planificación estratégica segunda parte

8/14/2019 Planificacin estratgica SEGUNDA PARTE

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Importancia de la Planificacin Estratgica

Comnmente cometemos el error de iniciar una

actividad sin antes planificarla adecuadamente.Cuando a los gerentes se les pide planificar,suelen justificarse as:

Los jefes siempre me piden resultados parahoy.

Qu tiempo puedo tener para hacer planes?Esto suena a pretexto por que es a los jefes a

quienes ms interesa obtener resultados exitososy para eso lo nico que queda es planificarestratgicamente. Los tcnicos estn para

convencerlos que hagan eso.


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La planificacin estratgica es importante por losiguiente:Abre nuevas formas de hacer bien las cosas.Proporciona una gua que seala: las acciones aseguir, la estimacin del tiempo y los mediosnecesarios.

Capacita a gerentes para que eviten latendencia a dejar que las cosas sigan comoestn; a veces, en camino hacia el caos .Da esperanza y estimula buscar mejores metas.Concientiza a directivos y a jefes, para queadopten la innovacin como nuevo estilo de vidaprofesional.


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Naturaleza de la planificacin estratgica

La planificacin estratgica:

Es una parte esencial de la funcinadministrativa de cualquier institucinpblica;

obliga a prever una adecuada organizacininstitucional;

exige la seleccin de alternativas para llevara cabo el mejor plan de accin;

exige eficiencia y economa. Los planes nose pueden ejecutar a cualquier costo;es flexible, es decir, se ajusta a los cambios

del medio externo e interno


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Qu NO es la planificacin?No es una forma de eliminar o evitar riesgos,

sino de conocer y comprender los riesgos quehay que tomar.No es un conjunto de programas rgidos que

ignora el entorno.

No es una proyeccin de cifras; solo intentaaveriguar el curso mas probable de losacontecimientos.

No es la aplicacin de medios cientficos a la

decisin institucionalNo es hacer presupuestos ni mucho menosextrapolaciones de los presupuestos vigentes.

No es un esfuerzo para satisfacer la intuicin

de los dirigentes.


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Principios de la planificacin estratgica

Contribucin a los objetivos. (facilita lograrlos)Primaca. (es la primera funcin en la

administracin)Iniciacin en la alta direccin. (Directivos)Penetracin. (se expande a todos los niveles)Eficiencia de operaciones. (proceso amplio y bien

hecho)Flexibilidad. (adaptable a condiciones cambiantes)Sincronizacin. (planes enlazados en el tiempo y

espacio)Eficacia de las estrategias. (deben ser viables)

Eficacia de programas. (a todo lo largo del plan)


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Aportes de la PE a las instituciones pblicasDetectar problemas futuros. Identificar probables respuestas.

Anticipar los cambios.Dotar a la Alta Direccin de un marco de referencia.Determinar las orientaciones de la institucin.Precisar las prioridades y las acciones.Coordinar las acciones entre las distintas reas odependencias.Promover la concertacin entre la organizacin y los

beneficiarios.

Desarrollar estrategias que establezcan cmoejecutar las acciones y como resolver los problemas.Promover la participacin activa en el desarrollo

local, regional y nacional.


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Comparacin entre planificacin normativa y estratgicaPlanificacin Normativa. Planificacin estratgica

Bsicamente es un problema

tcnico

Bsicamente es un problema

entre personas.Da importancia al papel delos expertos

Da importancia al papel delos expertos, expectativas eintereses de la poblacin

Los planes, programas yproyectos expresan lodeseable

Los planes destacan lasestrategias y la intervencinde factores sociales.

La definicin de objetivos

proviene del diagnostico.

La definicin de objetivos

resulta de concertar entre losdiferentes actores sociales

El punto de llegada es la nor-ma que expresa el debe ser.

El punto de llegada es larealizacin de la visin


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Responsables de la planificacin estratgica

La responsabilidad est en la alta direccin y

desciende por los niveles subalternos hacia todaslas jefaturas y trabajadores en general. Se debenasumir compromisos como:

Creer firmemente en la planificacin. Aceptar realmente el cambio. Dar el tiempo necesario a la formulacin del

plan. Abrir ampliamente el sistema de informacin. Capacidad para establecer objetivos innovadores Sistema de incentivos vinculados al plan Sistema de control


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Etapas del proceso de planificacin estratgica

PRINCIPIOSCORPORATIVOS

PRINCIPIOS CORPORATIVOS

VISIN MISIN

Anlisis Interno Anlisis Externo

DIAGNSTICO ESTRATGICO DAFO Dnde estamos hoy?

