logstica

Universidad Autnoma MetropolitanaUnidad azcapotzalcodepartamento de ciencias bsicas e ingenieralogsticaequipo condesPrctica 4: Seleccin de un producto o servicio de la empresa

Profesora Yadira Zavala OsorioMircoles, 4 de junio de 2015

Cuarta prctica de Logstica en la que se elabora un diagnstico de la empresa en base al archivo Las 106 mejoras prcticas en Logstica.

ContenidoObjetivos2Teora2Desarrollo de la prctica5Comentarios y conclusiones13Bibliografa13

ObjetivosPara la empresa real escogida por los integrantes del grupo, desarrollar la siguiente actividad:1. El grupo, apoyado en el archivo de Excel de las 106 mejores prcticas en logstica, debe elaborar un Benchmarking, utilizando las siguientes calificaciones:- 5 aplica la mejor prctica- 3 aplica en parte la mejor prctica- 1 No aplica la mejor prcticaTeoraConsiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin. Segn Casadess (2005) el Benchmarking es una tcnica para buscar las mejores prcticas que se pueden encontrar fuera o a veces dentro de la empresa, en relacin con los mtodos, procesos de cualquier tipo, productos o servicios, siempre encaminada a la mejora continua y orientada fundamentalmente a los clientes. El benchmarking implica aprender de lo que est haciendo el otro y entonces adaptar sus propias practicas segn lo aprendido, realizando los cambios necesarios, no se trata solamente de copiar una buena prctica, sino que debe de efectuarse una adaptacin a las circunstancias y caractersticas propias.En la prctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilizacin de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario.La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de la comparacin, sino en la medicin del impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso til y necesario para llegar a realizar mejoras y cambios.Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organizacin como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado).En conclusin, el benchmarking es la consecuencia de una administracin para la calidad, adems de ser una herramienta en la mejora de procesos.Segn Casadess, M. (2005) el Benchmarking se divide en dos tipos, el interno y el externo.1. Benchmarking interno: es la bsqueda de buenas prcticas dentro de las diferentes empresas, plantas o unidades del propio grupo. La obtencin de informacin en este caso puede entraar cierta dificultad, sobre todo en empresas o grupos en los que existe competencia entre las diferentes unidades por la captacin de nuevos pedidos o clientes.

