ponencia para acacia elfego ramirez flores los …
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PONENCIA PARA ACACIA
ELFEGO RAMIREZ FLORES
FEBRERO DE 2003
LOS CAMBIOS EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL AL IMPLANTAR
SISTEMAS DE CALIDAD EN ORGANIZACIONES POTOSINAS
INDICE:
1. JUSTIFICACION
2. LA APLICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD
3. CARACTERIZACION DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
4. DISEÑO METODOLÓGICO
5. TECNICAS DE ANALISIS PROPUESTAS
6. RESULTADOS Y ALGUNAS CONCLUSIONES PRELIMINARES
ANEXO 1 BIBLIOGRAFIA
ANEXO 2 CUESTIONARIO APLICADO
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1. JUSTIFICACION
El tema de estudio de esta investigación es el cambio cultural que se da en el
interior de la organización al aplicar nuevas prácticas y paradigmas
administrativos, así como los efectos que éstos tienen en el desempeño global
de las organizaciones. Es el trabajo de tesis para optar por el grado del
Doctorado Interinstitucional en Administración de la 2ª. Generación con sede
en Aguascalientes.
La cultura organizacional es un fenómeno complejo, por los múltiples factores
que la determinan, por lo dificultad de captarla, dado lo inasible de su
naturaleza y por su dinámica continua. Sin embargo la importancia que ella
tiene para lograr cambios reales en el desempeño de las organizaciones, en la
modificación de prácticas y procedimientos administrativos, constituye la base
del éxito de los programas de aplicación de sistemas de calidad en las
organizaciones.
Por lo tanto para evaluar con evidencias claras el impacto que realmente tienen
los sistemas de calidad en las organizaciones es clave el investigar que
cambios se dan en la cultura organizacional al implementar TQM y con que
otros cambios están asociados.
Fue necesario para poder estudiar estos procesos de cambio, definir y
operacionalizar con cuidado como identificar las organizaciones en que se
aplicaron sistemas de calidad, como identificar cambios administrativos
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derivados de su implantación y sobre todo, como identificar los cambios que se
dan en la cultura organizacional.
En este trabajo se describe precisamente la operacionalización de la aplicación
de los sistemas de calidad, la identificación y descripción de los cambios que
se dieron en las prácticas administrativas por ese motivo y una metodología
para tratar de captar los cambios que se dieron en la cultura organizacional. En
la investigación completa el análisis anterior se complementa con el estudio de
cambios en el desempeño global de la organización, utilizando diversos
indicadores para evaluar el impacto de TQM en los resultados totales de la
organización.
Por lo tanto el problema de fondo de este estudio involucra definir claramente
los paradigmas administrativos, el cambio organizacional interno que su
aplicación dispara y sus efectos sobre el desempeño empresarial global.
Evaluar como afectan la aplicación de la Administración de Calidad Total a la
cultura, las prácticas administrativas y el desempeño de las organizaciones
potosinas.
Identificar con claridad los principios teóricos y metodologías de los sistemas
de Administración de Calidad Total.
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Analizar el proceso de transformación de la cultura y las prácticas
administrativas de las organizaciones que hayan aplicado esta nueva teoría
administrativa, para detectar los cambios internos ocurridos.
Aplicar técnicas estadísticas válidas que analicen con rigor la complejidad de
las relaciones existentes entre la aplicación de los sistemas de Calidad Total y
los cambios que se sucedieron en la cultura, las prácticas administrativas y el
desempeño global de la organización.
2. APLICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD
Como la Administración de calidad total representa uno de los enfoques
administrativos con el que muchas organizaciones en el mundo y en el país
han respondido a los retos de la globalización la competencia y las crisis
económicas es aconsejable una revisión de los cambios y resultados que su
aplicación provoca en las organizaciones donde se aplica.
La organización como una entidad con propósito definido compuesto por
personas ubicadas en una estructura sistemática y la administración como un
proceso de realización de las actividades para lograr eficiencia y eficacia, TQM
incide en ambas de una manera radical.
Utilizando el enfoque de uno de los principales teóricos de TQM Kaoru
Ishikawa se señala que ésta solo puede alcanzarse por medio del uso masivo
de diversas técnicas tales como los métodos estadísticos y técnicos, normas y
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reglamentos, métodos computarizados, control automático, control de
instalaciones, control de medidas, investigación operativa, ingeniería industrial
e investigación demarcados (Ishikawa 1989, pag. 2).
TQM nació en Japón después de la Segunda guerra mundial, pero en 1950 el
Dr. Edward Deming de Estados Unidos invitado a Japón le dio un gran impulso
y sesgo junto con el Dr. Joseph M. Juran que en 1954 impartió seminarios en
Japón estableciendo una transición de control estadístico de proceso a la
Calidad Total como una herramienta de Administración integral.
