CIÉ (Cuadernos de Infri>nia~>ión y Comunicación) iS5N: 1 i35-799i

2003,8.71-1i6

Pragmáticade la negociación

FelicisimoVALBUENA DE LA FUENTE

RESUMEN

Esteamplio trabajorevisatodas las etapasy procesosquetienenlugar enunanegociación.Muestrael poderde las técnicasde informacióny comuni-cación,desdela búsquedapreviadedatoshastala definiciónde la relaciónoel dominio de las preguntas,actividadesentreotras muchasque son funda-mentalesen negociación.Resultamuy importanteel conocimientode la psi-cología humana,los cánonesde causalidado los cuadrantesde visibilidad delas personas,y no simplementeel establecimientode las estrategiasen las fa-sesmásactivas,de participacióndirectao de presión.El autorusatodo su ar-senalteóricoparacompletarunavisión de la negociaciónqueno dejaningúnaspectosin analizary controlarparasuuso óptimo,aportandoconocimientosde Filosofía,Psicología,Teoríade la Información,Teoríade la Comunica-ción,y un largo etcéterade disciplinas.

ABSTRACTS

This largework revisesalí the phasesandprocessesthatappearin negotia-tion. It showsthe information andcommunicationtechnicalpower,from pre-víousdatasearchto definition of relationshipor proficiency in question-ma-king, activities betweena broad range fundamentalto negotiation. It is

Catedrático del Departamento dePeriodismoitt. FacultaddeCienciasde la Información.UniversidadComplutensedeMadrid.

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Felic.-í~-irno Valbuenade la Fuente Pi-agmóticade la negociación

essentialihe knowledgeof humanpsychology, the humancausalitymodelsor, the studyof ambiencesor humantransactionsandnotsimply the strategiestypical of moreactive phases,in which direct part-takingor pressingmano-cuvresare required.The authorusesalí his theoreticalweaponsto completeavísion of negotiationwhich leavesnot an aspectwithout reflection, givingímportant information from Psychology to Philosophy or InforinationTheory,anda long list of otherarcasof study.

Cetampleétuderévisetontesles phaseset procésqueseprésententdansles négociations. LI montre commentles techniquesde communicationetinh)rmation,dés le recucil desdatesjusquála définition de la relationou lamaitriseáfairedes questionssontentreautresessentiellespour unebonnenegociation.II est fondamentalla connaissancede la psychologiehumaine,des ruodélesde causalité.l’étudedesambiancesou destransactionshumai-nes,et pas seulementles stratégiestypiquesdesphasesplusactivescommesont laparticipationou les mancuuvresde pression.L’auteurutilisetout sonarsenalthéorétiquepourcompléterunevision de la négociationquenc lais-se pasun aspectsas réflexion,en donnantde l’information essentielledeschampsde la psychologie,la Philosophie,la Théoriede [‘Information et delaCommunication,entred’autresdisciplinesd’étude.

PALABRAS CLAVE: Negociacióny comunicación,Fasesde la negociación,Estrategiasy técnicas,negociacióny Psicología,negociacióny motivación,negociacióny Filosofía. creatividad,Teoríade la Información,Teoría de laComunicación.

KEY WORDS: Negotiationand communication.negotiationphases,strate-gies and tacties,negotiationand Psychology,negotiationandmotivation,ne-gotiation and Philosophy,creativity, lnfbrmation Theory, CommunicationTheorv.

MOTS CLÉ: Négociationet communication,Théoriede l’lnformation, négo-cíation et Philosophie,créativité,techniqueset stratégiesdans la négociation,phasesde la négociation.

1. INTRODUCCIÓN

Muchaspersonasestánutilizando el término«comunicación»tan indis-crtminadamenteque lo adjuntana cualquierotro término con la intención,conscienteo inconsciente,deprestigiara esteúltimo. Es un uso inundatorio

- ((.>ooJ¿-rno.v <ir Intt,-oiczc lón 3’ c?,,mn,ic-»-k;,2<8)3. 8. Y 1-) i 6 72

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queacabapor hacerperderlos perfilesdel término.El mismoriesgoestáncorriendotérminoscomo«cultura»y «negociación».Cuandoun términoseimponeen el lenguajecomún y las personaslo empleanconocasióny sinella, laconsecuenciamásseguraes queacabaporbanalizarse.

«Negociación»es un términoquetambiéncorreel riesgodeconvertirseenalgo confuso,peropuedesermuy fértil paracomprenderla comunicación.Yes que los procesosde negociaciónque vemosdiariamenteentrepersonas,grupos,organizaciones,culturas,naciones,se hanvuelto cadavez máscom-plejos. Obligana utilizar los conocimientosy destrezaspara entender,solu-cionar,resolvero disolver los conflictos.

Podemosconcebirla comunicacióncomo una negociación,es decir,unacomunicaciónmultidireccionalen la quedos o másparticipanteseli-gencooperaro entraren conflicto,buscandolasatisfacciónde algunasne-cesidades.

Hay quienesestányaequipadosconunashabilidadesparaestablecerrela-cionescon los demás.Sólo reflexionandopuedenexplicarcómo esashabili-dadeshanpodidoconvertirseen unasegundanaturaleza.Son competentesin-conscientes.Aun así,continuamenteestánaprendiendoy practicando,porquetodoslos díassurgealgúnánguloqueellosdesconocían.Otrosse venobliga-dos a adquirir y practicardestrezaspararelacionarse,porquelas circunstan-cias les hanobligadoaenfrentarsecontodo tipo de situaciones.Reflexionanytraducenen acciónsuspensamientosy enseñanzas.

Es fácil comprobarcómoprofesionalesmuy diversospuedenemplearlasmismasdestrezas,siempreconmaticespropios.Un periodistapuedeentrevis-tar comoun abogadointerrogaen un juicio y, sinembargo,no le estápenniti-do defendera un inculpadoen unaAudiencia.El periodistabuscalosmotivosde los comportamientoso las causasde los hechos,comoun escritorde fic-ción o un psicólogo.No por esotieneabiertoun gabinetedepsicología.

La mejormanerade que un profesionalseacompetenteencomunicacióninterpersonales que le gustetratar con todo tipo de personas.Sobreestosci-mientos, puedeir levantandotodo tipo de destrezas,algunasde las cualesabordamosaquí.

1-le escritoestaspáginasparaque:

a) cualquiernegociadorpuedadisponerde un annazónintelectual conelquefundamentarsu enfoquede unanegociaciónfutura:

b) puedaexaminarlos puntosfuertesy débilesde unanegociación,talcomo va transcurriendoy decidir cuálesson las mejoresvíasparalle-gara un buenresultado:

c) analicelosaciertosy los fallos de unanegociaciónpasaday diseñeme-jorasparael futuro;

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Eelic.ís-iníoValbuenacíe la Fuente Pragmáticadela negociacion

d) tanto negociadoresprofesionalescomo estudiantesperfeccionensusconocimientosy habilidadesaplicandolas fasesde la negociaciónalexamende loscontenidosde los mediosde comunicacióny de novelas,obrasde teatro, películas,documentales...Cualquiernarraciónabarcavariosprocesosde negociación.

Por tanto,en estearticulo me ocupode aspectossintácticosy semánticos,perosobretodo,de la Pragmáticade la Negociación.

2. COMPONENTESY ETAPAS DE UNA NEGOCIACIÓN

Cuandoun sujetose relacionacon otraspersonas,se encuentraen unasi-¡nación. RUssuu¡>L L. ACKO¡>F y Fred EMLRY hanelaboradocientíficamenteelconceptode situación.

Un sujeto(A) tieneantesí: caminoso vías de accióndisponibles,el entor-no, las probabilidadesde eleccióndel sujeto,las eficienciasde cadalínea deacciónparacadaresultadoposible,y los valoresrelativosqueel sujetoasignaa esosresultados.Las lineasde accióny los resultadossonfuncionestanto delsujeto comodel entorno.Las probabilidadesde elección,eficienciasy valoresrelativosdependendel sujeto,perono sonindependientesde la situación.Portanto, la individualidaddel sujeto,su personalidad,debederivarsede la formaen que sus probabilidadesde elección,eficienciasy valoresrelativos depen-dende laspropiedadesde la situación(ACKOFF y EMERY. 1972: 39-40).

COMPONENTESDE LA SITUACIóN I)E NEGOCIACION

Parámetrosde la Líneasdeacción Resultados Entornosituación de elección disponibles posibles

Probabilidaddeelección P.=III Li 1 IR), 5)Eficiencia E~<~gl (Li > (R, j . S~]

Valor relativo V=hr (Li> Rl, SLI

El negociadorse encuentracon caminos o líneas de accióndisponiblescuyawánéduddepaídudelas queencuentraen ei>entóVñótásqué le ofrecen>las personascon las quetratay las queél mismo sabecrear.

La contribuciónde una personaa una situaciónsemanifiestaen el efectosobrelo queocurre en esasituación,es decir, el resultado.Estoes privativode cadapersona.Si no fueraasí,no habríadiferenciaentreunosprofesionalesy otros,entrelos expertosy los chapuceros.

(?>IC ((?utIJcInc,.> ch> In/’<<ii<¿c ¡¿a y Cún,,ínha ¿bu¿<>03> 8>1’ — i 6 74

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Ahora bien,puestosa estudiarlos resultados,trabajosde diferentesautoreshancategorizadoesosresultadosde unamaneraexhaustivay exclusiva(BA-CHARACH, S. B. y LAwLER, E. J., 1981; BRAMS, Stevenit COHEN, Herb, 1982;DEUTSCH, Morton, 1973 y 2000; GARCíA DE TORREs,Elvira, 1995; JANDT, F. E.,1987; LEVtNE, Stewart,2000; URY, 1993 y 2000; SCHELLING, T. C., 1964).

Una parteganay laotra pierde.Es lo típico delas negociacionesconflicti-vas.Un periodistapuedeconseguirunaexclusivaa costade unafuentey ob-turar estafuenteduranteaños.Incluso, puededejartan resentidoa un entre-vistadoqueéste se dedique,desdeentonces,a vengarsepor todoslos mediosdel periodista.Contamoscon relatosy películasque reflejaneste tipo de si-tuaciones.

Las dos partespierden.Es otravariedaddelas negociacionesconflictivas.Un periodistapuedeno entendersecon un político o con un empresario,quequizáseaunaextraordinariafuentede información,y convertirun enonnees-fuerzoen algo inútil. A la vez, esafuentede informaciónno logra su deseoprimordial: mostrarsusauténticospuntosdevista sobreasuntosmuy contro-vertidosy complejos;de estamanera,pierdeunagranoportunidadparamejo-

rar sureputacion.Lasdos partesganan.Así ocurreen las negociacionescooperativas.Mu-

chos prestigiosduraderostienense basanen saberconvertirunasfuentesre-calcitrantesen biendispuestas.

El entorno de una negociaciónes el conjunto de condicionesespaciales,temporalesy comunicativasen queaquéllase desarrolla.Segúnesto,el espa-cio puedeser: local, regional,nacionale internacional.El tiempo,social, eco-nómico,políticoy técnico.

Emeryse ha interesadopor los entomoscomunicativosy ha llegadoa ca-tegorizarlosen:

pldcido o tranquilo; una personase relacionaconlos demássin estarsometidoa presiones;reactivo: estámáspendientede lo quehacela competenciaquede loqueél mismo realiza.

— turbulento:el profesional,compañerosdetrabajoy fuentesdeinforma-ción pierdenel sentidode lo queestánhaciendo.autorecreado:una persona,aun en las peorescondicionesposibles,puedecambiarel rumbo de los acontecimientosy empezardesdeunosfundamentosnuevos.(EMERY y TatsT, 1965:21-32).

Podemosencuadrar,pues,las investigacionessobrenegociaciónsegúnlascondicionesespacio-temporalesy comunicativasen que las negociacionestranscurren.(Aí~RAuAL, P., 1992; BRETTT, J. M, 2001; DE CALLííREs, F,

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1> elic>L9imo Valbuenadc la Fucute P~-agn-iáíic-a dc la negoc-iac-íchí

2000; Físiiuíz, Glenn, 2003; FLoYER ACLAND, 1993 A.; GARCÍA DE TORRES,1995;GRIHIN. Ti. y DAUGArÍ, W. R, 1993; IKLÉ. F.C., 1976; KENNEnY, O.,1998: MARcH. R, 1991, 1992, 1996; SERRANo D. y RODRÍGUEZ, G., 1993).

Uno de los mayoreslogros de quien sabenegociares quesabere-crearelentornoque le vienedado.Una cosaesserun soñadorirreal, queno admitelarealidadcomoes,y otra muy distintaes serun imaginativo,queadmitela rea-lidad perosólo comoel primerpasoparacambiarla.

Hay negociadoresquesecomplacenen crearun entornodesagradableparael trabajoen común: falta de comodidadesmínimas,interrupciones,ruidos,emocionesnegativas..,todo lo necesariopara desanimara los pusilánimes.Quien tienc clarossusobjetivos verátodosestoshechoscornoseñalesde queva acercándosea su meta.En la vida, los«ruidos» son,en muchoscasos,másimportantesquela «intbrmación»,segúndemuestrala Teoríade los acciden-tes y escándalos(Moí.urcíí. H. y Lrzs>ruR,M.: 2001).

En todanegociaciónno puedenfaltar res momentoso fases:

La injórmaciónaumentalaprobabilidadde queunao variasparteseli-jan unasvíasde acciónmásapropiadasparaconseguirunosresultadosdentrode un ambiente.La motivación afecta al valor relativo o nivel de aspiraciónque cadapartetiene.Con iOs~ - unapartequierelograrquelícílsajes ItIu[IvauuI es.

la otra asignevaloresdiferentesa los resultadosqueespera.La InsÍruC(?i~Il descubrelos usosmás eficientes de una vía de acción.También puedeservir para despistarsobreesos usos. (ACKOFF yEMÉRY. 1972: 144-159).

