ppt pea mibanco
TRANSCRIPT
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
ESCUELA DE POSGRADO
TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL DE MIBANCO – BANCO DE LA
MICROEMPRESA S.A.
PRESENTADA PORSolange Nieto Cárdenas
Renzo Whittembury BianchiWalter Huisa Arias
Jorge Vitella Sánchez
Asesor : Profesor Alfredo Graham
1. Situación general
2. Visión, Misión, valores y código de ética de Mibanco
3. Análisis de la evaluación externa e interna
4. Intereses y objetivos a largo plazo de Mibanco
5. Desarrollo del proceso estratégico
6. Implementación del Plan Estratégico
7. Evaluación Estratégica
8. Conclusiones
9. Recomendaciones
Agenda
1. Situación General
Referentes de Mibanco
México
Bolivia
Referentes en la Región:
• Confianza y Solidaridad
Personal Identificado
Suficientes Puntos de Atención
Uso eficiente de Herramientas de
gestión
Adecuada Selección
Eficiente Adaptación a las
necesidades
Adecuados Procesos:
menos riesgo
Factores de éxito de los referentes
Desenfoque del negocio• Mercado rural y grupos solidarios
Visión
Actual Propuesta
“Ser el líder y el referente de la banca con un marcado compromiso social, donde las personas sienten orgullo de pertenecer a la comunidad de clientes y colaboradores de Mibanco”
“Al año 2020, ser un banco eficiente y rentable dentro del mercado de las microfinanzas en el Perú, contribuyendo al desarrollo del país con un marcado compromiso social, donde nuestros clientes, colaboradores y accionistas, sientan bienestar y orgullo de pertenecer a la comunidad de Mibanco”
Misión
Actual Propuesta
“Brindamos oportunidades de progreso y damos acceso al sistema financiero, con compromiso social”
“Somos el primer banco dedicado exclusivamente a las microfinanzas en el Perú, que mediante el uso de la tecnología adecuada, ofrece productos de valor a los emprendedores del país. Nuestro compromiso basado en la inclusión y responsabilidad social, brinda oportunidades de progreso a sus clientes, colaboradores y accionistas”
Valores y Código de Ética
Valores
Compromiso
Flexibilidad
Contacto Cercano
Respeto
Innovación
Calidad
Principios éticos teniendo en cuenta:
• Legislación vigente• Normativas internas
Evaluación Externa
MEFE = 2.42 : Mibanco no aprovecha las oportunidades y no responde adecuadamente para
neutralizar las amenazas
Amenazas• Deterioro de la calidad de cartera (morosidad y cartera en
alto riesgo)• Sobreendeudamiento de clientes • Reducción de márgenes financieros
Oportunidades• Bajo ritmo de crecimiento de la Penetración bancaria
(zonas periurbanas y rurales). Perú=20% de hogares bancarizados; Chile=42%
• Disponibilidad de nuevas tecnologías para microfinanzas
Mibanco y sus Competidores
Gestión de Riesgos
Gestión del Talento
Gestión Comercial
Eficiencia Operativa
Calidad de Cartera
Edyficar
Cmac Arequipa
Mibanco
CrediScotia
Mibanco y sus Referentes
Gestión de Riesgos
Gestión del Talento
Gestión Comercial
Eficiencia Operativa
Calidad de Cartera
Factores Críticos de Éxito Peso
Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
1Valor de marca: orgullo de pertenecer a la institución, expertis en el negocio, reconocimiento de marca
0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 4 0.40
2 Capacidad instalada: cantidad de agencias y/o puntos de venta 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40 3 0.30
3Gestión de Riesgos: visita en el terreno, herramientas de scoring, indicadores de gestión de riesgo, cercanía al cliente
0.11 2 0.22 3 0.33 3 0.33 4 0.44
4Gestión del Talento: adecuada selección de personal, capacitación, y sistema de incentivos eficaz alineado a los objetivos empresariales
0.11 2 0.22 2 0.22 3 0.33 4 0.44
5Gestión Comercial: sólo los productos necesarios para el segmento, foco en Grupos Solidarios y/o Rurales
0.11 2 0.22 4 0.44 3 0.33 2 0.22
6Gestión de Procesos y Tecnología: procesos y tecnología adecuada al segmento
0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27
7 Liderazgo y gestión del cambio: Capilaridad Organizacional 0.11 3 0.33 4 0.44 3 0.33 3 0.33
8 Penetración de Mercado (Cantidad de créditos / Población pobre) 0.09 4 0.36 2 0.18 3 0.27 4 0.36
9 Eficiencia Operativa (Costo promedio por préstamo) 0.09 1 0.09 2 0.18 2 0.18 2 0.18
