planificación estratégica aplicable a empresas agrícolas productoras de piña

i

i

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR

SEDE SANTO DOMINGO

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

Disertación de Grado previa a la obtención del título de Ingenieras

Comerciales

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICABLE A EMPRESAS AGRÍCOLAS

PRODUCTORAS DE PIÑA. CASO DE ESTUDIO: EMPRESA VALLE HERMOSO

SOCIEDAD CIVIL AGRÍCOLA Y COMERCIAL. PARROQUIA VALLE

HERMOSO, PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS.

PERIODO 2010 – 2015

AUTORAS: Margarita Alexandra Leones Rivadeneira.

Karla Denisse Mera Astudillo.

DIRECTOR: Arq. Diego Iván Aguinaga Echanique.

SANTO DOMINGO – ECUADOR

2014

ii

ii

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR

SEDE SANTO DOMINGO

APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO





PERIODO 2010 – 2015.

AUTORAS: MARGARITA ALEXANDRA LEONES RIVADENEIRA

KARLA DENISSE MERA ASTUDILLO

TRIBUNAL

Arq. Diego Iván Aguinaga Echanique

Mg. David Alejandro Arias Chávez

Mg. Johana Elizabeth Abril Ortega

Santo Domingo, Septiembre del 2014.

iii

DEDICATORIA

A Dios, a mi mami por su apoyo incondicional, por los consejos que siempre me da para

no rendirme jamás, a mi hermano por su cariño y a mis hijos que me han impulsado a

terminar con mí gran sueño y ser mi impulso día a día.

Margarita Leones Rivadeneira.

iv

DEDICATORIA

Este proyecto se lo dedico a mis padres por darme la vida y poder estar hoy aquí, a mi

esposo, y a mi amada hija quienes con su amor llenan mi vida y a todos quienes de una u

otra manera me ayudaron a cumplir este gran anhelo.

Karla Mera Astudillo.

v

AGRADECIMIENTO

A Dios por ser quien ha permitido que estemos hoy aquí.

En especial a la empresa que nos facilitó la información para poder desarrollar nuestra

tesis y culminar con esta meta.

El agradecimiento también a la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo

Domingo por darnos la apertura de educarnos y a quienes nos brindaron sus

conocimientos.

Al Arq. Diego Aguinaga Echanique director de nuestra tesis, el más sincero

agradecimiento, por su paciencia, y disposición en todo momento sobre todo por

ayudarnos a cumplir con este objetivo.

vi

RESUMEN

Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial, es una empresa que se dedica al

cultivo de piña por alrededor de 10 años, que poco a poco se ha ido posicionando en el

mercado nacional e internacional, por lo cual en esta disertación se desarrollará una

Planificación Estratégica.

Con el desarrollo de esta investigación se pretende evaluar el estado actual y demostrar

el desarrollo y la importancia de implementar estrategias apropiadas para el entorno del

negocio y la economía del país, logrando que la empresa se consolide ofertando una piña

de excelentes características, con precios razonables y así llegar a tener una gran

participación en el mercado y obtener mejores resultados financieros.

vii

ABSTRACT

Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial, is a company dedicated to the

cultivation of pineapple for about 10 years, which gradually has positioned in the national

and international market, so in this dissertation a Strategic Planning will be developed.

This research aims to assess the current state and demonstrate the development and

importance of implementing appropriate strategies for the business environment and the

country's economy, making the company to consolidate, offering excellent features,

pineapple, reasonably priced and come to have a large market share and get better

financially.

viii

ÍNDICE DE CONTENIDOS

PORTADA ......................................................................................................................... I

APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO ........................................................... II

DEDICATORIAS ............................................................................................................... III

AGRADECIMIENTO ......................................................................................................... V

RESUMEN ....................................................................................................................... VI

ABSTRACT .................................................................................................................... VII

ÍNDICE DE CONTENIDOS ............................................................................................ VIII

ÍNDICE DE CUADROS ................................................................................................. XVII

ÍNDICE DE GRÁFICOS ................................................................................................. XXI

ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................................................. XXIII

ÍNDICE DE IMÁGENES ............................................................................................... XXIV

ÍNDICE DE ANEXOS .................................................................................................... XXV

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1

I MARCO TEÓRICO .......................................................................................................... 2

1.1 LA PIÑA ....................................................................................................................... 2

1.1.1 Historia ..................................................................................................................... 2

1.1.2 Definición .................................................................................................................. 3

1.1.3 Tabla Nutricional de la Piña ...................................................................................... 4

1.1.4 Propiedades Medicinales de la Piña ......................................................................... 4

ix

1.1.5 Uso de la Piña .......................................................................................................... 5

1.1.6 Variedades de Piñas ................................................................................................. 5

1.1.6.1 Variedades de Piñas en el Mundo .......................................................................... 5

1.1.6.2 Variedades de Piñas en el Ecuador ....................................................................... 6

1.1.7. Desarrollo de la piña en el Ecuador ......................................................................... 7

1.1.7.1 Países Productores ................................................................................................ 7

1.1.7.2 Países Compradores ............................................................................................. 7

1.1.8 Proceso de producción de la piña ............................................................................. 8

1.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................... 8

1.2.1 Definición .................................................................................................................. 8

1.2.2 Importancia de una Planificación Estrategia .............................................................. 8

1.2.3 Objetivos de la Planificación Estratégica ................................................................... 9

1.2.4 Etapas de la Planificación Estratégica .................................................................... 10

1.2.4.1 Formulación de la Estrategia ................................................................................ 10

1.2.4.1.1 Definición de la Misión ...................................................................................... 11

1.2.4.1.2 Definición de la Visión ....................................................................................... 11

1.2.4.1.3 Valores Organizacionales ................................................................................. 12

1.2.4.1.4 Evaluación Externa ........................................................................................... 12

1.2.4.1.4.1 Oportunidades y Amenazas ........................................................................... 13

1.2.4.1.4.2 Análisis PEST ................................................................................................ 13

x

1.2.4.1.4.3 Análisis de las cinco Fuerzas de Porter .......................................................... 14

1.2.4.1.5 Evaluación Interna ............................................................................................ 14

1.2.4.1.5.1 Debilidades y Fortalezas ................................................................................ 15

1.2.4.1.6 Selección de Estrategias ................................................................................... 16

1.2.4.1.6.1 Matriz de Evaluación de los Factores Externos .............................................. 16

1.2.4.1.6.2 Matriz de Evaluación de los Factores Internos ............................................... 17

1.2.4.1.6.3 Matriz de Evaluación Interna y Externa .......................................................... 17

1.2.4.1.6.4 Matriz FODA .................................................................................................. 18

1.2.4.1.6.4.1 Tipos de estrategias de la matriz FODA ..................................................... 19

1.2.4.1.6.5 Matriz Boston Consulting Group (BCG) ......................................................... 20

1.2.4.1.6.6 Matriz de posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA) ............ 21

1.2.4.1.6.7 Matriz de la Estrategia Principal ..................................................................... 25

12.4.2 Implantación y Desarrollo de la Estrategia ............................................................ 25

1.2.4.2.1 Determinación de Objetivos .............................................................................. 26

1.2.4.2.1.1 Características de los Objetivos ..................................................................... 26

1.2.4.2.1.2 Tipos de Objetivos ......................................................................................... 27

1.2.4.2.2 Determinación de Estrategias ........................................................................... 27

1.2.4.3 Evaluación y Selección de Estrategia .................................................................. 29

1.2.1.3.1 Indicadores Financieros .................................................................................... 30

II METODOLOGÍA ........................................................................................................... 31

xi

2.1 TIPOS DE INVESTIGACIÓN ..................................................................................... 31

2.1.1 Investigación Analítica ............................................................................................ 31

2.1.2 Investigación de Campo ......................................................................................... 31

2.1.3 Investigación Cuantitativa ....................................................................................... 31

2.2 FUENTES DE INFORMACIÓN .................................................................................. 31

2.2.1 Fuentes Primarias ................................................................................................... 32

2.2.2 Fuentes Secundarias .............................................................................................. 32

2.3 HERRAMIENTAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ...................................... 32

2.3.1 Entrevistas .............................................................................................................. 32

2.3.2 Encuestas ............................................................................................................... 32

2.3.3 Internet ................................................................................................................... 32

2.4 DETERMINACIÓN DE LA POBLACIÓN Y MUESTRA .............................................. 32

2.4.1 Población ................................................................................................................ 32

2.4.2 Muestra ................................................................................................................... 33

2.5 DISEÑO DE LOS CUESTIONARIOS ......................................................................... 34

2.6 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN .................................................................... 34

III PLANIFIACIÓN ESTRATEGICA APLICABLE A EMPRESAS AGRÍCOLAS


S.C.A.C. EN LA PARROQUIA VALLE HERMOSO, PROVINCIA SANTO DOMINGO DE

LOS TSÁCHILAS. PERIODO 2010 - 2015 ...................................................................... 35

3.1 SITUACIÓN ACTUAL ................................................................................................ 35

3.1.1 Descripción de la Empresa ..................................................................................... 35

xii

3.1.2 Trayectoria de la Empresa ...................................................................................... 36

3.1.2.1 Documentos Legales .......................................................................................... 39

3.1.2.2 Ubicación Geográfica .......................................................................................... 39

3.2 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ...................................................................... 40

3.2.1 Direccionamiento Estratégico .................................................................................. 40

3.2.1.1 Formulación de la Misión ..................................................................................... 40

3.2.1.2 Formulación de la Visión ...................................................................................... 40

3.2.1.3. Valores ................................................................................................................ 40

3.3 ANÁLISIS EXTERNO ................................................................................................ 41

3.3.1 Producción de Piña a Nivel Nacional ...................................................................... 41

3.3.2. Exportaciones ........................................................................................................ 43

3.3.2.1 Exportadores de Piña a Nivel Mundial ................................................................. 43

3.3.2.2 Exportaciones de Piña a Nivel Nacional ............................................................... 44

3.3.2.3 Clientes ................................................................................................................ 45

3.3.2.4 Precio Promedio (RETAIL) ................................................................................... 47

3.4 ANÁLISIS DE LOS FACTORES PEST ...................................................................... 48

3.4.1 Factores Políticos ................................................................................................... 48

3.4.2 Factores Económicos.............................................................................................. 50

3.4.3 Factores Sociales ................................................................................................... 50

3.4.4 Factores Tecnológicos ............................................................................................ 51

xiii

3.5 ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER .................................................. 51

3.5.1 Poder de negociación de los Compradores o Clientes ............................................ 51

3.5.2 Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores ....................................... 52

3.5.3 Entrada de nuevos Competidores ........................................................................... 52

3.5.4 Desarrollo potencial de productos sustitutos ........................................................... 53

3.5.5 Rivalidad entre los competidores ............................................................................ 53

3.6 ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS ..................................................... 54

3.6.1 Oportunidades ....................................................................................................... 54

3.6.2 Amenazas ............................................................................................................... 54

3.6.3 Matriz de la Evaluación de Factores Externos ........................................................ 55

3.6.3.1 Análisis de la Competencia .................................................................................. 57

3.6.3.2 Matriz del Perfil Competitivo ................................................................................. 60

3.7 ANÁLISIS INTERNO .................................................................................................. 61

3.7.1 Evaluación de la Situación Financiera Actual. ......................................................... 61

3.7.2 Evaluación Vertical de Estados Financieros. ........................................................... 61

3.7.3 Evaluación Horizontal de Estados Financieros. ....................................................... 63

3.7.4 Análisis de Razones Financieras. ........................................................................... 64

3.7.5 Descripción Funcional de las áreas. ........................................................................ 69

3.7.5.1 Gerencia General ................................................................................................. 69

3.7.5.2 Gerente Administrativo ......................................................................................... 69

xiv

3.7.5.3 Contador .............................................................................................................. 70

3.7.5.4 Asistente de Gerencia .......................................................................................... 70

3.7.5.5 Asitente de Contabilidad ...................................................................................... 71

3.7.5.6 Asistente de Recursos Humamos y Proveeduría ................................................ 71

3.7.5.7 Jefe de Cultivo ..................................................................................................... 73

3.7.5.8 Bodeguero ........................................................................................................... 74

3.7.5.9 Supervisor de Siembra de Puyones ..................................................................... 75

3.7.5.10 Supervisor de Cosecha de Puyones .................................................................. 76

3.7.5.11 Supervisor de Fitosanidad .................................................................................. 77

3.7.5.12 Supervisor de Cosecha de Fruta ........................................................................ 78

3.7.5.13 Supervisor de Empaque ..................................................................................... 79

3.7.6 Recursos de la Empresa ......................................................................................... 80

3.7.6.1 Recurso Humano ................................................................................................. 80

3.7.6.1 Recurso Material .................................................................................................. 80

3.7.6.3 Determinación de la Cadena de Valor de la Empresa Valle Hermoso Sociedad

Civil Agrícola y Comercial ................................................................................................ 82

3.7.6.4 Ciclo de la empresa Valle Hermoso Civil Agrícola y Comercial ........................... 86

3.7.6.5 Análisis del Personal ........................................................................................... 87

3.7.7 Análisis de Fortalezas y Debilidades ..................................................................... 107

3.7.7.1 Fortalezas .......................................................................................................... 107

3.7.7.2 Debilidades ........................................................................................................ 107

xv

3.7.7.3 Matriz de Evaluación de Factores Internos ........................................................ 107

3.7.7.4 Matriz Interno Externo ........................................................................................ 110

37.7.5 Matriz FODA de la empresa Valle Hermoso S.C.A.C. ......................................... 112

37.7.6 Pareto de la Matriz FODA ................................................................................... 114

3.7.7.7 Matriz Boston Consulting Group......................................................................... 116

3.7.7.8 Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción. ......................... 118

3.7.8 Desarrollo de la Estrategia. ................................................................................... 119

3.7.8.1 Objetivos Estratégicos. ...................................................................................... 119

3.7.8.2 Estrategias. ........................................................................................................ 120

3.7.8.3 Acciones estratégicas para la Empresa Valle Hermoso S.C.A.C........................ 122

3.7.8.4 Políticas ............................................................................................................. 122

3.7.8.4.1 Políticas de Comercialización.......................................................................... 122

3.7.8. 4.2 Políticas de Precios. ....................................................................................... 123

3.7.8. 4.3 Políticas de Recursos Humanos. ................................................................... 123

3.7.8. 4.4 Políticas de Proveedores. .............................................................................. 124

3.7.8. 4.5 Políticas de sueldo y Beneficios Sociales. ...................................................... 124

3.7.8. 4.6 Políticas de Seguridad . ................................................................................. 127

3.7.8. 5 Plan Estratégico Operativo de Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial

. ..................................................................................................................................... 127

3.7.8.6 Plan Operativo Anual de la Empresa Valle Hermoso Sociedad Agrícola y

Comercial . .................................................................................................................... 129

xvi

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ................................................................ 133

FUENTES DE CONSULTA ............................................................................................ 136

ÍNDICE DE TÉRMINOS ................................................................................................. 139

ANEXOS ....................................................................................................................... 141

xvii

ÍNDICE DE CUADROS

CUADRO N° 1 Tabla Nutricional de la Piña ....................................................................... 4

CUADRO N° 2 Matriz IE ................................................................................................. 18

CUADRO N° 3 Análisis FODA ........................................................................................ 19

CUADRO N° 4 Posibles Factores de la matriz PEYEA .................................................... 23

CUADRO N° 5 Producción nacional de Piña en el Ecuador............................................. 41

CUADRO N° 6 Cifras de Superficie Sembrada y de producción de la Piña ..................... 42

CUADRO N° 7 Principales proveedores de Piñas (USD) ................................................. 43

CUADRO N° 8 Exportaciones ecuatorianas de piña (USD) ............................................. 44

CUADRO N° 9 Exportaciones de piña (toneladas) ......................................................... 44

CUADRO N° 10 Exportadores de piña ........................................................................... 45

CUADRO N° 11 Principales importadores de Piñas (USD) ............................................. 46

CUADRO N° 12 Socios comerciales de Ecuador en las exportaciones ........................... 46

CUADRO N° 13 Precio de Exportación en valor FOB ...................................................... 47

CUADRO N° 14 Precio referencial en mercados Internacionales .................................... 48

CUADRO N° 15 Matriz de EFE de la empresa Valle Hermoso S.C.A.C. ......................... 56

CUADRO N° 16 Matriz axiológica de EFE de Valle Hermoso S.C.A.C. ........................... 57

CUADRO N° 17 Matriz del Perfil Competitivo .................................................................. 60

CUADRO N° 18 Encuesta Pregunta N°1 Personal Agrícola ............................................ 88

CUADRO N° 19 Encuesta Pregunta N°1 Personal Técnico ............................................. 88

xviii

CUADRO N° 20 Encuesta Pregunta N°1 Personal Administrativo ................................... 89




















xix






CUADRO N° 45 Encuesta Pregunta N°10 Personal Agrícola ........................................ 100

CUADRO N° 46 Encuesta Pregunta N°10 Personal Técnico ......................................... 100

CUADRO N° 47 Encuesta Pregunta N°10 Personal Administrativo ............................... 101

CUADRO N° 48 Resumen de las encuestas realizadas al personal de campo .............. 102

CUADRO N° 49 Resumen de las encuestas realizadas al personal Técnico ................. 103

CUADRO N° 50 Resumen de encuestas realizadas al personal Administrativo............. 104

CUADRO N° 51 Matriz Axiológica de evaluación de Factores Críticos Internos ............ 105




CUADRO N° 55 Matriz de Evaluación de Factores Internos (P.C.) ................................ 108

CUADRO N° 56 Matriz de Evaluación de Factores Internos (P.T.) ................................ 108

CUADRO N° 57 Matriz de Evaluación de Factores Internos (P.A.) ................................ 109

CUADRO N° 58 Matriz de Evaluación de Factores Financieros .................................... 109

CUADRO N° 59 Matriz IE del Personal de Campo ........................................................ 110

xx

CUADRO N° 60 Matriz IE del Personal Técnico ............................................................ 111

CUADRO N° 61 Matriz IE del Personal Administrativo .................................................. 111

CUADRO N° 62 Matriz IE índices Financieros ............................................................... 112

CUADRO N° 63 Matriz FODA ........................................................................................ 113

CUADRO N° 64 Representación Matriz FODA .............................................................. 113

CUADRO N° 65 Tabulación de Matriz FODA ................................................................ 113

CUADRO N° 66 Pareto Matriz FODA ............................................................................ 115

CUADRO N° 67 Factores de la Matriz PEYEA .............................................................. 118

CUADRO N° 68 Objetivos Estratégicos ......................................................................... 120

CUADRO N° 69 Sueldos 2013 Personal Agrícola .......................................................... 125

CUADRO N° 70 Sueldos 2013 Personal Administrativo ................................................ 125

CUADRO N° 71 Sueldos Proyectados 2012-2015 ......................................................... 126

CUADRO N° 72 Honorarios Profesionales proyectados 2012-2015 .............................. 127

CUADRO N° 73 Plan Estratégico de Valle Hermoso S.C.A.C. ....................................... 128

CUADRO N° 74-1 Plan Operativo Anual de Valle Hermoso S.C.A.C. ............................ 130



xxi

ÍNDICE DE GRÁFICOS

GRÁFICO N° 1: Producción de Piñas por provincias ....................................................... 43

GRÁFICO N° 2: Principales socios Comerciales de Ecuador en Exportaciones .............. 47

GRÁFICO N° 3: Etapa de crecimiento de la empresa ..................................................... 87

GRÁFICO N° 4: Encuesta Pregunta N°1 Personal Agrícola ............................................ 88

GRÁFICO N° 5: Encuesta Pregunta N°1 Personal Técnico ............................................. 88

GRÁFICO N° 6: Encuesta Pregunta N°1 Personal Administrativo ................................... 89

GRÁFICO N° 7: Encuesta Pregunta N°2 Personal Agrícola ............................................ 89

GRÁFICO N° 8: Encuesta Pregunta N°2 Personal Técnico ............................................. 90

GRÁFICO N° 9: Encuesta Pregunta N°2 Personal Administrativo ................................... 90

GRÁFICO N° 10: Encuesta Pregunta N°3 Personal Agrícola .......................................... 91

GRÁFICO N° 11: Encuesta Pregunta N°3 Personal Técnico ........................................... 91

GRÁFICO N° 12: Encuesta Pregunta N°3 Personal Administrativo ................................. 91








xxii












GRÁFICO N° 31: Encuesta Pregunta N°10 Personal Agrícola ...................................... 100

GRÁFICO N° 32: Encuesta Pregunta N°10 Personal Técnico ....................................... 100

GRÁFICO N° 33: Encuesta Pregunta N°10 Personal Administrativo ............................. 101

xxiii

ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA N° 1: Matriz BCG .............................................................................................. 21

FIGURA N° 2: Matriz PEYEA .......................................................................................... 22

FIGURA N° 3: Diagrama de la Cadena de Valor ............................................................. 83

xxiv

ÍNDICE DE IMÁGENES

IMAGEN N° 1: La Piña ..................................................................................................... 3

IMAGEN N° 2 Etapas de la Planificación Estratégica ..................................................... 10

IMAGEN N° 3: Matriz PEYEA .......................................................................................... 24

IMAGEN N° 4: Matriz de la Estrategia principal (MGE) .................................................... 25

IMAGEN N° 5: Logo de la empresa ................................................................................ 36

IMAGEN N° 6: Ubicación de la Empresa ......................................................................... 39

IMAGEN N° 7: Bodega de Insumos Agrícolas ................................................................. 75

IMAGEN N° 8: Semillas o puyones .................................................................................. 76

IMAGEN N° 9: Aplicaciones con el Aguilón ..................................................................... 77

IMAGEN N° 10: Cosecha de la Fruta .............................................................................. 78

IMAGEN N° 11: Área de recepción de Fruta ................................................................... 79

IMAGEN N° 12: Área de empaque de la Fruta ................................................................ 80

IMAGEN N° 13: Empacadora parte externa .................................................................... 81

IMAGEN N° 14: Empacadora parte lateral ....................................................................... 82

IMAGEN N° 15: Marca DELIFRUIT ................................................................................. 86

IMAGEN N° 16: Tipología de la matriz BCG .................................................................. 116

IMAGEN N° 17: Matriz BCG .......................................................................................... 117

xxv

ÍNDICE DE ANEXOS

ANEXO N° 1: Paking List .............................................................................................. 141

ANEXO N° 2: Bill Of Loading ......................................................................................... 142

ANEXO N° 3: Modelo de encuestas para el personal de Campo ................................... 143

ANEXO N° 4: Modelo de encuestas para el personal Técnico ....................................... 145

ANEXO N° 5: Modelo de encuestas para el personal Administrativo ............................. 147

ANEXO N° 6: Preparación del Suelo ............................................................................. 149

ANEXO N° 7: Plantación o Siembra .............................................................................. 150

ANEXO N° 8: Desarrollo de la planta ............................................................................ 151

ANEXO N° 9: Aplicaciones realizadas con Aguilón ....................................................... 152

ANEXO N° 10: Fruta Lista ............................................................................................. 153

ANEXO N° 11: Cosecha de Fruta .................................................................................. 154

ANEXO N° 12: Área de Empaque ................................................................................ 155

ANEXO N° 13: Ubicación de Pallets .............................................................................. 157

ANEXO N° 14: Embarque de Fruta al Contenedor ........................................................ 158

ANEXO N° 15: Reglamento Interno de Seguridad y Salud Ocupacional ....................... 159

ANEXO N° 16: Sueldos del Personal Proyectados ........................................................ 169

ANEXO N° 17: Proforma de Servicios Profesionales ..................................................... 174

22

INTRODUCCIÓN

Valle Hermoso Sociedad Civil, Agrícola y Comercial, es una empresa de orden civil,

auditada y controlada por el Servicio de Rentas Internas que se dedica a la producción y

comercialización de Piña MD2, la misma que nos permitirá conocer el manejo de todas

sus áreas en el proceso de producción para elaborar un plan estratégico que ayude a

mejorar aquellas falencias que se encuentran en el proceso hasta que la fruta llegue al

cliente.

La presente Planificación Estratégica, está diseñada con la finalidad de mejorar la

productividad de la empresa en un corto tiempo; lo cual nos permitirá, realizar las

adecuaciones necesarias para que la empresa continúe en este mercado tan competitivo.

Este Plan Estratégico nos permitirá evaluar las condiciones en que se encuentra la

empresa en todas sus áreas básicas como es la siembra, cosecha, post-cosecha,

empaque y comercialización.

Siendo la piña MD2 la base del negocio que a más de ser una fruta muy rica y saludable,

es una fruta delicada en su producción por lo que requiere del cumplimiento de ciertas

normas que permite que llegue la fruta a mercados internacionales.

A más de esto, conoceremos la empresa donde se produce esta deliciosa piña, sus

diferentes tamaños, la cantidad de colaboradores con lo que cuenta para cumplir con las

expectativas de producción tanto del mercado como de quienes la conforman, además

conoceremos quiénes son sus principales competidores, para que todo el análisis en

conjunto forme el tan deseado progreso de la empresa.

2

I

MARCO TEÓRICO

Para un mejor entendimiento de la realización del trabajo de investigación, se tomarán en

consideración ciertos temas o conceptos que facilitan la comprensión del mismo.

1.1 LA PIÑA

1.1.1 Historia

Etimológicamente el nombre piña en inglés viene de la semejanza de la fruta a pinocono.

La palabra “piña”, primero registrada en 1398, fue utilizada originalmente para describir

los órganos reproductivos de los árboles de la conífera (ahora llamados los conos del

pino). Cuando los exploradores europeos descubrieron esta fruta tropical, los llamaron las

“piñas” (término primero registrado en ese sentido en 1664) porque se asemejó a qué se

conoce como conos del pino. El término “cono del pino” primero fue registrado en 1694

para sustituir el significado original de la “piña”.

En el binomial científico Comosus de la piña, el nombre original de la fruta, viene de Tupi

(Río de Janeiro, Brasil) palabra para el pino nanas, según lo registrado por André

Thevenet en 1555 y comosus los medios “copetudos” y refieren al vástago de la fruta.

Otros miembros de la Piña género a menudo son llamados pino también por los laicos.

En Español se llaman las piñas ananá ("ananás“, adentro España). Una piña grande,

dulce producida especialmente en el Brasil se llama abacaxi. En Tamil (lengua antigua

india) se llama “Annachi Pazham”. En bengalí, las piñas se llaman “anarosh”.

La piña inicia en 1493, durante el segundo viaje de Cristóbal Colón a América quién

descubrió la planta creciendo en la isla de Guadalupe.

Siendo la época de encontrar, nuevas rutas comerciales o metales preciosos o cualquier

producto de valor como las plantas entre ellas la piña que era cultivada por los indios

caribes a la cual daban el nombre guaraní de “ananá”. Pertenece al grupo de las

bromelias y su nombre científico es “ananás comosus”.La planta rápidamente se extendió

2

http://www.worldlingo.com/ma/enwiki/es/Pine

http://www.worldlingo.com/ma/enwiki/es/Pine

http://www.worldlingo.com/ma/enwiki/es/Tupian_languages

http://www.worldlingo.com/ma/enwiki/es/Ananas

http://www.worldlingo.com/ma/enwiki/es/Spanish_language

http://www.worldlingo.com/ma/enwiki/es/Spain

3

en su cultivo, en 1549 ya estaba cultivándose en la india y en 1700 fue introducida a

Inglaterra.

En 1822 se escribe el primer libro en Londres llamado “Los modos distintos de cultivar

la piña”.

Para la época en que Colón llegó a las Antillas, ya se había hecho una selección de

plantas bastante superiores a las Ananás silvestre que crece en las selvas

sudamericanas. Probablemente las primeras variedades cultivadas no tenían semillas y

entonces, como ahora, requerían de propagación por cortes.

Ananás comosus se cree que sea un hibrido natural, “comosus” significa penacho de

hojas, que en este caso describe la pequeña roseta que crece encima del fruto y que es

una miniatura de la planta madre y puede ser cortado y sembrado para obtener una

nueva planta.

IMAGEN Nº 1

LA PIÑA

Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera.

1.1.2 Definición

El Diccionario de la Real Academia la registra como "Piña de América" y nos remite a

"ananás" (Del portugués "ananás", y este del guaraní "naná"): “Planta exótica, vivaz, de la

familia de las Bromeliáceas, que crece hasta unos siete decímetros de altura, con hojas

glaucas, ensiformes, rígidas, de bordes espinosos y rematados en punta muy aguda;

4

flores de color morado y fruto grande en forma de piña, carnoso, amarillento, muy

fragante, suculento y terminado por un penacho de hoja”

1.1.3 Tabla Nutricional de la Piña

La piña no sólo es deliciosa, también es sana y nutritiva. La piña tiene vitaminas,

minerales, fibra y enzimas que son buenas para el sistema digestivo, lo que ayuda a

mantener el peso ideal y una nutrición equilibrada.

Las piñas son una gran fuente de vitamina C y pueden comerse crudas o ser utilizadas

en la cocina. Las piñas tienen poquísima cantidad de grasa, sodio y nada de colesterol.

CUADRO Nº 1

TABLA NUTRICIONAL DE LA PIÑA

Fuente: www.terra-sol.com Elaborado por: Terrasol Corp.

1.1.4 Propiedades Medicinales de la Piña

Al igual que el té verde, las propiedades diuréticas de la piña son muy reconocidas; pero

sus grandes beneficios no sólo se limitan a ello. A continuación se detallan todas las

propiedades medicinales de la Piña:

La piña contiene micronutrientes que nos protegen contra el cáncer, además de

disolver los coágulos de sangre que podríamos formar, siendo beneficioso para el

corazón.

Calorías 60 Valor Diario*

Grasa Total 0 g 0%

Colesterol 0 mg 0%

Sodio 10 mg 1%

Carbohidratos 16 g 5%

Fibra 1 g -

Azúcares 15 g -

Proteína 1 g -

Vitamina A - 0%

Vitamina C - 25%

Calcio - 2%

Hierro - 2%

* Porcentajes diarios basados en una dieta de 2000 calorías. Sus

valoresdiarios pueden ser mayores o menores dependientdo de sus

requerimientos.

Tabla Nutricional de la Piña

Porción: 2 Tajadas - 3 pulgadas de diámetro (112g)

Cantidades por Porción

http://medicinanaturalperuana.com/salud/propiedades-del-te-verde.html

5

La piña madura tiene propiedades diuréticas.

La piña contiene sustancias químicas que estimulan los riñones y ayudan a eliminar

los elementos tóxicos del organismo.

El jugo de la piña combate y elimina parásitos de los intestinos, además de aliviar

trastornos intestinales y reducir la bilis.

La Piña tiene propiedades antinflamatorias, contiene una mezcla de enzimas

llamadas Bromelaina. La bromelaina bloquea la producción de Kinins, que se forman

cuando hay inflamación. Distintos estudios han demostrado que este bloqueo producido

por las Bromelainas en las Piñas, ayudan a reducir la inflamación provocada por la

artritis, gota, dolor de garganta y sinusitis aguda.

La piña también ayuda a acelerar la curación de las heridas producto de lesiones o

cirugías.

1.1.5 Uso de la Piña

La piña se usa como fruta fresca, en jugos, gelatinas, mermeladas, compotas y sorbetes.

Para prepararla se le saca primero la corona de hojas, luego se cortan los extremos, se

retira la cáscara y finalmente se saca el corazón que es el centro de la fruta. Luego se

corta en pedacitos.

Además de ser consumida como una fruta fresca, también se la usa para la elaboración

de exquisitos platos, donde los comensales pueden degustar del delicioso sabor

agridulce que deja al ser cocinada; también se puede consumir como fruta deshidratada

que mantiene sus valores nutricionales y dura por mucho tiempo. 1

1.1.6 Variedades de Piñas

Existe una gran variedad de piñas en el mundo, que posiblemente no las hayan

escuchado; por lo que, a continuación se detallan brevemente:

1.1.6.1 Variedades de piñas en el mundo

Smoot Cayenne: Variedad cultivada a finales del siglo XIX en Hawai que cada piña

puede pesar unos 4 kilos.

1Recuperado de: “La Piña” www.frutasmaravillosasyconversacionescondios.com. 24/11/ 2010

http://www.frutasmaravillosasyconversacionescondios.com/

6

Queen: Es una variedad que se cultiva en Sudáfrica y Australia es pequeña y

redondeada, aunque sabe bien tiene poco jugo.

Red Spanish: Es una variedad que se cultiva principalmente en Cuba y Puerto Rico,

especialmente para la producción de piña en conserva.

Pernambuco: Se cultiva en Brasil y tiene mucho sabor y mucho aroma.

Enanas: Son variedades dentro de la Queen, con un peso máximo de medio kilo.

Amazonas se produce en Sudamérica y al contrario que las Enanas, son muy

grandes, de carne blanca y muy sabrosa.

Una nueva variedad llamada Australiano Jubile, es el resultado de 15 años de

estudios científicos y programas de desarrollo, es una nueva variedad de piña azul nacida

y cultivada íntegramente en territorio australiano y, según sus creadores, posee un mejor

sabor, aspecto y concentración vitamínica que sus competidoras extranjeras.

1.1.6.2 Variedades de piñas en el Ecuador

En Ecuador las principales variedades cultivadas de piña para la exportación son:

Cayena Lisa, conocida como "Champaka". La piña champaka tiene uno de los ciclos

de producción más largos que otras variedades. Tiene poca producción de vástagos a

hijastros, es vulnerable a plagas y enfermedades, tiene un alto contenido de azúcar, 13 a

19 grados brix. (°Bx), su pulpa de color amarillo pálido su peso promedio es de 1.3 a 2.5

kg., con frutos dulces, compactos y fibrosos. Puede durar unos 8 días.

