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República Bolivariana de Venezuela Universidad del Zulia Facultad de Arquitectura y Diseño División de Estudios para Graduados Programa: Maestría en Gerencia de la Construcción

“PLANIFICACION ESTRATEGICA COMO HERRAMIENTA DEL

DISEÑO ARQUITECTONICO DE SUPERMERCADOS EN EL

ESTADO ZULIA”

Trabajo de Grado presentado para optar al grado de Magister Scientiarum en Gerencia de la Construcción

Arq. Adriana Bravo C.I. 12.591.793

Tutor Académico: Dra. Thais Ferrer

C.I. 7.904.753 Tutor Metodológico:

Prof. William J. Castillo C.I. 7.904.753

Maracaibo, Octubre 2011.

Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.

ARQ ADRIANA BRAVO

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como Herramienta del Diseño Arquitectónico de

Supermercados en el Estado Zulia”

República Bolivariana de Venezuela Universidad del Zulia Facultad de Arquitectura y Diseño División de Estudios para Graduados Programa: Maestría en Gerencia de la Construcción

Trabajo de Grado presentado para optar al grado de Magister Scientiarum en Gerencia de la Construcción

Arq. Adriana Bravo C.I. 12.591.793

Tutor Académico: Dra. Thais Ferrer

C.I. 7.904.753 Tutor Metodológico:

Prof. William J. Castillo C.I. 7.904.753

Maracaibo, Octubre 2011.


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“PLANIFICACION ESTRATEGICA COMO HERRAMIENTA DEL

DISEÑO ARQUITECTONICO DE SUPERMERCADOS EN EL

ESTADO ZULIA”


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DEDICATORIA

A Dios…

Por darme la oportunidad de vivir y disfrutar de todo lo que soy y lo que tengo, mi

familia quienes son mi todo.

A mis Padres y Hermanas…

Con mucho cariño quienes me dieron todas las herramientas para lograr todo lo que

soy, y quiénes me han brindado su compañía y comprensión.

A mi Esposo…

Amor profundo e incondicional, apoyo permanente, complemento de mí y maestro

particular e ilimitado.

A mis Hijas…

Razón de mi vida, motivación para seguir, mis mas grandes tesoros, pacientes y

comprensivas cuando mami esta ocupada.


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AGRADECIMIENTO

Quiero agradecer sinceramente a aquellas personas quienes compartieron su

conocimiento conmigo para hacer posible la conclusión de mi maestría.

Especialmente agradezco a mi tutora Thais Ferrer guía paciente y gerente modelo,

quien me condujo por el sendero del éxito.

A mis profesores del postgrado, Octavio, Eucario, Jane, Humberto, Marco, William.

Conocimiento, Simpatía y Exigencia.

A mi EAD equipo de alto desempeño. Ejemplo de compartir: conocimiento,

habilidades, destrezas, amistades, sonrisas y trasnochos. Mis felinos que sabroso ha sido

este tiempo. Aliris, Aismar, Nancy, Karina, María Carolina, Paola y Pedro, todos

descubrimos juntos el valor de nuestro potencial.

A mis compañeros de diseño, tiempo, paciencia y constancia los supermercados nos

esperan, procesos y ensayos serán superados.

Todas aquellas personas, gerentes, consultores, diseñadores, asesores, técnicos de

Inversiones Villa Delicias, Videca, Vasafe, Ceno, IGC, Logeca, Innova, quienes dedicaron

parte de su tiempo en responder el cuestionario y en brindarme el apoyo técnico para llevar

adelante mi investigación.

A mi familia, por su incondicional y constante apoyo para continuar. Por su paciencia

y voluntad.


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BRAVO ABREU, ADRIANA DEL CARMEN, (2011). “Planificación Estratégica como

Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia” (LUZ).

Facultad de Arquitectura y Diseño. División de Estudios para Graduados. Maestría en

Gerencia de Proyectos de Construcción.

RESUMEN

El presente estudio tuvo como finalidad Desarrollar la Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia. Los principales autores consultados fueron: Thompson Strickland (2005), Amaru (2009), Aceves (2004), Moreno (2004), Kotler (2009), Klaus (2004), Ambriz (2008), Río (2007), Cerda (2000), Sabino (2007), Sierra (2003), Tamayo (2007) entre otros. El tipo de investigación es positivista cualitativa/cuantitativa, de campo y con diseño no experimental. La población estuvo constituida por un universo de veinticuatro (24) personas involucradas en el proceso de diseño arquitectónico de supermercados, constituyéndose como muestra ocho (8) Ingenieros y Arquitectos de IVD, seis (6) gerentes de Videca, diez (10) especialistas de las consultoras y constructoras. La técnica de recolección de datos fue la observación a través de encuestas. El Instrumento utilizado estuvo conformado por cuarenta y dos (42) ítems con opciones de respuestas dicotómicas, si ó no, y en algunos con opciones múltiples de selección y respuestas abierta, para completar la explicación. La Validez estuvo a cargo de ocho (8) expertos en Gerencia y Diseño Arquitectónico los cuales realizaron las observaciones pertinentes. El tratamiento estadístico fue desarrollado a través de la Estadística descriptivas cuali-cuantitativa en el cual los datos obtenidos de los instrumentos fueron tabulados y analizados en cuadro sinópticos bajo frecuencias absolutas y relativas. La Confiabilidad del instrumento se realizó a través del método del Coeficiente de Alpha Cronbach (1,00). Las conclusiones evidenciaron que en todo proceso de diseño existen elementos fundamentales: que siguiendo el orden de ejecución facilitan la culminación del proyecto, evitando situaciones de retrabajo y conflicto. Sin embargo, pare ello se requiere estructurar y esclarecer los caminos que debe tomar la organización a través de la planificación estratégica en todas sus tareas. Los lineamientos facilitan las directrices en el proceso de diseño, acompañado por variables fundamentales como: Contexto, Función y Espacialidad, trió inseparable para llevar a cabo la realización de un proyecto exitoso.

Palabras Claves: Planificación Estratégica, Diseño Arquitectónico, Procesos de Diseño,

Supermercados.

[email protected]


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BRAVO ABREU, ADRIANA DEL CARMEN, (2011). "Strategic Planning as an Architectural

Design Tool for Supermarket designs in State of Zulia" (LUZ). Faculty of Architecture and

Design. Division of Graduate Studies. Master in Construction Management.

ABSTRACT

This study aimed to develop the Strategic Planning as an Architectural Design Tool for Supermarket Designs in the State of Zulia. The principal consulted authors were: Thompson Strickland (2005), Amaru (2009), Aceves (2004), Moreno (2004), Kotler(2009), Klaus (2004), Ambriz (2008), Río (2007), Cerda (2000), Sabino (2007), Sierra (2003), Tamayo (2007), among others. The type of research is positivist qualitative / quantitative, including a field verification and a non-experimental design. The studied population consisted of a universe of twenty four (24) people which were involved in several “Supermarket’s” architectural design processes, classifying the sample into different groups consisting of: eight (8) Engineers and Architects of IVD, six (6) Videca managers, ten (10) contracting and construction consulting specialists. The data gathering technique was observation by means of surveys. The instrument used was comprised of forty-two (42) items with dichotomous response options, yes or no, and some with multiple choice selection and open answers which provided the ability to extend and/or complete the explanation. The Validity of this research, was provided by eight (8) Architectural Design and Project Managing experts which conducted the evolution of the study along the observation process. The study was also developed using an statistical method and in which a descriptive statistic values was considered, through quantitative-qualitative ranges. The conclusions obtained from the research instruments were tabulated and assessed on synoptic's tables showing both absolute and relative frequencies. The reliability of the instrument was performed using the method Cronbach Alpha Coefficient (1,00). The findings showed that in every design process, there are specific key elements: Follow the execution order facilitate the completion of the project, avoiding rework and conflict situations. However, to achieve these goals an organizational re-structure at all levels is required. This process would be possible through the elaboration of new strategic planning methods. The existing contemporary architectural and social-living variables will provide the new guidelines through the new design processes and methods, in order to accomplish the most important fundamentals, as following: Context, function and space, inseparable trio which will lead you to a successful project. Keywords: Strategic Planning, Architectural Design, Process Design, Supermarkets.

[email protected]


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INDICE GENERAL

DEDICATORIA

AGRADECIMIENTO

RESUMEN

ABSTRACT

INDICE GENERAL

INDICE DE FIGURAS

INDICE DE TABLAS

INDICE DE GRAFICOS

INDICE DE CUADROS

INTRODUCCION 16

CAPITULO I EL PROBLEMA

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 19 2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 23 3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 23

3.1. Objetivo General 23 3.2. Objetivos Específicos 23

4. JUSTIFICACIÓN 23 5. DELIMITACIÓN 24

CAPITULO II MARCO TEORICO

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN 26 2. BASES TEÓRICAS 33

2.1. Dirección Estratégica 33 2.2. Planificación Estratégica (Definición) 33 2.3. Cinco Tareas de la Dirección Estratégica 38

2.3.1. Tarea 1: Visión y Misión 39 2.3.2. Tarea 2: Establecimiento de Objetivos 40 2.3.3. Tarea 3: Formulación de una Estrategia 41 2.3.4. Tarea 4: Implantación y Ejecución de la Estrategia 42 2.3.5. Tarea 5: Revisión Estratégica, Evaluación y Control 42

2.4. Diseño (Definición) 43 2.5. Tipos de Diseño 44 2.6. Diseño Arquitectónico 44 2.7. Fases del Proceso de Diseño 45 2.8. Diseño en la Construcción de Tienda 50 2.9. Planificar De Una Tienda 52 2.10. Características Físicas del Diseño. Variables Fundamentales 53


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2.11. Factores en la Construcción de Tiendas 65 2.12. Proceso de Planificación de Una Tienda 65 2.13. Marketing 66

2.13.1. El Marketing Mix 67 2.14. Segmentación del Mercado Cadenas de Supermercados

e Hipermercados 68 2.15. Supermercados, Hipermercados, Tiendas de Conveniencia 70

3. MARCO LEGAL Y NORMATIVO 75 3.1. Ordenanza de Zonificación del Municipio Maracaibo 75 3.2. Ordenanza Sobre la Calidad Térmica de Edificaciones en el

Municipio Maracaibo 2010 77 3.3. Normas Sanitarias. Gaceta Oficial De La República de Venezuela 81 3.4. Norma Venezolana Sistema de Protección Contra Incendios.

Parte 4: Edificaciones Comerciales. Covenin 823-4:2000 85 3.5. Norma Venezolana. Entorno Urbano y Edificaciones Accesibilidad

para las Personas. Fondonorma. 2733:2004. (1ra Revisión) 88 3.6. Folleto de Especificaciones de Iluminación para Supermercados 96 3.7. Código Eléctrico Nacional 105

4. SISTEMA DE VARIABLES 109 4.1. Definición Nominal 109 4.2. Definición Conceptual 109 4.3. Definición Operacional 110

CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

1. PARADIGMA DE LA INVESTIGACIÓN 115 2. TIPO DE INVESTIGACIÓN 116 3. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 118 4. POBLACION 119 5. TECNICA E INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS 121 6. VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DE LOS INSTRUMENTOS 122 7. TECNICA Y ANALISIS DE DATOS 125 8. PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN 125

CAPITULO IV

RESULTADOS DE LA INVESTIGACION

1. RESULTADOS DE LA INVESTIGACION 127 2. ANALISIS DE LOS RESULTADOS 127 3. DISCUSION DE LOS RESULTADOS 167 4. FORMULACION DE LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS 188


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CONCLUSIONES 195

RECOMENDACIONES 199

BIBLIOGRAFÍA 202

ANEXOS ANEXO A. INSTRUMENTO DE VALIDACION ANEXO B. VALIDACION DE DATOS ANEXO C. CARTA DE VALIDACION DE EXPERTOS


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INDICE DE FIGURAS FIGURA 1. Proceso de Planificación Estratégica 35 FIGURA 2. Las Cinco Tareas de la Dirección Estratégica 39 FIGURA 3. Proceso de Diseño 45 FIGURA 4. Sub-Proceso de Diseño 51 FIGURA 5. Planificación y Diseño de una tienda 52 FIGURA 6.Plano de Contexto Urbano 54 FIGURA 7.Fachada Principal. Acceso 55 FIGURA 8.Corte Interno. Piso de Venta 55 FIGURA 9. Planta Baja 56 FIGURA 10. Corte Interno 57 FIGURA 11.Holgura para Clientes 57 FIGURA 12. Zona de pago/Holgura para Silla de Ruedas 58 FIGURA 13. Estantería Especial de exposición / Circulación 58 FIGURA 14. Elemento de Exposición en Isla 59 FIGURA 15. Holguras en Pasillos 60 FIGURA 16.Proceso de Marketing 67 FIGURA 17.Descripción General de los Supermercados 71 FIGURA 18. Enfoque Teórico 72 FIGURA 19.Pasillos supermercados 97 FIGURA 20. Productos en Promoción Supermercados 97 FIGURA 21. Frutas y Verduras Supermercados 98 FIGURA 22. Pescados Supermercados 99 FIGURA 23.Quesos Supermercados 99 FIGURA 24. Carnes Supermercados 100 FIGURA 25. Pan y Bollería Supermercados 101 FIGURA 26. Vinos Supermercados 101 FIGURA 27.Congelados Supermercados 102 FIGURA 28. Mobiliario Supermercados 102 FIGURA 29. Cajas Supermercados 103 FIGURA 30. Almacén y Cámara Fría Supermercados 104 FIGURA 31. NEC. 105 FIGURA 32. NEC. 106 FIGURA 33. NEC. 106 FIGURA 34. NEC. 106 FIGURA 35. NEC. 106 FIGURA 36. NEC. 107 FIGURA 37. NEC. 107 FIGURA 38. NEC. 107 FIGURA 39. NEC. 107 FIGURA 40. NEC. 108 FIGURA 41. NEC. 108 FIGURA 42. NEC. 108 FIGURA 43. Procedimiento de la Investigación 125


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INDICE DE TABLAS TABLA 1.Fase 1: Proceso de Análisis. Factores Determinantes. 116 TABLA 2. Fase 1: Proceso de Análisis. Factores Determinantes 117 TABLA 3. Fase 2: Proceso de Creatividad. Configuración - Funcionamiento - Características Específicas del Proyecto 118 TABLA 4. Fase 3: Proceso de Producción de Documentos. E. Preliminar. 119 TABLA 5. Fase 3: Proceso de Producción de Documentos. E. Preliminar 120 TABLA 6. Fase 3: Proceso de Producción de Documentos. E. Complementaria 121 TABLA 7. Fase 3: Proceso de Producción de Documentos. Etapa Final 122 TABLA 8. Análisis Interno. Fortalezas 123 TABLA 9. Análisis Interno. Debilidades 124 TABLA 10. Análisis Externo. Oportunidades 126 TABLA 11. Análisis Externo. Amenazas 127 TABLA 12. Tarea 1. Misión / Visión 128 TABLA 13. Tarea 2. Objetivos 129 TABLA 14. Tarea 2. Objetivos 130 TABLA 15. Tarea 3. Estrategias Objetivos 131 TABLA 16. Tarea 4. Implantación y Ejecución de las Estrategias 132 TABLA 17. Tarea 5. Revisión Estratégica Evaluación y Control 133 TABLA 18. Análisis Interno. Fortalezas 134 TABLA 19. Análisis Interno. Debilidades 135 TABLA 20. Análisis Externo. Oportunidades 137 TABLA 21. Análisis Externo. Amenazas 138 TABLA 22. Tarea 1. Misión / Visión 139 TABLA 23. Tarea 2. Objetivos 140 TABLA 24. Tarea 2. Objetivos 141 TABLA 25. Tarea 3. Estrategias Objetivos 142 TABLA 26. Tarea 4. Implantación y Ejecución de las Estrategias 143 TABLA 27. Tarea 5. Revisión Estratégica Evaluación y Control 144 TABLA 28. Fase 1: Proceso de Análisis. Factores Determinantes 145 TABLA 29. Fase 2: Proceso de Creatividad. Configuración - Funcionamiento - Características Específicas del Proyecto 146 TABLA 30. Fase 3: Proceso de Producción de Documentos. E. Preliminar 147 TABLA 31. Fase 3: Proceso de Producción de Documentos. E. Preliminar 148 TABLA 32. Fase 3: Proceso de Producción de Documentos. E. Complementaria 149 TABLA 33. Fase 3: Proceso de Producción de Documentos. Etapa Final 150 TABLA 34. Análisis Interno. Fortalezas 151 TABLA 35. Análisis Interno. Debilidades 152 TABLA 36. Análisis Externo. Oportunidades 153


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INDICE DE GRAFICOS

GRAFICO 1. Factores Determinantes. 116 GRAFICO 2. Factores Determinantes 117 GRAFICO 3. Proceso de Creatividad. Configuración - Funcionamiento - Características Específicas del Proyecto 118 GRAFICO 4. Etapa Preliminar. 119 GRAFICO 5. Etapa Preliminar 120 GRAFICO 6. Etapa Complementaria 121 GRAFICO 7. Etapa Final 122 GRAFICO 8. Fortalezas 123 GRAFICO 9. Debilidades 125 GRAFICO 10. Oportunidades 126 GRAFICO 11. Amenazas 127 GRAFICO 12. Misión / Visión 128 GRAFICO 13. Objetivos 129 GRAFICO 14. Objetivos 130 GRAFICO 15. Estrategias Objetivos 131 GRAFICO 16. Implantación y Ejecución 132 GRAFICO 17. Revisión, Evaluación y Control 133 GRAFICO 18. Fortalezas 134 GRAFICO 19. Debilidades 136 GRAFICO 20. Oportunidades 137 GRAFICO 21. Amenazas 138 GRAFICO 22. Misión / Visión 139 GRAFICO 23. Objetivos 140 GRAFICO 24. Objetivos 141 GRAFICO 25. Estrategias Objetivos 142 GRAFICO 26. Implantación y Ejecución de las Estrategias 143 GRAFICO 27. Revisión, Evaluación y Control 144 GRAFICO 28. Factores Determinantes 145 GRAFICO 29. Configuración – Funcionamiento 146 GRAFICO 30. Etapa Preliminar 147 GRAFICO 31. Etapa Preliminar 148 GRAFICO 32. Etapa Complementaria 149 GRAFICO 33. Etapa Final 150 GRAFICO 34. Fortalezas 151 GRAFICO 35. Debilidades 153 GRAFICO 36. Oportunidades 154


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INDICE DE CUADROS CUADRO 1. Síntesis de los Antecedentes. 22 CUADRO 2. Cuadro Resumen de Bases Teóricas. 73 CUADRO 3. Operacionalización de la Variable. 111 CUADRO 4. Distribución de la Población. 120 CUADRO 5. Síntesis de Resultados 180 CUADRO 6. Lineamientos Estratégicos. 186 CUADRO 7. Lineamientos Estratégicos. 188 CUADRO 8. Lineamientos Estratégicos. 191 CUADRO 9. Lineamientos Estratégicos. 193


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INTRODUCCIÓN

El diseño arquitectónico, disciplina que tiene por objeto generar propuestas e ideas

para la creación y realización de espacios físicos, enmarcado dentro de la arquitectura,

mediante el cual se planifica lo que será finalmente el edificio construido con todos los

detalles, imagen de estética, sus sistemas estructurales y todos los demás sistemas que

componen la obra.

En el ámbito de supermercados, el proceso de diseño se hace más complejo, este

servicio con requerimientos particulares (comercio de autoservicio de víveres, productos

perecederos y no perecederos, otros) debe responder a todas las variables: contextuales,

espaciales y funcionales de manera de proponer soluciones extraordinarias basada en la

creatividad como fundamento.

La Planificación Estratégica será una herramienta que permitirá organizar los

diferentes procesos y fases que involucra el diseño arquitectónico de supermercados.

Cómo la organización realiza sus proyectos y de que manera estos pudieran mejorarse.

Esclarecer el camino que debe tomar la organización, sus objetivos a alcanzar, realizando

análisis para tomar las decisiones eficientes y oportunas que permitan resolver las

situaciones, en tiempos establecidos por el equipo gerencial, quienes deberán involucrarse

directamente en todo el proceso para obtener los resultados deseados. Conociendo sus

fortalezas, oportunidades debilidades y amenazas para configurar un enfoque sistémico de

la organización.

Es por ello, que el objetivo general de esta investigación es “Desarrollar la

Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados

en el Estado Zulia” a través de objetivos específicos en los cuales se analizará el proceso

de diseño, sus fases, y la planificación estratégica, además se caracterizará físicamente el

proceso de diseño, para finamente determinar lineamientos.

En virtud de lo antes expuesto, para desarrollar esta investigación se plantea una

estructura metodológica conformada por 4 capítulos:


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El Capitulo 1. El problema; en el cual se platea el estado del arte del problema, los

objetivos, justificación desde los aspectos teóricos prácticos y metodológicos, y la

delimitación del trabajo en cuanto a tiempo y teoría.

El Capitulo 2. Marco Teórico; inicia con el estudio de antecedentes de trabajos

relacionados a la Planificación Estratégica y al Diseño Arquitectónico. Seguido por las

bases teóricas fundamentadas en algunos autores que servirán como soporte a los

objetivos planteados, abarcando las variables gerencial-constructiva, se complementa con

el margo legal y normativo enfocado en el diseño arquitectónico de supermercados. Para

finalizar este aparte del trabajo se exponen las variables (definición nominal-conceptual-

operacional) a través de las cuales se realiza el constructo.

En el Capitulo 3. Marco Metodológico: se expone tipo y diseño de la investigación,

población, técnica e instrumento de recolección de datos, validez y confiabilidad de los

instrumentos, técnica y análisis de datos y procedimiento de la investigación.

El capitulo 4. Corresponde al análisis y discusión de resultados para finalmente

formular los lineamientos estratégicos, conclusiones y recomendaciones, parte medular de

la investigación, ya que es justamente donde se realizan los mayores aportes personales.

“Si no sabes a donde vas cualquier camino te conduce allí”

Proverbio del Corán

“El no hacerlo bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, si lo es.”

Ackoff a concept of Corporate Planing.


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CAPITULO I 1.- EL PROBLEMA


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CAPITULO I EL PROBLEMA

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El ambiente de negocios ha cambiado sustancialmente durante la última década,

ocasionado en parte por la inflación, los problemas energéticos, la escasez de recursos

humanos, nuevas regulaciones gubernamentales y una tecnología que cambia

constantemente.

Esta dinámica se puede evidenciar en los cambios que se vienen sucediendo en las

organizaciones, las cuales demuestran a diferentes escalas de transformación en su

gestiones empresariales, a través de la implementación de la planificación estratégica

como herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en

torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones,

para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr su

viabilidad, ya que, proporciona un marco de referencia para la actividad organizacional que

pueda conducir a un mejor funcionamiento y una mayor sensibilidad de la organización y de

sus procesos.

Hoy en día la gerencia necesita desarrollar estrategias y recursos adecuados para

lograr sus objetivos, aprovechando de la mejor manera las oportunidades y enfrentando en

forma efectiva las amenazas. Necesita un proceso sistemático para controlar y reportar las

actividades planificadas.

Es allí donde el éxito de una empresa dependerá de recursos y habilidades que

maneje, de los objetivos que se plantee, como mecanismo para hacer operativa la misión,

que indicará junto con las metas, la parte mas visible del elemento filosófico de la misión. A

través del diseño de estrategias que justifiquen el porque y el como hacer, para lograr

esos objetivos.

Según THOMPSON Y STRICKLAND (2004) la estrategia de una organización

consiste en los movimientos y enfoques que diseña la gerencia para conseguir que la

http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtml


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organización tenga excelentes resultados. En efecto, la estrategia es el plan de actuación

que tiene la dirección para el negocio. (Las estrategias son los medios por los cuales una

organización busca alcanzar sus objetivos).

La transformación y la innovación fortalecen la capacidad de la organización de

funcionar adecuadamente respecto de su entorno social, político y económico. Es por ello

que las organizaciones mantienen esta búsqueda que les permita, lograr posicionarse y

mantenerse en el mercado.

Las empresas privadas en Venezuela son muy heterogéneas, puesto que van desde

grandes fábricas, hasta empresas familiares o las actualmente denominadas pequeñas y

medianas empresas (Pymes), esto sin incluir a los sectores menos formales, que también

forman parte de las empresas privadas. El ambiente de estas organizaciones, ha cambiado

de manera significativa en las últimas décadas, pasando de una situación de relativa

abundancia económica a un ambiente caracterizado por la escasez de recursos, creciente

complejidad y acentuado dinamismo. A la luz de las nuevas realidades, se evidencia en el

país y en las organizaciones la necesidad de manejar y aprovechar los recursos de manera

eficiente y de estimular el espíritu emprendedor para lograr los objetivos con efectividad.

Las organizaciones requieren de estrategias que le permitan participar competitivamente en

el espacio global.

En Venezuela las organizaciones no escapan de esta situación, la incertidumbre

política, los constantes cambios a nivel económico, fiscal, comercial, los cambios en la

orientación de las inversiones, las sustanciales modificaciones en el marco legal y

regulatorio, la presencia de la competencia, entre otras tantas razones; han llevado a los

inversionistas y particularmente a los empresarios privados a ser cautelosos y creativos a la

hora de dirigir sus organizaciones. Es obvio que deben sucederse modificaciones

significativas en la estructura celular de muchas compañías que permitan su adaptación y

supervivencia.

Las empresas venezolanas, afrontan en el presente serios problemas que han

afectado en muchas de ellas su supervivencia, y en donde la ausencia de conocimientos

organizacionales han incidido seriamente en su productividad, aunado a la falta de


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21

preocupación de su gerencia por inculcar una buena cultura que garantice un excelente

clima organizacional, agregándose además otras aspectos que deben ser tomados en

cuenta como; la carencia de planes que desarrolle el talento, la falta de un buen liderazgo

en algunas organizaciones, la ausencia de planificación estratégica, estructuras

administrativas rígidas, pocos flexibles, entre otros aspectos.

El Zulia segundo mercado más importante del país, que tradicionalmente aporta

más de 15 % del PIB nacional, es una de las regiones más ricas en recursos naturales de

Venezuela. Con una población que supera los 3 millones y medio de habitantes, Maracaibo

y sus alrededores concentran 80% de la densidad poblacional. Sus fortalezas siempre han

sido fundamentalmente petroleras y mineras, y se erige como el principal productor de

leche y carne de res del país. Cuenta además con una interesante producción agrícola y

movimiento comercial. De hecho, después de Caracas, se presenta como el mercado más

importante de consumo nacional. Como región importante de desarrollo y progreso del

país, posee un aparataje empresarial regular, en el cual se insertan empresas privadas que

contribuyen en el funcionamiento de la economía del país.

Las organizaciones en el estado Zulia, no escapan a las realidades propias de las

organizaciones venezolanas. Su importancia organizacional es indiscutible y determinante

para el futuro. Dentro de estas organizaciones se encuentran empresas de procesamiento y

comercialización de productos de consumo masivo derivados de la producción

agropecuaria, organizaciones del sector bancario, educativo, salud, del sector constructivo,

entre otros.

Siendo este último, el ámbito específico en el cual se puede ubicar las empresas

privadas para el diseño y construcción, campo determinante para desarrollar el futuro

arquitectónico y de ingeniería de nuestros edificios e infraestructuras, es decir todo aquello

que exige, antes de hacerse, tener o disponer de un proyecto o plan.

En la región la competencia en el campo del diseño arquitectónico ha sufrido una

metamorfosis, respondiendo a la dinámica del entorno. Las empresas, constructoras, o

consultoras han diversificado sus ofertas de servicio para aperturarse ante el mercado, o

http://es.wikipedia.org/wiki/Proyecto

http://es.wikipedia.org/wiki/Plan


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por el contrario se han especializado en áreas particulares que lo distinguen del segmento

del mercado como nichos donde la oferta no ha sido del todo cubierta.

Es allí donde se encuentran consultoras que se dedican al diseño de viviendas, de

edificaciones gubernamentales, de edificaciones educativas, de salud, comerciales, de

supermercados, entre otras.

A la par de esta situación y respondiendo al crecimiento progresivo de algunas

empresas, El Grupo Empresarial De Candido es una empresa que nació en 1956, como un

negocio familiar, y hoy por hoy ha crecido en la ciudad de Maracaibo, Cabimas, Ciudad

Ojeda y Punto Fijo Edo. Falcón con proyecciones de expansión hacia Mérida y Santa

Barbará. Durante muchos años la oficina de proyectos Inversiones Villa Delicias ha

desarrollado desde su creación los diseños de los centros comerciales de la cadena de

Supermercados DE CANDIDO. Dicha gerencia ha dirigido empíricamente la ejecución de

los diseños y ejecución de obra con escaso personal, técnicamente no capacitado para

realizar todas las actividades que involucran proyectos de esta envergadura.

Actualmente la oficina se ha visto en la necesidad de incorporar nuevo personal

especializado por diferentes disciplinas que complementan las actividades de elaboración y

construcción de proyectos comerciales para delegar funciones y agilizar los procesos. Sin

embargo, como producto del manejo de un nuevo esquema organizacional se ha obviado

definir el rol que desempeña cada integrante (profesional) y hasta donde termina su alcance

dentro de las actividades rutinarias de la oficina. Al mismo tiempo la oficina no consta de

una visión y misión en las cuales se les otorgue las funciones y actividades para contribuir

al desarrollo y culminación de los Proyectos hasta su ejecución.

En virtud de la situación planteada, surge la necesidad de desarrollar la

“Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados

en el Estado Zulia”.


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2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA Atendiendo lo anterior es pertinente formular la siguiente interrogante: ¿Cómo será

la Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados

en el Estado Zulia?

3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

3.1. OBJETIVO GENERAL

Desarrollar la Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico

de Supermercados en el Estado Zulia.

3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Analizar las Diferentes Fases del Proceso de Diseño Arquitectónico de

Supermercados en el Estado Zulia.

Analizar el Proceso de Diseño de Arquitectónico de Supermercados, en el

Estado Zulia.

Analizar la Planificación Estratégica del Proceso de Diseño Arquitectónico de


Caracterizar Físicamente el Proceso de Diseño Arquitectónico de


Determinar los Lineamientos Estratégicos que Permitan Afianzar el Proceso de

Diseño de Arquitectónico de Supermercados, en el Estado Zulia.

4. JUSTIFICACIÓN

Aspecto teórico, esta investigación se justifica, ya que, contribuirá a enriquecer y

fortalecer los conocimientos relacionados a la Planificación Estratégica, como herramienta

gerencial aplicada en el Proceso de Diseño Arquitectónico de Supermercados. Para lograr

esto deberá constatarse las teorías de este instrumento gerencial con la práctica.

Contribuyendo al conocimiento que servirá de aporte a las organizaciones para mejorar sus

procesos, en especial aquellas orientadas al campo del diseño, muchas de las cuales

requieren de transformaciones importantes.


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Perspectiva práctica, desde este punto de vista, las empresas consultoras en el

área de la arquitectura, podrán disponer de herramientas que permitan fortalecer la

empresa, desde su concepción como organización, para así profundizar en sus procesos

de diseño, contribuyendo en la eficiencia y eficacia de los proyectos que realiza, en la

Región Occidental venezolana.

Desde el Punto de vista metodológico, este estudio servirá de apoyo a posteriores

investigaciones, como herramienta de consulta futura, logrando ampliar el tema en

cuestión contribuyendo así, en el mejoramiento de la planificación estratégica aplicada en

el área del diseño arquitectónico de proyectos.

5. DELIMITACIÓN

Esta investigación está encaminada en Desarrollar la Planificación Estratégica como

Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia, abarcando el

período de tiempo de Julio de 2010 a Octubre de 2011. La temática esta asociada a la

planificación estratégica aplicada al diseño arquitectónico de supermercados y se

fundamentará en los siguientes autores: Thompson Strickland (2005), Amaru (2009),

Aceves (2004), Moreno (2004), Kotler (2009, Klaus (2004), Ambriz (2008), Río (2007),

Cerda (2000), Sabino (2007), Sierra (2003), Tamayo (2007) entre otros.


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1. ANTECEDENTES DEL LA INVESTIGACIÓN

Con el objeto de fundamentar las bases teóricas de esta investigación, se hacen

referencia de algunos estudios relacionados con la temática correspondiente a la variable

gerencial en el área de la Planificación Estratégica y a la variable de la construcción en el

área del diseño arquitectónico de supermercados.

Se puede citar en primer lugar el trabajo realizado por López, el cual se titula “La

Planificación Estratégica para Desarrollar Proyectos Arquitectónicos bajo un enfoque

Ambiental”. 2009.

El estudio planteó como propósito fundamental, la planificación estratégica para

desarrollar proyectos arquitectónicos bajo un enfoque ambiental. Los principales autores

consultados fueron: Bravo y González (2005), Chiavenato (2006), Granados (2008), Covey

(2000), entre otros. El tipo de investigación se catalogo como descriptiva aplicada de

campo y con diseño no experimental, la población estuvo constituida por el universo de

ocho (08) empresas de arquitectura proyectista y de construcción, constituyéndose como

muestra trece (13) sujetos entre arquitectos e ingenieros, la técnica de recolección de datos

fue la observación a través de encuestas. El instrumento utilizado fue la encuesta,

conformado por 41 (41) ítems con opción de respuesta a escala Likert, la validez estuvo a

cargo de diez (10) expertos en el área, los cuales realizaron las observaciones pertinentes.

El tratamiento estadístico fue desarrollado a través de la Estadística Descriptiva en el cual

los datos obtenidos de los instrumentos tabulados y analizados en cuadro Sinópticos bajo

frecuencias absolutas relativas. La confiabilidad del instrumento se realizó a través del

método de las dos mitades. Las conclusiones evidenciaros que la planificación estratégica

conlleva a la organización a determinar y mantener las relaciones de la propia organización

con su entorno, a través de la determinación de objetivos y el esfuerzo sistemático de

generar una relación deseable para el futuro, asignando los recursos que nos lleven a ese

fin. De tal manera que la investigación llevó a la realización de ciertos lineamientos con el


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fin de enmarcar las directrices que deben regir las estrategias de todo proceso al desarrollar

y ejecutar un proyecto arquitectónico bajo un enfoque ambiental.

Los aportes de esta investigación estuvieron enmarcados en la manera como la

planificación estratégica es una herramienta de las organizaciones (consultora o empresa

de Arquitectura) para determinar y mantener relaciones con el entorno a través de la

definición de objetivos y el esfuerzo sistémico, permitiendo establecer lineamientos y

directrices que deben definir las estrategias en la ejecución de proyectos bajo el enfoque

ambiental. Si bien la variable gerencial de la planificación estratégica coincide con la

investigación, el desarrollo de su estructura metodológica en la parte de las bases teóricas

mostró orientaciones de cómo comenzar el desarrollo de este capitulo, y la posible

selección de autores. En el desarrollo del capitulo del marco metodológico probablemente

se establezcan algunas referencias, para el estudio de la población, muestreo.

Álvarez (2010), realizó una investigación titulada “Planificación Estratégica

Aplicada al Desarrollo de Proyecto de Edificaciones Comerciales en el Municipio

Lagunillas”.

El estudio estuvo orientado al análisis del la planificación estratégica aplicada al

proceso de edificaciones comerciales en el Municipio Lagunillas del Estado Zulia. Para el

desarrollo de los objetivos de la investigación, fue necesario tipificar el estudio bajo la

modalidad descriptiva y proyectiva, con un diseño no experimental de campo y

transeccional. Se escogió una población de vente (20) personas representantes de

organismos públicos y contratistas relacionados con la planificación estratégica urbana del

Municipio Lagunillas, que aportan sus ideas a través de un cuestionario diseñado con

sesenta (60) ítems y cuatro (04) alternativas de respuesta. Las principales conclusiones

sobre esta investigación, fueron: Identificar las normativas urbanas en los proyectos de

edificaciones comerciales en función de su incumplimiento, esta alternativa se presenta con

la tendencia negativa demostrando que en su dimensión, no se establecen las normativas

urbanas necesarias en los proyectos de edificaciones comerciales, en forma tal, que; en la

gestión delos mismos, no se logra el propósito, el desempeño la voluntad de poder

satisfacer las necesidades de la comunidad del Municipio Lagunilla requiere en cuanto a su


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desarrollo. En cuanto a diagnosticar el proceso de gerencia de los proyectos de

construcción de edificaciones comerciales, el análisis presentado según encuestas,

determino que la investigación en los proyectos no esta definida en su fase gerencial,

demostrándole la falta de control y coordinación en los mismos, donde se requiere que los

elementos de un determinado proyecto estén coordinados, desarrollados, ejecutados y

controlados correctamente. En relación con determinar las barreras en el desarrollo de

proyectos del sector comercial”, se determinó, según los resultados arrojados por la

población, que existen barreras en estos proyectos, que limitan de alguna manera u otra

forma el avance del crecimiento urbano en sentido espacial ideológico. Por ultimo se

formularon lineamientos estratégicos para la factibilidad del desarrollo constructivo en el

área comercial del Municipio Lagunillas.

Los aportes de esta investigación estuvieron enmarcados en el análisis de la

planificación estratégica aplicada como herramientas en los procesos de diseño.

Determinando que no se establecen la normativa urbana necesaria en los proyectos de

edificaciones comerciales, estableciendo que los procesos de investigación no están

presentes en la fase gerencial del diseño, por ultimo formula lineamientos estratégicos para

la factibilidad del desarrollo constructivo en el área comercial. Por otro lado, el titulo de esta

investigación es muy parecido a la investigación en curso, además de la variable gerencial

de la planificación estratégica y de la estructura de sus conceptos como ejemplo para

desarrollar bien sea con el estudio de los mismos autores u otros que sigan líneas

similares, aplica también la variable constructiva relacionada con proyectos de edificaciones

comerciales, en donde quizás se puede ubicar el diseño de supermercados. En esta tesis

Álvarez, muestra algunas normas y planes que sirven para orientar la investigación en

curso. Posiblemente el instrumento de la encuesta servirá de ejemplo.

Vanga (2000), realizó una investigación titulada “Planificación Estratégica y

Gestión Ambiental, Lineamientos referenciales para su vinculación en la Industria

Petrolera de Maracaibo Estado Zulia”.

En la actualidad se observa un desequilibrio entre el desarrollo del mundo cada vez

más globalizado y el ambiente. El progreso de las sociedades está íntimamente ligado al


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equilibrio ambiental, donde la Planificación Estratégica juega un papel fundamental. Dentro

de ese contexto, la presente investigación tiene como objetivo principal elaborar

lineamientos referenciales que le permitan a la Industria Petrolera integrar la Planificación

Estratégica a su Gestión Ambiental, siendo éstas las dos variables consideradas, que al

vincularlas en forma efectiva promueven el desarrollo sostenible de la sociedad de

Maracaibo. El estudio se enmarca en una investigación de campo de diseño no

Experimental y para ello se tomó una muestra de 12 personas a quienes se les aplicó un

cuestionario como instrumento de recolección de datos. La investigación permitió identificar

las fortalezas y debilidades de las dos variables consideradas, demostrándose que existe

un bajo desempeño en las actividades asociadas a las certificaciones ambientales,

identificación de las opciones estratégicas como oportunidades, amenazas, fortalezas y

debilidades y uso de índices de gestión. La búsqueda de altos desempeños en las

actividades relacionadas con la Gestión ambiental, hace de la Planificación estratégica una

herramienta oportuna, expresándose finalmente en este estudio, la propuesta de

lineamientos referenciales que contribuyen a asociar en forma efectiva estas dos variables.

Los aportes de esta investigación estuvieron enmarcados en la manera como

Elaborar lineamientos referenciales que integran la planificación estratégica a la gestión

ambiental, promoviendo el desarrollo sostenible, para la asociación efectiva de estas dos

variables. Con el objeto de promover el alto desempeño en las actividades relacionadas con

la gestión ambiental.

Campos (2009), realizo una investigación titulada “Planificación Estratégica para

la Gestión de la Competitividad y la Innovación en las PYMES del Sector

Construcción”.

El estudio tuvo como finalidad desarrollar la planificación estratégica para la gestión

de la competitividad y la innovación en las pymes del sector construcción dedicadas a la

ejecución de obras y consultoría de proyectos, ubicadas en el municipio Maracaibo, Estado

Zulia. Los principales autores consultados fueron: Drucker (2002), Thompson y Strickland

(2001), Rodríguez (2004), Santos (2006) entre otros. El tipo de investigación se catalogó

como descriptiva aplicada y de campo y con diseño no experimental, transeccional


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descriptivo. La población estuvo constituida por el universo de doscientos noventa y dos

(292) pymes del sector construcción dedicadas a la ejecución de obras y consultoría de

proyectos, constituyéndose como muestra doscientos catorce (214) empresas, aplicándole

el instrumento a un muestreo de veintiún (21) gerentes generales o presidentes activos,

socios mayoritarios y profesionales del sector. La técnica de recolección de datos fue la

observación a través de encuestas. El instrumento utilizado fue la encuesta conformándose

por cincuenta y un (51) ítems con opciones de respuesta variadas, entre las que destaca la

escala Likert, sí y no selección simple, entre otros. La validez estuvo a cargo de siete (7)

expertos en gerencia los cuales revisaron las observaciones pertinentes. El tratamiento

estadístico fue desarrollado a través de la estadística descriptiva cuali-cuantitativa en el

cual los datos obtenidos de los instrumentos fueron tabulados y analizados en cuadro

sinópticos bajo frecuencias absolutas y relativas. La confiabilidad del instrumento se realizo

a través del método de las dos mitades. Las conclusiones evidenciaron que la planificación

estratégica para la gestión de la competitividad y la innovación en las pymes del sector

construcción creará una base de gestión operativa, que les evitara problemas de dirección

a corto, mediano y largo plazo, así como problemas administrativos, de orientación hacia la

especialización y de incapacidad de trabajar con el sistema financiero. Resaltando además

el desarrollo tecnológico, crecimiento económico y socio cultural con plataforma en el I+D.

