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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE VALPARAÍSO

FACULTAD DE CIENCIAS DEL MAR Y GEOGRAFÍA

ESCUELA DE CIENCIAS DEL MAR

Objetivos estratégicos para lograr continuidad y eficiencia en las operaciones de la planta de proceso de caleta “El Membrillo”,

Región de Valparaíso

Proyecto para optar al Título de Ingeniero Pesquero

por

Karin Loreto Silva Aedo

Valparaíso

2015

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Comité de Titulación:

Profesor Guía : Sr. Guillermo Martínez González

Profesora : Sra. Patricia Molina Millar

Profesor : Sr. Dante Queirolo Palma

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FACULTAD DE CIENCIAS DEL MAR Y GEOGRAFÍA ESCUELA DE CIENCIAS DEL MAR

ACTA COMITÉ DE TITULACIÓN

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AUTORIZACIÓN DE USO

Al presentar este Proyecto como último requisito para la obtención del título de Ingeniero Pesquero, autorizo a la biblioteca de la Escuela de Ciencias del Mar de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, para que disponga libremente de ella. Autorizo además reproducciones parciales o totales de este Proyecto sólo con fines académicos.

Karin Loreto Silva Aedo

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DEDICATORIA

A la vida por lo que me ha dado y me ha quitado....y por lo que vendrá

Dedicada a mi Familia, mis Bisabuelos, Abuelos, Tía, Padre, Madre, Hermanos, y a mis tres pequeños.

Kabhi khushi Kabhie gham.

मेरे दल म हमेशा के लए ेम, ान और व वास

vi

AGRADECIMIENTOS En primer lugar, quiero agradecer al “Sindicato de Trabajadores Independientes

Pescadores Caleta El Membrillo”, especialmente a los integrantes de la directiva que ejerció durante el año 2013: Don Gabriel Valenzuela (Q.E.P.D), Don Luis Rivera (Q.E.P.D) y Don Julio Riquelme, por su apoyo entregado, y el interés volcado para la realización de este proyecto de Título.

También quisiera agradecer a la jefa de planta: María Quezada, por su disposición,

voluntad, tiempo y apoyo en la entrega de conocimientos e información para llevar a cabo el trabajo de Tesis.

Agradezco a mi hermana Carla, quién ha sido un soporte y apoyo importante en este

proceso. A mi profesor guía: Guillermo Martínez, por su disponibilidad, apoyo y orientación

entregada en el desarrollo del presente trabajo. A Patricia Molina por compartir sus experiencias laborales y conocimientos referidos

al sector pesquero artesanal los últimos dos años. Finalmente, quiero agradecer profundamente a Karem Stark, una persona que los

últimos meses se transformó en una pieza fundamental para que pudiese concluir mi proyecto de Título.

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CONTENIDO

PORTADA DE PRESENTACIÓN COMITÉ DE TITULACIÓN: .................................................................................................... II ACTA COMITÉ DE TITULACIÓN ........................................................................................ III AUTORIZACIÓN DE USO ..................................................................................................... IV DEDICATORIA ......................................................................................................................... V AGRADECIMIENTOS ............................................................................................................ VI RESUMEN .............................................................................................................................. XII ABSTRACT ........................................................................................................................... XIII 1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1 2. OBJETIVOS......................................................................................................................... 2

2.1 Objetivo general ............................................................................................................ 2 2.2 Objetivo específicos ..................................................................................................... 2

3. ANTECEDENTES ............................................................................................................... 3 3.1 Ubicación caleta “El Membrillo” ................................................................................. 3 3.2 Organización caleta “El Membrillo” ............................................................................ 3 3.3 Organización de la planta de proceso ........................................................................... 5 3.4 Principales recursos desembarcados en caleta “El Membrillo” .................................... 6

3.4.1 Jibia o calamar rojo (Dosidicus gigas) .................................................................. 6 3.4.2 Merluza común (Merluccius gayi) ....................................................................... 9

3.5 Desembarque caleta “El Membrillo” .......................................................................... 12 3.6 Infraestructura y equipamiento productivo de caleta “El Membrillo”........................ 13

3.6.1 Infraestructura ...................................................................................................... 13 3.6.2 Equipamiento ....................................................................................................... 17

4. METODOLOGÍA .............................................................................................................. 19 4.1 Recopilación de información ...................................................................................... 19

4.1.1 Fuentes primarias ................................................................................................. 19 4.1.2 Fuentes secundarias ............................................................................................. 20

4.2 Análisis de la información .......................................................................................... 21 4.2.1. Análisis Ambiente interno ................................................................................... 21 4.2.2 Análisis del entorno ............................................................................................. 22

4.3 Análisis FODA ........................................................................................................... 25 4.3.1 Matriz FODA ....................................................................................................... 26 4.3.2 FODA Sistémica .................................................................................................. 27 4.3.3 Método de priorización de variables basado en matrices .................................... 29

5. RESULTADOS .................................................................................................................. 33 5.1 Análisis Ambiente interno .......................................................................................... 33

5.1.1 Cadena de producción y comercialización .......................................................... 33

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5.1.2 Otros factores ....................................................................................................... 48 5.2 Análisis del entorno .................................................................................................... 49

5.2.1 Análisis PEST-EL ............................................................................................... 49 5.2.2 Cinco Fuerzas de Porter ....................................................................................... 62

5.3 Análisis FODA ........................................................................................................... 69 5.3.1 Matriz FODA ....................................................................................................... 70 5.3.2 FODA Sistémica .................................................................................................. 71 5.3.3 Método de priorización de variables basado en matrices .................................... 75

6. DISCUSIÓN....................................................................................................................... 78 7. CONCLUSIONES ............................................................................................................. 83 8. REFERENCIAS ................................................................................................................. 84 9. ANEXOS ............................................................................................................................ 87

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INDICE DE TABLAS Tabla 1. Categorización pescador artesanal caleta “El Membrillo”, Valparaíso......................... 4 Tabla 2. Proyectos adjudicados los últimos cinco años por caleta “El Membrillo”. .................. 4 Tabla 3. Personal planta de proceso y su respectiva labor. ......................................................... 6 Tabla 4. Principales recursos desembarcados, 2008-2013, caleta “El Membrillo”, Valparaíso. ................................................................................................................................................... 12 Tabla 5. Características técnicas cámara de mantención para materia prima. .......................... 15 Tabla 6. Características técnicas del túnel de congelación. ....................................................... 15 Tabla 7. Características cámara frigorífica para productos terminados. ................................... 15 Tabla 8. Características técnicas de la selladora al vacio. ......................................................... 16 Tabla 9. Características técnicas de selladora. .......................................................................... 16 Tabla 10. Características técnicas balanza 100 Kilogramos. ..................................................... 16 Tabla 11. Características técnicas balanza 30 Kilogramos. ....................................................... 17 Tabla 12. Características técnicas grúa horquilla. ..................................................................... 18 Tabla 13. Características técnicas camión frigorífico. .............................................................. 18 Tabla 14. Plantas procesadoras de jibia encuestadas. ................................................................ 20 Tabla 15. Fuentes de información para el análisis PEST-EL. ................................................... 22 Tabla 16. Fuentes de información para modelo de las Cinco Fuerzas de Porter. ...................... 23 Tabla 17 . Descripción nombre “días” utilizados en análisis. ................................................... 24 Tabla 18. Matriz FODA. .......................................................................................................... 27 Tabla 19. Matriz de influencia. .................................................................................................. 27 Tabla 20. Valor según influencia factor sobre otro factor. ........................................................ 28 Tabla 21. Cuadrantes Esquema axial. ........................................................................................ 29 Tabla 22. Producción y días operativos en planta de proceso, caleta “El Membrillo”, 2011. .. 38 Tabla 23. Producción y días operativos en planta de proceso, caleta “El Membrillo”, 2012. .. 40 Tabla 24. Producción y días operativos en planta de proceso, caleta “El Membrillo”, 2013. .. 42 Tabla 25. Promedio kilos de jibia fileteada por hora. ................................................................ 47 Tabla 26. Promedio kilos de jibia moldeada por hora. .............................................................. 47 Tabla 27. Nivel de amenaza de cada una de las Fuerzas de Porter. .......................................... 69 Tabla 28. Objetivos Estratégicos identificados en Matriz FODA. ............................................ 71 Tabla 29. Factor neutralizado con su respectiva letra de identificación. ................................... 72

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INDICE FIGURAS Figura 1. Ubicación caleta “El Membrillo”, V Región de Valparaíso. ....................................... 3 Figura 2. Porcentaje sexo socios de caleta “El Membrillo”, V Región de Valparaíso. ............... 4 Figura 3. Organigrama planta de proceso de caleta “El Membrillo”, Valparaíso. ...................... 5 Figura 4. Jibia, calamar rojo, calamar gigante (Dosidicus gigas). .............................................. 7 Figura 5. Desembarque jibia en Chile entre los años 2000 a julio del 2014. .............................. 8 Figura 6. Merluza común (Merluccius gayi). ............................................................................ 10 Figura 7. Cuota y desembarque (ton) histórico merluza común, por flota entre 1940 y 2011. . 10 Figura 8. Desembarque merluza común (Merluccius gayi), anual, V Región de Valparaíso. .. 11 Figura 9. Desembarque caleta “El Membrillo”, periodo 2008 al 2013, V Región de Valparaíso. ................................................................................................................................................... 12 Figura 10. Desembarque (ton) jibia (Dosidicus gigas) y merluza común (Merluccius gayi), caleta “El Membrillo”, periodo 2008 al 2013, V Región de Valparaíso. .................................. 13 Figura 11. Plano de coordenadas según dependencia e influencia de cada factor. ................... 31 Figura 12. Cadena de comercialización de caleta “El Membrillo”, V Región de Valparaíso. .. 33 Figura 13. Desembarque recurso jibia (Dosidicus gigas) en caleta “El Membrillo”, ............... 34 Figura 14. Desembarque recurso jibia (Dosidicus gigas) en caleta “El Membrillo”, ............... 35 Figura 15. Desembarque recurso jibia (Dosidicus gigas) en caleta “El Membrillo”, ............... 35 Figura 16. Desembarque total versus recurso jibia (Dosidicus gigas), caleta “El Membrillo”. V Región de Valparaíso, periodo 2011 al 2013. ........................................................................... 36 Figura 17. Porcentaje desembarque total versus recurso jibia (Dosidicus gigas), caleta .......... 36 Figura 18. Desembarque recurso jibia (Dosidicus gigas) versus materia prima procesada en planta de proceso caleta “El Membrillo”, año 2011. ................................................................. 39 Figura 19. Porcentaje desembarque recurso jibia (Dosidicus gigas) versus materia prima ingresada a planta de proceso, caleta “El Membrillo”, V Región de Valparaíso, año 2011. .... 39 Figura 20. Desembarque recurso jibia (Dosidicus gigas) versus materia prima procesada en planta de proceso caleta “El Membrillo”, año 2012. ................................................................. 41 Figura 21. Porcentaje desembarque recurso jibia (Dosidicus gigas) versus materia prima ingresada a planta de proceso, caleta “El Membrillo”, año 2012. ............................................. 41 Figura 22. Desembarque recurso jibia (Dosidicus gigas) versus materia prima procesada en planta de proceso caleta “El Membrillo”, año 2013. ................................................................. 43 Figura 23. Porcentaje desembarque recurso jibia (Dosidicus gigas) versus materia prima ingresada a planta de proceso caleta “El Membrillo”, año 2013. .............................................. 43 Figura 24. Porcentaje días nominales versus días reales trabajados, caleta “El Membrillo”, periodo 2011 al 2013. ................................................................................................................ 44 Figura 25. Porcentaje desembarque total versus materia prima procesada, caleta “El Membrillo”, periodo 2011 al 2013. ........................................................................................... 44 Figura 26. Diagrama de flujo del proceso de jibia fresco-enfriada. .......................................... 45 Figura 27. Desembarque total sector pesquero, periodo 1950 al 2013...................................... 50 Figura 28. Porcentaje participación PIB sector Pesca en Chile, periodo 2010 al 2013............. 52

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Figura 29. Variación porcentual del PIB respecto de igual periodo anterior de actividad económica Pesca en Chile, periodo 2010 al 2013. .................................................................... 52 Figura 30. Porcentaje participación PIB, sector económico Pesca, V Región de Valparaíso, periodo 2008 al 2013. ................................................................................................................ 53 Figura 31. Días productivos versus suspensión de actividades por condiciones climáticas adversas, año 2011. .................................................................................................................... 57 Figura 32. Porcentaje días sin producción, con producción y con suspensión de actividades .. 57 Figura 33. Días productivos versus suspensión de actividades por condiciones climáticas adversas año 2012. ..................................................................................................................... 58 Figura 34. Porcentaje días sin producción, con producción y con suspensión de actividades .. 58 Figura 35. Días productivos versus suspensión de actividades por condiciones climáticas adversas, año 2013. .................................................................................................................... 59 Figura 36. Porcentaje días sin producción, con producción y con suspensión de actividades por condiciones climáticas adversas, año 2013. .............................................................................. 59 Figura 37. Representación de días sin producción contemplando días de trabajo y cierre de caleta, periodo 2011 al 2013. ..................................................................................................... 60 Figura 38. Porcentaje días sin producción, con producción y con suspensión de actividades por condiciones climáticas adversas, periodo 2011 al 2013. ........................................................... 60 Figura 39. Sector inundación caleta “El Membrillo”. ............................................................... 62 Figura 40. Vía de evacuación y sector seguro en caso de tsunami. ........................................... 62 Figura 41. Porcentaje jibia línea de elaboración fresco-enfriado versus congelado, periodo 2011 al 2013, V Región de Valparaíso. ..................................................................................... 63 Figura 42. Producto jibia en línea de elaboración fresco-enfriado, periodo 2011 al 2013, ....... 63 Figura 43. Porcentaje producto jibia en línea de elaboración fresco-enfriado, según provincia con planta de proceso, periodo 2011 al 2013, V Región de Valparaíso. ................................... 64 Figura 44. Porcentaje de caletas que desembarcan como principal y segundo principal recurso a la jibia (Dosidicus gigas), periodo 2011 al 2013, V Región de Valparaíso. .......................... 65 Figura 45. Línea fresco-enfriada versus congelada del recurso jibia (Dosidicus gigas), .......... 66 Figura 46. Producto de jibia en línea de elaboración congelado, periodo 2011 al 2013, .......... 66 Figura 47. Porcentaje de jibia en línea de elaboración congelado, según provincia, ................ 67 Figura 48. Precio promedio de productos cárnicos y pesqueros, periodo 2011 al 2013. .......... 68 Figura 49. Esquema axial de factores obtenidos a partir del análisis FODA. ........................... 74 Figura 50: Diagrama factores forzantes con objetivos estratégicos. ......................................... 75 Figura 51. Plano cartesiano de dependencia e influencia. ......................................................... 76 Figura 52: Diagrama de factores forzantes con objetivos estratégicos. .................................... 77

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RESUMEN

El presente trabajo consiste en proponer objetivos estratégicos para la continuidad y eficiencia de la planta de proceso de caleta “El Membrillo”. Para ello, se utilizó como metodología el análisis del ambiente interno, identificando las fortalezas y debilidades de la cadena de producción y comercialización utilizada por la planta y la disponibilidad de los recursos organizacionales, físicos y tecnológicos. Por otro lado, también se analizó el ambiente externo, a través del método PEST-EL, que entregó información del macro-entono y el uso de las Cinco Fuerzas de Porter, que proporcionó información del micro-entrono, entregando las oportunidades y las amenazas que debe aprovechar y evitar la planta respectivamente.

El uso de esta metodología entregó un diagnóstico de la situación actual de la caleta en función de la planta de proceso, generando con ello los objetivos estratégicos a través de la aplicación de la Matriz FODA. De este análisis surgieron seis objetivos estratégicos, correspondientes a las áreas Comercial, Producción, y Finanzas. Los objetivos obtenidos han sido: “Aumentar ventas de productos provenientes de la planta de proceso”, “Ampliar línea de productos elaborados por la planta de proceso”, “Ampliar cobertura geográfica de los mercados que posee la planta de proceso”, “Incrementar abastecimiento de materia prima a la planta de proceso”, “Mejorar categorización de la planta de proceso” e “Incrementar rentabilidad de la planta de proceso”.

Luego, por medio de la evaluación de la Matriz de Influencia, en el FODA Sistémico,

y en el Método de priorización de variables basado en matrices, se detectó en el esquema axial y en el plano de coordenadas respectivamente, los factores forzantes que inciden en la dinámica y en el comportamiento del estado en el que se encuentra la planta de proceso de la caleta, arrojando como principal factor forzante, es decir, aquel es altamente influenciable como influyente en el sistema, la capacidad de gestión que tiene la organización para llevar a cabo las actividades relacionada con la utilidad y potenciación de la planta de proceso.

Finalmente, los objetivos estratégicos que resultaron como prioridad han sido

“Aumentar ventas de productos provenientes de la planta de proceso” y “Ampliar línea de productos elaborados por la planta de proceso”. Sin embargo, para llevarlos a cabo, en primer lugar se debe “Incrementar el abastecimiento de materia prima a la planta”, por lo tanto, es necesario trabajar los objetivos estratégicos de forma complementaria.

Palabras claves: Objetivos estratégicos, fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, factores forzantes, capacidad de gestión.

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ABSTRACT

This work proposes strategic objectives for the continuity and efficiency of the process

plant located on the fishing cove “El Membrillo”. The methodology used was internal environment analysis, identifying the strengths and weaknesses of the production line and merchandising of the plant, also the availability of organizational, physical and technological resources. On the other hand, the external environment was also analyzed, using the PEST-EL method, which gave information about the macro-environment, and Porter’s Five Forces, which provided information about the opportunities that the plant should take advantage of and about the threats that the plant should avoid.

The use of this methodology gave a diagnosis of the current situation of the fishing cove regarding the process plant, generating the strategic objectives through the application of the SWOT Matrix. From this analysis six strategic objectives emerged which correspond to the Commercial, Production, and Finance areas. The strategic objectives are: "Increasing sales of products from the process plant", "Expansion of product line using the process plant products", "Expansion of geographical coverage of the markets that the processing plant has", "Increasing supply of raw material for the processing plant", "Improvement of the categorization of the process plant", and "Increasing profitability of the processing plant."

Afterwards, by evaluating the Influence Matrix in the Systemic SWOT and in the Method of Prioritization of Variables based on matrix, it was possible to detect in the axial scheme and in the coordinate plane respectively, the forcing factors affecting the dynamics and behavior of the process plant, throwing as a main forcing factor, which means the one which is highly suggestible as influential in the system, the management capacity of the organization regarding the activities of utility and empowerment of the process plant.

Finally, the priority strategic objectives which turned out as priority are "Increase sales

of products from the process plant" and "Expansion of the product line, using the process plant products ". However, to carry this out there should be "an increase of the supply of raw material to the processing plant”; therefore, it is necessary to work the strategic objectives in a complementary way. Keywords: strategic objectives, strengths, weaknesses, opportunities, forcing factors, management capacity.