Cayetana o Nacional: Esta especie está compuesta por hojas verde oscuro con

manchas, su fruto maduro es de gran tamaño y color rojizo su pulpa es muy dulce; por lo

que contiene gran cantidad de azúcares, y su color es amarillo oro.

“Hawaiana" y Golden Sweet o variedad súper dulce; conocida como MD2. Ésta es

un híbrido de la Cayetana, es increíblemente dulce y fragante, contiene el doble de

vitamina C que otras variedades de piña, tiene un sabor tropical y exótico, y tiene un bajo

nivel de acidez. Ésta en comparación con la champaka puede durar hasta 12 días, no es

muy vulnerable a plagas ni enfermedades.

7

1.1.7 Desarrollo de la Piña en el Ecuador

Actualmente, Ecuador cuenta aproximadamente con 3,300 hectáreas de cultivo de Piña,

ubicadas principalmente en las provincias de Los Ríos y Santo Domingo de Los

Tsáchilas. En el 2009 se exportaron USD $44.312 millones, para el 2010 USD $41.238

millones y para el 2011 USD $41.851 millones que representan un ingreso importante de

divisas del país2.

1.1.7.1 Países Productores

Los principales países productores son Filipinas, Tailandia, China, EEUU, Brasil, y

México. La producción mundial de la piña se duplicó entre 1948 y 1965 y desde entonces

se halla en rápido aumento.

Actualmente, se espera que la producción de piña alcance 18,7 millones de toneladas en

2014, representando el 23% de la cosecha mundial de frutas tropicales. La zona de Asia

y el Pacífico acapara el 46% del total. La expedición de piña fresca está dominada por

América Latina (Costa Rica), que produce el 29% de esa fruta en todo el mundo.

También aumentará la cosecha de piña de África, se prevé que alcance el 16% de la

producción. 3

1.1.7.2 Países Compradores

Ecuador exporta a alrededor de 42 países en el mundo. Dentro de los mercados más

importantes están Estados Unidos como el principal con un 25.87% del total, España con

un 17%, Chile 13.48%, Holanda 12.90%, Rusia 10%, Italia 6,94%, entre otros.

Según AgroNoticias “Las importaciones mundiales de piña irán al alza, en concreto el

1,7% hasta 2014, hasta 1,5 millones de Tm. La cifra supone el 43% del total de las frutas

tropicales. Estados Unidos será el mayor importador mundial de piña fresca con una

demanda del 38% (586.000 Tm)”.

Valle Hermoso S.C.A.C exporta el 70% de la piña al mercado de EE.UU. y el 30%

restante a Alemania, Holanda, Inglaterra y Francia.

2 Recuperado de: www.bce.fin.ec. 13/08/2013 3 Recuperado de: http://www.fao.org/agronoticias/agro-noticias/detalle/es/?dyna_fef%5Buid%5D=159358. 13/08/2013

http://www.bce.fin.ec/

http://www.fao.org/agronoticias/agro-noticias/detalle/es/?dyna_fef%5Buid%5D=159358

http://www.fao.org/agronoticias/agro-noticias/detalle/es/?dyna_fef%5Buid%5D=159358

8

1.1.8 Proceso de producción de la piña

La siembra de la piña depende de la realización eficaz de todas sus labores partiendo

desde la preparación del terreno, siembra, selección de la semilla y su tratamiento, los

cuidados post siembra, la inducción de la floración, labores de fertilización y la cosecha

oportuna.

La piña se cosecha después de 14 meses de sembrada. Su proceso de empaque toma

mucho trabajo y es la carta de presentación en los mercados internacionales, de ello

depende su exitosa comercialización. Este incluye una preselección, una curación, un

baño de cera alimenticia especial y su empaque en una caja que deberá pesar entre 12,5

kilos y 13,5 kilos netos. La piña que se produce y se exporta es la MD2 o conocida como

hawaiana.

1.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

1.2.1 Definición

El concepto de planificación estratégica se refiere a la capacidad de observación y de

anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones

externas a una organización, como de su realidad interna.

De acuerdo a Acle Tomasini, Alfredo. “La planeación estratégica es un conjunto de acciones que deber ser desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances”. 4

En síntesis, la planificación estratégica es una herramienta de diagnóstico, análisis,

reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que

deben recorrer en el futuro las organizaciones, para adecuarse a los cambios y a las

demandas que les impone el entorno y lograr su viabilidad.

1.2.2 Importancia de una Planificación Estratégica

El desarrollo de una planificación estratégica, es importante porque proporciona la guía

necesaria para efectuar la acción que se halla en la mentalidad de la organización y sus

empleados; lo cual permite que, los gerentes y otros individuos en la compañía evalúen

4 CALDERA MEJÍA RODOLFO. Introducción a la planeación estratégica de recursos humanos. Recuperado de: http://www.eumed.net/libros/2006c/219/0.htm. 18/01/2014.

9

en forma similar las situaciones estratégicas, analicen las alternativas con un lenguaje

común y decidan sobre las acciones que se deben emprender en un periodo razonable.

La planeación estratégica, permite también que los líderes de la empresa liberen la

energía de la organización y cuenten con la convicción de que pueden llevar a cabo la

visión, incrementa la capacidad de la organización para implementar el plan estratégico

de manera completa y oportuna. Así mismo, ayuda a que la organización desarrolle,

organice y utilice una mejor comprensión del entorno en el cual opera, o la industria o

campo en donde funciona, de sus clientes actuales y potenciales y de sus propias

capacidades y limitaciones.

La planeación estratégica proporciona una oportunidad o, por lo menos, una base anual

para ajustarse de forma constante a los sucesos y acciones actuales de los

competidores. Además, debe suministrar los incentivos apropiados para atraer y motivar

a los gerentes clave en la organización.5

1.2.3 Objetivos de la Planificación Estratégica

El principal objetivo de la Planificación Estratégica, es el de contar con una herramienta

capaz de orientar el curso de las acciones organizacionales tendientes al logro de sus

objetivos; sin embargo, también busca:

“Afirmar la organización: La planificación estratégica le permite a la organización

compartir criterios e ideas acerca de las razones por las que existe la organización y

examinar atentamente sus aspiraciones y valores; además de, promover un compromiso

compartido y afirmar las razones por las que cada uno de los miembros optan por formar

parte de ella.

Descubrir lo mejor de la organización: La planificación estratégica hará participar a

las personas en la valoración de las cosas que la organización hace mejor y en la

determinación de cuando se ha desempeñado óptimamente.

Aclarar ideas futuras: La planificación estratégica proporciona una pausa para que

la organización se examine a sí misma y determine si está todavía encaminada hacia el

futuro que desea alcanzar; además de, generar ideas creativas, considerar alternativas,

suscitar nuevas preguntas y volver a analizar la visión de su organización.

5 CARROWL, LEWIS. “Planificación Estratégica Aplicada”. Primera Edición. España 1982. Pág.

10.

10

Misión

Visión

Análisis

Externo

Análisis

Interno

Selección de

Estrategias

• Determinación

de Objetivos

• Determinación

de Estrategias

• Elaboración del

Plan Operativo

• Análisis de cambio de factores internos y externos.

• Medición del desempeño organizacional

• Auditoría

Formulación Implementación Evaluación y Control

Transformar la visión en acción: La planificación estratégica representa una

oportunidad para trazar un mapa de la organización, que exponga los pasos que hay que

dar para alcanzar su visión.6

1.2.4 Etapas de la Planificación Estratégica

La elaboración de la Planificación Estratégica conlleva el cumplimiento de las siguientes

etapas:

Formulación de la Estrategia

Implantación de la Estrategia

Evaluación de la Estrategia

IMAGEN Nº 2

ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Fuente: Manual de Planificación Estratégica de Orión Aramayo Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera

1.2.4.1 Formulación de la Estrategia

La formulación de la estrategia parte del establecimiento y la revisión de la misión, visión

y valores de la organización por parte de la alta dirección. 7

6 CEDPA. Planificación Estratégica: Un Enfoque de Indagación. Recuperado de:

www.cedpa.org/publications/pdf/stratplan_spanish_all.pdf. Junio 2011. 7 “El Proceso de Formulación Estratégica”. http://manuelgross.bligoo.com/content/view/972032/El-Proceso-de-Formulacion-Estrategica.html. 09/07/2011eso 09 de Julio del 2011.

http://www.terra-sol.com/

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/972032/El-Proceso-de-Formulacion-Estrategica.html

11

1.2.4.1.1 Definición de la Misión

La misión define el negocio al que se dedica la organización, las necesidades que cubren

con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen

pública de la empresa u organización.

La misión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Para qué existe la organización?

G. Morrisey (1995) afirma: “Sin temor a equivocarme, considero que la elaboración de la

declaración de misión de su empresa es el paso más importante que usted puede tomar

en todo el proceso de planeación” (Morrisey, Cap. 4)

La declaración de la misión revela lo que una organización quiere ser y a quien quiere

servir. Constituye una manifestación duradera del propósito que mueve a una

organización y la distingue de otras empresas similares, es una declaración de la "razón

de ser" de la organización8.

La misión en sí es la descripción de la empresa, su naturaleza, el por qué estamos en

ella, a quién servimos, los principios y valores bajo los cuales pretendemos funcionar.

No es posible reformular la misión permanentemente, tampoco ella deberá ser

considerada absoluta y estática.

1.2.4.1.2 Definición de la Visión9

La visión define y describe la situación futura que desea tener la empresa, el propósito de

la visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar el

estado deseable de la organización.

La visión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Qué queremos que sea la

organización en los próximos años?

Es una representación de lo que creemos que el futuro debe ser para nuestra empresa a

los ojos de nuestros clientes, trabajadores, proveedores, etc. P. M. Senge, en su libro “La

Quinta Disciplina” (1994) se refiere a la visión compartida como una de las “asignaturas

obligatorias” de las organizaciones inteligentes.

8Ing. Genoveva Zamora clases de décimo nivel. 9“Declaración de la Misión, Visión y Valores de nuestra Organización”. www.webandmacros.com. 09/07/2011.

http://www.webandmacros.com/

12

La visión es una declaración pensada para comunicarse ampliamente. “Una declaración

de visión se plantea para inspirar y motivar a quienes tienen un interés marcado en el

futuro de la empresa” (Morrisey, Cap. 4).

Las organizaciones deben establecer la Visión antes de cualquier otra cosa, debe ser

breve, de preferencia una sola oración, y en su desarrollo es necesario contar con una

amplia participación de los empleados y gerentes10.

En pocas palabras la Visión es lo que la empresa quiere llegar a ser en el futuro.

1.2.4.1.3 Valores Organizacionales

Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la

organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura

organizacional.

Los valores corporativos es la respuesta a la pregunta, ¿En que creemos y como somos?

El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco de

referencia que inspire y regule la vida de la organización.11

Todo lo que pueda aportarnos una ventaja competitiva consistente podría traducirse en

un valor estratégico de la empresa. Tener un acuerdo claro y abierto sobre estos valores

ayudará a establecer las prioridades significativas de la organización, sus campos de

esfuerzo y niveles de tolerancia respecto a las desviaciones; permitirá fijar expectativas y

cómo comunicarlas a los demás, en qué negocios intervenir y cómo administrar.12 Es

una virtud positiva y fundamental, dentro de la moral y la ética, que la organización va

conquistando, paulatinamente durante su ciclo de vida.13

1.2.4.1.4 Evaluación Externa

Un análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimientos y tendencias que

suceden en el centro de una empresa, que están más allá de su control y que podrían

beneficiar o perjudicarla significativamente.

10Ing. Genoveva Zamora clases de décimo nivel. 11 http://www.webandmacros.com/Mision_Vision_Valores_CMI.htm 12 G. Morrisey, “Pensamiento Estratégico. Construyendo los cimientos de la Planeación” Cap. 3(1995) 13Ing. Genoveva Zamora clases de décimo nivel.

13

La razón de hacer un análisis externo es la de detectar oportunidades y amenazas, de

manera que se puedan formular estrategias para aprovechar las oportunidades, y

estrategias para eludir las amenazas o en todo caso, reducir las consecuencias.

El análisis externo le permite a la empresa conocer su entorno y que circunstancias

externas le pueden afectar.

1.2.4.1.4.1 Oportunidades y Amenazas

Las oportunidades y amenazas son elementos externos que pueden afectar a la

empresa, el correcto análisis de estos factores pueden facilitar a la empresa el

planteamiento de estrategias beneficiosas para su crecimiento.

Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el

entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.

Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden

atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una

estrategia adecuada para poder sortearla.

1.2.4.1.4.2 Análisis PEST

El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o

declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un

negocio. Es una herramienta de medición de negocios. PEST está compuesto por las

iníciales de factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, utilizados para

evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio.

Factores Políticos: Los factores político-legales son los que afectan a la industria

donde opera la compañía, cómo se relaciona con el gobierno, las actitudes de los

consumidores hacia la industria, así como los esfuerzos por parte de las empresas y

consumidores.

Se incluye también un análisis legal acerca de las regulaciones que deben cumplir las

compañías, los clientes, canales y consumidores, así como sus posibles cambios.

Factores Económicos: En este componente, se analiza la distribución y uso de los

recursos económicos de la sociedad. Se trata, por supuesto, de un aspecto muy

14

importante pues los hábitos de consumo reciben una fuerte influencia de la tasa de

desempleo, el ingreso disponible, el tipo de cambio, etc.

Conociendo la probable evolución de cada uno de estos factores y cómo la afectará en su

caso particular, una empresa podrá introducir medidas de prevención para reducir ciertos

riesgos.

Factores Sociales: El componente social del entorno contiene factores como la tasa

de analfabetismo, la cultura de la sociedad, las normas éticas, las costumbres, el estilo de

vida, el nivel educativo, la distribución etaria, etc. Estas variables muchas veces terminan

evolucionando hacia factores políticos.

Factores Tecnológicos: Son los cambios en la tecnología que afectan al sector tanto

en su parte industrial, como en su parte comercial y administrativa.

1.2.4.1.4.3 Análisis de las cinco fuerzas de Porter

El análisis de las fuerzas de Porter, utiliza conceptos desarrollados en organización

industrial (Organización Industrial - IO) y en economía, para identificar las fuerzas

cercanas a la empresa que afectan a su capacidad, para ofertar a sus clientes y obtener

un beneficio. Un cambio en cualquiera de las fuerzas, normalmente lleva aparejado el

que la empresa tenga que reevaluar su posición estratégica frente al mercado.

A menudo los consultores en estrategia utilizan el marco de las cinco fuerzas de Porter

para evaluar la posición estratégica de la empresa.

Poder de negociación de los Compradores o Clientes.

Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores

Amenaza de nuevos competidores entrantes.

Amenaza de productos sustitutos.

Rivalidad entre los competidores.

1.2.4.1.5 Evaluación Interna

Para toda empresa es importante realizar una evaluación interna con la finalidad de

15

identificar las falencias que frenen el buen funcionamiento de la misma y a la vez, buscar

soluciones que permitan superar aquellos errores cometidos durante las actividades de la

empresa.

1.2.4.1.5.1 Debilidades y Fortalezas

Fortalezas: Son factores internos positivos, que contribuyen al logro de los objetivos

de la empresa.

Debilidades: Son factores internos, que dificultan el logro de los objetivos de la

organización. 14

El análisis de las fortalezas y debilidades se deben tener en cuenta todos los recursos

con que cuenta la empresa, sean estos; humanos, financieros, físicos y organizacionales.

Los Recursos Humanos son las personas con las que trabajamos y las

potencialidades y debilidades de ellos, nosotros también las tenemos. Un empleado

competente, bien tratado y administrado, es un activo muy productivo para la empresa.15

Los Recursos Tecnológicos son aquellos elementos con los que contamos para

realizar mejor nuestro trabajo.

Los Recursos Físicos incluyen, en este caso, los lugares físicos o virtuales donde nos

movemos para ofrecer nuestros productos. Ej.: círculo de amistades, eventos, stands,

exposiciones, ferias, certámenes, viajes, etc.

Por Recursos Financieros entendemos el monto económico de dinero con el que

contamos y que puede ser requisito para la expansión del trabajo. Ej.: dinero para el viaje

y estadía, etc.

Los Recursos Organizacionales tienen que ver con las condiciones que brinda el

elaborador de los productos y que incluyen conceptos variados como calidad,

presentación, garantía, imagen comercial e institucional, posibilidad de capacitación,

premios e incentivos de venta, clima de trabajo, responsabilidad empresarial, etc.

14 Análisis interno y externo de la empresa. Recuperado de: http://www.gestiondeempresas.org/analisis-interno-y-externo-de-la-empresa/. Junio 2011. 15 “El recurso humano es quizás el mejor activo de la empresa”. http://www.gerencie.com/el-

recurso-humano-es-quizas-el-mejor-activo-de-la-empresa.html

16

1.2.4.1.6 Selección de Estrategias

Para seleccionar las estrategias de un plan estratégico, es necesario elaborar las

matrices de factores externos (EFE), factores internos (EFI), evaluación interna y externa

(IE), FODA, de crecimiento de la cuota de mercado (BCG), de posición estratégica y

evaluación de la acción (PEYEA) y de la estrategia principal.

1.2.4.1.6.1 Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE)

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y

evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,

gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE

consta de cinco pasos:

1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoría externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.

2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.

4. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las

17

amenazas externas. 16

1.2.4.1.6.2 Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI)

La Matriz de Evaluación de los Factores Internos es un instrumento que resume y evalúa

las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio

y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.

La matriz de Evaluación de los Factores Internos es similar a la matriz de Evaluación de

Factores Externos; se desarrolla siguiendo cinco pasos:

1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoría interna. Abarque un total entre diez y veinte factores, incluyendo tanto fortalezas como debilidades que afectan a la empresa y su industria. En esta lista primero anote las fortalezas y después las debilidades. Sea lo más específico posible.

2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante), a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito. Las fortalezas suelen tener pesos más altos que las debilidades. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.

Independientemente de la cantidad de fortalezas y debilidades clave incluidas en la Matriz EFI, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5.

Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. Lo que quiere decir que las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las fortalezas existentes

y minimizando los posibles efectos negativos de las debilidades.17

1.2.4.1.6.3 Matriz de Evaluación Interna y Externa (IE)18

La matriz de evaluación interna y externa, muestra las diversas divisiones de una

16 FRED DAVID. Conceptos de Administración Estratégica. 9° Edición. Editorial Prentice Hall. Pág. 111. 17 http://www.josecontreras.net/direstr/cap57d.htm 18http://www.geocities.ws/yennyqm2/tg/cap_iii.html

18

empresa a través de una gráfica de nueve casillas y se basa en dos dimensiones claves:

Los resultados totales ponderados del factor interno en el eje X

Los resultados totales ponderados del factor externo en el eje Y

Los resultados totales ponderados que surgen de las divisiones permiten la construcción

de una matriz interna-externa a nivel empresarial.

Para obtener la calificación, se asigna a cada factor un valor probabilístico; se determina

la ponderación de cada uno; luego se multiplica el valor probabilístico por la ponderación

y se traslada el resultado a la matriz.

Según los resultados la matriz puede dividirse en tres regiones:

Las divisiones que se ubican en las casillas I, II ó IV indican “Crezca y Desarróllese”

Las divisiones que se ubican en las casillas III, V ó VII indican “Resistan”

Las divisiones que se ubican en las casillas VI, VIII ó IX indican “Coseche o Elimine”

CUADRO Nº 2

MATRIZ IE

Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera

1.2.4.1.6.4 Matriz FODA

En el análisis de la matriz FODA está implícita la meta de alcanzar la óptima combinación

entre los recursos de la empresa con el entorno, a fin de lograr una ventaja competitiva

sostenible mediante las siguientes acciones:

Crezca y Desarróllese

Fuerte Promedio Débil

(3,0 a 4,0) (2,0 a 2,99) (1,0 a 1,99)

4,0 3,0 2,0 1,0

Alto (3,0 a 4,0) 3,0I II III

Medio (2,0 a 2,99) 2,0IV V VI

Bajo (1,0 a 1,99) 1,0VII VIII IX

Coseche o Elimine

Resista

Resultados de la Matriz EFI

Resultado d

e la

Matr

iz E

FE

19

Construir sobre las fortalezas de la empresa.

Reducir las debilidades o adoptar una estrategia que evite las debilidades.

Explotar las oportunidades, en especial utilizando las fortalezas de la empresa.

Reducir la exposición a las amenazas o contrarrestarlas.

El análisis FODA nos permitirá conocer los principales problemas con los que nos

estamos enfrentando, a partir de los cuales tendremos que buscar las soluciones.

Una vez finalizado este análisis, funcionará como diagnóstico de nuestra situación y

desempeño de trabajo. Deberá ser realizado con la mayor objetividad para que las

estrategias que se planteen sean realmente las que superen los problemas que existen.

CUADRO Nº 3

ANÁLISIS FODA

Fuente: FODA – www.infomipyme.com Elaborado: Margarita Leones, Karla Mera.

1.2.4.1.6.4.1 Tipos de estrategias de la matriz FODA

Las estrategias resultantes de la matriz FODA son:

Fortalezas y Oportunidades: La estrategia de Fortalezas y Oportunidades se basan en el uso de fortalezas internas de la empresa con el propósito de aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más recomendado. La empresa podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.

Fortalezas y Amenazas: La estrategia de Fortalezas y Amenazas trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya

FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS

Controlables No Controlables

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

(+) (+)

DEBILIDADES AMENAZAS

(-) (-)

MATRIZ FODA

http://www.infomipyme.com/

20

que a veces puede resultar más problemático para la empresa.

Debilidades y Amenazas: La estrategia de Debilidades y Amenazas tiene como propósito disminuir las debilidades neutralizar las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la empresa se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la empresa o a un cambio estructural y de misión.

Debilidades y Oportunidades: La estrategia de Debilidades y Oportunidades tiene la finalidad de mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una empresa a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así

poder aprovechar las oportunidades.19

1.2.4.1.6.5 Matriz Boston Consulting Group (BCG)20

La matriz BCG o matriz Boston Consulting Group o también conocida como la matriz

de crecimiento o participación, es un método gráfico desarrollado en la década de 1970

por The Boston Consulting Group, y que se utiliza para llevar a cabo un análisis de la

cartera de negocios, así como la posición de un negocio o un producto dentro del

mercado.

Su finalidad, es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades

Estratégicas de Negocio (UEN), es decir, entre empresas o áreas sobre todo en aquellas

donde debemos: invertir, retirar la inversión o incluso abandonar.

El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado y el horizontal la cuota de

mercado o la posición que tiene el negocio en el mercado, de la interacción entre ambas

variables surgen cuatro estados en los que se puede encontrar el producto o negocio:

Negocios Estrellas: Son aquellos negocios que tienen una alta participación en el mercado con una alta tasa de crecimiento del mismo. Son negocios generadores de rentabilidad pero que requieren constantes inversiones lo que hace que tengan un flujo de fondos nulo o negativo generalmente.

Negocios Vacas: Son aquellos negocios que tienen una alta participación en el mercado, pero el mercado tiene una baja tasa de crecimiento. Es este estado, los negocios son generadores de ingresos, lo que implica una importante rentabilidad y con bajas inversiones.

Negocios Signos de Interrogación: Estos negocios tienen una baja participación en el mercado y el mercado a su vez tiene una alta tasa de crecimiento. Son negocios que no se conoce exactamente qué pasará con ellos. Requieren de constantes inversiones, las cuales se desconoce si serán rentables o no.

19 Graham Friend y Stefan Zehle “Como diseñar un plan de negocios” pag. 99-101 20“Recuperado de: ¿Que es la matriz BCG (Boston ConsultingGroup)?”.

http://www.herramientasparapymes.com/que-es-la-matriz-bcg-boston-consulting-group.

21

Negocios Perros: Se combina una baja participación del mercado por parte de la empresa, con un mercado estancado o pleno decrecimiento. Son productos en su última etapa del ciclo de vida generalmente. En algunos casos puede ser rentable participar en este estado.

FIGURA Nº 1

MATRIZ BCG

Fuente: www.herramientasparapymes.com

Elaborado por: Margarita Leones, Karla Mera.

1.2.4.1.6.6 Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción

(PEYEA)21

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), está

enmarcada por cuatro cuadrantes que indican si una estrategia es agresiva,

conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada.

Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerza financiera

[FF] y ventaja competitiva [VC]) y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente

[EA] y fuerza de la industria [FI]). Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más

importantes de la posición estratégica de la organización.

21http://www.joseacontreras.net/direstr/cap82d.htm

http://www.herramientaspara/

22

FIGURA Nº 2

MATRIZ PEYEA


Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían constituir cada una

de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. El Cuadro # 4

contiene algunas de las variables generalmente incluidas. Por ejemplo, el rendimiento

sobre la inversión, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo

se suelen considerar factores determinantes de la fuerza financiera de la organización. La

matriz PEYEA, como el FODA, se debe preparar para la organización particular que se

esté considerando y se debe basar, en la medida de lo posible, en información a base de

datos.

Los pasos que se deben seguir para preparar una Matriz PEYEA son:

1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).

2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.

3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.

4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA.

5. Sumar las dos calificaciones del eje X y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto XY.

+6

+5

+4

+3

+2

+1

0

-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6

-1

-2

-3

-4

-5

-6

FF

EA

FIVC

Agresiva

CompetitivaDefensiva

Conservadora

23

6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

CUADRO Nº 4

POSIBLES FACTORES DE LA MATRIZ PEYEA


El vector direccional ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipo de estrategias que

conviene seguir: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas como se muestra a

continuación:

POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA

Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversión Cambios tecnológicos

Apalancamiento Tasa de inflación

Liquidez Variabilidad de la demanda

Capital de trabajoEscala de precios de productos

competidores

Flujos de efectivo Barreras para entrar en el mercado

Facilidad para salir del mercado Presión competitiva

Riesgos implícitos del negocio Elasticidad de la demanda

Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)

Participación en el mercado Potencial de crecimiento

Calidad del producto Potencial de utilidades

Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera

Lealtad de los clientes Conocimientos tecnológicos

Utilización de la capacidad de la

competenciaAprovechamiento de recursos

Conocimientos tecnológicos Intensidad de capital

Facilidad para entrar en el mercado

Productividad, aprovechamiento de la

capacidad

Control sobre los proveedores y

distribuidores

POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA

Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversión Cambios tecnológicos

Apalancamiento Tasa de inflación

Liquidez Variabilidad de la demanda

Capital de trabajoEscala de precios de productos

competidores

Flujos de efectivo Barreras para entrar en el mercado

Facilidad para salir del mercado Presión competitiva

Riesgos implícitos del negocio Elasticidad de la demanda

Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)

Participación en el mercado Potencial de crecimiento

Calidad del producto Potencial de utilidades

Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera

Lealtad de los clientes Conocimientos tecnológicos

Utilización de la capacidad de la

competenciaAprovechamiento de recursos

Conocimientos tecnológicos Intensidad de capital

Facilidad para entrar en el mercado

Productividad, aprovechamiento de la

capacidad

Control sobre los proveedores y

distribuidores

24

IMÁGEN N° 3

MATRIZ PEYEA

Fuente: Fred R. David. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 208. Elaborado por: Fred R. David.

Cuando el vector direccional de una empresa está situada en el cuadrante

agresivo de la matriz PEYEA, la organización está en posición de usar sus fuerzas

internas, a efecto de aprovechar las oportunidades externas, superar la debilidades

internas y evitar las amenazas externas; por lo tanto, las mejores estrategias serían: la

penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto,

estrategias de integración y diversificación, dependiendo de las circunstancias

específicas que enfrente la empresa.

Cuando la posición del negocio, se encuentra en el cuadrante conservador (cuadrante

superior izquierdo) de la matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las

competencias básicas de la empresa y no correr demasiados riesgos. Las estrategias

conservadoras con mucha frecuencia incluyen penetración en el mercado, desarrollo del

mercado, desarrollo del producto y diversificación concéntrica.

Cuando el vector direccional está en la parte inferior izquierda o cuadrante

defensivo de la matriz PEYEA, se debe concentrar en superar las debilidades internas y

en evitar las amenazas externas. Las estrategias defensivas incluyen atrincheramiento,

desinversión, liquidación y diversificación concéntrica.

Por último, el vector direccional puede estar situado en la parte inferior derecha

25

o cuadrante competitivo de la matriz PEYEA, que indica estrategias competitivas. Las

estrategias competitivas incluyen la integración hacia atrás, hacia delante y horizontal, la

penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y las

empresas de riesgo compartido.

1.2.4.1.6.7 Matriz de la Estrategia Principal

La matriz de la estrategia principal, representa el conjunto de estrategias que se deben

adoptar en función de los resultados obtenidos en la matriz PEYEA. A continuación, se

muestra la figura que clasifica las estrategias según el orden de cada cuadrante.22

IMÁGEN N° 4

MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL (MGE)

Fuente: Fred R. David. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 216. Elaborado por: Fred R. David.

1.2.4.2 Implantación y Desarrollo de la Estrategia

La implantación de la estrategia implica convertir el plan estratégico en acciones y

después en resultados, una implantación tiene éxito si la compañía logra sus objetivos

estratégicos y los niveles planeados de rendimiento financiero.23

La implantación de la estrategia hace referencia al conjunto de actividades y decisiones

22 FRED DAVID. Conceptos de Administración Estratégica. 9° Edición. Editorial Prentice Hall. Pág. 215. 23“Implantación de la Estrategia”. www.joseacontreras.net. 09/07/2011.

http://www.joseacontreras.net/

26

que son necesarias para hacer efectiva o poner en marcha una estrategia, de modo que

se consiga la misión y los objetivos estratégicos previamente planteados.

Se pueden agrupar las actividades necesarias para la implantación de la estrategia en cuatro categorías:

Diseño organizativo: Problemas relativos a la definición del tipo y características de la estructura organizativa, coherente con el tipo de estrategia que servirá de soporte.

Factor humano: Incluye los problemas relativos al factor humano que ha de poner en marcha la estrategia (estilo de dirección, liderazgo y dirección de RR.HH).

Cultura empresarial: Define el conjunto de valores y creencias que imperan en la empresa y puede facilitar o convertirse en una barrera invisible, que retrasa o impide el cambio estratégico.

Sistemas administrativos de apoyo: Son los sistemas de planificación y control que permiten traducir el plan estratégico en planes operativos y vigilar y reorientar su

cumplimiento.24

1.2.4.2.1 Determinación de Objetivos

Un objetivo, demuestra una situación deseada por una empresa; es decir, es una imagen

de lo que la organización pretende para el futuro.

Cabe destacar que: “Los objetivos son resultados que una empresa pretende alcanzar o

situaciones hacia donde pretende llegar”.25

Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo

tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.

1.2.4.2.1.1 Características de los Objetivos

Los objetivos deben reunir alguna de las siguientes características:

Claridad: Un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no genere

ninguna duda en aquellos que son responsables de participar en su logro.

Flexibilidad: Los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser

modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser

flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.

24 ________. La estrategia empresarial. Recuperado de: http://www.elergonomista.com/pam02.html. Junio 2011. 25 CRECE NEGOCIOS.COM. Los objetivos de una empresa. Recuperado de: http://www.crecenegocios.com/los-objetivos-de-una-empresa/. Junio 2011.

27

Medible o mesurable: Los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo

para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.

Realista: Los objetivos deben ser factibles de lograr.

Coherente: Un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la

empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no

deben contradecirse.

Motivador: Los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento

motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento. Deben

elaborarse con la participación del personal de la empresa.

1.2.4.2.1.2 Tipos de objetivos

De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en:

Objetivos generales: Son expresiones genéricas (generales), es el principal objetivo que persigue una empresa. Objetivos específicos: Son objetivos concretos, necesarios para lograr los objetivos generales; habitualmente, están expresados en cantidad y tiempo.

De acuerdo al alcance del tiempo, los objetivos se pueden clasificar en:

Objetivos de largo plazo (Estratégicos): Son objetivos a nivel de la organización, sirven para definir el rumbo de la empresa. Se hacen generalmente para un periodo de cinco años, y tres como mínimo. Cada objetivo estratégico requiere una serie de objetivos tácticos. Objetivos de mediano plazo (Tácticos): Son objetivos a nivel de áreas o departamentos, se establecen en función de los objetivos estratégicos. Se hacen generalmente para un periodo de uno a tres años. Cada objetivo táctico requiere una serie de objetivos operacionales. Objetivos de corto plazo (Operacionales): Son objetivos a nivel de operaciones, se establecen en función de los objetivos tácticos. Se hacen generalmente para un plazo no

mayor de un año.26

1.2.4.2.2 Determinación de Estrategias

Para determinar las estrategias, es necesario escoger aquellas que se interrelacionen

con los objetivos a lograr y que anticipen dificultades o necesidades; reduciendo el

número y gravedad de los errores, el grado de improvisación y aumentando las

probabilidades de éxito.

Entre las estrategias que se pueden utilizar, tenemos:

26 CRECE NEGOCIOS.COM. Los objetivos de una empresa. Recuperado de: http://www.crecenegocios.com/los-objetivos-de-una-empresa/. Junio 2011.

28

- Estrategias de integración: Las estrategias de integración buscan controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, proveedores o competencia, por lo que se distinguen tres tipos de estrategias de integración:

1) Integración hacia adelante: Busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores o detallistas y se aplica cuando los distribuidores existentes son: poco confiables, incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa, muy costosos y son limitados en cantidad. 2) Integración hacia atrás: Busca controlar o adquirir el dominio de los proveedores y es aplicable cuando: no hay muchos proveedores y si muchos competidores, no satisfacen las necesidades de la empresa, son poco confiables, los precios tiene gran importancia y existen elevados márgenes de utilidad.