OBJETIVOS ESTRATGICOSdnde queremos estar? qu necesitamos hacer?qu podemos hacer?

ESTRATEGIASqu hacer para lograr lo que queremos

Cmo lo hacemos?PROGRAMAS DE ACCINTareas a realizar para alcanzar la Misin

CONTROLIndicadores de gestin

MONITOREO ESTRATGICOSeguimiento del Plan Estratgico

PRINCIPIOS CORPORATIVOS

VISIN MISINEtapa

Filosfica

EtapaAnaltica

Etapa

Operativa


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.-CORPORATIVOSLos principios corporativos son el conjunto de

valores, creencias y normas que regulan la vidade una entidad.

Constituyen autnticas reglas de conducta queconforman la cultura organizacional.

Importancia de los valores institucionalesLos valores integran los principios corporativos;dan

sentido tico al trabajo; muestran convicciones de

que tal o cual forma de conducta es la preferible.Los valores deben ser transmitidos a todo elpersonal y deben ser reforzados, por los SistemasAdministrativos para lograr un compromiso

compartido.


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Pr nc pa es va ores que n uyen en nst tuc onesexitosas

Liderazgo: sentimiento de querer ir adelante.

Calidad: hacer que el usuario se sienta satisfecho conun servicio de calidad. Servicio: atencin esmerada al usuario pues la

institucin se debe a l.

Creatividad : capacidad de tener ideas nuevas. Innovacin: capacidad de ponerlas en prctica Comunicacin: Lneas abiertas para todos.

Respeto: aprecio por el trabajador de la institucincomo hacedor del trabajo fsico e intelectual Crecimiento y Beneficios: Crecer para que los

trabajadores evolucionen con ella.


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Cultura organizacional Es la representacin de los valores

compartidos por los miembros de una institucin: valores internos, creencias,rituales, estilo operativo y la atmsfera

poltica y social de la institucin. El componente bsico de la cultura

institucional son sus valores.

La cultura organizacional esta en clara concordancia con los principioscorporativos, forma parte de ellos.


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Factores determinantes de la creacin yconsolidacin de una cultura organizacional

Razones de creacin (para qu se cre)

El Estilo de direccin. (decisiones, comunicacin) Claridad de los Principios Corporativos. Estructura organizacional. (vertical, horizontal)

Sistema de apoyo. (equipamiento, tecnologa) Sistemas de evaluacin y promocin (recompensas,

reconocimiento y sanciones)

El Estimulo al riesgo. (temor vs riesgo calculado) El talento humano. (educacin, reconocer la

experiencia) La satisfaccin personal. (respeto al ser humano, a la

dignidad, rem. equitativa, oportunidades de desarrollo )


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III.- VISIN CORPORATIVAEs la declaracin clara sobre dnde queremos que la

institucin est dentro de un plazo determinado.La visin debe mostrarnos: Dnde queremos ir Cmo seremos cuando lleguemos ah.

La misin debe tener las siguientes propiedades: Asimilable por los lderes (principales ycolaboradores)

Formulada por directivos (alto niv, asesores y

gerentes) Dimensin en el tiempo (plazos) Integradora (deben conocerla todos) Realista (posible y realizable)

Consistente (con los principios y valores) Difundida al interior exterior en trminos claros


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Preguntas que ayudan a formular la visin. Cmo se encontrara la institucin dentro de 5 10

aos si se contara con los medios necesarios? Cules seran los logros ms importantes dentro de5 o 10 aos?

Qu innovaciones se debern realizar?

Cules sern los avances tecnolgicos a incorporar? Qu necesidades o expectativas se podr satisfacer

dentro de 5 o10 aos? Qu personal se necesitar? Qu se deber innovar en general y en sus

diferentes gerencias? Qu tipo de personal y que especialidades se

requerir en las diferentes reas dentro de 5 o 10aos?


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Especificidades de la visin

La visin institucional se refiere a la explicitacin del futuro deseado basada envalores compartidos con la comunidad.

La visin efectiva s encuentra cuando ofreceuna mirada al futuro comn de lostrabajadores, transformada en un estmulomotivacional. Facilita la coordinacin de lasacciones cotidianas, por que todos cuentancon una sola direccin.


