DAMIAN A. VISCIGLIA

Poder

El poder es un elemento que se considera estrechamente ligado a la función de dirección y liderazgo.

El concepto de poder comprende toda capacidad que posea un actor social para afectar la conducta

de otros actores sociales.

A veces se distingue entre tener poder y ejercerlo, poder potencial y poder real. En el primer caso,

sólo cabría hablar de que el sujeto es percibido como poderoso. Kaplan (1964) describió 3

dimensiones clarificadoras de la noción de poder: la intensidad (cuando es máxima podríamos

hablar de control), el dominio (número de personas o grupos sobre los que se ejerce) y el rango (de

comportamientos de B sobre los que A ejerce poder).

La característica esencial del poder es la asimetría, es decir la falta de reciprocidad en una

relación. Mintzberg (1983): "el poder de A sobre B (respecto a una determinada cuestión) es el

máximo de fuerza que A puede ejercer sobre B menos la resistencia máxima que puede movilizar B

en dirección opuesta" (Mintzberg, 1983, 202).

Es necesario también diferenciar el concepto de poder del concepto de autoridad. La autoridad se

entiende como una forma de poder que explícitamente se vincula con la posición y con el nivel dentro

de la jerarquía de la organización (tiene relación con el poder legítimo, coercitivo y de recompensa).

Las órdenes se siguen porque se reconoce el derecho a mandar de quien tiene la autoridad, porque

se acepta el sistema de poder.

Existe cierta confusión entre autores sobre lo que se entiende como bases y/o fuentes del poder. Así,

para Menguzzato y Renau (1992), son bases los medios mediante los cuales se puede lograr la

modificación del comportamiento de las personas.

Lawles (1979) distingue tres bases en toda

relación de poder entre varias personas o grupos:

a) los recursos; b) la dependencia y c) las

alternativas

Son recursos todos aquellos objetos o eventos que resultan útiles o valiosos para un

determinado sujeto o grupo. En la medida en que

esos recursos puedan estar controlados por otro sujeto o grupo, se constituye en una de las bases de

poder.

Las fuentes de poder son las razones que justifican el uso de las bases del poder. French y Raven

(1959) distinguen cinco tipos básicos de poder: legítimo, experto, carismático, de recompensa y

coercitivo.

El Poder – Concepto y Clases - French y Raven, 1959Tipo Origen Necesidad, influencia Dependencia

Legítimo odel cargo

Se ostenta dentro de una organización estructuradaJerárquicamente.

Es necesario que los subordinados acepten la jerarquía y distribución de autoridad que se admita el “derecho” del cargo a ejercer esa influencia y poder. Si no se cuenta con esa aceptación, el poder de la figura jerárquica disminuye y las medidas que adopte pueden ser poco atendidas.

Sistema Legal.

Experto Basado en la relativa “autoridad” que confiere la posesión de aptitudes y conocimientos técnico-prácticos y en la capacidad de la persona para evaluar, analizar y controlar las situaciones y tareas correspondientes al grupo.

Depende del grado de competencias que es atribuido por el receptor a la persona que lo ostenta.

Personalidad de la gente de

poder (conocimientos

o atributos).

La Psicología del Trabajo y de las Organizaciones

estudia el proceso de liderazgocomo una función diferenciada y propia de un determinado rol

líderes formales líderes informales(asignados) (surgen de forma espontánea)(elegidos por el grupo)

«seguidores»«subordinados»

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Carismático

Cualidades y características particulares, ideas, conocimientos, popularidad que posee, y que se configuran como atractivo personal (o carisma).

Es necesario que los demás se identifiquen con él y le sigan.

Recompensa

Capacidad del líder para recompensar a susseguidores con premios deseados por ellos, tanto a nivel económico como psicológico.

Ligado al poder legítimo, en la medida que un directivo tenga la potestad de otorgar recompensas y ventajas.

Control de los Recursos Escasos.

Coercitivo

Basado en el temor de los subordinados a que, el no cumplir las expectativas del líder, ocasionará resultados no deseados.

Sus efectos son bastante incontrolables porque pueden existir reacciones en contra, tales como el absentismo, informes falseados, ocultamientos, etc., que actúan en detrimento del buen funcionamiento organizacional.

Bacharach y Lawler (1980)

Agrega un Nuevo tipo de poder

Facilidad de acceso a los conocimientos, o poder ligado al control de la información.

Accesibilidad y control permite abordar ventajosamente la toma de decisiones y la resolución de problemas.