TQM ha pasado por cuatro etapas, inspección , control estadístico del proceso,
aseguramiento de la calidad y administración estratégica de la calidad.
Una idea fundamental de la calidad es que el proceso siguiente es el cliente de
lo cual se deriva que hay dos clientes de igual importancia el interno y el final.
La práctica de TQM utiliza un modelo de administración conocido como el ciclo
de Deming, dentro del cual se ubican técnicas tales como despliegue de las
funciones de calidad, diagrama causa efecto, diagrama de Pareto, control
estadístico de proceso, administración de procesos, kaizen, las 5’s, seis
sigmas, planeación Hoshin Kanri, etc.
Para fines de este estudio la aplicación de sistemas de calidad se relaciono con
la implementación en distintos grados de profundidad de las técnicas de calidad
más comunes.
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3. CARACTERIZACION DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Captar todo el ambiente, todo el proceso social que se genera cuando se
implementa un programa de calidad total, de reingeniería de procesos o de
cualquier otro paradigma administrativo equivale a tratar de captar todos los
profundos cambios culturales ocurridos en la organización.
Cómo se dio el proceso de interacciones sociales, cómo se cambia la cultura
dentro de la empresa al aplicar los programas de ACT o RPN y como inciden
en el desempeño, fueron los problemas centrales de mi estudio.
La cultura es un conjunto de supuestos básicos acerca de cómo es el mundo y
como debe ser, que un grupo de personas comparten y que determina sus
percepciones, ideas, sentimientos, y, hasta cierto grado, su conducta.
Sin embargo se observa que los cambios de las prácticas administrativas como
cambios de procedimientos, transformación de métodos de trabajo,
modificación de productos o servicios, reasignación de personas, etc. No
necesariamente cambian aquellos elementos de la cultura organizacional; las
relaciones sociales, de poder existentes permanecen intactas, y los patrones
de conducta existentes siguen siendo funcionales.
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Los supuestos básicos, los valores y las creencias importantes estabilizan y
preservan el paradigma cultural fundamental de la organización y guían y
pueden restringir el cambio evolutivo que se pretende.
La función estabilizadora de una cultura fuerte existente puede contradecir
modestos esfuerzos hacia el cambio transformacional debido a la naturaleza
dada por hecho de los supuestos que componen el paradigma cultural.
Varias de las corrientes administrativas que hemos analizado señalan que para
que sea eficaz el cambio que proponen, se requiere de una transformación en
la cultura de la organización, sin embargo esta parte se ha descuidado en el
estudio y análisis de la aplicación de nuevos paradigmas administrativos pues
solo se estudian los efectos finales en el desempeño global del negocio.
Para la detección de los cambios culturales que pueden haber ocurrido en las
organizaciones se deben emplear un diseño de investigación ad hoc y las
técnicas de recolección de datos más adecuados para captar los sutiles
cambios sicológicos, sociológicos y organizacionales que un cambio cultural
implica.
Este diseño y técnicas de recopilación de datos se deben aplicar a los tres
niveles en que un cambio de cultura puede ocurrir: a los cambios en las
relaciones sociales, a cambios en los métodos y prácticas de trabajo que
definen una manera particular de hacer las cosas y a la forma de ver el mundo
por las creencias y respuestas emocionales compartidas por los miembros de
la organización (Bounds et adlátares, 1994).
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4 DISEÑO METODOLÓGICO
Para lograr el objetivo de esta investigación de conocer el impacto que la
aplicación de sistemas de calidad tienen en la cultura, los procesos y el
desempeño de las organizaciones, se hizo un diseño de estudio transversal,
ex_post, de campo, de tipo confirmatorio y causal.
4.1 HIPÓTESIS GENERAL
Por lo tanto, la hipótesis central que se desprende del objetivo y de la
fundamentación teórica sintetizada en los punto descritos en los párrafos
anteriores es que:
La implementación de sistemas de calidad tienen un impacto significativo sobre
la cultura y procesos organizacionales así como sobre el desempeño global de
las organizaciones.
Una propuesta novedosa sin embargo, es en el sentido de que los cambios
administrativos no sólo afectan el desempeño, sino también afecta a la cultura
organizacional, o aun más significativo, que el desempeño de la organización
cambia, porque cambia primero la cultura. Esto trata de diagramarse en el
siguiente mapa y en los subsecuentes.