2. Benchmarking externo: Se realiza una comparacin con las empresas externas, en la que podemos diferenciar dos casos:

a. Competitivo directo: La gran mayora de las empresas tienen uno o varios competidores que destacan en la ejecucin de la fase o proceso que se pretende mejorar. Lograr que el competidor directo proporcione los datos de inters puede ser una labor difcil de conseguir. En ciertas ocasiones una tercera empresa o un proveedor comn puede ser utilizados como fuente de informacin.b. Benchmarking no competitivo: Se produce cuando se obtiene informacin sobre empresas que no son competidoras de forma directa, bien porque el mercado en el que actan sea geogrficamente opuesto, o porque intervengan en otro sector de actividad diferente.Segn Casadess, M. (2005) el Benchmarking cuenta con diferentes fases:1. Planificacin: En ella la direccin de la empresa debe realizar una eleccin de un objeto de Benchmarking y ponerlo de acuerdo con los objetivos estratgicos que hayan establecido en dicha empresa. Despus se har una identificacin de aquellas empresas que tengan mejores prcticas relacionadas con dicho objeto y seleccionar aquellas que sean las ms oportunas. Compuesto por:Identificar qu se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a qu se le debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio sustantivo de la organizacin.Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar cosas comparables.Determinar el mtodo de recopilacin de datos: Pueden ser por fuentes internas como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones internas. O puede ser por fuentes externas como las asociaciones profesionales, seminarios, publicaciones sobre el sector, informes especiales del sector, publicaciones funcionales del giro o peridicos funcionales.2. Recogida y anlisis de informacin: Se realizar una recogida de informacin de nuestra empresa para compararla con las empresas que cuentan con las mejores prcticas y que hemos seleccionado previamente, ya que es imprescindible la utilizacin de los indicadores que vinculan el proceso y ofrecen una evaluacin de los gaps, sus causas y sus in adecuaciones, as obtendremos una informacin adicional externa mediante fuentes secundarias (publicaciones, bases de datos, etc.) y mediante fuentes primarias para recurrir a un conocimiento ms profundo, es decir, un contacto directo con la empresa, entrevistas, proveedores y clientes.Describir la discrepancia con el desempeo actual: Una vez que tengamos los datos de las mejores prcticas, el siguiente paso es compararlo con las operaciones internas y encontrar la brecha comparativa.Describir los niveles de desempeo futuro: Una vez definidas las brechas ser necesaria la proyeccin de los niveles de desempeo futuro.3. Integracin y adaptacin a la empresa: Una vez recogida toda la informacin que nos interesaba se establecer en un plan de mejora para la empresa y as adaptarla a nuestras circunstancias.Comunicar y obtener colaboracin: Hay que seleccionar el mtodo de comunicacin y organizar los hallazgos para su mejor presentacin y comprensin.Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de nuestra organizacin para alinearlas con los resultados encontrados en la bsqueda.4. Accin e implementacin de los resultados: "Se implantar dichas prcticas en lo cual, habr un programa que incluya las acciones a llevar a cabo, con los objetivos, responsabilidades y plazos de implantacin de cada una.Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar y hay que considerar el respaldo de la organizacin para la puesta en prctica.Implementacin: Las mejores prcticas deben ser implantadas dentro de la estructura funcional ya existente.Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores prcticas.5. MaduracinPrcticas completamente integradas a los procesos.Desarrollo de la prcticaEl grupo, apoyado en el archivo de Excel de las 106 mejores prcticas en logstica, debe elaborar un Benchmarking, utilizando las siguientes calificaciones: 5 aplica la mejor prctica 3 aplica en parte la mejor prctica 1 No aplica la mejor prcticaN.MEJORES PRACTICAS EN SCM Y LOGISTICA (RNE - Red de Negocios de la EMPRESA)CAL

1La RNE utiliza "Requerimientos Logsticos" como base para la segmentacin de los clientes3

2La RNE sigue un plan para establecer sociedades y/o alianzas.3

3La RNE increment la rotacin de inventarios al menos en un 25% en los ltimos tres aos.5

4La RNE utiliza ampliamente "equipos de trabajo interfuncionales" para realizar las operaciones diarias.3

5Los sistemas de informacin logsticos de La RNE estn siendo ampliados para incluir ms aplicaciones integradas.3

6La RNE comparte efectivamente informacin operacional externamente con Clientes y/o Proveedores.3

7La RNE tiene la habilidad adecuada para compartir tanto la informacin estandarizada como personalizada, externamente con Clientes y/o Proveedores.5

8La RNE estimula la implementacin de mejores prcticas Logsticas.3

9La RNE ha rediseado a profundidad rutinas y procesos de trabajo en los ltimos tres aos.3

10Los sistemas de pago (compensacin), incentivos y bonificaciones en La RNE estimulan la adhesin a las polticas y procedimientos establecidos.3

11Las operaciones Logsticas de La RNE se enfocan hacia facilitar el xito de los Clientes "clave" principales.5

12La RNE es capaz de adaptarse a un amplio rango de requerimientos especficos de los Clientes, implementando soluciones pre planeadas.3

13La RNE obtiene informacin directamente de los Clientes para facilitar la formulacin de planes operacionales y reducir la dependencia de los pronsticos.3

14La calidad de los datos disponibles sobre el "desempeo" en La RNE es mejor hoy, que hace tres aos.3

15La RNE ha implementado medidas de desempeo que abarcan todas las relaciones del Supply Chain.1

16Los ejecutivos de La RNE saben comparar el desempeo Logstico general, con el de los competidores principales.3

