Capitulo uno: Evolución del pensamiento estratégico.1. La sobrevivencia organizacional es una constante

renovación y revitalización que implica su transformación.

2. Los agentes activos, también llamados recursos, mercados, clientes, prestigio etc., son los que compiten constantemente dentro del contexto dinámico e incierto.

3. El proceso de planeación estratégica es el que guía en el desarrollo de la organización, por eso se dice que es un curso de acción.

4. La estrategia, también es, el patrón que integra los objetivos generales de una organización en un todo coherente y con un propósito.

5. Función fundamental de todo estratega de negocios: Pueden usar la capacidad de raciocinio lógico, para acelerar los efectos de la competencia y la velocidad de los cambios.

6. El fenómeno de la competencia se puede entender mejor al comparar la relación íntima y estrecha que existe entre estrategia y competencia.

7. Los negocios no pueden crecer indefinidamente, pues los competidores, cuyo número es creciente, acaban por eliminarse unos a otros.

8. Las bases de estrategia organizacional son, la organización, las circunstancias y la disposición.

9. La planeación tiene como resultado inmediato: el plan. Este es el producto de la planeación y representa el hecho intermedio entre los procesos de formulación y de implementación de la planeación.

10. La planeación estratégica se debe ver de forma integral y sistémica en su totalidad.

11. Planeación estratégica, es la más amplia y abarca la organización entera.

12. Planeación táctica, es la que abarca cada departamento de la organización.

13. Planeación operativa, es la que abarca cada tarea.

14. En el desarrollo de la planeación estratégica, es importante tomar en consideración el FODA ya que de esto dependerá qué queremos desarrollar, o saber: a) Cuál es el curso de acción que necesitamos. b) Qué tipo de maniobra se piensa usar para superar a los competidores. c) Posicionamiento de una marca, un línea de productos etc.

a) Los determinantes del éxito de la planeación estratégica son: La visión, La formulación de la estrategia, e interpretar el entorno.

14. Competencia biológica, basada en la adaptación de supervivencia del más apto.

15. Competencia militar, pensar antes de actuar.

17. Competencia política, el juego por el poder que implica la política por lo general esconde una batalla, frontal u oculta entre bastidores.

18. La competencia deportiva, siempre ha representado una serie de conceptos e ideas y prácticas capaces de mejorar la calidad de vida del hombre.

19. La evolución del pensamiento estratégico, constituye la parte analítica del trabajo del estratega, esa esfera sofisticada y compleja del conocimiento que implica imaginación, discernimiento, intuición, iniciativa, fuerza mental e impulso para comprender.

20. La estrategia, siempre significará elegir una vía de acción para ocupar una posición diferente en el futuro.

Capitulo dos: Proceso de la planeación estratégica.21. Planeación estratégica es el proceso continuo basado en el conocimiento más amplio del futuro considerado, que se emplea para tomar decisiones en el presente.

22. Las estrategias de crecimiento son: Crecimiento horizontal, la integración vertical y la diversificación.

23. Indicador balanceado de desempeño (BSC –siglas en inglés-), sirve para revelar el potencial para crear valor que tienen las estrategias formuladas.

24. El BSC se divide en: perspectiva financiera, perspectiva del cliente, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de innovación.

25. Como derivado de la globalización, vinieron las alianzas y las coaliciones estratégicas con una creciente complejidad del entorno empresarial y tecnológico.

26. Los desafíos que presenta la implementación de la estrategia competitiva es, que aunque estén bien formuladas no aseguran ser exitosas.

27. Se habla de tres escuelas de carácter preceptivo y normativo, estas son: La escuela de planeación, que aborda la planeación como un proceso formal. Escuela del diseño, estudia la estrategia como un modelo de adecuación. La escuela de posicionamiento, aborda la estrategia como un proceso analítico.

28. Las escuelas de carácter preceptivo y explicativo que se dividen en: Escuelas de iniciativas emprendedoras, que aborda la estrategia como un proceso visionario. La escuela cognitiva, que aborda la estrategia como un proceso mental. La escuela de aprendizaje, que aborda la estrategia como un proceso emergente. La escuela del poder, que aborda la estrategia como un proceso de negociación. La escuela de la cultura, aborda la estrategia como un proceso colectivo. Escuela del entorno, aborda la estrategia como un proceso que reacciona a las circunstancias externas. Escuela de la configuración, aborda la estrategia, como un proceso de transformación.

