planeamiento estrategico conferencia de cierre
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO CONFERENCIA DE CIERRE. Prof. Pablo del Castillo. Prof. Pablo I. del Castillo - FCE - Universidad Austral. ESTRATEGIA : Pauta que da sentido a la accion de una Org. ( sentido: unidad – orientacion- objetivos ) Definicion del campo competitivo ( seleccion de - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
Prof. Pablo I. del Castillo
PLANEAMIENTO PLANEAMIENTO ESTRATEGICO ESTRATEGICO
CONFERENCIA DE CIERRECONFERENCIA DE CIERRE
Prof. Pablo del CastilloProf. Pablo del Castillo
Prof. Pablo I. del Castillo - FCE - Universidad Austral
Prof. Pablo I. del Castillo Prof. Pablo I. del Castillo - FCE - Universidad Austral
ESTRATEGIA:
•Pauta que da sentido a la accion de una Org.
( sentido: unidad – orientacion- objetivos )
•Definicion del campo competitivo ( seleccion de
Negocios) y posicionamiento sectorial.
•Patron de decisiones coherente, unificador,
integrador.
•Como medio para establecer “contratos sociales”
•Medio de desarrollo de competencias unicas
•Medio para la asignacion de recursos escasos
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ESTRATEGIA NO ES TRATAR DE SABER LO QUE
PASARA DENTRO DE “X” TIEMPO SI SEGUIMOS
HACIENDO BIEN O CADA VEZ MEJOR NUESTRA
GESTION, SINO DECIDIR DONDE QUEREMOS ESTAR
DENTRO DE “X” TIEMPO Y TRABAJAR PARA
LOGRARLO.
El futuro se nos viene encima, de nosotros
depende tratar de influirlo y elegir.
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OPORTUNIDADES
(PODRIA)
OBLIGACIONES
(DEBE)
ASPIRACIONES
( QUIERE)
RECURSOS
(PUEDE)
MacroentornoSector IndustrialMercado
ValoresPreferenciasQuerencias
Analisis internoFort – Debilid.CapacidadesActivos Estrat.
Respons. SocialEtica
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VALOR
ESTRATEGIA = CREACION DE VALOR
CLIENTES
GRUPOS DE INTERES
ORGANIZACION
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CREACION DE VALOR
Valor es definido como el bienestar percibido por parte del
cliente, en terminos monetarios, del conjunto de beneficios
psicologicos, economicos, y tecnico/funcionales a cambio
de pagar cierto precio por un producto ofrecido, tomando
en consideracion otros productos competitivos y sus precios
•CONCEPTO RELATIVO Y VARIABLE
•CLAVE PARA CUALQUIER ESTRATEGIA
•LA CREACION DE VALOR PARA EL CLIENTE ES
EL PRIMER PASO.
•ENTENDER LA CADENA DE CREACION DE VALOR
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CAPTURA DEL VALOR
•EL VALOR DE UNA EMPRESA SE MIDE POR SU
CAPACIDAD DE HACER CAJA.
•CUALQUIER ESTRATEGIA DEBE PERSEGUIR MAXI-
MIZAR LA GENERACION DE FONDOS EN FORMA
SOSTENIDA, E INCREMENTAL A LARGO PLAZO
•LA CREACION DE VALOR DEBE COMPARARSE
CON LOS RECURSOS APLICADOS P/ ELLO
•CREADORES Y DESTRUCTORES DE VALOR
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ESTRATEGIA
EMPRESA
INDUSTRIA
ENTORNO
•PRESENTE FUTUROCONCEPTO DINAMICO
ESCENARIOS
SECTOR IND.
MI ESTRATEGIA
MIS OBJETIVOS
MI EMPRESA EN
EL FUTURO
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ESTRATEGIA
EMPRESA
INDUSTRIAENTORNO
•PRESENTE FUTURO
LA RENTABILIDAD DE UNA EMPRESA DEPENDE DE:
•LA EMPRESA ( COMPETENCIAS INTERNAS)
•DE LA INDUSTRIA Y SU CAPACIDAD DE POSICIONARSE
EN ELLA ( COMPETENCIAS EXTERNAS)
•DEL MACROENTORNO
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ESTRATEGIA
EMPRESA
INDUSTRIAENTORNO
•PRESENTE FUTURO
LA ELECCION DE LA ESTRATEGIA DEPENDE DE:
•LA EMPRESA ( ANALISIS INTERNO)
•DE LA INDUSTRIA ( ANALISIS SECTORIAL)
•DEL MACROENTORNO ( ANALISIS MACRO)
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ANALISIS EXTERNO
•MACRO: ECO-GOB-SOC-TECNO
•INDUSTRIA ( PORTER)
•FUERZAS COMPETITIVAS
•GRUPOS ESTRATEGICOS
•SISTEMA DE VALOR
•CLUSTERS
•COOPETENCIA
•OPORT - AMENAZAS
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CLUSTERSCLUSTERS
• Un cluster es un grupo geográficamente Un cluster es un grupo geográficamente denso de empresas e instituciones conexas, denso de empresas e instituciones conexas, pertenecientes a un campo concreto, unidas pertenecientes a un campo concreto, unidas por rasgos comunes y complementarias por rasgos comunes y complementarias entre sí.entre sí.