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1. INTRODUCCIÓN

Del total de caletas presentes en la región de Valparaíso, dos poseen planta para el procesamiento de recursos hidrobiológicos, encontrándose una de ellas en caleta “El Membrillo”, adquirida a través del financiamiento con fondos de instituciones ligadas al desarrollo de la Pesca Artesanal, cuya inauguración se realizó a comienzos de enero del año 2011, implementada con una línea de frío con una capacidad de hasta 4 toneladas para la mantención de materia prima y 25 toneladas para productos congelados.

Esto se debe a que el sector pesquero artesanal está sufriendo una diversificación en su actividad, pasando de un sector que es solamente extractivo a nuevas alternativas de negocio como lo son la transformación de los recursos marinos y la comercialización de productos del mar con valor agregado. Es así, que para lograr este propósito, se ha beneficiado con infraestructura y equipamiento que cumpla con los requisitos necesarios, permitiendo extender la unidad de negocio y transformar la caleta como una vitrina hacia el mercado de sus propios productos. Sin embargo, a pesar de poseer dicha infraestructura y equipamiento para el procesamiento de recursos hidrobiológicos, la planta de proceso de caleta “El Membrillo” desde su inauguración hasta la actualidad, no ha logrado cumplir con dicho propósito, reflejando inconstancia en sus operaciones y un insuficiente rendimiento productivo.

En vista de lo antes expuesto, a través del presente trabajo se pretende detectar las dificultades que obstaculizan el desarrollo continuo de las labores productivas en la planta de proceso, proponiendo objetivos estratégicos de producción para mejorar la eficiencia del sistema productivo en caleta “El Membrillo”.

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2. OBJETIVOS

2.1 Objetivo general

Determinar objetivos estratégicos para lograr continuidad y eficiencia en las operaciones de la planta de proceso de caleta “El Membrillo”.

2.2 Objetivo específicos

Describir el estado de situación de los desembarques de caleta “El Membrillo” y la producción de la planta de proceso, durante el período comprendido entre 2011 y 2013.

Identificar factores relevantes que determinan una operación eficiente de la planta de proceso.

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3. ANTECEDENTES

3.1 Ubicación caleta “El Membrillo” Caleta “El Membrillo” se ubica al suroeste de la región, provincia y comuna de

Valparaíso, insertada en la zona urbana, encontrándose a los pies del cerro Playa Ancha, específicamente en la Avenida Altamirano, sector al cual se puede acceder a pie, en vehículo particular o público desde distintos puntos de la zona. Es una caleta que se encuentra rodeada de restaurantes que se caracterizan por ofrecer menús basados en productos marinos. También existe una creciente en la construcción de nuevos edificios en sector de Playa Ancha y a sus alrededores, fomentando la expansión poblacional del sector (Fig. 1).

Figura 1. Ubicación caleta “El Membrillo”, V Región de Valparaíso.

Fuente: Google Maps (2014).

3.2 Organización caleta “El Membrillo” La organización perteneciente a caleta “El Membrillo” se identifica como el “Sindicato

de Trabajadores Independientes Pescadores Caleta El Membrillo”, constituida en el año 1936 (Ord/Vi n° 8767, 2013).

Actualmente, este sindicato se compone por 137 pescadores socios, que se encuentran inscritos en el Registro Pesquero Artesanal (RPA). Del total, 126 pertenecen al género masculino y 11 al femenino (SERNAPESCA, 2013), es decir, el 92% de la organización se conforma por hombres, mientras el 8% por mujeres (Fig. 2).

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Figura 2. Porcentaje sexo socios de caleta “El Membrillo”, V Región de Valparaíso.

De acuerdo a la categorización de los pescadores de esta caleta, la principal actividad

desarrollada por los hombres, es la extracción de recursos hidrobiológicos perteneciente al grupo taxonómico de los peces, a diferencia de las mujeres, que se dedican a la recolección de algas (Tabla 1).

Tabla 1. Categorización pescador artesanal caleta “El Membrillo”, Valparaíso.

Género/ Categoría

Pescador Artesanal

Armador Alguero, Recolector

Buzo mariscador o Buzo apnea

Hombres 126 33 0 8 Mujeres 0 0 11 0 Total 126 33 11 8

Fuente: Servicio Nacional de Pesca y Acuicultura (2013).

El “Sindicato de Trabajadores Independientes Pescadores caleta El Membrillo”, durante el periodo comprendido entre 2008 y 2013, ha sido beneficiado con la adjudicación de cuatro proyectos, enfocados principalmente hacia la diversificación productiva de la caleta (Tabla 2).

Tabla 2. Proyectos adjudicados los últimos cinco años por caleta “El Membrillo”.

Nombre del Proyecto y año Institución financiera “Implementación y Mantención de la sala de proceso”( año 2008)

Fondo de Administración Pesquera (FAP)

“Sala de venta para productos marinos del Mar Caleta El Membrillo”(año 2011)

Fondo de Administración Pesquera (FAP)

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“Adquisición de un camión para contribuir a la Diversificación Productiva de recursos marinos, con el fin de abastecer la Sala de Ventas y Plantas de Procesos de Caleta El Membrillo.” (año 2013)

Programa V Región: Fondo de Administración Pesquera (FAP), Fondo de Fomento para la Pesca Artesanal (FFPA) y Gobierno Regional (GORE)

“Adquisición de una grúa horquilla para ayuda en el transporte de materia prima y producto elaborado en la caleta El Membrillo, región de Valparaíso” (2013)

Fondo de Fomento para la Pesca Artesanal, (FFPA)

Fuente: Fondo de Administración Pesquera y Subsecretaría de Pesca y Acuicultura (2013).

3.3 Organización de la planta de proceso Los individuos que componen la estructura organizativa de la planta de proceso, se

representa, a través de un organigrama (Fig. 3) que entrega la relación formal jerárquica utilizado por los integrantes que desarrollan algún tipo de actividad directa en este lugar. En el nivel más bajo, se encuentran los operarios quienes se distribuyen en fileteros, moldeadoras y apoyo. Los fileteros y moldeadoras, desempeñan su actividad “a trato”, es decir, se les remunera por kilos producidos a diferencia del apoyo que se le cancela por hora de trabajo. Sobre los operarios se encuentra la jefa de planta, y por último, en el nivel más alto del organigrama se posiciona la directiva de la caleta.

Figura 3. Organigrama planta de proceso de caleta “El Membrillo”, Valparaíso.

Fuente: Caleta “El Membrillo”.

La función que cumple cada uno de los integrantes que componen el equipo de trabajo en la planta de proceso se describe en la Tabla 3.

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Tabla 3. Personal planta de proceso y su respectiva labor. Actividad Promedio de

trabajadores por actividad

Función

Directiva 3 Presidente, Tesorero y Secretario, encargados de llevar la administración y gestión de la planta de proceso.

Jefa de planta 1 Mantener el óptimo funcionamiento del proceso realizado en la planta.

Fileteadores 7 Encargados de limpiar los ramales; extraer piel y vísceras del tubo de la jibia.

Moldeadores 3 Encargadas de acomodar 10 kilos de jibia por bandeja.

Apoyo 4 Encargados de limpiar y cortar las aletas. Encargados de mantener la limpieza y el orden en la planta. Además de apoyar en el cargamento del camión.

Fuente: Caleta “El Membrillo”.

3.4 Principales recursos desembarcados en caleta “El Membrillo” La jibia y la merluza común, son los recursos que representan la mayor fracción de

desembarque de la caleta “El Membrillo” entre el año 2008 y 2013, con un 86% y un 11% respectivamente.

3.4.1 Jibia o calamar rojo (Dosidicus gigas)

Distribución

Es una especie endémica que se distribuye de la región Este del Océano Pacífico, desde California, Estados Unidos (40°N) al Sur de Chile (47° S), dispuesta verticalmente entre la superficie y los 1.200 metros de profundidad. Son las paralarvas que se ubican mayoritariamente hasta los 200 metros de profundidad, distribuyéndose tanto en zonas costeras como oceánicas. En cambio, los juveniles se encuentran entre los 25 y 30 metros en la noche, y en el día se dispersan hasta los 150 metros de profundidad, distribución inversa a los adultos (SUBPESCA, 2012 a).

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La gran presencia de jibia en las costas de América del Norte como en América del Sur, se debe a ciertas condiciones oceanográficas relacionada principalmente con el fenómeno del Niño (ENOS). Por otro lado, el incremento de este recurso, se atribuye también a una importante disminución de poblaciones que naturalmente depredan este recurso, tales como, el atún y el pez vela (SUBPESCA, 2012 a).

Características recurso

La jibia, también es conocida como “calamar rojo” o “calamar gigante”, pertenece al grupo taxonómico de los moluscos. Es un cefalópodo que se divide en dos partes: la anterior llamada “cefalopodio” que consta de la cabeza, de una corona de apéndices móviles y del sifón; y la posterior llamada “visceropáleo” que consiste en un saco muscular o manto, lugar que se ubican las branquias y vísceras (Fig. 4) (SUBPESCA, 2012 a).

Figura 4. Jibia, calamar rojo, calamar gigante (Dosidicus gigas).

Alimentación

La dieta de la jibia se compone principalmente de moluscos, crustáceos, peces y cefalópodos, destacando en este último grupo el canibalismo (SUBPESCA, 2012 a).

Estado actual pesquería

Desde un comienzo, el recurso jibia fue considerado fauna acompañante de pesquerías demersales y pelágicas, sin embargo, los últimos años, comenzó a utilizarse como una pesquería alternativa a las tradicionales. Pues el año 2004, el sector artesanal intensificó su actividad sobre este recurso, desembarcando sobre las 250 mil toneladas. Luego, el sector industrial alcanzó su máximo desembarque para el año 2010 con alrededor de 150 mil toneladas.

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De esta manera, a partir del año 2011, se constituyó como una especie objetivo, alcanzando para 2012 desembarques de hasta 100 mil toneladas en el sector pesquero artesanal y 25 mil toneladas para el sector industrial, extendiéndose principalmente entre la IV, V y VIII Región, siendo necesario el establecimiento de una cuota de captura en base a desembarques históricos entre el año 2004 y 2011, proponiéndose un fraccionamiento de un 80% y un 20% para el sector artesanal e industrial respectivamente (Fig. 5) (SUBPESCA, 2014 a).

Figura 5. Desembarque jibia en Chile entre los años 2000 a julio del 2014.

Fuente: Subsecretaría de Pesca y Acuicultura (2014 b).

Aspectos legales

En base al estudio realizado en el Informe Técnico (R. Pesq.) Nº 239-2012 de la

Subsecretaría de Pesca y Acuicultura, el 21 de enero del 2013, se promulgó el Decreto Exento N° 83, el cual estableció Cuota Anual de Captura para el recurso jibia año 2013 para el Mar Territorial y Zona Exclusiva de la República, en aguas continentales e insulares entre la XV y XII Regiones.

Esta cuota se estableció en 200 mil toneladas, de las cuales 160 mil se asignó al sector artesanal, y 40 mil al sector industrial, en base a un fraccionamiento 80% artesanal y 20% industrial. La captura objetivo se estableció en 153.600 toneladas para la flota artesanal y 38.400 toneladas para la flota industrial (Decreto Exento N° 83).

Por primera vez, se implementó medidas de manejo y administración para la pesquería de jibia, que considera el cierre del registro pesquero artesanal y la suspensión del acceso a nuevas autorizaciones de pesca para el sector industrial hasta diciembre de 2014, cuyas medidas se recomiendan aplicarla hasta el año 2019 (SUBPESCA, 2014 a). También se

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estableció la cuota de captura; y el destino de las capturas para la elaboración exclusiva de productos para el consumo humano directo (SUBPESCA, 2014 d).

Mercados

El calamar gigante, comercializado desde Chile encuentra su principal mercado en el continente asiático, tales como Corea del Sur, Tailandia, Vietnam, y China. Los principales mercados europeos para el calamar gigante son Italia, España, Grecia y Federación Rusa (SUBPESCA, 2014 e).

Los países de destino para los productos congelados son Corea del Sur, China y

España, en el caso de productos para harina son México, Vietnam y Taiwán (CONXEMAR, 2012).

Las partes corporales que se comercializan de la jibia son el tubo, las aletas y los ramales, encontrándose su producto final en diversos formatos, como anillas, vienesas, conservas, darumas, congelado, fresco-enfriado entre otros (Molina, 2009).

3.4.2 Merluza común (Merluccius gayi)

Distribución

Es una especie que se distribuye entre Arica (18°30’ S) e isla de Chiloé (44°00’S) en el área de la plataforma y el talud continental, en un rango de profundidad desde los 50 a 500 metros. Los ejemplares de menor tamaño se distribuyen en profundidades mayores, a diferencia de los de menor tamaño, que se distribuyen en aguas más someras (IFOP, 2012).

Características recurso

La merluza común, también conocida nacionalmente como la “pescada” e internacionalmente como “South Pacific hake”, es un pez teleósteo de cuerpo alargado, ligeramente comprimido. El color del cuerpo es acerado, azul verdoso en el dorso y blanquecino en el vientre (Olivares, 2002) (Fig. 6).

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Figura 6. Merluza común (Merluccius gayi).

Alimentación

Este recurso presenta una migración vertical cíclica nictemeral (día-noche) por alimentación, durante el día se distribuye cerca del fondo, mientras que en la noche sube a la superficie para alimentarse. Es una especie que presenta canibalismo, sin embargo, su dieta se basa principalmente en crustáceos, peces teleósteos y moluscos (IFOP, 2012).

Estado actual Pesquería

La pesquería de la merluza común inicia a fines de los años 30, esta evoluciona con normalidad presentando algunos pick en el transcurso de las décadas, registrando el mayor desembarque a nivel histórico el año 2001 por más de 122 mil toneladas. Es a partir del año 2003, que la pesquería comienza a declinar progresivamente, afectando primeramente a las regiones IV y V, para seguir hacia el sur con las regiones VII y VIII. La crisis se manifestó fuertemente con 73.580 toneladas para el año 2004, con 45.826 mil para el 2010, implicando una reducción de un 64% para la flota industrial y un 60% para la flota artesanal con respecto al 2001 (Fig. 7) (SUBPESCA, 2012 b). Desde que se presentó el pick más alto de extracción de la merluza común, la pesquería de este recurso no ha mostrado signos de recuperación, por el contrario, declina progresivamente. Es así, que actualmente se está implementando un Plan de Manejo y Programa de Recuperación con la finalidad de recuperar la pesquería de la merluza común (SUBPESCA, 2012 b).

Figura 7. Cuota y desembarque (ton) histórico merluza común, por flota entre 1940 y 2011.

Fuente: Subsecretaría de Pesca y Acuicultura (2012 b).

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La pesquería de merluza común de la flota artesanal de la V Región de Valparaíso, refleja el mismo comportamiento que el observado a nivel nacional (Fig. 8) (IFOP, 2012).

Figura 8. Desembarque merluza común (Merluccius gayi), anual, V Región de Valparaíso.

Fuente: Instituto Fomento Pesquero (2012).

Aspectos legales De acuerdo al Informe Técnico (R.PESQ.) N° 117/2011, la Cuota Global anual de

captura de merluza común, se fijó en 45.000 toneladas, sin embargo, al considerarse una pesquería en sobreexplotación, a finales del año 2013, el Comité Científico en conjunto con el Ministerio de Economía, Fomento y Turismo, a través del Informe Técnico (R.PESQ.) N° 214/2013, mediante la Ley General de Pesca y Acuicultura, estableció la Cuota Global Anual de Captura en 19.000 toneladas de merluza común para el año 2014, fraccionándose en un 60% para el sector industrial y en un 40% para el sector artesanal. En el caso del sector pesquero artesanal, específicamente para la Región de Valparaíso se recomendó destinar el 32,8 % del total, representando una distribución de 2.437,9 toneladas para las caletas de la región.

Legalmente se estipuló una veda biológica desde la Región de Coquimbo hasta Los Lagos, entre el 1 y 30 de Septiembre de cada año, ambas fechas inclusive. Durante el período de veda se autorizó la captura como fauna acompañante de otras pesquerías acorde a lo establecido en Decreto Exento Nº 810 del 2012 (SUBPESCA, 2012 b).

Mercados

Los principales mercados de destino de este recurso son Estados Unidos (43,4%), Alemania (18,5%), Reino Unido (7,8%) y otros (30,3%). (SUBPESCA, 2008).

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3.5 Desembarque caleta “El Membrillo”

Entre los años 2008 y 2013, caleta “El Membrillo” desembarcó 12.987 toneladas de recursos hidrobiológicos, cuyo mayor nivel se registró el año 2011 con 3.673 toneladas. Del año 2009 al 2011, el desembarque de los recursos aumentó un 83,7%. Por otro lado, la extracción de distintas especies entre el 2011 al 2013, registró una reducción de un 15%. De esta manera, los últimos tres años, es decir, desde el 2011 al 2013, el promedio de recursos extraídos por esta caleta ha sido de 3.336 toneladas (Fig. 9).

Figura 9. Desembarque caleta “El Membrillo”, periodo 2008 al 2013, V Región de Valparaíso.


Los principales recursos desembarcados en caleta “El Membrillo” entre el año 2008 y

2013, según su grupo taxonómico (peces, moluscos, crustáceos) se nombran en la Tabla 4. Tabla 4. Principales recursos desembarcados, 2008-2013, caleta “El Membrillo”, Valparaíso.

Grupo taxonómico

Recurso con mayor desembarque

Toneladas (ton) (2008 al 2013)

Peces Merluza común

Reineta 14,6 Molusco Jibia o calamar rojo

Lapa 187,39

Crustáceo Jaiba limón 33,98 Langostino amarillo 7,66


11.205,14

1.484,5

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De acuerdo a la información obtenida por el Servicio Nacional de Pesca y Acuicultura, se observó que el recurso que registró el desembarque más alto los últimos seis años ha sido la jibia, también conocida como calamar rojo, constituyendo el 86% del total de la extracción en caleta “El Membrillo”, seguido por la merluza común representando el 11% del total de los desembarques en el periodo anteriormente mencionado (Fig. 10).

Figura 10. Desembarque (ton) jibia (Dosidicus gigas) y merluza común (Merluccius gayi),

caleta “El Membrillo”, periodo 2008 al 2013, V Región de Valparaíso. Fuente: Servicio Nacional de Pesca y Acuicultura (2014).

3.6 Infraestructura y equipamiento productivo de caleta “El Membrillo”

Caleta “El Membrillo”, es una caleta que posee infraestructura y equipamiento necesario para que los pescadores artesanales puedan llevar a cabo sus actividades pesqueras de manera apropiada.

A continuación se describe la infraestructura y equipamiento utilizado por los pescadores artesanales de la caleta en estudio.

3.6.1 Infraestructura

Muelle

Poseen un muelle de madera con una pluma de levante que facilita la maniobra para la bajada y la subida de las naves de los pescadores hacia y desde el mar.

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Explanada Caleta “El Membrillo”, tiene una amplia explanada pavimentada, lugar utilizado por

los pescadores para situar sus embarcaciones al regreso de la salida de pesca, como también para arreglar los paños de la red.