3) Integración horizontal: Se utiliza para controlar o adquirir el dominio de los competidores y se aplica cuando: la organización puede adquirir características monopólicas, compite en una industria de crecimiento, las economías de escala producen grandes ventajas competitivas, los competidores están fallando, debido a la falta de

experiencia administrativa o por limitada capacidad financiera.27

- Estrategias intensivas: Se conocen así porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes. Entre este tipo de estrategias tenemos: estrategias de penetración en el mercado, desarrollo de mercado y producto.

1) Penetración en el mercado: La estrategia para penetrar en el mercado pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de un esfuerzo mayor para la comercialización. Incluye acciones como: aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer promociones en ventas o reforzar actividades publicitarias. Se las implementa cuando: los mercados presentes no están saturados con un producto o servicio concreto, se puede aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes actuales, la correlación de las ventas y el gasto de comercialización han sido históricamente alta, entre otros. 2) Desarrollo del mercado: Requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geográficas y se aplica cuando: existen nuevos canales de distribución que resulten confiables, baratos y de buena calidad, cuando la organización tiene mucho éxito en lo que hace, existen mercados nuevos que no han sido tocados o no están saturados o cuando la empresa tiene capacidad excesiva de producción.

3) Desarrollo del producto: Estas estrategias pretenden incrementar las ventas mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios, requieren un cuantioso gasto en investigación y desarrollo y se aplican cuando: la empresa posee productos exitosos y están en la etapa de madurez, compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los avances tecnológicos, los principales competidores ofrecen productos de

mejor calidad a precios comparables y cuando la industria es de gran crecimiento.28

- Estrategias de diversificación: Se presentan cuando una empresa diversifica la cartera de productos y/o servicios. El principal problema de este tipo de estrategias, es la incapacidad de las organizaciones para administrar las actividades de negocios diversos. Las estrategias de diversificación son:

1) Diversificación por conglomerados: Este tipo de estrategias se basan en la adición de productos o servicios no relacionados para potenciales clientes y se aplican cuando: la industria de la organización registra cada vez menos ventas y utilidades, la empresa cuenta con capital y talento gerencial para competir con éxito en una industria nueva. También cuando la organización tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado

27 HOFFMAN DOUGLAS. Marketing de servicios, Conceptos, estrategias y casos. Editorial Cengage Learning. Cuarta Edición. Julio 2011. Pág. 94. 28 Ídem. Pág. 95.

29

atractivo, cuando los mercados existentes para los productos presentes de la empresa están saturados, etc. 2) Diversificación horizontal: Se basa en la adición de nuevos productos o servicios no relacionados para los clientes actuales. Esta estrategia tiene como premisa importante, que para su aplicación se debe conocer bien a los compradores actuales. Su aplicación se da cuando: los productos nuevos tienen patrones contra cíclicos de ventas, los canales de distribución actuales se pueden aprovechar para comercializar nuevos productos y/o servicios, los ingresos de los productos y/o servicios actuales suben gracias a la implementación de nuevos no relacionados.

3) Diversificación concéntrica: Es la adición de productos y/o servicios nuevos pero no relacionados con la actividad principal de la empresa, es aplicable cuando: la organización crece en una industria que posee crecimiento lento, cuando los productos nuevos pero relacionados eleva notablemente las ventas de los productos presentes, equilibran las altas

y bajas existentes en la empresa y cuando se tiene un equipo gerencial sólido.29

- Estrategias genéricas de Michael Porter: Son un conjunto de estrategias competitivas que tienen como principal objetivo, el desarrollo general de una empresa; buscan obtener una ventaja competitiva para la empresa, ya sea a través del liderazgo en costos, diferenciación o el enfoque.

1) Estrategias de liderazgo en costos: Se implementan cuando existe la posibilidad de reducir o compartir costos en la organización, cuando en el mercado los compradores son sensibles al precio, cuando a los compradores no les interesa demasiado las diferencias entre una marca y otra, ayudando a ganar mercado, incrementar ventas y sacar algunos competidores del mercado. 2) Estrategias de diferenciación: Se deben implementar luego de realizar un estudio minucioso de necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de incorporar una característica diferente o singular a un producto y/o servicio. Generalmente este tipo de estrategias se implementan para fidelizar clientes o cobrar un precio más alto por los productos y/o servicios comercializados.

3) Estrategias de enfoque: Se implementan cuando los consumidores tienen preferencias o necesidades distintivas o cuando las empresas competidoras no están

especializadas en un mismo segmento de mercado.30

1.2.4.3 Evaluación y Selección de Estrategia31

El objetivo de la Evaluación Estratégica es el realizar un análisis detallado de la situación

actual de la empresa, con el fin de identificar procesos críticos, evaluar posicionamiento,

detectar áreas de oportunidad y ofrecer un plan de apoyo con base a necesidades

específicas.

Para realizar esta importante evaluación, se realiza un análisis con la información

disponible en las áreas estratégicas de la empresa, incluyendo planeación,

mercadotecnia, ventas, operación, compras, logística, administración, recursos humanos

29 HOFFMAN DOUGLAS. Marketing de servicios, Conceptos, estrategias y casos. Editorial Cengage Learning. Cuarta Edición. Julio 2011. Pág. 96. 30 PORTER MICHAEL. Estrategias Competitivas. Técnicas para analizar industrias y compañías. Editorial Cesa. 31“Evaluación Estratégica”. www.market-ing.com.mx. Fecha de acceso 09 de Julio del 2011.

http://www.crecenegocios.com/estrategias-competitivas

http://www.crecenegocios.com/estrategias-competitivas

http://www.market-ing.com.mx/

30

y finanzas, entre otras.

1.2.1.3.1 Indicadores Financieros

Son fórmulas financieras que se constituyen en herramientas para determinar la situación

económica y financiera de un proyecto, tales como:

Rentabilidad sobre Ventas (ROS).- Mide las unidades monetarias que quedan,

después de cubrir todos los gastos, incluidos los impuestos.32

Índice de Rentabilidad sobre Activos (ROA).- Mide el porcentaje de utilidad que ha

logrado la inversión total.33

Índice de Rentabilidad sobre Patrimonio (ROE).- Es el porcentaje de utilidad que le

genera al inversionista.

Índice de Rentabilidad Bruta.- Sirve para establecer la relación existente entre la

utilidad bruta en ventas y las ventas netas.34

Índice de Rentabilidad Neta.- Indica la rentabilidad obtenida durante el periodo en

relación con las ventas netas.

Índice de Rentabilidad de Operación.- Este indicador permite establecer la relación

existente entre la utilidad operacional con respecto a las ventas netas, lo cual permitirá

que se pueda observar la incidencia que tuvieron los gatos operacionales y el costo de

ventas en la empresa para determinado periodo.

32 Peña N., Hernán. Prácticas Presupuestarias para Ejecutivos. Pág. 348 33 Peña N., Hernán. Prácticas Presupuestarias para Ejecutivos. Pág. 349 34“Indicadores de Rentabilidad del Estado de Resultado”. http://www.gerencie.com/indicadores-de-rentabilidad-del-estado-de-resultados.html

31

II

2 METODOLOGÍA

La elaboración del Plan Estratégico 2010 – 2015 para la Empresa Valle Hermoso

Sociedad Civil Agrícola Comercial ubicado en el Cantón Santo Domingo Parroquia Valle

Hermoso, se realizó considerando el proceso de planificación estratégica planteado por

David Fred.

2.1 TIPOS DE INVESTIGACIÓN

En el presente estudio se emplearon varios tipos de investigación como:

2.1.1 Investigación Analítica

La investigación analítica, se utilizó para establecer comparaciones y análisis de

resultados de los estados financieros de la Empresa Valle Hermoso Sociedad Civil

Agrícola y Comercial en los años 2010 y 2011.

2.1.2 Investigación de Campo

Los datos relevantes necesarios para elaborar la propuesta estratégica de la Empresa

Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial, se recolectaron a través de

encuestas y entrevistas efectuadas al personal y accionistas de la empresa.

2.1.3 Investigación Cuantitativa

La investigación cuantitativa, permitió medir con exactitud la información obtenida de las

encuestas, para de esta manera efectuar la propuesta del proyecto de investigación con

datos exactos y verdaderos.

2.2 FUENTES DE INFORMACIÓN

Para la elaboración de la planificación estratégica la Empresa Valle Hermoso Sociedad

Civil Agrícola y Comercial, se utilizaron las siguientes fuentes de información:

31

32

2.2.1 Fuentes Primarias

La información primaria se obtuvo a través de entrevistas a los accionistas de la Empresa

Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial, entrevistas y encuestas al personal

que la labora en las áreas Administrativas, Proceso y Campo.

2.2.2 Fuentes Secundarias

Las fuentes secundarias de información para la elaboración del presente proyecto, fueron

estudios investigativos y planificaciones estratégicas de otros negocios existentes en el

Ecuador; así como también el internet.

2.3 HERRAMIENTAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

2.3.1 Entrevistas

Realizadas a los Accionistas de la empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y

Comercial con la finalidad de conocer sus perspectivas sobre su negocio, al personal de

la empresa para identificar cuáles son las falencias de la empresa y mejorar y dar

estabilidad laboral.

2.3.2 Encuestas

Se realizaron 58 encuestas a los trabajadores de la Empresa, detallados así 50

Trabajadores Agrícolas, 5 Técnicos y 3 Administrativos con la finalidad de establecer el

grado de satisfacción actualmente y medir las condiciones laborales percibidas por sus

trabajadores.

2.3.3 Internet

Medio utilizado para obtener información de empresas productoras de piña como:

situación política, económica, tecnológica, demográfica del país y a nivel mundial.

2.4 DETERMINACIÓN DE LA POBLACIÓN Y MUESTRA

2.4.1 Población

La población considerada para realizar la investigación del presente proyecto, lo

conforman: todos los empleados que constan en la base de datos de la Empresa,

menores y mayores a un año de antigüedad. De esta población se escogió un número

33

138.30

2.39

n= 58

n=1.962 * 0.5 * 0.5 * 144

0.12 * (144-1) + (1.96)2 * 0.5 * 0.5

n=

reducido de personas, para que representen al total de la población (mediante la

determinación de la muestra).

2.4.2 Muestra

Para determinar la muestra, se consideró a los empleados de la Empresa Valle Hermoso

Sociedad Civil Agrícola y Comercial, menores y mayores a un año de antigüedad

dependiendo de sus funciones: agrícola, técnica y administrativa; los mismos que fueron

escogidos al azar.

El cálculo del tamaño de la muestra, se realizó utilizando la fórmula para poblaciones

finitas que se muestra a continuación:

Descripción:

N = Total de la población

Za2 = 1.962 seguridad del 95%

p = Proporción esperada es de 0.5

q = 1-p = 0.5

E = Error permitido es de 0,1

Debido a que el tamaño de la población es de 144 colaboradores divididos en 128

personal agrícola, 9 técnicos, 6 en el área administrativa y 1 por prestación de servicio,

de los cuales se consideró la siguiente muestra para la encuesta detallados así 50

Trabajadores Agrícolas, 5 Técnicos y 3 Administrativos, se consideró un grado de

confiabilidad del 95% y un 10% de error permitido.

Z2 x p x q x N

E2 (N - 1) + Z

2 x p x q

n =

34

2.5 DISEÑO DE LOS CUESTIONARIOS

Los cuestionarios utilizados para obtener información necesaria de los colaboradores de

la empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial, fueron elaborados

considerando aspectos como: claridad y sencillez; por lo que, se utilizaron preguntas

abiertas, cerradas y la mayoría de ellas de opción múltiple. (Ver Anexo N° 3 y N°4).

Para diseñar los cuestionarios, se consideró las diferentes partes de las que se compone,

así tenemos:

Identificación o encabezado.

Descripción del objetivo.

Instrucciones de llenado (asociados a cada pregunta).

Preguntas (cuerpo central del cuestionario).

Agradecimiento.

2.6 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

Luego de realizar las encuestas, éstas se depuraron, enumeraron, codificaron y tabularon

los resultados, los mismos que se representaron en tablas y gráficos; para de esta

manera, presentar en forma clara y ordenada la información y establecer las

conclusiones.

35

35

III

PROPUESTA





PERIODO 2010 – 2015.

3.1 SITUACIÓN ACTUAL

3.1.1 Descripción de la Empresa

Nombre Comercial: Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial.

Actividad Económica: Cultivo de Frutas Tropicales.

Industria: Sector Agrícola.

Fruta en Producción: Piña MD2.

Calibres de Exportación: 5 al 10.

Tipo de Empresa: Sociedad, Contribuyente Especial.

Dirección de Establecimiento: Santo Domingo de los Tsáchilas / Santo Domingo /

Km 24 1/2 Vía Santo Domingo Quinindé s/n y secundaria.

Fecha de Inicio de Actividades: 13 de agosto del 2003.

Características: La Empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial, es

una sociedad civil de tres accionistas, el cual es dirigido por el accionista mayoritario.

Las características más importantes son: calidad y tamaño de la fruta y

responsabilidad en las entregas de fruta a sus clientes.

35

36

Logotipo de la empresa: El logotipo que identifica a la empresa se muestra a

continuación.

IMAGEN Nº 5

LOGO DE LA EMPRESA

Fuente: Empresa Valle Hermoso S.C.A.C. Elaborado por: Margarita Leones R, Karla Mera A.

3.1.2 Trayectoria de la Empresa

El predio principal donde actualmente está implantada la empresa está dividida en cuatro

propiedades que son: Limonar, La Cocha, Tanila y Vista Hermosa cada predio tiene

alrededor de cincuenta hectáreas de las cuales Tanila y Limonar tenían el cultivo de

Palma Africana; La Cocha y Vista Hermosa eran ganaderas, con el tiempo en las cuatro

propiedades se fueron terminando las actividades de palma africana y ganadería,

adecuando el terreno para el cultivo de Piña.

Se tomó la decisión de empezar con el proyecto de siembra de piña en los lotes más

cercanos a los ríos y esteros por la facilidad del agua y de inmediato trabajaron en dichos

lotes, la semilla se importó de Costa Rica 80.000 puyones que fue el material genético

que sirvió para reproducir y adaptar esta variedad a nuestro medio y de cada puyón se

obtienen de 6 a 8 nuevos hijuelos.

Una vez que se obtuvo alrededor de 5 hectáreas de plantas madres se decidió llevar las

próximas siembras a la producción de fruta para la exportación y se inició este proyecto

con 20 hectáreas.

Concluyeron que la tierra es muy rica en nutrientes y su clima apto para seguir cultivando

piñas por los excelentes resultados los inversionistas decidieron constituir la empresa

Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial legalmente el 1 de septiembre del

2003 con la finalidad de producir y exportar piña cumpliendo con los estándares

37

internacionales y llegar al mercado mundial de consumo de piña.

Se encuentra ubicada en la parroquia Valle Hermoso donde actualmente la principal

actividad de la zona es el cultivo de piña y cacao, está constituida por tres accionistas de

nacionalidad ecuatoriana, y en la actualidad existe alrededor de 450 hectáreas de área

bruta, alrededor del 70% son aprovechadas con el cultivo, y el 30% se utiliza en caminos,

acuíferos, infraestructura, y bosques. Hoy en día está conformada por tres haciendas

llamadas La Cocha, Big Bambú y Santa Cecilia, cuenta con 144 colaboradores divididos

en 128 como personal agrícola, 9 técnicos, 6 en el área administrativa y 1 por prestación

de servicios.

La preparación del suelo para la siembra de piña es muy exigente y se inicia con la

incorporación de la materia vegetal en el suelo utilizando un desbrozador o martillo luego

se realiza varios pases de rastra o romplow y finalmente la desinfección y elaboración de

las camas. Se siembran 65.000 plantas por hectárea en camas de 1.10 metros de ancho

a una distancia de 27x40 de planta a planta con 60 cm de camino. El rendimiento

promedio es del 75% de piña para exportar o un equivalente a 6500 o 7000 cajas por

hectárea y el 25% de piña que no se exporta se pierden en el desarrollo, por

deformidades y defectos, por ataque de insectos, plagas, por bajo peso y tamaño esta

fruta no cumple con los estándares calidad internacional y es destinada a la

comercialización en el mercado local (Ver Anexo 6).

La empresa busca reducir el porcentaje de rechazo pero en ocasiones puede aumentar o

disminuir de acuerdo a factores como el clima, manejo de las aplicaciones, etc.

específicamente en el manejo del cultivo.

Para exportar se sigue una serie de procesos donde se toma en cuenta que la fruta debe

estar entera, fresca y sana, se excluyen las frutas afectadas por pudrición o deterioro que

impidan su consumo, deben estar prácticamente exentas de materia extraña visible,

manchas oscuras internas, daños causados por parásitos, magulladuras pronunciadas,

daños causados por temperaturas bajas, humedad externa anormal, exentas de olores y

sabores extraños, el pedúnculo debe ser menor de dos centímetros con un corte neto,

deben estar suficientemente desarrolladas y presentar un grado de madurez satisfactorio

según la naturaleza del producto.

El desarrollo y condición de las piñas son tales que les permite soportar el transporte y

manipulación, y llegar en estado satisfactorio a su destino porque la calidad del producto

es buena.

38

Su empaque va de tal manera que el producto queda debidamente protegido, y el

material utilizado en el interior de los envases es nuevo, limpio para evitar daños externos

e internos al producto, exento de olores extraños, los envases se ajustan al Código de

prácticas para el envasado y transporte de la fruta.

La variedad MD2 se fue expandiendo y desplazando a otras variedades como la

Champaka y la Hawaiana, actualmente ocupa mayor extensión en el área, debido a las

características de las otras variedades como: mayor grado brix (azúcar), vitamina C,

acidez, es más sabrosa y además es una piña que no le afecta el viaje y llega en buenas

condiciones a los mercados internacionales tomando en cuenta que el transporte en

barco toma de 14 a 21 días a Estado Unidos y Europa, y alrededor de 8 días a los

mercados del cono sur.

La producción de la fruta es destinada a los principales mercados de Estados Unidos,

Europa, Chile y Rusia.

Los precios de la fruta en el año fluctúan de acuerdo a la oferta de Costa Rica por ser el

mayor productor de Piña MD2 en el mundo, también por la temporadas festivas,

estaciones calientes y frías.

La preferencia de la fruta en calibre 5 y 6 es para Estados Unidos y Chile, los calibres 7,

8, 9, 10 están destinados a Rusia. Lo que para su exportación requiere de un detalle por

calibre de lo que envía llamado comúnmente Packing List que en español sería Lista de

empaque. (Ver Anexo 1)

El Bill of Lading es un documento que emite la naviera que sirve para certificar la carga

abordo (Ver Anexo 2). Los pagos que se recibe de los clientes son el 80% Bill of Lading

y el 20% a buen arribo (llegada de la mercadería al país de destino).

En el caso de la producción de piña, el Protocolo Globalgap, ha pasado a ser una

exigencia de entrada a todos los mercados de Europa y de otros países. Aquellos

productores que han sido certificados bajo el Protocolo, han tenido la oportunidad de

consolidar relaciones comerciales más estables con el mercado. De las empresas piñeras

instaladas en el área, las que tienen el certificado Globalgap son las siguientes:

Agropérez, Agroedén, Hacienda San Francisco, Terra Sol Corp., esto les ha permitido

estabilidad en la comercialización de la fruta.

Sin embargo existen pequeños productores que no han alcanzado a obtener la

39

certificación lo que les obliga a ofertar su fruta a los mercados secundarios que no

exigen este tipo de requisito como es Colombia y Perú.

3.1.2.1 Documentos Legales

Para su normal funcionamiento cuenta con los siguientes documentos:

RUC, (Declaraciones del IVA y Renta)

Calificación de Exportador ante el Banco Central del Ecuador y Corporación Aduanera

Ecuatoriana.

Patente Municipal.

Permiso del Ministerio de Salud.

Permiso del Cuerpo de bomberos.

Reglamento Interno de Seguridad y Salud de los Trabajadores.

Reglamento Interno de Trabajo.

Además, cuenta con una Certificación emitida por una Institución Alemana como la SGS

requisito obligatorio para los productores con el cual se permite el ingreso de productos a

los países de la Comunidad Económica Europea.

3.1.2.2 Ubicación Geográfica

La empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial, se encuentra ubicada en

el km 24 ½ vía a Esmeraldas, margen derecho Frente al Barrio San Eduardo.

IMAGEN Nº 6

UBICACIÓN DE LA EMPRESA

Fuente: www.gptsachila.gob.ec Elaborado por: Margarita Leones R, Karla Mera A.

40

3.2 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

La formulación de la estrategia, inicia con el desarrollo de la misión, visión y valores de la

Empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial, contiene además, un

análisis detallado de aquellos factores externos e internos que influyen de manera

favorable o desfavorable sobre el normal funcionamiento.

3.2.1 Direccionamiento Estratégico

3.2.1.1 Formulación de la Misión

Ante la ausencia de una misión, es necesario elaborar una misión que se convierta en un

factor identificador y que impulse a todos los involucrados de la empresa; por lo que, la

misión será:

“Dar a nuestros clientes del mercado nacional e internacional, la mejor piña MD2,

cumpliendo con los estándares de calidad, satisfaciendo así sus necesidades y actuando

con responsabilidad social y ambiental”.

3.2.1.2 Formulación de la Visión

La visión será: “Ser líder en la producción y comercialización de piña MD2 en el mercado

nacional e internacional, brindando a nuestros clientes el más exquisito sabor de un

producto con calidad de exportación”.

3.2.1.3 Valores

Calidad

Nuestro compromiso está basado en entregar un producto que cumpla con los

estándares de calidad exigidos por el mercado internacional.

Honestidad

El comportamiento de los colaboradores y de la empresa está regido por la honestidad, la

verdad, responsabilidad y justicia.

Lealtad

Aspiramos a mantener relaciones con nuestros proveedores y clientes internos y externos

en forma justa y equitativa, reconociendo nuestros mutuos intereses para así poder

mantener una relación duradera.

41

Garantía

Garantizamos a nuestros clientes con un producto saludable, de exquisito sabor que

endulzará su paladar.

Responsabilidad

Nos esforzamos siempre por hacer lo mejor, somos responsables, trabajamos con

seriedad, sostenemos un compromiso, acatamos las normas y reglamentos; realizando a

tiempo y con calidad las tareas asignadas.

Optimismo

Siempre tendremos una actitud positiva que aprovecha los errores como experiencias.

3.3 ANÁLISIS EXTERNO

3.3.1 Producción de Piña a Nivel Nacional

La producción de piña en el Ecuador ha evolucionado favorablemente en la última

década, gracias a las excelentes condiciones para el cultivo de esta fruta. En el período

del 2005 al 2010 se registró un incremento del 6.40% en la superficie cosechada,

mientras que la producción de la fruta fresca medida en toneladas métricas ha tenido un

crecimiento del 4.09%.

CUADRO Nº 5

PRODUCCIÓN NACIONAL DE PIÑA EN ECUADOR

Fuente: MAGAP – SIAGRO Elaborado por: Margarita Leones, Karla Mera.

Superficie CosechadaProducción en

Fruta fresca

(Ha.) (Tm.)

2005 5,809 103,511

2006 7,016 118,663

2007 6,648 115,931

2008 7,132 119,442

2009 7,675 124,423

2010 7,922 126,454

Año

42

Superficie

Cosechada

Producción

en fruta

fresca

Superficie

Cosechada

Producción

en fruta

fresca

Superficie

Cosechada

Producción

en fruta

fresca

(Ha.) (Tm.) (Ha.) (Tm.) (Ha.) (Tm.)

Guayas 4,123 80,963 4,123 80,963 4256 82,284 244,210

Santo Domingo de los

Tsáchilas2,080 21,500 2147 21,851 43,351

Los Rios 641 9,196 612 10,199 632 10,365 29,760

Pichincha 1,345 17,810 85 910 88 925 19,645

Manabí 430 5,031 219 3,923 226 3,987 12,941

Esmeraldas 238 2,069 215 3,060 222 3,110 8,239

Loja 253 3,015 231 2,560 238 2,602 8,177

Imbabura 38 702 33 636 34 646 1,984

El Oro 32 412 45 440 46 447 1,299

Napo 18 118 16 108 17 110 336

Demás Provincias 14 126 14 117 14 119 362

Total Nacional 7,132 119,442 7,675 124,423 7,922 126,454 370,319

2008 2009 2010

Total de

Producción

por

provincia

Provincias

Según datos oficiales de la Asociación de Productores de Piña del Ecuador (Asopiña) que

agrupa a exportadores y productores de la Costa y la Sierra del país, donde se

encuentran empresas como DOLE, TERRASOL, AGROEDEN, VALLE HERMOSO

SOCIEDAD CIVIL AGRICOLA Y COMERCIAL, entre otras; ha indicado que actualmente

se exportan 100 contenedores semanales a los diferentes mercados de destino de la

fruta, con una producción equivalente a 2,50 has. El comportamiento del mercado es

variante, dependiendo la temporada, la demanda aumenta y disminuye; las formas de

pago para los clientes del exterior son: con crédito dependiendo del contrato realizado

40% antes de la entrega llega la fruta el 60%, en cambio para el mercado local el pago es

de contado.

Las principales zonas de cultivo de piña se desarrollan en las provincias de la Costa por

ser una fruta tropical, en primer lugar resalta Guayas, seguido de los Ríos, Santo

Domingo de los Tsáchilas, El Oro, Esmeraldas y Manabí. Las tres primeras provincias

indicadas son las que poseen mejores condiciones para la producción de piña.

CUADRO Nº 6

CIFRAS DE SUPERFICIE SEMBRADA Y DE PRODUCCIÓN

Fuente: MAGAP – SIAGRO. Elaborado por: Margarita Leones, Karla Mera

43

GRÁFICO Nº 1

PRODUCCIÓN DE PIÑA POR PROVINCIAS

Fuente: MAGAP – SIAGRO Elaborado por: Margarita Leones, Karla Mera.

3.3.2 Exportaciones

3.3.2.1 Exportadores de Piña a Nivel Mundial

Los principales países exportadores de piña en el período 2007-2010 fueron, Costa Rica

con el 40.68%; Bélgica con el 12.47%; Holanda con el 8.93%; Estados Unidos con el

6.17%. Mientras que los países que han presentado una mayor Tasa de Crecimiento

Promedio Anual (TCPA) en el mismo período de tiempo son los mercados de Ghana con

75.68%; Costa Rica con 11.64% y Costa de Marfil con 6.91%.

CUADRO Nº 7

PRINCIPALES PROVEEDORES DE PIÑAS (USD)

Fuente: Centro de Comercio Internacional, Trademap Elaborado por: Margarita Leones, Karla Mera

Costa Rica 486,860.00 574,921.00 444,831.00 677,392.00 40.68% 11.64%

Bélgica 272,243.00 243,102.00 241,220.00 207,692.00 12.47% -8.63%

Paises bajos

(Holanda)166,121.00 208,593.00 151,356.00 148,653.00 8.93% -3.64%

Estados Unidos de

América88,526.00 93,405.00 89,096.00 102,735.00 6.17% 5.09%

Ecuador 33,580.00 36,590.00 44,154.00 70,892.00 4.26% 28.28%

Ghana 9,958.00 6,228.00 51,695.00 53,991.00 3.24% 75.68%

Costa de Marfil 38,761.00 28,882.00 21,538.00 47,360.00 2.84% 6.91%

Filipinas 58,849.00 61,653.00 53,115.00 42,359.00 2.54% -10.38%

Alemania 36,202.00 37,686.00 35,767.00 42,348.00 2.54% 5.37%

Panamá 42,855.00 36,503.00 33,063.00 32,093.00 1.93% -9.19%

Demás Países 208,071.00 233,693.00 217,363.00 239,621.00 14.39% 4.82%

Mundo 1,442,026 1,561,256 1,383,198 1,665,136 100% 4.91%

VALOR EN MILES DE USD

Exportadores 2007 2008 2009 2010Particip.

2010TCPA

(2007-2010)

PRINCIPALES PROVEEDORES DE PIÑAS

44

37,579.66 37,179.87 44,311.65 41,237.85 21,991.47 3.14%

2011*TCPA

(2007-2010)

Valor FOB Miles USD

2007 2008 2009 2010

La posición que ocupa Ecuador a nivel mundial según los datos del Centro de Comercio

Internacional (Trademap) es la número 5, con una participación mundial 4.26% en el año

2010 y con una TCPA en el período 2007-2010 de 28.28%.

3.3.2.2 Exportaciones de Piña a Nivel Nacional

Las exportaciones ecuatorianas de la sub partida 0804.30.00.00 de Piñas (ananás) en el

período 2007- 2010 han presentado una Tasa de Crecimiento Promedio Anual (TCPA) de

3.14%, llegando alcanzar el monto más alto de exportación en el año 2009 de USD 44.31

millones. En lo que va del año hasta julio 2011, se exportó USD 21.99 millones.

CUADRO Nº 8

EXPORTACIONES ECUATORIANAS DE PIÑA (USD)

*Datos actualizados a Julio, 2011

Fuente: Banco Central del Ecuador, BCE Elaborado por: Margarita Leones, Karla Mera.

Si analizamos la evolución de las exportaciones de piña por toneladas métricas, se

observa que la tendencia es negativa en el período 2007-2010 con el -5.47%, debido que

en el 2008 se dio la crisis económica en Estados Unidos y en año 2010 la crisis de

Europa ocasionando verdaderos daños económicos.

CUADRO Nº 9

EXPORTACIONES ECUATORIANAS DE PIÑA (TONELADAS)

*Datos actualizados a Julio, 2011 Fuente: Banco Central del Ecuador, BCE Elaborado por: Margarita Leones, Karla Mera.

Según la base de datos del Servicio Nacional de Aduanas (SENAE), a continuación se

detalla el listado de los principales exportadores de piña ecuatorianos.

113,241.21 91,387.72 99,714.59 95,647.14 47,048.46 -5.47%

Toneladas Métricas TM

2007 2008 2009 2010 2011*TCPA

(2007-2010)

45

CUADRO Nº 10

EXPORTADORES ECUATORIANOS DE PIÑA

Fuente: Servicio Nacional de Aduanas, SENAE. Elaborado por: Margarita Leones, Karla Mera.

3.3.2.3 Clientes

Según el Centro de Comercio Internacional, Trademap los principales países

consumidores mundiales de esta fruta tropical según su participación en el año 2010 han

sido Estados Unidos con 26.87%; Bélgica con 9.62%; Alemania con 8.22%; Países Bajos

con 7.97% y Reino Unido con 6.38%, entre los principales mercados.

Los países que han presentado una mayor Tasa de Crecimiento Promedio Anual son:

Estados Unidos con 5.28%; Japón con 2.79% y Canadá con 1.53%.

46

CUADRO Nº 11

PRINCIPALES IMPORTADORES DE PIÑAS (USD)

Fuente: Centro de Comercio Internacional, Trademap Elaborado por: Margarita Leones, Karla Mera.

Los principales países de destino de las exportaciones de la partida

0804.30.00.00 (Piña – Ananás) desde Ecuador en el período 2007-2010 son:

Holanda con una TCPA de 37.39%; Chile con una TCPA de 33.89%; España

con una TCPA de 6.45% y Rusia con una TCPA de 6.28%.

CUADRO Nº 12

SOCIOS COMERCIALES DE ECUADOR EN LAS EXPORTACIONES (VALOR

FOB)

*Datos actualizados a Julio, 2011 Fuente: Banco Central del Ecuador, BCE Elaborado por: Margarita Leones, Karla Mera

EE.UU. 501,446.00 531,854.00 527,180.00 585,167.00 26.87% 5.28%

Bélgica 283,517.00 296,773.00 239,462.00 209,454.00 9.62% -9.60%

Alemania 176,709.00 187,256.00 195,049.00 179,064.00 8.22% 0.44%

Paises bajos (Holanda) 166,650.00 204,236.00 126,377.00 173,432.00 7.97% 1.34%

Reino Unido 137,475.00 136,810.00 136,756.00 138,861.00 6.38% 0.33%

Italia 141,158.00 144,959.00 122,965.00 122,086.00 5.61% -4.72%

España 109,274.00 123,061.00 105,063.00 103,731.00 4.76% -1.72%

Japón 93,381.00 99,455.00 110,998.00 101,403.00 4.66% 2.79%

Canadá 93,061.00 96,420.00 88,185.00 97,402.00 4.47% 1.53%

Francia 91,215.00 95,700.00 82,658.00 83,074.00 3.82% -3.07%

Demás Países 345,192.00 407,573.00 347,730.00 383,694.00 17.62% 3.59%

Mundo 2,139,078 2,324,097 2,082,423 2,177,368 100% 0.59%

TCPA (2007-2010)

PRINCIPALES IMPORTADORES DE PIÑAS

VALOR EN MILES DE USD

IMPORTADORES 2007 2008 2009 2010Particip.

2010

Estados Unidos 11,636.00 12,472.00 14,573.00 12,699.00 5,739.00 31% 2.96%

Chile 3,153.00 3,585.00 5,877.00 7,569.00 5,429.00 18% 33.89%

España 5,782.00 6,984.00 8,163.00 6,973.00 5,068.00 17% 6.45%

Rusia 2,995.00 1,284.00 2,291.00 3,596.00 544.00 9% 6.28%

Holanda 1,111.00 1,316.00 4,534.00 2,881.00 90.00 7% 37.39%

Alemania 2,448.00 966.00 2,330.00 2,623.00 1,532.00 6% 2.33%

Italia 2,823.00 2,655.00 3,161.00 2,158.00 1,798.00 5% -8.57%

Bélgica 5,474.00 5,691.00 2,775.00 2,114.00 1,187.00 5% -27.18%

Reino Unido 382.00 636.00 246.00 248.00 352.00 1% -13.34%

Argentina 522.00 827.00 104.00 0.00 9.00 0% *

Demás Países 1,254.00 766.00 256.00 377.00 243.00 1% -33.01%

TOTAL GENERAL 37,580 37,182 44,310 41,238 21,991 100% 3.14%

SOCIOS COMERCIALES DE ECUADOR EN LAS EXPORTACIONES

VALOR FOB EN MILES DE USD

País 2007 2008 2009 2010Particip.