29. Modelo general de proceso estratégico, ser sistemático, enfocarse al futuro, crear valor, ser participativa, tener continuidad, ser implementada y monitoreada.

30. La actitud estratégica es el compromiso que asegura la ejecución en la medida de lo posible.

Capitulo tres: Organizaciones que aprenden.31. Solamente cuando las empresas identifican a tiempo los cambios externos, pueden efectuar los cambios internos de acuerdo con esa anticipación.

32. Sin conocimiento, las empresas no pueden tomar decisiones que aseguren su evolución sostenible.

33. Con la tecnología de la información (TI), las organizaciones acumulan una inmensa cantidad de datos de fuentes muy variadas, por lo que su patrimonio no debe medirse tan solo en función de los activos contables y materiales, que sufren deterioro y depreciación continuos.

34. El valor del conocimiento sobre pasa cada vez con mayor frecuencia el valor de la experiencia anterior, debido a que ésta refleja el pasado, que no siempre sirve como ejemplo para el presente o para el futuro.

35. Tipos de conocimiento: Conocimiento tácito o subjetivo.

36. Conocimiento explícito: El conocimiento es objetivo y racional.

37. Cinco disciplinas de las organizaciones de aprendizaje: Dominio del pensamiento sistémico, dominio de la aspiración personal, dominio del desarrollo de paradigmas, dominio del establecimiento y el compartimiento, dominio de la práctica de aprendizaje en equipo.

38. En la administración del conocimiento, se puede interpretar a la organización como todo ser vivo que crece y se desarrolla en un proceso continuo e incesante de interacción con su medio ambiente.

39. Para construir un sistema de información, se debe de identificar la información necesaria, qué datos están disponibles y cuáles deben de abstenerse del entorno, cómo deben de organizarse y ser presentados, así como la estructura para su decisión.

40. Business Intelligence-BI ó sea un subsistema de inteligencia de los negocios, es un campo de investigación que en la actualidad recibe una atención muy seria y muy amplia, proceso que implica reunir y analizar información pública disponible sobre los planes y actividades de la competencia.

41. Un subsistema de investigación de mercado implica definir el problema, investigación exploratoria, selección de las fuentes de información, fuentes de datos secundarios y primarios.

42. Un sistema de apoyo a las decisiones permite al directivo interactuar con datos y utilizar varios métodos de análisis para integrar, analizar e interpretar la información.

Capitulo cuatro: Intención estratégica.43. La intención estratégica, representa la energía fundamental, el impulso inicial y el compromiso de los fundadores para conseguir que la organización pueda cumplir con sus propósitos con éxito.

44. Identificar la intención de los clientes, los proveedores, asociados y los competidores. Se trata de mirar hacia los lados y evaluar lo que las demás organizaciones hacen o planean.

45. La intención estratégica no es la afirmación de la misión, ésa que el Presidente de la empresa enmarca y cuelga en su despacho. La intención estratégica debe de pasar por tres (3) pruebas: Dirección, motivación y desafío.

46. La misión de la organización es la declaración de su propósito, y alcance, en términos de productos y de mercados.

47. La misión organizacional debe de considerar los aspectos siguientes: La razón de ser, su papel en la sociedad, la naturaleza del negocio, sus valores, tipo de actividad.

48. ¿Por qué es importante la declaración de la misión?, porque ayuda a concentrar el esfuerzo de las personas, evita las contradicciones entre los dirigentes, fundamenta la asignación de los recursos, establece una actitud de responsabilidad y hace coincidir la formulación de las políticas.

49. La visión organizacional es la imagen de cómo se verá en el futuro. Es la explicación del por qué todos se levantan, todos los días y dedican la mayor parte de su existencia al éxito de la organización en la que trabajan.

50. La visión de toda organización deberá de cumplir con las siguientes premisas: Adherencia a los hechos reales, descripción concisa, equilibrio de todos los grupos de interés.

51. La visión de la organización, aun cuando solo sea una imagen, tiene una fuerza sociológica muy real e influye en las opciones y reacciones actuales de todos los grupos de interés.

52. La filosofía corporativa de la organización, está compuesta por sus principios y valores organizacionales y por los objetivos de su misión.

53. Los principios y valores organizacionales, son un conjunto de conceptos, filosofías y creencias generales que la organización respeta y práctica.

