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Curso de Preparacin al Examen PMP | C01 - Introduccin a la Direccin de Proyectos Madrid, Octubre de 2013

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La Gua PMBOK o Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos constituye uncompendio de conocimientos de la profesin de director de proyectos. Al igual que en otrasprofesiones, como la abogaca, la medicina o las ciencias econmicas, los conocimientos residenen los practicantes y acadmicos que los aplican y los desarrollan. La Gua de los Fundamentosde la Direccin de Proyectos est en constante evolucin. El PMBOK va incorporando tantoprcticas tradicionales, generalmente empleadas, como nuevas prcticas, despus de habercomprobado su utilidad y uso por parte de los practicantes de la profesin.La consideracin de la gestin de proyectos como una profesin supone que la aplicacin dedeterminados conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y tcnicas pueden tener unimpacto significativo en el xito del proyecto. La gua PMBOK identifica qu subconjunto de elloses reconocido generalmente como buenas prcticas por parte de los practicantes de laprofesin. Lo cual significa que son aplicables a la mayora de los proyectos, la mayor parte deltiempo, y existe un consenso acerca de su valor y utilidad. Adems, buenas prcticas" significatambin que hay un acuerdo general en que su aplicacin puede aumentar las posibilidades dexito de muchos proyectos. Y que el conocimiento descrito siempre debe ser aplicado en todoslos proyectos. Siempre, el equipo de direccin del proyecto es el responsable de determinar queprcticas conviene aplicar en un proyecto determinado.



La gua PMBOK es una referencia fundamental para cualquiera que est interesado en laprofesin de la direccin de proyectos. Entre ellos se pueden mencionar:

Altos ejecutivos Gerentes de portafolio, de programa y patrocinadores de proyecto Directores del proyecto y otros miembros del equipo de direccin del proyecto Miembros de un equipo de proyecto Miembros de una oficina de gestin de proyectos Clientes y otros actores interesados Gerentes funcionales con personal asignado a equipos de proyecto Consultores en direccin de proyectos y especialistas de disciplinas afines Formadores en direccin de proyectos y educadores en materias relacionadas Investigadores en direccin de proyectos y en direccin de organizaciones.



La gua PMBOK proporciona y promueve un vocabulario comn para analizar, escribir y aplicar la direccinde proyectos. Un vocabulario estndar es un elemento esencial de cualquier profesin. El PMI usa estedocumento como referencia fundamental, pero no nica, de la direccin de proyectos para sus programas dedesarrollo profesional, entre los que se incluyen:

las certificaciones promovidas por el PMI la formacinen materia de direccinde proyectos reconocidapor el PMI la acreditacin de programas acadmicos en direccinde proyectos hecha por el PMI.

La gua PMBOK no es un compendio de todos los conocimientos sobre direccin de proyectos. Se trata deuna gua, no de una metodologa. La gua PMBOK identifica y recoge los fundamentos de la direccin deproyectos, es decir las buenas prcticas generalmente reconocidas en la profesin.La gua del PMBOK se utiliza como base para elaborar las extensiones del PMBOK a reas concretas deaplicacin, tales como defensa, construccin, IT, proyectos pblicos, etc. Generalmente, las extensionesrequieren de un nmero mayor de fundamentos para incorporar las necesidades especficas de cada rea deaplicacin.La gua del PMBOK solamente recoge los procesos de direccin y buenas prcticas necesarios para abordarla direccin de un proyecto. En el PMI existen otras guas que abordan lo que generalmente se reconocecomo buenas prcticas en otras reas que pueden afectar a la direccin de proyectos individuales. Porejemplo, gestin de portafolios, gestin de programas, madurez de la organizacin en direccin deproyectos, competencias del director del proyecto y otros temas. Se debern consultar dichas guas paracomprender mejor el amplio contexto en el cual se dirige un proyectos concreto.La gua PMBOK no aborda la totalidad de los temas, ni los detalles de cada tema que trata. No se debeconsiderar que los temas detalles que no se mencionan en el PMBOK no sean importantes. Hay variasrazones por las cuales el PMBOK puede no tratar un cierto tema: puede estar incluido en alguna otra gua,puede ser tan general que no haya nada que se aplique de forma singular a la direccin de proyectos, opuede que no exista un consenso suficiente acerca de que dicho tema sea fundamental. La falta deconsenso significa que hay diversas opiniones dentro de la profesin acerca de cmo, cundo o en qu partede la organizacin, y quin dentro de ella, debe llevar a cabo esa actividad especfica de la direccin deproyectos.El equipo de direccin del proyecto deben decidir cmo se va a usar la gua PMBOK en el contexto y lascircunstancias de un proyecto concreto, de establecer lo que ser apropiado para un proyecto determinado.En este sentido, el PMBOK es un meta mtodo, una gua para que el equipo de direccin del proyecto, almando del director del proyecto, establezca un mtodo y un sistema especfico para dirigirlo. La direccin deproyecto debe ser aplicada de forma ajustada al proyecto, considerando el tamao, la complejidad y el riesgodel mismo.