2010TCPA

(2007-2010)2011*

47

Los mercados compradores de piña ecuatoriana que presentaron mayor participación en

el año 2010 fueron Estados Unidos con el 31%; España con el 17%, Chile con el 18%;

España con el 17%; Rusia con el 9% y Holanda con el 7%, entre los principales destinos

de exportación.

GRÁFICO Nº 2

PRINCIPALES SOCIOS COMERCIALES DE ECUADOR EN LAS

EXPORTACIONES

*Datos actualizados a Julio, 2011 Fuente: Banco Central del Ecuador, BCE Elaborado por: Margarita Leones, Karla Mera.

3.3.2.4 Precios Promedio (RETAIL)

El precio estimado de la piña ecuatoriana que se exporta en Valor FOB (Free on Board)

al mundo, según el total exportado y la cantidad en toneladas métricas en el período

2007-2010 ha presentado un aumento del precio de 9.12% en los años analizados, tal

como indica la siguiente tabla:

CUADRO Nº 13

PRECIO DE EXPORTACIÓN EN VALOR FOB

Fuente: Servicio Nacional de Aduanas, SENAE. Elaborado por: Margarita Leones, Karla Mera.

Valor FOB Miles USD por Toneladas Métricas (™)

2007 2008 2009 2010 2011* TCPA (2007-

2010)

331.85 406.84 444.38 431.15 467.42 9.12%

48

Según los precios indicados por el sector exportador de Piñas en el Ecuador, han

indicado que en la actualidad el precio de la caja de piña de aproximadamente 12.5 kilos,

incluido la caja de cartón es el siguiente:

Mercado Europeo: USD 6.20

Mercado de Estados Unidos: USD 6.70

Mercado en Rusia: USD 6.40

Adicional, el sector exportador de Piñas comentó que los precios de la fruta en el año

2012 tienen un incremento proyectado del 5% y 10%.

Según la fuente de datos de precios internacionales Today’s Market Prices donde se

revisó los precios de los tres últimos meses de la piña en los principales puertos de

Estados Unidos donde llega la fruta.

CUADRO Nº 14

PRECIO REFERENCIAL EN MERCADOS INTERNACIONALES

Fuente: Today´s Market Prices Elaborado por: Margarita Leones, Karla Mera

3.4 ANÁLISIS DE LOS FACTORES PEST

Con el análisis PEST se obtiene la información necesaria acerca de los factores externos

que afectan positiva o negativamente a la empresa Valle Hermoso Sociedad Civil

Agrícola y Comercial, con la finalidad de crear estrategias que permitan manejar aquellos

sucesos ajenos a la empresa que pueden afectar severamente.

3.4.1 Factores Políticos

En los últimos años ha existido creación de nuevas leyes laborales y de impuestos, tanto

así que en el año 2008 se hace una reforma completa a la Constitución Política de la

Puertos País Precio

Referencial Fecha

Tamaño - Presentación

AMÉRICA

New York Estados Unidos

16.00 01/09/2012

1 Cartón 23.00 - 24.00 19/08/2012

25.00 15/08/2012

19.00 - 20.00 08/08/2012

Miami Estados Unidos

11.00 07/10/2012

1 Cartón 11.00 30/09/2012

11.00 20/09/2012

14.00 19/09/2012

Los Ángeles Estados Unidos

10.00 - 11.00 07/10/2012

1 Cartón 11.00 30/09/2012

15.00 - 18.00 26/08/2012

20.00 - 22.00 24/08/2012

49

República del Ecuador, en la cual se incluyen nuevos derechos como a la naturaleza y

otros.

En cuanto a las leyes laborales que afectan al sector empresarial:

La inclusión de personal con discapacidad, esto es complicado en la empresa porque

se dedica a labores agrícolas que requieren de resistencia física y ubicar una persona

con una discapacidad es estas áreas de alto esfuerzo físico no rendirá como se necesita,

y su incumplimiento puede ocasionar fuertes multas económicas.

La ampliación del período de lactancia, actualmente pasó de nueve meses a doce

meses, y esto afecta directamente a la empresa porque generará un mayor costo en la

producción.

La ley de seguridad social ya no permite tener contratistas y eso antes facilitaba el

manejo en áreas de mayor rotación de personal y el incremento anual del sueldo básico.

Mientras que los nuevos impuestos también perjudican:

El impuesto a la salida de divisas, este impuesto afecta directamente a la empresa

porque compran productos importados como insumos, materiales o repuestos y se debe

cancelar el 5% que grava este impuesto, creando un incremento en los productos que se

adquieren.

La ley de tierras cobra un impuesto superior a 25 hectáreas en el sector rural y su

cálculo será igual al uno por mil (0,001) de la fracción básica no gravada del impuesto a

la renta de personas naturales del año fiscal en curso, siendo para el año 2012: $9,72 por

cada hectárea o fracción de hectárea de tierra que sobrepase las 25 hectáreas

declaradas. La propiedad que puede obtener un descuento en dicho pago seria solo las

que tengan áreas protegidas o bosques.

También afecta negativamente que no se haya firmado el Tratado de Libre Comercio con

Europa porque el volumen de ventas seguirá igual sin aumento, o que se termine la Ley

de Promoción de Preferencias Arancelarias Andinas y Erradicación de Drogas ya que

esta ley permite la exportación a Estados Unidos libre de aranceles de varios productos

ecuatorianos, en reconocimiento de la lucha antidrogas en la región.

Los productos ecuatorianos requieren de estas preferencias arancelarias, porque sin ellas

se encarece su precio y no podrían competir con otros países que exportan más barato a

Estados Unidos.

50

En cuanto a los estándares internacionales de calidad, éste es un procedimiento de

estricto cumplimiento porque sin ello no se puede hacer negociaciones a nivel

internacional, y de modificar las condiciones de producción se puede afectar en su

cumplimiento.

3.4.2 Factores Económicos

En los últimos años la crisis económica a nivel mundial ha afectado severamente a los

principales compradores de la fruta en Europa y Estados Unidos porque han sido

gravemente golpeados por la crisis, por lo tanto; existe una severa disminución en las

ventas ya que el giro del negocio no está en la venta de la piña a nivel nacional, sino en

los clientes internacionales por tanto, nos beneficia que baje la tasa de desempleo, la

tasa de inflación y que la economía del país crezca.

Sin embargo la negociación con los proveedores de insumos se pueden escoger porque

existe una gran cantidad de distribuidores de agroquímicos, fertilizantes, materiales y

demás, variedad en precios y calidad, ya sean éstos los productos de marca o genéricos,

con lo cual podemos escoger la casa comercial que vamos a utilizar.

3.4.3 Factores Sociales

En la actualidad, el incremento de la población mundial y la demanda de alimentos sanos

son factores que abren las puertas a nuevos mercados, por lo tanto las ventas a nivel

mundial podrían ser mayores.

En cuanto a la educación es un factor muy importante porque con buenos profesionales

en conocimientos agrícolas se puede producir una fruta de mejor calidad.

La migración de los ecuatorianos es un factor social importante sobre todo los que están

en Europa y Estados Unidos porque son quienes consumen la fruta, pero la grave crisis

económica que están atravesando estos países ha provocado que retornen los migrantes

y de seguro el consumo de piña baje y por ende las ventas de la piña también.

El incremento del narco lavado es una realidad que provoca un alza considerable en los

costos de seguridad y estos son asumidos por la empresa con la finalidad de mantener la

seguridad necesaria en la planta y así evitar aumentos de precios a los clientes.

En la zona de Santo Domingo la competencia es ardua ya que existe gran cantidad de

51

empresas productoras de piña que exportan a los mismos mercados, y el incremento de

la competencia nos afecta negativamente.

Otro de los grandes problemas sociales son las enfermedades y plagas de la piña,

porque es difícil erradicarlas y traen como consecuencias fruta de baja calidad por las

deformidades, pudrición, bajo peso, etc. y un mal desarrollo de la misma provoca que se

pierdan clientes y peor aún si llega la fruta con los caracoles o arañas como suele

suceder viéndose afectada la credibilidad de la empresa.

3.4.4 Factores Tecnológicos

La tecnología es un factor muy importante para la empresa así se dedique a la

agricultura, porque el usar la tecnología facilita algunas labores como el uso del sistema

de riego, para el empaque los rodillos que transportan la fruta, los cuartos fríos para

mantener la fruta en óptimas condiciones, etc.

También se necesita maquinaria agrícola como: tractores y los aguilones para las

aplicaciones, el romplow que se usa para incorporar a la tierra la materia vegetal, el

martillo para compactar la tierra después de que se termina el cultivo, sin la ayuda de

estos equipos agrícolas se necesitaría de muchas personal en el campo, y los costos de

producción aumentarían.

Además, la tecnología es utilizada para desarrollar en el laboratorio cambios en la fruta

ya sea en el brix o acidez, aunque por el momento continúan con la variedad que es la

piña MD2 por sus propiedades.

3.5 ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

El estudio del modelo competitivo de las cinco fuerzas de PORTER, comprende un

análisis detallado del poder de negociación de los compradores, el poder de negociación

de los proveedores, la amenaza de nuevos competidores entrantes, la amenaza de

productos sustitutos y la rivalidad entre los competidores.

3.5.1 Poder de negociación de los Compradores o Clientes

En el caso de la empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial este punto

no es una gran amenaza ya que se maneja con los precios de mercado con lo cual la

52

variación de precios no es tan grande.

Mercado Internacional: A nivel internacional nos respaldamos con un contrato

anual, el mismo que establece el precio con el que se mantendrán durante el año y la

cantidad de cajas que les serán vendidas; de acuerdo; a las exigencias de la época. Por

ejemplo los meses de verano es la época más propicia para incrementar las ventas ya

que nuestra fruta se destaca por dar un sabor refrescante a quien la prueba, a más de

todas las bondades que tiene la fruta.

Mercado Local: En cuanto al mercado local se maneja de la misma forma

estableciendo semanalmente los precios acorde al mercado; valor que se aplica para

vender las toneladas de piña.

El poder de negociación con los clientes se considera una amenaza leve.

3.5.2 Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores

La relación existente entre los proveedores y la Empresa Valle Hermoso Sociedad Civil

Agrícola y Comercial es directa e importante para el normal desarrollo de sus actividades,

debido a que, ellos se encargan de abastecer a la empresa de productos, suministros y

servicios varios, necesarios para la producción de la piña.

La competencia que se encuentra entre los proveedores existentes para los diferentes

productos requeridos por la empresa, los obliga a emprender una dura competencia para

ganarse a sus clientes, lo cual beneficia ampliamente a la Empresa Valle Hermoso

Sociedad Civil Agrícola y Comercial, porque pueden encontrar y exigir calidad a precios

bajos y con buenas formas de pago e incluso crédito.

La gran competencia existente entre los proveedores de productos agrícolas y/o servicios

para la Empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial, y la imagen que ha

ganado como cliente por el cumplimiento de sus obligaciones comerciales, hacen que los

proveedores mantengan un bajo poder de negociación, lo cual, constituye una

oportunidad de alto impacto para la empresa.

3.5.3 Entrada de nuevos competidores.

El ingreso de nuevos competidores, es complejo por diferentes factores como:

53

Los inversionistas deben tener un capital de trabajo alto, para montar una infraestructura

adecuada y adquirir: terreno, maquinaria, equipos y contratar personal capacitado en

Agronomía y el demandante Recurso Humano que permitan entregar una excelente fruta

a los clientes.

Difícil acceso a créditos, por parte de los productores en las entidades financieras no

gubernamentales para incursionar en este tipo de negocios; por el alto costo financiero en

las tasas de interés.

Elevado costo de producción por hectárea.

Difícil acceso a la información relacionada con la comercialización de la fruta.

Es así, que el ingreso de nuevos competidores potenciales, constituye una amenaza de

bajo a mediano impacto; ya que, el producto se comercializa a nivel internacional y un

mínimo porcentaje se destina al mercado local e industrial.

3.5.4 Desarrollo potencial de productos sustitutos.

A pesar de que la Piña es una fruta producida durante todo el año, podría ser

reemplazada fácilmente por otras de carácter estacional como: la naranja, el mango, la

manzana, uvas, durazno y otras; lo que constituye una amenaza de mediano impacto;

esto obliga a los productores a buscar constantemente nuevos nichos en el mercado

internacional.

3.5.5 Rivalidad entre los competidores.

Costa Rica es el mayor productor de piña MD2 en el mundo con un aproximado del 70%

de producción, al existir una sobre producción de fruta ocasionado por diferentes

factores, como son los aspectos climáticos, genera que exista dos temporadas, una alta

en donde la fruta escasea, y una baja en donde existe una sobre producción,

repercutiendo directamente en el precio.

El Ecuador al poseer apenas un 3% en la producción mundial de piña MD2, constituye

una amenaza de alto impacto, pues los grandes productores influyen directamente en el

bajo precio de temporada, donde se vuelve muy difícil la comercialización, puesto que

incluso podrían vender su fruta por debajo de los costos de producción.

54

3.6 ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

El análisis externo realizado, determina las oportunidades y amenazas que se presentan

a continuación, para la Empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial:

3.6.1 Oportunidades

Clima favorable para la producción de piña.

Buena acogida de la piña ecuatoriana en el exterior.

Bajo poder de negociación de los proveedores.

Alta diversidad de proveedores y productos de calidad.

Existencia de nuevos mercados a nivel internacional.

Estabilidad del Gobierno.

Crecimiento de la Población.

Preferencia de alimentos saludables para el consumo humano.

Avances tecnológicos para la producción.

Existencia de profesionales especializados en el área agrónoma.

Bajas tasas de interés de los créditos productivos de las Instituciones Financieras del

Estado (Banco de Fomento y Corporación Financiera Nacional).

3.6.2 Amenazas

Modificación de las leyes y reglamentos tributarios.

Balanza comercial con déficit.

Alteraciones en las tasas de interés.

Inflación creciente.

Alto grado de rivalidad entre empresas y países competidores.

55

Ingreso de nuevos competidores.

Crisis económica Internacional.

Daños de los buques en el trayecto del viaje.

Costo elevado de insumos necesarios para la producción.

Sensibilidad de la piña a enfermedades como: hongos, arañas y caracoles.

Existencia de productos sustitutos como: naranja, uvas, magos, duraznos, etc.

3.6.3 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y

evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,

gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.35

La matriz está elaborada con pesos relativos a cada factor y con una escala de:

Por el impacto: Alto impacto (5), Medio impacto (3) y Bajo impacto (1).

Calificación: Amenaza mayor (1), Amenaza menor (2), Oportunidad menor (3) y

Oportunidad mayor (4).

35http://www.josecontreras.net/direstr/cap491d.htm

56

OPORTUNIDADES 51% 1,80

Clima favorable para la producción de

piña.5 6% 3 0,19

Buena acogida de la piña ecuatoriana en

el exterior.5 6% 4 0,25

Bajo poder de negociación de los

proveedores.3 4% 3 0,11

Alta diversidad de proveedores y

productos de calidad.3 4% 3 0,11

Existencia de nuevos mercados a nivel

internacional.3 4% 4 0,15

Estabilidad del Gobierno. 3 4% 4 0,15

Crecimiento de la Población. 5 6% 4 0,25

Preferencia de alimentos saludables

para el consumo humano.5 6% 4 0,25

Avances tecnológicos para la producción. 5 6% 3 0,19

Existencia de profesionales

especializados en el área agrónoma.3 4% 3 0,11

Bajas tasas de interés de los créditos

productivos de las Instituciones

Financieras del Estado (BF y CFN).

1 1% 3 0,04

AMENAZAS 49% 0,64

Modificación de las leyes y reglamentos

tributarios.5 6% 2 0,13

Balanza comercial con déficit. 3 4% 2 0,08

Alteraciones en las tasas de interés. 1 1% 2 0,03

Inflación creciente. 5 6% 1 0,06

Alto grado de rivalidad entre empresas y

países competidores.3 4% 1 0,04

Ingreso de nuevos competidores. 3 4% 1 0,04

Crisis económica Internacional. 5 6% 1 0,06

Daños de los buques en el trayecto del

viaje.5 6% 1 0,06

Costo elevado de insumos necesarios

para la producción.3 4% 2 0,08

Sensibilidad de la piña a enfermedades

como: hongos, arañas y caracoles.3 4% 1 0,04

Existencia de productos sustitutos como:

naranja, uvas, magos, duraznos, etc.3 4% 1 0,04

Total de evaluación de ambiente externo 80 100% 53 2,44

VARIABLE EFE IMPACTO%

RELATIVOCALIFICACIÓN

VALOR

PONDERADO

CUADRO N° 15

MATRIZ DE EFE DE LA EMPRESA VALLE HERMOSO S.C.A.C.

Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera.

El valor ponderado de cada variable, se calculó multiplicando el porcentaje relativo de

cada factor, por la calificación otorgada según las tablas de valores anteriores.

El peso ponderado de los factores externos para la Empresa Valle Hermoso Sociedad

Civil Agrícola y Comercial (2.44), se encuentra por debajo de la media estimada (2.5); lo

que nos indica que, las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades

(Buena acogida de la piña ecuatoriana en el exterior, Preferencia de alimentos saludables

para el consumo humano, existencia de profesionales especializados en el área

agrónoma.), ni evitan las amenazas externas (Alto grado de rivalidad entre empresas y

países competidores, modificación de las leyes y reglamentos tributarios, ingreso de

nuevos competidores).

57

1 2 3 4

Alta diversidad de proveedores y productos de

calidad.X

Alteraciones en las tasas de interés. X

Alto grado de rivalidad entre empresas y países

competidores.X

Avances tecnológicos para la producción. X

Bajas tasas de interés de los créditos

productivos de las Instituciones Financieras del

Estado (BF y CFN).

X

Bajo poder de negociación de los proveedores. X

Balanza comercial con déficit. X

Buena acogida de la piña ecuatoriana en el

exterior.X

Clima favorable para la producción de piña. X

Costo elevado de insumos necesarios para la

producción.X

Crecimiento de la Población. X

Crisis económica Internacional. X

Daños de los buques en el trayecto del viaje. X

Estabilidad del Gobierno. X

Existencia de nuevos mercados a nivel

internacional.X

Existencia de productos sustitutos como: naranja,

uvas, magos, duraznos, etc.X

Existencia de profesionales especializados en el

área agrónoma.X

Inflación creciente. X

Ingreso de nuevos competidores. X

Modificación de las leyes y reglamentos

tributarios.X

Preferencia de alimentos saludables para el

consumo humano.X

Sensibilidad de la piña a enfermedades como:

hongos, arañas y caracoles.X

FACTORESAMENAZA OPORTUNIDADES

Después de determinar las oportunidades y amenazas externas de la empresa, las

cuales resultaran difíciles de cambiarlas permitirán a la empresa aprovechar las

oportunidades y protegerse de las amenazas. A continuación se presenta la Matriz

axiológica de evaluación de Factores críticos externos.

CUADRO N° 16

MATRIZ AXIOLÓGICA DE EFE DE LA EMPRESA VALLE HERMOSO S.C.A.C.


3.6.3.1 Análisis de la Competencia

Para el análisis y evaluación de los competidores actuales, se han considerado las

principales empresas que están en la zona de la Parroquia Valle Hermoso; de los cuales

se ha determinado la ubicación, tiempo de permanencia en el mercado, variedad de fruta

producida, Certificaciones recibidas, Capacidad instalada y Estrategias implementadas

58

para atraer clientes.

A continuación, se presenta un análisis de las siguientes empresas que representan

competencia directa para la Empresa Valle Hermoso S.C.A.C.:

Empresa AGROEDEN CIA. LTDA.

Ubicación: Km. 24 Vía Quinindé - Santo Domingo.

Tiempo en el mercado: 15 años.

Variedad: MD-2, Golden Sweet o Extra dulce.

Servicio ofertado: Comercialización y Producción.

Hectáreas en producción: 500 hectáreas.

Estrategias de ventas: Producción durante todo el año, visita Ferias Internacionales,

obtiene clientes por medio de su página web: http://www.agroeden.com.ec/.

Certificaciones: Rainforest Alliance, Business Alliance for Secure Commerce (BASC),

Globalgap. (Buenas Prácticas Agrícolas).

Presentación:

Bandeja: Peso Neto Caja: 12 kg / 26,40 lbs.

Caja 22 X U: Peso Neto Caja: 22 kg / 48,40 lbs.

Empresa TERRASOL CORP S.A.

Ubicación: Km. 3.5 Vía Santo Domingo - Quinindé.


Variedad: Piña MD2.



Estrategias de ventas: Disponibilidad de fruta durante todo el año, obtiene clientes por

medio de su página web: http://www.sistematerrasol.com.

http://www.agroeden.com.ec/

59

Certificaciones: EUREPGAP, Globalgap (Buenas Prácticas Agrícolas), Ceres Ecuador

S.A.

Presentación:

Bandeja: Peso Neto Caja: 12 kg / 25 lbs.

Tamaños: 5, 6, 7, 8, 9

Configuración del pallet: 75 cajas por pallet*

Configuración del contenedor: 1500 cajas por contenedor*

* Contenedor de 40” Refrigerado High Cube

Empresa SAN FRANCISCO S.A.E.P.R.

Ubicación: Km. 26 Vía Santo Domingo - Quinindé.

Tiempo en el mercado: 14 años

Variedad: Piña MD2



Estrategias de ventas: Entrega la producción a clientes locales.

Certificaciones: Globalgap (Buenas Prácticas Agrícolas).

Presentación:



Empresa AGROPEREZ

Ubicación: Km. 19 Vía Santo Domingo - Quinindé.


Variedad: Piña MD2


60

CALIFICA

CIÓN

PESO

PONDERADO

CALIFICA

CIÓN

PESO

PONDERADO

CALIFICA

CIÓN

PESO

PONDERAD

CALIFICA

CIÓN

PESO

PONDERADO

CALIFIC

ACIÓN

PESO

PONDERADO

Calidad del Producto 0,15 4 0,6 4 0,6 4 0,6 3 0,45 3 0,45

Participación en el Mercado 0,12 3 0,36 3 0,36 4 0,48 2 0,24 1 0,12

Posición Financiera 0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,30 3 0,3 3 0,3

Crecimiento 0,09 3 0,27 4 0,36 4 0,36 3 0,27 3 0,27

Estándares de Calidad 0,2 4 0,8 4 0,8 4 0,80 3 0,6 3 0,6

Lealtad de los Clientes 0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,30 2 0,2 1 0,1

Posicionamiento de la marca 0,13 3 0,39 4 0,52 4 0,52 1 0,13 1 0,13

Experiencia 0,11 3 0,33 4 0,44 5 0,55 2 0,22 2 0,22

TOTAL 1,00 3,35 3,68 3,91 2,41 2,19

AGRO PEREZAGROEDEN CIA. LTDA.FACTORES CRITICOS PARA

EL ÉXITOPESO

TERRASOL CORP S.A.SAN FRANCISCO

S.A.E.P.R.

VALLE HERMOSO

S.C.A.C


Estrategias de ventas: Entrega la producción a clientes locales.

Certificaciones: Globalgap (Buenas Prácticas Agrícolas).

Presentación:



3.6.3.2 Matriz del Perfil Competitivo (MPC)

Esta matriz ayudará a la empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial a

identificar a sus principales competidores, y así detectará cuáles son sus fuerzas y

debilidades con respecto a quienes representan sus principales y directos competidores,

tanto para poder asumir las fortalezas de éstas, como para poder explotar las debilidades

que presenten.

Los valores de las calificaciones son las siguientes: (1) mayor debilidad, (2) menor

debilidad, (3) menor fortaleza y (4) mayor fortaleza. Sus resultados, se presentan a

continuación:

CUADRO Nº 17

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO


El factor crítico con mayor peso es Estándares de Calidad (20%), seguido de la Calidad

61

del producto (15%), Posicionamiento de la marca (13%) y Participación en el Mercado

(12%) entre los factores críticos con menor peso tenemos: Experiencia (11%), Lealtad de

los clientes, la posición financiera (10%), y el crecimiento (9%).

La Empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial, se posiciona entre las

mejores de la zona frente a sus competidores analizados; ya que, su calificación es de

3.35, porque posee un estándar alto de calidad en el producto, posicionamiento de la

marca, y participación en el mercado.

3.7 ANÁLISIS INTERNO

En el presente análisis interno, se destacan las principales fortalezas y debilidades que

posee la empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial, partiendo de un

estudio financiero, hasta una evaluación de los aspectos organizacionales.

En este apartado, se detalla cada área de desempeño dentro de la organización, se

evalúa las condiciones de la infraestructura física de la empresa.

3.7.1 Evaluación de la Situación Financiera Actual

La evaluación de la situación Financiera representa en forma analítica la rentabilidad de

un negocio; a través, del análisis de los estados financieros del mismo (Balance General

y Estado de Resultados).

Generalmente el análisis de la situación financiera actual de la empresa se realiza

haciendo comparaciones con los resultados obtenidos en los años anteriores de la

misma.

3.7.2 Evaluación Vertical de Estados Financieros

El análisis vertical permite identificar con claridad, la forma en que están compuestos los

estados financieros de una empresa; debido a que establece la relación porcentual que

guarda cada componente de los estados financieros, con respecto de la cifra total o

principal (activo, pasivo, patrimonio, ingresos y gastos).

El análisis vertical, permite establecer la importancia e incidencia de cada cuenta,

respecto de los resultados obtenidos en dicho año contable y obtener así, una mejor

comprensión de su estructura para la toma de decisiones.

Por motivos de confidencialidad no se pueden exponer los balances pero si sus

resultados.

62

En el Estado de Resultados de la empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y

Comercial, se puede apreciar que tanto en el año 2010, como en el año 2011 existen las

siguientes observaciones:

La mayoría de ingresos obtenidos en la empresa, han sido resultado por la venta de

piña clase A de exportación, y de semilla. Los costos más representativos para la

empresa, constituyen los valores por costos para el normal funcionamiento de la misma

(81.87% en el año 2010 y 78.78% en el año 2011). Ejemplo: Siembra de semilla.

El costo por trámites aduaneros, es también significativo; ya que, en el año 2010

representó el 6.68% del total de gastos y el año 2011 el 8.43%. Estos porcentajes

corresponden a los rubros: trámites y comisiones aduaneras, trámites notariales, correos

y encomiendas, esto se debe a que en el 2011 la producción de piña se incrementa y se

requirió aumentar las exportaciones.

La diferencia de costos (11.45% en el año 2010 y 12.79% en el 2011), está dado por

aquellos desembolsos para: pago de sueldos, honorarios profesionales, suministros y

materiales, transporte marítimo, intereses bancarios, arriendos, servicios básicos,

viáticos, combustibles, entre otros.

La utilidad del ejercicio representa un 1.42% en el año 2010 y 4.28% en el año 2011,

respecto de las ventas de piña. El incremento de la utilidad en el año 2011 se debe a las

ventas de piña de clase A, semilla y el servicio de pre-cooling aumentaron.

En la información obtenida del Balance General de la empresa Valle Hermoso Sociedad

Civil Agrícola y Comercial, se puede apreciar que:

Las cuentas más representativas de los activos en el año 2010, son las

correspondientes a los activos fijos de la empresa, en especial a la cuenta que

corresponde a Maquinaria, Equipo y Sistema con un peso 34.55%.

En el año 2011 se mantiene que las cuentas más representativas de las cuentas de

activos, son los activos fijos con la cuenta Maquinaria, Equipo y Sistema con un 48.66%,

éste incremento se debe a la inversión que se realizó con la obtención de los préstamos

en el año anterior.

Los pasivos: en cuanto a éste rubro la cuenta más representativa está dada por los

préstamos adquiridos a instituciones financieras mismos que representan un 57.33% en

el año 2010, mientras que para el año 2011 se incrementa a 75.80%. Otro cuenta que

63

pertenece a éste grupo es cuentas por pagar proveedores con un peso del 33.71% para

el 2010 la misma que decrece al 12.16% en el 2011 por la adquisición de nuevos

préstamos en ese año.

El patrimonio está dividido en tres partes que son el capital social, las reservas y la

utilidad del ejercicio, la cuenta más importante del patrimonio en el año 2010 son las

reservas; ya que representan el 48.25% mientras que en el año 2011 es la de la utilidad

del ejercicio el mismo que representa un 40.57%.

3.7.3 Evaluación Horizontal de Estados Financieros

El análisis horizontal, determina la variación absoluta o relativa que ha sufrido cada

partida de los Estados Financieros en un periodo, respecto de otro; con lo cual, se podrá

establecer si el comportamiento de la empresa en determinado año fue bueno, regular o

malo.

Para determinar la variación absoluta de las cuentas, es necesario restar el valor actual

de una cuenta del valor obtenido en el año anterior; mientras que para determinar la

variación relativa, es necesario dividir el valor actual de una cuenta para el valor obtenido

en un año anterior y restarle la unidad.

Del análisis horizontal realizado al Estado de Resultados de la empresa, se obtuvieron las

siguientes conclusiones:

Los ingresos de la empresa se incrementaron en 3.85% lo que significa $165.375,59

dólares, debido al incremento en las ventas de exportación.

Los costos de ventas de piña disminuyeron el 2.96% con un valor de $102.849,30.

La nómina se incrementó $6,489.17 debido a la contratación de nuevo personal

agrícola; lo que representa un 70.86%.

La cuenta perteneciente a Impuestos y Contribuciones, se incrementó en un 138.72%

aumentando $ 17.502,53 dólares, lo cual se debe, a que en el año 2011 se cancelaron

impuestos atrasados correspondientes a años anteriores.

Los gastos financieros se incrementaron debido a la adquisición de nuevos préstamos

bancarios en el año 2011, este rubro aumenta un 481.46% ($281.635,79)

Los servicios básicos disminuyen un 70.55%, ya que se redujo el costo por consumo

64

2010 2011

Activo Corriente 596,058.79 0.53 598,032.15 0.68

Pasivo Corriente 1,132,272.45 877,828.89= = =

2009 2010

Pasivo Total 1132272,45 69,50 877828,89 60,84

Activo Total 1629122,8 1442737,78= =

de teléfono celular.

El gasto por trámites notariales y aduaneros se incrementa en un 754.22%, debido a

que se incrementaron las ventas de exportación.

En el Balance General de la empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y

Comercial, se puede apreciar que:

El valor de activos corrientes se incrementa tan sólo en un 0.33%, ya que no ha habido

gran variación en las cuentas que lo representan

El valor de activos fijos disminuyen en 4.33%, ya que desaparece totalmente el equipo

de comunicación.

En cuanto a los pasivos disminuyen en 22.47% ya que los pagos pendientes están

menos atrasados que en el 2010.

En el patrimonio existe un incremento del 13.70% debido a que en el año 2011

aumenta la utilidad del ejercicio a su vez esto se debe por el incremento de las

exportaciones.

3.7.4 Análisis de Razones Financieras

Medida de Liquidez

Esta medida indica el grado o nivel de endeudamiento que tiene la empresa, por lo que

indica el riesgo que ésta ha asumido respecto al cumplimiento de sus obligaciones

generales con terceros.

Respecto al riesgo interesa saber, dada la forma en que están distribuidas las fuentes de

recursos de la organización, cuál es su capacidad de generar efectivo en comparación

con el monto y plazo de sus obligaciones vistas ahora más en el mediano y largo plazo.

Para el año 2010 la empresa no llega a cubrir sus obligaciones vigentes porque cuenta

con $ 0.53 centavos de dólar, es decir que esta ilíquida, con respecto al año 2011

65

2010 2011

Activo Corriente - Inventario 461,992.91 0.41 490,497.50 0.56

Pasivo Corriente 1,132,272.45 877,828.89= = =

2010 2011

Pasivo Total 1,132,272.45 69.50 877,828.89 60.84

Activo Total 1,629,122.80 1,442,737.78= = =

podemos decir que aunque es algo mejor, todavía nos muestra un estado de iliquidez, ya

que por cada dólar de deuda apenas tiene 0.68 centavos para cancelar deudas con

organismos como el IESS, Servicio de Rentas Internas que tienen altas tasa de interés y

además el incumplimiento con estas significan grandes problemas financieros y legales

por la normativa vigente en el país.

Prueba Ácida o Razón de Liquidez:

La razón de liquidez compara los activos y pasivos corrientes, excluyendo de los primeros

el valor de los inventarios. Convencionalmente se considera que una relación de 1 a 1

constituye una relación sana.

Como se puede observar si la empresa tuviera la necesidad de atender todas sus

obligaciones corrientes sin necesidad de liquidar y reducir sus inventarios, en el año 2010

la empresa no alcanzaría a atender sus obligaciones y tendría que disminuir parte de sus

inventarios para poder cumplir; en cambio en el año 2011 éste indicador aumentó pero no

lo suficiente para poder atender el total de sus obligaciones corrientes sin necesidad de

reducir sus inventarios.

La empresa no depende directamente de su inventario porque éste es usado para el

proceso de producción de piña, y no de la venta de producción para poder atender sus

obligaciones corrientes.

Solidez

El apalancamiento de la empresa es alto, sobrepasando las dos terceras partes como

deuda. Sin embargo no es un valor crítico es un apalancamiento con tendencia a la

disminución se puede considerar que es manejable.

66

Para el año 2010 el indicador fue de 69,50% y para el 2011 fue de 60,84%.

Capital de Trabajo

Acorde con el estado ilíquido, el capital de trabajo muestra números negativos, siendo

una consideración como se ha dicho antes crítica, porque significa que la empresa puede

no tener los recursos necesarios para no interrumpir o poner en peligro el proceso

productivo, por falta de insumos, materiales, pago de mano de obra, etc.