Planta de proceso

El año 2008 caleta “El Membrillo” se adjudicó el proyecto “Implementación y Mantención de la Sala de Proceso”. La construcción y diseño de dicha planta contempló una superficie de 185,14 m2 en el primer nivel y 62,9 m2 en el segundo nivel. El primer nivel tiene una sala de elaboración, una cámara de mantención para la materia prima con una capacidad de 4.000 kilos, una pre-cámara destinada a un túnel de congelación con una capacidad de 2.000 kilos para productos IQF, y finalmente una cámara para producto terminado con una capacidad de 25.000 kilos. En el segundo nivel se encuentran dos oficinas, la sala de máquinas, baños, camarines masculinos y femeninos y una bodega.

La planta de proceso se inauguró a comienzos de enero del año 2011, encontrándose habilitada para el desarrollo de actividades pesqueras, comprendidas como la transformación de la materia prima a un producto final.

Es importante mencionar que desde la inauguración de la planta de proceso de caleta “El Membrillo”, el único recurso que ha trabajado de acuerdo a los registros entregados por la jefa de planta ha sido la jibia.

Los equipos y maquinarias que constituyen la planta de proceso de caleta “El Membrillo” para realizar las operaciones de transformación del recurso se describen a continuación:

a. Cámara de mantención para materia prima

La cámara de mantención para la materia prima a una temperatura de 0°C, con una capacidad de almacenamiento de 4.000 kilos (Tabla 5).

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Tabla 5. Características técnicas cámara de mantención para materia prima. Modelo MFD60-32 W402

Capacidad 64 Kw Motor 380 V

Potencia de descongelación 4,2 Kw Área transferencia de calor 32 m2

Fuente: Planta procesadora de caleta “El Membrillo”. b. Túnel de congelación

El Túnel de congelación posee una capacidad de almacenamiento de 2.000 kilos de

productos IQF a una temperatura de -18°C. Sus principales características técnicas se enuncian en la (Tabla 6).

Tabla 6. Características técnicas del túnel de congelación. Modelo DJ-23.9/140

Capacidad 23.9 Kw Motor 380 V

Potencia de descongelación 23,4 W Área de transferencia de calor 140 m2

Fuente: Planta procesadora de caleta “El Membrillo”. c. Cámara frigorífica para productos terminados

La cámara para productos terminados es utilizada para la mantención de los productos

congelados, cuya capacidad de almacenamiento alcanza los 25.000 kilos (Tabla 7).

Tabla 7. Características cámara frigorífica para productos terminados. Modelo MFD60-62W403

Capacidad 12.4 Kw Motor 380 V

Potencia de descongelación 7,2 W Área de transferencia de calor 62 m2

Fuente: Planta procesadora de caleta “El Membrillo”.

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d. Selladora al vacio Utilizada para envasar producto eviscerado de pescados, tales como reineta, merluza

común, congrio y corvina al vacio. (Tabla 8).

Tabla 8. Características técnicas de la selladora al vacio. Nombre Selladora al vacío Modelo DZQ500 T/A Potencia 900 W Voltaje 220 V


e. Selladora de pedal

Utilizada para envasar producto eviscerado de pescados, tales como reineta, merluza común, congrio y corvina (Tabla 9).

Tabla 9. Características técnicas de selladora.

Nombre Selladora pedal (40 cm) Modelo FRT-P400 Potencia 900 W Voltaje 220 V

Fuente: Planta procesadora de caleta “El Membrillo”. f. Balanza 100 kilogramos

Utilizada para realizar pesaje de bandejas con materia prima. Las características técnicas se enuncian en la (Tabla 10).

Tabla 10. Características técnicas balanza 100 Kilogramos. Nombre Balanza 100 kilogramos Potencia 900 W Voltaje 220 V

Capacidad Máxima 100 kg Fuente: Planta procesadora de caleta “El Membrillo”.

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g. Balanza 30 kilogramos

Utilizada para realizar pesaje de producto embandejado antes de ser llevado a cámaras o a intermediario (Tabla 11).

Tabla 11. Características técnicas balanza 30 Kilogramos.

Nombre Balanza 30 kilogramos Potencia 900 W Voltaje 220 V

Capacidad Máxima 30 kg Fuente: Planta procesadora de caleta “El Membrillo”.

Sala de ventas Luego de la adjudicación del proyecto “Implementación y Mantención de la Sala de

Proceso” se ejecutó la continuidad del mejoramiento de la sala de productos del mar fresco-enfriado, enfocado al desarrollo de un plan de negocio a través del proyecto “Sala de venta para productos del Mar Caleta El Membrillo”. Se buscó mejorar el manejo y las condiciones sanitarias de los productos marinos, y contribuir a la venta de estos productos con valor agregado, con el fin de complementar la actividad pesquera a través de la comercialización de estos mismos.

3.6.2 Equipamiento

Embarcación

Los pescadores de esta caleta, poseen una flota de 41 embarcaciones, de las cuales 39 son botes con motor y 2 son lanchas, encontrándose esloras desde cinco hasta doce metros de longitud.

Artes y/o aparejos de pesca

Dependiendo del recurso objetivo, los pescadores artesanales de la caleta para la captura de jibia utilizan una línea de mano con potera de acero inoxidable y para merluza,

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redes de enmalle PA monofilamento con nudo color verde con tamaño de malla entre 5 y 6 cm.

Grúa Horquilla El año 2013, caleta “El Membrillo” postuló a concurso nacional a través del Fondo de

Fomento para la Pesca Artesanal (FFPA), adjudicándose una grúa horquilla para transportar la materia prima y producto terminado de un lugar a otro (Tabla 12).

Tabla 12. Características técnicas grúa horquilla. Modelo Grúa Horquilla, STILL CDX 30

Capacidad máxima 3 toneladas Característica Diesel


Camión frigorífico

En julio del año 2013, caleta “El Membrillo” participó en el concurso regional del programa del Fondo de Administración Pesquera (FAP), en conjunto con el Fondo de Fomento de la Pesca Artesanal (FFPA) y el Gobierno Regional (GORE V Región), adjudicándose un camión frigorífico (Tabla 13).

Tabla 13. Características técnicas camión frigorífico.

Modelo Camión Chevrolet , Chasseis cabina FRT 15424, Euro 4x2

Capacidad máxima 10 toneladas Característica Equipado con unidad de

generación de frío Fuente: Planta procesadora de caleta “El Membrillo”.

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4. METODOLOGÍA

La metodología aplicada para el desarrollo del presente Proyecto de Título consistió en una exploración descriptiva de información obtenida a través de fuentes primarias y secundarias.

La información recopilada permitió analizar tanto al ambiente interno como externo de

la planta de proceso de caleta “El Membrillo”, obteniendo el estado de la situación actual en la que se encuentra el objeto en estudio.

4.1 Recopilación de información

4.1.1 Fuentes primarias El levantamiento de información de fuentes primarias se efectuó mediante entrevistas

presenciales, a la jefa de planta, miembros de la directiva del Sindicato y a pescadores artesanales de la caleta “El Membrillo”, con el fin de recopilar información del sistema de trabajo y comprender la real problemática vivida por quienes componen la estructura productiva de esta caleta. A la vez se obtuvo información de la producción mensual realizada por la planta de proceso desde el 2011 hasta Septiembre del 2013.

Por otro lado, se aplicó entrevista estructurada con cuestionario con preguntas abiertas

de forma presencial a Don Orlando Salas, intermediario que abasteció con materia prima la planta de proceso durante el periodo de estudio, con la finalidad de recopilar información referente a la frecuencia de compra (cantidades y precios), lugar de obtención de materia prima, frecuencia abastecimiento de materia prima a la planta de proceso de la caleta y su destino (Anexo 1 y Anexo 2 ).

Se aplicó el mismo sistema de entrevista, tanto presencial, telefónicamente o vía correo electrónico a plantas procesadoras de jibia de la V Región de Valparaíso, pertenecientes a las comunas de Quintero, San Antonio y Valparaíso (Anexo 3), con la finalidad de obtener información sobre el proceso productivo, formato del recurso que reciben, del producto final y mercado de destino.

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Las plantas procesadoras de jibia que participaron en responder la encuesta se mencionan en la (Tabla 14).

Tabla 14. Plantas procesadoras de jibia encuestadas. Comuna Planta Forma Quintero Marlimar, SP. LTDA Presencial Pesquera Papudo Limitada Correo electrónico Quintero, Pesquera S.A Presencial San Antonio Silva Barriga, Eduardo Ramón Correo electrónico Valparaíso San Diego, Exportadora y

Comercializadora LTDA. Presencial

Frigorífico Fiordosur S.A Presencial Procesadora y Exportadora South Tide Presencial

4.1.2 Fuentes secundarias Para el levantamiento de información de fuentes secundarias, se realizó una

exploración bibliográfica en informes técnicos y reportes de la Subsecretaría de Pesca y Acuicultura, Servicio Nacional de Pesca y Acuicultura, Gobernación Marítima de Valparaíso, Instituto de Fomento Pesquero, entre otras.

Algunos factores considerados para el análisis, ha sido el nivel de desembarque, la

producción de la planta de proceso desde el año 2011 a Septiembre del 2013, y los factores climáticos que afectaron durante el periodo estudiado. A la vez se obtuvo información de la producción mensual realizada por la planta de proceso desde el 2011 hasta Septiembre del 2013.

Al Servicio Nacional de Pesca y Acuicultura se solicitó el registro de desembarque por

mes y recurso de caleta “El Membrillo” desde el año 2011 al presente, para contrarrestar la información productiva de la planta de proceso con el nivel de desembarque real obtenido en ese periodo. También se solicitó el desembarque entre los años 2008 y 2013 realizado por las otras caletas pesqueras de la región, con el objeto de conocer el principal recurso desembarcado por el sector pesquero artesanal. Por otro lado, también se solicitó el listado de las plantas procesadoras del recurso jibia de la Región de Valparaíso.

Asimismo, se puede mencionar a la Gobernación Marítima de Valparaíso, entidad a la

que se solicitó certificados de registro del cierre de puerto desde el año 2011 al 2013, para

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conocer con exactitud los días en que las embarcaciones de caleta “El Membrillo” no realizaron actividades pesqueras por causa de factores climáticos. Esta información se contrastó con los días productivos de la planta de proceso. Este análisis se incorporó en el análisis PEST-EL en el factor ambiental.

4.2 Análisis de la información

4.2.1. Análisis Ambiente interno

Para el análisis del ambiente interno se realizó un estudio en cada una de las etapas de la cadena de producción y de comercialización desarrollada por la planta de la caleta “El Membrillo”, considerando a la vez factores que influyen en la ejecución de las labores de ésta, como el personal de trabajo, las capacidades y competencias de los socios, tecnología disponible e intermediario. La cadena de producción y comercialización comprende las siguientes actividades:

a. Desembarque y disponibilidad materia prima

Se realizó un análisis estadístico con los desembarques mensuales y por recurso registrados en caleta “El Membrillo”, para ser comparado con el porcentaje de abastecimiento que la planta de proceso percibió entre el año 2011 y 2013. b. Producción

La base de datos de producción de la planta de proceso entre el 2011 y el tercer

trimestre del 2013, entregada por la jefa de planta, proporcionó información sobre los días trabajados mensualmente y el nivel de producción asociado a cada uno de ellos.

La información recibida se dispuso en una matriz de planilla Excel, constituyendo la fila con los productos procesados; Tronco, Aleta y Ramal; con sus respectivas sub-filas nombradas: Materia prima, Producto terminado, Número de bandejas y Rendimiento. Las columnas se destinaron a cada uno de los meses con su año correspondiente.

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c. Despacho producto final

En esta etapa se describe el destino del producto final procesado por la planta de caleta “El Membrillo”, el formato y el transporte utilizado.

Por otro lado, se consideró factores que influyen en la dinámica del sistema interno de la planta de proceso, tales como:

Recursos humanos (RR.HH): Personal de trabajo. Recurso organizativo: Capacidad organizacional. Recurso físico: Tecnología planta. Intermediario.

4.2.2 Análisis del entorno

Para el análisis del ambiente externo del macro-entorno se utilizó el análisis PEST-EL, que estudia los factores externos político-legal, económico, social-cultural, tecnológico y ambiental. Además, para el análisis del entorno directo, se utilizó el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter que considera factores como el nivel de rivalidad de los competidores, poder de negociación de los proveedores, poder de negociación de los clientes, amenaza de productos sustitutos y la amenaza de nuevos ingresos. Las fuentes de información utilizadas para ambos entornos se mencionan en la (Tabla 15) y (Tabla 16).

Tabla 15. Fuentes de información para el análisis PEST-EL.

Factor Institución Fuente de información Político-legal Subsecretaría de Pesca y

Acuicultura. Ley General de Pesca y Acuicultura. Informe Técnico (R.PESQ) N° 153/2014: “Cuota global anual captura de jibia (Dosidicus gigas)”.

Líneas de financiamiento por instituciones ligadas al sector pesquero artesanal.

Económico Banco Central de Chile Cuentas Nacionales de Chile 2014. Social-cultural Subsecretaría de Pesca y

Acuicultura.

Memoria Subsecretaría de Pesca y Acuicultura, 2010-2014

Ley General de Pesca y Acuicultura.

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Oficina de Estudios y Políticas Agrarias (ODEPA).

Estudio "Diagnóstico del consumo interno de productos pesqueros en Chile".

Informe del sector pesquero y acuícola de la Oficina de Estudios y Políticas Agrarias (ODEPA).

Tecnológico Fondo de Administración Pesquera (FAP).

Líneas de financiamiento al sector pesquero artesanal.

Ambiental Documentos de investigación. Gobernación marítima. Servicio Hidrográfico y Oceanográfico de la Armada (SHOA).

Estudio “Seasonal variation in the length structure and reproductive condition of the jumbo squid Dosidicus gigas (D´Orbigny, 1835) off central-south Chile”.

Periodo cierre de Puerto y prohibición salida embarcaciones menores por condiciones climáticas adversas.

Mapas de inundación y Protocolo de evacuación ante un tsunami.

Tabla 16. Fuentes de información para modelo de las Cinco Fuerzas de Porter.

Fuerza Institución Fuente de información Nivel de rivalidad de los competidores

Servicio Nacional de Pesca y Acuicultura. Plantas procesadoras de jibia de la V Región de Valparaíso.

Anuarios Estadísticos: “Materia prima, producción, por especie, y línea de elaboración, 2011 al 2013”

Nómina de Plantas procesadoras de jibia.

Encuesta aplicada a plantas procesadoras de jibia.

Poder de negociación de los Proveedores

Servicio Nacional de Pesca y Acuicultura.

Desembarque caletas pesqueras V Región de Valparaíso.

Poder de negociación de los Clientes

Dirección General del Territorio Marítimo y de Marina Mercante. Plantas procesadoras de jibia de la V Región de Valparaíso.

Nómina de industrias pesqueras según tipo de elaboración

Encuesta aplicada a plantas procesadoras de jibia.

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Amenaza producto sustituto

Oficina de Estudio y Políticas Agrarias (ODEPA).

Precios promedio mensual a consumidor, 2011 al 2013.

Amenaza de nuevos ingresos

Servicio Nacional de Pesca y Acuicultura Municipalidad SEREMI SALUD.

Requisitos para ingresar a la industria.

En la presente metodología se hace el siguiente alcance: Para el análisis del factor ambiental del entorno, específicamente en el punto

“Condiciones meteorológicas adversas”, y en el factor “Producción” del ambiente interno, se consideró “Días nominales”, “Días reales” y “Días sin producción” (Tabla 17).

Tabla 17 . Descripción nombre “días” utilizados en análisis.

Tipo de Día Descripción Día nominal Se refiere a los días disponibles por calendario para realizar

actividades productivas en la planta de proceso, excluyendo domingos y feriados.

Día real Se refiere a los días que se realizó actividad productiva en la planta de proceso.

Día sin producción Se refiere a los días que no se realizó ningún tipo de actividad productiva en la planta de proceso.

En el punto “Condiciones meteorológicas adversas” en la sección de factores ambientales, se calculó el total de días mensuales sin producción considerando la influencia del cierre de puerto o prohibición de salida de embarcaciones menores para realizar actividades pesqueras.

Para obtener el total de días sin producción considerando este factor, se cálculo

restando los días reales trabajados más los días con suspensión de actividad pesquera a los días nominales. (Ecuación 1). Ecuación 1 :

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Donde:

: Días sin producción : Días nominales : Días reales : Días cierre de caleta.

: Número de mes : Año

4.3 Análisis FODA

Una vez obtenida la información del ambiente interno y externo, proveniente tanto de fuentes primarias como secundarias, se identificaron principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que influyen en la continuidad y eficiencia en las operaciones de la planta de proceso de caleta “El Membrillo”.

Para la obtención de información respecto a la situación actual de la planta de caleta

“El Membrillo”, se le consultó a los actores involucrados, específicamente a la directiva y a la jefa de planta, las siguientes preguntas:

Respecto al ambiente interno:

¿Cuáles son las principales Fortalezas que tiene la planta de caleta “El Membrillo”? ¿Cuáles son las principales Debilidades que tiene la planta de caleta “El Membrillo”?

Respecto al ambiente externo:

¿Cuáles son las principales Oportunidades que visualiza para la planta de proceso de caleta “El Membrillo”?

¿Cuáles son las principales Amenazas que visualiza para la planta de caleta “El Membrillo”? Posteriormente, con las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas se

confeccionó la matriz FODA y mediante un análisis cruzado de factores se determinaron

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objetivos estratégicos que permitirán mejorar la continuidad y eficiencia en las operaciones de la planta de proceso de caleta “El Membrillo”.

Con el objeto de priorizar los objetivos estratégicos anteriormente formulados, se

procedió a la realización de un análisis FODA Sistémico, mediante la evaluación de la Matriz de Influencia, cuyos resultados se evidenciaron por medio de un esquema axial, que reveló el nivel de influencia y de influenciabilidad de cada uno de los factores identificados en el análisis FODA. Ello permitió conocer los factores activos y críticos que actúan como forzantes del sistema en estudio.

Por otro lado, para contrarrestar los resultados obtenidos con el FODA Sistémico, se

utilizó el “Método de priorización de variables basado en matrices”, basado en GODET (1994), que a través de un plano de coordenadas entrega la importancia, influencia y dependencia de cada una de las variables en estudio.

Finalmente, a los factores forzantes con mayor influencia sobre el sistema, obtenidos

en el esquema axial y el plano cartesiano a través de los resultados de la Matriz de influencias, se les atribuyó un objetivo estratégico proveniente de la matriz FODA, para así determinar cual tiene prioridad por sobre los demás.

A continuación, se explica en detalle el procedimiento metodológico utilizado en el presente estudio.

4.3.1 Matriz FODA

Una vez identificados los elementos que actúan como posibles fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, se dispusieron en una matriz FODA separados en aquellos aspectos que influyen positivamente en el desarrollo de las actividades de la caleta, tales como las fortalezas y oportunidades, y en aquellos elementos que influyen de manera negativa, tales como las amenazas y las debilidades (Tabla 18), con la finalidad de visualizar y proyectar objetivos estratégicos para potenciar los aspectos positivos y minimizar el efecto de los aspectos negativos encontrados en el análisis.