O dicho de otra manera:la comunicaciónproduceun cambio en uno omásde los parámetrosde unasituación:probabilidadde elección,valor relati-vo y eficienciade las vías de acción.

El filósofo españolJoséORtix;A y GASSETha explicadoel puestocentralque en su filosofía ocupanlos conceptosde circunstanciay situación.Pode-mosencuadrarel armazónintelectualde la negociacióndentrodesu filosofía,ial como la hadesarrolladoJulián MARÍAS (MARÍAS, 1984,350-406).

Así es el plano de la situación en la qtíe se encuentraun negociadorcuandose relacionacon los demás.Las restantespáginasseránun desplie-gtíe. cadavez. másconcreto,(le la información, la motivación y la instruc—cion.

Aun teniendopresentela claridadde estearmazónconceptual,no debemosconcebirestas tasescorno rígidamentesucesivas.En algunos casos,así es.En lamayoría,hay unapresenciacontinuay unainteracciónde estoscompo-nentes.

<7>1<7> (<7 oach,n<» cte 1,,b,w,a, mo e t.om,,nic-oc-ió,2003, 6. Y 1-1 i 6 76

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3. ETAPA DE INFORMACIÓN

La comunicacióninterpersonal,entendidacomo negociación,es tambiénun procesoo viaje queun profesionalo un equipoemprende.En cadatrabajo,el itinerario puedevariar, peroes obligadoel pasopor diferentespuntos.Laestanciaen cadauno de ellosdependede la destrezaqueel negociadorhayaadquirido paraencontrarnuevasposibilidadesen su trabajo.Un itinerarioaconsejadoes el siguiente:

3.1. OBJETIVOSDE LA NEGOCIACION.3.2. ESTRATEGIA3.3. BUSQUEDAPREVIA.3.4. CREATIVIDAD.3.5. PUNTOSDE RESISTENCIA.3.6. ESTUDIO DE NECESIDADES.3.7. OBSERVACIÓN Y ENSAYO.3.8. ESCUCHAACTIVA.3.9. DOMINIO DE LAS PREGUNTAS.3.10. MEMORIZACION.

3.1. OBiuTtvosDE LA NEGOCtACiÓN

Prolongandola alegoríadel viaje, es lógico que el negociadornecesitacombustible:la información.Sin la informaciónquenecesita,puedeacabarencualquierparte.

En esasdospalabras—«quenecesita»—se encierranproblemasmuy im-portantesen comunicación:irifracarga, sobrecargay nivel óptimode infor-mación,quehan interesadoa los investigadores.

Un negociadorqueestá«infracargado»de informaciónpuedeexponerseaperdersureputacióny a gravesproblemaslegales,precisamentepor aventu-rarseajuicios que no estánfundamentados.Un negociador«sobrecargado»de informaciónpuedederrumbarse,víctimade su desorientación,al no deci-dir quécaminotomar.(AcKoFE, 1978: 406-441).

La mejormanerade adquirirel nivel óptimo de informaciónes tenerlosobjetivos claros. Suenademasiadosimple la última partede esteenunciado.Por eso,y aunqueparezcaparadójico,explicaréqué entiendopor objetivosclaros.

Cuandoun negociadorse enfrentaconunafuentede informacióno conuncaso,puedeempezarabuscarinformacióncomoquiendisparahaciaun árbolporqueha oído ruido y le ha parecidoquedebíatratarsede un ave.El resulta-

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FeliciWin,o Valbuenade la Fuente Pragn;átic-a cíe la negociación

do, en muchasocasiotíes,seránunascuantashojascaídas.O puedeenfocarsutrabajocon las queCharles5. PEíRc?nllamabaabducciones,es decir, hipótesistreativas. En estesegundocaso, la fasede información estaráguiadapor uncriterio. Bien es verdadque algunashipótesisno se verán confirmadasy sísustituidaspor otrasmejores.(Eco, 1989, 265-294).

Cuandoel negociadordisponede unahipótesisexplicativa o. mejor aún,cuandodisponede unainterpretación,se fi jará unosobjetivos observablesycuantificablespara cadatrabajoque acoineta.Esa hipótesiso interpretaciónestarápresenteen proyectosque,quizá, le lleven mesese, incluso,añosde in-vestigación.

La claridaddc los objetivosí-esttlta vital paralos negociadoresporotra ra—7011 diferente.Eric BERNE ha identificadolos juegospsicológicosa queesta-mos expuestaslas personas.La estructurade un juego es como la de un timoen la vida real. Los juegosresultanperjudicialesparalas personasporquesoninconsetentesparalas personasqueparticipanenellos. Al estudiarla realidad.el negociadoradviertesi estásiendoutilizado o si él tambiénestáutilizando alos demásen un juegoparael que la informaciónes sólo unaexcusa.(BtiRNE,1987, 1988: VAiMuENA, 1995).

En resumen,un negociadorcon los objetivosclarosencadatrabajoqueaco-mete,tienesieníprepresenteeldestino,el puntode llegadaal queseencanuna.

Siel profesionalno quieresentirsealgún día ucnsadodel trabajoquereaii-za, es importanteque se desprendade la información que no necesite.Haypersonasque procuranhacersecon la mayor cantidadde datos y controles.,Ahorabien, los datosy controlesno son informaciónsino materiaprima quealguien elabora y transformaen información. PeterDRUCKLR afirma que«controlesno es el plural de control>~. Hay quien disponede muchoscontrolesen unaorganizacióny, sinembargo.éstano tienesentidodel futuro, estáde-sorientada.(DRuCKIZR, 1974:494-505).

Porniuchareflexión queel negociadordediquea los objetivos,comproba-rá que siemprevendrána ser algunamodalidadde satisfacciónde unao másnecesidadesde él mismoy de todosaquélloscon quientratapararealizarsutrabajoy de las audienciasquevaloransusrealizaciones.

3.2. ESTRATEGiA

Quienestiene los objetivosmuy clarosy empiezana sentirque su pensa-níienboseoscurececuandode conseguirlossetrata, carecende estrategia.

El negociadorestudiaatentamentelas circunstanciasdel ambienteen elque va a moversey anticipatodoslos posiblesobstáculosqueva aencontraren su trabajo. Le convienepensaren ellos, porque así podrá discurrir por

(1<7? 1 (>oadc,noách hi/Jrnioc y’ <7>on¡oni< •¿><•>ña2003. SAi-] 6 78

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vías alternativas.Lo peorquedarseempantanadoy no sabersalir de un labe-rinto. Sin embargo,si está acostumbradoa anticiparlos obstáculos,sabrápensary no caeren el estrés.Informativamentehablando,el estréshaceco-metererrorescontinuosa los que estánsufriéndolo.Lo más graveno es elprimererror, sino los quesiguen,queempeoranla situaciónhastaconvertirlaen irreversible.

Si estrategiaes el artede disponerlas tropasantesdelabatalla, el negocia-dor anticipalos posibles movimientosque puedenocurrir en su entorno ypiensaen las respuestasquepuede dar. Sobretodo, identifica a laspersonasquevana serclavesparaayudarlea conseguirsusobjetivosy estudiael mo-mentooportunoenel queentraráen contactoconellas,escalarála relaciónyconcluiráel trabajo.

¿Qué traducciónconcretapuedeteneresteanticipar las dificultades?Elprofesionalcompetentepuedeacudira fuentesalternativasde información,sise le cierrala principal. Puedeencontrarse,incluso,con queesafuentealter-nativa,secundaria,subordinada,entregaunainformacióndemuchamáscali-dadquela queel negociadoresperabade la fuenteprincipal.Es el fenómenoqueen creatividadseconocepor el intraducibletérmino «serendipity»:el ha-llazgo de acontecimientosfortuitos, resultadosno esperados.Contienenunsucesono planificado(como el accidente)peroalguienlo promueve(como elacontecimientorutinario) (MOLoTCH, H. y M. LESTER: 299-300).

Un enunciadorealista,quea muchosles puedesonarcínico,es quelo pla-nificado no ocurreen muchasocasiones;lo imprevisto es lo quese imponeyhayqueresponder.ORTEGA lo decíade unamaneramásdramática:«Estamosen aventuray la vida nos es disparadaa quemarropa».Sin embargo,el nego-ciadorconestrategiaestáacostumbradoa viajar por lano-realidadde su ima-ginacióny ver diversasvías,algunasde las cualesnuncatomará.Por tanto,imaginarel futuro es másimportante,comoejercicio,queel encuentrode re-cetasconcretasparala acción. Son tan cambianteslas circunstanciasque loválidoparaayerno tieneaplicaciónhoy.

3.3. BúsQUEDA PREVIA

Tenerclaros los objetivos y disponerde una estrategiaequivalea decirqueel negociadortienesentidode la realidad.Hay personascon muy buenasideasy que,sin embargo,no sabenadaptarsea losmaterialesque la realidadpresenta.Ya he dicho antesque una hipótesispuede ser sustituidapor otramejor. Un negociadorcon sentidode la realidadsabebuscartodala informa-ción quenecesita,aunqueno empleandosiemprela línearecta,porquepuedeserla quereúnemásobstáculosentredospuntos.

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Felic&ímo Valbuenade la Fuente Pragmáticade la negociación

Desdela perspectivade la comunicacióninterpersonal,¿québuscaráelnegociador?Pruebasde las hipótesiscreativasquehayaelaborado.La Retóri-caclásica—antecedenteindispensablede la TeoríaGeneralde la Informacióny de la Comunicación—nosfacilita mucho el trabajo. Distinguíaentrepíue-has intíí-tívticas y artísticas.Las primerasse presentansin ayudade la retóri-ca: antecedentesdecasosparecidosy testigos. Lassegundasse obtienenme-diantereflexión: signoso indicios, argumentosy ejemplos.(LAuscwRc,1983:350-426).

Reflexionandomás sobrela búsquedaprevia, podemosllegara una con-clusiónaparentementeparadójica,peroqueencierrael secretode un quehacerval loso: El negociadorha de encontrar el tuido en la intormacion que unaJócule It’ Iraus-mite y ha de converlir eseruido en inforníacionpara su au-dienciao pata la instítuciono empresaen quetrabaja.

Si el negociadorselimita en su trabajoa darcomobuenala informaciónquelas fuentesle transmiten,¿quédiferenciahay entreél y un magnetófono?Enlos asuntoshumanos,el ruido —-enformade obstáculos,ambigliedades,distor-sjones.desinfonnaciones—es más reveladorque la informaciónsuperficial.Lo que hace un negociadores descubrir las inconsistenciasentrelo que unafuentequieredecir,dice y hace.A continuación,su trabajosejustifica porqueda el contexto,explicay/o interpretalo quela fuenteha dicho. Por tanto,el ne-gociadorbuscainfonnacióny ruidos sintácticos,semánticosy pragmáticos.

Entrelos signosfundamentalesestánlosquele permitandar con la estruc-tura de podery de autoridad,si su trabajoversasobreunaorganizacióncon-creta.Si no sepreocupapor averiguarla estructuradepodery autoridad,ha-blarácon las personasinadecuadasy tomarácomo informaciónvaliosa lo quequizáno es másqueunamaniobradistractiva.

En un mundoen el que,cadavez más, la aprobaciónde algo dependedemásde unapersona.identificar personassegúnsu influenciahadeser~na delas especialclaties del negociador.1-lay personasquepuedeninformar, i-etc~—inundar o stígerir; (flflQ5 debenser infórínadas de lo queel negociadorestábuscando,paraqueéstepuedacontarcon sucolaboración:un pasomásdifíciles identificar a quienesdebenserconsul¡cídos——individuos quepuedenecharcon susareumentosel trabajodel negociador,si ésteno los tiene en cuenta—;aquellosCuya aprobac?ionhay’ queasegurtírsetienen poderde veto y deseo—nocerestehechoconlíevano accedera infonnaciónvital; finalmente,quienes

puedenautorizar sonaquéllosquemáspuedenfacilitar el trabajode un buenprofesional.

El negociador,en estabúsquedapreviade información,tendrátambiénencuentaque muchade la información que recojano va a emplearla...precisa-menteporqueotros la hanempleadoantesqueél. El negociadorbuscamate-rialesnuevoso unamaneranuevadc ver los materiales.

«It - it >oidcoycs dc It¡f yI>,,i,n-i<$~y >y’ c,>o,,nÑ>ocion fi‘002. <[. YI-i 6

Felic -istmo Valbuenade la Fuente Pragmáticade la negociación

3.4. Ci~xrív¡r»’xi

La mejor manerade mantenerlos objetivosflexibles y no perderseen lagranmarañade variablesdel ambientees practicarlacreatividad.

Muchashorasde trabajoson el fundamentonecesario,perono suficiente,de un prestigio.Hay muchosnegociadores,grandestrabajadores,cuyosresul-tadosno son de grancalidad.Hay otros queno desplieganuna actividadfre-néticay, sinembargo,imponenun selloinconfundiblea cuantohacen.El tra-bajo. sin mas,no es una garantíasuficiente.El trabajocreadores algo muydiferente,como existeunaenormediferenciaentrela bombilla y la luz.

Comoestaspáginasno sonun Tratadode Creatividad,resumamoslos as-pectosfundamentalesque un buen negociador,necesitatenerpresentes.(STERNBERG, R. J., 1999; DE BONO, E., 1985, 1990, 1992; DAvís, G. A. yScorr,A., 1989; MNooKtN, RobertH., A. FULUMELLO y 5. PEpE’rr, 2000).

El profesionalhade viajar por la irrealidadcomopasoobligadoparavol-vera la realidadmisma.¿Cómo?Convirtiendoen posibilidadestodo lo queseencuentreenel ambiente.Sherlock Holmeslograbamuchosmejoresresulta-dosque los policíasde ScotlandYard porquededicabamástiempoa pensar,sin apenasmoverse.Cuandoactuaba,sus movimientostenían sentido.Lomismoocurría conel detectiveColombo.En muchasocastones,su lenguajecorporalsilenciosoy abstraídotransmitíasu incesanteactividadmental.

