políticas de capital humano en la empresa familiar* 16 de octubre de 2007 *connectedthinking human...

Políticas de Capital Humano en la Empresa Familiar*Políticas de Capital Humano en la Empresa Familiar*

16 de octubre de 200716 de octubre de 2007

*connectedthinking

human resource services

INDICE

Planteamiento del Proyecto de Investigación

Modelo de Gestión Integral de los Recursos Humanos

Grandes paradigmas de la Gestión de Personas en la Empresa Familiar

Políticas de Recursos Humanos en la EF

Anexo I: Algunos Resultados del Análisis Cuantitativo

Planteamiento del Proyecto de Investigación

PricewaterhouseCoopers 4

Aspectos relevantes del alcance y metodología del proyecto de investigación:

Composición del equipo de trabajo:

Instituto de Empresa Familiar

Cátedras de Empresa Familiar : Universidad Castilla-La Mancha, Universidad de

Valencia, Universidad Miguel Hernández, Universidad Complutense de Madrid,

Universidad de Barcelona, Universidad de Jaén, Universidad de La Rioja.

PricewaterhouseCoopers : Unidad de Empresa Familiar, Equipo de Recursos

Humanos

Alcance del análisis: Políticas y Prácticas de Recursos Humanos existentes en la

empresas familiares en España, así como su grado de desarrollo, aplicación y vinculación al

negocio.

Problemática específica en la empresa familiar

Aspectos distintivos intrínsecos

Papel de la función de RRHH

Metodología: análisis cuantitativo y cualitativo (muestra de 40 empresas)

Modelo de Gestión Integral de los Recursos Humanos


Alcance de la Gestión Estratégica de los Recursos Humanos :

GESTIÓNESTRATÉGICA

DE RRHH

Integración de intereses:MercadoClientes

AccionistasOrganizaciónProfesionales

Gestión de los Profesionales:

SelecciónEvaluaciónFormaciónDesarrollo

CompensaciónMotivaciónRetención

Gestión de relaciones:RRLL

Relaciones ColectivasComunicación

Misión, Visión, ValoresServicio a Empleados

Gestión de la estructura organizativa:

Modelos y espaciosorganizativos

Perfiles básicosDimensionamiento

Estructura y costes Informaciónde gestión


Actividades, procedimientos, procesos RRHH :

Reclutamiento, Selección y Acogida de

RR.HH.

Desarrollo de RR.HH.

Investigación de RR.HH.

Relaciones Laborales

Compensación y Beneficios

Seguridad e Higiene

GESTIÓN DE LOSRR.HH.


RR.HH.





Seguridad e Higiene



RR.HH.





Seguridad e Higiene


Grandes paradigmas en la Gestión de Personas: un reto más en la Empresa Familiar


El éxito o fracaso de las empresas tiene mucho que ver con las personas que trabajan en ellas

A los retos que se enfrentan la mayoría de las empresas, y algunos de ellos con

matices diferenciales, ...

Atracción y retención del talento

Gestión de la Diversidad

Diferenciación por contribución

Conciliación vida personal, vida profesional

Alineación de los intereses de empleados, clientes y accionistas

Empleabilidad para los profesionales

... en la empresa familiar se suman otros de vital importancia:

1. Relevo generacional

2. Incorporación de talento

3. Transparencia y rigurosidad en las políticas de gestión de personas


Para asegurar el éxito en el relevo generacional:

Definir claramente la cultura y los valores actuales y deseados

Planificar con tiempo ( 10 años de los cuales los últimos cinco son de solape con el antecesor):

Identificación y formación del sucesor

Preparación de la jubilación del líder actual

Definición o modificación del protocolo familiar

Preparación de la empresa

Renovación del compromiso de los empleados

Vencer la resistencia

Temor a perder el patrimonio

Temor a no tener nada que hacer

Temor a perder status social

Hijos no preparados para la sucesión

Garantizar la profesionalidad de los sucesores


Una sucesión no planificada puede suponer:

Falta de reconocimiento

Falta de preparación

Falta de liderazgo

Comparación

Choque generacional

...

Es un hecho contrastado en sucesivos estudios:

La mitad de los empresarios opina que no debería retirarse nunca.

Más de 2/3 de las empresas familiares no están preparadas adecuadamente para la

sucesión.


En cuanto a la incorporación de talento

Convivencia de tres órganos legales de representación (Junta General, Consejo de

Administración, Comité de Dirección). Concentración de poderes. Escasa delimitación de

funciones y competencias.