Los aportes de esta investigación estuvieron enmarcados en la manera como

desarrollar la planificación estratégica para la gestión de la competitividad y la innovación

del sector construcción dedicada a la ejecución de obras y consultoría de proyectos.

Creando una base de gestión operativa para evitar problemas de dirección a corto, mediano

y largo plazo en el área administrativa y dentro del sistema financiero promoviendo el

desarrollo tecnológico, crecimiento económico y socio cultural basado en la investigación y

el desarrollo. El planteamiento de sus objetivos y la organización metodológica,

particularmente en el marco metodológico, servirá de referencia.

Cantu (1998), realizó una investigación titulada “Una Aportación Metodológica

para Desarrollar la Creatividad en el Diseño Arquitectónico”.


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El propósito de este trabajo fue el de estudiar la relación entre el Proceso de Diseño

y los aspectos que intervienen en el desarrollo de los proyectos arquitectónicos, como son:

las habilidades intelectuales y creativas del arquitecto-diseñador o de los estudiantes de

arquitectura, el conocimiento de la teoría que subyace a la práctica profesional y la

aplicación de estos en la formación académica e integral de los arquitectos. Se utilizó el

método científico en la modalidad deductivo-inductivo en su parte inicial y de desarrollo

conceptual, posteriormente se realizó la aplicación de la propuesta final por medio de una

prueba de inferencia probabilística, con la técnica de muestreo aleatorio simple. La principal

conclusión denota la relación que se encontró entre los conceptos estudiados que, en

términos generales, se sintetiza en que cada uno de estos, está constituido por dos partes

que son interdependientes y complementarias, sin las cuales no se da la unidad; una parte

que incluye lo lógico, lo objetivo, lo medible cuantitativamente, y otra, que incluye lo

creativo, lo subjetivo, lo medibles cualitativamente. A partir de esta conclusión general, los

aspectos que intervienen en el diseño de proyectos arquitectónicos podrán analizarse y

evaluarse a través de este enfoque. Por otra parte, dos de las aportaciones principales de

este trabajo son: 1) el “Modelo para la conceptualización del proyecto arquitectónico”,

producto de la integración de la teoría cognoscitiva y la teoría de la arquitectura, que aporta

una metodología para el desarrollo de la creatividad en el Proceso de Diseño y, 2) el

“Modelo Aprendizaje-Aprendizaje del Diseño Arquitectónico, para la formación de

arquitectos”, que se presenta como una alternativa para formar arquitectos que apliquen

conscientemente la teoría a la práctica, la inteligencia emocional y los valores y, la

capacidad de aprender a aprender basados en el desarrollo de las habilidades del

pensamiento lógico y creativo que intervienen como estrategias de actividades que

propicien el aprendizaje.

Si bien esta investigación fue desarrollada en 1998, y no cumple con las exigencias

metodológicas en cuanto a fechas se refiere, era imposible obviarla, ya que el contenido

referente al diseño arquitectónico estuvo muy completo, además en investigaciones,

artículos y publicaciones posteriores, se manifiesta gran parte de la metodología, procesos

o fases del diseño arquitectónico, que permitieron orientar la búsqueda de teoría al respecto

apoyada en otros autores.


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CUADRO 1

SINTESIS DE LOS ANTECEDENTES

TITULO DE LA INVESTIGACION

AUTOR(ES) AÑO

APORTES PARA LA INVESTIGACIÓN

“La Planificación Estratégica

para Desarrollar Proyectos

Arquitectónicos bajo un enfoque

Ambiental”.

LOPEZ., Bianca

(2009).

El desarrollo de su estructura

metodológica en la parte de las bases

teóricas.

La posible selección de autores.

Referencias, para el estudio de la

población, muestreo.

“Planificación Estratégica

Aplicada al Desarrollo de

Proyecto de Edificaciones

Comerciales en el Municipio

Lagunillas”.

ALVAREZ, Omara

(2010).

Análisis de la planificación

estratégica aplicada como herramientas

en los procesos de diseño. Estructura

de las bases teóricas.

Lineamientos estratégicos para la

factibilidad del desarrollo constructivo en

el área comercial.

Metodología.

“Planificación Estratégica y

Gestión Ambiental,

Lineamientos referenciales para

su vinculación en la en la

Industria Petrolera de Maracaibo

Estado Zulia”.

Vanga (2000)

Elaboración de lineamientos

referenciales que integran la planificación

estratégica a la gestión.

“Planificación Estratégica para

la Gestión de la Competitividad y

la Innovación en las PYMES del

Sector Construcción”.

CAMPOS R., Dailing

(2009).

Desarrollo la planificación

estratégica para la gestión de la

competitividad y la innovación del sector

construcción dedicada a la ejecución de

obras y consultoría de proyectos.

Autores.

Tratamiento estadístico.

Lineamientos estratégicos.

“Una Aportación Metodológica

para Desarrollar la Creatividad

en el Diseño Arquitectónico”.

Cantu (1998).

Bases teóricas. Definiciones.

Autores consultados.

Relación con otros artículos como

referencia.

Fuente: Bravo (2011)


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2. BASES TEORICAS

En este aparte, se tomará en consideración las siguientes bases teóricas,

fundamentadas en algunos autores que han generado opiniones sobre el tema estudiado, y

que servirán como soporte a los objetivos planteados.

2.1. DIRECCION ESTRATEGICA La dirección estratégica, conjunto de análisis, decisiones y acciones que una

organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas competitivas. Considera, en

primer lugar, supone tres procesos continuos: análisis (de las metas estratégicas, análisis

interno y externo), decisión (¿dónde competir?; ¿cómo competir?) y acción (acciones que

deben adoptarse). En segundo lugar supone estudiar porqué unas empresas superan a

otras para determinar: ¿cómo competir para crear ventajas competitivas? y ¿cómo crear

ventajas competitivas únicas, valoradas, difíciles de imitar o sustituir?

Es por esto, que el proceso de la dirección estratégica comprende un:

“Pensamiento Estratégico” cuya Naturaleza: (Síntesis, divergente, creativo / transformador.

Y según su Finalidad: Visión de nuevos futuros y sintetizar estrategias capaces de reescribir

las reglas de competir.

“Planificación Estratégica” cuya Naturaleza: (Análisis, convergente, convencional. Y según

su Finalidad: Apuntalar el pensamiento estratégico, operacionalizando la estrategia y

aprendiendo acerca de su efectividad.

2.2. PLANIFICACION ESTRATEGICA

Para definir planificación estratégica, se comenzará por el primero de los términos:

Planificación: Amaru, (2009) define Planeación como “la herramienta para administrar las

relaciones con el futuro; es una aplicación especifica del proceso de tomar decisiones. Las

decisiones que buscan influir en el futuro o que se pondrán en práctica en él son decisiones

de planeación.


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Para complementar esta definición, Aceves (2004) considera que la planeación

consiste en acciones que tienen consecuencias futuras, que no puede existir si no en

función de uno o varios objetivos. Asimismo, supone en todos los casos decisiones

anticipadas basadas en una visión de donde estamos y donde queremos estar.

Estrategia:

El término 'estrategia' se utiliza de forma habitual en los más diversos contextos,

pero la incorporación de la estrategia a nuestro lenguaje común es relativamente reciente.

Hace algo más de medio siglo, el uso de este término se restringía al campo militar y al

mundo de la diplomacia. Dado el origen militar del concepto, las definiciones redundan

frecuentemente en este ámbito, palabra que proviene del griego strategos que significa “un

general”. Sin embargo, dejando a un lado su aplicación militar y centrándose en la

organización, Alfred Chandler citado en Aceves(2004) la define como “la determinación de

las metas y objetivos básicos a lo largo de una empresa, junto con la adopción de cursos

de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos objetivos”.

Planificación Estrategia:

Empleando el criterio de los autores mencionados en la definiciones anteriores,

Aceves (2004), considera “la planeación estratégica es una transición ordenada,

sistemática y fundamentada entre la posición actual de una organización y la que mas le

conviene en el futuro a corto plazo, mediano y largo plazo. Para eso se basa en decisiones

que se deben tomar en este momento para que tengan un efecto posterior, es decir, no

son decisiones que vallan a tomarse en el futuro.” Dentro de los objetivos de la planeación

estratégica define; la sobrevivencia, la permanencia en el negocio, maximizar utilidades y

ser la compañía líder.

En el mismo orden de ideas, Amaru (2009), considera que “La planeación

estratégica es el proceso de estructurar y esclarecer los caminos que debe tomar la

organización y los objetivos a alcanzar…”. Un proceso sistemático de planeación

estratégica es una secuencia de análisis y decisiones que comprende los componentes

principales, que se muestran en la figura siguiente :


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Definición de objetivos y estrategias

Estrategias funcionales y Operativas

Ejecución y evaluación

Análisis del ambiente externo

Análisis de fortalezas y debilidades

Análisis de la situación

estratégica

Figura 1. Proceso de Planificación Estratégica.

Fuente: Elaboración propia a partir de Amaru 2009.

Análisis de la situación estratégica actual de la organización. (¿Donde estamos?)

Análisis del ambiente. (¿Cuáles son las Amenazas y Oportunidades del ambiente?)

Análisis interno. (¿Cuáles son las Fortalezas y Debilidades de los sistemas internos

de la organización?).

Elaboración del plan estratégico de la organización (¿Hacia donde debemos ir?

¿Que debemos hacer para llegar hasta allá?).

Estas etapas pueden cumplirse en cualquier orden, dependiendo de la situación.

Estos análisis deben realizarse de manera continua, a fin de dar seguimiento a la evolución

de todas las variables que afectan la organización.

Dentro del análisis de la situación estratégica, el diagnostico o evaluación de la

misma puede ser el punto de partida para elaborar el plan estratégico de una organización.

Los principales componentes son:

Misión o negocio de la organización.

Desempeño de la organización (resultados alcanzados en comparación con los

objetivos).


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En el mismo orden de ideas, Dyson (2002), expone: el Foda es una herramienta de

análisis estratégico, que permite analizar elementos internos o externos de programas y

proyectos. La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis sistemático que

facilita la adecuación de las amenazas, oportunidades externas con las fortalezas y

debilidades internas de una organización. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores

internos y externos, con el objeto de generar diferentes opciones de estrategias.

El Análisis Foda, es una metodología de estudio de la situación competitiva de una

empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación

interna) de la misma, a efectos de determinar sus debilidades, oportunidades, fortalezas y

amenazas. La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y

debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables:

oportunidades y amenazas.

Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis Foda se debe poder

contestar cada una de las siguientes preguntas:

¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?

¿Cómo se puede explotar cada oportunidad?

¿Cómo se puede detener cada debilidad?

¿Cómo se puede defender de cada amenaza?

El objetivo del análisis Foda es determinar las ventajas competitivas de la empresa

bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga, en

función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve.

Análisis Externo:

La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese

entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas

que el contexto puede presentarle a una organización.

El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la

siguiente manera:


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Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían

tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser: de carácter político,

legal, Social o tecnológico:

Determinando cuales de esos factores podrían tener influencia sobre la organización

en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos.

OPORTUNIDADES, son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en

el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas.

AMENAZAS, son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que

pueden atentar contra este, por lo que llegado el caso, puede ser necesario diseñar una

estrategia adecuada para poder sortearla.

Análisis Interno.

Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis Foda corresponden

a las fortalezas y debilidades que se tiene respecto a la disponibilidad de recursos de

capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción

de los consumidores, entre otros. El análisis interno permite fijar las fortalezas y

debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y

calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.

Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes

técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar

una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

FORTALEZAS, Son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencia al

programa o proyecto de otro de igual clase.

DEBILIDADES, se refiere, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos,

habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para logar la

buena marcha de la organización. También se pueden clasificaren: aspectos del servicio

que brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos organizacionales,

aspectos de Control.

Las debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando

una adecuada estrategia, pueden debe eliminarse.


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De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las

cuales señalan las líneas de acción mas prometedoras para la organización.

Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan

una seria advertencia.

Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos

(combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente

combinación de factores, exigirán una cuidadosas consideración a la hora de marcar el

rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.

2.3. LAS CINCO TAREAS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Según Thompson y Strickland (2005) la función de los directivos de formular e

implantar estrategias consta de cinco componentes relacionados entre si; a la cual

denomina tareas:

Tarea 1: Desarrollar el concepto y formar la Visión.

Tarea 2: Transformar la misión en objetivos específicos (detallar objetivos)

Tarea 3: Elaborar una estrategia que logre el resultado planeado (diseño de

estrategias

Tarea 4: Implantar y poner en practica la estrategia seleccionada de manera

eficiente y eficaz

Tarea 5: Evaluar el resultado, revisar la situación e iniciar ajustes.

En esta figura se muestra como la dirección estratégica es un proceso continuo.

Cada una de las 5 tareas requiere de evaluación constante (sujeto a modificación, ajustes

estratégicos), que permitan evaluar el resultado y realizar ajustes correctivos en el principio

y fin del ciclo.


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TAREA 1

Definición del negocio y

desarrollo de una misión

Revisar cuando sea necesario

TAREA 2

Establecimiento de objetivos

Revisar cuando sea necesario

TAREA 3

Formulación de una estrategia que logre los objetivos de resultados

perseguidos

Mejorar/cambiar cuando sea necesario

TAREA 4

Implantación y puesta en

practica de la estrategia

Mejorar/cambiar cuando sea necesario

TAREA 5

Evaluación del resultado,

revisión de la situación e inicio

de los ajustes correctivos

Regresar a las tareas 1,2, 3 y 4

cuando sea necesario.

Figura 2. Las Cinco Tareas de la Dirección Estratégica.

Fuente: Elaboración propia a partir de Thompson y Strickland. 2005

2.3.1. Tarea 1: VISION y MISION:

Dentro del análisis de la situación estratégica, el diagnóstico o evaluación de la

misma puede ser el punto de partida para elaborar el plan estratégico de una organización,

cuyos principales componentes son; la misión o negocio de la organización y el

desempeño de la organización (resultados alcanzados en comparación con los objetivos).

Amaru (2009), expresa: “El proceso de planeación estratégica comienza con el

esclarecimiento de la misión o negocio de la empresa. La misión establece el propósito o

razón de ser de la organización o su utilidad para los clientes, y comprende las respuestas

a las siguientes preguntas: ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿En que negocio estamos?

¿Qué necesidades estamos atendiendo? O ¿Cuál es nuestra utilidad para los clientes?

Para Thompson y Strickland (2005) la misión “Es la base de la planeación estratégica,

se conoce como misión a la visión que tiene la dirección de lo que la organización esta

tratando de hacer y de lo que se quiere convertir en el largo plazo. Una misión especifica

que actividades piensa desarrollar la organización y cual es la dirección que la empresa

seguirá en el futuro”.


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De acuerdo con las opiniones anteriores, Aceves (2004) complementa esta definición

cuando señala “La misión describe el propósito de la empresa, esto es, su razón de ser.

Señala el futuro de la organización y establece las bases para la toma de decisiones. La

visión es el resultado de nuestros sueños en acción: nos dice donde queremos llegar, se

centra en los fines y no en los medios.”

2.3.2. Tarea 2: ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS:

Para Thompson y Strickland (2005) “El propósito de establecer objetivos es

transformar la declaración de la misión y la dirección de la organización en objetivos

específicos de actuación por medio de los cuales se pueda medir el avance de la

organización”. Estos objetivos sirven como patrones para seguir la trayectoria del

rendimiento y avance de una organización.

Los objetivos pueden ser:

Objetivos a Corto Plazo: Metas de resultado a corto plazo de la organización;

la cantidad de señales de mejora a corto plazo indica con que rapidez la

gerencia esta tratando de lograr los objetivos a largo plazo. (mejoras y

resultados inmediatos).

Objetivos a Largo Plazo: Objetivos que deben lograse dentro de los

siguientes tres a cinco años o en forma continua año tras año. (hacer ahora

para aumentar con el tiempo la fortaleza y el resultado).

Objetivos Financieros: Metas establecidas por la dirección en relación con el

resultado financiero de la organización. (Indicadores de crecimiento,

ganancia, rendimiento).

Objetivos Estratégicos: Metas que ha establecido la dirección para fortalecer

la posición general y la vitalidad competitiva de la organización. (Fortalecer

posición empresarial, competitividad, posicionamiento, liderazgo y a largo

plazo).

Amaru (2009) considera que los objetivos son los resultados deseados. Son fines,

propósito, intenciones o estados futuros que personas y organizaciones pretenden alcanzar

mediante la aplicación de esfuerzos y recursos. Aunque ni siempre son explícitos, los


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objetivos son la parte mas importante de los planes” y agrega además, que siempre que

sea posible los objetivos deben ser cuantitativos, formularse en términos numéricos y estar

asociados a indicadores específicos de desempeño. Considera además que los objetivos

estratégicos definen los resultados deseados para toda la empresa en el largo plazo;

abarcan áreas de desempeño como posición en el mercado, volumen de negocios.

2.3.3. Tarea 3: FORMULACION DE UNA ESTRATEGIA:

La formulación de una estrategia consiste en como lograr los resultados

planificados. Los Objetivos son los “fines” y la estrategia es el “medio”… “La estrategia es el

patrón de los movimientos de la organización y de los enfoques de la dirección que se usa

para lograr los objetivos y para luchar por la misión de la organización.”

Las organizaciones necesitan estrategias que indiquen como lograr los objetivos y

como luchar por la visión. La estrategia se refiere a los como:

Alcanzar las metas de resultados

Vencer a los rivales

Buscar y mantener la ventaja competitiva

Fortalecer la posición empresarial a largo plazo

Sin embargo para Thompson y Strickland en empresas diversificadas, las estrategias

se inician en cuatro niveles distintos de la organización:

Estrategias Corporativas; se refiere a los movimientos de una compañía

diversificada para establecer posiciones empresariales en industrias diferentes

y a las acciones y enfoques que usa para dirigir sus negocios diversificados.

Estrategias de Negocio; se preocupa por los movimientos y enfoques que crea

la dirección para obtener rendimiento con éxito en una línea de negocio; la

cuestión principal de la estrategia de negocio es como construir una posición

competitiva mas fuerte a largo plazo.

Estrategias Funcionales; se refiere al pan de actuación directiva para

desarrollar una importante actividad funcional en un negocio: investigación y

desarrollo, producción, mercadotecnia, servicio a clientes, distribución,

finanzas, recursos humanos, etc., una empresa necesita una estrategia

funcional por cada actividad funcional importante.


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Estrategias Operativas; consiste en el plan de acción para dirigir las unidades

clave de la organización dentro de un negocio (plantas, distritos de ventas,

centros de distribución) y para manejar las tareas operativas estratégicamente

importantes compras de material, control de inventarios, mantenimiento,

embarques, campañas publicitarias.

Estas tres tareas estudiadas constituyen, en conjunto un Plan Estratégico.

2.3.4. Tarea 4: IMPLANTACION Y EJECUCION DE LA ESTRATEGIA:

Para Thompson y Strickland (2005) “La función de implantar la estrategia consiste en

ver que hace falta para que esta funcione y alcance el resultado previsto en el programa; la

habilidad residen como lograr los resultados.”

Fundamentalmente la implantación de la estrategia es una actividad directiva; la

organización, el presupuesto, la motivación, el desarrollo de la cultura, la supervisión y el

liderazgo forman parte de “hacer que las cosas sucedan” y lograr los resultados financieros

y estratégicos esperados.

De acuerdo a los mencionados autores, para implantar y ejecutar las estrategias se

debe: Promover que la estrategia funcione con éxito, desarrollar presupuestos para

actividades cruciales en el éxito estratégico, motivar a las personas para la ejecución de la

estrategia, Vincular recompensas con logro de resultados, crear entorno laboral propicio a

la implantación exitosa de la estrategia, establecer políticas y procedimientos que apoyen la

estrategia, desarrollar sistema de información para seguir avance y supervisar resultados y

finalmente ejercer liderazgo interno para impulsar la implantación.

La tarea de implantar la estrategia es la más complicada y la que lleva más tiempo

en la dirección estratégica.

2.3.5. Tarea 5: REVISION ESTRATEGICA, EVALUACION Y CONTROL:

Amaru (2009). La formulación y la implantación de la estrategia se complementan

por la actividad del monitoreo, que consiste en dar seguimiento y evaluar la ejecución de la


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estrategia; debe realizarse con base en los mismos indicadores utilizados para evaluar el

plan estratégico; es decir, los puntos estratégicos de control deben enfocarse en los

objetivos estratégicos.

Ninguna de las cuatro tareas anteriores constituye un ejercicio que se realice

en un solo momento. Siempre surgen nuevas circunstancias que requieren

ajustes correctivos.

Búsqueda continúa de una mejor estrategia.

2.4. DISEÑO:

Según Moreno (2004) citando la norma ISO 9000, el concepto de diseño es el

“Conjunto de procesos que transforma los requisitos en características especificadas o en

la especialización de un producto, proceso o sistema.” Sin embargo el autor considera que

es una definición muy limitada de la idea global de diseño, y establece que bajo este

concepto solo cabe el diseño como fase posterior a la fase de la idea, es entonces cuando

considera llamarlo proyecto o proceso de desarrollo del proyecto, haciendo su propia

definición del mismo; “el diseño es la etapa conformadora de la idea o previa a la

definición del proceso de construcción. Deberá realizarse para cumplir los requisitos

razonables y deseables del mercado, a la vez que se utilizan los recursos disponibles con

el máximo ahorro económico”

En el mismo orden de ideas, el impacto de la etapa de diseño en el producto;

cualquier producto se pone a la venta en un entorno que agrupa un número de variantes y

elementos que suponen afinidad en alguna de sus características fundamentales. Este es el

mercado asociado al producto. Todo producto compite en el mercado al que esta asociado,

de acuerdo con las siguientes características: Uso, funcionamiento, apariencia, precio,

presentación y tecnológicas (referidas a la calidad, funcionamiento, fiabilidad, seguridad y

mantenibilidad). Siendo estos factores determinantes en como se lleva a cabo la fase de

diseño del producto en cuestión.

De acuerdo con el autor, el funcionamiento y apariencia de la mayoría de las obras

pueden ser tan determinantes en el diseño, las mejoras en el mismo se traducen en

beneficios considerables en la construcción, es por ello, que se debe concretar que el

diseño debe gestionarse eficientemente con el objeto de mejorar su calidad. Aunado a las


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características mencionadas; de mantenibilidad, fiabilidad y seguridad, que aunque sean

aspectos no visibles, darán valor agregado a la organización y a los agentes participantes

en el mismo.

2.5. TIPO DE DISEÑO.

Según la clasificación establecida por Moreno (2004) existen distintos tipos de

diseño basados en función del entorno, estos son:

Diseño Industrial.

Diseño Constructivo

Diseño arquitectónico

Diseño Artesanal

Diseño Artístico

Diseño de gestión

Diseño Empresarial

Diseño de Servicios

Para los efectos de establecer el marco teórico adecuado a la investigación solo se

profundizará en el Diseño Arquitectónico.

2.6. DISEÑO ARQUITECTÓNICO

Moreno (2004), define el diseño arquitectónico, “es el que se realiza en el sector de

la construcción y muy particularmente de una edificación. En ente contexto se halla

enmarcado el concepto mas difundió de diseño, debido fundamentalmente al automarketing

que realizan los colectivos de profesionales que trabajan en el área”.

En el mismo orden de ideas, para definir el diseño arquitectónico de acuerdo con

Carruyo y citado por Arrieta (2010p, 158), es una actividad que intencionalmente realiza el

arquitecto para responder a proposiciones dirigidas a la creación de un objeto: la obra de

arquitectura, que insertada en un sitio dado, resuelve necesidades de organización, uso y

disfrute del espacio. Dada su complejidad y la del proceso de materialización, esta exige la

elaboración de modelos escala de la obra de arquitectura, dicho modelo sintetiza un

conjunto de imágenes espaciales en forma constante, expresada mediante un sistema de


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imágenes graficas y plásticas; el modelo anticipa la situación futura que resuelve el

problema, describe la obra como terminada y establece los procesos para su construcción y

las directrices para su utilización.

El diseño arquitectónico obedece a una intención, la cual responde a una serie de

condiciones funcionales, económicas, sociales y simbólicas. La primera fase del proceso de

diseño arquitectónico es el reconocimiento de la situación problema, la naturaleza de la

solución. La definición del problema forma parte de la respuesta según Ching citado por

Arrieta (2010). Pero la percepción de este y su solución dependerán de la profundidad y

alcance de su vocabulario de diseño.

2.7. .FASES DEL PROCESO DE DISEÑO

Para explicar las fases del proceso de diseño expuestas en la figura que se presenta

a continuación, Moreno 2004, establece la distinción que es de gran importancia a la hora

de clasificar y asignar actividades y recursos a cada una de las fases que constituyen el

diseño y desarrollo de una obra.

3 .a Definición de Requisitos

3 .b Diseño Preliminar

3 .c Aprobación del Diseño Preliminar

3 .d Aprobación del Requisito detallados

3 .e Diseño Detallado

0 Inicio

1 Planeamiento

2 Estudio de Viabilidad

3 Diseño

4 Proyecto de Desarrollo o Construcción

Idea

Propuesta de Diseño o Proyecto

Borrador

Definición de la Construcción

Figura 3. Proceso de Diseño

Fuente: Elaboración propia a partir de Moreno (2004)


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En la figura se observa como se mantienen los elementos clásicos del diseño, idea,

propuesta de diseño de proyectos y el borrador, pero se mezclan las definiciones de

proyecto y diseño en el punto 3 (Diseño), en que se refiere a las dos acciones:

establecimiento del diseño y su definición y pase al proyecto. Del lado derecho de la figura,

es importante resaltar las subfases del diseño: (análisis de requisitos, diseño preliminar,

aprobación del diseño, definición de requisitos y diseño detallados) que son propias de

cualquier sistema de diseño que se emplea en la construcción.

Sin embargo, Oggioni 2005, considera al diseño como la fase del proceso en la

cual se establecen la configuración el funcionamiento y las características específicas del

proyecto. Se basa en la información reunida en la fase de investigación y sirve de base

para cubrir las demás fases del proceso de desarrollo del proyecto. El autor clasifica este

proceso en tres grandes fases fundamentales e inseparables del diseño:

FASE1: Proceso de Análisis en el cual se correlacionan progresivamente los

objetivos del proyecto con las condiciones existentes, con los requisitos generales y con los

elementos constructivos, para establecer los factores determinantes del proyecto.

Mediante un proceso de análisis de las bases del proyecto se establecen los factores

determinantes del diseño procediendo en la siguiente forma:

1. Se relacionan los objetivos particulares con las condiciones existentes para

establecer las determinantes básicas del proyecto.

2. Se relacionan estas determinantes básicas con los requisitos generales para

establecer las determinantes funcionales del proyecto.

3. Se relacionan estas determinantes funcionales con los elementos constructivos para

establecer las determinantes constructivas del proyecto.

Estos factores determinantes constituyen la problemática general a resolver en el

proyecto. Sin embargo, una vez configurado el proyecto se dan nuevas condiciones que

también deben ser analizadas relacionándolas con las condiciones existentes, con los

requisitos generales y con los elementos constructivos para establecer determinantes

complementarias que amplían la problemática del proyecto.


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FASE 2: Proceso de Creatividad El aspecto creativo del diseño se refiere a una

habilidad personal que permite pasar de la problemática del proyecto a una solución

basada en la adecuada utilización de los elementos constructivos.

La solución da como resultado una composición que integra:

1. La configuración,

2. El funcionamiento,

3. Las características especificas del proyecto, la cual esta condicionada a las

posibilidades de la tecnología disponible y necesariamente refleja las connotaciones

culturales de la época según el autor.

Dado el carácter personal del aspecto creativo del diseño no es pertinente ninguna otra

consideración.

FASE 3: Proceso de Producción de Documentos que contiene las información

necesaria para lleva a cabo la construcción del proyecto.

Esta fase de diseño se refiere a la elaboración de los documentos que indican tanto:

1. La configuración,

2. El funcionamiento y

3. Las características específicas del proyecto,

4. La forma de llevar a cabo su construcción.

Los documentos que generalmente se producen en la Etapa Preliminar de diseño son:

Los planos generales de localización del conjunto y los planos de plantas, corte y

fachadas del proyecto, presentados a escala reducida.

En la Etapa Complementaria, según el caso, se producen:

Esquemas de funcionamiento y folletos descriptivos del proyecto, planos

ambientados, perspectivas, modelos tridimensionales y montajes fotográficos del

conjunto y de los aspectos relevantes del proyecto.

Estos documentos contienen la información necesaria para acometer tanto la fase de

evaluación su etapa preliminar como la etapa final del diseño y también se utilizan para

obtener aprobación preliminar tanto del propietario como de las autoridades locales y en

algunos casos para iniciar tramites de financiación y para promover la venta de inmuebles.


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Con base en los planos arquitectónicos preliminares se producen los planos de

predimensionamiento de la estructura y de las instalaciones o redes de servicio, los cuales

permiten hacer la evaluación preliminar de esos sistemas y sirven para elaborar los planos

definitivos.

Los documentos que se producen en la Etapa Final del diseño tienen por objeto

presentar en forma precisa y detallada toda la información técnica necesaria para la

construcción del proyecto.

Los documentos que generalmente se producen en esta etapa del diseño son: Los

planos de construcción, que indican gráficamente la ubicación forma y tamaño de los

elementos constructivos que conforman el proyecto, mediante dibujos de planta,

corte y alzada del conjunto, los cuales se complementan con detalles que muestran

las características propias de un elemento en particular y su relación con los

elementos adyacentes y también se complementan con cuadros diagramas según

las conveniencias de las diversas especialidades involucradas en el proyecto.

Las memorias de calculo que complementan los planos de construcción registrando

en forma escrita las normas y procedimientos empleados para determinar calcular

las condiciones que deben reunir algunos sistemas que hacen parte del proyecto.

Las especificaciones que complementan los planos de construcción, describiendo en

forma escrita las características de todos y cada uno de los elementos constructivos

que conforman el proyecto.

Estos documentos se utilizan para obtener la aprobación definitiva del proyecto, para

respaldar los contratos que se suscriben para su construcción y para suministrar a los

contratistas e interventores la información técnica que se requiere para el desempeño de

sus funciones.

Para complementar, Ambriz T. Alfredo(2008) en su artículo sobre El Proceso de

Composición Arquitectónica expone: “La composición ha sido siempre el que hacer

arquitectónico. En este proceso en el cual se sintetizan todas las variables del problema y

se estructura una propuesta que cumple de manera integral las necesidades planteadas en

el programa. Además considera la creatividad como una habilidad exclusivamente humana,

que sin intervención consiente del sujeto, puede crear combinaciones inéditas.


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El autor considera además este proceso clave, ya que, justifica el que hacer

arquitectónico y le da validez a una propuesta que no expresa de manera explicita en sí

misma los objetivos que le han dado origen. Y muestra como pasos del proceso de

composición:

1. Acopio de información

2. Conceptualización

3. Estructuración formal y espacial

4. Formulación del proyecto

Para Ambriz, “la conceptualización” es la etapa en la que toda la información se

integra en una propuesta que busca al mismo tiempo ser eficiente y original. La idea con

que se inicia la gestación de un proceso. Podía ser una analogía o una metáfora. Un

concepto abstracto o una forma física concreta. Pero en todos los casos se ha enfatizado la

importancia de conservarse fiel a esta idea original a lo largo del proceso en el que se

ajustan las variables físicas, formales, espaciales y estructurales del proyecto para evitar

que pierda fuerza y se vuelva simplemente “ruido de fondo” en su contexto. La

conceptualización exige habilidad, conocimiento de las variables involucradas así como de

la historia y a veces, mucha paciencia.

En esta etapa es fundamental registrar cada idea de manera gráfica, ya sea

haciendo croquis sencillos o conservando imágenes que nos inspiren. Se deben tener ala

mano herramientas para dejar a mano herramientas para dejar registro de la evaluación del

proyecto, que de ninguna manera es lineal. Cada salto, cada modificación, exige una visión

a la vez integral y de detalle, para poder volver a las etapas anteriores del proyecto de ser

necesario.

En el mismo articulo, Ambriz (2008) considera Factores del Proceso:

Las necesidades básicas: cualquier obra arquitectónica que fuera útil, firme y bella

(Vitruvio). El aspecto estético.

El contexto: las variables del entorno no solamente guían el proyecto, sino que

permiten al diseñador responder de una manera tal que garantice una propuesta

valida e irrepetible. Las determinantes de diseño derivados del contexto natural y

social son básicos para formular una obra arquitectónica valiosa para la comunidad

en que se inserta.


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Las necesidades del cliente: ya sea un cliente individual, una familia o la sociedad

como conjunto, sus necesidades guían el proceso de composición y permiten

formular criterios de evaluación. El programa arquitectónico integra estas

necesidades como aspectos cuantitativos y cualitativos que generan requisitos de

diseño muy claros

Los estilos de la historia: Estos factores, aunque puedan formar parte de las

necesidades del cliente y las variables del contexto, forman parte de la Teoría de la

Arquitectura y del contexto cultural, que en ocasiones puede llegar a ser

absolutamente inflexible.

Como Elementos de la Composición:

Muros: Son los principales elementos que estructuran el espacio, pero también la

clave de la percepción de la forma.

Columnas: Un elemento estructural pero que puede emplearse con creatividad para

dar una imagen de fortaleza o fragilidad.

Vanos: Puertas y ventanas pueden ser empleados para dar un carácter especial

concreto por medio de la iluminación.

Losas: Nadie ha dicho que tiene que ser planas o siempre horizontales

Pisos: Es el elemento fundamental donde inicia la composición, pero puede tener

innumerables funciones.

2.8. DISEÑO EN LA CONSTRUCCION DE TIENDAS:

Según Klaus (2004) El diseño en la construcción de tiendas se trata de un campo

complejo:

La Bauhaus dirigida por Walter Gropious, postulaba:

“funciones + material + construcción = forma”

La escuela de ULM, dirigida por Max Bill, decía:

“función + material + construcción + forma = configuración” esto parece un

juego de palabras pero en realidad, quiere decir que la forma no es la suma de varios

parámetros, sino que ha de interpretarse como acción.


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Klaus, va mas lejos, y en departamento de Arte y Diseño de la Escuela de

arte y Diseño de la escuela Superior de Hannover, lo formula así;

“idea + uso + material + técnica + forma = diseño” “La idea lo es todo. La

función va unidad a la forma y se lleva a cabo con las nuevas técnicas y materiales”. Se

podría decir también: “visión en lugar de función”, que es lo que trata el proyecto de una

tienda.

Capacidad Funcional, ocupa el lugar de la legitimidad de la función. Cada vez

esta más claro que se habla más de elementos-mueble que de muebles en sí. La

contención de la forma se ha sustituido por la voluntad de expresión de algunos que

quieren realizarse sin preocuparse de los deseos de aquellos que todavía creen que se

puede mejorar el entorno mediante el diseño. La creatividad es la clase para solucionar los

problemas y se apoya en la sensibilidad. Un directivo debe aportar creatividad junto con sus

colaboradores, pero no siempre es así. Mucha gente es sensible pero carece de

creatividad.

Creatividad

Es

necesaria,

pues

permite y

ordena el

trato

humano,

controlado

por la razón

y con

sensibilidad

El camino a

la

creatividad

pasa a

través de la

sensibilidad

como

detector

El diseño tiene

que ser activo y

no nace

espontáneamente

del cumplimiento

de todos los

requisitos

Planteamiento de los

Problemas y su solución

Lo extraordinario es

algo mas que lo

exclusivamente

correcto=algo

especial

Lo ordinario es solo

lo correcto

Lo desordenado no es

una solución

El objetivo es ser

extraordinario y hacer

algo de lo útil

Estrategias para

dominar el

problema

Aprovechar el

problema para

optimizar

soluciones

Aprovechar el

problema para

pasar de lo

ordinario a lo

extraordinario

Figura 4 Planificación y diseño de una tienda

Fuente: Fuente elaboración propia a partir de Klaus Prach, 2004


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CONFIGURACION UTILIZADA

DISEÑO-ARQUITECTURA

INTERIORISMO

URBANISMO PAISAJISMO

DISEÑO GRAFICO, TEXTIL, INDUSTRIA

ARTES LIBERALES:ARQUITEC

TURA, PINTURA, PLASTICA, MUSICA

DISEÑO DE TIENDAS

Sirve a la declaración

expresión a la comprensión

del asunto a la identificación

con el tiempo y el lugar a la

estimulación de alegría a la

atmosfera del ambiente.

Se apoya en las formas

dimensiones proporciones

material superficie

color estructura atmosfera ambiente

ruidos olores

CONFIGURACIÓN

libertades sin limite

recurrir a la tradición

Experimentar progresivamente

Visible en realizaciones: edificio espacios organización muebles equipos instalaciones escenificación

Revisar las bases

materiales correctos

buena construcción

adaptación a la función

Adopción delo nuevo

Respeto por lo antiguo

Reglas variables por ej., Bauhaus, Walter Gropius =forma resultante

Por ej., Ulm, Max Bill = se piensa en la configuración

Poe j., la forma aclara la función =llena las expectativas

Figura 5.Configuracion del Diseño de Tiendas

Fuente: Klaus Prach, 2004

2.9. PLANIFICAR UNA TIENDA :

Para Klaus (2004), planificar una tienda significa diseñar el futuro de una empresa, el

plan de empresa, el de construcción, y el financiero son los tres lapso de un triangulo

equilátero, que deben formar una única unidad para garantizar la planificación total.

Esta es la parte mas importante para ser competente, sin dejar laguna y que lo

abarque todo La construcción en si solo cumple una función parcial. La idea es el principio


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de cualquier actividad, y al construir una tienda hay que tener claro que ofrece y donde se

pretende llegar. Hacer modificaciones posteriores es perjudicial y muestra de inseguridad.

Las mejoras, en cambio, son favorables y pronostican éxito. Con la planificación del uso y la

configuración de la tienda se ponen las bases del éxito. La Planificación del Espacio:

Abarca desde la colocación de los productos hasta el diseño del espacio y, por otro lado, a

la inversa. En casi todas las configuraciones se puede introducir la pregunta sobre el uso.

Debe estudiarse desde el principio si el surtido puede ordenarse por zonas y grupos

mediante un sistema y una lógica específicos.

2.10. CARACTERISTICAS FISICAS DEL DISEÑO. VARIABLES FUNDAMENTALES

Según el profesor y arquitecto Rio (2007), en su artículo Variables Relevantes del

Proyecto expone: “para iniciar un proceso de diseño arquitectónico es de vital importancia

considerar tres variables fundamentales: Contexto, Función y Espacialidad”.

El contexto, puede referirse a un análisis completo del mismo. Si bien hablar de él

implica una gran cantidad de elementos, cada arquitecto debe considerar aquellas variables

relevantes para concretar el proyecto. El contexto, nos habla de elementos tales como

vistas, orientación, asoleamiento. Pero también se puede tener una mirada más amplia,

comprendiendo el contexto social, cultural e incluso simbólico que la obra ha de tener. Es

labor de quien proyecta identificar, jerarquizar y acotar la respectiva injerencia de cada una

de ellas en el desarrollo de la obra.

Al analizar la variable funcional, se debe concurrir al análisis de la función para que

el acto a desarrollar se logre adecuadamente. Como metodología, corresponde analizar

referentes que nos orienten, definiendo las respectivas equivalencias. Las escalas del

proyecto determinan la referencia que se estudia. El siguiente paso es definir la

ergonometría necesaria para determinados actos. Entender el cómo se desarrollarán las

actividades, así como las respectivas medidas necesarias para quienes interactúen, y el

mobiliario y/o equipamiento necesario, concretan esta parte del estudio.

La tercera variable está referida a la variable espacial. Para definir el espacio, se

debe considerar las jerarquías que el proyecto debe tener. Volviendo al Contexto, la


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espacialidad no se limita al interior. La relación de la espacialidad intermedia con su entorno

se define gracias a comprender las otras variables y comenzar la interrelación de ellas. El

espacio adquiere características en la medida que responde al acto, definiendo no sólo

alturas, sino que dándole atributos especiales, como por ejemplo, la entrada de luz.