• Grupo de empresas interrelacionadas Grupo de empresas interrelacionadas donde el desarrollo de una favorece los donde el desarrollo de una favorece los desarrollos de las otras.desarrollos de las otras.
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CLUSTERSCLUSTERS
• La mayoría de los clusters incluye:La mayoría de los clusters incluye:
– empresas de productos o servicios finalesempresas de productos o servicios finales
– proveedores de materiales, componentes, proveedores de materiales, componentes,
maquinaria y servicios especializadosmaquinaria y servicios especializados
– instituciones financierasinstituciones financieras
– empresas de sectores afinesempresas de sectores afines
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CLUSTERSCLUSTERS
• Suelen integrarse también:Suelen integrarse también:
– eslabones posteriores de la cadena de valoreslabones posteriores de la cadena de valor
– fabricantes de productos complementariosfabricantes de productos complementarios
– proveedores de infraestructuraproveedores de infraestructura
– instituciones públicas y privadas que facilitan instituciones públicas y privadas que facilitan
formación, información, investigación y apoyo formación, información, investigación y apoyo
técnico especializadotécnico especializado
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CLUSTERSCLUSTERS• Los clusters tienen impacto favorable en:Los clusters tienen impacto favorable en:
– la productividadla productividad
– la innovaciónla innovación
– la generación de nuevas empresasla generación de nuevas empresas
• Se necesitan relaciones y comunicaciones Se necesitan relaciones y comunicaciones personales y redes entre personas e personales y redes entre personas e instituciones.instituciones.
• Una parte de la ventaja competitiva se Una parte de la ventaja competitiva se encuentra FUERA de la empresaencuentra FUERA de la empresa..
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ALIANZAS ESTRATEGICASALIANZAS ESTRATEGICAS
“Una alianza estratègica pone en relaciòn facetas especìficas de los negocios de dos o màs empresas. En el fondo, esta relaciòn es una sociedad comercial que aumenta la eficacia de las estrategias competitivas de las empresas participantes…..” “ Deben darse tres condiciones entre las empresas aliadas: a)siguen siendo independientes; b) comparten los beneficios y controlan los resultados y c) contribuyen contìnuamente en una o màs àreas estratègicas clave.
M.Yoshino/U.S.Rangan
“Las Alianzas no son ni internas ni externas, mas bien constituyen una parte esencial de la corporaciòn. Pero “ampliada”. Debemos tratar a esta como un sistema orgànico viviente.
Robert P.Lynch
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ALIANZA COMO ESTRATEGIAALIANZA COMO ESTRATEGIA
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Las Alianzas Estratègicas son en definitiva una estrategia, basada en una mentalidad creativa, amplia, que ve un juego màs grande, con menos lìmites a la hora de crear nuevas opciones, mas una fuerte capacidad de cooperar y de competir a la vez”
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ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS:ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS:
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Para crecer, con nuevos, tecnologìas, mercados o negocios hay tres opciones:
1 - EXPANSIÒN DIRECTA ( INTERNA) : esto es con I+D, creaciòn de filiales, aumento de tamaño.
2 - FUSIONES Y ADQUISICIONES: comprando para suplir falencias o cumplir objetivos.
3 - COLABORAR CON OTROS: ALIANZAS ESTRATEGICAS
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Tipos de ALIANZASTipos de ALIANZAS
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Corporaciòn externa Corporaciòn
ampliada
Corporaciòn interna
OEM - ALIANZAS - FRANQUICIAS -JOINT ESTRATEGICAS VENTURES
Proveedores
Representantes
Permisionarios
Fusiones
Adquisiciones
Filiales
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RECONFIGURACION RECONFIGURACION
¿QUÉ COMBINACIONES DE RECURSOS – PROPIOS O AJENOS – PODRÌAN SATISFAER MEJOR LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES?¿QUÉ CONFIGURACIONES PODRÌAN:
AUMENTAR LA CALIDAD ? BAJAR LOS COSTOS ? REDUCIR TIEMPOS DE DISEÑO, PRODUCCIÒN O ENTREGA ? LOGRAR NUEVOS DESARROLLOS ? APROVECHAR FORTALEZAS,CUBRIR DEBILIDADES ? SALTEAR BARRERAS DE ENTRADA ? APROVECHAR OPORTUNIDADES, REDUCIR RIESGOS ? EXPLORAR NUEVAS OPCIONES ESTRATÈGICAS ? AUMENTAR LAS VENTAS ? HACERNOS CRECER MAS RAPIDAMENTE ? ACCEDER A NUEVOS MERCADOS ?
