planificacion estrategica
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
2005 – 2010
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INDICE
1.- INTRODUCCIÓN Pag. 3
2.- DECLARACIONES FUNDAMENTALES 5
2.1. MISIÓN 52.2. VISION 52.3. MARCO VALÓRICO 52.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 6
3.- ANÁLISIS FODA INTEGRADO 73.1.- ANÁLISIS DE ENTORNO 7
3.1.1. OPORTUNIDADES 73.1.2. AMENAZAS 8
3.2. ANÁLISIS INTERNO 93.2.1. FORTALEZAS 93.2.2. DEBILIDADES 9
3.3. ANÁLISIS FODA INTEGRADO 103.3.1. DESAFÍOS 103.3.2. LIMITANTES 11
3.3.3. POTENCIALIDADES 123.3.4. RIESGOS 12
4.- PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2005 – 2010 16
5.- CUADRO DE MANDO INTEGRAL 25
ANEXO 1 ANTECEDENTES DE ENTORNO 27
ANEXO 2 BENCHMARKING 33
ANEXO 3 RESULTADOS GESTION INTERNA 37
ANEXO 4 MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA 43
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1.- INTRODUCCIÓN
Este Plan Estratégico se realiza en el marco del Proyecto de Gestión Empresarial(PROGEM), que tiene por objetivo modernizar la gestión de SEMAPA con unenfoque de procesos, orientada a la gestión de rutina y de proyectos de mejora.
El Plan Estratégico es parte fundamental del sistema de toma de decisionesestratégicas que se está implementando en SEMAPA y que toma forma con baseen el modelo de Cuadro de Mando Integral o Balanced Score Card (CMI o BSC).
La principal ventaja de este modelo es que exige que las decisiones estratégicasse tomen con una mirada integral de largo plazo, esto es incorporando no sólo lasperspectivas que tradicionalmente considera la Planificación Estratégica(Financiera y Comercial), sino que también incorpora dos perspectivas adicionalespara generar fortalezas profundas en la organización, que permitan asegurarniveles de éxito permanente en el futuro. Estas perspectivas son los ProcesosInternos y el Aprendizaje y Crecimiento.
Adicionalmente este modelo favorece el alineamiento y la consistencia de laestrategia y los objetivos estratégicos y facilita la comunicación a todos los niveles
de la organización.SEMAPA en la actualidad está inserta en un contexto de alta exigencia: Los cambios tecnológicos son cada vez más rápidos y es necesario
adaptarse con prontitud Los clientes son cada vez más exigentes en cuanto a calidad del servicio y
con precios cada vez más convenientes para ellos La comunidad exige compromiso con el desarrollo local y respecto al medio
ambiente y a las personas Los inversionistas o financistas exigen cada vez mayor eficiencia y
efectividad Los trabajadores, por otro lado, requieren para adaptarse a las presiones
que impone el mundo actual y poder contribuir a los objetivos de laempresa, que se les de acceso al desarrollo de sus competencias
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SEMAPA tiene una oportunidad única para a partir de sus propias fortalezasperfilarse como una empresa municipal eficiente y como modelo de gestión para laindustria. Entre las principales ventajas con las que SEMAPA cuenta en laactualidad se pueden mencionar:
Un diagnóstico detallado de su situación al comienzo de la consultoría
PROGEM. Lineamientos estratégicos concesuados (Misión, Visión y Marco Valórico) Procesos identificados Sistema de gestión estratégico con base en el Cuadro de Mando Integral en
implementación
Teniendo presente estos antecedentes, se puede afirmar que SEMAPA seencuentra en una buena posición para abordar los desafíos futuros, por lo que laEmpresa se ha planteado un nuevo horizonte de planificación estratégica, queabarca el período 2005 – 2010.
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2.- DECLARACIONES FUNDAMENTALES
Las declaraciones fundamentales que sustentan y orientan la gestión estratégicade la Empresa y que fueron concordadas por el nivel directivo de SEMAPA en elTaller realizado en el marco de la consultoría del PROGEM, el 20 de agosto de2004, son las siguientes:
2.1.- MISIÓN:
“SEMAPA es una empresa municipal que satisface las necesidades de Servicio de Agua Potable, Recolección y Tratamiento de Aguas Residuales de los clientes de Cochabamba, mejorando sus condiciones de vida y preservando el medio ambiente mediante una gestión de calidad, con participación y representación de la comunidad.”
2.2.- VISIÓN:
“SEMAPA aspira ser una empresa modelo del sector saneamiento básico en el ámbito nacional, comprometida con el desarrollo regional, autosostenible y eficiente que, empleando avanzadas tecnologías, personas altamente calificadas y con vocación de servicio, mejora la calidad de vida de sus clientes del Área
Metropolitana de Cochabamba entregando un servicio continuo de excelencia.” 2.3.- MARCO VALÓRICO:
En SEMAPA actuamos con: Transparencia Eficiencia y vocación de servicio Responsabilidad y compromiso
Orientados a la preservación del medio ambiente Promovemos la cultura del agua Favorecemos la participación y comunicación de nuestros trabajadores Estimulamos el desarrollo personal de los trabajadores Y nos orientamos al trabajo en equipo
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Eficiencia y vocación de servicio:En estos dos aspectos se integra la búsqueda de la eficiencia, pero en equilibriocon el desafío que exige entregar calidad de servicio y una buena atención alcliente.Responsabilidad y compromiso:
Tanto con los objetivos de la organización como de la zona de la cual forma parte;Cochabamba.
Orientados a la preservación del medio ambiente:En todo lo relativo al agua, su valorización, recuperación y devolución alecosistema en condiciones apropiadas, contribuyendo a la calidad de vida y albienestar de la comunidad.
Promovemos la cultura del agua:Se valora el agua como un bien fundamental para elevar la calidad de vida de losusuarios de Cochabamba, pero reconociendo que es escaso y que requiere deinversión y acción productiva para disponer de ella en condiciones de calidad,continuidad y oportunidad adecuados. Se promueve asimismo, el uso racional delagua potable.
Favorecemos la participación y comunicación de nuestros trabajadores:La fuente principal de ventajas de la organización es su personal, personalexperimentado y comprometido con la organización y concientes de la importanciade su gestión para la calidad de vida de los habitantes de Cochabamba y laimportancia de los productos que se entrega: el agua potable y los servicios dealcantarillado y tratamiento de aguas residuales. Por esta razón, se orienta lagestión a crear espacios para la participación, mejorar la comunicación entre lostrabajadores y guiarlos a una cultura de productividad y eficiencia.
Estimulamos el desarrollo personal de los trabajadores:Alineado con el valor anterior, la organización se compromete a propender aldesarrollo de las competencias (conocimientos, habilidades y actitudes) de lostrabajadores, de forma tal de que cuenten con las herramientas necesarias paraabordar los desafíos y cumplir los objetivos de la organización.
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abordar proyectos de mejora. A la luz de este valor, SEMAPA también secompromete a crear los mecanismos para dar coherencia, alinear y coordinar eltrabajo de los distintos equipos.
2.4.- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:
Incrementar los ingresos recaudados Aumentar continuidad de servicio Disminuir agua no contabilizada Modernizar la plataforma tecnológica
3.- ANÁLISIS FODA INTEGRADO
3.1.- ANÁLISIS DE ENTORNO
Los antecedentes de entorno recopilados y que se detallan en los Anexos 1y 2 delpresente documento, permiten concluir las siguientes Oportunidades y Amenazas:
3.1.1.- Oportunidades:1. Se encuentra en etapa de aprobación el nuevo Reglamento de Precios y
Tarifas: Posibilidad de acceder a nueva tarifa de autofinanciamiento2. Posibilidad de autonomía de los Departamentos: Toma de decisiones más
cercana a la realidad local, posibilidades de apoyo para gestionarfinanciamiento y desarrollo de proyectos estratégicos
3. Alto precio del crudo y crecimiento de la exportación: Ingresos para el
Departamento que pudieran favorecer la actividad productiva.4. Gas/ Base energética: Posibilidades de impulso a la actividad económica yproductiva.
5. Demanda de nuevos servicios por otros municipios: Posibilidades denuevos negocios.
6. Posibilidades de acuerdos económicos y TLC: Posibilidades de impulso a la
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10. Mejoramiento vial y aeroportuario: Posibilidades de impulso a la actividadeconómica y productiva.
11. Puesta en aplicación planes y programas de fomento productivo:Posibilidades de impulso a la actividad económica y productiva.
12. Liberalización de recursos hidroeléctricos: Oportunidades de alternativas defuentes de agua futura.
13. Mano de obra de bajo costo en contexto mundial: Incremento de lacompetitividad local
14. Inflación controlada: Posibilidades de impulso a la actividad económica yproductiva.
15. Demanda insatisfecha por servicios sanitarios: Posibilidades de nuevosclientes y ampliación del mercado.
16. Clientes cada vez más exigentes: Aliados estratégicos para acceder alapoyo para obtener financiamiento y desarrollar proyectos de expansión delservicio y mejora de la calidad.
3.1.2.- Amenazas
1. Alto déficit fiscal: Riesgo de presiones a la baja en el gasto público
(inversiones)2. Decrecimiento de la construcción: Disminución de nuevos clientes3. Altos índices de desempleo: Riesgo de no pago de las cuentas de agua4. Amplia brecha entre ricos y pobres: Riesgo de no pago de las cuentas de
agua.5. Normativa limita las posibilidades de endeudamiento de la Empresa6. Expectativa de gratuidad de los servicios sanitarios: Dificulta la posibilidad
de tomar medidas destinadas a contar con financiamiento propio para poder
realizar los proyectos de desarrollo, comprometiendo el logro de las metasde cobertura-calidad de servicio necesarias para llegar a los nuevossectores del área de concesión nueva.
7. Clientes no dan uso racional al agua: Dificultades para alcanzar eficiencia ypoder cumplir con la meta de continuidad de servicio
8. Clientes acumulan grandes volúmenes de agua en horas punta: Presionan
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10. Masiva utilización de soluciones individuales alternativas al serviciosanitario: Complica la conexión de nuevos clientes en algunos sectores y seconstituye en una competencia real para la Empresa.
11. Residuos industriales líquidos son evacuados al sistema de alcantarilladosin cumplir la norma: Dañan la red de alcantarillado y perjudican elfuncionamiento del sistema de tratamiento de aguas servidas
12. Tomas de terreno en sectores aptos para plantas de tratamiento de aguasresiduales: limitan las posibilidades de ampliación del sistema actual
13. Alto costo del agua del proyecto Misicuni (400 l/s a US$ 0,10/m3)
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3.2.- ANÁLISIS INTERNO
El grado de desarrollo e implementación del proyecto empresa que contempla laconsultoría de Fortalecimiento de la Gestión Empresarial (PROGEM) sumado a lascaracterísticas propias de la organización (Ver ANEXO 3) permite que laorganización cuente con las siguientes fortalezas y debilidades:
3.2.1.- Fortalezas
1. Lineamientos estratégicos concordados (Misión, Visión, Marco Valórico,Objetivos Estratégicos)
2. Reglamentos de la ley SAFCO listos y/o en proceso de aprobación3. Buen nivel de la recaudación, con relación a la facturación formulada.4. Trabajadores comprometidos y con capacidad de adaptarse a los cambios5. Rediseño en base a procesos en desarrollo.6. Enfoque de gestión de rutina y mejora,en proceso de implementación7. Línea Sinergia-Barrilete permitirá ahorrar costos8. Línea Saloneo Cala-Cala permite contar con una mayor oferta de agua9. Existe reglamentación para el control de residuos industriales líquidos
aprobados por la SISAB10. Se negocia otras alternativas de terrenos para infraestructura, en particular
para plantas de tratamiento.11. Participación de la comunidad y transparencia en la gestión12. Plan de inversiones orientado a desarrollar alternativas de infraestructura
que permitan reducir costos y pérdidas de agua.13. Sistema de gestión estratégico basado en Cuadro de Mando Integral en
proceso de implementación, lo que permitirá estar a la altura de lasgestiones más modernas.
3.2.2.- Debilidades1. Costos totales superan los ingresos, comprometiendo la disponibilidad para
financiar los costos de operación y el desarrollo futuro.2. No se cuenta con tarifa de autofinanciamiento3. Información insuficiente para gestión y control de costos y gastos.
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9. Personal estratégico contratado temporalmente (sensación de inseguridadlaboral)
10. Porcentaje alto de trabajadores eventuales, producto de la situaciónparticular de la empresa
11. Sistema de tratamiento de aguas residuales superado en su capacidad porla demanda
12. Plataforma informática insuficiente13. Práctica incipiente de coordinación interna y trabajo en equipo.14. Desarrollo insuficiente de competencias, para abordar nuevos desafíos15. Estatus jurídico de SEMAPA inadecuado y confuso.16. Falta difusión e internalización de los nuevos procedimientos desarrollados
por SEMAPA en el marco de la Ley SAFCO17. Falta sistema de gestión de calidad18. No existe infraestructura para controlar los residuos industriales líquidos.19. Falta coordinación entre los grupos de poder existentes al interior de la
Empresa.20. No existe una adecuada evaluación de desempeño ni un plan de incentivos
para el personal, ligado al logro de las metas de la Empresa.
3.3.- ANÁLISIS FODA INTEGRADO
Del análisis del FODA Integrado se concluyeron los siguientes Desafíos,Potencialidades, Limitantes y Riesgos:
3.3.1. DESAFÍOS:
Los principales desafíos están dados la necesidad de superar las debilidades de:
1. Insuficiente información disponible para la gestión y control de costos, que
se hace prioritaria dada la baja disponibilidad actual de caja, que no permitefinanciar las inversiones destinadas a mejorar la calidad de servicio actual(aumentar la continuidad del servicio, reducir el nivel de agua no contabilizada) declientes cada vez más exigentes, ni a satisfacer la demanda insatisfecha(incrementar la cobertura) de los clientes del área de concesión, principalmente alos nuevos sectores incorporados durante el año 2004 y que están constituidos
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3. El alto nivel de endeudamiento que no permite a la Empresa constituirse ensujeto de crédito y acceder a fuentes de financiamiento externa. Este desafíopermitiría a la empresa invertir en infraestructura para ofrecer un servicio decalidad que favorezca la venta de servicios a las empresas que se estáncertificando ISO 9001 o que se están generando en base a los planes de fomentoproductivo que ofrece el gobierno central. De igual manera, permitiría ofrecer
servicios de calidad a otros municipios.
4. Complementariamente a los puntos anteriores, es un desafío contar conuna tarifa de autofinanciamiento que cumpla con los principios que establece la ley2066 en su artículo 5°, esto es:
a) universalidad de acceso a los servicios;b) calidad y continuidad en los servicios, congruentes con políticas
de desarrollo humano;
c) eficiencia en el uso y en la asignación de recursos para la prestación yutilización de los servicios;
d) reconocimiento del valor económico de los servicios, que deben serretribuidos por sus beneficiarios de acuerdo a criterios socio-económicos yde equidad social;
e) sostenibilidad de los servicios;f) neutralidad de tratamiento a todos los prestadores y usuarios de los
servicios, dentro de una misma categoría; y,g) protección del medio ambiente.
5. Abordados los desafíos anteriores, es factible cumplir con el desafío dealcanzar la meta de 100% de continuidad de servicio en el mediano plazo.
3.3.2. LIMITANTES:
Del análisis FODA integrado, en base al cuadrante de debilidades versusamenazas se ha concluido las siguientes limitantes:
1. No contar con tarifa de autofinanciamiento sumado a la amenaza de posiblerestricción de la inversión pública y al decrecimiento de la construcción podría
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2. Considerando el punto anterior y agregando a ello que los costos totalessuperan a los ingresos de SEMAPA, se profundiza la limitación para cumplir con elplan de desarrollo y los objetivos estratégicos .