En el ámbito especifico de supermercados Variable Contexto

El diseño del local debe ser óptimo. Esto significa que debe ser específico para cada

sector. En el diseño inciden la situación de la tienda, su entorno y el círculo de clientes a la

que va dirigida. En la mayoría de los casos se parte de un edificio y un espacio dados, algo

también valido para obras nuevas sujetas a las ordenanzas municipales.

Figura 6.Plano de Contexto Urbano

Fuente: Archivos. IV Delicias. Hipermercado DeCandido. 2011

Variable Espacial

Nace de los estudios previos. El objetivo es crear una unidad entre el espacio y la

oferta. Se debe pensar desde el principio en la fachada, la entrada y los huecos, accesorios

y ampliaciones. El concepto espacial incluye, además los espacios destinados a las

mercancías, la caja, la zona de servicios y descanso, así como las zonas auxiliares para a


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oficina y el personal. Las dimensiones y proporciones son el punto de partida para el diseño

del espacio destinado a los productos, con sus imágenes, escenarios y tarimas.

Figura 7.Fachada Principal.Acceso.


El suministro de mercancías va muchas veces directamente a los estantes, lo que

permite ampliar el espacio de venta, pues no requiere de almacén.

Se necesitan espacios de diferente dimensión y a veces es necesario crear la

sensación de amplitud en espacios pequeños y tiene que rentabilizar las inversiones. La

imagen debe ser la que el cliente, por ejemplo, mediante la utilización de espejos o vistas

cruzadas. En cambio en ocasiones conviene subdividir los espacios grandes mediante

tabiques móviles o nichos.

Figura 8.Corte Interno. Piso de Venta.



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Es tan importante el espacio como la oferta de productos. Es un instrumento

mercantil. El acceso se inicia en la entrada y se produce por recorridos que conducen hasta

las zonas donde se encuentran los productos. El espacio de venta tiene prioridad, es el

medio para el fin y la publicidad del propio negocio, da la medida de la presentación y tiene

que rentabilizar las inversiones. La imagen debe ser tal que el cliente tenga claro lo útil que

le resulta dicha empresa.

Figura 9. Planta Baja.


En el mismo orden de ideas, Martin (2008) considera los siguientes datos a

Antropométricos, para tiendas de alimentación.

En el análisis del impacto de las dimensiones humanas en relación al diseño de las

tiendas de alimentación en régimen de autoservicio, es necesario contemplar el carro como

una prolongación de la figura humana y la combinación de medidas como unidad que

definirá las holguras necesarias. Este enfoque incide preferentemente en las longitudes

totales y en menor grado en las anchuras que, en los individuos de gran tamaño, quedan

englobadas suficientemente. La altura de estantes se supedita a los límites de extensión de

comprador de tamaño menor y la exposición de mercancías a la altura de ojo de la mayoría

de los usuarios. La magnitud del espacio y nivel económico de la empresa favorecerán, o

no, la existencia de zonas de actividad en los pasillos colindantes con las de exposición; en


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estas zonas se acomodaran usuarios en pie, arrodillados, buscando en los anaqueles,

escogiendo artículos, cargando el carro y, de ser posible, un carril doble de circulación. Las

holguras de las cabinas de caja permitirá el paso de un comprador en silla de ruedas.

Figura 10. Corte Interno.


Según Martin, en el dibujo se representa la holgura total de 106, 7 cm (42”) que

precisa un comprador y su carro, y a la derecha se ve una pareja de frente, cuya holgura es

de 152,4 cm (60”), incrementada en 45,7 (18”) cuando va acompañadas de un niño/a. La

medida antropométrica base de la estimación es la máxima anchura corporal.

Figura 11.Holgura para Clientes.

Fuente: Matin, 2008.


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El dibujo es un ejemplo de caja de cobro con su holgura que, incluso para acomodar

personas en sillas de ruedas, se establece en 91,4 cm (36”). La dimensión en planta de una

silla de ruedas es de 63.5 x 106.7 cm (25 x 42”)

Figura 12. Zona de pago/Holgura para Silla de Ruedas.


El dibujo ilustra las holguras relativas a la exposición de productos alimenticios por el

sistema de estanterías. La persona arrodillada se desenvolverá cómodamente en una

holgura mínima de 91,4 cm (36”) que, suplementada en 152,4 cm (60”), da paso a dos

compradores de frente.

Figura 13. Estantería Especial de exposición / Circulación.



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El dibujo informa sobre las holguras que exige una organización en isla a la que se le

asigna un espacio perimetral de 76,2 m (30”), apto para cualquier actividad por parte de los

compradores. Las dimensiones clave, en este caso, son la máxima anchura corporal y

ancho del carro; ambas quedan englobadas en esta última medida, si bien se destina

únicamente para la zona de actividad, ya que, como puede verse en el dibujo, la circulación

se segrega de la misma.

Figura 14. Elemento de Exposición en isla.


En esta representación grafica se reúnen las facetas del tema expuesta

aisladamente en los dibujos de las anteriores. También proporciona información acerca de

las holguras mínimas exigibles entre estas y las estanterías. Se entiende que la holgura

mínima debe separar los componentes de exposición de alimentos ha de ser de 189,9 cm

(72”), capaz para acomodar, a ambos lados, un comprador y su carro, pero mermando

considerablemente la posibilidad de pasar de un tercer comprador, a no ser que uno de los

dos primeros se aparte. Esta molestia se solventa agregando a la holgura mínima 76,3 cm

(30”) adicionales, por lo que la total queda en 259 cm 8102”).


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Figura 15. Holguras en Pasillos.


Elementos Espaciales. Paredes - Techos: planos y de vidrio - Techos: inclinados y

curvos - Correspondencias con el pavimento - Pavimentos - Materiales - Columnas y soportes -

Diseño de Columnas - Espejos – Colores.

Según Klaus (2004), las paredes limitan espacios; normalmente son estructurales, pero

no siempre, pueden ser desplazables e, incluso, móviles. Las paredes rectas pueden ser

continuas o bien interrumpidas con huecos como puertas, ventanas o nichos. Las escalonadas

ofrecen ventajas desde un ángulo de visión; las que forman un ángulo tienen mayor desarrollo

y, por ello, resultan especialmente interesantes. Las paredes oblicuas permiten la transición

entre paredes rectas. Las curvas u onduladas no son frecuentes y, por ello, llaman

especialmente la atención. Las paredes exentas dividen el espacio y marcan al cliente el

camino a seguir.

Para revestir las paredes se utiliza todo tipo de materiales, tantos naturales como

artificiales; las estructuras pueden ser finas o rusticas. Además de la madera y el estuco, cobran

importancia los metales, vidrios y espejos. No todas las superficies de la pared son visibles,

pues están parcialmente ocultas por estanterías, soportes e imágenes de productos.


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Los techos crean un efecto espacial más intenso, porque, a diferencia de paredes y

suelos, están totalmente a la vista y no quedan interrumpidos por equipamientos especiales o

muebles.

Los suelos son funcionales y estructurales y, por ello, fijan la dimensión de la

planificación. En cambio, los cielo rasos son variables en si forma, color y estructura, y pueden

ocultar elementos estructurales como vigas. Se cuelgan con tensores, normalmente van de

paredes a pared, aunque a veces mantienen cierta distancia con ellas. Se pueden formar

diversas secciones gracias a la iluminación. Con los cielos rasos colgantes se pueden solventar

muchos problemas acústicos o térmicos. Hay cantidad de materiales para elegir y el diseño

puede ser muy diverso. Se pueden encontrar tanto techos planos como otros más plásticos, que

también presentan ventajas acústicas.

El pavimento ayuda a vender, o al menos así lo afirman los constructores

experimentados. El cliente está en contacto directo con él. Los revestimientos cubren todos los

requisitos de múltiples maneras: sin juntas, en bandas o por zonas. Estos revestimientos crean

la atmosfera de la tienda y trazan los caminos. Deben cumplir múltiples condiciones: ser

visibles, manejables, antideslizantes y resistentes, amortiguar el ruido y, además, resultar

económicos. El diseño no se agota con los tipos de colocación, sino en la concordancia con

otros elementos y equipos. Las relaciones formales entre el suelo y el techo son especialmente

importantes en la construcción de tiendas.

Las columnas, pilares y vigas son elementos estructurales resistentes que pueden

relacionarse directamente con la planificación y el diseño de tiendas. Allí donde se tenga la

sensación de que son molestos, se puede recurrir a forrarlos con espejos. Las vigas se revisten

muchas veces para seguir las normas contra incendio, lo que da pie a que sus formas puedan

variar totalmente. Las columnas ejercen una fuerte influencia sobre el diseño sobre la

atmosfera del local. El número y la situación de los soportes es un dato de partida, pero se

pueden convertir en factor de diseño añadiendo convenientemente columnas no portantes.

Los espejos crean efectos insospechados: los cuerpos y espacios adquieren

visualmente otra dimensión. Los paneles se fabrican cada vez de mayor superficie, de manera

que las juntas se eliminan, eso no significa que sean molestas, pues pueden convertirse en un


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elemento más de diseño. Las superficies de vidrio tienen el inconveniente de que aportan

mucha luz.

Los colores ejercen efectos y tiene funciones. Captan nuestra atención. Generan

diversos estados de ánimo según el color elegido, la intensidad, el tono, el timbre y el contraste:

los colores claros alegran y los oscuros relajan. Comunican, crean identidad y despiertan

imágenes.

El conocimiento de sus cualidades y propiedades se puede aprovechar al planificar la

tienda. Los productos también juegan un papel importante: si son de un color intenso y variado,

se debe utilizar colores sosegados y estructuras finas para contrarrestarlos. La coloración esta

también relacionada con el material elegido y la iluminación.

Todo debe pensarse de forma aislada y, a la vez, formando parte del conjunto.

De acuerdo con Klaus (2004), con la iluminación se pueden obtener efectos

sorprendentes, sobre todo en los grandes espacios. La luz esta íntimamente relacionada con el

color; sin él la mayor parte de las intensidades lumínicas no causaría efecto. Con la luz de color

no solo se obtienen los mismos efectos que se obtendrían con la luz natural, sino que además

se consiguen otros efectos atractivos.

Al igual que sucede con los cambios (sobre todo en los espacios destinados a la venta

que causan siempre una sensación favorable), también se pretende que la concepción de la

iluminación cause siempre nuevos efectos. Los ingenieros desarrollan nuevas técnicas, sin las

cuales no se concebirían nuevas tiendas. El deslumbramiento, las penumbras, el

recalentamiento y el consumo de energía sin problemas complejos.

Otro aspecto muy importante para el diseño de supermercados; La Refrigeración, para

Klaus (2004), los muebles frigoríficos, son imprescindibles para algunos tipos de tiendas y

necesarios para la conservación de sus productos. La refrigeración se realiza mediante

aparatos empotrados en los muebles. Los tipos de muebles van desde cajas, armarios,

aparadores y mostradores a vitrinas. Los muebles pueden estar abiertos parcialmente para

permitir coger los productos, o cerrados, opacos o transparentes, tapados por arriba y con

puertas por delante. Los muebles pueden ser fijos o móviles con ruedas. También pueden tener

iluminación, espejos, depósitos y zonas de reserva.


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63

Los refrigerantes pueden ser líquidos o gaseosos. Las grandes instalaciones se

alimentan a través de una central, que puede estar ubicada en dependencias anexas o, muchas

veces, en el sótano; en cualquier caso, necesitan aporte de aire fresco. Para evitar el calor y el

ruido que puedan emitir, hay que planificar el aislamiento.

La fabricación puede ser de dos tipos: fabricados en serie y montados individualmente

utilizando módulos prefabricados. Estos últimos los montan los instaladores de tiendas. La

industria frigorífica ha desarrollado una serie de elementos que pueden en el modulo principal.

Pueden tener diferentes longitudes y tipos, que se adaptan a los mostradores frigoríficos

abiertos y a las estanterías frigoríficas.

Los frigoríficos al aire, pueden tener departamentos de reserva o no disponer de ellos.

Hay frigoríficos especiales para tiendas de comestibles, de verduras y también para carnicerías,

panaderías y pastelerías, y se encuentran en el mercado en muchas variantes. Los frigoríficos

abiertos sirven para el autoservicio como refrigeradores al aire.

Los frigoríficos cerrados, son preferibles en el caso de que la venta sea lenta.

Predominan los mostradores sobre los armarios. La refrigeración se produce detrás de los

paneles de vidrio de los mostradores o vitrinas.

Los frigoríficos en mostradores de servicio, para la venta de carne se deben cumplir

diversas normas dictadas por los sindicatos del sector: no está permitido pintar los techos de

colores rojizos ni radiar infrarrojos, ya que pueda dar la sensación de que la mercancías está

fresca cuando en realidad no siempre lo es; la iluminación no tiene que sobrepasar los 500 lux

para no colorear la carne y los embutidos. Como en los otros departamentos se admiten niveles

de hasta 1.000 lux, se deben separar las zonas destinadas a la venta de carne de las demás.

También la instalación de ventilación debe separase, ya que se requiere una pequeña,

pero continua sobrepresión, para evitar que el aire de otros departamentos entre en la zona de

carnicería. De esta manera se evitan también los olores indeseados y el polvo.

Los refrigeradores no pueden estar en modo alguno cerca de fuentes de calor intensas

ni sometidos a corrientes de aire continuas.


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64

El equipamiento, incluye las baldas de la zona de exposición, la bandeja de recogida en

la base, la iluminación detrás de la moldura superior, así como la estantería con pared

refrigerante lista para enchufar y con el sistema de evaporación del agua de condensación.

Economía; cada vez hay más productos congelados, por ello hay que destinarles más

espacio en los comercios del sector. La presentación tiene que ser tan atractiva como los

precios. El consumidor se apunta a esta evolución y el mismo dispone de un congelador en su

casa. Los congeladores son caros y hay que amortizarlos; deben hacer posible. Los nuevos

aparatos tienen que caracterizarse por su gran capacidad, buena presentación y sus bajos

costes de mantenimiento. Los módulos posibiliten cambios en los modelos estándar.

Por su presentación vertical, los armarios o expositores de congelación requieren poco

espacio. Las islas de congeladores colocadas en el centro ocupan más espacio.

El vidrio permite una presentación muy atractiva, por lo que cada vez se utiliza ms para todo el

mueble. A su vez hay que tener en cuenta la economía de los congeladores, pues el ahorro de

energía comporta un notable ahorro económico.

En el campo de la congelación a altas temperaturas se ha generalizado el empleo de

persianas eléctricas en las estanterías durante la noche. En cambio, en los arcones se utilizan

placas de cobertura. Los arcones se fabrican en serie con tapas de vidrio y pueden emplearse

en pequeñas tiendas.

Los refrigeradores tienen un problema relacionado con el medio ambiente, per, desde

1995, muchos refrigeradores se han adaptado a refrigerantes menos nocivos para la atmosfera.

Variable Funcional

Según Klaus 2004), deben cumplirse diferentes funciones, los recorridos cortos de

la mercancía y del trabajo no deben cruzarse sin necesidad. El recorrido del cliente debe

ser simple y comprensible, y la proporción entre las zonas para el personal, las mercancías

y el propio cliente debe ser correcta. Las actividades deben organizarse sin obstáculos,

tanto la colocación de utensilios como las acciones de pensar, empaquetar y cobrar. El

surtido debe colocarse de manera técnicamente correcta para su servicio. La cantidad,

distribución, disposición, estabilidad y flexibilidad son tan importantes como el cuidado y la


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65

conservación de la mercancía. Las instalaciones de protección, refrigeración y templado

deben de funcionar sin problemas.

La publicidad debe atraer la atención del cliente; este debe sentirse seducido. Se

deben diseñar la fachada y el escaparate, crear reclamos visuales e imágenes de los

productos y organizar la iluminación.

Las condiciones dadas deben optimizarse mediante un buen diseño y con soluciones

imaginativas para los espacios difíciles. El diseño utiliza formas, materiales, estructuras y

colores que son los que crean la atmosfera que captará el cliente. El equipamiento debe ser

flexible, pues las innovaciones son cada vez más frecuentes. Un equipamiento se vuelve

obsoleto en el plazo de 10 años y su decorado dura solo una temporada.

Económicamente, el objetivo es hacer posible un alto volumen de ventas en poco

espacio y con pico personal, de este modo se asegura la rentabilidad y el éxito del negocio.

La planificación debe tener como objetivos la utilización económica del espacio y la

reducción de los costes. El cliente debe disponer de inmediato de la compra. Para

conseguirlo, los comerciantes experimentados, asesores y constructores encuentran la

solución óptima en cada circunstancia.

2.11. FACTORES EN LA CONSTRUCCION DE TIENDAS:

Tiempo, espacio, lugar, edificio y local de ventas.

Personal y empresa.

Sector y ofertas de productos

Sistema de ofertas y de venta

Situación financiera y otras particularidades.

2.12. PROCESO DE PLANIFICACION:

Encontrar las ideas y llevar a cabo un anteproyecto

Presentación y variantes

Planificar el proyecto y el diseño

Oferta de productos, exposición y organización de los circuitos del cliente


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66

Calculo de costes y rentabilidad

Ejecución y plazos

Adjudicación y control

Inauguración y liquidación

Estudio de rentabilidad balance y estudio de mejoras

La planificación es anterior a la ejecución y requiere medios y tiempo. Se deben

hacer estudios y reconocimientos, dar informaciones previas y revisarlas. Estas son las

condiciones previas para el desarrollo ulterior y a planificación.

2.13. MARKETING

El término marketing es un anglicismo que tiene diversas definiciones. Según Philip

Kotler, es el proceso social y administrativo por el cual los grupos e individuos satisfacen

sus necesidades al crear e intercambiar bienes y servicios.

Iniesta,(2005) lo define, como una mezcla planificada de estrategias que, partiendo

del conocimiento cualitativo y cuantitativo del entorno y del mercado y de sus tendencia, se

ocupa de la concepción, desarrollo, planificación, difusión y comercialización de marcas,

productos y servicios, que satisfagan las expectativas de la demanda, logrando resultados

rentables para la empresa u organización interesada.

Otra definición del mismo término establecida por “La American Marketing

Association” citado por el autor mencionado en el párrafo anterior, considera el marketing

como el proceso de planear y ejecutar la concepción, fijación de precios, promoción y

distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los

objetivos individuales y organizacionales.

Lo que equivale a decir que el marketing es el arte o ciencia de satisfacer las

necesidades de los clientes y obtener ganancias al mismo tiempo, y que para ello existen

varios procesos involucrados, tales como estrategias de mercado, de ventas, estudio de

mercado, posicionamiento de mercado, etc.

El marketing es una planificación estratégica. Para Iniesta (2005), la aplicación

práctica del marketing comienza con un planteamiento de los grandes objetivos en términos


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67

de posicionamiento, de participación y de rentabilidad, y de la mezcla estratégica que se va

a desarrollar, contemplado junto a las estrategias generales y las propias de cada área.

El marketing investiga la realidad actual y futura de la empresa, del entorno y del

mercado; lo que significa que a través de este se puede obtener la información necesaria

en cuanto a la articulación y tendencias con el contexto social, de la competencia y de la

demanda, reuniendo la información cualitativa y cuantitativa precisa tanto para efectuar

previsiones como para emprender cualquier tipo de iniciativas y comprobar el desarrollo y

resultados de sus actividades.

1 INVESTIGACIÓN DE MERCADO Y

ENTORNO ECONOMICO

2 DEFINIR MERCADO OBJETIVO

3 ESTABLECER ESTRATEGIA DE

MARKETING

4 MEZCLA DE MERCADOTECNIA

5 CONTROL DEL PLAN DE

MARKETING

Figura 16.Proceso de Marketing

Fuente: Elaboración propia a partir de Kotler Philip, 2009.

La imagen muestra el proceso de marketing en cinco pasos basados en la teoría de

Kotler.

2.13.1.El Marketing Mix

El marketing mix son las herramientas que utiliza la empresa para implantar las

estrategias de Marketing y alcanzar los objetivos establecidos, conocidas también como las

seis P del marketing. Estas herramientas son: Producto, Precio, Promoción, Personas,

Procesos y Plaza o Distribución. Siendo esta última la que se desarrollará por la

conveniencia para esta investigación, debido a la relación que existe de esta forma del

marketing con en el diseño arquitectónico, ya que será elemento importante a la hora de

establecer los criterios o premisas de diseño, como determinantes formales, funcionales,

espaciales, que orientaran al arquitecto en su desempeño.

La Plaza o Distribución, es el elemento del mix que se utiliza para conseguir que un

producto llegue satisfactoriamente al cliente. Cuatro elementos configuran la política de

distribución:


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68

Canales de distribución. Los agentes implicados en el proceso de mover los

productos desde el proveedor hasta el consumidor.

Planificación de la distribución. La toma de decisiones para implantar una

sistemática de cómo hacer llegar los productos a los consumidores y los agentes

que intervienen (mayoristas, minoristas).

Distribución física. Formas de transporte, niveles de stock, almacenes, localización

de plantas y agentes utilizados.

Merchandising. Técnicas y acciones que se llevan a cabo en el punto de venta.

Consiste en la disposición y la presentación del producto al establecimiento, así

como de la publicidad y la promoción en el punto de venta.

Según Palomares (2001) el merchandising esta definido como una serie de técnicas

y estrategias que se desarrollan y aplican en el punto de venta, buscando responder a

cuatro puntos esenciales:

1. Qué vender para brindarle a su clientela meta satisfacción a sus necesidades y

deseos.

2. Dónde y cómo organizar los elementos de la arquitectura exterior para poder

transmitir una imagen que represente la tienda y lo que vale.

3. Dónde y cómo organizar los componentes de la arquitectura interior para

generar flujos de circulación de clientes “dirigidos”.

4. Dónde y cómo presentar las mercancías sobre el lineal desarrollado para

generar compras por impulso.

2.14. SEGMENTACION DEL MERCADO CADENAS DE SUPERMERCADOS E HIPERMERCADOS

Según Zucchi, citada por Dvoskin (2004) “El concepto de segmentación no es solo

aplicable a las personas, sino también a las organizaciones”. Los supermercados e

hipermercados representan el punto de venta mas populares el cual las persona realizan

sus compras. El hecho de que atraen un gran número de clientes heterogéneos, recalca la

importancia que recobra la segmentación de la demanda. Por otro lado, el sector resulta

interesante dado que se encuentra en un momento de fuerte crecimiento y competencia, en

el que cada día surgen nuevas propuestas comerciales, avances tecnológicos y servicios


ARQ ADRIANA BRAVO

69

adicionales, con el objeto primordial de responder a los consumidores y captar una porción

mayor del mercado.

Las estrategias de mercadotecnia de los supermercados e hipermercados se

encuentran influenciadas por las políticas de segmentación, es decir que estas tiendas

reconocen la existencia de distintos segmentos en la totalidad de la demanda y actúan de

acuerdo con ello cuando diseñan su estrategia. Esta problemática surge porque, al ofrecer

una amplia variedad y categoría de productos, y dirigirse a un publico masivo, parecería

que a las cadenas no les resulta necesario responder sobre las bases de las

características de un grupo, estarían, en cambio, satisfaciendo una demanda común.

Mas allá de la esencia de los retailers y de la magnitud de su demanda, estos

reconocen que atraen a consumidores heterogéneos, y que, para responder

adecuadamente a los distintos perfiles, se basan en los resultados obtenidos se segmentar

el mercado.

Existen distintos criterios de segmentación, algunos de estos están relacionados

con los productos, sus atributos y el proceso de compra, mientras que existen otros

independientes. Los primeros son específicos, y los segundos, generales.

Dentro de los generales están; la segmentación geográfica, la segmentación

demográfica, la segmentación psicográfica, la segmentación socioeconómica y dentro de

los criterios de segmentación específicos se encuentran; la segmentación comportamental,

segmentación producto beneficio y segmentación simbólica.

Sin embargo al estudiar estos tipos, ninguno responde a la clasificación donde se

puedan ubicar la segmentación de Las tiendas de retailers, es por ello, que según Olamedi,

en la pag web www.estoesmarketing.com establece una clasificación de la segmentación

en la que los criterios pueden ser:

Criterios demográficos y sociológicos (geográficos, socioeconómicos,

psicológicos, de conducta del comprador)

Criterios comerciales de segmentación que están referidos a

o Clientes grandes, medianos y pequeños.


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70

o Según la zona geográfica

o Según el tipo de establecimiento (mayoristas, detallista,

supermercados, grandes almacenes, etc.

Siendo justamente este último de los criterios, en donde se puede insertar la

segmentación de las tiendas de retails, tales como los Supermercados, Hipermercados, y

Tiendas de conveniencia.

2.15. SUPERMERCADOS, HIPERMERCADOS, TIENDAS DE CONVENIENCIA.

Los supermercados son comercios de autoservicio dividido en departamentos, son el

tipo de tienda minorista que predomina en la venta de alimentos en muchos países (Encarta

2000).

Según, Kotler (2009) supermercados es una tienda de autoservicio grande, de

costos y márgenes bajos, de volumen alto y de autoservicio, que maneja una extensa

variedad de productos alimenticios, para limpieza y para el hogar.

Los supermercados son el tipo de tienda de venta al detalle en el que se compra con

mayor frecuencia. Sin embargo, hoy en día están tiendas están enfrentando un lento

crecimiento en las ventas debido al menor crecimiento demográfico y el aumento de la

competencia por parte de las tiendas de conveniencia, tiendas de comestibles con

descuentos y supertiendas. La mayor parte de los supermercados grandes han subido su

nivel para ofrecer panificación propia, mostradores de comida gourmet y departamento de

mariscos frescos.

Las Tiendas de Conveniencia, “son tiendas pequeñas, situadas cerca de un área

residencial, que esta abierta durante horario excedido los siete días de la semana y maneja

una línea limitada de productos de conveniencia con una elevada rotación de productos.

Las supertiendas (hipermercados). Tienda mucho más grande que un supermercado

normal, la cual maneja un amplio surtido de artículos alimenticios y no alimenticios de

compra rutinaria y ofrece servicios.


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71

El Diccionario Manual de la Lengua Española Larousse (2007), define

Hipermercado, establecimiento comercial que ocupa una gran superficie en el que se

venden toda clase de productos y en el que el cliente elige o coge lo que quiere comprar y

lo paga a la salida.

Las cadenas de tiendas son dos o mas tiendas que tienen el mismo dueño y se

controlan conjuntamente, tienen muchas ventajas respecto a las independientes, su tamaño

les permite comprar en grandes cantidades aprecios mas bajos, también pueden contratar

especialistas de nivel corporativo que se ocupen de aéreas tales como las de fijación de

precios, promoción, negociaciones, control de inventario y pronósticos de venta. Las

cadenas corporativas logran ahorros en cuanto a promoción en cuanto a sus costos de

publicidad se reparten entre muchas tiendas y sobre un gran volumen de ventas.

1. Pasillos2. Productos en promoción3. Frutas y verduras

4. Pescado5. Queso6. Carnes

7. Pan y bollería8. Vinos9. Congelados

10. Mobiliario refrigerado11. Cajas12. Almacén y cámara fría

7

9

2

3

1

48

5

6

Descripción General de los Supermercados

10

11

12

Figura 17.Descripción General de los Supermercados

Fuente: www.philips.com/supermarketlighting\\

http://www.philips.com/supermarketlighting/


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72

ENFOQUE TEÓRICO


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CUADRO 2

CUADRO RESUMEN DE BASES TEORICAS

OBJETIVOS

PARADIGMA DE LA

INVESTIGACIÓN

AUTOR(ES) AÑO

ESENCIA QUE APORTA A LA

INVESTIGACIÓN

Analizar las Diferentes

Fases del Proceso de

Diseño de Arquitectónico

de Supermercados.

Proceso de Diseño de

Arquitectónico de

Supermercados.

Moreno (2004)

Concepto de Diseño, Diseño

Arquitectónico.

Tipos de diseño

Fases del Proceso de Diseño

(Inicio, planeamiento, estudio

de viabilidad diseño y

proyecto de desarrollo y

construcción).

Oggioni (2005)


(Proceso de Análisis, Proceso

de Creatividad, Proceso de

Producción de Documentos.

Ambriz (2008)

El Proceso de la Composición

Arquitectónica.

Pasos del Proceso de

Composición (Acopio de

Información,

Conceptualización,

Estructuración Formal y

Espacial, Formulación del

Proyecto.

Factores del proceso

(Necesidades Básica,

Contexto, Necesidades del

Cliente, Los estilos de la

Historia.

Elementos de la Composición

(Muros, Columnas, Vanos,

Losas y Pisos).

Caracterizar Físicamente

el Proceso de Diseño

Arquitectónico de

Supermercados en el

Estado Zulia.

Klaus (2004)

El Diseño en la Construcción

de tiendas.

Planificar una Tienda.

El Concepto Espacial.

Factores en la Construcción

de Tiendas.

Proceso de Planificación


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74

OBJETIVOS

PARADIGMA DE LA

INVESTIGACIÓN

AUTOR(ES) AÑO

ESENCIA QUE APORTA A LA

INVESTIGACIÓN

Caracterizar Físicamente

el Proceso de Diseño

Arquitectónico de

Supermercados en el

Estado Zulia.

Proceso de Diseño de

Arquitectónico de

Supermercados

Kotler (2009)

Definición Marketing

Proceso de marketing

Marketing Mix

Definición: Supermercados,

Tiendas de Conveniencia

Analizar el Proceso de

Diseño Arquitectónico de

Supermercados, en el

Estado Zulia.

Dyson (2002)

Análisis FODA (Externo-

Interno).

Analizar la Planificación

Estratégica del Proceso

de Diseño de

Arquitectónico de

Supermercados, en el

Estado Zulia.

Amaru (2009)

Definición de: Planeación,

Estrategia, Planificación

Estratégica.

Proceso de Planificación

Estratégica, Componentes.

Definición de Misión,

Objetivos.

Formulación e Implantación,

Monitoreo y Seguimiento.

Aceves (2009)

Definición de: Planeación,

Planeación Estratégica,

Misión.

Thompson y Strikland

(2005)

Las 5 Tareas de la Dirección

Estratégica (Visión y Misión/

Establecimiento de Objetivos/

Formulación de la Estrategia/

Implantación y Ejecución

/Revisión, Evaluación y

Control.



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75

3. MARCO LEGAL Y NORMATIVO

3.1. ORDENANZA DE ZONIFICACION DEL MUNICIPIO MARACAIBO.

Articulo 1- Del Objeto: “La presente ordenanza tiene por objeto regular la construcción de

nuevas edificaciones y urbanizaciones, la modificación, ampliación, restauración y

rehabilitación de las ya existentes y las áreas destinadas a usos comunales, así como

controlar la ocupación de áreas de protección y con restauraciones de uso, el diseño de las

redes viales y estacionamientos, aplicando las Variables Urbanas Fundamentales que en la

presente Ordenanza se establecen, con el fin de lograr un desarrollo armónico urbanístico

en el área urbana del Municipio Maracaibo”.

CAPITULO XI DEL USO COMERCIAL.

SECCION I. Del Comercio Local o Zona CL (Usos permitidos, usos principales y

secundarios, usos incompatibles, de las variables urbanas fundamentales -Porcentajes

máximo de ubicación, área máxima de parcela, altura de fachada, retiros,

estacionamientos-).

SECCION II. Del Comercio Vecinal Especial o Zona CVE (Usos permitidos, usos principales

y secundarios, usos incompatibles, de las variables urbanas fundamentales -Porcentajes

máximo de ubicación, área máxima de parcela, altura de fachada, retiros,

estacionamientos- .

SECCION III. Del Comercio Vecinal o Zona CV (Usos permitidos, usos principales y

secundarios, usos incompatibles, de las variables urbanas fundamentales -área mínima de

parcela, frente mínimo de parcela, porcentaje máximo de ubicación, altura máxima de

fachada, retiros mínimos, área verde, estacionamientos.

SECCION IV Del Comercio Comunal o Zona CC (Usos permitidos, usos principales y

secundarios, usos incompatibles, de las variables urbanas fundamentales -área mínima de

parcela, frente mínimo de parcela, porcentaje máximo de ubicación, altura máxima de

fachada, retiros mínimos, área verde, estacionamientos.

TITULO VI

CAPITULO I. DE LOS ESPACIOS Y ESTABLECIMIENTOS DESTINADOS A

ESTACIONAMIENTOS.

Articulo 226-“Cualquier edificación está obligada a dar cumplimiento a los requerimientos,

numero mínimo de puesto, dimensiones y características para el desarrollo de los espacios

destinados a estacionamientos, de acuerdo a las exigencias previstas en el presente titulo,

salvo los casos indicados expresamente en la presente ordenanza.”


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76

Articulo 227-“Toda edificación deber cumplir, dentro del área de parcela respectiva,

cubierta o descubierta, en sótanos, semisótanos, planta baja, en estructuras de varios

pisos o en superficie, con la cantidad de puestos de estacionamientos que resulte de aplicar

los índices establecidos en la presente ordenanza que le corresponda según el tipo y la

intensidad de los usos o actividades a la que se destine. La capacidad de

estacionamientos resultante de aplicar estos índices, representa la mínima dotación exigida

e n cada caso, salvo que se trate de inmuebles regulados por la ley de Propiedad

Horizontal, en cuyo caso el número de puestos exigidos por la presente Ordenanza, serán

adicionales a los mínimos exigidos por dicha Ley. La presente Ordenanza prevé

requerimientos de estacionamientos para los siguientes casos:

c) “Requerimientos para Edificaciones con Uso Comercial: Un (1) puesto mínimo por cada

cuarenta y cinco metros cuadrados (45 m2) de área bruta de construcción adicionales al

número de puestos exigidos por la Ley de propiedad Horizontal, para el caso de locales

comerciales regulados bajo este régimen.”

PARAGRAFO SEGUNDO: Cuando la altura de oficinas o locales comerciales sea mayo de

cuatro metros (4 m) se exigirá uno coma cinco (1.5) puestos de estacionamientos por cada

cincuenta metros cuadrados (50 m2) de área bruta de construcción.

Artículo 230-Requerimiento de estacionamiento Para Casos Especiales: A los efectos de

regular la capacidad de los estacionamientos, se consideran como casos especiales los

constituidos por actividades capaces de generar una fuerte atracción o afluencia de público

que aparezcan localizados como uso exclusivo de parcela…

1) Restaurantes, comedores dietéticos, cafeterías, cafés, bares, discotecas, salones de

fiestas, gimnasios, salas de bingo y maquinas traganíqueles, casinos, supermercados,

hipermercados, tiendas por departamento y otros similares: Un (1) puesto por cada quince

metros cuadrados (15 m2) de área bruta de construcción.

PARAGRAFO PRIMERO: La Descarga vehicular de las edificaciones ubicadas en parcelas

afrontadas a dos vías con alta recepción de población y significativa intensidad de uso,

deberá ser por la vía de menor fluidez vehicular, siempre que su emplazamiento lo permita.

PARAGRAFO SEGUNDO: En todo centro comercial, de oficinas o hipermercados, cuya

área bruta de construcción exceda de cinco mil metros cuadrados (5000 m2) y hasta diez

mil metros cuadrados (10.000 m2), adicional a los requerimientos previstos en la presente

ordenanza, deberá reservarse un área o espacio para línea de taxi, con un mínimo de tres

(3) puestos. Si el área bruta de construcción excede los diez mil metros cuadrados (10.000

m2), el área o espacio mínimo de seis (6) puestos, los cuales deberán estar señalizados...

Artículo 288-De la Calidad Térmica De Las Edificaciones: La Autoridad Urbana Municipal

competente, exigirá en la construcción de nuevas edificaciones y/o ampliación o


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77

modificación de las edificaciones existentes, que las mismas se ejecuten conforme a las

disposiciones contenidas en la Ordenanza de Calidad térmica de EDIFICACIONES EN EL

Municipio Maracaibo, a partir de la entrada en vigencia la mencionada ordenanza, como

una variable urbana fundamental adicional a las exigidas en la presente ordenanza.

Artículo 332-De los Rótulos o Anuncio Comerciales: Los rótulos o anuncios comerciales se

regirán en lo establecido en la Ordenanza Sobre Propaganda y Publicidad Comercial.

3.2. ORDENANZA SOBRE LA CALIDAD TÉRMICA DE EDIFICACIONES EN EL MUNICIPIO MARACAIBO 2010

TITULO I. DEL OBJETO

Artículo 1: El objeto de la presente Ordenanza es garantizar que las condiciones de diseño y construcción de la envolvente de las nuevas edificaciones y de las ampliaciones de edificaciones, cumplan con los límites del Valor de Transferencia Térmica Global (VTTG) de techo y paredes establecidos para el Municipio Maracaibo, mediante la aplicación de un método de cálculo predeterminado, con el fin de procurar condiciones térmicas confortables, logrando la reducción del consumo de energía eléctrica y la disminución de la contaminación ambiental.

TITULO II. DE LAS DISPOSICIONES GENERALES

Artículo 2: El ámbito de aplicación de la presente Ordenanza comprende toda la extensión del área urbana del Municipio Maracaibo, definida en la Ordenanza de Zonificación para la Ciudad de Maracaibo.

Artículo 3: Las disposiciones previstas en la presente Ordenanza, deberán ser cumplidas por toda persona natural o jurídica, así como entidades públicas y privadas de cualquier naturaleza.

Artículo 4: Las envolventes reguladas por la presente Ordenanza son aquellas que forman parte de edificaciones nuevas o ampliaciones de edificaciones existentes, cuya permisología haya sido solicitada por ante la Oficina Municipal de Planificación Urbana (OMPU).

Artículo 5: Las edificaciones a las que se refiere la presente Ordenanza son aquellas destinadas al uso residencial, comercial, educativo, asistencial, recreativo y turístico. En caso de edificaciones de uso industrial, solo será aplicable a los espacios destinados al uso administrativo.

Artículo 6: El Municipio ofrecerá a los usuarios un sistema informático que facilitará la

evaluación de la envolvente de las edificaciones, a los efectos de determinar su Valor de

Transferencia Térmica Global (VTTG), el cual forma parte de la presente Ordenanza.

Artículo 7: Complementan la presente Ordenanza como parte integrante de la misma los siguientes anexos denominados:


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78

Anexo N° 1, “Representación Gráfica de las Orientaciones Establecidas para Paredes y Ventanas”; Anexo N° 2, “Detalles del Método de Cálculo del Valor de Transferencia Térmica Global (VTTG)”; Anexo N° 3, “Representación Gráfica y Nomenclatura de las Protecciones Solares”; Anexo N° 4, “Determinación de la Proyección Frontal y Separaciones de las Protecciones Solares de Profundidad Variable”; Anexo N° 5, “Tabla de Incentivos por Calificación Especial”; Anexo N° 6, “Sellos de Calidad Térmica”.

TITULO IV. DE LOS REQUISITOS PARA LA OBTENCIÓN DE LA CERTIFICACIÓN DE CALIDAD TÉRMICA .CAPÍTULO I. DE LA CONSTANCIA DE CUMPLIMIENTO DE CALIDAD TÉRMICA.

Artículo 9: Previo al otorgamiento de la Certificación de Calidad Térmica, el propietario y/o promotor, o el proyectista responsable, o su representante, deberá solicitar y obtener la Constancia de Cumplimiento de Calidad Térmica de la edificación, como requisito para la obtención definitiva de la Constancia de Cumplimiento de las Variables Urbanas Fundamentales de la obra.

Artículo 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17 y 18.

CAPÍTULO II. DE LAS INSPECCIONES DURANTE LA CONSTRUCCIÓN DE LA OBRA.

Artículo 19.

CAPÍTULO III. DE LA CERTIFICACIÓN DE CALIDAD TÉRMICA

Artículo 20, 21, 22, 23, 24 y 25.

TITULO V. DE LA METODOLOGÍA DE CÁLCULO. CAPITULO I. DEL MÉTODO DE CÁLCULO.

Artículo 26, 27, 28, y 29.

CAPITULO II. DEL CÁLCULO DEL VALOR DETRANSFERENCIA TÉRMICA GLOBAL DE LOS TECHOS (VTTG)

Artículo 30, 31, 32, 33 y 34.

CAPITULO III. DEL CÁLCULO DEL VALOR DE TRANSFERENCIA TÉRMICA GLOBAL DE LAS PAREDES (VTTGp).

Artículo 35: “Representación Gráfica de las Orientaciones Establecidas para Paredes y Ventanas”: Norte, Noreste, Este, Sureste, Sur, Suroeste, Oeste, Noroeste.

Artículo 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43 y 44 (cálculo del Valor de Transferencia Térmica

Global (vttgp).

CAPITULO IV. DE LAS PROTECCIONES SOLARES.

Artículo 45: “Se considera protección solar externa en una edificación, los elementos fijos o

móviles, construidos con materiales resistentes y duraderos, que proyecten sombra sobre


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79

las ventanas de la edificación y que puedan ser clasificados dentro de uno de los siguientes

tipos de protección solar: alero, aleta vertical, mixta y anular”.

Artículo 46: “La sombra proyectada sobre ventanas o puertas de vidrio, causada por

retranqueo de paredes, jardineras, balcones, aleros o cualquier otro elemento sobresaliente

de la fachada, podrá ser considerada como una protección solar, aplicando el tipo que

corresponda”.

