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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL PERU

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

5 fuerzas competitivas


Amenaza de nuevos competidoresEl mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

•Economías de escala•Diferenciación del producto.•Requisitos de capital.•Costos cambiantes.•Acceso a los canales de distribución.


Rivalidad entre empresas existentes

• La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición (utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente).


Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos

• Depende

- Gran número de competidores o igualmente equilibrados.

- Crecimiento lento en el sector industrial.

Rivalidad entre empresas existentes


Productos sustitutos• Los que merecen más atención son aquellos

que:- Están sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto del sector industrial.

- Los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos.


Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Poder de negociación de los compradores

• Los compradores “compiten” en el sector industrial forzando a la baja de precios, negociando por una calidad superior, o mayor cantidades de servicios y haciendo

que los competidores compitan entre ellos.


Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

Poder de negociación de los proveedores

• Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en

un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los

productos. Es poderoso si:• Que esté dominado por pocas empresas y más

concentrado que el sector industrial al que atiende.


• Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos parala venta en su sector industrial.

• Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor.

• Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador.

• Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia adelante.



Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.



Estrategias Genéricas


Líder en costo• Se refiere a la capacidad de una empresa de

reducir los costos asociados a un producto. La empresa debería procurar la baja de costos productivos. El logro de una ventaja competitiva a través de los costos, implica que la cadena productiva acumulada resulte menor (en costos), a la de la competencia. Ej. Metro, Hyundai.


Estrategia de diferenciación• Estudiar y comprender dichas necesidades , conocer lo que los

compradores consideran valioso, deberá establecer atributos a su oferta de manera diferenciadora. Ej: E. Wong, Ebel, BMW.

• Una estrategia de Diferenciación se plantea cuando se introducen en los productos o servicios características distintas a los de la competencia. La estrategia de Diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, a efectos de determinar la viabilidad de incorporar una característica diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados


Estrategia enfocada en diferenciación

• Consiste en la identificación de un nicho de compradores en el mercado, con necesidades y requerimientos específicos, se ofrecen los productos a un segmento de compradores cuya exigencia se basa en atributos específicos . Ej. Montesur, Neoplaticas.

• La estrategia se Enfoque o de alta segmentación se implementa cuando las organizaciones atienden a mercados muy segmentados y generalmente pequeños en comparación con el mercado de la industria. Las empresas orientadas a estrategias de Enfoque buscan descubrir y atacar mercados nicho a los cuales puedan servir eficientemente utilizando una estrategia de liderazgo en costo o una estrategia de Diferenciación.


Estrategia enfocada en costos• Algunos autores lo llaman el infierno competitivo, son

empresas que se encuentran sin estrategias. Ejemplo: cualquier pequeña bodega o grifo. Liderazgo en Costos.

• Porter plantea que la estrategia de Liderazgo en Costos se justifica cuando los consumidores de determinada industria son sensibles a los precios, cuando existen pocos caminos para lograr diferencias entre los productos, cuando a los compradores no les interesa las diferencias entre una marca y otra o cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociación considerable. El liderazgo en costos puede obtenerse a través de Economías de Escala, y de Curvas de Aprendizaje.

PLANEAMIENTO ESTRATEGICOPLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Estrategias de Integración Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, de los proveedores o de la competencia; por lo cual existen tres tipos de Estrategia de

Integración: Integración hacia delante, Integración hacia atrás e Integración Horizontal. • Integración Vertical hacia adelante. • Integración Vertical hacia Atrás. • Integración horizontal.

Estrategias Intensivas La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen como Estrategias Intensivas, porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición

competitiva de la empresa con los productos existentes. • Penetración en el mercado. • Desarrollo del mercado. • Desarrollo del producto.

Estrategias de Diversificación La Estrategia de diversificación se da cuando la organización diversifica la cartera de productos y/o servicios que es capaz de ofrecer. Hay tres tipos de estrategias generales de diversificación:

concéntrica, horizontal y conglomerada. En términos generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más problemas para administrar las

actividades de negocios diversos. • Diversificación Concéntrica. • Diversificación Horizontal. • Diversificación Conglomerada.

Estrategias Defensivas Las estrategias defensivas surgen cuando existe la necesidad de resgurdar loas activos de la empresa, los mercados, clientes y proveedores. Entre las estrategias defensivas se encuentran: Empresas

de riesgo compartido (Joint Venture), el Encogimiento, la desinversión o la liquidación. • Empresa de riesgo compartido (Joint Venture) • Encogimiento. • Desinversión. • Liquidación.

Estrategias Genéricas de Michael Porter Las estrategias genéricas de Michael Porter son: Liderazgo en Costos, Diferenciación y Enfoque. • Liderazgo en costos. • Diferenciación. • Enfoque o alta segmentación.