Información y Conocimiento.

Las manifestaciones de poder más usuales son, siguiendo la estructura jerárquica y funcional,

ascendente, descendente y literal. El modo clásico de ejercer el poder es el que se realiza de forma

descendente. Hablamos de este tipo de poder cuando un empleado de superior categoría profesional

trata de ejercer influencia sobre un subordinado. Por el contrario, el ejercicio del poder ascendente se

refiere a los intentos de los subordinados por influir sobre sus superiores, a través de estrategias tales

como congraciarse, ser persistente, presentar de un modo lógico las ideas o crear coaliciones. Por

último, el poder lateral se ejercita cuando tratamos de influir sobre aquellas personas que no son ni

superiores ni subordinados nuestros dentro de la cadena de mando (relaciones entre departamentos,

unidades y grupos).

Liderazgo: en un sentido global, podemos considerar el liderazgo como la actividad por la cual una

persona influye en la conducta, creencias y

sentimientos de otros miembros del grupo en una

dirección intencionada. En el presente trabajo de

estudio nos referiremos a aquellas situaciones en

las que las personas son asignadas a posiciones de

liderazgo y de las que la organización, en la que

desempeñan su labor, espera que se conviertan en

la fuente principal de influencia sobre la conducta de

trabajo de los miembros de la misma.

El Liderazgo es concebido desde tres perspectivas:

Lo importante es que exista una

influencia social asumida tanto por

el que influye como por los que se

dejan influir. Esta relación de

influencia interpersonal se basa en

la dependencia mutua entre personas

que están comprometidas en el logro de un objetivo común. Sin olvidar algo primordial ya que no

existe líder sin grupo, ni grupo sin líder.

Tipos de LideresLíder formal

o institucional.Líder Informal

o social. Líder de tarea Líder socioemocional

Ostenta un poder segregado del poder oficial, legítimo dentro de una estructura organizacional, apoyándose normalmente

Ejerce un poder que deviene del grupo. Elegido por el grupo. Su poder está cedido y controlado por aquellos que le eligieron.

Produce ideas. Conduce al grupo a la realización de un trabajo. Recibe buena valoración en iniciativa, información y guía. No tiene

Ayuda a aumentar la moral del grupo y a eliminar tensiones en los momentos difíciles o conflictivos. Suele contar con la aceptación por

Liderazgo

Atributo de una PosiciónRol y Estatus de Líder o Jefe

Características de una PersonaDotes y Cualidades del líderCategoría de ConductaDeterminado tipo de conductas en el grupo

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sobre los cargos Impuesto por la línea jerárquica en una organización. El control de su actuación depende de quién lo ha nombrado.

por qué tener siempre buena aceptación afectiva.

parte del grupo).

Factores condicionantes

Cultura organizacional Estructura organizacional Estilo personalEl "clima" existente en la empresa influye en la eficacia de la conducción.

La falta de definición de las líneas de autoridad puede ocasionar problemas de relación.

La modalidad de conducción, condicionada por factores temperamentales y caracterológicos.

El proceso de liderazgo, en el mismo las personas se pueden dividir en tres grupos, sin dejar de

lado debemos tener en cuenta la diferenciación entre

estima y status es importante para el administrador.

Este dispone del poder necesario para conferir

símbolos de status a un individuo, pero se estima

sólo al hombre que lo merece por su desempeño.

Homans hace el siguiente distingo entre estima y

status. La estima puede determinar por sí sola una

situación de liderazgo, sin necesidad de una

jerarquía formal. El individuo estimado tiene mayores posibilidades de promover cambios en el grupo,

pero también está expuesto a perder su aprecio si el grupo considera que la desviación es excesiva.

El liderazgo no depende de los rasgos individuales sino de la interrelación de la personalidad con los

factores situacionales de carácter social. El administrador debe reconocer que en la empresa existe

un sistema social. Es el sistema social trasladado de la sociedad en general a la empresa.

El administrador nada realiza por sí mismo, pues ejecuta su acto sólo mediante la administración o la

coordinación de los actos ajenos, se ve presionado entre el deseo de complacer a sus superiores y

pares, y el de complacer a sus subordinados. Si posee percepción social y comprensión de la

conducta humana, hará mucho por dejar satisfechos a ambos grupos. Supone que todas las

personas tienen las mismas motivaciones e idénticos intereses que él.