Esaactividadmentalda comoresultadounahipótesiscreativa,quepuedetenerun radio menor—explicación—o un radio amplio —interpretación—.En los dos casos,el negociador«razonahacia atrás»,como hacíaSherlockHolmes,buscandola causade algo concreto,o agrupandovarias explicacio-nesen un marcomásamplio.

Al negociadorpuedenresultarlemuy útiles los cánonesde análisis de lacausalidadde StuaítMill, sobretodo, albuscarexplicaciones.El tenienteCo-lombo es un virtuoso en la aplicaciónde estoscánones,aunquenuncahayapronunciadoelnotnbredel filósofo inglés.

Métododelas concordancias:«Si dos o máscasosdel fenómenosometidoainvestigacióntienensólo unacircunstanciaen común,la circunstanciaen laqueúnicamentetodoslos casosconcuerdanes lacausa(o efecto)del fenóme-no dado».

Métodode las diferencias:«Si un casoen queel fenómenosometidoa in-vestigaciónocurre,y un casoen elqueno ocurre,tienentodassuscircunstan-cias en comun,salvouna,y éstaunaocurreen sólo el primero,la circunstan-cia en laqueúnicamentelos dos casosdifieren,es el efecto,o la causa,o unaparteindispensabledela causadel fenómeno».

Métodoconjuntode concordanciay dtferencia:«Si dos o máscasosenlosqueel fenómenoocurretienensólo unacircunstanciaencomún,mientrasdos

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Felic.>iRirno Valbuenade la Fuente Pragmáticade la negociación

o máscasosen los que ésteno ocurre no tienen nadaencomún,salvo la au-senciade esacircunstancia,la circunstanciaen la que únicamentelas dos se-riesde casosdifieren es el efecto,olacausa,o unapartenecesariade la causadel efecto».

Método delos ¡esiduc>s: «Si secercenade un fenómenoaquellapartedelaque se sabepor previasinduccionesque es el efectode ciertosantecedentes,el residuodel fenómenoes el efectode losantecedentesrestantes».

Métodode las vatiac?ionesconcomitantes:«Todo fenómenoque varía dealgunamanera,cuandootro fenómenovaríade unaciertamaneraparticular,es o una causa,o un efectode esefenómeno,o se liga con él por algún lazocausal».(P-xLAcIos, L. E, 1974: 130-137).

CharlesH. KEPNER y BenjaminE. TRtzoonhan aplicado,con otras deno-minaciones,lo esencialde los cánonesde STuART Mn.t. al análisis de proble-mas.Analizan los probletuassegún cuatrodimensiones:Identidad—¿«Quées lo queestamostratandode explicar?»—;Ubicación «¿Dóndelo obser-vamos?»—:Tiempo ——«¿Cuándoocurre?»—y Magnitud—«¿Cómoes degrave?>’->—. Lo más curiosode KEPNER-TREGoEes que empleanla irrealidadcomo baseimprescindiblepara saberquées la realidadmisma. Poreso, unaparteimportantede su métodoconsisteenidentificar informacionesque«pu-dieranser»peroque «no son»las queexplican un suceso.Esdecir, conside-ran imprescindibleesabasedc comparaciónpara darcon la causade un pro-blema.(KEÍ’NFR y TRIZGoF, 1970:96y 134-135; 1983).

Aplicar estosmétodosa la informaciónrecogidaen diferenteslugarespue-de descubrirleese«ruido» cuyaexplicación el negociadorquiereconseguir.Aquí es dondeva a encontrarlas falsasexplicacionese interpretaciones,aco-gidascomo veriticadas,cuandorealmenteno lo han sido. Tambiénpuedeen-contrarsecon que la explicación de un hecho complejo seaprecisamentelamássencilla.

Como consecuenciade pensarhacia atrás,el negociadortendráuna con-cepciónsobrelas personascon las que va a tratar; sobretodo, sus realizacio-nesy motivaciones.Partiendodeestabase,el negociadorproyectasutrabajoenel trato queestablececon laspersonascon las quenecesitaconversar.Des-cubrede qué maneraspuedepresentarsusobjetivosa diversaspersonasparaquecomprendanque puedesatisfaceralgunasde las necesidadesquetienen.Volveré másadelantesobreestepunto,al tratarsobre¡as necesidadesy sobrela importanciaqueesto tieiie en la motivación.

Una facetadel negociadorcompetentees quecuentacon variassolucionespara cada problemaque se le presenta.No se contentacon dos soluciones,porquesabeque entoncesse encuentracon un dilema; evita las situacionescerradasen sí/no,aunqueél puedeponeral otro en unadisyuntiva,si la ncgo-ciacionestaavatííaday seproduceunadetencióninjustificada.

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FelicísimoValbuenade laFuente Pragmáticade la negociación

¿Dequémanerasun negociadorpuedenotaren su trabajoque estáapli-candolos métodosde STUART MILL?

Plantearáaquellaspreguntasque otros negociadoresno hayansuscitadoen todaslasentrevistasque hancelebradoantesconuno o variosindividuos.O variaráel enfoque,sin queésteparezcadisparatado.Creatividadno equiva-le a deformación.Lo quesípuede establecersees unarelacióndirectaentrepreparacióninsuficientey originalidadescasa.

Normalmente,las preguntasversarántambiénsobreaspectosquehanque-dadooscurosen lasdiferentesversionesconocidas,seantestimoniosoralesoescritos.En I-Iaznu’ un crimenperjécto, el TenienteColombo se expresaendosocasionesde unamaneraque puedesermuy apropiadapara los negocia-dores:

—«Es interesante,¿verdad?.¿Ve ustedcómo se puedetrabajara partir depequeñosdetalles,sólo atendiendobien?.Hay comounavocecitasusurrándolea unoen el oído, intentándoledecirlequiénlo hizo.

—La escuchaustedconmuchocuidado,teniente.—Ah, sí, bastante,esoes lo únicoque tenemos.Oídosy ojos, ojosy oídos.

—Yo le hagopreguntasa la gentey me contestan.Cuandovuelvo ahacer-les la misma preguntame contestande otra manera.Y no es porquequieranmentirme.Lo séy lo comprendo.»

Las estadísticasofrecenmuchasposibilidades.No sólo porque son mu-chasvecesimprescindiblesparafundamentarlaestrategiapropia,sino porquelos mentirosospuedenemplearlascomo refugio.

La creatividaddel negociadorle facilita pasardel planoinmediatoal inter-medio y al largo y viceversa.Esafluidez en la irrealidad imaginativaes deunaimportanciadecisivaparatodo trabajoduradero.

3.5. Los PLINTOS DE RESISTENCIA

Hemosvisto queel negociadornecesitahacersecon materialesparacon-firmar sushipótesiscreativas.Es muy difícil quepuedaconseguirlasexclusi-vamentecon suesfuerzo.Poreso,necesitaganarsela colaboraciónde losde-mas.

Decir quehay que comunicarbien con otraspersonasno lleva muy lejos.¿Cómohacerlo?

GeraldMILLER y Frank STEmNBERC especificanla diferenciaquehabíaen-tre comunicacioninterpersonaly relación interpersonal.La comunicaciónin-terpersonales la quealguiendesarrollacuandobasasusprediccionesendatos

CIC (Cuadernos de Información y Comunicación)2003.8. >7i-i 6

[clic Lien, Valbuenade la Fuente Pragmáticade la negociación

psicológicos,de diferenciaciónde estímulo,sobrelas accioneso formas depemisarde otras personas.

Un negociadorpuedecomunicarinterpersonalmentecon otro y no existirunarelación interpersonal.¿Y estopor qué?Debido a queel interlocutor basasus intervencionesy mespuestasen datosde tipo cultural-sociológico-econó-mico sobreel negociadoru otras personas.Paraquehayarelacióninterperso-nal. no essuficientequeel negociadorestétomandoen cuentaa la otra perso-na como únicay distintade las demás;se requieretambiénqueéstaconsidereal negociadoren cuantoditérentede muchosotros profesionalesy personas.(MILLER. G. y M. STniNriuRc, 1975: 52-57).

No distinguiradecuadamenteentrecomunicacióny relaciónda lugar a losllamadosproblemasde «nivel mezclado»y que Erie Bernedenominaba«tran-saccionescruzadas».

Lo ideal seríaqueel negociadorcomunicasesiemprecon susfuentesdeinformación en un nivel interpersonal.No siemprees así, ni mucho menos.Empeñarseen queseaasí puedeserenormementeperjudicialpara su trabajo.

Si el negociadorconsiderala comunicacióninterpersonalcomo unanego-ciación,convienequeadviertacuálessonlos puntosde resistenciade las per-sonascon las quetrata. Esospuntosde resistenciapuedenestarsobreentendi-dos o expresos.Una buenaimagen seria el pentagramaen música. Elcompositorticnc un enormemargende maniobrapero siempreateniéndoseaunarealidadpautada.

¿Cómosabercuálessonesospuntosde resistencia?Entre los sobreentendidos,estánel costo máximo en que el interlocutor

estádispuestoa incurrir. Si el negociadorlos sobrepasa,el interlocutorsentiráqueha «perdidola cara»y dejaráde mostrarmuchoscaminosquepodríanha-ber estadoa disposicióndel el informadorsi hubieraempleadosu imagina-ción. Convieneque los conozcael_negociadorporqueasí sabrásu margendemaniobra>

1-lay que realizarcl estudio dc los puntosdc resistenciadel interlocutorcon la mayorfrialdad posible. Lo peorque le puedeocurrir a un negociadoresdejarquesussentimientosdominensuformade pensary convertir al inter-locutor en adversarioo, lo que es peor, en enemigopersonal.Poreso,y aunantesde conocerpersonalmentea la otra parte,ha de esforzarsepor comiocerlos puntosdc resistenciay admitirloscomo algo dado.No hay por quépensarqueexistennegociacionesfáciles.(TuohIscilí y ROSENFEID, 1980: 227-228>.

Unos interlocutoresquierensertratadosen su aspectocultural-económico-sociolóaico,esdecir, por el puestoqueocupany el papelquedesempeñan.Siel negociadorles tratainterpersonalínenie.muy previsiblementeseproduciránrespuestasde cuatrotipos: arrogantes,quejumNosas,exasperantesy punzan-frs. Una transacciónarroganteocurrecuandounapersonale pide información

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2(1<13>5> 7!— i ló 84

FelicísimaValbuenade la Fuente Pragmáticade la negociación

aotra y éstale respondedesdeunainnecesariaposiciónde superioridad.En laquejumbrosa.A le pide a B información y éstele respondecon lamentos.CuandoA le pide ayudaa B y éstele ofreceúnicamentehechos,estáncomu-nicándosede modoexasperante.Finalmente,si A esperaqueB realicealgo yB selimita a darleinformación,la transacciónespunzanteo insolente.SegúnBerne,aquíestánlos cuatroorígenesde las cosasquevanmal enestemundo.(BERNE, 1992: 3 1-35). El negociadortendráquedesarrollarun esfuerzoconsí-derablepararestablecerel nivel adecuado.No siemprelo Logrará.

tQuéocurre con los interlocutoresque deseansertratadosinterpersonal-mentey el negociadorles trata cultural-sociológica-económicamente?Res-ponderántambién(le esascuatromaneras,aunqueporrazonesdiferentes.

Hay otros puntosde resistenciaexpresos.En muchasocasiones,el nego-ciadorhade aceptarunaentrevistaen determinadascondiciones.No debete-mer,en principio,esoslimites. Si sabecomunicarinterpersonalmente,se sor-prenderáal comprobarcómoel interlocutorno se atienea loslimites queél osuscolaboradoreshanfijado. Sobretodo, cuandoel negociadorsabemostrar-le las oportunidadesque tieneparapresentarsuspuntosde vistaa la audien-cia. Nuevamente,la imaginacióncreadoradel negociadorpuedehacerperme-ables los que parecíanimpenetrablesmuros al comenzaruna entrevista.(BRADx, John,1976; LEwIÉKI, Roy L., 1999).

Finalmente,el carácterde la institución, empresao medio de comunica-ción en el quetrabajael negociadorimprimecaráctera los puntosde resisten-cia. Hay personasquepuedenexplayarseen prensaescrita o en la radio. Sinembargo,se sientenmuchomenoscomunicativoscuandose encuentranen te-levisión. El negociadorno puedeforzarestelimite sin arriesgarseaqueel in-terlocutorno quieraaparecerenel medio o se encierreenun mutismoembara-zoso,si es queno entraen algún tipo de respuestascruzadasantesseñaladas.

3.6. EsTUDIODE NECESIDADES

Recordemosquelos objetivosde la negociaciónconsisteen satisfacerne-cesídadesde quienesen ella intervienen.Una necesidades el vacíoexistenteentre la situacionactualy la situati~n tal comodeberíaser.

Entrelos autoresquehanofrecidoclasificacionesdelas necesidades,des-tacanAbrahamMÁsLow y Erie BERNE. El primeroelaborósu célebrePirámi-de, en cuyabaseestabanlas necesidadesfisiológicasy las de autorrealizaciónen lacúspide.En lugaresintermedios,las deseguridad,amory pertenenciaalgrupoy las de estima.Tambiénotorgóunaimportanciaespeciala las necesi-dadesde conocimientoy estéticas(MASLOw, 1987). Berne distinguió cuatro«hambres»:estimulo,reconocimiento,estructurae incidentes,sobrelas que

CIÉ (Cuadernos de Injórmución y Comunicación)2003. 8. Ji-I i6

Felicisinio I/all,uenade la Fuente Pra~máticacíe la negociación

fundamentasu Análisis Estructural,Transaccional,de Juegosy de Guiones(BtiRNu, 1988:y VALBuENA, 1995:14-16).

El negociadorpartede que no todas laspersonastienen las mismasnecesi-dadesni valores.

Gerald NIERENI3LRG ha abiertoun enfoqueoriginal. Si tenemosen cuentalos plazoscíne todo negociadortiene presente—inmediato, intermedioy lar-go-— y lo cru.amoscon el sentidoquepuedellevar un negociadoren su mar-chahacia los objetivos, disponemosde caminosqueantespodíanresultarnosinsospechados.