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Mapa No. 1
RELACION ENTRE SISTEMAS DE CALIDAD Y CULTURA
ORGANIZACIONAL
CULTURA
ORGANIZACIONAL
SISTEMAS
DE CALIDAD
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MAPA No. 2
MODELO GENERAL DE INTERDEPENDENCIA DE VARIABLES
CULTURA ORGANIZACIONAL
DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL GLOBAL
PRACTICAS ADMINISTRATIVAS
SISTEMAS DE CALIDAD
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Mapa No. 3
INTERDEPENDENCIA ENTRE LA CULTURA Y EL DESEMPEÑO
ORGANIZACIONAL
SISTEMAS DE CALIDAD
CULTURA Y PROCESOS ORGANIZACIONALES
DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
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Las variables independientes son la capacitación y aplicación de los sistemas
de calidad y los cambios en la cultura y las practicas administrativas en las
organizaciones.
Por lo tanto la metodología nos debe conducir a lograr datos confiables y
válidos tanto sobre los cambios logrados en el desempeño en la cultura y en
las prácticas administrativas, como a identificar claramente que tipo de relación
hay entre los constructos conceptuales propuestos.
Operacionalizar y medir; sin embargo con base en los estudios sobre cambio
organizacional que han tocado el tema (ver Shein), la cultura organizacional y
su cambio finalmente se reflejan el cambio de alguno o todos de los siguientes
indicadores:
• Lenguaje
• Actitudes
• Valores
• Símbolos
• Ceremonias
• Ritos
• Trabajo en equipo
• Grupos Informales
• Normas Informales
Captando el grado en que se hayan dado cambios en alguno de los indicadores
anteriores, de acuerdo a como lo hayan percibido los directivos entrevistados,
es como intentamos objetivar este fenómeno tan complejo.
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4.2 IDENTIFICACIÓN DE OTRAS INFLUENCIAS
¿Pero qué sucede si las mejoras en el desempeño global de la organización no
se deben a la aplicación de los sistemas de calidad aplicadas sino a la
existencia de una cultura de modernidad, e innovación en la organización , o al
liderazgo, o a las exigencias de los clientes extranjeros de las organizaciones,
o a cambios en la situación económica o administrativa, de tal manera que se
oculte el verdadero factor causal del desempeño global?
Estas son preguntas torales que debemos contestar, para lo cual se
incorporaron al inicio del cuestionario, una serie de preguntas de contexto o de
clasificación que nos permitieron afinar el análisis de las causas de los cambios
en el desempeño global de la organización, esto es, que sean otros factores
los que expliquen el desempeño, y no los sistemas de calidad, tales como:
• Tamaño de la organización
• Tipo de actividad de la organización
• Origen nacional o extranjero del capital
• Destino nacional o extranjero de las ventas
• Grado de modernidad tecnológica
• Antigüedad
• Si es proveedor o no de fabricantes
• Cambios en la situación económica del país
• Cambios administrativos anteriores
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Manteniendo constantes algunos de estos factores, mediante la técnica
estadística de tablas contingentes, se estudia el efecto diferenciado que los
factores hipotetizados en nuestro estudio, tienen sobre el desempeño de la
organización.
4.3 DISEÑO MUESTRAL
POBLACIÓN
El interés de esta investigación es identificar como población meta a las
organizaciones del área metropolitana de San Luis Potosí que han aplicado
sistemas de Administración de Calidad Total.
Se estimó que aproximadamente entre 400 y 500 organizaciones han aplicado
sistemas de calidad en San Luis Potosí, de acuerdo con las listas de
Canacintra, Canaco, Gobierno del Estado, IPAC, Delegación de la Secretaría
de Economía, Zona Industrial y Directorios telefónicos especializados, y lista de
organizaciones que han ganado premios de calidad, lista de empresas que
están certificadas en ISO900.
UNIDAD DE ANÁLISIS
La organización que ha implementado sistemas de calidad total en las
organizaciones del área metropolitana de la ciudad de San Luis Potosí.
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MARCO MUESTRAL
La investigación recopilo información de todo tipo de organizaciones,
incluyendo empresas del sector privado, organismos públicos y sociales,
dependencias del gobierno federal, estatal y municipal, que hayan
implementado sistemas de calidad en los últimos quince años.
Se utilizaron listas oficiales del Gobierno del Estado, del Gobierno Federal,
directorios telefónicos, directorios de las cámaras empresariales, listas de
miembros de asociaciones de profesionistas como Contadores, Públicos,
Licenciados en Administración, Gerentes, Listas de organizaciones que han
obtenido premios de calidad, certificación ISO9000, y listas de profesionistas
alumnos de posgrados varios.
TAMAÑO DE LA MUESTRA
Para determinar el tamaño de la muestra, utilizando la fórmula de proporciones
no la de medias por no tener variables de razón, en principio se debe calcular
para todas las variables de proporciones, o cuando menos para las más
relevantes del estudio, en mi caso, serían las variables relacionadas con el
desempeño como las de productividad, calidad o rentabilidad.