La motivación exige que el líder contemple tres entidades distintas en la organización:

El individuo | El grupo | El individuo que sufre la influencia del grupo

Existen cuatro tipos de líderes. Cada uno suele ser sumamente efectivo en el momento apropiado

de la trayectoria de la compañía.

LIDERESAUDACES CAUTELOSOS CIRUJANOS FUNERARIOS

Son generalmente los fundadores o creadores de la institución o compañía. Poseen la pasión y el genio para hacer realidad los sueños que otros creen inalcanzables.

Están interesados y comprometidos en hacer que la empresa o institución pase de una etapa inicial de crecimiento a una sana madurez.

Eliminan aquellas unidades que no son necesarias o cuya existencia amenaza a toda la organización.

Cosechar los frutos de la empresa, cerrarla o fusionarla con otra.

Son personas que tienen mucha prensa.

Su reconocimiento se produce a través de testimonios más silenciosos, luego de que han batallado largo tiempo para consolidar la firma y convertirla en un éxito

Estos líderes frecuentemente salvan a las empresas que se hallan al borde del colapso.

Estos líderes deben hacer frente a los apegos emocionales de los sobrevivientes.

El liderazgo en las organizaciones, según el enfoque teórico podemos apreciarlo como rasgo de personalidad (inteligencia, extroversión, confianza en sí mismo, ambición, ajuste, dominancia y

empatía), cualidades que influyen en el logro y mantenimiento de la posición del líder, y que éste las

posee en alguna medida mayor al resto de los miembros del grupo. Un líder puede ser eficaz en una

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situación y no serlo en otra, o como conducta, es decir, los patrones de conducta de los líderes

efectivos, y que habrán de caracterizar el liderazgo eficaz.

Estilos de LiderazgoESTILO COERCITIVO EFICACIA DEL ESTILO COERCITIVO

Da muchas instrucciones directas, indicando a los colaboradores qué hacer sin escuchar ni permitir opiniones. Espera la obediencia inmediata. Controla estrechamente, a través de la supervisión. Utiliza el feedback negativo para enfatizar lo que se está haciendo de forma equivocada y en ocasiones ridiculiza y avergüenza al empleado que ha actuado mal. Motiva indicando las consecuencias negativas de la desobediencia más que recompensándola.

Cuando se aplica a tareas sencillas. Cuando se aplica a tareas complejas. En situaciones de crisis, cuando los empleados necesitan directrices claras. A largo plazo, porque limita el desarrollo de los colaboradores, que se rebelan, resisten pasivamente o abandonan. En colaboradores con problemas donde sólo hay dos opciones: mejora o despido. Con empleados que se automotivan, que pueden gestionar su propio trabajo o de los que se espera un alto nivel de iniciativa.

ESTILO ORIENTATIVO EFICACIA DEL ESTILO ORIENTATIVOAsume la responsabilidad de crear y desarrollar una visión y una definición clara a seguir. Solicita opinión a los colaboradores sobre la visión o la mejor manera de llegar sin abandonar su autoridad. Persuade a sus colaboradores explicándoles qué hay detrás de esa visión.Establece estándares y orienta el desarrollo en relación a esa visión a largo plazo. Utiliza el feedback positivo y negativo de manera equilibrada para motivar.

Cuando es necesario que haya instrucciones claramente establecidas. Cuando el directivo no desarrolla a sus colaboradores y se desmotivan. Cuando el directivo es percibido como un experto en su materia. Cuando el directivo no se percibe como una persona experta o con autoridad. Con colaboradores nuevos que necesitan una dirección activa. En equipos autogestionados.

ESTILO AFILIATIVO EFICACIA DEL ESTILO AFILIATIVOS e marca como prioridad promover un ambiente agradable entre sus colaboradores. Pone menos énfasis en la dirección de las tareas, objetivos y normas que en mantener reuniones para conocer las necesidades de sus colaboradores. Presta atención a las personas y a las cosas que les hacen sentirse bien seguridad en el trabajo, ayudas familiares. Da feedback positivo y evita confrontaciones relacionadas con el desempeño.

Cuando las tareas son rutinarias y el rendimiento ya es adecuado. Cuando el rendimiento de los miembros del equipo es inadecuado y hay que dar feedback negativo para que mejoren. Cuando hay que ofrecer ayuda personal a un empleado. En situaciones de crisis que necesitan un control claro. Cuando hay que unir a grupos conflictivos para que trabajen juntos. Con colaboradores orientados a la tarea o poco interesados en mantener una relación cordial con su superior.