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Visin y planificacin, importanciaLa visin y la planificacin tienen una relacin

recproca. La planificacin sirve para tomardecisiones, pero hace falta tener una ideaclara del destino al cual deseamos llegar, esdecir una visin, para tomar las decisionesadecuadas.

Una institucin no puede elegir su camino si nosabe a dnde va. La visin es importante por

que muestra claramente la meta final), conello se pueden distinguir los caminos que vanhacia dicha meta y diferenciarlos de los quevan en otra direccin.


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IV.- MISIN CORPORATIVA La misin es la proyeccin a largo plazo de

una institucin precisando qu quiere ser ya quin desea servir. Describe su propsito,los usuarios, los servicios, el mbito deaccin y los medios.

Mientras los principios y valores expresan

nuestras convicciones y aquello en lo quecreemos la misin expresa qu es lo quepretendemos lograr con estos principios

establecidos filosficamente.


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La definicin clara de la misin permite: Asegurar consistencia y claridad de

propsitos en toda la institucin. Definir un punto de referencia central paralas decisiones de planificacin y desarrollo dela misma..

Obtener el conocimiento y la lealtad de losusuarios y pblico en general a travs delconocimiento de sus objetivos y metas.

Servir de soporte a la consolidacin de laimagen corporativa de la institucin, tantointerna como externamente.


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Visin y Misin La misin debe estar en estrecha relacin con la visin

para lo cual debe ser dinmica e inductora de

compromisos de todos sus trabajadores para lograr losobjetivos de la institucin. Algunos especialistas la califican como la mano

invisible o el hilo comn que gua a toda la

comunidad institucional en el desarrollo de susactividades. La misin contesta a la pregunta central cul es

nuestra actividad? que es como preguntar cul es

nuestramisin? Ello se debe a que la misin es la base de las

prioridades, estrategias, planes y asignaciones detrabajo. Es el punto de partida para disear los puestos

gerenciales y, sobre todo, para disear las estructuras

C d l


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Caractersticas de la misin. Orientada hacia el exterior: hacia las necesidades de la

sociedad en general y de los individuos en particular Dirigida hacia el largo plazo: buscar el cambio enlugar de esperar reaccionar frente a l. Ser creble: para que los lderes de la institucin la

prediquen con el ejemplo y para que motive a los

trabajadores. Ser clara, directa, corta y precisa: declaraciones largasy muy adornadas son a menudo las ms ineficientes.

Ser original: es decir, nica, ajustada a los criterios y

valores de la institucin a la que pertenece. Sujeta a revisin constante. Atender los requerimientos de todos: los principales

grupos involucrados con la institucin: los directivos,los empleados, los usuarios y la comunidad.


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Cmo formular la misin? Se formula por los directivos, en juntas de trabajo

contestando las siguientes preguntas: Cul es la razn de ser de la institucin? Cules son los elementos que tipifican a la institucin? Quienes son los usuarios? Cules son los servicios presentes y futuros? Cules el mbito presente y futuro? (local, regional,

nacional)

Cmo llegar a los usuarios? Cules son los objetivos de la institucin? Cules son las prioridades?


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V.- ANALISIS INTERNO El anlisis interno o Auditora Organizacional

es el estudio de todos los elementos que seencuentran bajo el control de la gestin gerencialde la institucin que pone en evidencia las

fortalezas o debilidades. Las DEBILIDADES o puntos dbiles: Son

aquellos elementos propios de la institucin que

hacen ms difcil avanzar hacia el cumplimientode su misin o que la ponen en desventaja comparativa con otras similares

t t t


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ementos a ut zar para ent cardebilidades

No hay una direccin estratgica clara.

La poblacin no conoce la misin de lainstitucin. Falta profundizar el talento dirigencial. Falta capacidad de gobierno. Abundan los problemas operativos internos. Roles difusos de las unidades orgnicas y equipos

de trabajo

Descripcin de cargos desactualizada Insuficiencia de mecanismos de capacitacin ymotivacin del personal.

Dbil desarrollo del sistema de planificacin,

seguimiento y evaluacin.


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fuertesSon los atributos internos de una institucin quecontribuyen y la apoyan en el logro de sus metas.

Elementos que pueden utilizarse para identificarfortalezas: Capacidades fundamentales en reas claves. Buen equipamiento

Recursos financieros adecuados. Buena imagen de la institucin. Buenas estrategias de las reas funcionales.

Buena tecnologa bien aplicada. Mstica, motivacin. Habilidades para fa innovacin de procedimientos. Personal idneo. Buen clima organizacional.