Como todas son de proporciones y de igual importancia, se seleccionó la
variable o indicador del cuestionario, “cambio en el rendimiento sobre la
inversión a largo plazo” como variable relevante para aplicar la fórmula del
muestreo simple aleatorio para proporciones, suponiendo una proporción
arbitraria del 50 % para maximizar el tamaño de la muestra, y aceptando un
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error de muestreo de +-10% y un nivel de confiabilidad del 95%, el tamaño
muestral será:
N = ( 50% x 50% x 1.962 )/10%2
= (2,500 x 3.8416)/100
= 9604/25
= 96 organizaciones
Como todas son de proporciones y de igual importancia, se seleccionó la
variable o indicador del cuestionario, “cambio en el rendimiento sobre la
inversión a largo plazo” como variable relevante para aplicar la fórmula del
muestreo simple aleatorio para proporciones, suponiendo una proporción
arbitraria del 50 % para maximizar el tamaño de la muestra, y aceptando un
error de muestreo de +-10% y un nivel de confiabilidad del 95%, el tamaño
muestral será:
N = ( 50% x 50% x 1.962 )/10%2
= (2,500 x 3.8416)/100
= 9604/100
= 96 organizaciones
Por lo que se requiere una muestra mínima de 96 organizaciones para que sea
representativa de las organizaciones que tienen sistemas de calidad en San
Luis Potosí, permitiendo un error muestral de +-10%, esto es, que el porcentaje
de organizaciones que mejoraron en el largo plazo su rendimiento sobre la
inversión se pueda estimar con un intervalo de confianza de más menos 10 %.
Calculando aproximadamente que el número de organizaciones que han
aplicado sistemas de calidad en el área metropolitana de la ciudad de San Luis
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Potosí hasta la fecha son 400, 96 o más organizaciones que determiné como
tamaño de la muestra, representan mucho más que el 5 % mínimo requerido
para aplicar la fórmula de las muestras grandes, o bien de acuerdo con otro
criterio señalado por la teoría estadística (Kholer, 1996), mi tamaño de muestra
es mayor de 30 unidades muestrales mínimas
requeridas.
INSTRUMENTO DE RECOPILACIÓN DE DATOS
Se creó y utilizó un cuestionario estructurado para recoger la información que
describa todo el proceso de implementación de los sistemas de calidad y los
resultados reportados por los directivos involucrados o afectados por ellos,
con preguntas estructuradas estandarizadas (ver anexo 2).
Sin embargo, el cuestionario también incluyó preguntas abiertas no
estructuradas para captar las experiencias, y percepciones sobre la
implementación de los sistemas de calidad en la organización de una manera
narrativa que enriquezca la información recopilada.
El cuestionario está estructurado en 5 partes para un mejor control de las
respuestas esperadas:
I.- DATOS DE IDENTIFICACIÓN
II.- APLICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD
III.- EFECTOS EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL
IV.- EFECTOS EN LAS PRACTICAS ADMINISTRATIVAS
V.- IMPACTO A LARGO PLAZO EN EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
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Nuestro cuestionario incluyo preguntas de los siguientes tipos:
Abiertas
Dicotómicas
De opción múltiple
De escala de Likert,
La construcción y uso de las escalas nos proporciona una forma eficaz de
desglosar los constructos conceptuales a fin captar diferencias de intensidad en
las diferentes dimensiones que reflejan tales constructos.
Se aplicaron escalas de Likert con diferentes medidas, del 1 al 5, del 1 al 7,
como variables ordinales y del 0 al 100, como variables de intervalo, a los
constructos capacitación, sistemas de calidad, cultura organizacional, prácticas
administrativas y el desempeño organizacional global.
Como ejemplo de la construcción de escalas de Likert del cuestionario se
presenta enseguida la parte referente a los indicadores para captar cambios en
la cultura organizacional mediante una escala ordinal del 1 al 7.
EFECTOS EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
1. Los empleados utilizan un nuevo lenguaje con términos de TQM
2. Los empleados tienen nuevas actitudes orientadas al cliente y a la calidad
3. Se dio un proceso de adquisición de nuevos valores por el personal
4. El personal utiliza nuevos símbolos derivados de TQM para comunicarse
5. Existen nuevas ceremonias y ritos que promueven la calidad
6. Hay un nuevo ambiente que facilita trabajar en equipo
7. Las normas y los grupos informales apoyan la búsqueda de la calidad
8. Otro cambio de la cultura (especifique)_________________________
9. Otro cambio de la cultura (especifique)_________________________
Totalmente en
desacuerdo
1
2
3
4
5
Totalmente
de acuerdo
7
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La manera de captar los cambios de la cultura fue mediante percepciones de directivos
de las organizaciones que participan como implementadores, capacitadores o usuarios
de los sistemas de calidad sobre cambios que se hayan dado en diversas indicadores
típicos de la cultura organizacional.