10 Calidad de Cartera (Cartera > 30 dm, Refinanciados y Castigos) 0.09 2 0.18 4 0.36 2 0.18 2 0.18
Total 1 2.59 3.02 2.92 3.12
MibancoBancoSol de
BoliviaCompartamos
Banco de MéxicoBancoEstado de
Chile
Debilidades• Estructura organizacional muy pesada para el tipo de
negocio• Poco foco en Grupos Solidarios y Rurales• Altos índices de rotación del personal• Gestión de riesgos no enfocada en microfinanzas
Fortalezas• Experiencia y conocimiento profundo del sistema
microfinanciero • Penetración de Mercado y Capacidad Instalada• Valor de marca y orgullo de pertenecer a la institución• Liderazgo y gestión del cambio
MEFI = 2.51 : Mibanco no tiene una consistencia interna que le permita competir con éxito
Evaluación Interna
Intereses de Mibanco
Aumentar la Rentabilidad (ROE)
Disminuir el Ratio de Eficiencia (CIR)
Disminuir el Ratio de Mora Ajustada (RMA)
Crecer de manera sostenida en Saldo de Colocaciones
Bajar el índice de rotación del personal
Objetivos de Largo Plazo• Al año 2020, incrementar la rentabilidad (ROE) hasta un
22%. • A junio de 2013 el ROE de Mibanco fue de 8.7%.OLP1 • Al año 2020, reducir el ratio de eficiencia (CIR) hasta un
47%. • A junio de 2013 el CIR de Mibanco fue de 58.1%.OLP2 • Al año 2020, disminuir el ratio de mora ajustada (RMA)
por debajo de 11%. • A junio de 2013, el RMA de Mibanco fue del 12.9%.OLP3 • Al año 2020, haber crecido en 220% en saldo de
colocaciones respecto al saldo actual.• A junio de 2013, el saldo en colocaciones fue de S/. 4,600
millones.OLP4
• Al año 2020, bajar el índice de rotación del personal a 15% como máximo.
• En el año 2012, el índice de rotación del personal fue de 20.1%.
OLP5
MPEYEA
6
5
4
3
2
1
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
-1
-2
-3
-4
-5
-6
Opción: Estrategias Agresivas (penetración en el mercado , desarrollo de mercados, o desarrollo de productos)
Alto FI
FF alto
VC bajo
Bajo EE
Matriz BCG
MIERÁPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
POSICIÓN COMPETITIVA
DÉBIL
POSICIÓN COMPETITIVA
FUERTE
- Desarrollo de mercados- Penetración en el mercado- Desarrollo de productos- Integración vertical hacia adelante- Integración vertical hacia atrás- Integración horizontal- Diversificación concéntrica
CUADRANTE II CUADRANTE I
CUADRANTE III CUADRANTE IV
MGE
Penetración de mercadosDesarrollo de mercadosDesarrollo de productosLiderazgo en costos
De Integración• Integración horizontalIntensivas• Penetración en el
mercado• Desarrollo de mercados• Desarrollo de
productosAventuras conjuntas
Estrategias Externas Alternativas
Penetración en el mercadoDesarrollo de productos
Desarrollo de mercadosPenetración en el mercadoDesarrollo de productosIntegración horizontalIntegración vertical hacia adelanteIntegración vertical hacia atrásDiversificación concéntrica
Matriz de Decisión Estratégica
MDE(puntaje
>= 3)
FODA
PYEA
BCG
IE
GE
10 estrategias retenidas
8 estrategias de
contingencia
MCPE, M. de Rumelt, M. de Ética
10 estrategias retenidas (MDE)
MCPE (puntaje > 5)
7 estrategias retenidas + 3 estrategias de contingencia
7 estrategias retenidas Matriz de Rumelt 6 estrategias retenidas
6 estrategias retenidas Matriz de Ética 6 estrategias retenidas
Estrategias Retenidas
Desarrollar productos integrales según el perfil del
cliente. (FO)
Penetrar en segmentos no explotados por la
bancarización. (FO)
Explotar los canales alternativos: banca móvil,
convenios con terceros para puntos de atención, etc. (FO)
Crear programas de mejora para la gestión del talento.
(DO)
Fortalecer la gestión crediticia. (DA)
Trabajar en la eficiencia de procesos para agilidad y
reducción de Gastos.(DA)
Estrategias de Contingencia
Hacer downscaling hacia clientes más pequeños
Lanzar campañas orientadas a Grupos Solidarios y/o
Créditos Rurales
Reestructurar la organización para hacerla más ligera
Recursos• Recursos financieros• Recursos físicos • Recursos humanos• Recursos tecnológicos
OCP (20)
• Excepciones a tasas, costo de fondeo, ingresos por servicios, rentabilidad de agencias.
• Gastos operativos y administrativos, banca móvil, agentes corresponsales, ATM.
• Castigos, refinanciados, score de cobranza.• Colocaciones, nuevos productos, bancarización,
agencias.• RV de asesor, capacitación, Great Place to Work.