3. Por otra parte, si no se supera la discontinuidad de servicio actualdifícilmente la Empresa podrá poner en práctica medidas que le permitan mejorar
sus ingresos, ya que cualquier gestión que se realice no contará con la adhesión ycomprensión de los clientes. Además, existe la perspectiva de algunos clientes demenores recursos económicos de contar con servicios sanitarios prácticamentegratuitos.
4. En este mismo sentido, constituyen limitantes las siguientes debilidades: Bajos niveles de cobertura comparado con el estándar nacional,
considerando la nueva área de concesión. Capacidad del sistema de tratamiento de aguas servidas ampliamente
superado en su capacidad por la demanda actual. El alto índice de agua no contabilizada El alto nivel de endeudamiento de la empresa Y la urgente necesidad de ajustar las inconsistencias de la clasificación de
los clientes generada por la permanente dinámica de cambio de estos.
3.3.3. POTENCIALIDADES:
Del análisis del cuadrante de oportunidades y fortalezas del análisis FODAintegrado se ha determinado que dentro de las principales potencialidades quepermiten aprovechar las oportunidades que ofrecen las condiciones de entornoactuales están las siguientes:1. La Empresa cuenta con un Sistema de gestión estratégico moderno,basado en el Cuadro de Mando Integral, que le permite abordar con una mirada de
largo plazo los desafíos que exige la situación económica del país y en particularde Cochabamba, potenciando sus procesos internos y fortaleciendo lascompetencias de sus trabajadores, base esencial para el logro de los lineamientosestratégicos que se ha establecido SEMAPA.
2. La organización cuenta con un Plan de Inversiones orientado a reducir los
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que finalmente redundarán en mejores condiciones de vida y desarrollo para lagente de Cochabamba.
4. Contar con la línea Sinergia – Barrilete permitirá aumentar la continuidad deservicio y la cobertura, llegando a ofrecer un mejor servicio a los clientes actualesy futuros, fundamentalmente de los nuevos sectores incorporados a la concesión a
partir de mediados de 2004. Esta aducción no sólo permitirá aumentar la oferta deservicio, sino que además se hará en condiciones de mayor eficiencia que elsistema al que reemplaza.
3.3.4. RIESGOS:
Con relación a los riesgos, se identificó que las principales amenazas pueden ser
enfrentadas si se afianzan las siguientes fortalezas:
1. El Plan de inversiones que considera no sólo la ampliación de los serviciossino que esto lo hace bajo la premisa de desarrollar soluciones que ademáscontribuyen a mejorar la eficiencia. En este mismo contexto, la puesta en marchadel proyecto Misicuni permite aumentar la oferta de servicios, pero es necesariogestionar y asegurar que ello sea en las condiciones de costos adecuadas para larealidad financiera de la Empresa.
2. Los lineamientos estratégicos permitirán afrontar el decrecimiento de laconstrucción y la exigencia que impone el contar con clientes con baja capacidadde pago debido al desempleo y a la brecha entre ricos y pobres que caracteriza anuestra ciudad (pobres muy pobres y ricos no tan ricos).
3. La participación de la comunidad y la transparencia con la que está
comprometida SEMAPA, permitiría mostrar a los clientes la necesidad de quedesarrollen una cultura de uso racional y de valorización del agua, con lo cual seequilibrarían sus expectativas de gratuidad de servicio y se favorecería la toma deconciencia de una reducción en la acumulación de volúmenes de agua, sobre labase de la confianza en la calidad y continuidad del suministro.
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podrían impactar en los potenciales clientes que hoy cuentan con soluciónindividual de servicios sanitarios, haciéndoles atractiva su incorporación comoclientes de SEMAPA.
6. Contar con avanzadas negociaciones para adquirir terrenos alternativospara la instalación de un nuevo sistema de tratamiento, controla la amenaza que
implican las tomas de terreno en los alrededores de las instalaciones que hoy endía SEMAPA tiene dispuesto para el tratamiento de las aguas residuales.
7. Contar con un reglamento aprobado de control de residuos industrialeslíquidos, permite reducir los daños a la infraestructura de recolección de aguasservidas y de tratamiento de aguas residuales, por la evacuación de estosresiduos a los sistemas de SEMAPA. Para ello es necesario asegurar la aplicaciónde este reglamento por parte de los emisores de residuos industriales líquidos.
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4.- OBJETIVOS Y PLANES ESTRATÉGICOS 2005 - 2010
Para cumplir los lineamientos estratégicos definidos, en particular la Visión y losObjetivos Estratégicos, se requiere el desarrollo de los Planes de AcciónEstratégicos que se enuncian a continuación:
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO ESTRATÉGICO 1: INCREMENTAR LOS INGRESOS
PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 1: Incrementar la Cobertura
El objetivo de este plan de acción es incorporar nuevos clientes.Con este fin, durante el año 2005, se requiere generar un Plan de Expansión que
priorice la incorporación de nuevos clientes de las áreas a las que se amplió laconcesión de SEMAPA, ampliación que fue aprobada a mediados del año 2004.Dicho Plan de Expansión deberá considerar criterios que no perjudiquen elcumplimiento de los objetivos estratégicos de la Empresa, es decir, orientados apriorizar los sectores que requieran menor inversión y que como contraparteimpliquen ingresos seguros al corto plazo.Las metas de cobertura para el año 2006 al 2010 se determinarán con base en lasconclusiones de este Plan de Expansión. Para el año 2005 se considerará la metacomprometida en el POA 5 y con la SISAB, privilegiando la conexión de aquellosclientes que están ubicados en el área de concesión antigua, porque allí existered, no se requiere invertir en extender la red y se estima que los clientes tienenun buen nivel de consumo y de pago de sus cuentas.
Indicador de medición:% cobertura = Clientes conectados / clientes totales en el área de concesión
Meta 2005:% cobertura = 48% (base PEDS)
Meta 2010:% cobertura = 81% (base PEDS)
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construcciones y características de los consumidores hace necesaria unaactualización y reclasificación inmediata.
Indicador de medición:% clientes mal clasificados = Clientes mal clasificados / clientes totales en el
área de concesión
Meta 2005:% clientes mal clasificados = 0
PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 3: Diseñar un Plan tarifario
El principal objetivo de este plan es preparar a la organización para la aplicaciónde la nueva Reglamentación de Precios y Tarifas que se estima será aprobada el
primer trimestre del 2005. Una vez concretada esta aprobación, las EPSAStendrán el plazo de un año para implementarla en su totalidad, para lo que senecesita contar con la base de información adecuada de costos, gastos einversión, así como la demanda proyectadas, datos a utilizar en el EstudioTarifario que la empresa tendrá que presentar al Proceso de Negociación Tarifariafrente a la SISAB. Es necesaria también estimar la tarifa de acuerdo a la nuevaclasificación de clientes que establece el Reglamento. En función de estosantecedentes se determinará la estrategia de negociación con la SISAB y laposterior aplicación de la nueva tarifa.Dentro de este plan es necesario, también considerar el procedimiento deindexación que mantenga la tarifa a valor real. Se consigna que no indexar,compromete la capacidad de financiamiento de nuevos proyectos de desarrollo ymejoramiento de la calidad del servicio y del producto, lo que finalmente impactaen los sectores sociales más desprotegidos.
Indicador de medición: Existe Plan Tarifario = SI / NO
Meta 2005:Contar con Plan Tarifario = SI
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permitiría adelantar flujos futuros, lo que podrían se reinvertidos en acciones quepermitieran el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la compañía.Este estudio además debería considerar la recomendación de en qué acciones esmás recomendable invertir dichos dineros.Si bien este plan no incrementa los ingresos en forma directa, permitiría, en formaindirecta, invertir en acciones que favorecieran el aumento de los ingresos
(aumentar cobertura, incrementar la medición, entre otros), reducir los costos ygastos (reducir la pérdida de agua, reducir los gastos financieros) o bien mejorarciertas condiciones de SEMAPA, tal como prepagar la deuda haciendo así a laempresa una entidad sujeta de crédito (Condición que contempla la Ley SAFCO).
Indicador de medición:Existe Estudio de Financiamiento por Titularización = SI / NO
Meta 2005:Contar con Estudio de Financiamiento por Titularización = SI
PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 5: Incrementar la Medición de losConsumos
Este plan considera la continuidad del Programa de instalación de micromedidores a los clientes que no lo tienen, de manera tal de reducir los cobrosbasados en estimaciones.En este mismo sentido, no es suficiente la instalación de los micromedidores, esnecesario asegurar la rentabilidad de esta inversión, obteniendo las lecturasefectivas de los medidores.
Indicador de medición:% micromedición = Clientes con micromedidor / clientes totales conectadosal sist. de distribuciónde agua potable
% lectura efectiva =
Meta 2005:
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% facturación sobre lectura efectiva = 100%
PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 6: Reducir la Mora
El objetivo de este plan es reducir la deuda comercial. Para ello, se contempla la
formulación de un plan que incluya un estudio de la estructura de la deuda segúnmonto y antigüedad y un cronograma de actividades tendientes a reducir, enprimer término la deuda antigua, de manera tal de hacer más fácil su recuperacióny, en segundo lugar, efectuar gestiones para recuperar la deuda de corto plazo.
Indicador de medición:% reducción de la deuda =[Monto de la mora comercial a diciembre año (n-
1)– Monto de la mora comercial a diciembre año n] / monto de la mora a
diciembre año (n-1)
Meta 2005:% reducción de la deuda = 20%
Meta 2010:% reducción de la deuda = 5%Indicador de medición:
% deuda > 90 días = Monto deuda > a 90 días / Monto total de la mora
Meta 2005:% deuda > 90 días = 60%
Meta 2010:% deuda > 90 días = 25%
OBJETIVO ESTRATÉGICO 2: EFICIENTAR LOS COSTOS
Ó É
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Complementariamente a lo anterior, este Plan contempla además la realización deun estudio de alternativas de financiamiento de las obras contempladas en el Plande Desarrollo (PEDS) con el fin de adelantar las negociaciones orientadas acontar con los compromisos y los fondos necesarios al momento de realizar lainversión, considerando además el cumplimiento de la normativa SAFCO para ello(requisitos para ser sujeto de crédito).
Indicador de medición:Tasa de interés promedio real = Promedio ponderado de las tasas de interés
de los pasivos totales de la empresa
Meta 2005:Contar con el estudio y el Plan de Financiamiento
Meta 2010:Tasa de interés promedio real = promedio del mercado financiero generalCumplir la normativa = Ser sujeto de crédito
PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 8: Eficiencia en costos por proceso
El objetivo de este plan de acción es alcanzar un nivel de costos eficientes deacuerdo al estándar del sector. Para ello se requiere efectuar un estudio de laestructura de costos por proceso de SEMAPA e identificar los estándares de laindustria para definir la meta a alcanzar. Con estos antecedentes, se diseñará unplan de acción orientado a lograr la meta al 2010.
Indicador de medición:
% de Costos en relación a los ingresos = Costos Totales / Ingresos Totales% de Costos por procesos = Costos proceso / Costos Totales
Meta 2005:Contar con el estudio
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PERSPECTIVA CLIENTES
OBJETIVO ESTRATÉGICO: MEJORAR PERCEPCIÓN GENERAL DECLIENTES
PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 9: Realizar Campaña de Difusión
Efectiva
El objetivo de este plan es estructurar una campaña de difusión de losmejoramientos del servicio dirigidos al cliente, recogiendo lo que hasta ahora seha hecho en la materia.En lo fundamental es necesario diseñar e implementar un instrumento de mediciónde efectividad de la campaña de difusión, orientándose a buscar el más altoretorno de la inversión en imagen.
Indicador de medición:% de conocimiento por parte de los clientes de los contenidos de la
campaña
Meta 2005:Contar con el Plan de Difusión en aplicaciónContar con instrumento de medición de la efectividad diseñado y en aplicación.
Meta 2010:% de efectividad del plan de difusión = 100%
PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 10: Mejorar la Percepción General deClientes
El objetivo de este plan es contar con un instrumento que permita conocer lapercepción general de clientes e identificar los principales aspectos que valoranlos usuarios, de manera tal de poder hacer gestión en base a los resultados deeste instrumento y mejorar el indicador.
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% de aprobación general = 70%
PERSPECTIVA COMUNIDAD, SALUBRIDAD Y CONTROL SOCIAL
OBJETIVO ESTRATÉGICO: PROMOVER LA CULTURA DEL AGUA Y ELPROGRAMA MANOS LIMPIAS
PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 11: Realizar campaña de difusión delvalor del agua y el programa manos limpias a la comunidad.
Este Plan de Acción recoge la orientación de SEMAPA a la comunidad, teniendopresente su Misión y su Marco Valórico, con el objetivo de constituirse en un activoparticipante en el desarrollo del Departamento de Cochabamba, destacándosecomo modelo de transparencia y participación de su comunidad en los intereses
de la empresa y viceversa.Para ello se deberá diseñar y poner en aplicación un plan destinado a mantenerpermanentemente informada a la comunidad de los principales logros de SEMAPAy, fundamentalmente del Valor del agua y su importancia para el desarrollo local.Asimismo, será relevante la difusión de las bondades del Programa ManosLimpias.
Indicador de medición: % de valorización del agua por parte de la comunidad
% de conocimiento del programa manos limpias por parte de lacomunidad
% de percepción de conocimiento de SEMAPA por parte de lacomunidad
Meta 2005:Contar con un instrumento de medición de la identidad corporativa de SEMAPAante la comunidad.
Meta 2010:% de valoración de la imagen = 70% favorable o mayor
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PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
OBJETIVO ESTRATÉGICO: AUMENTAR CONTINUIDAD DE SERVICIO
PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 12: Renovación de redes de aguapotable y alcantarillado.
El objetivo es contar con un programa de renovación de redes de acuerdo a unapriorización orientada a cumplir los objetivos estratégicos corporativos, es decir,privilegiando aquellos sectores que requieran un nivel de inversión con un buennivel de retorno y que permita una recuperación en el más breve plazo.Dicha renovación de redes contribuirá al incremento de la continuidad de serviciode SEMAPA, a un costo eficiente.
Indicador de medición:Continuidad de Servicio = Horas promedio de servicio al día
Meta 2005:Continuidad de Servicio de Agua Potable = 24 hrs prom/día
Meta 2010:Continuidad de Servicio de Agua Potable = 24 hrs prom/día
PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 13: Aumento de la Oferta de Agua(Misicuni)
El objetivo de este proyecto es construir las obras necesarias para el mejoraprovechamiento de la mayor disponibilidad de agua obtenidas del proyectoMISICUNI. Con ello, se incorporará una mayor cantidad de agua de forma tal depoder mejorar la continuidad de servicio, a un costo eficiente.
Indicador de medición:Continuidad de Servicio = Horas promedio día de servicio
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PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 14: Reducir tiempo de reparación defallas en el suministro de los servicios
Este Plan de Acción tiene por objetivo contribuir al incremento de la continuidad deservicio, reducción del agua no contabilizada y mejorar la percepción general delos clientes respecto al servicio ofrecido por SEMAPA.
Se deberá contemplar las acciones necesarias para reducir los tiempos dereparación de las fallas incluyendo aspectos comunicacionales y logísticos, asícomo el mecanismo de medición y registro del tiempo en ejecutar un reparación.
Indicador de medición:Tiempo promedio de demora en la reparación de fallas
Meta 2005:
Tiempo promedio demora reparación fallas = 5 hrs prom/falla
Meta 2010:Tiempo promedio demora reparación fallas = 3 hrs prom/falla
OBJETIVO ESTRATÉGICO: DISMINUIR EL AGUA NO CONTABILIZADA
PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 15: Desarrollar y ejecutar programa
de reducción y control de agua no contabilizada
Este Plan de Acción tiene por objetivo medir el agua producida, regulada ydistribuida, de manera tal de hacer gestión para reducir el agua no contabilizada.
