planeacion y ejecucion de la estrategia -...
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Ciudad de México, a 10 de octubre de 2017
PLANEACION Y EJECUCION DE LA ESTRATEGIA
1er. Foro de Dirección Estratégica
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AGENDA
1. EL RETO DE LA GENERACION DE VALOR
2. LA NECESIDAD DE UN MODELO DE GESTION DE
RESULTADOS ESTRATEGICOS
3. FACTORES CLAVES DE ÉXITO PARA LA
GENERACION DE VALOR
tantumtrainings.com3
AGENDA
1. EL RETO DE LA GENERACION DE VALOR
2. LA NECESIDAD DE UN MODELO DE GESTION DE
RESULTADOS ESTRATEGICOS
3. FACTORES CLAVES DE ÉXITO PARA LA
GENERACION DE VALOR
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• Replantear Objetivos y Presupuestos
• Alinear la organización a nuevas prioridades
• Comunicar y motivar al personal
• Foco en el corto plazo protegiendo el mediano/largo
• Revisar y monitorear permanente el desempeño
• Búsqueda de nuevas ideas para enfrentar desafíos
inesperados
• Llevar a término iniciativas
• Llevar a cabo ajustes en la Estrategia
UN ENTORNO TURBULENTO NOS EXIGE…
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Gestión por procesos
Clima Laboral
Información confiable
Personas Motivadas
Estrategia
Rentabilidad
ventas
Innovación
RSE
seguridad
Medio Ambiente
Servicio al cliente
Participación de Mercado
Competencias
productividad
Tecnología
Indicadores
proyectos
Metas
Objetivos estratégicos
Resultados
PMO
Alineación
Gestión del Cambio
Plan de acción
desafíos
Liderazgo
desempeño Inversiones
presupuestos
costos Cash flowEBITDA networking
CalidadExcelencia
en la
Ejecución
TENEMOS MÚLTIPLES DESAFÍOS SIMULTÁNEOS QUE ATENDER,
PERO LA CLAVE PARA LOGRAR RESULTADOS ES…
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EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA:
TEMA Nº1 PARA LA ALTA DIRECCIÓN
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Source: BSCol Research (Survey of 143 performance management professionals, drawn from BSCol Online Community, March 2006)
UN PROCESO FORMAL PRESENTA RESULTADOS
Usted tiene un proceso formal de Ejecución de la Estrategia?
Describa el desempeño actual de su organización.
Si No(54%) (46%)
• …. Nosotros tenemos resultados trascendentales
• …. Nos desempeñamos mejor que nuestro grupo de pares
Sub-Total
12%
58%
70%
7%
20%
27%
Usted usa una metodología formal de gestión del desempeño?
Calificación “el más competitivo” en su industria
Calificación “el menos competitivo” en su industria
Source: IDC Research (Improving Organization Decision-Making through Pervasive Business Intelligence, 2015)
75% 43%
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76
77
¿Posee su organización un proceso de gestión estratégica establecido?
ProcesoPorcentaje de compañías con un proceso formal
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
4
34
6
4
3
3
3
2
8
2
8
75
75
73
63
GanadoresPerdedores
GESTION DE LA ESTRATEGIA: LA MEJOR PRACTICA
Traducir: Clara articulación de la
estrategia y métricas corporativas
Iniciativas: Gestión de un número
limitado de iniciativas estratégicas
Actualizar: Actualización periódica de la
estrategia a partir del cambio de
condiciones
Revisiones: Reuniones periódicas para
revisar y gestionar la estrategia
Comunicar: Comunicaciones sobre la
estrategia
Alinear: Alineamiento de las unidades
de negocio / soporte a la estrategia
RH: Desarrollo Organizacional
Finanzas: Vincular las iniciativas al
presupuesto
TI: Acuerdos de Niveles de Servicio
26 64
36 64
41 60
(Encuesta a 143 profesionales de la gestión del desempeño, Investigación de BSC, 2016)
TheExecution
Gap
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No Solo se debe contar con una
Buena ESTRATEGIA...Calidad de la Estrategia
Ejecución FormidableHay que EJECUTARLA con
EXCELENCIA…
RESULTADOS
SOSTENIBLES
PARA GENERAR RESULTADOS…
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A CVO is an outward-looking
position, with duties carried out in a
world of risk, uncertainty,
innovation and faith in the future,
where value is solely arbitrated by the
customers your firm is privileged to
serve. Un CVO as un ejecutivo que mira al
exterior con actividades
desarrolladas en un mundo de
riesgos, incertezas, innovación y
confianza en el futuro, adonde valor
es arbitrado solo por los clientes que
la empresa tiene el privilegio de servir.