Id ifi i i d


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Identificaci n y eva uaci n defortalezas y debilidades

Las fortalezas y debilidades se identifican y evalan

formulando el Perfil de Capacidad Interna PCI.El PCI examina las siguientes cinco capacidades:

Directiva, Competitiva. Financiera. Tecnolgica.Talento Humano.

Estas capacidades se disponen en una matriz deevaluacin en la que se cruzan con las fortalezas ydebilidades calificndolas segn su grado: altomedio o bajo, valorando luego su impacto con losmismos grados de medicin.

Pese a que es altamente subjetivo, el PCI es un mediopara examinar la posicin estratgica de unainstitucin en un momento dado y para establecerlas reas que necesitan atencin.


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TABLA DE CALIFICACIN DE DEBILIDADES Y FORTALEZAS

Calificacin DEBILIDADES FORTALEZAS IMPACTO

Grado Grado Grado

Capacidad Alt Med Bajo Alt Med Bajo Alt Med Bajo

DirectivaCompetitiva

Financiera

Tecnolgica

TalentoHumano

P l F l i d l PCI


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Proceso para la Formulacin del PCI

1. Obtener y procesar informacin directa o

indirec de las cinco capacidades incluidas en elPCI.2. Conformar grupos estratgicos (por estructura

Orgnica)3. Identificar Fortalezas y Debilidades (mediante

lluvia de ideas)

4. Priorizar factores (por cada grupo estratgico)5. Calificar los factores (alto, medio, bajo)6. Calificar el Impacto de c/factor (alto,medio,

bajo)


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VI.- ANLISIS EXTERNOConsiste en analizar para determinar las Amenazas y

Oportunidades por elementos externos, nocontrolablespor la entidad, que pueden condicionar su desempeoapoyando su gestin o frenando la consecucin deResultados (tambin se le llama Auditora del

Entorno)Este anlisis da respuesta a cuatro interrogantes

bsicas: Cules son las oportunidades y amenazas del medio

externo en que opera de la institucin? Cul es la importancia relativa de cada oportunidady amenaza para el desempeo institucional?

Representa cada amenaza u oportunidad un asuntoclave o menor?

Cul es el resultado evaluativo del medio externo?


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El microanlisis Se encarga de estudiaral conjunto de personas y organizacionesque estn en relacin directa con lainstitucin, es decir, los usuariosdirectos e indirectos que como actoresinfluyen en la eficiencia de la prestacinde sus servicios por la institucin.


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Qu son amenazas?Las amenazas son los eventos, hechos o tendencias del

entorno que inhiben, limitan o dificultan el desarrollooperativo o que pueden debilitar, hacer retroceder odestruir a la institucin.

Algunos elementos que pueden representar amenazaspotenciales de una institucin son, por ejemplo:

La vulnerabilidad frente a las tendencias econmicas. Marco legal considerado como ambiguo y restrictivopor las instituciones.

Procedimientos obsoletos o inapropiados. Limitaciones legales para la aceptacin de recursos

externos. Cambios frecuentes en las polticas de gobierno o con

relacin al sector al que pertenece la institucin Cambio incremento en las necesidades de los usuarios.

incremento de los mismos

Q l t id d ?


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Qu son las oportunidades?Son los eventos, hechos o tendencias del entorno de

una institucin que podran facilitar su desarrollo si

los aprovecha en forma oportuna y adecuadaPueden ser oportunidades para la institucin, porejemplo:

Atender a grupos adicionales o especiales deusuarios.

Ampliar la lnea de servicios para satisfacer a unagama diferente de usuarios.

Crecimiento ms rpido de la poblacin. . Entorno socio poltico y econmico favorable. Creciente inters del gobierno y la C T

Internacional.

o ent car as a enazas y


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mo ent car as amenazas yoportunidades?

Los pasos a seguir son: Preparacin de la informacin bsica. Conformacin de Grupos Estratgicos.

Completar informacin sobre el entorno. Consolidar el diagnstico de los Grupos

Estratgicos.

Calificar y priorizar Amenazas yOportunidades (alto medio y bajo)

Jerarquizar segn impacto (alto, medio y

bajo)


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.-ESTRATGICOEl diagnstico estratgico es el anlisis de situacin

de la institucin realizado mediante la correlacinde oportunidades, amenazas, fortalezas debilidadesSirve para estudiar : cmo transformar una amenaza en oportunidad

como aprovechar una fortaleza, como adelantarse al efecto de una amenaza como prevenir el efecto de una debilidad.Permite determinar, a partir de la situacin actual,

el camino a seguir en el corto, mediano y largoplazo para incrementar la eficiencia y efectividadde la institucin.