Indicador de medición:% de agua no contabilizada = ( 1- m3 facturados/ m3 producidos)
Meta 2005:% de A.N.C. = 32%
Meta 2010:% de A.N.C. = 25%
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OBJETIVO ESTRATÉGICO: DESARROLLAR NUEVAS ALTERNATIVAS DETRATAMIENTO DE AGUAS RESIDUALES ACORDES CON EL RESPETO AL
MEDIO AMBIENTE
PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 16: Realizar un estudio de nuevasalternativas de Tratamiento de Aguas Residuales
Este Plan de Acción se orienta a dar cumplimiento a las necesidades detratamiento de aguas residuales, considerando nuevas alternativas acordes con elmedio ambiente, que se caractericen por los bajos costos operacionales y el mejoraprovechamiento de los residuos tanto líquidos como sólidos, todo ello alineado
con las declaraciones fundamentales de SEMAPA.
Indicador de medición:Contar con el estudio = SI/NO
Meta 2005:Contar con el estudio = SI
Meta 2010:Tener implementada una solución en base a los resultados del estudio
OBJETIVO ESTRATÉGICO: REDUCIR EL TIEMPO DE ATENCIÓN DECLIENTES
PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 17: Implementar Ventanilla Única
Este Plan de Acción tiene por objetivo ofrecer una mejor calidad de servicio a losclientes, facilitando la realización y solución de sus reclamos en las oficinascomerciales de SEMAPA. Para ello, se ha postulado una solución que concentra
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atención y solución de fallas en los sistemas, con una nueva plataformatecnológica informática.
Indicador de medición:Plan Ventanilla Unica implementado = SI/NO
Meta 2005:Plan Ventanilla Única implementado = 100%Medición de la valoración de la calidad de servicio al cliente = 75% aprobación omayor
Meta 2010:Medición de la valoración de la calidad de servicio al clientes = 80% aprobación o
mayor
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVO ESTRATÉGICO: MEJORAR COMPETENCIAS DE LOSTRABAJADORES
PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 18: Desarrollar las herramientas degestión de personas con base en el modelo de Gestión de Personal porCompetencias.
Este Plan de Acción contempla el desarrollo de las distintas herramientas degestión de personas con base en la Gestión por Competencias, que sentarán lasbases del Sistema de Gestión de Personal. Dichas herramientas contemplarán lanecesaria coherencia con las declaraciones fundamentales, la institucionalidad deSEMAPA y la normativa legal vigente (Ley SAFCO).En una primera etapa se definirá la política de Gestión de Personas, descripciónde cargos críticos (esenciales para el funcionamiento de los procesos críticos deSEMAPA) en base a competencias, programa de Gestión en Prevención deRiesgos y el Plan de Desarrollo de Competencias (Capacitación y desarrollo de
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Indicador de medición: Contar con Política de Gestión de Personal = SI/NO Contar con Manual de Descripción de Cargos = SI/NO Contar con Programa de Prevención de Riesgos = SI/NO Contar con Programa de Desarrollo de Competencias = SI/NO Magnitud de las brechas de competencias = Brechas de competencias
superadas/brechas de competencias totales
Meta 2005:Contar con Política de Gestión de Personal aprobado = SIContar con Manual de Descripción de Cargos aprobado = SIContar con Programa de Prevención de Riesgos aprobado = SI
Contar con Programa de Desarrollo de Competencias aprobado = SIMagnitud de las brechas de competencias superadas = 25%
Meta 2010:Medición de la satisfacción del personal = 3,5 promedio generalMagnitud de las brechas de competencias superadas = 75%
OBJETIVO ESTRATÉGICO: IMPLEMENTAR PLATAFORMA TECNOLÓGICA
PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 19: Implementar nuevos sistemasinformáticos especialistas.
El objetivo de este Plan de Acción es contar con los sistemas informáticos de lossistemas asociados a los procesos claves (Comercial, por ejemplo en una primeraetapa) y a los procesos de apoyo (Contabilidad, presupuesto, personal). Estossistemas deberán estar habilitados para su conexión con los sistemas informáticosoperacionales y sistema de información geográficos y serán la base de la GestiónOperacional, la que a su vez alimentará y estará alineada con los sistemasexpertos de Gestión Estratégica.Estos sistemas deberán contemplar aspectos que permitan en el largo plazo
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Indicador de medición: Contar con Sistema Comercial operando = SI/NO Contar con Sistema Contable y de Costos operando = SI/NO Contar con Sistema Presupuestario operando = SI/NO Contar con Sistema de Gestión de Personal operando = SI/NO
Meta 2005:Contar con Sistema Comercial operando = SI (100%)Contar con Sistema Contable y de Costos operando = SI (100%)Contar con Sistema Presupuestario operando = SI (100%)Contar con Sistema de Gestión de Personal operando = SI (100%)
Meta 2010:Sistema de Gestión Estratégico operando = SI (100%)
Sistema de Gestión Técnica operando = SI (100%)Sistema Geográfico operando = SI (100%)
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CUADRO DE MANDO INTEGRAL
En la tabla resumen se indican los Objetivos Estratégicos, Planes de Acción,Indicadores y Metas correspondientes:
PERSPECTIVA OBJETIVOESTRATEGICO
PAE INDICADOR META2005
META2010
INCREMENTARCOBERTURA
% COBERTURA 48% 81%
MEJORARFACTURACIÓN
% CLIENTES MALCLASIFICADOS
0% 0%
DISEÑAR PLANTARIFARIO PLAN TARIFARIO
SI SI
FINANCIAMIENTOPOR
TITULARIZACIÓN
ESTUDIODE
TITULARIZACIÓN
SI SI
INCREMENTARMEDICIÓN
% MICROMEDICION
% LECTURA EFECTIVA
% FACTURACIÓN/LECTURA
EFECTIVA
80%
100%
100%
100%
100%
100%
INCREMENTARINGRESOS
REDUCIR LAMORA
% REDUCCIÓN DE DEUDA
% DEUDA > 90 DÍAS
20%
60%
5%
25%
OPTIMIZACIÓN DELA DEUDA
FINANCIERA
ESTUDIO REESTRUC. DEUDA
TASA INTERÉS PROMEDIOREAL
SI
-
-
TASAPROM.
FINANCIERA
EFICIENTARCOSTOS PORPROCESOS
PLAN EFICIENTARCOSTOS PORPROCESOS
% COSTO/INGRESOS
% COSTO/PROCESOESTUDIO
Adeterminar
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REALIZARCAMPAÑA DE
DIFUSIÓN
PLAN DE DIFUSION
INSTRUM. MEDICIÓN
% EFECTIVIDAD CAMPAÑA
SI
SI
-
-
-
100%CLIENTES
MEJORARPERCEPCIONGENERA DECLIENTES
MEJORAR
PERCEPCIÓN DECLIENTES
INSTRUM. MEDICIÓN
% APROBACIÓN GRAL..
SI
-
-
70%
COMUNIDAD,SALUBRIDAD Y
CONTROLSOCIAL
PROMOVERVALOR DEL
AGUA YPROGRAMA
MANOS LIMPIAS
CAMPAÑA DEDIFUSIÓN DE
VALOR DEL AGUAY PROGRAMA
MANOS LIMPIAS
INSTRUM. MEDICIÓN
% VALORIZACIÓN AGUA
% CONOC. MANOS LIMPIAS
% CONOC. SEMAPA
SI
-
-
-
-
70%
70%
70%RENOVACION
REDES DE A. POT.Y ALCANTAR.
HORAS PROM/DIA 24 Hrs. 24 Hrs.
AUMENTOOFERTA DE AGUA
MISICUNIHORAS PROM/DIA 24 Hrs. 24.Hrs.
AUMENTARCONTINUIDADDE SERVICIO
REDUCIR TIEMPODE REPARACIÓN
DE FALLASTPO. PROM. REPAR. FALLAS 5 Hrs/falla 3 Hrs/falla
DISMINUIR AGUANO
CONTABILIZADA
DESARROLLARPROGRAMA DEREDUCCIÓN YCONTROL DE
A.N.C.
% AGUA NO CONTABILIZADA 32% 25%
DESARROLLARMETODOS
ALTERNATIVOSDE TRAT. DE
AGUASRESIDUALES
REALIZARESTUDIO DE
NUEVASALTERNATIVAS
DE TRAT. DEA.RESIDUALES
ESTUDIO REALIZADO
ALTERNAT. IMPLEMENTADA
SI
-
-
SI
PROCESOSINTERNOS
REDUCIR
TIEMPO DEATENCION DE
CLIENTES
IMPLEMENTARVENTANILLA
UNICA
PROYECTO IMPLEMENTADO
% APROB. CAL.. SERVICIO
SI
75%
-
80%
POLÍTICA G. PERS. IMPLEM.
MANUAL DES. CARGOS
SI
SI
-
-
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CRECIMIENTO
IMPLEMENTARPLATAFORMATECNOLÓGICA
IMPLEMENTARSISTEMAS
INFORMÁTICOS
SIST. COMERC. OPERANDO
S. CONTAB. Y COSTOS OP.
SIST. PRESUPUESTARIO OP.
SIST. PERSONAL OP.
SIST. GESTIÓN ESTRAT. OP.
SIST. TECNICO OPERANDO
SIST. GEOGRÁFICO OPER.
SI
SI
SI
SI
-
-
-
-
-
-
-
SI
SI
SI
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ANEXO 1
1.- ANALISIS DE ENTORNO
1.1.- Aspectos Relevantes del Entorno
Entre los aspectos fundamentales que determinan el entorno en el que sedesarrollará la Planificación Estratégica 2005 – 2010, destacan los siguientes:
1.1.1.- Macroentorno:
• Precio del petróleo alto• Depreciación del dólar en relación a otras monedas internacionales (euro,
yen)• Situación económica norteamericana (déficit fiscal, alto desempleo, baja
confianza de los consumidores) y la tendencia a aumentar la tasa deinterés.
• Estabilidad en materia de política internacional (USA tiene el control sobreIrak y Afganistán, países europeos condescendientes con la posiciónnorteamericana, conflicto palestino israelí en proceso de abrir nuevasoportunidades de diálogo y acuerdo, etc.)
• Generación de alianzas estratégicas comerciales a nivel mundial (TLC conCEE, USA, etc.)
• Fortalecimiento de las alianzas comerciales centro y sudamericanas.• Economías centro y sudamericanas en franco proceso de fortalecimiento,
Brasil y Argentina han logrado a acceder a créditos internacionales y enproceso de negociación con el FMI y BID para acceder a financiamiento ynegociar su deuda actual.
• La situación internacional antes mencionada, determina proyecciones de
crecimiento mundial para el 2005 de un 7,5%, cifra bastante optimista quese basa en las proyecciones de crecimiento para China del 8,5% (mercadofundamental para el estaño, zinc y soya), para USA del 4,6%, del 6,7% parael Asia sin considerar Japón, país que alcanzaría individualmente uncrecimiento del 2,1%, este último país es destino de los productosminerales y agropecuarios de Bolivia (Fuente: Economista Javier Pantoja;
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petróleo de Oriente Medio y de Africa del norte, beneficiarios de los altosprecios del crudo en el 2004, se expandirán a un ritmo casi igual el 2005, enla medida en la que desciendan los precios del petróleo. Es probable que elcrecimiento total en las economías en desarrollo se desacelere del 6,1% deeste año a 5,4% en 2005 y 5,1% en 2006. En cuanto al largo plazo, elBanco Mundial dijo que los países en vías de desarrollo se beneficiarían de
una mayor estabilidad macroeconómica, de barreras comerciales más bajasy de mejores climas para la inversión. Entre 2006 y 2015, se proyectó queel crecimiento per cápita anual en países en vías de desarrollo aumentaría3,4% en comparación con menos de 2% de crecimiento anual en los años1990.
• Perú ya suscribió un acuerdo para exportar gas a México a partir de 2007desde su reserva Camisea durante 18 años, con posibilidades de ingresaral mercado estadounidense.
En general, si bien el entorno económico internacional es bastante mejor al deltrienio 2002-2004, aún se mantiene un grado de incertidumbre y desconfianzaque afectan el valor de los insumos de los productos importados, impactando asííndice inflacionario nacional e incrementando el costo, principalmente del petróleolo que, a su vez, generará presiones presupuestaria directas.
1.1.2.- Entorno Nacional:
• Bolivia cuenta con un buen nivel de relaciones con países como Venezuelay Brasil y, en general a todo nivel en el contexto latinoamericano, lo quefavorece la generación y fortalecimiento de alianzas estratégicascomerciales.
• Bolivia como integrante de Mercado Común del Sur (MERCOSUR) tiene laposibilidad de acceder a los mercados de la CEE, entidad con la cualactualmente se negocia un Acuerdo Económico.
• Países miembros de la Comunidad Andina (CAN) han aplicado medidasque han afectado negativamente las exportaciones Bolivianas (Colombiaaplicó salvaguardia de 29% al aceite de soya, Perú aplicó salvaguardia del12% sobre el aceite refinado Boliviano, Ecuador rebajó aranceles a laimportación de soya de paises no pertenecientes a la CAN, Venezuela
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Voluntaria de la Empresa, Plan para el aprovechamiento de las ventajas delATPDEA a través de tratamiento tributario. Con ello se favorece la actividadeconómica impactando en la generación de nuevos puestos de trabajo eindirectamente un aumento en la demanda de los servicios sanitarios.
• Bolivia es el país más pobre de Sudamérica. (Fuente: Intermanagers07.08.04), lo que posibilita acceder a programas especiales de
financiamiento social destinado a las economías más pobres. Beneficiandocon ello a los sectores más pobres los que podrían acceder a los serviciossanitarios. El Indicador de pobreza el año 2003 llegó al 64,8% siendo el37,2% indigentes. Complementariamente la desigualdad en base al ingresoper cápita el año 2002 llegó a 0,6075 (índice GINI), siendo el índiceP90/P10 de 11,571 (Fuente INE, encuesta MECOVI). En este mismosentido el crecimiento de los sueldos reales el año 2002 llegó a sólo un 1,8,uno de los resultados más bajos en los últimos 6 años.
• Bolivia cuenta con la segunda reserva de gas de la región -54,8 billones depies cúbicos-, después de la de Venezuela, El gobierno de Bolivia impulsaun plan para exportar sus reservas de gas ubicadas en el departamento deTarija, un proyecto que implicaría inversiones de entre 5.500 millones y US$6.500 millones y es desarrollado por el consorcio Pacific LNG, formado porla española Repsol YPF y las empresas británicas Panamerican Energy yBritish Gas (BG). (Fuente: Intermanagers 07.08.04)
• Existe un compromiso firmado entre Bolivia y Perú para exportar gas.
Los presidentes de Perú, Alejandro Toledo, y de Bolivia, Carlos Mesa,firmaron una "carta de intención" para exportar gas natural boliviano, por unpuerto peruano. Asimismo, en septiembre del año 2003 ambos paísesfirmaron un acuerdo de complementación minera. (Fuente: Intermanagers07.08.04)
• Los principales destinos del gas boliviano son los mercados de México,EE.UU y Argentina (Fuente: Intermanagers 07.08.04)
•
Se cuenta con un contrato de compraventa de gas al Brasil (GSA)• Las exportaciones de crudo se incrementaron en un 43% en el año 2003,llegando a US$114 millones
• El déficit fiscal al primer bimestre de 2004 bajó de 585,7 millones debolivianos a 503,7 millones. (Fuente: Fundación Milenio 29.04.04)alcanzando a un 7 9% del PIB el año 2003 y proyectándose un 6 1% del
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• Bolivia se encuentra clasificada B- según la agencia Fitch, al 21 de abril del2004 y se proyecta estabilidad en esa posición.