54. Los grupos de interés, se refiere a todos los involucrados en un proceso: Accionistas, clientes, empleados, la comunidad, inversionistas.

55. Para encontrar el equilibrio en el conflicto de intereses, es conveniente crear las condiciones necesarias para la satisfacción de cada grupo, a saber: Clasificar e identificar a los grupos, elaborar políticas específicas, alinear todas las perspectivas diferentes en torno a lo que dice la misión y la visión.

56. La misión organizacional y la visión de los negocios son eficaces en la medida en que estén asociadas a objetivos claros, y tienen varias funciones: sirven de patrones que utilizan los grupos de interés para evaluar su éxito; sirven de unidad de medida que usan los grupos de interés para medir y comparar la productividad; y finalmente, empleados como elementos de convergencia de actividades y direccionamiento de esfuerzos integrados y coordinados

Capitulo cinco: Diagnóstico estratégico externo.57. Para hacer un diagnóstico estratégico externo, los directivos de las organizaciones deben de seleccionar de entre infinidad de datos e informaciones aquellos que podrían ser relevantes y significativos.

58. Dado que el entorno es dinámico y cambiante, toda modificación en la organización puede alterar esos factores del medio, al igual que toda variación en esos factores puede transformar la organización.

59. El entorno externo se divide en: el contextual y el transaccional. En el primer caso, es la dimensión del entorno donde la organización ejerce una influencia limitada. En el segundo caso, es la dimensión del entorno donde la organización es un participante de hecho.

60. Así como se debe de reconocer el efecto que los cambios fundamentales del medio tienen en los negocios, también se debe de prestar atención al hecho de que la naturaleza de las modificaciones que desafían a las organizaciones está cambiando.

61. El entorno o análisis demográfico, es el estudio estadístico de la población humana y su distribución

62. Los principales indicadores que se utilizan en el proceso de la información del entrono demográfico son: Tamaño, densidad y distribución geográfica de la población, taza de movilidad, taza de matrimonios, estructura de edad, familiar y vivienda, nivel de escolaridad, composición étnica y religiosa.

63. Algunos indicadores de las tendencias de las variables económicas que afectan la oferta y la demanda de productos y servicios: Ingreso real de la población, tasa de crecimiento, nivel de empleo Etc.

62. Por lo general, las principales políticas públicas del Estado moderno que afecta más directamente a las sociedades y a las empresas son: Las políticas monetarias fiscales, la legislación fiscal y sus reglamentos, leyes de defensa económica y la relación del gobierno con los sectores productivos.

63. El entorno o análisis tecnológico, es el análisis de las tendencias del conocimiento humano, que pueden influir en el uso de las materias primas y los insumos.

64. Algunos indicadores empleados en el proceso de información del entorno tecnológico: Protección de marcas y patentes, adquisición, desarrollo y transferencia de tecnología, programas de investigación y desarrollo.

65. Entorno o análisis de los recursos humanos: Se refiere a la capacidad de la Tierra y a la capacidad para proveer alimento. Algunos ejemplos: Escasez de las materias primas, costo de la energía, calentamiento global.

66. El conocimiento del entorno de las relaciones, es el segmento del entorno en donde la organización obtiene sus insumos y coloca sus productos o servicios.

67. El análisis sectorial, es la investigación, el monitoreo y las previsiones sobre el sector de la actividad de la organización.

68. En el entorno de las relaciones, la organización debe de conocer a fondo a sus clientes, proveedores, competidores y entidades reguladoras.

69. La organización tiene que familiarizarse con los grupos estratégicos, la composición de las fuerzas de la competencia, así como también identificar mercados y segmentos, características de los clientes y de los competidores con el propósito de definir su comportamiento.

70. En la teoría, la administración del conocimiento estratégico trata de agregar valor al negocio por tres (3) vías: Apoyar de la mejor manera posible el proceso de la toma de decisiones, permitir que las organizaciones perciban las oportunidades y las amenazas para sus operaciones, finalmente, dotar a la organización de inteligencia competitiva.

Capitulo seis: diagnóstico estratégico interno.71. El diagnóstico estratégico de la organización, también llamado análisis organizacional o auditoría interna, es una evaluación de la competitividad de sus principales áreas de potencialidad, de los puntos fuertes que debe de explotar con más intensidad, y de sus debilidades, o los puntos flacos que debe de corregir.

72. El diagnóstico estratégico interno permite el autoconocimiento y la localización de las principales áreas de la potencialidad.

