PLANEACIN Y DESARROLLO DE CARRERA

Introduccin.

Las organizaciones deben dar la importancia a la planeacin de la carrera

profesional de sus empleados y su relacin con el comportamiento de stos.

Los individuos tienden a hacerse una serie de preguntas al respecto:

*Qu futuro me espera?

*Qu oportunidades estn reservadas para m?

*Cmo podr progresar en el mbito profesional?

Una carrera profesional est constituida por todas las tareas desempeadas

durante la vida laboral de una persona. Sin embargo, no hay que confundida

con una carrera acadmica integrada por los aos de estudio y preparacin en

escuelas y universidades. En esta lectura usted entender que la labor de un

director de personas es ayudar a los empleados a vislumbrar su proyeccin

profesional, as como impulsarlos en el desarrollo personal.

Objetivos.

Caracterizar la importancia de la planeacin y desarrollo de carrera

como una forma de impulsar el desarrollo de las personas en la

organizacin.

Determinar los factores clave a la hora de impulsar la planeacin y el

desarrollo de una carrera.

Diferenciar algunas etapas clave dentro del ciclo vital de los empleados

y que determinan una diferenciacin en sus objetivos y en su enfoque.

Mostrar herramientas para la intervencin en el desarrollo de carreras de

los empleados, as como para asesorar sus procesos de planeacin

profesional y equilibrio de vida laboral.

El hecho de plantear una carrera profesional no garantiza el xito profesional,

por lo cual es esencial considerar elementos tales como un desempeo

descollante, una preparacin adecuada, experiencia y quiz, en ocasiones, un

poco de suerte.

Existen algunos trminos claves que se utilizan en la planeacin de la carrera

profesional:

1. Carrera profesional: Todos los puestos desempeados durante la

vida laboral de una persona.

2. Historia personal: Conjunto de los trabajos, funciones, puestos y

responsabilidades desempeados durante la vida laboral.

3. Objetivos profesionales: Trabajos, funciones, puestos y

responsabilidades que se busca desempear.

4. Planeacin de la carrera profesional: Proceso mediante el cual se

seleccionan los objetivos y se determina el futuro historial profesional.

Aunque el plan profesional de cada persona es nico y se desarrolla a partir de

su particular personalidad, actitudes, motivaciones y objetivos personales.

Factores esenciales para que el desempeo organizacional: Existen

5 factores esenciales para que las personas se desempeen profesionalmente

dentro de una organizacin.

1. Igualdad de oportunidades: El personal debe percibir que las

condiciones y reglas de juego son justas y claras.

2. Apoyo del jefe inmediato: Los empleados desean que el supervisor

inmediato desempee un papel activo en su desarrollo profesional y que

les proporcione retroalimentacin adecuada y oportuna.

3. Conocimiento de oportunidades: Un sistema idneo de

comunicacin dentro de la organizacin que informe a todos sus

integrantes.

4. Inters del empleado: Los empleados necesitan diferentes niveles de

informacin y muestran distintos grados de inters en su avance, lo cual

depende de varios factores.

5. Satisfaccin profesional: De acuerdo con su edad y ocupacin, los

empleados encuentran satisfactores en diferentes elementos.

La planeacin de carrera implica ayudar a los empleados a atender sus

objetivos de carrera, lo cual incluye empleados de todos los niveles jerrquicos.

En general la carrera dentro de la organizacin implica una serie de hitos y

momentos, cuya generacin se puede dar como sigue:

1. El ingreso y la insercin en la organizacin (21-26 aos):

Esta fase marca el inicio de una carrera, cuando las personas no estn

seguras de su capacidad ni de su potencial. Recurren a otros en busca

de consejo, apoyo y retroalimentacin, especialmente a su jefe y a

compaeros de trabajo con mayor experiencia. Se toman las primeras

decisiones sobre el compromiso con una carrera, empresa o puesto. Se

exploran capacidades al mismo tiempo que ahondan en sus

capacidades.