• Se espera un crecimiento del sector hidrocarburos para el año 2004 de2,3% y del sector agropecuario del 3,5%
• El gobierno anunció que, si no se consiguen recursos para cubrir el déficit yla situación social se agudiza, no habrá otro camino que aplicar un
“impuestazo” o un “gasolinazo”. (Los tiempos 29.04.04).• En el ámbito bancario, se redujeron los depósitos en siete por ciento,
alrededor de 200 millones de dólares, y la cartera de créditos disminuyó en120 millones de dólares. Mientras, la cartera en mora (deudas impagas)aumentó al primer trimestre de 2004 en 5,6% (Fuente: Superintendencia deBancos 29.04.04).
• Al primer trimestre de 2004 “la situación económica de Bolivia no visualizauna recuperación pronta y real, y por el contrario, continúa reflejando un
panorama ciertamente complicado: finanzas públicas en desequilibrio,ambiente político en discordancia y permanente amenaza de conflictossociales”. (Fuente: Informe de la Superintendencia de Bancos, 1° trimestre)(29.04.04)
• Las exportaciones bolivianas crecieron en cerca del 40 por ciento durante elprimer trimestre del año 2004. (29.04.04)
• Las cifras de cesantía varían de acuerdo a los organismos que las generan,es así como tenemos que el Centro de Estudios para el Desarrollo Laboraly Agrario (CEDLA) indica que, al 1° trimestre, el desempleo abierto en lasciudades de Bolivia alcanza al 13,9%, lo que equivale a más de 360 milpersonas desocupadas., la Fundación Milenio informa un 8,7% y el BancoCentral de Bolivia entrega un 10%, estas cifras son las más altas en losúltimos 3 años. Estas cifras se explican en que existe una escasez defuentes de empleo. (29.04.04). Esta situación impacta negativamente en laeficiencia de recaudación y en las ventas, ya que estimula un uso racional,
el no pago por falta de recursos y eventualmente el consumo fraudulento.• Un tercio de las exportaciones de Bolivia está concentrado en la soya, otrotercio en minerales y otro en hidrocarburos, productos que en estemomento tienen mercado, pero si no se decide comercializarlos y, por elcontrario, se continúa con paros y movilizaciones, no se podrá salir de lacrisis sostuvo el empresario Asimismo advirtió de que el sector
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cambiarias asociadas a la depreciación del dólar respecto de los pasivos eneuros y en yenes, especialmente, según el informe de la Fundación Milenio.La deuda externa está constituida por los créditos o préstamos que recibeel país de la comunidad internacional. Los mayores desembolsosprovinieron de fuentes multilaterales, en especial de la Corporación Andinade Fomento (241,4 millones de dólares), el Banco Interamericano de
Desarrollo (196,6 millones de dólares y el Banco Mundial (142,4 millones dedólares). Los tres acreedores concentran más de las tres cuartas partes delsaldo adeudado. A diciembre de 2003, la deuda externa sumó 5.041,4millones de dólares, la más alta de los últimos diez años.De acuerdo con el presidente del Banco Central de Bolivia (BCB), JuanAntonio Morales, el servicio de la deuda externa implica un pago de 150millones de dólares en efectivo a los países acreedores y de otros 150millones bajo la modalidad HIPC. Datos de Milenio dan cuenta de que el
alivio total de la deuda en el marco del HIPC que recibió el país durante2003 fue de 153,4 millones de dólares, un poco menos de lo recibido unaño antes, cuando llegó a 156,8 millones de dólares. También observaMilenio que el pago de intereses de la deuda interna se ha constituido en unelemento “inquietante, debido al incremento del stock de esta deuda” y suscondiciones, ya que los intereses son “elevados”. (29.04.04)
• La abultada deuda interna, originada en el déficit fiscal, también seconstituye en un problema para la economía boliviana. El saldo de la deuda
interna, que entre 1995 y 1998 fue en promedio de 447,3 millones dedólares, comenzó a crecer desde 1999. A 2003, el promedio de la deudainterna superó los 1.318,5 millones de dólares, según Milenio. (29.04.04)
• La inversión proyectada en mejoramiento vial, en la cual destacan elcorredor bioceánico este – oeste que favorecería el acceso deCochabamba con Puerto Suarez, de este proyecto falta por pavimentar un10%. Otro proyecto relevante es la vía ferrea Mota Cusito – Puerto Buschque consolida la hidrovía Paraguay-Paraná.
• Inversión proyectada de US$26 millones en el próximo quinquenio paramejorar la infraestructura aeroportuaria de Bolivia.
• Existe una fuerte campaña para posicionar a Bolivia como punto de destinoturístico, siendo uno de los atractivos el salar de Uyuni y la selvaAmazónica (Chapare). En lo fundamental, los programas de visita estimulan
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puesta en aplicación de programas de fomento productivo permiten visualizar unescenario optimista para el próximo quinquenio.
1.1.3.- Entorno Sector Sanitario:
• La cobertura de agua potable a nivel global de Bolivia llegará a un 74,3% en
el año 2004 y se proyecta para los años 2007 y 2015 alcanzar unascoberturas de 80% y 89% respectivamente. (Fuente: Informe económico deBolivia)
• El consumo de agua potable el año 2003 llegó a 87,23 millones de m3 deconsumo doméstico, 2,65 millones de consumo industrial y 15,26 millonesde consumo comercial.
• La SISAB está tramitando ante la autoridad legislativa la aprobación delnuevo Reglamento de Precios y Tarifas de los servicios sanitarios y se
espera su aprobación para el primer trimestre del 2005. Una vez aprobadolas empresas tendrán un año para ponerlo en aplicación obligatoriamente.• Durante el año 2003 se actualizaron las normas y reglamentos técnicos de
agua potable y alcantarillado sanitario y pluvial.• El sector, cuenta con clientes cada vez más conscientes de sus derechos,
lo que se traduce en mayores exigencias de calidad tanto en el productocomo en el servicio.
1.1.4.- Entorno Local:
• En la actualidad se está en pleno proceso de elección de lasautoridades municipales, en efecto las elecciones se realizarán el día
05 de diciembre próximo, hecho relevante ya que dos representantesdel municipio integran el Directorio de SEMAPA.• En el mes de octubre se llevó a cabo la renovación de los 2 miembros
del directorio elegidos por el voto popular de los usuarios.• En diciembre del año 2004 entrará en operación el proyecto MISICUNI,
proyecto que proveerá de agua cruda a SEMAPA
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• Entre los clientes de SEMAPA existe una fuerte tendencia a contar consoluciones individuales tanto en agua potable como alcantarillado (pozopropio y estanque para agua potable y pozo absorvente o pozo negrocomo alternativa al alcantarillado).
• Asimismo, entre los usuarios de SEMAPA existe una arraigadacostumbre de acumular agua potable en estanques propios lo que
imprime una fuerte exigencia al sistema de producción y regulación enlas horas pic de consumo, horas en las que los clientes ademásacumulan el agua.
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ANEXO 2BENCHMARKING
COBERTURAS DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO (%)
98,995,9
68,7
83,8
92,286,1
97,4
89,8 91,2
56,7
78,9
49,7
70,0
0,0
75,2
22,4
67,0
0,0 0,0
71,1
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
120,00
A I S A
S A G U A
P A C
S E M A P
A
E L A P
A S S e L A
C O S A
A A L T
C O S M
O L
E M A P Y C
C O S P H U
L
C O A T R I
COB. A.P. COB. ALC.
FUENTE: SISAB (DIC 2003)
N° EMPLEADOS POR CADA 1000 CLIENTES
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1,7
3,1
11,5
6,5
5,5
7,0
6,1
8,1
5,1
9,6
6,4
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
14,00
A I S A
S A G U A
P A C
S E M A P
A
E L A P
A S S e L A
C O S A
A A L T
C O S M
O L
E M A P Y C
C O S P H U
L
C O A T R I
P R O M
.
FUENTE: SISAB (DIC 2003)
MICROMEDICIÓN (%)
97,3 97,1
74,7
100,0
53,2
59,5
100,0
67,1
92,4
74,1
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
120,00
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CONTINUIDAD DE SERVICIO A. POTABLE (Hrs.)
24,0 23,7
14,4
22,9
10,8
15,3
24,0
14,4
24,0
19,0 19,2
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
A I S A
S A G U A
P A C
S E M A P
A
E L A P
A S S e L A
C O S A
A A L T
C O S M O L
E M A P Y C
C O S P H
U L
C O A T R
I
P R O M
.
FUENTE: SISAB (DIC 2003)
RECAUDACIÓN (%)
93,387,9
83,1
73,7
86,083,1 81,0
66,6
89,3
96,3
84,0
20 00
40,00
60,00
80,00
100,00
120,00
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VIVIENDAS POR SIST. ELIMINACIÓN DE AGUAS RESIDUALES (%)
47,4
72,469,8
49,2
77,4
68,2
60,9
19,7
1,53,0
14,012,2
27,8 26,5
17,3
36,1
19,4
24,5
37,4
14,6
24,728,5
49,5
66,169,8
2,5 3,6 2,0 1,2 2,2 2,9 1,63,0
5,9 9,9
9,0
4,25,83,74,6
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
N A C I O N A
L
C H U Q
U I S A
C A
L A P A Z
C B B A
O R U R
O
P O T O
S I
T A R I
J A
S T A .
C R U
Z
B E N I
P A N D
O
FUENTE: INE (CENSO 2001)
VIVIENDAS SEGÚN PROCEDENCIA DEL AGUA (%)
62,3
53,9
65,5
53,957,7
44,0
75,577,7
35,138,6
9,57 0 8 0 8,3 7 3
1512
21,9
11,8
40,2
23
29,9
13,4 13,5
31,4
5,5
16,716,6
15,87,5
14,1
22,2
3 8
9,1
16,0
9,3
12,220,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
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ANEXO 3ANALISIS INTERNO
MM3 PRODUCIDOS, FACTURADOS Y PERDIDAS
22.919
26.669
28.504
26.896
28.340
25.479
12.069 12.53813.249 13.530
11.65810.319
9.170
10.304
8.721 8.725 9.256
11.438
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
1999 2000 2001 2002 2003 Oct-04
MM3 PRODUCIDOS MM3 FACTURADOS MM3 PERDIDA
FUENTE: SEMAPA
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VENTAS(Miles de Bolivianos al año)
26.416
29.49030.709
32.27333.282
26.122
12.512
14.912 14.47115.322 16.139
13.048
1.266 1.236 1.399 1.440 1.480 1.149
5.5453.7083.5293.2652.3722.643
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
1999 2000 2001 2002 2003 Sep-04
VTAS. A.P. VTAS. ALC. VTAS. REPOSICION VTAS. OTROS SERVICIOS
FUENTE: SEMAPA (Moneda a septiembre 2004)
CUENTA PROMEDIO POR CLIENTE(Bolivianos/cliente/ mes)
47,2 48,4 48,4 48,2 45,8
33,2
24,827,3 25,1 25,1
24,1
18,8
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
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INGRESO POR M3 PRODUCIDO Y FACTURADO
(Bolivianos/m3)
1,31,2 1,2
1,31,2
1,0
2,72,8
2,7 2,6 2,6
2,2
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
1999 2000 2001 2002 2003 Sep-04
Bs/M3 PRODUCIDO Bs/M3 FACTURADO
FUENTE: SEMAPA (Moneda a septiembre 2004)
GASTO POR M3 PRODUCIDO Y FACTURADO(Bolivianos/m3)
1,4
2,1
2,8
4,5
1,11,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
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CLIENTES V/S MICROMEDIDORES
54.60057.320
59.097 60.50062.831
65.480
33.155 34.81937.428
40.390 41.96547.362
2.720 1.777 1.403 2.331 2.6491.664 5.3971.5752.9622.609
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
1999 2000 2001 2002 2003 Oct-04
N°CLIENTES N°MICROMEDIDORES INC. ANUAL CLIENTES INC. ANUAL MICROMEDIDORES
FUENTE: SEMAPA
COBERTURA DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO(BASE AREA DE CONCESION ANTIGUA)
71,773,8 74,5 74,8 76,1 77,9
68,970,368,167,766,1
64,7
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
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14,615,4
14,4
18,4
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
14,00
16,00
18,00
20,00
2001 2002 2003 Oct-04
FUENTE: SEMAPA
ROTURAS DE AGUA POTABLE Y OBSTRUCCIONES DE ALCANTARILLADO
(N°/AÑO)
3.061
3.514 3.597
2.795
5.476 5.588 5.702
4.804
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
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FUENTE: SEMAPA
GESTION DE RECLAMOS 2003-2004(N° RECLAMOS AL AÑO)
4
2.043 2.147
0
891
5.185
3.889
47
3.204
0
2.493
0
9.633
0 024139
6.677
1.7592.2862.465
1886
7.449
1.484
2.677
19
3.269
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
C A T A
S T R O
L E C T U R
A S
C O R T E
S Y F U
G A S
R E C A U D
A C I O N
M E D
I C I O N
O T R O S
T O T A
L
N°RECIBIDOS 2003 N°RESPONDIDOS 2003 N°RECIBIDOS 2004 N°RESPONDIDOS 2004
FUENTE: SEMAPA
ESTADO DE RESULTADOS(Miles de Bolivianos al año)
55.22553.231
56.364
32.10133.697
36.933
23.12419.534 19.431
15.66712.635 13.636
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
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FUENTE: SEMAPA (ESTUDIO FINANCIERO). Moneda a septiembre 2004
GASTOS REALES Y PROYECTADOS(Miles de Bolivianos al año)
12.262
17.604
15.445
21.520
15.802
20.168
6.7377.878
10.055
13.805
19.517
14.19612.654
4.911
3.955
7.000
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
2002 2004 2007 2012
SERV. PERSONALES SERV. NO PERSONALES MATERIALES Y SUMINISTROS IMPUESTO
FUENTE: SEMAPA (ESTUDIO FINANCIERO). Moneda a septiembre 2004
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ANEXO 4
MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE SEMAPA
El modelo de gestión estratégica se fundamenta en principios teóricosdesarrollados por autores tales como Michael Porter, Arnoldo C. Hax, MichaelHammer, Robert S. Kaplan y David P. Norton.
Este modelo integra conceptos tradicionales de planificación y control de gestiónestratégica con aspectos comunicacionales. En lo esencial, la PlanificaciónEstratégica considera las situaciones del entorno y de desarrollo interno, a partirde los cuales establece objetivos estratégicos de acuerdo a 4 perspectivas básicasfundamentales; Financiera (Dueño), Comercial (Clientes), Procesos Internos yAprendizaje y Crecimiento (Trabajadores, Tecnología y cultura organizacional).Dichos objetivos se traducen en Planes de Acción Estratégicos (PAE), los que asu vez contemplan Planes de Acción Operativos.
Básicamente este modelo centra el foco en la creación de valor de la Empresa,para lo cual se establecen las 4 perspectivas fundamentales e integradas, antesmencionadas, orientadas a obtener éxitos de largo plazo y habilidadesorganizacionales que le den soporte:El dueño: Incrementar el capital financiero
El cliente: Incrementar el capital simbólicoLos trabajadores: Incrementar el capital social.Procesos Internos: Dar soporte al logro del objetivo de incrementar el valor de lacompañía.
Para ello, es fundamental la mirada hacia los entes relevantes (ESCUCHAR):¿Qué desea el accionista?¿Qué desea el cliente?
¿Cuáles son las expectativas de los trabajadores?¿Cuál es la expectativa de la comunidad?¿Existen requerimientos por parte de los proveedores?¿Qué están haciendo los competidores de la Empresa?
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A la luz de estas Declaraciones Fundamentales se definen los ObjetivosEstratégicos para el periodo y se DISEÑAN los Planes de Acción (PAES)asociados a ellos, los que luego se pondrán en EJECUCIÓN.
Finalmente, se EVALUARÁ el cumplimiento de los planes de acción. El resultadode esta evaluación será la nueva base para reiniciar el proceso de escuchar a losentes relevantes nuevamente.