Artículo 47: “Los retranqueos en ventanas serán considerados como protecciones solares,

solo si son mayores a quince centímetros (15 cm), medidos desde el plano de la fachada

hasta el marco de la ventana”.

Artículo 48: “Las dimensiones de separación de las protecciones solares a la ventana (S,

SI, SD), serán medidas desde el borde exterior del marco de la ventana hasta el borde

interior de la protección”.

Artículo 49: “Cualquier otro elemento de protección solar externa que se haya considerado

en el diseño, diferente a las contempladas en la presente Ordenanza, deberá ser evaluado

y certificado a través de un experto externo acreditado y designado por la Oficina Municipal

de Planificación Urbana (OMPU)”.

TITULO VI. DE LOS LÍMITES ESTABLECIDOS

Artículo 50 y 51.

Artículo 52: “El área total de ventana en una fachada incluye todas las superficies

transparentes y/o translúcidas expuestas al exterior, tales como ventanas y puertas,

incluyendo los marcos”.

Artículo 53: “Las puertas expuestas al ambiente exterior, serán consideradas dentro del

cálculo del Valor de Transferencia Térmica Global (VTTG) con la misma configuración de la

pared donde ésta se encuentre. En caso de puertas de vidrio, éstas se incluirán en el

cálculo del ventanaje de la fachada correspondiente”.

Artículo 54: “Cuando la planta baja, un entrepiso y/o el último piso de una edificación tenga

una configuración de fachada distinta a la planta tipo, cada una deberá ser considerada y

evaluada, de acuerdo a sus componentes de techo, paredes y ventanas”.

Artículo 55: “La altura de pared de la planta baja debe medirse desde el nivel inferior de la

losa de piso hasta el nivel superior del techo correspondiente.

Artículo 56: Cada esquina de la edificación será incluida en el cálculo del área total de

fachada tomando en cuenta las orientaciones que forman la misma.”


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Artículo 57: “Los pórticos, arcadas, galerías, o pasillos exteriores techados, solo serán

considerados como protecciones solares externas, en caso que protejan ventanajes. Para

el cálculo del área de fachada se considerará la pared que se encuentre ubicada detrás de

estos elementos.

Artículo 58: “La proyección de paredes por encima de la línea de techo, a través de

parapetos, pretil, antepechos o pantallas, no debe ser considerada en el cálculo de área de

pared”.

Artículo 59: “El área de techo correspondiente a los aleros no debe ser incluida en el área

total de techo, y sólo se tomará en consideración a los efectos del cálculo de la protección

solar, en caso que existan ventanas protegidas por el mismo”.

Artículo 60: “En caso de aleros o aletas verticales con profundidad variable, no

perpendicular a la ventana, o con volumetría curva, la proyección frontal y la separación de

la abertura correspondiente, debe determinarse según lo indicado en el anexo signado con

el número cuatro (4) de la presente Ordenanza, denominado “Determinación de la

Proyección Frontal y Separaciones de las Protecciones Solares de Profundidad Variable”.

Artículo 61: Si el espacio destinado a lavadero está integrado al área de cocina, su fachada

exterior deberá ser considerada dentro del cálculo del área de fachada correspondiente.

TITULO VIII. DE LAS CALIFICACIONES

Artículo 62: Si la edificación construida logra un Valor de Transferencia Térmica Global

(VTTG) de paredes y techo, menor que el límite máximo establecido en la presente

Ordenanza, la Oficina Municipal de Planificación Urbana (OMPU), le otorgará una

Calificación Especial Urbana, identificada mediante un “Sello de Calidad Térmica”, en los

siguientes términos:

a) Oro. , b) Plata o c) Bronce

TITULO IX. DE LAS SANCIONES

Artículo 63, 64, 65, 66 y 67.

TITULO X. DE LAS DISPOSICIONES TRANSITORIAS

Artículo 68 y 69

TITULO XI. DE LAS DISPOSICIONES FINALES

Artículo 70, 71, 72, 73, 74, 75 y 76.


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3.3. NORMAS SANITARIAS. GACETA OFICIAL DE LA REPUBLICA DE VENEZUELA.

Gaceta Oficial De La Republica de Venezuela Nº 4.044 Extraordinario. Caracas, jueves 8 de septiembre de 1988. CAPITULO I. Disposiciones Generales. Articulo 1- “La construcción, reparación, ampliación o reforma total o parcial, de las a edificaciones de cualquier tipo, tanto públicas como privadas, quedan sometidas al control y a la vigilancia por parte del Ministerio de Sanidad y Asistencia Social en todo cuanto se refiere al cumplimiento de las disposiciones sanitarias contenidas en estas normas”. (*) Actualmente Ministerio de Salud y desarrollo Social. CAPITULO II. De Las Dimensiones De Los Locales.

Articulo 12-“Las dimensiones de los locales se regirán de acuerdo a los establecido en el

presente capitulo.”

Articulo 22-“La altura mínima interior de los locales destinados a comercio, medid desde el

piso acabado hasta la parte inferior del techo o cielo raso, será de 2.60 m....”

Articulo 25-“Cuando en oficinas o comercios se provea ventilación artificial o aire

acondicionado, se tolerara reducir su altura inferior hasta un mínimo de 2.40m,, mediante el

uso de un falso techo siempre que sea factible su remoción…”

CAPITULO III. De Las Características De Los Piso, Paredes Y Techos.

Articulo 27-“Los pisos de todo local deberán ser de materiales resistentes, impermeables, lavables y no deleznables… Articulo 29-“Las paredes de las salas sanitarias deberán ser de acabado impermeable, liso,

resistente, fácilmente lavables y capaces de soportar las abrasión de los productos

destinados a la limpieza hasta una altura de 1.20 m sobre el nivel de piso acabado, y en

todo el perímetro de la sala sanitaria, a excepción hecha del espacio destinado a la

ducha…deberá ser de 1.80M…

Articulo 32-“Los pisos de todo local deberán ser de materiales resistentes, impermeables,

lavables y no deleznables…

CAPITULO IV. De La Iluminación Y Ventilación Natural De Los Locales De Las

Edificaciones.

CAPITULO V. De La Iluminación Y Ventilación Artificial De Los Locales De Las

Edificaciones.

CAPITULO VI. Disposiciones Generales Sobre Los Sistemas De Abastecimiento De Agua Y

La Disposición De Aguas Servidas Y De Lluvia De Las Edificaciones.


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CAPITULO VII. De Las Dotaciones De Agua Para Las Edificaciones.

Articulo 111-“Las dotaciones de agua para edificaciones destinadas a comercios se

determinaran de acuerdo con lo que e indica a continuación:

a. Oficinas en general 6 I/d/m2 de local destinado a oficina

b. Deposito de materiales, equipos y

artículos manufacturados

0.50 I/d m2 de área útil de local y por turno de

8 horas de trabajo

c. Mercados 15 I/d/m2 del área de ventas

d. Carnicerías, pescaderías y similares 25 I/d/m2 del área de ventas

e. Supermercados, casa de abasto,

locales comerciales de mercancías secas

20 I/d/m2 del área de ventas

f. Restaurantes 50 I/d m2 de área útil de local

g. Bares, cervecerías, fuentes de soda y

similares

50 I/d m2 de área útil de local

h. Centros comerciales 10 I/d m2 de área bruta de construcción

destinada al comercio

i. Hoteles, moteles y similares 500 I/d/dormitorio

j. Pensiones 500 I/d/dormitorio

k. …

CAPITULO VIII. De Las Piezas Sanitarias

CAPITULO IX. Del Tipo Y Numero Mínimo Requerido De Piezas Sanitarias A Instalas En

Las Edificaciones.

Articulo 145-“Las edificaciones y /o locales destinados a comercios deberán dotarse de

salas sanitarias y piezas sanitarias de tipo y numero mínimo que se señalas a continuación:

…c. Mercados, Supermercados, Casas de Abasto y Similares

c.1. En las edificaciones o locales de hasta 50 m2 de área no se requerirán salas

sanitarias para uso del público, pero si para uso del personal empleado y de trabajadores,

de acuerdo con el artículo 146 de estas normas.

c.2. En las edificaciones o locales de más 50 m2 de área, se proveerán salas

sanitarias separadas para hombres y mujeres.

c.3. El tipo y numero mínimo de piezas sanitarias a instalas en cada una de las

salas sanitarias requeridas, será indicado en la tabla 16, establecidos en función del área

total de la edificación a este tipo de comercio. …

Tabla 16. Tipo y número mínimo de piezas sanitarias a instalar en cada una de las

salas sanitarias requeridas en mercados, supermercados, casas de abasto y similares.


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Área total de la edificación o del

local destinado a este tipo de

comercio, en metros cuadrados

Tipo y número de piezas sanitarias a instalar en cada una de las

salas sanitarias requeridas

Excusados

Lavamanos

51 - 200 1 1

201 - 500 2 2

501 - 800 3 3

801 – 1200 4 4

Más de 1200 m2 4 4

Un excusado adicional por cada

500 metros cuadrados o fracción

Un lavamanos adicional por cada

600 metros cuadrados

CAPITULO X. Disposiciones Generales Sobre Los Sistemas De Abastecimiento De Agua

De Las Edificaciones.

Articulo 151-“Los sistemas de abastecimiento de agua de las edificaciones deberán ser

diseñadas tomando en cuenta las condiciones establecidas por la autoridad o ente que

opera y administra, bajo las cuales el abastecimiento de agua publico presta servicio.

CAPITULO XI. De Los Estanques De Almacenamiento De Agua Potable Para Las

Edificaciones.

CAPITULO XII. De Las Bombas Y Motores Para Los Sistemas De Abastecimiento De Agua

De Las Edificaciones.

CAPITULO XIII. Del Sistema De Abastecimiento De Agua De Las Edificaciones Por

Bombeo Directo.

CAPITULO XV. De Los Sistemas Para Producción, Almacenamiento Y Distribución De

Agua Caliente Para Las Edificaciones.

CAPITULO XVI. De Los Materiales, Juntas Piezas DE Conexión Y Válvulas A Utilizar En

Los Sistemas De Abastecimiento Y Distribución De Agua En Las Edificaciones.

CAPITULO XVII. De La Instalación De Las Tuberías Del Sistema D E Abastecimiento De

Agua.


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CAPITULO XVIII. De La Protección De Los Sistemas De Abastecimiento De Agua

Públicos Y De Las Edificaciones, Contra La Posibilidad De Conexiones Peligrosas Por

Inversiones En La Corriente De Agua En Las Tuberías Y Por Otras Causas.

CAPITULO XIX. Del Cálculo De Las Tuberías Del Sistema De Distribución De Agua

CAPITULO XX. De La Inspección Y Prueba Del Sistema De Abastecimiento De Agua De

Las Instalaciones.

CAPITULO XXI. De La Limpieza Y Desinfección De Los Sistemas D E Abastecimiento De

Agua De Las Edificaciones.

CAPITULO XXII. De Los Sifones De Piezas Sanitarias.

CAPITULO XXIII. De Los Conductores Y Ramales De Desagüe, Bajantes Y Cloacas De

Aguas Servidas.

CAPITULO XXIV. De Los Materiales, Piezas De Conexión Y Juntas Para Conductos Y

Ramales De Desagüe, Bajantes Y Cloacas De Aguas Servidas De Las Edificaciones.

CAPITULO XXV. De La Instalación De Los Conductos Y Ramales D E Desagüe, Bajantes

Y Cloacas De Aguas Servidas.

CAPITULO XXVI. De La Ventilación Cloacal.

CAPITULO XXVII. De Las Bocas Para Limpieza Y Visita Requeridas En Los Sistemas De

Aguas Servidas De Las Edificaciones.

CAPITULO XXVIII. De Los Desagües Indirectos De Las Aguas Servidas.

CAPITULO XXIX. De La Instalación De Interceptores Y Separadores.

CAPITULO XXX. Del Sistema De Bombeo.

CAPITULO XXXI. De La Inspección Y Prueba Del Sistema De Desagüe De Aguas

Servidas.

CAPITULO XXXII. De La Recolección, Conducción Y Disposición De Aguas Servidas.

CAPITULO XXXIII. Del Almacenamiento Y Traslado De Los Sólidos De Las Edificaciones.

CAPITULO XXXIV. De Los Sistemas Particulares Para El Tratamiento Y Disposición De

Aguas Servidas.


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CAPITULO XXXV. De Las Letrinas De Hoyo Y Otros Métodos Para La Disposición De

Excretas Sin Acarreo Por Agua.

CAPITULO XXXVI. De Las Edificaciones Y De Los Locales Destinados A Espectáculos

Públicos Y A Reuniones Públicas.

CAPITULO XXXVII. De Las Edificaciones Y De Los Locales Destinados A Escuelas.

CAPITULO XXXVIII. De Las Piscinas.

CAPITULO XXXIX. De Las Definiciones.

CAPITULO XI. Disposiciones Complementarias.

3.4. NORMA VENEZOLANA SISTEMA DE PROTECCIÓN CONTRA INCENDIOS. PARTE 4: EDIFICACIONES COMERCIALES. COVENIN 823-4:2000

1 OBJETO

Esta Norma Venezolana establece los requisitos mínimos de protección contra incendios que deben cumplirse en edificaciones de uso comercial, construidas y por construir. La protección de cada local se debe efectuar de acuerdo al uso definitivo del mismo mediante un análisis de riesgo. 2 REFERENCIAS NORMATIVAS

Las siguientes normas contienen disposiciones que al ser citadas en este texto, constituyen requisitos de esta Norma Venezolana. Las ediciones indicadas estaban en vigencia en el momento de esta publicación. Como toda Norma está sujeta a revisión se recomienda a aquellos que realicen acuerdos con base en ellas, que analicen la conveniencia de usar las ediciones más recientes de las normas citadas seguidamente: COVENIN 187-92 Colores, símbolos y dimensiones para señales de seguridad. COVENIN 253:1999 Codificación para la identificación de tuberías que conduzcan fluidos. COVENIN 758-89 Estación manual de alarma COVENIN 810:1998 Características de los medios de escape en edificaciones según el tipo de ocupación. COVENIN 823-88 Guía instructiva sobre los sistemas de detección, alarma y extinción de incendios. COVENIN 1040-89 Extintores portátiles. Generalidades. COVENIN 1041:1999 Tablero central de detección y alarma de incendio. COVENIN 1331-87 Extinción de incendios en edificaciones. Sistema fijo de extinción con agua como medio de impulsión propio.


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COVENIN 1376: 1999 Extinción de incendios en edificaciones. Sistema fijo de extinción con agua. Rociadores. COVENIN 1377-79 Sistema automático de detección de incendios. Componentes. COVENIN 1642:1995 Planos de uso bomberil para el servicio contra incendios. COVENIN 2226-90 Guía para la elaboración de planes para el control de emergencias. COVENIN 3438: 1999 Prevención y protección contra incendios. Terminología.

3 DEFINICIONES

Para efectos de esta Norma aplican las definiciones de la Norma Venezolana COVENIN 3438, además de las siguientes: 3.1 Centro Comercial Cualquier edificación que tenga comercios A, B ó C, con acceso a ellos desde un espacio interior común. 3.2 Ocupación Comercial Es el uso existente en una edificación o en parte de la misma, destinada a la exhibición y venta de bienes y/o servicios, que de acuerdo a su demanda podrían ser al mayor y/o al detal. 3.2.1 Ocupación Comercial Clase A Es la existente en inmuebles con superficie igual o menor a 300 m2 y cuya área de venta se encuentre en el nivel de la calle. 3.2.2 Ocupación Comercial Clase B Es la existente en inmuebles con superficie mayor a 300 m2 y menor a 3.000 m2, o que utilicen mezzanina y/o sótanos como niveles de venta. 3.2.3 Ocupación Comercial Clase C Es la existente en inmuebles con superficie igual o mayor de 3.000 m2 o con tres (3) y más niveles dedicados a la venta. 3.2.4 Minitiendas Un conjunto de locales Clase “A”, cada uno con una superficie igual o menor a 10 m2.

4 REQUISITOS

4.1 De los equipos y sistemas 4.1.1 Los equipos y sistemas de protección contra incendios que se indican en la presente norma, deben cumplir con lo establecido en las Normas Venezolanas COVENIN vigentes. 4.1.2 Para todo tipo de ocupación deben instalarse como mínimo equipos o sistemas de detección, alarma y extinción de incendios fijos o portátiles, automáticos o manuales, de acuerdo a la clase de ocupación comercial especificados en la Tabla 1. 4.1.3 En una edificación donde existan varios tipos de ocupación se deben tomar las exigencias de protección de la ocupación de mayor riesgo, a menos que la actividad sea considerada sector de incendio independiente, en cuyo caso la protección debe ser la requerida para cada tipo. 4.1.4 En una edificación en la cual existan varios tipos de ocupación, cada una de ellas separadas por elementos físicos diversos, los mismos deben ser resistentes y confinar el fuego, como mínimo 1½ h. 4.1.5 Para el caso de edificaciones comerciales de más de un nivel, con elementos estructurales no resistentes al fuego o metálicos, se debe proteger dicha estructura con


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elementos o productos que retarden la inflamabilidad o disminución de la resistencia estructural por temperatura, al menos por un lapso de dos (2) h, o en su defecto se podrá optar por una de las siguientes alternativas: a) Instalar rociadores automáticos dirigidos a proteger la estructura. b) Instalar rociadores automáticos dirigidos a proteger los elementos contenidos en la edificación, en cuyo caso debe protegerse la estructura con elementos o productos retardantes de la inflamabilidad o disminución de la resistencia estructural por temperatura. 4.1.6 Al existir rociadores automáticos o sistemas especiales de extinción también automáticos, interconectados al sistema de alarma, se puede prescindir del sistema de detección en las áreas protegidas por estos dispositivos. En caso de que el uso del Sistema de Rociadores sea contraproducente podrá sustituirse con sistemas especiales. 4.1.7 Las edificaciones comerciales Clase B y C deben poseer y mantener actualizados los planos de ubicación de los sistemas de protección contra incendios, iluminación de emergencia, vías de escape y otros tópicos relacionados, de acuerdo a lo especificado en la Norma Venezolana COVENIN 1642. 4.1.8 En toda edificación comercial Clase C, debe tenerse un plan de emergencia contra incendios (Véase la Norma Venezolana COVENIN 2226), previa constitución de una Brigada contra Incendios, la cual debe tener personal entrenado en el uso y operación de los sistemas de extinción de incendios. 4.1.9 En el caso de edificaciones comerciales de más de cuatro (4) niveles, debe protegerse la estructura con un sistema de rociadores obviando los requisitos establecidos en la Tabla 1 para las áreas de construcción. 4.1.10 En el caso de Minitiendas de un solo nivel debe colocarse un rociador dentro de cada uno de los locales que la conformen. En el caso de locales que formen parte de Minitiendas y que se compartimenten horizontalmente para crear un depósito dentro de éstos, se debe colocar en dicho depósito un rociador adicional. 4.1.11 Tanto en Centros Comerciales como en Minitiendas se deben colocar equipos para comunicación verbal con los usuarios.


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La presente Tabla es una referencia a los requisitos mínimos que debe cumplir una edificación comercial. Una vez definido el tipo de ocupación de cada área se determinará la protección definitiva.

3.5. NORMA VENEZOLANA. ENTORNO URBANO Y EDIFICACIONES ACCESIBILIDAD PARA LAS PERSONAS. FONDONORMA. 2733:2004. (1ra Revisión)

1 OBJETO

1.1 Esta norma establece los principios generales para el diseño, proyecto, construcción, remodelación y adecuación de edificaciones y el medio urbanístico en el ámbito nacional, para evitar las barreras físicas y que dichos espacios sean completamente accesibles y transitables con autonomía, comodidad y seguridad por las personas.

1.2 La adecuación de las edificaciones existentes anteriormente mencionada, involucra el estudio y/o proyecto a ser implementado conforme a criterios de funcionalidad y viabilidad técnicas y económicas.

2 REFERENCIAS NORMATIVAS

Las siguientes normas contienen disposiciones que al ser citadas en este texto, constituyen requisitos de esta Norma Venezolana. Las ediciones indicadas estaban en vigencia en el momento de esta publicación. Como toda norma está sujeta a revisión, se recomienda a aquellos que realicen acuerdos con base en ellas, que analicen la conveniencia de usar las ediciones más recientes de las normas citadas seguidamente.

2.1 Normas Venezolanas

COVENIN 187:2003 Colores, Símbolos y Dimensiones de Señales de Seguridad. COVENIN 3296:2001 Accesibilidad de las personas al medio físico. Símbolo de sordera e hipoacusia o dificultad de comunicación. COVENIN 3297:2001 Accesibilidad de las personas al medio físico. Símbolo de ceguera y ambliopía. COVENIN 3298:2001 Accesibilidad de las personas al medio físico. Edificios, espacios urbanos y rurales. Señalización. COVENIN 3330:1997(ISO 7239) Elaboración y principios para la aplicación de los pictogramas destinados a la información al público. COVENIN 3655:2001 Accesibilidad de las personas al medio físico. Edificios. Pasillos y galerías. Características generales. COVENIN 3656:2001 Accesibilidad de las personas al medio físico. Edificios. Rampas fijas. COVENIN 3657:2001 Accesibilidad de las personas al medio físico. Edificios. Escaleras. COVENIN 3658:2001 Accesibilidad de las personas al medio físico. Edificios. Equipamientos. Bordillos, pasamanos y agarraderas. COVENIN 3660:2001 Accesibilidad de las personas al medio físico. Espacios urbanos y rurales. Cruces peatonales a nivel y puentes peatonales.


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2.2 Otras normas Hasta tanto sea publicada la norma venezolana correspondiente, debe consultarse la siguiente norma: UNIT 1020:2001 Accesibilidad de las personas al medio físico. Edificios. Servicios sanitarios accesibles. 3 DEFINICIONES Para los propósitos de esta Norma Venezolana se aplican las siguientes definiciones: 3.1 Accesibilidad Es la condición de las edificaciones y su entorno urbano que garantiza y/o facilita a las personas su ingreso, el recorrido, su utilización y el egreso de las mismas en forma segura, autónoma y cómoda. 3.2 Accesibilidad Arquitectónica La condición de las edificaciones que garantiza el acceso a todos los ambientes a las personas, sin obstáculos ni barreras, con seguridad y de manera cómoda. 3.3 Accesibilidad Urbana La condición de los ambientes y entornos urbanos que garantiza el desenvolvimiento seguro, autónomo y cómodo de las personas en ellos. 3.4 Adecuación Urbanística Es aquella que establece los requisitos mínimos del diseño y la modificación de las obras urbanas existentes para que sean accesibles a las personas. 3.5 Ayudas Técnicas Son equipos, aparatos, herramientas o instrumentos de origen tecnológico que permiten con su uso, el desenvolvimiento, la integración y la participación de las personas en los ámbitos familiar y social con comodidad y seguridad. 3.6 Barreras Físicas Todos aquellos obstáculos físicos, infranqueables, que limiten o impidan el normal desenvolvimiento o uso de los bienes y servicios por las personas. 3.7 Barreras Arquitectónicas Barreras físicas en las edificaciones que dificulten, limiten o impidan el desenvolvimiento y uso seguro, autónomo, normal y cómodo de las personas en ellos. 3.8 Barreras Urbanísticas Barreras físicas en los ambientes y entornos urbanos, que dificultan, limitan o impidan el desenvolvimiento y uso seguro, autónomo, normal y cómodo de las personas en ellos. 3.9 Código de alerta Sistema de signos o señales que advierten la cercanía de algún obstáculo existente en edificaciones, ambientes o entorno urbano. 3.10 Discapacidad Término genérico que incluye déficit, limitaciones en la actividad y restricciones de participación. Indica los aspectos negativos de la interacción entre un individuo (con una condición de salud) y sus factores ambientales. 3.11 Persona con Discapacidad Persona que presenta limitación en sus actividades, restricciones de participación, como consecuencia de alteraciones de las estructuras y/o funciones corporales o condiciones de salud diferentes. 3.12 Persona con Movilidad Reducida y/o comunicación reducida


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Aquella persona en la cual se encuentren diversos factores que limitan la movilidad y comunicación en el medio físico, entre ellos: mujeres embarazadas, obesos, convalecientes, adultos mayores, personas con cargas físicas, entre otros. 3.13 Símbolo (pictograma) Imagen perceptible sensorialmente, reproducida por medio de dibujo, impresión o cualquier otra técnica (Braille, texturas y relieves), destinada a transmitir un mensaje y/o información dado. 3.14 Transitabilidad Característica de las vías de circulación en las edificaciones y en los espacios urbanos, que permiten el libre tránsito de las personas con seguridad y comodidad. 3.15 Edificaciones privadas de uso público Son edificaciones de propiedad privada pero destinadas al uso público tal es el caso de comercios, oficinas, centros educativos y/o recreativos (teatros, cines y salas de espectáculos), clubes, asistenciales, entre otras. Toda edificación privada de uso público, debe cumplir con los requisitos mínimos establecidos en la presente norma. 4 REQUISITOS 4.1 EN EL ENTORNO URBANO 4.1.1 Pasos peatonales Cuando las calles o avenidas presenten islas o jardineras, deben conservarse pasos peatonales con ancho mínimo de 1,60 m en una línea de continuidad en relación con las rampas de acceso a ambas aceras. (Véase figura 1). Aplican las estipulaciones contenidas en la Norma Venezolana COVENIN 3660 4.1.2 Aceras 4.1.2.1 Las aceras deben tener un ancho mínimo libre, sin obstáculos, de 1,60 m. Ningún elemento (publicitario, postes o sus tensores, cabinas telefónicas o cabinas de distribución de redes en general, cestas o recolectores de basura, kioscos, dispositivos de medición de servicios públicos en sus respectivas cajas, tanquillas, etc.; jardineras adosadas a muros o paredes, salientes de edificaciones, ventanas y puertas, rejas de ventanas y de puertas, escaleras o similares) podrá ser ubicado sobre el espacio libre indicado. Nota 1. Se recomienda que en aquellos lugares en los cuales no sea conveniente adoptar la dimensión del ancho libre especificado en el punto precedente, especialmente cuando se trate del “casco histórico”, estudiar la viabilidad apropiada. 4.1.2.2 Pendiente transversal y longitudinal máxima hasta 2%. 4.1.2.3 No debe existir descarga de aguas de lluvia, ni drenajes directamente sobre las aceras. 4.1.2.4 En caso de instalaciones de servicios públicos que se requieran cruzar sobre la acera, la altura mínima del borde inferior de cualquier parte, pieza o elemento que sea cruzado sobre la acera no será inferior de 3 m. 4.1.2.5 Los semáforos o postes que sostengan estos dispositivos deben colocarse en las esquinas, sobre el espacio comprendido entre las dos rampas de acceso a la acera. En este mismo espacio deben ubicarse postes de servicio eléctrico, cestas o recipientes de basura, elementos publicitarios y cabinas telefónicas. 4.1.2.6 Pavimentos a) La superficie de los pavimentos de las aceras debe ser uniforme, exenta de irregularidades y antirresbalante.


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b) Si el pavimento no fuera continuo, las juntas no deben ser mayores de un centímetro, ni tener una profundidad superior a cinco milímetros. c) Si por razones del contexto urbano en cascos históricos, las aceras están recubiertas con piezas cuya junta supera un centímetro, se debe colocar convenientemente una franja de paso continua (o con juntas menores) de, al menos, 85 cm. de ancho. d) En los bordes de las aceras y particularmente, en los cruces en las esquinas, la superficie de los pavimentos debe contener un Código de Alerta indicado mediante un cambio de textura en el acabado, de 1 m de largo 4.1.2.7 Tapas de partes, piezas o dispositivos de instalaciones de servicios públicos Las tapas metálicas, las de cemento u otro material colocadas sobre las aceras, deben quedar en su superficie a ras del pavimento. Las rejillas en las tapas de tanquillas o cajones no podrán tener separaciones superiores a 1 cm. (Véase figura 2). 4.1.2.8 Rampas en aceras (véase figura 3). a) En los accesos a las edificaciones que no estén al nivel de las aceras, así como en los cruces de una acera a otra en las esquinas deben colocarse rampas, cuyo diseño se especifica en la Norma COVENIN 3656. b) Las rampas de acceso a los estacionamientos o casos similares, no deben formar parte de las aceras. c) De acuerdo al ancho de acera se debe emplear el diseño de rampa conforme a la figura 3. 4.1.2.9 Rampas de circulación En las aceras y en los corredores de uso público, cuando se presenten desniveles considerables, además de las escaleras se dispondrán rampas y plataformas de descanso que faciliten la circulación de personas en sillas de ruedas (véase 4.1.1). a) Ancho de rampas: 1,25 m. En casos de modificaciones y /o remodelaciones de las existentes, se admite un ancho mínimo de 0,90 m b) El diseño de las rampas debe ser conforme a lo establecido en la norma COVENIN 3656. 4.1.3 Señalización de accesibilidad 4.1.3.1 A fin de orientar y facilitar la transitabilidad de las personas en el medio urbanizado y las edificaciones, se deben colocar señales conforme a lo dispuesto en las Normas COVENIN 187, COVENIN 3330, COVENIN 3296, COVENIN 3297 y COVENIN 3298 (véanse figuras 4, 5, 6 y 7). 4.1.3.2 En los accesos a las edificaciones y en los distintos espacios de la urbanización en las cuales se hayan dispuestos facilidades de accesibilidad y la transitabilidad de las personas conforme a la presente norma, se deben colocar en sitios visibles el símbolo internacional de accesibilidad (véase figura 4) 4.1.3.3 El símbolo internacional de accesibilidad citado en el punto anterior debe ser presentado en formato rectangular, fondo color azul pantone 294 y la figura en color blanco. 4.1.3.4 La señalización de los cruces peatonales y en los bordes debe incluir un código de alerta en el pavimento de la acera (véase 4.1.2.7 d), de modo que éstos sean percibidos por las personas con visión disminuida mediante el uso del bastón. Como ejemplo, a título informativo véase Anexo B. 4.1.4 Estacionamientos En todo estacionamiento de uso público se deben disponer puestos para estacionar vehículos conducidos o que transporten personas con movilidad reducida, según se establece en la Tabla 1.


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4.1.4.1 Dimensiones y ubicación de puestos Los puestos establecidos en la Tabla 1 deben tener un ancho mínimo de 3,65 m y deben estar ubicados lo más próximo al medio transitable peatonal (véase figura 8). 4.1.4.2 Señalización de puestos Los puestos establecidos en la Tabla 1 deben estar claramente indicados mediante el símbolo internacional de accesibilidad (Fig. 4), en el pavimento con pintura anti-resbalante, así como en cartel colocado frente a cada uno de los puestos a los se hace referencia (véase figura 9), cuyas medidas no deben ser menores a 30 x 45 cm. y ubicado a una altura no mayor de 1,80 m ni menor de 1,00 m, esto, entre el nivel del piso y la parte superior del cartel. Conforme a lo dispuesto en la Norma COVENIN 187. 4.2 EN LAS EDIFICACIONES 4.2.1 Accesos En los accesos a las edificaciones deben disponerse rampas conjuntamente con escaleras en los desniveles entre la acera y la edificación a nivel de planta baja, e internamente en ésta última hasta los medios de circulación vertical. Para el diseño de las rampas véase norma COVENIN 3656. 4.2.2 Pasillos En los pasillos de las edificaciones deben observarse las siguientes especificaciones: a) Pasillos bien iluminados natural y/o artificialmente. b) Ancho libre de los pasillos mínimo 1,50 m c) En los extremos de los pasillos debe preverse el giro de una persona en silla de ruedas, para lo cual en cada extremo de pasillo se debe disponer un diámetro libre mínimo 1,50 m d) Zócalos de h =30 cm, en las paredes de los pasillos. e) Para transitar las diferencias de nivel deben colocarse rampas. f) Los pasillos deben contar con luces de emergencia con energía propia para casos de apagones o siniestros. g) La superficie de los pisos debe ser lisa y antirresbalante, y se debe colocar cambios de textura y/o color como código de alerta en los ingresos a espacios, inicio y terminaciones de rampas, de escaleras, bordes, balcones, etc. h) Debe evitarse el uso de alfombras sueltas y de pelo largo. De ser necesaria la colocación de alfombras, éstas deben ser de pelo corto y adherido al sustrato duro, cuidando que los bordes queden bien fijados al piso. i) Otras especificaciones distintas a las indicadas véase norma COVENIN 3655. 4.2.3 Escaleras a) Las escaleras de uso público deben tener un ancho mínimo de 1,20 m. (véase figura 10). b) La superficie de la huella debe ser antirresbalante y señalar el borde de la misma. c) Peldaños entre 28 y 32 cm. de huella y entre 14 y 18 cm. de contrahuella, sin salientes. d) En las construcciones nuevas, la primera y la última huella deben quedar a nivel con los pisos que conectan. e) La contrahuella debe ser llena (no vacía) con tope para el pie del usuario. f) Deben disponer de pasamanos en toda su longitud, en ambos sentidos de circulación, a una altura entre 80 cm y 90 cm, medidos desde la superficie del piso. Su extensión no debe ser menor de 30 cm sin que por ello se constituyan en obstáculos, en cuyo caso, se extenderán no más allá de la línea de continuidad de los tabiques o paredes del nivel correspondiente (véase figura 11).


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g) Otras especificaciones, distintas a las indicadas, véanse en Norma COVENIN 3657 y COVENIN 3658. h) Deben estar debidamente señalizadas (véanse Normas COVENIN 187 y COVENIN 3298) 4.2.4 Barandas en rampas y escaleras Cuando sean necesarias para la seguridad de las personas, ante el peligro de caída por ausencia de paredes laterales, deben disponerse barandas firmes en rampas y/o escaleras cuya altura del pasamanos se ubique entre 80 y 90 cm., capacidad de carga ≥ 150 kgf., y distanciamiento entre barras ≤ 15 cm al menos en un sentido (véase figura 12). La superficie de sujeción por los usuarios (ver figura 13), debe tener las mismas características que los pasamanos (4.2.3 apartes e) y f). 4.2.5 Puertas En aquellos ambientes separados mediante puertas, en cualquier tipo o modalidad, debe preverse el paso a personas en sillas de ruedas. 4.2.5.1 En las edificaciones de uso público a) Las puertas de una sola hoja deben tener un ancho mínimo de 90 cm. b) En las puertas de dos hojas al menos una de ellas debe tener ancho mínimo 90 cm. c) Los sistemas manuales de apertura y cierre de puertas deben ser de tipo palanca y colocados a una altura de 90 cm sobre el nivel del piso. d) Los umbrales de las puertas estarán preferentemente nivelados a ras con el resto del piso; de no ser posible, el umbral se biselará con una altura máxima de 1 cm, como se indica en la figura 14. e) No deben instalarse puertas giratorias en pasillos de uso público. 4.2.5.2 En unidades de vivienda El acceso principal de la vivienda así como al de las salas de baño con acceso para una persona en silla de ruedas, no deben ser menores de 90 cm. 4.2.6 Puntos de control En aquellos sitios donde se establezcan puntos de control, debe preverse al menos uno con un ancho mínimo de 90 cm., que no obstaculice el paso de una persona en silla de ruedas (ver figura 15). 4.2.7 Ascensores 4.2.7.1 En las edificaciones de uso público los ascensores deben contar con los siguientes dispositivos y facilidades: a) Plataforma de cabina con dimensiones mínimas de 1,00 m de ancho por 1,25 m de largo y altura de 2,10 m. b) Las puertas del ascensor con apertura en ancho libre mínimo de 0,90 m. y altura mínima 2 m. (ver figura 16) c) Ningún botón del panel de control debe estar situado a una altura superior de 1,20 m. del nivel del piso. d) Los botones de emergencia y parada deben estar situados en la parte inferior del panel de control. e) Los botones del panel de control, así como los de llamada en cada nivel deben estar demarcados con el sistema Braille. f) Pasamanos en los cerramientos fijos tal como se especifica en 4.2.3 e) y f) g) Dispositivos auditivos y luminosos, que orienten a las personas sobre la proximidad del piso a arribar o sobre el cual se encuentran.


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4.2.7.2 En las edificaciones de uso público de más de un nivel debe instalarse al menos, un ascensor. Opcionalmente, se deben disponer rampas conforme a las especificaciones de la Norma COVENIN 3656. 4.2.8 Servicios sanitarios Cada sala de servicios sanitarios de uso público, así como, al menos una, de las salas de baño en las unidades de vivienda, deben ser accesibles a una persona en silla de ruedas, de manera que su ocupante entre en el recinto, cierre la puerta, se dirija desde una posición frontal y/o lateral a las piezas sanitarias y pueda mantenerse en privado. 4.2.8.1 Señalización En las entradas a los servicios sanitarios de uso público así como en las de cada recinto privado accesible a una persona en silla de ruedas dentro de dichos servicios sanitarios, debe colocarse el símbolo internacional de accesibilidad (véase figura 4). 4.2.8.2 Lavamanos Los lavamanos deben estar libres de obstáculos en su parte inferior, a excepción de las tuberías correspondientes, permitiendo su uso a personas en silla de ruedas. La altura del borde inferior o de cualquier otro accesorio (Ej. Empotrado) debe estar entre 70 cm y 75 cm. Al menos un grifo de los lavamanos debe ser de tipo palanca (véase figura 17, tomada de la norma UNIT 1020). 4.2.8.3 Barras de sostén Dentro de cada recinto privado accesible a una persona en silla de ruedas, deben colocarse barras de sostén ubicadas en las paredes adyacentes, separadas de éstas 5 cm, a una altura entre 80 cm y 90 cm sobre el nivel del piso. Dichas barras deben tener un diámetro entre 3 cm y 5 cm, soportar sin doblarse ni desprenderse una fuerza de 150 kgf. (véase figura 18). 4.2.8.4 Accesorios sanitarios Los accesorios sanitarios tales como dispensador de jabón, secador de manos, dispensador de toallas u otros, deben ubicarse a una altura máxima de 1,00 m sobre el nivel del piso (véase figura 19). 4.2.8.5 Escusados en baños de uso público a) El recinto utilizable por la persona en silla de ruedas se ubicará lo más lejos posible de la entrada principal del sanitario. Nota 2. En aquellas edificaciones donde técnicamente no sea viable modificar un baño de tal modo que se satisfaga el punto precedente, y a los fines de adecuar dicho baño para facilitar su uso por una persona en silla de ruedas, el recinto privado dispuesto para estas personas se podrá ubicar lo más cerca posible del acceso al sanitario. b) Las dimensiones mínimas del recinto privado deben ser 1,75 m de ancho por 1,55 m de largo. c) La puerta del recinto deben tener un ancho mínimo de 90 cm. con apertura hacia afuera del recinto. d) Se debe prever un espacio lateral para transferencia desde la silla de ruedas al WC, cuyas dimensiones mínimas deben ser 1,20 x 0,80 m (véase Fig. 20) e) Debe disponerse un espacio de giro y maniobra entre las piezas y las puertas de 1,5 m de diámetro. Cuando se trate de espacios a remodelar se debe procurar sea posible el giro de al menos 1,2 m de diámetro (véase Fig. 20) 4.2.8.6 Urinarios En cada sala de servicios sanitarios de uso público para varones, al menos uno de los urinarios debe cumplir las siguientes especificaciones:


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a) La distancia entre el borde superior de los urinarios y el piso no debe exceder 45 cm b) En urinarios colgados a la pared se deben instalar barras de sostén a cada lado del artefacto sanitario. Un extremo de cada barra se debe fijar al piso y el otro, a la pared (véase figura 21). 4.2.8.7 Duchas a) En las duchas los grifos deben ser, preferiblemente, tipo palanca. b) Se recomienda la instalación de regaderas tipo teléfono. c) El espacio del sector de la ducha, debe ser suficiente de modo que una persona sentada en una silla pueda practicar su higiene con comodidad. d) Deben instalarse barras de sostén en las paredes adyacentes con las mismas especificaciones dadas en 4.2.8.3 e) En los sectores de ducha dispuestos para el uso de personas con discapacidad no se deben colocar brocales ni ningún otro tipo de obstáculos en el piso. f) El acceso a la ducha debe ser sin desniveles, con pendiente suave hacia el drenaje. g) Piso antirresbalante. 4.2.9 Ventanas, controles y accesorios en general. 4.2.9.1 Las cerraduras de ventanas, controles y accesorios que puedan ser manipulados por los usuarios, se deben colocar a una altura comprendida entre 0,50 m y 1,20 m. 4.2.9.2 En aquellos ambientes de permanencia prolongada por las personas, el borde inferior de las ventanas no debe superar 90 cm por encima del nivel del piso. 4.2.10 Tomas de electricidad, de comunicaciones e interruptores de circuitos de iluminación. a) La altura de las tomas de electricidad y de comunicaciones debe situarse entre 75 cm y 90 cm por encima del nivel del piso. b) La altura de los interruptores de los circuitos de iluminación debe situarse entre 90 cm y 110 cm por encima del nivel del piso. 4.3 OTROS INMUEBLES (espacios abiertos urbanizados y edificaciones) Aplican las especificaciones de los apartados 4.1 y 4.2 según se trate, y las siguientes, particulares para conjuntos de edificaciones, áreas verdes, facilidades, construcciones exteriores. 4.3.1 Plazas y parques a) En las caminerías de plazas y parques, deben existir rampas para superar desniveles u obstáculos con proximidad no mayor de 2 m., en tal caso, las especificaciones de dichos elementos se prescriben en la Norma COVENIN 3656. b) En las rampas no continuas, las juntas no deben ser mayores de 1 cm. c) En aquellas rampas y escaleras en las cuales exista potencial peligro de caída, se deben colocar barandas (véase apartado 4.2.4) d) Los bancos deben tener brazos firmes en los extremos, con agarraderas de ancho o diámetro no menor de 3,5 cm. 4.3.2 Centros culturales, de entretenimiento y salas de espectáculos públicos 4.3.2.1 En lugares de esparcimiento y recreación cerrados tales como teatros, cines, auditórium, o en las graderías de instalaciones deportivas, entre otros, se deben reservar y demarcar lugares para la ubicación de personas en sillas de ruedas de acuerdo a lo especificado en la tabla 2. 4.3.2.2 Las personas en sillas de ruedas deben ser ubicados sobre zonas horizontales, sin obstruir el tránsito en los pasillos ni puertas y cerca de las entradas o salidas principales, tal


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como se muestra en la figura 22. La situación de los lugares indicados debe permitir una buena visión hacia el área donde se presenta el evento (véase figura 23). Nota 3. Se recomienda la disposición de espacios libres dobles (es decir, un espacio libre sin butaca y el otro con ella) para el uso de una persona en silla de ruedas y su acompañante, o bien, dos espacios libres contiguos para personas en sillas de ruedas con acompañantes a ambos lados. Véase Figura 22. 5 PICTOGRAMAS 5.1 Los pictogramas que deben emplearse para señalización conforme a esta norma son: a) Persona con discapacidad motora (Símbolo Internacional de Accesibilidad), Figura 4 b) Persona con discapacidad auditiva, Figura 5 c) Persona con discapacidad intelectual, Figura 6 d) Persona con discapacidad visual, Figura 7

3.6. FOLLETO DE ESPECIFICACIONES DE ILUMINACION PARA SUPERMERCADOS.

Aplicando los criterios de iluminación recomendados por Philips en su pag web;

www.philips.com/supermarketlighting\\, dirigida a la promoción de sus productos, se

presentan una serie de consejos en el ámbito se supermercados aplicados a los diferentes

espacios de acuerdo a los productos que se expongan a la venta. Estos son:

PASILLOS. Una buena iluminación de los pasillos es esencial, no solo para que los

clientes entiendan la disposición de la tienda, sino para que además se sientan a gusto y

cómodos.