Se realiza utilizando como herramienta el anlisisFODA o DAFO

El li i FODA DAFO


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El anlisis FODA o DAFOEs un mecanismo que ayuda a encontrar el mejor

enlace entre las tendencias del medio ambiente con

las capacidades internas de la institucin.Para ello usamos la matriz FODA que permite

comparar las fortalezas y debilidades con lasoportunidades y amenazas para luego disear las

estrategias que lograrn la eficiencia institucionalcon el menor esfuerzo.La construccin de la matriz sigue estos pasos:elaboracin de la hoja de trabajo;elaboracin de la matriz de impacto;ponderacin de factores yrealizacin del anlisis.


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a) Elaboracin de la hoja de trabajo

Se construye situando loscomponentes delanlisis interno

(fortalezas ydebilidades) y delanlisis externo(amenazas y

oportunidades) enforma de listados encuatro celdas :

Fortalezas(listado)

Debilidades(listado)

Amenazas(listado)

Oportunida-

des(listado)

Hoja de Trabajo FODA


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Ejemplo de hoja de trabajoFORTALEZAS DEBILIDADES

Creacin de la unidad deInvestigacin y DesarrolloServicios de alta calidadAutonoma presupuestariaLiderazgo regional

Dificultades financierasInsuficiente capacidad degobiernoFalta proyecciones de largoplazoExceso de carga laboral

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Buena opinin del pblicoPosibilidad de mejorarequipamientoAcceso al crditointernacional

mbito de operacin

restringidoResistencia interna al cambioPoltica centralista yfrecuente cambio de legislacin

Matriz de i acto


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Matriz de impactoImpacto Impacto

Fortalezas Alt Med Bajo Debilidades Alt Med Baj

(listado) (listado)

Impacto Impacto

Oportunidades

Alt Med Bajo Amenazas Alt Med Baj

(listado) (listado)

b) El b i d l i d i


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b) Elaboracin de la matriz de impacto

En la matriz de impacto deben anotarse solo los

llamados factores claves del xito que sonaquellos que se consideran vitales para el xito ofracaso de la institucin;

c) Ponderacin de factoresLos factores sealados en las listas de fortalezas,oportunidades, debilidades y amenazas de lamatriz se ponderan con el grado (alto, medio obajo) en funcin de la fuerza con que se suponeque cada factor impactar a las actividadesprevistas para conseguir los objetivos de la

institucin.

d R l d l l ODA


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d.- Realizacin del anlisis FODAEl anlisis se efecta tomando los factores

claves de xito en una matriz apropiada,donde se interrelacionan lasoportunidades, amenazas, fortalezas ydebilidades respondiendo a las siguientes

preguntas: Cmo convertir una amenaza en

oportunidad.

Cmo aprovechar una fortaleza. Cmo adelantarse al efecto de una

amenaza?.

Cmo prevenir el efecto de una debilidad?


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Utilizacin de la matriz FODA

La matriz FODA ofrecen una primeraaproximacin para la formulacin deestrategias, interrelacionando los factores

claves del xito por pares o parejas de: fortalezas y oportunidades FO; fortalezas y amenazas FA; debilidades y oportunidades DO; debilidades y amenazas DA.


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MATRIZ DE ANLISIS FODA

OPORTUNIDADES (O) AMENAZAS (A)

1.- Impacto Fac. ClavExito

2.- Anotar oportunidades

1.- Impacto FCE2.- Anotar amenazas

FORTALEZAS (F) ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (FA)

1.- Impacto FCE2.- Anotar Fortalezas

Usar Fortalezas paraaprovechar las

Oportunidades

Usar Fortalezas paracombatir las Amenazas

DEBILIDADES (D) ESTRATEGIAS (DO) ESTRATEGIAS (DA)

1.- Impacto FCE2.- Anotar Debilidades

Superar Debilidadesaprovechando lasOportunidades

Reducir Debilidades yEvitar Amenazas


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VIII.- OBJETIVOS ESTRATGICOSSe definen como los resultados que la institucin

espera alcanzar a mediano y largo plazo; comotal, permiten plasmar la visin de lainstitucin, organizar los recursos y medir los

resultados.Rol de los objetivos.

