plan para el diseÑo, construcciÓn y puesta en marcha de …

PLAN PARA EL DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UNA

GUARDERÍA CANINA

NICOLAI ALEXANDER GUTIÉRREZ SÁNCHEZ

ANGÉLICA MARÍA YORY GUTIÉRREZ

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

BOGOTÁ D.C. SEMESTRE 2 – 2018

Proyecto guardería canina ii

PLAN PARA EL DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UNA

GUARDERÍA CANINA

NICOLAI ALEXANDER GUTIÉRREZ SÁNCHEZ

ANGÉLICA MARÍA YORY GUTIÉRREZ

Trabajo de grado para obtener el título de Especialista en Gerencia de Proyectos

Asesor: ÉDGAR VELASCO ROJAS

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

BOGOTÁ D.C. SEMESTRE 2 – 2018

Proyecto guardería canina iii

Nota de aceptación:

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Jurado

Jurado

Bogotá D.C. septiembre de 2018

Proyecto guardería canina iv

Tabla de contenido Resumen ..................................................................................................................................... 14

Abstract ...................................................................................................................................... 14

Introducción ............................................................................................................................... 15

Objetivos del trabajo de grado ................................................................................................... 15

1. Formulación .......................................................................................................................... 17

1.1. Organización .................................................................................................................... 17

1.1.1. Descripción general. ................................................................................................. 17

1.1.2. Direccionamiento estratégico. .................................................................................. 17

1.1.2.1. Objetivos estratégicos. ...................................................................................... 18

1.1.2.2. Políticas institucionales. .................................................................................... 18

1.1.2.3. Misión, visión y valores. ................................................................................... 18

1.2. Finalidad e impacto del proyecto ..................................................................................... 19

1.2.1. Problema o necesidad. .............................................................................................. 19

1.2.1.1. Antecedentes. .................................................................................................... 19

1.2.1.2. Involucrados ...................................................................................................... 20

1.2.1.3. Árbol de problemas. .......................................................................................... 23

1.2.1.4. Descripción del problema, necesidad y las causas que genera la intervención.23

1.2.2. Objetivos. ................................................................................................................. 25

1.2.2.1. Árbol de Objetivos. ........................................................................................... 26

1.2.2.2. Causa a intervenir que genera el proyecto. ....................................................... 27

1.2.2.3. Requerimientos de la organización. .................................................................. 27

1.2.3. Alternativas de solución. .......................................................................................... 27

1.2.3.1. Identificación y descripción de alternativas de solución. ................................. 28

1.2.3.2. Selección de alternativa. ................................................................................... 29

1.2.4. Planteamiento inicial del proyecto ........................................................................... 29

1.2.4.1. Marco conceptual referencial del proyecto. ...................................................... 30

1.2.4.2. Estructura de desagregación del producto. ....................................................... 32

1.2.4.3. Estructura de desagregación del trabajo. .......................................................... 33

1.3. Marco metodológico para realizar el trabajo de grado .................................................... 34

1.3.1. Carácter investigativo (tipos y método de investigación). ....................................... 34

1.3.2. Herramientas para la recolección de información. ................................................... 34

1.3.3. Fuentes de información. ........................................................................................... 34

Proyecto guardería canina v

1.3.4. Supuestos y restricciones para el desarrollo del trabajo de grado. ........................... 34

1.3.5. Contribución e impacto social del trabajo de grado. ................................................ 37

1.3.5.1. Contribución a los “Objetivos de Desarrollo Sostenible”. ................................ 37

1.3.5.2. Contribución a las líneas de investigación de la Universidad Piloto. ............... 38

1.3.5.3. Población objeto. ............................................................................................... 38

1.3.5.4. Naturaleza del producto del proyecto. .............................................................. 38

1.3.5.5. Contexto geográfico. ......................................................................................... 39

1.3.5.6. Tipo de impacto. ............................................................................................... 41

1.3.5.7. Acciones de socialización. ................................................................................ 41

1.3.5.8. Acciones de transferencia. ................................................................................ 41

Conclusiones capítulo 1: ............................................................................................................... 42

2. Estudios y evaluaciones ........................................................................................................ 43

2.1. Estudio de mercado ......................................................................................................... 43

2.1.1. Población. ................................................................................................................. 43

2.1.1.1. Análisis de la población. ................................................................................... 43

2.1.1.2. Cuantificación de la población. ......................................................................... 44

2.1.2. Dimensionamiento de la demanda. .......................................................................... 49

2.1.3. Dimensionamiento de la oferta. ............................................................................... 52

2.1.4. Competencia – Precios. ............................................................................................ 54

2.1.5. Punto de equilibrio oferta – demanda. ..................................................................... 55

2.2. Estudio técnico ................................................................................................................ 56

2.2.1. Diseño conceptual del producto. .............................................................................. 56

2.2.1.1. Producto o resultado que se desea obtener o mejorar con el desarrollo del

proyecto (situación futura). ................................................................................................ 56

2.2.1.2. Definición de las características técnicas y de aprovechamiento del proyecto. 57

2.3. Estudio económico – financiero ...................................................................................... 63

2.3.1. Estimación de costos de inversión del proyecto. ...................................................... 63

2.3.1.1. Estructura de desagregación del trabajo. .......................................................... 64

2.3.1.2. Recursos para el desarrollo del proyecto. ......................................................... 65

2.3.1.3. Clasificación de los costos. ............................................................................... 66

2.3.1.4. Estimación de los costos de los entregables del proyecto a quinto nivel .......... 67

2.3.1.5. Estimación de la reserva de contingencia. ........................................................ 75

2.3.1.6. Estimación de reserva de administración. ......................................................... 85

Proyecto guardería canina vi

2.3.1.7. Presupuesto del proyecto en décimas de millones. ........................................... 85

2.3.2. Estimación de los costos de aprovechamiento del proyecto. ....................................... 85

2.3.2.1. De administración, operación y mantenimiento del proyecto. ......................... 86

2.3.2.2. Fuentes y usos de fondos. ................................................................................. 87

2.3.2.3. Financiación y costo de financiación. ............................................................... 87

2.3.3. Evaluación financiera del proyecto. ............................................................................. 87

2.3.3.1. Flujo de caja de la inversión y del aprovechamiento del proyecto. .................. 87

2.3.3.2. Definición del costo de capital. ......................................................................... 87

2.3.3.3. Indicadores de rentabilidad o de beneficio-costo o de análisis de valor o de

opciones reales. .................................................................................................................. 88

2.3.3.4. Análisis de sensibilidad. .................................................................................... 89

2.4. Estudio social y ambiental ............................................................................................... 90

2.4.1. Análisis ciclo de vida del producto. ......................................................................... 90

2.4.2. Definición de flujo de entradas y salidas. ................................................................ 90

2.4.3. Descripción y categorización de impactos ambientales. .............................................. 92

2.4.4. Cálculo de huella de carbono. .................................................................................. 93

2.4.5. Estrategias de mitigación de impacto ambiental. ..................................................... 95

2.4.6. Análisis de sostenibilidad utilizando los criterios de la matriz P5 del GPM. .......... 96

Conclusiones capítulo 2 ................................................................................................................ 97

3. Inicio y planeación del proyecto ........................................................................................... 98

3.1. Inicio del proyecto ........................................................................................................... 98

3.2. Planeación del proyecto ................................................................................................... 98

3.2.1. Plan de proyecto. .......................................................................................................... 98

3.2.2. Plan de involucrados. ................................................................................................... 98

3.2.3. Plan de alcance. ............................................................................................................ 99

3.2.3.1. Plan de requerimientos. ..................................................................................... 99

3.2.3.2. Línea base de alcance. ....................................................................................... 99

3.2.4. Plan de gestión de la programación. ............................................................................ 99

3.2.4.1. Línea base del tiempo. ...................................................................................... 99

3.2.4.2. Recursos. ......................................................................................................... 101

3.2.4.3. Desempeño. ..................................................................................................... 134

3.2.5. Plan de gestión del costo. ........................................................................................... 135

3.2.6. Plan de gestión de la calidad. ..................................................................................... 135

Proyecto guardería canina vii

3.2.6.1. Métrica de calidad. .......................................................................................... 135

3.2.6.2. Plan de mejora de procesos ............................................................................. 136

3.2.7. Plan de gestión de recursos. ....................................................................................... 136

3.2.8. Plan de gestión de las comunicaciones. ..................................................................... 136

3.2.9. Plan de gestión de riesgos. ......................................................................................... 136

3.2.10. Plan de gestión de adquisiciones. ........................................................................... 137

3.2.11. Plan de sostenibilidad. ............................................................................................ 137

3.2.12. Plan HSSE. ............................................................................................................. 137

Conclusiones capítulo 3 .............................................................................................................. 138

Bibliografía ............................................................................................................................... 139

Anexos ......................................................................................................................................... 141

Proyecto guardería canina viii

Listado de figuras

Figura 1. Árbol de problemas ......................................................................................................... 25

Figura 2. Árbol de objetivos ........................................................................................................... 26

Figura 3. EDP ................................................................................................................................. 32

Figura 4. EDT ................................................................................................................................. 33

Figura 5. Número de habitantes por localidad en Bogotá D.C. ..................................................... 39

Figura 6. Determinación de distancia entre Ferias y Tenjo ............................................................ 47

Figura 7. Imagen de localización de lote seleccionado. ................................................................. 58

Figura 8. Elementos de zona agility ............................................................................................... 61

Figura 9. Estructura de desagregación de recursos ........................................................................ 65

Figura 10. Estructura de desagregación de costos .......................................................................... 66

Figura 11. Estructura de desagregación de riesgos ........................................................................ 75

Figura 12. Flujo de entradas y salidas. ........................................................................................... 91

Figura 13. Diagrama de Gantt del proyecto. ................................................................................ 100

Proyecto guardería canina ix

Listado de gráficas

Gráfica 1. Curva oferta - demanda. ................................................................................................ 55

Proyecto guardería canina x

Listado de tablas

Tabla 1. Matriz de stakeholders .................................................................................................... 21

Tabla 2. Nivel de influencia de los stakeholders ........................................................................... 22

Tabla 3. Matriz influencia dependencia de los involucrados ........................................................ 22

Tabla 4. Matriz de temas y respuestas ........................................................................................... 23

Tabla 5. Selección alternativa - Método scoring ........................................................................... 29

Tabla 6. Marco metodológico ....................................................................................................... 36

Tabla 7. Inventario estadístico Bogotá .......................................................................................... 40

Tabla 8.Inventario estadístico de Bogotá. ..................................................................................... 45

Tabla 9. Resultado de medición de la distancia entre UPZs y Tenjo. ........................................... 48

Tabla 10. Guarderías ubicadas en las afueras de Bogotá - Occidente ........................................... 52

Tabla 11. Capacidad instalada - Guarderías caninas identificadas ............................................... 53

Tabla 12. Precios de servicio de guarderías estudiadas. ................................................................ 54

Tabla 13. Levantamiento de información de lotes. ....................................................................... 57

Tabla 14. Selección de lote mediante metodología scoring. ......................................................... 58

Tabla 15. Riesgos identificados..................................................................................................... 77

Tabla 16. Evaluación de los riesgos. ............................................................................................. 78

Tabla 17. Plan de respuesta a los riesgos de la lista corta. ............................................................ 82

Tabla 18. Costos de aprovechamiento mensuales del proyecto. ................................................... 86

Tabla 19. Categorías e indicadores por evaluar. ........................................................................... 92

Tabla 20.Cálculo de huella de carbono. ........................................................................................ 94

Tabla 21. Recursos del proyecto. ................................................................................................ 101

Tabla 22. Uso de recursos del proyecto. ..................................................................................... 103

Proyecto guardería canina xi

Listado de ecuaciones

Ecuación 1. Población afectada. ..................................................................................................... 46

Ecuación 2. Población objetivo ...................................................................................................... 49

Ecuación 3. Crecimiento poblacional en Bogotá ........................................................................... 50

Ecuación 4. Tamaño de la muestra a obtener ................................................................................. 51

Ecuación 5. Cálculo de demanda ................................................................................................... 51

Ecuación 6. Reserva de administración .......................................................................................... 85

Ecuación 7. Presupuesto del proyecto ............................................................................................ 85

Ecuación 8. Costo de capital .......................................................................................................... 88

Ecuación 9. Estimación de duraciones con Beta Pert .................................................................. 101

Proyecto guardería canina xii

Listado de anexos

Anexo A. Aplicación de análisis multicriterio para toma de decisiones con método AHP para la

selección de idea de proyecto. ...................................................................................................... 141

Anexo B. Project charter. ............................................................................................................ 144

Anexo C. Project scope statement. .............................................................................................. 151

Anexo D. Diseño y resultados de encuesta aplicada. ................................................................... 154

Anexo E. Estructura de desagregación del trabajo a quinto nivel. ............................................... 160

Anexo F. Cálculo de reserva de contingencia. ............................................................................. 164

Anexo G. Memoria de cálculo costos de inversión. ..................................................................... 167

Anexo H. Simulación de crédito. ................................................................................................. 172

Anexo I. Flujo de caja de inversión y aprovechamiento del proyecto. ........................................ 175

Anexo J. Cálculo del valor presente neto. .................................................................................... 176

Anexo K. Flujo escenario optimista. ............................................................................................ 178

Anexo L. Flujo escenario pesimista. ............................................................................................ 179

Anexo M. Matriz P5. .................................................................................................................... 181

Anexo N. Plan de gestión del proyecto. ....................................................................................... 192

Anexo O. Plan de gestión de cambios. ......................................................................................... 196

Anexo P. Plan de gestión de los involucrados. ............................................................................ 198

Anexo Q. Plan de gestión de alcance. .......................................................................................... 203

Anexo R. Plan de requerimientos. ................................................................................................ 205

Anexo S. Matriz de trazabilidad de requerimientos. .................................................................... 208

Anexo T. Diccionario WBS. ........................................................................................................ 212

Anexo U. Plan de gestión de la programación. ............................................................................ 236

Anexo V. Memoria de cálculo y estimación duraciones con Beta Pert. ...................................... 239

Anexo W. Curva S de desempeño. ............................................................................................... 259

Anexo X. Cálculo de SPI y CPI. .................................................................................................. 260

Anexo Y. Plan de gestión de costos. ............................................................................................ 264

Anexo Z. Curva S de presupuesto. ............................................................................................... 266

Anexo AA. Plan de gestión de calidad. ........................................................................................ 267

Anexo BB. Métricas de calidad. ................................................................................................... 278

Anexo CC. Plan de mejora de procesos. ...................................................................................... 280

Anexo DD. Plan de gestión de recursos. ...................................................................................... 283

Anexo EE. Plan de gestión de las comunicaciones. ..................................................................... 307

Proyecto guardería canina xiii

Anexo FF. Matriz de comunicaciones. ......................................................................................... 311

Anexo GG. Plan de gestión de riesgos. ........................................................................................ 313

Anexo HH. Ficha técnica de riesgos. ........................................................................................... 319

Anexo II. Plan de gestión de adquisiciones. ................................................................................. 321

Anexo JJ. Plan de sostenibilidad. ................................................................................................. 324

Anexo KK. Matriz de peligros y riesgos. ..................................................................................... 328

Anexo LL. Matriz de elementos de protección personal. ............................................................ 334

Proyecto guardería canina 14

Resumen

El documento desarrollado a continuación, plasma las etapas de formulación, estudios y

evaluaciones, así como el inicio y planeación de un proyecto. En la etapa de formulación se muestra

la selección de un proyecto de emprendimiento bajo una metodología de análisis multicriterio, así

como todos los entregables de entregables de organización, de impacto de proyecto y el marco

metodológico trabajado. La etapa de estudios y evaluaciones muestra los estudios de mercadeo,

técnico, económico – financiero y las estimaciones realizadas para verificar la viabilidad financiera

del proyecto. Finalmente, en la etapa de inicio y planeación del proyecto, se realizarán todos los

entregables asociados a estas etapas según lo establece la metodología del PMI®

Palabras Clave: Planes, proyecto, producto, entregable.

Abstract

This document shows the formulation, studies and evaluations, and the begging and planning

of a project. The formulation phase shows the selection of an entrepreneurship project whit a

multicreteria method. In this phase, is shown the deliverables of the formulation phase, including

the deliverables of Company, the project impact, and methodological framework. The studies and

evaluations phase include marketing studies, the economic and technical study and financial

verification. Finally, the planning and beginning phase, shows the documents that establishes the

PMI® methodology.

Key words: Plans, project, product, deliverable.


Introducción

La gerencia de proyectos juega un papel muy importante a la hora de iniciar un proyecto, ya

que permite plantear de manera organizada cada una de las etapas que va a vivir ese proyecto, y

más cuando se hace bajo los lineamientos del PMI®. En el desarrollo de este trabajo, se realiza la

planeación de un proyecto de emprendimiento, iniciando desde la escogencia del mismo, basado

en el método de análisis multicriterio “scoring”. También se realiza una descripción de la

organización que se creará para este emprendimiento, definiendo el direccionamiento estratégico

del mismo. Siguiendo los parámetros del PMI® se procede a identificar el problema por medio de

la construcción de un árbol de problemas, no sin antes hacer la identificación de todos los

involucrados que harán parte de este proyecto. Ya con esto construido se procede a elaborar el

árbol de objetivos, y a buscar qué alternativas de solución son factibles, y con la ayuda del método

de análisis multicriterio AHP se define cual será el proyecto de emprendimiento que se desea

realizar para buscar solucionar el problema que se identificó. Seguido a esto se construye la EDP

y la EDT a tercer nivel. Por último, se define el marco metodológico que se utilizará para la

investigación y planteamiento de este proyecto.

Objetivos del trabajo de grado

- Aplicar los conocimientos en metodología PMI® para la elaboración de los entregables de

formulación, de un proyecto seleccionado.

- Aplicar los conceptos de análisis multicriterio, para seleccionar una idea de proyecto a

desarrollar en el trabajo de grado.

- Entender el uso, contenido y trazabilidad de los formatos establecidos según el PMI®, para la

etapa de formulación del proyecto.


- Aplicar las exigencias de la Universidad Piloto de Colombia, en cuanto a contenido y formato

de presentación de trabajos de grado.


- Formulación

La etapa de la formulación del trabajo de grado se hará a través del desarrollo de:

- Organización

- Finalidad e impacto del proyecto

1.1. Organización

La descripción de la organización del problema o necesidad del proyecto se muestra bajo el

desarrollo de:

- Descripción general

- Direccionamiento estratégico

1.1.1. Descripción general.

El proyecto se basa en un emprendimiento, el cual buscará mejorar las condiciones de vida de

los perros con dueño, a través de un servicio integral que satisfaga las necesidades de dueño y

perro.

La selección de idea de proyecto se realizó mediante la aplicación de un análisis multicriterio

AHP, del cual resultó que el proyecto se centraría en el cuidado de perros.

1.1.2. Direccionamiento estratégico.

Para establecer el direccionamiento estratégico de la empresa, se muestran los siguientes

temas:

- Objetivos estratégicos.

- Políticas institucionales.

- Misión, Visión y Valores.


1.1.2.1. Objetivos estratégicos.

- Ofrecer un servicio integral para el cuidado de perros que permita satisfacer sus necesidades y

las de su familia.

- Consolidar un equipo idóneo que tenga como fundamento valorar y respetar la vida animal.

- Construir una planta física que permita desarrollar cada una de las actividades referentes al

cuidado de perros.

- Formar una empresa competitiva en el sector, que se caracterice por el excelente trato y amor

hacia los perros.

1.1.2.2. Políticas institucionales.

- Garantizar una relación calidad-precio muy competitiva en el mercado

- Ser incluyentes con todas las razas de perros existentes.

- El bienestar de los perros siempre será lo primero.

- Brindar espacios para la socialización entre las familias de los perros.

1.1.2.3. Misión, visión y valores.

- Misión: La empresa ofrece a las personas y familias dueñas de perros soluciones para su

cuidado, educación y actividad física, sin dejar de lado sus relaciones sociales. Garantizando

un trato inmejorable, haciendo sentir al perro como si nunca hubiese salido de su hogar.

- Visión: La empresa aspira a posicionarse dentro de los próximos cinco años en un referente en

el sector, por el trato que se brinda a los perros, como base de su filosofía anti-especista, y por

la calidad y comodidad de sus instalaciones.

- Valores:

- Brindar cariño y respeto a cada uno de los perros bajo cuidado, como si fueran propios.

- Ofrecer un trato no especista, valorando al perro como un ser vivo igual al ser humano.


- Ofrecer canales de comunicación con sus familias para tranquilidad de estas.

- Día a día dar el máximo esfuerzo para poder satisfacer las necesidades de cada uno de los

perros bajo cuidado.

- Dejar un mensaje de respeto animal, con el trabajo diario.

- Tener siempre la disposición de satisfacer las demandas de las familias de los perros.

1.2. Finalidad e impacto del proyecto

La descripción de la finalidad del proyecto se hará bajo el desarrollo de:

- Problema o necesidad

- Objetivos

- Alternativas de solución

- Planteamiento inicial del proyecto

1.2.1. Problema o necesidad.

La descripción del problema o necesidad se realizará a través de los siguientes puntos:

- Antecedentes

- Involucrados: Matriz de involucrados, matriz dependencia influencia, matriz de temas y

respuestas

- Árbol de problemas

- Descripción del problema, necesidad y las causas que generan la intervención.

1.2.1.1. Antecedentes.

Ante la problemática descrita en el marco histórico, el cuidado tercerizado de los perros en

Bogotá se ha centrado en diferentes alternativas, cuyas características varían con la disponibilidad

presupuestal del dueño, y con las prioridades que establezca. De esta forma, existen las siguientes

opciones de cuidado de los perros en Bogotá.


- Paseadores de perros: Personas que a cambio de dinero acompañan a los perros a sus paseos

diarios, los cuales pueden varían entre 45 minutos y un par de horas. La tarifa puede cobrarse

por horas o por días, según se establezca con el paseador. El paseador está encargado del

número de perros que pueda manejar, que puede ser desde cinco hasta doce.

- Spa de perros: Es un establecimiento que ofrece tratamientos de relajación a los perros, como

hidromasajes, actividad física, embellecimiento, etc. El servicio se ofrece por días.

- Spa puerta a puerta: Unidad móvil equipada con lo necesario para hacer tratamientos de

limpieza y belleza canina. El servicio se presta puerta a puerta.

- Gimnasios caninos: Centros de entrenamiento físico para perros, en los que profesionales en

deporte monitorean y guían permanentemente. Las tarifas pueden será diarias o mensuales

según la dedicación que decida el dueño.

- Guarderías de perros: Establecimiento para el cuidado permanente de los perros, en el que se

prestan servicios que varían desde la simple vigilancia del canino, hasta el fomento de su

actividad física y socialización. Muchas de las guarderías ofrecen servicios adicionales como

el transporte puerta a puerta del canino, entrenamiento y adiestramiento, y algunos de los

servicios descritos anteriormente en las otras modalidades de cuidado de perros. Las tarifas

varían según los servicios ofrecidos y el número de días que se contrate la guardería.

1.2.1.2. Involucrados

La descripción de los involucrados se desarrollará con los siguientes puntos:

- Matriz de involucrados: La descripción de los involucrados y el papel que juegan en el

proyecto, se presentan en la siguiente matriz: Tabla 1. Matriz de stakeholders


- Matriz de dependencia influencia: Se realizó clasificando cada uno de los involucrados según

su nivel de influencia en la organización, y según el grado de dependencia que tiene la

organización con cada uno de ellos: Tabla 2. Nivel de influencia de los stakeholders y Tabla 3.

Matriz influencia dependencia de los involucrados.¡Error! No se encuentra el origen de la

referencia.

- Matriz de temas y respuestas: Se realizó identificando los principales intereses de los

stakeholders frente a las que se tiene alguna posición identificada en la Organización. Tabla 4.

Matriz de temas y respuestas.

Tabla 1. Matriz de stakeholders

Stakeholder Intereses Problemas percibidos

Directos

Dueños de perros Mejorar la calidad de vida de sus perros

Falta de tiempo para cuidar a sus perros

de manera idónea.

Espacios inadecuados para mantener

cómodos a los perros.

Servicios existentes, que no cumplen con

tosas sus expectativas.

Equipo de proyecto Prestar un servicio de cuidado canino que cumpla las

expectativas de los clientes.

Condiciones inadecuadas de vida de los

perros con dueño.

Indirectos

Vecinos de los dueños de perros

Disminuir el ruido perturbador, cercano a su vivienda. Ladridos y quejidos frecuentes de los

perros vecinos.

Erradicar los malos olores generados por las necesidades

fisiológicas del perro vecino.

Malos olores generados por las

necesidades fisiológicas del perro

vecino.

Veterinarias Cuidar la salud y bienestar de los animales (específicamente

los perros, para efectos del proyecto)

Dueños de perros que no consideran

indispensable el tratamiento de una

enfermedad canina.

Publicidad insuficiente para vender sus

servicios.

Empresas que prestan el

servicio de tercerización

de cuidado de perros.

Prestar un servicio de

tercerización del cuidado de

perros, bajo las diferentes

metodologías existentes.

Personas no dispuestas a pagar

por los servicios ofrecidos. Servicio prestado,

bajo las políticas de

calidad establecidas

por ellos.

Recibir la retribución

económica por los servicios

contratados. Empresas competencia, con

diferente oferta de productos.

Policía Nacional

Guardar las condiciones para

la convivencia en el territorio

nacional.

Quejas de vecinos por ladridos

de perros y malos olores de las

casas vecinas.

Código nacional de

policía y convivencia

Hacer respetar el código

nacional de policía y

convivencia a través de

multas y sanciones.


Continuación Tabla 1. Matriz de stakeholders

Stakeholder Intereses Problemas percibidos

Indirectos

Secretaria

Distrital de

Planeación

Planificación integral del territorio

Uso del suelo, diferente

al establecido en el Plan

de Ordenamiento

Territorial

Decreto Distrital 190 de 2004

por el cual se establece el Plan

de Ordenamiento territorial de

la ciudad de Bogotá.

Cumplimiento de lo

establecido en el

POT

Secretaria

Distrital de

Ambiente

Mejorar las condiciones de vida de los

animales que habitan el distrito capital

Animales en situación de

riesgo, en la ciudad de

Bogotá.

Política pública de protección y

bienestar animal.

cultura del buen trato

y respeto hacia los

animales.

Empresas

aseguradoras

Prestar un servicio de aseguramiento a

mascotas, que permita la cobertura y

asistencia completa de la misma en

caso de que sufra alguna eventualidad.

Personas no dispuestas a

pagar por los servicios

ofrecidos.

Diferentes planes de

aseguramiento para las

mascotas, que dependen del tipo

de servicio asegurado.

Pago puntual de la

prima de

aseguramiento.

Construcción del autor.

Tabla 2. Nivel de influencia de los stakeholders

Nivel de influencia de los stakeholders en la organización.

Grado de dependencia

Bajo Alto

Alta

dependencia

Tratamiento justo: Honrar los

compromisos con estos stakeholders según

las políticas de la compañía, la

reglamentación y las normas de la industria;

de los centrar tratar de mantener a os

stakeholders satisfechos dentro de los

límites de una relación costo-beneficio

equilibrada.

Amenaza u oportunidad estratégica: Invertir en

los procesos de relación por comprender las

inquietudes y desarrollar soluciones.

Baja

dependencia

Baja prioridad: Ofrecer acceso a los

canales generales de información y

retroalimentación.

Mantener la participación e información:

Asegurar el equilibrio entre las inquietudes de los

stakeholders de alto nivel de influencia y las

personas afectadas por las decisiones.

(AccountAbility, United Nations Environment Programme, Stakeholder Research Associates Canada Inc., 2005)

Tabla 3. Matriz influencia dependencia de los involucrados

Influencia del Involucrado

Sin

influencia

Poca

influencia

Mediana

influencia Mucha influencia

Dependencia

Alta

dependencia

Secretaria

Distrital de

Ambiente

Dueños de los

perros

Baja

dependencia

Veterinarias Vecinos de las

viviendas de los

dueños de perros Empresas

prestadoras de

servicio tercerizado

de cuidado.

Policía

Nacional

Secretaria

distrital de

planeación. Empresas

aseguradoras.



Tabla 4. Matriz de temas y respuestas

Stakeholder Temas de interés Respuesta

organizacional

Madurez de los

temas

Dueños de perros

Bienestar de las mascotas Estratégica En consolidación

Costo vs. Beneficios del servicio

contratado. Estratégica En consolidación

Certeza de calidad del servicio Estratégica Emergente

Vecinos de los dueños de

perros

Cumplimiento de la normatividad

de convivencia. Integrada Institucionalizado

Veterinarias Mantener y preservar la salud de

los perros. En desarrollo Institucionalizado


servicio de tercerización de

cuidado de perros.

Competencia bajo estándares

legales y éticos. Estratégica Emergente

Policía Nacional Cumplimiento de la normatividad

nacional vigente. Integrada Institucionalizado

Secretaria Distrital de

Planeación

Cumplimiento de lo establecido en

el POT Integrada Institucionalizado

Secretaria Distrital de

Ambiente

Políticas contra el maltrato animal Estratégica Institucionalizado

Control de natalidad canina Estratégica Institucionalizado

Empresas aseguradoras Asegurar la vida y bienes de los

asegurados. Integrada Institucionalizado


1.2.1.3. Árbol de problemas.

A continuación, se muestra de árbol de problemas que muestra las causas, efectos y problema

central del proyecto. Figura 1. Árbol de problemas.

1.2.1.4. Descripción del problema, necesidad y las causas que genera la

intervención.

En la actualidad, los perros con dueño presentan una deficiente calidad de vida, causada por

varios factores.


- Las condiciones inadecuadas en las viviendas de los perros, generadas por las características

propias de las viviendas en las que se encuentran. Estas, siendo diseñadas en su gran mayoría,

para las labores diarias humanas, se caracterizan por sus espacios reducidos, pocas zonas verdes

disponibles, y escasa ventilación.

- Deficiencia en el cuidado de los perros mientras los dueños están ausentes, ya que estos, los

dejan solos o los dejan a cargo de personas no idóneas para el cuidado. De esta manera los

perros no desarrollan su potencial físico y mental, ya que no se ejercitan como deberían ni

interactúan ni se relacionan.

- Guarderías caninas que no cumplen con las expectativas de los dueños de los perros, ya que

ofrecen servicios inadecuados de transporte, cobertura solo en unas zonas de Bogotá, y falta de

garantías de las condiciones reales en las que se encuentra el canino. Adicionalmente, las que

ofrecen las características ideales para el perro, tienen tarifas que no se adecúan a la generalidad

de los ingresos promedio de aquellos que gustarían acceder al servicio.

- En este orden de ideas, la necesidad a satisfacer es atender las condiciones de vida diaria de los

perros con dueño, cuya calidad de vida se presenta actualmente deficiente.


1.2.2. Objetivos.

Los objetivos se abordarán con los siguientes puntos:

- Árbol de objetivos

Figura 1. Árbol de problemas



- Causas a intervenir que generan el proyecto

- Requerimientos de la organización

1.2.2.1. Árbol de Objetivos.


A continuación, se muestra el árbol de objetivos, el cual ilustra los métodos y fines del proyecto. Figura 2. Árbol de objetivos.¡Error!

No se encuentra el origen de la referencia.

Figura 2. Árbol de objetivos



1.2.2.2. Causa a intervenir que genera el proyecto.

Teniendo en cuenta las causas que se identificaron mediante la creación del árbol de

problemas, se puede definir que la causa que se busca atacar mediante el proyecto, es la que hace

relación a las guarderías caninas que no logran cumplir las expectativas de los dueños, esto

buscando poder ofrecer a los dueños de los perros, una solución para su cuidado, que permita

ayudar a mejorar las condiciones de vida de los perros y al mismo tiempo poder darle tranquilidad

a los dueños, mientras estos no pueden estar cuidándolos.

El proyecto estará basado en ofrecer un servicio que permita atacar las causas que generan que

las guarderías no cumplan con las expectativas de los dueños, como lo son el transporte inadecuado

desde las casas hasta la guardería y viceversa, los horarios poco flexibles, la cobertura deficiente,

el personal no idóneo para el cuidado de los perros, y la incertidumbre que tiene el dueño sobre las

condiciones en que su perro vive en la guardería.

1.2.2.3. Requerimientos de la organización.

- Tener una infraestructura óptima y adecuada para el cuidado de los perros.

- Tener profesionales capacitados para brindar a los perros los servicios y la atención necesaria

para su bienestar.

- Contar con un personal amoroso y respetuoso por los perros y su bienestar.

- Tener un trato frecuente y amable con los dueños de los perros.

- Ofrecer servicios de calidad bajo el cumplimiento de la normatividad existente, y que sean

acordes al direccionamiento estratégico de la organización.

1.2.3. Alternativas de solución.

A continuación, se desarrollará la selección de la alternativa de solución a la problemática

anteriormente planteada.


1.2.3.1. Identificación y descripción de alternativas de solución.

Para atender las condiciones de vida diaria de los perros con dueño, cuya calidad de vida se

presenta actualmente deficiente, se identificaron diferentes alternativas de solución que

corresponden directamente a las formas como en el mercado se ha solucionado el problema

descrito. De esta manera, las alternativas a estudiar fueron, paseadores de perros, guardería de

perros y spa para perros, cuyas características se describieron en el numeral 1.2.1 Problema o

necesidad.