17La RNE tiene estrategias de servicios Logsticos diferentes y especficos para diferentes Clientes.3

18El desempeo de La RNE se orienta hacia la integracin de las operaciones con los socios del Supply Chain.3

19La RNE utiliza con xito las soluciones Logsticas basadas en el tiempo, tales como: reaprovisionamiento continuo, respuesta rpida y justo a tiempo con los Clientes y Proveedores.5

20La RNE ha reducido su estructura organizacional formal para integrar mejor las operaciones.5

21La RNE establece, con sus Clientes y Proveedores, "relaciones de Supply Chain Management", que operan bajo principios de riesgo y beneficio compartidos.3

22Las bases de datos para la planeacin y la operacin de la Logstica estn integradas a travs de aplicaciones dentro de La RNE.5

23La RNE mantiene tanto una base de datos integrada, como mtodos de acceso a la misma, en tal forma que facilitan "compartir la informacin"5

24La RNE destina empleados suyos, en las instalaciones de los Clientes y/o Proveedores para facilitar la coordinacin.3

25Las operaciones Logsticas se ejecutan de manera estandarizada, "a todo lo largo y ancho" de La RNE.3

26La RNE ha reducido notablemente sus instalaciones y la complejidad de sus operaciones en los ltimos tres aos.3

27La confiabilidad en las entregas de La RNE se ha incrementado en los ltimos tres aos.5

28La RNE ha reducido notablemente la complejidad del mercado relacionado con sus productos y servicios en los ltimos tres aos.3

29La RNE busca activamente relaciones comerciales y programas, diseados para que sus Clientes se involucren ms all de las meras transacciones comerciales.3

30La RNE ha asignado a los Clientes puntos de stock primarios y secundarios para una respuesta automtica en casos de rupturas (agotamiento) de stocks.5

31La RNE ha incrementado su flexibilidad operacional mediante la "cooperacin" en el Supply Chain.3

32La RNE ha desarrollado programas para "postergar o posponer" la produccin o ensamble del producto final, hasta cuando se tenga certeza de las preferencias del Cliente. 1

33El nmero de medidas de desempeo interno que se usan con regularidad en La RNE, se ha incrementado en los ltimos cinco aos.3

34Los ejecutivos en La RNE toman decisiones utilizando las medidas del "costo total".3

35La RNE hace Benchmarking sobre mejores prcticas y/o procesos y comparte los resultados con sus Proveedores.3

36La orientacin de La RNE se ha desplazado desde la direccin por funciones a la direccin por procesos.3

37La RNE define claramente, junto con sus socios de Supply Chain, tanto operaciones especficas como responsabilidades.5

38Durante los tres ltimos aos La RNE ha reducido por lo menos en un 25% el Lead Time de orden de pedido-envo-entrega.3

39Los mandos medios (ejecutivos) de La RNE estn autorizados para tomar decisiones autnomamente en conformidad con las polticas establecidas.3

40La RNE logra integrar exitosamente sus operaciones con las de sus Clientes y Proveedores, mediante el desarrollo de programas y actividades interconectadas.3

41La informacin de La RNE es precisa y oportuna y se le preserva de tal manera que se facilita su uso.3

42La RNE comparte efectivamente entre todos sus procesos la informacin operacional.5

43La RNE tiene una capacidad adecuada para compartir internamente, tanto la informacin estndar como especfica de cada Cliente.3

44La RNE tiene polticas y procedimientos establecidos de comn acuerdo, para estandarizar las operaciones Logsticas.5

45La RNE tiene programas en desarrollo, para implementar desempeos Logsticos estndar.3

46La RNE tiene un programa flexible de servicios especiales que pueden ser adecuados a demandas cambiantes de los Clientes.5

47La RNE tiene programas que autorizan y satisfacen solicitudes especiales hechas por Clientes selectos (clientes clase A).5