2. Avance dentro de la organizacin (26-40 aos): En esta fase el

empleado se preocupa por cultivar y progresar en su carrera. Ya es

bastante autnomo y necesita menos direccin de sus jefes y vnculos

ms estrechos con sus colegas. Es un perodo que se caracteriza por el

intento por definir el alcance de las opciones profesionales.

3. Mantenimiento (40-60 aos): En esta fase se estabilizan y se

mantienen los xitos profesionales. Muchas veces se logran mayores

progresos y el inters se centra en ayudar a sus subordinados de menor

experiencia. Para quienes no estn contentos con su progreso puede

ser un perodo de conflictos y depresin. A menudo se revaloran las

circunstancias, se buscan otras opciones y se reencauzan las

actividades profesionales. Si se logra el xito, el crecimiento no se

interrumpe; en cambio, el fracaso puede ocasionar un deterioro

temprano.

4. Salida de la organizacin (60 aos en adelante): El empleado

abandona la carrera. Renuncia a sus vnculos con la empresa y se

prepara para disfrutar de ms tiempo libre y de la jubilacin. Su

contribucin consiste en impartir su conocimiento y experiencia a otros.

Estas 4 etapas sirven para hacer ms eficiente la planeacin profesional. La

siguiente tabla contiene las etapas y los aspectos de la planeacin relativos a

cada una. A veces la etapa vital y la etapa de carrera no coinciden. Para

aplicarle la tabla a un empleado hay que diagnosticar en qu etapa se

encuentra: establecimiento, progreso, mantenimiento o separacin. En seguida

se usan los recursos de la planeacin para ayudarle a abordar las cuestiones

pertinentes. Un programa de este tipo incluye los siguientes recursos o algunos

de ellos:

Comunicacin referente a las oportunidades profesionales y a los

recursos disponibles.

Talleres para alentar al personal a que evale sus intereses, sus

capacidades y las situaciones de trabajo, adems de formular planes de

desarrollo profesional.

Orientacin en las carreras por parte de los gerentes o del personal de

Recursos Humanos.

Materias de autodesarrollo cuyo fin es identificar los problemas de la

vida y de la carrera.

Etapas de la carrera Aspectos de la planif icacin de la carrera Establecimiento Cules son las ocupaciones, empresas y puestos

alternos? Cules son mis intereses y mis capacidades? Cmo llevo a cabo mi trabajo? Estoy dando el rendimiento esperado? Estoy adquiriendo las habilidades necesarias para progresar?

Progreso Estoy avanzando conforme a lo previsto? Cmo puedo hacerlo mejor? De qu opciones a largo plazo dispongo? Cmo logro mayor exposicin y visibilidad? Cmo establezco relaciones ms fructferas con mis

colegas? Cmo integro mejor las opciones profesionales a mi vida personal?

Mantenimiento Cmo ayudo a los dems a establecerse y a progresar? Debera revaluarme yo y mi carrera? Debera reencauzar mis acciones?

Separacin Qu otros intereses tengo adems de mi trabajo? Con qu opciones cuento una vez que me haya jubilado? Cmo puedo lograr mi seguridad financiera? Cmo seguir ayudando a la gente?

Tipos de anclas: Existen 5 tipos de anclas:

1. Ancla tcnica: Como su nombre lo indica, es propia de los puestos

relacionados con investigacin, actuara, ingeniera, etc.

2. Ancla gerencial: Es adecuada para quienes por todos los medios

desean ocupar puestos gerenciales en la empresa. Es la meta final por

la cual realizan todos sus esfuerzos.

3. Ancla autnoma: Es para quienes realizan actividades tales como

campaas publicitarias, desarrollo de nuevos productos, etc, en las que

la innovacin tiene especial importancia.

4. Ancla de seguridad: Es la preferida por quienes piensan que el

trabajo slo les puede satisfacer aspectos econmicos. Estn

satisfechos mientras reciban su salario. Piensan que la organizacin

debe hacer todo por ellos, pues sa es su obligacin.