OLP (5)
• Rentabilidad (ROE)• Eficiencia (CIR)• Mora Ajustada
(RMA)• Crecimiento
(Colocaciones)• Rotación de personal
(IRP)
Logrando los OLP
6 Estrategias(OCP = hitos para llegar
a los OLP)
Estrategias (6 retenidas)
11 PolíticasPara orientar las
estrategias hacia la visión
Estructura OrganizacionalPMO: centraliza y
coordina la dirección de proyectos
estratégicos
Medio Ambiente, Ecología y
Responsabilidad Social
Activo Social: gestión de buenas
prácticas de gobierno
corporativo transparente y
responsabilidad social
Recursos Humanos y Motivación
Involucrar a todos los miembros de la
organización, independientement
e de la jerarquía organizacional
Gestión del Cambio
Minimizar la resistencia al
cambio mediante una estrategia educativa que
ayude a controlar los sentimientos de
frustración y ansiedad
Implementación de Estrategias
APRENDIZAJE INTERNO
CLIENTE
FINANCIERA
Bajar el saldo de la cartera
refinanciadaReducir el RMA
VISION: Al año 2020, ser un banco eficiente y rentable dentro del mercado de las microfinanzas en el Perú, contribuyendo al desarrollo del país
Disminuir el gasto administrativo
PROCESOS
Lanzar nuevos productos
Incrementar la bancarización
Incrementar el número de agencias
Incrementar créditos aprobados con banca móvil
Implantar un score de cobranza
Implantar una nueva RV para el asesor de negocios
Incrementar el presupuesto de capacitación
Ubicarnos entre primeras 20 empresas
del ranking Great Place to Work
Reducir el gasto operativo
Objetivos a Largo Plazo
Conclusiones
Brechas con los bancos referentes
• Acercamiento al cliente, productos adecuados al segmento, enfoque en atender al mercado rural y a grupos solidarios, eficiencia operativa.
Redefinición de Visión y Misión
• Visión, énfasis en la eficiencia y rentabilidad.• Misión, énfasis en la oferta de productos de valor para los emprendedores,
con compromiso de inclusión y responsabilidad social.
Desventaja frente a la competencia
• Se compite con microfinancieras. Obligaciones mayores con las entidades reguladoras, estructura organizacional más pesada y costosa.
Respuesta inadecuada a las Amenazas• (a) tendencia al deterioro de la calidad de cartera, (b) sobreendeudamiento de
los clientes en el segmento, (c) tendencia a la reducción de los márgenes financieros.
Respuesta en promedio a Oportunidades• (a) bajo ritmo de crecimiento de la penetración bancaria, y (b) disponibilidad
de nuevas herramientas tecnológicas.
Debilidades en relación con la competencia• (a) ineficiencia operativa, (b) deterioro de la calidad de cartera, (c) inadecuada
gestión del talento, (d) inadecuada gestión comercial, (e) gestión de riesgos no enfocada al sector.
Debilidades en relación al análisis interno• (a) estructura organizacional muy pesada, (b) poco foco en Grupos Solidarios
y/o Créditos Rurales, (c) altos índices de rotación del personal.
Conclusiones
Lograr el compromiso de la alta dirección
• Comprometer a la Alta Dirección en la ejecución de cada una de las estrategias propuestas. La nueva Visión y Misión de Mibanco deben ser interiorizadas por todos.
Trabajar los factores relevantes para implantar el PEE
• (a) Comunicar el presente plan estratégico; (b) fortalecer las competencias del personal; (c) vincular los OLP y OCP, con los objetivos de cada área; (d) establecer un sistema de incentivos (económicos y no económicos) por el logro de objetivos.
Evaluación permanente de tendencias del entorno
• Analizar y evaluar las tendencias del entorno PESTE, monitorear a los principales competidores y a los referentes de la región. Actualizar las estrategias aprovechando las tendencias y tecnologías.
Recomendaciones
Aprovechar la experiencia y el know how • Análisis constante de los principales competidores y sus acciones de éxito.
Aplanar la estructura organizacional• Sobre todo en la red comercial en la que existen muchos niveles jerárquicos.
Integrar adecuadamente todo el proceso de admisión• En el que intervienen principalmente las divisiones de Marketing, Negocios y
Riesgos.
Brazo bancarizador más eficiente• Evaluar el crear o adquirir una financiera que permita enfrentar a los
verdaderos competidores en igualdad de condiciones. Brazo bancarizador, más barato y más eficiente, que esté dirigido a los segmentos de clientes más pequeños.
Recomendaciones
Asignar presupuesto especial
• Para ejecutar cada una de las estrategias retenidas, independiente del presupuesto operativo.
Evaluar, capacitar y motivar al personal
• Debe ser un proceso continuo, de la mano con mejorar el proceso de selección, a fin de reducir el índice de rotación y mejorar el clima laboral.
Seguimiento al BSC
• Controlar y evaluar periódicamente los indicadores propuestos en el BSC.
Recomendaciones