Un negociadorpuedeir en contrade suspropiasnecesidadesa corto plazoy a favor de las necesidadesde su interlocutor, aunqueel sentidode su rela-ción seasatisfacerlas necesidadesde ambosaplazointermedioy/o largo.

fin contrade las necesidadesde su interlocutora corto plazoy a favor deestea plazointermedioactúaun negociadorcuandole hacever queespreferi-ble revelarahorauna infoimación, por desagradablequesea,antesque dejarpasarel tiempoy no tenerdefensaanteun panoramairremediable.

Negociadore interlocutorpuedensatisfacermutuamentesusnecesidadesde conocimiento.El escritorTruman CAPOTE asegurabaque para conseguirquealguien le contaseun secreto,él teníaquerevelarleotro. En la conversa-ción de un negociadorconsu interlocutorpuedeproducirseunaescaladaen laque cadauno va sacandoa la luz informacionesque, al complementarse.constituyenel planode unasituación.

A favor de las necesidadespropiasy en contradc las de su interlocutorac-túa el sensacionalistaparaquien en el periodismosólo estáel bandodel bue-no —él—— y el bandode los maloso desuraciados—los demás—.(NmmíRnN—BERO, 1991: 101—111).

3.7. OristiRvAclóN Y ENSAYO

Paraaprendera negociar,hay queparticiparen negoemaciones.Sin embar-go, estasnegociacionespuedenno serrealessino simuladas.En varios cam-posde la actividadhumana,los profesionalesaprendenlas destrezasmedianteejerciciosprogramados.Hastaen Medicinaexistela técnicade «pacientessi-mulados»,quepermitegraduarla dificultad del aprendizale.

Las grabacionescii video, seguidasdc una sesión crítica, puedenser uninstrumentoquepermite acelerarla adquisiciónde habilidades,sin tenerquepasar.obligatoriamente,por los desagradables,y muchasvecesinnecesarios,golpesde la experiencia.

¿Enqueconsistirá,fundamentalmente,el ensayo?Sobretodo, en conocerel estilo de comunicaciónverbal y no verbal queel negociadoremplea.Par-

<7?/C ((uo,Ic,vyc,y tic i,y/?>rn¡¿ñ-ichy y’ 1? ?ry,yyu,y iu:-o,,h3,y

-tít — 86

Felicís-imoValbuenade la Fuente Pragmáticadela negociación

tiendode aquí,puedeobservarmuchomejory deducirel estilode comunicarquetienenotros comunicadores.Si elnegociadorha ensayadoy se haestudia-do a sí mismo,podráobservarmucho mejor a las otraspersonascon quienestengaquetratar. Sobretodo,debetenerinteréspor observar.Esees el puntode partida.Si falla el motordel interés, todaslas demástécnicasseráninsufi-cientesy se revelaránpostizas.

La bandaverbalde la negociaciónes más susceptiblede autoexamen.La

no verbal es muchomásdifícil. Indicaréaquíalgunasinstruccionesque pue-denresultarútiles.

Despuésde grabary observarcientosde actuaciones,mi experienciamediceque lo mejor quepuedehacerquien deseeconvertirseen un grannego-ciadoresocuparsede las tresgrandesáreasde la comunicaciónno verbal:pa-ralenguaje, lenguajecorporal (kinésieao kinesística)y empleodel espacio(proxémicao proximistica)(EISENEERO,A. N. y R. R. SMITH, 1971:23-29).

3.7.1. Captarel estilo quepredominaen la personaquetiene delante.Noes difícil darcon las clavesduraderas,difíciles de cambiar,del otro negociador.

HÁRRíSON ha tratadoestosaspectosdetenidamente(Harrison,1974:97-157) y POYATOS ha alcanzadoun gradode virtuosismoen suesfuerzotaxonó-mico quesuperaa los demásautoresen esteaspecto,aunqueechamosdeme-nosun mayoresfuerzopor interpretar(PoYATOS, 1993).

3.7.1.1. Si se tratade la voz, observarlas cualidadesvocales:su timbreinconfundible; su extensióno gama—¿esvariadoo monótono?—;su reso-

nancia—esmuy difícil fingir estacualidad—;el tempo—si hablarápidaolentamente;el control —la eleganciao troceamientoquedenotael fluir de suspalabras—.

3.7.1.2. Tampocoes difícil captar las cualidadesIcinestésicas:movi-mientosrealizadoscon energíao lánguidos;variadoso monótonos;rápidosolentos;con gracia o desmañados.

3.7.1.3. El empleoquehacedel espacio:¿enquédistanciase sientecó-modo?; ¿cuidamucho los detalles?;¿tienenecesidadesestéticas?;¿o podríanegociarencualquierlugar?

3.7.2. Una vezcaptadoel estilo, lo importantees observarcómo sealejadesu comportamientohabitualdurantela negociacióny en quémomentos.Apartir de ahí es como el negociadorpuedecrearuna hipótesisexplicativae,incluso,unainterpretaciónsobrela personaquetienedelante.Es difícil llegara unahipótesisconsistenteen sólo unabreveentrevista.Sóloun tratorepetidopuedeservir paraextraerconclusionessólidas.

CIC (Cuadernas de Información y Comunicación)87 2003, 8, 7i-i16

[elic-,snno Valbuenade la Fuente Pi-a ~mátic-ade la negociación

3.7.2.1. Observarlos cualiflcadot-estotales, los cambiostemporalesdevoz: la intensidad—¿cuándo,dóndey por qué el personajeaparentementeserenoeleva la voz hastaconvertirlaen un mido?; ¿cuándo,dóndey por quela bajahastaconvertirlaen casi inaudible?—;el tono: —¿cuáles la razóndeque varíela cadenciala personaqueestáhablando?—.Antes,dabala impre-siónde tonodescendente:sin embargo,al tratar un asunto,adoptaun tonoas-cendente;finalmente,¿aqué se debenlas rupturasdel ritmo? Un hablanteempleanormalmenteperíodosy, de repente,pasaaoracionesbeyes,monosí-labos y gran cantidadde acentos.¿A qué se debeque,cuandose abordanciertosasuntosde la negociación,el personajese sientamuy seguroy, poco

después,comiencea dudar,emplearmuletillaso tartamudear’?3.7.2.2. Identificar loscambiosen los movimientos.Quienmanteníauna

posturauniforme, comienzaa oscilarhacia adelanteo detrás,a derechao iz-quierda;si le pusieranun espejodelante,seguramentevolveríaa su posturaha-bitual; el gesticuladorestáahorainmóvil; cl queapenasse movía,ahorailustrasudiscursocon variadasfigurasen el aire;quien semanteníaa distancia,ahoraquiereacercarsehastatocara su interlocutor;¿quépensardequien antespare-cia no tenerdelantea nadie, sólo ocupadode sudiscursoy ahorasepreocupadecomprobarsi el otro quierehablar,observandosusgestosde atención?

3.7.2.3. Darsecuentade si hay cambiodel ambientede unasesióna otra.<Se negociamejor o peorcon la nuevadistribúdiótídéfé~áéi&jflá habidounamanipulaciónclarade los elementosdecorativoso siguereinandola des-preocupación?

En unade las películasque A. HIrcimcoCK rodó para televisión, Yo lo vitodo, vemoscómo Frank Harnes,un escritorde novelaspolicíacas,acusadode homicidio, que se defiende a sí mismo en cl juicio, sabeobservarmuybien las clavesno verbales.Uno de lostestigos,el coronelHoey, harespondi-do ya a las preguntasdel fiscal y el espectadorseha hechouna ideaclaradelas clavesduraderasdel personaje:voz, movimientosy opinionesfirmes. AFrank Sarnes¡e correspondeinterrogaral t.estigoy asistimosa estediálogo:

Jti-y.——SeñorBarnes,¿deseainterrogaral testigo?BARNrs.-—Coronel Hoey, esperoque no se molestepor lo que le voy a

preguntar,pero...Honv.—->¡Protesto,Señoría!JUEZ—Metemo queesono le correspondea usted,Coronel.Horv.—¡Este es el hombreque conducíael deportivo!. ¿Quédiablosestá

haciendo...?BARNrS.-—Es perfectamentelegal.El señorBarnesha decididoactuaren

su propiadefensa.Debecontestara suspreguntas,igual quehizo conel señorAnderson.

<7Y(’ (<7?ucn/cinúy d,> i,y/Jr,y’¡ocic,>yy y’ (, y ‘olniy 0<iy>ty y20<13>8. 7!-! 6 88

Felicísimo Valbuenade la Fuente Pragmáticade la negociación

HoEY.—Gracias,Señoría.Uhm... Coronel Hoey, permítameque insista;no quisieraserofensivopero...Bien,he notadoquees ustedcojo.

BARNEs.—Sólotengounapierna.BARNES—Lo sientomucho.En fin, ¿porcasualidadla perdió usteden un

accidentedeautomóvil?HoEY.—Seequivoca,la perdíen Corregidor.BARNES—Lo lamento.Da la impresiónde...bueno,parecetenerprejuicios

contralos cochesdeportivose intentabaaveriguarporque.HoEY. ¿Esunapregunta?BARNES—No, sólo unaobservación.Coronel,¿le importadadecirmequé

estabapensandocuandose encontrabaenel jardín?l-IoEY.—¿Y esoa ustedquéle importa?BARNES—Portuerzadebíaestarpensandoen algo.Dice quevió mi coche

circulandopor la calle. ¿Enquépensabaentonces?HoEY.—En la velocidadquellevaba.BARNEs.—¿Yen nadamás?HoEY.—Y tambiénen mts rosas.BARNES—Rosasde concurso.HoEx’.—Esoes.BARNES.—Sesientemuy orgullosode ellas,¿verdad,Coronel?Hon’.—¿Hayalgode malo?BARNES—No,claroqueno. Coronel,es ustedviudo, ¿noesasí?HoEY.—Sí,viudo.BARNEs.—¿Ytieneustedhijos?HoEY.—Eh... No.BÁRNES—Noparecehabercontestadocon muchaseguridad.l-IoEY.—¡Yo no tengohijos!BARNES.—¿Debemosentenderquelostuvo?1-10EV. ¡Señoría!.¿Porquéno le llama alorden?.¡Estoyame parece...!BARNES—Porfavor, contestea la pregunta.HoEY.—Sí, tuveun hijo.BARNES.—Oh...¿Yquéha sidode él?HoEY.—Ha muerto.BARsiEs—Lo siento.¿Él tambiénestuvoen laguerra?HoEY. No, sufrió un accidentecuandoteníatresaños.BARsiES—Entiendo.Y... piensaenél a menudo,¿verdad?.Puede...puede

que estuviesepensandoen él la tardedel accidente.Sientotenerquepregun-tarle esto,pero...¿comomurió suhijo?

HoEY.—¡Lo atropellóunodeesosdeportivos!(El doblajeen españoltransmitemuy bien las clavestemporales,queson

las queinteresantambiéna un buennegociador).

89 (Cuadernos de Información y Comunicación)2003. 8>/ii 6

[clic ¡RimoValbuenade la Fuente Pragmáticadela negociación

Hay variosescollosen La explicacióne interpretaciónde las clavesno ver-bales.DesmondMoRRíslos salvacon gran facilidady elegancia,mostrándoseseguroal «leer»unagranvariedadde clavesno verbales.(MoRRís, D, 1970,1983, 1991). Paul EKMÁN es más cauto y ha aisladodos de los riesgosmásimportantesen que se puedencaer. Precisamentedenomina«riesgode Bro-kaw» al de un negociador,conductorde un telediario,que sospechabade laspersonasque le respondíancon evasivas;los catalogabacomo mentirosos.EKMAN explicaqueésees un error por incredulidad,queconsisteen pasarrá-pidamentea unas conclusionesinexactas.Poreso hay que compararvartasveces el comportamientohabitual y el cambiantede los entrevistados,parapoderapoyarlas intuicionescon hechos.

El segundoriesgo de muchosnegociadoreses similaral quedesencadenóla tragediade Otelo:ésteno supocaptarqueciertaspersonasveracessedesa-sosiegancuandoalguien sospechaquemienten. La atribución de un motivofalso a unaexpresiónsinceraha causadomuchoserroresy consecuenciasfa-tales.(EKMAN, 1>.. 1991: 170-176).

En todoesteproceso,el profesionaltiene que ser fiel a sí mismo y ad-quirir el propioestilo deexpresión.Tambiénpuedehacermuchoadaptandoel espacio.Procuraráqtíc, aunqueel ambienteseaturbulento,hayasiempreun lugar queofrezcarefugio contra los ruidos. Además,los negociadoreshan de sentirsefísicamentecómodoscuandovayana tratar asuntosde im-portancia.

El negociadorquedeseeadquirircompetenciaen coínunicaciónno verbalpuedeperderseen medio de demasiadaspublicaciones.Mi opinión es que lomejor es empezarpor obrascientíficamentebien fundadasy que ofrecenelgranpanorama.sin caeren la «barbariedel especialismo»,de la que hablabaORTEGA. Ya he citadoanteslas obrasdeE¡srtNnERoy SMITH y HARRíSON.

Paul EKMAN y WallaceFRiISsEN han categorizadocinco dominiosdel /en-guaje corpotal: Emblemas,Ilustradores,Manifestacionesde Afecto. Regula-doresy Adaptadores.Constituyenun criterio seguro,a partirdel cual el nego-cia(lor puedeampliar con libros que le ayudena encontraro confirmarexplicacioneso interpretacionessobreel comportamientode las personasconlasque trata. En estesentido,puedeir desdeobrasquesemuevenen el terre-no (le la observaciónprofesional,con interpretacionesmuchasvecesdiscuti-bles, hastaotras en las que las interpretacionesestánmás confirmadasy seatienena unateoría(ENMAN, P. y W. FRIEsEN, 1969).