El análisis de las alternativas se hizo teniendo en cuenta los siguientes criterios:

- Impacto social: Se refiere al impacto de los servicios ofrecidos sobre el bienestar del dueño de

los perros, teniendo en cuenta las prioridades de ellos sobre su vida diaria. De esta forma, se

establece que los dueños de los perros valoran más una dedicación de tiempo completo

tercerizada sobre su perro, sumado al bienestar al ofrecido en actividad física y salud. Se da una

ponderación del 20% sobre la calificación final.

- Necesidad de infraestructura: Se refiere a las instalaciones necesarias para realizar las labores

ofrecidas. Entre más se necesite, más costoso y complicado será. Se da una ponderación del

15% sobre la calificación final.

- Necesidad de inversión: Se refiere al monto de dinero necesario para establecer el servicio

ofrecido. De esta forma, entre más dinero inicial se requiera, menor será la calificación. Se da

una ponderación del 10% sobre la calificación final.

- Ingresos mensuales percibidos: Se establece que entre más altos sean los ingresos, mayor será

la calificación. Se da una ponderación del 20% sobre la calificación final.

- Impacto en el bienestar del perro: Dado que es uno de los criterios que van de la mano con las

políticas institucionales y valores de la empresa, se establece el impacto en el bienestar del

perro como el criterio con mayor peso o importancia en la calificación. Entre mayor bienestar


se perciba, mayor será la calificación. Se da una ponderación del 30% sobre la calificación

final.

- Dedicación temporal: Se refiere a la cantidad de tiempo que debe dedicarse en la atención del

servicio prestado. Cuando el tiempo de dedicación es menor, permite el uso del tiempo sobrante

en otra actividad ya sea económica o cotidiana. Sin embargo, dado que la dedicación de tiempo

completo tampoco sería un problema, se le otorga una ponderación del 15%.

1.2.3.2. Selección de alternativa.

Teniendo en cuenta los criterios analizados anteriormente, se usó el análisis multicriterio

scoring, cuyo resultado arrojó una calificación mayor para la alternativa de guardería de perros.

Tabla 5. Selección alternativa - Método scoring

CRITERIOS Ponderación Calificación Guardería de Perros

Calificación Paseadores de Perros

Calificación Spa de perros

Impacto Social 0,2 10 6 5

Necesidades de infraestructura

0,1 2 10 4

Necesidad de Inversión

0,15 3 10 5

Ingresos mensuales percibidos

0,2 8 3 4

Impacto en el bienestar del perro

0,3 10 2 6

Dedicación temporal 0,05 2 8 4

7,35 5,3 4,95


1.2.4. Planteamiento inicial del proyecto

El marco conceptual se desarrolla bajo los siguientes puntos:

- Marco conceptual referencial

- EDP high level


- EDT high level

1.2.4.1. Marco conceptual referencial del proyecto.

A lo largo de la historia de la convivencia humana con animales domésticos, específicamente

con los perros, el ser humano ha establecido relaciones de cercanía que se han intensificado con el

tiempo. Los efectos positivos que se han demostrado sobre la convivencia del ser humano con los

perros, centrados particularmente en las áreas terapéuticas, fisiológicas, psicológicas y sicosociales

(Gómez, Atehortua, & Orozco, 2007), así como la convivencia con ellos, con quienes se han

establecidos relaciones de sentimiento maternal (Sánchez, 2015) han generado que las familias

incluyan en su núcleo un perro como complemento perfecto del hogar.

Adicionalmente, aumenta la tendencia en las nuevas generaciones de reemplazar los hijos por

mascotas (Ruiz, 2008) por razones como la percepción de no estar preparados para asumir la

responsabilidad de la paternidad, o la vida centrada en el propio bienestar, entre otros.

Por otro lado, la creciente demografía en la ciudad de Bogotá ha generado un aumento

significativo en la densidad poblacional por hectárea (Alcaldia Mayor de Bogotá, 2015) y con ello,

viviendas de tamaño más reducido ubicadas en propiedad horizontal con normas de convivencia

de obligatorio complimiento, según el código nacional de policía y convivencia.

Lo descrito anteriormente ha generado una problemática de convivencia en aumento, en la que

se tienen perros en viviendas tipo apartamento en donde ni los perros ni los dueños gozan de

tranquilidad, ni se tienen las condiciones necesarias para cumplir con las necesidades de

movimiento y actividad física que demanda un perro.

Adicional a esto, la labor de criar y cuidar un perro no es algo fácil, es una tarea que demanda

mucho tiempo, dedicación y paciencia, y ahí es donde surgen nuevos problemas, debido a que, en

la época actual, el tiempo disponible es muy poco y se hace difícil cuidar y prestar atención a un

perro durante el día.


Todo lo mencionado hasta el momento, ha generado que las personas o familias que tienen

perros con ellos busquen, por un lado, soluciones a las diferentes problemáticas y por otro satisfacer

las necesidades del perro, para lo cual la solución más factible es buscar terceros que puedan

satisfacer las necesidades tanto de la familia como del perro.


1.2.4.2. Estructura de desagregación del producto.

Figura 3. EDP



1.2.4.3. Estructura de desagregación del trabajo.

Figura 4. EDT



1.3. Marco metodológico para realizar el trabajo de grado

El marco metodológico utilizado para la elaboración de este proyecto se describe a

continuación:

1.3.1. Carácter investigativo (tipos y método de investigación).

Para ver el carácter investigativo del proyecto remitirse a la Tabla 6. Marco metodológico.

1.3.2. Herramientas para la recolección de información.

Para ver las herramientas utilizadas para la recolección de información remitirse a la Tabla 6.

Marco metodológico.

1.3.3. Fuentes de información.

Para ver las fuentes de información remitirse a la Tabla 6. Marco metodológico.

1.3.4. Supuestos y restricciones para el desarrollo del trabajo de grado.

Dado el proyecto de guardería canina, se establecen los siguientes supuestos y restricciones:

- Las personas que ocupan viviendas en propiedad horizontal son aquellas que consideran más

necesario tercerizar el cuidado de su perro, pues en este tipo de viviendas no se cuenta con

condiciones adecuadas para el diario vivir de un perro.

- Los adultos contemporáneos actuales prefieren tener mascotas sobre hijos, proyectando el

sentimiento paternal y maternal en el animal adquirido. Por esta razón, el cuidado hacia la

mascota se ha convertido en algo que va más allá de alimentarla, por el contrario, se desea que

esta goce de una vida tanto física como psicológica, sana y feliz.

- Las personas adultas cuyos hijos se han independizado, buscan compañía en animales que

interactúen con ellos; siendo el perro una especie que tiene bastante interacción, se cuenta con


que con los adultos desean adquirir uno, y cuidarlo y ofrecerle una vida feliz. Cuando no sea

posible el cuidado directo del perro, se prefiere tercerizar el servicio.

- Las personas de estratos socioeconómicos 3 y 4, pagarían por un servicio de cuidado canino,

que garantice la calidad de vida de su perro.

- Las personas que pagan por el cuidado de su perro, de tal forma que garantice su calidad de

vida, prefieren que el canino pase la menor cantidad de tiempo en un vehículo cerrado, por la

tanto la ruta recorrida hacia la guardería debe ser corta.

- Las personas que pagan por el cuidado de su perro prefieren espacios al aire libre con diferentes

actividades físicas destinadas al disfrute del canino, por lo tanto, el sitio para establecer la

guardería no puede ser dentro de la zona urbana de Bogotá.

- Deben conocerse las restricciones de uso de suelo y de actividad económica permitida, en la

zona que se escoja para establecer la guardería.


Tabla 6. Marco metodológico

OBJETIVOS

FUENTES DE INFORMACIÓN MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN

HERRAMIENTAS ENTREGABLES

Primarias Secundarias Se utilizará el método inductivo - deductivo

Entregables

correspondientes a la

gestión de proyectos.

• Entrevistas con

expertos.

- Gerente de

proyectos.

• PMBOK 5°

edición.

• Documentos de apoyo entregados por

docente.

Como resultado de lo obtenido de las

fuentes de información, se aplicará a la

generación de entregables de la GP.

• Cuestionario

•Entrevistas individuales

y grupales (Clases y

asesorías personalizadas).

• Análisis documental.

Todos los

entregables

asociados a la GP

Densidad de población

canina con dueño, por

persona, en las zonas de

aferencia del proyecto.

• DANE: Censo de 2005

• Secretaria Distrital de Salud: Estudios de

dinámica poblacional canina y felina que

relaciona demografía con numero de

caninos y felinos por habitante.

Se utilizarán los datos obtenidos de las

fuentes de información para aplicarlos

puntualmente a nuestro proyecto en las

zonas a intervenir (Engativá y Suba).


Datos consistentes

de cantidad de

habitantes caninos

con dueño, por

persona.

Localización geográfica

estratégica de la

guardería

• DANE: Censo de 2005

• Secretaria Distrital de Planeación: Es la

entidad encargada de todos los

lineamientos de planeación territorial de la

ciudad de Bogotá, tiene información sobre

las zonas de Bogotá y su autorizado uso del

suelo. De esta forma, se logra establecer el

sitio adecuado que cumpla con la

normatividad establecida para la creación

de la guardería canina.

• Secretaria Distrital de Salud: Estudios de

dinámica poblacional canina y felina que

relaciona demografía con numero de

caninos y felinos por habitante.

Los datos obtenidos a través de las fuentes

de información permitirán, ubicar el

proyecto estratégicamente, para atacar las

zonas deseadas.


Localización

optima de la

guardería canina

para satisfacer las

necesidades de las

zonas a intervenir.

Servicios a ofrecer en la

guardería

• Entrevistas con

interesados. -

Dueños de perros.

• Entrevista con

expertos.

- Veterinario.

• Artículos con temáticas referentes a

actividades y necesidades de los perros.

• Plan de servicios ofrecidos por otras

guarderías.

Los datos que resulten de las fuentes de

información se utilizarán para definir

servicios con los que iniciará operación la

guardería.

•Entrevistas individuales.


Carta de servicios a

ofrecer en la

guardería canina.

(Velasco Rojas)


1.3.5. Contribución e impacto social del trabajo de grado.

La contribución e impacto social del trabajo de grado se desarrolla a través de los puntos vistos

a continuación.

1.3.5.1. Contribución a los “Objetivos de Desarrollo Sostenible”.

Teniendo en cuenta los Objetivos de Desarrollo Sostenible establecidos en el Programa de las

Naciones Unidas para el Desarrollo (UNITED NATIONS DEVELOPMENT PROGRAMME

(UNDP), 2017), la guardería canina contribuye al desarrollo de:

- Igualdad de género: En la guardería canina existirá acceso igualitario al empleo, y

remuneración justa igualitaria sin importar el género del trabajador. Se garantizará acceso de

la mujer en cargos de liderazgo.

- Agua limpia y saneamiento: En la guardería canina se fomentará la eficiencia hídrica mediante

el consumo responsable del recurso. Adicionalmente, se realizará recolección y uso del agua

lluvia, así como filtración en el desagüe correspondiente al baño de los perros, mitigando los

posibles residuos finos que se descargarían en el alcantarillado (pelos de los perros).

- Energía asequible y no contaminante: En la guardería se analizarán diferentes posibilidades de

consumo de energía no contaminante, mediante una evaluación costo - beneficio de las

posibilidades existentes. Si el estudio arroja un costo complicado de asumir, se estudiarán

posibilidades de acceso a estas energías mediante alianzas estratégicas con distribuidores o con

edificaciones que ya las tengan disponibles.

- Trabajo decente y crecimiento económico: Con un proyecto de emprendimiento se está

fomentando espíritu empresarial, así como la creación de empleo. La guardería canina ofrecerá

trabajo digno con remuneración justa.


- Producción y consumo responsable: En la guardería canina se hará un manejo responsable de

residuos domésticos, mediante la reducción del volumen de desechos generado y la separación

de los que se generen.

1.3.5.2. Contribución a las líneas de investigación de la Universidad Piloto.

Como es bien sabido por cada uno de los aspirantes a especialistas en gerencia de proyectos,

la Universidad Piloto de Colombia tiene para esta especialización tres líneas de investigación, en

las cuales se deben alinear los proyectos de grado. Estas son innovación, mejora de procesos y

emprendimiento.

El proyecto desarrollado en este informe se clasifica en la línea de emprendimiento, y con este

se buscará aportar los lineamientos básicos para el planteamiento de un proyecto de impacto social,

donde se intervendrá una temática en crecimiento, como lo es la tenencia de mascotas y su

bienestar.

1.3.5.3. Población objeto.

Este proyecto tendrá como objeto atender las necesidades de los perros, cuyos dueños habiten

en las localidades de Engativá y Suba, y cuyas viviendas pertenezcan a estratos 3 y 4.

Adicionalmente, la población objeto de este proyecto será la que no cuente con el espacio necesario

en sus viviendas para las necesidades de un perro, o que no tengan la disponibilidad de tiempo para

brindarles la dedicación necesaria.

1.3.5.4. Naturaleza del producto del proyecto.

El producto resultante del proyecto, el cual es la guardería de perros, es un servicio que busca

ofrecer a los clientes beneficios emocionales, por medio del bienestar brindado a su perro, ya que

como se observa en el árbol de problemas, el estrés y la intranquilidad son algunos de los efectos

que genera el tener al perro viviendo en unas condiciones que no son favorables para él.


1.3.5.5. Contexto geográfico.

El contexto geográfico del proyecto se dividirá en el estudio realizado de la zona a tender y en

la ubicación tentativa de la guardería.

- Zona a atender:

Se realizó una investigación de la densidad poblacional en Bogotá, ubicando las localidades

con mayor cantidad de personas por hectárea, así como la distribución de estratos socioeconómicos

y el número de viviendas distribuidas en la zona.

Según el reloj de población de la Alcaldía Mayor de Bogotá, se encontró que las localidades

de Engativá y Suba tienen 892.579 y 1.238.289 habitantes de manera correspondiente.

Estas dos localidades además de tener alta densidad poblacional se encuentran ubicadas en el

límite occidental de Bogotá, lo cual favorece la disminución de distancia recorrida hasta la

guardería que se encontraría en las afueras de Bogotá, con el fin de cumplir características que en

el siguiente numeral se describirán. Ver la Figura 5. Número de habitantes por localidad en Bogotá

D.C.

(Alcaldía Mayor de Bogotá, 2017)

Figura 5. Número de habitantes por localidad en Bogotá D.C.


Adicionalmente, después de la evaluación de la población por estrato socioeconómico y el

número de viviendas correspondientes, y teniendo en cuenta un total de viviendas en los estratos 3

y 4 de 324.423 (Alcaldía Mayor de Bogotá, 2011), se decidió atender a las UPZ que alcanzaran

mínimo un 5% del total de los números de vivienda establecidos, encontrando que las que se

atenderán son: Las Ferias, Minuto de Dios, Boyacá Real, Santa Cecilia, Bolivia, Garcés Navas,

Britalia, El Prado y La Floresta. El soporte de lo descrito anteriormente se encuentra en la Tabla

7. Inventario estadístico Bogotá.

Tabla 7. Inventario estadístico Bogotá

COD_LOC NOM_LOC COD_UPZ NOM_UPZ Viviendas por estrato socioeconómico

10 Engativá 26 Las Ferias 541 0 0 27.228 1.993 0 0 29.762

10 Engativá 29 Minuto de Dios 250 970 11.863 22.469 0 0 0 35.552

10 Engativá 30 Boyacá Real 1 0 0 36.486 0 0 0 36.487

10 Engativá 31 Santa Cecilia 9 0 0 13.636 7.294 0 0 20.939

10 Engativá 72 Bolivia 313 0 0 27.005 0 0 0 27.318

10 Engativá 73 Garcés Navas 1.194 756 6.943 33.049 0 0 0 41.942

10 Engativá 74 Engativá 22 0 35.566 315 0 0 0 35.903

10 Engativá 105 Jardín Botánico 47 0 126 344 0 0 0 517

10 Engativá 116 Álamos 48 0 259 3.478 0 0 0 3.785

11 Suba 2 La Academia 40 0 6 0 0 297 263 606

11 Suba 3 Guaymaral 112 0 0 0 10 0 1.019 1.141

11 Suba 17 San José de Bavaria 2 0 0 5.997 9.364 1.291 0 16.654

11 Suba 18 Britalia 757 0 133 13.249 4.329 0 0 18.468

11 Suba 19 El Prado 397 0 57 10.237 17.038 4.529 0 32.258

11 Suba 20 La Alhambra 3 0 0 0 96 14.319 0 14.418

11 Suba 23 Casa Blanca 195 0 1.119 836 9.790 4.054 316 16.310

11 Suba 24 Niza 518 2 10 3.019 3.458 14.352 2.448 23.807

11 Suba 25 La Floresta 20 0 0 631 7.680 667 0 8.998

11 Suba 27 Suba 1.080 9 8.849 22.813 2.420 40 231 35.442

11 Suba 28 El Rincón 208 594 39.810 29.453 0 0 106 70.171

11 Suba 71 Tibabuyes 1.328 0 38.157 10.692 0 0 0 50.177

11 Suba 911 UPR Suba 0 1 31 8 6 14 58 118



- Zona tentativa de ubicación de la guardería canina:

Con el objetivo de atender todos los procesos de la guardería descritos en la Figura 3. EDP se

ha considerado realizar la guardería en las afueras de Bogotá, de manera particular en la zona

urbana o rural de los municipios cercanos a la salida occidental de la ciudad de Bogotá, toda vez

que como se describió anteriormente, esta es la ubicación de las localidades objeto. De esta manera

dependiendo de un análisis costo vs. beneficio, se escogerá entre alguno de los siguientes

municipios: Cota, Tenjo, o Tabio.

1.3.5.6. Tipo de impacto.

El proyecto es de impacto social, ya que con su implementación se busca fomentar la buena

convivencia de las personas dueñas de perros con sus vecinos, así como la mejora de su salud

emocional. Adicionalmente busca ofrecer condiciones adecuadas de vida para los perros con dueño

y con ellos fomentar su salud física y psicológica.

1.3.5.7. Acciones de socialización.

El producto resultante del proyecto el cual es la guardería de perros, es un servicio que busca

ofrecer a los clientes beneficios emocionales, por medio del bienestar brindado a su perro, ya que

como se observa en el árbol de problemas, el estrés y la intranquilidad son algunos de los efectos

que genera el tener al perro viviendo en unas condiciones que no son favorables para él.

1.3.5.8. Acciones de transferencia.

Teniendo en cuenta que las acciones de transferencia se refieren a las labores que se

tercerizarán, para el caso de la guardería canina se hará transferencia de las labores veterinarias, ya

que no se contará directamente con un profesional en salud canino, sino que se remitirá a un

veterinario aliado en caso de emergencia. Adicionalmente se tercerizarán las labores de


responsabilidad en caso de muerte de un perro o daño a la propiedad propia o vecinas, a través de

la adquisición de un seguro.

Conclusiones capítulo 1:

- El uso de los formatos establecidos por el PMI® es de vital importancia para desarrollar el

alcance de cada punto que establece la metodología.

- La definición del alcance tanto del proyecto como del producto, resultan fundamentales para la

correcta ejecución de todas las fases de un proyecto.

- Entender todas las fases de un proyecto y las áreas del conocimiento asociadas, contribuye al

manejo integral de un proyecto.

- Los procedimientos establecidos por el PMI®, los cuales establecen buenas prácticas en la

gestión de proyectos, permiten llevar a feliz término todas las etapas de un proyecto, y

determinar anticipadamente lo necesario para cumplir con toda la triple restricción de un

proyecto.


2. Estudios y evaluaciones

En los puntos desarrollados a continuación, se mostrarán los estudios realizados que

soportarán las diferentes decisiones que se tomen a cerca del dimensionamiento del proyecto. De

esta forma, se visualizarán el estudio de mercado, técnico, económico y financiero y el estudio

social y ambiental del proyecto.

2.1. Estudio de mercado

El estudio de mercado se realizará mediante el análisis de la población, el dimensionamiento

de la oferta y la demanda, la evaluación competencia - precios y la obtención del punto de equilibrio

oferta – demanda.

2.1.1. Población.

Para hacer un adecuado análisis poblacional que permita el mejor dimensionamiento del bien

o servicio, para satisfacer las necesidades asociadas de la población, se realizará el análisis de la

población y la estimación de esta (Instituto latinoamericano y del caribe de planificación

económica y social (ILPES), 2005).

2.1.1.1. Análisis de la población.

El análisis de población se realizará como soporte de la estimación de la demanda, y se hará a

través de la identificación de la población referencia, la afecta y la objetivo:

- Población de referencia: Como se mencionó en el punto 1.3.5.3 Población objeto.38, la

población de referencia será las viviendas de estrato 3 y 4 de las localidades de Engativá y Suba

de la ciudad de Bogotá.

- Población afectada: De la población de referencia, aquellos que requerirían de los servicios de

una guardería canina, son aquellos hogares que cuentan con un perro como mascota y cuya

vivienda corresponde a un apartamento.


- Población objetivo: Corresponde a aquellos hogares descritos en la población afectada, cuyo

estrato sea 3 o 4. Adicionalmente, se tendrá en cuenta la distancia máxima recorrida, entre el

hogar del canino y la guardería, la cual, dadas las necesidades del perro, y favoreciendo su

confort será de 25 km.

2.1.1.2. Cuantificación de la población.

Se cuantificará de manera soportada, cada una de las poblaciones anteriormente mencionadas,

a través de información primaria y secundaria. Adicionalmente se harán las proyecciones de

población necesarias, de la mano con la vida útil del proyecto considerada.

- Población de referencia: La Secretaría Distrital de Planeación de la ciudad de Bogotá, cuenta

con información estadística formal, cuyas cifras son proporcionadas directamente por el

Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE). De esta forma, el inventario

estadístico de la ciudad de Bogotá, al 2011, establece que el número de hogares estratos 3 y 4

de las localidades de Engativá y Suba, encontrados para el año 2011 fue de 351.456, tal como

se muestra en la Tabla 8.Inventario estadístico de Bogotá.


Tabla 8.Inventario estadístico de Bogotá.

COD_LOC NOM_LOC COD_UPZ NOM_UPZ

Hogares por estrato socioeconómico

Hogares

Sin

estrato *

Hogares

1. Bajo -

bajo

Hogares

2. Bajo

Hogares

3. Medio

- bajo

Hogares

4. Medio

Hogares

5. Medio

- Alto

Hogares

6. Alto

Total

Hogares

10 Engativá 26 Las Ferias 644 0 0 32.384 2.373 0 0 35.401

10 Engativá 29 Minuto de Dios 284 1.115 13.622 25.834 0 0 0 40.855

10 Engativá 30 Boyacá Real 1 0 0 40.565 0 0 0 40.566

10 Engativá 31 Santa Cecilia 9 0 0 14.108 7.547 0 0 21.664

10 Engativá 72 Bolivia 316 0 0 27.187 0 0 0 27.503

10 Engativá 73 Garcés Navas 1.270 804 7.382 35.147 0 0 0 44.603

10 Engativá 74 Engativá 23 0 37.794 335 0 0 0 38.152

10 Engativá 105 Jardín Botánico 58 0 155 424 0 0 0 637

10 Engativá 116 Álamos 49 0 271 3.635 0 0 0 3.955

11 Suba 2 La Academia 43 0 7 0 0 328 290 668

11 Suba 3 Guaymaral 112 0 0 0 10 0 1.025 1.147

11 Suba 17 San Jose de Bavaria 2 0 0 6.017 9.388 1.291 0 16.698

11 Suba 18 Britalia 775 0 136 13.566 4.433 0 0 18.910

11 Suba 19 El Prado 403 0 57 10.380 17.339 4.609 0 32.788

11 Suba 20 La Alhambra 3 0 0 0 96 14.268 0 14.367

11 Suba 23 Casa Blanca 199 0 1.145 855 10.026 4.150 323 16.698

11 Suba 24 Niza 512 2 10 3.006 3.431 14.235 2.433 23.629

11 Suba 25 La Floresta 20 0 0 631 7.721 667 0 9.039

11 Suba 27 Suba 1.195 10 9.808 25.321 2.681 44 256 39.315

11 Suba 28 El Rincon 245 698 46.747 34.619 0 0 124 82.433

11 Suba 71 Tibabuyes 1.561 0 44.812 12.572 0 0 0 58.945

11 Suba 911 UPR Suba 0 1 31 8 7 15 59 121


- Población afectada: Dentro de la información encontrada, se halló que la población que en

Bogotá tiene mascotas es del 29%, correspondiendo el 80% de estas mascotas a perros (Revista

Dinero, 2012). Sin embargo, dado que la fuente no es un ente de autoridad sobre datos

estadísticos, se considera que carece de la formalidad que un estudio de población requiere. Por


esta razón, se decide realizar encuestas que confirmen o refute esta información, y que con ello

se obtengan cifras más confiables.

El diseño de la encuesta, así como el análisis de resultados, se puede ver en el Anexo D. Diseño

y resultados de encuesta aplicada.

La encuesta arrojó que el 58,8% de los hogares tiene un perro como mascota.

Ahora bien, para la determinación del número de hogares cuya vivienda corresponde a un

apartamento, se cuenta con el último censo realizado por el DANE, el cual determinó que para

2005, el número de viviendas en Bogotá tipo apartamento era del 40,2%. (Departamento

Administrativo Nacional de Estadística (DANE), 2010). Dado lo anterior y teniendo en cuenta la

población referencia, la población afectada sería de:

Ecuación 1. Población afectada.

𝑃𝑜𝑏𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑓𝑒𝑐𝑡𝑎𝑑𝑎

= 𝑃𝑜𝑏𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 ∗ % 𝐻𝑜𝑔𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑟𝑜

∗ % 𝑉𝑖𝑣𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑡𝑖𝑝𝑜 𝑎𝑝𝑎𝑟𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜

𝑃𝑜𝑏𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑓𝑒𝑐𝑡𝑎𝑑𝑎 = 351.456 ∗ 0,58 ∗ 0,4 = 81,537 𝐻𝑜𝑔𝑎𝑟𝑒𝑠.

- Población objetivo: Dada la restricción de distancia de 30 km, se mide a través de la herramienta

Google Maps, la distancia entre cada unidad de planeamiento zonal (UPZ) de la Tabla

8.Inventario estadístico de Bogotá. y el pueblo Tenjo (tentativa de ubicación de la guardería

canina).Figura 6. Determinación de distancia entre Ferias y Tenjo En la Figura 6.

Determinación de distancia entre Ferias y Tenjo, se observa que entre Las Ferias y Tenjo

existen 26,8 km.


Se hace el mismo ejercicio para cada UPZ, resultando la Tabla 9. Resultado de medición de

la distancia entre UPZs y Tenjo.

Tabla 9. Resultado de medición de la distancia entre UPZs y Tenjo.

COD_LOC NOM_LOC COD_

UPZ NOM_UPZ

Distancia

entre

UPZ y

Tenjo

Hogares por estrato socioeconómico

Hogares

3. Medio -

bajo

Hogares

4. Medio

Total hogares

estrato 3 y 4

10 Engativá 72 Bolivia 21,8 32.384 2.373 34.757

10 Engativá 73 Garcés Navas 22,6 25.834 0 25.834

10 Engativá 74 Engativá 23,3 40.565 0 40.565

10 Engativá 116 Álamos 23,8 14.108 7.547 21.655

10 Engativá 29 Minuto de

Dios 24,8 27.187 0 27.187

10 Engativá 26 Las Ferias 26,5 35.147 0 35.147

11 Suba 28 El Rincón 26,6 335 0 335

10 Engativá 30 Boyacá Real 28,1 424 0 424

11 Suba 25 La Floresta 28,2 3.635 0 3.635

11 Suba 71 Tibabuyes 28,6 0 0 0

11 Suba 24 Niza 28,8 0 10 10

10 Engativá 31 Santa Cecilia 29,5 6.017 9.388 15.405

11 Suba 17 San José de

Bavaria 29,8 13.566 4.433 17.999

11 Suba 27 Suba 30,1 10.380 17.339 27.719

10 Engativá 105 Jardín

Botánico 30,7 0 96 96

11 Suba 23 Casa Blanca 30,9 855 10.026 10.881

11 Suba 19 El Prado 31,6 3.006 3.431 6.437

11 Suba 911 UPR Suba 32,2 631 7.721 8.352

11 Suba 20 La Alhambra 32,3 25.321 2.681 28.002


11 Suba 3 Guaymaral 34,8 34.619 0 34.619

11 Suba 2 La Academia 35,4 12.572 0 12.572

11 Suba 18 Britalia 40 8 7 15


Nótese que las UPZ que cumplen con el criterio de distancia son Bolivia, Garcés Navas,

Engativá, Álamos y Minuto de Dios. El número de hogares resaltados en la Tabla 9. Resultado de

medición de la distancia entre UPZs y Tenjo. es de: 149.998.

De esta manera, la población objetivo resulta ser de:

Ecuación 2. Población objetivo

𝑃𝑜𝑏𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜

= 𝐻𝑜𝑔𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑐𝑟𝑖𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑡𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 ∗ % 𝐻𝑜𝑔𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑟𝑜

∗ % 𝑉𝑖𝑣𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑡𝑖𝑝𝑜 𝑎𝑝𝑎𝑟𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜

𝑃𝑜𝑏𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜 = 149.998 ∗ 0,58 ∗ 0,4~34.799 hogares (Año 2011)

Dado que, en la multiplicación, el orden de factores no altera el producto, es válido multiplicar

el porcentaje de hogares con perro, con los hogares que cumplen el criterio de distancia y las

viviendas tipo apartamento. Debe entonces proyectarse al momento de actualizar la cifra a 2018.

2.1.2. Dimensionamiento de la demanda.

El análisis de la demanda está directamente relacionado con el estudio poblacional realizado

en el ítem 2.1.1, ya que allí se caracteriza la población que posiblemente consume el bien o servicio

ofrecido.


Ahora, dada la carencia de información formal que se tiene sobre el número de hogares que

usan el servicio de guardería canina, se decide usar el resultado de las encuestas según lo observado

en el Anexo D. Diseño y resultados de encuesta aplicada., el cual indica que el 10% de los hogares

usan actualmente el servicio de guardería canina, o lo usarían si cumpliera con sus expectativas.

Siendo así, primero debe establecerse la demanda relacionada con la población objetivo, la

cual debe actualizarse a 2018, que es la fecha en la que se realizaron las encuestas.

Según información del DANE, la población de Bogotá en el año 2018 es de 8.181.047

personas (Departamento Administrativo Nacional de Estadísitica (DANE), 2018). Ahora, con el

fin de proyectar las cifras determinadas en la población objetivo, se hará una estimación de forma

proporcional a la población de 2011, la cual registra un total de 7.451.718 habitantes

(Departamento Administrativo Nacional de Estadísitica (DANE), 2018).

Ecuación 3. Crecimiento poblacional en Bogotá

𝐶𝑟𝑒𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑏𝑙𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑒𝑛 𝐵𝑜𝑔𝑜𝑡á =𝑃𝑜𝑏𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 2018 − 𝑃𝑜𝑏𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 2011

𝑃𝑜𝑏𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 2011

𝐶𝑟𝑒𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑏𝑙𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑒𝑛 𝐵𝑜𝑔𝑜𝑡á =8.181.047 − 7.451.718

7.451.718= 9,8%

Siendo así, se aplica el factor de crecimiento poblacional a la población objetivo encontrada:

𝑃𝑜𝑏𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜 (2018) = 𝑃𝑜𝑏𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜 (2011) ∗ 𝐶𝑟𝑒𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑏𝑙𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙

= 34.799 ℎ𝑎𝑏𝑖𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 ∗ 1,098 = 38.209 ℎ𝑜𝑔𝑎𝑟𝑒𝑠

Ahora, teniendo la población objetivo actualizada, se calculará la demanda por medio del

método de factor de consumo, el cual representa la media de consumo de la población (Instituto

latinoamericano y del caribe de planificación económica y social (ILPES), 2005).


El factor de consumo se determinará por medio por medio de elaboración y análisis de

encuestas, y para ello es necesario determinar la muestra de la población, requerida para que los

resultados arrojados sean confiables.

La determinación de la muestra se hace por medio de la Ecuación 4. Tamaño de la muestra a

obtener, la cual se aplica para muestreo aleatorio simple con distribución normal, en donde toda la

población tiene la misma importancia.

Ecuación 4. Tamaño de la muestra a obtener

𝑛 =𝑍2 ∗ 𝑁 ∗ 𝑃 ∗ 𝑄

𝑑2 ∗ (𝑁 − 1) + 𝑍2 ∗ 𝑃 ∗ 𝑄

Siendo los términos:

𝑛 = Tamaño de la muestra a obtener

𝑁 = Tamaño de la población total

𝑍 = Nivel de confianza (Será de 1,96 para establecer un grado de confianza del 95%)

𝑃 = Proporción esperada. Dado que no se conoce, se usará el valor 0.05

𝑄 = 1 − 𝑃

𝑑 = Precisión, la cual será del 5%

Aplicando entonces la Ecuación 4. Tamaño de la muestra a obtener, se obtiene:

𝑛 =1,962∗ ∗ 38.209 ∗ 0,05 ∗ 0,95

0,052(38.209 − 1) + 1,962 ∗ 0,05 ∗ 0,95= 73


Dado lo anterior se aplicó la encuesta a 73 personas, y según los resultados encontrados se

encontró el factor de consumo, con el cual se determina seguidamente la demanda con la Ecuación

5. Cálculo de demanda

Ecuación 5. Cálculo de demanda

𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 = 𝑃𝑜𝑏𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜 (2018) ∗ 𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜

Dado esto, la demanda resulta ser:

𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 = 𝑃𝑜𝑏𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜 (2018) ∗ 𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜(ℎ𝑜𝑔𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑟𝑜

∗ ℎ𝑜𝑔𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑎 𝑝𝑎𝑔𝑎𝑟 𝑢𝑛𝑎 𝑔𝑢𝑎𝑟𝑑𝑒𝑟í𝑎) = 38.209 ∗ 0,51 ∗ 0,58

𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 = 11.302 ℎ𝑜𝑔𝑎𝑟𝑒𝑠

Nótese entonces, que la demanda de servicio de guardería canina, para las unidades de

planificación zonal con estratos 3 y 4, de Suba y Engativá cuya distancia a Tenjo es menor a 25

km, es de 11.302 hogares.