Papel de los profesionales no familiares en el Consejo. Recomendaciones sobre buen

gobierno en las sociedades.

Integración de profesionales externos con responsabilidades directivas.

“Venta” del proyecto: Hay que ser atractivos para los profesionales.

Motivar / fidelizar a estos profesionales.

Gestionar adecuadamente su adaptación a la cultura y los valores empresariales.

Garantizar su desarrollo profesional.

Retribución por contribución y no por pertenencia o no a la familia.


Las expectativas de los directivos ante la incorporación a una empresa familiar se pueden resumir en:

Perspectiva de futuro

Buena imagen empresarial

Posibilidad de actualización y reciclaje

Empresa en crecimiento

Movilidad funcional

Libertad, poder de decisión, iniciativa

Entorno de trabajo

Retribución adecuada


Factores positivos y negativos que puede percibir un directivo externo sobre la empresa familiar:

Mayor flexibilidad.

Toma de decisiones rápidas (el

“poseedor del poder” está claramente

identificado).

Ambiente cercano, personalizado.

Mayor compromiso tanto de los

accionistas como de los empleados.

Cultura del esfuerzo.

Carrera profesional rápida. Posibilidad

de asumir pronto mayores

responsabilidades.

...

Existencia de un techo para los no

familiares.

Ciertas rivalidades entre directivos

familiares y no familiares.

Baja formalización del proceso

estratégico.

Cultura empresarial ligada a la

cultura de la familia.

Confusión de roles, ambigüedad en

las funciones de los familiares.

Baja formalización / Subjetividad en

la gestión de los Recursos Humanos.

+ -


Por último, la gestión de los Recursos humanos …

… ha de seguir los mismos pasos que el resto de pilares clave de la empresa (comercial

y marketing, finanzas, producción, etc).

Se han de diseñar políticas y herramientas de Recursos Humanos (selección, formación,

desarrollo, retribución) que permitan gestionar a las personas de la manera adecuada y

conforme a sus expectativas.

La transparencia y rigurosidad en su aplicación transmitirán credibilidad a los

empleados.


Hay que alinear la planificación estratégica familiar con la empresarial

Aspectos Familiares

Aspectos Empresariales

Planificación de la Gestión de RR.HH.

PlanificaciPlanificacióón n EstratEstratéégica Familiargica Familiar

Consejo de familia (familia propietaria)

PlanificaciPlanificacióón n EstratEstratéégica gica EmpresarialEmpresarial

Consejo de Administración (dirección de la empresa)

Considerar las estrategias

empresariales en el contexto de las

expectativas de la familia y la empresa

Desarrollo de estrategias que crean

valor económico a largo plazo para los

interesados

Políticas de Recursos Humanos en la EF


Reclutamiento, Selección y Acogida

Objetivo : Localizar y atraer el talento, tanto interna y externamente, incorporando a los

profesionales adecuados para cada responsabilidad al coste adecuado.

Retos a destacar en la EF:

Profesionales no familiares vs. Profesionales familiares.

Ser atractivos para el profesional externo.

Asegurar el encaje en la cultura y valores empresariales.


Asignación de responsabilidades en la gestión del proceso de Contratación:

Es habitual que la familia esté absolutamente involucrada tanto en la definición del perfil

como en la decisión final de la contratación.

Cada vez más se acude a profesionales externos para garantizar la búsqueda del mejor

talento disponible en el mercado.

La incorporación de miembros de la familiar se rige por la reglas establecidas en los

protocolos.


Formación, Desarrollo y Evaluación del Rendimiento

Objetivo : Asegurar el crecimiento profesional del empleado dentro de la compañía y la

empleabilidad futura.

Retos a destacar en la EF :

Asegurar el relevo generacional.

Establecer oportunidades para los profesionales no familiares.

Implantar sistemas de medición de la contribución objetivos (desempeño, logros,

objetivos) que permitan la diferenciación.

Potenciar la identificación y vinculación de los directivos no familiares.

Desarrollar habilidades directivas necesarias para directivos familiares.


En el entorno de la empresa familiar:

Ya se puede hablar de una implantación amplia de los sistemas de evaluación de

profesionales, sobre todo en la empresas en fase de madurez. Es habitual contar con

sistemas formales de evaluación del desempeño, bien basados en competencias, en

factores críticos, en logros, etc. Sin embargo, para empresas en primeras fases de

expansión se suele dar más los procesos de comunicación informal para evaluar.