La planeacin de carrera consiste en fijar objetivos individuales. Es muy

personalizado y normalmente incluye evaluar los propios intereses,

capacidades, valores y metas; examinar otras carreras; tomar decisiones que

pueden influir en el trabajo actual; planear la manera de avanzar en la direccin

adecuada. Es un proceso en que se elige una ocupacin, una empresa y un

puesto. Determina entre otras cosas si el individuo aceptar o rechazar una

promocin o una transferencia, si permanecer en la compaa o la dejar.

En el pasado, cuando toda la carrera de un individuo transcurra dentro de una

misma compaa, las carreras se juzgaban por el progreso y el avance en la

jerarqua organizacional. Hoy se definen en forma holstica para que abarquen

las actitudes, las experiencias y la capacidad de obrar: un individuo puede

cambiar muchas veces de trabajo para aumentar sus responsabilidades, sus

habilidades y conocimientos entre varias compaas. Otra opcin consiste en

permanecer en el mismo puesto adquiriendo y desarrollando capacidades- y

hacer una carrera exitosa. Tambin puede pasarse horizontalmente por una

serie de puestos en varias reas funcionales.

Los empleados que acaban de establecerse en su carrera pueden sentirse

estresados ante la necesidad de buscar otras opciones, de determinar sus

intereses y capacidades, de aprender a obrar en forma eficiente y de obtener

retroalimentacin. En cuando a la etapa de la vida, generalmente estn en fase

de transicin a la adultez temprana, sobre todo tratndose de estudiantes

universitarios recin graduados. Hombres y mujeres decidirn cundo procrear,

aunque es una decisin ms difcil para la mujer. Lo principal es formar un

hogar y una familia lejos del hogar paterno.

En esta etapa la compaa debera tener mucha comunicacin y orientar

respecto a las trayectorias disponibles de carrera, a las destrezas y

capacidades necesarias para progresar. Se procurar darles retroalimentacin

continua respecto a su desempeo, asesorndolos en la manera de mejorar.

La relacin entre supervisor y subordinado es sumamente importante tanto en

las actividades de retroalimentacin como de desarrollo.

En la etapa de progreso lo ms importantes avanzar, descubrir opciones

profesionales a largo plazo e integrarlas entre ellas las transferencias o

promociones- a la vida personal.

En la etapa de mantenimiento se procura ayudar a los empleados de ingreso

reciente a establecerse y progresar en su carrera. Se revalora el yo y la

carrera; a veces se cambia la orientacin a algo ms satisfactorio.

En la fase de separacin causa estrs desligarse del trabajo y llevar una vida

tranquila con mucho tiempo libre. Casi siempre se ha pasado la transicin de la

madurez a los ltimos aos de vida.

Una buena planeacin y desarrollo profesional requiere un programa muy

completo que integre tanto los objetivos de la empresa como las necesidades

de la carrera. Eso se consigue planeando los recursos humanos para

desarrollar y conservar una fuerza de trabajo capaz de alcanzar los objetivos.

Incluye reclutar talento nuevo, asignar las personas al puesto ms idneo,

ayudarles a progresar en su carrera y a trabajar en forma eficiente,

preparndolos para una jubilacin satisfactoria. Las actividades de planeacin

se incorporan al desarrollo profesional y a la planeacin de recursos humanos.

Intervencin en las funciones y en la estructura.

Incluye programas y procesos que se centran en el diseo, en la estructura y

programas del trabajo, as como en ordenar las tareas para impartir

conocimientos y crear el potencial de liderazgo.

Presentacin realista del puesto: Ofrece a los solicitantes

expectativas crebles respecto al puesto durante el reclutamiento. Les

suministra informacin sobre si el puesto corresponde o no a sus

necesidades y planes profesionales. Desde el punto de vista

organizacional, influye en la aceptacin de los aspectos positivos y

negativos. El conocimiento as adquirido ser de gran utilidad en la

etapa de establecimiento, cuando ms se requiere informacin completa

y balanceada sobre la empresa y los puestos. Es as mismo til en la

etapa de progreso, cuando la promocin seguramente conllevar

cambios.