El objetivo de este modelo es alcanzar la máxima efectividad sustentable en ellogro de los objetivos y metas, para lo cual incorpora el aspecto comunicacional yla interacción entre las distintas partes interesadas que participan del modelo y susresultados.
En síntesis, existen recursos y personas que desempeñan distintos roles en laorganización, los que a su vez interactúan (se comunican) y participan en lasactividades necesarias para lograr los objetivos estratégicos, objetivos que notienen otro propósito que satisfacer a los clientes internos y externos.
El factor humano es esencial en este modelo, ya que son las personas las que loponen en práctica. Las personas han de considerarse integralmente, incluyendolas actitudes que desarrollan a partir de sus emociones, en un contexto de
compromiso con la organización.A continuación se muestra un esquema que grafica el modelo:
PlanificaciónEstratégica
Controlde GestiónEstratégica
i ió
LIDERAZGO
PARTICIPACIÓN RESPONSABILIDAD
COLABORACIÓN COMUNICACIÓN
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El proceso de planificación estratégica incluye las siguientes etapas:
ETAPAS OBJETIVOS
1.-Analizar el macro entorno, el entornosectorial y Benchmarking.
Identificar oportunidades y amenazas.
2.- Evaluar las capacidades de accióninterna
Identificar fortalezas y debilidades.
3.-Revisar las declaracionesfundamentales :Misión – Visión -Valores
Declarar los compromisos, lasposibilidades y los códigos de conductas
4.- Generar objetivos estratégicos Logros a alcanzar en el corto y medianoplazo
5.- Generar los planes de acciónestratégicos (PAE)
Orientar las acciones del personal ygenerar metas a cumplir
SISTEMA DE GESTION ESTRATÉGICO
El sistema de gestión estratégico opera de la siguiente forma:
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indicadores, metas, cronogramas de acciones, responsables y presupuestosestimados. Dichos Planes se administran a través del Sistema de GestiónEstratégico (Cuadro de Mando Integral).
Estos PAES son la base para la generación de los Planes de AcciónOperacionales.
La evaluación del avance de todos los planes estratégicos u operacionales serealizará mensualmente, para ello cada responsable enviará un informe alCoordinador Ejecutivo del Sistema de Gestión Estratégica (Gerencia dePlanificación o su equivalente). Con estos antecedentes el Coordinador Ejecutivodel Sistema convocará a una reunión mensual en la cual los responsablesinformarán el avance de los planes a su cargo, recogerán sugerencias para suajuste y se coordinarán con las otras áreas involucradas en el cumplimiento delPlan Estratégico. Con los resultados y acuerdos de esta reunión el Administradordel Sistema confeccionará un Informe Mensual que consolide toda la información ylos acuerdos.
La principal fortaleza de este sistema de decisiones estratégicas es que losproyectos, no obstante son generados por equipos de proyectos interdisciplinariosliderados por especialistas, pasan a convertirse en proyectos de empresa al serenriquecidos en la instancia del Comité Gerencial, instancia en la cual logran el
compromiso de toda la organización, sobre la base de la entrega de información ycoordinación.
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ANEXO 5 (1)
PERSPECTIVAPARTICIPACIÓNPERSPECTIVA
OBJETIVOPARTICIPACIÓN
OBJETIVOESTRATEGICOS
PLANES DE ACCIÓNPARTICIPACIÓN
PAE
INCREMENTAR COBERTURA 17%MEJORAR FACTURACIÓN 17%
DISEÑAR PLAN TARIFARIO 16%FINANCIAMIENTO PORTITULARIZACIÓN
16%
INCREMENTAR MEDICIÓN 17%REDUCIR MORA COMERCIAL 17%
OPTIMIZAR DEUDAFINANCIERA
49%
EFICIENTAR COSTOS PORPROCESOS
51%
CAMPAÑA DE DIFUSIÓN 49%
MEJORAR PERCEPCION DE
CLIENTES
51%
COMUNIDAD,SALUBRIDAD Y
CONTROLSOCIAL
17%
PROMOVERCULTURA DEL
AGUA YPROGRAMA
MANOS LIMPIAS
100% CAMPAÑA DE DIFUSIÓN 100%
RENOVACIÓN REDES DE A.POT. Y ALC.
33%
AUMENTO OFERTA DE AGUA(MISICUNI)
31%
REDUCIR TPO. REPARACIÓNDE FALLAS
36%
DISMINUIR AGUANO
CONTABILIZADA27% PROGRAMA REDUCC. ANC 100%
DESARROLLARMETODOSALTERNAT.
TRAT. A.
22%DISEÑAR ALTERNATIVA DE
TRAT. A. RESIDUALKENAMARI
100%
REDUCIR TPO.ATENCIÓN DE
CLIENTES23%
IMPLEMENTAR VENTANILLAÚNICA
100%
MEJORAR
COMPETENCIASDE LOSTRABAJADORES
47%DESARROLLAR
HERRAMIENTAS DEGESTION DE PERSONAL
100%
IMPLEMENTARPLATAFORMATECNOLÓGICA
53%IMPLEMENTAR SISTEMAS
INFORMÁTICOS100%
APRENDIZAJE YCRECIMIENTO
21%
PROCESOSINTERNOS
20%
AUMENTARCONTINUIDAD DE
SERVICIO28%
CLIENTES 20%
MEJORARPERCEPCIONGENERAL DE
CLIENTES
100%
CUADRO DE MANDO INTEGRAL SEMAPA 2005 - 2010 (2)
FINANCIERA 22%
INCREMENTARINGRESOS
53%
EFICIENTARCOSTOS
47%
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ANEXO 6. TABLA ANÁLISIS FODA INTEGRADO (RESUMIDO)P1 D1 D4
D3 D1 D4 D2
D1 D2
D1 D2
P5 D3 D1 D4 D2
D3 D4
D3 D1 D4 D2
P6 P7 P4 P2 P3 D3 D1 D4 D2D3 D1 D4 D2
D3 D1 D2
P4 P1 P2 P3 D3 D1 D4 D2
P6 P7 P5 P4 P1 P2 P3 D3 D1 D4 D2
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
R6 L2
R5 L1
R1 L1
R1 L1
L2
R2 L1
R2 L3 L4 L5
R4 L3 L4
R3 L2 L1 L4
R2 L2 L3
R7 L5
R8 L5
R1 L2 L1
L
I
M
I
TA
N
T
E
S
Decrecimiento de la construcciónAltos índices de desempleo
Amplia brecha entre ricos y pobresNormativa limita las posibilidades de endeudamientoExpectativa de gratuidad de los servicios sanitarios
Clientes no dan uso racional al aguaClientes acumulan grandes volúmenes de agua en
Consumos fraudulentos de aguaMasiva utilización de soluciones individuales
R
I
ES
G
O
S
Alto déficit fiscal; presiona la inversión a la baja
Residuos indust. Líquid. evacuados al sist. de alcant.Tomas de terreno en sectores aptos para tratamiento
Costo del agua del proyecto MISICUNI (400l/s a
E x a g e r a
d o
N ° d e t r a
b a
j a d o r e s e v e n
t u a
l e s
S i s t . T r a
t . A g u a s r e s
i d u a
l e s s u p e r a
d o s e n s u
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l a d e m a n
d aF
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T
A
L
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Z
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S
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B
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A l t o n
i v e
l d e e n
d e u
d a m
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t o d e
l a e m p r e s a
I n c o n s
i s t e n c
i a s e n l a
c l a s
i f i c a c
i ó n
d e c
l i e n
t e s
p o r g r u p
o s
t a r i f a r i o s
B a
j a c o
b e r t u r a
d e m a c r o y m
i c r o m e
d i c i ó n
P e r s o n a
l e s t r a
t é g
i c o c o n
t r a t a d o
t e m p o r a
l m e n
t e ( i n s e g u r i d a
d l a b o r a
l )
N o s e c u e n
t a c o n
t a r i f a d e a u
t o f i n a n c
i a m
i e n
t o
I n f o r m a c
i ó n
i n s u
f i c i e n
t e p a r a g e s
t i ó n y c o n
t r o l
d e
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t o s
A l t o í n d i c e
d e
A g
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C o n
t a b i l i z a
d a
D i s c o n
t i n u i d a
d d e s e r v
i c i o
T r a
b a
j a d o r e s c o m p r o
m e
t i d o s y c o n c a p a c
i d a
d
p a r a a
d a p
t a r s e a
l o s c a m
b i o s
R e
d i s e
ñ o e n b
a s e a p r o c e s o s e n
i m p l e m
e n
t a c
i ó n
E n
f o q u e
d e g e s
t i ó n
d e r u
t i n a y m e
j o r a e n
p r o c e s o
d e
i m p
l e m e n
t a c
i ó n
G a s
t o s s u p e r a n a m
p l i a m e n
t e l o s
i n g r e s o s
S e n e g o c
i a o
t r a s a l t e
r n a
t i v a s
d e
t e r r e n o s p a r a
i n f r a e
s t r u c
t u r a
P a r t i c p a c
i ó n
d e
l a c o m u n
i d a
d y
t r a s p a r e n c
i a
e n l a
g e s
t i ó n
L i n e a m
i e n
t o s
E s t r
a t é g
i c o s c o n c o r d a
d o s
R e g
l a m e n
t o s
L e y
S A F C O l i s t o s y
/ o e n
p r o c e s o d
e a p r o
b a c
i ó n
B u e n n
i v e
l d e e f i c
i e n c
i a d e r e c a u
d a c
i ó n
L í n e a
S I N E R G I A - B A
R R I L E T E l i s t a p e r m
i t i r á
a h o r r
a r c o s
t o s
E x
t i s t e r e g
l a m e n t a
c i ó n p a r a e
l c o n
t r o l d e
r e s
i d u o s i n
d u s
t . L í q u
i d o s
Puesta en aplicación planes y programas de fomentoLiberalización recursos hidroeléctricosInflación controlada
Demanda insatisfecha por servicios sanitarios
P l a n
d e
I n v .
O r i e n
t a d o a r e
d u c
i r c o s
t o s y
a u m e n
t a r o
f e r t a d
e a g u a
( L .
M a e s
t r a s
)
S i s t e m a
d e
G e s
t i ó n
E s
t r a t é g
i c o
b a s a
d o e n
C . M . I .
e n p r o c e s o
d e
i m p
l e m e n
t a c
i ó n
Clientes cada vez más exigentes
P
O
T
E
N
C
I
A
L
I
D
A
D
E
S
En aprobación nuevo Reglamento Precios y Tarifas
D
E
S
A
F
I
OS
Alto precio del crudo y crecimiento de la exportaciónDemanda nuevos servicios otros municipios
Posibilidades de acuerdos económicos y TLCAliados estratégicos a nivel latinoamericanoEmpresas se están certificando ISO 9001Posicionamiento como destino turístico
Mejoramiento vial y aeroportuario
CALLE JUAN CAPRILES # 179 ENTRE AV. LIBERTADOR SIMON BOLIVAR Y C. TUPAC AMARU
E-MAIL: [email protected] TELEFONOS : 591-4-4453180 , FAX : 591-4-4453180
Cochabamba - Bolivia
1
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BIBLIOGRAFÍA
Páginas web:Instituto Nacional de Estadísticas de Bolivia (INE)Banco Central de Bolivia (BCB)
Super Intendencia de Bancos (SIB)Superintendencia de Saneamiento Básico (SISAB)Publicaciones Intermanagers
Publicaciones Impresas:Informe UDAPEInforme Económico de BoliviaLey SAFCOProyecto de Reglamento de Precios y TarifasPlan de Desarrollo Estratégico (PEDS)Plan QuinquenalPlan Operacional Anual 2004 y 2005Informe semestral a la SISAB 2003 y 2004Estudio Financiero 1995 – 2000 de la Gerencia Administrativo Financiera
Información SEMAPA 1999 a octubre 2004
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SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICO
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“La visión estratégica no basta para que una compañía sea exitosa.Lo que distingue a las mejores son los
modelos organizacionales que desarrollan para concretar sus metas”
Jeffrey W. Bennett
“La visión estratégica no basta para que una compañía sea exitosa.
Lo que distingue a las mejores son los modelos organizacionales que
desarrollan para concretar sus metas” Jeffrey W. Bennett
Los paradigmas están cambiando
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Los paradigmas están cambiando…..
Ser parte del cambio, generarloAnticiparnos al cambio
Diagnósticos son insuficientes (FODA)
Éxitos puntuales, momentáneos
Fuente de ventajas o fortalezas claves
evolutivas
Desarrollarhabilidades internas
Éxito permanente
EVOLUCIÓN: Lento, mejorresultado
REVOLUCIÓN: Cambios drásticos
Identificar cadena valor
Optimizarprocesos
Personas-Tecnología Procesos Internos
Los paradigmas están cambiando
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Los paradigmas están cambiando…..
Hoy todos los instrumentos:
Tienen un enfoque sistémico (en búsqueda de lo permanente)
Están orientados a la integralidad(son integrables con otros e internamente tiene una visión integral)
Favorecen la participación y las comunicaciones
Equilibran lo estratégico con lo práctico u operativo
Se focalizan en lo importante por sobre lo urgente
Hacen énfasis en el mejoramiento continuo y el aseguramiento de las buenasprácticas…EVOLUCIÓN
Incorporan EL FACTOR HUMANO (desarrollo de habilidades individuales yorganizacionales y aspectos conductuales)
Los paradigmas están cambiando…..
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Sistemas de Gestión Estratégica:Cuadro de Mando Integral
Perspectivas:Financiera-Estado,
Clientes,Procesos Internos yAprendizaje y Crecimiento (Trabajadores-Tecnología y Cultura Organizacional)
Sistemas de Gestión por Competencias(Gestión del Conocimiento: Desarrollo e internalización de conocimientos,
habilidades y actitudes)
Sistemas de Gestión Integrados:
Calidad-Medio Ambiente-Seguridad Laboral-Responsabilidad Social
Organizaciones: Sistemas de Procesos(Procesos Centrales o Núcleos y Procesos de Apoyo)
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Balanced Scorecard
Cuadro de Mando Integral
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Cuadro de Mando Integral
DECLARACIONES
FUNDAMENTALES
FINANZAS¿Cómo deberíamosaparecer antenuestros accionistaspara tener éxitofinanciero?
CLIENTES¿Cómo deberíamosaparecer antenuestros clientesPara alcanzarNuestra visión?
Objetivos Indicadores Metas Acciones
PROCESOS INTERNOS¿En qué procesosdebemos serexcelentes parasatisfacer aNuestros accionistasY clientes?
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
¿Cómo mantendremosy sustentaremosnuestra capacidad decambiar y mejorarpara alcanzarnuestra visión?
Objetivos Indicadores Metas Acciones
Objetivos Indicadores Metas Acciones
Objetivos Indicadores Metas Acciones
Objetivos Indicadores Metas Acciones
La PerspectivaLa Perspectiva
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La PerspectivaLa Perspectiva
Dimensión / Aspecto Clave para la Formulación de la Estrategia. Vendrándeterminadas por la visión,misión y lineamientos de la organización.
EntornoMisión/Visión Lineamientos
Estratégicos
PerspectivasDimensiones de la
Estrategia
La estructuración de las perspectivas persigue asegurar el objetivo final dela organización de manera integral y coherente. Veamos dos ejemplos
P e r s p e c t i v a s
.
A p o y a n
l a
e s t r a t e g i a
d e s d e l a b a s e
Empresa comercial
FINANCIERA
CLIENTES
PROC. INTERNOS
APRENDIZAJE yCRECIMIENTO
Institución Pública
COMUNIDAD
PROCESOS INT.
APREND. Y CREC.
REC.FINANCIEROS
Los Objetivos EstratégicosLos Objetivos Estratégicos
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Los Objetivos EstratégicosLos Objetivos Estratégicos
Aspectos que deben ser concretados a los efectos de encaminar laorganización en la dirección que marca la Visión , dentro del contexto que
define la perspectiva en referencia.