ESTILO PARTICIPATIVO. EFICACIA DEL ESTILO PARTICIPATIVOConfía en que sus colaboradores son capaces de trabajar en la dirección adecuado por ellos mismos. Invita a sus colaboradores a participar en la toma de decisiones que tiene que ver son su trabajo, buscando el consenso. Mantiene reuniones frecuentes. Recompensa el rendimiento y da poco feedback negativo.

Cuando los colaboradores son competentes. En situaciones de crisis, cuando no hay tiempo para reuniones. Cuando hay que coordinar a los colaboradores. Cuando los colaboradores no son lo suficientemente competentes, no poseen información esencial o necesitan supervisión estrecha. En las ocasiones en que un directivo no tiene claro cuál es su mejor enfoque o dirección y tiene colaboradores con las ideas muy claras.

ESTILO IMITATIVO EFICACIA DEL ESTILO IMITATIVODirige dando ejemplo. Marca estándares altos y espera que los otros conozcan los principios y causas que están detrás de la estrategia a seguir. Duda cuando tiene que delegar tareas si no está seguro de que la persona lo puede hacer muy bien. No le gusta el rendimiento pobre.Soluciona las situaciones urgentes cuando los empleados solicitan ayuda, con lo que no contribuye a su desarrollo.

Cuando los empleados están altamente motivados, son competentes y, por tanto, no necesitan dirección. Cuando el directivo no puede hacer todo su trabajo personalmente. Para desarrollar a colaboradores que son parecidos al directivo. Cuando los empleados necesitan dirección, desarrollo y coordinación.

ESTILO CAPACITADOR EFICACIA DEL ESTILO CAPACITADORAyuda a sus colaboradores a identificar sus puntos fuertes y débiles. Anima a sus colaboradores a establecer objetivos a largo plazo. Proporciona orientaciones y feedback para facilitar el desarrollo de sus colaboradores.Se preocupa por el desarrollo a largo de sus colaboradores.

Cuando los colaboradores reconocen la diferencia entre su nivel actual de rendimiento y el que les gustaría tener. Cuando el directivo no es un experto. Cuando los colaboradores son motivados a tomar iniciativas y que buscan su desarrollo profesional. Cuando los empleados necesitan mucha dirección y feedback, en las crisis.

Sobre estilos de liderazgo existen también

diferentes clasificaciones, la más básica es la

iniciada por los trabajos de Lewis, Lippit y White

(1939), de la cual han surgido

despuéssubclasificaciones y añadidos. La distinción

entre los diferentes estilos (autocrático, democrático

y concesivo-liberal o “laissez-faire”) se basa

principalmente en el uso del poder, en la forma de

comportamiento del líder al dirigir al grupo.

Metodos situacionales de liderazgo

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El liderazgo situacional hace hincapié en la conducta del mando en relación a sus colaboradores

tratando de fijar el estilo adecuado para cada circunstancia. El aspecto determinante es la madurez

de los subordinados.

En consecuencia, no existe una fórmula maestra para ejercer la influencia directiva, sino que se

establecen cuatro estilos directivos sobre la base de las combinaciones de la conducta de tareas y la

relacional:

Ordenar: Este estilo se aplica en el caso de índices bajos de madurez, ausenciade

responsabilidades, empleados inseguros o incompetentes, el líder debe decir,indicar todo lo que se

ha de hacer con precisión y claridad, detallando lasórdenes.

Persuadir: Es aplicable a personas de una madurez moderadamente baja,incapaces, pero con

voluntad. Supone un apoyo compensatorio de la falta dehabilidades y trata de reforzar la voluntad y el

entusiasmo del colaborador. La acción del jefe es “vender” y estimular las conductas deseadas

mediante laayuda y la dirección.

Participar: Es apropiado para un alto o moderado nivel de madurez respecto ala tarea, pero con

menor decisión a nivel personal. Existe capacidad pero puedeexistir inseguridad, falta de confianza, o

es necesario mantener el estímulo. Sehace pertinente apoyar, escuchar y fomentar los esfuerzos de

los subordinados y colaboradores.

Delegar:Se puede ejercer cuando se da una alta madurez, en

los contextos en los que se cuenta con buena capacidad y

disposición a las responsabilidades, se necesita poca

dirección y ayuda. El directivo participa en tareas cruciales

pero los colaboradores son responsables de casi todo el

proceso.

Modelo de liderazgo participativo

Propuesto por Vroom y Yetton y mejorado años más tarde

por Vroom y Jago, es el modelo situacional más reciente.