Las investigacionesde Erie BrsRNE y STEERE sobrelenguajecorporal,a laluz del Análisis Transaccional,van en estadirección. (STEERE, 1982). Tam-bién, los hallazgosde la ProgramaciónNeurolingéistica,de RichardBANDLERy John GRINDER (CeDido, 1996; O’CoNNOR y StsYMouR, 1992; YouNo,2002.) Por otra parte. las obrasde DesmondMoRRís son muy útiles para

(it: (Citacler,yoy de Infi>ro,och-)n y <7>onsunicació,y)20(13.8.ir i 6 90

FelicísimoValbuenade la Fuente Pragmáticade la negociación

quienaspirea serun buenobservadorde la conductahumanay elevarseaunainterpretacióncon garantías.

3.8. EsCUCHA ACTIVA

No se tratasimplementede oír, derecogerdatosdispersos,sino de captarel significadoque la otra personaquieretransmitir.

Quienesno escuchan,tienenpérdidala negociaciónde antemano.Habla-ránsobretemasqueno interesana losdemáso queestánfuerade lugar.

El silencio es imprescindibleparahacerveral otro negociadorqueél y loquedice son importantes;paraseguirel hilo del razonamientoajenoy captarsu esenciaa travésde muchaspalabrasquesólosirvenpara ocultaro disimu-lar; para comprobarlas inconsistenciasy falacias; para forzar a que la otrapersonasiga hablandocuandoesperaqueel negociadoralivie susproblemas.

Un negociadorcompetentese relaja y seconcentraren el aquíy el ahora.Así escomo seadquiereese«ojodeniño», que ve las cosascomo si estuvieraestrenándolas.De esaactitud es de dondesurgenlas preguntasoriginalesycreativas.

El carácteractivo de estaescuchaseconcretaendaroportunidadal inter-locutor paraquecompruebesi ha sabidocaptarbienlo quehaqueridodeciroparaquele corrija si le hacomprendidomal. Los autoresdenominandediver-sasmanerasestaconducta:repetición inteligente (o pardfrasis); comprobarcomprensión;verificar impresiones.

3.9. DoMiNio on LAS PREGUNTAS

El profesionaladquiereunapartemuyimportantede la informaciónduran-te susconversacionescon susfuenteshaciendopreguntas.Decir negociadorcompetenteequivalea llamaraunapersonaexpertoen preguntar.

La categoríade unapersonasemide por la categoríadelas preguntasquehace,no por lade las respuestasqueda.

Las preguntasabiertascumplenfuncionescuyos resultadosson previsi-bles. Sobretodo, establecenel tonode una entrevistacuandoel negociadortratacon interlocutoresque son sensiblesa las necesidadesde las personaso

con individuos aficionadosa desarrollarideascomplejasy procedimientosin-novadores.

Paralos primeros,unaatmósferarelajadafavorecela holguraparaexpre-sarsecon libertad. Los segundostienenla oportunidadde quesu imaginacióncreadoraseeleve hacialas ideasy vayadescendiendohastalosdetalles.

91 CIC (Caadernos de Información y Comunicación)1 2003.8. 7i-i 16

ielic-lsinlc) Valbuenade lcz Fuente Pragmáticade la negociación

Las preguntascerradasexigenque el negociadorlas planifique paraem-plearlasen determinadosmomentosde la conversación.Tambiénestableceeltonopara interlocutoresquedisponende pocotiempo o quesólo admitenunarelaciónen el plano estrictamenteprofesional.

El negociadorlas empleacuandoel otro negociadoresescurridizoy tiendea divagary no dar su opinión; cuandoquiereuna informacióncortay especí-fica; sobretodo, cuandoempleala confrontación,es decir, cuandoponeanteel interlocutordosinformacionescontrariaso contradictoriasy le fuerzaa quedé su versiónde los hechos.

Las preguntasde tonjroníacion han sido empleadaspor los abogadosenlos interrogatoriosjudiciales.Su fin es presentara un testigoo a un acusadodoso másinformacionesdadaspor él mismo y, mediantepreguntas,desvelarsuscontradicciones.Dan muchojuego en las entrevistasanteel público.

Sin embargo,unaconfrontaciónmal llevadacon un negociadorpuedeha-cerqueéstese cierre,sobretodo cuandove queno va a derivarseun beneficioclarode la respuestaquedé.Poreso,el clima de la conversaciónes muy im-portante.Si el interlocutorestábien dispuesto,si hay un clima de confianza,el negociadorpuedeencadenarvariasconfrontaciones.Si no, procurarádejarun tiempo para que el entrevistadose recuperede la sorpresa.El TenienteColombointroduceanécdotasy alabanzascii medio de preguntascomprome-

0<1 1:>— —— 1titíes. auíu uuaííuuel ¡u iterrogatoriono lleva a pci te alguna, iC~iiC las COilí ¡00—taciones.

Neil RAKIIAM ha revolucionadoel campode las preguntas,aunquehas-ta ahorasólo he advertidoel empleode sushallazgosen las técnicasde ven-tas. Anteriormenie,sus investigacionessobrelas categoríasde conductaenlos gruposhan cambiadolas técnicasde conducciónde reuniones,que ahoraseestánaplicandoprácticamenteen todoel mundo. Los negociadorespuedenver facilitadograndementesu trabajosi ponenen prácticalas preguntasinves-tigadaspor RACKuAM.

El mérito de las investigacionesde RAKHAM es que haencontradola efec-tividad de cuatrotipos de preguntasen la mentedel interlocutor (RACKHAM,

1988: 67-93).El negociadorempleapreguntasde situaciónparareunir informaciónbási-

ca sobrealgún asunto.Es lógico concluir que si el profesionalha buscadopreviamentela infonnaciónque necesita,reduciráestetipo de preguntasalmínimo. La razón es clara: interesan,sobretodo, al negociador.Si abusadeellas,el interlocutorsesentirámolesto,utilizado y acabaráadoptandounaac-tit ud desconfiaday cerrada.

Segúnesto,si el negociadorestárealizandounaentrevistaen profundidado un reportajede investigación,convieneque distribuya las preguntasde si-tuaciónen variassesiones.

(itt.? (~ oudc-,-yyos dc h;fi~r,,zoci6,y y’ (un,onicay%l)3 6, 2 i - y it 92

Felic (simaValbuenadela Fuente Pragmáticadela negociación

El negociadorpuedeganarseel derechoa hacermáspreguntasde situa-ción si muestraquela razónparaplantearíases ayudarasolucionarun proble-ma del entrevistado.

Con fuentescomunicativasy bien dispuestas,el negociadorpuedeindagarsobrela situación.El riesgoestáen quealgunadeesasfuentesseaun maquia-vélico quelograextraeral negociadormuchamásinformacióndela queél da.

Estas preguntaspuedensermuy útiles cuandoel negociadorseencuentraantepersonasque,como la experienciademuestra,nieganposteriormentelasdeclaracionesque hanhecho.Si es previsibleque vayana reaccionarasí,esobligadopreguntarpor hechosespecíficosa los quepuedareferirseposterior-mente,si hacefalta.

Las preguntassobreproblemasindagansobrenecesidadesy dificultades.El efectopsicológicosobreel interlocutores quecaptala preocupaciónqueelnegociadormuestrapor él. Sonlas preguntasqueayudana especificarquéti-pos de necesidadestiene.

Pieguntasde implicación son las que exploranlas consecuenciasde losproblemasquetieneel interlocutordel negociador.

Un buenentrevistadorsabeprofundizarpor aproximacionessucesivashas-ta explicar o interpretara la personaquetienedelante.Además,deunamane-ra no amenazante.Sobretodo, sabepresentarde una maneramuy vivida elcaminodel no-ser:«¿Seimaginalo quepuedepensarsussuperiorescuandovean,oigano leantodaslas versionesmenosla suya?».

Con personas(le granpoder,las preguntasdeimplicación puedenhacerlesver la realidadde maneramuy distintadela queles presentansuscolaborado-res.Al mostrarlesel negociadorlas consecuenciasque susdecisionestienensobrelas vidas de los demás,puedencambiarsumaneradever el mundo.

Laspreguntasde utilidad buscanlos beneficiosde resolverun problema.El negociadornecesitaplantearestaspreguntasdespuésde haberhecholas

queanteceden.Una fuenterenuenteo recalcitrante,a la queel negociadorhaayudadoa identificar susnecesidadesy las consecuenciasde susacciones,seinclinará decisivamentea favor del negociadorsi éstesabepresentarlelas

ventajasdesucolaboración.La clave paraque los negociadorescolaborenes quehayaun intercambio

de necesidadesy beneficios.Las preguntasque haceel negociadordetectannecesidadesy ponen la basepara satisfacerlas.La fasede motivaciónconsti-tuye unasimpleampliacióndeestepasoparamuchosnegociadores.

3.10. MEMoRIZACIÓN

Un negociadorhade asimilarmuchasinformacionesdiferentesy tienequeestarobservandocontinuamentelos cambiosde la otrau otraspersonasnego-

CIC (Cuadernos de Información y Comunicación)2003,8, 7i-ii6

[>elíc.-iis-i,noValbuenade la Enente Pragmáticade la negociación

ciadorasy del ambiente.Poreso,es imprescindiblequeaprendaa memorizar,paraqueno se le pierdaninformacionesimportantes.Sobretodo,debeobser-var las reaccionescorporalesde sus interlocutores,paracaptarlos «ruidos»einconsistenciasentresuspalabrasy susgestos>.Mal podrárealizarestetrabajosi tienequededicarsuesfuerzoa mirary repasanla documentación.

Es extrañoque las personasse lamentende su malamemoriay nuncasequejende su faltade inteligencia.A pesardel desprestigioenquehanqueridohundiren los últimos añosa la memoria,éstaes comoun corchoal queinten-tamoshundir en el fondo del agua.Acaba saliendoa flote por exigenciasdelpropio trabajonegociador.

Paracualquiernegociador,memorizarpuedeserdecisivo; para un nego-ciador excelente,lo es. Si un profesionalquiereperdercredibilidadmuy rápi-damente,sólo tiene quecomenzara balbuceary vacilar en susintervenciones.Los demásle tomaránpor un hombreo mujer inseguro/ay tendráquepedirexcusaspor sumalamemoria.

Lina buenamemoriasirve muy bien a una inteligenciacreadora.No haymemoriasmalassino mal ejercitadas.Por lo tanto,si el negociadoraprendeamemorizarbien, tendrámucho mástiempoparaun trabajocreativo.

No sólo hayquememorizarlas respuestasverbalessino el clima, la atmós-fera. el decorado,los vestidos,las comidas,todosaquellosdetallesque anclanla informacióny la danrelieve.El maestrode esteaprovechamientode losde-talles esJonathamSwíí—i-. Los incidentesfantásticosde losviajesde Gulliverse tornabanverosímilese inolvidablespor la gran cantidadde detallesqueelgranescritosdescribíay exponía.

Ha habidoautoresque se han destacadoen el estudiode las técnicasparamemorizar.Paraun negociador,puedenresultarle muy útiles las obrasdeHarry LoRÁYNE (1981, 1983).Tambiénresultamuy útil el métododel Profe-sorLozANov, quehasido difundidopor 5. OsTR¡xsiuERy L. ScnRouuIsR.(Lo-RAYNR, 1981 y 1983; OSTRANDrsR,5.: y L. ScímoíiDnR, 1980).

4. ETAPA DE PERSUASIÓN

Si la negociaciónse limitaseúnicamentea un intercambiode información,correríael riesgode quedarseen unacharla;másrefinadasi contasecon parti-cípantesbrillantes,perocharla,en definitiva. La negociaciónes másqueunaconversacióningenios-a.Intervieneninteresesy sentimientos.Es decir, hayun intercambiode formasde ver la realidadquecadanegociadortiene.

Cadaparte intentaaumentarel valor de lo queofrecey, en ocasiones,dis-minuir el de la oferta contraria.Estodicho así suenaa resumenapresurado.Poreso,voy a explicarloconmásdetalle.

(>1<> (t..nucli’,,,cys de tny%’nyuy ¡ño (oouoiicoy-ión)20113.8, 7!-! 6 94

FelicísimoValbuenade la Fuente Pragmáticade la negociación

Un negociadorpuedeintentarpersuadira su interlocutorempleandoalgu-na (o todas)deestastres motivaciones:

4.1. MOTIVACIÓN POSITIVA INDIRECTA.4.2. MOTIVACION POSITIVA DIRECTA.4.3. MOTIVACIÓN INDIRECTA.

4. 1. Monv~cuts POStTtVA INDIRECTA

Abundaen las negociacionescooperativas,de las quetodaslas partessa-len ganando.Consisteenmostrarunaactituddeconfianza.Las partesdeseanaumentarel atractivoy crearun clima favorablemedianteuna senedegestosy palabras.Es fácil ordenaresosgestossegúnel momentodela negociaciónoel númerode reunionesquesehayancelebrado:gradacióno temay variación.Si nosencontramosal comienzode unanegociación,podemosgraduargestosy palabras.Másadelante,podemosacudira un gestoo manerade hablarquenospermitecomunicarmejor con el otro, lo convertimosen temay hacemosvariacionessobreel mismo.

4.1.1. El negotiadorda señalesde quesuactitudespositiva

El interlocutor ha de deducir, por esossignos,que quien tiene delante

demuestrainterésen lo quedice y hace.Fundamentalmente,esossignosnoverbalesseránel contactoocular y una posturade atención.Nada mejorqueestarconcentradosen el aquí y en el ahorade la negociación.El inter-locutorcaptarámuy bienlas posturasmecánicasy los ojosfijos peroausen-tes. Los Profesoressabendistinguir muy bien el matiz de esosojos falsa-menteatentos.

El equilibrio de poderestásobreentendidoen un encuentronegociador-in-terlocutor.El entrevistadopuedeemplearuna seriede trucos parademostrarsu podery acobardaral negociador:hacerleesperar,colocarleenun lugarin-cómodo,tratarlecon condescendencia.El negociadorpuededeslumbrartam-bién con sumanerade vestir o con la narracióndel poderde suorganizacióny con historiaspasadasde triunfos en las luchascontragigantesde diversoscampos.