Las consecuencias de estas evaluaciones están en línea con lo que acontece en las

empresas no familiares: vinculación en primer lugar con temas de formación y desarrollo,

en segundo lugar con retribución variable, y en tercero con retribución fija.

La formación de carácter técnico está ampliamente implantada, mientras que la

formación en habilidades directivas (tan importante entre otras cosas para asegurar un

buen relevo generacional) se está empezando a implantar.


Gestión de la Compensación

Objetivo : Desarrollar una política de compensación capaz de atraer, retener y motivar a

los mejores profesionales.

Retos a destacar en la EF :

Asegurar la equidad interna y competitividad externa de la retribución. Alinear los

intereses de la familia con la capacidad de atraer y retener a profesionales no

familiares.

Retribuir por la contribución y no por la procedencia.

Gestionar de manera objetiva los diferentes elementos de la compensación (no

compensar).

Lograr el compromiso de los profesionales en el largo plazo.

Definir sistemas objetivos de reconocimiento y recompensa.


La formalización de la Política Retributiva conlleva:

Dar respuesta a: ¿Por qué queremos recompensar? ¿Qué queremos recompensar?

¿Cuánto queremos recompensar? ¿Cómo queremos recompensar?

Implantar una serie de herramientas y políticas:

PLAN ESTRATÉGICO DE COMPENSACIÓN

PLAN PLAN ESTRATESTRATÉÉGICO DE GICO DE COMPENSACICOMPENSACIÓÓNN

Modelos de ClasificaciónModelos de Clasificación

Sistemas de Evaluación del Desempeño

Sistemas de Evaluación del Desempeño

DPO (Dirección por Objetivos)

DPO (Dirección por Objetivos)

Encuestas Salariales

Encuestas Salariales

Estructuras Salariales

Estructuras Estructuras SalarialesSalariales

Matriz de Mérito

Matriz de Matriz de MMééritorito

Análisis de Equidad Interna

AnAnáálisis de lisis de Equidad Equidad InternaInterna

Análisis de Competitividad

Externa

AnAnáálisis de lisis de Competitividad Competitividad

ExternaExterna

POLÍTICA SALARIALPOLPOLÍÍTICA TICA SALARIALSALARIAL

BENEFICIOS SOCIALES / PREVISIÓN

SOCIAL

BENEFICIOS BENEFICIOS SOCIALES / SOCIALES / PREVISIPREVISIÓÓN N

SOCIALSOCIAL

GESTIÓN RETRIBUCIÓN

VARIABLE

GESTIGESTIÓÓN N RETRIBUCIRETRIBUCIÓÓN N

VARIABLEVARIABLE


En el entorno de la empresa familiar:

Tradicionalmente, las decisiones retributivas no se han basado en la utilización de

herramientas formales. La decisión estaba totalmente centralizada en el máximo

responsable y pocas veces se contaba con criterios formales objetivos. Esto ha podido

llevar a situaciones de inequidad interna y falta de competitividad externa.

Actualmente, las empresas están haciendo un esfuerzo por implantar herramientas

(valoración de puestos, estructuras salariales, matrices de mérito, evaluación del

desempeño, DPO, sistemas variables, etc) que apoyen y den objetividad a las decisiones

en esta materia.

Como en otras áreas de la gestión de personas, las empresas familiares que están en

fase de madurez disponen de herramientas totalmente en línea con mercado.

Anexo I:Algunos Resultados del Análisis Cuantitativo


Anexo I: Algunos Resultados del Análisis Cuantitativo

N Mínimo Máximo Media Desv. típ.

Contratación de profesionales 39 1 5 3,79 1,105

Relevo generacional 38 1 5 3,26 1,389

Captación de talento 39 1 5 3,87 1,005

Vinculación de empleados a la empresa 38 2 5 3,95 ,928

Incorporación de familiares 39 1 5 2,54 1,120

Competitividad retributiva 38 2 5 3,50 ,893

Cambio cultural 39 2 5 3,64 1,013

Profesionalización de la función 39 2 5 3,90 ,852

Delegación de responsabilidades 38 1 5 3,68 1,093

Otros 6 2 5 4,17 1,169

Anteriores Retos en la Gestión de Personas …

Contratación, Cultura, Familia …


N Mínimo Máximo Media Desv. típ.