5.- TECNICAS DE ANALISIS APLICADAS
Se aplicaron técnicas estadísticas descriptivas para revisar que no haya errores de
codificación, captura o interpretación, así como para explorar los datos a fin de conocer
como se distribuyen, en que valores se concentran y su grado de dispersión para evaluar
la representatividad y confiabilidad de los resultados.
En la prueba piloto que se realizó con 12 cuestionarios se aplicó la prueba de
confiabilidad del Alpha de Cronbach al grupo de 7 indicadores de la cultura
organizacional para evaluar la consistencia de los mismos a fin de saber si miden lo
mismo esto es, cambios en la cultura organizacional.
El resultado fue de una Alpha de .25 que es relativamente bajo pues un valor aceptable
debe ser mayor de .7, aunque cuando se recoja un mayor número de cuestionarios debe
mejorar este resultado.
En cambio esta misma prueba aplicada a los sistemas de calidad arrojó un Alpha de .56
que ya es bastante aceptable.
Como los indicadores de la capacitación y aplicación de los sistemas de calidad, la
cultura organizacional, las prácticas administrativas y el desempeño organizacional están
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construidos con escalas de Likert ordinales, se les aplicó el análisis de frecuencias, con
tablas y gráficas de histograma para analizar como se distribuyen.
En general, las frecuencias halladas en las escalas de los indicadores de cambios de la
cultura fueron altas, destacando el cambio de actitud, el trabajo en equipo y un nuevo
lenguaje, no dejando de notar sin embargo que las respuestas se cargan hacia lo más
favorable .
El análisis de frecuencias para captar la distribución de las respuestas sobre la aplicación
de los sistemas de calidad y capacitación en las técnicas utilizadas también arrojó
sesgos hacia lo más favorable con excepción de las técnicas de Poka Yoka y Seis
sigmas que son menos conocidas.
Para analizar y modelar las relaciones entre las variables cualitativas, nominales y
ordinales que constituyen la mayor parte de nuestro estudio, se aplicó la técnica de
tablas contingentes o de tabulación cruzada a fin de captar la dependencia o
independencia estadística entre las variables para comprobar nuestras hipótesis.
La técnica de tablas contingentes permitió conocer las relaciones simples entre las
variables cualitativas del estudio, y también para ver si hay alguna dependencia
estadística entre otras variables distintas a los sistemas de calidad y el desempeño de
las organizaciones.
Al aplicar las tablas de contingencia para tratar de captar la asociación entre eficiencia de
la implementación de los sistemas de calidad y cambios de la cultura organizacional
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encontramos asociación entre percepción de cambios de la cultura con alta eficiencia de
implementación de los sistemas con un nivel de significancia del 2% y una correlación de
Spearman del .66.
También encontramos una asociación significativa entre eficiencia de la capacitación y
cambios en la cultura con una menor correlación de Spearmen que solo llegó a .48.
Asimismo, para probar la confiabilidad en los resultados que arrojen las tablas de
contingencia, se hizo la prueba de hipótesis correspondiente usando la Chi Cuadrada y
otras pruebas no paramétricas; también como base para poder generalizar los resultados
de nuestra muestra a todas las organizaciones que implementaron sistemas de calidad
en San Luis Potosí.
Para el caso de las encuestas a las organizaciones que participan en programas de
calidad total, se buscó una muestra aleatoria simple, representativa de todas las
organizaciones que aplican sistemas de calidad en el área metropolitana de San Luis
Potosí, siendo la unidad básica muestral la organización que haya aplicado dichos
sistemas.
6. RESULTADOS Y ALGUNAS CONCLUSIONES PRELIMINARES
Una vez revisada la información recopilada por el cuestionario aplicado a las
organizaciones que aplicaron sistemas de calidad, se procesó con el programa
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estadístico SPSS versión 11.0, aplicando las técnicas analíticas a los resultados
obtenidos para evaluar si se comprobaron las hipótesis planteadas originalmente.
Se exploraron los datos tanto para evaluar su distribución como para seleccionar las
técnicas multivariables que sean adecuadas de acuerdo al comportamiento y tipo de
variables incluidas en la investigación.