2.1.3. Dimensionamiento de la oferta.

Para realizar el correcto dimensionamiento de la oferta, se debe comenzar por encontrar la

llamada oferta real (Instituto latinoamericano y del caribe de planificación económica y social

(ILPES), 2005). Para esto, se hizo una búsqueda por medio electrónico, con la ayuda de Google

Maps y del motor de búsquedas de Google, de las guarderías caninas que estén ubicadas dentro de

las zonas en las cuales está planeada la construcción de la guardería canina que atañe a este

proyecto. Adicionalmente se tuvo en cuenta que las guarderías prestarán servicios similares a los

que se prestarán en la guardería de este proyecto, tales como transporte puerta a puerta, recreación,

interacción dueño-perro y adiestramiento básico. Lo anterior arrojó como resultado que existen 12

guarderías que ofertan sus servicios en las zonas que busca operar este proyecto. A continuación,


se muestran las guarderías y su ubicación en la Tabla 10. Guarderías ubicadas en las afueras de

Bogotá - Occidente.

Tabla 10. Guarderías ubicadas en las afueras de Bogotá - Occidente

Guarderías caninas ubicadas en el sector occidental

de Bogotá (afueras)

Nombre Ubicación

Mascotas VIP Tenjo

Ecan Tenjo

Animal Resort Cota

Huellitas Cota

Dog House Cota

Continuación Tabla 10. Guarderías ubicadas en las afueras de Bogotá - Occidente

Dogos Roy Cota

Canes Club House Cota

Educán Tenjo

Dog's Paradise Suba

Hotel y Guardería Saga Tenjo

Tenjo Dog's Club Tenjo

Petropolis Tenjo


Posteriormente se procedió a establecer la capacidad de cada una de las guarderías que se

encontraron en la zona, para con esto calcular la oferta actual. Para llevar a cabo este proceso se

procedió a realizar la consulta por medio telefónico, aunque no en todos los casos se pudo obtener

el número de perros que puede atender cada guardería. Para esto se hizo una aproximación

relacionada con el área destinada al esparcimiento de los perros por medio de Google Maps. Del

ejercicio anterior se obtuvieron los datos que son plasmados en Tabla 11. Capacidad instalada -

Guarderías caninas identificadas.

Tabla 11. Capacidad instalada - Guarderías caninas identificadas


Guarderías caninas ubicadas en el sector occidental de Bogotá (afueras)

Nombre Ubicación Capacidad (individuos)

Mascotas VIP Tenjo 60

Ecan Tenjo 60

Animal Resort Cota 40

Huellitas Cota 30

Dog House Cota 40

Dogos Roy Cota 60

Canes Club House Cota 50

Educán Tenjo 50

Dog's Paradise Suba 40

Hotel y Guardería Saga Tenjo 40

Tenjo Dog's Club Tenjo 50

Petropolis Tenjo 80


2.1.4. Competencia – Precios.

El siguiente estudio a realizar es el referente a los precios que maneja la competencia, para el

cual se toma como base de competencia existente, las guarderías seleccionadas en el

dimensionamiento de la oferta, ya que estas serán la competencia directa que tendrá la guardería al

momento de entrar en operación. Es importante anotar que se evaluarán los precios que maneja la

competencia para el servicio de guardería 5 días a la semana, con transporte incluido ida y regreso

en la puerta de la casa, con recreación, convivencia con otros perros y adiestramiento básico.

Para efectuar la investigación de los precios que manejan las diferentes guarderías de la

competencia, se procedió a investigarlos por vía electrónica en los casos que se contara con esa

información en las páginas web, mientras que en otros casos se buscó comunicación telefónica

directamente con la guardería. El resultado de esta investigación se plasma en la Tabla 12. Precios

de servicio de guarderías estudiadas.

Tabla 12. Precios de servicio de guarderías estudiadas.

Guarderías caninas ubicadas en el sector occidental de Bogotá (afueras)

Nombre Ubicación Capacidad (individuos) Precio (planes 5 días con ruta)

Mascotas VIP Tenjo 60 $ 550.000


Ecan Tenjo 60 $ 450.000

Animal Resort Cota 40 $ 360.000

Huellitas Cota 30 $ 350.000

Dog House Cota 40 $ 350.000

Dogos Roy Cota 60 $ 430.000

Canes Club House Cota 50 $ 400.000

Educán Tenjo 50 $ 400.000

Dog's Paradise Suba 40 $ 430.000

Hotel y Guardería Saga Tenjo 40 $ 350.000

Tenjo Dog's Club Tenjo 50 $ 400.000

Petropolis Tenjo 80 $ 660.000


Con los datos arrojados, se logra construir la curva de oferta, de acuerdo con el número de

individuos atendidos y el precio cobrado por su atención.

2.1.5. Punto de equilibrio oferta – demanda.

Con la información de la oferta obtenida, en la competencia – precios y los datos de la encuesta

realizada según el Anexo D. Diseño y resultados de encuesta aplicada. fue posible realizar la curva

oferta – demanda y determinar el punto de equilibrio, el cual dará la cifra a cobrar por el servicio

ofrecido según el mercado actual. Ver ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia..


Nótese que el valor obtenido en el punto de equilibrio corresponde a un valor cobrado de

aproximadamente $280.000.

2.2. Estudio técnico

El estudio técnico está compuesto el diseño del producto y la definición de sus características

técnicas y de aprovechamiento.

2.2.1. Diseño conceptual del producto.

El diseño conceptual del proceso se realizará mediante la descripción de la situación futura

esperada y, a través de la definición de las características técnicas y de aprovechamiento del

proyecto.

Gráfica 1. Curva oferta - demanda.



2.2.1.1. Producto o resultado que se desea obtener o mejorar con el desarrollo del

proyecto (situación futura).

La situación futura deseada debe estar directamente relacionada con la descripción del

problema, realizado en el punto 1.2.1. Allí, se hace la descripción de la situación actual del proceso

o bien/producto o resultado.

Dentro de los diferentes factores analizados, se ataca uno en particular relacionado con las

guarderías caninas que no cumplen con las expectativas de los dueños. Dado esto, la situación

futura esperada estará enmarcada por las siguientes características:

- Salud física y mental de los caninos: Mediante labores de acondicionamiento físico, como trote,

entrenamiento en zona agility y esparcimiento acuático, los caninos podrán ejercitarse, al

mismo tiempo que desarrollan su potencial de atención. Adicionalmente, a través de las labores

de socialización entre individuos, los caninos aprenderán lecciones de convivencia y respeto.

- Salud emocional de los dueños de los caninos: Mediante las labores de seguimiento diario de

los caninos, en las que a través de una página web se sube información de las actividades

realizadas por cada perro el día inmediatamente anterior, cada dueño podrá observar las

actividades realizadas por su canino, y constatar el trato dado en la guardería.

- Cuidado confiable, seguro y amoroso de los caninos: A través de la aplicación de las políticas

institucionales y valores descritas en 1.1.2, la guardería garantizará un trato amoroso y

confiable con los caninos bajo su cuidado, factor que favorece tanto a los dueños como a los

mismos caninos.

2.2.1.2. Definición de las características técnicas y de aprovechamiento del

proyecto.


Las características técnicas y de aprovechamiento del proyecto, se describirán mediante la

localización y tamaño de este, y estableciendo los requerimientos del producto y del proyecto.

- Localización y tamaño: Dadas las restricciones ya mencionadas anteriormente, en donde se

establece que, la guardería estaría ubicada en municipios aledaños a Bogotá como Tenjo, Cota

o Subachoque, se hizo una búsqueda a través de portales en internet, de diferentes lotes en

venta. Cabe mencionar que, para hacer una primera selección de los lotes a evaluar, se tuvieron

en cuenta aquellos que cumplieran un mínimo de requisitos de área y de precio. Una vez hecho

esto se realizó la selección del lote, mediante la metodología scoring, de la cual resultó la Tabla

13. Levantamiento de información de lotes.

Tabla 13. Levantamiento de información de lotes.

Número Ubicación Área (m²) Vía de

acceso Servicios

Distancia (km) a Bogotá

(Puente guadua) Costo Costo/m²

1 Tenjo 1.200 si no 19,6 $ 150.000.000 $ 125.000

2 Tenjo 1.208 si si 27,4 $ 240.000.000 $ 198.675

3 Subachoque 10.000 no si 34 $ 160.000.000 $ 16.000

4 Subachoque 2.500 si si 37,6 $ 260.000.000 $ 104.000

5 Tenjo 1.600 si si 19,6 $ 250.000.000 $ 156.250

(www.fincaraiz.com, 2018)

Teniendo esta información, se realizó la selección estableciendo diferentes criterios,

correspondientes a cada una de las características descritas en la Tabla 13. Levantamiento de

información de lotes., dando mayor importancia al área y al costo asociado. De esta manera resultó

la Tabla 14. Selección de lote mediante metodología scoring.

Tabla 14. Selección de lote mediante metodología scoring.

Criterio Ponderación Calificación

Lote 1

Calificación

Lote 2

Calificación

Lote 3

Calificación

Lote 4

Calificación

Lote 5

Área (m²) 0,20 2,50 2,50 5,00 3,50 3,00

Vía de acceso 0,15 5,00 5,00 0,00 5,00 5,00


Servicios 0,15 0,00 5,00 5,00 5,00 5,00

Distancia (km) a

Bogotá (Puente

guadua)

0,15 5,00 4,00 2,50 2,50 5,00

Costo/m² 0,20 3,50 3,00 5,00 4,00 3,50

Necesidad de

adecuaciones 0,15 3,00 5,00 1,00 4,00 4,00

1,00 3,15 3,95 3,28 3,98 4,15


Nótese que el lote seleccionado es el número cinco, este es de 1.600 metros cuadrados y se

encuentra ubicado en Tenjo, Cundinamarca, a 150 metros de la vía Tenjo – La punta, ver Figura 7.

Imagen de localización de lote seleccionado.¡Error! No se encuentra el origen de la

referencia.Requerimientos del producto y del proyecto:

La guardería canina como producto, deberá ofrecer a sus clientes procesos con los cuales los

perros vean satisfechas sus necesidades en lo que se refiere a actividad física, esparcimiento,

educación y diversión, transformándose esto en un mejor estado de ánimo y de salud, tanto para el

mismo perro como para su dueño. Esto se buscará cumplir por medio de varios procesos, los cuales

se enumeran a continuación:

Figura 6. Imagen de localización de lote seleccionado.

(Google Maps, 2018)


- Seguimiento diario canino.

- Actividad libre dueño – perro.

- Adiestramiento básico.

- Transporte puerta a puerta.

- Convivencia canina

- Esparcimiento acuático.

- Alojamiento.

- Actividades físicas al aire libre.

- Alimentación canina.

Pero es claro que para poder cumplir con cada uno de estos procesos es preciso contar con

áreas adecuadas e instalaciones que permitan la ejecución de estos. En seguida se realizará una

descripción de cada una de las zonas necesarias y las especificaciones que deben manejar.

- Instalaciones administrativas.

En esta zona se deben realizar todas las actividades administrativas que traiga el

funcionamiento de la guardería, además en estas se atenderá a los dueños de los perros y a nuevos

clientes. Esta zona deberá tener un área de 30 m², los cuales se consideran suficientes para el

mobiliario y el desarrollo de las actividades. Esta oficina deberá contar con un escritorio, una silla

tipo gerente, dos sillas para los clientes o personas que visiten esta oficina y un computador.

- Oficina de atención veterinaria.

En este lugar se prestarán los servicios básicos de primeros auxilios a los perros que lleguen a

necesitarlos, para lo cual se dispondrá de 50 m². Acá se debe contar con una mesa/camilla para


atender a los perros, una silla tipo gerente, un escritorio, dos sillas para los acudientes del perro y

un archivador donde se guardarán las historias clínicas de cada uno de los perros de la guardería.

- Zona de agility

Es zona será la destinada al entrenamiento y diversión del perro por medio de la superación

de obstáculos, de saltos, agilidad y destreza. Esta área contará con 300 m², para disponer cada uno

de los obstáculos que conforman el circuito de agility, los cuales se describen en Figura 8.

Elementos de zona agility.


Durante las actividades realizadas en esta área, los perros siempre estarán acompañados y

guiados por un instructor, el cual enseñara a cada perro a superar los obstáculos, con la ayuda de

premios, y con la paciencia y perseverancia como mayores herramientas, ya que como fue expuesto

dentro de los valores de la guardería, esta es una entidad anti-especista, que siempre verá a los

Figura 7. Elementos de zona agility

(Amazon, 2018)


animales como un igual, y los respetará y valorara como iguales. Con esto dejando claro que nunca

será una opción el trato fuerte ni el maltrato.

- Zona de baño canino

Es el área destinada a bañar a los perros y donde estos podrán hacer sus necesidades, lo cual

ira dentro del proceso de educación básica, manteniendo en esta educación los valores anti-

especistas. Esta zona contará con 17 m2 al aire libre, que estarán enchapados para facilitar su aseo,

además contará con un cárcamo donde se colocarán los filtros para atrapar los pelos y residuos

gruesos que se produzcan de esta actividad.

- Zona de descanso

Es la zona de alojamiento de los perros que sean enviados a pasar una o varias noches en la

guardería. Esta zona será de 35 m2, en los cuales se repartirán las 9 habitaciones que contarán con

camas para el descanso cómodo de cada uno de los huéspedes. Dentro de este servicio, al igual que

en el resto de los servicios, se le realizará seguimiento a cada perro al menos tres veces durante la

noche, documentando con imágenes lo encontrado. Además, estas imágenes serán enviadas a los

dueños como parte del seguimiento diario que se realizará.

- Zona de esparcimiento libre

Esta zona será compuesta por las diferentes zonas verdes con que cuenta la guardería y las

cuales estarán encerradas para evitar que algún perro pueda extraviarse mientras juega libremente

con los demás perros asistentes a la guardería y con los encargados de su cuidado. Se realizarán

actividades con pelotas, palos, elementos para morder, discos, y otros elementos que ayuden a su

diversión. En esta zona se tendrá un área para la hidratación de los perros.


- Zona de alimentación

Será el área, ubicada en zona verde, destinada a proveer los alimentos, enviados por sus

dueños, a los perros, de manera coordinada por los encargados de su cuidado para evitar que unos

ingieran comida de otros.

- Zona de esparcimiento acuático

Es la zona en la cual se ubicará una piscina estructural, con profundidad de 1,24 metros, que

estará apoyada sobre el terreno nivelado de la guardería. Este servicio se prestará una vez a la

semana y contará con la supervisión continua del encargado del cuidado de los perros para evitar

percances.

- Zona de vivienda

Es el espacio destinado al descanso de la persona encargada del cuidado de los perros que

pasan noches con la guardería. Este espacio contará con un área de 70 m2, en los cuales se tendrá

una habitación con una cama doble, una cocineta y un baño con ducha, todo esto completamente

con acabados. Esto con el fin de que la persona encargada del cuidado nocturno de los perros pueda

realizar sus labores de la mejor manera.

2.3. Estudio económico – financiero

Se hará el estudio económico – financiero a través de la estimación de costos de inversión y

de aprovechamiento del proyecto, tal como se desarrolla en los puntos siguientes.

2.3.1. Estimación de costos de inversión del proyecto.

La estimación de los costos de inversión del proyecto se hará a través de la descripción y

cálculo de todos aquellos costos necesarios para la creación de la guardería canina. Para ello se


mostrará la estructura de desagregación del trabajo, de los recursos y del costo; así como los pasos

y estrategias para la definición del presupuesto del proyecto.

2.3.1.1. Estructura de desagregación del trabajo.

Partiendo de la Figura 4. EDT, la cual tal como se observa, corresponde a la estructura de

desagregación del trabajo a high level, se hará una desagregación más profunda que se puede ver

en el Anexo E. Estructura de desagregación del trabajo a quinto nivel.


2.3.1.2. Recursos para el desarrollo del proyecto.

A través de la estructura de desagregación de recursos se describirán los diferentes recursos necesarios para el desarrollo del

proyecto, clasificados según su tipología, ver la Figura 9. Estructura de desagregación de recursos

Figura 8. Estructura de desagregación de recursos



2.3.1.3. Clasificación de los costos.

Los costos del proyecto se clasificarán según su incidencia en el proyecto, entre costos directos e indirectos. Los costos directos son

aquellos que se identifican de manera sencilla en el producto del proyecto, a través de su materialización. Los costos indirectos por su

lado serán aquellos que se materializan directamente en el producto ejecutado, para ver la estructura de desagregación, remitirse a la

Figura 10. Estructura de desagregación de costos.

Figura 9. Estructura de desagregación de costos



2.3.1.4. Estimación de los costos de los entregables del proyecto a quinto nivel

Para lograr la estimación de los costos a quinto nivel, se establecieron las actividades asociadas

a los paquetes de trabajo de la EDT a quinto nivel, Anexo E. Estructura de desagregación del trabajo

a quinto nivel.

De esta manera resultaron los costos a continuación en decimas de millones:

- 1→GUARDERIA CANINA→$ 581,09

- 1.1→ Caso de Negocio→$ 3,60

- 1.1.1→ Plan de cumplimiento legal→$ 0,44

- 1.1.2→ Plan estratégico→$ 0,79

- 1.1.3→ Plan de mercadeo→$ 0,79

- 1.1.4→ Plan operativo→$ 0,79

- 1.1.5→ Plan administrativo→$ 0,79

- 1.2→ Diagnóstico→$ 0,71

- 1.2.1→ Poblacional→$ 0,17

- 1.2.2→ Servicios actuales en el mercado→$ 0,10

- 1.2.3→ Demanda→$ 0,27

- 1.2.4→ Ubicación geográfica de la guardería→$ 0,17

- 1.3→ Diseño→$ 81,18

- 1.3.1→ Medios→$ 80,19

- 1.3.1.1→ Diseño de zonas administrativas→$ 71,36


- 1.3.1.1.1→ Diseño geotécnico→$ 13,21

- 1.3.1.1.2→ Diseño de distribución de espacios guardería→$ 1,96

- 1.3.1.1.3→ Diseño de instalaciones administrativas→$ 16,75

- 1.3.1.1.4→ Diseño de oficina de atención veterinaria→$ 9,66

- 1.3.1.1.5→ Diseño de zona de vivienda→$ 29,78

- 1.3.1.2→ Diseño de zonas operativas→$ 8,83

- 1.3.1.2.1→ Diseño de zona de agility→$ 2,34

- 1.3.1.2.2→ Diseño de zona de baño canino→$ 1,73

- 1.3.1.2.3→ Diseño de zona de descanso canino - Hospedaje canino→$ 1,85

- 1.3.1.2.4→ Diseño de zona de esparcimiento acuático→$ 2,91

- 1.3.2→ Servicios→$ 1,00

- 1.3.2.1→ Diseño de servicios de salud y comportamiento→$ 0,54

- 1.3.2.1.1→ Diseño de proceso de atención veterinaria→$ 0,13

- 1.3.2.1.2→ Diseño de proceso de seguimiento diario canino→$ 0,04

- 1.3.2.1.3→ Diseño del proceso de adiestramiento básico→$ 0,21

- 1.3.2.1.4→ Diseño del proceso de alimentación canina→$ 0,15

- 1.3.2.2→ Diseño de servicios de recreación y bienestar→$ 0,46

- 1.3.2.2.1→ Diseño de proceso de actividad libre dueño - perro→$ 0,10

- 1.3.2.2.2→ Diseño del proceso de transporte puerta a puerta→$ 0,10

- 1.3.2.2.3→ Diseño del proceso de esparcimiento acuático→$ 0,08


- 1.3.2.2.4→ Diseño del proceso de alojamiento canino→$ 0,02

- 1.3.2.2.5→ Diseño del proceso de actividades al aire libre→$ 0,17

- 1.4→ Adquisiciones→$ 431,51

- 1.4.1→ Compras→$ 430,95

- 1.4.1.1→ Lote→$ 240,26

- 1.4.1.2→ Materiales obra civil→$ 109,97

- 1.4.1.2.1→ Materiales para instalaciones administrativas→$ 17,37

- 1.4.1.2.2→ Materiales para oficina de atención veterinaria→$ 28,48

- 1.4.1.2.3→ Materiales para zona de agility→$ 4,97

- 1.4.1.2.4→ Materiales para zona de baño canino→$ 1,89

- 1.4.1.2.5→ Materiales para zona de vivienda→$ 49,76

- 1.4.1.2.6→ Materiales para zona de alojamiento canino→$ 7,50

- 1.4.1.3→ Mobiliario administrativo→$ 4,40

- 1.4.1.3.1→ Mobiliario para instalaciones administrativas→$ 0,99

- 1.4.1.3.2→ Mobiliario para oficina de atención veterinaria→$ 2,32

- 1.4.1.3.3→ Mobiliario para zona de vivienda→$ 1,09

- 1.4.1.4→ Mobiliario para servicios ofrecidos→$ 16,05

- 1.4.1.4.1→ Mobiliario para zona agility→$ 10,66

- 1.4.1.4.2→ Mobiliario para esparcimiento acuático→$ 4,63

- 1.4.1.4.3→ Mobiliario para baño canino→$ 0,15


- 1.4.1.4.4→ Mobiliario para alojamiento canino→$ 0,62

- 1.4.1.5→ Vehículo→$ 60,26

- 1.4.2→ Contratos→$ 0,55

- 1.4.2.1→ Contratos de mano de obra→$ 0,24

- 1.4.2.2→ Contratos a todo costo→$ 0,32

- 1.5→ Construcción→$ 8,79

- 1.5.1→ Construcción de instalaciones administrativas→$ 2,74

- 1.5.1.1→ Construcción de estructura→$ 0,65

- 1.5.1.2→ Construcción de acabados→$ 0,65

- 1.5.1.3→ Construcción de redes hidrosanitarias y eléctricas→$ 1,44

- 1.5.2→ Construcción de Oficina de atención veterinaria→$ 0,81




- 1.5.3→ Construcción de Zona de Agility→$ 0,04

- 1.5.3.1→ Adecuación de terreno→$ 0,02

- 1.5.3.2→ Instalación de mobiliario→$ 0,02

- 1.5.4→ Construcción de Zona de baño canino→$ 0,03




- 1.5.5→ Construcción de Zona de esparcimiento acuático→$ 0,02

- 1.5.5.1→ Adecuación de terreno→$ 0,01

- 1.5.5.2→ Instalación de piscina→$ 0,01

- 1.5.6→ Construcción de Zona de vivienda→$ 1,04




- 1.5.7→ Construcción de zona de alojamiento canino→$ 0,12


- 1.5.7.2→ Construcción de redes eléctricas e hidrosanitarias→$ 0,07

- 1.6→ Implementación→$ 4,80

- 1.6.1→ Implementación de procesos de salud y comportamiento→$ 2,40

- 1.6.1.1→ Implementación del proceso de atención veterinaria primaria→$ 0,48

- 1.6.1.2→ Implementación del proceso de seguimiento diario de canino→$ 0,48

- 1.6.1.3→ Implementación del proceso de adiestramiento básico→$ 0,48

- 1.6.1.4→ Implementación del proceso de convivencia canina→$ 0,48

- 1.6.1.5→ Implementación del proceso de alimentación canina→$ 0,48

- 1.6.2→ Implementación de procesos de servicios de recreación y bienestar→$ 2,40

- 1.6.2.1→ Implementación del proceso de actividad libre dueño - perro→$ 0,48

- 1.6.2.2→ Implementación del proceso de transporte puerta a puerta→$ 0,48


- 1.6.2.3→ Implementación del proceso de esparcimiento acuático→$ 0,48

- 1.6.2.4→ Implementación del proceso de alojamiento canino→$ 0,48

- 1.6.2.5→ Implementación del proceso de actividades físicas al aire libre→$ 0,48

- 1.7→ Gestión de Proyecto →$ 50,50

- 1.7.1→ Plan de gestión del inicio→$ 0,12

- 1.7.1.1→ Gestión de la integración del proyecto→$ 0,06

- 1.7.1.2→ Gestión de los interesados del proyecto→$ 0,06

- 1.7.2→ Plan de gestión de planeación→$ 2,50

- 1.7.2.1→ Gestión de la integración→$ 0,06

- 1.7.2.2→ Gestión del alcance→$ 0,21

- 1.7.2.3→ Gestión del tiempo→$ 0,57

- 1.7.2.4→ Gestión de los costos→$ 0,27

- 1.7.2.5→ Gestión de la calidad→$ 0,21

- 1.7.2.6→ Gestión de los recursos humanos→$ 0,09

- 1.7.2.7→ Gestión de las comunicaciones→$ 0,09

- 1.7.2.8→ Gestión de los riesgos→$ 0,21

- 1.7.2.9→ Gestión de las adquisiciones→$ 0,29

- 1.7.2.10→ Gestión de los interesados→$ 0,18

- 1.7.2.11→ Gestión HSSE→$ 0,17

- 1.7.2.12→ Gestión financiera→$ 0,08


- 1.7.2.13→ Gestión de reclamaciones→$ 0,08

- 1.7.3→ Plan de gestión de ejecución→$ 15,66



- 1.7.3.3→ Gestión de los recursos humanos→$ 3,48




- 1.7.3.7→ Gestión HSSE→$ 3,48

- 1.7.4→ Plan de gestión de monitoreo y control→$ 29,97


- 1.7.4.2→ Gestión del alcance→$ 2,78

- 1.7.4.3→ Gestión del tiempo→$ 2,78

- 1.7.4.4→ Gestión de los costos→$ 2,78



- 1.7.4.7→ Gestión de los riesgos→$ 2,78



- 1.7.4.10→ Gestión HSSE→$ 3,33



- 1.7.5→ Plan de gestión de cierre→$ 0,05

- 1.7.5.1→ Gestión de integración→$ 0,01

- 1.7.5.2→ Gestión de adquisiciones→$ 0,02


- 1.7.5.4→ Gestión de reclamaciones→$ 0,02

Los valores anteriores se obtuvieron con ayuda de Microsoft Project, software en el cual se

pusieron todos los entregables de la EDT y las tareas asociadas a los diferentes paquetes de trabajo,

remitirse al Anexo G. Memoria de cálculo costos de inversión.


2.3.1.5. Estimación de la reserva de contingencia.

El análisis de la reserva de contingencia se hace mediante un estudio de los riesgos asociados

al proyecto.

- Estructura de desagregación de riesgos:

Para realizar la estimación de la reserva de contingencia se debe entrar a hacer un análisis de

los riesgos que pueden llegar a afectar al proyecto. Lo primero será construir la Estructura de

Desagregación de Riesgos EDR que puede verse en la Figura 11. Estructura de desagregación de

riesgos, luego se deberán identificar los posibles riesgos que en caso de materializarse afectarían

al proyecto ya sea en costo, tiempo o en ambas, para realizar el análisis cualitativo y cuantitativo

de estos, y así poder definir nuestra reserva de contingencia tanto en tiempo como en costos.

Figura 10. Estructura de desagregación de riesgos



- Análisis cuantitativo de riesgos:

Con base en la Figura 11. Estructura de desagregación de riesgos que se construyó para el

proyecto de la guardería canina, se procedió a identificar los riesgos que se podrían presentar y

afectar el proyecto de la guardería canina.

Esta identificación se realizó por medio de entrevistas con expertos en el tema y por criterio

propio de los gerentes del proyecto, basados en su experiencia en el sector de la construcción. De

lo anterior se obtuvo un listado de 20 riesgos identificados para el proyecto, los cuales se presentan

a continuación en la Tabla 15. Riesgos identificados.

Ya teniendo identificados los riesgos se procedió a elaborar el análisis cualitativo y

cuantitativo. Para este se construyó un cuadro donde se especifica cual es el disparador de cada uno

de los riesgos. Luego se hizo necesario calificar la probabilidad de ocurrencia de ese riesgo y el

impacto que tendría en los objetivos del proyecto; para esto se creó una escala de evaluación que

se presenta en el Anexo GG. Plan de gestión de riesgos. como matriz de probabilidad; así mismo

se definió el impacto en el Anexo GG. Plan de gestión de riesgos. en la matriz de impacto.

Luego se halló la importancia de cada uno de los riesgos, multiplicando la probabilidad por

impacto, y de acuerdo con el valor de la importancia se definió la respuesta que se ejecutará. Para

esto se construyó la matriz de probabilidad e impacto y se definieron los criterios de calificación

de estos valores y según estos, la respuesta que se le daría a cada riesgo ver en el Anexo GG. Plan

de gestión de riesgos. la matriz de probabilidad e impacto.


Tabla 15. Riesgos identificados

ID Descripción del Riesgo

1 Si la información base con la que se hace el estudio de demanda no está bien proyectada, se realizaría un diagnóstico erróneo, generando un diseño

equivocado de los espacios de la guardería.

2 Si el estudio de los servicios ofrecidos por la competencia está incompleto, se realizaría un diseño equivocado de servicios, generando un portafolio

poco atractivo para los clientes.

3 Si no se hace un diagnóstico de tamaños de los caninos a atender, el diseño de las zonas de esparcimiento no diferencia el tamaño de los perros,

generando la realización de un rediseño.

4 Si el estudio de oferta actual no se realiza de manera correcta y arroja resultados inferiores a los reales, la determinación de la demanda atendida sería

menor a la real, generando una menor cantidad de clientes que los esperados.

5 Si no se tienen en cuenta los requerimientos geográficos del proyecto para la selección del lote, se selecciona equivocadamente, y no se lograría ofrecer

los servicios deseados.

6 Si el lote adquirido presenta fallas geológicas no consideradas, los edificios administrativos requerirán una cimentación mas robusta, generando

sobrecostos en la construcción de la guardería.

7 Si los materiales de mayor cuantía ($/m2), como el concreto, acero y bloque no son comprados antes del cambio de año, deberá pagarse un aumento

considerable de precio, que generará que el área de servicio de agility no se pueda incluir en el lanzamiento de la guardería.

8 Si el vehículo de transporte resulta ser incómodo para los caninos transportados, generando rechazo de estos últimos al vehículo. Deberá readecuarse

el vehículo incurriendo en sobrecostos sobre esta adquisición.

9 Si la bomba necesaria para poner en funcionamiento la piscina llega con especificaciones diferentes a las solicitadas, deberá devolverse y solicitar lo

efectivamente comprado, generando que la piscina entre en funcionamiento 2 meses después de la inauguración de la guardería.

10

Si el mobiliario de atención veterinaria primaria no cumple con las normas básicas para una atención de calidad, se generará que el patrocinador no

permita la inauguración de la guardería canina hasta no cumplir con su reemplazo. Esto acarrearía que la inauguración de la guardería se aplace 3

semanas.

11 Si el lote adquirido no cuenta con acceso al servicio de acueducto y alcantarillado, deberán realizarse obras de conexión que representa un sobrecosto

en las tareas de urbanismo externo por 30 millones de pesos.

12 El mobiliario especializado para la zona de agility no es entregado en los tiempos acordados, provocando que la instalación de estos en la guardería

no se ejecute a tiempo, agregando al cronograma 2 semanas de atraso, que es lo que se demora en entregar el mobiliario el proveedor.

13

Debido a intensas lluvias el nivel freático del suelo donde se construirá la piscina está en un nivel más alto del indicado en el estudio de suelos,

provocando la ejecución de obras adicionales a las planeadas, para poder bajar el nivel freático en la zona de excavación. Esto genera un sobrecosto

de 3 millones de pesos y un atraso en cronograma de 7 días.

14 Se presenta a nivel nacional un paro camionero, que trae como consecuencia que los insumos principales para la construcción, que son acero y cemento,

no lleguen a la obra a tiempo. Lo cual provoca que el cronograma se atrase 20 días.

15

La comunidad vecina al predio donde se construirá la guardería interpone un recurso legal por los ruidos generados durante la construcción, provocando

que las autoridades policiales cierren la obra temporalmente. Esto trae como consecuencia atrasos en el cronograma por 15 días, que es lo que dura el

cierre y un sobrecosto de 3 millones y medio correspondiente a los honorarios del abogado.

16 Si el lote adquirido no cuenta con vía de acceso, deberá construirse mínimo un terraplén de acceso de 5m de ancho con drenaje superficial y afirmado

en material grueso. Eso generaría un sobrecosto de 85 millones/100m.

17 Si el diseño estructural de las edificaciones administrativas no se encuentra bajo la última norma de sismo resistencia, no se aprobarán los planos en

curaduría para obtener licencia de construcción. Esto generaría corrección de los mismos, que aplazaría el inicio de la construcción 4 meses.

18 Si no se realizan las capacitaciones en adiestramiento antes de la inauguración de la guardería, deberá esperarse un mes para el siguiente turno de

inscripción en el sitio de capacitación. Esto generaría atraso de un mes en la implementación del servicio de adiestramiento ofrecido.