QUIEN GESTIONA RESULTADOS SOSTENIBLES?
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AGENDA
1. EL RETO DE LA GENERACION DE VALOR
2. LA NECESIDAD DE UN MODELO DE GESTION DE
RESULTADOS ESTRATEGICOS
3. FACTORES CLAVES DE ÉXITO PARA LA
GENERACION DE VALOR
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UN SISTEMA FORMAL DE GESTION DE LA ESTRATEGIA
¿Cómo funciona un Sistema de Gestión que promueva
una ejecución exitosa de la estrategia ?
EXECUTION PREMIUN
KAPLAN Y NORTON
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PROBAR &
ADAPTAR
6
MONITOREAR &
APRENDER
5PLANEAR LAS
OPERACIONES
4
ALINEAR LA
ORGANIZACIÓN
3
FORMULAR LA
ESTRATEGIA
1TRADUCIR LA
ESTRATEGIA
2
Alinear áreas funcionales
y regiones, integrar al
personal
Integrar proyectos en
marcha, procesos clave,
identificar faltantes para
alcanzar metas
estratégicas
Adaptar la estrategia en
base a resultados, y
análisis de cambios en el
entorno sectorial
Instalar un modelo de
evaluación del
desempeño que
favorezca la toma de
decisiones basadas en
información estratégica
Traducir la estrategia a un
modelo ejecutable:
Balanced Scorecard
Definir la estrategia,
analizar el entorno,
establecer el rumbo
estratégico
“EXECUTION PREMIUM”: MODELO INTEGRAL DE PLANEACION,
EJECUCIÓN Y GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA
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PROBAR Y
ADAPTAR LA ESTRATEGIA
6
MONITOREAR Y
APRENDER
5
PLANEAR LAS
OPERACIONES
4
ALINEAR LA
ORGANIZACIÓN
3
FORMULAR LA
ESTRATEGIA
1
TRADUCIR LA
ESTRATEGIA
2
EXECUTION PREMIUM, permite integrar todas las prácticas en un sistema que da foco estratégico a la
organización y crea los mecanismos necesarios que garantizan la ejecución y el aprendizaje continuos,
para obtener RESULTADOS SOSTENIBLES.
Liderazgo y
Gestión del Cambio
Oficina de Gestión
de la Estrategia
TI para la Ejecución
CLAVES DEL ÉXITO DEL MODELO XP
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PROBAR Y
ADAPTAR LA
ESTRATEGIA
6
MONITOREAR y
APRENDER
5PLANEAR LAS
OPERACIONES
4
ALINEAR LA
ORGANIZACIÓN
3
FORMULAR LA
ESTRATEGIA
1TRADUCIR LA
ESTRATEGIA
2
MODELO “EXECUTION PREMIUM”:
QUE INTEGRA LA PLANEACIÓN Y LA EJECUCIÓN
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Analizar el entorno y la forma de posicionarse en él:
1. FORMULAR LA ESTRATEGIA
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PROBAR Y
ADAPTAR LA
ESTRATEGIA
6
MONITOREAR y
APRENDER
5PLANEAR LAS
OPERACIONES
4
ALINEAR LA
ORGANIZACIÓN
3
FORMULAR LA
ESTRATEGIA
1TRADUCIR LA
ESTRATEGIA
2
MODELO “EXECUTION PREMIUM”:
QUE INTEGRA LA PLANEACIÓN Y LA EJECUCIÓN
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El Balanced Scorecard: El Componente Central para la Creación de Valor
CREANDO VALOR
“Si somos exitosos, que
valor creamos a
nuestros accionistas?”