Juegan el rol de relacin de los principios

corporativos y valores con las estrategias y dedireccin hacia el cumplimiento de la visin ymisin de la institucin. Adems ayudan a

controlar y evaluar los resultados.


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Objetivos y Metas Existe confusin entre

objetivos y metas. Enrealidad son conceptosdiferentes, pero

complementarios. El objetivo es una normacualitativa. La meta es laversin cuantitativa

expresada en ndices o %. La distincin mas clara

es: la meta es la

cuantificacin del

Objetivo Meta Atender a unmayor

nmero deusuarios

Atender 90%de usuarios el

prximo ao.

Mejorar la

capacidadtcnicainstalada

Instalar 75 %

computadoras el prximoao

Ejemplos:

Obj i l


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Objetivos, metas y plazos El establecimiento de los objetivos y metas

estratgicas debe ser resultado del espritudesafiante del personal de la institucin. Los plazos para alcanzar las metas se fijan en

funcin del perodo marcado por la visin de

futuro o para perodos intermedios. Por ejemplo: si la descripcin del entorno

futuro es para el ao 2025, el plazo de una

determinada meta podra ser el ao 2010. Las definiciones del cundo? y del cunto?sern el resultado de un proceso de ajuste entrelo objetivos y estrategias.

Requisitos de los objetivos


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Requisitos de los objetivos Ser amplios, claros y redactados correctamente, recoger

los principios corporativos, la visin, y la misin de lainstitucin.

Tomar todas las unidades de la institucin. Ser flexibles. Susceptibles de ser modificados durante la

ejecucin. Ser medibles. Permitir cuantificar resultados

Ser coordinados. Horizontal y vertical segn la estructuraorgnica y temporalmente para concertar el corto,mediano y largo plazo.

Establecerse en forma participativa para recoger lasexperiencias y el conocimiento de todo el personal.

Ser comprometedores de los trabajadores. Ser consistentes. Apoyarse unos a otros. Ser coherentes entre unidades orgnicas y niveles. Tener un tiempo lmite para su realizacin; sealar plazos

globales y parciales segn sea el caso.

Obj ti t t i t i l


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Objetivos estratgicos potenciales Para que los objetivos se dirijan a cumplir la

visin y la misin hay que tener cuidado deseleccionar objetivos estratgicospotenciales que son slo aquellos que

propicien cambios radicales en lainstitucin.

En general se extraen del anlisis FODA quemuestra analticamente las fortalezas ydebilidades, pero tambin utilizar el anlisisglobal de la empresa (auditora interna) y el

IX ESTRATEGIAS Y OPCIONES ESTRATEGICAS


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IX.- ESTRATEGIAS Y OPCIONES ESTRATEGICAS Una de las caractersticas bsicas de la planificacin

estratgica conlleva el como hacer para alcanzar

objetivos y metas. Ese como hacer lo sealan las estrategias. Son

instrumentos que guan a la institucin hacia el xito. Para ello la seleccin de estrategias requiere el

compromiso y el esfuerzo de todos los miembros de lainstitucin.

En el contexto actual de la globalizacin solosobreviven aquellas instituciones que sirven a lasnecesidades de la sociedad efectiva y eficientemente,esto es, que le proporcionan los beneficios esperados,a precios que son suficientes para cubrir sus costos deproduccin. Por eso es que hay que tener buenas

estrategias.

Efectividad y eficiencia


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Efectividad y eficiencia Efectividad es hacer las cosas que se necesitan. Eficiencia es hacer bien las cosas. Es mas importante hacer las cosas que se deben

hacer (mejorar la efectividad) que hacer bien lascosas (mejorar la eficiencia).

Si una institucin estahaciendo las cosas que sedeben hacer, aun cuando las haga mal (es decir sies efectiva pero no eficiente), puede aventajar a lasinstituciones que estn haciendo bien las cosasque no se necesitan (es decir, que son eficientespero no efectivas). Efectividad y eficiencia, sonnecesarias; pero cuando entran en conflicto, porlo general hay que priorizar la efectividad.

Estrategias y ambiente externo


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Estrategias y ambiente externo Uno de los aspectos crticos de la labor gerencial es

equilibrar las competencias organizacionales de lainstitucin con las oportunidades y riesgos creadospor los cambios en el ambiente, para que seansimultneamente efectivas y eficientes.

Las estrategias son las principales herramientas conque cuenta la alta direccin para hacer frente a loscambios externos e internos.