19 Si el banco con el que se buscó el financiamiento rechaza la aprobación del préstamo para la pyme, deberá iniciarse de nuevo el proceso de solicitar

préstamo con otra entidad bancaria. Esto generaría retraso en el cronograma de 1 mes.

20 Si se encuentra una guardería en proceso de cierre, se lograría adquirir algunos de los equipos y mobiliario de segunda mano pero en excelente estado,

provocando con esto un ahorro en las adquisiciones del 20% sobre cada elemento adquirido.



Según la calificación se establecen las siguientes respuestas asociadas:

- Severo: Requiere un plan de respuesta detallado y programado con un plan de contingencia y

de respaldo.

- Crítico: Requiere plan de respuesta y plan de contingencia.

- Moderado: Requiere plan de respuesta.

- Leve: Poner en lista de observación y revisar mensualmente.

- Muy leve: Poner en lista de observación y revisar bimestralmente.

- Definido lo anterior, se presenta el cuadro con la evaluación de cada riesgo.

Tabla 16. Evaluación de los riesgos.

ID Descripción del Riesgo Disparador

Pro

bab

ilid

ad

Imp

acto

Imp

ort

anci

a

Cat

ego

ría

1

Si la información base con la que se hace

el estudio de demanda no está bien

proyectada, se realizaría un diagnóstico

erróneo, generando un diseño equivocado

de los espacios de la guardería.

Información adicional

buscada de demanda, no

coincide con el estudio base

a utilizar.

50% 8 4

Riesgo de

dirección de

Proyecto

2

Si el estudio de los servicios ofrecidos por

la competencia está incompleto, se

realizaría un diseño equivocado de

servicios, generando un portafolio poco

atractivo para los clientes.

Al visitar la página web de

las guarderías, no coincide

con lo informado

directamente por ellas

mismas.

30% 5 2

Riesgo de

dirección de

Proyecto

3

Si no se hace un diagnóstico de tamaños

de los caninos a atender, el diseño de las

zonas de esparcimiento no diferencia el

tamaño de los perros, generando la

realización de un rediseño.

El diseño es entregado sin

especificar tamaños de

caninos.

30% 5 2

Riesgo de

dirección de

Proyecto

4

Si el estudio de oferta actual no se realiza

de manera correcta y arroja resultados

inferiores a los reales, la determinación

de la demanda atendida sería menor a la

real, generando una menor cantidad de

clientes que los esperados.

Prediseño con un área

inferior a las guarderías de

similares características.

50% 5 3

Riesgo de

dirección de

Proyecto


Continuación Tabla 16. Evaluación de los riesgos.


Pro

bab

ilid

ad

Imp

acto

Imp

ort

anci

a

Cat

ego

ría

5

Si no se tienen en cuenta los

requerimientos geográficos del proyecto

para la selección del lote, se selecciona

equivocadamente, y no se lograría ofrecer

los servicios deseados.

Plano de ubicación del lote

sin las convenciones e

indicaciones solicitadas.

10% 8 1 Riesgo técnico

6

Si el lote adquirido presenta fallas

geológicas no consideradas, los edificios

administrativos requerirán una

cimentación más robusta, generando

sobrecostos en la construcción de la

guardería.

Primeras muestras de estudio

de suelos, con material fino a

la vista.


7

Si los materiales de mayor cuantía ($/m²),

como el concreto, acero y bloque no son

comprados antes del cambio de año,

deberá pagarse un aumento considerable

de precio, que generará que el área de

servicio de agility no se pueda incluir en

el lanzamiento de la guardería.

La obra está en plena

ejecución, y en el mes de

octubre no se ha solicitado el

acero, concreto y bloque de

los primeros tres meses del

año siguiente.

80% 8 6 Riesgo externo

8

Si el vehículo de transporte resulta ser

incómodo para los caninos transportados,

generando rechazo de estos últimos al

vehículo. Deberá readecuarse el vehículo

incurriendo en sobrecostos sobre esta

adquisición.

Espacios iguales resultantes

en todos los cupos diseñados

del vehículo.

60% 5 3 De dirección de

Proyecto

9

Si la bomba necesaria para poner en

funcionamiento la piscina llega con

especificaciones diferentes a las

solicitadas, deberá devolverse y solicitar

lo efectivamente comprado, generando

que la piscina entre en funcionamiento 2

meses después de la inauguración de la

guardería.

El documento de

especificaciones técnicas de

la bomba, enviado antes del

despacho, está errado.


10

Si el mobiliario de atención veterinaria

primaria no cumple con las normas

básicas para una atención de calidad, se

generará que el patrocinador no permita

la inauguración de la guardería canina

hasta no cumplir con su reemplazo. Esto

acarrearía que la inauguración de la

guardería se aplace 3 semanas.

Cotizaciones de mobiliario

que no incluyan la notación

de cumplimiento.





Pro

bab

ilid

ad

Imp

acto

Imp

ort

anci

a

Cat

ego

ría

11

Si el lote adquirido no cuenta con acceso

al servicio de acueducto y alcantarillado,

deberán realizarse obras de conexión que

representa un sobrecosto en las tareas de

urbanismo externo por 30 millones de

pesos.

La planimetría del lote no

incluye redes cercanas de

suministro y desagüe.

30% 8 2

Riesgo de

dirección de

Proyecto

12

El mobiliario especializado para la zona

de agility no es entregado en los tiempos

acordados, provocando que la instalación

de estos en la guardería no se ejecute a

tiempo, agregando al cronograma 2

semanas de atraso, que es lo que se

demora en entregar el mobiliario el

proveedor.

Alguna mala referencia de

cumplimiento, de algún

cliente del proveedor.


13

Debido a intensas lluvias el nivel freático

del suelo donde se construirá la piscina

está en un nivel más alto del indicado en

el estudio de suelos, provocando la

ejecución de obras adicionales a las

planeadas, para poder bajar el nivel

freático en la zona de excavación. Esto

genera un sobrecosto de 3 millones de

pesos y un atraso en cronograma de 7

días.

La hacer apiques en el suelo

en el estudio geotécnico, se

llega de agua el orificio

realizado.


14

Se presenta a nivel nacional un paro

camionero, que trae como consecuencia

que los insumos principales para la

construcción, que son acero y cemento,

no lleguen a la obra a tiempo. Lo cual

provoca que el cronograma se atrase 20

días.

Los transportadores

empiezan a realizar

solicitudes al gobierno.


15

La comunidad vecina al predio donde se

construirá la guardería interpone un

recurso legal por los ruidos generados

durante la construcción, provocando que

las autoridades policiales cierren la obra

temporalmente. Esto trae como

consecuencia atrasos en el cronograma

por 15 días, que es lo que dura el cierre y

un sobrecosto de 3 millones y medio

correspondiente a los honorarios del

abogado.

Los vecinos presentan el

reclamo inicialmente, de

manera informal, a los

encargados de la obra.





Pro

bab

ilid

ad

Imp

acto

Imp

ort

anci

a

Cat

ego

ría

16

Si el lote adquirido no cuenta con vía de

acceso, deberá construirse mínimo un

terraplén de acceso de 5m de ancho con

drenaje superficial y afirmado en material

grueso. Eso generaría un sobrecosto

de 85 millones/100m.


incluye levantamiento de

vías aledañas.


17

Si el diseño estructural de las

edificaciones administrativas no se

encuentra bajo la última norma de sismo

resistencia, no se aprobarán los planos en

curaduría para obtener licencia de

construcción. Esto generaría corrección

de los mismos, que aplazaría el inicio de

la construcción 4 meses.

El brochure de la empresa,

no incluye de manera

específica que el diseño se

realiza bajo la última norma

de sismo resistencia.


18

Si no se realizan las capacitaciones en

adiestramiento antes de la inauguración

de la guardería, deberá esperarse un mes

para el siguiente turno de inscripción en

el sitio de capacitación. Esto generaría

atraso de un mes en la implementación

del servicio de adiestramiento ofrecido.

Algún cambio en la

frecuencia de capacitaciones

de adiestramiento en la

institución que las realiza.

50% 5 3

Riesgo de

dirección de

Proyecto

19

Si el banco con el que se buscó el

financiamiento rechaza la aprobación del

préstamo para la pyme, deberá iniciarse

de nuevo el proceso de solicitar préstamo

con otra entidad bancaria. Esto generaría

retraso en el cronograma de 1 mes.

Alguno de los solicitantes

del crédito, adquirió una

nueva deuda en el proceso de

estudio por parte del banco.

50% 8 4 Riesgo de la

Organización

20

Si se encuentra una guardería en proceso

de cierre, se lograría adquirir algunos de

los equipos y mobiliario de segunda

mano, pero en excelente estado,

provocando con esto un ahorro en las

adquisiciones del 20% sobre cada

elemento adquirido.

se ubica en la fachada de una

guardería, un letrero de "se

arrienda lote"




De acuerdo con los criterios de calificación y respuesta que se debe ejecutar, con base en el

valor de la importancia del riesgo, se seleccionaros los riesgos a los que hay que dar respuesta,

construyendo así la lista corta, y a su vez con los riesgos de menor importancia se construye la lista

de observación. En esta también se especifica el plan de respuesta a ejecutar con cada uno de los

riesgos de la lista corta.

Tabla 17. Plan de respuesta a los riesgos de la lista corta.


Pro

ba

bil

ida

d

Imp

acto

Imp

orta

nci

a

Ca

tego

ría

Est

ra

tegia

de

Resp

uest

a

¿En qué consiste la

estrategia de respuesta?

Plan de

Contingencia

Est

ad

o

7

Si los materiales de mayor

cuantía ($/m²), como el

concreto, acero y bloque no

son comprados antes del

cambio de año, deberá

pagarse un aumento

considerable de precio, que

generará que el área de

servicio de agility no se

pueda incluir en el

lanzamiento de la

guardería.

La obra está en

plena

ejecución, y en

el mes de

octubre no se

ha solicitado el

acero, concreto

y bloque de los

primeros tres

meses del año

siguiente.

80% 8 6

Rie

sgo

exte

rno

Mit

igar

Se hará un cálculo del

área máxima de bodegaje

posible de material en el

lote, así como el análisis

cuantitativo de máximos

desembolsos a realizar

por concepto de compras.

El resultado de ello es el

pedido masivo de los

materiales de mayor

cuantía que se puedan

adquirir, dejando para el

siguiente año lo menor

posible.

Se buscarán

otros posibles

proveedores,

con precios lo

más cercano

posible a lo

negociado el

año anterior. La

diferencia se

pagará con la

reserva de

contingencia.

Iden

tifi

cado

1

Si la información base con

la que se hace el estudio de

demanda no está bien

proyectada, se realizaría un

diagnóstico erróneo,

generando un diseño

equivocado de los espacios

de la guardería.

Información

adicional

buscada de

demanda, no

coincide con el

estudio base a

utilizar.

50% 8 4

Rie

sgo

de

dir

ecci

ón d

e

Pro

yec

to

Tra

nsf

erir

Decide transferirse a una

empresa especializada en

análisis estadísticos, de

tal forma que sea ella la

que de los datos de

demanda.

Deberá

realizarse la

corrección de

los aspectos

erróneos del

estudio, y sobre

lo resultante

rediseñar lo

mayor posible.

Iden

tifi

cado


Continuación Tabla 17. Plan de respuesta a los riesgos de la lista corta.


Pro

ba

bil

ida

d

Imp

acto

Imp

ort

an

cia

Ca

tego

ría

Est

ra

tegia

de

Resp

uest

a


estrategia de

respuesta?

Plan de

Contingencia

Est

ad

o

15

La comunidad vecina al

predio donde se construirá

la guardería interpone un

recurso legal por los ruidos

generados durante la

construcción, provocando

que las autoridades

policiales cierren la obra

temporalmente. Esto trae

como consecuencia atrasos

en el cronograma por 15

días, que es lo que dura el

cierre y un sobrecosto de 3

millones y medio

correspondiente a los

honorarios del abogado.

Los vecinos

presentan el

reclamo

inicialmente,

de manera

informal, a los

encargados de

la obra.

80% 5 4

Rie

sgo

exte

rno

Mit

igar

Se mitigará la

posibilidad de

reclamaciones de la

comunidad vecina, a

través de horarios de

trabajo conciliados

formalmente con ellos

de manera previa.

Si existen

reclamos, se

presentará ante

la autoridad la

conciliación

realizada con

los vecinos, y

material que

pruebe el

cumplimiento

de los

compromisos

adquiridos.

Iden

tifi

cado

19

Si el banco con el que se

buscó el financiamiento

rechaza la aprobación del

préstamo para la pyme,

deberá iniciarse de nuevo el

proceso de solicitar

préstamo con otra entidad

bancaria. Esto generaría

retraso en el cronograma de

1 mes.

Alguno de los

solicitantes del

crédito,

adquirió una

nueva deuda en

el proceso de

estudio por

parte del

banco.

50% 8 4

Rie

sgo

de

la O

rgan

izac

ión

Mit

igar

Se mitigará través de

un control sobre el

endeudamiento de la

empresa, en el que el

sponsor tenga que

aprobar cada solicitud

crediticia previa al

inicio del proyecto.

Deberá

solicitarse el

crédito con otra

entidad

bancaria. Iden

tifi

cado

8

Si el vehículo de transporte

resulta ser incómodo para

los caninos transportados,

generando rechazo de estos

últimos al vehículo. Deberá

readecuarse el vehículo

incurriendo en sobrecostos

sobre esta adquisición.

Espacios

iguales

resultantes en

todos los cupos

diseñados del

vehículo.

60% 5 3

De

dir

ecci

ón

de

Pro

yec

to

Mit

igar

Debe existir un pleno

seguimiento sobre el

diseño del vehículo de

transporte, de tal forma

que antes de iniciar

alguna compra existan

pruebas del diseño.

Deberá

rediseñarse el

vehículo con las

dimensiones

necesarias para

la comodidad de

cualquier raza

canina.

Iden

tifi

cado

14

Se presenta a nivel nacional

un paro camionero, que trae

como consecuencia que los

insumos principales para la

construcción, que son acero

y cemento, no lleguen a la

obra a tiempo. Lo cual

provoca que el cronograma

se atrase 20 días.

Los

transportadores

empiezan a

realizar

solicitudes al

gobierno.

60% 5 3

Rie

sgo

exte

rno

Ace

pta

r

Se tendrá una

contingencia de tiempo

por causa del paro

camionero.

Se usa la

reserva de

contingencia.

Iden

tifi

cado

16

Si el lote adquirido no

cuenta con vía de acceso,

deberá construirse mínimo

un terraplén de acceso de

5m de ancho con drenaje

superficial y afirmado en

material grueso. Eso

generaría un sobrecosto

de 85 millones/100m.

La planimetría

del lote no

incluye

levantamiento

de vías

aledañas.

30% 10 3

Rie

sgo

téc

nic

o

Mit

igar

Se mitiga a través de la

visita a cada predio

estudiado, antes de

iniciar alguna

negociación.

Debe venderse

el lote y

comprar uno

que si tenga vía

de acceso. Iden

tifi

cado


Continuación Tabla 17. Plan de respuesta a los riesgos de la lista corta.


Pro

ba

bil

ida

d

Imp

acto

Imp

orta

nci

a

Ca

tego

ría

Est

ra

tegia

de

Resp

uest

a


estrategia de respuesta?

Plan de

Contingencia

Est

ad

o

17

Si el diseño estructural de

las edificaciones

administrativas. no se

encuentra bajo la última

norma de sismo resistencia,

no se aprobarán los planos

en curaduría para obtener

licencia de construcción.

Esto generaría corrección

de los mismos, que

aplazaría el inicio de la

construcción 4 meses.

La persona

contratada para

hacer los

diseños no

cuenta con

alguna

certificación de

actualización

de

conocimientos.

30% 10 3

Rie

sgo

exte

rno

Tra

nsf

erir

Se contrata a una empresa

especializada en diseño

estructural. Esta será la

responsable de presentar

ante curaduría los planos

realizados.

Si los diseños

no cumplen con

la normatividad,

se contará una

empresa

certificada que

los realice

nuevamente,

pero de manera

escalada,

logrando que se

radique el

proyecto

definitivo con

entregas

parciales.

Iden

tifi

cado

4

Si el estudio de oferta actual

no se realiza de manera

correcta y arroja resultados

inferiores a los reales, la

determinación de la

demanda atendida sería

menor a la real, generando

una menor cantidad de

clientes que los esperados.

Prediseño con

un área inferior

a las guarderías

de similares

características.

50% 5 3

Rie

sgo

de

dir

ecci

ón d

e

Pro

yec

to

Tra

nsf

erir

Decide transferirse a una

empresa especializada en

análisis estadísticos, de

tal forma que se ella la

que, de los datos de

oferta,

Deberá

realizarse la

corrección de

los aspectos

erróneos del

estudio, y sobre

lo resultante

rediseñar lo

mayor posible.

Iden

tifi

cado

6

Si el lote adquirido presenta

fallas geológicas no

consideradas, los edificios

administrativos requerirán

una cimentación más

robusta, generando

sobrecostos en la

construcción de la

guardería.

Primeras

muestras de

estudio de

suelos, con

material fino a

la vista.

50% 5 3

Rie

sgo

téc

nic

o

Ace

pta

r

Dada la información que

se tiene al comprar un

terreno, puede ocurrir que

las condiciones del suelo

no sean favorables. Dado

esto se realizan las obras

de cimentación que den a

lugar. Se deja una reserva

de contingencia.

Usar reserva de

contingencia.

Iden

tifi

cado

18

Si no se realizan las

capacitaciones en

adiestramiento antes de la

inauguración de la

guardería, deberá esperarse

un mes para el siguiente

turno de inscripción en el

sitio de capacitación. Esto

generaría atraso de un mes

en la implementación del

servicio de adiestramiento

ofrecido.

Algún cambio

en la

frecuencia de

capacitaciones

de

adiestramiento

en la

institución que

las realiza.

50% 5 3

Rie

sgo

de

dir

ecci

ón d

e P

royec

to

Mit

igar

Deben realizarse las

capacitaciones con una

antelación significativa.

Se contratará a

un externo que

brinde las clases

de

adiestramiento,

mientras que el

personal directo

recibe la

capacitación.

Iden

tifi

cado



A continuación, se realiza el análisis cuantitativo a los riesgos de la lista corta, el cual se realizará teniendo en cuenta el costo y el

tiempo que agregaría la ocurrencia de dichos riesgos, y se multiplicarán estos valores por la probabilidad de ocurrencia del riesgo,

obteniendo así los valores que se sumaran a la reserva de contingencia. En el cuadro presentado se muestran los valores calculados.

Anexo F. Cálculo de reserva de contingencia.

Del cuadro se puede concluir que la reserva de contingencia para nuestro proyecto será, de $ 45.831.660.

2.3.1.6. Estimación de reserva de administración.

La reserva de administración se determina como el 10% de la línea base del costo, siendo esta:

Ecuación 6. Reserva de administración

𝑅𝑒𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑑𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = 𝐿í𝑛𝑒𝑎 𝑏𝑎𝑠𝑒 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑥 10%

𝑅𝑒𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑑𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = ($581.094.768 + $45.831.660) ∗ 0,1 = $62.692.642

2.3.1.7. Presupuesto del proyecto en décimas de millones.

El presupuesto se determina sumando la línea base de costos con la reserva de administración.

Ecuación 7. Presupuesto del proyecto

𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 = 𝐿𝑖𝑛𝑒𝑎 𝑏𝑎𝑠𝑒 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 + 𝑅𝑒𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑑𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛

𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 = $581,090 + $45,831 + $62,692


𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 = $689,613 𝑀𝑖𝑙𝑙𝑜𝑛𝑒𝑠

2.3.2. Estimación de los costos de aprovechamiento del proyecto.

Los costos de aprovechamiento del proyecto corresponden a todos aquellos relacionados con la operación de la guardería

canina.

2.3.2.1. De administración, operación y mantenimiento del proyecto.

Los costos mensuales por incurrir necesarios para el buen funcionamiento del proyecto se muestran en la Tabla 18. Costos de

aprovechamiento mensuales del proyecto.

Tabla 18. Costos de aprovechamiento mensuales del proyecto.

Ítem Valor mensual

Nómina $ 4.046.929

Administrador de servicios 1 $ 1.740.000

Administrador de servicios 2 $ 1.740.000

Encargado de servicios generales

- Todero $ 566.929

Servicios públicos $ 460.000

Agua $ 120.000

Luz $ 80.000

Gas $ 40.000

Internet $ 110.000


Celular $ 110.000

Costos Varios $ 880.000

Gasolina $ 800.000

Papelería $ 80.000

Mercadeo $ 380.900

Mantenimiento Página de internet $ 240.000

Volanteo $ 65.000

Publicidad en medios $ 75.900

Impuestos $ 100.000

Vehículo $ 50.000

Predial $ 50.000

$ 7.688.729


2.3.2.2. Fuentes y usos de fondos.

El proyecto de guardería se financiará con recursos propios y con un préstamo bancario.

Se cuenta con recursos propios de $240.000.000 y se pedirá un préstamo por $341.000.000

2.3.2.3. Financiación y costo de financiación.


Para hace una evaluación del costo de financiación se realizó una simulación de crédito con una tasa promedio encontrada en

diferentes establecimientos bancarios, solicitando la cifra correspondiente a la diferencia entre el presupuesto y los recursos propios.

De esta manera se solicitan $341.000.000 a una tasa del 11,5% E.A. a un plazo de 120 meses, resultando una cuota de $4.685.967,

vera el Anexo H. Simulación de crédito.Los intereses pagados a lo largo de los 120 meses de préstamo son de $221.225.999,10

2.3.3. Evaluación financiera del proyecto.

La evaluación financiera del proyecto se realiza a través del flujo de caja y su respectivo análisis de sensibilidad.

2.3.3.1. Flujo de caja de la inversión y del aprovechamiento del proyecto.

El flujo de caja del proyecto se ve en el Anexo I. Flujo de caja de inversión y aprovechamiento del proyecto.

2.3.3.2. Definición del costo de capital.

Tiene como propósito mostrar en una cifra porcentual, el costo de las fuentes de financiamiento que se usarán para el proyecto

(Cortés, 2013). De esta manera se enumeran las diferentes fuentes con las que se contará para la inversión inicial:

Monto total del proyecto: $581.090.000

Monto total a financiar: $341.090.000 correspondiente al 59%

Capital propio: $240.000.000 correspondiente al 41%

Interés efectivo anual cobrado por el banco: 11,5%


Rentabilidad esperada: 15%

Siendo así, se calcula el costo del capital:

Ecuación 8. Costo de capital

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 = 𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑎 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑟 ∗ 𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠 + 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑖𝑜 ∗ 𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑

𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 = 341.090.000 ∗ 11,5% + 240.000.000 ∗ 10%

581.090.000

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 = 10,88%

2.3.3.3. Indicadores de rentabilidad o de beneficio-costo o de análisis de valor o de opciones reales.

Para definir la rentabilidad del proyecto se calculó la tasa interna de retorno (TIR), la cual se calculó por medio de la herramienta

Excel para un tiempo de 10 años sobre el flujo mensual sin traerlo a presente Anexo I. Flujo de caja de inversión y aprovechamiento del

proyecto. La TIR resultante es del 18,28% E.A. Si se compara el valor del costo de capital, el cual fue de 10,88%E.A., con la TIR, se

observa que el negocio es rentable, ya que renta a una tasa mayor que la necesaria para retornar las inversiones a las tasas fijadas por

cada inversionista.

Adicionalmente, se calculó el VPN para el mismo periodo de tiempo de diez años. Para esta, se usó la TIO (Tasa de Interés de

Oportunidad) la cual es de 10,88%, tal y como se halló en el punto anterior. En el Anexo J. Cálculo del valor presente neto., se observa

como el VPN es de $ 7.166.321, lo que indica que el proyecto crea valor, lo que significa que es rentable.


2.3.3.4. Análisis de sensibilidad.

Para realizar el análisis de sensibilidad se evaluaron tres escenarios, siendo estos optimista, pesimista y más probable; este último

corresponde al desarrollado para los indicadores de rentabilidad del punto anterior. Los escenarios difieren entre sí por el número de

caninos atendidos.

- Análisis optimista:

El número de caninos atendidos se mantiene igual que en el escenario más probable durante los primeros 6 meses, a partir del mes

7 el número de caninos aumenta en 5 unidades con respecto a la cantidad del escenario más probable. Se llega a la capacidad instalada

al mismo tiempo.

Los indicadores resultantes fueron:

TIR: 23,55%

VPN: $15.099.555

Nótese que los valores son mayores a los encontrados en el punto anterior.

Ver Anexo K. Flujo escenario optimista.

- Análisis pesimista:


El número de caninos atendidos se disminuye en 10, con respecto al más probable, durante los primeros 12 meses. Luego solo crece

en 5 caninos para los siguientes 12 meses, y de ahí en adelante se crece a una tasa anual de 10 caninos, hasta llegar a la capacidad

instalada en el mes 61.

Los indicadores resultantes fueron:

TIR: 3,29%

VPN:-$23.945.230

Ver

Anexo L. Flujo escenario pesimista.

2.4. Estudio social y ambiental

El estudio social y ambiental del proyecto se hará mediante la aplicación de la metodología de análisis de ciclo de vida, encontrando

con esto el impacto ambiental asociado y las posibles estrategias de mitigación.

2.4.1. Análisis ciclo de vida del producto.

La metodología del análisis de ciclo de vida se basa en el análisis y estudio de las entradas, salidas e impactos de un producto a

través de las etapas que componen su realización (Icontec, 2007). Su objetivo es determinar el impacto ambiental del producto, servicio

o bien en términos de emisiones.


Siendo así, para el proyecto “Guardería Canina”, se definirá de acuerdo con su estructura de desagregación del proyecto, tanto las

fases como las entradas y salidas de cada una de ellas. Seguidamente, se determinará el impacto ambiental de cada fase de acuerdo con

las emisiones generadas asociadas.

2.4.2. Definición de flujo de entradas y salidas.

Para realizar el flujo de entradas y salidas del proyecto, se usaron cada uno de los entregables de segundo nivel definidos en Figura

4. EDT

De esta manera resulta Figura 11. Flujo de entradas y salidas.


Figura 11. Flujo de entradas y salidas.


2.4.3. Descripción y categorización de impactos ambientales.

Los impactos ambientales de las entradas y salidas anteriormente mencionadas se agruparon por categorías con diferentes

indicadores. De esta forma el análisis se hará para las categorías de medio ambiente, recursos y salud. A continuación, se discriminan

los indicadores que se analizarán en cada una de las categorías y los factores de emisión:

Tabla 19. Categorías e indicadores por evaluar.

Categoría Indicador

Medio

ambiente Calentamiento global

Recursos Gasto de energía

Agotamiento de agua potable

Salud Emisiones de material particulado


A continuación, se da una breve explicación de los indicadores que se busca evaluar:


- Calentamiento Global

El calentamiento global es el mecanismo medioambiental durante el cual los gases de efecto invernadero forman un “escudo” que

atrapa localmente parte de la energía irradiada. De esta forma, las capas más bajas de la atmósfera se calientan y con ellas la superficie

terrestre.

El principal gas que causa el calentamiento global es el Dióxido de Carbono (CO2), por lo tanto, es el que se emplea para su

caracterización (Grupo intergubernamental de expertos sobre el cambio colmático (IPCC), 2018). Notar, que en el cálculo de la huella

de carbono se encontró que la fase de construcción produce 105 toneladas de CO2 cifra que está representada en el consumo de los

principales insumos de la fase, como lo son el concreto, el acero, los materiales arcillosos y carpintería metálica.

- Gasto de energía y agotamiento de agua potable

Tanto la energía como el agua son recursos naturales que se extraen, transforma y a los cuales se les da un uso. Muchos procesos

requieren de estos recursos para poder llevarse a cabo, igualmente, el ser humano depende de estos recursos durante todo su ciclo de

vida. Por ello, es importante cuantificar la cantidad que se consume de estos recursos en los diferentes procesos, ya que son recursos

limitados pero imprescindibles para el desarrollo de la vida. En todas las fases existe consumo de agua potable, toda vez que el recurso

humano siempre está presente.

- Emisiones de polvo


Los efectos debidos a las emisiones de partículas sólidas (polvo) al aire resultan perjudiciales para la salud humana y de otros seres

vivos. A medida que estas partículas se mantienen en suspensión en el aire, y en función de su concentración, al ser respiradas por los

seres vivos pueden causar daños irreversibles al sistema respiratorio (Carvalho, 2011).

En la etapa de construcción, la emisión de material particulado es bastante representativo, pues será muy común el uso de materiales

pétreos.

2.4.4. Cálculo de huella de carbono.

Del flujo observado en la Figura 11. Flujo de entradas y salidas., es posible realizar le cálculo de la huella de carbono, determinando

el uso de los recursos de cada una de las fases contempladas. Al realizar el levantamiento de información y plasmarla, resultan los

siguientes datos para cada etapa en Tabla 20.Cálculo de huella de carbono.

Tabla 20.Cálculo de huella de carbono.

1. Diagnóstico

Material Emisión (t CO₂)

Papel 0,0166

Tinta 0,0021


Energía eléctrica 0,0488

Internet 0,0391

Total 0,1067

2. Diseño


Papel 0,0125

Tinta 0,0016


Internet 0,0163

Total 0,0711

3. Adquisiciones


Papel 0,0125

Tinta 0,0021


Internet 0,013

Total 0,0553

4. Construcción


Papel 0,0083

Tinta 0,0011


Internet 0,0098

Insumos construcción 105,3

Total 105,35


Continuación Tabla 20.Cálculo de huella de carbono.

5. Puesta en marcha


Papel 0,0042

Tinta 0,0011


Internet 0,0098

Vehículo 0,473

Total 0,5157

(Generalitat de Catalunya - Comisión interdepartamental del cambio climático, 2011)

2.4.5. Estrategias de mitigación de impacto ambiental.

Para mitigar el impacto ambiental generado en todas las etapas del proyecto, se realizarán acciones de consumo responsable del

recurso, así como reducción y reutilización de residuos. Las estrategias por aplicar son las siguientes:

- Separación de residuos: Se hará separación de materiales orgánicos e inorgánicos por medio de canecas marcadas y respetando los

colores de las bolsas que en los últimos años se han promovido, siendo bolsa blanca para material inorgánico y bolsa negra para

material orgánico.

- Uso responsable del papel: Se imprimirán documentos sólo cuando sea estrictamente necesario, siempre por ambos lados.


- Captación y utilización de agua lluvia: Para actividades de limpieza de la guardería se realizará captación de aguas lluvias, a través

del direccionamiento del agua de las canaletas a tanques receptores.

- Reutilización de agua de la piscina canina: Para disminuir el consumo de agua de la guardería, se hará reutilización del agua de la

piscina canina mediante un proceso de filtración que permita el uso del agua en procesos de limpieza de las instalaciones.

- Disminución del desperdicio en las labores de construcción: Notando que la huella de carbono del proyecto se genera en su mayor

parte por el proceso de construcción de la guardería, se focalizará el interés en minimizar el desperdicio de concreto ya cero en las

labores. Para poder alcanzar esto se requiere de un proceso minuciosos de revisión de cálculo de cantidades de obra, y de una

disposición de los materiales en obra de manera estricta, garantizando que las tareas previas al uso de los materiales estén completadas

y no se requiriera desperdiciar al no encontrarles uso (Ejemplo: Cuando el concreto llega al sitio de obra y el proceso de formaleteado

no está listo, se hace necesario desperdiciar el viaje de concreto).

2.4.6. Análisis de sostenibilidad utilizando los criterios de la matriz P5 del GPM.

Se realizó el análisis de sostenibilidad del proyecto utilizando los criterios de la matriz P5 del GPM, calificando en la escala

propuesta cada aspecto evaluado. Una vez asignadas los valores a los aspectos de cada categoría de sostenibilidad se encontró que el


proyecto cuenta con una alta sostenibilidad social, mientras que el puntaje en sostenibilidad ambiental tiende a ser neutro, razón por la

cual deben tomarse medidas de mitigación que permitan aumentar los indicadores de esta categoría.

Ver Anexo M. Matriz P5.

Conclusiones capítulo 2

- Se requiere de un análisis de costos detallado para llegar a determinar la posible rentabilidad de un proyecto, pues permite poner en

cifras evaluables diferentes escenarios posibles.

- Realizar un estudio de mercado minucioso, genera aumento de la confiabilidad de los datos con los que se dimensionará un proyecto.

- La elaboración de encuestas permite establecer de primera mano la precepción de los posibles futuros usuarios del producto, bien o

servicio, generando una posible retroalimentación que llega a ser muy útil.

- Considerar los posibles riesgos de un proyecto, es de vital importancia para tener en cuenta diferentes escenarios que puedan

comprometer el éxito de este.

- Es necesario integrar la sostenibilidad económica con la social y la ambiental en un proyecto, pues permite conocer y reconocer

aspectos que hacen que le proyecto conviva con la humanidad y garantice un aporte para su mejora.


3. Inicio y planeación del proyecto

El inicio y la planeación del proyecto se plasmarán según a través de los documentos entregables plasmados en la metodología del

PMI®.

3.1. Inicio del proyecto

El inicio de proyecto se plasma en el documento Project Charter, el cual se muestra en el Anexo B. Project charter.

3.2. Planeación del proyecto

La planeación del proyecto se verá reflejada en la elaboración de los diferentes planes que responden a cada área del conocimiento

establecida en el PMI®.