APLICACION DEL MODELO DE ECUACIONES ESTRUCTURALES
De acuerdo con la hipótesis de que la aplicación y capacitación en los sistemas de
calidad influye en la cultura organizacional y ésta a su vez influye en el desempeño, de
tal manera que hay una trayectoria de interdependencias, se tuvo que utilizar un modelo
de ecuaciones estructurales que capte dichas interdependencias.
Cuando un modelo se especifica con sistemas de ecuaciones simultaneas en el que
algunas variables dependientes también aparecen como variables independientes de
otras ecuaciones, dichas ecuaciones no se pueden estimar en forma confiable con los
métodos de regresión tradicionales.
En un sistema de ecuaciones interdependientes, las técnicas tradicionales de regresión,
que llamaremos “mínimos cuadrados ordinarios (OLS) por sus siglas en inglés)”, con una
sola ecuación producen estimaciones de parámetros que están por demás sesgados e
inconsistentes.
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Uno de los métodos alternativos es el llamado modelo de ecuaciones estructurales. Este
enfoque incluye como casos especiales técnicas muy conocidas como el modelo lineal
general y el análisis factorial
En esta investigación se usó el modelo visual computarizado llamado AMOS (Análisis of
Moments Structures) con el cual se puede rápidamente especificar, revisar, modificar y
evaluar gráficamente las interrelaciones de las variables. Este software permite
especificar con herramientas de dibujos sencillas el modelo, así como su modificación e
impresión.
Amos tiene los siguientes métodos para estimar los modelos de ecuaciones
estructurales: Máxima verosimilitud, mínimos cuadrados no ponderados, mínimos
cuadrados generalizados, criterio de Browne asintóticamente libre de distribución y
mínimos cuadrados libres de escala.
La interfase gráfica de Amos permite que mediante un diagrama de trayectoria se
especifique el modelo y se desplieguen los parámetros estimados gráficamente en el
mismo diagrama.
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Anexo 1
BIBLIOGRAFÍA
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UNIVERSIDAD AUTONOMA DE SAN LUIS POTOSÍ POSGRADO DE LA FACULTAD DE CONTADURÍA Y
ADMINISTRACIÓN
CUESTIONARIO IMPACTO DE LA ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD TOTAL EN LA CULTURA Y EL DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIÓNES DEL AREA METROPOLITANA DE SAN LUIS POTOSÍ Le solicito encarecidamente su cooperación para contestar este cuestionario cuyos resultados servirán para mejorar la vinculación de la Universidad con las organizaciones de San Luis Potosí, para actualizar los planes de estudio y para la elaboración de materiales didácticos con información real de las empresas de la localidad. A nombre de la Universidad le agradezco sinceramente su apoyo en la inteligencia de que usted podrá contar con los resultados al finalizar el estudio, si los solicita a [email protected] (con el Lic. Elfego Ramírez Flores). I.- DATOS DE IDENTIFICACIÓN: 1.- NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN 2.- TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN EN NUMERO DE EMPLEADOS PROMEDIO NUMERO 3.- TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN EN VOLUMEN DE VENTAS ANUALES (O PRESUPUESTO DE GASTOS) MILES DE PESOS 4.- SECTOR ECONOMICO AL QUE PERTENECE LA ORGANIZACIÓN (no contestar) CODIGO INEGI 5.- ORIGEN DEL CAPITAL DE LA ORGANIZACIÓN % EXTRANJERO 6.- DESTINO DE SUS VENTAS O SERVICIOS %AL EXTRANJERO 7.- GRADO DE MODERNIDAD DE LA ORGANIZACIÓN ANTIGUA MODERNA TECNOLOGÍA DE PUNTA 8.- ANTIGÜEDAD DE LA ORGANIZACIÓN AÑO EN QUE FUE CONSTITUIDA EN SAN LUIS POTOSI 9.- PORCENTAJE DE SUS VENTAS AL ULTIMO CONSUMIDOR FABRICANTE/MAYORISTA 10.- NIVEL ADMINISTRATIVO DEL RESPONDENTEEMPLEADO DE BASE MANDOS MEDIOS ALTA DIRECCIÓN 11.- PARTICIPACIÓN DEL RESPONDENTE EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE TQM
COMO CAPACITADOR COMO IMPLEMENTADOR COMO RESPONSABLE DE AREA
12.- FECHA EN QUE SE INICIO LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE TQM AÑO 13.- NUMERO DE AÑOS QUE DURÓ LA IMPLEMENTACION DE LOS PRINCIPALES CAMBIOS DE TQM AÑOS SITUACIÓN ECONOMICA DEL PAIS EN EL MOMENTO DE IMPLEMENTAR DEL SISTEMA DE TQM (no contestar)
14.- TASA DE INFLACIÓN 15.- TASA DE CRECIMIENTO DEL PIB 16.- TIPO DE CAMBIO
ANEXO 2
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17.- HUBO CAMBIOS EN LA SITUACIÓN ECONOMICO-ADMINISTRATIVA DE LA ORGANIZACIÓN EN EL MOMENTO DE IMPLEMENTAR EL
SISTEMA DE TQM:?