Contratación de profesionales 39 1 5 4,26 ,850

Relevo generacional 40 1 5 3,28 1,339

Captación de talento 40 2 5 4,38 ,740

Vinculación de empleados a la empresa 40 2 5 4,28 ,816

Incorporación de familiares 40 1 5 2,30 1,285

Competitividad retributiva 40 2 5 3,78 ,974

Cambio cultural 40 2 5 4,08 ,859

Profesionalización de la función 40 2 5 4,20 ,823

Delegación de responsabilidades 40 1 5 3,98 ,974

Otros 5 3 5 4,20 ,837

Y … Retos Actuales en la Gestión de Personas

Contratación, Profesionalización …

Anexo I: Algunos Resultados del Análisis Cuantitativo – cont.


100,0Total

7,9Otros

44,4Haber alcanzado un buen nivel de profesionalización

14,3Primar en los empleados, el tiempo y la fidelidad por encima del valor añadido

33,3Estar basada en convenio y gestionar por categorías profesionales

Porcentaje derespuestas

La gestión de recursos humanos se caracteriza por:

Características de la Gestión de Personas



Contribución de los Puestos en la Empresa Familiar

100,0Total

5,0Nada

15,0Poco

30,0Bastante

30,0Mucho

20,0Sí


¿Conocen los empleados en qué medida su puesto de trabajo contribuye al éxito de la organización?



La Selección en la Empresa Familiar

¿Cómo se cubren las vacantes de los puestos en la EF? N Mínimo Máximo Media Desv. típ.

Promoción interna para directivos y mandos

38 1 5 3,37 1,441

Reclutamiento externo para directivos y mandos37 1 5 3,49 1,216

Referencias (directivos y mandos)33 1 5 2,94 1,197

Entre miembros familia (directivos y mandos)28 1 5 2,18 1,467

Promoción interna para resto prof. 38 1 5 3,32 1,416

Reclutamiento externo para resto profesionales40 1 5 3,58 1,279

Referencias para resto profesionales 38 1 5 3,37 1,441

Entre miembros familia (resto profesionales)37 1 5 3,49 1,216



Política de Retribución de la Empresa Familiar

100,0Total

14,4En línea con el IPC

19,2En línea con la competencia

15,4Atracción y retención de profesionales

24,0Desempeño de los empleados

26,9Contribución de las personas


¿En qué se fundamenta su política retributiva?

Reactiva y Proactiva …



Política de Retribución de la Empresa Familiar

100,0100,0Total

3,63,9Otros

4,818,0Coche

7,27,8Seguro médico

2,46,3Plan de pensiones

6,010,2Retribución variable a largo plazo

8,47,0Comisiones

24,117,2Retribución variable a corto plazo

42,227,3Retribución fija



Resto deprofesionales

Directivosy mandos

¿Cuáles son los elementos que configuran el paquete retributivo?



Planes de Carrera

100,0Total

7,5No

92,5Sí


¿Hay posibilidad para los profesionales no familiares de hacer carrera en la empresa?



Sucesión

¿Cuáles son las características de más peso a la hora de plantearse la sucesión?: N Mínimo Máximo Media Desv. típ.

Experiencia en negocios familiares 29 1 5 3,28 1,360

Experiencia en empresa externa 29 1 5 3,28 1,306

Adhesión a la cultura familiar 29 1 5 3,93 1,252

Compromiso con el negocio 30 1 5 4,63 ,809

Orden de nacimiento/edad 28 1 5 1,82 ,983

Relación de consanguinidad 28 1 5 2,43 1,425

Potencial y valor real de contribución al negocio 28 1 5 4,39 1,133

Otros 2 4 5 4,50 ,707



Conciliación

100,0Total

2,5Se han implantado diversas políticas, altamente utilizadas

40,0Se han implantado diversas políticas no muy utilizadas

5,0Sólo se han implantado algunas políticas

52,5No está en la agenda de la empresa


¿En qué fase se encuentra la empresa en el diseño e implantación de políticas de conciliación?



Conciliación

Medidas…

100,0%Total

,6%Otros

5,0%Esfuerzos por reintegrar a empleados

4,3%Puestos compartidos

1,9%Teletrabajo

7,5%Sustitución de empleados

1,2%Mantenimiento de ventajas laborales

19,9%Posibilidad de ausentarse del trabajo

12,4%Flexibilidad en los días de permiso

1,2%Bancos de tiempo libre

2,5%Descanso profesional

8,7%Excedencia cuidado familiares

4,3%Permiso de maternidad/paternidad

2,5%Semana comprimida

14,3%Trabajo a tiempo parcial

13,7%Horarios flexibles


¿Qué medidas tiene implantadas la empresa?


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