3.2.1. Plan de proyecto.

El plan de proyecto se plasma en el Anexo N. Plan de gestión del proyecto. así como en el Anexo O. Plan de gestión de cambios.

3.2.2. Plan de involucrados.

El plan de involucrados se encuentra registrado en el Anexo P. Plan de gestión de los involucrados.

Adicional al plan anterior, el análisis de los involucrados se complementa con el desarrollo de los siguientes puntos:

- Matriz de registro de involucrados: Tabla 1. Matriz de stakeholders.

- Análisis de involucrados: Tabla 3. Matriz influencia dependencia de los involucrados¡Error! No se encuentra el origen de la

referencia. y Tabla 2. Nivel de influencia de los stakeholders.


- Matriz temas – respuestas: Tabla 4. Matriz de temas y respuestas.

Stakeholder Temas de interés Respuesta

organizacional Madurez de los temas

Dueños de perros

Bienestar de las mascotas Estratégica En consolidación

Costo vs. Beneficios del servicio contratado. Estratégica En consolidación

Certeza de calidad del servicio Estratégica Emergente

Vecinos de los dueños de perros Cumplimiento de la normatividad de

convivencia. Integrada Institucionalizado

Veterinarias Mantener y preservar la salud de los perros. En desarrollo Institucionalizado

Empresas que prestan el servicio de

tercerización de cuidado de perros. Competencia bajo estándares legales y éticos. Estratégica Emergente

Policía Nacional Cumplimiento de la normatividad nacional

vigente. Integrada Institucionalizado

Secretaria Distrital de Planeación Cumplimiento de lo establecido en el POT Integrada Institucionalizado

Secretaria Distrital de Ambiente Políticas contra el maltrato animal Estratégica Institucionalizado

Control de natalidad canina Estratégica Institucionalizado

Empresas aseguradoras Asegurar la vida y bienes de los asegurados. Integrada Institucionalizado

3.2.3. Plan de alcance.

El plan de gestión de alcance se encuentra registrado en el Anexo Q. Plan de gestión de alcance.. Adicionalmente el plan de alcance

está determinado tanto por los requerimientos del proyecto, como por la línea base de alcance.

3.2.3.1. Plan de requerimientos.


Los requerimientos se encuentran definidos en el Anexo R. Plan de requerimientos. y en el Anexo S. Matriz de trazabilidad de

requerimientos.

3.2.3.2. Línea base de alcance.

La línea base de alcance se desarrolla a través de los siguientes puntos:

- Estructura de desagregación del producto Figura 3. EDP.

- Estructura de desagregación del trabajo: Anexo E. Estructura de desagregación del trabajo a quinto nivel.

- Anexo C. Project scope statement.

3.2.4. Plan de gestión de la programación.

El plan de gestión de la programación se encuentra detallado en el Anexo U. Plan de gestión de la programación. Adicionalmente

hace parte integral de este plan los siguientes componentes:

3.2.4.1. Línea base del tiempo.

La línea base del tiempo corresponde a la versión aprobada de cronograma de proyecto, y solo puede ser modificable a través del

procedimiento de control de cambios Esta línea base se encuentra compuesta por:


- Red: La red tipo diagrama Gantt se observa a continuación:


Figura 12. Diagrama de Gantt del proyecto.


- Memoria de cálculo y estimación duraciones con Beta Pert: La duración de las actividades fue calculada teniendo en cuenta la

herramienta de juicio de expertos, identificando para cada una de ellas una duración pesimista, optimista y más probable.

Seguidamente se aplicó la Ecuación 9. Estimación de duraciones con Beta Pert

Ecuación 9. Estimación de duraciones con Beta Pert

𝐷𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = 𝑝𝑒𝑠𝑖𝑚𝑖𝑠𝑡𝑎 + 4𝑥𝑚á𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑏𝑙𝑒 + 𝑝𝑒𝑠𝑖𝑚𝑖𝑠𝑡𝑎

6

La memoria de cálculo se encuentra en el Anexo V. Memoria de cálculo y estimación duraciones con Beta Pert.

- Calendario: El calendario del proyecto fue creado teniendo en cuenta una jornada laboral de 9 horas diarias de lunes a viernes y

basada en el calendario colombiano de 2019 y 2020 para incluir los festivos.

- Cronograma: El cronograma se puede ver en la Figura 12. Diagrama de Gantt del proyecto.

3.2.4.2. Recursos.

- Los recursos del proyecto se muestran en la Tabla 21. Recursos del proyecto.

Tabla 21. Recursos del proyecto.

Nombre del recurso Costo


Computador 1 con capacidad para correr AutoCAD $ 3.168.000

Computador 2 con capacidad para correr AutoCAD $ 2.700.000

Computador portátil $ 2.200.000

Computador alquilado $ 240.000

Licencia de AutoCAD 1 $ 1.496.000

Licencia de AutoCAD 2 $ 1.275.000

Impresiones tamaño pliego (mes) $ 1.869.000

Servicio de internet (mes) $ 814.320

Geotecnista $ 1.485.000

Arquitecto $ 17.160.000

Continuación Tabla 21. Recursos del proyecto.

Nombre del recurso Costo

Ingeniero civil $ 16.120.000

Ingeniero civil 2 $ 12.089.999

Encargado de diseño de operaciones $ 1.500.000

Servicio de toma de muestras $ 3.351.566

Servicio de ensayo de laboratorio $ 8.000.000

Diseño eléctrico $ 5.000.000


Director de Proyecto $ 22.544.399

Coordinador gerencia de proyectos $ 48.300.006

Lote $ 240.000.000

Instalaciones administrativas $ 16.960.050

Oficina de atención veterinaria $ 28.266.750

Zona de agility $ 4.709.160

Zona de baño canino $ 1.480.584

Zona de vivienda $ 49.194.527

Zona de alojamiento canino $ 7.259.746

Mobiliario instalaciones administrativas $ 910.000

Mobiliario oficina de atención veterinaria $ 2.240.000

Mobiliario zona de vivienda $ 1.010.000

Mobiliario zona agility $ 10.583.000

Mobiliario esparcimiento acuático $ 4.550.000

Mobiliario baño canino $ 72.900

Mobiliario alojamiento canino $ 540.000

Vehículo $ 60.000.000

Licencias y permisos $ 4.000.000



- El uso de recursos por tarea se muestra en la Tabla 22. Uso de recursos del proyecto.

Tabla 22. Uso de recursos del proyecto.

Nombre de tarea Trabajo

GUARDERIA CANINA 5.267,08 horas

Caso de Negocio 120,12 horas

Plan de cumplimiento legal 14,52 horas

Inicio Proyecto 0 horas

Elaborar el plan de cumplimiento legal 14,52 horas

Director de Proyecto 14,52 horas

Plan estratégico 26,4 horas

Elaborar el plan estratégico 26,4 horas


Plan de mercadeo 26,4 horas

Elaborar el plan de mercadeo 26,4 horas


Plan operativo 26,4 horas

Elaborar el plan operativo 26,4 horas


Plan administrativo 26,4 horas

Elaborar el plan administrativo 26,4 horas


Diagnostico 23,52 horas

Poblacional 5,6 horas


Establecer las características poblacionales a evaluar 3,36 horas


Recopilar información secundaria de fuentes oficiales, sobre las

características seleccionadas. 2,24 horas


Servicios actuales en el mercado 3,36 horas

Realizar levantamiento de información de los servicios actuales ofrecidos 2,24 horas


Analizar la información de servicios actuales del mercado 1,12 horas


Demanda 8,96 horas

Continuación Tabla 22. Uso de recursos del proyecto.


Diseñar encuesta para determinación y análisis de la demanda 1,12 horas


Aplicar encuestas 5,6 horas


Analizar la información obtenida de las encuestas 1,12 horas


Determinación de demanda 1,12 horas


Ubicación geográfica de la guardería 5,6 horas

Realizar levantamiento de información de lotes cercanos a la sabana de

Bogotá 2,24 horas



Analizar la información obtenida de lotes disponibles 1,12 horas


Visita a lotes preseleccionados 1,12 horas


Seleccionar lote a comprar 1,12 horas


Diseño 2.103,44 horas

Medios 2.070,16 horas

Diseño de zonas administrativas 1.878 horas

Diseño geotécnico 49,2 horas

Elaborar estudio de suelos 49,2 horas

Servicio de internet (mes) 0,7

Geotecnista 39,6 horas

Servicio de toma de muestras 1

Servicio de ensayo de laboratorio 1


Diseño de distribución de espacios guardería 43,2 horas

Elaborar layout de guardería 43,2 horas

Computador 1 con capacidad para correr AutoCAD 0,11

Licencia de AutoCAD 1 0,11



Impresiones tamaño pliego (mes) 0,2



Arquitecto 40 horas


Diseño de instalaciones administrativas 548,8 horas

Realizar el diseño arquitectónico 43,2 horas





Arquitecto 40 horas


Realizar diseño estructural 172,8 horas





Ingeniero civil 160 horas


Realizar diseño de redes eléctricas e hidrosanitarias 332,8 horas

Computador alquilado 160 horas



Ingeniero civil 2 160 horas

Diseño eléctrico 0,25



Diseño de oficina de atención veterinaria 256 horas


Arquitecto 80 horas


















Diseño de zona de vivienda 980,8 horas







Arquitecto 360 horas


















Diseño de zonas operativas 192,16 horas

Diseño de zona de agility 43,2 horas

Definir obstáculos 8,64 horas





Encargado de diseño de operaciones 8 horas


Definir circuito agility 34,56 horas







Diseño de zona de baño canino 50,56 horas






Arquitecto 16 horas


Realizar diseño hidrosanitario 33,28 horas







Diseño de zona de descanso canino - Hospedaje canino 43,2 horas



Diseño arquitectónico 43,2 horas





Arquitecto 20 horas



Diseño de zona de esparcimiento acuático 55,2 horas






Arquitecto 16 horas










Servicios 33,28 horas

Diseño de servicios de salud y comportamiento 17,92 horas

Diseño de proceso de atención veterinaria 4,48 horas

Levantar información de veterinarias cercanas al lote 3,2 horas


Establecer vínculos estratégicos con veterinaria seleccionada 1,28 horas


Diseño de proceso de seguimiento diario canino 1,28 horas

Establecer procedimiento de streaming por redes sociales 0,64 horas




Realizar procedimiento de registro fotográfico 0,64 horas


Diseño del proceso de adiestramiento básico 7,04 horas

Asistir a capacitaciones de educación y adiestramiento básico 5,12 horas


Diseñar las tareas básicas de comportamiento canino 1,92 horas


Diseño del proceso de alimentación canina 5,12 horas

Diseñar asesorías de nutrición 3,84 horas



Establecer planes de alimentación a ofrecer 1,28 horas


Diseño de servicios de recreación y bienestar 15,36 horas

Diseño de proceso de actividad libre dueño - perro 3,2 horas

Establecer las actividades a realizar de acuerdo a las instalaciones

prestadas para el proceso 1,92 horas


Establecer el proceso de inscripción, horarios y cronograma de

encargados de la supervisión 1,28 horas


Diseño del proceso de transporte puerta a puerta 3,2 horas

Diseñar el servicio de transporte, que cumpla con los requisitos de la

misión de la empresa 1,28 horas


Diseñar la ruta más eficiente 1,92 horas


Diseño del proceso de esparcimiento acuático 2,56 horas

Diseñar las actividades a realizar en el agua 1,28 horas


Establecer los horarios, numero de caninos y persona responsable. 1,28 horas


Diseño del proceso de alojamiento canino 0,64 horas



Establecer procedimiento de rondas nocturnas, frecuencia y responsable 0,64 horas



Diseño del proceso de actividades al aire libre 5,76 horas

Establecer programación diaria de actividades de acuerdo a las

instalaciones disponibles 1,92 horas


Establecer las responsabilidades y responsables del cuidado de los

caninos durante la realización de las actividades 0,64 horas


Capacitación en maneras de motivar las potencialidades agility de los

caninos 3,2 horas


Adquisiciones 124,32 horas

Compras 105,84 horas

Lote 8,8 horas

Establecer modo de pago del lote 4 horas

Director de Proyecto 4 horas

Negociación de lote seleccionado 4 horas


Comprar el lote 0,8 horas


Lote 1

Materiales obra civil 70 horas

Materiales para instalaciones administrativas 13,6 horas

Cálculo de cantidades 6,4 horas


Entrega diseños y proceso cotización 3,2 horas



Recepción cotizaciones 2 horas


Evaluación y selección ofertas (incluye cuadros comparativos) 0,8 horas


Compra de materiales 1,2 horas




Instalaciones administrativas 1

Materiales para oficina de atención veterinaria 7,2 horas

Cálculo de cantidades 2 horas










Oficina de atención veterinaria 1

Materiales para zona de agility 8,8 horas




Entrega diseños y proceso cotización 2 horas








Zona de agility 1

Materiales para zona de baño canino 13,6 horas













Zona de baño canino 1


Materiales para zona de vivienda 18,8 horas









Compra de materiales 0 horas

Zona de vivienda 1

Materiales para zona de alojamiento canino 8 horas











Zona de alojamiento canino 1

Mobiliario administrativo 8,16 horas

Mobiliario para instalaciones administrativas 2,72 horas








Recepción cotizaciones 0,8 horas




Compra de mobiliario 0,48 horas


Mobiliario instalaciones administrativas 1

Mobiliario para oficina de atención veterinaria 2,72 horas












Mobiliario oficina de atención veterinaria 1

Mobiliario para zona de vivienda 2,72 horas













Mobiliario zona de vivienda 1

Mobiliario para servicios ofrecidos 10,24 horas

Mobiliario para zona agility 2,56 horas












Mobiliario zona agility 1

Mobiliario para esparcimiento acuático 2,56 horas











Mobiliario esparcimiento acuático 1

Mobiliario para baño canino 2,56 horas














Mobiliario baño canino 1

Mobiliario para alojamiento canino 2,56 horas











Mobiliario alojamiento canino 1

Vehículo 8,64 horas








Compra de vehículo 2,4 horas


Vehículo 1

Contratos 18,48 horas

Contratos de mano de obra 7,84 horas

Calculo de cantidades 0,56 horas




Proceso cotización 2,8 horas






Contratación (aprobaciones, firmas, pólizas) 0 horas

Contratos a todo costo 10,64 horas

Calculo de cantidades 0,56 horas









Contratación (aprobaciones, firmas, pólizas) 2,8 horas


Construcción 159,68 horas

Licencias y permisos 1

Construcción de instalaciones administrativas 91,2 horas

Construcción de estructura 21,6 horas

Construir estructura 21,6 horas


Construcción de acabados 21,6 horas

Cargar Pisos 4 horas


Pañetar 4 horas


Pintar 4 horas




Enchapar 4 horas


Instalar carpintería metálica 4 horas


Instalar carpintería de madera 0,8 horas



Instalar aparatos sanitarios eléctricos y sanitarios 0,8 horas


Fin de construcción instalaciones administrativas 0 horas

Construcción de redes hidrosanitarias y eléctricas 48 horas

Construir redes eléctricas 12 horas


Construir redes de suministro de agua 12 horas


Construir redes de desagüe 12 horas


Construir red de comunicaciones 12 horas


Construcción de Oficina de atención veterinaria 26,88 horas


Construir la estructura 6,4 horas



Cargar Pisos 1,28 horas


Pañetar 1,28 horas


Pintar 1,92 horas


Enchapar 1,28 horas



Instalar carpintería metálica 0,64 horas








Fin de construcción oficina atención veterinaria 0 horas

Construcción de redes hidrosanitarias y eléctricas 12,8 horas

Construir red de suministro 3,2 horas


Construir red de desagüe 3,2 horas


Construir de eléctrica 3,2 horas


Construir red de comunicaciones 3,2 horas


Construcción de Zona de Agility 1,28 horas

Adecuación de terreno 0,64 horas

Alistar niveles de terreno 0,48 horas


Pradizar el área 0,16 horas



Instalación de mobiliario 0,64 horas

Instalar mobiliario deacuerdo a diseños 0,64 horas


Fin de zona agility 0 horas

Construcción de Zona de baño canino 0,96 horas




Pañetar 0,16 horas


Enchapar 0,16 horas




Fin de baño canino 0 horas






Construcción de red eléctrica 0,16 horas


Construcción de Zona de esparcimiento acuático 0,64 horas

Adecuación de terreno 0,32 horas


Alistar niveles de terreno 0,32 horas


Instalación de piscina 0,32 horas

Instalar piscina 0,32 horas


Fin de construcción de zona de esparcimiento acuático 0 horas

Construcción de Zona de vivienda 34,8 horas


Construir estructura 7,2 horas





Pañetar 1,2 horas


Pintar 1,2 horas


Enchapar 1,2 horas


Instalar carpintería metálica 1,2 horas









Fin de construcción de zona de vivienda 0 horas








Construir red de comunicaciones 4,8 horas


Construcción de zona de alojamiento canino 3,92 horas




Pañetar 0,48 horas


Enchapar 0,72 horas


Construcción de redes eléctricas e hidrosanitarias 2,4 horas








Fin de construcción alojamiento canino 0 horas

Implementación 160 horas

Implementación salud y comportamiento 80 horas



Implementación del proceso de atención veterinaria primaria 16 horas

Implementar el proceso 8 horas


Probar el proceso 8 horas


Implementación del proceso de seguimiento diario de canino 16 horas





Implementación del proceso de adiestramiento básico 16 horas





Implementación del proceso de convivencia canina 16 horas






Implementación del proceso de alimentación canina 16 horas





Implementación de procesos recreación 80 horas

Implementación del proceso de actividad libre dueño - perro 16 horas





Implementación del proceso de transporte puerta a puerta 16 horas







Implementación del proceso de esparcimiento acuático 16 horas






Implementación del proceso de alojamiento canino 16 horas





Implementación del proceso de actividades físicas al aire libre 16 horas





Fin de procesos de implementación 0 horas

Gestión de Proyecto 2.576 horas

Computador portátil 1

Plan de gestión del inicio 6,4 horas

Gestión de la integración del proyecto 3,2 horas

Acta de constitución del proyecto 3,2 horas

Coordinador gerencia de proyectos 3,2 horas

Gestión de los interesados del proyecto 3,2 horas

Registro de los interesados 3,2 horas


Plan de gestión de planeación 133,2 horas

Gestión de la integración 3,2 horas


Plan para la dirección del proyecto 3,2 horas




Gestión del alcance 11,2 horas

Plan de gestión del alcance 1,6 horas


Plan de gestión de los requisitos 1,6 horas


Documentación de requisitos 1,6 horas


Matriz de trazabilidad de requisitos 1,6 horas


Enunciado del alcance del proyecto 1,6 horas


Línea base del alcance 1,6 horas


Actualizaciones a los documentos del proyecto 1,6 horas


Gestión del tiempo 30,4 horas

Plan de gestión del cronograma 1,6 horas


Lista de actividades 3,2 horas



Atributos de las actividades 1,6 horas


Lista de hitos 1,6 horas


Diagramas de red del cronograma del proyecto 3,2 horas


Recursos requeridos para las actividades 3,2 horas


Estructura de desglose de recursos 1,6 horas


Estimación de la duración de las actividades 3,2 horas




Línea base del cronograma 3,2 horas


Cronograma del proyecto 1,6 horas


Datos del cronograma 1,6 horas


Calendarios del proyecto 1,6 horas


Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto y actualizaciones a

los documentos del proyecto 3,2 horas



Gestión de los costos 14,4 horas

Plan de gestión de los costos 1,6 horas


Estimación de costos de las actividades 3,2 horas


Base de las estimaciones 1,6 horas


Línea base de costos 3,2 horas


Requisitos de financiamiento del proyecto 3,2 horas




Gestión de la calidad 11,2 horas

Plan de gestión de la calidad 1,6 horas


Plan de mejoras del proceso 1,6 horas


Métricas de calidad 1,6 horas




Listas de verificación de calidad 3,2 horas





Gestión de los recursos humanos 4,8 horas

Plan de gestión de los recursos humanos 4,8 horas


Gestión de las comunicaciones 4,8 horas

Plan de gestión de las comunicaciones 3,2 horas




Gestión de los riesgos 11,2 horas

Plan de gestión de los riesgos 3,2 horas


Registro de riesgos 4,8 horas


Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto 1,6 horas




Gestión de las adquisiciones 15,2 horas

Plan de gestión de las adquisiciones 1,6 horas


Enunciados del trabajo relativo a adquisiciones 1,6 horas



Documentos de las adquisiciones 4,8 horas


Criterios de selección de proveedores 0,8 horas


Decisiones de hacer o comprar 1,6 horas




Solicitudes de cambio 3,2 horas




Gestión de los interesados 9,6 horas

Plan de gestión de los interesados 8 horas

Coordinador gerencia de proyectos 8 horas



Gestión HSSE 8,8 horas

Plan de gestión HSSE 4,8 horas


Actualizaciones al plan de gerencia del proyecto 1,6 horas


Plan de zonificación y señalización y plan de manejo de tráfico 0,8 horas



Plan de respuesta a emergencias HSSE 0,8 horas


Plan de gestión de permisos de trabajo y plan de mejora de procesos HSSE 0 horas

Línea base HSSE y métrica de HSSE 0,4 horas


Listas de chequeo de HSSE y requerimientos de entrenamiento e inducción

HSSE 0,4 horas


Gestión financiera 4,4 horas

Plan de gestión de financiación 1,6 horas


Contrato y forma de financiación 2,4 horas


Nivel de autoridad de gastos 0,4 horas


Gestión de reclamaciones 4 horas



Identificación de reclamaciones 2,4 horas


Valoración de reclamaciones 1,6 horas


Plan de gestión de ejecución 835,2 horas


Gestión de la integración 92,8 horas

Entregables 23,2 horas


Datos de desempeño del trabajo 23,2 horas













Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización 23,2 horas


Gestión de los recursos humanos 185,6 horas

Asignaciones de personal al proyecto 23,2 horas


Calendarios de recursos 23,2 horas


Evaluaciones del desempeño del equipo 23,2 horas











Actualizaciones a los factores ambientales de la empresa 23,2 horas




Gestión de las comunicaciones 92,8 horas

Comunicaciones del proyecto 23,2 horas








Gestión de las adquisiciones 116 horas

Vendedores seleccionados 23,2 horas


Acuerdos 23,2 horas



Calendarios de recursos 23,2 horas







Gestión de los interesados 92,8 horas

Registro de incidentes 23,2 horas














Actualizaciones al plan de gerencia del proyecto 23,2 horas



Plan de mejora de procesos HSSE 23,2 horas


Plan de monitoreo y control HSSE 23,2 horas


Medición de desempeño aseguramiento HSSE 23,2 horas




Solicitud de cambios 23,2 horas


Acciones correctivas recomendadas 23,2 horas


Plan de gestión de monitoreo y control 1.598,4 horas

Gestión de la integración 148 horas



Informes de desempeño del trabajo 29,6 horas


Solicitudes de cambio aprobadas 29,6 horas


Registro de cambios 29,6 horas








Gestión del alcance 148 horas

Entregables aceptados 29,6 horas




Información de desempeño del trabajo 29,6 horas







Gestión del tiempo 148 horas



Pronóstico del cronograma 29,6 horas










Gestión de los costos 148 horas



Pronósticos de costos 29,6 horas












Medidas de control de calidad 29,6 horas


Cambios validados 29,6 horas


Entregables verificados 29,6 horas












Gestión de las comunicaciones 148 horas













Gestión de los riesgos 148 horas












Gestión de las adquisiciones 148 horas











Gestión de los interesados 148 horas

















Actualizaciones al plan de gerencia del proyecto y actualización al plan de

monitoreo y control HSSE 29,6 horas


Línea base HSSE y medición control HS SE 29,6 horas




Reparación de defectos validados y Acciones correctivas recomendadas 29,6 horas


Solicitud de cambios y reporte de no conformidades y validación de

entregables 29,6 horas


Gestión Financiera 29,6 horas

Acciones correctivas 29,6 horas


Plan de gestión de cierre 2,8 horas


Gestión de integración 0,4 horas

Transferencia del producto y actualizaciones a los activos de los procesos

de la organización 0,4 horas


Gestión de adquisiciones 0,8 horas

Adquisiciones cerradas y actualizaciones a los activos de los procesos de la

organización 0,8 horas


Gestión financiera 0,4 horas

Trazabilidad financiación y lecciones aprendidas 0,4 horas


Gestión de reclamaciones 1,2 horas

Reclamación resuelta 0,4 horas




Contrato cerrado y liquidado 0,8 horas


FIN DE PROYECTO 0 horas


- La nivelación de recursos se realizó mediante la asignación distribuida de los estos, según el esfuerzo requerido en cada una de las

actividades. Se tuvo especial cuidado en garantizar que no existiese sobreasignación de los recursos.

3.2.4.3. Desempeño.


El desempeño del proyecto se verá a través de su avance programado en el tiempo, y por medio de una simulación de corte de

programación y costos.

- Curva S de desempeño: La curva de desempeño del proyecto se realizó a través del uso de Microsoft Project, realizando cortes de

programación mensuales que arrojaron el porcentaje de avance programado según la programación realizada. De esta manera puede

verse la curva de desempeño en el Anexo W. Curva S de desempeño.

- SPI: El Schedule project index o índice de desempeño del cronograma es una medida de eficiencia del cronograma (Project

Management Institute (PMI), 2013). Para este proyecto, se realizó una simulación de corte de programación a lo largo de nueve

meses, encontrando un SPI de 0,81 lo cual indica que la cantidad de trabajo efectuada es menor a la prevista.

- Cálculo de indicadores de rendimiento: Se pueden observar en el Anexo X. Cálculo de SPI y CPI.

3.2.5. Plan de gestión del costo.

El plan de gestión del costo se encuentra desarrollado en el Anexo Y. Plan de gestión de costos. Este, a su vez está tiene los siguientes

componentes:

- Estructura de desagregación de costos: El plan de gestión del costo también lo compone la estructura de desagregación de costos,

observada en la Figura 10. Estructura de desagregación de costos.


- Línea base del costo: La línea base del costo está compuesta por las estimaciones de costos de los paquetes de trabajo con las reservas

establecidas para contingencias. De esta forma se muestra la memoria de cálculo de la estimación de costos en el Anexo G. Memoria

de cálculo costos de inversión.

- Presupuesto: El presupuesto, es el valor resultante de adicionar a la línea base de costo la reserva de gestión. Esto puede consultarse

en la Ecuación 7. Presupuesto del proyecto.

- Curva S de presupuesto: Esta curva muestra el desembolso de dinero programado según en una unidad de tiempo determinada, según

las actividades programadas; se puede encontrar en el Anexo Z. Curva S de presupuesto.

3.2.6. Plan de gestión de la calidad.

El plan de gestión de calidad se encuentra desarrollado en el Anexo AA. Plan de gestión de calidad. Adicionalmente, el plan anterior

lo complementan los siguientes entregables:

3.2.6.1. Métrica de calidad.

Las métricas de calidad desarrolladas se enfocaron en los entregables de la ruta crítica del proyecto. A través de ellas se describe el

atributo o característica específica a medir y el procedimiento para realizarlo. Las métricas del proyecto se encuentran en el Anexo BB.

Métricas de calidad.

3.2.6.2. Plan de mejora de procesos


El plan de mejora de procesos se enfocó en uno de los entregables considerados más importantes de la guardería canina, identificado

como la zona agility. Se pretende entonces mejorar todo el flujo de proceso, de manera que se garantice el valor agregado que su inclusión

en el producto final requiere. Se encuentra diligenciado en el Anexo CC. Plan de mejora de procesos.

3.2.7. Plan de gestión de recursos.

El plan de gestión de recursos se encuentra en el Anexo DD. Plan de gestión de recursos. Este plan responde a la estructura de

desagregación de recursos previamente realizada, la cual se puede observar en la Figura 9. Estructura de desagregación de recursos en

ella se establecen los diferentes tipos de recursos a utilizar en el proyecto. La estimación de equipo de proyecto se puede observar en los

histogramas del plan ya mencionado, así como la matriz RACI y los roles y responsabilidades asignados.

3.2.8. Plan de gestión de las comunicaciones.

El plan de gestión de las comunicaciones se encuentra registrado en el Anexo EE. Plan de gestión de las comunicaciones..

Adicionalmente se complementa con el Anexo FF. Matriz de comunicaciones.

3.2.9. Plan de gestión de riesgos.

El plan de gestión de riesgos del proyecto se encuentra diligenciado en el Anexo GG. Plan de gestión de riesgos. Así mismo, se

complementa con el Anexo HH. Ficha técnica de riesgos.

3.2.10. Plan de gestión de adquisiciones.


El plan de gestión de adquisiciones se encuentra desarrollado en Anexo II. Plan de gestión de adquisiciones. Allí se determinan los

criterios tanto de evaluación como de selección de proveedores.

3.2.11. Plan de sostenibilidad.

El plan de sostenibilidad del proyecto corresponde al análisis de los resultados de la matriz P5 observada en el Anexo M. Matriz

P5., a través de este análisis se establecen estrategias de manejo, objetivos y metas a nivel de sostenibilidad en el proyecto. Así mismo,

se muestran en el plan los indicadores de sostenibilidad del proyecto en el Anexo JJ. Plan de sostenibilidad.

3.2.12. Plan HSSE.

El plan HSSE del proyecto resulta de un análisis de los peligros y riesgos a nivel de seguridad industrial y salud ocupacional,

identificados para el proyecto. De esta forma se realizan los entregables registrados en el


Anexo KK. Matriz de peligros y riesgos.Anexo KK. Matriz de peligros y riesgos. y en el

Anexo LL. Matriz de elementos de protección personal.


Conclusiones capítulo 3

• La realización eficaz de los planes de gestión del proyecto, generan una base fundamental

para el buen desarrollo de un proyecto.

• Los planes de gestión del proyecto deben estar relacionados de manera lógica entre ellos,

de manera que se garantice una metodologia y contenido unificados.

• La selección de un buen equipo de proyecto forma parte fundamental de la ejecución de lo

que se plasma en cada uno de los planes de gestión.

• El enfoque que se decida tener en los planes de gestión de proyecto determinará el grado

de detalle y eficiencia en su ejecución.


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- Ruiz, C. L. (26 de Diciembre de 2008). Crece tendencia de parejas que prefieren tener

mascotas en lugar de hijos. El Tiempo.

- Sánchez, D. F. (24 de Abril de 2015). La química detrás del amor entre humanos y perros.

El Tiempo.

- UNITED NATIONS DEVELOPMENT PROGRAMME (UNDP). (24 de Septiembre de

2017). Sustainable Development Goals. Obtenido de

http://www.undp.org/content/undp/en/home/sustainable-development-goals.html

- Velasco Rojas, É. (s.f.). Marco metodológico trabajo de grado especialización en gerencia

de proyectos. Bogotá.

- Wikiwater. (Febrero de 2018). La recuperación del agua de llyvia. Obtenido de

http://www.wikiwater.fr/e4-la-recuperacion-del-agua-de.html#outil_sommaire_7

- www.fincaraiz.com, E. p. (Enero de 2018). Levantamiento de información de lotes. Bogotá,

Colombia.

-


Anexos

Anexo A. Aplicación de análisis multicriterio para toma de decisiones con método AHP para

la selección de idea de proyecto.