La gua PMBOK describe 47 procesos de gestin que la norma clasifica en 10 reas deconocimiento y 5 grupos de procesos. En el Captulo 3, se enuncian los 47 procesos, incluyendosus entradas y salidas, agrupados en 5 grupos: Inicio, Planificacin, Ejecucin, Supervisin &Control y Cierre. A partir del captulo 4 y hasta el 13, se describen detalladamente los 47procesos, incluyendo las entradas, salidas, herramientas y tcnicas de cada proceso, agrupandoen cada captulo los procesos de un reas de conocimiento:

Captulo 4: Integracin Captulo 5: Alcance Captulo 6: Tiempo Captulo 7: Coste Captulo 8: Calidad Captulo 9: Recursos Humanos Captulo 10: Comunicaciones Captulo 11: Riesgos Captulo 12: Adquisiciones Captulo 13: Interesados

Como ya hemos dicho, la gua PMBOK contiene buenas prcticas y recomendaciones para podergestionar eficazmente la mayora de los proyectos en casi todas los sectores industriales. Estanorma tiene relaciones con otras disciplinas de gestin de proyectos disciplinas como la gestinde programas y la gestin de carteras.En el PMBOK no se abordan todos los detalles de cada tema. Esta norma se limita los que sesuelen aplicar en la gestin de un proyecto y que son generalmente reconocidos como buenasprcticas. El PMBOK es la base de otras normas adicionales que hay que consultar sobre elcontexto ms amplio en el que se suele lleva a cabo la gestin de proyectos, tales como:

The Standard for Program Management The Standard for Portfolio Management Organizational Project Management Maturity Model



Por lo general, los trabajos se clasifican en proyectos y operaciones, aunque en algunos casosestos se superponen y/o son difciles de diferenciar. Aunque tienen caractersticas comunes(son realizados por personas que aplican mtodos y tecnologas, estn restringidos por lalimitacin de los recursos y ambos son planificados, ejecutados y supervisados) los objetivos delos proyectos y las operaciones son diferentes. La finalidad de un proyecto es alcanzar unosdeterminados objetivos y luego concluir. Por el contrario, el objetivo de una operacin es darcontinuamente respaldo a los objetivos generales del negocio. Un proyecto concluye cuando sealcanzan sus objetivos especficos, mientras que en las operaciones el trabajo continaadaptndose a las nuevas demandas de los objetivos generales. Los proyectos se llevan a caboen todos los niveles de la organizacin, pueden involucrar a numerosas personas, pueden durarunas pocas semanas varios aos y pueden incluir una o varias organizaciones como, porejemplo, las asociaciones temporales e empresas los convenios de colaboracin para unproyecto determinado.Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un resultado, producto, y/oservicio singular. Las caractersticas bsicas de un proyecto son:

1. Temporal. Significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto (completed) o cuando el proyecto sea cancelado (terminated). Temporal no necesariamente significa de corta duracin, solo que la duracin de un proyecto es limitada. La naturaleza temporal de los proyectos se refiere a otros aspectos de la empresa, tales como el que la oportunidad o ventana de negocio normalmente es temporal y los proyectos suelen tener un perodo limitado para producir sus resultados, productos y/o servicios. Tambin, que el equipo del proyecto se crea solo con el fin de llevar a cabo el proyecto, luego se disolver.

2. Producto, servicio o resultado singular. Los proyectos crean productos entregables singulares. Productos entregables son resultados, productos y/o servicios. La singularidad es una caracterstica importante de los productos entregables de un proyecto. La mayora de los proyectos se emprenden para obtener un resultado duradero, que ser explotado en una dinmica operacional y que tendr un relevante impacto econmico, social y/o medioambiental.



3. Elaboracin gradual. Significa desarrollar por pasos e ir aumentando la precisin incrementalmente. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo del proyecto, y se hace ms explcito y detallado a medida que el equipo desarrolla un mejor y ms completo entendimiento de los objetivos y de los productos entregables. La elaboracin gradual del alcance del proyecto debe ser definida cuidadosamente, particularmente si el proyecto se ejecuta en virtud de un contrato. Una vez definido correctamente, el alcance del proyecto deber controlarse a medida que se elaboran gradualmente las especificaciones del proyecto y del producto.

La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicasque el Director del Proyecto aplica a las actividades de un proyecto con el fin de conseguir losrequisitos del proyecto. La direccin de proyectos se logra mediante la aplicacin e integracin deprocesos de gestin, que pueden ser de cinco naturalezas diferentes: de inicio, de planificacin,de ejecucin, de supervisin & control y de cierre.A diferencia de los directores de operaciones que gestionan procesos permanentes y repetitivos,los directores de proyectos gestionan sus proyectos en un ambiente de incertidumbre y riesgoacerca de sus resultados. Los proyectos son una forma de organizar el trabajo que no puede sertratada en el mbito de las operaciones de la organizacin.



La tabla de la figura refleja la correspondencia de los 47 procesos de direccin de proyectos enlos cinco Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos y las diez reas de Conocimiento de laDireccin de Proyectos. Cada uno de los procesos de direccin de proyectos requeridos semuestra en el Grupo de Procesos en el cual se lleva a cabo la mayor parte de la actividad. Porejemplo, cuando un proceso que normalmente se lleva a cabo durante la planificacin se revisa oactualiza durante la ejecucin, sigue siendo el mismo proceso que se realiz durante el procesode planificacin, no constituyendo un proceso nuevo o adicional.



En el Captulo 3 del PMBOK, se enuncian los 47 procesos, incluyendo sus entradas y salidas,agrupados en los 5 grupos de procesos de gestin:

Los 2 procesos del Grupo de Inicio estn dedicados a efectuar un correctolanzamiento del proyecto orientando su propsito y restricciones.

Los 24 procesos del Grupo de Planificacin estn dedicados a elaborar undetallado plan de accin que sea realista y consensuado.

Los 8 procesos del Grupo de Ejecucin estn dedicados a dirigir y gestionar laejecucin de los trabajos del proyecto.

Los 11 procesos del Grupo de Supervisin & Control estn dedicados asupervisar el rendimiento de los trabajos y a gestionar los cambios pertinentes.

