Planeamiento estratégico basado en el Cuadro de

Mando Integral

Rónald Miranda Chavarría

Heredia, Costa Rica

Abril del 2007

CMI y proceso estratégico

Análisis estratégico Cuadro de mando integral

Planeamiento estratégico

Análisis delentorno Definición de objetivos

estratégicosMapa

estratégico

Identificación deFactores Claves de éxito

Declaración de Misión, Valores y Visión

Análisisinterno Definición de la

estrategia

Factores Claves de éxito

Iniciativas (accionesestratégicas)

Identificación deIndicadores

Establecimientode Metas

Definir plazos

Asignar recursos

Establecerresponsables

Definición de políticas

Procedimiento

1. Definir los objetivos estratégicos.

2. Elaborar el mapa estratégico.

3. Identificar factores claves de éxito.

4. Identificar inductores o políticas claves.

Fase de diseño del Cuadro de mando

4. Identificar inductores o políticas claves.

5. Establecer iniciativas o acciones estratégicas.

6. Identificar y establecer indicadores.

7. Establecer metas para la ejecución.

8. Establecer plazos y responsables.

9. Identificar y asignar los recursos requeridos.

Fase de ejecución

Completar el plan

estratégico

Establecer objetivos estratégicos

• Se formulan objetivos para cada perspectiva definida: Financiera, clientes / sociedad, procesos internos y aprendizaje.aprendizaje.

• Expresan logros o resultados que se proponen alcanzar.

• Reflejan desafíos o mejoras sustantivas o esfuerzos para mantener ventajas competitivas adquiridas.

• Se requiere un proceso de discusión y concertación de los objetivos pertinentes.

Elegir un patrón de mapa estratégico

Elaborar un mapa estratégico

• Clasificar los objejtivos de acuerdo con las perspectivas.

• Analizar la pertinencia de cada uno. Sintetizar y reexpresar las uno. Sintetizar y reexpresar las ideas.

• Establecer relaciones causa –efecto entre los objetivos:

“Para que este objetivo se

cumpla, entonces debe ser

cierto que también se ha de

cumplir…(este otro objetivo).”

• Enlazar los objetivos relacionados mediante flechas.

Elaborar la matriz de planeamiento

Objetivo Factores claves de

éxito

Inductores (o políticas)

Iniciativas estratégicas

Indicadores claves de

desempeñoéxito desempeño

Identificar Factores Claves de Éxito• Son condiciones necesarias que deben estar presentes para que un objetivo pueda

realizarse.

• Para cada objetivo establecido nos preguntamos: ¿Cuáles condiciones deben estar presentes para que el objetivo pueda realizarse?.

“Para que este objetivo se cumpla, debe

� No se trata de hacer un inventario detallado, sino de identificar los factores relevantes o críticos de los que depende el objetivo.

“Para que este objetivo se cumpla, debe

asegurarse que se cuenta con…”

•Condiciones materiales, recursos.

•Apoyo político, gerencial o técnico.

•Capacidades humanas, talento.

•…

Identificar inductores o políticas.• El concepto de inductores se refiere a medidas que revelan

cómo lograr el objetivo; o bien, cómo se impulsará un nuevo

objetivo.

Ejemplo de inductor: “Este objetivo se logrará mediante...

un sistema de rendición de cuentas.”

Ejemplo de política: “Para que este objetivo se cumpla,

debemos instituir (que) …” “Todos los gerentes rinden cuentas

ante el gerente general al término de cada trimestre”.

� Las políticas establecen las pautas o procedimientos básicos que se deben seguir ante situaciones repetitivas; pero tienen el carácter de un “mandato”.

Establecer iniciativas o acciones estratégicas.

• Son grandes acciones que se deben concebir y poner en ejecución para alcanzar un objetivo.

• Se expresan planes de acción propuestos, proyectos o programas.programas.

• “Visto este objetivo y considerando los factores claves de éxito, debemos…

– hacer…

– poner en ejecución…

– lanzar…

– vender…”

Identificar y establecer indicadores

• Son las “medidas” con las cuales se comprueba el grado de cumplimiento de un objetivo.

• Deben ser medibles, cuantificables y verificables.

• Pueden ser medidas de resultado:• Pueden ser medidas de resultado:

– Valor de las ventas realizadas por mes.