73. La evaluación de la competitividad de la organización es un proceso para crear ventajas competitivas una vez que se han localizado y analizado los recursos.

74. La arquitectura organizacional es una armazón para integrar y coordinar todos los recursos, permite definir y describir los procesos y representa la manera en que se realizan las actividades.

75. Los principios básicos de la arquitectura organizacional son: los factores del entorno, las dimensiones de la organización, su perfil operacional y las consecuencias en el comportamiento.

76. La organización de procesos: Los procesos son los medios que permiten alcanzar resultados. Un proceso es todo un conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar insumos.

77. La administración por procesos pretende crear una dinámica de mejora continua y permite que las organizaciones obtengan ganancias significativas en términos de desempeño, eficiencia, eficacia y costo.

78. Competencias esenciales: La competencia se refiere al conjunto de habilidades y tecnología asociado a los recursos y los procesos organizacionales.

79. Las competencias esenciales se identifican porque proporcionan acceso potencial a una amplia variedad de mercados; representan una aportación significativa a los beneficios que perciben los clientes y porque es difícil de imitar para los competidores.

80. Los sistemas de valor aplican el concepto de la logística integrada, o sea un concepto amplio que incluye los procesos de planeación, implementación y control.

81. La administración de la cadena de suministro y las cadenas de valor de varias organizaciones se combinan para formar el sistema de valor.

Capitulo siete: Construcción de escenarios.98. Los escenarios son estudios del futuro que sirven para construir diferentes imágenes y visiones alternativas favorables o desfavorables del ambiente futuro de los negocios. 83. Los escenarios en sí, no son buenos ni malos, deseables e indeseables. Como en la vida real, el escenario puede ser una mezcla maravillosa o aterradora.

84. El equipo de planeación estratégica debe de reconocer, entre hechos identificados o datos que representan las fuerzas motoras o de cambio. La práctica más utilizada para seleccionar una sola parte de los hechos con el fin de reconocerlos como fuerzas motoras se basa en el principio de Pareto, (Técnica del 80-20).

85. Por lo general, las fuerzas motoras se encuentran dentro de cuatro (4) contextos predeterminados: Sociocultural, económico, político y tecnológico.

86. En la categorización de las fuerzas motoras, se analizan los elementos predeterminados porque los hechos reales, en efecto, incluyen diferentes medidas de todos los contextos y crean diversas categorías de hechos.

87. La consistencia de las fuerzas motoras consiste en encontrar una correlación entre las fuerzas motoras seleccionadas y sus elementos predeterminados más relevantes.

88. En la creación de las rutas plausibles, los escenarios usan una lógica intrínseca de las fuerzas motoras para explicar el futuro.

89. Para la construcción de escenarios se requiere de cuatro (4) competencias básicas: Competencia para contar historias, competencia para contar mitos, competencias para hacer conscientes los patrones mentales y la competencia por el gusto a la investigación.

90. La precisión del entorno implica medir la situación actual del ambiente de la organización y determinar si es suficiente para desarrollar una estrategia efectiva para las condiciones del entorno futuro.

91. Algunas técnicas para la previsión del entorno: Juicio de especialistas (variables menos evidentes), extrapolación de las tendencias con series de tiempo (curvas bien calculadas, crecimiento lineal), modelos dinámicos (conjunto de ecuaciones), análisis de los efectos cruzados (identificación de tendencias), y matriz cruzada (información relevante almacenado en los formularios).

92. Las principales competencias en un mundo transaccional: Proceso de globalización, compañías transaccionales, libre tránsito, países emergentes, escala versus riesgo.

93. ¿Cuál será el futuro de la globalización?, todo parece indicar que no hay retorno. La globalización, más que vector de acontecimientos, es el estado que resulta de los factores y de las siguientes situaciones: Ideología del libre comercio, desarrollo de la escala en el mercado global, aceleración de la transferencia tecnológica, difusión de normas de calidad más altas.

94. Las consecuencias del proceso de la globalización está determinando por los siguientes aspectos: La exigencia de adaptar los productos y los servicios a lo local, la producción de lotes pequeños, la reducción del ciclo de vida de los productos, la disminución de la fidelidad de los clientes, (entre otros).

95. La competencia por medio de la tecnología de la información: La habilidad para dominar el proceso de la información significa la posibilidad de tener acceso a la información y de usarla en forma efectiva.