Se establecieron las siguientes opciones:

Impacto

Social

Necesidades de

infraestructura

Necesidad

de

Inversión

Ganancia

aproximada

percibida

(Ingresos/gastos)

Opción 1 Cuidado de Perros Alto Área libre de gran tamaño Alta 25%

Opción 2 Tienda deportiva Medio Local en zona comercial Media 35%

Opción 3 Restaurante Vegetariano Medio Local en zona comercial Media 40%

Seguidamente, se desarrolla la matriz de comparación de criterios y la matriz de prioridad de

criterios:

Matriz Comparación de Criterios

Criterios Impacto

Social Necesidades de infraestructura

Necesidad

de Inversión

Ganancia

aproximada

percibida

(Ingresos/gastos)

Impacto Social 1 4 3 1/2

Necesidades de

infraestructura 1/4 1 1/2 1/2

Necesidad de Inversión 1/3 2 1 1/3

Ganancia aproximada

percibida

(Ingresos/gastos)

2 2 3 1

TOTAL 3,58 9,00 7,50 2,33


Matriz Prioridad de Criterios

Criterios Impacto

Social

Necesidades de

infraestructura

Necesidad de

Inversión

Ganancia

aproximada

percibida

(Ingresos/gastos)

Vector

Prioridad Ponderación

Impacto Social 0,28 0,44 0,40 0,21 0,33 0,33

Necesidades de

infraestructura 0,07 0,11 0,07 0,21 0,12 0,12

Necesidad de

Inversión 0,09 0,22 0,13 0,14 0,15 0,15

Ganancia

aproximada

percibida

(Ingresos/gastos)

0,56 0,22 0,40 0,43 0,40 0,40

Seguidamente se realiza la relación de consistencia de los datos obtenidos:

Relación de

consistencia

1,44 Índice de consistencia 0,09501738

0,47

Consistencia aleatoria 0,99

0,62

Relación de consistencia 0,09597715

1,75

4,285052141

Seguidamente se realizan la matriz de comparación de cada uno de los criterios evaluados con

su correspondiente matriz de prioridad, resultando lo siguiente:

Matriz Comparación Impacto social Matriz Prioridad Impacto social

Criterios

Cuidado

de Perros

Tienda

deportiva

Restaurante

Vegetariano

Criterios

Cuidado

de Perros

Tienda

deportiva

Restaurante

Vegetariano

Vector

Prioridad

Cuidado de Perros 1 3 2 Cuidado de Perros 0,50 0,50 0,57 0,52

Tienda deportiva 1/2 1 1/2 Tienda deportiva 0,25 0,17 0,14 0,19

Restaurante Vegetariano 1/2 2 1 Restaurante Vegetariano 0,25 0,33 0,29 0,29

TOTAL 2,00 6,00 3,50 1,00


Matriz Comparación Necesidad de Infraestructura Matriz Comparación Necesidad de Infraestructura

Criterios

Cuidado de

Perros

Tienda

deportiva

Restaurante

Vegetariano

Criterios

Cuidado de

Perros

Tienda

deportiva

Restaurante

Vegetariano

Vector

Prioridad

Cuidado de Perros 1 2 3 Cuidado de Perros 0,55 0,57 0,50 0,54

Tienda deportiva 1/2 1 2 Tienda deportiva 0,27 0,29 0,33 0,30

Restaurante Vegetariano 1/3 1/2 1 Restaurante Vegetariano 0,18 0,14 0,17 0,16

TOTAL 1,83 3,50 6,00 1,00

Matriz Comparación Necesidad de Inversión Matriz Prioridad Necesidad de Inversión

Criterios

Cuidado

de Perros

Tienda

deportiva

Restaurante

Vegetariano

Criterios

Cuidado

de Perros

Tienda

deportiva

Restaurante

Vegetariano

Vector

Prioridad

Cuidado de Perros 1 1/2 2 Cuidado de Perros 0,29 0,27 0,33 0,30

Tienda deportiva 2 1 3 Tienda deportiva 0,57 0,55 0,50 0,54

Restaurante Vegetariano 1/2 1/3 1 Restaurante Vegetariano 0,14 0,18 0,17 0,16

TOTAL 3,50 1,83 6,00 1,00

Matriz Prioridad Ganancia Aproximada Percibida Matriz Prioridad Ganancia Aproximada Percibida

Criterios

Cuidado

de Perros

Tienda

deportiva

Restaurante

Vegetariano

Criterios

Cuidado

de Perros

Tienda

deportiva

Restaurante

Vegetariano

Vector

Prioridad

Cuidado de Perros 1 1/2 2 Cuidado de Perros 0,29 0,20 0,50 0,33

Tienda deportiva 2 1 1 Tienda deportiva 0,57 0,40 0,25 0,41

Restaurante Vegetariano 1/2 1 1 Restaurante Vegetariano 0,14 0,40 0,25 0,26

TOTAL 3,50 2,50 4,00 1,00

Con todas las anteriores matrices, se llega al resumen de vectores prioridad que se muestra a

continuación:

Resumen Vectores Prioridad

Impacto

social Necesidad de infraestructura

Necesidad

de inversión

Ganancia

aproximada

percibida

Priorización

Cuidado de Perros 0,52 0,54 0,30 0,33 0,41

Tienda deportiva 0,19 0,30 0,54 0,41 0,34

Restaurante Vegetariano 0,29 0,16 0,16 0,26 0,25

Ponderación 0,33 0,12 0,15 0,40 1,00

Notar que el mayor valor de priorización corresponde al cuidado de perros, el cual se

seleccionó como idea de proyecto.


Anexo B. Project charter.

ACTA DE COSNTITUCIÓN DEL PROYECTO

Título de proyecto: Diseño, construcción y puesta en marcha de una guardería canina

Sponsor: Angélica Yory Gutiérrez_ Fecha de elaboración: junio de 2018

Director de proyecto: Nicolai Gutiérrez Sánchez Cliente de proyecto: Personas con perros_

Justificación o propósito del proyecto:

Mejorar la salud física y mental de los perros con dueño, generando con esto, tranquilidad

en cada uno de los momentos del día donde el dueño no se encuentra con su perro, tanto

por los aspectos referentes a la calidad de vida de su mascota, como por el buen

mantenimiento de su vivienda.

Descripción del proyecto:

A continuación, se enlistan los entregables del proyecto a tercer nivel.

• Guardería canina

o Caso de negocio

• Plan de cumplimiento legal

• Plan estratégico

• Plan de mercadeo

• Plan operativo

• Plan administrativo

o Diagnóstico

• Poblacional

• Servicios actuales en el mercado

• Demanda

• Ubicación geográfica de la guardería

o Diseño

• Medios

• Servicios


o Adquisiciones

• Compras

• Contratos

o Construcción

• Construcción de instalaciones administrativas

• Construcción de oficina de atención veterinaria

• Construcción de zona de agility

• Construcción de zona de baño canino

• Construcción de zona de esparcimiento acuático

• Construcción de zona de vivienda

• Construcción de zona de alojamiento canino

o Implementación

• Implementación de procesos de salud y comportamiento

• Implementación de procesos de servicios de recreación y bienestar

o Gestión de proyecto

• Plan de gestión del inicio

• Plan de gestión de planeación

• Plan de gestión de ejecución

• Plan de gestión de monitoreo y control

• Plan de gestión de cierre

Requerimientos de alto nivel:

Los requerimientos del proyecto son:

- De producto:

o La guardería deberá contar con procesos capaces de satisfacer las

necesidades de los dueños y los perros, los cuales serán: Seguimiento diario

canino, actividad libre dueño-perro, adiestramiento básico, transporte

puerta a puerta, convivencia canina, esparcimiento acuático, alojamiento,

actividades físicas al aire libre, alimentación canina.

o La guardería deberá contar con instalaciones administrativas con el área y

mobiliario suficiente para realizar las actividades destinadas a estas.


o La guardería deberá contar con una oficina de atención veterinaria, que

tenga el área y el mobiliario necesario para realizar las actividades

destinadas a este espacio.

o La guardería deberá contar con una zona agility que tenga el área y los

equipos necesarios para la realización de las actividades dispuestas en este.

o La guardería deberá contar con una zona de baño canino que tenga el área

y las especificaciones de construcción necesarias para la ejecución de las

actividades propias de este espacio.

o La guardería deberá contar con una zona de descanso con el área y las

especificaciones de construcción necesarias para la realización de las

actividades dispuestas en esta.

o La guardería deberá contar con una zona de esparcimiento libre con el área

y las condiciones necesarias para la realización de las actividades dispuestas

en esta.

o La guardería deberá contar una zona de alimentación para los perros, la cual

deberá cumplir con condiciones necesarias para poder realizar las

actividades dispuestas en estas.

o La guardería deberá contar una zona de esparcimiento acuático, la cual

deberá cumplir con condiciones necesarias para poder realizar las


o La guardería deberá contar una zona de vivienda, la cual deberá cumplir

con condiciones necesarias para poder realizar las actividades dispuestas en

esta.

- De organización:

o Durante la ejecución de los procesos se deberán cumplir todo lo que

contemple el plan de calidad.

o El director del proyecto deberá contar con certificación PMP®

o Manejo de procesos: Corroborar que se apliquen de acuerdo a los

estándares creados.

o Estructura organizacional: Debe contar con un director de proyecto, un

gerente técnico, un gerente financiero, un gerente de comunicaciones,

recursos humanos y un coordinador de gerencia de proyectos.

- De interesados:

o Se deberá cumplir la normatividad ambiental y legal vigente.

- De negocio:

o El VPN deberá ser positivo.

Riesgos de alto nivel

Los riesgos contemplados inicialmente en el proyecto son:


Objetivos de proyecto Criterio de éxito Persona que aprueba

Alcance:

Cumplir con el 100% de los

entregables de cada

categoría plasmada en la

EDT.

Recibo a satisfacción por

parte del sponsor, de los

entregables a tercer nivel

plasmados en la EDT.

Sponsor

Tiempo:

18 meses Cumplir con el tiempo

estipulado +/- 10%. Sponsor

Costo:

Guarderia Canina

Riesgo Técnico

Requisitos

Fiabilidad

Desempeño

Riesgo Externo

Subcontratistas y proveedores

Normativa

Mercado

Cliente

Riesgo de la Organización

Recursos

Financiamiento

Riesgo de Dirección de

Proyectos

Estimación

Planificación

Control

Comunicación


$ 581,090 Millones

Cumplir con el presupuesto

estipulado +/-10%. Sponsor

Hitos resumen Fecha de inicio

Inicio 02/01/2019

Caso de Negocio 02/01/2019

Diagnostico 06/03/2019

Diseño 16/04/2019

Adquisiciones 03/04/2019

Construcción 15/11/2019

Implementación 28/04/2020

Gestión del Proyecto 02/01/2019

Fin 18/06/2020

Presupuesto estimado

Guardería Canina Costo

Inicio $ -

Caso de Negocio $3,6 Millones

Diagnostico $0,7 Millones

Diseño $81,18 Millones

Adquisiciones $431,5 Millones

Construcción $8,8 Millones

Implementación $4,8 Millones

Gestión de Proyecto $50,5 Millones

Fin $ -

Total $ 581,09 Millones

Reserva de contingencia $ 45,83 Millones

Reserva de administración $ 62,69 Millones

Total + Reservas $ 689,62 Millones


Stakeholder Role

Dueños de perros Cliente.

Equipo de proyecto Desarrollador de proyecto.

Vecinos de los dueños de perros Indiferentes al proyecto.

Comunidad vecina de la guardería Resistentes al proyecto.

Veterinarias Encargado de la salud de los perros.


tercerización de cuidado de perros. Competidor.

Policía Nacional Vigilante de normatividad en las

instalaciones.

Secretaria de Planeación de Cundinamarca Dictaminador de los lineamientos para la

ubicación y condiciones del proyecto.

Secretaria de Ambiente de Cundinamarca Verificador de las condiciones de vida de los

animales bajo cuidado.

Empresas aseguradoras Asegurador de las instalaciones de la

guardería y de la vida de los perros.

Nivel de autoridad del director del proyecto

Decisiones sobre el personal:

Establece el perfil del personal a contratar, y autoriza su contratación. Propone primas por

desempeño y cumplimiento de metas. Direcciona a recursos humanos, a las personas que

no estén cumpliendo con las expectativas de trabajo, después de haber hecho un primer

llamado de atención de manera directa. Autoriza ausencias laborales (vacaciones,

permisos, licencias).

Manejo de presupuesto y variación:

Tomar decisiones de adquisiciones, menores a diez millones de pesos. Cualquier

desviación del presupuesto debe comunicarla al sponsor, antes de autorizar su ejecución.


Decisiones técnicas:

Tendrá la autoridad de tomar decisiones técnicas, siempre y cuando sean asesoradas por

un experto en el área correspondiente.

Solución de conflictos:

Será el mediador de los conflictos en primera estancia, que envuelvan a sus liderados y

demás involucrados.

Firmas:

Director de proyecto Sponsor

Nombre director de proyecto Nombre Sponsor

Fecha Fecha


Anexo C. Project scope statement.

PROJECT SCOPE STATEMENT

Título de proyecto: Diseño, construcción e implementación de una guardería canina

Fecha: junio de 2018

Descripción del alcance del producto

El producto de este proyecto es el servicio de guardería canina. Según la EDP, está conformado por unos medios, unos procesos y

una estructura organizacional. Para ver el tercer nivel del producto, remitirse a la EDP

.

Entregables de proyecto

Los entregables del proyecto son los siguientes:

o Caso de negocio

• Plan de cumplimiento legal

• Plan estratégico

• Plan de mercadeo

• Plan operativo

• Plan administrativo

o Diagnóstico

• Poblacional

• Servicios actuales en el mercado

• Demanda

• Ubicación geográfica de la guardería

o Diseño

• Medios

• Servicios


o Adquisiciones

• Compras

• Contratos

o Construcción

• Construcción de instalaciones administrativas

• Construcción de oficina de atención veterinaria

• Construcción de zona de agility

• Construcción de zona de baño canino

• Construcción de zona de esparcimiento acuático

• Construcción de zona de vivienda

• Construcción de zona de alojamiento canino

o Implementación

• Implementación de procesos de salud y comportamiento

• Implementación de procesos de servicios de recreación y bienestar

o Gestión de proyecto

• Plan de gestión del inicio

• Plan de gestión de planeación

• Plan de gestión de ejecución

• Plan de gestión de monitoreo y control

• Plan de gestión de cierre


Criterios de aceptación del proyecto:

Los criterios de aceptación de los entregables del proyecto son los a continuación enunciados:

o Para el caso de negocio: Cumplir con la totalidad de lo establecido en la EDT.

o Para el diagnóstico: Cumplir con el 100% de lo establecido en la EDT.

o Para el diseño: Cumplir con el 100% de lo establecido en la EDT y en el tiempo establecido en la

programación.

o Para la construcción: Cumplir con la totalidad de lo establecido en la EDT, cumplir con la programación

y el presupuesto establecido, en +/- 10%

o Para la implementación: Cumplir con el 100% de lo establecido en la EDT.

o Para la gestión de proyecto: Cumplir con lo pactado en la EDT al 100%, y cumplir lo programado y

presupuestado en +/- 50%

Exclusiones de proyecto

• Perros con antecedentes de violencia.

• Perros sin cuadro de vacunación al día.

• Perros que no cuenten con seguro.

• Localidades diferentes a Engativá y Suba y viviendas en estratos menores a 3 y mayores a 4.

• Otro tipo de mascotas diferentes a perros.

Restricciones del proyecto

• Normatividad de uso del suelo.

• Normatividad por tipo de actividad económica.

• Normatividad referente a emisión de ruidos.

• Normatividad referente al rodamiento de vehículos de ciertos tipos.

• Código de policía.

• No exceder el presupuesto en + 10% no en -10%.

• No exceder el tiempo programado en +10% ni en -10%.

• El alcance del proyecto no irá más allá de lo plasmado en la EDT.


Supuestos del proyecto

• Se supondrá que las zonas escogidas suplirán toda la demanda necesaria para la oferta.

• Se supondrá que el trato cariñoso y antiespecista con los perros, dará una ventaja competitiva sobre

las demás guarderías existentes.

• Se supondrá que los lotes disponibles al momento de ejecutar la adquisición se adecuarán al valor

presupuestado.

Los requerimientos del producto realizados en la primera entrega se han actualizado bajo el

plan de gestión de requerimientos y su correspondiente matriz de trazabilidad asociada. Remitirse

al Anexo R. Plan de requerimientos. y al Anexo S. Matriz de trazabilidad de requerimientos..

Anexo D. Diseño y resultados de encuesta aplicada.


Anexo E. Estructura de desagregación del trabajo a quinto nivel.

ID EDT Entregable

1 GUARDERIA CANINA

1.1 Caso de Negocio

1.1.1 Plan de cumplimiento legal

1.1.2 Plan estratégico

1.1.3 Plan de mercadeo

1.1.4 Plan operativo

1.1.5 Plan administrativo

1.2 Diagnóstico

1.2.1 Poblacional

1.2.2 Servicios actuales en el mercado

1.2.3 Demanda

1.2.4 Ubicación geográfica de la guardería

1.3 Diseño

1.3.1 Medios

1.3.1.1 Diseño de zonas administrativas

1.3.1.1.1 Diseño geotécnico

1.3.1.1.2 Diseño de distribución de espacios guardería

1.3.1.1.3 Diseño de instalaciones administrativas

1.3.1.1.4 Diseño de oficina de atención veterinaria

1.3.1.1.5 Diseño de zona de vivienda

1.3.1.2 Diseño de zonas operativas

1.3.1.2.1 Diseño de zona de agility

1.3.1.2.2 Diseño de zona de baño canino

1.3.1.2.3 Diseño de zona de descanso canino - Hospedaje canino

1.3.1.2.4 Diseño de zona de esparcimiento acuático

1.3.2 Servicios

1.3.2.1 Diseño de servicios de salud y comportamiento

1.3.2.1.1 Diseño de proceso de atención veterinaria

1.3.2.1.2 Diseño de proceso de seguimiento diario canino

1.3.2.1.3 Diseño del proceso de adiestramiento básico

1.3.2.1.4 Diseño del proceso de alimentación canina

1.3.2.2 Diseño de servicios de recreación y bienestar

1.3.2.2.1 Diseño de proceso de actividad libre dueño - perro

1.3.2.2.2 Diseño del proceso de transporte puerta a puerta

1.3.2.2.3 Diseño del proceso de esparcimiento acuático

1.3.2.2.4 Diseño del proceso de alojamiento canino

1.3.2.2.5 Diseño del proceso de actividades al aire libre

1.4 Adquisiciones


ID EDT Entregable

1.4.1 Compras

1.4.1.1 Lote

1.4.1.2 Materiales obra civil

1.4.1.2.1 Materiales para instalaciones administrativas

1.4.1.2.2 Materiales para oficina de atención veterinaria

1.4.1.2.3 Materiales para zona de agility

1.4.1.2.4 Materiales para zona de baño canino

1.4.1.2.5 Materiales para zona de vivienda

1.4.1.2.6 Materiales para zona de alojamiento canino

1.4.1.3 Mobiliario administrativo

1.4.1.3.1 Mobiliario para instalaciones administrativas

1.4.1.3.2 Mobiliario para oficina de atención veterinaria

1.4.1.3.3 Mobiliario para zona de vivienda

1.4.1.4 Mobiliario para servicios ofrecidos

1.4.1.4.1 Mobiliario para zona agility

1.4.1.4.2 Mobiliario para esparcimiento acuático

1.4.1.4.3 Mobiliario para baño canino

1.4.1.4.4 Mobiliario para alojamiento canino

1.4.1.5 Vehículo

1.4.2 Contratos

1.4.2.1 Contratos de mano de obra

1.4.2.2 Contratos a todo costo

1.5 Construcción

1.5.1 Construcción de instalaciones administrativas

1.5.1.1 Construcción de estructura

1.5.1.2 Construcción de acabados

1.5.1.3 Construcción de redes hidrosanitarias y eléctricas

1.5.2 Construcción de Oficina de atención veterinaria




1.5.3 Construcción de Zona de Agility

1.5.3.1 Adecuación de terreno

1.5.3.2 Instalación de mobiliario

1.5.4 Construcción de Zona de baño canino



1.5.5 Construcción de Zona de esparcimiento acuático


1.5.5.2 Instalación de piscina


ID EDT Entregable

1.5.6 Construcción de Zona de vivienda




1.5.7 Construcción de zona de alojamiento canino


1.5.7.2 Construcción de redes eléctricas e hidrosanitarias

1.6 Implementación

1.6.1 Implementación de procesos de salud y comportamiento

1.6.1.1 Implementación del proceso de atención veterinaria primaria

1.6.1.2 Implementación del proceso de seguimiento diario de canino

1.6.1.3 Implementación del proceso de adiestramiento básico

1.6.1.4 Implementación del proceso de convivencia canina

1.6.1.5 Implementación del proceso de alimentación canina

1.6.2 Implementación de procesos de servicios de recreación y bienestar

1.6.2.1 Implementación del proceso de actividad libre dueño - perro

1.6.2.2 Implementación del proceso de transporte puerta a puerta

1.6.2.3 Implementación del proceso de esparcimiento acuático

1.6.2.4 Implementación del proceso de alojamiento canino

1.6.2.5 Implementación del proceso de actividades físicas al aire libre

1.7 Gestión de Proyecto

1.7.1 Plan de gestión del inicio

1.7.1.1 Gestión de la integración del proyecto

1.7.1.2 Gestión de los interesados del proyecto

1.7.2 Plan de gestión de planeación

1.7.2.1 Gestión de la integración

1.7.2.2 Gestión del alcance

1.7.2.3 Gestión del tiempo

1.7.2.4 Gestión de los costos

1.7.2.5 Gestión de la calidad

1.7.2.6 Gestión de los recursos humanos

1.7.2.7 Gestión de las comunicaciones

1.7.2.8 Gestión de los riesgos

1.7.2.9 Gestión de las adquisiciones

1.7.2.10 Gestión de los interesados

1.7.2.11 Gestión HSSE

1.7.2.12 Gestión financiera

1.7.2.13 Gestión de reclamaciones

1.7.3 Plan de gestión de ejecución



ID EDT Entregable


1.7.3.3 Gestión de los recursos humanos





1.7.4 Plan de gestión de monitoreo y control












1.7.5 Plan de gestión de cierre

1.7.5.1 Gestión de integración

1.7.5.2 Gestión de adquisiciones




Anexo F. Cálculo de reserva de contingencia. ID

Rie

sgo

ID E

DT


Impacto en costo

(porcentaje del

paquete de

trabajo,

evaluado según

el impacto)

Impacto

en tiempo

Pro

bab

ilid

ad

Imp

acto

Imp

ort

anci

a Valor

Monetario

Esperado

VME ($)

1.2.3

1.4.1.2.1,

1.4.1.2.2,

1.4.1.2.3,

1.4.1.2.4,

1.4.1.2.5 y

1.4.1.2.6

7

Si los materiales de mayor cuantía ($/m²), como el

concreto, acero y bloque no son comprados antes del

cambio de año, deberá pagarse un aumento

considerable de precio, que generará que el área de

servicio de agility no se pueda incluir en el

lanzamiento de la guardería.

La obra está en plena

ejecución, y en el mes de

octubre no se ha solicitado

el acero, concreto y bloque

de los primeros tres meses

del año siguiente.

$

16.495.620

15 80% 8 6

$

13.196.496

1.1.2 1.2.1, 1.2.2,

1.2.3 y 1.2.4 1

Si la información base con la que se hace el estudio de

demanda no está bien proyectada, se realizaría un

diagnóstico erróneo, generando un diseño equivocado

de los espacios de la guardería.

Información adicional

buscada de demanda, no

coincide con el estudio

base a utilizar.

$

162.288

3 50% 8 4

$

81.144

1.2.2

1.5.1, 1.5.2,

1.5.3, 1.5.4,

1.5.5, 1.5.6

y 1.5.7

15

La comunidad vecina al predio donde se construirá la

guardería interpone un recurso legal por los ruidos

generados durante la construcción, provocando que

las autoridades policiales cierren la obra

temporalmente. Esto trae como consecuencia atrasos

en el cronograma por 15 días, que es lo que dura el

cierre y un sobrecosto de 3 millones y medio

correspondiente a los honorarios del abogado.

Adicional a este costo, se generará un sobrecosto

asociado al sueldo del director de proyecto durante

esos 15 días de atraso.

Los vecinos presentan el

reclamo inicialmente, de

manera informal, a los

encargados de la obra.

$

7.100.000

15 80% 5 4

$

5.680.000


ID R

iesg

o

ID E

DT


Impacto en costo

(porcentaje del

paquete de

trabajo, evaluado

según el

impacto)

Impacto

en tiempo

Pro

bab

ilid

ad

Imp

acto

Imp

ort

anci

a

Valor

Monetario

Esperado

VME ($)

1.3.2 1.4.1.1 19

Si el banco con el que se buscó el financiamiento

rechaza la aprobación del préstamo para la pyme,

deberá iniciarse de nuevo el proceso de solicitar

préstamo con otra entidad bancaria. Esto generaría

retraso en el cronograma de 1 mes. El sobrecosto que

representa este riego se genera del sueldo de 30 días

del director de proyecto que realiza esta labor.

Alguno de los solicitantes

del crédito, adquirió una

nueva deuda en el proceso

de estudio por parte del

banco.

$

7.200.000

30 50% 8 4

$

3.600.000

1.1.3 1.4.1.5 8

Si el vehículo de transporte resulta ser incómodo para

los caninos transportados, generando rechazo de estos

últimos al vehículo. Deberá readecuarse el vehículo

incurriendo en sobrecostos sobre esta adquisición.

Espacios iguales

resultantes en todos los

cupos diseñados del

vehículo.

$

6.000.000

15 60% 5 3

$

3.600.000

1.2.3

1.5.1, 1.5.2,

1.5.3, 1.5.4,

1.5.5, 1.5.6

y 1.5.7

14

Se presenta a nivel nacional un paro camionero, que

trae como consecuencia que los insumos principales

para la construcción, que son acero y cemento, no

lleguen a la obra a tiempo. Lo cual provoca que el

cronograma se atrase 20 días. El sobrecosto que


del director de proyecto.

Los transportadores

empiezan a realizar

solicitudes al gobierno.

$

4.800.000

20 60% 5 3

$

2.880.000

1.1.1

1.4.1.2.1,

1.4.1.2.2,

1.4.1.2.3,

1.4.1.2.4,

1.4.1.2.5 y

1.4.1.2.6

16

Si el lote adquirido no cuenta con vía de acceso,

deberá construirse mínimo un terraplén de acceso de

5m de ancho con drenaje superficial y afirmado en

material grueso. Eso generaría un sobrecosto de 85

millones.


incluye levantamiento de

vías aledañas.

$

25.500.000

30 30% 10 3

$

7.650.000


ID R

iesg

o

ID E

DT


Impacto en costo

(porcentaje del

paquete de

trabajo, evaluado

según el

impacto)

Impacto

en tiempo

Pro

bab

ilid

ad

Imp

acto

Imp

ort

anci

a

Valor

Monetario

Esperado

VME ($)

1.1.1

1.3.1.1.3,

1.3.1.1.4 y

1.3.1.1.5

17

Si el diseño estructural de las edificaciones

administrativas no se encuentra bajo la última norma

de sismo resistencia, no se aprobarán los planos en

curaduría para obtener licencia de construcción. Esto

generaría corrección de los mismos, que aplazaría el

inicio de la construcción 4 meses. Lo cual provoca que

el cronograma se atrase 20 días. El sobrecosto que


del director de proyecto trabajando medio tiempo.

La persona contratada para

hacer los diseños no

cuenta con alguna

certificación de

actualización de

conocimientos.

$

14.400.000

120 30% 10 3

$

4.320.000

1.1.2 1.2.2 4

Si el estudio de oferta actual no se realiza de manera

correcta y arroja resultados inferiores a los reales, la

determinación de la demanda atendida sería menor a

la real, generando una menor cantidad de clientes que

los esperados.

Prediseño con un área

inferior a las guarderías de

similares características.

$

15.120

0,3 50% 5 3

$

7.560

1.1.2

1.4.1.2.1,

1.4.1.2.2 y

1.4.1.2.5

6

Si el lote adquirido presenta fallas geológicas no

consideradas, los edificios administrativos requerirán

una cimentación más robusta, generando sobrecostos

en la construcción de la guardería.

Primeras muestras de

estudio de suelos, con

material fino a la vista.

$

9.560.920

15 50% 5 3

$

4.780.460

1.1.3 1.6.1.3 18

Si no se realizan las capacitaciones en adiestramiento

antes de la inauguración de la guardería, deberá

esperarse un mes para el siguiente turno de inscripción

en el sitio de capacitación. Esto generaría atraso de un

mes en la implementación del servicio de

adiestramiento ofrecido.

Algún cambio en la

frecuencia de

capacitaciones de

adiestramiento en la

institución que las realiza.

$

72.000

30 50% 5 3

$

36.000

$

45.831.660


Anexo G. Memoria de cálculo costos de inversión.

Los costos de inversión se calcularon a través de Microsoft Project, archivo que dada su

extensión se decide entregar como un documento aparte a este archivo. Sin embargo, a manera de

memoria de cálculo, se muestra la hoja de recurso de Project.

Nombre del recurso Costo Restante

Computador 1 con capacidad para correr AutoCAD $ 3.168.000 $ 3.168.000

Computador 2 con capacidad para correr AutoCAD $ 2.700.000 $ 2.700.000

Computador portátil $ 2.200.000 $ 2.200.000

Computador alquilado $ 240.000 $ 240.000

Licencia de AutoCAD 1 $ 1.496.000 $ 1.496.000

Licencia de AutoCAD 2 $ 1.275.000 $ 1.275.000

Impresiones tamaño pliego (mes) $ 1.869.000 $ 1.869.000

Servicio de internet (mes) $ 814.320 $ 814.320

Geotecnista $ 1.485.000 $ 1.485.000

Arquitecto $ 17.160.000 $ 17.160.000

Ingeniero civil $ 16.120.000 $ 16.120.000

Ingeniero civil 2 $ 12.089.999 $ 12.089.999

Encargado de diseño de operaciones $ 1.500.000 $ 1.500.000

Servicio de toma de muestras $ 3.351.566 $ 3.351.566

Servicio de ensayo de laboratorio $ 8.000.000 $ 8.000.000

Diseño eléctrico $ 5.000.000 $ 5.000.000

Director de Proyecto $ 22.544.399 $ 22.544.399

Coordinador gerencia de proyectos $ 48.300.006 $ 48.300.006

Lote $ 240.000.000 $ 240.000.000

Instalaciones administrativas $ 16.960.050 $ 16.960.050

Oficina de atención veterinaria $ 28.266.750 $ 28.266.750

Zona de agility $ 4.709.160 $ 4.709.160

Zona de baño canino $ 1.480.584 $ 1.480.584

Zona de vivienda $ 49.194.527 $ 49.194.527

Zona de alojamiento canino $ 7.259.746 $ 7.259.746

Mobiliario instalaciones administrativas $ 910.000 $ 910.000

Mobiliario oficina de atención veterinaria $ 2.240.000 $ 2.240.000

Mobiliario zona de vivienda $ 1.010.000 $ 1.010.000

Mobiliario zona agility $ 10.583.000 $ 10.583.000

Mobiliario esparcimiento acuático $ 4.550.000 $ 4.550.000

Mobiliario baño canino $ 72.900 $ 72.900

Mobiliario alojamiento canino $ 540.000 $ 540.000

Vehículo $ 60.000.000 $ 60.000.000

Licencias y permisos $ 4.000.000 $ 4.000.000


Notar que, en los recursos, para los entregables de construcción se asignaron valores globales.

Estos valores fueron calculados así:

Cálculo de Indicador $/m²

Alojamiento Canino Fuente precio/m2

Actividad Unidad Cantidad Precio/ m² Precio total

Placa maciza m2 35,55 $ 57.200,00 $ 2.033.460,00 Revista Construdata

Enchape piso m2 35,55 $ 30.930,00 $ 1.099.561,50 Revista Construdata

Reja de cerramiento m2 72,35 $ 45.000,00 $ 3.255.750,00 Revista Construdata

Cubierta en teja m2 35,55 $ 24.500,00 $ 870.975,00 Revista Construdata $ 157.630,00 $ 7.259.746,50

PRECIO/M2 $ 204.212,28

Baño canino

Actividad Unidad Cantidad Precio/ m² Precio total

Placa maciza m2 1 $ 57.200,00 $ 57.200,00 Revista Construdata

Enchape piso m2 1 $ 30.930,00 $ 30.930,00 Revista Construdata PRECIO/ m² $ 88.130,00

Zona Agility

Empradizado m2 1 $ 12.697 $ 12.697 Revista Construdata

Adecuación manual terreno Jornal 0,067 $ 3.000 $ 3.000 Revista Construdata PRECIO/ m² $ 15.697,20


Descripción

Área a

construir

(m²)

Indicador $/

m² Total Fuente Indicador

Materiales y mano de obra y mano de

obra para instalaciones administrativas 30 $ 565.335,00 $ 16.960.050,00

Construdata: Indicador para vivienda unifamiliar, de uno

a tres pisos, estrato de 1 a 3 en mampostería estructural.

Materiales y mano de obra para oficina

de atención veterinaria 50 $ 565.335,00 $ 28.266.750,00


a tres pisos, estrato de 1 a 3 en mampostería estructural.

Materiales y mano de obra para zona

de agility 300 $ 15.697,20 $ 4.709.160,00 Elaboración propia, con valores unitarios de construdata.


de baño canino 16,8 $ 88.130,00 $ 1.480.584,00 Elaboración propia, con valores unitarios de construdata.


de vivienda 70 $ 702.779,00 $ 49.194.530,00


a tres pisos, estrato de 1 a 3 en estructura tradicional.


de alojamiento canino 35,55 $ 204.212,28 $ 7.259.746,50 Elaboración propia, con valores unitarios de construdata.

Adicionalmente, los valores de mobiliario de guardería fueron calculados con cotizaciones en Homecenter y en Amazon. Los

valores resultantes se muestran a continuación:


Anexo H. Simulación de crédito.