Los 2 procesos del Grupo de Cierre estn dedicados a transferir el resultado delproyecto al cliente y cerrar administrativamente el proyecto, rematando cualquierasunto pendiente

Los procesos de grupos de procesos de Iniciacin y Planificacin son virtuales es decir serealizan en gabinete, estudiando y formulando alternativas. Son ms baratos que los procesos delos grupos de Ejecucin, de Supervisin & Control y de Cierre, que se realizan en el mundo real.La clave de que los procesos directivos reales alcancen un rendimiento suficiente est en unaadecuada realizacin de los procesos directivos virtuales.



El Captulo 4, Gestin de la Integracin del Proyecto, describe los procesos y actividades que formanparte de los diversos elementos de la direccin de proyectos, que se identifican, definen, combinan, unen ycoordinan dentro de los Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos. Esta rea comprende 6 procesos.El Captulo 5, Gestin del Alcance del Proyecto, describe los procesos necesarios para asegurarse deque el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y slo el trabajo requerido, para completar el proyectosatisfactoriamente. Este rea comprende 6 procesos.El Captulo 6, Gestin del Tiempo del Proyecto, describe los procesos relativos a la puntualidad, enplazo y calendario, de la finalizacin del proyecto. Este rea comprende 7 procesos.El Captulo 7, Gestin de los Costes del Proyecto, describe los procesos involucrados en laplanificacin, estimacin, presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se complete dentro delpresupuesto aprobado. Este rea comprende 4 procesos.El Captulo 8, Gestin de la Calidad del Proyecto, describe los procesos necesarios para asegurarse deque el proyecto cumpla con los objetivos por los cuales ha sido emprendido. Este rea comprende 3procesos.El Captulo 9, Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos que organizan ydirigen el equipo del proyecto. Este rea comprende 4 procesos.El Captulo 10, Gestin de las Comunicaciones del Proyecto, describe los procesos relacionados con lageneracin, recogida, distribucin, almacenamiento y destino final de la informacin del proyecto en tiempoy forma. Este rea comprende 3 procesos.El Captulo 11, Gestin de los Riesgos del Proyecto, describe los procesos relacionados con eldesarrollo de la gestin de riesgos de un proyecto, intentando mitigar su posible incidencia e impactomediante acciones preventivas y/o de respuesta. Este rea comprende 6 procesos.El Captulo 12, Gestin de las Adquisiciones del Proyecto, describe los procesos para comprar oadquirir productos, servicios o resultados, incluyendo la contratacin de los procesos de direccin. Esterea comprende 4 procesos.El Captulo 13, Gestin de los Interesados en el Proyecto, describe los procesos para gestionar elcompromiso de los actores interesados en el proyecto. Este rea comprende 4 procesos.En la diapositiva, las reas estn clasificadas en dimensiones, con las que se suele definir el xito delproyecto, seguros, las que hay que asegurar si se quiere conseguirlo y facilitadores, las que nos ayudan aalcanzarlo. El rea de gestin de la integracin se clasifica aparte debido a su importancia y singularidad:comprende los procesos dedicados a unir y coordinar todos los trabajos del proyecto.



En la tabla puede verse la distribucin de los 47 procesos directivos del PMBOK por Grupos deProcesos (columnas) y reas de Conocimiento (filas).La gua enfatiza el grupo de planificacin y el rea de integracin para cerrar la brecha entre laestrategia de la organizacin y la realizacin exitosa de negocios de valor ganado, base de lagestin del desarrollo.



La direccin de un proyecto incluye: identificar los requisitos, establecer unos objetivos claros yposibles de realizar, equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo y coste ysatisfacerlas con calidad, adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversasinquietudes y expectativas de los diferentes actores.La Direccin de Proyectos participa de la filosofa de la Direccin por Objetivos Management byObjetives (MBO) que preconiza la direccin mediante tres pasos: primero, establecer objetivosrealistas y no ambiguos; segundo, evaluar peridicamente si los objetivos se han conseguido ytercero, implementar acciones correctivas cuando sea preciso. Las acciones correctivas pueden ydeben incluir la reformulacin de los objetivos, si ello fuera conveniente o necesario.



Los directores del proyecto a menudo hablan de gestionar simultneamente el alcance, tiempo yel coste como una triple restriccin. A la hora de gestionar los requisitos concurrentes de unproyecto, la direccin del proyecto se ve afectada por el equilibrio entre estos tres factores dimensiones. Los proyectos deben entregar el resultado, producto y/o servicio, con el alcancerequerido, dentro del plazo y dentro del presupuesto acordados. La relacin entre estos tresfactores es tal que si cambia uno de ellos, otro de los factores por lo menos tambin se veafectado.Dado que los directores de proyecto suelen gestionar los proyectos en un ambiente deincertidumbre, la triple restriccin se suele ampliar con tres nuevos factores: calidad, riesgo yeficiencia en el uso de los recursos empleados. Aunque la relacin entre los seis factores escompleja, simplificando, se puede afirmar que:

La gestin de la calidad asegura una correcta gestin del alcance. Una adecuada gestin de los riesgo del proyecto asegura el cumplimiento del plazo si

sobresaltos La gestin eficiente de los recursos asignados, asegura el cumplimiento del

presupuesto del proyecto.El equipo de direccin del proyecto orienta la gestin del equilibrio de la triple restriccin hacia loque se considera el enfoque fundamental del xito del proyecto, que consiste en la satisfaccindel cliente respecto del resultado, producto y/o servicio del proyecto. A veces es difcil determinarquienes son los diferentes clientes del proyecto y, debido a ello, se suele ampliar el principiofiundamental a conseguir la satisfaccin de los stakeholders o actores interesados en elproyecto.