Toda estrategia se circunscribe a dos aspectos:a) Prever los recursos necesarios y referirse a laaplicacin de ellosb) describir cuidadosamente las interacciones

ambienles.

E t t i T ti


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Estrategias y Tcticas Las estrategias indican el cmo hacer para

alcanzar los objetivos, las tcticas indicancmo hacerlo poco a poco o paso por paso. Las estrategias se cumplen a travs de las

tcticas. Las tcticas son instrumentos de accin que

sirven para materializar las estrategias.

Las tcticas son mas especificas y detalladas yson de accin inmediata (a veces menor alcorto plazo).


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Las tcticas son instrumentos de accin que sirvenpara materializar las estrategias.

Las tcticas son mas especificas y pormenorizadas yde accin inmediata (a veces menor al corto plazo).

Las estrategias se cumplen a travs de las tcticas.Las estrategias indican el cmo hacer para alcanzarlos objetivos, las tcticas indican cmo hacerlo poco

a poco o paso por paso.

Caractersticas de una buena declaracin de


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estrategias

Describir sus componentes principales. Indicar como(de qu manera) la estrategia

conducir a lograr los objetivos.

Ser especfica y tan precisa como sea posible. Dar lugar a objetivos y polticas consistentes. Ser una respuesta adaptable al entorno de la

institucin y a sus cambios relevantes. Sujetarse a los recursos disponibles y nooriginar problemas insolubles.

Estrategias y proyectos estratgicos


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Estrategias y proyectos estratgicos Las estrategias se concretan a travs de

proyectos estratgicos los cuales permitenmaterializar los objetivos y cumplir con lasmetas de la institucin.

Una primera aproximacin de los proyectos

estratgicos proviene del anlisis FODA.Los proyectos estratgicos cumplen conrequisitos como los siguientes:

Tener en cuenta la visin y misin corporativas Tener en cuenta los objetivos corporativos Ser pocos pero vitales Ser consistentes

X PLANIFICACIN FUNCIONAL Y OPERATIVA


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X.- PLANIFICACIN FUNCIONAL Y OPERATIVAPROGRAMAS DE ACCIN

Los planes funcionales y operativos se ejecutan

siguiendo los mismos pasos y la metodologa para elPlan Estratgico Corporativo.Se formulan en las U. orgnicas funcionales y de

operacin.

A nivel operativo los planes son detallados, explicancada proyecto estratgico y adems lo siguiente: Las tareas y actividades a realizar Sealar en qu tiempo o plazo se realizarn

Qu estrategias se seguirn para realizarlos Quin debe llevarlos a cabo (responsables) Con qu recursos ( presupuesto detallado) Qu resultados se esperan (metas previstas)

Cmo medir los resultados (ndices o indicadores)

Relacin entre la Planificacin Corporativa,


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Relacin entre la Planificacin Corporativa,Funcional y Operativa

PLAN ESTRATGICOCORPORATIVOProyectos

Estratgicos

Unidad

Funcional

Unidad

Funcional

UnidadesOperativas

UnidadesOperativas

UnidadesOperativas

UnidadesOperativas

INDICES DE GESTIN

MONITOREO ESTRATGICO

PlanificacinEstratgicaCorporativa

Planificacin E.Funcional

P.E.Operativa

Contenido de los planes o programas de accin


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Contenido de los planes o programas de accinSe formula una ficha que debe incluir lo siguiente: Tipo de actividad (preferible codificada) Definicin o explicacin que refleje la accin

concreta Especificar el responsable o los responsables de la

accin Indicar la fecha prevista (programada) de

cumplimiento de la meta y la fecha decumplimiento real para notar la magnitud deldesfase en el plazo, en caso de haberlo.

Especificar el costo previsto (programado) el costoreal en el momento de la culminacin.

Indicar el resultado o meta prevista y la meta real

alcanzada al finalizar la accin.