Es preferible que las conversacionesse desarrollenen un clima deigualdad.O que el entrevistadopienseque el poderestáde su parte,aun-que el negociadordemuestretambiénque él tienepoderde informaciónyprestigio.

C¡C (Cuadernos de Información y Comunicación)2003,8, >7i-ii6

[>elici?simc,Valbuenade íd Fueno’ Pragmáticade la negociación

Al final dcl encuentro,el negociadorno pierdenadasi da la oportunidaddc que el interlocutoramplíe,corrija, resumao revele algo nuevo.En el afo-rismo 257 del Oráculo Manualy Arte de Prudencia,dice GRACIÁN: «Nuncallegar a rompimiento:quesiempresalede él descalabradala reputación.Cual-quieravale paraenemigo,no así paraamigo.Pocospuedenhacerbien, y casitodosmal». (GRACIÁN, B., 1984:257).

En algunoscasos,la actitud positivadel interlocutorseráconsecuenciadelos esfuerzosdel negociadorpor averiguar«el aquíy el ahora»más oportunospara un encuentrocon una fuentede información. Hay personasque son«alondras»,con la>s queconvieneencontrarseen las primerashorasde la ma-ñana,cuandosu energía,claridad mental y fluidez verbal estánen plenitud.Otrasson «búhos»,trasnochadoras,con quieneslo mejor esencontrarsefuerade las horasde trabajo.

4. 1.2. Cl negociadoridentifica cuálesson los subt)tdinados(rucia/esde la personacon la c/ue ha de tratar y ¡It) los puentea,para nt ganarsesucnem¡stad

Ya he resaltadola importanciade estudiarla estructurade podery autori-dadcuandoel negociadornecesitamoverseen una organizacion.Las normasimportantesde las organizacionesmuchasvecesno estánescritassino queseconocenpor el trato de unaspersonascon otras.Un alto responsablenormal-mentetiene una personade confianzaen la que delegamuchasdecisiones.Una secretariapuedeserunaguardabarrerasquefiltre la infonnaciónquelle-ga a su director.Si el negociadorno da importanciaa estaspersonas,puedeencontrarsecon unosenemigosformidables. Un autorque ha estudiadodu-rantecercade cuarentaañosla estructurade poderen las organizacioneshasido E. E. JENNINUS, con grandesideasqueha extraídodel tratocontinuoconprofesionales.(iliNNíNus. 1960. 1965, 1967, 1971 y 1997).

4. 1 .3. Anima no verbalmenteal interlocutor a que siga hablando y/o,cuandoéste n.o encuentrala expresiónoportuntí, It’ ayuda a dar con laspa/abrasexactas.

4. 1.4. El negociadormuesnaque está de ac?uerdocc»¡ la otrape~soncto con lo que ésta dat.

4. 1 .5. Re/tersa la posicióndel otto negociador.desarridíandosua¡;gutnentac¡oncomosi Juc’ra suya.

Si cadauno se limita a ofrecer su visión de las cosas,al final la negocia-ción puedeconvertirseen un conjuntodesordenadode intervenciones,quizá

(?>IC (Cí,ody>yno.y dc In/br,nay ir»y y’ (?íyo,,,nñ-ocióíy

20<13,8,~}—í6 96

FelicísimoValbuenadela Fuente Fragmáticade la negociación

ingeniosas,pero que no conducenal objetivo. El negociadorinteligentenoquiereperderde vista la metadel viaje y procuraampliar aquellasaportacio-nes útiles del interlocutor.Puedeemplearpreguntasde implicación y desa-rrollo.

4.1 .6. Aumentala credibilidadpropia

Hay negociadores-estrellacuyonombreles abrecualquierpuerta.Aun así,no debenperderde vista que,detrásde ellos, seencuentraunaorganizaciónque haceposiblesu fama. Algunosprestigiosresultanefimeros,cuandounaorganizaciónretirasuapoyoal negociador.

Portanto, agradecetambiéncualquiercomentariofavorablesobreél mis-mo o sobrela institución o empresaa la que pertenece.O hacepúblicos,deforma indirecta,todos los rasgospositivos que sirven parahacerver al otronegociadorquequien le hablaescompetente,fiable y dinámico,esdecir, cre-íble.

Si el negociadorprimerizose dacuentade la importanciadel plazolargo,sabrámantenerunaredde contactos,muchotiempodespuésde habersepasa-do el momentode haberlosconocidopor primeravez.

4.1.7. No apoya los comentariosquepuedanresultar desfavorablesparaél, para It) que haceo para la organizaciónen la que trabaja

Ha habidoy hay negociadoresque,paraganarsela confianzadeunafuen-

te, desacreditana suscompañeroso a la empresapara la que trabajan.Demomento, puedeparecerque han logrado convencera quien tiene delante.Sin embargo,el otro negociadorpuedepensar,inmediatamente,queel nego-ciadorno es fiable. Si seatrevea hablarmal de suscompañeroscon un extra-ño, ¿quéno comentarásobreél/ella? A partir de esemomento,pensaráenotro negociadoren el quepuedaconfiarmás.

4. 1.8. No apoya aquellasaspiracionesdel otro negociadorque él, supropuesta,publicacion u organizaciónno puedensatisfacer

La explicaciónes clara: si un negociadorse comprometecon promesasque luegono puedecumplir, el plazo intermedioo el largo se encargarándedesmentiresosesfuerzospor captarla benevolenciay de hacerquepierdasucredibilidad.

CIC (Cuadernos de Infremación y Comunicación)2003.87I-ti6

Ielicísi,no Valbuenadc la Fuente P¡agrnátic>c¡ cíe la negociación

4.2. MoTIVACIÓN POSITIVA DIRECTA

El negociadorinteligenteno se conformacon crearun clima favorable.Aspira a que el otro colabore con él. La maestríaen el manejodel razona-miento,si el negociadorla posee,tiene que mostrarseen estepaso.Aunquelosargumentossedirigena la razón,aumentanmuchoel atractivoy la fiabili-daddel negociador.Tanta importanciatiene la brillantezque un buen nego-ciador tambiénse defiendecontraella. Si se trata de él mismo, ha de estaralertapara no caeren la manipulación y en la mentira,al emplearalgunasomuchasde las falaciasque los tratadosregistrandesdehacesiglos. Si el otronegociadorle superaen brillantez,perobasadaenfalacias,el negociadorpue-de descubrirlasy desmontarías,con lo que ganarámucho en credibilidad.(FisCuna, 1973,2002;WmzLLM,xN, 1988).

La razónpor la queexistennegociadoresprofesionaleses porquedominanunaseriededestrezasqueno tienenquieneslos contratan.Entre éstas,seen-cuentrala capacidadde convencery persuadir.Más en concreto,un negocia-

dor hábil para negociarrealizaalgunaso todas lasactividadessiguientes:

4.2.1. Convierte los atributos o p,op~edadesestructuralesde su

propuestao producto en bc’ne/icvoso propiedadesJánciotialespara el otro ttegociador

El secreto(le lograrquepersonasrenuentesparticipenen el trabajodel ne-gociador, se encuentramuchasvecesen estepaso.De poco vale saberlascualidadesde unainvestigacióny las necesidadesde la otrapersonasi el pro-fesionalno respondea estasúltimas con los beneficiosquerepresentanaqué-llas. El negociadordiestro influye en la otra personaofreciendoel «qué»—

las cualídádéldesu propuesta—y el «paraqué» —los beneficios,metasofines queel otro negociadorpuedeconseguirsi llegan a un acuerdo—.

Los beneficiossatisfacenlas necesidadese interesesdel interlocutor. Unasfuentesdc informacióncolaborancon el negociadorporqueéste apelaa suidealismo.Más difícil resultaconvencera quienespuedensalir perjudicadossí se hacenpúblicas ciertas informaciones.El secretodel negociadorpuedeserunagarantíaparaqueparticipenconéste.Si ciertosprejuiciossoninevita-bles parael interlocutor,su familia, sugrupo organizacióno nación,cl nego-ciador puedeconvencerlede que es posible reducirlos al máximo. Esto estambiénun beneficioque puedepersuadira un colaboradorparaquesecom-prometa.

Si el negociadorha dadomuestras,en ocasionesanteric)res,de quees fia-ble, daseguridada su interlocutory le tranquilizaparaquesecomprometa.

(.1< (&>ooyk>rryn dc tnt~ royoy 10n Y t ynluflhcoy ¡yy)y2003. 8. 71-1 6 98

Felicísimo Valbuena~lela Fuente Pragmáticadela negociación

4.2.2. Se preocupapor las respuestasque el otro negociadorpuededar

Las principalesrespuestasqueun negociadorpuedeencontrarcuandone-gocia: aceptación,escepticismo,indiferenciau oposición.

Hay personasquese dancuenta,sonmásdespiertasy sensiblesa lo queelnegociadorpropone.No ocurreasí con otras,a las quehay queexplicarunayotra vezel objetivode la entrevista.

Individuoshay querespondenmásactivamentequeotros.Unaposiblefuen-te de informaciónpuedecaptarmuy bien lo quequiereel negociadory, sinem-bargo,no colaborar.Otrada al negociadorel trabajoprácticamentehecho.

Si conjugamosestaslas variablessensibilidady respuesta,tendremos:

4.2.2.1. Personasqueaceptanlo que el negociadorpropone.Sonquie-nes respondenpositivamente.Pareceuna situaciónideal y, sin embargo,elnegociadorque toma un «sí»como unaafirmacióny compromisopuedeen-contrarsecon problemasmuy serios.Por eso,lo mejores distinguir entrelaspalabrasqueun interlocutorpronunciay el significadoquetienen.Es decir,elsignificadoqueel negociadorotorgaa esaspalabras.

La mejor manerade moversecon las personasquerespondenafirmativa-menteesdistinguir si vana estaro no expuestasa la contrapropaganda.Es uncriterio queestablecióel «Grupode Yale», bajo la direcciónde Carl 1. Hoy-LAND, y sigueteniendovigencia.(HovLAND, 1957, 1970).

Si van a estarexpuestosa la contrapropaganday el negociadorno seade-lanta,es muy probableque pierdala baseen la que apoyarsepara el trabajoquehayaemprendido.

¿Cómoadelantarse?Hay variasmaneras.Ante todo, si sabeescucharbienno verbalmente,notarácuándoel otro «acepta»lo quediceel negociadorpor-queéstele ha deslumbradomomentáneamente.Al encontrarse,después,conun adversariodel negociador,puedesentirsetambiénmaravilladoantela fuer-za de los argumentos.Consecuencia:la «aceptación»habrádesaparecidoy laposiblefuenteelaboraráuna seriede excusaspara no hacersecargode la in-formaciónquehabíaavanzado.

La mejor manerade contrarrestaresaposibilidades formularlas objecio-nesy darla respuestadelantedel interlocutor.Así, cuandolos adversariosdelnegociadorle planteenobjeciones,podrápresentarlas respuestasqueel nego-ciadorle ha facilitado. Hay moldesverbalespara adelantaresasobjeciones:«Algunosdirán que...»;«Puedequealgunopreguntesi...»;«Estoyseguroqueunaobjeciónqueplantearánserá...».A continuación,hayquedar la respuesta.

Un interlocutor puededecirque aceptalo que el negociadorle proponepero sólo para ganar tiempo, para quitárselode encimao para controlarélmismo el fluir de la información. Si el negociadorsededicaa tomarnotasy

dc (Cuacli~rnos dc~ Int-n-mación y Comunicación)2003,8, >7i-ii6

Felic,\inzo Vaíbuenc¡cíe íd Fuente Píagmáticacíe la negociación

no mira atentamentea la carao no distingueel tonode voz, puedeconformar-se con el significado literal. Así seexponetambiéna que la informaciónquepide no le llegue,o seencuentrecon informacióndeformada.

Si es ésteel caso,y si cl asuntopuedetenerrepercusionesseriaspor afec-tar a muchaspersonas,el negociadorhade esforzarsepor conseguirun com-promiso, grabadocii video o firmado, paraque luego esafuentede informa-ción no semuestrei-rrcsponsable.

El negociadorse encuentratambiéncon individuos que aceptanlo que

aquél les propone,no porqueseansensiblesa lo que estádiciendosino porquelo queellospiensancoincidecon lo quedice el negociador.Es decir, sonper-sonasreflexivas,paraquieneslo queellospiensantieneunagranimportancia.

Finalmente,quienesson sensiblesa lo queel negociadordice y, además,muestranla conductaquedesea,asimilandolos argumentos,se conviertenenaliadoscte aquél. Ya seencarganellosde enfrentarsedialécticamentecon losadversaíios.inclusosin que el negociadorse lo diga. Poreso,no hay quesus-citaren ellosdudasinnecesariasy bizantinas,queconsumansusfuerzascuan-do podíandedicaríasa docuinentarsemás y apoyarcon evidenciassu posi-cion.

4.2.2.2. Pe¡sonasescépticas,sensibleshacia algunasdc las propuestasdel negociadorperoque no creenen las solucionesque presentao en los be-neficiosqueotrece.

En estecaso,el negociadorha de esforzarsepor comprobarsi la otra per-sonaha captadobien el mensaje.Paraello, utilizará la conductacomprobarcompt>ensiott.

No hace lalta querepita exactamentesu propuesta.Bastaun resumen.Lautilidad de los resúmenes,seguidosde preguntascerradas,estribaen que elinterlocutorde¡aráde haQerél sóJotas preguntasy se veráoblicado a daral-gún tipo de respuesta.

Si la respuestaes insatisfactoria,el negociadoraportc¡rá máspiuchas di-rectasdocumentos,testigos, autoridades,que puedancuantificarse,medirsecuantasvecesel casolo requiera.Convieneprepararmuy bien las sesionesnegociadorase ir pertrechadocon materialesde prueba.

Por último, si el negociadorha llegadoa conocermuy bien las necesidadesde la otrapersona,se referirá aesasnecesidadesconcretasy emplearáun len-guajelo másespecíficoposible.