“Como debemos er
percibidos por nuestros
clientes?”
“En que procesos
necesitamos ser
excelentes?”
“Como aliñamos
nuestros activos
intangibles para
habilitar los procesos?”
PERSPECTIVA ACIONISTA
PERSPECTIVA CLIENTE
PERSPECYIVA PROCESOS
PERSPECTIVA ORGANIZACION
VALOR DE PROCESO
VALOR DE ORGANIZACION
VALOR AL ACIONISTA
VALOR AL CLIENTE
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1. ¿Cómo se verá nuestro Modelo Económico?
2. ¿A qué Clientes, en dónde y qué les proveeremos?
3. ¿Cómo puede nuestra empresa servir a estos Clientes?
4. ¿Qué conocimientos necesitamos tener en nuestra organización?
5. ¿Cual es el portafolio de iniciativas y su encadenamiento en el tiempo que
necesitamos ejecutar?
Es esencial que esas elecciones sean vistas como
un conjunto integrado que se refuerza mutuamente.
HAY CINCO PREGUNTAS QUE DEBEN CONSIDERARSE AL
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
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Componentes del Balanced Scorecard
El BSC ESTÁ COMPUESTO POR CUATRO ELEMENTOS:
IniciativasMetasMapa Estratégico
E j e c u c i ó n d e l a E s t r a t e g i a
Indicadores
EL BALANCED SCORECARD
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Strategy Map
ARMADOR AUTOMOTRIZ
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Satisfy the customer’s expectations
Develop attractive and innovative product portfolio
Improve company image
Create and manage a robust production volume strategy to adapt to industry
volatility
Achieve high performance culture
Become sectorial reference for authorities and representative
entities
Achieve sustainable and positive financial results
Achieve Market Share growth
Develop dealer organization into
more service direction
Guarantee reliable Supplier →
Manufacturer processes
Achieve launch management
efficiency
Increase indirect processes efficiency
Guarantee customer oriented innovation
management
Increase direct processes efficiency
Develop sustainability as management principle
New
VP Sales & MarketingMetrics:
2.1 Market Share2.2 Price Index 2.3 Contribution Margin2.4 Vertriebsleistung
VP Finance & Corporate StrategyMetrics:
1.1 EBITDA1.2 Return on Investment1.3 Operating Profit as % of Revenue1.4 Facility & Tool Investments1.5 Net Cash Flow
Director Quality Assurance Metrics:
3.1 Things Gone Wrong3.2 Repair per 1000 3.3 Costumer Satisfaction Index3.4 Audit Note
Director Corp. Affairs & PressMetrics:
4.1 Image Quality Index4.2 New Car Buyer4.3 Employees Image Index
VP HR & OrganizationMetrics:
13.1 Gallup Index 13.2 Cooperation Barometer 13.3 Training hours/employee .
13.4 Fitness Index13.5 Executive Competence Index13.6 Cell Leaders Screening
Director GovernmentalAffairsMetrics:
14.1 Radar report 14.2 Agreements Success Index14.3 Representative Level in external entities
VP HR & OrganizationMetric:
15.1 Ethos Indicator
Director Product PlanningMetrics:
12.1 Brazilian Market Survey 12.2 Launching Strategy12.3 Product Portfolio Renew
VP Sales & MktMetrics:
5.1 High Performance Program .
5.2 Quality Index Service 5.3 Customer Satisfaction with Last Visit 5.4 Repeated Repair
VP Product DevelopmentMetrics:
6.1 Implementation of
unique selling point
VP Product DevelopmentMetrics:
7.1 Releases at right moment7.2 Change of Parts at critical phases
VP OperationsMetric:
8.1 Hours per Vehicle
VP SupplyMetrics:
11.1 Cripple Index 11.2 Supply ProgramManagement 11.3 Quality RatesSupplier
VP HR & OrganizationMetrics:
9.1 Efficiency Indicator9.2 # of Kaizen
Projects
VP OperationsMetrics:
10.1 Accomplish Prod. Planning .
10.2 Achieve Installed
Capacity
Balanced Scorecard: Metrics and Accountability
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Dashboard for Dr. TORRES, Vice President Human Resources,
General Status Info
Achieve a High
Performance Culture
Champion:
Dr. TORRES
Projects Status
PID for Cell Leaders
Fitness Contest
Summer Scholl
W = 30%
13.1 Gallup Index
W = 15%
W = 15%
13.2 CooperationBarometerW = 10% 2008 2009 2010
100%
Page 13
Metrics YTDTarget FC (8+4)
W = 10%
13.3 Training hours/employee
100%
W = 20%
13.4 Fitness Index 100%
2008 2009 2010
100%
13.5 Executive CompetenceIndex
13.6 Cell LeadersScreening
100%
2008 2009 2010
100%
2009 2010
98%
2007 2008 2009 2010
100%
2007 2008 2009 2010
Establish a VW School of Excellence
Competence Appraisal Improvements
FC(8+4)
100%
100%
100%
100%
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Each strategic objective has at least one strategic initiative
General Status
Coordinator
R. Ramos
Planned Date Real Date Status
CW 07/10 CW 05/10
CW 12/10 CW 12/10
CW 14/10 CW 14/10
CW 17/10 CW 17/10
CW 22/10 CW 17/10
CW 26/10 CW 25/10
CW 28 to 52/10 on going
Sign-Off (R$000) Real (R$000) Status
Updated on:
by:
*CW = Calendar Week
R$V. Berdague
Information
CW 30/10 Investiments are related to: Content development;
Infrastructure and implementation.R$
Investiments on
Validate Reward process to Instructors
L. Moreira
A. Ferreira
Local HR Managers
Involved areas
Operations
Basic Module - Content Aplication
Presentation VP HR / VP Operations
Start Communication process: all Employees
Pre Requirement Module - Content Conclusion
Pre Requirement Module - Start Group (Leader Cell)
Courses content presentation at Werkleiterrunde
Dr. Senn CW* 07/10 CW 52/10
Project Team Main Milestones
Develop the structure, process and support for all training and development
programs for the Cell Leaders including more than 40 courses divided into classroom
training (29 courses) and online training (12 courses).
Sponsor Start Date Final Due Date
Scope Project Metric
Participants Index
Project
Establish a Volkswagen School of ExcellenceObjective Project Metric
% Training Programs for Cell Leaders included
in the courses structure - Pre Requirement
(2009 - Based on Lider Executor II - 95%)
Unify and standardize training and development programs for
the Cell Leaders providing a continuous professional
improvement
92
10
2009 2010
Achieve High
Performance Culture
80
2009 2010
New
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PROBAR Y
ADAPTAR LA
ESTRATEGIA
6
MONITOREAR y
APRENDER
5PLANEAR LAS
OPERACIONES
4
ALINEAR LA
ORGANIZACIÓN
3
FORMULAR LA
ESTRATEGIA
1TRADUCIR LA
ESTRATEGIA
2
MODELO “EXECUTION PREMIUM”:
QUE INTEGRA LA PLANEACIÓN Y LA EJECUCIÓN
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“Un alto desempeño requiere que todos los elementos de una organización trabajen en coordinada armonía y sincronismo”
R. Kaplan / D. Norton
“Alineación significa crear consistencia entre todas las actividades de unaorganización y su Estrategia.”