A continuación, se observa una simulación de crédito de elaboración propia:

Crédito (341.090.000,00) Tasa EA 11,50% Tasa MV 0,91% Plazo 120 Cuota $ 4.685.966,66

Mes Cuota Intereses Capital Saldo

1 sep-15 $ 4.685.966,66 3.108.171,86 1.577.794,80 339.512.205,20

2 oct-15 $ 4.685.966,66 3.093.794,25 1.592.172,41 337.920.032,79

3 nov-15 $ 4.685.966,66 3.079.285,63 1.606.681,03 336.313.351,77

4 dic-15 $ 4.685.966,66 3.064.644,80 1.621.321,86 334.692.029,91

5 ene-16 $ 4.685.966,66 3.049.870,56 1.636.096,10 333.055.933,81

6 feb-16 $ 4.685.966,66 3.034.961,68 1.651.004,97 331.404.928,84

7 mar-16 $ 4.685.966,66 3.019.916,95 1.666.049,71 329.738.879,13

8 abr-16 $ 4.685.966,66 3.004.735,13 1.681.231,53 328.057.647,60

9 may-16 $ 4.685.966,66 2.989.414,96 1.696.551,70 326.361.095,90

10 jun-16 $ 4.685.966,66 2.973.955,19 1.712.011,47 324.649.084,43

11 jul-16 $ 4.685.966,66 2.958.354,53 1.727.612,12 322.921.472,30

12 ago-16 $ 4.685.966,66 2.942.611,72 1.743.354,94 321.178.117,37

13 sep-16 $ 4.685.966,66 2.926.725,46 1.759.241,20 319.418.876,17

14 oct-16 $ 4.685.966,66 2.910.694,43 1.775.272,23 317.643.603,93

15 nov-16 $ 4.685.966,66 2.894.517,32 1.791.449,34 315.852.154,59

16 dic-16 $ 4.685.966,66 2.878.192,79 1.807.773,87 314.044.380,72

17 ene-17 $ 4.685.966,66 2.861.719,51 1.824.247,15 312.220.133,57

18 feb-17 $ 4.685.966,66 2.845.096,11 1.840.870,55 310.379.263,02

19 mar-17 $ 4.685.966,66 2.828.321,24 1.857.645,42 308.521.617,60

20 abr-17 $ 4.685.966,66 2.811.393,50 1.874.573,16 306.647.044,44

21 may-17 $ 4.685.966,66 2.794.311,51 1.891.655,15 304.755.389,30

22 jun-17 $ 4.685.966,66 2.777.073,87 1.908.892,79 302.846.496,51

23 jul-17 $ 4.685.966,66 2.759.679,14 1.926.287,52 300.920.208,99

24 ago-17 $ 4.685.966,66 2.742.125,91 1.943.840,75 298.976.368,23

25 sep-17 $ 4.685.966,66 2.724.412,72 1.961.553,94 297.014.814,29

26 oct-17 $ 4.685.966,66 2.706.538,12 1.979.428,54 295.035.385,76

27 nov-17 $ 4.685.966,66 2.688.500,64 1.997.466,02 293.037.919,74

28 dic-17 $ 4.685.966,66 2.670.298,79 2.015.667,86 291.022.251,87

29 ene-18 $ 4.685.966,66 2.651.931,08 2.034.035,57 288.988.216,30

30 feb-18 $ 4.685.966,66 2.633.396,00 2.052.570,66 286.935.645,64

31 mar-18 $ 4.685.966,66 2.614.692,01 2.071.274,64 284.864.370,99

32 abr-18 $ 4.685.966,66 2.595.817,59 2.090.149,07 282.774.221,92

33 may-18 $ 4.685.966,66 2.576.771,17 2.109.195,49 280.665.026,44

34 jun-18 $ 4.685.966,66 2.557.551,19 2.128.415,46 278.536.610,97

35 jul-18 $ 4.685.966,66 2.538.156,08 2.147.810,58 276.388.800,39

36 ago-18 $ 4.685.966,66 2.518.584,22 2.167.382,44 274.221.417,95

37 sep-18 $ 4.685.966,66 2.498.834,02 2.187.132,64 272.034.285,31

38 oct-18 $ 4.685.966,66 2.478.903,84 2.207.062,82 269.827.222,49

39 nov-18 $ 4.685.966,66 2.458.792,05 2.227.174,61 267.600.047,87

40 dic-18 $ 4.685.966,66 2.438.496,99 2.247.469,67 265.352.578,21

41 ene-19 $ 4.685.966,66 2.418.016,99 2.267.949,67 263.084.628,54


42 feb-19 $ 4.685.966,66 2.397.350,37 2.288.616,29 260.796.012,25

43 mar-19 $ 4.685.966,66 2.376.495,43 2.309.471,23 258.486.541,03

44 abr-19 $ 4.685.966,66 2.355.450,45 2.330.516,21 256.156.024,81

45 may-19 $ 4.685.966,66 2.334.213,69 2.351.752,97 253.804.271,84

46 jun-19 $ 4.685.966,66 2.312.783,42 2.373.183,24 251.431.088,60

47 jul-19 $ 4.685.966,66 2.291.157,86 2.394.808,80 249.036.279,80

48 ago-19 $ 4.685.966,66 2.269.335,24 2.416.631,42 246.619.648,38

49 sep-19 $ 4.685.966,66 2.247.313,76 2.438.652,90 244.180.995,48

50 oct-19 $ 4.685.966,66 2.225.091,61 2.460.875,04 241.720.120,44

51 nov-19 $ 4.685.966,66 2.202.666,97 2.483.299,69 239.236.820,75

52 dic-19 $ 4.685.966,66 2.180.037,98 2.505.928,68 236.730.892,07

53 ene-20 $ 4.685.966,66 2.157.202,78 2.528.763,88 234.202.128,19

54 feb-20 $ 4.685.966,66 2.134.159,50 2.551.807,16 231.650.321,03

55 mar-20 $ 4.685.966,66 2.110.906,24 2.575.060,42 229.075.260,61

56 abr-20 $ 4.685.966,66 2.087.441,08 2.598.525,58 226.476.735,03

57 may-20 $ 4.685.966,66 2.063.762,10 2.622.204,56 223.854.530,48

58 jun-20 $ 4.685.966,66 2.039.867,34 2.646.099,32 221.208.431,16

59 jul-20 $ 4.685.966,66 2.015.754,85 2.670.211,81 218.538.219,35

60 ago-20 $ 4.685.966,66 1.991.422,63 2.694.544,03 215.843.675,31

61 sep-20 $ 4.685.966,66 1.966.868,68 2.719.097,98 213.124.577,33

62 oct-20 $ 4.685.966,66 1.942.090,98 2.743.875,68 210.380.701,66

63 nov-20 $ 4.685.966,66 1.917.087,50 2.768.879,16 207.611.822,50

64 dic-20 $ 4.685.966,66 1.891.856,18 2.794.110,48 204.817.712,02

65 ene-21 $ 4.685.966,66 1.866.394,94 2.819.571,72 201.998.140,30

66 feb-21 $ 4.685.966,66 1.840.701,68 2.845.264,98 199.152.875,32

67 mar-21 $ 4.685.966,66 1.814.774,29 2.871.192,37 196.281.682,95

68 abr-21 $ 4.685.966,66 1.788.610,64 2.897.356,02 193.384.326,93

69 may-21 $ 4.685.966,66 1.762.208,58 2.923.758,08 190.460.568,85

70 jun-21 $ 4.685.966,66 1.735.565,92 2.950.400,74 187.510.168,11

71 jul-21 $ 4.685.966,66 1.708.680,49 2.977.286,17 184.532.881,94

72 ago-21 $ 4.685.966,66 1.681.550,06 3.004.416,60 181.528.465,34

73 sep-21 $ 4.685.966,66 1.654.172,41 3.031.794,25 178.496.671,10

74 oct-21 $ 4.685.966,66 1.626.545,28 3.059.421,38 175.437.249,72

75 nov-21 $ 4.685.966,66 1.598.666,40 3.087.300,26 172.349.949,46

76 dic-21 $ 4.685.966,66 1.570.533,47 3.115.433,18 169.234.516,27

77 ene-22 $ 4.685.966,66 1.542.144,19 3.143.822,47 166.090.693,80

78 feb-22 $ 4.685.966,66 1.513.496,20 3.172.470,45 162.918.223,35

79 mar-22 $ 4.685.966,66 1.484.587,17 3.201.379,49 159.716.843,86

80 abr-22 $ 4.685.966,66 1.455.414,70 3.230.551,96 156.486.291,90

81 may-22 $ 4.685.966,66 1.425.976,40 3.259.990,26 153.226.301,63

82 jun-22 $ 4.685.966,66 1.396.269,84 3.289.696,82 149.936.604,81

83 jul-22 $ 4.685.966,66 1.366.292,58 3.319.674,08 146.616.930,73

84 ago-22 $ 4.685.966,66 1.336.042,15 3.349.924,51 143.267.006,23

85 sep-22 $ 4.685.966,66 1.305.516,07 3.380.450,59 139.886.555,64

86 oct-22 $ 4.685.966,66 1.274.711,82 3.411.254,84 136.475.300,80

87 nov-22 $ 4.685.966,66 1.243.626,87 3.442.339,79 133.032.961,02

88 dic-22 $ 4.685.966,66 1.212.258,66 3.473.708,00 129.559.253,01

89 ene-23 $ 4.685.966,66 1.180.604,60 3.505.362,06 126.053.890,96

90 feb-23 $ 4.685.966,66 1.148.662,10 3.537.304,56 122.516.586,40

91 mar-23 $ 4.685.966,66 1.116.428,53 3.569.538,13 118.947.048,27

92 abr-23 $ 4.685.966,66 1.083.901,22 3.602.065,44 115.344.982,83


93 may-23 $ 4.685.966,66 1.051.077,52 3.634.889,14 111.710.093,69

94 jun-23 $ 4.685.966,66 1.017.954,70 3.668.011,96 108.042.081,73

95 jul-23 $ 4.685.966,66 984.530,06 3.701.436,60 104.340.645,13

96 ago-23 $ 4.685.966,66 950.800,84 3.735.165,82 100.605.479,31

97 sep-23 $ 4.685.966,66 916.764,25 3.769.202,40 96.836.276,91

98 oct-23 $ 4.685.966,66 882.417,52 3.803.549,14 93.032.727,76

99 nov-23 $ 4.685.966,66 847.757,80 3.838.208,86 89.194.518,90

100 dic-23 $ 4.685.966,66 812.782,24 3.873.184,42 85.321.334,48

101 ene-24 $ 4.685.966,66 777.487,97 3.908.478,69 81.412.855,79

102 feb-24 $ 4.685.966,66 741.872,08 3.944.094,58 77.468.761,21

103 mar-24 $ 4.685.966,66 705.931,64 3.980.035,02 73.488.726,19

104 abr-24 $ 4.685.966,66 669.663,70 4.016.302,96 69.472.423,23

105 may-24 $ 4.685.966,66 633.065,26 4.052.901,40 65.419.521,83

106 jun-24 $ 4.685.966,66 596.133,33 4.089.833,33 61.329.688,50

107 jul-24 $ 4.685.966,66 558.864,85 4.127.101,81 57.202.586,69

108 ago-24 $ 4.685.966,66 521.256,77 4.164.709,89 53.037.876,80

109 sep-24 $ 4.685.966,66 483.305,98 4.202.660,68 48.835.216,12

110 oct-24 $ 4.685.966,66 445.009,37 4.240.957,29 44.594.258,83

111 nov-24 $ 4.685.966,66 406.363,78 4.279.602,88 40.314.655,94

112 dic-24 $ 4.685.966,66 367.366,03 4.318.600,63 35.996.055,31

113 ene-25 $ 4.685.966,66 328.012,92 4.357.953,74 31.638.101,57

114 feb-25 $ 4.685.966,66 288.301,20 4.397.665,46 27.240.436,11

115 mar-25 $ 4.685.966,66 248.227,61 4.437.739,04 22.802.697,07

116 abr-25 $ 4.685.966,66 207.788,86 4.478.177,80 18.324.519,27

117 may-25 $ 4.685.966,66 166.981,60 4.518.985,06 13.805.534,21

118 jun-25 $ 4.685.966,66 125.802,49 4.560.164,16 9.245.370,05

119 jul-25 $ 4.685.966,66 84.248,14 4.601.718,52 4.643.651,53

120 ago-25 $ 4.685.966,66 42.315,13 4.643.651,53 0,00

221.225.999,10


Anexo I. Flujo de caja de inversión y aprovechamiento del proyecto.


Anexo J. Cálculo del valor presente neto.


Anexo K. Flujo escenario optimista.


Anexo L. Flujo escenario pesimista.


Anexo M. Matriz P5.

Se muestra la matriz P5 de elaboración propia basada en (Joel Carboni, 2013)

P5

In

tegra

do

res

Ca

tego

ría

s d

e so

sten

ibil

ida

d

Su

b C

ate

goría

s

Ele

men

tos

Pu

nta

je f

ase

1 -

Dia

gn

ost

ico

Eva

lua

ció

n /

Ra

zon

am

ien

to

Pu

nta

je f

ase

2 -

Dis

eño

Eva

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ció

n /

Ra

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am

ien

to

Pu

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je f

ase

3 A

dq

uis

icio

nes

Eva

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ció

n /

Ra

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am

ien

to

Pu

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je f

ase

4 C

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stru

cció

n

Eva

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n /

Ra

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to

Pu

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je f

ase

5 P

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a

Eva

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Ra

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ien

to

Acció

n P

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pu

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a

So

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ibil

ida

d d

el

Pro

du

cto

Ob

jeti

vo

s y

Esf

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zos

So

sten

ibil

idad

Eco

nóm

ica

Retorno de la Inversión

Beneficios Financieros Directos

-3

Tiempo de gracia en crédito

bancario por

banca de fomento

0

En esta etapa no se cuenta con

beneficios

financieros directos.

0


beneficios


0


beneficios


0


beneficios


Hacer las

averiguaciones y

gestiones para acceder a crédito

con tiempo de

gracia.

Valor Presente Neto -3

El valor

presente con la

tasa de oportunidad del

proyecto es

positivo.

-3

El valor

presente con la


proyecto es

positivo.

-3

El valor

presente con la


proyecto es

positivo.

-3

El valor presente con la tasa de

oportunidad del

proyecto es positivo.

-3

El valor

presente con la


proyecto es

positivo.

Hacer análisis de sensibilidad.

So

sten

ibil

ida

d d

el

Pro

ceso

Imp

acto

s

Agilidad Empresarial

Flexibilidad/Opcionalidad en el Proyecto

-1

El proyecto es

adaptable a cambios

circunstanciales

-1

El proyecto es

adaptable a cambios

circunstanciales

-1

El proyecto es

adaptable a cambios

circunstanciales

-1

El proyecto es

adaptable a cambios

circunstanciales

-1

El proyecto es

adaptable a cambios

circunstanciales

Realizar posibles

escenarios de ubicación de la

guardería con un

valor del lote significativament

e mayor.

Mayor Flexibilidad Comercial

-2

Cuenta con

infraestructura flexible a la

demanda futura

-2

Cuenta con


demanda futura

-2

Cuenta con


demanda futura

-2

Cuenta con


demanda futura

-2

Cuenta con


demanda futura

Dejar en el layout de la guardería,

zonas libres para

adecuaciones futuras.


P5

In

tegra

do

res

Ca

tego

ría

s d

e so

sten

ibil

ida

d

Su

b C

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goría

s

Ele

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tos

Pu

nta

je f

ase

1 -

Dia

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Eva

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n /

Ra

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ien

to

Pu

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je f

ase

2 -

Dis

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Eva

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Ra

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Pu

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je f

ase

3 A

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Eva

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ien

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Pu

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je f

ase

4 C

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cció

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Eva

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Pu

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5 P

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a

Eva

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n /

Ra

zon

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ien

to

Acció

n P

ro

pu

est

a

So

sten

ibil

ida

d d

el

Pro

ceso

Imp

acto

s

Estimulación económica

Impacto local económico 0

No se genera ningún impacto

local económico

en esta etapa.

0


local económico

en esta etapa.

0


local económico

en esta etapa.

-3

Se generan tanto

empleos locales, como consumos

diarios en las

cercanías del proyecto.

-3

Se generan tanto empleos

locales, como

consumos diarios en las

cercanías del

proyecto.

Generar programas de

contratación y

adquisición de insumos local en

la etapa de

adquisiciones.

Beneficios indirectos 0

No se genera.

Los beneficios

esperados se encuentran en la

planeación de la

etapa.

0

No se genera.

Los beneficios


planeación de la

etapa.

0

No se genera.

Los beneficios


planeación de la

etapa.

-2

Existe

aceptación local del proyecto,

generando un

posible aumento de futuros

clientes.

-2

Existe aceptación

local del

proyecto, generando un

posible

aumento de futuros clientes.

Establecer

posibles beneficios

financieros

indirectos, de tal forma que se

pueda hacer un

chequeo de su posible

aplicación.

So

sten

ibil

ida

d d

el

Pro

du

cto

Ob

jeti

vo

s y

Esf

uer

zos

So

sten

ibil

idad

Am

bie

nta

l

Transporte

Proveedores locales 0

El diagnóstico

se hará con equipos de

cómputo adquiridos en

Bogotá y el

personal que lo hará ya está

definido como

los directores

del proyecto.

0

El diseño se hará

en Bogotá el

personal profesional

también será de

Bogotá.

-1

Se realizará la contratación de

personal local.

En cuanto a los proveedores, de

los insumos más

representativos, serán de Bogotá.

-1

Se realizará la contratación de

personal local.

En cuanto a los proveedores, de

los insumos más

representativos, serán de Bogotá.

-2

Se realizará la

contratación de

personal local

Se necesita la

adquisición de un

local.

Comunicación Digital -2

La comunicación

será por medio

digital.

-2

La comunicación

será por medio

digital.

-2

La comunicación

será por medio

digital.

-2

La comunicación

será por medio

digital.

-2

Cuenta con comunicación

digital y por

redes sociales

Las comunicaciones

deben ser digitales

de tal forma que se use la menor

cantidad de papel

posible.


P5

In

tegra

do

res

Ca

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sten

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Su

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ase

1 -

Dia

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Ra

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Pu

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2 -

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3 A

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Ra

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Pu

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je f

ase

4 C

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n

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Pu

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je f

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Ra

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ien

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Acció

n P

ro

pu

est

a

Viajes 2

Se requieren

viajes motorizados

más de tres

veces por semana

0

No se requiere de viajes para

realizar esta

labor.

1

Se requieren viajes

motorizados 1

vez por semana.

2

Se requieren

viajes

motorizados más de tres veces por

semana.

2

Se requieren

viajes motorizados

más de tres

veces por semana

Diseñar una ruta

que comprensa la

menor distancia recorrida posible

en los viajes.

Transporte 0

No se requiere

de transporte de mercancías,

materiales o

embalaje.

-1

Los transportes

de muestras para los diseños se

harán con

frecuencia limitada por el

volumen de

muestras transportadas.

Se hará con

cupo completo.

0

El proceso e realizar compras

y contratos no

requiere de embalajes, ni

transporte de

materiales. Esto se verá en la fase

de construcción.

2

El transporte y

embalaje de

materiales dependerá

directamente del

manejo que le dé el contratista.

2

El proyecto requiere de

traslados en

medios de transporte

motorizados

Diseñar una ruta

que comprensa la menor distancia

recorrida posible

en los viajes.

Energía

Energía Utilizada 1

Se consumirá

energía

eléctrica.

1

Se consumirá

energía

eléctrica.

1

Se consumirá

energía

eléctrica.

2

Se consumirá

energía eléctrica y combustible

fósil.

1

Se consumirá energía

eléctrica y

combustible fósil.

Se deben tener equipos de

consumo

energético eficiente.

Emisión / CO2 de la Energía Utilizada

1

Calculo de

huella de

carbono

1

Calculo de

huella de

carbono

1

Calculo de

huella de

carbono

2

Calculo de

huella de

carbono

1

Calculo de

huella de

carbono

Deben aplicarse

políticas de

disminución de desperdicio de

materias primas,

de tal forma que la huella de carbono

se pueda

disminuir.


P5

In

tegra

do

res

Ca

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1 -

Dia

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2 -

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3 A

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4 C

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Ra

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Acció

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el

Pro

ceso

Imp

acto

s

Residuos

Reciclaje -2

Se cuenta con

políticas de reciclaje

-2

Se cuenta con


-2

Se cuenta con


-2

Se cuenta con


-2

Se cuenta con


Fomentar y aplicar las

políticas

establecidas.

Disposición -2

La disposición

de los residuos se hace

separada. Se

confirma que los residuos

reciclables sean

utilizados en reutilización.

-2

La disposición


separada. Se


reciclables sean


-2

La disposición


separada. Se


reciclables sean


-2

La disposición

de los residuos se hace separada

en residuos de

construcción y demolición,

residuos

ordinarios y peligrosos. Se

verifican todas

las certificaciones

que solicita la

autoridad ambiental.

-2

La disposición de los residuos

se hace

separada. Se confirma que

los residuos

reciclables sean utilizados en

reutilización.

Los residuos orgánicos se

utilizan como

abono de tierra.

Fomentar y aplicar las

políticas

establecidas.

Reusabilidad -2

Se reutilizará el

papel de las actividades

administrativas.

Los equipos de

cómputo tienen

mantenimiento

preventivo de tal forma que

garanticen y

alarguen su vida útil.

-2

Se reutilizará el


administrativas.

Los equipos de

cómputo tienen

mantenimiento


garanticen y


-2

Se reutilizará el


administrativas.

Los equipos de

cómputo tienen

mantenimiento


garanticen y


-2

Se reutilizará el producto de

demolición en

mejora de

soporte del suelo

para rellenos. Se

reutilizará el papel de las

labores

administrativas.

-2

Se reutilizará el


administrativas.

Los equipos de

cómputo tienen

mantenimiento


garanticen y


Fomentar y

aplicar las

políticas

establecidas.


P5

In

tegra

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Ca

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1 -

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3 A

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Acció

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pu

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a

Energía Incorporada -2

Se requiere de

consumo de

energía en las horas de la

noche

-2

Se requiere de

consumo de


noche

-2

Se requiere de

consumo de


noche

-2

Se requiere de

consumo de


noche

-2

Se requiere de

consumo de


noche

Realizar las

actividades del

proyecto en horarios con luz

del sol

Residuos 1

Se generan

residuos

domésticos, recogidos y

dispuestos por la

empresa de aseo.

1

Se generan

residuos


dispuestos por la

empresa de aseo.

1

Se generan

residuos


dispuestos por la

empresa de aseo.

1

Se generan

residuos domésticos,

recogidos y

dispuestos por la empresa de aseo.

Los residuos de

construcción y demolición son

dispuestos en las

escombreras certificadas por

la autoridad

ambiental.

1

Se generan

residuos


dispuestos por

la empresa de aseo.

Fomentar

acciones para la

reutilización de la materia orgánica

generada, en

abono o compostaje.

So

sten

ibil

ida

d d

el

Pro

du

cto

O

bje

tivo

s y

Esf

uer

zos

So

sten

ibil

idad

Soci

al

Prácticas

Laborales y

Trabajo Decente

Empleo -1

Se cuenta con

políticas de

empleo incluyente, y

rechazo a la

discriminación.

Se pagan todas

las prestaciones

sociales de ley.

-1

Se cuenta con

políticas de


rechazo a la

discriminación.

Se pagan todas

las prestaciones

sociales de ley.

-1

Se cuenta con

políticas de


rechazo a la

discriminación.

Se pagan todas

las prestaciones

sociales de ley.

-1

Se cuenta con

políticas de


rechazo a la

discriminación.

Se pagan todas

las prestaciones

sociales de ley.

-1

Se cuenta con

políticas de


rechazo a la

discriminación.

Se pagan todas

las prestaciones

sociales de ley.

Fomentar las

políticas de inclusión y

evaluarlas.


P5

In

tegra

do

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Ca

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1 -

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2 -

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am

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to

Acció

n P

ro

pu

est

a

Labor / Manejo de

Relaciones -2

Se cuenta con un

plan de manejo

de las comunicaciones

del proyecto, el

cual está enfocado al

manejo y mejora

de relaciones entre las partes

interesadas.

-2

Se cuenta con un

plan de manejo


del proyecto, el


manejo y mejora


interesadas.

-2

Se cuenta con un

plan de manejo


del proyecto, el


manejo y mejora


interesadas.

-2

Se cuenta con un

plan de manejo


del proyecto, el


manejo y mejora


interesadas.

-2

Se cuenta con

un plan de manejo de las

comunicacione

s del proyecto, el cual está

enfocado al

manejo y mejora de

relaciones entre

las partes interesadas.

Tener un enfoque

social del proyecto.

Salud y Seguridad -2

Se desarrollará

un sistema de

gestión en seguridad y

salud en el

trabajo completo según

la fase del

proyecto.

-2

Se desarrollará

un sistema de


salud en el


la fase del

proyecto.

-2

Se desarrollará

un sistema de


salud en el


la fase del

proyecto.

-2

Se desarrollará

un sistema de

gestión en

seguridad y salud en el

trabajo completo

según la fase del proyecto.

-2

Se desarrollará

un sistema de


salud en el


la fase del

proyecto.

Pagar

directamente las prestaciones del

trabajador.

Entrenamiento y Educación

-1

Se hacen

capacitaciones

regulares tanto en temas del

objeto social de

la guardería,

como en temas

académicos

independientes

-3

Se hacen

capacitaciones


objeto social de

la guardería,

como en temas

académicos

independientes

-3

Se hacen

capacitaciones


objeto social de

la guardería,

como en temas

académicos

independientes

-3

Se hacen

capacitaciones


objeto social de

la guardería,

como en temas

académicos

independientes

-3

Se hacen

capacitaciones


objeto social de

la guardería,

como en temas

académicos

independientes

Hacer capacitaciones

periódicas en

comportamiento

canino.


P5

In

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Ca

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sten

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Pu

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ase

1 -

Dia

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Eva

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ció

n /

Ra

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ien

to

Pu

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ase

2 -

Dis

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n /

Ra

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to

Pu

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ase

3 A

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Ra

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to

Pu

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4 C

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n

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Ra

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to

Pu

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ase

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a

Eva

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ció

n /

Ra

zon

am

ien

to

Acció

n P

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a

Aprendizaje

Organizacional 1

Se cuenta con un

proceso medible

de aprendizaje organizacional,

en el que se hace

un registro de las lecciones

aprendidas y se

comparten con todos los

integrantes.

1

Se cuenta con un

proceso medible


en el que se hace


aprendidas y se


integrantes.

1

Se cuenta con un

proceso medible


en el que se hace


aprendidas y se


integrantes.

1

Se cuenta con un

proceso medible


en el que se hace


aprendidas y se


integrantes.

1

Se cuenta con

un proceso medible de

aprendizaje

organizacional, en el que se

hace un registro

de las lecciones aprendidas y se

comparten con

todos los integrantes.

Evaluar los

procesos de aprendizaje

organizacional

por medio de indicadores.

Diversidad e Igualdad de Oportunidades

-3

Se cuenta con

políticas de

empleo que garanticen el

acceso

igualitario a las oportunidades

de crecimiento y

acceso

-3

Se cuenta con

políticas de


acceso


de crecimiento y

acceso

-3

Se cuenta con

políticas de


acceso


de crecimiento y

acceso

-3

Se cuenta con

políticas de


acceso


de crecimiento y

acceso

-3

Se cuenta con

políticas de


acceso


de crecimiento

y acceso

Evaluar el

cumplimiento de las políticas

existentes.

Derechos

Humanos No Discriminación -2

Se cuenta con

políticas de

empleo

incluyente

-2

Se cuenta con

políticas de

empleo

incluyente

-2

Se cuenta con

políticas de

empleo

incluyente

-2

Se cuenta con

políticas de

empleo incluyente. Se

controla de

forma minuciosa

el personal del

contratista, de tal

forma que cumplan la

política de la

organización.

-2

Se cuenta con

políticas de

empleo

incluyente

Evaluar el

cumplimiento de

las políticas

existentes.


P5

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1 -

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Ra

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Acció

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pu

est

a

Libertad de Asociación 0

Se cuenta con políticas de

libertad de

asociación de los empleados

0


libertad de


0


libertad de


0

Se cuenta con

políticas de libertad de

asociación de los

empleados. Se controla de

forma minuciosa

el personal del contratista, de tal

forma que

cumplan la política de la

organización.

0


libertad de


Darle relevancia a

la política con indicadores de

gestión.

Trabajo Infantil -2

Se cuenta con

políticas

internas que expresan la

prohibición del

trabajo infantil

-2

Se cuenta con

políticas


prohibición del

trabajo infantil

-2

Se cuenta con

políticas


prohibición del

trabajo infantil

-2

Se cuenta con

políticas internas que expresan la

prohibición del

trabajo infantil. Se controla de

forma minuciosa

el personal del contratista, de tal

forma que

cumplan la política de la

organización.

-2

Se cuenta con

políticas


prohibición del

trabajo infantil

Hacer control y

vigilancia

periódica.

So

sten

ibil

ida

d d

el

Pro

ceso

Imp

acto

s

Trabajo Forzado y Obligatorio

-2

Se cuenta con

políticas


prohibición del

trabajo forzado.

-2

Se cuenta con

políticas


prohibición del

trabajo forzado.

-2

Se cuenta con

políticas


prohibición del

trabajo forzado.

-2

Se cuenta con

políticas internas

que expresan la

prohibición del trabajo forzado.

E controla de

forma minuciosa el personal del

contratista, de tal

forma que cumplan la

-2

Se cuenta con

políticas


prohibición del

trabajo forzado.

Hacer control y

vigilancia

periódica.


P5

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Acció

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pu

est

a

política de la

organización.

Sociedad y

Clientes

Soporte Comunitario 0

No se hace

ningún trabajo con la

comunidad en

esta etapa.

-1

No se hace


comunidad en

esta etapa.

-1

No se hace


comunidad en

esta etapa.

-1

Se hacen

trabajos con la

comunidad del

área de

influencia por

medio de socialización del

proyecto, y

acompañamiento social.

-1

Se hacen

trabajos de

convivencia e integración con

la comunidad

del área de influencia.

Hacer actividades

periódicas que

incluyan los

intereses de la comunidad

afectada.

Política Pública /

Cumplimiento 0

En esta etapa no se cuentan con

políticas

públicas particulares que

apliquen.

-3

Se cumple con

todas las políticas

públicas de

ordenamiento territorial,

licenciamientos,

etc.

0

En esta etapa no se cuentan con

políticas

públicas particulares que

apliquen.

-3

Se cuentan con

políticas que

expresan la obligatoriedad

de las políticas

públicas que

aplican.

0

Se cuentan con

políticas que

expresan la obligatoriedad

de las políticas

públicas que

apliquen

Establecer una

política interna en donde se exprese

la obligatoriedad

del cumplimiento de las políticas

públicas

aplicables.

Salud y Seguridad del Cliente

-2

Se cuenta con políticas que

protegen al

cliente, y lo hacen la

prioridad en el

negocio. El servicio

-2


protegen al


prioridad en el


-2


protegen al


prioridad en el


-2


protegen al


prioridad en el

negocio. El servicio prestado

-2


protegen al


prioridad en el


Establecer

relacione justas

con los clientes.


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Acció

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ro

pu

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a

prestado no

causa ningún efecto adverso,

por el contrario,

genera mejora en su calidad de

vida.

prestado no


por el contrario,


vida.

prestado no


por el contrario,


vida.

no causa ningún

efecto adverso, por el contrario,

genera mejora en

su calidad de vida.

prestado no


por el contrario,


vida.

Etiquetado de Productos y

Servicios 0

Se cuenta con un plan de calidad

en el proyecto,

que no será avalado por

ningún ente

certificador.

0


en el proyecto,


ningún ente

certificador.

0


en el proyecto,


ningún ente

certificador.

0


en el proyecto,


ningún ente

certificador.

0

Se cuenta con un plan de

calidad en el

proyecto, que no será avalado

por ningún ente

certificador.

Establecer los

procedimientos

necesarios para aspirar a una

certificación.

Comunicaciones de Mercado y Publicidad

0

En esta etapa no

se ejecutan comunicaciones

.

0

En esta etapa no


.

0

En esta etapa no


.

-2

Se mantiene una

comunicación constante con el

cliente interno,

siguiendo el plan de manejo de las

comunicaciones.

-3

Se mantiene

una comunicación

constante con el

cliente y se hace mercadeo para

crecimiento del

negocio y fomento de

marca

Fomentar las

relaciones con el

cliente mediante comunicación vía

web, correo

electrónico y a través de

actividades

lúdicas.

Privacidad del Consumidor

-3


privacidad de

los datos del consumidor en

todos los

diagnósticos realizados.

-2


privacidad de

los datos del consumidor en

todos los

diseños realizados.

-2


privacidad de

los datos del cliente.

-2

Se cuenta con

políticas de privacidad de los

datos del cliente.

-2


privacidad de

los datos del cliente.

Hacer un

seguimiento del

manejo y control de los datos

suministrados por

los clientes.


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Pu

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2 -

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Ra

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Acció

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Comportamient

o Ético

Prácticas de Inversión y Compras

-2

Todas las

inversiones y compras se

hacen con

procesos de cotización bajo

la reserva de

información entre

competidores

-2

Todas las


hacen con


la reserva de

información entre

competidores

-2

Todas las


hacen con


la reserva de

información entre

competidores

-2

Todas las


hacen con


la reserva de

información entre

competidores

-2

Todas las


hacen con


la reserva de

información entre

competidores

Vigilar de forma estricta los

procesos de

cotización y contratación,

evitando

conflictos de intereses.

Soborno y Corrupción -3

Se tiene un

código de ética

medible y

aplicable que es

retroalimentado

a todo el personal.

-3

Se tiene un

código de ética

medible y

aplicable que es

retroalimentado

a todo el personal.

-3

Se tiene un

código de ética

medible y

aplicable que es

retroalimentado

a todo el personal.

-3

Se tiene un

código de ética

medible y

aplicable que es

retroalimentado

a todo el personal.

-3

Se tiene un

código de ética

medible y

aplicable que es

retroalimentado

a todo el personal.

Hacer

capacitaciones sobre el contenido

del código de

ética, y vigilar le comportamiento

asociado de los

empleados.

Comportamiento Anti-Competencia

0

Se tiene política

de competencia

honesta, en la que se prohíben

acciones de

Dumping.

0

Se tiene política

de competencia


acciones de

Dumping.

0

Se tiene política

de competencia


acciones de

Dumping.

0

Se tiene política

de competencia


acciones de

Dumping.

0

Se tiene política

de competencia


acciones de

Dumping.

Realizar políticas

de competencia

justa.


Anexo N. Plan de gestión del proyecto.