Rotacin de puestos y asignaciones interesantes: Su finalidad

es ofrecer la experiencia y la visibilidad necesaria para el progreso

profesional o el reto que permite revitalizar una carrera estancada en la

etapa de mantenimiento. Un enfoque ms formal recibe el nombre de

trayectoria de puestos, que especifica una secuencia de puestos que

permite alcanzar un objetivo, aunque este concepto se pone en tela de

juicio en la nueva economa. La rotacin de puestos y las asignaciones

interesantes tienen menos planeacin y no estn tan orientadas a las

oportunidades de ascenso.

La rotacin ayuda a los empleados en las etapas de establecimiento y

de progreso, pues les permite adquirir destrezas, conocimiento y

competencias en el nuevo puesto. En la etapa de progreso pueden ser

transferidos a otras reas, despus que dominen una especialidad.

En la etapa de mantenimiento los puestos atractivos o la trayectoria de

cargos contribuye a revitalizar a los veteranos, al ofrecerles nuevos

desafos y oportunidades de aprender y de aportar. Quienes se han

estancado y permanecen en ellos por tres aos o ms suelen mostrarse

indiferentes, sin que se sientan motivados o satisfechos. Para evitarlo

especialmente entre las personas maduras que permanecen en un

puesto durante periodos ms largos que en las etapas de

establecimiento y progreso- se les transfiere a otros cargos interesantes

con intervalos de unos 3 aos, o bien se redisea su puesto en ese

tiempo. Con ello se mantiene el gusto por los puestos atractivos, sin que

se pierdan la satisfaccin ni la motivacin en la etapa de mantenimiento.

Se ha comprobado de manera fehaciente que los estancados

(empleados con pocas posibilidades de crecimiento) pueden tener no

obstante una carrera satisfactoria y productiva, si aceptan sus nuevas

funciones dentro de la empresa y si reciben cargos interesantes con

altos niveles de desempeo. La rotacin planeada que requiere

destrezas diferentes es a veces la mejor solucin. Pero la estrategia de

la empresa y su filosofa de recursos humanos han de reforzar los

cambios laterales (en contraste con los estrictamente verticales), para

que los estancados se adapten a su nueva funcin.

Funciones de consultora: Entraa la oportunidad de aplicar la

sapiencia y el conocimiento para ayudar a otros a progresar en su

carrera y resolver los problemas corporativos. Se ofrece principalmente

a los veteranos. Esas funciones, que pueden organizarse en torno a

proyectos o problemas concretos, consisten en ofrecer consejo y

asesora a los encargados de resolverlos, con lo cual mejoran las

habilidades de resolver problemas.

Las funciones de consultora no buscan ante todo dirigir ni patrocinar la

carrera de los ms jvenes, su finalidad es ayudar a trabajar con

proyectos o problemas complejos. A diferencias de los puestos

gerenciales, no incluye la evaluacin del desempeo ni el control propio

del cargo de gerente. Se basan ms en el conocimiento y en la

experiencia que en la autoridad. De ah que constituyan una buena

transicin para trasladar a los gerentes en la fase pre jubilatoria a cargos

de apoyo personal. Liberan puestos gerenciales para los ms jvenes,

permitiendo a los ejecutivos mayores aprovechar su experiencia y sus

habilidades para brindar ms apoyo a travs de una funcin menos

rigurosamente administrativa.

Jubilacin gradual: Es una manera de retirarse de la empresa y de

forjarse una vida productiva de tiempo libre, al reducir paulatinamente

las horas de trabajo e iniciar la jubilacin plena. La jubilacin gradual

atena el choque de la realidad que a menudo sufren quienes se jubilan

de inmediato. Les ayuda a acostumbrarse a una vida con mucho tiempo

libre a romper los lazos emocionales con la compaa.

Intervencin en el desarrollo del empleado.

Otras tres intervenciones se enfocan en el desarrollo profesional: centros de

evaluacin, tutora y capacitacin.