4.2.2.3. Personasinddéreníes,que no captanlos esfuerzosdel negocia-dor paradesentrañarun asuntoy, además,no colaboran.

El mejor medio para averiguar las causasde su indiferenciason las pre-guntas de preocupacióny de implicaciones,en el molde de preguntascerra-

c.it (c>oaJohdlic> Ic/ñínwcSt,, y’ (~,c,íííí,,ic4c ¡¿o)2<1113. 8. 7 i - i O 1 00

FelicísimoValbuenade la Fuente Pragmáticade la negociación

das.Son un armamuy potentesi el negociadorlas formularexhaustivay ex-clusivamente.

Puedenocurrir dos cosas:Que el interlocutor salgade su indiferenciaoquepermanezcaen ella. Si el negociadoraverigualo quemotiva su indiferen-cia, pasaráa formularlepreguntasde utilidad. Esdecir, le mostrarálos benefi-cios que se derivaránde que colaborecon el negociador.Entre esosbenefi-cios puedeestarverse libre de o disminuir el númerode contratiemposymolestiasenel futuro.

Si no quierecolaborar,y su testimonioresultaesencial,no todoestáacaba-do.El negociadortendráquepasara la fasede presióny emplearalgunastác-ticasqueayudena salir de la indiferencta.

4.2.2.4. Petsonasopositoras.Semuestransensiblesa lo queel negocia-dor plantea,peroreaccionande formacontrariaa lo queéstepropone.

Comonormageneral,esesencialaveriguarla causadela oposición.

4.2.2.4.1. Si se tratade unapersonaque seoponeporqueno ha entendi-do bien la propuesta,hayqueconvertirla confusiónenpreguntay, actosegui-do, darla respuesta.

4.2.2.4.2. Si la oposicióntieneun fundamentoreal, porquela propuestatienen fallos, el negociadordebeinsistir en otros aspectosfavorablesde supropuesta.

4.2.2.4.3. Si se tratade un opositorpersonal,el negociadorharálo posi-ble por considerarlesimplementecomo un adversariode ideaso de posicio-nes. Además,a un enemigopersonalno hay que darle información algunaque puedavolverseen contradel negociador.Ya cambiarácuandocambiensusemociones.Un enemigopersonales quien cambiala informaciónen unsentidocontrarioal intentadopor quien se la suministra.

4.3. MoTivAcióN NEGATIVA

En algunoscasos,el negociadorpuede

4.3.1. Lanzar mensajesdisuasivos,haciendoveral interlocutorlos cos-tos en los queincurriría de no aceptarla ofertao no compartirsuposición.

Estosmensajesdisuasivostienen su lugar más apropiadoen las negocia-cionesconflictivas. Comoel negociadorpuedeverseinmersoenestasnego-ciaciones,es justoquetenganun lugarenestaexposición.

Lo quemásdesanimaa los interlocutoresrecalcitranteses ver cómoel ne-

gociadores un profesional,quesiguetrabajandoenmedio detodoslos obstá-

(7/e> (Cuadernos de Inlórmación y Comunicación)101 2003 8, 7i-ii6

l<elic>,simc) X-alhnenadc la Fuente Pragníchic>acíe la negociación

culosy quegeneraautoenergíaal enfrentarsecondificultadesy conflictos. Siel negociadorno ha perdido la calmaen todo esteproceso,será garantíadequetrataráal interlocutorconecuanimidad.

El negociadorno puedeapelarun miedo extremo,sobretodo cuandoelasuntono es de importanciacapital. Si repite variasvecesesteproceder,laamenazaacabaráperdiendosuefectividad Puede,también,apelara amenazasque no van a materializarse.Es lo que sueleentendersepor ~<bluff»o «jugarde farol». Descubiertala estratagema,la credibilidaddel negociadordescien-de vertiginosamente.Por otra parte, los experimentosdel Grupo de Yale de-mostraronque las personasson más sensiblesa un miedo intermedio queauno extremo.

Las llamadasa la compasiónpuedenvolversetambiénen contradel nego-ciador.aunquealgunosnegociadoresson muy hábilesempleándolasante laspersonasapropiadas.Si el interlocutorconsideraqueel negociadorha queridomanipulaile,puedeterminarla conversaciónen esemomento.Los sentimien-tos son un terrenopantanosoen las negociaciones.

5. FASE DE INSTRUCCIÓN

Todanegociacióndebeconcretarseen resultados.El negociadorlos logra-rá si convierteen eficienteslas vías quehayaescogido.Ocurreaquí lo mismoquecuandohan logradoconvencernosde quetomemosun determinadomedi-camentoo de que adquiramosunamáquina.Han de darnos instruccionesenlas que quedeclaro «cómo» hemos dc tomarlo o manejarla.La instrucciónabarcatodoel «sabercómo» hay que hacerlas cosas.

Los pasosqueel negociadorhadedar,en estafase,sonlos siguientes:

SI. CREATIVIDAD.5.2. PRESIÓN.5.3. RESUMEN.5.4. COMPROMiSO.

5.1. CRE~Tivítú>áu

Ya me he ocupadode la creatividaden la fasede Información.Allí, el ne-gociadorpodíasercreativocon un ritmo nanquilo. No ocurre siempreasí enla de Instrucción.La diferenciaseriala mismaquela que Descartesestableceentrecl filósofo junto a la estufay el viajero perdidoen el bosque,sin brújulay amenazadopor los elementos.

CIC <(>,,o,lc—,i,t’>, <le h,/¿rnwclrh, y’ (>‘‘,í,,ínhacj6n)151113.8. Ji-] 6 102

FelicísimoValbuenade la Fuente Pragmáticade la negociación

Si la negociaciónha ido bien,si los participanteshanalcanzadoun acuer-do, no necesitanpasarpor el momentode la presión.Resumiránlo esencialdel acuerdoy llegarána un compromiso.

La creatividaddel negociadoren estafasetendrásu reflejo al convertir loshechosen posibilidadesy éstasen soluciones.

El negociadorha de estarpreparadoparacontinuarla negociacióncuandolos trestipos de motivaciónno han dadoresultado.La mejor manerade pre-pararseesconocery practicartácticasy contratácticasquele ayudena culmi-narcon éxito la negociación.Acudiendoa unacomparación,podríamosdecirquelas tácticassoncomoel conjuntode palosenel juego del golf. El jugadorcreativo es el que empleael palo más adecuadoa la situaciónen que se en-cuentra.

5.2. PREStÓN

Lo ideal es queen unanegociaciónno fuesenecesarioestepasoy que laspersonasseconvenciesenúnicamentepor las razonesque un negociadorpre-sente.Estono sucedeasíen muchasocasiones.

Podemospartir de la siguienteafirmación, sistematizadapor ACKOFF yEMERY al estudiarla situación:«La cantidaddeinstrucciónde que un nego-ciador dispone en un espacioy tiempo concretosequivalea la cantidaddecontrol quepuedeejercersobrelos resultadosposiblesen esacircunstancia».(ACKoFF y EMERY, 1972:153).

Parainfluir en los resultados,el negociadorhade disponerde unaseriedetácticasqueaumentanla efectividadde susacciones.

Las tácticasson los movimientosqueel negociadororiginaparapresionara su interlocutor y conseguirllegar a un acuerdocon éste.Las contratácticasson losmovimientoscon querespondea los intentosdel interlocutorpordila-tarel momentodel acuerdo.

El sentidoúltimo de las tácticasy contratácticases acortarel tiempode lanegociacióny evitar al máximo el deterioro de las relaciones.Jugarcon lastácticasconducea un maquiavelismoincompetentee ineficaz.

Una advertenciaprevia: Es fácil extraerla impresiónde quealgunasde es-tas tácticassoninniorales.Desdeluego,hay negociadoresquelas empleansinescrúpulos;puedenacabarvolviéndosecontraellos. Un negociadormalo esun mal negociador.Un negociadorinteligenteconsiderael plazo inmediato,intermedioy largo. Conocelas tácticasy sabeoponercontratácticasefectivas.

El númerode tácticases elevado,aunquehay muchasmásdenominacio-nesquetácticasen sí. Porotra parte,loscriteriosquealgunosautoresempleanpara clasificarlasson insuficientes.Elvira GARcíA DE TORREs ha llegado a

103 CIC (Cuadernos de Información y Comunicación)20038, 7i-ii6

Felícísirno Valí,uenade la Fuente Pragmáticade la negociación

identificar cuatrocientastreinta y dos y estáestudiandocómo reducirlasa unconjuntomanejable,paralo cual trabajaen simplificar las denominaciones.

Algunosde los autoresmás importantesquehanidentificadotácticasson:SIoNE, 1958; SíEscuLy FoRAKER, 1960; IKLÉ y LEITEs, 1962; SCHELLíNO,

1964; LiEBERT, 1968; HoLMEs, 1971; DEvrscíí, 1973; KARRíXS. i974, DRuc¡-MAN. 1977; PRurvr, 1981: ToUZARD, 1981; Ráírítx, 1982; CoLosí, 1983; DEBoNo. 1985; KENNEDY. 1987 y 1998; FísuER y BRoWN, 1989; GooSSENs,1989; MASTENRRoÍÚK, 1989; F¡sí-wR y URI, 1990; ORWEIN y DAGGAT, 1990;NIERENRERG, 1991; PuTNAM y RoLorE. 1992; KARRAS, 1995;GARcÍA DE To-RRES, 1995; Físí-íER, 1997; 1-lINDE, 1999; DEUTScH. 2000; LEvtNE, 2000; Co-1-lEN, 2002:JUNGENSMFYER, 2002;

Piensoqueun fundamentoparamovernosen mediodeesamarañade tác-ticases valernosde las cuatrocategoríasmodificativasde la Retóricaclásica.La luz quearrojan esascategoríases másquesuficienteparaguiar a un nego-ciadoren su profesión.

Tambiénconvieneadvertir queciertasdenominacionesde las tácticaspue-densorprender.Algunasde ellasestántomadasdel lenguajemilitar. No pode-mosolvidar que la ordenaciónprecientificade un campodel saberseefectúamediantetecnologíaso un arte muy desarrollado.La ordenacióncientífica,mediantelascategorías.

El negociadordecidido a influir en el cursode los fenómenospuede:

5.2. 1. Añadir uno o varios elementosnuevosqueno pertenecenal con-

junto.5.2.2 Quitaruno o varios elementosdel conjuntodel fenómeno.5.2.3. Sustituiruno o varioselementosdel conjuntomedianteotrosele-

mentosprocedentesde fueray queno pertenecíanal conjunto.5.24. Trastocarun elementodentrodel conjuntodel fenómeno.

Segúnestascuatrocategorías,podemosdistinguircuatroconjuntosde tác-ticasde presión

5.2.1 . Tácticasdeadición,quea¡ín¡entancl poderdel negociador

Si el negociadorseencuentracon un rechazode lo quepide porqueel in-terlocutorle ve con pocoprestigioo fama,él puedeemplearla Asociación;esdecir, presentarmuestrasde juicios favorablesde diversos cargosen variasorganizaciones.Incluso,puedeaportarcontactosparaque el interlocutor lía-me paracorroborar,de primeramano,lo queel negociadorestádiciendo.

Puedeparecerhumillanteacudira estatáctica.Todo dependede la impor-tanciaque el otro negociadorotorguea los aspectosque esténtratando.La

(iR> (dl.tíoclcínov le (nP mico iÑí ,.- CUinuol, 0< ¿Sí2(103,8j7]-iió 104

Felicísimo Valbuenade laFuente Pragmáticade lanegociación

historiademuestraquemuchosnegociadoresfamososhan acudidoa esta«hu-millación» paraconseguirsusobjetivos.

Si hay otras fuentesde informacióncolaborandocon el negociador,éstepide tambiénla Participacióny Compromisodel interlocutor. En este caso,apelaa las necesidadesde pertenenciaal grupo. Es unatáctica de presiónapropiadaparaquienesdeseanutilizar al negociadorcomoportavoz,quedan-do ellosa la sombra.Deseaninfluir en loshechossin hacerseresponsablesdelas consecuencias.El negociadorfuerzaal interlocutoraque leayudeadescu-brir prosy contras,aspectosfácilesy difíciles, laestructurasuperficialy pro-fundade los acontecimientos.

El negociadorpuedeacumularlos temaso graduarlos.Al plantear,desdeel principio,todoslosasuntosa tratar,al ejecutarun Planchado,puedeimpre-sionaraquien se resistey obligarle a recapacitar.La sobrecargade asuntosin-fluye en quien puedeverse muy perjudicadosi los ignora.A partir del mo-mentoen queel interlocutoraceptahablar,puedennegociarsequétemassonmásimportantesy cuálespuedenesperar.Los personajesdinámicosse incli-nan por esteenfoque,porqueno tienen pacienciaparaenfrentarseaislada-menteconcadaasunto.

Hay otras personasque prefierenenfrentarsecon los asuntospor aproxi-macionessucesivas.El negociadoremplearálas Peticionesgraduadas,lo-grandoquehayaacuerdosparcialesy respuestasafirmativas.Pocoa poco,iráponiendosobrela mesaasuntosmáscomprometidos,queel interlocutorpue-da aceptarmás fácilmente,puestoque se habráacostumbradoa enfrentarsecon los asuntossin el miedoque hubierasuscitadover todoslos temasa lavez. OtrosnegociadoresprefierenemplearTemay variación,comoen músi-ca.Negociansobreun asuntoy, si el interlocutorse cierra,vuelvena plantear-lo másadelante,aunquede otro modo.Así van reformulandoel tema, hastaquelogran un acuerdo.

El inconvenientedel enfoquegraduales queel otro negociadorsientaqueel negociadorle estáutilizandoy queempleaconél un Salamideshonesto.

5.2.2. Tácticasde sustracción,para reducir el margende movimientosdel interlocutor y forzarle a una decisión.

El negociadorpuedeDisociar a su interlocutorde la informaciónde losacompañanteso asesoresy/o de las posicionesqueaquéldefiendede las quepropugnanéstos.La esenciade tal procederse reducea «Con amigoscomoéstos,¿paraquénecesitaenemigos?».