Perspectiva x¿Grandes logros
dentro de éstaperspectiva? :
Objetivo estratégico x1.
Objetivo estratégico x2
..............
Objetivo estratégico x3
Perspectiva n¿Grandes logros
dentro de éstaperspectiva? :
Objetivo estratégico n1.
Objetivo estratégico n2
..............
Objetivo estratégico n3
Los Indicadores EstratégicosLos Indicadores Estratégicos
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Las MetasLas Metas
Las Actividades (Planes de acción)Las Actividades (Planes de acción)Perspectiva x
¿Grandes logrosdentro de éstaperspectiva? :
Objetivo estratégico x1 y
sus medidas estratégicasObjetivo estratégico x2 sus
medidas estratégicas..............
Objetivo estratégico x3 sus
medidas estratégicas
Indicadores
¿Cómo mido?
Metas
¿Cuánto helogrado?
Actividad 1
(Plan de Acción)
Actividad n
(Plan de Acción)
VECTORES ESTRATÉGICO
Maximizar el valorde la organización
Ó MAPA CAUSAMAPA CAUSA EFECTOEFECTO
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VECTORES ESTRATÉGICO:Ópticas Devlin
Perspectivadel cliente
PerspectivaProcesosInternos
PerspectivaFinanciera
PerspectivaAprendizaje
Aumentarproductividad
en ventas
Mejorarparticipación
de mercado
Mantenerequipo de
Vtas calificado
AumentarRentabilidad
OptimizarGastos
Mantenerimagen de marca
líder
Mejorarinformación paratoma decisiones
Satisfaccióndel personal
Mantenercalidad
Entregacompletaen plazo
Primerosen lanzamiento
productos
Aumentarsatisfacción de
clientes
MAPA CAUSAMAPA CAUSA-- EFECTOEFECTO
Cuadro de Mando Integral
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FINANCIERA RETORNOSOBRE CAPITAL
CLIENTE
PROCESOS DE
NEGOCIOS
APRENDIZAJE Y
CONOCIMIENTO
CAPACIDADES DE INNOVACIONY
SATISFACCION DE LOSFUNCIONARIOS
Indicador deIndicador deDesempeñoDesempeño
•Porcentaje de Defectuosos•Tiempo Medio de Procesos•Desperdício•Perdidas•Reprocesos•Devoluciones
•Participación en Mercado•Captación de Clientes•Satisfacción de Clientes
•Rentabilidad•Margen
•Rotación•Produtividad•Satisfacción
•Capacitación
LEALTAD DE LOS CLIENTES
CALIDAD DELOS
PROCESOS
CICLO DE LOSPROCESOS
PUNTUALIDAD EN LAS ENTREGAS
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Sistema de Gestión Estratégico
Enfoque Sistémico de la Gestión Estratégica
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Planificación
Estratégica
Control
de Gestión
Estratégica
Retroalimentación
CONDUCTAS
LIDERAZGO
PARTICIPACIÓN RESPONSABILIDAD
COLABORACIÓN COMUNICACIÓN
EMOCIONES
Enfoque Sistémico de la Gestión Estratégica
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MODELO
GERENCIA GENERALGERENCIA GENERAL
RRPPRRPP
CONTRALORIACONTRALORIA
GESTIÓN Y DESARROLLOGESTIÓN Y DESARROLLO
JURÍDICAJURÍDICA
AGUASAGUAS COMERCIALCOMERCIAL INFRAESTRUCTURAINFRAESTRUCTURA ADM Y FINANZASADM Y FINANZAS PERSONASPERSONAS
Comité Gerencial Lider
Coordinador Ejecutivo SGE
INFORMÁTICAINFORMÁTICA
Gestión de Rutina y Mejora
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Visión
Estrategias
Metas
Objetivos
Proyectos de mejoramiento
Misión
Programas (Rutina)
Planes de acción
Operación
INDICAD
ORES
INDUCT
ORES
Normas de Funcionamiento del Sistema
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Gerente General ejerce liderazgo participativoComité Gerencial es el que resuelve y aprueba
Secretario ejecutivo del Sistema de Gestión Estratégico(Gerente de Planificación)
Responsables proponen proyectos o programas estratégicos al ComitéGerencial
Participación proactiva
Reuniones mensuales(martes de la última semana del mes)
Reuniones efectivas
(Revisión de resultados: Gestión de rutina y mejora (revisión avance proyectos)Evidencias de los acuerdos (Acta de reuniones)
En caso de no estar alguno de los participantes designará un representante
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“Una VISION sin acción no
pasa de ser un sueño.
Acción sin VISION es sólo un
pasatiempo,
pero una VISION con acción
puede cambiar el mundo”
Joel Barrer
“Una VISION sin acción no
pasa de ser un sueño.
Acción sin VISION es sólo un
pasatiempo,
pero una VISION con acción
puede cambiar el mundo”
Joel Barrer
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PLANIFICACION ESTRATEGICASEMAPA
2005 - 2010
INDICE
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SISTEMA GESTION ESTRATÉGICO Y CMI
DECLARACIONES FUNDAMENTALES
ANÁLISIS FODA INTEGRADO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
PLANES DE ACCIÓN
CUADRO DE MANDO INTEGRAL SEMAPA
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Sistema de Gestión Estratégico
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“La visión estratégica no basta para que una compañía sea exitosa.
Lo que distingue a las mejores son los modelos organizacionales que
desarrollan para concretar sus metas” Jeffrey W. Bennett
“La visión estratégica no basta para
que una compañía sea exitosa.Lo que distingue a las mejores son los
modelos organizacionales que
desarrollan para concretar sus metas” Jeffrey W. Bennett
Enfoque Sistémico de la Gestión Estratégica
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Planificación
Estratégica
Control
de Gestión
Estratégica
Retroalimentación
CONDUCTAS
EMOCIONES
LIDERAZGO
PARTICIPACIÓN RESPONSABILIDAD
COLABORACIÓN COMUNICACIÓN
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Enfoque Sistémico de la Gestión EstratégicaMODELO
GERENCIA GENERALGERENCIA GENERALEJECUTIVAEJECUTIVA
RRPPRRPP
AUDITORIA INTERNAAUDITORIA INTERNA
ASESORIA LEGALASESORIA LEGAL
SECRETARIA GENERALSECRETARIA GENERAL
G. COMERCIALG. COMERCIAL G. TECNICAG. TECNICA G. ADM. FINANCIERAG. ADM. FINANCIERA
Comité Gerencial Lider
Coordinador Ejecutivo SGE
G. PLANIF. Y DESARROLLOG. PLANIF. Y DESARROLLOCOORDINAC. PROYECTOSCOORDINAC. PROYECTOS
Gestión de Rutina y Mejora
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Visión
Estrategias
Metas
Objetivos
Proyectos de mejoramiento
Misión
Programas (Rutina)
Planes de acción
Operación
I
NDICAD
ORES
INDUCT
ORES
Enfoque Sistémico de la Gestión Estratégica
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ORGANIZACION
ENTORNOSECTORIAL
MACRO ENTORNO
ENTORNOREGIONAL
Enfoque Sistémico de la Gestión Estratégica
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E s c u
c h a r
Ofertas
M i s i ó n V i s i ó n V a l o r e s
D e c l a r a r O
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Personas -Roles
PROPOSITOHacerse cargo dePreocupacionesInteresesInsatisfacciones
Clientes
InternosExternos
A REFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
SOSTENIBLE D i s
e ñ a r
A l i n e
a m i e n
t o
E
v a l u a r
Declaración deCumplimiento
Ex
Post
CREACIÓN DE VALOR
RECURSOS
Acciones
(Conversaciones)
COMPETIDORES
ENTORNOENTORNO
ORGANIZACIONORGANIZACION
Ejecutar
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
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El proceso de planificación estratégica incluye las siguientes etapas:ETAPAS OBJETIVOS
4- Generar objetivos estraté- Logros a alcanzar en elgicos. Mediano y largo plazo.
1- Analizar el macro entorno,el Identificar oportunidadesentorno sectorial y amenazas.2- Evaluar la capacidad de Identificar fortalezas y
acción interna. debilidades.
3- Revisar las declaraciones Declarar los compromisosfundamentales Misión- las posibilidades y losVisión – Valores, etc. códigos de conducta.
5.- Generar los Planes de Orientar las acciones delAcción Estratégica (PAE) personal y generar metas
a cumplir
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“Lo que lleva al fracaso de la estrategia no esla información incorrecta, sino un
comportamiento no alineado con los objetivos
de la empresa” Friedrich Bock
“Lo que lleva al fracaso de la estrategia no esla información incorrecta, sino un
comportamiento no alineado con los objetivos
de la empresa”
Friedrich Bock
Cuadro de Mando Integral
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DECLARACIONES
FUNDAMENTALES
FINANZAS¿Cómo deberíamosaparecer antenuestros accionistaspara tener éxitofinanciero?
CLIENTES¿Cómo deberíamosaparecer antenuestros clientesPara alcanzarNuestra visión?
Objetivos Indicadores Metas Acciones
PROCESOS INTERNOS¿En qué procesosdebemos serexcelentes parasatisfacer aNuestros accionistasY clientes?
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
¿Cómo mantendremosy sustentaremosnuestra capacidad decambiar y mejorarpara alcanzarnuestra visión?
Objetivos Indicadores Metas Acciones
Objetivos Indicadores Metas Acciones
Objetivos Indicadores Metas Acciones
Objetivos Indicadores Metas Acciones
SustentabilidadCrecimientoEficiencia y Rentabilidad
Valor al Dueño
PrecioServicioCalidad
ConfianzaCompromiso Social
Innovación de MercadoAprendizaje ContinuoActivos Intelectuales
Satisfacción del personal
Tiempo de RespuestaProductividad
Costo
Comprender los objetivos financierosque la organización debe cumplir
para satisfacer los objetivos del dueño
Conocer que es lo importantepara el cliente. Comprenderlo que la organización debe
hacer para satisfacerlos.
Entender los procesosque agregan valor al negocioe identificar las “palancas”
que impulsan los objetivos internos,de los clientes y financieros
Identificar las competencias claves,la información y el clima necesarios
para apoyar el logrode los objetivos internos.
INDICADORESHABITUALESOBJETIVO
Cuadro de Mando IntegralIndicador deIndicador de
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FINANCIERA RETORNOSOBRE CAPITAL
CLIENTE
PROCESOS DE
NEGOCIOS
APRENDIZAJE Y
CONOCIMIENTO
CAPACIDADES DE INNOVACIONY
SATISFACCION DE LOSFUNCIONARIOS
DesempeñoDesempeño
•Porcentaje de Defectuosos•Tiempo Medio de Procesos•Desperdício•Perdidas•Reprocesos•Devoluciones
•Participación en Mercado•Captación de Clientes•Satisfacción de Clientes
•Rentabilidad•Margen
•Rotación•Produtividad•Satisfacción
•Capacitación
LEALTAD DE LOS CLIENTES
CALIDAD DELOS
PROCESOS
CICLO DE LOSPROCESOS
PUNTUALIDAD EN LAS ENTREGAS
Cuadro de Mando Integral Consolidado
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PerspectivasPerspectivas IndicadorIndicador dede MedidaMedida PonderaciónPonderaciónFinancieraFinanciera
50%50%
ClientesClientes
15%15%
ProcesosProcesosInternosInternos
15%15%
ApredizajeApredizaje yyConocimientoConocimiento
20%20%
MargenMargen 15.0 %15.0 %RentabilidadRentabilidad 15.0 %15.0 %
ReducciónReducción dede costoscostos 15.0 %15.0 %CrecimientoCrecimiento NuevosNuevos MercadosMercados 2.5 %2.5 %CrecimientoCrecimiento MercadosMercados ExistentesExistentes 2.5 %2.5 %
ParticipaciónParticipación de Mercadode Mercado 3.0 %3.0 %
SatisfacciónSatisfacción dede ClientesClientes 3.0 %3.0 %SatisfacciónSatisfacción dede DistribuidoresDistribuidores 6.0 %6.0 %RentabilidadRentabilidad dede DistribuidoresDistribuidores 3.0 %3.0 %
Nº deNº de DefectuososDefectuosos porpor Miles 5.0 %Miles 5.0 %VentasVentas dede NuevosNuevos ProductosProductos 3.0 %3.0 %
PorcentajePorcentaje dede NuevosNuevos ProductosProductos 3.0 %3.0 %TiempoTiempo dede DesarrolloDesarrollo dede NuevosNuevos ProductosProductos 4.0 %4.0 %
ClimaClima InternoInterno 10.0 %10.0 %GradoGrado dede CoberturaCobertura dede laslas FuncionesFunciones EstrategicasEstrategicas 5.0 %5.0 %DisponibilidadDisponibilidad dede InformaciónInformación EstrategicaEstrategica 5.0 %5.0 %
Cuadro de Mando Integral AplicadoPLAN DE ACCIÓN O INDUCTOR RESPONSABLE INDICADOR META AÑO 1
PRIMERTRIMESTRE
SEGUNDOTRIMESTRE
TERCERTRIMESTRE
CUARTOTRIMESTRE
Incrementar ingresosG. COMERC. Ing. Actuales / Ing. Año Ant
>= 0 1 10 00% 7 00% 8 50% 12 00%
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Incrementar ingresos >= 0,1 10,00% 7,00% 8,50% 12,00%
Optimizar costosG. ADM. Y FINAN.
Costo total anual / TotalClientes <= 25 35,0 33,0 28,0 25,0
Incrementar estudiantesaprobados
G. OPERACIONESEstud. Aprobados / Total
estudiantes >= 0,95 98,00% 92,00% 94,00% 95,00%
Incrementar estudiantes
certificados
G. OPERACIONESEstud. Certificados / total
estudiantes >= 0,9 85,00% 95,00% 89,00% 91,00%Incrementar empleabilidad deestudiantes
G. OPERACIONESEstud. Con empleo / Total
estudiantes 100% 80,00% 88,00% 92,00% 95,00%
Mejorar percepción del mercadode formación
G. COMERCIALPorcentaje de aprobación
percepción 100% 79,00% 88,00% 96,00% 98,00%
Incorporar nuevas sedes fuera
de La Serena - Coquimbo
G. COMERC.Número de nuevas sedes
abiertas en el año 1 anual 0,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Sistema detección denecesidades de capacitación
G. OPERACIONESSí / No se cuenta con el
sistemaSí, sistemaoperando NO SI SI SI
Sistema seguimiento de clientescapacitados
G. OPERACIONESSí / No se cuenta con el
sistemaSí, sistemaoperando NO NO SI SI
Mejorar clima laboral
G. DE PERSONAS Percepción global
3,5 3,6 2,5 3,4 3,6Incorporar conocimientos decompetencias
G. DE PERSONASPersonal aprobado / Personal
capacitado 100% 98,0% 99,0% 100,0% 100,0%
Sistema de evaluación dedesempeño
G. DE PERSONASSí / No se cuenta con el
sistema diseñadoSí, sistemadiseñado NO NO NO SI
Sistema de incentivosG. DE PERSONAS
Sí / No se cuenta con elsistema
Sí, sistemadiseñado NO NO NO SI
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DECLARACIONES FUNDAMENTALESSEMAPA
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“Una VISION sin acción no
pasa de ser un sueño.
Acción sin VISION es sólo un
pasatiempo,
pero una VISION con acción
puede cambiar el mundo”
Joel Barrer
“Una VISION sin acción no
pasa de ser un sueño.