a) DE LA ALTA GERENCIA SI NO b) POR REESTRUCTURACION JURÍDICA-ADMINISTRATIVA SI
NO
c) POR REUBICACIÓN GEOGRÁFICA SI NO
II.- APLICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD
18.- La organización está certificada en iso9000 SI NO
19.- Si no está certificada, actualmente está en trámites de certificación-iso9002 SI NO
20.- Describir los principales hechos de cómo se vivió el proceso para implantar TQM en la organización (Pregunta Abierta):
21.- Cuales fueron los factores o motivos que llevaron a la organización a utilizar TQM (Pregunta Abierta): Por favor señale cual fue la capacitación previa o simultanea que recibió el personal para aplicar TQM y con que efectividad se realizó:
NO SE IMPLEMEN
TO 0
SE IMPLEMENTÓ SUPERFICIALMENT
E 20
40
60
80
SE IMPLEMENTO PLENAMENTE
100
22.- Se impartieron cursos sobre enfoque al cliente
23.- Se dio capacitación sobre QFD (la casa de calidad)
24.- Se dio capacitación en Kaizen
25.- Se dio capacitación en Poka Yoke
26.- Se dio capacitación en Las 5 S
27.- Se dio capacitación en el Diagrama de Ishikawa
28.- Se dio capacitación en el modelo de Pareto
29.- Se dio capacitación sobre Equipos de Trabajo
30.- Se dio capacitación sobre Mejora de Procesos
31.- Se dio capacitación sobre Control Estadístico de Proceso
32.- Se dio capacitación sobre Six Sigma
29
NO SE IMPLEME
NTO
0
SE IMPLEMENTÓ
SUPERFICIALMENTE 20
40
60
80
SE IMPLEMEN
TO PLENAMEN
TE 100
33.- Se dio capacitación sobre la Causa Raiz
34.- Se dio capacitación sobre Hoshin Kanri
35.- Otra capacitación (especifique)______________________________
36.- Otra capacitación (especifique)______________________________
Por favor indique con que profundidad y efectividad se aplicaron las siguientes técnicas de Administración de Calidad Total en su organización: APLICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE TQM EN SU ORGANIZACIÓN:
NO SE IMPLEMENT
O 0
SE IMPLEMENTÓ
EN FORMA MUY LEVE
20
40
60
80
SE IMPLEMENT
O PLENAMEN
TE 100
37.- Grado en que se aplicó orientación al cliente
38.- Grado en que se aplicó la casa de calidad
39.- Grado en que se aplicó Kaizen
40.- Grado en que se aplicó Poka Yoke
41.- Grado en que se aplicó Las 5 S
42.- Grado en que se aplicó el Diagrama de Ishikawa
43.- Grado en que se aplicó la Gráfica de Pareto
44.- Grado en que se aplicó Equipos de Trabajo
NO SE
IMPLEMENTO
0
SE IMPLEMENTÓ
EN FORMA MUY LEVE
20
40
60
80
SE IMPLEMEN
TO PLENAMEN
TE 100
45.- Grado en que se aplicó Mejora de Procesos
46.- Grado en que se aplicó Control Estadístico de Proceso
47.- Grado en que se aplicó Six Sigma
48.- Grado en que se implementó sistema de sugerencias de mejora
49.- Grado en que se aplicó la técnica de la causa-raiz
50.- Grado en que se aplicó Planeación Hoshin Kanri
51.- Otro (especifique)_______________________________________
52.- Otro (especifique)_______________________________________
30
III.- EFECTOS EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL: Totalmente
en desacuerdo
1
2
3
4
5
Totalmente de
acuerdo 7
53.- Los empleados utilizan un nuevo lenguaje con términos de TQM
54.- Los empleados tienen nuevas actitudes orientadas al cliente y a la calidad
55.- Se dio un proceso de adquisición de nuevos valores por el personal
56.- El personal utiliza nuevos símbolos derivados de TQM para comunicarse
57.- Existen nuevas ceremonias y ritos que promueven la calidad
Totalmente
en desacuerdo
1
2
3
4
5
Totalmente de
acuerdo 7
58.- Hay un nuevo ambiente que facilita trabajar en equipo
59.- Las normas y los grupos informales apoyan la búsqueda de la calidad
60.- Otro cambio de la cultura (especifique)_________________________
61.- Otro cambio de la cultura (especifique)_________________________
IV.- EFECTOS EN LAS PRACTICAS ADMINISTRATIVAS DE ACUERDO A LOS CRITERIOS DE EXCELENCIA DEL DESEMPEÑO DEL PREMIO MALCOM BALDRIGE 2000 Evalúe las siguientes afirmaciones si se presentó por lo menos una de las características mencionadas
LIDERAZGO Totalmente
en desacuerdo
1
2
3
4
5
Totalmente de
acuerdo 7
62.- Los altos directivos promueven continuamente entre todos los empleados los valores de calidad y enfoque al cliente 63.- Los altos directivos refuerzan un ambiente de innovación, delegación y aprendizaje de los empleados