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Tabla 18. Matriz FODA. MATRIZ FODA FORTALEZAS (F)

(Listado de Fortalezas) DEBILIDADES (D)

(Listado de Debilidades)

OPORTUNIDADES (O) (Listado de Oportunidades)

ESTRATEGIAS FO Usar Fortaleza para tomar

ventaja de las Oportunidades

ESTRATEGIAS DO Superar Debilidades tomando ventaja de las Oportunidades

AMENAZAS (A) (Listado de Amenazas)

ESTRATEGIAS FA Usar Fortalezas para evadir

Amenazas

ESTRATEGIAS DA Minimizar Debilidades y

evitar las Amenazas

4.3.2 FODA Sistémica

Se aplicó el FODA Sistémico para reconocer y priorizar la importancia de los factores

según su influencia y dependencia hacia el sistema y hacia el factor en estudio. Para llevar a cabo el FODA Sistémico se aplicó la siguiente metodología: Paso 1: Se neutralizó cada factor de la matriz FODA (se eliminó juicio de valor). Paso 2: Se asignó una letra mayúscula a cada factor.

Paso 3: Se construyó una Matriz de Influencias (Tabla 19) y se definió puntuación según influencia de un factor sobre otro. ¿Factor A influye sobre el Factor B?. (Tabla 20).

Tabla 19. Matriz de influencia.

Factores Factor A

Factor B

Factor C

Factor D

Factor N-i

Factor N

Suma Activa (S.A) (Xn) A B C D

n-i

n Factor A A Factor B B Factor C C Factor D D Factor N-i n-i Factor N n Suma Pasiva (S.P)

(Yn)

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Tabla 20. Valor según influencia factor sobre otro factor. Valor Descripción influencia

0 No influye 1 Baja 2 Media 3 Fuerte

Paso 4: Se estableció pares ordenados para cada factor.

Paso 5: Se determinó Suma Activa (S.A- eje X), Suma Pasiva (S.P –eje Y) y el

producto entre cada uno de los factores correspondiente a la suma activa y suma pasiva. Suma Activa Ecuación 2:

Donde:

: representa los valores de la sumatoria de cada una de las filas, desde la fila i hasta la fila n. La Suma activa (S.A) indica la intensidad de la influencia del factor en el sistema

global en relación con los otros (impacto). Suma Pasiva Ecuación 3:

Donde:

: representa los valores de la sumatoria de cada una de las columnas, desde la columna i hasta la columna n.

La Suma pasiva (S.P) indica la intensidad relativa que tienen los demás factores del

sistema sobre el factor (afectación).

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Paso 6: Esquema axial.

Se graficó un sistema de coordenadas que asignó un lugar a cada factor. Se dibujó una cruz en el gráfico según promedio suma activa y suma pasiva, obteniendo cuatro cuadrantes en el esquema (Tabla 21).

Tabla 21. Cuadrantes Esquema axial. Cuadrante Descripción

Inerte Baja influencia, baja influenciabilidad Pasivo Baja influencia, alta influenciabilidad Activo Influencia intensa, baja influenciabilidad Crítico Influencia intensa, alta influenciabilidad

Los factores del cuadrante activo y crítico emitido por el esquema axial, se vinculó con cada objetivo estratégico obtenido en el análisis de la matriz FODA, visualizándose la jerarquía de los objetivos según el nivel de presión ejercida por los factores forzantes sobre estos.

4.3.3 Método de priorización de variables basado en matrices

Para contrastar el resultado del esquema axial, se realizó una priorización de las variables de la matriz de influencia a través del cálculo de valores que indicaron la importancia según la intensidad de influencia y dependencia de cada uno de los factores en estudio, reflejado en un plano cartesiano. Las fórmulas utilizadas para el método del cálculo se describen a continuación: Sumatoria total de influencia Ecuación 4:

Donde:

: representa los valores de la sumatoria de las filas, desde la fila i hasta la fila n.

30

Variables de influencia Ecuación 5:

Donde:

: Representa la sumatoria de los valores de la fila A para el factor A. : Representa la sumatoria de los valores de la fila B para el factor B. : Representa la sumatoria de los valores de la fila C para el factor C. : Representa la sumatoria de los valores de la fila D para el factor D. : Representa la sumatoria de los valores de la fila n para el factor N.

Valores de dependencia Ecuación 6:

Donde:

: Representa la sumatoria de los valores de la columna A para el factor A. : Representa la sumatoria de los valores de la columna B para el factor B. : Representa la sumatoria de los valores de la columna C para el factor C. : Representa la sumatoria de los valores de la columna D para el factor D. : Representa la sumatoria de los valores de la columna n para el factor N.

Promedio Influencia Ecuación 7:

31

Donde: n: es el número total de factores que componen la matriz. Promedio Dependencia Ecuación 8:

Donde: n: es el número total de factores que componen la matriz.

Paso 8: Con los valores máximos de la suma activa y la suma pasiva se construyó un sistema de coordenadas que entregó información de la intensidad de influencia y dependencia de cada factor (Fig. 11).

Figura 11. Plano de coordenadas según dependencia e influencia de cada factor.

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Donde: Zona de poder: Son las más importantes porque son las que más influyen en el resto y tienen menos dependencia de las demás. Zona de enlace: Son también llamadas “zonas de conflicto”. Son importantes por su influencia, pero también dependen mucho del resto. Zona de salida: Son de menos importancia, debido a su alta dependencia con el resto. Se solucionaran en forma consecuente y se deberán atender los de la zona de poder y los de la zona de enlace. Zona aislada: Son los que deben atenderse al final, pues son las que tienen poca o nula influencia sobre el resto, razón por la cual se denominan aisladas.

Los factores de la zona de poder y zona de enlace se extrajeron del plano de coordenadas y se les vinculó un objetivo estratégico, y se visualizó la jerarquía de los objetivos según el nivel de presión ejercida por los factores forzantes sobre estos. Finalmente se contrastó el resultado obtenido entre el esquema axial y el plano de coordenadas de dependencia e influencia, determinando la prioridad de los objetivos estratégicos para su implementación.

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5. RESULTADOS

La primera información obtenida y analizada en el desarrollo de la investigación del proyecto ha sido el nivel de desembarque de las embarcaciones artesanales de la caleta y la producción de la planta entre los años 2011 y 2013.

5.1 Análisis Ambiente interno

5.1.1 Cadena de producción y comercialización

La línea de comercialización que involucra a la planta de proceso de caleta “El Membrillo”, se constituye de la siguiente manera: el pescador de caleta “El Membrillo” oferta la materia prima (jibia) al intermediario, quien posteriormente la entrega a la planta de proceso para su maquila. Una vez procesado y obtenido el producto, en este caso, fresco-enfriado, es comprado por el mismo intermediario, quien lleva este producto a la planta de proceso final (Fig. 12).

Figura 12. Cadena de comercialización de caleta “El Membrillo”, V Región de Valparaíso.

Los resultados obtenidos en cada etapa de la cadena de comercialización se describen a continuación:

34

a. Desembarque y disponibilidad materia prima

Desembarque caleta “El Membrillo” entre el año 2011 y primer trimestre 2013

Del total del desembarque realizado en caleta “El Membrillo” entre el año 2011 y el tercer trimestre del 2013, el recurso que presentó el nivel más alto de extracción ha sido la jibia o calamar rojo, representando el 95%, 91% y 93% del total de los recursos desembarcados para el año 2011, 2012, y 2013 respectivamente.

En el año 2011 se desembarcó un total de 3.499 toneladas del recurso jibia con un

promedio mensual de 291,6 toneladas, representando el mayor nivel de extracción el mes de marzo a diferencia del mes de octubre reflejando el nivel más bajo de desembarque. Sin embargo, se recupera nuevamente para los meses de noviembre y diciembre (Fig. 13).

Figura 13. Desembarque recurso jibia (Dosidicus gigas) en caleta “El Membrillo”,

V Región de Valparaíso, año 2011.

Para el año 2012, se desembarcó un total de 2.939 toneladas del recurso jibia, con un promedio mensual de 244,9 toneladas, representando el mayor nivel de extracción el mes de marzo a diferencia del mes de diciembre reflejando el nivel más bajo de desembarque (Fig. 14).

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Entre enero y septiembre del año 2013, se desembarcó un total de 2.316 toneladas del recurso jibia con un promedio mensual de 257,4 toneladas, representando el mayor nivel de extracción el mes de abril, por el contrario, el mes que presentó el menor nivel de desembarque ha sido mayo con 127 toneladas (Fig. 15).



Así, entre el año 2011 y el 2013, el total de recursos hidrobiológicos desembarcado en la caleta “El Membrillo”, fue de 9.389,7 toneladas, de las cuales 8.755 perteneció al recurso jibia, con un promedio mensual de 285 y 265 toneladas respectivamente (Fig. 16). Es decir, del 100% desembarcado en dicha caleta, el 93% correspondió al calamar rojo (Fig. 17).

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Figura 16. Desembarque total versus recurso jibia (Dosidicus gigas), caleta “El Membrillo”. V

Región de Valparaíso, periodo 2011 al 2013.

Figura 17. Porcentaje desembarque total versus recurso jibia (Dosidicus gigas), caleta

“El Membrillo”, V Región de Valparaíso, periodo 2011 al 2013. b. Producción

Para el análisis de la producción de la planta de proceso de caleta “El Membrillo”, se consideró la producción anual entre el año 2011 y 2013, además de la capacidad de proceso del personal.

Análisis producción planta de proceso caleta “El Membrillo”

Para el análisis de la planta de proceso de caleta “El Membrillo”, se estimó para el año 2011 y 2012, una disponibilidad para operar desde enero a diciembre, con un total de 310 días

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nominales y 55 días de descanso. En el caso del año 2013, se consideró hasta el mes de septiembre, obteniendo 233 días nominales y 40 días de descanso.

Por otro lado, los días reales, es decir, los días en los que se realizó actividad

productiva en la planta, han sido de 56, 87 y 29 días para el año 2011, 2012, y 2013 respectivamente.

La producción, se determina por el número de bandejas obtenidas después del

procesamiento que ha recibido el recurso, debido a que, la compra del producto final, se realiza a bandejas estandarizadas con un pesaje de10 kilos del recurso.

Finalmente, desde el ingreso de la materia prima hasta la salida del producto final de la

planta de proceso, se registró un rendimiento promedio del recurso durante los tres años de un 80%.

Producción caleta “El Membrillo” entre el año 2011 y primer trimestre 2013

De acuerdo a la información obtenida, se observó que el año 2011, se trabajó siete meses, de los cuales se operó 56 días. También se observó, que los meses sin ninguna producción corresponden a enero, febrero, marzo, abril y noviembre.

La producción obtenida en el periodo trabajado fue de 31.883 bandejas de 10 kilos

cada una, es decir, se obtuvo 319 toneladas de producto terminado en el año. Los meses que presentaron el mayor nivel de producción han sido junio y julio con

64,2 y 51,5 toneladas respectivamente. Por otro lado, los meses con el mayor número de días operativos se registra en junio y mayo con 14 y 11 días respectivamente.

El mes con el menor nivel de producción fue octubre con 11,4 toneladas de producto

terminado, donde se trabajó 2 días (Tabla 22).

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Tabla 22. Producción y días operativos en planta de proceso, caleta “El Membrillo”, 2011. Mes Número de

bandejas Toneladas producidas

Días realmente operados

Enero 0 0 0 Febrero 0 0 0 Marzo 0 0 0 Abril 0 0 0 Mayo 4.413 44,1 11 Junio 6.417 64,2 14 Julio 5.151 51,5 7

Agosto 4.560 45,6 6 Septiembre 5.184 51,8 8

Octubre 1.139 11,4 2 Noviembre 0 0,0 0 Diciembre 5.018 50,2 8 TOTAL 31.883 319 56

Fuente: Planta de proceso de caleta “El Membrillo”.

Por otro lado, el nivel de desembarque que los pescadores de la caleta en estudio realizaron el año 2011, es altamente significativo en comparación a la materia prima ingresada a la planta de proceso de caleta “El Membrillo”. A pesar de ello, no se logró abastecer a la planta de proceso a lo largo de cada uno de los meses del año.

Por lo tanto, existe materia prima suficiente para realizar las operaciones de forma

continua en la planta (Fig. 18), sin embargo, el porcentaje de materia prima disponible de los desembarques no logró ser introducida y procesada en la cadena de valor desarrollada por la planta, pues sólo el 11% del total desembarcado en caleta “El Membrillo” se procesó (Fig. 19).

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Figura 18. Desembarque recurso jibia (Dosidicus gigas) versus materia prima procesada en

planta de proceso caleta “El Membrillo”, año 2011.

Figura 19. Porcentaje desembarque recurso jibia (Dosidicus gigas) versus materia prima ingresada a planta de proceso, caleta “El Membrillo”, V Región de Valparaíso, año 2011.

De acuerdo a la información obtenida, se observó que el año 2012, se trabajó ocho meses, desde enero a agosto, en los cuales se operó en total 87 días. El periodo que no registró ningún nivel de producción fue entre septiembre y diciembre.

Se observó, que la producción total en el periodo trabajado, fue de 69.643 bandejas de 10 kilos cada una, es decir, se obtuvo 696 toneladas de producto terminado.

El mes que registró el mayor nivel de producción ha sido en febrero, alcanzando los

144,2 toneladas de producto terminado, que a la vez fue el mes que registró el mayor número de días trabajados; 19 días.

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Los meses de julio y agosto, registraron el menor nivel de producción, con 38 y 45 toneladas respectivamente, en un periodo de 5 días de trabajo en cada uno de ellos (Tabla 23).

Tabla 23. Producción y días operativos en planta de proceso, caleta “El Membrillo”, 2012.

Mes Número de bandejas

Toneladas producidas


Enero 10.077 100,8 12 Febrero 14.418 144,2 19 Marzo 11.700 117,0 17 Abril 6.758 67,6 8 Mayo 10.412 104,1 11 Junio 7.979 79,8 10 Julio 3.801 38,0 5

Agosto 4.499 45,0 5 Septiembre 0 0 0

Octubre 0 0 0 Noviembre 0 0 0 Diciembre 0 0 0 TOTAL 69.643 696 87

Fuente: Planta de proceso de caleta “El Membrillo”.

Al igual que el año anterior, el 2012 también presentó un desembarque significativo en comparación a la materia prima ingresada a la planta de proceso de caleta “El Membrillo”. A pesar de ello, no se logró abastecer y cubrir la capacidad máxima de la planta de proceso a lo largo de cada uno de los meses del año.

Por lo tanto, existe materia prima suficiente para realizar las operaciones de forma continua en la planta (Fig. 20), sin embargo, el porcentaje de materia prima disponible de los desembarques no logró ser introducida y procesada en la cadena de producción desarrollada por la planta, pues sólo el 27% del total desembarcado en caleta “El Membrillo” se procesó (Fig. 21).

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Figura 21. Porcentaje desembarque recurso jibia (Dosidicus gigas) versus materia prima

ingresada a planta de proceso, caleta “El Membrillo”, año 2012.

El periodo correspondiente al año 2013, se estudió desde enero hasta septiembre, es decir, se consideró nueve meses en total, de los cuales, se trabajó cinco meses, operando en total 29 días. Los meses de enero, mayo, junio y agosto no registró actividad la planta de proceso.

La producción total en el periodo considerado fue de 17.213 bandejas de 10 kilos cada

una, es decir, se obtuvo 172,1 toneladas de producto terminado.

El mes que registró el mayor nivel de producción ha sido marzo, alcanzando las 64 toneladas de producto terminado, que a la vez fue el mes que registró el mayor número de días trabajados, 10 días; seguido por el mes de febrero con un total de 35,6 toneladas producidas en seis días.

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El mes con el menor nivel de producción fue julio con 13,7 toneladas de producto terminado, que a la vez ha sido el mes con la menor cantidad de días trabajados, correspondiente a 3 días (Tabla 24).

Tabla 24. Producción y días operativos en planta de proceso, caleta “El Membrillo”, 2013.

Mes Número de bandejas

Toneladas producidas


Enero 0 0 0 Febrero 3.564 35,6 6 Marzo 6.402 64,0 10 Abril 3.469 34,7 5 Mayo 0 0 0 Junio 0 0 0 Julio 1.371 13,7 3

Agosto 0 0 0 Septiembre 2.407 24,1 5

TOTAL 17.213 172,1 29 Fuente: Planta de proceso de caleta “El Membrillo”.

El nivel de desembarque del tercer trimestre del año 2013 en caleta “El Membrillo”,

sobrepasa altamente los niveles de materia prima ingresada a la planta de proceso de la caleta. A pesar de ello, no se logró abastecer la planta de proceso a lo largo de cada uno de los meses del año.

Por lo tanto, existe la materia prima suficiente para realizar las operaciones de forma

continua en la planta (Fig. 22), sin embargo, el porcentaje de materia prima disponible de los desembarques no logró ser introducida y procesada en la cadena de valor, pues sólo el 9% del total desembarcado en caleta “El Membrillo” se destinó a la planta de proceso (Fig. 23).

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Figura 23. Porcentaje desembarque recurso jibia (Dosidicus gigas) versus materia prima

ingresada a planta de proceso caleta “El Membrillo”, año 2013.

El periodo que abarca entre el año 2011 y el tercer trimestre del año 2013, se

constituyó de 33 meses, es decir, de 853 días nominales, de los cuales, la planta de proceso de caleta “El Membrillo” realmente operó 172 días en total, es decir, durante el periodo estudiado la planta utilizó el 20% del total de días disponibles para realizar algún tipo de proceso (Fig. 24).

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Figura 24. Porcentaje días nominales versus días reales trabajados, caleta “El Membrillo”,

periodo 2011 al 2013. La materia prima ingresada a la planta de proceso durante el periodo estudiado, ha sido

de 1.379,3 toneladas, representando el 16% del total de jibia desembarcada en la caleta. Es decir, menos del 50% del recurso jibia desembarcado por pescadores de la caleta ingresó y se procesó en la planta del mismo lugar (Fig. 25).

Figura 25. Porcentaje desembarque total versus materia prima procesada, caleta “El

Membrillo”, periodo 2011 al 2013. Capacidad de proceso del personal

Para conocer el comportamiento actual de las variables involucradas en el proceso realizado en la planta de caleta “El Membrillo”, considerando que el 100% de la producción está basada en mano de obra, se realizó un análisis en función de datos obtenidos a través de la medición de los kilos de ramales, aletas y tubo procesados en un tiempo promedio de 10 horas diarias, correspondiente a la producción registrada entre enero y agosto del año 2012. Se

45

consideró el año 2012 para el análisis de la capacidad de proceso del personal, debido a ser el año con el mayor nivel de producción en comparación al 2011 y el 2013.

El diagrama de flujo del proceso de jibia fresco-enfriada llevado a cabo en la planta de

proceso de caleta “El Membrillo” se puede observar en la (Fig. 26) (Jefa de Planta, com. Pers.).

Figura 26. Diagrama de flujo del proceso de jibia fresco-enfriada.