Efectivamente, el equipo de direccin del proyecto tiene una responsabilidad profesional antenumerosos stakeholders o actores interesados en el proyecto, incluidos los clientes, laorganizacin ejecutante y el pblico en general. Independientemente de esta responsabilidad, elxito del proyecto depende fundamentalmente de que el equipo de direccin del proyecto realiceuna buena gestin de estos actores, de pactar y satisfacer sus necesidades, requisitos,expectativas vlidos.

El director del proyecto es la persona asignada por la organizacin ejecutante para dirigir elequipo que se encarga del logro de los objetivos del proyecto. El papel de un director de proyectoes distinto de un gerente funcional, generalmente dedicado a conseguir la eficiencia de lasoperaciones de un departamento. Dependiendo de la estructura de la organizacin, un director deproyecto puede reportar a uno o varios gerentes funcionales.En otros casos, un director de proyecto puede reportar a un director del programa o de la cartera,que es el ltimo responsable del proyecto ante la organizacin. En este tipo de situacin, eldirector del proyecto trabaja en estrecha colaboracin con el de programa o cartera para queconsecucin de los objetivos del proyecto se alinee con los del programa o cartera. El director delproyecto tambin trabaja estrechamente y en colaboracin con otros profesionales comoanalistas de negocios, gerentes de control de calidad y expertos en materias diversas.En general, los directores de proyectos tienen la responsabilidad de satisfacer las necesidades:necesidades de trabajo, las necesidades del equipo, y necesidades individuales. Sin embargo, lacomprensin y la aplicacin de los conocimientos, herramientas y tcnicas que se reconocencomo buenas prcticas no son suficientes para gestin eficaz de los proyectos. Adems de tenerconocimientos especficos de cada rea y las competencias generales de gestin, la direccineficaz de un proyecto requiere que su director posea las siguientes competencias o capacidades:

Conocimiento: Se refiere a lo que sabe el director del proyecto sobre la gestin deproyectos.

Rendimiento: Se refiere a lo que el director del proyecto es capaz de conseguir al aplicar suconocimiento.

Comportamiento: Se refiere a la forma en que el director del proyecto interacta cuando serealiza el proyecto o actividades relacionadas.

La efectividad personal abarca actitudes, caractersticas de personalidad bsicos y liderazgo, queproporciona la capacidad de guiar al equipo del proyecto, mientras que se van logrando de losobjetivos y equilibrando las restricciones del proyecto.





Una efectiva direccin de proyectos requiere que el director del proyecto comprenda y useconocimientos y habilidades de, por lo menos, cinco reas de experiencia pericia:

Fundamentos de la direccin de proyectos, Conocimientos, normas y regulaciones del rea de aplicacin del proyecto, Comprensin del entorno interno y externo del proyecto, Conocimientos y habilidades de gestin, y Conocimientos y habilidades sociales.

El PMBOK es un compendio de los conocimientos y habilidades bsicos de estas cinco reas deexperiencia pericia. No se centra en los conocimientos especficos de cada rea de aplicacin,que se dejan para las extensiones sectoriales del PMBOK. Adems, dado hay muchas normasregulando rea de aplicacin el PMBOK, solo indica en que el director del proyecto debe tener encuenta las de su sector. No incide demasiado en habilidades interpersonales, solo las lista ydescribe en un anexo, donde se mezclan con habilidades de direccin. Tampoco trataintensivamente la comprensin del entorno interno y externo del proyecto, dejando este asuntoabierto al estudio de cada caso concreto.



Los fundamentos de la direccin de proyectos describen el conocimiento propio del campo de ladireccin de proyectos, que se superpone con otras disciplinas de direccin. La Gua del PMBOKes un subconjunto de los fundamentos de la Direccin de Proyectos, que solo describe ladefinicin del ciclo de vida del proyecto, los cinco grupos de procesos y las diez reas deconocimiento.Casi todos los proyectos se planifican e implementan en un contexto social, econmico yambiental concreto que genera impactos positivos y negativos deseados y/o no deseados. Elequipo del proyecto debe considerar el proyecto en el contexto de su entorno cultural, social,fsico, poltico, econmico y de mercado, tanto interno como externo a la organizacin.La direccin general proporciona los fundamentos para desarrollar habilidades de direccin deproyectos y a menudo es esencial para el director del proyecto. En cualquier proyecto, es posibleque se requieran habilidades relativas a una gran cantidad de temas generales de direccin.La gestin de las relaciones interpersonales incluye: liderazgo, desarrollo del equipo, motivacin,comunicacin, influencia, toma de decisiones, sabidura poltica y cultural, negociacin, gestinde conflictos y entrenamiento.



Las reas de aplicacin son categoras de proyectos que tienen elementos significativos comunespero que no son necesarios ni estn presentes en todos los proyectos. Las reas de aplicacin sedefinen, por lo general, en trminos de:

(1) Departamentos funcionales y disciplinas de respaldo, como las legales, de produccin, demanejo de inventario, de comercializacin, de logstica y de personal,

(2) Elementos tcnicos, como el desarrollo o la ingeniera de software y, en algunos casos, untipo especfico de ingeniera como, por ejemplo, la ingeniera de aguas y sanitaria, o laingeniera de construccin,

(3) Especializaciones de gestin, como la contratacin por el gobierno, el desarrollo decomunidades y el desarrollo de nuevos productos,

(4) Grupos de industria, como el automotor, el qumico, el agrcola o el de serviciosfinancieros.