La iluminación general en los pasillos debe tener niveles altos. También debe

proporcionarse luz suficiente para leer las etiquetas y la información de precios. El uso de

una distribución de luz asimétrica ayuda a iluminar los planos verticales, proporcionando así

una luz excelente para seleccionar productos. La iluminación de acento puede utilizarse

para atraer la atención de los clientes hacia ofertas especiales en góndolas situadas a los

extremos de las estanterías, y con ello generar ventas adicionales. Para una mayor

flexibilidad de diseño puede optarse por fuentes de luz continua o puntos de luz.



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Figura 19.Pasillos supermercados

Fuente: www.philips.com/supermarketlighting.

PRODUCTOS EN PROMOCIÓN: Una presentación atractiva –con artículos en

promoción u ofertas especiales– no solo genera ventas sino que además hace que los

clientes entren en el establecimiento.

Llevar la atención a los artículos que se venden rápido y generan altas ganancias es

primordial. La iluminación de acento sobre la cabecera de las góndolas, por ejemplo, puede

crear efectos espectaculares para los productos expuestos. Si colocamos el producto sobre

un fondo de color, se crea un foco de atención adicional. A su vez, la iluminación para

estanterías integrada puede atraer la mirada a artículos más pequeños pero en general

más caros. Cada detalle del producto se ve con extraordinaria claridad y se crea una

sensación de halo a su alrededor.

Figura 20. Productos en Promoción Supermercados.


http://www.philips.com/supermarketlighting


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FRUTAS Y VERDURAS: Los productos frescos siempre atraen de manera especial

a los clientes. Pero también demuestran hasta qué punto el supermercado se preocupa por

la calidad. Casi todos los supermercados dedican una sección especial a las frutas y

verduras, que se ha convertido en un espacio del cual los clientes disfrutan sin prisas y en

el que se toman su tiempo para elegir. Una iluminación general cálida o neutra proporciona

el ambiente adecuado para ello, pudiendo utilizarse al mismo tiempo una iluminación

direccional que destaque la frescura y el color de las frutas y verduras expuestas. Una luz

blanca nítida da un aspecto más fresco a las verduras, y colores cálidos como los rojos y

los naranjas hace más atractiva a la fruta.

Figura 21. Frutas y Verduras Supermercados.


PESCADO: El pescado se ha convertido en un componente fundamental de toda

dieta saludable. Pero para ello ha de ser fresco. Reluciente. Recién salido del mar o del río.

El pescado fresco debe mantenerse en frío, a menudo sobre un lecho brillante de hielo

picado. Una iluminación bien pensada puede resaltar la humedad de la piel para que

parezca que el pescado se acaba de descargar del barco. También pueden utilizarse

temperaturas de color con gran efecto: una luz blanca y fría destacará a la perfección a los

pescados blancos como el bacalao, el lenguado y rodaballo. Para pescados rojos como el

salmón y el atún, un color más cálido con un toque de rojo en el espectro realzará el

atractivo natural del pescado fresco.

http://www.philips.com/supermarketlighting


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Figura 22. Pescados Supermercados.


QUESO: La invitación cremosa del buen queso. Delicado y suave, con surcos azules

y fuerte, amarillo oscuro con un toque picante, duro o blando y untuoso. Una tienda que

ofrece variedad atrae clientes.

El queso es un producto delicado que puede estropearse fácilmente si se manipula –

o ilumina– incorrectamente. Cuando se ilumina el queso es fundamental asegurarse de no

crear “puntos calientes” ya que esto podría perjudicar considerablemente el sabor. Es

preferible utilizar luces distribuidas uniformemente con haces anchos. La mejor manera de

exponer el queso es bajo una luz con un toque de amarillo –incluso si el queso es blanco–

ya que ayuda a atraer la atención de los clientes, les abre el apetito y les anima a

comprarlo.

Figura 23.Quesos Supermercados.

Fuente: www.philips.com/supermarketlighting


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CARNE: Carne vacuna con magníficas vetas de grasa, ternera rosada, suculento

cordero, pollos gordos y deliciosos. Pero, además de toda esa variedad, lo que más

exigimos a la carne es frescura.

Más que ningún otro producto fresco, los clientes utilizan el aspecto visual de la

carne para decidir si es fresca y de buena calidad. Se ha demostrado que la luz blanca

cálida con un ligero toque rojo es la que mejor expone a la carne.

Figura 24. Carnes Supermercados


PAN Y BOLLERÍA: El aroma del pan recién hecho es irresistible; el aspecto del pan

recién hecho es absolutamente tentador. Y los pasteles de nata...¿podrán resistirse a ellos

sus clientes?

El pan y la bollería fresca deben dar la impresión de que acaban de salir del horno.

Su aspecto ha de ser crujiente y apetitoso, para tentar al cliente. Se ha demostrado que los

mejores colores varían del blanco-amarillo al rojo-marrón. Para las pastas es mejor una luz

más fría, y una luz blanca fría realza el aspecto de la nata montada.


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Figura 25. Pan y Bollería Supermercados.

Fuente: www.philips.com/supermarketlighting

VINOS: El vino es algo que hay que disfrutar con cuidado y paciencia. Elegir el vino

adecuado es una tarea que ha de realizarse en el entorno adecuado. Creado para sus

clientes.

En una sección de vinos el ambiente es fundamental. La presentación ha de ser

atractiva y el ambiente debe crear la impresión de estar caminando en una bodega virtual.

Como el vino se debe mantener a la temperatura adecuada, es importante que la

iluminación no repercuta negativamente en estas condiciones.

Figura 26. Vinos Supermercados.


CONGELADOS: Pizzas, verduras, platos preparados congelados. Pescado, pollo y

tartas congeladas, helados. Un congelador bien surtido genera tráfico y debe prestársele la

atención que se merece.


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La iluminación representa alrededor del 5% de la energía consumida en la

congelación. Los tubos fluorescentes tradicionales parecen una buena solución pero su

rendimiento no es eficiente a bajas temperaturas y el 65% de su energía se transforma en

calor, lo que exige un mayor esfuerzo a las unidades de congelación.

Figura 27.Congelados Supermercados.


MOBILIARIO REFRIGERADO: Productos frescos como la mantequilla, la leche, las

carnes envasadas, pastas, sándwiches recién hechos y zumos de fruta debe presentarse

de forma atractiva y estar al alcance de la mano.

La presentación de los alimentos refrigerados representa una parte considerable de los

costes de explotación.

Figura 28. Mobiliario Supermercados.



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CAJAS: Las cajas deben resultar cómodas, con la luz suficiente para que los clientes

vean bien la factura y el cambio recibido. Aquí, la palabra clave es eficiencia.

Una zona bien iluminada, sin sombras, para que el personal de caja vea perfectamente la

información de precios de productos y los clientes comprueben su factura y paguen en

efectivo o con tarjeta. Dos líneas de luces evitan las sombras y proporcionan una

iluminación de gran calidad para tareas. Estas líneas pueden ser tanto paralelas como

perpendiculares al mostrador de caja. Las luminarias –empotradas o de campana–

proporcionan una iluminación que cumple las normas y directrices estándar en materia de

trabajo.

Figura 29. Cajas Supermercados.


ALMACÉN Y CÁMARA FRÍA: El lugar clave del establecimiento –donde todo debe

enfocarse hacia una alta visibilidad y la eficiencia operativa–. Y donde las cuestiones de

seguridad deben siempre tener una gran prioridad.

Una iluminación uniforme en todo el lugar de trabajo es fundamental puesto que no solo

aporta libertad y seguridad a la hora de almacenar y mover artículos, sino que además

proporciona un entorno de trabajo óptimo para el personal.


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Figura 30. Almacén y Cámara Fría Supermercados.



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3.7. CODIGO ELECTRICO NACIONAL.

A continuación se presentan una serie de ilustraciones que permitirán orientar

gráficamente al diseñador de recomendaciones establecidas en el National Electrical Code

Handbook 2005, allí existen artículos traducidos en español en las Normas Covenin, que

servirán de apoyo. Si bien es muy especifico y va orientado hacia ingenieros y especialistas

en el campo eléctrico, y de fácil entendimiento para prever de ciertas situaciones que se

puedan presentar en el diseño, específicamente para supermercados.

Figura 31. En la imagen se muestras 3 condiciones posibles para lograr un aislamiento eficaz de los

paneles de conmutación eléctrica. Y las distancias mínimas recomendadas de acuerdo a la ubicación de

los mismos. El empleo del concreto como material para aislamiento de las partes vivas.

Fuente: National Electrical Code Handbook 2005.


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Figura 32. En el ejemplo se muestra la distancia

mínima recomendada (30 Plg.) como área de

trabajo en la parte trasera de los equipos, como

pudiera suceder en los casos de reemplazos de

filtros de aire.

Fuente: National Electrical Code Handbook

2005.

Figura 33. En la imagen se muestra otra

condición de ubicación, sin embargo el letrero

señala la siguiente advertencia “No atender

equipo enfrentados al mismo tiempo”.


2005.

Figura 34. En casos donde el espacio sea

suficiente para operaciones seguras y

mantenimiento de los equipos no

necesariamente debieran estar centrados. Si las

puertas o los paneles de los equipos son más

amplios que 3 pies, se deben tener aberturas de

90º y una profundidad del área de trabajo de 3

pies.


2005.

Figura 35. Regla básica, se requiere de al

menos una entrada para el acceso de los

trabajadores alrededor del equipo eléctrico. Esta

regla no aplica para un panel de conmutación

tasado 1200 amperios o más.


2005.


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Figura 36. Regla básica, Ya que el equipo tasó

1200 amperios o más, una entrada no menor de

24 Plg. de ancho y 61⁄2 pies de alto es requerida

al final.


2005.

Figura 37. Este es un ejemplo de lo que no se

debe hacer, para un panel de conmutación

tasado 1200 amperios o más, ya que una

persona podría ser atrapada detrás del equipo

eléctrico que forma un arco.


2005.

Figura 38. La posición de equipo que permite

un camino continúo y libre de viajes de salida.


2005.

Figura 39. El área de trabajo con una entrada.

Solo se requiere de una entrada si el espacio de

trabajo es el doble. (Dimensiones permitidas

para X)


2005.


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Figura 40. En la imagen se muestran los dos espacios requeridos para la instalación de equipos y el área

de trabajo correspondiente. La ubicación de conducto de gases de combustión, y aspersor permitidos.

Fuente: National Electrical Code Handbook 2005.

Figura 41. En esta imagen se muestra el

espacio requerido delante del tablero (vista

lateral y vista frontal). Además señala elementos

que deben contemplarse, tales como,

estructuras de techo y luminarias


2005.

Figura 42. En esta imagen se muestra el

espacio eléctrico requerido por encima y por

debajo del tablero (vista lateral y vista frontal).

Además señala elementos que deben

contemplarse, tales como, estructuras de techo,

cielo raso y luminarias.


2005.


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4. SISTEMA DE VARIABLES

En terminos generales una variable se define como una propiedad que puede variar y

cuya variacion, se puede medir, (Hernandez, Sampieri, 2000) y puede afirmarse que la

variable se aplica al grupo de objetos que determinan la investigacion los cuales adquieren

distintos enfoques en funcion de la variable estudiada.

4.1. DEFINICION NOMINAL (Variable 1)

“Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados

en el Estado Zulia”

4.2. DEFINICION CONCEPTUAL

4.2.1. Planificación Estratégica

Aceves (2004), considera “la planeación estratégica es una transición ordenada,

sistemática y fundamentada entre la posición actual de una organización y la que mas le

conviene en el futuro a corto plazo, mediano y largo plazo. Para eso se basa en decisiones

que se deben tomar en este momento para que tengan un efecto posterior, es decir, no

son decisiones que vallan a tomarse en el futuro.” Dentro de los objetivos de la planeación

estratégica define; la sobrevivencia, la permanencia en el negocio, maximizar utilidades y

ser la compañía líder.

En el mismo orden de ideas, Amaru (2009), considera que “La planeación

estratégica es el proceso de estructurar y esclarecer los caminos que debe tomar la

organización y los objetivos a alcanzar…”.

4.2.2. Diseño Arquitectónico

Para definir el diseño arquitectónico de acuerdo con Carruyo y citado por Arrieta

(2010p, 158), es una actividad que intencionalmente realiza el arquitecto para responder a

proposiciones dirigidas a la creación de un objeto: la obra de arquitectura, que insertada en

un sitio dado, resuelve necesidades de organización, uso y disfrute del espacio. Dada su

complejidad y la del proceso de materialización, esta exige la elaboración de modelos

escala de la obra de arquitectura, dicho modelo sintetiza un conjunto de imágenes


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espaciales en forma constante, expresada mediante un sistema de imágenes graficas y

plásticas; el modelo anticipa la situación futura que resuelve el problema, describe la obra

como terminada y establece los procesos ara su construcción y las directrices para su

utilización.

4.2.3. Supermercados

Los supermercados son comercios de autoservicio dividido en departamentos, son el

tipo de tienda minorista que predomina en la venta de alimentos en muchos países (Encarta

2000).

Según, Kotler (2009) supermercados es una tienda de autoservicio grande, de

costos y márgenes bajos, de volumen alto y de autoservicio, que maneja una extensa

variedad de productos alimenticios, para limpieza y para el hogar.

4.3. DEFINICION OPERACIONAL

La planificación estratégica se define como herramienta aplicada, a un problema de

diseño enfocado en la proposición de una obra de arquitectura para dar respuesta a una

necesidad particular, (en áreas de comercios de autoservicio, donde se manejan

especialmente alimentos perecederos y no perecederos, productos de limpieza, hogar, etc).

Basándose en las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas existentes, que

permitan configurar una metodología de diseño con un enfoque sistémico, pautando metas

a corto, mediano y largo plazo. En conclusión la planificación estratégica sirve para

determinar, que somos (misión), donde queremos llegar (visión) y que queremos hacer para

lograrlo (estrategias). Manejando los principios de la eficacia y la eficiencia que permitan la

toma de decisiones oportunas en la organización.


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CUADRO 3

OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE

Objetivo General: Desarrollar la Planificación Estratégica como Herramienta del

Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS VARIABLE

DIMENSIONES

SUB

DIMENSIONES

INDICADORES

Analizar las Diferentes Fases del Proceso de

Diseño de Arquitectónico de Supermercados, en el

Estado Zulia.

Proceso de Diseño de Arquitectónico de

Supermercados


Arquitectónico

Fase 1: Proceso de Análisis

Factores

Determinantes.

Fase 2: Proceso de Creatividad

Configuración Funcionamiento Características

Especificas del Proyecto

Fase 3: Proceso de Producción de Documentos

Etapa Preliminar Etapa

Complementaria Etapa Final

Analizar el Proceso de Diseño de Arquitectónico de

Supermercados, en el Estado Zulia.

Análisis FODA

Diagnóstico Interno.

Fortalezas

Debilidades

Diagnóstico Externo.

Oportunidades

Amenazas


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DIMENSIONES

SUB

DIMENSIONES

INDICADORES

Analizar el Proceso de Diseño de Arquitectónico de

Supermercados, en el Estado Zulia.


Supermercados

Tarea 1

Misión/Visión.

Tarea 2

Objetivos.

Planificación Estratégica

Tarea 3

Estrategias Objetivo.

Tarea 4

Implantación y

ejecución de las estrategias.

Tarea 5

Revisión estratégica,

evaluación y control.

Caracterizar Físicamente el Proceso de Diseño Arquitectónico de

Supermercados en el Estado Zulia

Normativas y Reglamentos.

Ordenanzas.

De Zonificación

(variables Urb). Calidad Térmica.

Normas de Diseño.

Normas Sanitarias Normas de

Accesibilidad. Normas Eléctricas

(CEN). Folleto:Iluminación

de Supermercados.

Variables Fundamentales del Proceso de Diseño

Arquitectónico.

Variable Contexto

Orientación, vistas,

asoleamiento Accesibilidad Limites de Propiedad Rasgos Terreno Edificaciones

existentes

Variable Espacial

Datos

Antropométricos Dimensiones,

proporciones Relación de Espacios Espacios Internos y

externos. Circulación. Iluminación


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DIMENSIONES

SUB

DIMENSIONES

INDICADORES

Caracterizar Físicamente el Proceso de Diseño

Arquitectónico de Supermercados en el

Estado Zulia..


Supermercados

Variables Fundamentales del Proceso de Diseño

Arquitectónico.

Variable Funcional

Recorridos Áreas Equipamiento,

mobiliario Relación de función

de espacios, sistemas, instalaciones.

Relación de actividades.

Secuencia e tiempo de las actividades.

N° de personas, características

Determinar los Lineamientos Estratégicos que Permitan Afianzar el Proceso de Diseño de

Arquitectónico de Supermercados, en el

Estado Zulia.

Lineamientos Estratégicos que Permitan Afianzar el Proceso de Diseño de Edificaciones de Supermercados.



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CAPITULO III 3.- MARCO METODOLÓGICO


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115

CAPITULO III MARCO METODOLOGICO

Esta referido a el tipo o tipos de investigación, las técnicas y procedimientos que

serán utilizados para llevar a cabo la indagación. La manera de cómo se realizó el estudio

para responder al problema planteado y la consecucion de los objetivos propuestos.

1. PARADIGMA DE LA INVESTIGACIÓN

El paradigma define lo que constituye la ciencia legítima para el conocimiento de la

realidad a la cual se refiere. Un paradigma de investigación se plantea como una

concepción del objeto de estudio de una ciencia, de los problemas para estudiar la

naturaleza de los métodos y la forma de explicar, interpretar y comprender los resultados de

la investigación realizada.

En este sentido señala Hurtado (2001), que los paradigmas constituyen la lógica de la

actividad investigativa, proporcionando una visión de los fenómenos, un modo de

desmenuzar, la complejidad de la realidad, siendo en cierta medida normativa al señalar al

investigador las manera de actuar.

De igual manera expresa Hurtado (2001), que el paradigma positivista o cuantitativo

hace énfasis en la objetividad, orientada hacia los resultados, donde el investigador busca

descubrir y verificar las relaciones entre conceptos a partir de un esquema teórico previo.

Lo que indica que el investigador debe desprenderse de los prejuicios y las

presuposiciones, separar los juicios de hecho de los juicios de valor, la ciencia de la

ideología, para avanzar hacia la búsqueda de la objetividad que solo podría lograrse

mediante la verificación en la experiencia y la observación científica de los hechos.

Con base a los postulados anteriores, la presente investigación se orienta por el

paradigma positivista, al pretender obtener un conocimiento relativo a las variables de

estudio de la Planificación Estratégica como Herramienta de Diseño Arquitectónico

en Supermercados, empleando métodos, técnicas y teorías para obtener datos pertinentes

al objeto de investigación que Desarrollara la Planificación Estratégica aplicada que en su

cuantificación y análisis permitan determinar la naturaleza del problema a fin de generar

respuestas validas, para responder así, a las interrogantes planteadas.


ARQ ADRIANA BRAVO

116

Por ello, este estudio se orienta siguiendo los criterios del estudio cuantitativo. En este

caso, las variables son susceptibles de medición numérica a través de una ecuación que

describe las variaciones entre ellas.

En relación al criterio cuantitativo, Tamayo (2007), enfatiza la necesidad de medir

variables a través de codificaciones requeridas para el análisis de los hechos observados,

valiéndose de procedimientos científicos. La cuantificación se realiza mediante el

procesamiento estadístico de los datos que en su análisis permiten determinar procesos y

resultados.

En este sentido, la investigación empleará técnicas cuantitativas y procedimientos

estadísticos, efectuando cálculos sobre los niveles de respuestas suministradas por la

población estudiada, según categorías preestablecidas para medir el comportamiento de

las variables, confrontando la teoría en los hechos a través de la observación, verificación y

el análisis científico.

Partiendo de ello se construye el marco metodológico que constituye la fase donde se

indica como trabajar estructuralmente en el estudio, estableciendo la forma en la cual se

abordará la investigación en búsqueda de nuevos conocimientos. En tal sentido, en el

presente capítulo se indica la metodología a utilizar en el desarrollo de la investigación, y

estará constituida por el tipo de investigación, el diseño de la misma, la población, técnicas

e instrumentos, validez, confiabilidad y los procedimientos que permitirán llegar a

conclusiones y recomendaciones.

2. TIPO DE INVESTIGACIÓN

En este orden de ideas, según la clasificación que atiende al tipo de investigación, la

presente se clasifica en Descriptiva. Al respecto, Hernández, Fernández y Baptista (2006)

indican que los estudios descriptivos son aquellos dirigidos a describir las propiedades más

importantes de los fenómenos objeto de análisis.

Por su parte, Chávez (2004) señala que: “los estudios descriptivos son todos aquellos

que se orientan a recolectar informaciones relacionadas con el estado real de las personas,


ARQ ADRIANA BRAVO

117

objetos, situaciones o fenómenos, tal como se presentaron en el momento de su

recolección. Describe lo que se mide sin realizar inferencias ni verificar hipótesis”.

De igual forma, Bavaresco (2006) indica que: los estudios descriptivos son aquellos

que solo pretenden describir los resultados en función de un grupo de variables, respecto

de la cual no existen hipótesis.

Por otra parte, se trata de una investigación aplicada, ya que se enfocará en el área

de la Planificación Estratégica como Herramienta de Diseño Arquitectónico en

Supermercados.

Esto es explicado por Sierra (2003) quien establece que la investigación aplicada es

aquella en la cual se busca descubrir deducciones teóricas a través de un análisis de una

temática especifica a fin de generar conocimientos sobre la misma.

Al respecto, Finol y Nava (2002) señalan que. “la investigación científica de

modalidad aplicada se planifica para fines prácticos”, se trata del estudio y aplicación de la

investigación y su resultado hacia problemas concretos referido a trabajos creativos y

sistemáticos con el fin de crear nuevos conocimientos destinados a buscar soluciones

prácticas.

En este orden, Bavaresco (2006) señala que: “la investigación aplicada tiene como fin

principal resolver un problema en un período de tiempo corto”.

De allí, que la investigación presenta un aspecto que lo relaciona con el paradigma

positivista presentando un enfoque cuantitativo e interpretativo, es decir, que el primero

cuantifica y el segundo califica utilizándose comúnmente para interpretar situaciones y

opiniones, buscando una forma de sistematizar la investigación.

Hurtado (2001), que el paradigma positivista o cuantitativo hace énfasis en la

objetividad, orientada hacia los resultados, donde el investigador busca descubrir y verificar

las relaciones entre conceptos a partir de un esquema teórico previo, lo que indica que el

investigador debe desprenderse de los prejuicios y las presuposiciones

Se concluye que la investigación es descriptiva con modalidad de campo,


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118

aplicada y de paradigma positivista o cuantitativo.

3. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

El diseño de la investigación, es la estructura a seguir en el estudio, a fin de encontrar

resultados confiables que respondan a las interrogantes formuladas, constituyendo una

estrategia a desarrollar por el investigador para obtener soluciones positivas ante el

problema planteado.

Para Arias (2004), el diseño de investigación es la estrategia adoptada por el

investigador para responder al problema planteado, es decir, el procedimiento concebido

para obtener la información deseada. El diseño señala al investigador lo que debe hacer

para alcanzar sus objetivos de estudio y dar respuesta a las interrogantes de conocimiento

planteado.

Considerando la naturaleza de la presente investigación, se enmarca en un diseño no

experimental, transversal, por cuanto no se realiza manipulación intencional de las variables

planificación estratégica en el diseño arquitectónico, ya que las mismas serán medidas

y analizadas en sus condiciones naturales, en una sola oportunidad buscando obtener la

información necesaria para el logro de objetivos planteados, empleando.

Para definir el diseño no experimental, Sabino (2007), expresa que estos estudios

miden la variable sin manipularlas deliberadamente, observando los fenómenos tal y como

se presenta en la realidad. En este caso, los variables objeto de estudio se medirán sin

alteración de las mismas por parte del investigador a través de un plan definido

sistemáticamente que permita recoger las información, procesarla y dar resultados de

acuerdo a los objetivos propuestos.

Considerando la estrategia aplicada para recopilar los datos, el diseño de la

investigación es de campo, porque los datos de interés se recopilan en las consultoras

encargadas del diseño de supermercados, lo cual permite a la investigadora obtener

información primaria suministrada directamente de las unidades poblacionales involucradas

en el estudio, valiéndose de instrumentos validos y confiables.

Sabino (2007), afirma que el diseño de campo caracteriza a los estudios realizados


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119

en el propio lugar donde se presenta el problema objeto de investigación, permitiéndole al

investigador conocer a fondo la situación y manejar los datos con mayor seguridad, ya que

los mismos son recabados directamente de la realidad donde se manifiesta el problema.

Cerda (2000) afirma; en las muestras intencionales o razonadas todos los elementos

muestrales de la población seleccionada están bajo control del investigador, lo cual exige a

éste el conocimiento de cada una de las unidades y elementos del muestreo. Al conocerlos

se parte del supuesto de que la selección será la mas lógica y racional. En algunos casos

se selecciona entre aquellos elementos que se considera más “típicos,” o más frecuentes o

dominantes. Para evitar que la selección sea subjetiva, el investigador debe conocer muy

bien la realidad que investiga y debe solicitarles la colaboración a otras personas, para

evitar caer en la trampa de la elección personal.

4. POBLACION

La población del estudio representa la totalidad del fenómeno a estudiar, donde las

unidades poseen características comunes, las cuales requieren ser consideradas para

obtener los datos de la investigación. En el criterio de Chávez (2001), la población se

establece como un conjunto integrado de las unidades que conforman el universo de la

investigación sobre las cuales se pretende generalizar los resultados.

Cabe destacar, que la población se presenta finita y accesible, por lo cual no se

requiere de procedimientos de muestreo. De acuerdo al criterio de Veliz (2004), consiste en

la enumeración completa de la población, es decir, el análisis del universo del estudio.

Este planteamiento es corroborado por Tamayo y Tamayo (2003), el cual acota que

censo es el recuento de todas las unidades poblacionales, es decir, asume la población

completa como muestra de la investigación.

Para los efectos del presente estudio la población se encuentra conformada por el

personal que integra el equipo de diseño de Inversiones Villa Delicias, y su directiva. El

equipo gerencial de Videca, por sus conocimientos en el funcionamiento de los

Supermercados. Consultoras Externas que contribuyen en el diseño de las ingenierías de

detalle y que aportan soluciones en el desarrollo de los proyectos y finalmente las


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120

Empresas Constructoras, con sus aportes técnicos de construcción. Todos estos, actores

involucrados en el Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia. La

distribución de la población se refleja en el cuadro siguiente:

CUADRO 4

DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓN


Inversiones Villa Delicias.sa.

Departamento de Proyectos:

Gerente de Arquitectura: Arquitecto.

Coordinador de Proyectos: Ing. Industrial

Ingeniero Asistente de Proyecto: Ing. Civil

Arquitecto Asistente de Proyecto.

Arquitecto Asistente de Proyecto.

Arquitecto Servicios y Mantenimiento

Departamento de Construcción:

Gerente de Construcción: Ing. Civil

Ingeniero Inspector de Obra. Ing. Civil

VIDECA. (De Candido)

Gerencia de Mercadeo, Gerencia de Sistemas, Gerencia de Operaciones

Empresas Consultoras de

Supermercado

Población

Directivos Arq/Ing/Tec. Total

Inversiones Villa Delicias

S.A 3 5 8

Videca (DeCandido) 6 0 3

Consultoría Externa 0 7 7

Empresas Constructoras 0 3 3

Total 9 15 24


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121

Gerente de Mercadeo: Licenciado.

Gerente de RRHH. Licenciado

Gerente de Operaciones. Licenciado

Gerente de Producción. Ing. Industrial

Asesoría/Consultoría Externa (Cálculo y Diseño / Permisología / Topografía):

Consultora IGC. Ingeniería, Gerencia y Construcción, CA/ Consultora en Electricidad / Consultora

A.A / Consultora Diseño 3D / Gestión de Permisos/

Ingeniero Estructural: Ing. Civil

Ingeniero Sanitario: Ing. Civil

Ingeniero Electricista.

Ingeniero Mecánico.

Diseñador 3D. Arquitecto

Gestión Permisos: Ompu/Samat/Bomberos/Hidrolago/Enelven. Arquitecto

Especialista Topógrafo: Técnico.

Empresas Constructoras

CENO. Diseño, Cálculo y Construcción de Estructuras Metálicas / VASAFE. Constructora de

Obras Civiles

Presidente Ceno: Ingeniero Civil (Constructora)

Presidente Logeca. Ingeniero Civil (Inspección)

Presidente de Vasafe. (Constructora)


5. TECNICA E INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS

Según Bavaresco (2006) la investigación no tiene significado sin las técnicas de

recolección de datos, las cuales conducen a la verificación del problema planteado.

Para la presente investigación será utilizada la técnica de observación por encuesta.

Al respecto señala Sierra (2003), que este tipo de técnica, consiste en la obtención de los

datos de interés para la investigación mediante interrogación a los miembros del universo

en estudio.

Al mismo tiempo plantea el autor, que el instrumento básico de la observación

mediante encuesta, es el cuestionario, el cual es un conjunto de preguntas preparadas


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122

sobre los hechos y aspectos que interesen en una investigación, para su contestación por

la población o su muestra a que se extiende el estudio emprendido.

Con el objeto de recolectar la información pertinente sobre las variables del estudio,

se elaboraron tres (03) instrumentos para cada una de la Población antes indicada.

Para la construcción de dichos instrumentos se tomaron como punto de partida la

operacionalización de las variables, con sus dimensiones e indicadores.

El cuestionario dirigido a la variable “Planificación Estratégica” quedará

estructurado por un total de 42 ítems, que miden las dimensiones e indicadores, utilizando

cuestionarios dicotómicos, SI ó NO en algunos ítem particulares se deja el espacio para

explicar su respuesta con el objeto de dejarlos abiertos y así poder apreciar las diferentes

opiniones.

6. VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DE LOS INSTRUMENTOS

Una vez elaborados los cuestionarios como instrumento a ser aplicado para medir la

variable de estudio, los mismos serán sometidos a una evaluación para la determinación de

su validez y confiabilidad. Según Hernández, Fernández y Baptista (2006), la validez se

refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir,

mientras la confiabilidad se refiere al grado de aplicación repetida al mismo sujeto u objeto

produce los mismos resultados.

En este orden de ideas, el tipo de validez de los instrumentos, será basada en el juicio

de experto, para lo cual se utilizaran 8 expertos en el área de Gerencia Empresarial, el

Diseño Arquitectónico y Metodología de la Investigación, quienes revisaran la pertinencia

de los ítems con la variable, dimensiones e indicadores establecidos.

Por otro lado, en lo referente a la confiabilidad Busot (1991), plantea que es la

capacidad que tiene el instrumento de registrar los mismos resultados en repetidas

ocasiones, con una misma muestra y bajo una misma condición.

Para llevar a cabo este proceso, se construyó un formato de validación, el cual incluye

las instrucciones sobre las cuales deben guiarse los jueces expertos para omitir su opinión,


ARQ ADRIANA BRAVO

123

indicando que debe evaluarse la pertinencia con el objetivo general, objetivos específicos,

narración y ubicación de los reactivos.

Las modificaciones del instrumento consideradas pertinentes por los jueces fueron

realizadas para garantizar que este midiera los aspectos del estudio y luego de

reestructurar los cuestionarios, se procedió a su aplicación.

En relación a la confiabilidad de esta investigación considerada como el grado de

relación que debe existir entre los ítems del instrumento, Hernández, Fernández y Batista

(2006), refieren que la confiabilidad es el grado en que su aplicación repetida al mismo

sujeto u objeto produce los mismos resultados.

Los datos obtenidos fueron procesados para obtener el coeficiente de confiabilidad,

a través del Método de ALPHA-CRONBACH.

Para calcular el grado de confiabilidad del instrumento utilizado en esta

investigacion al aplicar la formula del coeficiente de Cronbach, se obtuvo el siguiente

resultado: Población 1: 1.00, Población 2: 1.01 y Población 3: 0.93 indicando esto que el

instrumento es altamente confiable.


ARQ ADRIANA BRAVO

124

α = k/K-1 * (1-Vari/VarT)

K = Nro de items. α = 60/59 * (1-1.494633/ 193.767)

K-1 = Nro de items -1 α = 1,01 * 0.99

Ʃvari = 1.494633 α = 1,02 * 0.99

VarTotal = 193.767


K = Nro de items. α = 27/26 * (1-2.264957 /123.70)

K-1 = Nro de items -1 α = 1,03 * 0.98

Ʃvari = 2.264957 α = 1,03 * 0.98

VarTotal =123.70


K = Nro de items. α = 32/31 * (1-2.793347 /29.17)

K-1 = Nro de items -1 α = 1,03 * 0.90

Ʃvari = 2.793347 α = 1,03 * 0.93

VarTotal = 29.17

CALCULO DE ALFA DE CROMBACH. POBLACION 3 Consultoras y Constructoras

α = 0.93

CALCULO DE ALFA DE CROMBACH. POBLACION 2 Directivos y Gerentes

α = 1.01

CALCULO DE ALFA DE CROMBACH. POBLACION 1 Equipo de Diseño

α = 1.00


ARQ ADRIANA BRAVO

125

7. TECNICA Y ANALISIS DE DATOS

De acuerdo con la naturaleza de investigación, será necesario la aplicación de un

tratamiento estadístico de las respuestas arrojadas por la población objeto de estudio,

presentado por indicadores, dimensiones y variable.

8. PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN

La puesta en práctica de la presente investigación involucrará la realización de los

siguientes pasos.

Tramitación formal de la investigación

Definición de los criterios metodológicos para guiar

la investigación.

Fundamentación teórica.

Selección de la población para proceder a la

notificación sobre el propósito del estudio.

Diseño de los instrumentos de

recolección de datos y realización de un estudio

técnico para la verificación de la validez.

Corrección de los instrumentos en función a las observaciones de

los expertos.

Se aplicaran los instrumentos a una

población piloto.

Se calculará la confiabilidad.

Se aplicarán los instrumentos definitivos

a la población seleccionada.

Se dará el tratamiento estadístico de los datos

para obtener los resultados cuantitativos

de la investigación.

Análisis y discusión de los resultados obtenidos.

Aplicación de baremos para la interpretación

de indicadores, dimensiones y la variable.

Definición de lineamientos.

Conclusiones

Recomendaciones.

Figura 43. Procedimiento de la Investigación.

Fuente: Bravo (2011).


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126

CAPITULO IV 4.- ANALISIS Y DISCUSION DE RESULTADOS


ARQ ADRIANA BRAVO

127

CAPITULO IV ANALISIS Y DISCUSION DE RESULTADOS

1. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

En esta parte de la investigación se demuestran los resultados obtenidos del

instrumento aplicado a la población de estudio. Culminadas las encuestas dirigida a la

población mencionada (personal que integra el equipo de diseño, a la gerencia de

supermercados (VIDECA) y a las consultoras y constructoras externas que intervienen en el

proceso de diseño arquitectónico de supermercados en el estado Zulia) se obtuvieron los

resultados que a continuación se presentarán, mostrando un análisis de las respuestas a

cada una de las preguntas realizadas.

2. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS.

Los resultados obtenidos se expresaran mediante tablas, donde las tendencias de

las respuestas se mostrarán tanto en valores absolutos como en valores relativos, para lo

cual se procedió a concentrar los ítems de acuerdo con los indicadores de la variable, de

igual manera, se definirán las tendencias de las respuestas para posteriormente explicar de

manera analítica el Proceso de Diseño Arquitectónico de Supermercados.

POBLACION1: Al Personal que integra el Equipo de Diseño que Interviene en el

Proceso de Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.

VARIABLE: Proceso de Diseño Arquitectónico de Supermercados

DIMENSIÓN: Fases del Proceso de Diseño Arquitectónico

SUBDIMENSIÓN: Fase 1: Proceso de Análisis

INDICADOR: Factores Determinantes


ARQ ADRIANA BRAVO

128

Grafico. 4.1


En la fase 1: Proceso de Análisis se emplea como factores determinantes del diseño

tal se muestra en la tabla n° 1, una tendencia del 57% (3,4 sujetos) considera que si existen

determinantes básicas, determinantes funcionales, determinantes constructivas,

determinantes complementarias y otros como el espacio=tecnología innovación; mientras

que hay una tendencia del 43% (2,6 sujetos) que expresa que casi no se toman en cuenta

estos factores.

Por lo anteriormente descrito la tendencia general se declina a que en gran parte estos

factores son determinantes del diseño.

TOTAL %

FA % FA % FA % FA FR

1.En la fase de Análisis se emplea como factores

determinantes del diseño:

a. Determinantes básicas (objetivos

particulares, condiciones existentes)

5 83.3% 1 16.7% 0 0.0% 6 100.0%

b. Determinantes funcionales (requisitos

generales mas determinantes básicas)

3 50.0% 3 50.0% 0 0.0% 6 100.0%

c. Determinantes constructivas (elementos

constructivos)

5 83.3% 1 16.7% 0 0.0% 6 100.0%

d. Determinantes complementarias (amplían la

problemática del proyecto)

3 50.0% 3 50.0% 0 0.0% 6 100.0%

e. Otro1 16.7% 5 83.3% 0 0.0% 6 100.0%

TOTAL 17 56.7% 13 43.3% 0 0% 30 100.0%

TENDENCIA 3.40 56.7 2.60 43.3 0.00 0.0 6

TABLA 4.1

Fuente Elaboracion Propia (2011).

SI NO NO RESPÍTEMS

Fase 1: Proceso de Análisis. FACTORES DETERMINANTES


ARQ ADRIANA BRAVO

129

Grafico. 4.2


En la fase 1: Proceso de Análisis, son además factores determinantes del diseño tal

se muestra en la tabla n° 2, una tendencia del 89% (5 sujetos) considera que; la repuesta a

las variables del entorno, la selección del sistema constructivo, un análisis complejo de las

relaciones funcionales en los supermercados, la programación de áreas según

requerimientos técnicos-espaciales, la selección del (equipo-mobiliario) desde sus fases

iniciales y el análisis de las ordenanzas y normativas municipales; mientras que hay una

tendencia del 11% (1 sujeto) que expresa que no se toman en cuenta estos factores.

TOTAL %


2.La respuesta a las variables del entorno garantiza

una propuesta valida e irrepetible.

6 100.0% 0 0.0% 0 0.0% 6 100.0%

3.La selección del sistema constructivo incide en el

diseño arquitectónico de los proyectos.