Acción sin VISION es sólo un
pasatiempo,
pero una VISION con acción
puede cambiar el mundo”
Joel Barrer
MISIONMISION
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satisface las necesidades de Servicios de Agua Potable,satisface las necesidades de Servicios de Agua Potable,Recolección y Tratamiento de Aguas ResidualesRecolección y Tratamiento de Aguas Residuales
de los clientes de Cochabambade los clientes de Cochabamba
SEMAPA es una empresa municipal queSEMAPA es una empresa municipal que
mediante una gestión de calidad, con participación ymediante una gestión de calidad, con participación yrepresentación de la comunidadrepresentación de la comunidad
mejorando sus condiciones de vida y preservando elmejorando sus condiciones de vida y preservando elmedio ambientemedio ambiente
VISIONVISION
S d l d l t d i tS d l d l t d i t
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Ser una empresa modelo del sector de saneamientoSer una empresa modelo del sector de saneamientobásico en el ámbito nacional,básico en el ámbito nacional,
autosostenibleautosostenible y eficientey eficiente
mejora la calidad de vida de sus clientes del Áreamejora la calidad de vida de sus clientes del Área
Metropolitana de CochabambaMetropolitana de Cochabambaentregando un servicio continuo deentregando un servicio continuo de
excelenciaexcelencia..
comprometida con ecomprometida con el desarrollo regional,l desarrollo regional,
que, empleando avanzadas tecnologías,que, empleando avanzadas tecnologías,
personas altamente calificadas y con vocación depersonas altamente calificadas y con vocación deservicio,servicio,
MARCO VALÓRICOMARCO VALÓRICO
E SEMAPA
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En SEMAPA actuamos con:En SEMAPA actuamos con:
TransparenciaTransparencia
Eficiencia y Vocación de servicioEficiencia y Vocación de servicioResponsabilidad y CompromisoResponsabilidad y Compromiso
Orientados a la preservación del medio ambienteOrientados a la preservación del medio ambiente
Promovemos la cultura del aguaPromovemos la cultura del agua
Favorecemos la participación y comunicación de nuestrosFavorecemos la participación y comunicación de nuestrostrabajadorestrabajadores
Estimulamos el desarrollo personal de los trabajadoresEstimulamos el desarrollo personal de los trabajadores
Y nos orientamos al trabajo en equipoY nos orientamos al trabajo en equipo
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PLANIFICACION ESTRATEGICASEMAPA
2005 - 2010
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ANÁLISIS DE ENTORNO
MACROENTORNO
PROYECCIONES DE CRECIMIENTO MUNDIAL PARA EL AÑO 2005 DEL 3 2% (Banco
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PROYECCIONES DE CRECIMIENTO MUNDIAL PARA EL AÑO 2005 DEL 3,2% (BancoMundial)
ALTOS NIVELES DEL PRECIO DEL PETRÓLEO
ESTABILIDAD MUNDIAL (CONTROL EN MANOS DE USA)
COMPLICADA SITUACION ECONÓMICA DE USA (DÉFICIT FISCAL, ALTO DESEMPLEO,DÓLAR DEPRECIADO, BAJA CONFIANZA DE LOS CONSUMIDORES, INCREMENTO
TASAS DE INTERÉS)
FIRMA DE TRATADOS DE LIBRE COMERCIO Y ACUERDOS ECONÓMICOS A NIVELMUNDIAL
FORTALECIMIENTO DE LAS ALIANZAS SUDAMERICANAS
PRINCIPALES ECONOMÍAS DE LATINOAMÉRICA EN FRANCA RECUPERACIÓN OESTABLES (BRASIL, ARGENTINA, MEXICO)
ENTORNO NACIONAL
BOLIVIA CUENTA CON UN BUEN NIVEL DE RELACIONES CON PAISES
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BOLIVIA CUENTA CON UN BUEN NIVEL DE RELACIONES CON PAISESLATINOAMERICANOS (BRASIL, VENEZUELA, ARGENTINA)
COMO PARTICIPANTE DEL MERCOSUR PUEDE ACCEDER A UN ACUERDO ECONÓMICO
CON LA CEEBOLIVIA ES UNO DE LOS PAÍSES MÁS POBRES DE LATINOAMÉRICA (64,8% POBRES,
INDICE GINI 0,6075 Y P90/P10 DE 11,57)
PAISES MIEMBROS DE LA CAN HAN IMPLEMENTADO ALGUNAS MEDIDAS QUE HANAFECTADO NEGATIVAMENTE LAS EXPORTACIONES
EL GOBIERNO HA IMPLEMENTADO UNA SERIE DE MEDIDAS PARA POTENCIAR LAACTIVIDAD ECONÓMICA Y LA PRODUCCIÓN DEL PAÍS (PLAN DE ACCIONES
INMEDIATAS, FONDO PARA EL ENCADENAMIENTO PRODUCTIVO, RED DE FOMENTOPRODUCTIVO Y PROMOCIÓN DE EXPORTACIONES, PROGRAMA RESTRUCTURACIÓNVOLUNTARIA DE LA EMPRESA)
METAS DEL MILENIO: ESTADOS UNIDOS ASIGNA US$2.000 MILLONES
ENTORNO NACIONAL
BOLIVIA CUENTA CON LA 2° RESERVA DE GAS DE LA REGIÓN (54,8 BILLONES PIES3)
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EXISTEN MERCADOS PARA EL GAS (MEXICO, USA, BRASIL Y ARGENTINA) Y CONVENIOFIRMADO PARA EXPORTAR POR PERU, EXISTE ACUERDO DE COMPLEMENTACION
MINERA CON ESTE ÚLTIMO PAÍS.
LAS EXPORTACIONES DE CRUDO AUMENTARON EN UN 43% EN EL AÑO 2003
NO OBSTANTE EL DÉFICIT FISCAL SE MANTIENE ALTO, SE APRECIA UNA TENDENCIA ALA BAJA, PROYECTÁNDOSE PARA EL 2004 UN 6,1% DEL PIB
DEUDA EXTERNA SE INCREMENTÓ EL AÑO 2003, DEUDA INTERNA SE MANTUVO ALTA
PIB DEL AÑO 2003 LLEGÓ AL 2,45%, EL MÁS BAJO DEL QUINQUENIO (US$869 PERCÁPITA)
LA CONSTRUCCIÓN CAYÓ EN EL AÑO 2003 EN UN 18,4%
FUERTE CAMPAÑA PARA POSICIONAR A BOLIVIA A NIVEL MUNDIAL COMO DESTINOTURÍSTICO (SALAR DE UYUNI, EL CHAPARE)
ENTORNO NACIONAL
LA INFLACIÓN DEL AÑO 2003 LLEGÓ A 3,94%, PROYECTÁNDOSE PARA EL 2004 UNAINFLACIÓN ENTRE EL 3,0% Y EL 3,5%
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, ,
EN LA CLASIFICACIÓN DE FITCH DE RIESGO BOLIVIA SE ENCUENTRA B- CON UNAPROYECCION DE ESTABILIDAD (ABRIL 2004)
SE PROYECTA PARA EL 2004 UN CRECIMIENTO DE LOS SECTORES DEHIDROCARBUROS Y AGROPECUARIO DEL 2,3% Y 3,5% RESPECTIVAMENTE
LAS EXPORTACIONES CRECIERON EN UN 40% DURANTE EL 1° TRIMESTRE DEL 2004
AL 1° TRIMESTRE DEL 2004 LA CESANTÍA NACIONAL ALCANZA UN 10%, SEGÚN ELBANCO CENTRAL
EN EL ÁMBITO BANCARIO EL 1° TRIMESTRE DEL 2004 BAJARON LOS DEPÓSITOS,
DISMINUYÓ LA CARTERA DE CRÉDITO Y AUMENTÓ LA CARTERA EN MORA
SE PROYECTA INVERSIÓN EN MEJORAMIENTO VIAL Y AEROPORTUARIO PARA ELPRÓXIMO QUINQUENIO, DESTACA EL CORREDOR BIOCEÁNICO ESTE-OESTE, LA VIA
FERREA QUE CONECTA CON LA HIDROVIA PARAGUAY-PARANÁ
ENTORNO SECTOR SANITARIO
Ñ
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SE PROYECTA UNA COBERTURA DE A.P. A NIVEL NACIONAL PARA EL AÑO 2004 DEL74,3%, PARA EL 2007 DEL 80% Y PARA EL 2015 DEL 89%
EL 83% DEL CONSUMO ES DOMICILIARIO, EL 15% ES COMERCIAL Y SÓLO EL 3% ESINDUSTRIAL
SE TRAMITA LA APROBACIÓN DE LA NUEVA REGLAMENTACIÓN DE PRECIOS YTARIFAS. SE ESTIMA QUE SERÁ APROBADA EL 1° TRIMESTRE DEL 2005. LAS EPSAS
TENDRÁN PLAZO DE 1 AÑO PARA PONERLA EN APLICACIÓNDURANTE EL AÑO 2003 SE APROBÓ LA MODIFICACIÓN DE LA NORMA Y REGLAMENTO
TÉCNICO DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO SANITARIO Y PLUVIAL
CLIENTES CADA VEZ MÁS EXIGENTES
ENTORNO LOCAL
ELECCIONES DE AUTORIDADES MUNICIPALES EL DIA 05 DE DICIEMBRE 2004
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EN EL MES DE OCTUBRE SE RENOVARON, MEDIANTE ELECCIÓN POPULAR LOSREPRESENTANTES DE LA COMUNIDAD EN EL DIRECTORIO
EN ENERO DEL 2005 ENTRARÁ EN OPERACIÓN MISICUNI (Q=400 L/S A US$ 0,10/m3)
EN DICIEMBRE DEL 2004 SE APROBARÁ EL PRESUPUESTO DE LA NACIÓN PARA EL2005
SE PERCIBE UNA BAJA VALORIZACIÓN DEL SERVICIO DE AGUA POTABLE YALCANTARILLADO ENTRE LA COMUNIDAD Y LOS USUARIOS DE COCHABAMBA
EXISTE POCA CULTURA DE USO RACIONAL
LA OPCIÓN DE SOLUCIÓN INDIVIDUAL TANTO PARA ABASTECERSE DE AGUAPOTABLE COMO PARA EL SERVICIO DE ALCANTARILLADO ES ALTA EN COCHABAMBA
LOS CLIENTES TIENEN LA COSTUMBRE DE ACUMULAR AGUA EN ESTANQUESPARTICULARES PARA SUPLIR LAS DISCONTINUIDADES DE SERVICIO
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BENCHMARKING
120,00
COBERTURAS DE A. POT. Y ALC. (%)
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0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
COB. A.P. 98,85 95,86 68,72 83,79 92,24 86,10 97,41 89,75 91,17 56,66 86,06
COB. ALC. 78,94 49,71 71,05 70,03 0,00 75,23 22,44 67,02 0 0 43,44
AISA SAGUAPAC SEMAPA ELAPAS SeLA COSAAALT COSMOL EMAPYC COSPHUL COATRI PROM.
FUENTE: SISAB
14,00
N°EMPLEADOS POR CADA 1000 CONEXIONES
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0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
N°EMPL./1000 CONEX 1,73 3,11 11,52 6,54 5,51 7,01 6,11 8,09 5,13 9,61 6,44
AISASAGUAPA
CSEMAPA ELAPAS SeLA
COSAAALT
COSMOL EMAPYC COSPHUL COATRI PROM.
FUENTE: SISAB
120,00
MICROMEDICIÓN (%)
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0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
MICROMEDICIÓN 97,25 97,10 74,74 100,00 53,21 59,46 100 67,11 92,42 0 74,13
AISASAGUAPA
CSEMAPA ELAPAS SeLA
COSAAALT
COSMOL EMAPYC COSPHUL COATRI PROM.
FUENTE: SISAB
30,00
CONTINUIDAD DE SERVICIO (HRS.)
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0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
CONTINUIDAD 23,96 23,69 14,40 22,94 10,78 15,33 23,99 14,38 23,98 18,95 19,24
AISASAGUAPA
CSEMAPA ELAPAS SeLA COSAAALT COSMOL EMAPYC COSPHUL COATRI PROM.
FUENTE: SISAB
120,00
RECAUDACIÓN (%)
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0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
RECAUDACIÓN 93,30 87,94 83,13 73,73 86,03 83,05 81,02 66,59 89,32 96,31 84,04
AISASAGUAPA
CSEMAPA ELAPAS SeLA
COSAAALT
COSMOL EMAPYC COSPHUL COATRI PROM.