Productividad del Capital de Trabajo

La productividad del Capital de trabajo es negativa porque carece de un colchón de

seguridad a corto plazo caracterizado por un alto endeudamiento bancario, y esto se da

porque la empresa tiene préstamos con entidades financieras como: Latin American

Agribusiness Development Corporation S.A. (LAAD), Corporación Financiera Nacional y

el Banco Bolivariano, por esta razón en el 2010 tiene -32.91% y en el 2011 -19.39%.

Rentabilidad de los Activos ROA

2010 2011

Capital de trabajo -536.213,66 -32,91 % $ -279.796,74 -19.39 %

Total de Activos 1,629.122,8 1,442.737,78= =

2010 2011

Utilidad 61,103.61 3.75 229,162.15 15.88

Total de Activos 1,629,122.80 1,442,737.78= = =

67

2010 2011

Utilidad 61,103.61 31.18 229,162.15 116.92

Capital 196,000.00 196,000.00= = =

2009 2010

Utilidad $ 61.103,61 = 31,18 $ 229.162,15 = 116,92

Capital 196000 196000

2010 2011

Ventas 4,298,485.71 2.64 4,463,861.30 3.09

Total Activos 1,629,122.80 1,442,737.78= = =

2009 2010

Utilidad $ 61.103,61 = 31,18 $ 229.162,15 = 116,92

Capital 196000 196000

2009 2010

Ventas $ 4.298.485,71 = 263,85 $ 4.463.861,30 = 309,40

Total Activos $ 1.629.122,80 $ 1.442.737,782010 2011

Utilidad Bruta 466,942.66 11.86% 1,043,804.44 23.67%

Ventas Netas 3,936,146.67 4,410,159.15= = =

2010 2011

Utilidad 61,103.61 12.30 229,162.15 40.57

Patrimonio 496,850.35 564,908.89= = =

Rentabilidad del Patrimonio ROE

Rentabilidad del Capital

Se puede observar en los Rendimientos de Activos, Patrimonio y Capital en el año 2010

fueron bajos, pero en el 2011 el rendimiento ha incrementado notablemente esto quiere

decir que la empresa tiene un alto retorno pero en la actualidad se encuentra en la fase

de cancelación de obligaciones por eso esta ilíquida y es un gran riesgo, pero con un alto

rendimiento y sabiendo manejar esta iliquidez la empresa es productiva.

Eficiencia en el Uso de los Activos

Esto significa que la empresa en el 2010 tuvo una rotación de activos de 2.64 veces en

cambio en el 2011 de 3.09; esto muestra que se ha utilizado eficientemente los activos

para generar ventas.

Índice de Rentabilidad Bruta

68

2010 2011

Utilidad Operacional 403,100.48 10.24% 673,070.14 15.26%

Ventas Netas 3,936,146.67 4,410,159.15= = =

2010 2011

Utilidad Neta 61,103.61 1.55% 229,162.15 5.20%

Ventas Netas 3,936,146.67 4,410,159.15= = =

La utilidad bruta obtenida después de descontar los costos de ventas fueron del 11.86% y

23.67% respectivamente, observándose que existe un aumento en el periodo 2011. A

pesar de que los costos de venta aumentaron su impacto sobre la utilidad bruta, se

compensa con un incremento de la utilidad de más del 100%.

Índice de Rentabilidad de Operación

La rentabilidad operacional del año 2010 es muy baja, mejorando en un 5% en el 2011.

Sin embargo, hay que tomar en cuenta que el proyecto es considerado de largo plazo y

su tasa de rentabilidad óptima debería producirse a partir de un quinto o sexto año

cuando la inversión inicial se haya amortizado y se obtengan los beneficios del proyecto.

Podemos observar además, que la compañía para el año 2010 generó una utilidad

operacional del 10.24%, y para el 2011 de 15.26%; por lo anterior, se evidencia un

crecimiento de la utilidad en un 3.65% por los bajos costos de ventas en especial por

materia prima.

Índice de Rentabilidad Sobre Ventas

Como se observa las ventas netas de la empresa para el año 2010 y 2011 generaron el

1.55% y 5.20% de utilidad respectivamente, también se nota que existe un aumento del

3.65% en la utilidad.

Este rendimiento considerado en un primer momento como inaceptable, se podría

considerar como bajo, dado que, la empresa mantiene altos gastos financieros.

69

3.7.5 Descripción Funcional de las Áreas

Todas las funciones detalladas a continuación, son las que se realizan de manera

cotidiana pero no están plasmadas en un Manual de Funciones.

3.7.5.1 Gerencia General

Las actividades que realiza son las siguientes:

Dirigir, coordinar, supervisar y dictar normas para el eficiente desarrollo de

las actividades de la empresa en cumplimiento de las políticas adoptadas por la Junta

Directiva.

Representar a la empresa como persona jurídica y autorizar con su firma los actos y

contratos en que ella tenga que intervenir.

Velar por la correcta recaudación e inversión de los recursos de la empresa.

Ordenar los gastos, reconocer y disponer los pagos a cargo de la empresa.

Exigir las garantías y contratar las pólizas de seguros necesarias para la protección

de los bienes e intereses patrimoniales de la empresa.

Presentar a la Junta Directiva informes de gestión anual.

3.7.5.2 Gerente Administrativo


Encargado de todos los temas administrativos relacionados con recursos humanos,

es el responsable máximo de las áreas de recursos humanos, proveeduría y contabilidad

de la empresa.

Se responsabiliza, directamente de la veracidad de las cuentas de la empresa en sus

partidas de activo, pasivo y resultados.

Negociación con proveedores, para términos de compras, descuentos especiales,

formas de pago y créditos.

Negociación con clientes, en temas relacionados con crédito y su forma de cobro.

Encargado de todos los temas administrativos relacionados con nómina, préstamos,

descuentos, vacaciones.

70

3.7.5.3 Contador


Llevar la contabilidad por medio del Sistema Florisoft.

Elaborar la documentación contable requerida por los organismos oficiales y preparar

los datos para la liquidación de los impuestos.

Es el encargado de dar a conocer la situación económica y financiera de la empresa.

Estudiar los estados financieros y realizar los respectivos análisis.

Ingresar al sistema de Declaración de la Información en Medio Magnético (DIMM) los

datos requeridos para el pago de impuestos.

La elaboración de reportes financieros para la toma de decisiones.

Demás actividades relacionadas a las labores contables.

3.7.5.4 Asistente de Gerencia


Informe de reporte de ventas diarios.

Ingreso de detalle de las facturas.

Reporte de compras semanal y estados de los pendientes.

Organización y archivo de los documentos de la empresa en general.

Mensajería interna.

Tener respaldos de la información de los reportes que se generen de la

administración general.

Ayuda a organizar la agenda del gerente general y de otras personas que realizan

funciones de administración general.

Demás funciones que delegue la gerencia general.

Hacer seguimiento a los créditos y obligaciones del gerente general.

http://www.contables.us/

71

3.7.5.5 Asistente de Contabilidad


Recibe, examina, clasifica, codifica y efectúa el registro contable de documentos.

Revisa y compara lista de pagos, comprobantes, cheques y otros registros con las

cuentas respectivas.

Archiva documentos contables para uso y control interno.

Elabora y verifica relaciones de gastos e ingresos.

Transcribe información contable en el computador.

Revisa y verifica la retención de impuestos.

Revisa y realiza la codificación de las diferentes cuentas bancarias.

Recibe los ingresos, cheques nulos y órdenes de pago asignándole el número de

comprobante.

Totaliza las cuentas de ingreso y egresos y emite un informe de los resultados.

Participa en la elaboración de inventarios.

Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.

Elabora informes periódicos de las actividades realizadas.

Realiza cualquier otra tarea afín que le sea asignada.

3.7.5.6 Asistente de Recursos Humanos y Proveeduría


Mantener actualizados los archivos del personal que ha recibido la inducción.

Realizar cálculos sobre: horas extras, vacaciones, reposos médicos y otros de

conformidad con el Código de Trabajo.

Determina a través del estudio de los expedientes y otros documentos del personal,

72

antigüedad o tiempo de servicio del trabajador.

Actualiza y registra en los expedientes del personal, reposos, permisos, inasistencias

y demás información relacionada con el personal de la institución.

Participa en la organización y ejecución de programas y/o actividades de previsión

social, higiene y seguridad en el trabajo, recreación y bienestar social para el trabajador.

Rinde cuenta a su superior inmediato de las actividades realizadas cuando así lo

requiera.

Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.

Elabora informes periódicos de las actividades realizadas.


Asistente de Proveeduría


Controlar descuentos, bonificaciones, recargos y cambios de precios al facturar.

Facturación (cotizaciones, pedidos, facturas, notas de crédito y notas de débito).

Compras (notas de pedidos, cotizaciones, comparación de cotizaciones, órdenes de

administración de compras (compra, y facturas).

Retenciones a proveedores.

Control de créditos de clientes.

Control de stock en Inventario.

Fichas de proveedores, representantes, transportistas y vendedores.

Suspensión de clientes y productos.

Atender oportunamente a los proveedores sin discriminaciones entre grandes y

pequeños.

Recibir cotizaciones.

73

Análisis y definiciones de nuevos productos en forma oportuna.

Análisis y aceptación de nueva lista de precios.

Revisar y actualizar bases de datos.

Negociar descuentos y condiciones de pago.

3.7.5.7 Jefe de Cultivo


Diseña, planifica, dirige y supervisa los proyectos y programas para mejoramiento del

cultivo.

Planifica, dirige y supervisa proyectos de infraestructura del sistema de riego y

drenaje.

Planifica y coordina proyectos con los supervisores de las demás áreas.

Evalúa y controla programas de investigación relacionados con el control de

enfermedades en plantas.

Mantiene control sobre las inspecciones técnicas de siembras, riego, cosecha de

cultivo, fertilización y programas agrícolas.

Participa en la elaboración y ejecución del presupuesto y proyectos de inversión en la

hacienda.

Dicta charlas en el área de su competencia.

Distribuye y supervisa las actividades del personal a su cargo.

Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral,

establecidos por la empresa.

Elabora informes periódicos de las actividades realizadas y les envía a sus

superiores.


74

3.7.5.8 Bodeguero


Archivará en orden cronológico las órdenes de compra recibidas del Departamento de

Compras.

Mantiene un espacio destinado a guardar las muestras de los materiales a recibirse

con el objetivo de comparar con la adquisición previa a la recepción.

En la fecha de recepción recibirá los materiales del proveedor exigiendo de su parte la

Nota de Entrega respectiva o la factura en ausencia de la primera.

Comparará la nota de entrega recibida del proveedor contra la orden de compra y

cotejará cantidades, unidades de medida y codificación por cada ítem recibido.

Cuando resulte conforme, estampará su sello, su nombre, firma, fecha y hora de la

recepción del pedido en el original y en la copia del documento nota de entrega.

Archiva el documento original de Despacho para su archivo y entrega al proveedor la

copia de la nota de despacho sellada que servirá para solicitar el pago.

Con la nota de entrega, elaborará una Nota de Ingreso a bodega en un formulario pre

numerado el mismo que se efectuará en original y dos copias.

El original de la nota de entrega lo conservará para su archivo secuencial y la primera

copia la entregará a Compras y la segunda copia la enviará a Contabilidad para adjuntar

a la orden de pago como evidencia que el material se recibió.

Con la nota de ingreso a bodega procederá a la codificación de los materiales.

Registrará el ingreso en el kárdex y sellará la nota de ingreso.

Si la nota de entrega no cuadra con la orden de compra, no recibirá la mercadería ni

la nota de entrega del proveedor.

Vela por que todo lo que está bajo su custodia en bodega.

75

IMAGEN Nº 7

BODEGA DE INSUMOS AGRÍCOLAS

Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones, Karla Mera.

3.7.5.9 Supervisor de Siembra de Puyones


Tiene el conocimiento sobre la siembra de puyones para enseñar y dirigir a los

trabajadores de clasificarlos.

Cumple y hace cumplir todas las normas establecidas en la empresa para cada una

de sus actividades.

Asignar las tareas a su equipo de trabajo y entrega los materiales necesarios para su

desempeño como: guantes, overoles, botas, etc.

Observar y vigilar el cumplimiento de las tareas asignadas a cada uno de los

trabajadores.

Realizar los reportes de la semilla sembrada para entregar a su Jefe inmediato.

Tiene a su cargo las funciones organizativas, administrativas y disciplinarias con el

objetivo de mantener y asegurar el buen desempeño de su grupo de trabajo.

Se comunica regularmente con sus superiores inmediatos.

Acompaña a los trabajadores en sus respectivas jornadas y organizar su trabajo

hasta el término de la misma. (Ver Anexo 7).

Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones, Karla Mera

76

3.7.5.10 Supervisor de Cosecha de Puyones


Tiene el conocimiento en la Cosecha del puyón para poder tener una fruta de calidad

y enseñar a los trabajadores a cosechar los mejores.

Cumplir y hacer cumplir los parámetros establecidos en la empresa para la cosecha

de la semilla.

Asignar las tareas a su equipo de trabajo y entregarles los materiales como: guantes,

overoles, botas, palillas, etc.

Observar y vigilar el cumplimiento de las tareas asignadas a cada uno de los

trabajadores.

Realizar los reportes de la semilla sembrada y entregar a su Jefe inmediato.

Tiene funciones organizativas, administrativas y disciplinarias con el objetivo de

mantener y asegurar el buen desempeño de su grupo de trabajo.

Comunicarse regularmente con sus superiores inmediatos.

Acompañar a los trabajadores en sus respectivas jornadas y organizar su trabajo

hasta el término de la misma. (Ver Anexo 11)

IMAGEN Nº 8

SEMILLAS O PUYONES


77

3.7.5.11 Supervisor de Fitosanidad


Conoce el manejo de los químicos y fertilizantes que serán aplicados en el cultivo

para sus respectivas aplicaciones.

Cumplir y hacer cumplir todas las normas establecidas en la empresa para cada una

de sus actividades.

Asigna tareas a su equipo de trabajo y les entrega los materiales necesarios para su

desempeño como: guantes, overoles, químicos, fertilizantes, bombas de mochila, etc.

Observa y revisa que la maquinaria para el uso de las aplicaciones estén en buen

estado para el buen cumplimiento de tareas asignadas.

Realizar los reportes de las aplicaciones realizadas para entregar a su Jefe inmediato.

Tiene funciones organizativas, administrativas y disciplinarias con el objetivo de

mantener y asegurar el buen desempeño de su grupo de trabajo.

Comunicarse regularmente con sus superiores inmediatos.

Acompañar a los trabajadores en sus respectivas jornadas y organizar su trabajo

hasta el término de la misma. (Ver Anexo 9)

IMAGEN Nº 9

APLICACIÓNES CON EL AGUILÓN

Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones R., Karla Mera A.

78

3.7.5.12 Supervisor de Cosecha de Fruta


Posee el conocimiento y manejo de la cosecha de la fruta en el campo para evitar

estropeos de la misma.

Hace cumplir las normas establecidas en la empresa para la cosecha de la fruta y que

llegue en buenas condiciones al área de empaque.

Entrega los materiales necesarios para su desempeño como: guantes, overoles,

botas, libreta, esfero, etc.

Realizar los reportes de toda la fruta cosechada diaria, semanal y anual para el

control del cumplimiento de las proyecciones para entregar a su Jefe inmediato.

El supervisor tiene la responsabilidad de enviar al área de empaque fruta de buena

calidad con el objetivo de cumplir con las necesidades de los clientes.

Se comunica regularmente con sus superiores.

Organizar su trabajo de acuerdo a los requerimientos de fruta para la exportación que

le solicitan del área de empaque. (Ver Anexo 10)

IMAGEN Nº 10

COSECHA DE LA FRUTA

Fuente: Investigación Directa.

Elaborado por: Margarita Leones R., Karla Mera A.

79

3.7.5.13 Supervisor de Empaque


Motiva a su equipo de trabajo para lograr que den y reciban lo mejor de sí mismos

porque de esta área depende la empresa.

Controla el buen manejo de la fruta para la exportación en las diferentes actividades

como es la clasificación, desinfección y empaque.

Toma decisiones hacia abajo, aumentando la flexibilidad y rapidez de toda la cadena

productiva de su área.

Tiene el conocimiento adecuado de todo el proceso para cumplir el objetivo planteado

de producción.

Conoce el orden del proceso que maneja.

Conoce el impacto financiero que tienen los inventarios de materias primas,

materiales de empaque y otros insumos, y optimiza los procesos para mitigarlos.

Trabaja para aumentar la productividad. (Ver Anexo 12)

IMAGEN Nº 11

ÁREA DE RECEPCIÓN DE FRUTA


80

IMAGEN Nº 12

ÁREA DE EMPAQUE DE LA FRUTA


3.7.6 Recursos de la Empresa

3.7.6.1 Recurso Humano

El Recurso Humano que dispone la empresa está conformado por 144 empleados, los

cuales trabajan bajo relación de dependencia todos legalmente afiliados al IESS, y uno

por servicios de Honorarios.

3.7.6.2 Recurso Material

Los Recursos Materiales con los que cuentan la empresa para su funcionamiento son:

Haciendas propias y arrendadas.

Maquinaria Agrícola: tractores, aguilones y tanqueros.

Área de Empaque.

Bodega de insumos agrícolas, herramientas, repuestos.

Vivienda de Trabajadores.

Comedor.

Sistema de Riego.

81

Motos para movilización en las haciendas.

Camión Hino.

Mecánica para mantenimiento de tractores, aguilones, carretones, etc.

Oficinas para el personal administrativo y técnico.

Además la empresa cuenta con una amplia y adecuada infraestructura para el manejo de

la fruta en el área de empaque donde existen los diferentes procesos e instalaciones:

Tiene una empacadora con una capacidad de almacenamiento de 5 contenedores

(20.6 pallets),

Área de recepción de fruta para limpieza de fruta en una piscina.

Área de desinfección de la fruta.

Un cuarto frío

Área de pre-cooling (pre enfriamiento de fruta) capacidad de 6 pallets por 3 horas.

Bodega de cartón y de pallets.

Despacho de la producción en los contenedores.

IMAGEN Nº 13

EMPACADORA PARTE EXTERNA


82

IMAGEN Nº 14

EMPACADORA PARTE LATERAL


3.7.6.3 Determinación de la Cadena de Valor de la Empresa Valle Hermoso

Sociedad Civil Agrícola y Comercial

La cadena de valor es útil porque se identifica las actividades primarias y actividades de

soporte de la Empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial y así mejorar

su proceso para alcanzar un cliente satisfecho cumpliendo con los estándares de calidad

que exige el mercado nacional e internacional.

A continuación se detallan las actividades:

FIGURA N° 3

DIAGRAMA DE LA CADENA DE VALOR


83

1. Actividades de Apoyo

Infraestructura de la Empresa

Dentro de la infraestructura de la empresa, la Gerencia General controla el desarrollo de

actividades de administración, planificación, contabilidad, mantenimiento de instalaciones,

maquinaria y equipos de oficina.

Por ello, la Gerencia General es la encargada de velar por el cumplimiento de las

políticas, normas y procedimientos de la Empresa, es la responsable de definir el plan

estratégico y que todo proyecto este alineado a este.

El compromiso de esta actividad, es realizar mejora continua a los procesos en beneficio

de sus empleados para mejorar el rendimiento en la producción de piña.

Gestión de Recursos Humanos

La gestión y el desarrollo del área de Recursos Humanos es uno de los factores

importantes de la Empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola Comercial. Es el área

que brindará las herramientas y estrategias necesarias para que el personal se sienta

identificado con la empresa.

En esta área se han considerado tres valores fundamentales: “Formación,

Responsabilidad y Unión”, las cuales serán la base para lograr un equipo humano

comprometido, con vocación de trabajo en equipo y de mejora continua. La identificación

y desarrollo continuo de estos tres valores es parte de la empresa y de la gestión del

Recurso Humano.

En esta área se desarrollan actividades de Reclutamiento, selección, contratación,

capacitación e incentivos, además de la medición de efectividad y satisfacción del

trabajador.

Administración y desarrollo tecnológico

La tecnología es la base fundamental para dar soporte a los procesos al cultivar la piña y

sea más eficiente, por lo tanto, la tecnología es un factor clave de éxito para diferenciar a

la Empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial, de sus más cercanos

competidores.

En publicidad, para llegar a los clientes del exterior, se usará el portal Web de la

84

empresa, en donde existirá toda la información que el cliente requiera sobre la piña y sus

contactos.

Así mismo, se ofrece una fruta en excelentes condiciones, como buen brix, acides,

coloración, que su permanencia en percha dure al menos 8 días y que cumpla las

condiciones que el mercado mundial exige.

Abastecimiento

Esta actividad es una de las fundamentales, ya que, es la encargada de abastecer a

todas las áreas de la empresa de insumos agrícolas, suministros y otros, a más de

garantizar la calidad de los mismos.

2. Actividades Primarias

Logística Interna

En esta actividad, se realiza el primer contacto con el proveedor mediante visita

personal, página web, correo electrónico o llamada telefónica ofertan productos y/o

servicios para la empresa.

La logística interna, es la encargada de realizar:

* Recepción de materia prima, suministros, y otros.

* Distribución a cada área de los mismos.

Operaciones

Los procesos que involucran las actividades de operaciones, es la encargada de

abastecer a las diferentes áreas los insumos que requieren. Es el área al que se deben

dirigir la mayor parte de esfuerzos, porque de aquí depende el buen funcionamiento de

las áreas para tener una buena producción.

Entre las actividades que se desarrollan en este proceso tenemos:

Manejo y control de suministros de oficina, Siembra, Cosecha, Post – Cosecha,

Bodega y Mantenimiento. (Ver Anexo 11,12,13)

Manejo y control de inventarios.

Preparación del Suelo, Siembra de los puyones (Semilla de Piña), aplicaciones al

85

cultivo, Cosecha de la fruta. (Ver Anexo 6,7,8)

Logística Externa

La logística externa o de salida, concentra todas aquellas actividades necesarias para dar

por terminado el proceso de la producción de la piña, por ello, agrupa actividades

relacionadas con:

Empaque. (Ver Anexo 12)

Precooling.

Envió del Contenedor, por medio del trámite correspondiente por el Agente de

Aduana. (Ver Anexo 14)

Contratación de Transporte Terrestre.

Marketing y Ventas

Las actividades relacionadas con el Marketing y Ventas, son un factor principal para la

empresa, ya que a través de la publicidad y promoción, se podrá atraer un mayor número

de clientes y fidelizar los existentes.

Por lo tanto, las actividades que se deberán desarrollar para llegar a un mayor número de

clientes son:

Asistir a Ferias Nacionales e Internacionales.

Realizar publicidad y promoción a través de páginas web, redes sociales, etc.

Contratos anuales con cliente del exterior.

Precios competitivos con el mercado Nacional e Internacional.

Servicio Post - Venta

El servicio post venta, está relacionado con la recepción de inquietudes, quejas y

sugerencias de los clientes, a ser tomados en cuenta para mejorar la calidad en la fruta.

Las actividades relacionadas con el servicio de post venta, son importantes para la

empresa, debido a que se evalúa la satisfacción de los clientes frecuentes, potenciales y

ex clientes.

86

Obtención de la semilla.

Proveedores de insumos.

Facilidades de pago.

3.7.6.4 Ciclo de la empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y

Comercial

La empresa tiene más de ocho años en el mercado y decidieron buscar potenciales

clientes que deseen piñas MD2 para poder comercializar en el exterior, en sus inicios

eran pocos los competidores en la zona de Valle Hermoso. Así que decidieron en reunión

de accionistas invertir en equipo agrícola y en infraestructura para optimizar el manejo la

producción de la piña y así mejorar la calidad de la fruta y procesar de manera más

rápida y cumplir con todas las fases del proceso de producción y comercialización de la

piña.

La empresa se introduce al mercado internacional con la venta de piña MD2 a un precio

estandarizado. Al mismo tiempo se daba a conocer que la fruta que produce es de

excelente calidad.

La empresa cuenta con su propia marca DELIFRUIT.

IMAGEN Nº 15

MARCA DELIFRUIT

Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones R, Karla Mera A.

87

2003 -2005 2006 - 2012 2013-2014

AÑOS

INDUCCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

Actualmente la empresa se encuentra en la etapa de crecimiento, ya que, a pesar que

tiene una clientela consolidada, su actividad está definida, para lograr alcanzar y superar

a la competencia; realizando grandes inversiones en cuanto a la infraestructura de la

empresa con la finalidad de posesionarse en mercados Internacionales como Europa,

Estados Unidos, Chile, y Rusia ya que la fruta es conocida y aceptada estos países

consumidores.

Para ello, se rentó una propiedad con el fin de aumentar la siembra de piña,

incrementando el número de personas que laboran en las diferentes áreas, se amplió la

empacadora, se adquirió una balanza electrónica que sirve para la venta de piña local, se

cambió de medio de transporte para enviar la fruta al área de empaque. Debido a ésta

inversión, el nivel de endeudamiento incrementó por la adquisición de préstamos en

diferentes instituciones financieras.

A continuación graficamos el ciclo de vida de la empresa la misma que identifica en la

etapa que nos encontramos.

GRÁFICO Nº 3

ETAPA DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones R, Karla Mera A.

3.7.6.5 Análisis del Personal

Encuestas dirigidas a los Trabajadores Agrícolas, Personal Técnico y

Administrativo de la empresa.

El objetivo de la encuesta es recopilar la información necesaria para conocer el grado de

88

Personal Agrícola

OPCIONES CANTIDAD %

SI 7 14%

NO 43 86%

Total 50 100%

Fuente: Investigación Directa. Fuente: Investigación Directa.

Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera. Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera.

Pregunta Nº 1

Valle Hermoso S.C.A.C.

14%

86%

¿Sabe Ud. Si la empresa Valle Hermoso S.C.A.C. cuenta con una

misión y visión?

SI

NO

Personal Técnico

OPCIONES CANTIDAD %

SI 1 20%

NO 4 80%

Total 5 100%



Pregunta Nº 1


20%

80%


misión y visión?

SI

NO

conocimiento que el personal posee sobre la empresa “Valle Hermoso Sociedad Civil

Agrícola y Comercial”, y así determinar las fortalezas y debilidades.

El número de empleados encuestados fueron 58 y se realizó en el mes de marzo del

2012 y se distribuyen de la siguiente manera:

50 Trabajadores Agrícolas. (Ver Anexo 3)

5 Técnicos. (Ver Anexo 4)

3 Administrativos. (Ver Anexo 5)

Debido a que el tamaño de la población era de 144 colaboradores divididos en 128 como

personal agrícola, 9 técnicos, 6 en el área administrativa y 1 por prestación de servicio de

los cuales se consideró la siguiente población para la encuesta detallados así 50

Trabajadores Agrícolas, 5 Técnicos y 3 Administrativos, se consideró un grado de

confiabilidad del 90% y un 10% de error permitido.

A continuación se presentan los resultados obtenidos:

1. ¿Sabe Ud. Si la empresa Valle Hermoso S.C.A.C. cuenta con una misión y visión?

CUADRO N° 18 GRÁFICO N° 4

CUADRO N° 19

GRÁFICO N° 5

GRÁFICO N° 6

GRÁFICO N° 5

89

Personal Administrativo

OPCIONES CANTIDAD %

SI 1 33%

NO 2 67%

Total 3 100%



Pregunta Nº 1


33%

67%


misión y visión?

SI

NO

Personal Agrícola

OPCIONES CANTIDAD %

SI 34 68%

NO 16 32%

Total 50 100%



Pregunta Nº 2


68%

32%

¿Conoce Ud. Si la empresa cuenta con un reglamento interno para dirigir al

personal?

SI

NO

Los resultados están tabulados de la siguiente manera:

Los trabajadores agrícolas respondieron, que el 14% SI sabe que no hay la misión y

visión de la empresa, mientras que el 86% contestaron que NO porque tienen

conocimiento que la empresa no cuenta con una misión y visión no está establecido.

Los Técnicos Agrícolas respondieron, que el 20% SI tienen conocimiento de que la

empresa no cuenta con misión ni visión, pero el 80% contestaron que NO porque no se

les ha informado.

El Personal Administrativo respondieron, que el 67% SI tienen conocimiento de que la

empresa no cuenta con misión ni visión, pero el 33% contestaron que No.

Análisis: Estos resultados reflejan que existe un alto grado de desconocimiento de la

formación de la empresa lo que produce que el personal no se sienta parte de la

empresa, proyectándose un trabajo con malos resultado. Por lo que; se considera una

debilidad de la empresa.

2. ¿Conoce Ud. Si la empresa cuenta con un reglamento interno para dirigir al

personal?

CUADRO N° 20


GRÁFICO N° 6

90


OPCIONES CANTIDAD %

SI 2 67%

NO 1 33%

Total 3 100%



Pregunta Nº 2


67%

33%

¿Conoce Ud. Si la empresa cuenta

con un reglamento interno ?

SI

NO

Personal Técnico

OPCIONES CANTIDAD %

SI 4 80%

NO 1 20%

Total 5 100%



Pregunta Nº 2


80%

20%

¿Conoce Ud. Si la empresa cuenta con un reglamento interno ?

SI

NO

Los trabajadores agrícolas respondieron, el 68% SI conocen cual es el Reglamento

Interno de la empresa, mientras que el 32% contestaron que NO porque algunos de ellos

son nuevos y otros no asistieron a la capacitación del mismo.

El Personal Técnico respondió que el 80% si tienen conocimiento del Reglamento

Interno, mientras que el 20% no saben que la empresa tiene un Reglamento.

El Personal Administrativo que SI el 67% conocen que la empresa cuenta con un

Reglamento Interno, mientras que el 33% desconocen del tema.

Análisis: La mayoría de los empleados tiene conocimiento de que existe un reglamento

interno ya que se dio una capacitación a los empleados, alguno de ellos lo desconoce

porque no asistieron a la charla; por el grado de conocimiento de los empleados se

considera una fortaleza.



91

Personal Agrícola

OPCIONES CANTIDAD %

1 a 6 meses 8 16%

7 a 12 meses 0 0%

1 a 3 años 17 34%

Más 3 años 25 50%

Total 50 100%




Pregunta Nº 3

16%0%

34%

50%

¿Cuánto tiempo se encuentra laborando en la empresa?

1 a 6 meses

7 a 12meses1 a 3 años

Personal Técnico

OPCIONES CANTIDAD %

1 a 6 meses 0 0%

7 a 12 meses 1 20%

1 a 3 años 3 60%

Más 3 años 1 20%

Total 5 100%



Pregunta Nº 3

Valle Hermoso S.C.A.C.0% 20%

60%

20%

¿Cuánto tiempo se encuentra

laborando en la empresa?

1 a 6 meses

7 a 12 meses

1 a 3 años

Más 3 años


OPCIONES CANTIDAD %

1 a 3 meses 2 67%

3 a 6 meses 1 33%

6 a 12 meses 0 0%

Más 12 meses 0 0%

Total 3 100%



Pregunta Nº 3


67%

33%

0% 0%

¿Cuánto tiempo se encuentra laborando en la empresa?

1 a 3 meses

3 a 6 meses

3. ¿Cuánto tiempo se encuentra laborando en la empresa?

Los Trabajadores Agrícolas tienen un 16% de 1 a 6 meses de trabajo, el 34% de 1 a 3

años y el 50% tienen más de tres años prestando servicios en la empresa.

El Personal Técnico tienen estadísticamente laborando de 7 a 12 meses un 20%, de 1 a


GRÁFICO N° 11

CUADRO N° 26

GRÁFICO N° 12


GRÁFICO N° 12

92

Personal Técnico

OPCIONES CANTIDAD %

SI 5 100%

NO 0 0%

Total 5 100%



Pregunta Nº 4


100%

0%

¿Está Ud. Afiliado al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social?

SI

NO

3 años un 60%, y más de 3 años un 20%.

El Personal Administrativo en cambio tienen un 67% de 1 a 3 meses y en un 33% de 3 a

6 meses, prestando sus servicios en la empresa.

Análisis: Desde que existe la obligación de afiliar a todos los empleados se redujo

notablemente la rotación de personal y contamos con un alto grado de permanencia

dentro de la empresa; por lo que se considera una fortaleza.

4.¿Está Ud. Afiliado al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS)?

Personal Agrícola

OPCIONES CANTIDAD %

SI 50 100%

NO 0 0%

Total 50 100%



Pregunta Nº 4


100%

0%

¿Está Ud. Afiliado al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social ?

SI

NO



93

Personal Agrícola

OPCIONES CANTIDAD %

SI 23 43%

NO 30 57%

Total 53 100%



Pregunta Nº 5


43%57%

¿Está Ud. Conforme con su remuneración?

SI

NO


OPCIONES CANTIDAD %

SI 3 100%

NO 0 0%

Total 3 100%



Pregunta Nº 4


100%

0%

¿Está Ud. Afiliado al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social ?

SI

NO

Los Trabajadores Agrícolas encuestados respondieron que si cuentan con el Seguro del

Instituto de Seguridad Social el 100% de los trabajadores en la actualidad

El Personal Técnico también cuenta con el Seguro del Instituto de Seguridad Social en un

100% según las encuestas.

El Personal Administrativo encuestado respondió que en un 100% están asegurados.

Análisis: La afiliación al Seguro Social es una obligación por lo que al afirmar los

colaboradores de la empresa que están afiliados al IESS se corrobora que el

cumplimiento con las leyes laborales es efectivo; considerando así una fortaleza de la

empresa.

5. ¿Está Ud. Conforme con su remuneración?