Cada rea de aplicacin, por lo general, tiene un conjunto de normas y regulaciones recogidas amenudo en la International Organization for Standardization (ISO). Veamos la diferencia entrenorma y regulacin:

Una norma es un documento establecido por consenso y aprobado por un cuerporeconocido que proporciona, para uso comn y repetido, reglas, pautas o caractersticaspara actividades o sus resultados, con el propsito de lograr el ptimo grado de orden enun contexto determinado.

Una regulacin es un requisito impuesto por el gobierno, que especifica las caractersticasde productos, procesos o servicios, incluidas las disposiciones administrativas aplicables,que son de cumplimiento obligatorio.

Existe una superposicin entre los conceptos de norma y regulacin que pudiera causarconfusin. Por ejemplo, las normas a menudo se inician como pautas que describen unenfoque preferido y luego, cuando son adoptadas ampliamente, son generalmenteaceptadas como si fueran regulaciones; los diferentes niveles de la organizacin puedenexigir su cumplimiento, como ocurre cuando una agencia del gobierno, la gerencia de laorganizacin ejecutante o el equipo de direccin del proyecto establece polticas yprocedimientos especficos.



Adems de las pautas, herramientas y tcnicas de los procesos de la direccin de proyectosestablecidos en Gua del PMBOK, el Cdigo de tica y Conducta Profesional del ProjectManagement Institute tambin sirve de gua a los profesionales de la direccin de proyectos ydescribe las expectativas que tienen de si mismos y de los dems.El Cdigo de tica y Conducta Profesional precisa las obligaciones bsicas de responsabilidad,respeto, imparcialidad y veracidad de los profesionales de la direccin de proyectos, que conllevaadicionalmente la obligacin de cumplir con otras leyes, regulaciones y polticas, tantoprofesionales como corporativas, que puedan ser aplicables. El Cdigo de tica y ConductaProfesional enfatiza un correcto trato de todos los interesados en el proyecto con los que losdirectores de proyectos deben comprometerse a realizar prcticas justas y honestas y a mantenerrelaciones respetuosas. Publicado en el sitio Web del PMI, el conocimiento y la aceptacin delcdigo es requisito para obtener la certificacin PMPdel PMI.

Como la gestin de proyectos es una disciplina estratgica fundamental, en la que el director delproyecto se convierte en el vnculo entre la estrategia de la organizacin y los equipos que han delograrla. Los proyectos son esenciales para el crecimiento y la supervivencia de lasorganizaciones. Los proyectos crean valor en forma de mejora de procesos de negocio, sonindispensables en el desarrollo de nuevos productos y servicios, y hacer que sea ms fcil paralas empresas para responder a los cambios en el medio ambiente, la competencia, y el mercado.Por lo tanto, el papel del gerente de proyectos es cada vez ms estratgico.El valor del negocio es un concepto que es singular y privativo de cada organizacin. El valor delnegocio se define como el valor total de la empresa, la suma total de todos los elementostangibles e intangibles. Ejemplos de elementos tangibles incluyen activos monetarios, acciones,capital social e infraestructuras. Ejemplos de elementos intangibles como el prestigio, elreconocimiento de marca, beneficio pblico, y las patentes. Dependiendo de la organizacin, elaumento del valor del negocio se planifica a corto, medio o largo plazo.El valor suele crearse a travs de la gestin efectiva de las operaciones en curso. Mediante lagestin eficaz de carteras, programas y proyectos, las organizaciones consiguen mejorar laefectividad de tales operaciones y tambin implementar nuevas operaciones. El objetivo delcumplimiento de los objetivos estratgicos es obtener un mayor valor de negocio mejorando einnovando operaciones mediante la inversin en proyectos. Si bien no todas las organizacionesson empresas impulsadas por el nimo de lucro, todas las organizaciones llevan a cabo elaumento del valor de sus negocio a travs de la optimizacin de operaciones.Un exitoso aumento del valor empresarial comienza con la planificacin y gestin estratgica. Laestrategia corporativa se puede expresar a travs de la misin y visin de la organizacin,incluyendo la orientacin alos mercados, la competencia y otros factores del entorno. Una estrategia efectiva orienta ydefine el desarrollo y el crecimiento, adems de proporciona mtricas de rendimiento paracontrolar el xito. La gestin de carteras, programas y proyectos es esencial para el adecuadodespliegue de la estrategia corporativa.





El trmino de organizacin basadas en proyectos (PBO) se refiere a las que crean sistemastemporales para llevar a cabo su trabajo. El uso de tales sistemas puede hacer disminuir lajerarqua y la burocracia dentro de las organizacin dado que el resultado es ms importante quela posicin o el poder poltico. Las PBOs desarrollen una parte significativa de su trabajomediante proyectos y equipos en lugar de utilizar enfoques operativos y funcionales. Algunas lohacen de forma generalizada (telecomunicaciones, petrleo y gas, construccin, consultora y deservicios profesionales) aunque es posible que algunas sigan teniendo reas funcionales deapoyo a los proyecto.El trmino direccin de proyectos se convierte a veces en direccin por proyectos con objetode describir el enfoque directivo de la organizacin que consiste en, adems de gestionarproyectos, redefinir la gestin de algunas operaciones considerndolas y tratndolas comoproyectos. Ha habido una tendencia en los ltimos aos a gestionar la empresa utilizando masivay sistemticamente la direccin de proyectos. Esto no quiere decir que todas las operaciones dela organizacin puedan o deban organizarse en proyectos, aunque los procesos corporativos deinvestigacin, desarrollo, innovacin, mejora y entrega singular tiendes a ser gestionados comoproyectos.La adopcin de direccin por proyectos tambin est relacionada con la adopcin de una culturade la organizacin prxima a la cultura de direccin de proyectos. Tambin hay que mencionarque todas la organizaciones suelen formular, desplegar e implementar su estrategia utilizandomasivamente la direccin por proyectos. Este es un asunto muy importante para la profesin,puesto que, efectivamente, la direccin por proyectos se suele aplicar a todas las iniciativas dedesarrollo de mercado, penetracin de mercado, desarrollo de producto y diversificacin.Es importante destacar que muchos de los procesos incluidos en la direccin de proyectos serepiten varias veces debido a la existencia o a la necesidad de elaborar gradualmente el proyectodurante todo su ciclo de vida. Esto significa que, a medida que un equipo de direccin delproyecto conoce ms en profundidad un proyecto, el equipo necesita reelaborar sus procesosdirectivos con un mayor nivel de detalle.