Planta de caleta “El Membrillo”.

a. Recepción materia prima La recepción de la materia prima se realiza generalmente a las 7:45 horas, la que viene

dispuesta en bins con hielo que se llevan a la cámara de almacenamiento a 0°C. La jibia se recibe separada en ramal, aleta y tubo.

46

b. Fileteo ramal

Una vez recepcionada la materia prima, se realiza la limpieza y fileteo de los ramales, obteniendo corte conocido como “bailarina”. Esta actividad se realiza entre las 08:00 y las 13:00 horas, por el personal de la planta denominado “fileteros”. c. Fileteo aleta

En forma paralela al fileteo de los ramales, se realiza la limpieza y fileteo de las aletas.

Esta actividad, se lleva a cabo entre las 08:00 y 13:00 horas, por el personal de la planta denominado “apoyos”.

d. Moldeo ramal y aleta Después de hora y media del proceso del fileteo, el personal de las “moldeadoras”

disponen la materia prima limpia y fileteada en bandejas. Estas se rellenan con 10 kilos cada una. Esta actividad se realiza entre las 09:30 y las 13:30 horas.

d. Fileteo tubo La limpieza y fileteo de los tubos se realiza después de colación, es decir, se lleva a

cabo desde las 14:00 horas hasta las 19:00 horas por los “fileteros”.

e. Moldeo tubo Una vez que la materia prima tubo se encuentra limpio y fileteado, se moldea en

bandejas con 10 kilos. El moldeo del tubo comienza a las 14:30 y termina a las 20:30 horas. d. Despacho

La jibia, una vez dispuesta en las bandejas con 10 kilos de producto, se carga al camión

frigorífico de 10 toneladas perteneciente al intermediario.

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Rendimiento personal

El año 2012, se registró la mayor producción en la planta de caleta “El Membrillo”, donde se obtuvo que diariamente trabajó un personal promedio de 7 fileteros, 4 apoyos, y 3 moldeadoras durante una jornada promedio de 10 horas diarias.

De esta manera, el filetero limpia en promedio 54 kilos de ramal por hora, 99 kilos de

aleta por hora y 150 kilos de tubo por hora (Tabla 25). En el caso del moldeo, cada moldeadora dispone en promedio 142 kilos de ramal por hora, 162 kilos de aleta por hora y 244 kilos de tubo por hora en bandejas para producto final (Tabla 26).

Tabla 25. Promedio kilos de jibia fileteada por hora. Actividad Personal

promedio Kilos

materia prima 2012

Kilos producto

terminado 2012

% rendimiento

materia prima

Promedio Kg/hr

Promedio Kg/hr/filetero

Fileteo ramal

7 155.523 141.179 91% 376 54

Fileteo aleta

4 166.044 162.950 98% 396 99

Fileteo tubo

7 458.703 384.758 84% 1047 150

Tabla 26. Promedio kilos de jibia moldeada por hora.

Actividad Personal promedio

Kilos materia prima 2012

Kilos producto

terminado 2012

% rendimiento

materia prima

Promedio Kg/hr

Promedio Kg/hr/moldeo

Moldeo ramal

3 141.179 137.720 98% 425 142

Moldeo aleta

3 162.950 162.950 100% 485 162

Moldeo tubo

3 384.758 375.602 98% 733 244

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Despacho producto final

La planta procesadora de caleta “El Membrillo”, entre el año 2011 y 2013, trabajó con intermediario. El despacho consistía en la venta de bandejas de 10 kilos de producto de jibia fresco-enfriado al intermediario, quien las disponía en un camión frigorífico con una capacidad de 10 toneladas, para luego ser llevados principalmente, a la planta de San Pedro de San Antonio.

5.1.2 Otros factores

Recursos humanos (RR.HH): Personal de trabajo La planta de caleta “El Membrillo”, funcionó en promedio con 7 fileteros, 4 apoyos y 3

moldeadoras, además de una jefa de planta. Durante los tres años, se mantuvo en gran porcentaje el mismo personal de trabajo, sin embargo, sufrió una gran inestabilidad laboral durante los tres años que se procesó materia prima.

Recurso organizativo: Capacidad organizacional

La directiva del “Sindicato de Trabajadores Independientes Pescadores Artesanales de caleta El Membrillo”, durante el periodo estudiado, tuvo la capacidad de visualizar como potenciar productiva y comercialmente a la caleta. De esta manera, postularon a diferentes proyectos que les permitiera concretar sus ideas, adjudicándose cuatro proyectos los últimos 10 años. Como resultado, logró obtener lo que hoy en día es la planta de proceso, la sala de ventas, el camión frigorífico de 10 toneladas y la grúa horquilla.

Sin embargo, la infraestructura y equipamiento recibido a través de los beneficios del

gobierno, no logró ser articulado y aprovechado por la organización, debido a una ineficiente capacidad de administración y de gestión.

Recurso físico: Tecnología planta.

La planta se caracteriza por realizar los procedimientos de fileteo y de moldeo manualmente. El único equipo utilizado en la operación es la balanza.

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El túnel de la planta de proceso, tiene la capacidad de congelar productos IQF, por esta razón, este equipo no se ha utilizado para congelar jibia, debido a que el producto que se trabajó durante el periodo 2011 al 2013, ha sido tubo, ramal y aleta de jibia en bandeja o bloque.

Por otro lado, a finales del año 2012, el Servicio Nacional de Pesca y Acuicultura realizó una evaluación del estado de la planta de proceso de la caleta, cuyos resultados se entregaron a través de un informe de Categorización HPB, cuyo resultado indicó que en dicha planta existen deficiencias significativas, que van desde problemas con la infraestructura hasta un inadecuado manejo sanitario tanto en las dependencias como en las operaciones productivas de la planta de proceso, obteniendo de esta manera una clasificación categoría C, según la normativa HPB/MP1.

Intermediario.

La planta de caleta “El Membrillo”, durante el periodo en estudio, funcionó como una planta prestadora de servicios, este modo de trabajo se llevo a cabo debido a ser una planta sin la capacidad de generar un capital de inversión, que les permitiese comprar directamente materia prima a los pescadores artesanales. Por esta razón, el intermediario abastecía la planta de proceso con materia prima para su maquila y, posteriormente, el producto final era comprado por él mismo, en bandejas de 10 kilos de tubo, ramales o aleta de jibia.

La cantidad mínima con que abastecía a la planta de la caleta, era alrededor de las 3 toneladas, y la máxima cantidad de materia prima ingresada era de 12 toneladas.

5.2 Análisis del entorno

5.2.1 Análisis PEST-EL a. Político-Legal Actualmente, Chile vive una crisis pesquera que se refleja en el progresivo declive que ha tenido la captura de especies objetivo de gran importancia para el país, como por ejemplo es el caso de la merluza común, influyendo en el desarrollo social y económico del sector pesquero artesanal.

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Esta crisis pesquera, en parte, ha sido resultado de una situación que se ha venido

arrastrando desde los años 90, pues en ese periodo se alcanzó el máximo volumen de desembarque según los registros históricos, pasando de 90 mil toneladas en los años ´50 a 8 millones de toneladas en 1994 (Fig. 27). Desde entonces, los registros de desembarque comenzaron a disminuir progresivamente, decreciendo alrededor de un 62% hasta la actualidad, repercutiendo en el desarrollo sostenible del sector.

Figura 27. Desembarque total sector pesquero, periodo 1950 al 2013.

Fuente: ODEPA con datos del Ministerio de Agricultura y SERNAPESCA (2014). La causa principal de esta situación, se generó por la ausencia de una legislación que

controlase el desempeño de los actores involucrados del sector, encontrándose bajo un sistema de Cuotas Totales Permisibles de Captura, conocido también como “carrera olímpica”. Junto a esto, el declive de las pesquerías se ha ido intensificando por factores biológicos-ambientales propios de los recursos y condiciones oceanográficas.

Hoy en día, esta crisis ha significado que el pescador reoriente sus esfuerzos en la

captura de nuevos recursos, como ha sucedido últimamente con la jibia, donde el Registro Pesquero Artesanal para el año 2011 alcanzó los 8.047 pescadores y la inscripción de embarcaciones aumentó un 10% entre el año 2011 y 2014. Sin embargo, en marzo del presente año, se cerró la inscripción para nuevas embarcaciones, con el propósito de resguardar el desarrollo sustentable de la actividad pesquera de este recurso.

Bajo este contexto, adhiriéndose al cumplimiento de la nueva Ley General de Pesca y Acuicultura, Ley N° 20.657, que tiene como finalidad la conservación y administración de los recursos hidrobiológicos, mediante un enfoque precautorio y ecosistémico, en julio del presente año, la Subsecretaría de Pesca y Acuicultura, a través del Informe Técnico (R.

51

PESQ.) N°153/2014, propuso el fraccionamiento de la cuota global anual de captura de jibia (Dosidicus gigas), en un 80% para el sector artesanal y en un 20% para el sector industrial durante el periodo 2014 al 2019 entre la XV y la XII Regiones. Pues, la jibia se ha convertido en una alternativa para enfrentar la crisis pesquera que afecta a gran parte de las pesquerías nacionales, principalmente a la de la merluza común.

Por otro lado, una de las medidas propuesta por el Gobierno ha sido duplicar los

recursos del Fondo de Fomento para la Pesca Artesanal, en líneas de financiamiento enfocadas en la capacitación, repoblamiento de recursos y comercialización. b. Económico

El sector pesquero, tanto el subsector artesanal como el industrial, es considerada una

actividad social y económicamente importante para el país. Sin embargo, es un sector económico que tiene una participación pequeña en el Producto Interno Bruto (PIB) nacional, con un 0,4% entre el año 2010 y 2012 respecto del total de los sectores económicos, representando en promedio $400 millones (Fig. 28).

La pesca es una actividad económica que los últimos cuatro años ha registrado variaciones porcentuales en el Producto Interno Bruto (PIB), tanto positivas como negativas respecto al año anterior. En el caso del año 2010, esta actividad económica presentó una decreciente, que se relaciona principalmente por efecto del terremoto 27 F, que sacudió gran parte del país, provocando pérdidas significativas de bienes materiales utilizados en el sector pesquero. Por otro lado, a pesar que para el año 2011, la variación arrojó un porcentaje positivo, este fue decreciendo con el tiempo, hasta obtener una variación porcentual negativa en el año 2013. Este decremento, puede deberse a las modificaciones que sufrió la Ley General de Pesca y Acuicultura entre el año 2012 y 2013, generando cambios en políticas referidas a la reducción de cuotas de captura y modificaciones en los periodos de veda para los recursos hidrobiológicos, como también controlar el ingreso de pescadores y embarcaciones a otras pesquerías. Sumado a esto, la disminución en la variación porcentual del PIB, se debe también a la situación actual en el que se encuentran las principales pesquerías del país, pues de 33 unidades pesqueras, 12 califican en plena explotación, 8 en sobreexplotación y 8 agotadas o colapsadas (SUBPESCA, 2014 c), realidad que ha influido en el desarrollo económico del sector pesquero (Fig. 29).

52

Figura 28. Porcentaje participación PIB sector Pesca en Chile, periodo 2010 al 2013.

Fuente: Elaborado en base a datos del Banco central de Chile.

Figura 29. Variación porcentual del PIB respecto de igual periodo anterior de actividad

económica Pesca en Chile, periodo 2010 al 2013. Fuente: Elaborado en base a datos del Banco central de Chile.

El sector pesquero regional, al igual que el nacional, tiene una participación pequeña

en el Producto Interno Bruto, con un 0,12%, entre los años 2008 y 2013, actividad económica que aparentemente se ve minimizada frente a otros sectores como lo es la minería y servicios empresariales (Figura 30).

53

Figura 30. Porcentaje participación PIB, sector económico Pesca, V Región de Valparaíso,

periodo 2008 al 2013. Fuente: Elaborado en base a datos del Banco central de Chile.

Para septiembre del año 2013, las exportaciones pesqueras alcanzaron las 980.576

toneladas, representando el 6,6 % del total nacional de envíos. Por otro lado, al no contabilizar la exportación de cobre, el porcentaje de exportación asciende a un 13,7%. Las exportaciones han tenido una tasa de crecimiento anual de 0,3% para el sector extractivo (SUBPESCA, 2014 d).

Los productos del mar, se ubican en el segundo lugar de exportaciones en el rubro alimenticio, después del frutícola, alcanzando 2.998 millones de dólares a septiembre del año 2013 (SUBPESCA, 2014 d).

En otro aspecto, existen diferentes instituciones que trabajan para el fomento de la

pesca artesanal, entregando beneficios a través de proyectos y diversos lineamientos de financiamiento. Entre estos, se encuentran instituciones como el Fondo de Administración Pesquero (FAP) y el Fondo de Fomento para la Pesca Artesanal (FFPA), que entregan beneficios principalmente para el equipamiento de pesca, asesorías y estudios en áreas de manejo y para la diversificación productiva. También, existen instituciones, que los últimos años se han ido acoplando a la entrega de beneficio destinado a los pescadores y apoyan el emprendimiento para el desarrollo nuevas ideas ligadas al sector pesquero artesanal, instituciones tales como el Servicio de Cooperación Técnica (SERCOTEC) y el Fondo de Solidaridad e Inversión Social (FOSIS).

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c. Socio-cultural A lo largo de la costa chilena, el Decreto Supremo N° 240 reconoce legalmente 461

caletas, encontrándose un alto porcentaje de pescadores artesanales asociados a organizaciones como sindicatos, gremios, cooperativas y en algunos casos a sociedades económicas, sumando alrededor de 942 organizaciones en el territorio nacional. Estas organizaciones a la vez se asocian a federaciones regionales y confederaciones nacionales, permitiéndoles acceder a beneficios otorgados por el Estado y por las instituciones relacionadas con el fomento pesquero artesanal.

La actividad pesquera artesanal, realizada tanto por hombres como por mujeres, ha sido

un oficio que se ha traspasado de generación en generación, cuyos grupos familiares se han dedicado a transcender con este estilo de vida, dedicándose a la extracción de recursos hidrobiológicos. De esta manera, actualmente, la fuerza laboral está representada por 91.437 pescadores inscritos en el Registro Pesquero Artesanal (SUBPESCA, 2014 d).

Chile, a pesar de ser mundialmente una potencia pesquera-acuícola, es uno de los

países que registra uno de los niveles más bajos de consumo de productos marinos, pues de acuerdo al estudio "Diagnóstico del consumo interno de productos pesqueros en Chile", realizado por la consultora SCL Econometrics el año 2012, para la Subsecretaría de Pesca y Acuicultura, estimó que la población chilena consume entre 10,4 y 10,5 kilos per cápita de productos marinos, a diferencia del promedio mundial con un consumo de 18 kilos per cápita, sobresaliendo Oceanía, América del Norte y Europa con 24,6; 24,1; y 22 kilos per cápita respectivamente.

La escasa capacidad que tiene la población chilena frente al consumo de recursos

marinos, según el estudio, se debe a la disponibilidad de los recursos, por una parte, por el agotamiento de los mismos, y por otro, porque una gran parte se destina a productos que no son para consumo humano, como la harina de pescado, además de tener como prioridad mercados con destino externo. Por otro lado, la población chilena, tiene una mayor tendencia al consumo de carnes, superando ampliamente los valores per cápita del consumo de productos marinos, alcanzando los 84,7 kilos per cápita de carne según la Oficina de Estudios y Políticas Agrarias.

De acuerdo al Ministerio de Salud de Chile, el 67% de la población se encuentra con

sobrepeso, el 26,9% sufre de hipertensión, el 9,2% presenta diabetes, y el 18% de la población escolar tiene índice de obesidad.

55

Bajo estas circunstancias, el Gobierno en conjunto con la Subsecretaría de Pesca y Acuicultura, desde el año 2010 comenzó a promover a través de diversos programas el consumo de productos marinos, como por ejemplo: “Elige Vivir Sano” (Ley 20.670), enfocando esfuerzos en aumentar el valor agregado que sustentan a la pesca artesanal.

Por otra parte, ciertas fechas del año se asocian con el consumo de productos marinos,

tales como, “Semana Santa”, “San Pedro y San Pablo”, y en el caso específico de caleta “El Membrillo”, la realización de la “Fogata del Pescador”.

También es importante mencionar la integración y participación que están teniendo las

organizaciones de pescadores artesanales en Ferias Gastronómicas a lo largo del país, con la finalidad exponer sus productos, marca e imagen al público. d. Tecnológico

Actualmente las autoridades enfocan sus esfuerzos tecnológicos en mejorar el manejo

sanitario y potenciar la comercialización de recursos provenientes desde la pesca artesanal, para la obtención de productos con valor agregado. De esta manera, el Fondo de Administración Pesquero, ha realizado diversas iniciativas en la incorporación e implementación de salas y plantas de proceso en las caletas artesanales administradas por las mismas organizaciones. Ello ha permitido, que los pescadores avancen sobre una estrategia de crecimiento horizontal en la cadena de valor, al procesar materia prima e independizarse de los intermediarios que participan en el sistema. Así, la institución está considerando un financiamiento dirigido a lineamientos que optimicen la industria alimentaria, con la finalidad de generar unidades autosustentables que cuenten con competencias técnicas, productivas y de desarrollo comercial. e. Ambiental

Para el análisis del factor ambiental, se consideró cuatro aspectos que influyen en la

actividad pesquera. Estos aspectos son:

Disponibilidad de los recursos pesqueros. Condiciones meteorológicas adversas (temporales, marejadas). Fenómenos oceanográficos (“El Niño, Oscilación del Sur, La Niña).

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Terremoto-tsunami

Disponibilidad de los recursos pesqueros Actualmente, el recurso que está generando un impacto económico-social en las costas

de la zona centro sur del país, es la jibia o calamar gigante. Es un recurso, que realiza activas migraciones verticales diarias desde profundidades intermedias hasta aguas someras cercanas a la superficie por la noche. Es una especie, que presenta una alta capacidad de adaptación frente parámetros ambientales, como a variaciones de temperatura y a diferentes concentraciones de oxigeno disuelto (Ibañez & Cubillos, 2007).

Por otro lado, se cree que la jibia juvenil tiende a dejar la zona costera en verano para

migrar hacia la zona oceánica con el fin de evitar la depredación y sobrevivir, para luego, al alcanzar la adultez migrar hacia las zonas costeras y así alimentarse durante el otoño e invierno (Ibañez & Cubillos, 2007).

Condiciones meteorológicas adversas Suspensión de actividades pesqueras a embarcaciones menores

La información recopilada por Capitanía de Puerto, certifica que desde el 2011 al primer trimestre del 2013, el cierre de puerto y/o suspensión de actividades pesqueras a embarcaciones menores dentro y fuera de la bahía, como a embarcaciones menores que no poseen radar correspondió a un total de 105 días. Ello, debido a condiciones climáticas adversas, tales como cerrazón de neblina, temporal, tiempo variable, marejadas, entre otras.

En el año 2011, presentó un total de 26 días con suspensión de las actividades

pesqueras para embarcaciones menores, liderando el mes de agosto con 5 días, seguido por el mes de junio con 4 días.