GRÁFICO N° 17

94

Personal Técnico

OPCIONES CANTIDAD %

SI 2 40%

NO 3 60%

Total 5 100%




Pregunta Nº 5

40%60%


SI

NO


OPCIONES CANTIDAD %

SI 2 67%

NO 1 33%

Total 3 100%



Pregunta Nº 5


67%

33%


SI

NO

El 23% de los Trabajadores Agrícolas SI están de acuerdo con la remuneración percibida,

pero el 30% NO porque están en áreas de trabajos forzosos y con actividades con mayor

responsabilidad.

El 40% de los Técnicos SI están de acuerdo con la remuneración percibida, pero el 60%

NO porque están desde hace algún tiempo con la misma remuneración.

El 67% del Personal Administrativo SI están de acuerdo con la remuneración percibida,

pero el 33% NO porque si hacen horas extras no se les cancela.

Análisis: El personal de campo y el personal técnico mencionaron que no están de

acuerdo con su remuneración, porque el trabajo realizado no compensa con el pago del

sueldo y se considera una debilidad ya que el personal agrícola es el motor de la

empresa, aunque el personal administrativo si está de acuerdo con su pago y en el área



95

Personal Técnico

OPCIONES CANTIDAD %

SI 3 60%

NO 2 40%

Total 5 100%



Pregunta Nº 6


60%40%

¿El pago de su remuneración es a tiempo?

SI NO

Personal Agrícola

OPCIONES CANTIDAD %

SI 33 66%

NO 17 34%

Total 50 100%



Pregunta Nº 6


66%

34%


SI NO


OPCIONES CANTIDAD %

SI 3 100%

NO 0 0%

Total 3 100%



Pregunta Nº 6


100%

0%


SI

NO

administrativa se considera una fortaleza; en general, se lo puede considerar una

debilidad de la empresa.

6. ¿El pago de su remuneración es a tiempo?


GRÁFICO N° 21



96

Personal Agrícola

OPCIONES CANTIDAD %

SI 30 60%

NO 20 40%

Total 50 100%



Pregunta Nº 7


60%40%

¿Cuenta Ud. Con los implementos necesarios para la ejecución de su

trabajo?

SI

NO

Personal Técnico

OPCIONES CANTIDAD %

SI 3 60%

NO 2 40%

Total 5 100%



Pregunta Nº 7


60%40%


trabajo?

SI

NO

El 78% de los Trabajadores Agrícolas están confirmando que su remuneración se

cancela a tiempo, pero el 22% dicen que no porque algún tiempo atrás tuvieron muchos

retrasos.

El 60% de los Técnicos dicen que SI, su remuneración se ha cancelado a tiempo, pero el

40% dicen que NO porque si tuvieron demoras

El Personal Administrativo dice que SI el 100%, su remuneración se canceló a tiempo.

Análisis: El pago de sueldos se lo realiza a tiempo por lo que los trabajadores no tienen

quejas por eso se considera una fortaleza.

7. ¿Cuenta Ud. Con los implementos necesarios para la ejecución de su

trabajo?



97


OPCIONES CANTIDAD %

SI 3 100%

NO 0 0%

Total 3 100%



Pregunta Nº 7


100%

0%


trabajo?

SI

NO

Personal Agrícola

OPCIONES CANTIDAD %

Siembra 14 28%

Cosecha 20 40%

Riego 0 0%

Fumigación 6 12%

Empaque 10 20%

Control de Calidad 0 0%

Otro 0 0%

Total 50 100%



Pregunta Nº 8


28%

40%0%

12%

20%

¿A qué actividad se dedica usted?

Siembra

Cosecha

Riego

Fumigación

Empaque

Los Trabajadores Agrícolas en un 60% dicen que SI tienen los implementos necesarios

para realizar sus actividades agrícolas, pero el 40% dice NO, porque en ciertas áreas no

les dotan de los materiales que necesitan.

Los Técnicos dicen que SI en un 80% cuentan con lo necesario para que sus áreas

funcionen con el equipo necesario, pero el 20% dice que NO ellos aducen que en varias

ocasiones no se les ha entregado a tiempo materias que son necesarios para sus

actividades.

El personal Administrativo tiene 100% satisfacción al tener todos los implementos

necesarios para realizar sus labores.

Análisis: El personal en general considera que tienen acceso a los implementos

necesarios para realizar sus actividades y esto se considera una fortaleza.

8. ¿A qué actividad se dedica usted?



98

Personal Técnico

OPCIONES CANTIDAD %

Siembra 1 20%

Cosecha 1 20%

Riego 0 0%

Fumigación 1 20%

Empaque 1 20%

Control de Calidad 1 20%

Otro 0 0%

Total 5 100%



Pregunta Nº 8


20%

20%

0%20%

20%

20%


Siembra

Cosecha

Fumigación

Empaque


OPCIONES CANTIDAD %

Contabilidad 1 33%

Tesoreria 0 0%

RR. HH. 1 33%

Compras 0 0%

Ventas 1 33%

Adquisición 0 0%

Total 3 100%




Pregunta Nº 8

34%

0%33%0%

33%

0%


Contabilidad

Tesoreria

RR. HH.

Compras

Ventas

Adquisición

El personal Agrícola encuestado labora en la siguientes áreas: el 28% en Siembra, el

40% Cosecha, Fumigación 12%, y Empaque el 20%.

El Personal Técnico encuestado representa el 20% en el área de Siembra, Cosecha,

Empaque, Fumigación, y Control de calidad.

El Personal Administrativo encuestado representa el 33% en el área Contable, Recursos

Humanos y el 34% en ventas.

Análisis: El personal está definido claramente en las actividades que realizan por lo que

el proceso de producción siempre es el adecuado.



99


OPCIONES CANTIDAD %

SI 1 33%

NO 2 67%

Total 3 100%




Pregunta Nº 9

33%

67%

¿Capacitan al personal en la empresa?

SI

NO

Personal Técnico

OPCIONES CANTIDAD %

SI 1 25%

NO 3 75%

Total 4 100%



Pregunta Nº 9


25%

75%


SI

NO

Personal Agrícola

OPCIONES CANTIDAD %

SI 17 33%

NO 34 67%

Total 51 100%



Pregunta Nº 9

Valle Hermoso S.C.A.C.33%

67%


SI

NO

9. ¿Capacitan al personal en la empresa?

El Personal Agrícola encuestado dice que SI en un 33% es capacitado pero un 67% NO,

porque hay áreas que deben recibir capacitación en el manejo de Aplicaciones al cultivo,



CUADRO N° 44

GRÁFICO N° 30

GRÁFICO N° 30

100

Personal Técnico

OPCIONES CANTIDAD %

Excelente 1 20%

Buena 2 40%

Regular 2 40%

Mala 0 0%

Total 5 100%



Pregunta Nº 10


20%

40%

40%

0%

¿La comunicación jefe – empleado y viceversa es?

Excelente

Buena

Regular

Personal Agrícola

OPCIONES CANTIDAD %

Excelente 6 12%

Buena 27 54%

Regular 14 28%

Mala 3 6%

Total 50 66%



Pregunta Nº 10


12%

54%

28%

6%


Excelente

Buena

Regular

ya que es delicado trabajar con agroquímicos como: los fungicidas, herbicidas que son

productos de alto riesgo.

El Personal Técnico dicen que SI el 25% pero NO el 75%, ellos quieren que existiendo

diferentes temas de los cuales se pueden capacitar puedan asistir para así actualizar sus

conocimientos.

El Personal Administrativo tiene SI en un 33%, y NO un 67% porque al área

Administrativa no recibe capacitación para actualizar sus conocimientos como temas del

Servicio de Rentas Internas, IESS, Ministerio Laboral, etc.

Análisis: Existe falta de capacitación al personal en general y por ser una empresa

agrícola que el manejo de productos nocivos para la salud es diario; las plagas se hacen

más resistentes; y se hacen reformas a las leyes; debería existir capacitación permanente

es así que la capacitación al personal se considera una debilidad de la empresa.

10.¿La comunicación jefe – empleado y viceversa es?



101


OPCIONES CANTIDAD %

Excelente 1 33%

Buena 1 33%

Regular 1 33%

Mala 0 0%

Total 3 100%



Pregunta Nº 10


34%

33%

33%

0%


Excelente

Buena

Regular

El Personal Agrícola dice tener el 12% de Excelente comunicación con los Jefes, Buena

54%, Regular 28%, Mala 6%, los porcentajes no son muy buenos ya que ellos más

contacto tienen con los supervisores de cada Área.

El Personal Técnico tiene un 20% en Excelente comunicación y un 40% en Buena y

Regular, ya que no todos tienen contacto directo con sus Jefes.

El Personal Administrativo tiene una comunicación bastante fluida con los Jefes de su

empresa y eso nos demuestran los resultados encuestados Excelente y Buena en un

33% y Regular el 34%.

Análisis: La comunicación jefe empleado debería mantenerse en excelentes condiciones

ya que la empresa requiere de comunicación para cumplir las actividades y como no es

la adecuada se la considera una debilidad.


102

SI 14%

NO 86%

SI 68%

NO 32%

1 A 3 MESES 16%Tan sólo un 16% del personal

está con un contrato a prueba.

3 A 6 MESES 0%Ninguno tiene entre 3 y 6 meses

dentro de la empresa.

6 A 12 MESES 34%El 34% de los empleados tienen

entre 6 y 12 meses en la

MAS DE 12 MESES 50%Un 50% de los trabajadores

están más de 1 año en la

SI 100%

NO 0%

SI 43%

NO 57%

SI 66%

NO 34%

SI 60%

NO 40%

Siembra 28%El 28% dedica su tiempo a

labores de siembra.F 4

Cosecha 40%El 40% del personal se dedica

a la cosecha de la fruta.F 4

Riego 0%Ninguno se dedica al riego de la

fruta ya que es mecanizado.F 4

Fumigación 12%Un 13% se dedica a la

fumigación de la fruta.F 3

Empaque 20%El 20% del persona realiza el

empaque de la fruta.F 3

Control de calidad 0%Ningún Agrícola realiza el

control de calidad de la fruta.D 1

Otro 0%No se elaboran otro tipo de

actividades agricolas.

SI 33%

NO 67%

Excelente 12% F 4

Buena 54% F 3

Regular 28% D 2

Mala 6% D 1

P

E

R

S

O

N

A

L

D

E

C

A

M

P

O

El 57% de los trabajadores no

están de acuerdo con su

remunerción ya que su trabajo

es forzoso y de riesgo.

El 66% de los empleados

consideran que el pago es a

tiempo.

4

1D

F

F

No existe misión ni visión en la

empresa y tan solo el 14% de

los empleados lo conocen.

FO

RT

/ D

EB

IL

CA

LIF

ICA

CIÓ

N

2

F

El 68% de los empleados tienen

conocimiento del regalmento

interno de la empresa, ya que

asistieron a la capacitación.

CL

AS

IFIC

AC

IÓN

RESPUESTASVARIABLENº % ANÁLISIS

4

4

El 100% del personal de campo

está afiliado al IESS.F

3

4

Saben si existe reglamento

interno

DSaben si existe misión y

visión1

7

Afiliación al IESS

Está conforme con su

remuneración

El pago es puntual

Implementos para trabajar

2

6

5

Tiempo laborando en la

empresa

10Comunicación Jefe -

empleado

A qué actividad se dedica8

El 54% de los empleados opinan

que la comunicación Jefe -

Empleado es bueno.

3

3

D

Falta capacitación al personal

sobretodo que éste utiliza

productos peligrosos.

19 Capacitación al personal

F

El 60% de los empleados cuenta

con los implementos necesarios

para elaborar su trabajo.

CUADRO N° 48

RESUMEN DE LAS ENCUESTAS REALIZADAS AL PERSONAL DE CAMPO

Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera

103

SI 20%

NO 80%

SI 80%

NO 20%

1 A 6 MESES 0%

Ningún técnico tiene menos

de 6 meses dentro de la

empresa.

7 A 12 MESES 20%

El 20% del personal

encuestado contesto que

trabaja de 7 a 12 meses en

la empresa.

1 A 3 AÑOS 60%

El 60% del personal técnico

labora en la empresa entre

uno y tres años.

MAS DE 3 AÑOS 20%

El 20% del personal

encuestado contesto que

trabaja más de 3 años.

SI 100%

NO 0%

SI 40%

NO 60%

SI 60%

NO 40%

SI 60%

NO 40%

Jefe de Siembra 20%

Jefe de Cosecha 20%

Jefe de Riego 0%

Jefe de Fumigación 20%

Jefe de Empaque 20%

Jefe de Control de calidad 20%

Otro 0%

SI 25%

NO 75%

Excelente 20% F 4

Buena 40% F 3

Regular 40% F 3

Mala 0% F 4

P

E

R

S

O

N

A

L

T

É

C

N

I

C

O

4

8

9

10 Comunicación Jefe - empleado

Capacitación al personal

A qué actividad se dedica

Cada área tiene su técnico

lo que representa un 20%

del personal que dirige y

controla las labores del

personal de campo.

Está conforme con su

remuneración

El pago es puntual

D

FEl 100% del personal

técnico está afiliado al IESS.

4

6

CA

LIF

ICA

CIÓ

N

No existe misión ni visión en

la empresa y tan solo el

20% de los empleados lo

conocen.

4

CL

AS

IFIC

AC

IÓN

Nº VARIABLE RESPUESTAS % ANÁLISIS

FO

RT

/ D

EB

IL

21 Saben si existe misión y visión

2


consideran que el pago es

a tiempo.


cuenta con los implementos

necesarios para elaborar

su trabajo.

El 60% de los técnicos no

están de acuerdo con su

remuneración por que tiene

algún tiempo con el mismo

sueldo.

5

D


tienen conocimiento del

regalmento interno de la

empresa, ya que asistieron

a la capacitación.

FSaben si existe reglamento

interno

FTiempo laborando en la

empresa3

Implementos para trabajar7

4 Afiliación al IESS

Falta comunicaciónya que

sólo el 40% de los técnico

opina que existe buena

comunicación.

F 4

El 67% de los técnicos

opinan que les hace falta

capacitación.

D 4

1

F 3

F 3

CUADRO N° 49

RESUMEN Y ANÁLISIS DE LAS ENCUESTAS REALIZADAS AL PERSONAL TÉCNICO


104

SI 33%

NO 67%

SI 67%

NO 33%

1 A 6 MESES 67%

7 A 12 MESES 33%

1 A 3 AÑOS 0%

MAS DE 3 AÑOS 0%

SI 100%

NO 0%

SI 67%

NO 33%

SI 100%

NO 0%

SI 100%

NO 0%

Contabilidad 33%

Tesorería 0%

RR.HH 33%

Compras 0%

Ventas 34%

Facturación 0%

Otro

SI 33%

NO 67%

Excelente 33% F 4

Buena 33% F 3

Regular 34% D 2

Mala 0% F 4

Las áreas de trabajo están

divididas en 3, por lo que están

divididas en un 20% cada una.

Los empleados administrativos

concuerdan que no existe una

mala comunicación con los jefes.


administrativos opinan que les

hace falta capacitación.

D 1

1 Saben si existe misión y visión

No existe misión ni visión en la

empresa y tan solo el 33% de los

empleados lo conocen.

D 2

Nº VARIABLE RESPUESTAS % ANÁLISIS

CL

AS

IFIC

AC

IÓN

P

E

R

S

O

N

A

L

A

D

M

I

N

I

S

T

R

A

T

I

V

O

F

F

2 Saben si existe reglamento interno

El 67% de los empleados tienen

conocimiento del regalmento

interno de la empresa, ya que

asistieron a la capacitación.

F 4

3 Tiempo laborando en la empresa 2

Afiliación al IESS4 F

D

El 67% del personal administrativo

tan sólo tiene entre 1 y 6 meses

laborando en la empresa, y nadie

tiene más de un año.

El 100% del personal

administrativo está afiliado al IESS.

10 Comunicación Jefe - empleado

Está conforme con su remuneración

El pago es puntual

Implementos para trabajar

Área de Trabajo

Capacitación al personal

5

6

7

8

9

4

FO

RT

/ D

EB

IL

CA

LIF

ICA

CIÓ

N

F 4

F


administrativos respondieron que

si están conforme con su

remuneración.

4

El 100% del personal de

administración manif iesta que sí se

les paga puntualmente.

4

El área administrativa cuenta con

todos los implementos para el

trabajo.

4

CUADRO N° 50

RESUMEN Y ANÁLISIS DE LAS ENCUESTAS REALIZADAS AL PERSONAL ADMINISTRATIVO


Después de terminar los resúmenes de las encuestas hacia los empleados de la empresa

se realizó la Matriz axiológica para valorar factores críticos internos, los mismos que

representan gráficamente la situación actual de la Empresa Valle Hermoso Sociedad

Civil Agrícola y Comercial.

105

1 2 3 4

PERSONAL TÉCNICO

Saben si existe misión y visión No x

Saben si existe reglamento Interno Si x

1-6 Meses x

7-12 Meses x

1-3 Años x

Más de 3 años x

Afiliación al IESS Si x

Conforme con remuneración No x

Pago puntual Si x

Implementos de trabajo Si x

Jefe de Cosecha x

Jefe de Siembra x

Jefe de Fumigación x

Jefe de Empaque x

Jefe de Calidad x

Capacitación No x

Excelente x

Buena x

Regular x

FACTORES OPCIONESDEBILIDADES FORTALEZA

Actividad que realiza

Tiempo laborando en la empresa

Comunicación Jefe-Empleado

1 2 3 4

PERSONAL DE CAMPO



1-3 Meses x

6-12 meses x

Más de 12 meses x


Conforme con remuneración No x

Pago puntual Si x


Siembra x

Cosecha x

Fumigación x

Empaque x

Control de Calidad x

Capacitación No x

Excelente x

Buena x

Regular x

Mala x



Actividad que realiza


CUADRO N° 51

MATRIZ AXIOLÓGICA DE EVALUACIÓN DE FACTORES CRÍTICOS INTERNOS


CUADRO N° 52

MATRIZ AXIOLÓGICA DE EVALUACIÓN DE FACTORES CRÍTICOS

INTERNOS


106

1 2 3 4

PERSONAL ADMINISTRATIVO



1-6 Meses x

7-12 Meses x


Conforme con remuneración Si x

Pago puntual Si x


Contabilidad x

RR.HH x

Ventas x

Capacitación No x

Excelente x

Buena x

Regular x



Área de Trabajo


CUADRO N° 53

MATRIZ AXIOLÓGICA DE EVALUACIÓN DE FACTORES CRÍTICOS INTERNOS


CUADRO N° 54

MATRIZ AXIOLÓGICA DE EVALUACIÓN DE FACTORES CRÍTICOS

FINACIEROS


1 2 3 4

INDICES FINANCIEROS

Liquidez. x

Prueba ácida x

Solidez x

Capital de Trabajo. x

Productividad del Trabajo. x

Índice de Retorno sobre Activos - ROA x

Índice de Retorno sobre el Patrimonio - ROE x

Rentabilidad del Capital. x

Eficiencia de los Activos. x

Indice de Rentabilidad Bruta x

Indice de Rentabilidad de Operación x

Indice de Rentabilidad Neta x

Instalaciones Adecuadas para proceso productivo x


1 2 3 4

INDICES FINANCIEROS

Liquidez. x

Prueba ácida x

Solidez x

Capital de Trabajo. x

Productividad del Trabajo. x

Índice de Retorno sobre Activos - ROA x

Índice de Retorno sobre el Patrimonio - ROE x

Rentabilidad del Capital. x

Eficiencia de los Activos. x

Indice de Rentabilidad Bruta x

Indice de Rentabilidad de Operación x

Indice de Rentabilidad Neta x

Instalaciones Adecuadas para proceso productivo x


107

3.7.7 Análisis De Fortalezas y Debilidades

El análisis interno realizado, determina las fortalezas y debilidades de la Empresa Valle

Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial:

3.7.7.1 Fortalezas

La empresa cuenta con el Reglamento Interno y el Reglamento de Seguridad y Salud

Ocupacional.

Existen trabajadores con algunos años de experiencia.

Todos los trabajadores son afiliados al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.

Los pagos que reciben los trabajadores son por medio de Transferencias Bancarias.

Reciben anticipo de Quincena y sus pagos de sueldos son puntuales.

Cuentan con los implementos necesarios por su seguridad para realizar las

diferentes labores.

Posee un sistema de Riego eficiente.

Tiene infraestructura adecuada para el almacenamiento de la fruta procesada de 5

contenedores.

3.7.7.2 Debilidades

Poca capacitación al personal de la empresa.

La empresa no cuenta con misión y visión.

Inconformidades con el sueldo por el cargo que desempeñar.

Falta de recursos financieros propios.

Incremento de personal agrícola.

Retraso en el pago de impuesto y proveedores.

Altos costos de inventarios en productos agrícolas.

Falta de comunicación entre empleados.

3.7.7.3 Matriz de Evaluación de Factores Internos

También denominada Matriz EFI, este instrumento resume y evalúa las fuerzas y

debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además

ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.36La matriz

está elaborada con pesos relativos a cada factor y con una escala de 1 a 4 para las

fortalezas y debilidades, siendo 1 la variable menos importante y 4 la variable más

importante.

36http://www.josecontreras.net/direstr/cap57d.htm

108

DEB. FOR. DEB. FOR.

Saben si existe misión y visión 0.05 2 0.10

Saben si existe reglamento Interno 0.15 4 0.60

Tiempo laborado 0.06 4 0.24

Afiliación al IESS 0.15 4 0.60

Conforme con remuneración 0.02 1 0.02

Pago puntual 0.04 3 0.12

Implementos de trabajo 0.15 3 0.45

Actividad que realiza 0.15 4 0.60

Capacitación 0.04 1 0.04

Comunicación excelente 0.08 4 0.32

Comunicación buena 0.06 3 0.18

Comunicación regular 0.05 3 0.15

Total Ponderado 1.00 0.16 3.26

Total Matriz EFI

PE

RS

ON

AL

TÉ

CN

ICO

GRUPO VARIABLES PESOCALIFICACIÓN PESO PONDERADO

3.42

DEB. FOR. DEB. FOR.

Saben si existe misión y visión 0,03 2 0,06

Saben si existe reglamento Interno 0,10 4 0,40

Tiempo laborado 0,04 4 0,16

Afiliación al IESS 0,10 4 0,40

Conforme con remuneración 0,02 1 0,02

Pago puntual 0,04 3 0,12

Implementos de trabajo 0,10 3 0,30

Siembra 0,04 4 0,16

Cosecha 0,05 4 0,20

Fumigación 0,04 3 0,12

Empaque 0,04 3 0,12

Control de Calidad 0,20 2 0,40

Capacitación 0,03 1 0,03

Comunicación excelente 0,05 4 0,20

Comunicación buena 0,04 3 0,12

Comunicación regular 0,05 1 0,05

Comunicación mala 0,03 1 0,03

Total Ponderado 1,00 0,59 2,30

Total Matriz EFI

PE

RS

ON

AL

DE

CA

MP

O

2,89


CUADRO N° 55

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS


En la Matriz EFI del Personal de Campo el punto considerado como la debilidad mayor

(0.4) está dado por la falta de control de Calidad, en cuanto a las fortalezas encontradas

en esta área es que todo el personal cuenta con el seguro social, con los implementos de

trabajo, el área más conforme es la de Cosecha y el total ponderado para el área es de

2.98 y su posición interna es Media, con un valor algo más alto sobre el promedio

aceptado de 2,5.

CUADRO N° 56


Fuente Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera.

En la Matriz EFI del Personal Técnico el punto más crítico (0.10) está dado por la falta de

misión y visión, es un punto importante que carece la empresa, en cuanto a las fortalezas

109

DEB. FOR. DEB. FOR.

Saben si existe misión y visión 0.07 2 0.14

Saben si existe reglamento Interno 0.01 4 0.04

Tiempo laborado 0.03 2 0.06

Afiliación al IESS 0.15 4 0.60

Conforme con remuneración 0.10 4 0.40

Pago puntual 0.09 4 0.36

Implementos de trabajo 0.10 4 0.40

Actividad que realiza 0.15 4 0.60

Capacitación 0.03 1 0.03

Comunicación excelente 0.12 4 0.48

Comunicación buena 0.10 3 0.30

Comunicación regular 0.05 2 0.10

Total Ponderado 1.00 0.33 3.18

Total Matriz EFI 3.51

PE

RS

ON

AL

AD

MIN

IST

RA

TIV

O


DEB. FOR. DEB. FOR.

Liquidez. 0.15 1 0.15

Prueba ácida 0.14 1 0.14

Solidez 0.10 2 0.20

Capital de Trabajo. 0.10 2 0.20

Productividad del Trabajo. 0.02 2 0.04

Índice de Retorno sobre Activos - ROA 0.04 3 0.12

Índice de Retorno sobre el Patrimonio -

ROE0.04 3 0.12

Rentabilidad del Capital. 0.03 4 0.12

Eficiencia de los Activos. 0.03 4 0.12

Indice de Rentabilidad Bruta 0.10 3 0.30

Indice de Rentabilidad de Operación 0.10 3 0.30

Indice de Rentabilidad Neta 0.10 3 0.30

Instalaciones Adecuadas para Proceso

Productivo0.05 4 0.20

1.00 0.73 1.58

IND

ICE

S F

INA

NC

IER

OS

TOTAL PONDERADO

TOTAL MATRIZ EFI 2.31


encontradas en esta área todos saben que la empresa cuenta con un Reglamento

Interno, con la afiliación al IESS, y se encuentran conformes con la actividad que realizan

y el total ponderado para el área es de 3.42 por lo tanto su posición interna es fuerte.

CUADRO N° 57



En la Matriz EFI del Personal Administrativo el punto más crítico (0.14) está dado por la

falta de misión y visión, en cuanto a las fortalezas encontradas en esta área es que

cuentan con la afiliación al IESS, la actividad que desempeña les agrada y el total

ponderado para el área es de 3.51 y su posición interna es fuerte.

CUADRO N° 58

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES FINANCIEROS


En la Matriz EFI en los Índices Financieros el punto más crítico (0.20) está dado por falta

de Solidez y Capital de Trabajo de la empresa que de seguir así se verá en serios

110


(3,0 a 4,0) (2,0 a 2,99) (1,0 a 1,99)

4,0 3,0 2,0 1,0

Alto (3,0 a 4,0) 3,0I II III

Medio (2,0 a 2,99) 2,0IV V VI



Resultado d

e la

Matr

iz E

FE

problemas financieros de tal modo que no podrá cancelar a sus acreedores. En cuanto a

las fortalezas encontramos que los índices de Rentabilidad Bruta, de Operación y Neta

tiene un peso ponderado de (0.30), lo que sugiere una buena rentabilidad del proyecto;

esto se debe a que el trabajo realizado va por buen camino aunque la fuerte inversión al

mismo tiene a la empresa sentenciada a resolver urgente la situación económica de la

empresa. El total ponderado es de 2.31 que se encuentra por debajo de la media

demostrando que financieramente está susceptible a las amenazas.

3.7.7.4 Matriz Interno – Externo (IE)

Para el análisis de la Matriz IE se ha dividido en 4 áreas, de la misma forma que se

analizó la Matriz EFI: Personal de campo, Personal Técnico, Administrativo y los Índices

Financieros.

A continuación tenemos la Matriz del personal de Campo:

CUADRO Nº 59

MATRIZ IE PARA PERSONAL DE CAMPO

Fuente: Investigación Directa

Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera

La Matriz IE para el personal de campo se establece en la casilla V porque la matriz EFE

tiene un total de 2.11 y la EFI 2.98, lo que propone que la empresa resista, por lo tanto,

sería adecuado que la empresa se mantenga cumpliendo con las obligaciones laborales

(los pagos puntuales) y mejorar en el tema de capacitaciones al personal.

111


(3,0 a 4,0) (2,0 a 2,99) (1,0 a 1,99)

4,0 3,0 2,0 1,0

Alto (3,0 a 4,0) 3,0I II III

Medio (2,0 a 2,99) 2,0IV V VI



Resultado d

e la

Matr

iz E

FE


(3,0 a 4,0) (2,0 a 2,99) (1,0 a 1,99)

4,0 3,0 2,0 1,0

Alto (3,0 a 4,0) 3,0I II III

Medio (2,0 a 2,99) 2,0IV V VI



Resultado d

e la

Matr

iz E

FE

CUADRO Nº 60

MATRIZ IE PARA PERSONAL TÉCNICO



La Matriz IE para el personal técnico se establece en la casilla IV ya que la matriz EFE

tiene un total de 2.11 y la EFI 3.42, lo que propone a la empresa es crecer y

desarrollarse, por lo tanto, sería adecuado dar capacitaciones periódicas a ésta área

porque es la clave principal para todo el proceso de producción de piña.

CUADRO Nº 61

MATRIZ IE PARA PERSONAL ADMINISTRATIVO


Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera.

La Matriz IE para el personal administrativo se establece en la casilla IV porque la matriz

EFE tiene un total de 2.11 y la EFI 3.51, lo que propone éste casillero es que la empresa

crezca y se desarrolle, aportando a la empresa con personal más estable porque esta

área requiere personas con experiencia en el manejo contable, compra de insumos,

pagos, atención a clientes, etc.

112


(3,0 a 4,0) (2,0 a 2,99) (1,0 a 1,99)

4.0 3.0 2.0 1.0

Alto (3,0 a 4,0) 3.0I II III

Medio (2,0 a 2,99) 2.0IV V VI

Bajo (1,0 a 1,99) 1.0VII VIII IX


Re

sulta

do

de

la

Ma

triz

EF

E

CUADRO Nº 62

MATRIZ IE PARA ÍNDICES FINANCIERO


La Matriz IE para los índices financieros se establece en la casilla V ya que la matriz EFE

tiene un total de 2.11 y la EFI 2.31, lo que propone que la empresa resista, por lo tanto,

sería adecuado buscar alternativas para mejorar la liquidez de la empresa, la solidez y el

capital de trabajo, y una buena alternativa sería refinanciar la deuda con las entidades

financieras.

3.7.7.5 Matriz FODA de la empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola

Comercial

La matriz FODA nos muestra una proporción mayor de los aspectos negativos

(debilidades y amenazas) que de los aspectos positivos (oportunidades y fortalezas)

demostrando con ello que se tiene que controlar al máximo las debilidades y saber

aprovechar las oportunidades con el fin de evitar el fracaso de la empresa.

En la matriz FODA que a continuación se detalla están seleccionadas las variables que

obtuvieron un peso ponderado a partir del 0.10 tanto para las fortalezas, debilidades,

amenazas y oportunidades que se encuentran representadas en la Matriz de evaluación

de factores internos (EFI) y en la Matriz de evaluación de factores externos (EFE); la cual

será vital para establecer los objetivos, estrategias y así realizar la propuesta del proyecto

de Planeación estratégica y operativa para la empresa Valle Hermoso S.C.A.C.

113

CUADRO N° 63

MATRIZ FODA


CUADRO N° 64

REPRESENTACIÓN MATRIZ FODA


Luego de relacionar las variables, se establecen con una “x” la relación, y se procede a la

tabulación de los cuatro tipos de estrategias.

CUADRO N° 65

TABULACIÓN MATRIZ FODA


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7

1 x x x x x x x x x x x x

2 x x

3 x x x

4 x x x x x x x x x x

1 x x x x x x x

2 x x x x x x x x x

3 x x x x x x x

4 x x x x x x x

5 x x x x x x x

DE

BIL

IDA

DE

S

EFECTO

OPORTUNIDADES AMENAZAS

FO

RT

AL

EZ

AS

CAUSA

ESTRATÉGIAS TOTAL

FO 12

FA 15

DO 14

DA 23

114

Con los datos obtenidos se puede determinar que las estrategias Da son las que poseen

mayor puntaje (23), siendo para la empresa Valle Hermoso SCAC, la estrategia de

supervivencia defensiva de las relaciones causa efecto; seguido se encuentra la

estrategia FA(15) que es la defensiva.

3.7.7.6 Pareto de la Matriz FODA

Los resultados arrojados de la matriz FODA de Pareto, determina que la empresa valle

Hermoso S.C.A.C posee el 76.72% de oportunidades frente a un 81.61% de fortalezas,

con un 82.71% de debilidades frente al 80.88% de amenazas.

115

115

115

CUADRO N° 66

PARETO MATRIZ FODA


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7

1 10 3 10 3 3 29 6 6 10 10 6 10 6 54 83 47,70% 1

2 0 0 10 0 0 10 0 0 0 3 0 0 0 3 13 7,47%

3 0 0 10 0 0 10 0 0 3 6 0 0 0 9 19 10,92%

4 3 6 10 6 6 31 3 6 3 6 0 10 0 28 59 33,91% 3

13 9 40 9 9 80 9 12 16 25 6 20 6 94 174 100,00% 81,61%

1 0 6 10 0 0 16 10 0 6 3 6 0 6 31 47 17,67% 3

2 6 3 10 6 10 35 0 10 6 6 0 10 0 32 67 25,19% 1

3 0 6 10 0 0 16 10 0 6 3 6 0 6 31 47 17,67% 4

4 0 6 10 0 0 16 6 0 6 6 6 0 6 30 46 17,29%

5 0 6 0 10 10 26 0 10 10 3 0 10 0 33 59 22,18% 2

6 27 40 16 20 109 26 20 34 21 18 20 18 157 266 100,00% 82,71%

19 36 80 25 29 189 35 32 50 46 24 40 24 251

10,05% 19,05% 42,33% 13,23% 15,34% 100,00% 13,94% 12,75% 19,92% 18,33% 9,56% 15,94% 9,56% 100,00%

2 1 3 76,72% 4 5 1 2 3 80,88%

%

%

FORTALEZAS

TOTAL

DEBILIDADES

TOTAL

TOTAL TOTALES

TOTALES

OPORTUNIDADESTOTAL

AMENAZAS

116

116

3.7.7.7 Matriz Boston Consulting Group (BCG)

En los últimos años el mercado internacional de la piña se ha estancado debido a la crisis

económica tanto de Europa como de Estado Unidos, quienes son nuestros mayores

clientes.