La direccin de proyectos existe en un contexto ms amplio de la gestin del desarrollo(desarrollo de mercado, penetracin de mercado, desarrollo de producto y diversificacin) queincluye elementos tales como el despliegue del plan estratgico, la gestin del portafolio, ladireccin de programas y la oficina de gestin de proyectos. Con frecuencia, se habla de lasiguiente jerarqua: plan estratgico, portafolios, programas y proyectos. Con frecuencia, losproyectos se dividen en componentes o sub proyectos ms fciles de gestionar, aunque los subproyectos individuales pueden ser considerados proyectos y dirigidos como tales. A menudo, lossub proyectos se contratan a una empresa externa o a otra unidad funcional dentro de laorganizacin ejecutante.La gestin del desarrollo alinea componentes (proyectos, programas y operaciones) y orientaesfuerzos (humanos, financieros o materiales). Esto permite a las organizaciones tener una visingeneral de cmo los objetivos estratgicos se van consiguiendo, institucionalizando un adecuadagobierno del despliegue estratgico y un correcto uso y autorizacin de recursos, que seasignarn en funcin del rendimiento y los beneficios esperados.Con la gestin de proyectos, las organizaciones tienen la capacidad de aplicar los conocimientos,procesos, habilidades, herramientas y tcnicas que mejoran las posibilidades de xito en unaamplia gama de negocios. La gestin del proyecto se centra en la entrega exitosa de resultados,sean productos y/o servicios, pero no se puede olvidar nunca que los proyectos son un medio delograr la estrategia y los objetivos de la organizacin, dentro de las restricciones del entorno.Las organizaciones pueden facilitar an ms el despliegue de la estrategia mediante elfortalecimiento de prcticas organizacionales adecuadas y la facilitacin de los recursosestructurales, culturales, tecnolgicos y humanos necesarios.A travs de la gestin de proyectos, las organizaciones pueden lograr que sus inversiones seanptimas porque realzan y aumentan el valor del negocio. Para ello, hay que llevar a cabo unsistemtico y continuo despliegue estratgico mediante la alineacin de carteras, programas yproyectos.



El plan estratgico es la formulacin de la estrategia de la organizacin. En dicho plan se recogenlos objetivos a conseguir, a corto, medio y largo plazo, as como los recursos e inversionesnecesarios para alcanzarlos. Tambin recoge las lneas directrices acerca de cmo seimplementarn los trabajos y acciones necesarios para alcanzar dichos objetivos estratgicos.Los proyectos se usan a menudo como un medio de lograr el plan estratgico de la organizacin,ya se estn ejecutando por la organizacin o por un proveedor externo y contratado.Generalmente, los proyectos son autorizados como resultado de una o ms de las siguientesconsideraciones estratgicas:

Una demanda del mercado: un nuevo producto, la capacidad de ofrecer un nuevo servicio,etc.

Una necesidad de la organizacin: implementar un cambio de estructura un nuevoproceso, una mejora de la calidad de un proceso existente, etc.

Una solicitud de un cliente: una infraestructura singular, un sistema de informacin a lamedida, etc.

Un avance tecnolgico: aplicar el resultado de una investigacin, desarrollar nuevoprototipo, implementar una innovacin, etc.

Un requisito legal: el cumplimiento de una nueva regulacin, etc.



Un portafolio es un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos, que se agrupan parafacilitar la gestin efectiva de todos los trabajos necesarios para conseguir alcanzar los objetivosestratgicos de negocio. Los proyectos o programas del portafolio no necesariamente tienen queser interdependientes o estar directamente relacionados. La activacin y el apoyo puedenasignarse sobre la base de categoras de riesgo/recompensa, lneas de negocio especficas otipos de proyectos. Las metas de la gestin del portafolio son: maximizar el valor del portafolio,equilibrar inversiones incrementales y radicales y usar los recursos de forma eficiente.



Un programa megaproyecto es un grupo de proyectos relacionados entre s cuya direccin serealiza de manera coordinada para obtener beneficios y control que no se obtendran si fuerandirigidos de forma individual. Los programas pueden incluir elementos de trabajo relacionadosque estn fuera del alcance de cada uno de los proyectos discretos del programa. A diferencia dela direccin de proyectos, la direccin de programas es la direccin centralizada y coordinada deun grupo de proyectos para lograr los objetivos y beneficios estratgicos del programa.