6 100.0% 0 0.0% 0 0.0% 6 100.0%

4.Un análisis complejo de las relaciones funcionales

en los supermercados facilita la obtención de

propuestas adecuadas.

6 100.0% 0 0.0% 0 0.0% 6 100.0%

5. La programación de áreas según requerimientos

técnicos-espaciales es insumo determinante para el

diseño de supermercados.

6 100.0% 0 0.0% 0 0.0% 6 100.0%

6. A la hora de realizar sus propuestas de diseño, la

selección del (equipo-mobiliario) es tomado en

cuenta desde sus fases iniciales.

3 50.0% 3 50.0% 0 0.0% 6 100.0%

7. El análisis de las ordenanzas y normativas

municipales le orientan en el desarrollo de sus

diseños.

5 83.3% 1 16.7% 0 0.0% 6 100.0%

TOTAL 32 88.9% 4 11.1% 0 0% 36 100.0%

TENDENCIA 5 88.89 1 11.11 0.00 0.0 6

TABLA 4.2



ÍTEMSSI NO NO RESP


ARQ ADRIANA BRAVO

130



SUBDIMENSIÓN: Fase 2: Proceso de Creatividad

INDICADOR: Configuración- Funcionamiento - Características Especificas del Proyecto

Grafico. 4.3


En la Fase 2: Proceso de Creatividad, tal se muestra en la tabla n° 3, una tendencia

del 92% (5.50 sujetos) considera que; se emplea en el diseño la creatividad como una

habilidad personal, pueden darse soluciones a la problemática de un proyecto de

supermercados, se puede integrar la configuración, funcionamiento y características

TOTAL %


8. Se emplea en el diseño la creatividad como una

habilidad personal.

5 83.3% 1 16.7% 0 0.0% 6 100.0%

9. A través de la creatividad pueden darse

soluciones a la problemática de un proyecto de

supermercados.

6 100.0% 0 0.0% 0 0.0% 6 100.0%

10. A través de la creatividad se puede integrar la

configuración, funcionamiento y características

especiales del proyecto.

6 100.0% 0 0.0% 0 0.0% 6 100.0%

11.Se lleva un registro grafico de todo el proceso

creativo de sus propuestas de diseño.

5 83.3% 1 16.7% 0 0.0% 6 100.0%

TOTAL 22 91.7% 2 8.3% 0 0% 24 100.0%

TENDENCIA 5.50 91.7 0.50 8.3 0 0.00 6

TABLA 4.3


Fase 2: Proceso de Creatividad.

CONFIGURACION - FUNCIONAMIENTO - CARACTERISTICAS ESPECIFICAS DEL PROYECTO

ÍTEMSSI NO NO RESP


ARQ ADRIANA BRAVO

131

especiales del proyecto, se lleva un registro grafico de todo el proceso creativo de sus

propuestas de diseño; mientras que hay una tendencia del 11% (0,50 sujetos) que expresa

que no se toman en cuenta estos características en el proyecto.

Por lo anteriormente descrito la tendencia general responde que si, la creatividad se

considera como proceso significativo para el logro de los diseños de supermercados.

SUBDIMENSIÓN: Fase 3: Proceso de Producción de Documentos (Fase Operativa)

INDICADOR: Etapa Preliminar

Grafico. 4.4


TOTAL %


12. Cual de los elementos que se presentan a

continuación utiliza usted en la Etapa Preliminar para

producir sus diseños:

a. Planos generales localización (escala

reducida)

5 83.3% 1 16.7% 0 0.0% 6 100.0%

b. Plantas (escala reducida)4 66.7% 2 33.3% 0 0.0% 6 100.0%

c. Cortes (escala reducida)3 50.0% 3 50.0% 0 0.0% 6 100.0%

d. Fachadas (escala reducida)3 50.0% 3 50.0% 0 0.0% 6 100.0%

e. Otro1 16.7% 5 83.3% 0 0.0% 6 100.0%

TOTAL 16 53.3% 14 46.7% 0 0% 30 100.0%

TENDENCIA 3.20 53.3 2.80 46.7 0 0.00 6

TABLA 4.4


Fase 3: Proceso de Producción de Documentos (Fase Operativa)

ETAPA PRELIMINAR

ÍTEMSSI NO NO RESP


ARQ ADRIANA BRAVO

132

En la fase 3: Proceso de Producción de Documentos, Cual de los elementos que se

presentan a continuación utiliza usted en la Etapa Preliminar para producir sus diseños: tal

se muestra en la tabla n° 4, una tendencia del 53% (3,2 sujetos) considera que si emplea

planos generales localización (escala reducida), plantas (escala reducida), cortes (escala

reducida), fachadas (escala reducida) y otro como 3 D y conocimientos generales de

ingeniería nueva tecnología a utilizar, mientras que hay una tendencia del 47% (2,8 sujetos)

que expresa no toman en cuenta algunos de estos elementos en la etapa preliminar de sus

diseños.

La tendencia esta un poco equilibrada a favor del empleo de estos elementos en la etapa

preliminar de sus diseños.

Grafico. 4.5


En la fase 3: Proceso de Producción de Documentos, los planos arquitectónicos

preliminares de predimensionamiento de la estructura e instalación de redes de servicios

son los que le permiten evaluar y elaborar los planos definitivos: tal se muestra en la tabla

TOTAL %


13. Los planos arquitectónicos preliminares de

predimensionamiento de la estructura e instalación

de redes de servicios son los que le permiten

evaluar y elaborar los planos definitivos.

5 83.3% 1 16.7% 0 0.0% 6 100.0%

TOTAL 5 83.3% 1 16.7% 0 0% 6 100.0%

TENDENCIA 5.00 83.3 1.00 16.7 0 0.00 6

TABLA 4.5



ETAPA PRELIMINAR

ÍTEMSSI NO NO RESP


ARQ ADRIANA BRAVO

133

n° 5, una tendencia del 83% (5 sujetos) considera que si están de acuerdo con esta

afirmación, mientras que una tendencia del 17% (1 sujeto) expresa no estar de acuerdo.


INDICADOR: Etapa Complementaria

Grafico. 4.6



presentan a continuación utiliza usted en la Etapa Complementaria para producir sus

TOTAL %



continuación utiliza usted de forma complementaria

para producir sus diseños:

a. Esquemas funcionales5 83.3% 1 16.7% 0 0.0% 6 100.0%

b. Folletos descriptivos del proyecto3 50.0% 3 50.0% 0 0.0% 6 100.0%

c. Planos ambientados3 50.0% 3 50.0% 0 0.0% 6 100.0%

d. Perspectivas4 66.7% 2 33.3% 0 0.0% 6 100.0%

e. Modelos tridimensionales3 50.0% 3 50.0% 0 0.0% 6 100.0%

f. Montaje fotográfico4 66.7% 2 33.3% 0 0.0% 6 100.0%

g. Otro1 16.7% 5 83.3% 0 0.0% 6 100.0%

TOTAL 23 54.8% 19 45.2% 0 0% 42 100.0%

TENDENCIA 3.29 54.8 2.71 45.2 0 0.00 6

TABLA 4.6



ETAPA COMPLEMENTARIA

ÍTEMSSI NO NO RESP


ARQ ADRIANA BRAVO

134

diseños: tal se muestra en la tabla n° 6, una tendencia del 55% (3,29 sujetos) considera que

si emplea esquemas funcionales, folletos descriptivos del proyecto, planos ambientados,

perspectivas, modelos tridimensionales, montaje fotográfico y otro como google earth,

mientras que hay una tendencia del 44% (2,71 sujetos) que expresa no toman en cuenta

algunos de estos elementos en la etapa complementaria de sus diseños.


complementaria de sus diseños.


INDICADOR: Etapa Final

Grafico. 4.7


En la fase 3: Proceso de Producción de Documentos, La fase final de diseño tiene

por objeto presentar de forma detallada toda la información técnica registrada para la

construcción de proyectos: tal se muestra en la tabla n° 7, una tendencia del 100% (6

sujetos) considera que si están de acuerdo con esta afirmación.

TOTAL %


15. La fase final de diseño tiene por objeto presentar

de forma detallada toda la información técnica

registrada para la construcción de proyectos.

6 100.0% 0 0.0% 0 0.0% 6 100.0%

TOTAL 6 100.0% 0 0.0% 0 0% 6 100.0%

TENDENCIA 6.00 100.0 0.00 0.0 0 0.00 6

TABLA 4.7



ETAPA FINAL

ÍTEMSSI NO NO RESP


ARQ ADRIANA BRAVO

135

DIMENSIÓN: Análisis FODA

SUBDIMENSIÓN: Análisis Interno

INDICADOR: Fortalezas

Grafico. 4.8


En el análisis interno. Fortalezas: tal se muestra en la tabla n° 8, una tendencia del

81% (4,86 sujetos) considera que si; el personal que conforma el equipo de diseño ha

desarrollado su experiencia en base al funcionamiento operativo de los supermercados,

TOTAL %


16. El personal que conforma el equipo de diseño ha

desarrollado su experiencia en base al

funcionamiento operativo de los supermercados.

6 100.0% 0 0.0% 0 0.0% 6 100.0%

18. Cuenta con la tecnología adecuada que facilite la

expresión del diseño de proyectos.

6 100.0% 0 0.0% 0 0.0% 6 100.0%

23. Existe comunicación permanente entre los

diferentes actores que intervienen en el proceso de

diseño.

4 66.7% 2 33.3% 0 0.0% 6 100.0%

24. Su asesoría técnica contribuye constantemente

en el diseño arquitectónico de supermercados.

5 83.3% 1 16.7% 0 0.0% 6 100.0%

25. Se da la negociación entre las partes que

intervienen en el diseño y usted para tomar las

decisiones que beneficien el desarrollo del proyecto.

3 50.0% 3 50.0% 0 0.0% 6 100.0%

26. Las metodologías empleadas para llevar el

proceso de diseño pueden ser mejoradas.

6 100.0% 0 0.0% 0 0.0% 6 100.0%

28. Cuando se inicia la fase de diseño, recibe usted

los requerimientos definidos que permitan

desarrollar su propuesta.

4 66.7% 2 33.3% 0 0.0% 6 100.0%

TOTAL 34 81.0% 8 19.0% 0 0% 42 100.0%

TENDENCIA 4.86 81.0 1.14 19.0 0 0.00 6

TABLA 4.8


Anàlisis Interno. FORTALEZAS

ÍTEMSSI NO NO RESP


ARQ ADRIANA BRAVO

136

que cuenta con la tecnología adecuada que facilite la expresión del diseño de proyectos,

que existe comunicación permanente entre los diferentes actores que intervienen en el

proceso de diseño, que su asesoría técnica contribuye constantemente en el diseño

arquitectónico de supermercados, que se da la negociación entre las partes que

intervienen en el diseño para tomar las decisiones que beneficien el desarrollo del

proyecto, que las metodologías empleadas para llevar el proceso de diseño pueden ser

mejoradas, cuando se inicia la fase de diseño, recibe los requerimientos definidos que

permitan desarrollar su propuesta; mientras que hay una tendencia del 19% (1,14 sujetos)

que expresa no considerar estos aspectos como fortalezas.

La tendencia esta inclinada a favor de los que opinan de forma positiva. Por esta razón

estos aspectos se ubican como fortalezas.


INDICADOR: Debilidades

TOTAL %


17. Se manejan criterios de estandarización que

permitan desarrollar el diseño de proyectos de

supermercados con mayor facilidad.

2 33.3% 4 66.7% 0 0.0% 6 100.0%

19. Existe un sistema de información que permita la

toma de decisiones oportunas.

1 16.7% 5 83.3% 0 0.0% 6 100.0%

20. Están claramente definidos los alcances de roles-

funciones del personal que conforma el equipo de

diseño.

2 33.3% 4 66.7% 0 0.0% 6 100.0%

21. Cuando recibe las directrices para iniciar sus

diseños, se manejan premisas constantes.

1 16.7% 5 83.3% 0 0.0% 6 100.0%

22. Frecuentemente se realizan cambios en sus

propuestas de diseño.

6 100.0% 0 0.0% 0 0.0% 6 100.0%

27. Hay planes de preparación y actualización del

recurso humano que interviene en el proceso de

diseño constantemente.

2 33.3% 4 66.7% 0 0.0% 6 100.0%

29. Se llevan a cabo procesos formales dentro de la

organización.

2 33.3% 4 66.7% 0 0.0% 6 100.0%

30. Se manejan cronogramas en la asignación de

recursos para el diseño de proyectos de

supermercados.

2 33.3% 4 66.7% 0 0.0% 6 100.0%

TOTAL 2 33.3% 4 66.7% 0 0% 6 100.0%

TENDENCIA 2.00 33.3 4.00 66.7 0 0.00 6

TABLA 4.9


Anàlisis Interno. DEBILIDADES

ÍTEMSSI NO NO RESP


ARQ ADRIANA BRAVO

137

Grafico. 4.9


En el análisis interno. Debilidades: tal se muestra en la tabla n° 9, una tendencia del

33% (2 sujetos) considera que si; se manejan criterios de estandarización que permitan

desarrollar el diseño de proyectos de supermercados con mayor facilidad, que existe un

sistema de información que permita la toma de decisiones oportunas, que están

claramente definidos los alances de roles-funciones del personal que conforma el equipo de

diseño, cuando recibe las directrices para iniciar sus diseños, se manejan premisas

constantes, frecuentemente se realizan cambios en sus propuestas de diseño, hay planes

de preparación y actualización del recurso humano que interviene en el proceso de diseño

constantemente, se llevan a cabo procesos formales dentro de la organización, que se

manejan cronogramas en la asignación de recursos para el diseño de proyectos de

supermercados; contrario a esto hay una tendencia del 67% (4 sujetos) que expresa no

estar de acuerdo con estas afirmaciones.

La tendencia esta inclinada a favor de los que opinan de forma negativa. Por esta razón

estos aspectos se ubican como debilidades.


ARQ ADRIANA BRAVO

138

SUBDIMENSIÓN: Análisis Externo

INDICADOR: Oportunidades

Grafico. 4.10


En el análisis externo. Oportunidades: tal se muestra en la tabla n° 10, una tendencia

del 67% (4 sujetos) considera que si; existe una demanda continua de proyectos de diseño

de supermercados y las comunidades tienen actitud positiva respecto al desarrollo del

diseño de proyectos de supermercados; contrario a esto hay una tendencia del 33% (2

sujetos) que expresa no estar de acuerdo con estas afirmaciones.


estos aspectos se ubican como oportunidades.

TOTAL %


31. Existe una demanda continua de proyectos de


4 66.7% 2 33.3% 0 0.0% 6 100.0%

32. Las comunidades tienen actitud positiva respecto

al desarrollo del diseño de proyectos de

supermercados.

4 66.7% 2 33.3% 0 0.0% 6 100.0%

TOTAL 8 66.7% 4 33.3% 0 0% 12 100.0%

TENDENCIA 4.00 66.7 2.00 33.3 0 0.00 6

TABLA 4.10


Anàlisis Externo. OPORTUNIDADES

ÍTEMSSI NO NO RESP


ARQ ADRIANA BRAVO

139


INDICADOR: Amenazas

Grafico. 4.11


En el análisis externo. Amenazas: tal se muestra en la tabla n° 11, una tendencia del

100% (6 sujetos) considera que el entorno político no facilita el diseño de supermercados y

la situación cambiaria no es adecuada para motivar el desarrollo de proyectos de

supermercados.

Esta tendencia tan radical permite ubicar estos aspectos como amenazas.

TOTAL %


33. El entorno político facilita el diseño de

supermercados.

0 0.0% 6 100.0% 0 0.0% 6 100.0%

34. La situación cambiaria es adecuada para motivar

el desarrollo de proyectos de supermercados.

0 0.0% 6 100.0% 0 0.0% 6 100.0%

TOTAL 0 0.0% 12 100.0% 0 0% 12 100.0%

TENDENCIA 0.00 0.0 6.00 100.0 0 0.00 6

TABLA 4.11


Anàlisis Externo. AMENAZAS

ÍTEMSSI NO NO RESP


ARQ ADRIANA BRAVO

140

DIMENSIÓN: Planificación Estratégica

SUBDIMENSIÓN: Tarea 1

INDICADOR: Misión / Visión

Grafico. 4.12


Dentro de la Planificación estratégica, Tarea 1, Misión / Visión: tal se muestra en la

tabla n° 12, una tendencia del 67% (4 sujetos) considera que si esta declarada formalmente

la visión en la organización (sabe a donde va la empresa) y esta establecido el propósito o

razón de la organización (negocio de la empresa); contrario a esto hay una tendencia del

16% (1 sujeto) que expresa no estar de acuerdo con estas afirmaciones y la tendencia

restante del 17 % (1 sujeto) no respondió.

Por lo anteriormente descrito la tendencia general se declina a favor de que si están

establecidas la misión y la visión.

TOTAL %


35. Esta declarada formalmente la visión en la

organización. (Sabe a donde va la empresa).

3 50.0% 2 33.3% 1 16.7% 6 100.0%

36. Esta establecido el propósito o razón de la

organización (negocio de la empresa)

5 83.3% 0 0.0% 1 16.7% 6 100.0%

TOTAL 8 66.7% 2 16.7% 2 17% 12 100.0%

TENDENCIA 4.00 66.7 1.00 16.7 1 16.67 6

TABLA 4.12


Tarea 1. MISIÒN / VISION

ÍTEMSSI NO NO RESP


ARQ ADRIANA BRAVO

141


INDICADOR: Objetivos

Grafico. 4.13


Dentro de la Planificación estratégica, Tarea 2, Objetivos: tal se muestra en la tabla

n° 13, una tendencia del 16% (1 sujeto) considera que si están establecidos los objetivos


organización, contrario a esto hay una tendencia del 67% (4 sujeto) que expresa no estar

de acuerdo con estas afirmaciones y la tendencia restante del 17 % (1 sujeto) no respondió.

TOTAL %


37. Están establecidos los objetivos específicos de

actuación por medio de los cuales se pueda medir el

avance de la organización.

1 16.7% 4 66.7% 1 16.7% 6 100.0%

TOTAL 1 16.7% 4 66.7% 1 17% 6 100.0%

TENDENCIA 1.00 16.7 4.00 66.7 1 16.67 6

TABLA 4.13


Tarea 2. OBJETIVOS

ÍTEMSSI NO NO RESP


ARQ ADRIANA BRAVO

142

Grafico. 4.14


Dentro de la Planificación estratégica, Tarea 2, Objetivos: Los objetivos que se

manejan son; como se muestra en la tabla n° 14, con una tendencia del 30% (1.80 sujetos)

considera que si se plantean objetivos a corto plazo (mejoras y resultados inmediatos),

objetivos a largo plazo (3 a 5 años), objetivos financieros (indicadores de crecimiento,

ganancia, rendimiento), objetivos estratégicos (fortalecer posición empresarias) y otro,

contrario a esto hay una tendencia del 53% (3.2 sujetos) que expresa no estar de acuerdo

con estas afirmaciones y la tendencia restante del 17 % (1 sujeto) no respondió.

TOTAL %


38.Los objetivos que se manejan son:

a. Objetivos a corto plazo (mejoras y resultados

inmediatos)

2 33.3% 3 50.0% 1 16.7% 6 100.0%

b. Objetivos a largo plazo (3 a 5 años) 3 50.0% 2 33.3% 1 16.7% 6 100.0%

c. Objetivos financieros (Indicadores de

crecimiento, ganancia, rendimiento)

2 33.3% 3 50.0% 1 16.7% 6 100.0%

d. Objetivos estratégicos (fortalecer posición

empresarias)

1 16.7% 4 66.7% 1 16.7% 6 100.0%

e. Otro 1 16.7% 4 66.7% 1 16.7% 6 100.0%

TOTAL 9 30.0% 16 53.3% 5 17% 30 100.0%

TENDENCIA 1.80 30.0 3.20 53.3 1 16.67 6

TABLA 4.14


Tarea 2. OBJETIVOS

ÍTEMSSI NO NO RESP


ARQ ADRIANA BRAVO

143

Por lo anteriormente descrito la tendencia general es favorable a la no existencia del

planteamiento de objetivos.


INDICADOR: Estrategias Objetivos

Grafico. 4.15


Dentro de la Planificación estratégica, Tarea 3, Estrategias Objetivos: como se

muestra en la tabla n° 15, con una tendencia del 50% (3 sujetos) considera que si se

manejan estrategias que permitan el logro de los objetivos ("Medios" para lograr el

objetivo), un plan estratégico pudiera ser la solución para afianzar la organización,

contrario a esto hay una tendencia del 33% (2 sujetos) que expresa no estar de acuerdo

con estas afirmaciones y la tendencia restante del 17 % (1 sujeto) no respondió. La

TOTAL %


39. Se manejan estrategias que permitan el logro de

los objetivos ("Medios" para lograr el objetivo)

1 16.7% 4 66.7% 1 16.7% 6 100.0%

40. Un plan estratégico pudiera ser la solución para

afianzar la organización.

5 83.3% 0 0.0% 1 16.7% 6 100.0%

TOTAL 6 50.0% 4 33.3% 2 17% 12 100.0%

TENDENCIA 3.00 50.0 2.00 33.3 1 16.67 6

TABLA 4.15


Tarea 3. ESTRATEGIAS OBJETIVOS

ÍTEMSSI NO NO RESP


ARQ ADRIANA BRAVO

144

tendencia se inclina a favor del empleo de estrategias objetivos a pesar de que no se

implementen actualmente.


INDICADOR: Implantación y Ejecución de las Estrategias

Grafico. 4.16


Dentro de la Planificación estratégica, Tarea 4, Implantación y Ejecución de las

estrategias: como se muestra en la tabla n° 16, con una tendencia del 83% (5 sujetos)

considera conocer que se necesita para lograr la implantación y ejecución de la estrategias,

sin embargo la tendencia restante del 17 % (1 sujeto) no respondió.

TOTAL %


41. Conoce que se necesita para lograr la

implantación y ejecución de la estrategias.

5 83.3% 0 0.0% 1 16.7% 6 100.0%

TOTAL 5 83.3% 0 0.0% 1 17% 6 100.0%

TENDENCIA 5.00 83.3 0.00 0.0 1 16.67 6

TABLA 4.16


Tarea 4. IMPLANTACION Y EJECUCION DE LAS ESTRATEGIAS

ÍTEMSSI NO NO RESP


ARQ ADRIANA BRAVO

145


INDICADOR: Revisión Estratégica, Evaluación y Control

GRAFICO. 4.17

Grafico. 4.17


Dentro de la Planificación estratégica, Tarea 5, Revisión Estratégica Evaluación y

Control: como se muestra en la tabla n° 17, con una tendencia del 83% (5 sujetos)

considera que la revisión estratégica, evaluación y control permitirá lograr eficientemente

los objetivos propuestos, sin embargo la tendencia restante del 17 % (1 sujeto) no

respondió.

TOTAL %


42. La revisión estratégica, evaluación y control

permitirá lograr eficientemente los objetivos

propuestos.

5 83.3% 0 0.0% 1 16.7% 6 100.0%

TOTAL 5 83.3% 0 0 1 17% 6 100.0%

TENDENCIA 5.00 83.3 0.00 0.0 1 16.67 6

TABLA 4.17


Tarea 5. REVISION ESTRATEGICA EVALUACION Y CONTROL

ÍTEMSSI NO NO RESP


ARQ ADRIANA BRAVO

146

POBLACION: 2 Directivos y Gerentes que Intervienen en el Proceso de Diseño

Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.

VARIABLE: Proceso de Diseño Arquitectónico de Supermercados




Grafico. 4.18


En el análisis interno. Fortalezas: tal se muestra en la tabla n° 18, una tendencia del

66% (5.25 sujetos) considera que si; el personal que conforma el equipo de diseño ha

TOTAL %





5 62.5% 2 25.0% 1 12.5% 8 100.0%




6 75.0% 2 25.0% 0 0.0% 8 100.0%




4 50.0% 4 50.0% 0 0.0% 8 100.0%



6 75.0% 1 12.5% 1 12.5% 8 100.0%

TOTAL 21 65.6% 9 28.1% 2 6% 32 100.0%

TENDENCIA 5.25 65.6 2.25 28.1 0.5 6.25 8

TABLA 4.18



ÍTEMSSI NO NO RESP


ARQ ADRIANA BRAVO

147

desarrollado su experiencia en base al funcionamiento operativo de los supermercados, se

manejan criterios de estandarización que permitan desarrollar el diseño de proyectos de

supermercados con mayor facilidad, se da la negociación entre las partes que intervienen

en el diseño para tomar las decisiones que beneficien el desarrollo del proyecto y que

además las metodologías empleadas para llevar el proceso de diseño pueden ser

mejoradas; mientras que hay una tendencia del 18% (2,25 sujetos) que expresa no estar

de acuerdo con estas afirmaciones y la tendencia restante del 6 % (0,5 sujeto) no

respondió.





TOTAL %




0 0.0% 7 87.5% 1 12.5% 8 100.0%

20. Están claramente definidos los alcances de roles-

funciones del personal que conforma el equipo de

diseño.

1 12.5% 6 75.0% 1 12.5% 8 100.0%



diseño.

0 0.0% 7 87.5% 1 12.5% 8 100.0%



2 25.0% 6 75.0% 0 0.0% 8 100.0%

27. Hay planes de preparación y actualización del

recurso humano que interviene en el proceso de

diseño constantemente.

0 0.0% 7 87.5% 1 12.5% 8 100.0%


organización.

3 37.5% 4 50.0% 1 12.5% 8 100.0%



supermercados.

2 25.0% 5 62.5% 1 12.5% 8 100.0%

TOTAL 8 14.3% 42 75.0% 6 11% 56 100.0%

TENDENCIA 1.14 14.3 6.00 75.0 0.857 10.71 8

TABLA 4.19


ÍTEMSSI NO NO RESP



ARQ ADRIANA BRAVO

148

Grafico. 4.19


En el análisis interno. Debilidades: tal se muestra en la tabla n° 19, una tendencia del

14% (1,14 sujetos) considera que si; existe un sistema de información que permita la toma

de decisiones oportunas, están claramente definidos los alcances de roles-funciones del

personal que conforma el equipo de diseño, existe comunicación permanente entre los

diferentes actores que intervienen en el proceso de diseño, su asesoría técnica contribuye

constantemente en el diseño arquitectónico de supermercados, hay planes de preparación

y actualización del recurso humano que interviene en el proceso de diseño

constantemente, se llevan a cabo procesos formales dentro de la organización, se manejan

cronogramas en la asignación de recursos para el diseño de proyectos de supermercados;

contrario a esto hay una tendencia del 75% (6 sujetos) que expresa no estar de acuerdo

con estas afirmaciones y la tendencia restante del 11 % (0,87 sujeto) no respondió.

La tendencia esta inclinada considerablemente a favor de los que opinan de forma

negativa. Por esta razón estos aspectos se ubican como debilidades.


ARQ ADRIANA BRAVO

149



Grafico. 4.20


En el análisis externo. Oportunidades: tal se muestra en la tabla n° 20, una tendencia

del 69% (5,5 sujetos) considera que si; existe una demanda continua de proyectos de

diseño de supermercados y las comunidades tienen actitud positiva respecto al desarrollo

del diseño de proyectos de supermercados; contrario a esto hay una tendencia del 31,5%

(2 sujetos) que expresa no estar de acuerdo con estas afirmaciones.



TOTAL %




6 75.0% 2 25.0% 0 0.0% 8 100.0%

32. Las comunidades tienen actitud positiva respecto

al desarrollo del diseño de proyectos de

supermercados.

5 62.5% 3 37.5% 0 0.0% 8 100.0%

TOTAL 11 68.8% 5 31.3% 0 0% 16 100.0%

TENDENCIA 5.50 68.8 2.50 31.3 0 0.00 8

TABLA 4.20



ÍTEMSSI NO NO RESP


ARQ ADRIANA BRAVO

150


INDICADOR: Amenazas

Grafico. 4.21


En el análisis externo. Amenazas: tal se muestra en la tabla n° 21, una tendencia del

6% (0,5 sujetos) considera que el entorno político no facilita el diseño de supermercados y

la situación cambiaria no es adecuada para motivar el desarrollo de proyectos de

supermercados, contrario a esto hay una tendencia del 94% (7,5 sujetos) que expresa no


Esta tendencia tan radical permite ubicar estos aspectos como amenazas.

TOTAL %


33. El entorno político facilita el diseño de

supermercados.

0 0.0% 8 133.3% 0 0.0% 8 133.3%

34. La situación cambiaria es adecuada para motivar

el desarrollo de proyectos de supermercados.

1 16.7% 7 116.7% 0 0.0% 8 133.3%

TOTAL 1 8.3% 15 125.0% 0 0% 16 133.3%

TENDENCIA 0.50 6.3 7.50 93.8 0 0.00 8

TABLA 4.21


Anàlisis Externo. AMENAZAS

ÍTEMSSI NO NO RESP


ARQ ADRIANA BRAVO

151

DIMENSIÓN: Planificación Estratégica


INDICADOR: Misión / Visión

Grafico. 4.22


Dentro de la Planificación estratégica, Tarea 1, Misión / Visión: tal se muestra en la

tabla n° 22, una tendencia del 62% (5 sujetos) considera que si esta declarada formalmente

la visión en la organización (sabe a donde va la empresa) y esta establecido el propósito o

razón de la organización (negocio de la empresa); contrario a esto hay una tendencia del

25% (21 sujetos) que expresa no estar de acuerdo con estas afirmaciones y la tendencia

restante del 13 % (1 sujeto) no respondió.

Por lo anteriormente descrito la tendencia general se declina a favor de que si están

establecidas la misión y la visión.

TOTAL %


35. Esta declarada formalmente la visión en la

organización. (Sabe a donde va la empresa).

4 50.0% 3 37.5% 1 12.5% 8 100.0%

36. Esta establecido el propósito o razón de la

organización (negocio de la empresa)

6 75.0% 1 12.5% 1 12.5% 8 100.0%

TOTAL 10 62.5% 4 25.0% 2 13% 16 100.0%

TENDENCIA 5.00 62.5 2.00 25.0 1 12.50 8

TABLA 4.22


ÍTEMSSI NO NO RESP

Tarea 1. MISIÒN / VISION


ARQ ADRIANA BRAVO

152


INDICADOR: Objetivos

Grafico. 4.23


Dentro de la Planificación estratégica, Tarea 2, Objetivos: tal se muestra en la tabla

n° 23, una tendencia del 25% (2 sujetos) considera que si están establecidos los objetivos


organización, contrario a esto hay una tendencia del 62% (5 sujetos) que expresa no estar

de acuerdo con estas afirmaciones y la tendencia restante del 13 % (1 sujeto) no respondió.

TOTAL %


37. Están establecidos los objetivos específicos de

actuación por medio de los cuales se pueda medir el

avance de la organización.

2 25.0% 5 62.5% 1 12.5% 8 100.0%

TOTAL 2 25.0% 5 62.5% 1 13% 8 100.0%

TENDENCIA 2.00 25.0 5.00 62.5 1 12.50 8

TABLA 4.23


Tarea 2. OBJETIVOS

ÍTEMSSI NO NO RESP


ARQ ADRIANA BRAVO

153

Grafico. 4.24


Dentro de la Planificación estratégica, Tarea 2, Objetivos: Los objetivos que se

manejan son; como se muestra en la tabla n° 24, con una tendencia del 28% (2,2 sujetos)

considera que si se plantean objetivos a corto plazo (mejoras y resultados inmediatos),

objetivos a largo plazo (3 a 5 años), objetivos financieros (indicadores de crecimiento,

ganancia, rendimiento), objetivos estratégicos (fortalecer posición empresarias) y otro,

contrario a esto hay una tendencia del 60% (4,8 sujetos) que expresa no estar de acuerdo

con estas afirmaciones y la tendencia restante del 12 % (1 sujeto) no respondió.

TOTAL %


38.Los objetivos que se manejan son:

a. Objetivos a corto plazo (mejoras y resultados

inmediatos)

6 75.0% 1 12.5% 1 12.5% 8 100.0%

b. Objetivos a largo plazo (3 a 5 años) 3 37.5% 4 50.0% 1 12.5% 8 100.0%

c. Objetivos financieros (Indicadores de

crecimiento, ganancia, rendimiento)

1 12.5% 6 75.0% 1 12.5% 8 100.0%

d. Objetivos estratégicos (fortalecer posición

empresarias)

1 12.5% 6 75.0% 1 12.5% 8 100.0%

e. Otro 0 0.0% 7 87.5% 1 12.5% 8 100.0%

TOTAL 11 27.5% 24 60.0% 5 13% 40 100.0%

TENDENCIA 2.20 27.5 4.80 60.0 1 12.50 8

TABLA 4.24


Tarea 2. OBJETIVOS

ÍTEMSSI NO NO RESP


ARQ ADRIANA BRAVO

154

Por lo anteriormente descrito la tendencia general es favorable a la no existencia del

planteamiento de objetivos.


INDICADOR: Estrategias Objetivos

Grafico. 4.25


Dentro de la Planificación estratégica, Tarea 3, Estrategias Objetivos: como se

muestra en la tabla n° 25, con una tendencia del 50% (4 sujetos) considera que si se

manejan estrategias que permitan el logro de los objetivos ("Medios" para lograr el

objetivo), un plan estratégico pudiera ser la solución para afianzar la organización,

contrario a esto hay una tendencia del 31% (2,5 sujetos) que expresa no estar de acuerdo

con estas afirmaciones y la tendencia restante del 19 % (1,5 sujetos) no respondió.

La tendencia se inclina a favor del empleo de estrategias objetivos a pesar de que no se

implementen actualmente.

TOTAL %


39. Se manejan estrategias que permitan el logro de

los objetivos ("Medios" para lograr el objetivo)

3 37.5% 3 37.5% 2 25.0% 8 100.0%

40. Un plan estratégico pudiera ser la solución para

afianzar la organización.

5 62.5% 2 25.0% 1 12.5% 8 100.0%

TOTAL 8 50.0% 5 31.3% 3 19% 16 100.0%

TENDENCIA 4.00 50.0 2.50 31.3 1.5 18.75 8

TABLA 4.25


ÍTEMSSI NO NO RESP

Tarea 3. ESTRATEGIAS OBJETIVOS


ARQ ADRIANA BRAVO

155


INDICADOR: Implantación y Ejecución de las Estrategias

Grafico. 4.26


Dentro de la Planificación estratégica, Tarea 4, Implantación y Ejecución de las

estrategias: como se muestra en la tabla n° 26, con una tendencia del 75% (6 sujetos)

consideran conocer que se necesita para lograr la implantación y ejecución de las

estrategias, sin embargo la tendencia restante del 25% (2 sujetos) no están de acuerdo

con esta afirmación.

TOTAL %


41. Conoce que se necesita para lograr la

implantación y ejecución de la estrategias.

6 75.0% 2 25.0% 0 0.0% 8 100.0%

TOTAL 6 75.0% 2 25.0% 0 0% 8 100.0%

TENDENCIA 6.00 75.0 2.00 25.0 0 0.00 8

TABLA 4.26


Tarea 4. IMPLANTACION Y EJECUCION DE LAS ESTRATEGIAS

ÍTEMSSI NO NO RESP


ARQ ADRIANA BRAVO

156


INDICADOR: Revisión Estratégica, Evaluación y Control

Grafico. 4.27


Dentro de la Planificación estratégica, Tarea 5, Revisión Estratégica Evaluación y

Control: como se muestra en la tabla n° 27, con una tendencia del 87% (7 sujetos)

considera que la revisión estratégica, evaluación y control permitirá lograr eficientemente

los objetivos propuestos, sin embargo la tendencia restante del 13 % (1 sujeto) no está de

acuerdo con esta afirmación.

TOTAL %


42. La revisión estratégica, evaluación y control

permitirá lograr eficientemente los objetivos

propuestos.

7 87.5% 1 12.5% 0 0.0% 8 100.0%

TOTAL 7 87.5% 1 12.5% 0 0% 8 100.0%

TENDENCIA 7.00 87.5 1.00 12.5 0 0.00 8

TABLA 4.27


Tarea 5. REVISION ESTRATEGICA EVALUACION Y CONTROL

ÍTEMSSI NO NO RESP


ARQ ADRIANA BRAVO

157

POBLACION: 3 Consultoras y Constructoras Externas que Interviene en el Proceso

de Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.

VARIABLE: Gestión de Calidad en las fases de ejecución de proyectos de construcción

educativos

DIMENSIÓN: Fases del Proceso de Diseño Arquitectónico

SUBDIMENSIÓN: Fase 1: Proceso de Análisis

INDICADOR: Factores Determinantes

Grafico. 4.28


En la fase 1: Proceso de Análisis, son además factores determinantes del diseño tal

se muestra en la tabla n° 28, una tendencia del 83% (8.33 sujetos) considera que; la

selección del sistema constructivo, la selección del (equipo-mobiliario) desde sus fases

TOTAL %


3.La selección del sistema constructivo incide en el

diseño arquitectónico de los proyectos.

8 80.0% 2 20.0% 0 0.0% 10 100.0%

6. A la hora de realizar sus propuestas de diseño, la

selección del (equipo-mobiliario) es tomado en

cuenta desde sus fases iniciales.

7 70.0% 2 20.0% 1 10.0% 10 100.0%

7. El análisis de las ordenanzas y normativas

municipales le orientan en el desarrollo de sus

diseños.

10 100.0% 0 0.0% 0 0.0% 10 100.0%

TOTAL 25 83.3% 4 13.3% 1 3% 30 100.0%

TENDENCIA 8.33 83.3 1.33 13.3 0.33 3.3 10

TABLA 4.28



ÍTEMSSI NO NO RESP


ARQ ADRIANA BRAVO

158

iniciales y el análisis de las ordenanzas y normativas municipales; mientras que hay una

tendencia del 13% (1 ,33 sujetos) que expresa que no se toman en cuenta estos factores, y

la tendencia restante del 4 % (0,33 sujetos) no respondió.



SUBDIMENSIÓN: Fase 2: Proceso de Creatividad

INDICADOR: Configuración- Funcionamiento - Características Especificas del Proyecto

Grafico. 4.29


En la Fase 2: Proceso de Creatividad, tal se muestra en la tabla n° 29, una tendencia

del 80% (58 sujetos) considera que si se lleva un registro grafico de todo el proceso

creativo de sus propuestas de diseño; mientras que hay una tendencia del 10% (1 sujeto)

que expresan que no se toman en cuenta estos características en el proyecto y la

tendencia restante del 10 % (1 sujeto) no respondió.

TOTAL %


11.Se lleva un registro grafico de todo el proceso

creativo de sus propuestas de diseño.

8 80.0% 1 10.0% 1 10.0% 10 100.0%

TOTAL 8 80.0% 1 10.0% 1 10% 10 100.0%

TENDENCIA 8.00 80.0 1.00 10.0 1 10.00 10

TABLA 4.29


ÍTEMSSI NO NO RESP

Fase 2: Proceso de Creatividad.

CONFIGURACION - FUNCIONAMIENTO - CARACTERISTICAS ESPECIFICAS DEL PROYECTO


ARQ ADRIANA BRAVO

159

Por lo anteriormente descrito la tendencia general considera que si que la creatividad en un

proceso significativo para el logro de los diseños de supermercados.


INDICADOR: Etapa Preliminar

Grafico. 4.30



presentan a continuación utiliza usted en la Etapa Preliminar para producir sus diseños: tal

se muestra en la tabla n° 30, una tendencia del 60% (6 sujetos) considera que si emplea

TOTAL %



continuación utiliza usted en la Etapa Preliminar para

producir sus diseños:

a. Planos generales localización (escala

reducida)

10 100.0% 0 0.0% 0 0.0% 10 100.0%

b. Plantas (escala reducida)8 80.0% 2 20.0% 0 0.0% 10 100.0%

c. Cortes (escala reducida)6 60.0% 4 40.0% 0 0.0% 10 100.0%

d. Fachadas (escala reducida)6 60.0% 4 40.0% 0 0.0% 10 100.0%

e. Otro0 0.0% 10 100.0% 0 0.0% 10 100.0%

TOTAL 30 60.0% 20 40.0% 0 0% 50 100.0%

TENDENCIA 6.00 60.0 4.00 40.0 0 0.00 10

TABLA 4.30



ETAPA PRELIMINAR

ÍTEMSSI NO NO RESP


ARQ ADRIANA BRAVO

160

planos generales localización (escala reducida), plantas (escala reducida), cortes (escala

reducida), fachadas (escala reducida) y otro como algunas mediciones de campo, mientras

que hay una tendencia del 40% (4 sujetos) que expresan no toman en cuenta algunos de

estos elementos en la etapa preliminar de sus diseños.


preliminar de sus diseños.

Grafico. 4.31


En la fase 3: Proceso de Producción de Documentos, los planos arquitectónicos

preliminares de predimensionamiento de la estructura e instalación de redes de servicios

son los que le permiten evaluar y elaborar los planos definitivos: tal se muestra en la tabla

n° 31, una tendencia del 90% (9 sujetos) considera que si están de acuerdo con esta

afirmación, mientras que una tendencia del 10% (1 sujeto) expresa no estar de acuerdo.