Al igual que Hersey y Blanchard, el interés principal se

centra en los comportamientos del líder más que en sus

prioridades motivacionales. En este modelo la situación se

entiende como un problema de decisión para el líder. El

modelo de tipo normativo, pretende establecer reglas

sobre cómo será la forma y grado de participación en las

decisiones según los diferentes tipos de situaciones

grupales. Según Vroom y Jago, la eficacia de la decisión

(Edec) que se adopta es igual a las “calidad de la decisión

(Cdc)” a la que se suma el “grado de compromiso con la decisiónadoptada (CPdec)” con ésta, menos

la “penalización por el tiempo consumido en la toma de la decisión (Ptdec)” en la adopción de las

decisiones. Las variables de este modelo aparecen en lasiguiente ecuación:

Edec = Cdec + CPdec – Ptdec

Conflicto: Entenderemos por conflicto cualquier situación

en la que se dé diferencia de intereses unida a relación de

interdependencia. Es inherente a toda actividad en la cual

se relacionan seres humanos. Luego, nuestra primera

premisa es que los conflictos siempre existen y existirán,

De las relaciones laborales podemos distinguir los siguientes tipos de conflictos.

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por lo cual nuestra obligación como líderes es aprender a vivir con ellos tratando que no se

manifiesten y administrándolos eficientemente cuando ocurren.

La necesidad de administrar el conflicto es un hecho diario en las organizaciones. El conflicto es el

proceso en el que una de las partes percibe que la otra se opone o afecta de forma negativa sus

intereses Chiavenato (2007). Esta definición encierra cierta interdependencia e interacción, además

de la percepción de intereses incompatibles entre los participantes.

Asimismo Thomas lo ha definido como: "proceso que incluye las percepciones, emociones, conductas

y resultados de las partes que intervienen, que se inicia cuando una parte percibe que la otra puede

frustrar algo relevante para ella"

En la organización el conflicto puede originarse a distintos niveles en función de las características de

las partes implicadas.

Características: El conflicto es algo natural, involucra un problema de poder, intervención de dos o

más personas, no es necesariamente el problema central, siempre es visible, pueden originar por la

escasez de posiciones o de recursos, deben estar involucrados con la acción, deben ser dinámicos,

implicando un costo, todos los conflictos son distintos y necesariamente deben tener un fin, la

contraposición de intereses y la pugna de los mismos, es lo que hace que el conflicto se constituya

como tal, es donde las partes o sujetos que intervienen encuentran la controversia. A pesar de tener

el conflicto estas características generales. Vale la pena mencionar que, por la misma naturaleza de

cada uno y por el contexto propio en el que se generan, por parecidos que resulten ser “ningún conflicto es igual”.

Tipos de Conflictos

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Conclusiones: El estudio del liderazgo y el poder implica comprender la influencia que tienen los

seguidores/colaboradores sobre el líder y sobre los procesos de liderazgo. Dado que se trata de un

fenómeno relacional, las características de los seguidores obedecerán en gran medida a las

características de las interacciones que se dan en los diferentes niveles de la organización y estos a

su vez responden a las contingencias del ambiente interno y externo de la organización. Si dichas

relaciones están mediadas por la confianza, habrá mejor aprovechamiento de la diversidad, mayor

flexibilidad y mayor probabilidad de que el cambio suscitado por el ejercicio del poder se oriente hacia

el desequilibrio productivo, impulsando la evolución del sistema. Por el contrario, cuando el efecto del

poder está sustentado en la desconfianza, se desdibuja el ejercicio del liderazgo, se fortalece el

mando, la instrucción, la rigidez y la homogeneidad llevando a la organización al estancamiento, al

desequilibrio improductivo, esto es, al deterioro y/o muerte, como lo expresan Pascale et al. (2002)

El liderazgo y el poder no son entonces fenómenos aislados, ambos confluyen para movilizar a la

organización en un acto de influencia recíproca entre líderes y colaboradores, el reto se encuentra en

determinar hasta qué grado dicha influencia es pertinente en ambas vías para que los propósitos de

la organización no sean distorsionados y se inicie un proceso de deterioro permanente del sistema,

ocasionando conflictos que motiven al comportamiento general de los agentes, tornándose agresivo,

individualista e incluso impositivo, lo que llevaría al deterioro inevitable de los niveles de satisfacción

personal y el bienestar que los individuos pretenden alcanzar al formar parte de una organización.