Lamentablemente, la participación que tiene la empresa en el mercado todavía no es la

deseada ya que existe gran competencia en la zona y que además tienen muchos años

de experiencia.

La piña aunque es una fruta muy rica al paladar existen muchos factores que pueden

impedir llegar a la excelencia. Uno fundamental es el aspecto climático es decir

temporadas invernales muy agresivas (pudrición, hongos, etc.) y sequias devastadoras

(frutas quemada, pequeña, deforme, y muerte). Un factor adicional para no poder obtener

el producto deseado es la mala aplicación de los insumos agrícolas (en exceso o muy

poco). Otro factor es el transporte que sin la temperatura adecuada puede madurar la

fruta antes de tiempo.

Por lo tanto nuestro objetivo estratégico se basa en sobrevivir cumpliendo a cabalidad

con lo que se debe hacer, para obtener una fruta adecuada para el mercado internacional

y con menos desperdicio.

IMAGEN Nº 16

TIPOLOGIA DE LA MATRIZ BCG


117

Por lo descrito anteriormente se estable que la empresa se encuentra en el cuadrante

“Perro” con un crecimiento bajo igual que la participación relativa en el mercado.

IMAGEN Nº 17

MATRIZ BCG



Esta matriz permite ver que la empresa tiene una baja participación en el mercado y está

en una posición débil, interna y externa en ese caso de empresas Perro es

recomendable deshacerse de ellas siempre y cuando hayan cumplido con el Ciclo de vida

de la empresa y se deberá proceder a la desinversión controlada, ya que se encuentran

en su etapa final de vida.

Pero en la empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial se sugiere

seguir el atrincheramiento porque se encuentra en una etapa de crecimiento y puede

resurgir después de extenuantes reducciones de activos como las cuentas de clientes

por cobrar, maquinaria, inventarios, suministros de oficina y los costos así podrá

convertirse en divisiones viables y rentables.

118

FUERZA FINANCIERA (FF) CALIFICACIÓN ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) CALIFICACIÓN

La empresa está ilíquida 1 Variabilidad de la Demanda -3

Capital de Trabajo 1 Productos sustitutos -4

Indices de Rentabilidad Favorables 6 Barreras para entrar al Mercado -4

Capacidad de endeudamiento 1 Futuras Elecciones -3

Crisis Internacional 1 Normas Internacionales -1

TOTAL 10 TOTAL -15

VENTAJA COMPETITIVA (VC) CALIFICACIÓN FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) CALIFICACIÓN

Calidad del Producto -1 Crecimiento de la Industria 3

Participación en el Mercado -5 Potencial de Utilidades 3

Ciclo de vida del Producto -5 Conocimientos Tecnológicos 2

Lealtad de los Clientes -3 Aprovechamiento de Recursos 2

Tamaño de la empresa -3 Facilidad para entrar al Mercado 2

TOTAL -17 TOTAL 12

POSICIÓN ESTRATÉGICA INTENA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA

+6

+5

+4

+3

+2

+1

0

-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6

-1

-2

-3

-4

-5

-6

FF

EA

FIVC

Agresiva

CompetitivaDefensiva

Conservadora

3.7.7.8 Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción

(PEYEA)

CUADRO N° 67

FACTORES DE LA MATRIZ PEYEA



CONCLUSIÓN:

El promedio para EA es -15/5 = -5

El promedio para FI es 12/5 = 2.4

El promedio para VC es -17/5 = -3.4

El promedio para FF es 10/5 = 2

El vector direccional coordina:

El eje de las X: 2.4 + (-3.4) = -1

El eje de las Y: -5 + (+2) = -3

Según la matriz PEYEA para la empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y

Comercial se requieren de estrategias defensivas, lo que significa que la empresa debe

tomar medidas donde eviten las amenazas que afectan directamente a la empresa como

es la crisis económica que están atravesando los mercados al cual se dirige la fruta,

119

ESTRATEGIA DEFENSIVA

ESTRATEGIA SUPERVIVENCIA -

DEFENSIVA

Fomentar la fidelidad de los clentes cumpliendo con sus requerimientos en producción, servicio y calidad.

Capacitar a todo el personal de las diferentes áreas con la finalidad de evitar malestar a los clientes con la fruta entregada.

Fomentar una estructura organizacional más flexible para poder adaptarse a los

requerimientos de los clientes con capacitaciones planificadas diriginas a todo el

personal de la empresa.

Mantener las instalaciones en óptimo estado para cumplir con los estándares Internacionales de Calidad.

Insentivar al cliente con una producción de clase A y con descuentos de pronto pago, para cumplir con las obligaciones

laborales.

Elaborar un plan operativo anual de trabajo para verificar el cumplimiento de las

actividades con la finalidad de cumplir los objetivos propuestos y asi poder un

prducto de clase a A a los clientes.

M antener las instalaciones en óptimo estado para cumplir con los estándares Internacionales de Calidad.

actividades con la finalidad de cumplir los objetivos propuestos y asi poder un

prducto de clase a A a los clientes.

Incentivar al cliente con una producción de clase A y con descuentos de pronto pago, para cumplir con las obligaciones

Elaborar un plan operativo anual de trabajo para verificar el cumplimiento de las

EST R A T EGIA D EF EN SIVA

además se ve en la necesidad de superar las debilidades internas, con la finalidad de

evitar el cierre de la empresa.

Las estrategias que sugiere esta matriz son de Reducción, Liquidación, Desinversión y

Diversificación Concéntrica; en cuanto a la Estrategia de Reducción el ideal para la

empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial es reducir el valor de los

inventarios de los insumos agrícolas los cuales tienen altos costos, porque si se compran

productos genéricos se obtiene el mismo resultado a un menor costo.

En cuanto a la Liquidación no es la alternativa para los inversionistas de la empresa ya

que al estar en un periodo de crecimiento se han endeudado para cubrir los costos y

gastos con la finalidad de recuperar su inversión.

3.7.8 Desarrollo de la Estrategia

3.7.8.1 Objetivos Estratégicos

Los objetivos estratégicos son los resultados globales que la empresa espera alcanzar

mediante el desarrollo y aplicación de los mismos. El análisis se lo realiza con la

información obtenida en la matriz FODA de Pareto reforzada con las interpretaciones que

las otras matrices otorgan al ubicar a la empresa en los diferentes cuadrantes y

posiciones, lo cual permite establecer los objetivos, estrategias y los planes de acción

que permitan desarrollar con éxito la planificación.

120

CUADRO N° 68

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS


3.7.8.2 Estrategias

Las estratégicas son las acciones o trabajos sistemáticos que permite cumplir los

objetivos estratégicos.

Las estrategias genéricas propuestas por Michael Porter tienen como objetivo buscar una

ventaja competitiva para la empresa; lo que se va a emplear en conjunto con los tres

tipos de estrategias que son:

Estrategia de liderazgo en costos37.

Estrategia de diferenciación.

37“Estrategias genéricas de Michael Porter”. www.crecenegocios.com. Fecha de Acceso 02 de Enero del 2013

121

Estrategia de enfoque.

La estrategia de liderazgo en costos establece que la empresa sea el productor con el

costo más bajo de la industria.

La estrategia de liderazgo en costos se recomienda utilizar en mercados masivos, cuando

el mercado está compuesto por consumidores que son sensibles a los precios, cuando

hay pocas posibilidades de obtener diferencias entre los productos, cuando a los

consumidores no les importa demasiado las diferencias entre una y otra marca.

Esto se puede lograr al no tener exceso de personal porque eleva el costo del producto,

también se puede buscar la mejor alternativa en cuanto insumos agrícolas siempre y

cuando sean de buena calidad y de precios accesibles.

La estrategia de diferenciación consiste en producir o vender un producto que sea único y

original, que logre distinguirse de la competencia, y que no sea fácilmente imitable por

ésta.

Puede haber diferenciación del producto en sus atributos o características como: en la

marca, en la calidad, en brindar un buen servicio o atención al cliente, en ofrecer servicios

adicionales, en la rapidez en la entrega, etc.

La diferenciación que se puede establecer a la piña es un poco invisible ya que es difícil

dar un valor agregado a una fruta, pero la diferencia que hace la piña producida por la

empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial es cumplir a cabalidad con

los estándares exigidos internacionalmente, tiene un sabor delicioso y el tamaño ideal

para el gusto del cliente.

La estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en un determinado tipo de

consumidor y, por tanto, lograr ser más eficiente, por ejemplo, al ofrecer productos que

satisfagan sus necesidades o preferencias específicas, o al diseñar estrategias que

aprovechen sus características.

Para ésta estrategia la empresa busca abrirse al mercado internacional, asistiendo a

ferias en el exterior para captar clientes.

122

3.7.8.3 Acciones estratégicas para la Empresa Valle Hermoso Sociedad

Civil Agrícola y Comercial

Refinanciar la deuda con las instituciones financieras con las que tienen préstamos y

adquirir uno sólo con la finalidad de tener una sola cuota y no varias en el mismo mes.

Solicitar a los proveedores calidad en los productos y precios bajos que será la mejor

alternativa para abaratar costos de producción.

Contratar personal capacitado en el manejo de las aplicaciones de los insumos

agrícolas para el fiel cumplimiento de las normas internacionales.

Otorgar un descuento por pronto pago a los clientes con la finalidad de reducir la

cartera de cuentas por cobrar debido a la crisis que atraviesan los mercados a los cuales

se dirige el producto.

Promocionar el producto en ferias internacionales para conocer posibles nuevos

clientes y mercados.

3.7.8.4 Políticas

Las políticas de la empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial se

establece de la siguiente manera:

3.7.8.4.1 Políticas de Comercialización

Buscan obtener beneficio mutuo de los clientes y con los proveedores. Las ventas de la

empresa se desarrollan bajo las siguientes condiciones:

Se elaborará un contrato anual, donde se establecerá la cantidad de contenedores

mensuales que serán enviados, con las características de calidad y tamaño de la fruta;

así como el precio y el plazo del pago.

Además se establece la política de “emergencia”, dónde se estipula que por la crisis

económica internacional, se otorgará un 2% de descuento por pronto pago a los clientes

que no se extiendan del plazo otorgado en el contrato.

En las exportaciones, se tomarán las precauciones necesarias para evitar el

contrabando dentro de nuestros contenedores.

123

En caso de que un contenedor llegue con el producto en mal estado, nos haremos

cargo de los costos que ocasionen deshacerse del producto.

No podemos ofrecer producto por conseguir nuevos clientes si nuestra producción no

abastecerá a nuestro mercado ya establecido.

3.7.8.4.2 Políticas de Precios

Los precios son establecidos internacionalmente pero para ser competitivos debemos

tomar en cuenta lo siguiente:

Costos directos: Mano de Obra, Insumos, Costos variables.

Costos Fijos: Producción, Comercialización, Administración y Financieros.

La empresa realiza la negociación ya sea con los precios:

FOB FINCA O PUERTO DE GUAYAQUIL =Free on board, o libre a bordo. El

vendedor pone las mercancías a bordo de un transporte sin costo para el comprador

hasta ese punto. A partir de ahí todos los costos del transporte (seguros y fletes) hasta su

destino final corren por cuenta del comprador.

CIF =Cost, Insurance and Freight, o costo, seguro y flete. El precio cotizado por el

vendedor incluye esos cargos hasta el destino final que le señale el comprador.

3.7.8.4.3 Políticas de Recursos Humanos

Se sustenta en lo que prevé el Código de Trabajo y de manera particular en el

reglamento interno.

Se establecerán dentro de los contratos horarios cumpliendo las 40 horas semanales

determinadas en la ley, las horas que superen a éstas, serán reconocidas como horas

extras.

El horario de trabajo para el personal administrativo, técnicos y agrícola es de lunes a

viernes de 7:00 a 12:00 y de 13:00 a 16:00 laborando 8 horas diarias como la ley lo

estipula, los cuales estarán ajustándose a las disposiciones emitidas por el Ministerio de

Relaciones Laborales, y se le cancelarán horas extras por los sábados trabajados.

Tanto empleador como empleado deberán cumplir con las obligaciones y prohibiciones

124

establecidas en la ley y en el reglamento interno de seguridad y Salud. (Ver Anexo 15).

3.7.8.4.4 Políticas de Proveedores

Se solicitarán a los proveedores una proforma antes de solicitar el producto, para que

quede constancia del precio convenido.

Una vez aprobada la proforma, la recepción de los insumos se realizará en la planta,

para lo cual se establecen los horarios con los proveedores en los días señalados.

Una vez receptados los insumos se procederá a realizar el ingreso a bodega previo a

un conteo para asegurarnos que estén las cantidades recibidas.

Se tiene establecido un plazo de pago de 30 días, hasta lograr recuperar por medio de

la venta del producto este egreso y se cancelarán todos los viernes a partir de las 14:00

horas hasta las 16:00 horas.

A todos los proveedores de agroquímicos se les solicitará el retiro de los frascos

utilizados, que estarán debidamente lavados como los exigen las normas de calidad.

3.7.8.4.5 Políticas de sueldos y Beneficios Sociales

Las políticas de remuneraciones para el Recurso Humano serán manejadas de la

siguiente manera:

Sueldos a todo el Recurso Humano que labora en la empresa incluyendo a los

Gerentes que ejercen funciones dentro de la misma estarán de acuerdo a lo determinado

por ley.

Los sueldos se basan en la siguiente tabla, determinada por la Tabla Sectorial.

125

CARGO / ACTIVIDADESTRUCTURA

OCUPACIONAL

COMENTARIOS / DETALLES

DEL CARGO O ACTIVIDADCÓDIGO IESS

SALARIO

MINIMO

SECTORIAL

2013SUPERVISOR DE LA

PLANTACIONB1 ÁREA DE PLANTACIÓN 0101011112039 325.157659

SUPERVISOR DE

MANTENIMIENTOD1 ÁREA DE MANTENIMIENTO 0101011112042 320.38762

TRABAJADOR DEL AGRO E2 ÁREA DE PLANTACIÓN 0101011112052 318.0026

SUPERVISOR DE RIEGO B1 ÁREA DE RIEGO 0101011210065 325.157659

JEFE DE POSTCOSECHA B2 ÁREA DE POSTCOSECHA 0101011210067 324.362652

OPERADOR DE RIEGO C3 ÁREA DE RIEGO 0101011210070 321.182626

SUPERVISOR DE

POSTCOSECHAD1 ÁREA DE POSTCOSECHA 0101011210073 320.38762

SUPERVISOR DE CULTIVO D1 ÁREA DE CULTIVO 0101011210074 320.38762

SUPERVISOR DE

MANTENIMIENTOD1 ÁREA DE MANTENIMIENTO 0101011210075 320.38762

TRABAJADOR FITOSANITARIO E2 0101011311031 318.0026

CARGO / ACTIVIDAD

ESTRUCTURA

OCUPACIONAL

COMENTARIOS / DETALLES

DEL CARGO O ACTIVIDAD

CÓDIGO IESS

SALARIO MINIMO

SECTORIAL 2013

GERENTE / AFINES A1 1918200000101 334.8567378

ADMINISTRADOR DE CAMPO B1

Incluye:

Mayordomo, Capataz

1910000000004 333.171324

ADMINISTRADOR GERENCIAL B1 1910000000005 333.171324

JEFE / AFINES B2 1920000000008 331.4859102

CONTADOR / CONTADOR GENERAL

C1 1910000000012 328.1150827

OPERADOR DE BODEGA D1 Incluye:

Almacenista 1910000000023 323.0588413

SECRETARIA / OFICINISTA D1 1910000000024 323.0588413

ASISTENTE / AYUDANTE / AUXILIAR DE CONTABILIDAD

D1 1910000000026 323.0588413

CUADRO N° 69

SUELDOS 2013 PERSONAL AGRÍCOLA

Fuente: Ministerio de Relaciones Laborales Acuerdo Ministerial N° 249; 1 de Enero del 2013. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera.

CUADRO N° 70

SUELDOS 2013 PERSONAL ADMINISTATIVO

Fuente: Ministerio de Relaciones Laborales Acuerdo Ministerial N° 249; 1 de Enero del 2013.

Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera.

Beneficios Sociales todos los determinados en la ley que serán pagados como lo

establece la misma.

Entregar uniformes para todo el personal que labora en la empresa (administrativa,

técnica y agrícola).

126

PERSONAL 2012 2013 2014 2015

Gerente 9,566.52 10,084.11 10,629.69 11,204.72

Técnicos 8,020.76 8,454.73 8,912.16 9,394.27

Técnicos 8,020.76 8,454.73 8,912.16 9,394.27

Técnicos 8,020.76 8,454.73 8,912.16 9,394.27

Técnicos 8,020.76 8,454.73 8,912.16 9,394.27

Técnicos 8,020.76 8,454.73 8,912.16 9,394.27

Administrativos 4,929.24 5,301.53 5,588.37 5,890.67



Agrícolas 4,805.58 5,223.32 5,505.93 5,803.76

Agrícolas 4,805.58 5,223.32 5,505.93 5,803.76

Agrícolas 4,805.58 5,223.32 5,505.93 5,803.76

Agrícolas 4,805.58 5,223.32 5,505.93 5,803.76

Agrícolas 4,805.58 5,223.32 5,505.93 5,803.76

Agrícolas 4,805.58 5,223.32 5,505.93 5,803.76

Agrícolas 4,805.58 5,223.32 5,505.93 5,803.76

Agrícolas 4,805.58 5,223.32 5,505.93 5,803.76

Agrícolas 4,805.58 5,223.32 5,505.93 5,803.76

Agrícolas 4,805.58 5,223.32 5,505.93 5,803.76

Agrícolas 4,805.58 5,223.32 5,505.93 5,803.76

Agrícolas 4,805.58 5,223.32 5,505.93 5,803.76

Agrícolas 4,805.58 5,223.32 5,505.93 5,803.76

Agrícolas 4,805.58 5,223.32 5,505.93 5,803.76

Agrícolas 4,805.58 5,223.32 5,505.93 5,803.76

TOTAL 136,541.73 148,625.10 154,544.49 162,904.52

Se realizan actividades de recreación y esparcimiento con todo el personal una vez

cada año.

Se programarán capacitaciones periódicas para el personal, donde el objetivo será

cubrir las falencias detectadas.

En el Cuadro N° 71 y 72 se puede ver detalladamente el personal que labora en la

empresa y las proyecciones de los sueldos y honorarios profesionales, para esto, se ha

considerado un 5,41% de inflación anual, como consta en el Banco Central del Ecuador

en el mes de Abril 2012 y así calcular para todos los años de duración del proyecto. (Ver

Anexo 16, 17)

CUADRO N° 71

SUELDOS PROYECTADOS


127

CUADRO N° 72

HONORARIOS PROFESIONALES PROYECTADOS

Fuente: Proforma Contador Carlos Quimí Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera

3.7.8.4.6 Políticas de Seguridad

Se contratará una empresa de seguridad que tenga toda su documentación en regla,

los permisos de portar armas al día, etc.

En cada contenedor se colocará un candado de seguridad codificado que no podrá ser

violentado hasta que llegue al destino, para lo cual se tomará una fotografía al momento

que sale el contenedor y se anotará el número del candado en la documentación

pertinente.

Se implementarán en las haciendas un sistema de seguridad con cámaras de

vigilancia en lugares estratégicos donde existe el mayor riesgo de robos como la bodega

de insumos y riesgo narcotráfico como en la empacadora.

3.7.8.5 Plan Estratégico - Operativo de Valle Hermoso Sociedad Civil

Agrícola y Comercial

En el plan Estratégico Operativo desarrollado para la empresa Valle Hermoso Sociedad

Civil Agrícola y Comercial, se describe cada objetivo, con sus respectivas, estrategias,

responsables, recursos requeridos sean éstos físicos, humanos, materiales y

tecnológicos e indicadores de medición de los objetivos; con la finalidad de establecer los

lineamientos y actividades que garanticen los resultados presentados en la propuesta.

A continuación, se presenta el plan Estratégico Operativo propuesto:

HONORARIOS 2012 2013 2014 2015

Contador 6,000.00 6,324.60 6,666.76 7,027.43

TOTAL 6,000.00 6,324.60 6,666.76 7,027.43

128

128

CUADRO N° 73

PLAN ESTRATÉGICO OPERATIVO DE VALLE HERMOSO SOCIEDAD CIVIL AGRÍCOLA Y COMERCIAL


Indicadores

Humanos Materiales Tecnológicos Económicos Objetivos

Aprovechar las instalaciones

de la empresa para la

búsqueda de futuros clientes.

Promocionar el producto en

ferias internacionales para

conocer posibles nuevos

clientes y mercados.

Personal de

ventasJefe de Ventas Tickets aéreos Internet $3000

Nº Nuevos clientes /

Nº Total de clientes

Realizar un cronograma anual

de capacitaciones.

Contratar personal capacitado

en el manejo de las

aplicaciones de los insumos

agrícolas para el fiel

cumplimiento de las normas

internacionales.

Mantener las instalaciones en

óptimo estado para cumplir

con los estándares

Internacionales de Calidad.

Solicitar a los proveedores

calidad en los productos y

precios bajos que será la

mejor alternativa para abaratar

costos de producción.

Personal Agrícola

*

Administradores

* Bodegueros

* Supervisor de

empaque

*Cotizaciones

*Ficha

Técnica de

productos

Internet

Costo productos

nuevos comprados /

Costo total de los

productos

comprados

Incentivar al cliente con una

fruta clase A y con

descuentos de pronto pago,

para cumplir con las

obligaciones laborales.

Otorgar un descuento por

pronto pago a los clientes con

la finalidad de reducir la

cartera de cuentas por cobrar

debido a la crisis que

atraviesan los mercados a los

cuales se dirige el producto.

*Supervisor de

Fitosanidad

*Gerente

Administartivo

*Personal de

Campo

*Asistente

Contable

Internet

Cartera Cobrada /

Total de cartera

vencida

Refinanciar la deuda con las

instituciones financieras con

las que tienen préstamos y

adquirir uno sólo con la

finalidad de tener una sola

cuota y no varias en el mismo

mes. O extender el plazo para

que las cuotas sean mas bajas

Gerente

Administrativo

Cuota refinanciada /

Cuota sin

refinanciamiento

Buscar la mejor alternativa en

cuanto insumos agrícolas

siempre y cuando sean de

buena calidad y de precios

accesibles.

Asistente de

Proveeduría

Costo productos

nuevos comprados /

Costo total de los

productos

comprados

Evitar el exceso de personal

por que eleva el costo del

producto

Asistente de

RR.HH

Nº personas

contratadas / Total

del personal

Internet

Propiciar el refinanciamiento

de sus deudas, propiciando

cantidades y plazos que sean

adecuados y que les permita

cumplir con sus obligaciones

y mantener los niveles de

liquidez y de capital de trabajo

óptimos.

Objetivos Estratégias ResponsablesRecursos Requeridos

Capacitar a todo el personal

en las diferentes áreas para

que su rendimiento mejore y

así evitar el malestar a los

clientes con la fruta entregada.

Personal de

RR.HH

*Asistente RR.

HH

*Capacitadores

*Personal de la

empresa

*Manuales de

capacitación

*Proyectores

*Suministros

Internet $1500

Nº empleados

capacitados / Total

de empleados del

hotel

Gerente General $1500

129

129

3.7.8.6 Plan Operativo Anual de la empresa Valle Hermoso Sociedad Civil

Agrícola y Comercial

A continuación se presenta en el cuadro Nº 74 el Plan Operativo Anual de la empresa

Valle Hermoso S.C.A.C el mismo que detalla los Objetivos, las actividades a realizar, el

responsable de realizarlas, el tiempo en que serán realizadas, además del indicador de

gestión que permita medir el cumplimiento de la implementación, ejecución y evaluación

de los objetivos.

130

130

130

CUADRO N° 74 - 1

PLAN OPERATIVO ANUAL DE VALLE HERMOSO SOCIEDAD CIVIL AGRÍCOLA Y COMERCIAL


1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Promocionar el producto

en ferias internacionalesPermanente

Invitar a posibles clientes

a realizar un rrecorrido

por las instalaciones

Una Vez al mes

Realizar un cronograma

anual de capacitaciones.Cada Trimenstre

Establecer las áreas

prioritarias a capacitarCada Trimenstre

Evaluar el desempeño

del personal en cada

actividad.

Cada Trimenstre

Mar Abr May

Apro

vechar

las insta

lacio

nes

de la e

mpre

sa p

ara

la

búsqueda d

e futu

ros c

liente

s.

Objetivos

Capacitar

a todo e

l pers

onal en las

difere

nte

s á

reas p

ara

que s

u

rendim

iento

mejo

re y a

sí evitar

el

male

sta

r a los c

liente

s c

on la fru

ta

entr

egada.

Jefe de Ventas

*Asistente RR. HH

*Capacitadores

*Personal de la

empresa

Nº empleados

capacitados / Total de

empleados del hotel

Nº Nuevos clientes / Nº

Total de clientes

Cronograma de GANT

Jun JulRecurso HumanoActividades Tiempo IndicadoresEne Feb

131

131

CUADRO N° 74 - 2



1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Colocar letreros que

visualicen los lugares

donde se encuentra cada

área y que establezcan

los lugares de peligro

Cumplir con los estrictos

cuidados para el

empaque del producto

Revisar los procesos de

empaque dentro de la

empacadora para evitar

inconvenientes.

Mantener la calidad de la

fruta.

Exigir calidad a los

proveedores de insumos

agrícolas.

Otorgar descuentos por

pronto pago a los

clientes.

Cartera Cobrada / Total

de cartera vencida

Costo productos

nuevos comprados /

Costo total de los

productos comprados

* Administradores

* Bodegueros *

Supervisor de

empaque

Objetivos Actividades Recurso Humano Tiempo

Cronograma de GANT

IndicadoresEne Feb Mar Abr May Jun Jul

Permanente

Permanente

Mante

ner

las insta

lacio

nes e

n ó

ptim

o

esta

do p

ara

cum

plir

con los e

stá

ndare

s

Inte

rnacio

nale

s d

e C

alid

ad.

Insentivar

al clie

nte

con u

na

fruta

cla

se A

y c

on d

escuento

s

de p

ronto

pago, para

cum

plir

con las o

blig

acio

nes labora

les.

*Personal de

Campo *Asistente

Contable

132

132

CUADRO N° 74 - 3



1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Realizar un análisis de

los créditos conseguidos,

con el fin de solicitar una

refinanciación

Gerente

AdministrativoUn mes

Cuota refinanciada /

Cuota sin

refinanciamiento

Buscar la mejor

alternativa en cuanto

insumos agrícolas

siempre y cuando sean

de buena calidad y de

precios accesibles.

Asistente de

ProveeduríaPermanente

Costo productos

nuevos comprados /

Costo total de los

productos comprados

Evitar el exceso de

personal por que eleva el

costo del producto

Asistente de

RR.HHPermanente

Nº personas

contratadas / Total del

personal

Tiempo

Cronograma de GANT

IndicadoresEne Feb Mar Abr May Jun Jul

Pro

pic

iar

el re

fin

an

cia

mie

nto

de s

us d

eu

da

s,

pro

pic

iando

ca

ntid

ad

es y

pla

zo

s q

ue

se

an

ad

ecu

ados y

que

le

s

perm

ita

cu

mp

lir c

on s

us o

blig

acio

ne

s y

man

ten

er

los

niv

ele

s d

e liq

uid

ez y

de c

apita

l d

e t

raba

jo ó

ptim

os.

Objetivos Actividades Recurso Humano

133

133

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

En el análisis interno se puede concluir que la empresa está cumpliendo con sus

clientes internos (trabajadores en general), a lo referente en derechos del trabajador que

dispone el Ministerio de Relaciones Laborales y los que exige el Instituto Ecuatoriano de

seguridad Social, pero tiene una falencia en capacitación que se deberá corregir con la

implementación de un sistema de capacitaciones permanentes, según la necesidad y

ambiente de trabajo.

Además se analizó que la situación financiera de la empresa en estudio está en

severos problemas, porque en los últimos años han invertido en infraestructura por el

crecimiento inesperado que tienen en el área de producción y empaque para lo que

solicitaron préstamos en distintas instituciones financieras, se puede visualizar en el

Análisis de índices Financieros poca Liquidez, baja rentabilidad y un apalancamiento alto.

En cuanto al análisis externo, varios factores son los que afectan directamente a la

empresa pero principalmente es la crisis económica de Estados Unidos y de Europa

porque son ellos los clientes potenciales de consumo de la piña y a estos destinos se

exporta, también el incremento del narco lavado en el Ecuador que implica aumentar la

inversión en seguridad, también afectan las plagas como arañas y caracoles y las

enfermedades que dañan el cultivo, se puede concluir que el escenario exterior es

negativo y representa una amenaza permanente para el desarrollo de la industria.

En el análisis de las matrices tanto la de Evaluación de Factores Internos EFI como

la de Evaluación de Factores Externos EFE, la matriz de Boston Consulting Group BCG,

además la de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción PEYEA, la Matriz del Perfil

Competitivo y por último la Matriz Interna y Externa IE; todas han establecido que la

empresa está en una etapa de grave riesgo por un manejo incorrecto de los pasivos y la

liquidez, tomando en cuenta que la empresa se encuentra en su fase de crecimiento y

consecuentemente de inversión, por lo que el manejo de los recursos financieros tiene

que ser muy estricto y bien direccionado donde las amenazas le están afectando

severamente porque financieramente la empresa no está en su mejor momento como

para hacer más inversiones y mantiene una alta cartera vencida, para lo cual se deben

tomar acciones de manera inmediata para que mejore esta situación.

Del año 2010 al 2011 se observa una mejora considerable en cuanto al análisis

134

financiero básicamente en los índices de rentabilidad, que demuestra que el giro de

negocio es aceptable financieramente, pero se debe estructurar adecuadamente su

manejo financiero para poder cumplir sus obligaciones y mantener un nivel de liquidez y

capital de trabajo aceptable por lo que se considera que la empresa está superando los

inconvenientes financieros y de continuar así en los próximos años podría alcanzar sus

expectativas ser una empresa competitiva en la zona y en el mercado internacional.

RECOMENDACIONES

Se recomienda continuar con el proceso manteniendo los estándares de calidad y

niveles de producción porque al estar la empresa en etapa de crecimiento, está cubriendo

los costos de inversión por lo tanto no va a tener réditos económicos hasta ir recuperando

lo invertido y el camino que está llevando para poder mantener los niveles adecuados de

liquidez, se recomienda la restructuración de sus pasivos, determinando con exactitud su

capacidad de pago y sus plazos, que le permitan mantener adecuados niveles de liquidez

y siempre con capital de trabajo positivo.

Capacitar a los empleados en el área administrativa para evitar errores de cálculo

en los pagos con el Servicio de Rentas Internas y en el Instituto Ecuatoriano de

Seguridad Social para evitar multas y glosas. Al personal agrícola capacitar

periódicamente con la finalidad de evitar errores en la producción, que sepan dosificar de

manera correcta los químicos en las aplicaciones que necesita el cultivo antes y durante

su desarrollo para así evitar inconvenientes con el cliente y perder la producción.

Abaratar los costos en los insumos, repuestos para la maquinaria, materiales para

el uso de la limpieza, etc., con productos genéricos de calidad que ofrecen los

proveedores y solicitar períodos de pago más extensos para permitir la venta de la fruta

y así poder con este ingreso cubrir los costos de producción, no por medio de gasto

financiero.

La Estrategia Defensiva obliga en primera instancia a mantener a los clientes fijos,

con el cumplimiento en los pedidos de fruta que solicitan y enviar la documentación

correspondiente para el despacho de la fruta, para que los pagos estén al día, porque

en el contrato que se realiza se estable entregarles una fruta de clase A cumpliendo con

los estándares de calidad exigidos internacionalmente, que su sabor sea el ideal para el

consumo.

Mantener la política que beneficia al cliente con un descuento por pronto pago

135

porque esto le beneficiara tanto al cliente como a la empresa; la empresa tiene un cliente

fijo y asegura su producción en cambio el cliente continuo con el consumo de la fruta y

tiene una alternativa para su economía.

136

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CONTRERAS JOSÉ, “Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la acción

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AGRONOTICIAS, “Países productores” http://www.fao.org/agronoticias/agro-

noticias/detalle/es. Enero 2012

CALDERA MEJÍA RODOLFO. Introducción a la planeación estratégica de recursos

humanos. Recuperado de: http://www.eumed.net/libros.htm. Enero 2012

http://www.aduana.gob.ec/

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http://www.joseacontreras.net/

http://www.gerencie.com/el-recurso-humano-es-quizas-el-mejor-activo-de-la-empresa.html

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http://www.gerencie.com/que-es-el-analisis-financiero.html

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138

CEDPA. Planificación Estratégica: Un Enfoque de Indagación. Recuperado de:

www.cedpa.org/publications. Junio 2011.

EL ERGONOMISTA, La estrategia empresarial. Recuperado de:

http://www.elergonomista.com Junio 2011.

CRECE NEGOCIOS.COM. Los objetivos de una empresa. Recuperado de:

http://www.crecenegocios.com/los-objetivos-de-una-empresa/. Junio 2011.

CRECE NEGOCIOS.COM, “Estrategias genéricas de Michael Porter”.

www.crecenegocios.com. Enero 2013

139

ÍNDICE DE TÉRMINOS

Agroquímicos: Los agroquímicos son todas aquellas sustancias que se utilizan en la

agricultura para el mantenimiento y la conservación de los cultivos. Éstos pueden ser

herbicidas, fertilizantes o insecticidas entre los más conocidos.