Comparando los días en que Capitanía de Puerto suspendió las actividades pesqueras por condiciones climáticas adversas versus los días nominales, se observa que estos no afectaron significativamente el proceso productivo de la planta. Pues, la baja incidencia de esta limitante se apoya en los meses que no se realizó cierre de puerto y, a pesar de aquello, igualmente no se registró producción (Fig. 31). Por otro lado, los días que se suspendieron las

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actividades por las condiciones climáticas, fue en promedio 3 días por mes en el año, obteniendo un porcentaje de un 8% anual respecto al total de días nominales (Fig. 32).

Figura 31. Días productivos versus suspensión de actividades por condiciones climáticas

adversas, año 2011.

Figura 32. Porcentaje días sin producción, con producción y con suspensión de actividades

por condiciones climáticas adversas, año 2011.

Para el año 2012, presentó un total de 41 días con suspensión de las actividades pesqueras para embarcaciones menores, liderando el mes de junio con 13 días, seguido por el mes de agosto con 8 días.

Comparando los días en que Capitanía de Puerto suspendió las actividades pesqueras

por condiciones climáticas adversas versus los días nominales, se observa, que éstos no afectaron significativamente el proceso productivo de la planta en el transcurso del año a pesar de incidir altamente entre los meses de junio y agosto. Sin embargo, entre septiembre y diciembre, los días sin producción no se vieron afectados por los días de cierre de puerto o por prohibición de salida de embarcaciones, ya que, no superaron los 4 días al mes (Fig. 33). Es

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así, que esta variable climática afectó un 13% del total de los días nominales del año 2012 (Fig. 34).


adversas año 2012.

Figura 34. Porcentaje días sin producción, con producción y con suspensión de actividades

por condiciones climáticas adversas, año 2012. En el caso del año 2013, la información se analizó desde enero al mes de septiembre,

obteniendo un total de 38 días con suspensión de las actividades pesqueras para embarcaciones menores, liderando el mes de mayo con 10 días, seguido por septiembre con 7 días.

Comparando los días en que Capitanía de Puerto suspendió las actividades pesqueras

por condiciones climáticas adversas versus los días nominales, se observa que entre enero y abril, solamente febrero se vio afectado meteorológicamente durante cinco días. Por otro lado, entre junio y agosto, en promedio estos meses se vieron afectados por el clima durante 5 días,

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por lo que, las condiciones climáticas no afectaron mayormente, a excepción de mayo, el proceso productivo de la planta, pues, la baja incidencia de esta limitante se apoya en los meses que no se realizó cierre de puerto o prohibición de salida las embarcaciones menores, y a pesar de aquello, igualmente no se registró producción (Fig. 35). Finalmente, esta variable climática, afecto un 16% del total de los días nominales hasta septiembre del año 2013 (Fig. 36).


adversas, año 2013.

Figura 36. Porcentaje días sin producción, con producción y con suspensión de actividades por

condiciones climáticas adversas, año 2013.

Un resumen de los tres años involucrados en el estudio productivo de la planta de proceso de caleta “El Membrillo”, a través de la representación de los días nominales, reales y la suspensión de las actividades pesqueras por condiciones climáticas adversas, se visualiza en la (Fig. 37).

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Se puede observar, que a pesar de las adversidades climáticas y de los días que se trabajó en la planta, el año 2011, sobresale por encima del resto con 228 días sin producción, 182 días el año 2012 y 166 días hasta el tercer trimestre del 2013, es decir, el porcentaje de días en que la planta no operó es altamente significativo, representando un 74%, 59% y el 71% para el año 2011, 2012 y 2013, respectivamente.

Figura 37. Representación de días sin producción contemplando días de trabajo y cierre de

caleta, periodo 2011 al 2013. Finalmente, se observa que el periodo de los tres años en estudio, se operó un 20% del

total de días nominales, un 12% influyó en el abastecimiento de materia prima por condiciones meteorológicas adversas, y el porcentaje restante de días, es decir, el 68%, no se utilizó la planta de proceso para elaboración de productos. Observándose, en definitiva, que las condiciones climáticas adversas por cierre de puerto, neblinas, vientos, o por prohibición de salida de embarcaciones, no influyó significativamente en la utilización de la planta de proceso de la caleta. (Fig.38).

Figura 38. Porcentaje días sin producción, con producción y con suspensión de actividades por

condiciones climáticas adversas, periodo 2011 al 2013.

61

Fenómenos oceanográficos : El Niño, Oscilación del Sur”, “La Niña”

El fenómeno de El Niño, provoca cambios físicos-biológicos que afectan la distribución de los peces en el océano. Algunos de los principales cambios provocados por este fenómeno, es la variación de la temperatura superficial del mar, modificaciones en la estructura vertical térmica de los océanos, principalmente en regiones costeras, afectando la composición y abundancia de especies de peces (NOAA).

La presencia esporádica y abundante del recurso jibia en las costas frente a la zona

centro-sur de Chile, últimamente se ha asociado a “El Niño, Oscilación del Sur” (ENOS). Se ha observado, que las condiciones frías desarrolladas después del evento ENOS, este recurso aumenta reflejando su presencia en los desembarques históricos (Cubillos et al., 2004).

Terremotos y tsunamis

Nuestro país, al encontrarse ubicado en el “Cinturón de Fuego del Pacífico”, es propenso a sufrir sismos, que según la intensidad de su magnitud, pueden llegar a generar tsunamis, tales como los que se vivió el 27 de Febrero del 2010 en la zona centro-sur o el registrado en Abril del 2014 en el norte del país.

Debido a las características sísmicas de nuestro país, el Servicio Hidrográfico y

Oceanográfico de la Armada (SHOA), realizó cartas de inundación para la costa chilena, herramienta que permite a las autoridades generar un plan urbano para la prevención y mitigación del impacto que pueda producir un tsunami.

En el caso de caleta “El Membrillo”, de acuerdo a la carta de inundación, la zona sería

completamente afectada, sector destacado con color rojo (Fig. 39). Existe un Protocolo de Evacuación con la finalidad de informar a la población como evitar y prevenir accidentes cuando se presencia este tipo de evento. El Protocolo de Evacuación, indica la forma que se debe abandonar el lugar en peligro, las vías y señaleticas que se deben seguir, como el punto de encuentro ante un evento de esta magnitud (Fig. 40).

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Figura 39. Sector inundación caleta “El Membrillo”.

Fuente: SHOA (2014).

Figura 40. Vía de evacuación y sector seguro en caso de tsunami.

Fuente: ONEMI (2014). 5.2.2 Cinco Fuerzas de Porter a. Nivel rivalidad entre competidores

En la Región de Valparaíso, se encuentra un total de 34 plantas pesqueras, entre las que

procesan mariscos, algas, pescados y moluscos. De este total, 20 se dedican al procesamiento del recurso jibia, es decir, el 58% de las plantas a nivel regional, cuyas líneas de elaboración son principalmente fresco-enfriado y congelado. Estas se encuentran distribuidas en tres provincias: Quintero, San Antonio y Valparaíso (Anexo 4 y Anexo 5).

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A nivel regional, la línea de elaboración que tiene un mayor porcentaje de desempeño en las plantas de proceso, es la de congelado con un 86% del total de producción de productos en base a jibia frente a la línea de fresco-enfriado con un 14% (Fig. 41).

Figura 41. Porcentaje jibia línea de elaboración fresco-enfriado versus congelado, periodo

2011 al 2013, V Región de Valparaíso. Fuente: En base a datos de Anuarios Estadísticos 2011, 2012, 2013, SERNAPESCA (2014).

Durante el periodo estudiado, la línea de elaboración que trabajó la planta de caleta “El

Membrillo” ha sido fresco-enfriado, comercializando el tubo, aleta y ramal en este formato. Las plantas procesadoras que se han dedicado a la elaboración de este tipo de producto, se concentran principalmente en la provincia de San Antonio, seguida por Quintero, para finalizar con Valparaíso (Fig. 42), cuyos porcentajes de producción durante el año 2011 al 2013 han sido de un 62%, 24% y 14% respectivamente (Fig. 43).

Figura 42. Producto jibia en línea de elaboración fresco-enfriado, periodo 2011 al 2013,

V Región de Valparaíso. Fuente: En base a datos de Anuarios Estadísticos 2011, 2012, 2013, SERNAPESCA (2014).

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Figura 43. Porcentaje producto jibia en línea de elaboración fresco-enfriado, según provincia

con planta de proceso, periodo 2011 al 2013, V Región de Valparaíso. Fuente: En base a datos de Anuarios Estadísticos 2011, 2012, 2013, SERNAPESCA (2014).

De esta manera, la competencia directa para la planta de proceso de caleta “El Membrillo”, es alta frente a la provincia de San Antonio, sin embargo, frente a la provincia de Valparaíso es baja, debido a que, es el lugar con el menor porcentaje de producción de jibia fresco-enfriada y además es una zona donde se encuentra una parte importante de plantas procesadoras, que requieren como materia prima el producto fresco-enfriado para ingresarla a la línea de congelado (Anexo 5). Por lo tanto, la competencia estaría dada principalmente por comercializadoras y/o distribuidoras que vendan este tipo de producto en la región. b. Poder de negociación de los proveedores

Durante el periodo en estudio, la planta de proceso de “El Membrillo”, se abasteció con materia prima proveniente desde los pescadores artesanales de la misma caleta, a través del intermediario.

Por otro lado, según el Decreto Supremo n° 240, la V Región de Valparaíso, se

compone de 34 caletas pesqueras, pertenecientes tanto al territorio continental como insular. En el caso del territorio continental, la distribución consta de 26 caletas pesqueras.

Considerando estas últimas, 10 presentan como principal recurso desembarcado entre

el 2008 y 2013 al molusco jibia, es decir, el 38% del total de caletas del territorio continental se dedica a la extracción de esta especie. Además, de las 10 caletas, cuyos desembarques están representados por la jibia como principal recurso, existen otras 6 que las representa como su

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segundo principal recurso, es decir, el 23% de las caletas (Fig. 44). Por lo tanto, existe un alto número de caletas en la región con las que se podrían generar lazos estratégicos, con la finalidad de que se comporten como proveedores para la planta de proceso de caleta “El Membrillo”.

Figura 44. Porcentaje de caletas que desembarcan como principal y segundo principal recurso

a la jibia (Dosidicus gigas), periodo 2011 al 2013, V Región de Valparaíso. Fuente: En base a datos de desembarque de las caletas de la V Región de Valparaíso,

periodo 2008 al 2013. SERNAPESCA (2014). Un alto número de caletas de la región desembarca jibia, ya sea como principal

recurso, o como segundo principal recurso, por lo tanto, existen pescadores artesanales de otras caletas de la región que podrían comportarse como posibles proveedores a través de la generación de lazos estratégicos para así abastecer con materia prima la planta de proceso.

c. Poder de negociación de los clientes

Entre el año 2011 al 2013, la planta de proceso de caleta “El Membrillo”, trabajó como producto final, el tubo, ramal y aleta fresco-enfriada, que a través del intermediario era vendida en una planta con línea de congelado.

Por lo tanto, los potenciales clientes de la planta de la caleta, por un lado, son aquellas

plantas que requieren materia prima de jibia en el formato fresco-enfriada para ser introducidas a la línea de congelado. El volumen de jibia que se procesa en la línea de congelado en la región, aumentó entre el año 2011 al 2013, un 14%, representando un alza en alrededor de las 4.500 toneladas en el volumen de jibia procesada (Fig. 45). La diferencia

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significante entre producto fresco-enfriado y congelado, se debe a que el 90% de las plantas trabaja esta última línea de elaboración (Anexo 5).

Figura 45. Línea fresco-enfriada versus congelada del recurso jibia (Dosidicus gigas),

periodo 2011 al 2013, V Región de Valparaíso. Fuente: En base a datos de Anuarios Estadísticos 2011, 2012, 2013, SERNAPESCA (2014).

La provincia que concentra el volumen más alto de jibia procesada en la línea de congelado, es en Valparaíso, seguida por San Antonio, para finalizar con Quintero (Fig. 46), cuyos porcentajes de producción durante el año 2011 al 2013 han sido de un 60%, 30% y 10% respectivamente (Fig. 47).

Figura 46. Producto de jibia en línea de elaboración congelado, periodo 2011 al 2013,

V Región de Valparaíso. Fuente: En base a datos de Anuarios Estadísticos 2011, 2012, 2013, SERNAPESCA (2014).

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Figura 47. Porcentaje de jibia en línea de elaboración congelado, según provincia,

periodo 2011 al 2013, V Región de Valparaíso. Fuente: En base a datos de Anuarios Estadísticos 2011, 2012, 2013, SERNAPESCA (2014).

Finalmente, otro cliente, sería el público directo a través del uso de la sala de ventas

que la misma caleta “El Membrillo” posee. De esta manera, la planta de proceso de la caleta, se encuentra frente plantas que procesan un volumen importante de jibia congelada que se ubican en tres provincias de la región y principalmente en la misma localidad, es decir, en la ciudad de Valparaíso. Por lo tanto, existen plantas en la región que podrían comportarse como posibles clientes a través de la generación de lazos estratégicos, para así comercializar el producto fresco-enfriado que produce la planta de caleta “El Membrillo”. d. Amenaza productos sustitutos

Para este punto, se consideró producto sustituto bajo dos escenarios: producto sustituto en planta de proceso y, el segundo, como producto sustituto para consumo final.

En el primer caso, el país se enfrenta a una crisis pesquera, donde de las 33 principales pesquerías chilenas encontramos 12 en plena explotación, 8 sobreexplotadas y 8 agotadas, por lo tanto, la posibilidad que exista un recurso sustituto para la jibia es mínima, por el contrario, ha sido la jibia quien se ha comportado como un recurso sustituto frente a otros. Pues, de acuerdo a los desembarques registrados entre el año 2008 y 2013, la jibia ha representado el 63% del total de los desembarques, a diferencia de la merluza común que representó un 6% regionalmente.

68

Por otro lado, en Chile el producto considerado potencial sustituto para los productos pesqueros, es la carne. En el país, se encuentran tres principales grupos de carne, la de vacuno, cerdo y ave.

Para los derivados de vacuno, el precio promedio se ubica por sobre los demás recursos alimenticios, por otra parte, el precio promedio de la carne de cerdo se ha mantenido constante durante los tres últimos años, donde en el año 2011 y 2013, la reineta muestra una estrecha diferencia en los precios promedios con este último. Luego, la carne de ave, es el alimento que presenta los precios más bajos entre los potenciales sustitutos, encontrándose en el mismo rango de precios la merluza. Finalmente, el recurso que aparentemente no presenta un potencial sustituto, y el precio se encuentra por debajo del resto de los recursos, es la jibia (Fig. 48).

Figura 48. Precio promedio de productos cárnicos y pesqueros, periodo 2011 al 2013.

Fuente: En base a datos de ODEPA y SERNAC.

e. Amenaza de nuevos ingresos

Las barreras de entrada a las que se tiene que enfrentar un nuevo competidor, se considera como una fuerza poco amenazante, debido principalmente a la elevada inversión que conlleva la instalación de una sala o planta de proceso, además de las normativas impuestas por el Servicio Nacional de Pesca y Acuicultura, permisos municipales y sanitarios, entre otros, que se deben cumplir para la instalación y operación de ésta.

Para una mayor claridad del nivel de las diferentes amenazas del análisis de las Cinco Fuerzas de Porter, se realizó un cuadro resumen (Tabla 27).

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Tabla 27. Nivel de amenaza de cada una de las Fuerzas de Porter. Fuerza de Porter Nivel de amenaza

Alta Media Baja Nivel de la rivalidad de los competidores X Poder de negociación de los proveedores X Poder de negociación de los clientes X Amenaza producto sustituto X Amenaza de nuevos ingresos X

5.3 Análisis FODA

Del análisis diagnóstico realizado tanto al ambiente interno como externo que afecta el comportamiento y desarrollo de la planta de proceso de la caleta “El Membrillo”, permitió obtener los factores que se nombran a continuación:

a. Factores del ambiente interno Fortalezas F1: Es una planta insertada en una caleta reconocida como típica y tradicional de la zona. F2: Posee camión frigorífico. F3: Posee sala de ventas. F4: Posee resolución sanitaria. Debilidades D1: Abastecimiento discontinuo de materia prima a la planta. D2: Un solo tipo de producto: Fresco-enfriado. D3: Baja capacidad de gestión. D4: Sin capital, tanto de trabajo como de inversión.

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b. Factores del ambiente externo Oportunidades O1: Existencia de líneas de financiamiento de apoyo a la Pesca Artesanal (para mejorar capacidades y recursos). O2: Fomento al consumo de productos saludables por parte del Estado. O3: Encadenamiento productivo con turismo. O4: Alta disponibilidad de proveedores de productos marinos. O5: Gran cantidad de plantas que reciben productos fresco-enfriado de jibia. O6: Contexto geográfico de la caleta. Amenazas A1: Bajo nivel de consumo per cápita de productos marinos. A2: Competencia de otras plantas procesadoras de fresco-enfriado de jibia. A3: Principales pesquerías demersales en estado de sobre-explotación.

5.3.1 Matriz FODA

Luego, de identificar los principales factores que inciden en el desarrollo de la caleta, ya sea desde el ambiente externo como del interno, se realizó un análisis a través del cruzamiento de los factores, para la obtención de los objetivos estratégicos en cada uno de los cuadrantes de la matriz FODA, en el caso del cuadrante FO, las oportunidades se visualizaron como una opción para potenciar las fortalezas detectadas en la caleta, de la misma forma en el cuadrante DO, las oportunidades se utilizaron como una ventaja para superar las debilidades. Por otro lado, los objetivos estratégicos obtenidos en el cuadrante FA, se generaron para evadir las amenazas a través de las fortalezas, y finalmente en el cuadrante DA, se buscó minimizar las debilidades de la caleta y evadir las amenazas del entorno ( Anexo 6).

De esta manera, los objetivos estratégicos obtenidos para lograr una continuidad y eficiencia en las operaciones de la planta de proceso de caleta “El Membrillo”, han sido los siguientes:

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Aumentar ventas de productos provenientes de la planta de proceso. Ampliar cobertura geográfica de los mercados que posee planta de proceso. Incrementar abastecimiento de materia prima a la planta de proceso. Ampliar línea de productos elaborados por la planta de proceso. Mejorar categorización de la planta de proceso. Incrementar rentabilidad de la planta de proceso.

Para un mayor orden y claridad, a cada objetivo estratégico se le asignó un área funcional,

según las áreas básicas de una unidad de negocio, subdividiéndose en Comercial, Producción y Finanzas (Tabla 28).

Tabla 28. Objetivos Estratégicos identificados en Matriz FODA.

Área de desarrollo Objetivo Estratégico Comercial Aumentar ventas de productos provenientes de la planta de

proceso. Ampliar línea de productos elaborados por la planta de

proceso. Ampliar cobertura geográfica de los mercados que posee la

planta de proceso. Producción Incrementar abastecimiento de materia prima a la planta de

proceso. Mejorar categorización de la planta de proceso.

Finanzas Incrementar rentabilidad de la planta de proceso.