PLANEACION ESTRATEGICA
Totalmente en
desacuerdo 1
2
3
4
5
Totalmente de
acuerdo 7
64.- Al diseñar las estrategias se parte de las necesidades o expectativas de los clientes 65.- Al establecer los objetivos estratégicos se toman en cuenta las capacidades de los proveedores 66.- Se cuenta con un sistema de despliegue e implementación de las estrategias
31
ENFOQUE AL CLIENTE Totalmente
en desacuerdo
1
2
3
4
5
Totalmente de
acuerdo 7
67.- Hay un procedimiento para determinar las características de los productos y servicios a partir de los requerimientos de los clientes 68.- Se asegura que todas las quejas y sugerencias de los clientes se resuelvan efectivamente y sean conocidas por toda la organización 69.- Se tiene un proceso de medición permanente para determinar la satisfacción o insatisfacción de los clientes ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
Totalmente en
desacuerdo 1
2
3
4
5
Totalmente de
acuerdo 7
70.- Se tiene un sistema de indicadores para monitorear eficientemente cada una de las operaciones diarias de la organización 71.- Se tiene un sistema de indicadores para monitorear eficientemente el desempeño global de la organización 72.- Se realiza un análisis eficaz de los indicadores para evaluar y apoyar los planes y objetivos de la organización FOCALIZACIÓN EN RECURSOS HUMANOS
Totalmente en
desacuerdo 1
2
3
4
5
Totalmente de
acuerdo 7
73.- El diseño de las prácticas de trabajo, el diseño de los puestos y el sistema de compensación permiten que los empleados alcancen un alto desempeño 74.- Se asegura que haya una organización basada en equipos de trabajo que permite una cooperación y comunicación efectiva 75.- Hay una planeación y diseño cuidadoso de cada curso de capacitación para lograr mejor desempeño y el logro de los objetivos de la organización 76.- La administración ha creado un ambiente de trabajo y desarrollo de los empleados que ha contribuido a un mayor bienestar y motivación de los mismo ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS
Totalmente en
desacuerdo 1
2
3
4
5
Totalmente de
acuerdo 7
77.- Existe un diseño planeado de todo el proceso de producción o prestación del servicio hasta la entrega al cliente 78.- Los procesos de producción/entrega se rediseñan periódicamente para incorporar los cambiantes requerimientos de los clientes 79.- Se cuenta con un sistema de indicadores usados para controlar y mejorar la eficiencia del proceso 80.- Se tienen identificados y coordinados procesos de soporte al proceso de producción/entrega principal de la organización 81.- Hay un sistema de información, asistencia, incentivos con los proveedores para mejorar el desempeño de la organización y asegurar una mayor calidad a los clientes.
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V.- IMPACTO A LARGO PLAZO EN EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL: (Evalúe si mejoró a largo plazo alguno de los siguientes indicadores del desempeño cruzando la opción con la que esté de acuerdo) INDICADORES DE RENTABILIDAD
82.- La Participación de mercado
83.- El margen de utilidad
84.- El rendimiento sobre la inversión
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
85.- Producción por trabajador
86.- La producción por máquina/instalación
87.- La proporción de productos defectuosos
88.- La proporción de devoluciones
89.- La proporción de trabajos a rehacer o corregir
90.- El tiempo de ciclo de producción/operación
INDICADORES DE CALIDAD
91.- La satisfacción de los clientes
92.- La proporción de clientes repetidores
93.- La imagen/prestigio del producto/servicio
94.- Obtuvo su Organización algún premio de calidad:
Estatal Nacional Internacional Ninguno
Se incrementó significativamente
Se incrementó marginalmente
No hubo ningún cambio
Decrementó marginalmente
Decrementó significativamente
Se incrementó significativamente
Se incrementó marginalmente
No hubo ningún cambio
Decrementó marginalmente
Decrementó significativamente
Se incrementó significativamente
Se incrementó marginalmente
No hubo ningún cambio
Decrementó marginalmente
Decrementó significativamente