– Número de clientes atendidos.

• Pueden ser medidas de esfuerzo previo al logro de futuros resultados.

– N° de reuniones realizadas con clientes potenciales.

– N° de proyectos formulados en fase de pre factibilidad.

� Es más conveniente expresarlos como una razón:

� Utilidad bruta / año.

� N° de nuevos productos / total de productos.

Identificar y establecer indicadores

� N° procesos con planes de mejora / total de procesos inventariados.

Un buen cuadro de mando

Integral no contiene más de

25 indicadores.

Preparar un diccionario de indicadores

�Financiera.�Cliente

Perspectiva

Incrementar en un 10% los

ingresos totales.Objetivo estratégico.

2. Margen bruto.Código y denominación

�Financiera.�Cliente

Perspectiva

Incrementar en un 10% los

ingresos totales.Objetivo estratégico.

2. Margen bruto.Código y denominación

Reporte de ingresos en caja y registro de compras de mercadería.Fuentes de información

El valor debe ser positivo; entre más alto mejor. Un valor negativo indica pérdidas

por concepto de ventas.Interpretación

Ingreso por ventas – costo de lo vendidoCálculo

Unidad de negocio.Ámbito de aplicación

mensualTemporalidad

�Cliente�procesos internos.�Aprendizaje.

a ingresos totales.estratégico.

Reporte de ingresos en caja y registro de compras de mercadería.Fuentes de información

El valor debe ser positivo; entre más alto mejor. Un valor negativo indica pérdidas

por concepto de ventas.Interpretación

Ingreso por ventas – costo de lo vendidoCálculo

Unidad de negocio.Ámbito de aplicación

mensualTemporalidad

�Cliente�procesos internos.�Aprendizaje.

a ingresos totales.estratégico.

Elaborar la matriz de ejecución

Objetivo Indicador Meta

(Deseado)

Meta

(Aceptable)

Meta

(peligro)

Valor real

(ejecutado)

Definir metas• La definición de metas corresponde a la fase de puesta en

ejecución de la estrategia.

• Las metas se deben acordar entre el responsable de ejecutar una acción y el superior al cual se le rinden cuentas.

• Se fijan tres niveles de metas:

�Deseado.

��Aceptable o de precauciónAceptable o de precaución.

�No aceptable o de peligro.

Llevar el CMI al sistema de información gerencial

• Los indicadores deben incorporarse en el sistema de información gerencial.

Adquisición de un nuevo software

Adaptación del sistema actual

Desarrollo de un sistema propio

Alternativas:

En resumenFases para recordar:

• Definir y expresar los objetivos estratégicos en un mapa de relaciones causa – efecto.

• Identificar factores claves de éxito.• Identificar factores claves de éxito.

• Identificar políticas claves.

• Establecer iniciativas estratégicas.

• Identificar indicadores.

• Establecer tres niveles de metas de ejecución.

• Incorporar en el sistema de información gerencial.

Bibliografía

Antonio Francés. 2006. Estrategia y planes para la empresa con el cuadro de mando

integral. 1a edición Pearson education. 512

Kaplan, R.S. y Norton, D.P. 1998. Uso del anotador balanceado como sistema de Kaplan, R.S. y Norton, D.P. 1998. Uso del anotador balanceado como sistema de

administración estratégica. Traducido por Luis Diego Marín. Alajuela. INCAE. Originalmente en Harvard Business Review 1996: 75-85.

Kaplan, R.S. y Norton, D.P. 2000. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). 2ª Edición. Editorial Gestión 2000.

Kaplan, R.S. y Norton, D.P. 2001. Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral (TheBalanced Scorecard). Barcelona. Gestión, 2000.

Miranda. R. 2007. Elaboración del Cuadro de Mando Integral. Guía de trabajo dirigido. Universidad Nacional. Heredia.

CréditosInvestigación y producción académica, diseño de la presentación:

Rónald Miranda Chavarría

Máster en Administración de Empresas con énfasis en Administración de Recursos Naturales.

Académico de la Escuela de Ciencias Ambientales de la Universidad Nacional y de la Universidad para la Cooperación Internacionalde la Universidad para la Cooperación Internacional

.

© Rónald Miranda. 2007. Revisado junio del 2008

Prohibida la reproducción.