Bill Of Lading: Recibo dado por el transportista o su agente por las mercancías recibidas

para su embarque, o embarcadas a bordo del navío. Es un documento de título semi-

negociable, y al mismo tiempo que es un contrato contiene evidencias de primera clase

de los términos de tal.

Calidad: Los productos o servicios de calidad son aquellos que resultan confiables para

los consumidores, ya que crea una reputación de marca y de fidelidad para la empresa

que los comercializa.

Estrategias: Son planes generales de acción a corto y largo plazo o grandes caminos a

emprender para alcanzar objetivos y metas propuestas.

Etaria: Dicho de varias personas: Que tienen la misma edad. Perteneciente o relativo a la

edad de una persona.

Fertilizante: Es un tipo de sustancia o denominados nutrientes, en formas químicas

saludables y asimilables por las raíces de las plantas, para mantener y/o incrementar el

contenido de estos elementos en el suelo.

Índice de Liquidez Corriente: Analiza la habilidad de la empresa para cumplir con sus pasivos.

Liderazgo en Costos: Consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos, a

través de una reducción en los costos.

Packing List: Detalle de despacho.

Políticas: Son orientaciones o directrices de pensamiento en la toma de decisiones, para

asegurar que estas caigan dentro de ciertos límites, con lo cual se convierten en guías de

las decisiones de los administradores.

Precooling: Pre enfriamiento que recibe la fruta para poder ser transportada.

Producto: Es el bien o servicio que se ofrece al mercado, es el medio por el cual se

alcanza el fin de satisfacer las necesidades del consumidor.

http://es.wikipedia.org/wiki/Suelo

140

Producto Químico: Se entiende toda sustancia, sola o en forma de mezcla o

preparación, ya sea fabricada u obtenida de la naturaleza, excluidos los organismos

vivos. Ello comprende las siguientes categorías plaguicida, (incluidas las formulaciones

plaguicidas extremadamente peligrosas) y productos de la industria química.

Prueba Acida: Mide la capacidad que tiene la empresa para cumplir con los

compromisos de corto plazo, sin necesidad de recurrir a la venta de inventarios.

Razón Corriente: Mide la capacidad del negocio para pagar las obligaciones a corto

plazo, en la espera de que se conviertan en efectivo los activos corrientes, durante el

periodo de vencimiento de la obligación.

Rentabilidad: Es la remuneración al capital invertido. Se expresa en porcentaje sobre

dicho capital. Aplicada a un activo, es su cualidad de producir un beneficio o rendimiento,

habitualmente en dinero.

Rentabilidad Sobre el Activo: Mide el porcentaje de utilidad que ha logrado la inversión

total, una alta rentabilidad significa un buen aprovechamiento de los recursos.

Valores: Cualidades o conjunto de cualidades de una persona.

141

ANEXOS

ANEXO N° 1

PAKING LIST


142

ANEXO N° 2

BILL OF LADING


143

ANEXO N°3

MODELO DE ENCUESTAS PARA EL PERSONAL DE CAMPO

La presente encuesta tiene como objetivo recopilar la información para conocer el grado

de satisfacción del personal que labora en la empresa Valle Hermoso Sociedad Civil

Agrícola y Comercial.

1. ¿Sabe Ud. Si la empresa valle Hermoso SCAC cuenta con una misión y visión?

SI _____NO _____


personal?

SI _____NO _____


1 a 3 meses _____4 a 6 meses _____

7 a 9 meses _____Más de 8 meses _____

4. ¿Está Ud. Afiliado al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS)?

SI _____NO _____


SI _____NO _____


SI _____NO _____

144

7. ¿Cuenta Ud. Con los implementos necesarios para la ejecución de su trabajo?

SI _____NO _____


Siembra _____ Cosecha_____

Riego_____Fumigación_____

Empaque _____Control de Calidad _____


SI _____NO _____

10. ¿La comunicación con las jefe – empleado y viceversa es?

Excelente _____Buena _____

Regular _____Mala _____

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN.

145

ANEXO N° 4

ENCUESTA PARA EL PERSONAL TÉCNICO





SI _____NO _____


personal?

SI _____NO _____


1 a 6 meses _____7 a 12 meses _____

1 a 3 años _____ Más de 3 años _____


SI _____NO _____


SI _____NO _____


SI _____NO _____

146


SI _____NO _____


Jefe de Siembra_____Jefe de Cosecha_____

Jefe de Riego_____Jefe de Fumigación _____

Jefe de Empaque_____Jefe de Control de Calidad _____


SI _____NO _____




GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

147

ANEXO N° 5

ENCUESTA PARA EL PERSONAL ADMINISTRATIVO





SI _____NO _____


personal?

SI _____NO _____


1 a 6 meses _____7 a 12 meses _____

1 a 3 años _____ Más de 3 años _____


SI _____NO _____


SI _____NO _____


SI _____NO _____

148


SI _____NO _____

8. ¿En qué área de la empresa labora usted?

Contabilidad_____Tesorería_____

Recursos Humanos_____Compras _____

Ventas _____Facturación_____


SI _____NO _____




GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

149

ANEXO Nº 6

PREPARACIÓN DEL SUELO


ELABORACIÓN DE CAMAS


150

ANEXO N° 7

SIEMBRA DE PUYONES


MOVILIZACIÓN DE PUYONES


151

ANEXO Nº 8

DESARROLLO DE LA PLANTA


NACIMIENTO DE LA FRUTA


152

ANEXO N° 9

APLICACIONES REALIZADAS CON AGUILÓN



153

ANEXO N° 10

FRUTA LISTA



154

ANEXO Nº 11

COSECHA DE FRUTA



155

ANEXO Nº 12

AREA DE EMPAQUE

RECEPCIÓN DE FRUTA


DESINFECCIÓN


156

APLICACIÓN DE CERA


EMPACANDO LA FRUTA


157

ANEXO Nº 13

UBICACIÓN DE PALLETS


CUARTO FRÍO


158

ANEXO Nº 14

EMBARQUE DE FRUTA AL CONTENEDOR



159

ANEXO N° 15

REGLAMENTO INTERNO DE SEGURIDAD Y SALUD

CAPITULO I

OBLIGACIONES DE VALLE HERMOSO S.C.A.C.

Art.1. En observancia de lo prescrito por el artículo 11 del Reglamento de Seguridad y

Salud de los trabajadores y Mejoramiento del Medio Ambiente de trabajo, VALLE

HERMOSO S.C.A.C., estará obligado a otorgar a sus trabajadores condiciones de

seguridad que eviten el peligro para su salud o su vida, para lo cual organizará

adecuados programas de prevención de riesgos profesionales y les instruirá sobre ellos,

velando por su acatamiento, además adoptará medidas tendientes a cumplir con las

recomendaciones emitidas por la Unidad de Seguridad Salud en el Trabajo, Servicio

Médico de la Empresa, el Comité Paritario de Seguridad y Salud. Además de las

precisadas a lo largo de este Reglamento38.

Art. 2. Identificar, evaluar los riesgos, en forma inicial y periódicamente, con la finalidad de

planificar adecuadamente las acciones preventivas, mediante sistemas de vigilancia

epidemiológica ocupacional específicos u otros sistemas similares, basados en el mapa

de riesgos.

Art. 3. VALLE HERMOSO S.C.A.C., realizara a los trabajadores reconocimientos

médicos ocupacionales, exámenes médicos pre empleo, periódicos, de reintegro y de

retiro, acorde con los riesgos laborales a los que están expuestos, cuando sufran

dolencias defectos físicos o se encuentren en estados o situaciones que no respondan a

la exigencia psicofísicas de los respectivos puestos de trabajo.

Art. 4. Mantener un sistema de registro y notificación de los accidentes de trabajo,

incidentes y enfermedades profesionales y de los resultados de las evaluaciones de

riesgos realizadas y las medidas de control propuestas, registro al cual tendrán acceso la:

autoridades, empleadores y trabajadores.

Art. 5. Combatir y controlar los riesgos en su origen, en el medio de transmisión y en el

trabajador, privilegiando el control colectivo al individual. En caso de que las medidas

preventivas resulten insuficientes, se deberá entregar gratuitamente a sus trabajadores

38 Reglamento Interno de Seguridad y Salud en el Trabajo para Valle Hermoso S.C.A.C. 2010 Pág. 6 - 14

160

ropa adecuada para el trabajo y los medios de protección personal y colectiva necesarios.

Art. 6. Programar la sustitución progresiva y con la brevedad posible de los

procedimientos, técnicas, medios, sustancias y productos peligrosos por aquellos que

produzcan un menor o ningún riesgo para el trabajador.

Art. 7. Velar porque las máquinas, herramientas, equipos, sustancias, productos o útiles

de trabajo no constituyan una fuente de peligro, ni pongan en riesgo seguridad y salud de

los trabajadores.

Art.8. Observar que se proporcione la información y capacitación sobre la adecuada

utilización y mantenimiento preventivo de la maquinaria y los equipos, el apropiado uso de

sustancias, materiales, agentes y productos físicos, químicos o biológicos, a fin prevenir

los peligros inherentes a los mismos y la información necesaria para monitorizar los

riesgos.

Art. 9. Velar por un adecuado y oportuno cumplimiento de las normas de prevención de

riesgos laborales, facilitando durante las horas de trabajo la realización inspecciones en

esta materia u otros mecanismos evaluación periódica, organizando, entre otros, grupos

específicos de inspección, vigilancia y control dotados de herramientas técnicas y

jurídicas para su ejercicio eficaz.

Art. 10. Cuando un trabajador, como consecuencia del trabajo, sufriera lesiones o

pudiera contraer una enfermedad profesional, dentro de la práctica de su actividad laboral

ordinaria, según dictamen de la Comisión de Evaluaciones de Incapacidad del IESS,

VALLE HERMOSO S.C.A.C., lo ubicara en otra sección de la empresa, previo

consentimiento del trabajador y sin mengua a su remuneración.

Art.11. Propiciar programas de promoción de la salud y seguridad en el trabajo, con el

propósito de contribuir a la creación de una cultura de prevención de los riesgos

laborales.

Art. 12. Asegurar el cumplimiento de programas de formación o capacitación para los

trabajadores, acordes con los riesgos prioritarios a los cuales potencialmente se

expondrán.

Art. 13. Investigar y analizar los accidentes, incidentes y enfermedades de trabajo, con el

propósito de identificar las causas que los originaron y adoptar acciones correctivas y

161

preventivas tendientes a evitar la ocurrencia de hechos similares, además de servir como

fuente de insumo para desarrollar y difundir la investigación y la creación de nueva

tecnología. Se utilizara esta información con fines estadísticos además se dará aviso

inmediato a las autoridades de trabajo y al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social de

accidentes y enfermedades profesionales ocurridas en su centro de trabajo.

Art. 14.Informar a los trabajadores por escrito y por cualquier otro medio sobre los

riesgos laborales a los que están expuestos y capacitarlos a fin de prevenirlos,

minimizarlos y eliminarlos.

Art. 15. Fomentar la adaptación del trabajo y de los puestos de trabajo a las capacidades

de los trabajadores, habida cuenta de estado de salud física metal, teniendo en cuenta la

ergonomía y las demás disciplinas relacionadas con los diferentes tipos de riesgos

psicosociales en el trabajo.

Art. 16. Cumplir las disposiciones de este Reglamento y demás normas vigentes en

materia de prevención de riesgos.

Art. 17. Adoptar las medidas necesarias para la prevención de riesgos que puedan

afectar a la salud y al bienestar de los trabajadores en los lugares de abajo de su

responsabilidad.

Art. 18. Mantener en buen estado las instalaciones, maquinarias, herramientas y

materiales para obtener un trabajo seguro.

Art. 19. Organizar y facilitar el Departamento de Seguridad y Salud, Servicio Médico de

Empresa, Comité Paritario de Seguridad y Salud, con sujeción a las leyes vigentes.

Art. 20. Entregar gratuitamente a sus trabajadores ropa apropiada de trabajo de acuerdo

a la actividad que el trabajador deberá realizar.

Art. 21. Proveer a los trabajadores de un ejemplar el Reglamento de Seguridad y Salud

de los Trabajadores y de cuantas normas relativas a prevención de riesgos sean de

aplicación en el ámbito de VALLE HERMOSO S.C.A.C., dejando constancia de dicha

entrega.

162

CAPITULO II

OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES

Art. 22. Será obligación de todo trabajador que preste servicio en VALLE HERMOSO

S.C.A.C., cumplir con lo prescrito del Reglamento de Seguridad y Salud de los

Trabajadores y Mejoramiento del Medio Ambiente de Trabajo, Instrumento Andino de

Seguridad y Salud en el Trabajo, Normas Reglamentarias del IESS y en el presente

Reglamento, y todas la leyes vigentes en el país en materia de Seguridad y Salud.

Art. 23. Usar correctamente los medios de protección personal y colectiva

proporcionados por la empresa y cuidar de su conservación.

Art. 24. Informar al Gerente General o responsable de área de cualquier problema o

defecto de Seguridad y Salud que presenta un riesgo, e informar rápidamente cualquier

accidente, condiciones o pérdidas peligrosas que ocurran.

Art. 25. Dar uso correcto a todo aquello que fue previsto en salvaguarda de los intereses

por Seguridad y Salud.

Art. 26. Cuidar de su higiene personal para prevenir el contagio de enfermedades y

someterse a los reconocimientos médicos periódicos programados por VALLE

HERMOSO S.C.A.C.

Art. 27. Cumplir con las normas, reglamentos e instrucciones de los programas de

seguridad y salud el trabajo que se apliquen en el lugar de trabajo, así como las

instrucciones que les impartan sus superiores jerárquicos.

Art. 28. Cumplir con las instrucciones, procedimientos sistemas de VALLE HERMOSO

S.C.A.C. respecto a la Seguridad y salud y con todo aquello relacionado con el uso de

equipos, pantallas, equipamiento de Protección personal, otros equipamientos de

seguridad, métodos trabajo seguro, etc.

Art. 29.Asistir y participar en los cursos sobre control de desastres, prevención de

riesgos, salvamento y socorrismo programados por VALLE HERMOSO S.C.A.C. u

organismos especializados del sector público.

163

Art. 30. Informar oportunamente sobre cualquier dolencia que sufran y que se haya

originado como consecuencia de las labores que realizan o de las condiciones y

ambiente de trabajo.

Art. 31. Realizarse los exámenes médicos que VALLE HERMOSO S.C.A.C. considere

importantes, de acuerdo al riesgo que se encuentran expuestos así como a los procesos

de rehabilitación integral.

Art. 32. Tener cuidado para no poner en riesgo la salud física, metal y la seguridad de

ellos mismos, de otro personal, visitantes, o miembros del público en general, durante el

desarrollo de sus labores.

Art. 33. Asistir y aprobar la inducción de seguridad salud en el trabajo, la misma que

incluirá las normas de prevención de VALLE HERMOSO S.C.A.C.

Art. 34. Observar toda condición insegura que amenace la vida o la integridad física y

mental de sus compañeros de trabajo, o en caso de accidente poner sobre aviso y

comunicar al Jefe inmediato.

Art. 35. Adoptar y cumplir todas las Normas procedimientos emanados por la Unidad de

Seguridad y Salud, el Comité Paritario de Seguridad y Salud.

CAPITULO III

DERECHOS DE LOS TRABAJADORES

Art. 36. Todos los trabajadores de VALLE HERMOSO S.C.A.C., tienen derecho a

desarrollar sus labores en ambiente de trabajo adecuado y propicio para el pleno ejercicio

de sus facultades físicas y mentales, que garanticen su salud, seguridad y bienestar.

Art. 37. A la información y formación continua en materia de prevención de riesgos

laborales.

Art. 38. A estar informados sobre los riesgos laborales vinculados a las actividades que

realizan.

164

Art. 39. A cambiar de puesto de trabajo o de tarea por razones de salud, rehabilitación,

reinserción y recapacitación.

Art. 40. A solicitar a la autoridad competente la realización de una inspección al centro de

trabajo, cuando consideren que no existen condiciones adecuadas de seguridad y salud

en el mismo.

Art. 41. Sin perjuicio de cumplir con sus obligaciones laborales, los trabajadores tienen

derecho a interrumpir su actividad cuando, por motivos razonables, consideren que existe

un peligro inminente que ponga riesgo su seguridad o de otros trabajadores. En tal

supuesto, no podrán sufrir perjuicio alguno, a menos que hubieran obrado de mala fe o

cometido negligencia grave.

Art. 42. Conocer los resultados de los exámenes médicos y la confidencialidad de estos.

CAPITULO IV

PROHIBICIONES PARA VALLE HERMOSO S.C.A.C.

Estará prohibido al empleador y a sus delegados:

Art. 43. Incumplir con las leyes, Reglamentos, normas y disposiciones de la República

que en materia de Seguridad y Salud así lo disponen.

Art. 44. Permitir que sus trabajadores laboren en estado de embriaguez, bajo el efecto de

cualquier droga o bajo la acción de medicamentos que le produjeran somnolencia o

disminución de los reflejos.

Art. 45. Permitir que el trabajador realice una labor riesgosa para la cual no fue

entrenado previamente.

Art. 46. Permitir que se trabaje en máquinas, equipos o herramientas que no dispongan

de las guardas y defensas u otras seguridades para evitar accidentes de trabajo.

Art. 47. Obligar a los trabajadores a realizar sus actividades laborales en ambientes

peligrosos, salvo que se adopten las medidas preventivas necesarias para prevenir

165

accidentes y enfermedades.

Art. 48. Permitir que se trabaje en máquinas, equipos, herramientas o locales que no

dispongan de las defensas o guardas de protección u otras seguridades que garanticen

la integridad física de los trabajadores.

Art. 49. Obligar a los trabajadores a realizar sus actividades laborales en ambientes

insalubres por efecto del polvo, gases o sustancias toxicas; salvo que previamente se

adopten las medidas preventivas necesarias para la defensa de la salud.

Art. 50. Facultar al trabajador el desempeño de sus labores sin el uso de la ropa y equipo

de protección

Art. 51. Transportar a los trabajadores en vehículos inadecuados para este efecto.

Art.52. Dejar de acatar las indicaciones contenidas en los certificados emitidos por la

Comisión de Valuación de las Incapacidades del IESS sobre cambio temporal definitivo

de los trabajadores, en las actividades o tareas que puedan agravar sus lesiones o

enfermedades adquiridas dentro VALLE HERMOSO S.C.A.C.

CAPITULO V

DE LAS PROHIBICIONES A LOS TRABAJADORES

Estará prohibido a los trabajadores de VALLE HERMOSO S.C.A.C.:

Art. 53. Distraer la atención en sus labores con juegos, riñas o discusiones, con las que

pudieran poner en peligro la vida de los demás y la suya; así como las prohibiciones

establecidas en el Código de Trabajo las estipulados en el Reglamento Interno de

Trabajo de VALLE HERMOSO S.C.A.C.

Art. 54. Retirar, modificar o dejar sin funcionamiento elementos de seguridad o rotulado

de seguridad instalados por VALLE HERMOSO S.C.A.C.

Art. 55. Trabajar sin ropa de trabajo asignada y/o implementos de protección personal.

166

Art. 56. Eliminar o deteriorar materiales de propaganda visual o de cualquier otro tipo

destinados a la prevención de riesgos.

Art. 57. Ingresar en áreas restringidas sin la autorización correspondiente y el equipo de

protección necesario.

Art. 58. Ingresar con niños o personas ajenas a VALLE HERMOSO S.C.A.C.

Art. 59. Comer en áreas no destinadas para este fin.

Art. 60. Transportar en los vehículos de VALLE HERMOSO S.C.A.C. a personas o carga

sin las seguridades que exigen las normas de tránsito, especialmente personas paradas

sobre tablones u otros soportes no apropiados.

Art. 61. Efectuar trabajos sin el debido entrenamiento y autorización.

Art. 62. Poner en funcionamiento equipos o maquinarias y ejecutar trabajos en las

instalaciones de la Empresa, sin previo entrenamiento o capacitación.

Art. 63. Efectuar trabajos bajo influencia de drogas, estado de embriaguez o introducir

bebidas alcohólicas estupefacientes a VALLE HERMOSO S.C.A.C.

Art. 64. Fumar o prender fuego en sitios señalados como peligrosos para no causar

incendios, explosiones o daños en las instalaciones de VALLE HERMOSO S.C.A.C.

CAPITULO VI

SANCIONES Y MULTAS

Art. 65. Todos los trabajadores estarán obligados a acatar y cumplir estrictamente las

Normas determinadas en el Reglamento de Seguridad y Salud de los Trabajadores de

VALLE HERMOSO S.C.A.C.

Art. 66. VALLE HERMOSO S.C.A.C.en caso de incumplimiento de someterá a las

disposiciones de la autoridad competente.

167

Art. 67.La Unidad de Seguridad y Salud en el Trabajo, establecerá e informará los

criterios para la tipificación de las infracciones a las normas de seguridad y riesgos en el

trabajo, de tal forma que se proceda a las sanciones correspondientes, las mismas que

serán aplicadas por el Departamento de Recursos Humanos y/o la Dirección General de

VALLE HERMOSO S.C.A.C.

Art. 68. Las infracciones se clasifican en leves moderadas y graves. Serán sancionadas

de la siguiente manera y, subsidiariamente, de conformidad con lo establecido en el

Reglamento Interno de Trabajo de VALLE HERMOSO S.C.A.C., legalmente aprobado.

Art. 69. Las faltas calificadas como leves serán sancionadas con un memorando de

llamado de atención el cual será entregado al trabajador infractor; se mantendrá en

archivo.

En general, son faltas leves aquellas que contraviene al presente Reglamento, pero que

no ponen e inminente peligro la seguridad del trabajador, ni la de otras personas. Se

califican como faltas leves:

a.- No usar el equipo de protección provisto por VALLE HERMOSO S.C.A.C.

b.- Dejar en desorden el puesto de trabajo, herramientas y equipos fuera de sitio.

c.- Realizar, durante horas de trabajo, juegos o bromas que puedan resultar en un

accidente.

d.- Infringir cualquier prohibición establecida en el presente reglamento, excepto que esté

calificada como falta moderada o grave.

Art. 70. Las faltas calificadas como moderadas serán sancionadas con un memorando de

llamado de atención el cual es entregado al trabajador infractor y se mantiene en archivo,

y además con una sanción económica que no podrá sobrepasar el 10% de su

remuneración básica diaria.

En general, se califica como faltas moderadas las acciones u omisiones de un trabajador

que significan reincidir y repetir errores y que impliquen mayor riesgo que una falta leve.

Entre otras, califican como faltas moderadas:

a.- La acumulación de dos llamados de atención por escrito.

b.- Quitar las guardas o dispositivos de seguridad de herramientas o máquinas.

c.- Dañar material visual o rotulado de seguridad.

d.- No acatar las normas de seguridad u órdenes de los superiores con respecto a

168

medidas de seguridad a tomar.

e.- No reportar un accidente de trabajo de inmediato a su superior.

Art. 71. Las faltas graves serán sancionadas con la inmediata separación del trabajador

de VALLE HERMOSO S.C.A.C., debiendo seguirse procedimientos de ley.

En general, se considera faltas graves cuando por negligencia, inobservancia, o la mala

intención del trabajador pusiere en peligro su integridad física, la de otras personas, de

las instalaciones de VALLE HERMOSO S.C.A.C. o cuando se evidencia que el trabajador

hace caso omiso de las disposiciones de seguridad señaladas en el presente

Reglamento. Entre las faltas graves puede estar:

a.- Tres o más llamados de atención por escrito.

b.- Acciones probadas para atentar a la integridad física de compañeros, instalaciones y

equipos de VALLE HERMOSO S.C.A.C.

c.- Faltar injustificadamente a las capacitaciones impartidas por VALLE HERMOSO

S.C.A.C.

d.-Acudir al trabajo en estado de embriaguez, o bajo la influencia de cualquier tóxico o

sustancia psicotrópica no medicada.

e.- No acatar las normas de seguridad u órdenes de los superiores con respecto a

medidas de seguridad a tomar cuando la falta de acatamiento haya traído un accidente

como consecuencia.

f.- Venta comprobada de equipos y ropa de protección personal provistos por VALLE

HERMOSO S.C.A.C.

Art. 72. El Art. 172, numerales 2 y 7 del Código del Trabajo vigente dispone que el

Empleador podrá dar por terminado el contrato de trabajo, previo visto bueno, por no

acatar las medidas de seguridad, prevención e higiene exigidas por la ley, por sus

reglamentos o por la autoridad competente; o por contrariar, sin debida justificación, las

prescripciones y dictámenes médicos. Asimismo, el arto 410 del Código prevé que es

causa justa para terminación del contrato de trabajo la omisión en acatar medidas de

prevención, seguridad e higiene determinadas en los reglamentos y facilitadas por el

empleador.

169

PERSONAL SUELDO XIII XIV FDO RVAAP.

PATRONTOTAL ANUAL

GERENTE 600.00 50.00 24.33 49.98 72.90 797.21 9,566.52

TECNICOS 500.00 41.67 24.33 41.65 60.75 668.40 8,020.76

TECNICOS 500.00 41.67 24.33 41.65 60.75 668.40 8,020.76

TECNICOS 500.00 41.67 24.33 41.65 60.75 668.40 8,020.76

TECNICOS 500.00 41.67 24.33 41.65 60.75 668.40 8,020.76

TECNICOS 500.00 41.67 24.33 41.65 60.75 668.40 8,020.76

ADMINISTRATIVOS 300.00 25.00 24.33 24.99 36.45 410.77 4,929.24



AGRICOLAS 292.00 24.33 24.33 24.32 35.48 400.46 4,805.58

AGRICOLAS 292.00 24.33 24.33 24.32 35.48 400.46 4,805.58

AGRICOLAS 292.00 24.33 24.33 24.32 35.48 400.46 4,805.58

AGRICOLAS 292.00 24.33 24.33 24.32 35.48 400.46 4,805.58

AGRICOLAS 292.00 24.33 24.33 24.32 35.48 400.46 4,805.58

AGRICOLAS 292.00 24.33 24.33 24.32 35.48 400.46 4,805.58

AGRICOLAS 292.00 24.33 24.33 24.32 35.48 400.46 4,805.58

AGRICOLAS 292.00 24.33 24.33 24.32 35.48 400.46 4,805.58

AGRICOLAS 292.00 24.33 24.33 24.32 35.48 400.46 4,805.58

AGRICOLAS 292.00 24.33 24.33 24.32 35.48 400.46 4,805.58

AGRICOLAS 292.00 24.33 24.33 24.32 35.48 400.46 4,805.58

AGRICOLAS 292.00 24.33 24.33 24.32 35.48 400.46 4,805.58

AGRICOLAS 292.00 24.33 24.33 24.32 35.48 400.46 4,805.58

AGRICOLAS 292.00 24.33 24.33 24.32 35.48 400.46 4,805.58

AGRICOLAS 292.00 24.33 24.33 24.32 35.48 400.46 4,805.58

TOTAL 8,380.00 698.33 583.92 698.05 1,018.17 11,378.48 136,541.73

2012

ANEXO N° 16

SUELDOS DEL PERSONAL PROYECTADOS 2012 – 2015

AÑO 2012


170


PATRONTOTAL ANUAL

GERENTE 632.46 52.71 25.65 52.68 76.84 840.34 10,084.11

TECNICOS 527.05 43.92 25.65 43.90 64.04 704.56 8,454.73

TECNICOS 527.05 43.92 25.65 43.90 64.04 704.56 8,454.73

TECNICOS 527.05 43.92 25.65 43.90 64.04 704.56 8,454.73

TECNICOS 527.05 43.92 25.65 43.90 64.04 704.56 8,454.73

TECNICOS 527.05 43.92 25.65 43.90 64.04 704.56 8,454.73




AGRICOLAS 318.00 26.50 25.65 26.49 38.64 435.28 5,223.32

AGRICOLAS 318.00 26.50 25.65 26.49 38.64 435.28 5,223.32

AGRICOLAS 318.00 26.50 25.65 26.49 38.64 435.28 5,223.32

AGRICOLAS 318.00 26.50 25.65 26.49 38.64 435.28 5,223.32

AGRICOLAS 318.00 26.50 25.65 26.49 38.64 435.28 5,223.32

AGRICOLAS 318.00 26.50 25.65 26.49 38.64 435.28 5,223.32

AGRICOLAS 318.00 26.50 25.65 26.49 38.64 435.28 5,223.32

AGRICOLAS 318.00 26.50 25.65 26.49 38.64 435.28 5,223.32

AGRICOLAS 318.00 26.50 25.65 26.49 38.64 435.28 5,223.32

AGRICOLAS 318.00 26.50 25.65 26.49 38.64 435.28 5,223.32

AGRICOLAS 318.00 26.50 25.65 26.49 38.64 435.28 5,223.32

AGRICOLAS 318.00 26.50 25.65 26.49 38.64 435.28 5,223.32

AGRICOLAS 318.00 26.50 25.65 26.49 38.64 435.28 5,223.32

AGRICOLAS 318.00 26.50 25.65 26.49 38.64 435.28 5,223.32

AGRICOLAS 318.00 26.50 25.65 26.49 38.64 435.28 5,223.32

TOTAL 9,006.89 750.57 615.60 750.27 1,094.34 12,217.68 146,612.10

2013

SUELDOS PROYECTADOS

AÑO 2013


171


PATRONTOTAL ANUAL

GERENTE 666.68 55.56 27.04 55.53 81.00 885.81 10,629.69

TECNICOS 555.56 46.30 27.04 46.28 67.50 742.68 8,912.16

TECNICOS 555.56 46.30 27.04 46.28 67.50 742.68 8,912.16

TECNICOS 555.56 46.30 27.04 46.28 67.50 742.68 8,912.16

TECNICOS 555.56 46.30 27.04 46.28 67.50 742.68 8,912.16

TECNICOS 555.56 46.30 27.04 46.28 67.50 742.68 8,912.16




AGRICOLAS 335.20 27.93 27.04 27.92 40.73 458.83 5,505.93

AGRICOLAS 335.20 27.93 27.04 27.92 40.73 458.83 5,505.93

AGRICOLAS 335.20 27.93 27.04 27.92 40.73 458.83 5,505.93

AGRICOLAS 335.20 27.93 27.04 27.92 40.73 458.83 5,505.93

AGRICOLAS 335.20 27.93 27.04 27.92 40.73 458.83 5,505.93

AGRICOLAS 335.20 27.93 27.04 27.92 40.73 458.83 5,505.93

AGRICOLAS 335.20 27.93 27.04 27.92 40.73 458.83 5,505.93

AGRICOLAS 335.20 27.93 27.04 27.92 40.73 458.83 5,505.93

AGRICOLAS 335.20 27.93 27.04 27.92 40.73 458.83 5,505.93

AGRICOLAS 335.20 27.93 27.04 27.92 40.73 458.83 5,505.93

AGRICOLAS 335.20 27.93 27.04 27.92 40.73 458.83 5,505.93

AGRICOLAS 335.20 27.93 27.04 27.92 40.73 458.83 5,505.93

AGRICOLAS 335.20 27.93 27.04 27.92 40.73 458.83 5,505.93

AGRICOLAS 335.20 27.93 27.04 27.92 40.73 458.83 5,505.93

AGRICOLAS 335.20 27.93 27.04 27.92 40.73 458.83 5,505.93

TOTAL 9,494.16 791.18 648.96 790.86 1,153.54 12,878.71 154,544.49

2014

SUELDOS PROYECTADOS

AÑO 2014


172


PATRONTOTAL ANUAL

GERENTE 702.74 58.56 28.50 58.54 85.38 933.73 11,204.72

TECNICOS 585.62 48.80 28.50 48.78 71.15 782.86 9,394.27

TECNICOS 585.62 48.80 28.50 48.78 71.15 782.86 9,394.27

TECNICOS 585.62 48.80 28.50 48.78 71.15 782.86 9,394.27

TECNICOS 585.62 48.80 28.50 48.78 71.15 782.86 9,394.27

TECNICOS 585.62 48.80 28.50 48.78 71.15 782.86 9,394.27




AGRICOLAS 353.34 29.44 28.50 29.43 42.93 483.65 5,803.76

AGRICOLAS 353.34 29.44 28.50 29.43 42.93 483.65 5,803.76

AGRICOLAS 353.34 29.44 28.50 29.43 42.93 483.65 5,803.76

AGRICOLAS 353.34 29.44 28.50 29.43 42.93 483.65 5,803.76

AGRICOLAS 353.34 29.44 28.50 29.43 42.93 483.65 5,803.76

AGRICOLAS 353.34 29.44 28.50 29.43 42.93 483.65 5,803.76

AGRICOLAS 353.34 29.44 28.50 29.43 42.93 483.65 5,803.76

AGRICOLAS 353.34 29.44 28.50 29.43 42.93 483.65 5,803.76

AGRICOLAS 353.34 29.44 28.50 29.43 42.93 483.65 5,803.76

AGRICOLAS 353.34 29.44 28.50 29.43 42.93 483.65 5,803.76

AGRICOLAS 353.34 29.44 28.50 29.43 42.93 483.65 5,803.76

AGRICOLAS 353.34 29.44 28.50 29.43 42.93 483.65 5,803.76

AGRICOLAS 353.34 29.44 28.50 29.43 42.93 483.65 5,803.76

AGRICOLAS 353.34 29.44 28.50 29.43 42.93 483.65 5,803.76

AGRICOLAS 353.34 29.44 28.50 29.43 42.93 483.65 5,803.76

TOTAL 10,007.80 833.98 684.00 833.65 1,215.95 13,575.38 162,904.52

2015

SUELDOS PROYECTADOS

AÑO 2015


173

ANEXO Nº 17

PROFORMA DE SERVICIOS PROFESIONALES

Fuente: Proforma Carlos Quimí Contador Independientes. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera

planificación estratégica aplicable a empresas agrícolas productoras de piña

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