La figura muestra las interrelaciones entre la gestin de portafolios, programas y proyectos queconviven y se realizan simultneamente en una determinada organizacin. Se muestran lossignificados de las relaciones descendentes de desglose (flechas de trazado quebrado) yascendentes de integracin (flechas de trazado continuo)



La figura muestra una comparativa entre las caractersticas principales de la gestin deportafolios, programas y proyectos



Las operaciones son una funcin de la organizacin que efectan permanentemente, actividadesque generan un mismo producto o proveen un mismo servicio. A pesar de su naturalezatemporal, los proyectos pueden colaborar en el logro de los objetivos de la organizacin cuandoestn alineados con su estrategia y, por tanto, tambin con sus operaciones. Las organizacionescambian a veces sus operaciones, productos o sistemas mediante iniciativas de negocioestratgicas. Los proyectos requieren de la direccin de proyectos, mientras que las operacionesnecesitan de la gestin de procesos de negocio o la gestin de operaciones. Los proyectospueden entrecruzarse con operaciones en varios puntos durante el ciclo de vida del producto, porejemplo:

al cierre de cada fase; cuando se desarrolla un producto nuevo, se mejora un producto existente o se expanden

las salidas; en la mejora de operaciones o del proceso de desarrollo del producto, o hasta la desinversin de las operaciones al final del ciclo de vida del producto.

En cada punto, se transfieren entregables y conocimientos entre el proyecto y las operaciones.Esto sucede mediante la transferencia de recursos del proyecto a las operaciones hacia el finaldel proyecto, o bien mediante la transferencia de recursos de las operaciones al proyecto al iniciodel proyecto. Las operaciones son esfuerzos permanentes y continuos que producen resultadosrepetitivos, con recursos asignados para realizar bsicamente el mismo conjunto de tareas,segn normas institucionalizadas y en un ciclo de vida de producto. A diferencia de la naturalezapermanente de las operaciones, los proyectos son esfuerzos temporales, destinados a ayudarlas,mejorarlas, innovarlas y/o sustituirlas.



Una oficina de gestin de proyectos (PMO) es una unidad de la organizacin para centralizar ycoordinar la direccin de proyectos a su cargo. Una PMO tambin puede denominarse oficina degestin de programas, oficina del proyecto u oficina del programa. Una PMO supervisa la direccinde proyectos, programas o una combinacin de ambos. Es posible que la nica relacin entre losproyectos respaldados o administrados por la PMO sea que son dirigidos al mismo tiempo. Sinembargo, algunas PMO coordinan y dirigen proyectos relacionados. En muchas organizaciones, esosproyectos estn agrupados o relacionados de alguna forma, de acuerdo con la manera en que la PMOvaya a coordinar y dirigir esos proyectos. La PMO pone el nfasis en la planificacin coordinada, lapriorizacin y la ejecucin de proyectos y sub proyectos vinculados con los objetivos de negociogenerales de la organizacin matriz o del cliente. Entre las caractersticas clave de una PMO seincluyen, entre otras:

Recursos compartidos y coordinados entre todos los proyectos administrados por la PMO Identificacin y desarrollo de la metodologa de direccin de proyectos, de las mejores prcticas

y de las normas Oficina de informacin y administracin de polticas, procedimientos y plantillas de proyectos, y

de otra documentacin compartida Direccin de configuracin centralizada para todos los proyectos administrados por la PMO Repositorio y gestin centralizados para riesgos compartidos y nicos para todos los proyectos Oficina central para la operacin y gestin de herramientas del proyecto, como el software para

la direccin de proyectos en toda la empresa Coordinacin central de la gestin de las comunicaciones entre proyectos Una plataforma gua para directores del proyecto Supervisin central de todos los cronogramas y presupuestos de proyectos de la PMO,

normalmente en el mbito empresarial Coordinacin de los estndares generales de calidad del proyecto entre el director del proyecto

y cualquier organizacin de evaluacin de calidad de personal o de estndares interna o externa.

La oficina de gestin de proyectos (PMO) es una estructura de gestin que estandariza la gestinrelacionada con el proyecto procesos y facilita el intercambio de recursos, metodologas,herramientas y tcnicas. Las responsabilidades de una PMO puede variar de proporcionar lasfunciones de apoyo de gestin de proyectos hasta ser responsable directo de la gestin de uno oms proyectos. Hay varios tipos de PMOs en las organizaciones, cada uno con diferente gradode control e influencia sobre los proyectos dentro de la organizacin, tales como:

De apoyo. La PMO ejerce una funcin consultiva y sirve de apoyo a los proyectos medianteel suministro de plantillas, mejores prcticas, formacin, acceso a informacin compartida ylecciones aprendidas de otros proyectos. Este tipo de PMO acta como un repositorio deproyectos. El grado de control proporcionado por la PMO es bajo.

De control. La PMO da apoyo exigiendo el cumplimiento de los objetivos de los proyectos atravs de diversos medios. El cumplimiento puede implicar la adopcin de marcos degestin de proyectos o metodologas, usando plantillas, formatos y herramientaespecficos, o conformidad con normas y polticas de gobierno. El grado de controlproporcionado por el PMO es moderado.

De Direccin. La PMO ejerce el control de los proyectos mediante la gestin directa de losmismos. El grado de control establecido por la PMO es alto.

El PMO integra datos y la informacin de los proyectos corporativos y evala la forma en nivelsuperior se estn cumpliendo los objetivos estratgicos. El PMO es el enlace natural entre lascarteras, programas y proyectos de la organizacin, utilizando el sistema de medicin de laempresa (por ejemplo, cuadros de mando integrales). Los proyectos financiados o administradospor la PMO puede que no estn relacionados entres si. La forma especfica, funcin y estructurade una PMO dependen de las necesidades de la organizacin a la que apoya.Una PMO puede tener la autoridad para actuar como un actor integral y ser un tomador dedecisiones clave de toda la vida de cada proyecto, para hacer recomendaciones, o cancelarproyectos o actuar, segn sea necesario, para que cada proyecto permanezca alineado con losobjetivos de negocio. Adems, la PMO puede estar implicado en la seleccin, la gestin, ydespliegue de recursos compartidos o dedicados proyecto.