Es unatácticaarriesgada,porquehaypersonasquetomancomoun insultoel ataquea sus colaboradoresy se implican en su defensacomo si fuera un

105 CJC (Cuadernos deInformación y Comunicación)2003,8, 7i-I i6

FcjicívimoValbuenacíe la Fue¡nc P;>agnzáíi< a de la negoc-icición

algo personal.Sin embargo,el negociadorpuedereducirtodavíamás la cues-tión a «¿Quiénmandaaquí?¿Ustedo los otros?»o «¿Estáusted segurodequeel público le ve a ustedcomo quiencontrolarealmentela situación?».Siel negociadores realistay sincero,la conversaciónpuedellegara un buen tér-mino, beneficiosoparaambos.

Proponerlímitesteniporaleso espacialeses unabuenatácticapara acele-rarel resultado.Fijar un plazoparallegar a un acuerdoo comprometersea noabandonarun lugar sin lograrlo, producencambiosimportantesen los nego-ciadores.La fechafija siempreha sido un estímuloefectivopara invitar a la

acción. Los estudiantesseconcentranen el estudiocuandoconocenla fechadel examen.Los sindicalistasfijan el comienzode unahuelgasi paraenton-cesno se ha llegadoa un acuerdoen la negociación.

Los negociadorespuedentratar sobreln.s puntosde resistenciade cadatino.Es normal que, al comienzode unaentrevista,el negociadoraspirea la máxi-ma inlormación posible.Praclicael Tito por elevación.Pocoa poco el inter-locutor va rebajandolas aspiracionesdel negociadory éste«justa la puntería.Sobretodo, si lo queestáenjuego es el secretoprofesionaldel interlocutor.

El interlocutorpuedeencontrarseanteunaEncrucijada si el negociadorledemuestraquelas circunstanciasvaríana granvelocidad;lo queayereraútil,hoy no lo es y es mejor revelarcierta información que puededisminuir losprejuicios que van a producirsesi sigue reservándosela.Por ejemplo,puedeponerleen la encrucijadade respondera un ataqueo mantenersilencio, ha-ciéndolever las ventajasdc contraatacar.Mejor todavía,darle a elegir entretreso cuatroprobabilidades,paraqueescojaunadeellas.

La encrucijadapuedeser un Ultimátum, cuya efectividadquizá seamuydudosa.Si el negociadorsupieraqueel otro negociadoriba a atenerseal con-tenido del ultimátum, podríaemplearel «¿Lotoma o lo deja?».La experien-cta demuestraquecl nresiena~Ince titksio mt a ~ ~I mnIeI1~(loyconsideraquees unaamenazaa su dignidad.

Más efectividad tienc• el Ifc’c>ho consunícíclo,del que inc ocuparémásade—lante.

Puedeocurrir que un interlocutorno quierair más allá porqueafirma quetiene unaAutoridad lirnñada. En algunoscasos,es así, sobretodo cuandoelnegociadortratacon el Gabinetede Comunicaciónde unapersonalidad.Si hasabidobuscarbien la infonnación,podrádescubrirsi es unaexcusao respon-de a la verdadde loshechos.

Al estudiarla estructurarealdepoderenla organización,consiguela pers-pectivaadecuada.Así sabesi la personacon la quehablapuededarletoda lainfbrmaciónquenecesita,o no. Cuandopuededársela.le haráquever quenotienesentidoprolongarla negociaciónpor mástiempo. Cuandono pueda,sa-biá a quépersonatienequeacudira continuación.

(t(. ((,íó,lcn,c>xrtc t,r/Árn,,c¡,ln y’2111.)34t7l—i lfl 1 06

FelicísimoValbuenade la Fuente Pragmóticade la negociación

El Silencio y la Inmovilidad fuerzanal interlocutora quesigahablandoyse decida.El negociadorsuprimepalabrasy gestosy, así, induceansiedadenel interlocutor, porquesilencio y quietudson señalesde quelas personastie-nenpoder.La charlataneríay los movimientosapresuradosmuestranquelaspersonasno controlansu ambiente.

Unamanerade limitar losmovimientosdistractoresdel interlocutores Nosalirsedel asunto,empleandotodoslos recursosdisponibles.Sobretodo,queel otro negociadorse atengaa la lógica que él mismo ha establecido.Estovale conpersonasquetienenun autoconceptomuy elevadosobresi mismosyquetemenperderla carasi se les sorprendeen contradicciones.Paralograrlo,hacefalta la Pacieticia,unade las tácticasmásvaliosasen un negociador.Lapacienciaes inseparabledel sentidodel tiempoy de la oportunidad.Demasia-da pacienciada lugar a una negociacióndesbordantey al cansanciode laspartes.

5.2.3. Tácticasde sustitución

Cuandouna negociaciónquedadetenida,los negociadorespuedenacudirtambiéna tácticasen las queofrecenunacosaen lugarde otra. ComoenLite-ratura, cuandoel autor contempla,a la vez, dos o tres planosde significa-ción: manifiestoo literal, satírico,alegórico...

Erie BERNE ha llegadoadistinguircincosentidosen unaconversación.1)Lo queel emisordice que quiere decir; 2) Lo que un observadoringenuocree quequieredecir; 3) El sentido literal de lo que hadicho; 4) Lo queelemisorqueríadecir «realmente»;5) Lo queel receptorextraede todo esto.Quienno sabedistinguirlospuedeperderseel secretode los hechos.(BERNE,2002,120-121).

El negociadorpuedeemplearla Sorpresa,sustituyendoun enfoqueporotro enteramentedistinto paraobligar a su interlocutora adaptarseala nuevasituación.Los atítoresde novelasy películaspolicíacasempleanfrecuente-mentefactoresde sorpresa,despuésdehaberfavorecidola curiosidady sus-pense.Así es como introducen vicisitudes,manteniendoconstantementeelinterésdel lectoro espectador.

La sorpresaacelerala negociaciónporquequienla emplea,lleva la inicia-tiva. Obligaa la otra partea moverse,si no quiereversesometidoa nuevassorpresas,antelasquese encuentradesprevenido.Todo dependede si tieneelobjetivo claro. Si se limita a sorprender,la negociaciónno avanzaráy el inter-locutorno tomaráen serioal negociador.

La unidadde informaciónes el «bit», quereducela incertidumbreen unctncuentapor ciento,al menos,de laqueantesunapersonatenía.Esoes cier-

107 CtC (Cuadernoscte tnformación y Comunicación)2003. 8. fl-I 6

¡elicísimo Valbuena¿le la Fuente Pragmáticacíe la negociación

to en el terrenode los conocimientos.Sin embargo,la revelaciónde un «bit»de informaciónpuedecrearunagraninquietuden unapersona.El negociadorquesabeemplearbien el factor sorpresasabequesuobjetivo último no es in-quietarsino lograrun objetivo. La sorpresano pasade serunatáctica.

Si el negociadorseencuentraen una situacióndifícil, si tiene quedescon-certara unaseriede personasque le cercan,puedeemplearla Inversión. En elfondo,es unaDoblesorpresa.Desconciertaunaprimeravez y fija suscondi-ciones.Si las aceptan,pasadomástiempodei queel negociadorhabíafijado.vuelvea sorprendery fija unostérminosdistintos.El fin de estatácticano esmantenera la genteen la zozobra,sino demostrarel poderde informaciónqueposeey conseguirquesecomprometanen serio.

Cambiarde teínaes unatácticaa la queacudeel negociadorcuandose lecierra un camino.Puedesersu salvaciónsi sehametido en un laberinto. Lasposibilidadesson muchas:Pasarde lo particular a lo generalo viceversa.Fluctuarentrelos diversossentidosde las palabras.

En muchasconversaciones,el negociadorcompruebaque su interlocutorempleahabitualmenteestatáctica.Paracontrarrestarla,puedeutilizar Límites,Encrucijada,Public-aciót, y Atenerseal asunto,con repeticiones,resúmenesypreguntascerradas.

La Retiradasuavees una táctica sutil, en la cual un negociadorempleasus palabrascon un sentidomanifiesto—agradeceal otro negociadorsuscontribuciones—-cuandosu sentidooculto es huir de la situaciónen que seencuentra.Estatácticaaparecefrecuentementedespuésqueel otro negocia-dor ha encontradofallos seriosen la propuestaqueha recibido.Las críticasse tornan alabanzaspor las «sugerencias»recibidasparaperfeccionarla pro-puesta.

Los Globos-sondase valen, también,de los distintosusosque puedente-ner palabrasy hechos.Un negociadorquierelograr un objetivo; en lugar deformularlo abiertamente,logra que el otro negociadorse entere.Así conocelareacciónde éste.Si es positiva,planteael objetivoabiertamente.Si negativa,adoptaunamodalidadde la Retiradasuavey/o fluctúaentrediversasinterpre-tacionesde laspalabrasy/o acudeaAuto,idacllimitada.

5.2.4. Tácticasde írastocaníiento

El negociador,enocasiones,hadeacudira tácticasextremas,adelantando,por asídecirlo, el final. El cineemplea,enmuchasocasiones,el trastocamien-to, reconstruyendola narraciónmedianteretrospectivas.Lashay pasivas,queno influyen en los acontecimientos.Las activas sí influyen, puestoquecolo-can al actorantela disyuntivade actuaren un sentidou otro.

(1(7((iucctc,í sí de tíífrí-rnc¿c-ióo (.>otnuoicac>ióní08

FelicísimoValbuenade la Fuente Pragmáticade la negociación

Sobresalenla Retiradaaparentey el Hechoconsumado.Si el negociadornota que la situación le es muy desfavorable,amenaza

con levantarseo se levantarealmentey abandonala conversación.El otro ne-gociadorsopesasi le convieneinterrumpiro reanudarla relación.Si se decidepor estoúltimo, el negociadorregresacon máspoder. Así escomo emplealaRetiradaapatente.

Un buenprofesionalsabecalcularmuy bien las probabilidadesde queestatáctica seaefectiva.Si no conocesusprobabilidades,la retiradaaparentepue-de serunavia segurahaciael ridículo. Dicho de otra manera:un negociadorha deestarprácticamentesegurode quelevanavolver allamar. Si no,es me-jor queno pongaen marchaestatáctica.

Mientrasel Ultimátum introduceun matizde superioridadenquien lo pre-senta,el Hecho consumadoenvía el mensajede que los dos negociadorespuedensalir perjudicados.Las dospartesseexponena perdertodoslos logrosparcialesy todas las energíasy recursosquehanempleadohastaentonces.Alcambiarasíel panorama,el negociadorbuscaqueel otro negociadorreflexio-ne y adopteunaactitud más participativa.

La grandesventajadel hechoconsumadoes quequien lo presentano pue-de volverseatrás. Si lo hace,sucredibilidadquedarádisuelta.Poreso,el ne-gociadorsólo puedeemplearestatácticacuandoestésegurode suefecto.Nopuedeserel resultadode una emociónsúbitao de la frustraciónalmacenada.El hechoconsumadosurgede unamentequefriamenteha sopesadolas pro-babilidades.

Si el negociadorseencuentracon quela otra parteempleael hechoconsu-nudo, puederespondertambiéncon la mismatácticaonegarseaseguirnego-ciando, a menosque se retire antesel hechoconsumado.Lo másprobableesque las dos panesacaben,en algunamedida,por perderlacara. Los hechosconsumadossonmedidasextremas.

5.3. RESuMEN

Una vez que hanquedadoclarosy precisoslos términos de unanegocia-ción, convieneresumírselosa la otra parte.Sobretodo, losaspectospositivosy las satisfaccionesde las necesidadesqueel interlocutorobtendrási aceptaloqueel negociadorle propone.

La gran ventajade estepasoes queda sentidoy rematamuchosaspectosdispersos.Los datosno son informaciónsino materiaprima quenecesitaquela elaboren.Igual ocurrecon muchospuntossueltosde la negociación.

He observado,en un grannúmerode debatesentelevisión,que unade lasconductasquedistinguena un moderadorcompetentede otro incompetentees

CtC (Cuadernos de Información y Comunicación)109 2003,8, 7I-i ib

Feíicísi,noVddbuenadela Fuente Pragmáticade la negoc-icíción

que aquél resumeen diversosmomentosdel debate.Sobretodo, despuésdeunalargainterrupciónpublicitaria.

La negociaciónno puedeacabarsinun buenresumenverbal,independien-tementede que,en ocasiones,tengaun reflejo escrito.

5.4. Corvwi~or~’¡íso

El negociadorhaceavanzarla negociaciónhaciaun final favorable.Obser-va la comunicaciónverbal y no verbaldel otro negociadore invita a su inter-locutor adecidirsey concluir.

A estasalturasde la negociación,la destrezafundamentaldel negociadordebeserla preguntacerradaen susdiversasmodalidades.

El granerror(le algunosnegociadoresesplantearlaspreguntasy los com-promisosde unaformadisyuntiva. Granerror,porqueel final de unanegocia-ción no puedeservir para plantearnuevasdudas,sobretodosi han sido res-pondidascuandose han tratadolasrespuestasdel interlocutor.

¿Quéhacer,entonces,en esteúltimo paso?Plantearlas preguntascerradasofreciendoalternativasque seandeseablespara el interlocutor, porqueres-pondena sus intereses.Lo puedehaceraumentandoel atractivode las pro-puestaso logrando cíue cadarespuestadel interlocutorvayadisminuyendolosmiedos~iue le quedaban.

El secretode un negociono es el lucro sino la creacióny mantenimientode los clientes.El secretode un gran negociadorescreary mantenerrelacio-nescon grannúmerode personas.

Decir queel netrociadorha de sabercomunicary negociarpuederesultarun enunciadomuy vacío si no va acompañadode cómo hacerlo.Esperoqueestaspáginashayanservidode puntode partidae impulso paraque los profe-sionalesseancompetentesen estasdestrezas.

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