Michael Porter
LA ALINEACIÓN EN ACCIÓN
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Mapas de Contribución
de la primera línea
de reporte
Desdoblamiento de la estrategia a la organización
Mapa Estratégico
Dirección General
Despliegue al
Interior de
las áreas
Proyectos
Transversales
Alin
eación
Vertical d
e la Estrateg
ia
Alineación Horizontal de la Estrategia
Proyectos
Específicos
LA ESTRATEGIA SE DESDOBLA DEL MAPA CENTRAL
A LAS AREAS OPERATIVAS
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Clientes Internos
(otras áreas)
Perspectiva de Clientes
x x xx x xx x x
Perspectiva de Procesos
x x xx x xx x x
Perspectiva de Recursos
x x xx x xx x x
“Externos”
“Internos”
Impacto de
ESTRATEGIA
Unidades
Funcionales /
Dirección
Clientes Externos
UNIDADES DE NEGOCIO
UNIDADES DE
SOPORTE
Perspectiva de Resultados
x x xx x xx x x
Procesos Internos
UN
Procesos internos
US
Habilitadores de
trabajo
Habilitadores de
trabajo
Componentes Externos vs. Internos
CONSIDERACIONES ENTRE ALINEACIÓN HORIZONTAL Y
VERTICAL
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PROBAR y
ADAPTAR LA
ESTRATEGIA
6
MONITOREAR y
APRENDER
5PLANEAR LAS
OPERACIONES
4
ALINEAR LA
ORGANIZACIÓN
3
FORMULAR LA
ESTRATEGIA
1TRADUCIR LA
ESTRATEGIA
2
MODELO “EXECUTION PREMIUM”:
QUE INTEGRA LA PLANEACIÓN Y LA EJECUCIÓN
tantumtrainings.com30
Ligar planes operativos y financieros con la Estrategia
Mapa Estratégico Modelo de Causa-y-Efecto
en cada Proceso Clave
Tablero de
Indicadores
(Dashboards)
Presupuestos
Alineados
Portafolio de
Iniciativas
4. PLANEAR LAS OPERACIONES
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KPI´s Metas Iniciativas estratégicas
Proyectos a
desarrollar para cerrar la brecha
entre el nivel de
desempeño actual y
esperado
Proyectos a
desarrollar para cerrar la brecha
entre el nivel de
desempeño actual y
esperado
Proyectos a desarrollar para
cerrar la brecha
entre el nivel de
desempeño actual y
esperado
Proyectos a desarrollar para
cerrar la brecha
entre el nivel de
desempeño actual y
esperado
Mapas Estratégicos
Financial
Perspective
Customer
Perspective
Internal
Perspective
Shareholder Value
Growth Production
Learning &
Growth
Perspective
Human Capital
Information Capital
Customer Value Proposition
Price Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand
Product / Service Attributes Relationship Image
Organization Capital
Innovation
Process
Customer
Management
Process
Operations
Management
Process
Regulatory &
Social Process
KPI´s Metas Iniciativas estratégicas
Proyectos a
desarrollar para cerrar la brecha
entre el nivel de
desempeño actual y
esperado
Proyectos a
desarrollar para cerrar la brecha
entre el nivel de
desempeño actual y
esperado
Proyectos a desarrollar para
cerrar la brecha
entre el nivel de
desempeño actual y
esperado
Proyectos a desarrollar para
cerrar la brecha
entre el nivel de
desempeño actual y
esperado
Mapas Estratégicos
Financial
Perspective
Customer
Perspective
Internal
Perspective
Shareholder Value
Growth Production
Learning &
Growth
Perspective
Human Capital
Information Capital
Customer Value Proposition
Price Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand
Product / Service Attributes Relationship Image
Organization Capital
Innovation
Process
Customer
Management
Process
Operations
Management
Process
Regulatory &
Social Process
Ser innovadores en
nuestras líneas de
producto
Tener un profundo
conocimiento de
nuestro mercado
Monitoreo de los
procesos
relacionados con el
desempeño de
nuestros productos
Ser innovadores en
nuestras líneas de
producto
Ser innovadores en
nuestras líneas de
producto
Ser innovadores en
nuestras líneas de
producto
Tener un profundo
conocimiento de
nuestro mercado
Tener un profundo
conocimiento de
nuestro mercado
Tener un profundo
conocimiento de
nuestro mercado
Monitoreo de los
procesos
relacionados con el
desempeño de
nuestros productos
Monitoreo de los
procesos
relacionados con el
desempeño de
nuestros productos
Monitoreo de los
procesos
relacionados con el
desempeño de
nuestros productos
Ser innovadores en
nuestras líneas de
producto
Tener un profundo
conocimiento de
nuestro mercado
Monitoreo de los
procesos
relacionados con el
desempeño de
nuestros productos
Ser innovadores en
nuestras líneas de
producto
Ser innovadores en
nuestras líneas de
producto
Ser innovadores en
nuestras líneas de
producto
Tener un profundo
conocimiento de
nuestro mercado
Tener un profundo
conocimiento de
nuestro mercado
Tener un profundo
conocimiento de
nuestro mercado
Monitoreo de los
procesos
relacionados con el
desempeño de
nuestros productos
Monitoreo de los
procesos
relacionados con el
desempeño de
nuestros productos
Monitoreo de los
procesos
relacionados con el
desempeño de
nuestros productos
Ser innovadores en
nuestras líneas de
producto
Tener un profundo
conocimiento de
nuestro mercado
Monitoreo de los
procesos
relacionados con el
desempeño de
nuestros productos
Ser innovadores en
nuestras líneas de
producto
Ser innovadores en
nuestras líneas de
producto
Ser innovadores en
nuestras líneas de
producto
Tener un profundo
conocimiento de
nuestro mercado
Tener un profundo
conocimiento de
nuestro mercado
Tener un profundo
conocimiento de
nuestro mercado
Monitoreo de los
procesos
relacionados con el
desempeño de
nuestros productos
Monitoreo de los
procesos
relacionados con el
desempeño de
nuestros productos
Monitoreo de los
procesos
relacionados con el
desempeño de
nuestros productos
Factores Críticos de Éxito
MAPA ESTRATEGICO
DESDE LA VISIÓN HASTA LOS PROCESOS DE LA EMPRESA
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PROBAR Y
ADAPTAR LA
ESTRATEGIA
6
MONITOREAR y
APRENDER
5PLANEAR LAS
OPERACIONES
4
ALINEAR LA
ORGANIZACIÓN
3
FORMULAR LA
ESTRATEGIA
1TRADUCIR LA
ESTRATEGIA
2
MODELO “EXECUTION PREMIUM”:
QUE INTEGRA LA PLANEACIÓN Y LA EJECUCIÓN
tantumtrainings.com33
Reuniones de Revisión Operativa
• Frecuentes
• Personal funcional y departamental
• Identificar y resolver problemas
operacionales
• Promover la mejora continua
Reuniones de Revisión de la Estrategia
• Mensual
• Equipo gerencial; inter-funcional,
múltiples áreas
• Discutir y resolver problemas con
Impacto Estratégico
Monitorear resultados de desempeño y tomar decisiones basadas
en información con Impacto Estratégico y Operativo
5. MONITOREAR Y APRENDER
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Reunión de Revisión