5.3.2 FODA Sistémica

La utilización de esta metodología proporcionó la intensidad relativa de influencia de cada factor, en comparación con los otros factores y el grado relativo de influenciabilidad de ese factor incidido por parte del sistema. Es decir, permitió enfrentar entre sí los factores para reconocer cuál o cuáles son los forzantes en el sistema estudiado.

Para llevar a cabo el análisis estratégico, en primer lugar se neutralizó cada uno de los

factores, es decir, se omitió todo juicio de valor, y para su identificación se les asignó una letra (Tabla 29).

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Tabla 29. Factor neutralizado con su respectiva letra de identificación. Factor

Original Factor

neutralizado Letra

asignada Factor

Original Factor

neutralizado Letra

asignada Existencia de líneas de financiamiento de apoyo a la P.A. para mejorar capacidades y recursos

Líneas de financiamiento de proyectos P.A

A Es una planta insertada en una caleta reconocida como típica y tradicional de la zona

Ubicación planta

J

Fomento al consumo de alimentos saludables

Alimentación saludable

B Posee camión frigorífico

Camión frigorífico

K

Encadenamiento productivo con turismo

Encadenamiento productivo con turismo

C Posee sala de ventas

Sala de ventas L

Alta disponibilidad de proveedores de productos marinos

Disponibilidad de proveedores de productos marinos

D Posee Resolución sanitaria

Resolución sanitaria

M

Gran cantidad de plantas que reciben productos fresco-enfriado

Cantidad de plantas pesqueras que reciben fresco-enfriado en la región

E Abastecimiento discontinuo de materia prima a la planta

Abastecimiento materia prima a la planta

N

Contexto geográfico de la caleta

Contexto geográfico de la caleta

F Un solo tipo de producto: Fresco-enfriado

Tipos de productos

Ñ

Bajo nivel de consumo per cápita de productos marinos

Nivel consumo productos marinos

G Baja capacidad de gestión

Capacidad de gestión

O

Competencia de otras plantas procesadoras de fresco-enfriado de jibia

Nivel de competencia

H Sin capital, tanto para trabajo como de inversión.

Disponibilidad capital

P

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Principales pesquerías demersales en estado de sobre-explotación

Estado de los recursos demersales

I

El nivel de influencia e influenciabilidad de cada uno de los factores, se obtuvo a través de la asignación de valores en la matriz de influencias según la intensidad de efecto que éste produce sobre el otro. Para identificar el o los factores que tiene la mayor influencia e influenciabilidad en el sistema, se obtuvo la sumatoria activa y pasiva respectivamente, arrojando como resultado, que el factor que implica una influencia e influenciabilidad por sobre los demás, es la capacidad de gestión. De esta manera, el factor que sobresale frente a los demás por su importancia a raíz de su influencia e influenciabilidad en el sistema, según el producto de ambas sumatorias, es la “capacidad de gestión” (Anexo 7).

El resultado de la evaluación de la matriz de influencia se refleja en el esquema axial (Fig. 49), observándose que los factores identificados se sitúan en una de las cuatro secciones del gráfico: Inerte, Pasivo, Activo y Crítico.

Aquellos elementos que se ubican en el cuadrante Inerte, tienen un bajo impacto sobre

el sistema, además de ser poco influenciable por los demás factores, es decir, que al momento de aplicar algún tipo de esfuerzo sobre estos elementos no provocará mayormente un cambio en el sistema. En esta clasificación se encuentra camión frigorífico, ubicación de la planta, alimentación saludable, resolución sanitaria y el contexto geográfico de la caleta. Por otro lado, en el cuadrante Pasivo se encuentran los factores que influyen poco sobre los demás, pero son influenciable por el resto, en este caso se ubica sala de ventas y tipo de producto.

En el tercer cuadrante, conocido como Activo, los factores generan un alto impacto sobre el sistema, sin embargo, éstos no son afectados mayormente por el resto. En esta sección del gráfico se ubican factores tales como nivel de competencia, cantidad de plantas pesqueras que procesan fresco-enfriado en la región y estado de los recursos demersales.

Finalmente, el cuadrante Crítico, grafica los elementos que provocan un alto impacto

en el sistema, además de ser altamente influenciados por el resto de los factores. En este sector se sitúa la capacidad de gestión, abastecimiento materia prima a la planta, disponibilidad de capital, encadenamiento de productos con turismo y el nivel de consumo.

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En el caso de los últimos dos cuadrantes: Activo y Crítico, el esfuerzo aplicado a aquellos factores generaría una importante repercusión en el sistema, debido a su alto nivel de impacto. De esta manera, en el esquema axial (Fig. 49) se observa que el factor que representa la mayor influencia sobre el sistema y es el más influenciable por el resto de los factores es la Capacidad de gestión.

Figura 49. Esquema axial de factores obtenidos a partir del análisis FODA.

El cruzamiento de los factores forzantes del sistema y los objetivos estratégicos (Fig. 50), arroja que los objetivos que se encuentran sometidos a una mayor presión respecto de los factores forzantes son “Aumentar ventas de productos provenientes de la planta de proceso” y “Ampliar línea de productos elaborados por la planta de proceso”. Luego, aquellos objetivos que también se encuentran bajo la presión de los factores forzantes, pero en menor proporción, sin embargo, no menos importantes, son “Incrementar abastecimiento de materia prima a la planta de proceso”, “Ampliar cobertura geográfica de los mercados que posee la planta de proceso”, “Incrementar rentabilidad de la planta de proceso” y finalmente “Mejorar categorización de la planta”.

75

Figura 50: Diagrama factores forzantes con objetivos estratégicos.

5.3.3 Método de priorización de variables basado en matrices

Para contrastar el resultado de los factores forzantes del esquema axial y, finalmente, determinar la prioridad de los objetivos estratégicos que se deberán implementar en la caleta “El Membrillo” para el cumplimiento del objetivo final, se realizó en forma complementaria un plano cartesiano de influencia y dependencia a partir de la matriz de influencia, para la identificación de las variables claves que influyen fuertemente en el sistema.

El plano cartesiano (Fig. 51), indica el nivel de dependencia e influencia que posee y al

que se encuentra afectado cada uno de los factores. Aquellos ubicados en la zona de poder se encuentran sobre la media de la influencia, representando una alta influenciabilidad sobre el sistema, sin embargo, su nivel de dependencia es menor, debido a encontrarse bajo el promedio de esta. Los factores ubicados en este cuadrante son los más importantes, debido a que cualquier acción que se ejecute sobre estos factores repercutirá sobre el sistema. Los factores de esta sección son: nivel de competencia, cantidad de plantas pesqueras que procesan fresco-enfriado en la región y estado de los recursos demersales.

76

Por otro lado, los factores ubicados en la zona de enlace, tienen una alta influencia como dependencia en el sistema, debido a encontrarse sobre la media de ambas intensidades. Al generar una acción sobre los factores de este cuadrante repercutirá sobre los factores de la zona de salida.

Los factores ubicados en la zona de enlace son: capacidad de gestión, disponibilidad

capital, abastecimiento de materia prima a la planta, encadenamiento productivo con turismo, disponibilidad de proveedores de productos marinos y nivel de consumo productos marinos. En el caso de la zona de salida se ubica sala de ventas y tipos de productos.

Por último, aquellos pertenecientes a la zona aislada, se encuentran bajo la media tanto del nivel de influencia como de dependencia, por lo que, no representa una prioridad en la situación actual.

Figura 51. Plano cartesiano de dependencia e influencia.

Al igual que la metodología anterior, se observa que los factores coinciden en la ubicación de cada cuadrante, lo que reafirma el resultado de la influencia e influenciabilidad que cada factor representa en el sistema. Por lo tanto, el diagrama de factores forzantes con los objetivos estratégicos, (Fig. 52), coincide con el diagrama de la (Fig.50), pues en ambos casos los factores forzantes representan la misma intensidad en su comportamiento.

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Figura 52: Diagrama de factores forzantes con objetivos estratégicos.

Al realizar el contraste del esquema axial con el plano cartesiano influencia y dependencia, del total de factores analizados, se obtiene que los forzantes son: capacidad de gestión, abastecimiento materia prima a la planta de proceso, disponibilidad de proveedores de productos marinos, nivel de consumo productos marinos, encadenamiento productivo con turismo, disponibilidad capital, nivel de competencia, cantidad plantas pesqueras reciben fresco-enfriado en la región y estado de los recursos demersales.

Por otro lado, los objetivos estratégicos provenientes del análisis realizado a la matriz FODA, son: Aumentar venta de productos provenientes de la planta de proceso, Ampliar cobertura geográfica de los mercados que posee planta de proceso, Incrementar abastecimiento de materia prima a la planta, Ampliar línea de productos elaborados por la planta de proceso, Mejorar categorización de la planta de proceso e Incrementar rentabilidad de la planta de proceso.

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6. DISCUSIÓN

La planta de proceso de caleta “El Membrillo”, desde que se habilitó para operar en 2011, ha presentado discontinuidad en las labores productivas hasta la actualidad, implicando que dicha infraestructura presente una condición de subutilización. Frente a esta problemática, el presente proyecto de título, se realizó con la finalidad de entregar una herramienta que le permita al Sindicato de la caleta obtener estabilidad y eficiencia en el desarrollo de las actividades que incidan en potenciar el uso de la planta de proceso, a través de propuestas de objetivos estratégicos.

Una de las dificultades para llevar a cabo el trabajo de título, ha sido no tener la posibilidad de observar “in situ” el sistema de trabajo de la planta, generando cierto grado de incertidumbre respecto al funcionamiento de esta, sin tener la opción de reafirmar y complementar la información obtenida en las entrevistas y/o encuestas aplicadas. Por otro lado, la metodología utilizada permitió identificar las causas que afectan el desempeño de la planta de proceso y provocan la situación actual. Sin embargo, es una metodología que en gran parte está sujeta al criterio y a la experiencia del investigador, cuyos resultados pueden presentar cierto margen de inexactitud. No obstante, es un procedimiento que entrega la esencia del problema, una primera mirada y con ello una propuesta de posibles soluciones según el objetivo final.

Para la aplicación de la metodología del FODA Sistémico y el Método de priorización

de variable basado en matrices, se utilizó como base la misma matriz de influencia. Sin embargo, la sumatoria pasiva y activa correspondiente a esta matriz, se evaluó por dos procedimientos diferentes, arrojando el mismo resultado en ambos casos. Esto puede deberse, a que el dominio que presenta cada uno de los factores identificados en cada uno de los cuadrantes es consistente frente al nivel de dependencia e influencia que representan en el sistema.

La planta al estar inserta en la misma caleta de pescadores, tiene la oportunidad de desarrollar una integración vertical, debido a que por un lado, presenta continuidad en el desembarque de recursos hidrobiológicos durante el año, principalmente de jibia, y por otro lado, tiene una infraestructura procesadora de productos marinos ubicada en la misma caleta. Sin embargo, los niveles de desembarque contrastado con la producción que se ejerció durante el periodo estudiado, da cuenta que existe un obstáculo que impide el abastecimiento de la materia prima disponible en la caleta hacia la planta, ocasionando una subutilización de ésta respecto al promedio de días y meses que trabaja una planta procesadora de jibia. Es importante mencionar, que las condiciones meteorológicas que provocaron el cierre de puerto

79

y/o salidas de embarcaciones menores, no se comportó como una variable que impactará y afectará significativamente la continuidad de las operaciones de la planta de la caleta.

El flujo discontinuo de abastecimiento de materia prima a la planta de la caleta, trajo como consecuencia inestabilidad laboral a los operarios, puesto que, la cantidad de días trabajados se encuentran muy por debajo de lo que generalmente opera una planta de jibia en la zona, la cual en condiciones normales trabaja entre 10 y 15 días al mes.

Debido a la elevada presencia de potenciales proveedores de materia prima, específicamente de jibia, y frente a la crisis de recursos demersales que está viviendo el sector pesquero, principalmente de la merluza común, conlleva a considerar que la directiva debe generar lazos estratégicos con los pescadores artesanales de la caleta y/o con otras organizaciones de caletas vecinas, para minimizar la dificultad que impide un flujo constante en la entrada de la materia prima a la planta y aprovechar las condiciones pesqueras existentes hoy en día. No obstante, para realizar lo anterior la planta requiere pasar por una fase de capitalización, con el objeto de disponer con un capital que les permita negociar y llegar a un acuerdo con los proveedores para abastecer la planta de proceso. Esta fase es crucial, debido a que el principal problema que presentan las plantas de proceso es de carácter financiero, donde el exceso de endeudamiento y la carencia de capital de trabajo influye en el uso deficiente de las instalaciones (IICA-CIDIA, 1992).

Por otra parte, la planta procesa un solo tipo de producto: Fresco-enfriado, producto que es demandado por otras plantas de la región. No obstante, la planta de la caleta no ocupa las dependencias en su totalidad, desperdiciando la utilidad que podría darle al túnel de congelación con una capacidad de 3 toneladas para productos IQF. La elaboración de productos IQF, sería una opción para articular el flujo entre la planta y la sala de ventas, o entre nuevos clientes mayoristas. Además, por otro lado, el Estado, a través de las autoridades del sector pesquero, está desarrollando campañas para promover el consumo de productos saludables, entre los que se destacan los productos marinos, oportunidad que debe ser utilizada por la planta para innovar en productos y potenciar su capacidad productiva.

Respecto al factor forzante que resultó ser el de mayor relevancia frente a los demás,

“capacidad de gestión”, se comporta como un factor transversal para el cumplimiento de cada uno de los objetivos estratégicos obtenidos en el análisis. Se entiende por capacidad de gestión, a la acción de producir, crear, coordinar los recursos disponibles a través de la planificación, organización, dotación de personal, dirección y el control para alcanzar los objetivos propuestos.

80

La capacidad de una organización comprende la habilidad en el manejo de los recursos tangibles, como intangibles que influyen en la toma de decisiones con el fin de lograr objetivos organizacionales (Hill & Gareth, 1996). Por lo tanto, para mejorar la capacidad de gestión de la planta de la caleta “El Membrillo”, se debe integrar nuevos conocimientos y aptitudes que permitiese modificar la situación actual de ésta, visualizando alternativas que para los encargados de la planta no eran visibles, como por ejemplo: la captación de nuevos proveedores, búsqueda de nuevos clientes, promoción y generación de nuevos productos, llevar un registro sistemático y formal de los costos e ingresos involucrados en el proceso de producción, implementar un sistema de ahorro para la capitalización del negocio, entre otros.

Si la planta logra asimilar y entender las oportunidades que posee para potenciarse a

través de planes organizativos, lazos estratégicos comerciales y de negocio, podría cumplir el objetivo propuesto del presente trabajo, pues, el incrementar y desarrollar la capacidad de gestión les mostraría cómo ocupar eficientemente los recursos disponibles para que se mejorase la administración y gestión de esta unidad de negocio.

Los objetivos estratégicos que resultaron como prioridad han sido el “Aumento de

ventas de productos proveniente de planta de proceso” y “Ampliar línea de productos elaborados por la planta de proceso”, sin embargo, es importante hacer hincapié que ambos no pueden ser llevados a cabo si en primera instancia no se tiene como prioridad el cumplimiento del “Incrementar el abastecimiento de materia prima a la planta de proceso”, por lo tanto, más allá de seguir el orden obtenido en los resultados, es visualizarlos de manera complementaria y no necesariamente lineal.

Para aumentar las ventas, ampliar la línea de productos elaborados por la planta de

proceso, y ampliar la cobertura geográfica de mercados que posee la planta, es necesario desarrollar una estrategia comercial, con ello se tendrían las herramientas necesarias para entender el contexto económico-comercial en el que se encuentra inserta la planta, reconociendo y pudiendo enfrentar de mejor manera a la competencia, utilizar precios acorde al mercado según el producto, promocionar y dar a conocer los productos que elabora la planta, mantener o cambiar el o los canales de distribución, llegar a nuevos mercados. Con ello, la organización podrá anticipar y decidir los escenarios competitivos más probables y así estaría mejor preparada para responder ante la ocurrencia de cada uno de ellos, sabiendo qué productos, cómo y a quién venderlos.

En el caso de incrementar el abastecimiento de materia prima a la planta de proceso, es

necesario implementar un plan de gestión que genere lazos estratégicos, cuya relación permitirá disminuir el nivel de incertidumbre de la planta frente a la inestabilidad de los proveedores, estableciendo una visión común donde ambas partes se beneficiarán, fomentando

81

la lealtad y la comunicación de los participantes (Coyle, 2013). Los proveedores podrán ser los pescadores artesanales, ya sean de la misma caleta “El Membrillo”, o de caletas pertenecientes a la zona, y asegure el suministro de materia prima a la planta.

El desempeño financiero de una organización está altamente relacionado con la

administración de la cadena de valor, debido a que cuanto más eficiente y productiva esta sea, mayor será el ingreso, de forma contraria cuanto menos eficiente y productiva sea, mayores serán los costos y menor la rentabilidad (Coyle, 2013). De esta manera, para incrementar la rentabilidad de la planta de proceso, es necesario desarrollar y aplicar un plan de negocio que permita realizar un sistema de capitalización a través de un ordenamiento financiero, donde la organización pueda realizar gestiones comerciales con los proveedores y clientes, como también recaudar dinero para enfrentarse ante cualquier crisis económica.

Para mejorar la categorización de la planta de proceso, se requiere de la

implementación de un sistema de buenas prácticas para la higiene y el manejo sanitario en las operaciones realizadas en la planta, además de un mejoramiento en las condiciones sanitarias de la infraestructura. De esta manera, además de cumplir con las normativas sanitarias, se comercializaría un producto inocuo y de calidad al cliente, permitiendo a la planta de proceso fijar precios más altos e incrementar su participación en el mercado (Zugarramurdi, 1998)

Actualmente, se conoce la existencia de diferentes fuentes de financiamiento ligadas al fomento de la pesca artesanal y que inclusive se han ido incrementando, al sumarse nuevas instituciones que se relacionan con el emprendimiento de los pescadores artesanales y sus familias. A la vez, el Estado ha duplicado los fondos para este sector económico, teniendo especial interés en generar autonomía económica en las organizaciones de pescadores artesanales. De esta manera, el Sindicato de caleta “El Membrillo” podría postular a proyectos que estén enfocados en los objetivos estratégicos que han resultado de este trabajo y de esta manera mejorar el uso de los elementos que posee la caleta, dirigidos a la continuidad y eficiencia de la plata de proceso.

Es importante señalar que el Estado entrega beneficios a través de bienes materiales,

pero es imperante que estos beneficios vengan de la mano con el financiamiento en capacitaciones enfocadas al mejoramiento de las capacidades de gestión de las organizaciones de pescadores artesanales, principalmente en los ámbitos de negocio y comercial, para que se produzca una fusión y potenciación entre la adquisición de bienes materiales e intangibles, y el objetivo que se pretende lograr con la entrega del financiamiento a los pescadores artesanales tenga un resultado efectivo y sostenible en su nivel de desarrollo socio-económico.

82

Finalmente, la integración de cada uno de los objetivos estratégicos, apunta al mejoramiento en la continuidad y eficiencia de la planta de proceso, pero en el que no solamente la planta de proceso se vería beneficiada, puesto que la implementación y la aplicación de estos objetivos, generaría un impacto económico, organizacional, comercial y social en todo el sistema de trabajo de la caleta “El Membrillo”.