TOTAL %


13. Los planos arquitectónicos preliminares de

predimensionamiento de la estructura e instalación

de redes de servicios son los que le permiten

evaluar y elaborar los planos definitivos.

9 90.0% 1 10.0% 0 0.0% 10 100.0%

TOTAL 9 90.0% 1 10.0% 0 0% 10 100.0%

TENDENCIA 9.00 90.0 1.00 10.0 0 0.00 10

TABLA 4.31



ETAPA PRELIMINAR

ÍTEMSSI NO NO RESP


ARQ ADRIANA BRAVO

161

INDICADOR: Etapa Complementaria

Grafico. 4.32



presentan a continuación utiliza usted en la Etapa Complementaria para producir sus

diseños: tal se muestra en la tabla n° 32, una tendencia del 28% (2,86 sujetos) considera

que si emplea esquemas funcionales, folletos descriptivos del proyecto, planos

ambientados, perspectivas, modelos tridimensionales, montaje fotográfico y otro, mientras

que hay una tendencia del 59% (6,14 sujetos) que expresa no toman en cuenta algunos de

TOTAL %



continuación utiliza usted de forma complementaria

para producir sus diseños:

a. Esquemas funcionales4 40.0% 5 50.0% 1 10.0% 10 100.0%

b. Folletos descriptivos del proyecto0 0.0% 9 90.0% 1 10.0% 10 100.0%

c. Planos ambientados2 20.0% 7 70.0% 1 10.0% 10 100.0%

d. Perspectivas4 40.0% 5 50.0% 1 10.0% 10 100.0%

e. Modelos tridimensionales7 70.0% 2 20.0% 1 10.0% 10 100.0%

f. Montaje fotográfico3 30.0% 6 60.0% 1 10.0% 10 100.0%

g. Otro0 0.0% 9 90.0% 1 10.0% 10 100.0%

TOTAL 20 28.6% 43 61.4% 7 10% 70 100.0%

TENDENCIA 2.86 28.6 6.14 61.4 1.4 14.00 10

TABLA 4.32


ÍTEMSSI NO NO RESP


ETAPA COMPLEMENTARIA


ARQ ADRIANA BRAVO

162

estos elementos en la etapa complementaria de sus diseños y la tendencia restante del 13

% (1,4 sujeto) no respondió.

La tendencia esta más equilibrada al no empleo de estos elementos en la etapa

complementaria de sus diseños.

INDICADOR: Etapa Final

Grafico. 4.33


En la fase 3: Proceso de Producción de Documentos, la fase final de diseño tiene por objeto

presentar de forma detallada toda la información técnica registrada para la construcción de

proyectos: tal se muestra en la tabla n° 33, una tendencia del 100% (10 sujetos) consideran

que si están de acuerdo con esta afirmación.



TOTAL %


15. La fase final de diseño tiene por objeto presentar

de forma detallada toda la información técnica

registrada para la construcción de proyectos.

10 100.0% 0 0.0% 0 0.0% 10 100.0%

TOTAL 10 100.0% 0 0.0% 0 0% 10 100.0%

TENDENCIA 10.00 100.0 0.00 0.0 0 0.00 10

TABLA 4.33



ETAPA FINAL

ÍTEMSSI NO NO RESP


ARQ ADRIANA BRAVO

163


Grafico. 4.34


TOTAL %





8 80.0% 1 10.0% 1 10.0% 10 100.0%




7 70.0% 3 30.0% 0 0.0% 10 100.0%

18. Cuenta con la tecnología adecuada que facilite la

expresión del diseño de proyectos.

9 90.0% 1 10.0% 0 0.0% 10 100.0%



diseño.

8 80.0% 1 10.0% 1 10.0% 10 100.0%



8 80.0% 2 20.0% 0 0.0% 10 100.0%




6 60.0% 3 30.0% 1 10.0% 10 100.0%



8 80.0% 1 10.0% 1 10.0% 10 100.0%

28. Cuando se inicia la fase de diseño, recibe usted

los requerimientos definidos que permitan

desarrollar su propuesta.

8 80.0% 1 10.0% 1 10.0% 10 100.0%


organización.

7 70.0% 3 30.0% 0 0.0% 10 100.0%



supermercados.

6 60.0% 3 30.0% 1 10.0% 10 100.0%

TOTAL 75 75.0% 19 19.0% 6 6% 100 100.0%

TENDENCIA 7.50 75.0 1.90 19.0 0.60 6.00 10

TABLA 4.34



ÍTEMSSI NO NO RESP


ARQ ADRIANA BRAVO

164

En el análisis interno. Fortalezas: tal se muestra en la tabla n° 34, una tendencia del 75%

(7,5 sujetos) considera que si; el personal que conforma el equipo de diseño ha

desarrollado su experiencia en base al funcionamiento operativo de los supermercados, se

manejan criterios de estandarización que permitan desarrollar el diseño de proyectos de

supermercados con mayor facilidad, cuenta con la tecnología adecuada que facilite la

expresión del diseño de proyectos, existe comunicación permanente entre los diferentes

actores que intervienen en el proceso de diseño, que su asesoría técnica contribuye

constantemente en el diseño arquitectónico de supermercados, que se da la negociación

entre las partes que intervienen en el diseño para tomar las decisiones que beneficien el

desarrollo del proyecto, que las metodologías empleadas para llevar el proceso de diseño

pueden ser mejoradas, cuando se inicia la fase de diseño, recibe los requerimientos

definidos que permitan desarrollar su propuesta, se llevan a cabo procesos formales dentro

de la organización y se manejan cronogramas en la asignación de recursos para el diseño

de proyectos de supermercados; mientras que hay una tendencia del 19% (1,9 sujetos)

que expresa no considerar estos aspectos como fortalezas, y la tendencia restante del 6 %

(0, 6 sujeto) no respondió.

La tendencia esta inclinada a favor de los que opinan de forma positiva, en virtud de ello,




TOTAL %




4 40.0% 6 60.0% 0 0.0% 10 100.0%

21. Cuando recibe las directrices para iniciar sus

diseños, se manejan premisas constantes.

3 30.0% 7 70.0% 0 0.0% 10 100.0%

22. Frecuentemente se realizan cambios en sus

propuestas de diseño.

8 80.0% 2 20.0% 0 0.0% 10 100.0%

TOTAL 15 50.0% 15 50.0% 0 0% 30 100.0%

TENDENCIA 5.00 50.0 5.00 50.0 0.00 0.00 10

TABLA 4.35


ÍTEMSSI NO NO RESP



ARQ ADRIANA BRAVO

165

Grafico. 4.35


En el análisis interno. Debilidades: tal se muestra en la tabla n° 35, una tendencia del 50%

(5 sujetos) considera que si existe un sistema de información que permita la toma de

decisiones oportunas, cuando recibe las directrices para iniciar sus diseños se manejan

premisas constantes, frecuentemente se realizan cambios en sus propuestas de diseño;

contrario a esto hay una tendencia del 5% (5 sujetos) que expresa no estar de acuerdo con

estas afirmaciones.

La tendencia arroja resultados similares, sin embargo estos aspectos se ubican como

debilidades.



TOTAL %




7 70.0% 3 30.0% 0 0.0% 10 100.0%

TOTAL 7 70.0% 3 30.0% 0 0% 10 100.0%

TENDENCIA 7.00 70.0 3.00 30.0 0 0.00 10

TABLA 4.36



ÍTEMSSI NO NO RESP


ARQ ADRIANA BRAVO

166

Grafico. 4.36


En el análisis externo. Oportunidades: tal se muestra en la tabla n° 36, una tendencia del

70% (7 sujetos) considera que si; existe una demanda continua de proyectos de diseño de

supermercados; contrario a esto hay una tendencia del 30% (3 sujetos) que expresa no


La tendencia esta inclinada a favor de los que opinan de forma positiva. En virtud de ello,



ARQ ADRIANA BRAVO

167

3. DISCUSION DE LOS RESULTADOS.

La discusión de los resultados es entrelazar los datos y resultados que se

encontraron en la investigación, con los datos o información de la base descrita y los

antecedentes analizados. La discusión se propone interpretar y analizar los resultados de la

investigación para el planteamiento de las conclusiones de la investigación así como de los

posibles lineamientos estratégicos que se puedan desarrollar.

Para Analizar las Diferentes Fases del Proceso de Diseño Arquitectónico de

Supermercados, en el Estado Zulia, como se establece en el primer objetivo, Oggioni 2005,

considera al diseño como la fase del proceso en la cual se establecen la configuración el

funcionamiento y las características específicas del proyecto. Se basa en la información

reunida en la fase de investigación y sirve de base para cubrir las demás fases del proceso

de desarrollo del proyecto. El autor clasifica este proceso en tres grandes fases

fundamentales e inseparables del diseño: dentro de la subdimensión (Fase1: Proceso de

Análisis) el indicador Factores Determinantes se clasifica en: determinantes básicas,

determinantes funcionales, determinantes constructivas, determinantes complementarias y

otros; de acuerdo a los resultados obtenidos una población del 57% admitió que sí

considera estas fases dentro de sus diseños, aunque la tendencia del los literales a, b, c y d

correspondientes a las mencionadas determinantes considera que este porcentaje es aun

mayor.

Confirmando esta teoría con un 89% de la población n°1 Al Personal que Integra el

Equipo de Diseño y un 83% la población n°3 Consultoras y Constructoras Externas que

considera; la repuesta a las variables del entorno, la selección del sistema constructivo, el

análisis complejo de las relaciones funcionales, la programación de áreas según

requerimientos técnicos-espaciales, la selección del (equipo-mobiliario) desde sus fases

iniciales y el análisis de las ordenanzas y normativas municipales son aspectos definitivos

a tomar en cuenta en la fase inicial de sus diseños.

Razonando la siguiente subdimensión (Fase 2: Proceso de Creatividad)

Oggioni 2005, expone: el aspecto creativo del diseño se refiere a una habilidad personal

que permite pasar de la problemática del proyecto a una solución basada en la adecuada

http://www.rena.edu.ve/cuartaEtapa/metodologia/Tema2.html


ARQ ADRIANA BRAVO

168

utilización de los elementos constructivos. La solución da como resultado una composición

que integra: la configuración, el funcionamiento, las características especificas del

proyecto, la cual esta condicionada a las posibilidades de la tecnología disponible y

necesariamente refleja las connotaciones culturales de la época según el autor teoría

compartida por Ambriz (2008) quien comenta sobre la importancia de los estilos de la

historia.

De acuerdo con Oggioni un 92% de la población n°1 Personal que Integra el Equipo

de Diseño y un 80% la población n°3 Consultoras y Constructoras Externas, emplea en el

diseño la creatividad como condición necesaria y significativa en la producción de sus

propuestas de diseño y lleva además lleva un registro grafico de sus proceso creativo en el

diseño de supermercados, que le permitirá a posterior hacer las revisiones del historial de

sus propuestas en caso de retomar ideas, desarrollarlas o por el contrario modificarlas.

Seguidamente el comportamiento del indicador Etapa Preliminar en la Fase 3:

Proceso de Producción de Documentos (Fase Operativa), Oggioni 2005, expone que esta

fase contiene la información necesaria para lleva a cabo la construcción del proyecto. Y se

refiere a la elaboración de los documentos que indican tanto: La configuración,

funcionamiento, características específicas del proyecto y la forma de llevar a cabo su

construcción. Complementa al decir que los documentos que generalmente se producen en

la Etapa Preliminar son: los planos generales de localización del conjunto y los planos de

plantas, corte y fachadas del proyecto, presentados a escala reducida. Sin embargo el 53%

la población n°1 Personal que Integra el Equipo de Diseño y un 60% la población n°3

Consultoras y Constructoras Externas admitió que sí producen estos documentos en la

etapa preliminar de su fase operativa de diseño, aunque la tendencia se incrementa en el

uso de planos generales, seguido en orden de importancia por las plantas y en menor

jerarquía por cortes y fachadas a escala reducida.

En el mismo orden de ideas, el 83% de la población n°1 Personal que Integra el

Equipo de Diseño y un 90% la población n°3 Consultoras y Constructoras Externas

coinciden con el mismo autor cuando expresa: “Con base en los planos arquitectónicos

preliminares se producen los planos de predimensionamiento de la estructura y de las


ARQ ADRIANA BRAVO

169

instalaciones o redes de servicio, los cuales permiten hacer la evaluación preliminar de

esos sistemas y sirven para elaborar los planos definitivos.”

Oggioni 2005, en el siguiente indicador, Etapa Complementaria de la Fase

Operativa fundamenta: Según el caso, se producen: esquemas de funcionamiento, folletos

descriptivos del proyecto, planos ambientados, perspectivas, modelos tridimensionales y

montajes fotográficos del conjunto y de los aspectos relevantes del proyecto. Sin embargo

un 55% de la población n°1 Personal que Integra el Equipo de Diseño, admitió que sí

producen estos documentos en la etapa complementaria de su fase operativa de diseño,

aunque la tendencia del uso incrementa estos porcentajes en la utilización de esquemas

funcionales, en menor proporción el uso de perspectivas y montajes fotográficos dejando en

menor consideración los folletos, planos ambientados y modelos tridimensionales. No

obstante, con un 28% de la población n°3 Consultoras y Constructoras Externas consideran

estos recursos menos importantes al presentar sus diseños, solo destaca el uso de

modelos tridimensionales, y en menor proporción perspectivas y esquemas funcionales. Lo

que permite concluir que cada quien emplea los recursos disponible en función del tipo de

proyecto que presenta, bien sea proyectos de electricidad, estructura, instalaciones

sanitarias, aire acondicionado, etc. Siendo estos documentos los que facilitaran la

aprobación preliminar tanto del propietario como de las autoridades locales y en algunos

casos para iniciar tramites de financiación y para promover la venta de inmuebles, tal cual

expresa el autor.

Para finalizar con el análisis de este objetivo y estudiando el indicador

correspondiente a la Etapa Final de la Fase 3: Proceso de Producción de Documentos

(Fase Operativa), Oggioni 2005 expone: Los documentos que se producen en esta Etapa

de diseño tienen por objeto presentar en forma precisa y detallada toda la información

técnica necesaria para la construcción del proyecto, opinión compartida radicalmente con

un 100 % de la población n°1 Personal que Integra el Equipo de Diseño y la población n°3

Consultoras y Constructoras Externas, quien generalmente presenta dentro de sus

entregables planos de construcción, memorias de calculo y especificaciones que

complementan los planos de construcción. Estos documentos se utilizan para obtener la

aprobación definitiva del proyecto, para respaldar los contratos que se suscriben, su


ARQ ADRIANA BRAVO

170

construcción y suministrar a los contratistas e interventores la información técnica que se

requiere para el desempeño de sus funciones.

Para Analizar el Proceso de Diseño Arquitectónico de Supermercados, en el Estado

Zulia, como se establece en el segundo objetivo, Amaru (2009), considera que “La

planeación estratégica es el proceso de estructurar y esclarecer los caminos que debe

tomar la organización y los objetivos a alcanzar”. Un proceso sistemático de planeación

estratégica es una secuencia de análisis y decisiones que comprende los componentes

principales: Análisis de la situación estratégica actual de la organización, análisis del

ambiente (amenazas y oportunidades), análisis interno (fortalezas y debilidades) y la

elaboración del plan estratégico de la organización.

Dentro de la subdimensión (Análisis Interno) Dyson (2002), expone: la situación

interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades. Los elementos

internos que se deben analizar durante el análisis Foda corresponden a las fortalezas y

debilidades que se tiene respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal,

activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los

consumidores, entre otros. El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la

organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los

recursos y procesos con que cuenta el ente.

Desarrollando el primer indicador de esta parte, las fortalezas identificadas por la

población n°1 Personal que Integra el Equipo de Diseño con un 81% promedio considera

que la organización cuenta con recursos de personal con experiencia en el área, que

además maneja tecnología que permite expresar sus proyectos y consideran que las

metodologías empleadas para sus diseños pudieran mejorarse, de igual manera, expresan

en un menor porcentaje que existe buena comunicación entre las partes aunque esta

debiera mejorar, pareciera además estar de acuerdo con los requerimientos que recibe

para desarrollar sus propuesta. Aunque en esta parte del análisis, se incluye como

fortaleza la negociación entre las diferentes partes, esta pudiera ubicarse dentro de las

debilidades ya que esta equilibrado el porcentaje en este aspecto.


ARQ ADRIANA BRAVO

171

No obstante, la población n°2 Directivos y Gerentes tiene una visión un poco mas

reservada, ya que, consideran como fortalezas las potencialidades del personal y la

metodologías de diseños, en igual medida comparten la opinión al respecto de la

negociación de las partes pero agregan un elemento obviado como aspecto positivo por la

población anterior, los criterios de estandarización.

En el mismo orden de ideas, la población n°3 Consultoras y Constructoras Externas

muestra una visión que incluye las fortalezas detectadas por las dos poblaciones anteriores

y además considera como ventajas los procesos formales dentro de la organización y el

manejo cronogramas de asignación de recursos, esto permite inferir que su percepción

sobre el funcionamiento de la empresa es mejor que la realidad.

En relación al segundo indicador del análisis interno, las debilidades identificadas

por las tres poblaciones estudiadas comparten su opinión negativa sobre la no existencia

de un sistema de información que permita la toma de decisiones, dos de estas

poblaciones (n°1 y 3 Personal que Integra el Equipo de Diseño y Consultoras y

Constructoras Externas) manifiestan el deficiente manejo de directrices para iniciar sus

diseños y los constantes cambios en sus propuestas, mientras que las poblaciones n° 1 y 2

(Personal que Integra el Equipo de Diseño y Directivos y Gerentes) consideran que no hay

planes de preparación y actualización del recurso humano, que no se llevan a cabo

procesos formales dentro de la organización y además no se manejan cronogramas en la

asignación de recursos .

Si bien como afirma Dyson (2002) las debilidades son problemas internos, que una

vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden debe eliminarse. De la

combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales

señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización.

Como se puede observar en el tercer indicador correspondiente al análisis externo,

las tres poblaciones encuestadas consideran dentro de las oportunidades, la demanda

continua de proyectos de diseño de supermercados y la actitud positiva de las

comunidades respecto al desarrollo del diseño de proyectos, sin embargo, de estos datos

se puede detectar que internamente la demanda es constante, pero externamente


ARQ ADRIANA BRAVO

172

pareciera no ser lo común para las consultoras o constructoras. En el mismo orden, en

cuanto a la actitud positiva de la comunidad se muestran ciertas inconformidades.

En relación a las amenazas como ultimo indicador, que conforma el análisis externo

del Foda, las poblaciones n°1 Personal que Integra el Equipo de Diseño y n° 2 Directivos y

Gerentes, comparten su opinión negativa ya que esta completamente de acuerdo en que,

ambas situaciones atentan contra los proyectos de supermercados, el entorno político y la

situación cambiaria no adecuada para motivar el desarrollo de los mismos. Para mitigar

esta situación será necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla tal

como lo afirma Dyson (2002).

Para entrar en el estudio del tercer objetivo, Analizar la Planificación Estratégica del

Proceso de Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia, cuya

subdimensión corresponde a la tarea 1, Indicador Misión/Visión; como lo considera Amaru

(2009), “El proceso de planeación estratégica comienza con el esclarecimiento de la misión

o negocio de la empresa. La misión establece el propósito o razón de ser de la organización

o su utilidad para los clientes. Cave destacar que para el análisis de los indicadores que

derivan de este objetivo solo se consulto a la población 1 y 2, por considerar que son los

involucrados en los procesos propios de la organización.

Las poblaciones indicadas consideran que si, está establecida la visión en la

organización sustentado por el 50% de la población n°1, que explica en el desarrollo de

sus respuestas: “Tienen claro ser líderes en el mercado de ventas de productos”, “El diseño

de supermercados de la organización esta orientado a la satisfacción del cliente y a su vez

el de los trabajadores”.” La empresa sabe lo que quiere, por su puesto, mas no sabe como

lograr las cosas de manera eficiente y objetiva como de debe llevar una empresa”. “No

existen ideas concretas y se incurre en el cambio frecuente de los proyectos”.

En el mismo orden de ideas, con un 50% la población n° 2, comparte la opinión

anterior, sin embargo exponen: “Un porcentaje alto de la directiva tiene clara la visión”. Otro

encuestado enuncia la visión de la organización: “Ser la cadena de supermercados líder en

la región centro occidental del país”, pero otra parte de los directivos alegan que esta “es

inestable que se deben unificar criterios de los accionistas”.

Complementando este indicador la población 1 con un 83% está de acuerdo en que

si, esta establecida la misión en la organización y explica en el desarrollo de sus


ARQ ADRIANA BRAVO

173

respuestas: “La empresa fue conformada para la concepción y ejecución de los proyectos

por lo que las actividades de la misma responden al propósito”. Están claros, ya que le

provee servicios a otra empresa quienes dan los lineamientos para la ejecución de las

actividades realizadas en la oficina”. “A nivel de concepto de negocio esta definido”. “La

razón de la organización es vender alimentos.”Si saben la negociación que quieren hacer y

donde llegar mas la manera o forma de llevar las cosas no son adecuadas.”

En el mismo orden de ideas, con un 75% la población n° 2, comparte la opinión

anterior, sin embargo exponen: “Somos una cadena de supermercados que ofrece

productos de servicios de calidad. Nos apoyamos en la fortaleza del talento humano y la

excelencia operacional para garantizar la satisfacción de clientes, colaboradores

comunidades”. Y otro encuestado afirma: “No por escrito.”

Esto permite concluir, que a groso modo la visión y misión que están establecidas

son las propias de la organización DeCandido, mas no esta claro el negocio y el

desempeño de Inversiones Villa Delicias, quien es la empresa que se encarga en los

proyectos de diseño de supermercados para la mencionada cadena, complementando la

idea un encuestado expone: en el deber ser toda organización en función de su misión,

debería definir un horizonte en sus actividades (planificación estratégica) por lo menos en

menos de 5 años.

En cuanto a la Tarea 2, indicador Objetivos, Thompson y Strickland (2005) exponen:

“El propósito de establecer objetivos es transformar la declaración de la misión y la

dirección de la organización en objetivos específicos de actuación por medio de los cuales

se pueda medir el avance de la organización”. Estos objetivos sirven como patrones para

seguir la trayectoria del rendimiento y avance de una organización. Y pueden ser a corto

plazo, largo plazo, financieros y estratégicos.

Sin embargo, la Población 1 con un 67% considera que no están establecidos los

objetivos, aumentando el porcentaje con el 17% que no respondió al respecto, y comentan

en la explicación de sus respuestas: “La empresa no tiene claro los objetivos”. “No están

claros los objetivos debido a los cambios de premisas continuamente”. “Porque no emplean

estrategias ni ejecución de las mismas.” “Los objetivos están definidos tácitamente, sin


ARQ ADRIANA BRAVO

174

embargo la falta de definición de roles, premisas de proyecto”.”Los objetivos específicos de

la gerencia, es dar respuesta oportuna a todos los requerimientos de las diferentes

gerencias, para crear espacios agradables al cliente y a sus empleados.”

Compartiendo esta opinión, la Población 2 con un 62% expresa: “Los objetivos no

están formalmente establecidos.” “En el deber ser en una empresa u organización es

esencial establecer los objetivos específicos así como sus indicadores de gestión”. “Los

objetivos actuales son producto de un ejercicio de planificación estratégica efectuada en el

año 2010 (y revisado nuevamente este año)”.

Complementando este indicador, la población 1 con un 60% considera que no se

plantean objetivos a corto plazo (mejoras y resultados inmediatos), objetivos a largo plazo

(3 a 5 años), objetivos financieros (indicadores de crecimiento, ganancia, rendimiento),

objetivos estratégicos (fortalecer posición empresarias. No obstante explican: “La empresa

responde a los lineamientos y proyectos de la empresa para la cual trabaja, la cual se

dedica a la venta de víveres, por lo tanto los objetivos de la empresa tienden a confundirse

con los de la otra empresa y anteponen aspectos financieros ante los funcionales o

creativos y carecen de estrategias y objetivos claros”. “No tienen un plazo definido al

momento de objetivos para el diseño de proyectos. Sus tiempos son a largo plazo sin

importarle lo que más adelante le puede afectar.” “Son a corto plazo porque los trabajos

que se ejecutan son de mejoras y no se mantiene proyectos constantes.” “Son a corto

plazo, ya que, dependiendo del proyecto afecta la operatividad en el mercado, y a su vez

por la exigencia de los entes gubernamentales.” “Los objetivos son a largo plazo debido a la

continua situación que se presenta principalmente por cambio en los diseños y por falta de

decisión.”

En cuanto a la opinión de la población n° 2 un 60% no consideran que se manejan

dichos objetivos, y comentan: “Solo es estable lo que se hará mañana. En el debe ser la

gerencia moderna esta basada en el seguimiento mas amplio posible que le permita

detectar cualquier desviación basada en indicadores de gestión por actividad.”

Esto permite concluir, que definitivamente hay opiniones diversas. Detectar la falta

de objetivos claros en ninguna de sus instancias, (corto o largo plazo, estratégico o


ARQ ADRIANA BRAVO

175

financiero), generando como consecuencia la falta de patrones para seguir la trayectoria

del rendimiento y avance de la organización.

Para continuar con la Tarea 3 de la Planificación Estratégica, cuyo indicador

Estrategias Objetivos, según Thompson y Strickland (2005), las organizaciones necesitan

estrategias que indiquen como lograr los objetivos y como luchar por la visión. La estrategia

se refiere a los como: alcanzar las metas de resultados, vencer a los rivales y buscar y

mantener la ventaja competitiva.

En base a este indicador, la población 1 comparte su opinión al considerar en un

17% que no se manejan estrategias que permitan el logro de los objetivos, pero además

exponen: “Solo se dan lineamientos al personal para ser ejecutadas, sin embargo, no hay

estrategias o planes que motiven, incentiven o encaminen al equipo hacia la obtención de

los objetivos”. “El logro de los objetivos se alcanza cuando se tiene clara todas las

estrategias, objetivos y visión”. “No existen estrategias claras”. “No se manejan por lo

mencionado anteriormente muchos cambios durante el transcurso del proyecto”. Otro

encuestado expone las estrategias empleadas: “Reunión con clientes para definir premisas

de diseño, se emplean formularios o formatos para la aceptación de opciones de diseño

aprobados por los mismos, medición en sitio del espacio, y análisis de viabilidad del

proyecto”.

La población 2 con un 37 % a favor explica: “En gerencia si no e mide lo que se

hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir, y si no se puede

dirigir, no se puede mejorar. En síntesis: si no se establecen parámetros de medición y

control los objetivos se lograran por la inercia de las cosas. En el deber ser, una vez

detectada la desviación a través d e los indicadores de gestión se implementan los

correctivos.” “Para cada objetivo que se acomete se elabora un plan y se establece un

responsable con un quipo de trabajo. Dependiendo de la magnitud de la actividad se puede

desarrollar como un proyecto a dedicación exclusiva. Estos planes y proyectos son

monitoreados por la gerencia de planificación y proyectos, la cual debe velar por el avance

y consecución de los mismos.” “No se”.


ARQ ADRIANA BRAVO

176

Esto permite concluir que al igual que no están claros los indicadores anteriores de

la planificación estratégica como la visión, misión, objetivos, menos pueden estar

establecidas las estrategias que permitan alcanzar logros y en consecuencia, no hay

patrones de los movimientos y enfoques de la dirección que permitan luchar por el concepto

de la organización.

Estas tres tareas estudiadas constituyen, en conjunto un Plan Estratégico, es por

eso que al consultarle a la población 1 responde con un 83% que si, un plan estratégico

pudiera ser la solución para afianzar la organización y explican: “Estableciendo metas y

planes para alcanzarlas se estructura el equipo y la organización.” “Si ya que por medio de

un plan estratégico marcan las directrices y el comportamiento para que una organización

empresarial alcance sus aspiraciones.” “Es la herramienta para definir el rumbo de los

proyectos.” “Por medio de un plan estratégico se plantean y definen todas las variables de

diseño y no debería de existir ninguna desviación de información.” “Totalmente para poder

obtener los logros de los objetivos a un corto tiempo y mejores resultados.”

La población 2 con un porcentaje menor del 62% comparte la opinión y exponen:

“Definitivamente es el plan estratégico el que permite el que permite definir acciones para

planificar los medios para e logro de los objetivos.” “El plan estratégico (el cual de hecho

existe) pudiera ser en efecto un elemento que ayude a afianzar la organización. Las claves

están en la capacidad de la organización para ejecutarlo y para inducir los cambios que

demanda un entorno como el venezolano.”

De acuerdo a estos porcentajes y la explicación de los encuestados, se puede

concluir, que verdaderamente se necesita de un plan estratégico que permita orientar la

organización, que además se tiene experiencia en el uso de esta herramienta en la

Organización DeCandido, y que si hay voluntad en Inversiones Villa Delicias como parte de

este consorcio pudiera seguirse de modelo.

Implantación y ejecución de las estrategias, indicador de la tarea 4 de la planificación

estratégica, definido por Thompson y Strickland (2005) “La función de implantar la

estrategia consiste en ver que hace falta para que esta funcione y alcance el resultado

previsto en el programa; la habilidad residen como lograr los resultados.”


ARQ ADRIANA BRAVO

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Para Thompson y Strickland (2005) “La función de implantar la estrategia consiste en

ver que hace falta para que esta funcione y alcance el resultado previsto en el programa; la

habilidad reside en como lograr los resultados.” El indicador de la tarea 4 de la planificación

estratégica, Implantación y Ejecución de las Estrategias, se analiza a través de consulta a

la población 1 con un 83% que alega conocerla y explican: “Es necesario la definición clara

de los objetivos para establecer pautas que definan las estrategias o planes estratégicos.”

“Un grupo de profesionales que ayuden a crear lineamientos para lograr la implantación y

ejecución de las estrategias.” “Es necesario realizar un esquema de trabajo estratégico.”

“Divulgación de los objetivos, liderazgo, compromiso, reconocimiento, innovación.”

“Decisión y organización de los objetivos.”

De acuerdo con ellos el 83% de la población 2 expone: “Se requiere conocer los

objetivos en un plazo determinado, jerarquizarlos en grado de importancia para planificar

los recursos y establecer los mecanismos de control.” “Una planificación adecuada,

compromiso de toda la organización (buen mercadeo del plan) y las capacidades

organizacionales mínima para la ejecución efectiva de los planes.”

Esto nos conduce a pensar, que si estuvieran establecidas las tres tareas anteriores

de la planificación estratégica, el proceso de la implantación seria un hecho. Aunque no

significa que sea una tarea fácil por que además requiere de tiempo para aplicarla y de

voluntad gerencial que ponga en marcha todos los elementos que la faciliten, tales como el

desarrollo de presupuestos para actividades cruciales, la motivación del personal, la

vinculación recompensas-resultados, la creación de un entorno laboral propicio a la

implantación exitosa de la estrategia, el establecimiento de políticas y procedimientos que

de apoyo, el desarrollo de sistemas de información para seguir avance y supervisar

resultados y finalmente la presencia de liderazgo interno para impulsar la implantación.

Amaru (2009). La formulación y la implantación de la estrategia se complementan

por la actividad del monitoreo, que consiste en dar seguimiento y evaluar la ejecución de la

estrategia, la tarea 5 y ultima tarea de la planificación estratégica, Revisión Estratégica,

Evaluación y Control es obligatoria y la población 1 esta de acuerdo con el 83% y explica:


ARQ ADRIANA BRAVO

178

“Establecer controles para el funcionamiento y las operaciones del trabajo, permite detectar

a tiempo fallas en el proceso y corregirlos sin mayores contratiempos, facilitando la

continuidad del trabajo.” “Ya que la revisión estratégica permitirá evaluar, controlar y hacer

funcionar a la empresa.” “Porque nos permite monitorear constantemente el avance del

plan estratégico y detectar fallas, para luego tomar acciones sobre el mismo.” “Si, ya que en

caso de haber una falla se pueda ver que esta pasando y hacer correcciones en momentos

oportunos, evaluando se logran proyectos con mayor calidad, a menores costos y en

menos tiempo.”

La población con un porcentaje mayor del 87% comparte esta opinión y

explica:Siempre y cuando dentro del proceso de evaluación y control este implícito la

inyección de recursos.” “Son elementos que contribuyen a una mayor probabilidad de éxito

en el logro de los objetivos, pero son insuficientes por si solo para garantizarla.” “Si pero el

plan estratégico no es lo único que se puede hacer para mejorar.”


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nális

is F

OD

A d

el

Pro

ceso d

e D

ise

ño d

e

Arq

uitectó

nic

o d

e

Superm

erc

ados, en e

l E

sta

do

Zulia

.

“Pla

nific

ació

n E

str

até

gic

a p

ara

la

Gestión d

e la C

om

petitivid

ad y

la

Innovació

n e

n las P

YM

ES

del

Secto

r C

onstr

ucció

n”.

Anális

is E

xte

rno

(Op

ort

unid

ades)

Dyso

n (

200

2)

Am

aru

(200

9)

Las tre

s p

ob

lacio

nes e

ncu

esta

das

co

nsid

era

n d

entr

o d

e las

oport

unid

ades, la

d

em

anda c

ontinua

de p

royecto

s d

e d

ise

ño d

e

su

perm

erc

ados y

la a

ctitu

d p

ositiv

a

de la

s c

om

unid

ades r

especto

al

desarr

ollo

del dis

eño d

e p

royecto

s,

sin

em

barg

o, de e

sto

s d

ato

s s

e

pued

e d

ete

cta

r que inte

rnam

en

te la

dem

and

a e

s c

onsta

nte

, pero

exte

rnam

ente

pare

cie

ra n

o s

er

lo

co

mún p

ara

las c

on

su

ltora

s o

co

nstr

ucto

ras. E

n e

l m

ism

o o

rden

, en

cu

anto

a la a

ctitu

d p

ositiv

a d

e la

co

munid

ad

se m

uestr

an

inconfo

rmid

ades.

Las tre

s p

ob

lacio

nes c

oin

cid

en e

n las

oport

unid

ades. P

are

cie

ra s

er

más

fácil

analiz

ar

los a

spe

cto

s e

xte

rnos.

La d

em

anda

y la a

ctitu

d p

ositiv

a d

e

las c

om

unid

ades, so

n s

ituacio

nes

positiv

as q

ue p

odrá

n s

er

apro

vecha

das.

Re

aliz

ar

un A

nális

is F

OD

A d

el

Pro

ceso d

e D

ise

ño d

e

Arq

uitectó

nic

o d

e

Superm

erc

ados, e

n e

l E

sta

do

Zulia

.

“Pla

nific

ació

n E

str

até

gic

a p

ara

la

Gestión d

e la C

om

petitivid

ad y

la

Innovació

n e

n las P

YM

ES

del

Secto

r C

onstr

ucció

n”.

Anális

is E

xte

rno

(Am

enazas)

Dyso

n (

200

2)

Am

aru

(200

9)

Las p

obla

cio

nes n

°1 P

ers

onal que

Inte

gra

el E

quip

o d

e D

ise

ño y

n°

2

Dir

ectivos y

Gere

nte

s, co

mpart

en s

u

opin

ión

negativa y

a q

ue e

sta

co

mple

tam

ente

de a

cuerd

o e

n q

ue,

am

bas s

ituacio

nes a

tenta

n c

on

tra los

pro

yecto

s d

e s

uperm

erc

ados, el

ento

rno p

olítico

y la s

ituació

n

ca

mbia

ria

no a

decuada

para

motivar

el desa

rrollo

de los m

ism

os. P

ara

mitig

ar

esta

situació

n s

erá

necesari

o

dis

eñar

una e

str

ate

gia

adecuada

para

pode

r so

rtearl

a.

Co

mo e

s d

e e

spe

rase

las a

menazas

so

n s

ituacio

nes n

egativas e

xte

rnas,

el ento

rno p

olítico

y la s

ituació

n

ca

mbia

ria

nos a

fecta

a todos, y e

l

dis

eño a

rquitectó

nic

o d

e

su

perm

erc

ados n

o e

sca

pa a

esta

situació

n. E

s justa

mente

aquí donde

se

deben d

ise

ñar

estr

ate

gia

s.

Fuente

: B

ravo 2

011

CU

AD

RO

5. S

INTE

SIS

DE

RES

ULT

AD

OS


ARQ ADRIANA BRAVO

182

OB

JE

TIV

OS

AN

TE

CE

DE

NT

ES

MA

RC

O T

EO

RIC

OA

UT

OR

RE

SU

LT

AD

OS

INV

ES

TIG

AD

OR

A

Solo

se

consultó a

la p

obla

ció

n 1

y 2

,

por

consid

era

r que s

on los

involu

cra

dos e

n los p

rocesos p

ropio

s

de la o

rganiz

ació

n.

Las p

obla

cio

nes indic

ad

as

co

nsid

era

n q

ue s

i, e

stá

esta

ble

cid

a la

vis

ión e

n la o

rganiz

ació

n y

explic

an

su

s r

esp

uesta

s.

Fuente

: B

ravo 2

011

CU

AD

RO

5. S

INTE

SIS

DE

RES

ULT

AD

OS

Analiz

ar

la P

lanific

ació

n

Estr

até

gic

a d

el P

roce

so

de

Dis

eño A

rquitectó

nic

o d

e

Superm

erc

ados e

n e

l E

sta

do

Zulia

.

Esto

perm

ite c

on

clu

ir, que a

gro

so

modo la v

isió

n y

mis

ión

que e

stá

n

esta

ble

cid

as s

on las p

ropia

s d

e la

org

aniz

ació

n D

eC

andid

o, m

as n

o

esta

cla

ro e

l nego

cio

y e

l desem

peño

de Invers

iones V

illa D

elic

ias, quie

n e

s

la e

mpre

sa q

ue s

e e

ncarg

a e

n los

pro

yecto

s d

e d

iseño d

e

su

perm

erc

ados p

ara

la m

encio

nada

ca

dena

, co

mple

menta

ndo la idea u

n

encuesta

do e

xpone

: en e

l deber

ser

toda o

rgan

iza

ció

n e

n funció

n d

e s

u

mis

ión

, debe

ría d

efinir u

n h

ori

zo

nte

en s

us a

ctivid

ade

s (

pla

nific

ació

n

estr

até

gic

a)

por

lo m

enos e

n m

enos

de 5

años

Tare

a 1

:

De

finic

ión d

e V

isió

n y

Mis

ión

La p

obla

ció

n 1

está

de a

cuerd

o e

n

que s

i, e

sta

esta

ble

cid

a la m

isió

n e

n

la o

rgan

iza

ció

n y

explic

a e

n e

l

desarr

ollo

de s

us r

esp

uesta

s: “L

a

em

pre

sa fue c

onfo

rmada

para

la

co

ncepció

n y

eje

cució

n d

e los

pro

yecto

s p

or

lo q

ue las a

ctivid

ade

s

de la m

ism

a r

esp

onde

n a

l pro

pósito”.

Está

n c

laro

s, ya q

ue le p

rovee

se

rvic

ios a

otr

a e

mpre

sa

quie

nes d

an

los lin

eam

ien

tos p

ara

la e

jecució

n d

e

las a

ctivid

ade

s r

ealiz

adas e

n la

oficin

a”.

“A

niv

el de c

oncepto

de

nego

cio

esta

definid

o”.

“L

a r

azón d

e

la o

rgan

iza

ció

n e

s v

ende

r

alim

ento

s.”

Si sa

ben la n

egocia

ció

n

que q

uie

ren h

acer

y d

onde lle

gar

mas

la m

anera

o form

a d

e lle

var

las c

osa

s

no s

on a

decuada

s.”

La p

obla

ció

n n

° 2, com

part

e la

opin

ión

ante

rior,

sin

em

barg

o

exponen: “S

om

os u

na c

ad

ena d

e

su

perm

erc

ados q

ue o

fre

ce

pro

du

cto

s

de s

erv

icio

s d

e c

alid

ad. N

os

apoyam

os e

n la fort

ale

za d

el ta

lento

hum

ano

y la e

xcele

ncia

opera

cio

nal

para

gara

ntizar

la s

atisfa

cció

n d

e

clie

nte

s, co

labora

dore

s

co

munid

ad

es”.

Y o

tro

encu

esta

do

afirm

a: “N

o p

or

escri

to.”

Am

aru

(200

9)

Thom

pson y

Str

ickla

nd (

20

05)

“La P

lanific

ació

n E

str

até

gic

a

para

Desarr

olla

r P

royecto

s

Arq

uitectó

nic

os b

ajo

un e

nfo

que

Am

bie

nta

l”.


ARQ ADRIANA BRAVO

183

OB

JE

TIV

OS

AN

TE

CE

DE

NT

ES

MA

RC

O T

EO

RIC

OA

UT

OR

RE

SU

LT

AD

OS

INV

ES

TIG

AD

OR

A

“La P

lanific

ació

n E

str

até

gic

a

para

Desarr

olla

r P

royecto

s

Arq

uitectó

nic

os b

ajo

un e

nfo

que

Am

bie

nta

l”.