La funcin principal de una PMO es apoyar a los administradores de proyectos en una variedad de formasque pueden incluir, pero no estn limitado a:

Gestin de recursos compartidos a travs de todos los proyectos administrados por la PMO; Identificacin y desarrollo de la metodologa de gestin de proyectos, las mejores prcticas y normas; Entrenamiento, pupilaje, formacin y supervisin; Vigilar el cumplimiento de las normas de gestin de proyectos, polticas, procedimientos y plantillas

mediante auditoras de proyectos; El desarrollo y la gestin de polticas de proyectos, procedimientos, plantillas y otra documentacin

compartida (Activos de los procesos de organizacin), y La comunicacin para la coordinacin de los proyectos.

Gerentes y PMOS Proyecto persiguen diferentes objetivos y, como tal, son impulsados por diferentesrequerimientos. Aunque todos los esfuerzos deberan estar alineados con las necesidades estratgicas de laorganizacin, las diferencias entre el papel de los gerentes de proyecto y una PMO pueden incluir lossiguientes puntos:

Un director del proyecto es responsable de cumplir con los objetivos especficos del proyecto dentro de las restricciones del proyecto, mientras que una PMO es una estructura de la organizacin con lineamientos especficos que pueden incluir una perspectiva para toda la empresa.

El director del proyecto se centra en los objetivos especficos del proyecto, mientras que la PMO gestiona cambios significativos en el alcance del programa y puede considerarlos como posibles oportunidades para cumplir mejor con los objetivos de negocio.

El director del proyecto controla los recursos del proyecto asignados, para cumplir mejor con los objetivos del proyecto, mientras que la PMO optimiza el uso de recursos compartidos de la organizacin en todos los proyectos.

El director del proyecto gestiona el alcance, el cronograma, el coste y la calidad de los productos de los paquetes de trabajo, mientras que la PMO gestiona el riesgo general, la oportunidad general y las interdependencias entre proyectos.

El director del proyecto informa acerca del avance del proyecto y sobre otros aspectos especficos del proyecto, mientras que la PMO proporciona informacin consolidada y una visin empresarial de los proyectos que se desarrollan en su mbito.



Muchas organizaciones se dan cuenta del beneficio de desarrollar e implementar una PMO. Esto sucedea menudo en aquellas organizaciones que emplean una estructura de organizacin matricial, y casisiempre en todas las organizaciones que emplean una estructura de organizacin orientada a proyectos,especialmente cuando la organizacin matriz participa de la direccin de proyectos mltiples y/osecuenciales de forma simultnea.Una de las funciones de la PMO consistir en elaborar el sistema de gestin de proyectos, a fin deasegurar la consistencia y la continuidad de su aplicacin en los diferentes proyectos que se estnllevando a cabo. El Project Management System (PMS) Sistema de Gestin de Proyectos es unametodologa corporativa, es decir, un conjunto de herramientas, tcnicas, recursos y procedimientosutilizados para gestionar un proyecto en una organizacin determinada. Puede ser ms menos formalpero comprende un conjunto de procesos y de las funciones de control correspondientes, que seconsolidan y combinan en un todo funcional y unificado. El contenido del sistema de gestin de proyectosvariar dependiendo del rea de aplicacin, influencia de la organizacin, complejidad del proyecto ydisponibilidad de otros sistemas existentes. Las influencias de la organizacin conforman el sistema paraejecutar los proyectos dentro de esa organizacin. El sistema, usualmente en formato de manual, seajustar o adaptar a cualquier exigencia impuesta por la organizacin.La funcin de una PMO dentro de una organizacin puede variar desde una influencia de asesoramiento,limitada a la recomendacin de polticas y procedimientos especficos sobre proyectos individuales, hastauna concesin formal de autoridad por parte de la direccin ejecutiva. En dichos casos, la PMO puede, asu vez, delegar su autoridad al director del proyecto individual. El director del proyecto tendr soporteadministrativo de la PMO a travs del personal dedicado o a travs de personal compartido. El equipo delproyecto incluir miembros que estarn dedicados al proyecto o personal que se comparta con otrosproyectos y que, a su vez, estn dirigidos por la PMO. Los miembros del equipo del proyecto dependerndirectamente del director del proyecto o, si son compartidos, de la PMO.Partiendo del PMS, otra de las funciones de la PMO consistir en elaborar un Project ManagementInformation System (PMIS) Sistema de Informacin de la Gestin de Proyectos complementario adicho manual de direccin de proyectos PMS. Se trata de un conjunto estandarizado de herramientasautomatizadas disponibles dentro de la organizacin e integradas dentro de un sistema digital. El PMISdebe de ser compatible con el PMS y la PMO se encarga de que ambos se vayan mejorandoprogresivamente mediante su aplicacin a la realidad de la direccin de los proyectos de la organizacin.



El modelo OPM3 (Organitational Proyect Management Maturity Model) ha sido diseado por elPMI para ayudar a las organizaciones a autoevaluarse y determinar su nivel de madurez respectode la direccin de proyectos. Para el examen PMP solo es necesario conocer su existencia ydenominacin.

En la diapositiva, las relaciones entre todos los conceptos explicados en es captulo, que sonbsicos para entender el marco de la direccin de proyectos y su importancia dentro de la gestindel desarrollo de las organizaciones.



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