
Clima Constructivo 4,20 3,14 2,14 49%
Positivas relaciones intergrupales 3,87 3,43 2,21 43%
Alta Retroalimentación 5,40 4,00 2,43 55%
Trabajo en equipo 4,13 3,21 2,64 36%
EQUIVALENCIA
ESCALA DE CRECIMIENTO DEL EQUIPO
INDICADORES E ÍNDICES DE GESTIÓN FINAL QUE DEMUESTRAN UN CRECIMIENTO REAL DEL EQUIPO DIRECTIVO
Los indicadores de gestión de un equipo se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño del equipo, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, señala una desviación sobre
la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas según el caso.
RESULTADOS
DEL MODELO
EMPRESAS COOPERATIVAS ALCANZAN EL PUNTO DE LLEGADA EN EL ALTO RENDIMIENTO.
DIRECTIVOS Y GERENTES VEN QUE LA RECUPERACIÓN DE SU INVERSIÓN.
SE GENERA AMPLIA PARTICIPACIÓN, COMPROMISO Y RESULTADOS.
SE APRENDE A VIVIR CON UNA VISIÓN COMPARTIDA
SE VUELVEN MÁS RENTABLES SOCIALMENTE.
COOPERATIVISTAS MÁS HUMANOS ORIENTADOS A RESULTADOS.
RESULTADOS
DEL MODELO
Misión
Visión
Valores
Indicadores
críticos
de éxito
Resultados