48En comparacin con hace tres aos, la capacidad logstica de La RNE ha mejorado en el responder (Pull-halar), ms que en el ejecutar operaciones predeterminadas (Push-empujar).3

49Hoy en da, los datos para medir el desempeo Logstico y el de La RNE en general, estn disponibles de una forma ms oportuna que hace tres aos.3

50Fuera de nuestras estadsticas internas de servicio al Cliente, La RNE emplea un programa formal que mide la satisfaccin de los Clientes.5

51La RNE utiliza puntos de referencia Benchmarking fuera de nuestra propia industria.1

52La RNE utiliza referencias de beneficio Benchmarking en medidas de desempeo.1

53La RNE est comprometida en alcanzar un desempeo Logstico 0 defectos.3

54En La RNE se piensa y se acepta que tanto la direccin estratgica como el papel y el desempeo de nuestros socios de Supply Chain son claves para lograr nuestro xito.5

55La Red Logstica de La RNE contempla una combinacin de instalaciones de distribucin, entrega muelle a muelle y operaciones de entrega especial, para satisfacer los requerimientos especiales de los Clientes.5

56La RNE tiene programas de accin, para capturar la experiencia y experticia de las personas y transmitir estos conocimientos a toda la organizacin.5

57La RNE ha establecido guas para el desarrollo, mantenimiento y monitoreo constante de las relaciones entre los miembros del Supply Chain.3

58Los sistemas de informacin Logsticos de La RNE capturan y mantienen los datos en tiempo real.3

59En La RNE no tiene problemas para compartir informacin estratgica con determinados Clientes y Proveedores.3

60La RNE emplea activamente estndares industriales para el intercambio de datos.3

61La RNE ha reducido substancialmente la complejidad de canales en los ltimos tres aos.3

62La RNE regularmente alcanza los objetivos de los rendimientos Logsticos establecidos.3

63En La RNE se revisan con regularidad los compromisos de servicios especficos al Cliente, con el propsito de expandirlos o eliminarlos.3

64Las operaciones Logsticas de La RNE estn sincronizadas con las operaciones de los Clientes y Proveedores.5

65En La RNE disponemos de amplias medidas de desempeo Logstico en trminos de costo, productividad, servicio al cliente, administracin de activos y calidad.3

66La RNE utiliza costeo basado en la actividad (ABC) en Logstica.5

67La RNE ha invertido en tecnologa para facilitar el intercambio de datos entre organizaciones o miembros del Supply Chain.5

68Conjuntamente con Clientes "clave" La RNE formula y desarrolla planes estratgicos5

69La RNE ha establecido la tradicin de permitir que sus Proveedores participen en la toma de decisiones estratgicas.1

70En La RNE, el desempeo Logstico se presenta en trminos de tasa de retorno sobre la inversin o sobre los activos.3

71La RNE tiene establecido un programa que integra y facilita requerimientos de los Clientes a todo lo largo y ancho de nuestras unidades estratgicas.5

72La RNE ha establecido una serie de prcticas de cooperacin para Clientes y Proveedores, en aquellas situaciones en que la empresa NO es el actor o partcipe principal.3

73La RNE utiliza un proceso de visualizacin Logstica formal para identificar requerimientos Logsticos de futuros Clientes.3

7474 La RNE est dispuesta a compartir los resultados de desempeo de sus Proveedores, con otros Proveedores que desean cooperar.3

75La RNE est dispuesta a asesorar a sus Proveedores de servicios, en la financiacin de sus equipos de capital.3

76La RNE est dispuesta a financiar a sus Proveedores, en la adquisicin de sus equipos de capital.1

77Los sistemas de informacin estn siendo expandidos de manera que puedan reflejar ms procesos integrados a todo lo largo y ancho de La RNE.3

78Los sistemas de informacin logstica de La RNE facilitan el comercio electrnico y los negocios electrnicos va Internet. 5

79La RNE tiene establecidas guas, (protocolos), para dar por terminadas las alianzas y asociaciones.3