Ficha modelo para un programa de accin


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Ficha modelo para un programa de accin

Unidad Estratgica N

Etapa Programa de accin orientado al ObjetivoNUnidad Orgnica Responsable Fecha

del Programa

Objetivo (descrito)

Etapa Accin Responsable Fecha Costo Resultado(Meta)

prev real prev real prevista real

XI.- NDICES O INDICADORES DE GESTIN

L d d d d h


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Los indicadores o ndices de gestin, son herramientasque posibilitan a la alta direccin contar coninformacin sinttica y pertinente sobre la marcha de

la institucin . Son unidades de medida del avance de las actividades dela institucin hacia el cumplimiento de sus objetivos ymetas y tambin son un elemento de medida de las

responsabilidades de sus directivos y personal engeneral. Para controlar y monitorear la ejecucin presupuestal

cada institucin debe definir una metodologa eimplementarla adecuadamente en cada uno de los

niveles. Hay que precisar:1. Los rubros que deben ser monitoreados.2. El nivel de desagregacin de los montos (asignaciones)

presupuestales por unidad de ejecucin.

3. La metodologa de control y periodicidad del anlisis.

Clases de indicadores


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Clases de indicadores Indicadores de eficacia: miden el rendimiento

obtenido con relacin a los recursos utilizados. Por ej:

S/. Realmente utilizados en relacin a S/. previstos Indicadores de eficiencia: miden el grado en el que se

alcanzaron los objetivos o metas de una institucin, sintener en cuenta los recursos empleados. Por ej: N de

prestaciones sobre unidades de tiempo. Indicadores de equidad: mide la justicia, igualdad o

imparcialidad con que una institucin retribuye a susgrupos de inters: sociedad y Estado. Constituyen

componentes fundamentales del balance social de lasinstituciones. Por ej: Inversin en capacitacin;inversin en programas sociales y comunitarios;cumplimiento de obligaciones sectoriales.

I di d d i t d i d l i


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Indicadores de impacto: son demostrativos del xitode las actividades de la institucin. Son de dos tipos:

Fundamentales o competitivos: por ej: larentabilidad. Causales: factores internos o externos que influyen

sobre los indicadores fundamentales, provocan

insatisfaccin en el usuario; por ejemplo: altas tasasde inters bancario que obligan a subir los preciosde un servicio.

Indicadores de actividad: facilitan la coordinaciny aseguran el seguimiento de las decisiones. Por ej:N de juntas directivas o comits planeados vs.realizados; N de visitas a usuarios planeadas vs.

realizadas

Aspectos bsicos de evaluacin


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Aspectos bsicos de evaluacinLos aspectos que es relevante medir, son los

siguientes: calidad, cobertura, costo y eficiencia.

Calidad: Es el grado de satisfaccin que obtiene elusuario, por los servicios prestados por la entidad. Cobertura: Es la magnitud de atencin de las

necesidades de servicios del mbito de accin, que

deben ser ofertados por la institucin. Ej: Pob.objetivo/total de pob. atendida. Costo: Son los recursos financieros incluidos en la

produccin de los servicios. Ej: Porcentaje deincremento en los costos del proyecto respecto del

presupuesto inicial. Eficiencia: Relacin entre la produccin de los

servicios ofertados y los insumos que se utilizan paraalcanzar ese nivel de produccin. Ej:

Ndeprestaciones/unidad de tiempo.

Requisitos de los indicadores de gestin.


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Requisitos de los indicadores de gestin.Deben satisfacer los siguientes requisitos

bsicos: Pertinencia: adecuados a los servicios que

presta la institucin. Independencia: responder en lo fundamental

a las acciones desarrolladas por la institucin. Medicin: Los datos bsicos deben poder ser

medidos al menos semestralmente.

Control: Los datos bsicos deben sustentarseen sistemas que puedan ser auditados. Costo razonable: La informacin debe ser

recolectada y procesada a un costo razonable Metodologa para la construccin de


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g pindicadores de gestin

Como requisito principal, la institucin tieneque tener un Plan Estratgico.

La formulacin sigue estos pasos:1. Utilizar el plan estratgico de la entidad.

2. Identificar los objetivos correspondientes alao a ser evaluado, en el plan estratgico.

3. Seleccionar los objetivos estratgicos ms

importantes para la entidad y priorizarlos.4. Analizar los objetivos estratgicos priorizadosy los mbitos de calidad, cobertura, costo yeficiencia, est cubriendo cada objetivo.


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5. Seleccionar aproximadamente cinco objetivosestratgicos que cubran los cuatro mbitos degestin sealados y que a su vez seanimportantes para la entidad.

6. Definir indicadores de gestin para cada objetivo estratgico.

7. Definir las metas para el periodo enevaluacin.

8. Definir los indicadores continuos y

especficos.9. Definir la fuente de informacin para cadauno de los indicadores planteados

10. Definir la forma de clculo del indicador y

planificación estratégica segunda parte

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