83

7. CONCLUSIONES

De acuerdo a los objetivos propuestos y a los resultados obtenidos se concluye lo siguiente:

Durante el periodo de estudio, comprendido entre los años 2011 y 2013, caleta “El Membrillo”, presentó continuidad en el desembarque del recurso jibia, debido a que registró extracción de esta especie durante todos los meses en el periodo antes mencionado. Sin embargo, este volumen de jibia desembarcado no reflejo un abastecimiento continuo como materia prima a la planta de proceso. Por lo tanto, se concluye que no existió una relación directa entre el volumen desembarcado y la producción realizada por la planta de proceso de caleta “El Membrillo”.

A partir del análisis FODA se identificaron cuatro fortalezas en el área de producción, cuatro debilidades en las áreas de producción, recursos humanos y finanzas, seis oportunidades y tres amenazas, principalmente en el área comercial. Con este análisis se concluye que la planta de proceso presenta dificultades en diferentes áreas de funcionamiento, desde el área productiva, afectada principalmente por la falta de materia prima para procesar, por el área comercial, limitando su mercado por la elaboración de un solo tipo de producto, y finalmente en el área financiera, donde presenta carencia de capital, tanto para invertir como para trabajar.

El análisis determinó un total de tres factores activos y seis factores críticos, los que presentan un alto grado de influencia sobre el funcionamiento de la planta. De estos factores, aquel que presentó un mayor nivel de influencia y dependencia, y que afecta a la planta de proceso de la caleta “El Membrillo” para que lleve a cabo sus labores operacionales de forma eficiente, es la capacidad de gestión.

Se identificaron seis objetivos estratégicos para que la planta de proceso pueda realizar sus operaciones eficientemente. En el área Comercial: “Aumentar ventas de productos provenientes de la planta de proceso”, “Ampliar línea de productos elaborados por la planta de proceso”, “Ampliar cobertura geográfica de los mercados que posee la planta de proceso”; en Producción: “Incrementar abastecimiento de materia prima a la planta de proceso” y “Mejorar categorización de la planta de proceso”; y finalmente en Finanzas: “Incrementar rentabilidad de la planta de proceso”.

84

8. REFERENCIAS Arancibia, H., M. Barros, S. Neira, U. Markaida, C. Yamashiro, L. Icochea, C. Salinas, L. Cubillos, Ch. Ibáñez, R. León, M. Pedraza, E. Acuña, A. Cortés y V. Kesternich. 2007. Análisis del impacto de la jibia en las pesquerías chilenas de peces demersales. Informe Final Proyecto FIP 2005-38. Universidad de Concepción / Universidad Católica del Norte. 8 pp. Campillay, P. 2012. Planificación Estratégica para una empresa productora de carne. Memoria para optar al Título de de Ingeniero Civil Industrial. Universidad de Chile. 4-14 pp. Chirinos, O., L. Adachi, C. Ortega & P. Ramírez. 2009. Industrialización y exportación de derivados de la pota, ed. ESAN, 1 ed., 75-84 pp. Congreso Mundial de Cefalópodos (CONXEMAR). 2012. Panorámica de los recursos y pesquerías de cefalópodos en Latinoamérica. 39 pp. Cox, F. & P. Bravo. 2013. Sector Pesquero y Acuícola. Oficina de Estudios y Políticas Agrarias. (ODEPA). 13 pp. Cox, F. & P. Bravo. 2014. Sector Pesquero: Evolución de sus desembarques, uso y exportación las últimas décadas. Oficina de Estudios y Políticas Agrarias. (ODEPA). 14 pp. Coyle, J., J. Langley, R. Novack, B. Gibson. 2013. Administración de la cadena de suministro. Una perspectiva logística. Cengage Learning, Novena edición, México. 646 pp. Dirección de planeación y organización. 2002. Metodología para el análisis FODA. Instituto Politécnico Nacional, Secretaria Técnica. 1-21 pp. Farfán, R. 2010. Propuesta de Gestión y Manejo de los residuos sólidos domiciliarios de la localidad de Inio, comuna de Quellón. Memoria de Título para optar a Ingeniero en Recursos Naturales Renovables, Universidad de Chile. 43-48 pp. Fondo de Administración Pesquera (FAP). 2011. Informe Proyecto FAP N° 3: Sala de Venta para productos del Mar, Caleta El Membrillo. 1-2 pp. Hill, C. & J. Gareth 1996. Administración estratégica, un enfoque integrado. Mc Graw Hill, 3ra edición, Santafé de Bogotá. 540 pp Ibañez, C. & L. Cubillos. 2007. Seasonal variation in the length structure and reproductive condition of the jumbo squid Dosidicus gigas (D’Orbigny, 1835) off central-south Chile. Sciencia Marina. 1-2 pp.

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86

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87

9. ANEXOS 9.1 Anexo 1: Encuesta a Intermediario I.

Encuesta Intermediario 1 Caleta “El Membrillo”

Nombre I. Pescador a Intermediario 1. 1. Materia prima y lugar de compra CALETA/MATERIA PRIMA

PECES ¿Cuál/es?

MOLUSCO ¿Cuál/es?

CRUSTACEO ¿Cuál/es?

OTRO ¿Cuál/es?

El Membrillo

1. $

1. $

1. $

1. $

2. $

2. $

2. $

2. $

3. $

3. $

3. $

3. $

Otra (¿Cuál?)

1. $

1. $

1. $

1. $

2. $

2. $

2. $

2. $

3. $

3. $

3. $

3. $

2. Materia prima y precio de compra a pescador. CALETA/MATERIA PRIMA

PECES

MOLUSCO CRUSTACEO

OTRO

El Membrillo

1. $

1. $

1. $

1. $

2. $

2. $

2. $

2. $

3. $

3. $

3. $

3. $

Otra (¿Cuál?)

1. $

1. $

1. $

1. $

2. $

2. $

2. $

2. $

3. $

3. $

3. $

3. $

88

2.1 Rango de precios para la compra de jibia a pescador.

CALETA/PRECIO $80-90 $90-100 $100-110 Otro (¿Cuál?) El Membrillo Otra (¿Cuál?)

2.2 Rango de precio de jibia. a. ¿Se mantiene o varia en el tiempo?, ¿según qué? 3. Capacidad (Ton) de compra Materia Prima en Caleta El Membrillo

TONELAJE RAZÓN ¿De qué depende? ¿Otra razón?

Peces Moluscos Crustáceos Mínimo

1. 1. 1.

2. 2. 2. 3. 3. 3.

Máximo

1. 1. 1. 2. 2. 2. 3. 3. 3.

Otro

1. 1. 1.

2. 2. 2. 3. 3. 3.

3.1 Si realiza compra en otra planta de proceso de la región de Valparaíso, ¿Cuál es la capacidad de compra del producto (jibia)?



1. 1. 1.

2. 2. 2. 3. 3. 3.

Máximo

1. 1. 1.

2. 2. 2. 3. 3. 3.

Otro

1. 1. 1.

2. 2. 2. 3. 3. 3.

89

II. Intermediario 1 a destino de la Materia prima 4. Materia prima y lugar de venta

CALETA/MATERIA PRIMA PECES ¿Cuál/es?

MOLUSCO ¿Cuál/es?


OTRO ¿Cuál/es?

Planta de proceso caleta “El Membrillo”

1. $

1. $

1. $

1. $

2. $

2. $

2. $

2. $

3. $

3. $

3. $

3. $

Otra (¿Cuál?)

1. $

1. $

1. $

1. $

2. $

2. $

2. $

2. $

3. $

3. $

3. $

3. $

5. Destino y precio de venta Materia prima comprada a pescadores.

CALETA/MATERIA PRIMA PECES MOLUSCO CRUSTACEO OTRO

Planta proceso caleta “El Membrillo”

1. $

1. $

1. $

1. $

2. $

2. $

2. $

2. $

3. $

3. $

3. $

3. $

Otra (¿Cuál?)

1. $

1. $

1. $

1. $

2. $

2. $

2. $

2. $

3. $

3. $

3. $

3. $

5.1. Rango de precios para la venta de jibia a planta de proceso 1.

CALETA/PRECIO VENTA $80-90 $90-100 $100-110 Otro (¿Cuál?) Planta proceso caleta “El Membrillo” Otra (¿Cuál?)

90

5.2 Rango de precio de jibia. a. ¿Se mantiene o varia en el tiempo?, ¿según qué? . 6. Capacidad (Ton) de venta Materia Prima en Caleta El Membrillo



1. Ton:

1. Ton:

1. Ton:

2. Ton:

2. Ton:

2. Ton:

3. Ton:

3. Ton:

3. Ton:

Máximo

1. Ton:

1. Ton:

1. Ton:

2. Ton:

2. Ton:

2. Ton:

3. Ton:

3. Ton:

3. Ton:

Otro

1. Ton:

1. Ton:

1. Ton:

2. Ton:

2. Ton:

2. Ton:

3. Ton:

3. Ton:

3. Ton:

7. ¿Qué características considera al momento de comprar la materia prima?

CARACTERISTICAS RAZÓN

Condiciones organolépticas (olor, sabor, color, textura) Temperatura al momento de la compra Tiempo post-post-captura Tamaño materia prima Otra ¿Cuál?

8. ¿En base a qué fija el precio de compra? 9. Días promedio de compra en la semana. Si no es todos los días, ¿Cuáles son las razones?.

Observaciones Generales:

91

9.2 Anexo 2: Encuesta Intermediario II

Encuesta Intermediario 2 Caleta “El Membrillo” Nombre: I. Planta de proceso Caleta “El Membrillo” a Intermediario 2 1. Producto y planta de proceso en la que compra

CALETA/MATERIA PRIMA PECES ¿Cuál/es?

MOLUSCO ¿Cuál/es?


OTRO ¿Cuál/es?

Planta de proceso caleta “El Membrillo”

1. $

1. $

1. $

1. $

2. $

2. $

2. $

2. $

3. $

3. $

3. $

3. $

Otra (¿Cuál?)

1. $

1. $

1. $

1. $

2. $

2. $

2. $

2. $

3. $

3. $

3. $

3. $

2. Producto y precio de compra a planta de proceso

CALETA/MATERIA PRIMA PECES MOLUSCO CRUSTACEO OTRO Planta de proceso caleta “El Membrillo”

1. $

1. $

1. $

1. $

2. $

2. $

2. $

2. $

3. $

3. $

3. $

3. $

Otra (¿Cuál?)

1. $

1. $

1. $

1. $

2. $

2. $

2. $

2. $

3. $

3. $

3. $

3. $

2.1 Rango de precio para la compra de producto jibia a planta de proceso.

CALETA/PRECIO PRODUCTO 80-90 90-100 100-110 Otro (¿Cuál?) Planta Proceso caleta

“El Membrillo” ALETA TRONCO

92

RAMALES Otra (¿Cuál?)

ALETA TRONCO RAMALES

2.2 Rango de precio de jibia en planta proceso caleta “El Membrillo” a. ¿Se mantiene o varia en el tiempo?, ¿según qué? 3. Capacidad (Ton) de compra producto (jibia) a Planta caleta “El Membrillo”.

TONELAJE/PRECIO RAZÓN ¿De qué depende? ¿Otra razón?

PRODUCTO Mínimo

1.Aleta TON:

2.Tronco TON: 3.Ramales TON:

Máximo

1.Aleta TON:


Otro

1.Aleta TON:


3.1 Si realiza compra en otra planta de proceso de la región de Valparaíso, ¿Cuál es la capacidad de compra de producto?



1. 1. 1.

2. 2. 2. 3. 3. 3.

93

Máximo

1. 1. 1.

2. 2. 2. 3. 3. 3.

Otro

1. 1. 1.

2. 2. 2. 3. 3 3

II. Intermediario 2 a destino del producto 4. Producto comprado en Planta de proceso caleta “El Membrillo”. Lugar y precio de venta.

LUGAR DE VENTA/PRODUCTO ALETA TRONCO RAMALES Lugar de venta

1. $

1. $

1. $

2. $

2. $

2. $

3. $

3. $

3. $

5. Producto comprado en otras plantas de proceso y lugar de venta

LUGAR DE VENTA/PRODUCTO PECES ¿Cuál/es?

MOLUSCO ¿Cuál/es?


OTRO ¿Cuál/es?

Lugar de venta 1:

1. $

1. $

1. $

1. $

2. $

2. $

2. $

2. $

3. $

3. $

3. $

3. $

Lugar de venta 2:

1. $

1. $

1. $

1. $

2. $

2. $

2. $

2. $

3. $

3. $

3. $

3. $

Lugar de venta 3:

1. $

1. $

1. $

1. $

2. $

2. $

2. $

2. $

3. $

3. $

3. $

3. $

94

5.1. Rango de precios para la venta de jibia a planta de proceso 2. PRODUCTO/RANGO DE PRECIO VENTA Rango de precio ALETA TRONCO RAMAL Lugar 1: 80-90

90-100 100-110 Otro ¿Cuál?

Lugar 2:

80-90 90-100 100-110 Otro ¿Cuál?

Lugar 3:

80-90 90-100 100-110 Otro ¿Cuál ?

5.2 Rango de precio de jibia. a. ¿Se mantiene o varia en el tiempo?, ¿según qué? . 6. Capacidad (Ton) de compra Materia Prima en caleta “El Membrillo”.



1. Ton:

1. Ton:

1. Ton:

2. Ton:

2. Ton:

2. Ton:

3. Ton:

3. Ton:

3. Ton:

Máximo

1. Ton:

1. Ton:

1. Ton:

2. Ton:

2. Ton:

2. Ton:

3. Ton:

3. Ton:

3. Ton:

Otro

1. Ton:

1. Ton:

1. Ton:

2. Ton:

2. Ton:

2. Ton:

3. Ton:

3. Ton:

3. Ton:

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7. ¿Qué características cualitativas considera para la compra del producto CARACTERISTICAS RAZÓN

Condiciones organolépticas (olor, sabor, color, textura) Temperatura al momento de la de compra Tiempo producto como fresco-enfriado Capacidad camión Otra ¿Cuál?

8. ¿En base a qué fija el precio de compra y de venta? 9. Días promedio de compra en la semana. Si no son todos los días, ¿Cuáles son las razones? 10. Actualmente compra fresco-enfriado, ¿Compraría otro formato? Sí, ¿Qué formato? No, ¿Por qué? 11. Si la respuesta anterior fue afirmativa: ¿Estaría dispuesto a pagar un valor mayor por ese nuevo formato? Sí, ¿cuánto? No, ¿por qué?

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9.3 Anexo 3: Encuesta a plantas procesadora de jibia.

Encuesta a planta de proceso de Dosidicus gigas de la V Región de Valparaíso

Tesista Ingeniería Pesquera, Pontificia Universidad Católica de Valparaíso. NOMBRE PLANTA: 1. ¿De dónde obtiene materia prima? Pescadores Artesanales ¿De qué caleta? Pescadores industriales Otro 2. ¿Cuál es el formato que recibe la materia prima en la planta? Formato físico Respuesta Formato Temperatura Respuesta Entera Fresca-enfriada

Separada por partes: tubo, aletas, ramales

Congelada

Otro

Otro

3. ¿Cuál es el proceso que recibe la jibia? 4. ¿Cuál es el producto final? 5. ¿Cuál es el destino del producto final? DESTINO FORMATO PRODUCTO País ¿Cuál(es)? Supermercado (REGIÓN O NACIONAL)

Otro 6. ¿Cuál de los países que exporta no requiere obligatoriamente PAC /HACCP/ Certificación? Y ¿Cuál sí? 7. ¿Qué categoría es su planta procesadora? 8. Días promedio que funciona planta procesando jibia al año. A raíz de esta información ¿Cuáles son los meses fuertes y débiles en producción?

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9. Kilos promedio procesados por filetero y moldeadora por hora o por día. 10. ¿Cuál es la capacidad de almacenamiento de la planta del producto final de jibia? ¿Producción diaria? 11. ¿A qué precio compra la jibia? 12.¿ Precio de venta? 13. Considerando que la planta de caleta El Membrillo es categoría C, ¿Ustedes recibirían jibia proveniente desde ahí? ¿En qué formato? ¿fresco-enfriada/congelado u otro?, En caso de no recibirla que requisitos debiese cumplir el producto para ser recibida?

98

9.4 Anexo 4: Plantas Elaboradoras de jibia de la V Región de Valparaíso

99

9.5 Anexo 5: Plantas Elaboradoras de jibia de la V Región de Valparaíso

100

9.6 Anexo 6: Matriz FODA

MATRIZ FODA

FORTALEZAS (F) F1: Es una planta insertada en una caleta reconocida como típica y tradicional de la zona. F2: Posee Camión frigorífico. F3: Posee sala de ventas F4:Posee resolución sanitaria

DEBILIDADES (D) D1: Abastecimiento discontinuo de materia prima a la planta. D2: Un solo tipo de producto: Fresco-enfriado. D3: Baja capacidad de gestión. D4: Sin capital, tanto para trabajo como de inversión.

OPORTUNIDADES (O) O1: Existencia de líneas de financiamiento de apoyo a la Pesca Artesanal .para mejorar capacidades y recursos. O2: Fomento al consumo de productos saludables por parte del Estado. O3: Encadenamiento productivos con turismo. O4: Alta disponibilidad de proveedores de productos marinos. O5: Gran cantidad de plantas que reciben productos fresco-enfriado de jibia. O6: Contexto geográfico de la caleta

ESTRATEGIAS FO

Ampliar línea de productos elaborados por la planta (F1, O2). Aumentar venta de productos provenientes de la planta (F1, F2, F3, F4, O1, O2, O3, O5). Ampliar cobertura geográfica de los mercados que posee la planta (F3, O2). Incrementar abastecimiento de materia prima (F3,O4) Mejorar categorización de la planta (F4, O1).

ESTRATEGIAS DO

Incrementar abastecimiento de materia prima a la planta (D1, D3, D4, O1, O3, O4, O5). Ampliar línea de productos elaborados por la planta de proceso (D2, O1, O2, O3, O6) Incrementar rentabilidad de la planta (D3, D4, O1, O2, O3, O4, O5, O6). Aumentar venta de productos provenientes de la planta (D3, O5, O6).

AMENAZAS (A) A1: Bajo nivel de consumo per cápita de productos marinos. A2:Competencia de otras plantas procesadoras de fresco-enfriado de jibia. A3:Principales pesquerías demersales en estado de sobre-explotación (sobre-explotadas, agotadas).

ESTRATEGIAS FA

Ampliar línea de productos elaborados por la planta de proceso (F1, F2, A1, A2).

ESTRATEGIAS DA

Incrementar abastecimiento de materia a la planta de proceso. (D1, D2, O2, O3). Ampliar línea de productos elaborados por la planta de proceso (D2, A1, A2). Incrementar rentabilidad de la planta (D3, D4, O2, O3).

101

9.7 Anexo 7 : Matriz de influencia

pontificia universidad catÓlica de valparaÍsoopac.pucv.cl/pucv_txt/txt-7500/uce7822_01.pdf ·...

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