TOMA DE
DECISIONES EN EL
MOMENTO
OPORTUNO
Desempeño
Iniciativas
ResultadosAjustar el
Presupuesto
Perspectiva Financiera
PerspectivadelCliente
Perspectiva Interna
PerspectivadeAprendizajeyCrecimiento
Objetivos Estratégicos
? Disponibilidaddel Capital Humano
? DisponibilidaddeAplicaciones Estratégicas
? Metas vinculadasal BSC
? Coeficientede ventas cruzadas
? Horas con elCliente
? Participaciónen elSegmento
? Participaciónen los gastos totalesdelcliente
? SatisfaccióndelCliente
Indicadores
? Composición deIngresos
? Crecimientode los Ingresos
Ampliar
Composición
de Ingresos
Desarrollar
Habilidades
EstratégicasTener Acceso
a la
Información
EstratégicaAlinear las
Metas
Personales
Venta Cruzada
de la Línea de
Productos
Aumentarla
Confianza del
Cliente
Metas Iniciativas
? 100%
? 100%
? 100%
? 2,5
? 1hr/T
? 25%
? 50%
? 90%
? Nuevo = +10%
? +25%
? Planificador Estratégico Certificado
? Archivo integradodel Cliente
? Actualizaciónde MBO? Sistemade Incentivos
? Iniciativade Planificación Financiera
? Oferta Integradade Productos
? Iniciativade Segmentación
? Encuesta sobre Satisfacción
Presupuesto
$ XXX
$ XXX
$ XXX$ XXX
$ XXX
$ XXX
$ XXX
$ XXX
TOTAL $TOTAL $
Perspectiva Financiera
PerspectivadelCliente
Perspectiva Interna
PerspectivadeAprendizajeyCrecimiento
Objetivos Estratégicos
? Disponibilidaddel Capital Humano
? DisponibilidaddeAplicaciones Estratégicas
? Metas vinculadasal BSC
? Coeficientede ventas cruzadas
? Horas con elCliente
? Participaciónen elSegmento
? Participaciónen los gastos totalesdelcliente
? SatisfaccióndelCliente
Indicadores
? Composición deIngresos
? Crecimientode los Ingresos
Ampliar
Composición
de Ingresos
Desarrollar
Habilidades
EstratégicasTener Acceso
a la
Información
Estratégica Alinear las Metas
Personales
Venta Cruzada
de la Línea de
Productos
Aumentarla
Confianza del
Cliente
Metas Iniciativas
? 100%
? 100%
? 100%
? 2,5
? 1hr/T
? 25%
? 50%
? 90%
? Nuevo = +10%
? +25%
? Planificador Estratégico Certificado
? Archivo integradodel Cliente
? Actualizaciónde MBO? Sistemade Incentivos
? Iniciativade Planificación Financiera
? Oferta Integradade
Productos
? Iniciativade Segmentación
? Encuesta sobre Satisfacción
Presupuesto
$ XXX
$ XXX
$ XXX$ XXX
$ XXX
$ XXX
$ XXX
$ XXX
TOTAL $TOTAL $
Gestión de las Iniciativas
Ciclo de Revisión Estratégica
Monitoreo y Aprendizaje
REUNIONES DE ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA (RAEs)
tantumtrainings.com35
PROBAR y
ADAPTAR LA
ESTRATEGIA
6
MONITOREAR y
APRENDER
5PLANEAR LAS
OPERACIONES
4
ALINEAR LA
ORGANIZACIÓN
3
FORMULAR LA
ESTRATEGIA
1TRADUCIR LA
ESTRATEGIA
2
MODELO “EXECUTION PREMIUM”:
QUE INTEGRA LA PLANEACIÓN Y LA EJECUCIÓN
tantumtrainings.com36
¿Sigue Siendo Vigente?
¿Funcionó?
Aprender y Ajustar
Actualizar y/o ajustar la Estrategia según los resultados, análisis
y cambios en el contexto de la organización
6. PROBAR Y ADAPTAR LA ESTRATEGIA
tantumtrainings.com37
¿Qué es lo que más impulsa el
desempeño de una empresa?
24%
76%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Desarrollo de la
Estrategia
Ejecución de la
Estrategia
Frecuencia (% Respuestas)
¿Cuál es el área más débil de
su empresa?