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ALIANZASALIANZAS
Las ALIANZAS SON UN MEDIO ( y no un fin) SON PARTE DE LA ESTRATEGIA CONFIANZA – COMPROMISO - INTERDEPENDENCIA COMPLEMENTARIEDAD APALANCAMIENTO ( VALOR AMPLIADO) ALIANZAS ENTRE ACTIVIDADES CONGRUENCIA DE OBJETIVOS RIESGO COMPARTIDO CUIDAR COMPETENCIAS ESENCIALES ALIANZAS EN RED
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NIVELES DE ANALISISNIVELES DE ANALISIS
• CORPORATIVOCORPORATIVO
• NEGOCIOSNEGOCIOS
• FUNCIONALFUNCIONAL
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ANALISIS DE LA EMPRESA
INTERNO:
•DEFINIR EL/LOS NEGOCIOS
•ACTIVOS ESTRATEGICOS
•FORTAL – DEBILIDADES
•AREAS CLAVE
•CADENA DE VALOR
•AREAS FUNCIONALES
•BENCHMARKING
•FUERZA IMPULSORA (*)
•MATRICES - UEN (*)
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DEFINICION DEL NEGOCIO
PASO PREVIO: CUAL ES MI NEGOCIO?
A QUIEN ?
QUE ?COMO ?
AL MENOS: Cual NO es mi negocio ?
•EL CONCEPTO DE UNIDAD ESTRATEGICA
DE NEGOCIO
•CORPORATIVO – NEGOCIOS – FUNCIONAL
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UNA FORMA DE ACLARAR CUAL ES
O NO ES NUESTRO NEGOCIO:
IMPULSO ESTRATEGICO: que nos mueve
A seleccionar determinados productos o merca-
dos y a desechar otros ?
* PRODUCTOS / MERCADOS
* CAPACIDADES: Know How– Produccion –
Metodo de Venta – Distribucion – Recursos Nat.
* RESULTADOS : Tama#o - Crecimiento
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VENTAJA
COMPETITIVA
VENTAJA
COMPETITIVA
COMPETENCIAS
UNICAS
SOSTENI BLE
APROPIACION
VALOR
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ACTIVOS ESTRATEGICOS -
COMPETENCIAS UNICAS
•Que capacidades distintivas sostienen el liderazgo
de una empresa ? Que cosas son dificiles de imitar
y le dan ventajas competitivas ?
Valiosos: proveen VC a la empresa
Singulares: unicos, distintivos,
Dificiles de imitar
Relac. c/ la historia de la empresa
No adquiribles en el mercado
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Ryanair:Ryanair:EnseñanzasEnseñanzas
– Que se espera de un “buen” modelo de negocio:Que se espera de un “buen” modelo de negocio:
• Un conjunto de Un conjunto de decisiones estratégicasdecisiones estratégicas internamente consistente internamente consistente
• Que neutralice las amenazas y oportunidades que se presentan en el Que neutralice las amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno competitivoentorno competitivo
• Anticipe la dinámica competitivaAnticipe la dinámica competitiva
– ConceptosConceptos
• Para generar una ventaja competitiva, una empresa debe…Para generar una ventaja competitiva, una empresa debe…– Determinar un conjunto de decisiones estratégicas Determinar un conjunto de decisiones estratégicas robustorobusto……– Que amplíe la Que amplíe la brechabrecha entre el valor para el cliente y el costo entre el valor para el cliente y el costo requerido en mayor grado que los competidores…requerido en mayor grado que los competidores…– Para un segmento de Para un segmento de mercadomercado significativo… significativo…– Y genere Y genere barrerasbarreras que evite la imitación de los competidores que evite la imitación de los competidores
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ESTRATEGIA:
• RACIONAL LOGICA, RAZONAMIENTO
• ANALITICA METODOS Y TECNICAS
• CREATIVA INNOVACION
Evaluada por:
• CONSISTENCIA COHERENCIA POLITICA
• CONSONANCIA CON LO EXTERNO
• VENTAJA SUPERIORIDAD
• FACTIBILIDAD SE PUEDE?
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ESTRATEGIA Y ALTA INCERTIDUMBREESTRATEGIA Y ALTA INCERTIDUMBRE
• ESTRATEGIA COMO APUESTA ESTRATEGIA COMO APUESTA
• ESTRATEGIA COMO MUCHAS PEQ. APUESTASESTRATEGIA COMO MUCHAS PEQ. APUESTAS
• ESTRATEGIA COMO FLEXIBILIDADESTRATEGIA COMO FLEXIBILIDAD
• ESTRATEGIA COMO ESPERAR Y VERESTRATEGIA COMO ESPERAR Y VER
TIPOS DE INCERTIDUMBRE:1. IDENTIFICA CLARAS TENDENCIAS
2. FUTUROS CLAROS ALTERNATIVOS ( E/RO)
3. RANGO DE FUTURO
4. AMBIGUEDAD ( E/ R)