Centros de evaluacin: Fueron creados inicialmente para ayudar a

seleccionar y a desarrollar personal de gran potencial para asignarles

cargos gerenciales. Hoy da abarcan el desarrollo profesional y la

seleccin de candidatos idneos para los nuevos diseos de trabajo,

entre ellos los equipos autodirigidos. Se les somete a una entrevista muy

completa, se aplican pruebas de capacidad mental y de conocimientos;

despus participan en ejercicios individuales y grupales que simulan la

actividad de un ejecutivo. El equipo de evaluacin est compuesto por

gerentes con mucha experiencia y por especialistas en recursos

humanos que observan tanto la conducta como el desempeo de los

candidatos. Efecta una evaluacin global del potencial ejecutivo y

comunica los resultados a la direccin para que la use en sus decisiones

de promocin.

Los centros de evaluacin se usan tambin en el desarrollo profesional y

comunicar los resultados a los asistentes es una prioridad. Personal

especializado les ayuda a atender e interpretar la retroalimentacin

referente a sus cualidades y deficiencias. Se hacen as una idea ms

clara de su progreso profesional; saben adems qu experiencias y

cargos impulsarn su progreso. Cuando los centros se utilizan en el

desarrollo, ofrecen el apoyo y la orientacin indispensables para

avanzar.

Tutora: Es uno de los medios ms utilizados para impulsar las

carreras. Consiste en establecer una estrecha relacin entre un gerente

o un empleado de mucha experiencia con otro que tenga menos

experiencia. Es una intervencin muy eficaz que ayuda al

establecimiento, progreso y mantenimiento de la carrera. En la etapa de

establecimiento el mentor tiene un inters personal en la carrera del

empleado y lo ayuda. De ese modo se asegura de que el trabajo duro y

las habilidades gerentes oportunidades de promocin y progreso. En la

etapa de mantenimiento, brindan oportunidades de compartir el

conocimiento y la experiencia con personas de menor experiencia. Los

gerentes mayores instruyen a los empleados ms jvenes que se hallan

en las etapas de establecimiento y de progreso. Los tutores no

necesariamente tienen que ser supervisores directos; pero es necesario

que estn en un nivel ms alto ya sea jerrquico o tcnico. Otra forma

de tutora consiste en asignar por un tiempo un gerente veterano a otros

de menor antigedad para que les imparta los conocimientos y

destrezas del cargo.

Capacitacin en el desarrollo: Ayuda a adquirir las habilidades y el

conocimiento necesarios para entrenar y asesorar a otros. Se incluyen

talleres y materiales de capacitacin orientados a lo siguiente: relaciones

humanas, comunicacin, escucha activa y tutora.

Intervencin en la retroalimentacin del desempeo y en el

asesoramiento.

Una de las intervenciones ms fructferas durante las etapas de

establecimiento y progreso es la retroalimentacin concerniente tanto al

desempeo del puesto como al asesoramiento para mejorarlo. Los empleados

necesitan retroalimentacin continua sobre el cumplimiento de metas, as como

el apoyo y el asesoramiento necesarios para mejorar. La retroalimentacin y el

asesoramiento adquieren gran importancia cuando los empleados establecen

su carrera. Les preocupa cmo deben realizar su trabajo, si sta corresponde a

las expectativas y si estn aprendiendo las destrezas indispensables para

progresar.

Un gerente puede facilitar esta fase si los retroalimenta, si los asesora y los

capacita en el trabajo. Son actividades que les ayudan a cumplir con sus

obligaciones, a la vez que cubren las exigencias del desarrollo profesional.

Intervencin en el equil ibrio de la vida laboral: Es una intervencin

relativamente recientemente en el desarrollo organizacional que ayuda a

integrarse mejor y a alcanzar un equilibrio ms sano entre trabajo y vida

familiar. La reestructuracin, la reduccin del trabajo y una competencia global

ms intensa han venido a acrecentar el horario de trabajo y el estrs. La

planeacin del equilibrio entre la vida y trabajo ayuda a los empleados a

manejar mejor la relacin entre trabajo o empleo pagado y todo el trabajo y

obligaciones de la vida personal.