Modelo de Planeamiento Estratégico

BALANCED SCORECARD

• ¿Por qué es importante un Sistema Integral de Control de Gestión?– Es importante, ya que en toda Entidad se

requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la Institución y no sólo una cara del cubo que la representa.

• Nombres del Sistema de Gestión.– Balanced Scorecard. – Cuadro de Mando Integral


BALANCED SCORECARD

• ¿Qué es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral?– Es un sistema de control de gestión que incluye variables

financieras y no financieras para medir la evolución del negocio.

– EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan&Norton.

– El BSC es considerado uno de los más importantes avances en gestión en los últimos años.

BALANCED SCORECARD El BSC es un modelo de gestión organizacional nacido en los

inicios de los años 90, que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organización hacia sus diferentes niveles operativos y de éste modo reflejarla en los procesos de negocio.

El BSC es utilizado como un modelo de gestión, una herramienta de comunicación y, en sus mejores implantaciones, una herramienta de cambio organizacional.

Este modelo de gestión parte de un principio básico enunciado como “sólo se puede gestionar lo que se puede medir” “y no se puede medir lo que no se puede describir”.

El BSC es una herramienta para comunicar la estrategia a cada nivel de la organización.

Los Cuadros de Mando Los Cuadros de Mando TradicionalesTradicionales

INCONVENIENTES:

Controlan sólo el corto plazo, no los objetivos estratégicos

Visión parcial de cada área, no ofrecen una imagen completa.

No tienen en cuenta a la Comunidad ni al entorno

Se centran demasiado en indicadores financieros

Utilizados negativamente, como elementos controladores y sancionadores

BALANCED SCORECARD

• Elementos de un BSC.– MISIÓN,VISIÓN Y VALORES.– PERSPECTIVAS.– OBJETIVOS ESTRATEGICOS.– MAPAS ESTRATEGICOS.– INDICADORES Y SUS METAS.– INICIATIVAS ESTRATEGICAS.– RESPONSABLES Y RECURSOS.– PLANES Y PRESUPUESTOS

Perspectivas

• Perspectiva del Cliente . “ Se debe definir “la propuesta de valor” que como estrategia se ha diseñado para alcanzar los objetivos de la Entidad”

• Perspectiva Financiera. “ Una vez descrita la propuesta de valor que los clientes requieren se procede a definir su financiamiento, sus costos y políticas de mejoramiento de los ingresos con el propósito de asegurar las propuestas de valor ofrecidas.

Perspectivas• Perspectiva de los Procesos Internos. “Se

identifican, analizan y racionalizan los procesos involucrados en los servicios definidos en la propuesta de valor” Se enfoca a realizar sólo a realizar las actividades que tendrán efecto en lo financiero y en el grado de satisfacción del cliente.

• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.”Incrementar la capacidad de gestión de los funcionarios tiene un efecto directo en el mejoramiento de los procesos, en la optimización de los estados financieros y en la satisfacción de los clientes”

Las 4 Perspectivas del BSC

El Cuadro de Mando IntegralEl Cuadro de Mando IntegralFILOSOFÍA Surge como un sistema de información

periódica a la Dirección para:

Alinear el sistema de control con la estrategia

Seguimiento de las variables clave, a corto y largo plazo

Contemplar no sólo información financiera

Proporcionar información del entorno

Ofrecer una visión completa sobre los objetivos

Ayudar a la gestión de los cambios institucionales

Establecer responsabilidades y evaluarlas

BALANCED SCORECARD

• Beneficios del BSC

Beneficios del

BalancedScorecard

Alineamiento estratégico

Integración entre los diversos niveles

Seguimiento y control de planes

Herramienta de comunicación, Motivación e incentivo

Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a implementar el BSC desde el año 2000.

BALANCED SCORECARD

• Factores de Riesgo para el Éxito de un BSC– Falta de compromiso de la Alta Dirección.– Falta de continuidad en el proceso– Mantener el BSC en la alta dirección solamente– Errónea interpretación del concepto de Cuadro de Mando

Integral versus Tablero de Control– Pocos empleados implicados– Proceso de desarrollo demasiado largo– Contratar consultores sin experiencia.

• Entidades Públicas

1) Comprensión de la Visión Estratégica y de La forma de competir.

2) Transformación en Estrategia Ejecutable.

PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES

“Para maximizar el Valor a la sociedad, ¿qué objetivos sociales

debemos alcanzar?”

PERSPECTIVA FINANCIERA

“Para maximizar el Valor a nuestros usuarios, ¿qué objetivos financieros debemos

alcanzar?”

PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO

“Para satisfacer a nuestros clientes ¿en qué procesos internos de nuestra cadena de

valor debemos ser excelentes?”

PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA

“Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué Infraestructuras (personas, tecnología, activos fijos y alianzas) y cómo debemos

aprender, innovar y crecer?”

Resu

ltados

Facilitad

ores

Visión

Integral

MISIÓN

ESTRATEGIAESTRATEGIA

• Relaciones Causa-Efecto entre Perspectivas

Resultados financieros

Beneficios para la Comunidad

Capacidades internas

Conocimientos, Competencias y SistemasConocimientos, Competencias y Sistemas

... Y alcanzar Nuestra VISIÓN!

... Y alcanzar Nuestra VISIÓN!

BALANCED SCORECARD• Mapas Estratégicos

- Es una representación visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una Entidad.

- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores.

- Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución.

BALANCED SCORECARD

En resumen, el modelo del mapa estratégico, hecho a la medida de la estrategia particular de la Entidad, describe de qué modo los activos intangibles permiten mejorar los procesos internos que tienen la máxima fuerza para proporcionar valor a la Comunidad.

BALANCED SCORECARD

IndicadoresCómo medir el éxito en

la consecución del objetivo estratégico

IniciativasProgramas clave de acción

que se requieren para facilitar la consecución

de los objetivos.

ObjetivosIndicadores Metas Iniciativa

• Mejorar la calidad de la recepción

• Rapidez del “check-out”

• Índice de satisfacción declientes

• 2 minutos/Cliente

• >7,5 de 10

• Cursos Orientación alCliente.

MetasNivel de resultado necesario

en un determinado período paraconseguir el objetivo estratégico

BALANCED SCORECARD• Etapas en el diseño de un BSC

– Análisis de la Situación Actual.• Análisis FODA, Análisis de Mercado, Análisis Económico-Financiero y Análisis

de la Capacidad Operativa.

– Elegir el equipo del BSC.

– Capacitar en el Modelo BSC.

– Formular el Modelo BSC.• MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y POLÍTICAS.

– Desarrollo de la Estrategia General del Negocio.• Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo, entre 3 a 5 años. La

estrategia define de que manera, la organización piensa alcanzar su Visión.

El control de gestión y la El control de gestión y la estrategiaestrategia

Establecimiento de la estrategiaEstablecimiento de la estrategia

Determinación de los objetivosDeterminación de los objetivos

Examen de la Entidad

Ejecución de la estrategiaEjecución de la estrategia

Estudio del entorno

BALANCED SCORECARD

– Desglose en Objetivos Estratégicos

• Defina la estrategia a nivel global, el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo, a objetivos de mayor detalle y corto plazo.

• Los objetivos deberán estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente: Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento.

– Creación del Mapa Estratégico.

• Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo, dentro de cada una de las perspectivas, se debe hacer un análisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenándose, y afectándose entre sí.

BALANCED SCORECARD– Definición de las Métricas.

• Una vez construido el mapa estratégico, dónde vemos como se relacionan cada uno de los objetivos, se debe analizar cuáles serán las métricas o indicadores clave, que nos permitirán saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo.

• Todas las recomendaciones indican, que no debería excederse de las 25 medidas, y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporción:– 22% Financieras– 23% - 25% Orientadas al Cliente – 28% - 30% Procesos Internos – 23% - 25% Procesos Internos

• Estas medidas, además se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que está relacionado), e indicadores efecto (que miden la consecución de un objetivo).

– Identificación y Diseño de nuevas iniciativas.• Este es el último paso del proceso, y consiste en definir cuáles van a ser las

iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia.

BALANCED SCORECARD• Reflexiones sobre el BSC-CMI

– Perspectivas • En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes.• Número de perspectivas: entre tres y cinco

– Objetivos Estratégicos• Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado• Equilibrados por perspectivas y por líneas estratégicas.

– Indicadores • No existen indicadores perfectos.• Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo habitual• Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores.• Es mejor medir aproximadamente que no medir

– Metas• Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables

– Iniciativas • Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento.

BALANCED SCORECARD– Relaciones de causa-efecto• Su discusión produce un gran aprendizaje.• Cualquier objetivo debe figurar en alguna relación causa-efecto.

– Responsables • Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un responsable

para su seguimiento (“monitorización”).– Alineamientos de recursos

• Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios.• Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la Entidad.• El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y

con otros sistemas de Gestión.– Gestión del Cambio

• La implantación eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones complementarias de Gestión del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia.

ConclusionesConclusiones

Ser el soporte operativo del control de gestión

Conformar las decisiones con la estrategia

Desarrollar la formación y la motivación

Controlar desviaciones, causas y responsables

FUNCIONES DE UN C.M.I.

Ampliar la información no financiera

Propiciar la mejora continua, motivar a la acción

planeamiento.estratégico

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