Tare

a 2

: O

bje

tivos.

Thom

pson y

Str

ickla

nd (

20

05)

La P

obla

ció

n 1

y 2

co

nsid

era

que n

o

está

n e

sta

ble

cid

os los o

bje

tivos, y lo

co

menta

n e

n la e

xplic

ació

n d

e s

us

resp

uesta

s.

Co

mple

menta

ndo e

ste

indic

ador,

la

pobla

ció

n 1

co

nsid

era

que n

o s

e

pla

nte

an o

bje

tivos a

co

rto p

lazo

(mejo

ras y

resultados inm

edia

tos),

obje

tivos a

larg

o p

lazo

(3 a

5 a

ños),

obje

tivos fin

ancie

ros (

indic

adore

s d

e

cre

cim

iento

, ganancia

, re

ndim

iento

),

obje

tivos e

str

até

gic

os (

fort

ale

ce

r

posic

ión

em

pre

sari

as. N

o o

bsta

nte

explic

an.

En c

uanto

a la s

egu

nda tare

a d

e la

P.E

. se c

on

clu

ye, que d

efinitiv

am

ente

hay o

pin

ion

es d

ivers

as. D

ete

cta

r la

falta d

e o

bje

tivos c

laro

s e

n n

ingu

na

de s

us insta

ncia

s, (c

ort

o o

larg

o

pla

zo, estr

até

gic

o o

fin

ancie

ro),

gene

rando c

om

o c

on

se

cu

encia

la

falta d

e p

atr

ones p

ara

se

guir

la

trayecto

ria d

el re

nd

imie

nto

y a

vance

de la o

rganiz

ació

n.

“Pla

nific

ació

n E

str

até

gic

a

Aplic

ada

al D

esa

rrollo

de

Pro

yecto

de E

dific

acio

nes

Co

merc

iale

s e

n e

l M

unic

ipio

Lagu

nill

as”.

Tare

a 3

:

Estr

ate

gia

s O

bje

tivo.

Thom

pson y

Str

ickla

nd (

20

05)

En b

ase a

este

indic

ador,

la

pobla

ció

n 1

y 2

con

sid

era

que n

o s

e

maneja

n e

str

ate

gia

s q

ue p

erm

itan e

l

logro

de los o

bje

tivos, y e

xplic

aro

n s

u

resp

uesta

s.

Esto

perm

ite c

on

clu

ir q

ue a

l ig

ual que

no e

stá

n c

laro

s los indic

ad

ore

s

ante

riore

s d

e la p

lanific

ació

n

estr

até

gic

a c

om

o la v

isió

n, m

isió

n,

obje

tivos, m

enos p

ueden e

sta

r

esta

ble

cid

as las e

str

ate

gia

s q

ue

perm

itan a

lca

nzar

logro

s y

en

co

nsecuencia

, no h

ay p

atr

on

es d

e los

movim

iento

s y

enfo

que

s d

e la

dire

cció

n q

ue p

erm

itan lucha

r por

el

co

ncepto

de la o

rgan

iza

ció

n.

Fuente

: B

ravo 2

011

Analiz

ar

la P

lanific

ació

n

Estr

até

gic

a d

el P

roce

so

de

Dis

eño A

rquitectó

nic

o d

e

Superm

erc

ados e

n e

l E

sta

do

Zulia

.

CU

AD

RO

5. S

INTE

SIS

DE

RES

ULT

AD

OS


ARQ ADRIANA BRAVO

184

OB

JE

TIV

OS

AN

TE

CE

DE

NT

ES

MA

RC

O T

EO

RIC

OA

UT

OR

RE

SU

LT

AD

OS

INV

ES

TIG

AD

OR

A

“Pla

nific

ació

n E

str

até

gic

a

Aplic

ada

al D

esa

rrollo

de

Pro

yecto

de E

dific

acio

nes

Co

merc

iale

s e

n e

l M

unic

ipio

Lagu

nill

as”.

Tare

a 4

:

Impla

nta

ció

n y

Eje

cució

n d

e las

Estr

ate

gia

s

Thom

pson y

Str

ickla

nd (

20

05)

La p

obla

ció

n 1

y 2

com

part

en s

u

opin

ión

cuan

do e

xpre

san q

ue las

estr

ate

gia

s s

on m

uy im

port

ante

s p

ara

una o

rganiz

ació

n, y m

encio

nan

cu

ale

s p

udie

ran s

er

alg

unas d

e e

llas.

Sin

em

barg

o n

o d

an fe d

e la

aplic

ació

n d

e e

sta

s e

n la

org

aniz

ació

n.

Esto

nos c

onduce a

pensar,

que s

i

estu

vie

ran e

sta

ble

cid

as las tre

s

tare

as a

nte

riore

s d

e la p

lanific

ació

n

estr

até

gic

a, el pro

ceso d

e la

impla

nta

ció

n s

eri

a u

n h

echo

. A

unque

no s

ign

ific

a q

ue s

ea u

na tare

a fácil

por

que a

dem

ás r

equie

re d

e tie

mpo

para

aplic

arla y

de v

olu

nta

d g

ere

ncia

l

que p

ong

a e

n m

arc

ha todos los

ele

mento

s q

ue la facili

ten, ta

les c

om

o

el desa

rrollo

de pre

supue

sto

s p

ara

activid

ade

s c

rucia

les, la

motivació

n

del pers

onal, la v

incula

ció

n

reco

mpensas-r

esultados, la

cre

ació

n

de u

n e

nto

rno labora

l pro

pic

io a

la

impla

nta

ció

n e

xitosa d

e la e

str

ate

gia

,

el esta

ble

cim

iento

de p

olítica

s y

pro

cedim

iento

s q

ue d

e a

poyo, el

desarr

ollo

de s

iste

mas d

e

info

rmació

n p

ara

segu

ir a

vance y

su

perv

isa

r re

sultados y fin

alm

ente

la

pre

sencia

de lid

era

zgo inte

rno p

ara

impuls

ar

la im

pla

nta

ció

n.

“La P

lanific

ació

n E

str

até

gic

a

para

Desarr

olla

r P

royecto

s

Arq

uitectó

nic

os b

ajo

un e

nfo

que

Am

bie

nta

l”.

Tare

a 5

: M

onitore

o y

Seguim

iento

.

Thom

pson y

Str

ickla

nd (

20

05)

Am

aru

(200

9)

La r

evis

ión

estr

até

gic

a, evalu

ació

n y

co

ntr

ol es o

blig

ato

ria y

la p

obla

ció

n 1

y 2

esta

de a

cuerd

o y

explic

a, que

esta

ble

cie

ndo c

ontr

ole

s s

e d

ete

cta

n a

tiem

po falla

s e

n e

l pro

ceso p

ara

co

rregir

los s

in m

ayore

s

co

ntr

atiem

pos.

se

puede d

ar

segu

imie

nto

a n

ada. La

P.E

. es u

na c

ad

ena s

ecuencia

l de

esla

bon

es q

ue v

an a

marr

ados e

ntr

e

sí. P

ero

es im

port

ante

señ

ala

r que

justa

mente

en e

sta

eta

pa se p

uede

regre

sar

a las tare

as a

nte

riore

s y

hacer

las c

orr

eccio

nes n

ece

sa

rias.

Fuente

: B

ravo 2

011

Analiz

ar

la P

lanific

ació

n

Estr

até

gic

a d

el P

roce

so

de

Dis

eño A

rquitectó

nic

o d

e

Superm

erc

ados e

n e

l E

sta

do

Zulia

.

CU

AD

RO

5. S

INTE

SIS

DE

RES

ULT

AD

OS


ARQ ADRIANA BRAVO

185

4. FORMULACION DE LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS

Luego de discutidos los resultados obtenidos en la investigación, se enfocaran las

directrices para cumplir con el objetivo de estudio: “Desarrollar la Planificación Estratégica

como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia”.

Para ello y siguiendo el ultimo objetivo específico de la investigación, se propone:

“Determinar los Lineamientos Estratégicos que Permitan Afianzar el Proceso de Diseño de

Arquitectónico de Supermercados, en el Estado Zulia.”

Posterior al análisis complejo de teorías, leyes y del diagnostico de la situación

actual de las empresas que intervienen en el diseño arquitectónico de supermercados se

proponen los siguientes lineamientos:


ARQ ADRIANA BRAVO

186

ES

TR

AT

EG

IAA

CC

ION

ES

TIE

MP

O

RE

SP

ON

SA

BL

EM

ET

AO

BS

ER

VA

CIO

N

Obje

tivos p

art

icula

res +

Condic

iones

Exis

tente

s =

De

term

inante

s B

ásic

as.

De

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inante

s B

ásic

as +

Re

quis

itos

Gene

rale

s =

Dete

rmin

an

tes

Funcio

nale

s.

De

term

inante

s F

uncio

nale

s +

Ele

mento

s C

onstr

uctivos =

De

term

inante

s C

onstr

uctivas.

Nu

evas C

on

dic

iones +

Condic

iones

Exis

tente

s +

Requis

itos G

enera

les +

Ele

mento

s C

onstr

uctivos =

De

term

inante

s C

om

ple

menta

rias.

Co

nsid

era

ció

n d

e a

spe

cto

s n

atu

rale

s y

so

cia

les d

el co

nte

xto

Co

nsid

era

r la

s n

ecesid

ade

s d

el clie

nte

.

Re

cib

ir s

olic

itud d

e p

royecto

Co

nsid

era

r lo

s e

stilo

s d

e la

his

toria

(Conte

xto

Cultura

l).

Analiz

ar

el pla

no

segú

n O

rden

anza y

No

rmativas M

unic

ipale

s.

Co

nceptu

aliz

ar

el S

erv

icio

(P

royecto

).E

n c

onju

nto

con e

l

anális

is d

el ento

rno

De

finir V

olu

metr

ía d

e la E

dific

ació

n

Pro

gra

mar

áre

as d

el se

rvic

io s

egún

requeri

mie

nto

s técnic

os y

espa

cia

les

de las d

istinta

s g

ere

ncia

s.

Sele

ccio

nar

Equip

os y

Dis

eñar

Mobili

ario

del S

erv

icio

.

Junta

Dire

ctiva,

Co

ord

inad

or

de

Dis

eño y

su E

quip

o

Cua

dro

6.

Lin

ea

mie

nto

s

Estr

até

gic

os

Fu

en

te:

Bra

vo

(2

01

1)

“AN

AL

IZA

R L

AS

DIF

ER

EN

TE

S F

AS

ES

DE

L P

RO

CE

SO

DE

DIS

EÑ

O A

RQ

UIT

EC

TÓ

NIC

O D

E S

UP

ER

ME

RC

AD

OS

EN

EL

ES

TA

DO

ZU

LIA

.”

LIN

EA

MIE

NT

O

Co

rrela

cio

nar

pro

gre

siv

am

ente

los

obje

tivos d

el pro

yecto

co

n las c

ondic

iones

exis

tente

s, re

quis

itos

gene

rale

s y

ele

mento

s

co

nstr

uctivos p

ara

esta

ble

ce

r lo

s facto

res

dete

rmin

ante

s:

Para

cu

mplir

con

el

pro

ceso a

nte

rior

se

Re

quie

re:

Inic

io d

e c

ada

pro

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Ju

nta

Dir

ectiva d

e

Vid

eca, apoyados p

or

las D

ifere

nte

s

Gere

ncia

s. G

ere

nte

s

Invers

iones V

illa

De

licia

s, C

oord

inad

or

de D

iseño y

su

Equip

o.

Analiz

ar

las v

ari

able

s d

el ento

rno.

Re

aliz

ar

un a

nális

is c

om

ple

jo d

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rela

cio

nes funcio

nale

s, espacia

les.

Niv

el D

ecis

ion

al

Estr

até

gic

o, O

pera

tivo

Obte

ner

las

dete

rmin

ante

s b

ásic

as,

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nale

s,

co

nstr

uctivas y

co

mple

menta

rias.

Niv

el O

pera

tivo

Niv

el O

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Esta

ble

cer

las

Difere

nte

s F

ases d

el

Pro

ceso d

e D

ise

ño

Arq

uitecto

nic

o d

e

Superm

erc

ados

Pro

yecto

de d

iseño d

e

su

perm

erc

ado

Lueg

o d

e las e

tapas

ante

riore

s

Cri

terios y

dete

rmin

ante

s d

e

dis

eño

Inic

io d

e c

ada

pro

yecto

Co

ord

inad

or

de

Dis

eño y

su

Equip

o.

Co

ord

inad

or

de

Dis

eño y

su

Equip

o.


ARQ ADRIANA BRAVO

187

ES

TR

AT

EG

IAA

CC

ION

ES

TIE

MP

O

RE

SP

ON

SA

BL

EM

ET

AO

BS

ER

VA

CIO

N

Subco

ntr

ata

r la

s d

istinta

s ingenie

rías

para

definir e

l P

royecto

Gere

nte

Invers

iones

Vill

as D

elic

ias

Aju

sta

r la

Arq

uitectu

ra d

el edific

io a

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Pro

yecto

de Ingenie

ría.

Co

ord

inad

or

de

Dis

eño y

su

Equip

o.

Re

gis

tro (

Dig

ital / físic

o).

Du

rante

todo e

l

pro

ceso.

Equip

o d

e D

ise

ño

Mante

ner

la

info

rmació

n a

l día

,

his

torial del pro

ceso y

ca

lidad d

el pro

yecto

Niv

el E

str

até

gic

o y

Opera

tivo

Pla

nos g

ene

rale

s d

e localiz

ació

n d

el

co

nju

nto

, pla

no

s d

e p

lanta

s, co

rtes y

facha

das a

esca

la r

educid

a

(necesid

ade

s p

art

icula

res d

el

pro

yecto

).

Inic

io d

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ada

pro

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(E

tapa

pre

limin

ar)

Co

ord

inad

or

de

Dis

eño y

su

Equip

o.

Obte

ner

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rmació

n y

docum

enta

ció

n p

ara

la

co

nstr

ucció

n.

Niv

el O

pera

tivo

Esque

mas d

e funcio

nam

iento

, fo

lleto

s

descri

ptivos, pla

no

s a

mbie

nta

dos,

pers

pectivas, m

odelo

s

trid

imensio

nale

s o

monta

jes

foto

grá

ficos, p

ara

sele

ccio

nar

el

adecuado

en funció

n d

e las

necesid

ade

s p

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icula

res d

el pro

yecto

.

Inic

io d

e c

ada

pro

yecto

(E

tapa

pre

limin

ar

y E

tapa

Fin

al)

Co

ord

inad

or

de

Dis

eño y

su

Equip

o.

Obte

ner

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rmació

n

co

mple

menta

ria d

el

pro

yecto

.

Niv

el E

str

até

gic

o y

Opera

tivo

*Pla

nos d

e c

onstr

ucció

n: pla

nta

s,

co

rtes, fa

cha

das y

deta

lles

co

nstr

uctivos.

*Las m

em

ori

as d

e c

álc

ulo

.

*Las e

spe

cific

acio

nes técnic

as /

co

nstr

uctivas.

Eta

pa F

inal del

Pro

yecto

Co

ord

inad

or

de

Dis

eño y

su

Equip

o.

Obte

ner

Info

rmació

n

técnic

a p

ara

la

co

nstr

ucció

n d

el

pro

yecto

.

Niv

el O

pera

tivo

Cua

dro

6.

Lin

ea

mie

nto

s

Estr

até

gic

os

Fu

en

te:

Bra

vo

(2

01

1)

“AN

AL

IZA

R L

AS

DIF

ER

EN

TE

S F

AS

ES

DE

L P

RO

CE

SO

DE

DIS

EÑ

O A

RQ

UIT

EC

TÓ

NIC

O D

E S

UP

ER

ME

RC

AD

OS

EN

EL

ES

TA

DO

ZU

LIA

.”

Niv

el O

pera

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LIN

EA

MIE

NT

O

Esta

ble

cer

las

Difere

nte

s F

ases d

el

Pro

ceso d

e D

ise

ño

Arq

uitecto

nic

o d

e

Superm

erc

ados

De

term

inar

la info

rmació

n n

ecesari

a p

ara

lle

var

a c

abo la

co

nstr

ucció

n d

el pro

yecto

, y a

sí se

leccio

nar

los d

ocum

ento

s

que s

e r

equ

iere

n p

ara

ello

.

De

term

inar

la info

rmació

n c

om

ple

menta

ria q

ue p

erm

itirá

mostr

ar

los a

spe

cto

s r

ele

vante

s d

el pro

yecto

, ya s

ean:

Pre

senta

r en form

a p

recis

a y

deta

llada toda la info

rmació

n

técnic

a n

ecesari

a p

ara

la c

onstr

ucció

n d

el pro

yecto

a tra

vés

de los s

iguie

nte

s d

ocu

mento

s:

Re

aliz

ar

los p

lanos

arq

uitectó

nic

os

pre

limin

are

s, ya q

ue

esto

s s

on

las b

ases

para

:

Los p

lanos d

e p

redim

ensio

nam

iento

de e

str

uctu

ras, insta

lacio

nes o

re

des

de s

erv

icio

, para

realiz

ar

la e

valu

ació

n

pre

limin

ar

de e

sos s

iste

mas y

así

ela

bo

rar

los p

lanos d

efinitiv

os.

Lueg

o d

e las e

tapas

ante

riore

s

Ante

pro

yecto

de d

iseño

de s

uperm

erc

ado

Lle

var

un r

egis

tro g

ráfico

de todo e

l pro

ceso c

reativo (

Dig

ital /

físic

o).


ARQ ADRIANA BRAVO

188

ES

TR

AT

EG

IAA

CC

ION

ES

TIE

MP

O

RE

SP

ON

SA

BL

EM

ET

AO

BS

ER

VA

CIO

N

Ca

pacitació

n c

ontinua d

e h

err

am

ienta

s

dig

itale

s

Cu

ando

sea

necesari

o.

Co

nocim

iento

de n

uevas tendencia

s

form

ale

s y

funcio

nale

s d

el ra

mo

inm

obili

ari

o e

inclu

so d

el conocim

iento

de las m

ás n

ovedosas tecnolo

gía

s d

e

sis

tem

as e

str

uctu

rale

s, co

nstr

uctivos y

revestim

iento

s.

Perm

anen

tem

ente

De

limitar

y d

efinir a

tra

vés d

e

co

munic

acio

nes e

scrita

s (

oficio

s)

Imple

menta

r un S

IG

Mante

ner

la c

om

unic

ació

n a

tra

vés d

e

la Intr

ane

t

Expand

ir la c

om

unic

acio

nes a

los

co

nsultore

s e

xte

rnos

Actu

aliz

ació

n d

e p

rogra

mas d

e d

iseño

.

Mante

nim

iento

y s

erv

icio

a los e

quip

os.

De

finic

ión d

e p

rem

isas y

crite

rio

s.

De

sd

e e

l in

icio

.

Ju

nta

Dir

ectiva d

e

Vid

eca, G

ere

nte

s

Invers

iones V

illa

De

licia

s, C

oord

inad

or

de D

iseño

.

Pro

yecto

s c

oncre

tos.

Niv

el D

ecis

ion

al

Estr

até

gic

o.

Cri

terios: pro

porc

iones, m

ate

riale

s,

niv

ele

s, porc

enta

jes d

e á

reas,

sis

tem

as c

on

str

uctivos, re

lacio

nes

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nale

s y

espa

cia

les, otr

os.

De

sd

e e

l in

icio

.

Ju

nta

Dir

ectiva d

e

Vid

eca, apoyados

por

las D

ifere

nte

s

Gere

ncia

s. G

ere

nte

s

Invers

iones V

illa

De

licia

s, C

oord

inad

or

de D

iseño y

su

Equip

o.

Cri

terios c

onsta

nte

s

para

el dis

eño d

e

difere

nte

s

su

cu

rsale

s.

Niv

el D

ecis

ion

al

Estr

até

gic

o.

Cua

dro

7.

Lin

ea

mie

nto

s

Estr

até

gic

os

Fu

en

te:

Bra

vo

(2

01

1)

“AN

AL

IZA

R E

L P

RO

CE

SO

DE

DIS

EÑ

O D

E A

RQ

UIT

EC

TÓ

NIC

O D

E S

UP

ER

ME

RC

AD

OS

, E

N E

L E

ST

AD

O Z

UL

IA.”

Perm

anen

tem

ente

.

Gere

nte

Invers

iones

Vill

a D

elic

ias,

Gere

ncia

de s

iste

ma

y m

ante

nim

iento

LIN

EA

MIE

NT

O

Pote

ncia

r la

experi

encia

pro

fesio

nal que c

onfo

rma e

l equip

o

de d

ise

ño

.

Apro

vech

ar

la tecno

logía

exis

tente

para

facili

tar

la e

xpre

sió

n

de s

us d

iseños.

De

finir c

lara

mente

los r

eque

rim

iento

s d

e d

iseño

, para

evitar

los c

am

bio

s c

onsta

nte

s.

Pro

pon

er

crite

rio

s d

e e

sta

ndari

za

ció

n p

ara

el desarr

ollo

de los

pro

yecto

s.

Mejo

rar

las

Co

ndic

iones d

e

Dis

eño B

asad

os e

n

las p

ote

ncia

lidade

s d

e

la O

rgan

iza

ció

n

Pro

fesio

nale

s

eficie

nte

s, cre

ativos e

innovadore

s.

Niv

el D

ecis

ion

al

Estr

até

gic

o.

Mejo

rar

y m

otivar

la c

om

unic

ació

n p

erm

anente

y la

nego

cia

ció

n d

e los d

ifere

nte

s a

cto

res, para

con

trib

uir e

n la

tom

a d

e d

ecis

ion

es.

Perm

anen

tem

ente

.

Ju

nta

Dir

ectiva d

e

Vid

eca, D

ifere

nte

s

Gere

ncia

s. G

ere

nte

s

Invers

iones V

illa

De

licia

s, C

oord

inad

or

de D

iseño y

su

Equip

o, C

onsultore

s.

Mejo

r com

unic

ació

n

entr

e los

involu

cra

dos.

Niv

el D

ecis

ion

al

Estr

até

gic

o.

Estr

até

gic

o y

Opera

tivo

Gere

nte

Invers

iones

Vill

a D

elic

ias.

Re

ducir los tie

mpos

de e

jecució

n d

e las

pro

pue

sta

s. M

ayor

ca

lidad.

Niv

el O

pera

tivo


ARQ ADRIANA BRAVO

189

ES

TR

AT

EG

IAA

CC

ION

ES

TIE

MP

O

RE

SP

ON

SA

BL

EM

ET

AO

BS

ER

VA

CIO

N

Co

nta

r con

un s

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ma d

e a

lta

tecno

logía

que facili

te las

co

munic

acio

nes, in

tegre

y c

oord

ine las

difere

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s u

nid

ades d

e la o

rgan

iza

ció

n

y q

ue p

erm

itan e

l contr

ol y s

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imie

nto

de los p

royecto

s.

Imple

menta

r fo

rmato

s e

sta

nda

rizados .

Inte

gra

ció

n e

ntr

e los S

iste

mas d

e

Info

rmació

n e

xis

tente

.

Co

nta

r con

una b

ase

de d

ato

s

actu

aliz

ad

a y

org

an

iza

da.

Tener

info

rmació

n c

on

fiable

y o

port

una

para

la a

dqu

isic

ión d

e insum

os, y

gara

ntizar

la c

alid

ad d

e los m

ism

os.

Enla

ce c

om

unic

acio

nal

geore

fere

ncia

do q

ue p

erm

itan a

la

junta

directiva y

a la g

ere

ncia

genera

l,

co

nocer

y a

ctu

aliz

ars

e s

ob

re los

avance

s d

e p

royecto

s y

obra

s, en

ca

so

s d

e esta

r en locacio

nes

difere

nte

s.

Gestión d

ocum

enta

l de a

rch

ivos,

pla

no

s , o

tros, co

n e

l fin d

e logra

r la

inte

gra

ció

n a

uto

mática

de toda la

docum

enta

ció

n d

el pro

yecto

.

Vis

ualiz

ació

n d

el ento

rno d

e tra

bajo

a

través d

e p

rog

ram

as q

ue p

erm

itan

acce

der

a todo e

l pro

yecto

(co

rtes,

pla

nta

s, fa

cha

das, im

ágene

s 3

D).

Cu

ando

sea

necesari

o.

Ju

nta

Dir

ectiva d

e

Vid

eca, G

ere

nte

s

Invers

iones V

illa

De

licia

s, E

quip

o d

e

Dis

eño

Pro

fesio

nale

s

eficie

nte

s y

motivados.

Niv

el D

ecis

ion

al

Estr

até

gic

o.

Re

aliz

ar

cro

nog

ram

as p

ara

la

asig

nació

n y

consecució

n d

e r

ecurs

os.

Por

cad

a p

royecto

part

icula

r.

Ju

nta

Dir

ectiva,

Gere

ncia

Invers

iones

Vill

a D

elic

ias.

De

finic

ión d

e

Re

cu

rsos n

ece

sa

rios.

Niv

el E

str

até

gic

o,

Opera

tivo.

Co

nsid

era

r lo

s lin

eam

iento

s

esta

ble

cid

os e

n la

s d

ifere

nte

s fases

del pro

ceso d

e d

iseño

arq

uitectó

nic

o

de s

uperm

erc

ados

Ante

s d

e C

om

enzar

el pro

yecto

y

dura

nte

su e

jecució

n

Ju

nta

Dir

ectiva d

e

Vid

eca, apoyados

por

las D

ifere

nte

s

Gere

ncia

s. G

ere

nte

s

Invers

iones V

illa

De

licia

s, C

oord

inad

or

de D

iseño y

su

Equip

o.

Pro

ducto

s d

e c

alid

ad

en tie

mpos

oport

unos.

Niv

el D

ecis

ion

al

Estr

até

gic

o,

Gere

ncia

l, d

e

Co

nocim

iento

y

Opera

tivo.

Cua

dro

7.

Lin

ea

mie

nto

s

Estr

até

gic

os

Fu

en

te:

Bra

vo

(2

01

1)

Mejo

rar

las

Co

ndic

iones d

e

Dis

eño B

asad

os e

n

las p

ote

ncia

lidade

s d

e

la O

rgan

iza

ció

n

“AN

AL

IZA

R E

L P

RO

CE

SO

DE

DIS

EÑ

O D

E A

RQ

UIT

EC

TÓ

NIC

O D

E S

UP

ER

ME

RC

AD

OS

, E

N E

L E

ST

AD

O Z

UL

IA.”

Larg

o p

lazo, m

eta

s

parc

iale

s e

n tie

mpos

estim

ados.

Org

aniz

ar

y c

oord

inar

los p

rocesos d

entr

o d

e la e

mpre

sa.

Im

ple

menta

r un S

IG (

Sis

tem

a d

e Info

rmació

n G

ere

ncia

l) p

ara

agili

zar

la tom

a d

e d

ecis

ion

es.

Pro

mover

la form

ació

n d

el ta

lento

hum

ano d

e la e

mpre

sa a

través d

e p

lanes d

e e

stu

dio

s y

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aliz

ació

n.

Re

aliz

ar

cro

nog

ram

as p

ara

la a

sig

na

ció

n y

consecució

n d

e

recu

rsos.

LIN

EA

MIE

NT

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ARQ ADRIANA BRAVO

190

La demanda continua de supermercados es un valor agregado para seguir

promoviendo el desarrollo de tiendas de abastecimiento.

En base a la actitud positiva de las comunidades, seguir con el desarrollo de estos

proyectos tomando siempre en cuenta la calidad del servicio ofrecido.

Considerar el entorno político y la situación cambiaria para establecer las

estrategias de financiamiento, estrategias funcionales y estrategias operativas

adecuadas a la situación país del momento.


ARQ ADRIANA BRAVO

191

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ARQ ADRIANA BRAVO

192

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ARQ ADRIANA BRAVO

193

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ARQ ADRIANA BRAVO

194

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ARQ ADRIANA BRAVO

195

CONCLUSIONES

A continuación se presentan las conclusiones del trabajo de tesis de grado el cual

tiene como objetivo general “Desarrollar la Planificación Estratégica como Herramienta del

Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia”, en tal sentido se concluye

que:

1. Objetivo: “Analizar las Diferentes Fases del Proceso de Diseño Arquitectónico de

Supermercados en el Estado Zulia, de acuerdo a las bases teóricas y como resultado del

estudio a la poblaciones consultadas, se puede determinar que en todo proceso de diseño

estas fases se dan naturalmente, la experiencia, la tendencia habitual nos conduce a eso,

sin embargo es importante conocer que hay elementos fundamentales: que siguiendo el

orden de ejecución facilitan el desenlace final del proyecto, evitando situaciones de

retrabajo y conflictos entre las diferentes ingenierías o el propio equipo de diseño. En la

organización aunque empíricamente se llevan las diferentes fases del diseño, debiera

hacerse revisiones para considerar las correcciones pertinentes.

Siendo la creatividad un elemento tan importante para dar soluciones integrales,

correctas e innovadoras que respondan a situaciones de contexto, funcionalidad,

espacialidad, se debe propiciar un ambiente que motive y desarrolle el proceso creativo

durante el desempeño laboral del diseño, con el objeto de obtener los resultados deseados

a través de la utilización de elementos constructivos. Este proceso además debe llevarse

ordenadamente, a través del registro gráfico del historial de diseño, de modo que en el

momento requerido se regrese al punto de conflicto y se tomen las decisiones pertinentes.

Si bien en la fase operativa se producen una serie de documentos; determinar la

información necesaria para cada proyecto es indispensable, sean plantas cortes o

fachadas. De esto se derivan los planos arquitectónicos preliminares que servirán de base

a todas las ingenierías para elaborar los planos definitivos. Para complementar el proyecto

se debe determinar qué elementos mostraran los aspectos relevantes del mismo, ya sea a

través de folletos, perspectivas, otros. Esto servirá para presentar en forma precisa y

detallada la información técnica necesaria para la construcción. Cada proyecto es único y

por consiguiente los documentos que se produzcan en esta fase se deben ajustar a las

particularidades del mismo.


ARQ ADRIANA BRAVO

196

2. Objetivo: “Analizar el Proceso de Diseño de Arquitectónico de Supermercados, en el

Estado Zulia”, luego de diagnosticada la situación interna y externa actual en la empresa a

través del FODA considerando a la población consultada, se determinó, que se deben

mejorar las condiciones de diseño basado en las potencialidades de la organización

integrando a los diferentes actores, (Junta Directiva Videca, Gerentes, coordinadores y

equipo que labora en Inversiones Villa Delicias).

Al analizar las respuestas de las tres poblaciones estudiadas se evidencia, que cada

grupo tiene apreciaciones distintas del los aspectos internos de la empresa. El equipo de

diseño conoce las fortalezas internas que lo definen, está consciente de su potencial y de

las necesidades que afronta. Distinto a ellos la Directiva observa menos aspectos positivos,

pero alega que existen criterios de estandarización, situación que demuestra que se

necesita involucrar y concientizar a la directiva del proceso de diseño para poder

desarrollar verdaderamente la estandarización. De manera más superficial, se evidencia

como las consultoras y constructoras conocen la organización. Su percepción de la

situación es mejor que la realidad.

A diferencia del aspecto anterior, las tres poblaciones consideran las mismas

debilidades, están de acuerdo con: La implementación de un Sistema de Información

Gerencial (SIG). La necesidad de directrices claras, planes de preparación del personal,

procesos formales y realización de cronogramas.

Las tres poblaciones coinciden en las oportunidades. Pareciera ser más fácil analizar

los aspectos externos. La demanda y la actitud positiva de las comunidades, son

situaciones positivas que podrán ser aprovechadas.

Como es de esperase las amenazas son situaciones negativas externas, el entorno

político y la situación cambiaria nos afecta a todos, y el diseño arquitectónico de

supermercados no escapa a esta situación. Es justamente aquí donde se deben diseñar

estrategias.

3. Objetivo: “Analizar la Planificación Estratégica del Proceso de Diseño Arquitectónico

de Supermercados en el Estado Zulia”, de acuerdo a los resultados obtenidos de la


ARQ ADRIANA BRAVO

197

aplicación de la encuesta, se determinó, que a groso modo la visión y misión que están

establecidas son las propias de la organización DeCandido, más no está claro el negocio y

el desempeño de Inversiones Villa Delicias, quien es la empresa que se encarga en los

proyectos de diseño de supermercados para la mencionada cadena, complementando la

idea un encuestado expone: en el deber ser toda organización en función de su misión,

debería definir un horizonte en sus actividades (planificación estratégica) por lo menos en

menos de 5 años.

En cuanto a la segunda tarea de la P.E. se concluye, que definitivamente hay

opiniones diversas. Detectar la falta de objetivos claros en ninguna de sus instancias, (corto

o largo plazo, estratégico o financiero), generando como consecuencia la falta de patrones

para seguir la trayectoria del rendimiento y avance de la organización.

Al igual que no están claros los indicadores anteriores de la planificación estratégica

como la visión, misión, objetivos, menos pueden estar establecidas las estrategias que

permitan alcanzar logros y en consecuencia, no hay patrones de los movimientos y

enfoques de la dirección que permitan luchar por el concepto de la organización.

De manera general, se requiere estructurar y esclarecer los caminos que debe

tomar la organización. Se plantea una situación contradictoria en la razón de ser de la

empresa I.V.D, se alega que existe un concepto de negocio, sin embargo no está

establecido formalmente, en consecuencia la presión de la organización Matriz Videca,

confunde y permite esta situación. Es por ello que los objetivos no están claros, en cadena

no se aplican estrategias, ya que todo pasa “como va viniendo vamos viendo”. Por todo

esto los tiempos y los proyectos se convierten en interminables.

Esto nos conduce a pensar, que si estuvieran establecidas las tres tareas anteriores

de la planificación estratégica, el proceso de la implantación seria un hecho. Aunque no

significa que sea una tarea fácil porque además requiere de tiempo para aplicarla y de

voluntad gerencial que ponga en marcha todos los elementos que la faciliten, tales como el

desarrollo de presupuestos para actividades cruciales, la motivación del personal, la

vinculación recompensas-resultados, la creación de un entorno laboral propicio a la

implantación exitosa de la estrategia, el establecimiento de políticas y procedimientos que


ARQ ADRIANA BRAVO

198

de apoyo, el desarrollo de sistemas de información para seguir avance y supervisar

resultados y finalmente la presencia de liderazgo interno para impulsar la implantación.

La formulación y la implantación de la estrategia se complementan por la actividad

del monitoreo, que consiste en dar seguimiento y evaluar la ejecución de la estrategia, al no

existir las tareas anteriores no se puede dar seguimiento a nada. La P.E. es una cadena

secuencial de eslabones que van amarrados entre sí. Pero es importante señalar que

justamente en esta etapa se puede regresar a las tareas anteriores y hacer las

correcciones necesarias.

4. Objetivo: “Caracterizar Físicamente el Proceso de Diseño Arquitectónico de

Supermercados en el Estado Zulia.” Para ello, se realizó un estudio de normativas y

reglamentos y se determinó que se debe promover el uso de las mismas, ya que estas

facilitan el inicio del proyecto y nos dan las directrices para conducir el diseño. En el mismo

sentido facilitaran los procesos de permisología, entre otros aspectos del proyecto.

Complementando el objetivo, y basados en teorías de diferentes autores expertos

en las variables fundamentales del proceso de diseño arquitectónico, se determinó que

tanto las variables: Contexto, Función y Espacialidad, son un trió inseparable. Cada una de

las variables por sí sola y en conjunto concluye en la realización del proyecto. Considerar

cada unos de los elementos como el entorno, leyes, datos antropométricos, relaciones

espaciales y funcionales, instalaciones, l actividades, entre otros aspectos, darán como

resultado un diseño de calidad. Sin embargo, aunque no fueron preguntas incluidas dentro

del instrumento, por considerase tácitas dentro del proceso de diseño tenerlas siempre

presentes es obligatorio.

5. Objetivo: “Determinar los Lineamientos Estratégicos que Permitan Afianzar el

Proceso de Diseño de Arquitectónico de Supermercados, en el Estado Zulia”, posterior al

análisis de teorías, estudio de leyes, diagnóstico de la situación actual de las empresas que

intervienen en el diseño arquitectónico, se realizaron unas afirmaciones que serán las

estrategias, apoyadas por lineamientos en los cuales de determinó el tiempo de ejecución

e implantación con su responsables.


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RECOMENDACIONES

De acuerdo con los resultados obtenidos se plantean las siguientes recomendaciones:

Correlacionar progresivamente los objetivos de cada proyecto, para poder obtener las

determinantes básicas, funcionales, constructivas y complementarias en el inicio de

cada proyecto. Para cumplir con este proceso se requiere analizar las variables del

entorno (contexto-necesidades del cliente-contexto cultural-ordenanzas y normativas

municipales) y las relaciones funcionales, espaciales (conceptualización-volumetría-

programación-selección de equipo y mobiliario).

Se recomienda realizar los planos arquitectónicos preliminares, ya que estos son las

bases para los planos de predimensionamiento de estructuras, instalaciones o redes

de servicio, para realizar la evaluación preliminar de esos sistemas y así elaborar los

planos definitivos. Subcontratar las distintas ingenierías para definir el Proyecto

ajustar la arquitectura del edificio al proyecto de ingeniería.

Llevar un registro gráfico durante todo el proceso creativo (Digital/físico) y así

mantener la información al día, historial del proceso y calidad del proyecto.

Determinar la información necesaria para llevar a cabo la construcción del proyecto,

seleccionando los documentos que se requieren para ello (planos generales de

localización del conjunto, planos de plantas, cortes y fachadas a escala reducida)

basado en las necesidades particulares del proyecto, de esta manera obtener

información y documentación para la construcción.

Determinar la información complementaria que permitirá mostrar los aspectos

relevantes del proyecto, ya sean esquemas de funcionamiento, folletos descriptivos,

planos ambientados, perspectivas, modelos tridimensionales o montajes fotográficos,

para seleccionar el adecuado en función de las necesidades particulares del proyecto

y así obtener información complementaria del proyecto.

Presentar en forma precisa y detallada toda la información técnica necesaria para la

construcción del proyecto a través de plantas, cortes, fachadas, detalles constructivos,

memorias de cálculo, especificaciones técnicas-constructivas y así obtener

información técnica para la construcción del proyecto.


ARQ ADRIANA BRAVO

200

Potenciar la experiencia profesional que conforma el equipo de diseño a través de la

capacitación continua, en el conocimiento de nuevas tendencias formales y

funcionales, conocimiento de las más novedosas tecnologías de sistemas

estructurales, constructivos y revestimientos para aumentar la eficiencia, creatividad e

innovación en el recurso humano.

Mejorar y motivar la comunicación permanente y la negociación de los diferentes

actores involucrados en el proceso de diseño, para contribuir en la toma de

decisiones. (delimitar y definir a través de comunicaciones escritas, SIG, intranet,

expansión a los consultores).

Aprovechar la tecnología existente para facilitar la expresión en el diseño

(actualizando programas de diseño y proporcionando mantenimiento y servicio a los

equipos), con el objeto de reducir los tiempos de ejecución de las propuestas y

obteniendo proyectos con mayor calidad.

Definir claramente los requerimientos de diseño, para evitar los cambios constante

(premisas y criterios definidos desde la etapa inicial del proyecto) para realizar

proyectos concretos.

Proponer criterios de estandarización para el desarrollo de los proyectos.

(proporciones, materiales, niveles, porcentajes de áreas, sistemas constructivos,

relaciones funcionales y espaciales, otros). Criterios constantes para el diseño de

diferentes sucursales.

Implementar un SIG (Sistema de Información Gerencial) para agilizar la toma de

decisiones.

Realizar cronogramas para la asignación y consecución de recursos para definir las

necesidades.

Organizar y coordinar los procesos dentro de la empresa considerando los

lineamientos establecidos en las diferentes fases del proceso de diseño

arquitectónico de supermercados, con el objeto de obtener productos de calidad en

tiempos oportunos.

Mejorar las condiciones de diseño basados en las potencialidades de la organización.

Considerar el entorno político y la situación cambiaria para establecer las estrategias

pertinentes.


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Monitoreo y seguimiento de los lineamientos propuestos en esta investigación

Establecer el plan estratégico de la organización: (declaración de Visión-Misión,

definición de objetivos, formulando estrategias, implantando y ejecutando, revisando

evaluando y controlando las mismas).

Promover y consolidar el uso de normativas y reglamentos para la sistematización del

diseño arquitectónico de supermercados.

Sistematizar el uso de las normas y reglamentos como herramientas obligatorias de la

organización para el diseño de supermercados, durante el proceso de diseño, desde

el inicio y cada vez que se requiera.

Promover un catalogo antropométrico y ergonómico de la estandarización de áreas de

supermercados, adaptados a las condiciones funcionales y espaciales de los

requerimientos en el diseño en la región. Definiendo los elementos que pudieran

estandarizarse (proporciones, materiales, niveles, porcentajes de áreas, sistemas

constructivos, relaciones funcionales y espaciales, otros).

Aporte académico y metodológico que sirva de referencia a otras instituciones.


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