FUENTE: SISAB
80,00
90,00
DISTRIB. VIVIENDAS POR SIST. ELIMINACIÓNDE AGUAS RESIDUALES(%)
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0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
ALCANT. 47,40 72,40 69,80 49,20 77,40 68,2 60,9 19,7 1,5 3
C. SÉPTICA 14,00 4,60 3,70 12,20 5,80 4,20 9 27,8 26,5 17,3
POZO CIEGO 36,10 19,40 24,50 37,40 14,60 24,70 28,5 49,5 66,1 69,8
SUPERFICIE 2,5 3,6 2 1,2 2,2 2,9 1,6 3 5,9 9,9
NACIONAL CHUQUISACA
LA PAZ CBBA ORURO POTOSI TARIJA STA. CRUZ BENI PANDO
FUENTE: INE –CENSO 2001
80,00
90,00
DISTRIB. VIVIENDAS SEGÚNPROCEDENCIA DEL AGUA(%)
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http://slidepdf.com/reader/full/planificacion-estrategica-55a4d1873c843 113/141
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
CAÑERÍA 62,30 53,90 65,50 53,90 57,70 44 75,5 77,7 35,1 38,6
PILETA O CARRO 9,50 7,00 8,00 16,60 8,30 16,70 5,50 5,10 7,30 4,40
POZO 14,1 7,5 15 12 21,9 15,8 3,9 11,8 40,2 23
RIO O LAGO 12,2 29,9 9,3 16 9,1 22,2 13,4 3,8 13,5 31,4
OTRAS 1,9 1,7 2,2 1,5 3 1,3 1,6 1,7 3,8 2,6
NACIONALCHUQUISAC
A
LA PAZ CBBA ORURO POTOSI TARIJA STA. CRUZ BENI PANDO
FUENTE: INE –CENSO 2001
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http://slidepdf.com/reader/full/planificacion-estrategica-55a4d1873c843 114/141
ANÁLISIS INTERNO
25 000 00
30.000,00
MM3 PRODUCIDOS - FACTURADOS Y PERDIDA
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0,00
5.000,00
10.000,00
15.000,00
20.000,00
25.000,00
MM3 PRODUCIDOS 22.919,42 26.669,15 28.504,41 26.896,24 28.339,69 25.478,98
MM3 FACTURADOS 11.438,02 12.068,59 12.538,33 13.249,03 13.529,81 11.658,19
MM3 PERDIDA 10.319,32 9.170,17 10.303,98 8.721,27 8.725,12 9.256,25
1999 2000 2001 2002 2003 Oct-04
FUENTE: SEMAPA
35.000
40.000
VENTAS A. POTABLE, ALCANT.,REPOSICION Y OTROS SERVICIOS (MBs/año)
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0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
VTAS. A .P. 30.900 33.274 34.293 34.984 34.550 26.122
VTAS. ALC. 14.636 16.826 16.160 16.609 16.754 13.048
VTAS. REPOSICION 1.480 1.394 1.562 1.561 1.536 1.149
VTAS. OTROS SERVICIOS 3.092 2.676 3.646 3.825 5.756 3.708
1999 2000 2001 2002 2003 Sep-04
FUENTE: SEMAPA
70,0
80,0
CUENTA PROMEDIO POR CLIENTE (Bs/mes)
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0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
CUENTA PROM. ALC. 24,8 27,3 25,1 25,1 24,1 18,8
CUENTA PROM. A.P. 47,2 48,4 48,4 48,2 45,8 33,2
1999 2000 2001 2002 2003 Sep-04
FUENTE: SEMAPA
2,50
3,00
VALOR M3 PRODUCIDO Y VENDIDO(Bs/M3)
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0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
Bs/M3 PRODUCIDO 1,35 1,25 1,20 1,30 1,22 1,03
Bs/M3 FACTURADO 2,70 2,76 2,74 2,64 2,55 2,24
1999 2000 2001 2002 2003 Sep-04
FUENTE: SEMAPA
4,50
5,00
GASTOS POR M3 PRODUCIDO Y FACTURADO(REALES Y PROYECTADOS)
(Bs/m3)
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0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
Bs/M3 PRODUCIDO 1,36 2,07 0,62 0,52
Bs/M3 FACTURADO 2,76 4,53 1,13 0,76
2002 2004 2007 2012
FUENTE: SEMAPA
60.000
70.000
CLIENTES V/S MICROMEDIDORES
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0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
N°CLIENTES 54.600 57.320 59.097 60.500 62.831 65.480
N°MICROMEDIDORES 33.155 34.819 37.428 40.390 41.965 47.362
INC. ANUAL CLIENTES 2.720 1.777 1.403 2.331 2.649
INC. ANUAL MICROMEDIDORES 1.664 2.609 2.962 1.575 5.397
1999 2000 2001 2002 2003 Oct-04
FUENTE: SEMAPA
70 00
80,00
90,00
COBERTURA A. POTABLE Y ALCANTARILLADO
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0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
COB. A. POTABLE 71,69 73,75 74,52 74,77 76,09 77,91
COB. ALCANTARILLADO 64,66 66,12 67,73 68,13 70,29 68,89
1999 2000 2001 2002 2003 Oct-04
FUENTE: SEMAPA
16,00
18,00
20,00
CONTINUIDAD DE SERVICIO (Prom. Hr/día)
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0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
14,00
CONTINUIDAD A.P. 14,60 15,44 14,43 18,39
2001 2002 2003 Oct-04
FUENTE: SEMAPA
5.000
6.000
ROTURAS A.P. v/s OBSTRUCCIONES ALC.(Cantidad anual)
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0
1.000
2.000
3.000
4.000
ROTURAS RED A.P. 3.061 3.514 3.597 2.795
OBSTRUCCIONES RED ALC. 5.476 5.588 5.702 4.804
2001 2002 2003 Oct-04
FUENTE: SEMAPA
10000
12000
GESTIÓN DE RECLAMOS 2003 V/S 2004
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0
2000
4000
6000
8000
N°RECIBIDOS 2003 2465 139 2.286 4 1.759 24 6677
N°RESPONDIDOS 2003 2043 86 2.147 0 891 18 5185
N°RECIBIDOS 2004 3.889 47 3.204 0 2.493 0 9.633
N°RESPONDIDOS 2004 3269 19 2677 0 1484 0 7449
CATASTRO LECTURASCORTES Y
FUGASRECAUDACION MEDICION OTROS TOTAL
FUENTE: SEMAPA
40.000
50.000
60.000
ESTADO DE RESULTADOS(Miles de Bolivianos)
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-20.000
-10.000
0
10.000
20.000
30.000
VENTAS 55.225 53.231 56.364
COSTOS 32.101 33.697 36.933
G. ADM. Y VTAS. 23.124 19.534 19.431UT. OPERACIONAL 7.457 6.899 5.795
DEPRECIACION 15.667 12.635 13.636
UTILIDAD NETA -1.658 -10.701 -3.069
2001 2002 2003
FUENTE: ESTUDIO FINANCIERO
25.000
GASTOS PRESUPUESTARIOSREALES Y PROYECTADOS
(Miles de Bolivianos)
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0
5.000
10.000
15.000
20.000
SERV. PERSONALES 12.262 17.604 14.196 15.445
SERV. NO PERSONALES 12.654 21.520 15.802 20.168
MATERIALES Y SUMINISTROS 4.911 6.737 7.878 10.055
IMPUESTO 3.955 7.000 13.805 19.517
2002 2004 2007 2012
FUENTE: SEMAPA
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ANÁLISIS FODA INTEGRADO
X X X X
X X X X X X X X X X X
X X X X X X X
POTENCIA
LIDADE
Oportunidad 1
DESAF
IOS
¿QUÉ FORTALEZAS TENGO QUE Oportunidad 2 ¿QUÉ DEBILIDADES TENGO QUE
ME PERMITEN APROVECHAR Oportunidad 3 NO ME PERMITEN APROVECHAR
LAS OPORTUNIDADES? …. LAS OPORTUNIDADES?
….
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X X X X X X X
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
X X X X
X X X X X X X X X X
X X X X X
ES Oportunidad n
F o r t a l e z a 1
F o r t a l e z a 2
F o r t a l e z a 3
… .
… .
F o r t a l e z a n
D e b i l i d a d 1
D e b i l i d a d n
FORTALEZAS
DEBILIDAD
ES
D e b i l i d a d 2
D e b i l i d a d 3
… .
… .
RI
ESGOS
Amenaza 1 LIM
ITANTES
¿QUÉ FORTALEZAS TENGO QUE Amenaza 2 ¿QUÉ DEBILIDADES TENGO QUE,
ME PERMITAN ANULAR Amenaza 3 FRENTE A LAS AMENAZAS,
LAS AMENAZAS DEL ENTORNO? …. ME PUEDEN DESESTABILIZAR?
….
Amenaza n
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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
FINANCIERAINCREMENTAR INGRESOS
OBJETIVOS ESTRATEGICOSPOR PERSPECTIVA
PERSPECTIVASOBJETIVOS ESTRATÉGICOS
CORPORATIVOS
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INCREMENTAR
INGRESOS
REDUCIR AGUANO CONTABILIZADA
AUMENTAR CONTINUIDADDE SERVICIO
DESARROLLAR PLATAFORMATECNOLÓGICA
CLIENTES
COMUNIDAD YSALUBRIDAD
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
EFICIENTAR COSTOS POR PROCESOS
MEJORAR PERCEPCIONDE CLIENTES
PROMOVER CULTURA DEL AGUA YEL PROGRAMA MANOS LIMPIAS
REDUCIR AGUA NO CONTABILIZADA
MEJORAR CONTINUIDAD DE SERVICIO
REDUCIR TPO. ATENCION DE RECLAMOS
MEJORAR COMPETENCIASDE LOS TRABAJADORES
IMPLEMENTAR PLATAFORMATECNOLÓGICA
DESAR. MET. ALTERNAT. TRAT. A. RES.
VECTORES ESTRATÉGICO:
PerspectivaFinanciera
VISIONSEMAPA
AumentarIngresos
MAPA CAUSAMAPA CAUSA-- EFECTOEFECTO
EficientarCostos
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Perspectivadel cliente
PerspectivaProcesosInternos
PerspectivaAprendizaje
MejorarCompetencias delos Trabajadores
Ingresos
MejorarPercepciónDe Clientes
Reducir Tpo.Atención de
Reclamos
PerspectivaComunidad YSalubridad
ReducirAgua No
Contabilizada
MejorarPercepciónDe Clientes
ImplementarDesarrollo
Tecnológico
MejorarContinuidad
de Servicio
PromoverCultura
Del Agua
Des. Met. Alt.Trat. A. Res.
OBJETIVOS ESTRAT. Y POA 2005
FINANCIERAINCREMENTAR INGRESOS
EFICIENTAR COSTOS POR PROCESOS
OBJETIVOS ESTRATEGICOSPOR PERSPECTIVA
PERSPECTIVAS
N°2, 5, 8 Y 12 (INC. COB),N°6 (EFICIENCIA EC.), N°7 (ADM.RESULT)
PROGRAMA OPERACIONAL ANUALPOA 2005
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CLIENTES
COMUNIDAD YSALUBRIDAD
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
EFICIENTAR COSTOS POR PROCESOS
MEJORAR PERCEPCIONDE CLIENTES
PROMOVER CULTURA DEL AGUA YEL PROGRAMA MANOS LIMPIAS
REDUCIR AGUA NO CONTABILIZADA
MEJORAR CONTINUIDAD DE SERVICIO
REDUCIR TPO. ATENCION DE RECLAMOS
MEJORAR COMPETENCIASDE LOS TRABAJADORES
IMPLEMENTAR PLATAFORMATECNOLÓGICA
N°6 (EFICIENCIA ECONOMICA)
N°1 Y 4 (DISMINUCIÓN ANC)
N°3 (MISICUNI: AUM. DOT. CONSUMO)
N°6 (CAPACITACION TRABAJADORES)
N°11 (PLATAF. TEC.)
DES. MET. TRAT. A. RESIDUALES N°9 (SIST. ALT. TRAT. A. RESID)
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PLANES DE ACCIÓN ESTRATÉGICOS
PLANES DE ACCIÓN ESTRATÉGICOS
INCREMENTAR COBERTURA
MEJORAR FACTURACION
MEJORAR INDICADOR DE COBERTURA
PROGRAMA DE REFACTURACIÓN,ALTAS Y RECATEGORIZACIÓN
DISEÑAR PLAN DE EXPANSIÓN
PERSPECTIVAOBJETIVOESTRAT.
PLAN DE ACCIONESTRATÉGICO
DESCRIPCION
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FINANCIERA
INCREMENTARINGRESOS
EFICIENTARCOSTOS PORPROCESOS
MEJORAR FACTURACION
PLAN OPTIMIZACION
DE LA DEUDA
ALTAS Y RECATEGORIZACIÓN
MEJORAR EFICIENCIA DE COSTOS
REALIZAR ESTUDIO DE COSTOS
DISEÑAR PLAN TARIFARIO
FINANCIAMIENTOPOR TITULARIZACIÓN
INCREMENTAR MEDICIÓN
REDUCIR LA MORA
PLAN PARA EFICIENTARLOS COSTOS
POR PROCESOS
DISEÑO ESTRAT. GESTIÓN E IMPLEM. INDEX. TARIFA
DISEÑAR PLAN NEGOC.-APLICACIÓN TARIFA AUTOF.
REALIZAR ESTUDIO Y APLICAR TITULARIZACIÓN
INCREMENTAR MICROMEDICIÓN
EFECTUAR ESTUDIO RESTRUCTURACIÓN DE DEUDA(REDUCIR COSTO FINANCIERO)
DISEÑAR PLAN DE FINANCIAMIENTO DE INVERSIONESEN EL LARGO PLAZO
REDUCIR LA MORA DE LOS CLIENTES
DISEÑAR PLAN DE RESTRUCT. DEUDA DE CLIENTES
PLANES DE ACCIÓN ESTRATÉGICOS
DISEÑAR Y EJECUTAR PLAN DE DIFUSIÓNÑ
PERSPECTIVAOBJETIVO
ESTRAT.
PLAN DE ACCION
ESTRATÉGICODESCRIPCION
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CLIENTE
MEJORARPERCEPCIÓN
GENERALDECLIENTES
REALIZAR CAMPAÑA
DE DIFUSIÓNMEJORAMIENTODEL SERVICIO
Y CAMPAÑA DE MARKETING
MEJORAR INDICE DE IMPACTO Y EFECTIVIDADDE LA CAMPAÑA DE DIFUSIÓN Y MARKETING
MEJORAR PERCEPCION
DE CLIENTES
DISEÑAR E IMPLEMENTAR INSTRUMENTODE MEDICIÓN
DE PERCEPCIÓN DE CLIENTES
MEJORAR PERCEPCIÓN DE CLIENTES
PLANES DE ACCIÓN ESTRATÉGICOS
PERSPECTIVA
OBJETIVO
ESTRAT.
PLAN DE ACCION
ESTRATÉGICO DESCRIPCION
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COMUNIDADY
SALUBRIDAD
PROMOVERCULTURADEL AGUA
Y PROGRAMAMANOSLIMPIAS
REALIZAR CAMPAÑADE DIFUSIÓN
VALOR DELAGUA
DISEÑAR Y APLICAR PLAN DE DIFUSIÓN
MEJORAR INDICE DE PERCEPCIÓNDEL VALOR DEL AGUA
PLANES DE ACCIÓN ESTRATÉGICOS
AUMENTARCONTINUIDAD
RENOVACIÓN REDES DEA. POTABLE Y ALCANT.
AUMENTO DE OFERTA
DISEÑAR Y APLICAR PLAN DE RENOVACIÓN DE REDES
CONSTRUCCIÓN DE OBRAS ASOCIADAS A MISICUNI
MEJORAR INDICE HRS. PROM/DIA DE CONTINUIDAD
PERSPECTIVAOBJETIVOESTRAT.
PLAN DE ACCIONESTRATÉGICO
DESCRIPCION
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PERSPECTIVA
PROCESOSINTERNOS
DESERVICIO
REDUCIRTIEMPO
DE ATENCIÓNDE CLIENTES
DE AGUA (MISICUNI)CONSTRUCCIÓN DE OBRAS ASOCIADAS A MISICUNI
REDUCIR INDICE TIEMPO DE ATENCIÓN DE CLIENTES
REDUCIR TPO. REPARACIÓNDE FALLAS
DESARROLLAR Y EJECUTARPROGRAMA DE REDUCCIÓN
Y CONTROL DE AGUA NOCONTABILIZADA
IMPLEMENTARVENTANILLA
ÚNICA
MEJORAR INDICE DEMORA REPARACIÓN DE FALLAS
DISEÑAR Y EJECUTAR PLAN
REDUCCIÓN INDICE DE AGUA NO CONTABILIZADA
DISMINUIRAGUA NO
CONTABILIZADA
EJECUTAR PROYECTO VENTANILLA ÚNICA
INCREMENTAR MACROMEDICIÓN
DESARROLLARMÉTODOS
ALTERNAT.
TRATAM.DE A. RESID.
REALIZAR ESTUDIO NUEVASALTERNATIVAS DE TRATAM.
DE AGUAS RESIDUALES
DESARROLLAR METODOS ALTERNATIVOSPARA LA PLANTA DE TRATAMIENTO
DE AGUAS SERVIDAS DE KENAMARI
PLANES DE ACCIÓN ESTRATÉGICOS
MEJORAR DESARROLLAR
DEFINIR POLÍTICA DE GESTIÓN DE PERSONAL
DESCRIBIR CARGOS CRÍTICOS EN BASE
PERSPECTIVAOBJETIVOESTRAT.
PLAN DE ACCIONESTRATÉGICO
DESCRIPCION
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PERSPECTIVAAPRENDIZAJE
YCRECIMIENTO
MEJORARCOMPETENCIAS
DE LOSTRABAJADORES
DESARROLLARHERRAMIENTAS
DE GESTIÓNPOR COMPETENCIAS DESARROLLAR PROGRAMA DE GESTIÓN ENPREVENCIÓN DE RIESGOS
IMPLEMENTAR SISTEMASINFORMÁTICOS
A COMPETENCIAS
DEFINIR PLAN DE DESARROLLO DECOMPETENCIAS TECNICAS A CARGOS CRÍTICOS
IMPLEMENTAR SISTEMAS ESPECIALISTASIMPLEMENTARPLATAFORMATECNOLÓGICA
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CUADRO DE MANDO INTEGRAL
FINANCIERA
INCREMENTAR INGRESOS
CLIENTE
Indicador deIndicador deDesempeñoDesempeño
•Satisfacción de Clientes
•Ingresos•Costos
•Cobertura•Mora•% micromedición
PERCEPCIÓN DE CLIENTES
Cuadro de Mando Integral
EFICIENTAR COSTOS
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CLIENTE
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE YCONOCIMIENTO
•Horas Prom./día•% Agua No Contab.•Tiempo Atención Reclam.•Estudio
Satisfacción de Clientes•Efectividad campaña
•Reducción brechasde competencias
•Sistemas operando
PERCEPCIÓN DE CLIENTES
MEJORAR CONT. DE SERVICIO
COMUNIDAD-SALUBRIDAD VALORIZACIÓN AGUA•Internalización en ladel valor del agua yPrograma manos limpias
REDUCIR AGUA NO CONTABIL.
REDUCIR TPO. ATENC. RECLAM.
DES. M. ALTERN. TRAT A. RES.
MEJORAR COMPET. TRABAJAD.
IMPLEMENT. PLAT. TECNOLÓG.
GRACIAS POR SU
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GRACIAS POR SUPARTICIPACION