80La RNE coopera con los Clientes y Proveedores en la formulacin de los pronsticos y en la planeacin.3

81El desempeo Logstico de La RNE guarda relacin con el EVA.3

82La RNE tiene en accin programas tendientes a generar un impacto positivo sobre los Proveedores primarios y secundarios.5

83La RNE comparte recursos tecnolgicos con sus Proveedores clave con el propsito de facilitar operaciones.1

84La RNE utiliza iniciativas para identificar valor agregado para el Consumidor Final, que es aportado por la logstica5

85La RNE est dispuesta a considerar inversiones en suministro de materiales o en procesos de desarrollo de nuevos productos o servicios5

86La RNE est dispuesta a compartir resultados de alto desempeo con los Proveedores de Servicios.3

87La RNE est dispuesta a compartir resultados de alto desempeo con clientes que deseen cooperar.3

88La RNE ha simplificado notablemente "operaciones complejas" mediante el desarrollo de operaciones separadas enfocadas en canales individuales, durante los tres ltimos aos.3

89El desempeo Logstico de La RNE se reporta sobre la base del Costo Total, el cual incluye el costo de capital.5

90La direccin de La RNE tiene claro que el enfoque de Supply Chain, implica una elevada dosis de Empowerment.3

91La RNE ha desarrollado interfaces (de informacin) con los Clientes, en tal forma que permiten importantes ajustes de ltimo momento sin perder la eficiencia 5

92Los ejecutivos de La RNE estn en capacidad de identificar las rdenes de pedido que generen utilidades.5

93La RNE tiene claramente definida una estructura legal para orientar la cooperacin en el Supply Chain.3

94La RNE utiliza capacidades Logsticas como una base para seleccionar Proveedores.5

95La RNE comparte los costos de investigacin y desarrollo y sus resultados con sus Proveedores primarios.5

96La RNE est dispuesta a comprometerse a compartir responsabilidades con sus Proveedores, en el desarrollo y comercializacin de nuevos productos y/o servicios.5

97Los incentivos de La RNE se fundamentan en el mejoramiento de procesos.3

98La RNE ha disminuido significativamente el nmero de Proveedores para mejorar la integracin en el Supply Chain1

99Cuando La RNE ha estado en situaciones de lder, ha establecido claramente los lmites de comportamiento aceptables, en una asociacin o alianza.3

100En los ltimos tres aos, La RNE ha aumentado el uso de la planeacin integrada de inventarios, transporte y almacenamiento.5

101La RNE ha establecido una fuerte Red de Proveedores que estimula la cooperacin con los Proveedores primarios y secundarios.3

102La RNE est dispuesta a establecer acuerdos a largo plazo con los Proveedores.5

103El desempeo Logstico de La RNE se presenta en trminos del impacto que se genera sobre el P y G de la misma.3

104La RNE ha aumentado el uso de estndares EDI (XLM) durante los ltimos tres aos.5

105La RNE se ha comprometido activamente en iniciativas tendientes a normalizar prcticas y operaciones en el Supply Chain.5

106La RNE comparte con los socios del Supply Chain un sistema de expectativas y realiza actividades para alcanzarlas.3

Con la informacin anterior tabulada (relacionada a la aplicacin de las 106 mejoras), el equipo realiz los siguientes grficos y anlisis considerados pertinentes para dar a conocer el estado actual de la empresa.