35%
65%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Desarrollo de la
Estrategia
Ejecución de la
Estrategia
Frecuencia (% Respuestas)
Fuente: Encuesta “The Economist Intelligence Unit” 2016
SIN EMBARGO, A PESAR DE SU IMPORTANCIA, NO TODAS LAS ORGANIZACIONES
POSEEN CAPACIDADES PARA EJECUTAR SUS ESTRATEGIAS EFICAZMENTE
tantumtrainings.com38
AGENDA
1. EL RETO DE LA GENERACION DE VALOR
2. LA NECESIDAD DE UN MODELO DE GESTION DE
RESULTADOS ESTRATEGICOS
3. FACTORES CLAVES DE ÉXITO PARA LA
GENERACION DE VALOR
tantumtrainings.com39
POR FAVOR ENTREN EN SU APLICATIVO WWW.SLIDO.COM CONTRASENA: 4933
SELECIONEN LOS 3 FATORES MAS IMPORTANTES?
EXERCICIO INDIVIDUAL
FATORES CLAVES DE EXITO
➢ APOYO DE LOS LIDERES
➢ APOYO DE MANDO MEDIOS Y GESTORES DE PROYECTOS
➢ OFICINA DE GESTION DE LA ESTRATGEIA COMPETENTE
➢ COMUNICACION EFECTIVA Y MULTIPLA
➢ CAMBIO DE CULTURA CON DICIPLINA Y MOTIVACION
➢ TENER REUNIONES PERIODICAS Y EFICIENTES DE GESTION DE ESTRATEGIA
➢ QUALIDADE DE LA DOCUMENTACION DE LA ESTRATEGIA BSC.
➢ TI PARA EL REPORTING
➢ APOYO DE CONSULTORES PARA LA IMPLEMENTACION
➢ VISION CLARA Y UN BUENA ETRATEGIA
➢ FOCALISAR BENEFICIOS DE CORTO PLAZO
➢ UN BUEN PROCESO DE GESTION DE LA ESTRATEGIA
➢ OBJETIVOS ESTRATEGICOS CLAROS Y BIEN DEFINIDOS Y PERSONAL CON OBJECTIVOS CLAROS Y ALINEADOS
➢ INDICADORES CLAROS Y BIEN DEFINIDOS
➢ UN PRESUPUESTO ALINADO A LA ESTRATEGIA
tantumtrainings.com40
POR FAVOR ENTREN EN SU APLICATIVO WWW.SLIDO.COM CONTRASENA: 4933
SELECIONEN LOS 3 FATORES MAS IMPORTANTES? RESULTADOS
EXERCICIO INDIVIDUAL
tantumtrainings.com41
INVESTIGACION 2016 - RESULTADOS
Success factors: #
1. active leadership support 88
2. engaged project team/Middle Mgt. 51
3. competent OSM 45
4. Effctive & multiple communication 29
5. ‘Change Culture’ discipline & motivation 25
6. Running periodic & efficient SRM‘s 23
7. Quality of BSC & documentation 21
8. Reporting Software 19
9. Consultant support in impletation 16
10. Clear vision and good strategy 14
11. Focus on early wins (Initiative Mgt.) 11
12. Good XP process 10
13. Structured Objective descriptions 9
14. Personal goal alignment 6
15. Good measures/measurement 4
Barriers: #
1. Middle Mgt. capabilities/motivation 36
2. Change in Top Mgt. 27
3. Lacking Leadership support 26
4. No or weak OSM 21
5. Political/economical turbulences 19
6. Wrong focus (financial;operational) 17
7. Limitation in time(HR) or project budget 14
8. Concept too theoretical, too complex 9
9. Emnity against project, or consultant 8
10. No good Vision or Strategy 7
11. Bad implementation, no XP established 7
12. Too many objectives/initiatives, bad measures6
13. Few communication/change Mgt. 5
14. BSC faces competing tools 4
15. Siloe oriented or inadequate culture 3
Suporte Activo de los Lideres 88
Equipo de Proyectos Activo / Mandos Intermedios 51
OGE Competente 45
Comunicación Efectico y Multipla 29
Cambio de Cultura con disciplina y motivación 25
Organizando RAEs periódicas y eficientes 23
Cualidad de la Documentación del BSC 21
Software de Reporting 19
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