Los resultados mostraron lo siguiente:La empresa Maxquality el 8% de las veces no aplica las mejores prcticas, el 57% de las veces aplica en parte la mejor prctica y el 35% de las veces aplica las mejores prcticas.Para lograr buenas prcticas en el 8% de los puntos evaluados donde no se aplican las mejores prcticas se recomiendan los siguientes cambios: Implementar medidas de desempeo que abarquen todas las relaciones del Supply Chain, desarrollar programas para posponer la produccin del producto final, hasta cuando se tenga certeza de las preferencias del Cliente, utilizar puntos de referencia Benchmarking fuera de la industria, utilizar referencias de beneficio Benchmarking en medidas de desempeo, permitir que sus Proveedores participen en la toma de decisiones estratgicas, financiar a sus Proveedores en la adquisicin de sus equipos de capital, compartir recursos tecnolgicos con sus Proveedores clave con el propsito de facilitar operaciones, disminuir significativamente el nmero de Proveedores para mejorar la integracin en el Supply Chain.Para lograr buenas prcticas en el 57% de los puntos evaluados donde se aplican en parte las mejores prcticas se recomienda aplicar los siguientes cambios: Mejorar las sociedades o alianzas Mejorar las aplicaciones integradas en los sistemas logsticos Compartir mas informacin operacional con clientes y proveedores Compartir informacin estandarizada con clientes y proveedores Mejorar el diseo de rutinas y procesos de trabajo Adaptarse a los requerimientos de los clientes Mantener un mejoramiento en el desempeo de la red de negocios de la empresa Mantener la integracin de las operaciones con los socios de SCM Mejorar la operacin logstica con la integracin de aplicaciones Ampliar las operaciones logsticas a travs de la red de negocios de la empresa Aumentar la flexibilidad operacional mediante la cooperacin Compartir resultados de benchmarking con los proveedores Aumentar la autoridad a los bandos medios Mejorar las operaciones de la empresa mediante interconexin con proveedores Mejorar el sistema de comunicacin interna sobre cada cliente Mejorar los sistemas para demandas cambiantes de los clientes Mejorar programa de calidad para cero defectos Mejorar la comunicacin interna para todas las reas de la red de negocio Mejorar las relaciones entre miembros del SC Mejorar los tiempos de respuesta sobre informacin logstica Mejorar la revisin de los compromisos de servicios especficos de los clientes Mejorar el sincronismo entre las operaciones logsticas con las operaciones de clientes y proveedores Actualizarse en tecnologa para facilitar intercambio de informacin Mejorar la identificacin de valor agregado para el consumidor final Mejorar la simplificacin de operaciones complejas mediante el desarrollo de operaciones separadas en canales individuales Mejorar la definicin de costos del desempeo logstico Mejorar la definicin de la estructura legal para orientar la cooperacin en el Supply Chain Mejorar el sistema de incentivos para mejorar los procesos Mejorar el liderazgo en las asociaciones y alianzas Mejorar el establecimiento de una red de proveedores que estimule la cooperacin con los proveedores Mejorar los acuerdos a largo plazo con los proveedores Mejorar el uso de estndares EDI Mejorar el sistema de expectativas con los socios del SCMComentarios y conclusionesDe acuerdo a la evaluacin realizada en base a las 106 mejoras prcticas en Logstica se determin, en general, el estado actual de la empresa respecto al manejo de la Logstica dentro de sta. En un rango de 1 a 5, el promedio resultante de la empresa en este estudio obtenido por el equipo es de 3.5472. Por lo que podemos decir que tericamente la empresa tiene un progreso del 70.94% en cuanto a la aplicacin de las mejores prcticas en logstica. Los puntos en los que no se aplican las mejores prcticas y los puntos en los que se aplican en parte seguramente, sern desarrollados y mejorados en poco tiempo. BibliografaDel Giorgio Solfa, F. Benchmarking en el sector pblico: aportes y propuestas de implementacin para la provincia de Buenos Aires (1a ed.). Villa Elisa: Industry Consulting Argentina. 2012, p. 7. ISBN 978-987-33-2236-5.Casadess, M; Heras, I; Merino, J. (2005): Calidad prctica. Una gua para no perderse en el mundo de la calidad. Prentice-Hall.Mora Vanegas, Carlos, Alcance y ventajas del benchmarking en el presente [en lnea] [noviembre, 2004] [citado el 02 de junio de 2015] Disponible en: http://www.degerencia.com/articulo/alcance_y_ventajas_del_benchmarking_en_el_presente1