PLAN DE GESTIÓN DE PROYECTO


Fecha de preparación: mayo de 2018

Ciclo de vida del proyecto

Fase Entregable clave

Inicio 1. Acta de constitución del proyecto

2. Registro de interesados

Planeación 1. Planes de gestión del proyecto

Ejecución 1. Entregables

2. Datos de desempeño del trabajo

3. Solicitudes de cambio

4. Solicitudes de cambio aprobadas

5. Registro de cambios

6. Asignación de personal al proyecto

7. Calendario de recursos

8. Evaluaciones de desempeño del

equipo

9. Actualización a los documentos del

proyecto

10. Comunicaciones del proyecto

11. Vendedores seleccionados

12. Acuerdos

13. Calendario de recursos

14. Registro de incidentes

Cierre 1. Transferencia del producto

2. Adquisiciones cerradas

3. Actualizaciones a los activos de los

procesos de la organización

Proceso de gestión de proyecto y decisiones de adaptación

Área del conocimiento Procesos Decisiones de adaptación

Integración Se seguirán los formatos

establecidos por el PMI®

Alcance

Tiempo

Costo

Calidad

Recursos humanos Planificación y ejecución Dado que el recurso humano

de la planificación será el


mismo de la ejecución, la

adquisición del equipo de

proyecto se hará en la

planificación.

Comunicaciones

Riesgos

Adquisiciones

Interesados

Técnicas y herramientas en los procesos

Área del conocimiento Técnicas y herramientas

Integración Juicio de expertos, reuniones

Alcance Juicio de expertos, reuniones, entrevistas,

cuestionarios y encuestas, análisis de

documentos, observaciones, generación de

alternativas, análisis de variación.

Tiempo Juicio de expertos, reuniones,

descomposición, determinación de las

dependencias, estimación ascendente,

software de gestión de proyectos,

estimación por tres valores, análisis de

reservas, método de la ruta crítica,

optimización de recursos, análisis de

escenarios.

Costo Juicio de expertos, reuniones, estimación

análoga, estimación ascendente, software de

gestión de proyectos, análisis de reservas,

agregación de costos, gestión del valor

ganado, pronósticos, índice de desempeño

del trabajo por completar.

Calidad Análisis costo – beneficio, hojas de

verificación, diagramas de Pareto, muestreo

estadístico, auditorías de calidad,

inspección.

Recursos humanos Organigrama y descripción de cambios,

juicio de expertos, reuniones, creación de

relaciones de trabajo, asignación previa,

adquisición, análisis de decisiones

multicriterio, capacitación, actividades de

desarrollo del espíritu de equipo,

coubicación, herramientas para la

evaluación del personal, evaluaciones del

desempeño del proyecto, gestión de

conflictos.


Área del conocimiento Técnicas y herramientas

Comunicaciones Análisis de requisitos de comunicación,

tecnología de la comunicación, reuniones,

métodos de comunicación, sistemas de

gestión de la información, informes de

desempeño, juicio de expertos.

Riesgos Juicio de expertos, reuniones, tormenta de

ideas, análisis de causa raíz, análisis de

supuestos, evaluación de probabilidad e

impacto de los riesgos, matriz de

probabilidad e impacto, categorización de

los riesgos, entrevistas, estrategias para

riesgos positivos y negativos, estrategias de

respuesta a contingencias, auditoría de los

riesgos, análisis de reservas, reevaluación

de los riesgos.

Adquisiciones Análisis de hacer o comprar, juicio de

expertos, investigación de mercado,

reuniones, técnicas de evaluación de

oferentes, negociación de adquisiciones,

sistema de control de cambios del contrato,

revisión del desempeño de las

adquisiciones, administración de

reclamaciones, inspecciones y auditorías,

auditorías de la adquisición.

Interesados Juicio de expertos, reuniones, análisis de

interesados, métodos de comunicación,

habilidades interpersonales, habilidades de

gestión, sistemas de gestión de la

información.

Gestión de líneas base y variaciones

Variación del alcance: El proyecto no

aceptará ninguna variación de su alcance,

excepto solicitudes directas del sponsor, las

cuales, una vez analizadas y determinada su

afectación en tiempo y costo, sean avaladas

por el sponsor.

Cuando algún entregable de quinto nivel no

se esté cumpliendo, se dará la alarma de

posible variación de alcance.

Gestión de la línea base de alcance: La

línea base de alcance se verificará por cada

entregable de la EDT, esto lo hará el director

de proyecto, generando un aval que

permitirá continuar con los entregables

subsiguientes. Cuando el director de

proyecto identifique alguna alarma de

posible variación de alcance, construirá un

plan de acción que involucre a los

responsables directos e indirectos del

entregable, y que incluya además las

acciones de mejora respectivas.


Variación del cronograma: La variación

de cronograma aceptable para cada

actividad del proyecto será de +-10%. Se

creará una alarma de variación de

cronograma, cuando alguna actividad de la

ruta crítica presente variación en el control

realizado.

Gestión de la línea base de cronograma:

Se harán cortes semanales de cronograma,

en los que se determinará el avance de cada

actividad en ejecución y su atraso. Después

de hacer el manejo de los datos, cuando el

análisis arroje una variación de fin del

proyecto positiva, se generarán alarmas para

establecer estrategias de compresión de

cronograma o simultaneidad de las tareas

que lo permitan.

Cuando se encuentre una variación que

supere los límites permitidos, se generará un

plan de acción que involucre aumento de

recursos autorizados por el sponsor, que

permitan volver a los rangos aceptables de

variación.

Variación del costo: La variación del costo

aceptable para el proyecto es de +-10%. Se

creará una alarma de variación de costo,

cuando algún entregable de cuarto nivel

presente cualquier variación.

Gestión de la línea base de costo: Se hará

un estudio previo a cada adquisición sobre

los costos estimados de cada paquete de

trabajo, de manera que se realice dentro de

los costos estimados en la línea base.

Cuando se presente cualquier desviación de

sobrecosto en los entregables de cuarto

nivel, se realizará un plan de acción que

involucre optimización de recursos.

Cuando se encuentre una variación que

supere los límites aceptables, se estudiarán

las causales y soportes del sobrecosto

identificado, para buscar la aprobación por

parte del sponsor, del uso de la reserva de

contingencia.

Revisiones de proyecto

El proyecto contará con revisiones antes de la iniciación de cada grupo de proceso de cada

área del conocimiento´.

- Revisión del plan de cada área del conocimiento antes de iniciar su ejecución

- Revisión de cada salida de monitoreo en control de cada área del conocimiento


Anexo O. Plan de gestión de cambios.

PLAN DE GESTIÓN DE CAMBIOS


Fecha de preparación: abril de 2018

Enfoque de la gestión de cambios:

El control de cambios del proyecto se enfocará en las áreas de conocimiento de alcance,

tiempo y costo, mediante el análisis de las circunstancias que puedan afectar la línea base

definida en el plan de cada de una de ellas. Los cambios serán evaluados, aprobados y

registrados por quien se determine en este plan.

Definición de cambio:

Cambio en la programación: Cuando el proyecto supere la variación permitida de

cronograma, según lo indicado en el plan de gestión del proyecto, se generará una

modificación a la línea base de programación.

Cambio en el presupuesto: Los entregable de quinto nivel cuyo costo estimado se

incremente o disminuya en más un 10%, representarán modificación de la línea base de

costo.

Cambio de alcance: No se permitirá ningún cambio en el alcance del proyecto.

Cambios en los documentos de proyecto: Las actualizaciones en los documentos de

proyecto pasarán a registrarse como cambios, cuando representen una modificación

relacionada con los tres puntos mencionados anteriormente.

Tablero de control de cambios:

Nombre Rol Responsabilidad Autoridad

Nicolai Gutiérrez Director de proyecto Identificar los

posibles cambios de

alcance, tiempo o

costo del proyecto, y

recolectar todos los

soportes necesarios.

Deberá llevar el

registro y

documentación de

todas las solicitudes.

Autoriza las

actualizaciones de

toda la

documentación.

Angélica Yory Sponsor Proveer el dinero

para llevar a cabo los

cambios que

autorice, además de

revisar las

solicitudes de

Autoriza los

cambios en alcance,

tiempo y costo del

proyecto.


cambio que el

director le presente.

Proceso de control de cambios:

Solicitud de cambio El gerente del área en cuestión presentará al director de

proyecto la solicitud de cambio bajo el formato adjunto

“Formato de solicitud de cambio”. Debe especificar el detalle

de la solicitud, y adjuntar todos los soportes que avalen el

cambio solicitado.

Seguimiento de solicitud

de cambio

El solicitante hará un seguimiento semanal de su solicitud con

el director de proyectos, quien revisará los soportes y

establecerá dudas en las reuniones de seguimiento generando

una solicitud completa para presentarla al sponsor.

Revisión de la solicitud

de cambio

El sponsor revisará la solicitud de cambio una vez el director

de proyecto tenga toda la información de sustento. Revisará el

impacto en cuanto alcance, tiempo o costo de la solicitud, y

las justificaciones adjuntas, así como las diferentes

alternativas de solución.

Decisión respecto a la

solicitud de cambio

El sponsor mediante comunicación formal escrita dará a

conocer su decisión sobre la aceptación, rechazo o

aplazamiento de la solicitud de cambio.

Formato de solicitud de cambio

Número

de

solicitud

Fecha de

solicitud

Solicitante Área del

conocimiento

a afectar

Soportes Fecha de

seguimiento


Anexo P. Plan de gestión de los involucrados.

PLAN DE GESTIÓN DE LOS INTERESADOS

Título del Proyecto: Diseño, construcción y puesta en marcha de una guardería canina.

Fecha: Mayo 23 de 2018

Participación de los Interesados:

Interesado Inconsciente Resistente Neutral Apoyador Líder

Dueños de perros A/D

Equipo de proyecto A/D

Vecinos de los dueños

de perros A D

Comunidad vecina de la

guardería A D

Veterinarias A D


servicio de tercerización

de cuidado de perros

A D

Policía Nacional A D

Secretaría de

Planeación de

Cundinamarca

A D

Secretaría de Ambiente

de Cundinamarca A D

Empresas aseguradoras A D

A = Nivel actual de compromiso; D = Nivel deseado de compromiso


Comunicaciones con los Interesados:

Interesado Información Contenido FormatoNivel de

Detalle

Responsable

de Comunicar

Metodología o

tecnología

Frecuencia de

comunicación

Código

de WBS

Equipo de proyectoIniciación del

proyecto

Datos principales de alcance, tiempo y

costos del proyectoProject charter Medio

Director de

Proyecto

Correo

electrónico y

reunión

informativa

1 vez 7.1

Equipo de proyectoIniciación del

proyecto

Datos detallados de alcance de producto y

de proyecto

Project scope

statement , y

product scope

statement

AltoDirector de

Proyecto

Correo

electrónico y

reunión

informativa

1 vez 7.1

Equipo de proyectoPlaneación del

proyectoPlanes de gestión del proyecto

Plan de

proyectoAlto

Director de

Proyecto

Correo

electrónico 1 vez 7

Equipo de proyecto Estado de proyecto

• Estado actual del proyecto en tiempo,

costo y alcance respecto a cada línea base

• Avance del proyecto

• Tendencias

• Proyecciones

• Variaciones

Informe de

estadoMedio

Director de

Proyecto

Junta

presencialQuincenal 5

Equipo de proyecto Cumplimiento de hito Lecciones aprendidasInforme de

leccionesAlto

Director de

Proyecto

Junta

presencial

Según

cumplimiento

de hitos

5

Policía Nacional

Secretaria de Planeación

de Cundinamarca

Secretaria de Ambiente

de Cundinamarca

Planeación del

proyectoLista de chequeo de requerimientos

El requerido por

la entidadAlto

Director de

Proyecto

Envío físico de

documentos

Cuando la

entidad lo

requiera

1

Comunidad vecina de la

guardería

Ejecución de

proyecto

Información básica del proyecto (Nombre,

actividad a ejecutar, días de para la

apertura)

Valla

informativaBajo

Gerente de

comunicacione

s

Publicidad

visualPermanente 6

Equipo de proyecto Implementación Flujo de caja del proyecto

Formato de

ingresos y

gastos

MedioGerente

financiero

Correo

electrónicoMensual 6

Dueños de perros Implementación Servicios a ofrecerPortafolio de

serviciosMedio

Gerente de

comunicacione

s

Pagina web y

publicidad

visual

Diaria 6

Veterinarias Empresas

aseguradorasImplementación Descripción de servicios

Cartilla de

descripción de

servicios

Medio

Gerente de

comunicacione

s

Correo

electrónico1 vez 6

Dueños de perros Implementación Seguimiento de actividades caninasFormato de

seguimientosMedio

Gerente de

comunicacione

s

Portal web Semanal 6

Equipo de proyecto Implementación Lecciones aprendidas de operación

Formato de

registro de

lecciones

aprendidas

Medio

Gerente de

comunicacione

s

Correo

electrónicoSemanal 6

Equipo de proyectoCierre de

construcciónDatos relevantes de cierre

Formato de

cierreAlto

Director de

Proyecto

Junta

presencial1 vez 5


Cambios Pendientes de Interesados:

Puede llegar a presentarse un cambio en el interesado Secretaría de Ambiente de Cundinamarca,

si al realizar los trámites necesarios para obtener los permisos para la ejecución del proyecto, se

obtiene como respuesta que ellos no son la entidad encargada, sino que es la Corporación

Autónoma Regional CAR. Esto implicaría simplemente un cambio en a quién se le radicará la

documentación necesaria para obtener los permisos de ejecución del proyecto.

Relacionamiento entre Interesados:

Existe la posibilidad de que los siguientes grupos de interesados se relacionen entre sí para

volverse un grupo de presión sobre el proyecto:

- Comunidad vecina de la guardería.

- Policía Nacional.

- Secretaría de Planeación de Cundinamarca.

- Secretaría de Ambiente de Cundinamarca.

En caso de que no se realice de manera correcta la gestión de las comunicaciones con el grupo

de interesados de la comunidad vecina de la guardería, estos pueden buscar relacionarse con la

Policía Nacional, con la Secretaría de Planeación de Cundinamarca o con la Secretaría de

Ambiente de Cundinamarca, en busca de apoyo para frenar el proyecto, si sienten que están

siendo afectados por el desarrollo de este o por el producto final que se entregará.

Esto los convertiría en un grupo de interesados resistentes al proyecto, lo que puede afectar la

triple restricción del mismo, por lo cual se debe prestar especial atención al cumplimiento de la

normatividad exigida y a la gestión de las comunicaciones con estos grupos de interesados.

Enfoque de Participación de los Interesados:

Interesado

Dueños de perros

Debido a que se desea que los dueños de perros

se mantengan como apoyadores del proyecto,

este se debe enfocar en mantenerlos

informados. Adicionalmente se debe invertir

tiempo y recursos con el fin de comprender sus

necesidades y poder solucionarlas.

Equipo de proyecto

Debido a que se desea que el equipo de

proyecto se mantenga como líder de este, el

director debe mantener informado a todo su

equipo, con el fin de que siempre estén

conscientes del por qué están liderando este

proyecto.

Vecinos de los dueños de perros

La intención del proyecto, es que este grupo de

interesados pase de ser inconsciente a

apoyador, para lo cual se deben invertir tiempo


en compartirles los objetivos del proyecto y

como se van a ver beneficiados con el producto

resultante.

Comunidad vecina de la guardería

Este grupo de interesados es uno de los que

mayor atención requieren, debido a que son

resistentes al proyecto y al producto resultante.

El objetivo es que se vuelvan apoyadores del

proyecto, para lo cual se debe realizar un arduo

trabajo de comunicaciones invirtiendo el

tiempo necesario para explicarles lo que el

proyecto busca y lo que traerá. Adicionalmente

se debe comprender sus necesidades y analizar

cómo puede la ejecución del proyecto ayudarles

a sanearlas.

Veterinarias

Debido a que el objetivo con este grupo de

interesados es que se conviertan de neutrales a

apoyadores, se debe invertir tiempo para lograr

comunicarles los objetivos del proyecto y como

se busca que se establezcan alianzas

estratégicas con ellos para lograr un beneficio

mutuo.


tercerización de cuidado de perros

Este grupo de interesados se desea que pasen de

inconscientes a neutrales, para que lo cual se

ofrecerá acceso a los canales de comunicación

que establezca el gerente de comunicaciones,

con el fin de que vean que es un proyecto que

busca entrar en el mercado de ellos pero

planteando una competencia leal y ética.

Policía Nacional

Se tiene por objeto lograr que este grupo pase

de neutral a apoyador, para lo cual se debe

gestionar de la mejor manera las

comunicaciones, invirtiendo el tiempo

necesario para hacerles ver que el producto

resultante del proyecto, ayudará a atacar

problemáticas que les afectan a las

comunidades que ellos pertenecen.

Secretaría de Planeación de Cundinamarca









Adicionalmente se debe cumplir con todos los


requerimientos y normatividades que exija este

grupo para la ejecución del proyecto.

Secretaría de Ambiente de Cundinamarca









Adicionalmente se debe cumplir con todos los

requerimientos y normatividades que exija este

grupo para la ejecución del proyecto.

Empresas aseguradoras






resultante del proyecto es un nuevo horizonte

para su negocio, y el cual les puede aportar un

buen campo de acción.


Anexo Q. Plan de gestión de alcance.

PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE

Título del proyecto: Diseño, construcción y puesta en marcha de una guardería canina

Fecha de preparación: mayo de 2018.

Desarrollo de la declaración de alcance

Una vez seleccionada la alternativa de idea para desarrollar como proyecto a través del análisis

scoring y AHP se determinó realizar una guardería canina, la cual cumpliera con todas las

exigencias del mercado en cuestión. Dado esto, se realizó un estudio de mercado que incluyó la

recopilación de información acerca de los servicios ofrecidos por las guarderías caninas de la

zona de influencia, así como la realización de encuestas directas donde la población objetivo, en

las que se consultó directamente a cerca de los criterios de selección de una guardería canina

sobre otra, en el caso hipotético de contratar.

Dado esto se determinó que la guardería debía responder a un diseño que respondiera a las

necesidades identificadas, y a su vez una construcción que estuviera orientada a los objetivos del

proyecto. Seguidamente, con el fin de probar que el diseño y construcción funcionasen se hizo

necesaria la inclusión de la puesta en marcha de la guardería, que logre la implementación de los

medios y servicios tal y como se diseñaron.

Estructura WBS

La estructura de desagregación del trabajo del proyecto responde a siete entregables de alto nivel

los cuales son: caso de negocios, diagnóstico, diseño, adquisiciones, construcción,

implementación y gestión de proyecto. El entregable de caso de negocio, corresponde a los

planes necesarios para la creación de empresa; seguidamente el diagnóstico incluye los

entregables concernientes a los diferentes estudios de mercado aplicables al proyecto; el diseño,

divido en diseño de medios y servicios, incluye todos los entregables que garanticen el correcto

diseño tanto físico como funcional de la guardería; las adquisiciones corresponden a todas las

compras y contratos que sean necesarios llevar a cabo a lo largo del proyecto; la construcción,

la cual se encuentra divida en cada entregable estructural de la guardería, incluye las disciplinas

que deberán tenerse en cuenta; la implementación incluye la puesta en marcha de los medios y

servicios diseñados y construidos de tal forma que se logra la entrega exitosa al operador del

proyecto; finalmente, la gestión de proyecto incluye los procesos y áreas de conocimiento de

gerencia de proyectos, que serán aplicadas en todas las fases del proyecto a realizar.

Diccionario de WBS

Remitirse al Anexo T. Diccionario WBS.


Conservación de la línea base de alcance

La línea base de alcance deberá respetarse de manera prioritaria, de manera que cada entregable

establecido en la EDT debe realizarse y aprobarse según el procedimiento; no está permitida

ninguna modificación en el alcance del proyecto.

Cambio de alcance

No se permitirá ningún cambio en el alcance del proyecto.

Aceptación de los entregables

ID EDT Entregable Aceptación del

entregable

1 GUARDERIA CANINA

1.1 Caso de Negocio

De acuerdo con lo

establecido en el

plan de calidad, o

en su defecto al

plan de

requerimientos.

1.2 Diagnostico

De acuerdo con lo

establecido en el

plan de calidad, o

en su defecto al

plan de

requerimientos.

1.3 Diseño

1.4 Adquisiciones

1.5 Construcción

1.6 Implementación

1.7 Gestión de Proyecto

Integración del alcance y los requerimientos:

Los requisitos del producto y del proyecto estarán basados en el plan de requerimientos y en la

matriz de trazabilidad de requerimientos, los cuales se integrarán a lo establecido en los

entregables de la EDT. La validación de los requerimientos se hará según el plan

correspondiente, y la validación del alcance estará de acuerdo con el punto anterior de este plan.


Anexo R. Plan de requerimientos.

PLAN DE GESTIÓN DE REQUERIMIENTOS


Fecha: abril de 2018

Recopilación:

Para recopilar los requerimientos del negocio, de los interesados y del proyecto, se

utilizarán las siguientes herramientas y técnicas: entrevistas, técnicas grupales de toma

de decisiones, cuestionarios y encuestas, el juicio de expertos y la lluvia de ideas.

Análisis:

Los requerimientos serán analizados de acuerdo con el área que mayor impacte su

cumplimiento o no cumplimiento, de esa manera se categorizarán. También será

importante para su priorización basar estas decisiones en los aspectos principales que

se busquen con el desarrollo del proyecto, siendo los más importantes el bienestar de

los perros y el beneficio económico resultante del proyecto.

Categorías:

Las categorías en que serán clasificados los requerimientos serán en las que mayor

interés se tenga al momento de ejecutar el proyecto. Estas son de producto, de negocio,

de organización y de interesados.

Documentación:

La documentación de los requerimientos se realizará en un formato que contenga los

siguientes campos: ID, descripción del requerimiento, categoría, prioridad, interesado

que identificó el requisito, entregable de EDT que se asocia al requerimiento, objetivo

que se alcanzará con el cumplimiento del requerimiento, métrica que se utilizará y la

técnica que se usará para validar el cumplimiento.


Priorización:

Para la priorización de los requerimientos se manejarán 2 categorías, las cuales serán,

dependiendo de su necesidad de cumplimiento, las siguientes: necesario, deseable.

Métrica:

Las métricas para cada uno de los requerimientos recolectados se encuentran plasmadas

en el Anexo S. Matriz de trazabilidad de requerimientos..

Estructura de Trazabilidad:

A continuación, se relaciona cada uno de los requerimientos recopilados con los

entregables de la EDT a los cuales impacta.

• ID requerimiento: 01 Código de EDT: 1.3.2

• ID requerimiento: 02 Código de EDT: 1.3.1, 1.4 y 1.5









• ID requerimiento: 11 Código de EDT: 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 1.6 y 1.7


• ID requerimiento: 13 Código de EDT: 1.1


Seguimiento:

El seguimiento se realizará con una periodicidad semanal para los requerimientos

categorizados en necesarios y para los deseables se realizará seguimiento quincenal. El

seguimiento se realizará por medio de listas de chequeo que permitirán ver el nivel de

avance de la ejecución de estos.

Informes:

Se realizará informes de avance de cumplimiento de los requerimientos de forma

semanal para los categorizados como necesarios y quincenal para los deseables. Este


informe debe ir documentado dentro de la matriz de trazabilidad, la cual será enviada

a los interesados asociados a los requerimientos.

Validación:

Los métodos que se utilizarán para realizar la validación de los requerimientos serán la

inspección para cuando se trate de materiales de mobiliario o de aspectos relacionados

con la construcción; y las auditorias cuando se trate de diseños y temas administrativos.

Gestión de Configuración:

Las herramientas por medio de las cuales se mantendrá la documentación de

seguimiento del requerimiento son las listas de chequeo. Por medio de las cuales se

validará cada cierto periodo de tiempo el estado del cumplimiento de cada uno.


Anexo S. Matriz de trazabilidad de requerimientos.

Información de los Requerimientos Trazabilidad de Relación

ID Requerimiento Prioridad Categoría Fuente Objetivo Entregable EDT Métrica Validación

01

La guardería deberá contar con

procesos capaces de satisfacer las

necesidades de los dueños y los

perros, los cuales serán:

- Seguimiento diario canino,

- Actividad libre dueño-perro,

- Adiestramiento básico,

- Transporte puerta a puerta,

- Convivencia canina,

- Esparcimiento acuático,

- Alojamiento,

- Actividades físicas al aire libre,

- Alimentación canina.

Necesario Producto

Sponsor y

director de

proyecto

Alcance 1.3.2 Diseño de

servicios.

Se debe cumplir el 100% del

requerimiento.

Se realizará por

medio de listas de

chequeo.

02

La guardería deberá contar con

instalaciones administrativas con el

área y mobiliario suficiente para

realizar las actividades destinadas a

estas.

Necesario Producto

Sponsor y

director de

proyecto

Alcance

1.3.1 Diseño de

medios

1.4 Adquisiciones

1.5 Construcción

El área de esta zona deberá ser de

30 m². Se debe cumplir en un

rango entre 100% y 130%

Se realizará por

medio de revisión en

planos y en sitio con

la ayuda de una lista

de chequeo.

03

La guardería deberá contar con una

oficina de atención veterinaria, que

tenga el área y el mobiliario

necesario para realizar las

actividades destinadas a este

espacio.

Necesario Producto

Sponsor y

director de

proyecto

Alcance

1.3.1 Diseño de

medios

1.4 Adquisiciones

1.5 Construcción



rango entre 100% y 120%

Se realizará por




de chequeo.

04


zona agility que tenga el área y los

equipos necesarios para la

realización de las actividades

dispuestas en este.

Necesario Producto

Sponsor y

director de

proyecto

Alcance

1.3.1 Diseño de

medios

1.4 Adquisiciones

1.5 Construcción



rango entre 100% y 110%.

Además, deberá contar con el

100% de los obstáculos

especificados.

Se realizará por




de chequeo.




05


zona de baño canino que tenga el

área y las especificaciones de

construcción necesarias para la

ejecución de las actividades propias

de este espacio.

Necesario Producto

Sponsor y

director de

proyecto

Alcance

1.3.1 Diseño de

medios

1.4 Adquisiciones

1.5 Construcción





100% de las especificaciones

constructivas de los diseños.

Se realizará por




de chequeo.

06


zona de descanso con el área y las

especificaciones de construcción

necesarias para la realización de las


Necesario Producto

Sponsor y

director de

proyecto

Alcance

1.3.1 Diseño de

medios

1.4 Adquisiciones

1.5 Construcción







Se realizará por




de chequeo.

07


zona de esparcimiento libre con el

área y las condiciones necesarias

para la realización de las actividades

dispuestas en esta.

Necesario Producto

Sponsor y

director de

proyecto

Alcance

1.3.1 Diseño de

medios

1.4 Adquisiciones

1.5 Construcción

Las diferentes áreas de la

guardería donde se podrán realizar

actividades libres deberán estar

encerradas al 100%. Además, debe

contar con el 100% de elementos

especificados en los diseños.

Se realizará por




de chequeo.

08

La guardería deberá contar una zona

de alimentación para los perros, la

cual deberá cumplir con condiciones

necesarias para poder realizar las

actividades dispuestas en estas.

Necesario Producto

Sponsor y

director de

proyecto

Alcance

1.3.1 Diseño de

medios

1.4 Adquisiciones

1.5 Construcción

El área deberá cumplir al 100%

con las especificaciones de diseño

dadas.

Se realizará por




de chequeo.




09


de esparcimiento acuático, la cual

deberá cumplir con condiciones

necesarias para poder realizar las


Necesario Producto

Sponsor y

director de

proyecto

Alcance

1.3.1 Diseño de

medios

1.4 Adquisiciones

1.5 Construcción

El área y la piscina deberán

cumplir el 100% de las

especificaciones dadas en los

diseños. Adicionalmente la

profundidad de la piscina debe ser

igual a 1,24 metros +/- 6 cm.

Se realizará por




de chequeo.

10


de vivienda, la cual deberá cumplir

con condiciones necesarias para

poder realizar las actividades

dispuestas en esta.

Necesario Producto

Sponsor y

director de

proyecto

Alcance

1.3.1 Diseño de

medios

1.4 Adquisiciones

1.5 Construcción







Se realizará por




de chequeo.

11

Durante la ejecución de los procesos

se deberán cumplir todo lo que


Necesario Organización

Sponsor y

director de

proyecto

Alcance,

tiempo y

costo

1.1 Caso de

negocio

1.2 Diagnóstico

1.3 Diseño

1.4 Adquisiciones

1.5 Construcción

1.6 Implementación

1.7 Gestión de

proyectos

Se debe cumplir el 100% de lo que


Se realizará por

medio de listas de

chequeo.




12 El director del proyecto deberá

contar con certificación PMP® Deseable Organización Sponsor

Alcance,

tiempo y

costo

1.1 Caso de

negocio

1.2 Diagnóstico

1.3 Diseño

1.4 Adquisiciones

1.5 Construcción

1.6 Implementación

1.7 Gestión de

proyectos

La certificación debe ser como

mínimo en la 5ta edición.

Se realizará por

medio de listas de

chequeo.

13 Se deberá cumplir la normatividad

ambiental y legal vigente. Necesario Interesados

Director de

proyecto

Alcance y

tiempo

1.1 Caso de

negocio

Cumplir el 100% de los

requerimientos legales y

ambientales

Se realizará por

medio de listas de

chequeo.

14 El VPN deberá ser positivo. Necesario Negocio Sponsor Costo

1.1 Caso de

negocio

1.2 Diagnóstico

1.3 Diseño

1.4 Adquisiciones

1.5 Construcción

1.6 Implementación

1.7 Gestión de

proyectos

VPN>0

Revisión del flujo

mensual del

proyecto.


Anexo T. Diccionario WBS.

Dato Ubicación

Código del entregable Se encuentra en la columna “EDT” de la tabla

que se muestra a continuación.

Nombre del entregable Se encuentra en la columna “Nombre de tarea”

de la tabla que se muestra a continuación.

Fecha de inicio Se encuentra en la columna “Comienzo” de la

tabla que se muestra a continuación.

Fecha de fin Se encuentra en la columna “Fin” de la tabla

que se muestra a continuación.

Recursos Remitirse a Tabla 22. Uso de recursos del

proyecto.

Costos Remitirse a 2.3.1.4 Estimación de los costos de

los entregables del proyecto a quinto nivel.

Restricciones Se encuentra en la columna “Restricciones” de

la tabla que se muestra a continuación.

EDT Nombre de tarea Comienzo Fin Restricciones

1 1 GUARDERIA CANINA mié 2/01/19 jue 18/06/20

2 1.1 Caso de Negocio mié 2/01/19 mié 6/03/19

3 1.1.1 Plan de cumplimiento legal mié 2/01/19 mar 15/01/19

4 1.1.1.1 Inicio Proyecto mié 2/01/19 mié 2/01/19

5 1.1.1.2

Elaborar el plan de

cumplimiento legal mié 2/01/19 mar 15/01/19 4

6 1.1.2 Plan estratégico mar 15/01/19 lun 28/01/19

7 1.1.2.1 Elaborar el plan estratégico mar 15/01/19 lun 28/01/19 5

8 1.1.3 Plan de mercadeo lun 28/01/19 vie 8/02/19

9 1.1.3.1 Elaborar el plan de mercadeo lun 28/01/19 vie 8/02/19 7

10 1.1.4 Plan operativo vie 8/02/19 jue 21/02/19

11 1.1.4.1 Elaborar el plan operativo vie 8/02/19 jue 21/02/19 9

12 1.1.5 Plan administrativo jue 21/02/19 mié 6/03/19

13 1.1.5.1

Elaborar el plan

administrativo jue 21/02/19 mié 6/03/19 11

14 1.2 Diagnostico mié 6/03/19 mié 3/04/19

15 1.2.1 Poblacional mié 6/03/19 mar 12/03/19

16 1.2.1.1

Establecer las características

poblacionales a evaluar mié 6/03/19 lun 11/03/19 13



17 1.2.1.2

Recopilar información

secundaria de fuentes

oficiales, sobre las

características seleccionadas. lun 11/03/19 mar 12/03/19 16

18 1.2.2

Servicios actuales en el

mercado mar 12/03/19 vie 15/03/19

19 1.2.2.1

Realizar levantamiento de

información de los servicios

actuales ofrecidos mar 12/03/19 jue 14/03/19 17

20 1.2.2.2

Analizar la información de

servicios actuales del

mercado jue 14/03/19 vie 15/03/19 19

21 1.2.3 Demanda vie 15/03/19 mié 27/03/19

22 1.2.3.1

Diseñar encuesta para

determinación y análisis de

la demanda vie 15/03/19 lun 18/03/19 17;20

23 1.2.3.2 Aplicar encuestas lun 18/03/19 vie 22/03/19 22

24 1.2.3.3

Analizar la información

obtenida de las encuestas vie 22/03/19 mar 26/03/19 23

25 1.2.3.4 Determinación de demanda mar 26/03/19 mié 27/03/19 24

26 1.2.4

Ubicación geográfica de la

guardería mié 27/03/19 mié 3/04/19

27 1.2.4.1


información de lotes

cercanos a la sabana de

Bogotá mié 27/03/19 vie 29/03/19 25

28 1.2.4.2

Analizar la información

obtenida de lotes disponibles vie 29/03/19 lun 1/04/19 27

29 1.2.4.3

Visita a lotes

preseleccionados lun 1/04/19 mar 2/04/19 28

30 1.2.4.4 Seleccionar lote a comprar mar 2/04/19 mié 3/04/19 29

31 1.3 Diseño mar 16/04/19 mié 11/09/19

32 1.3.1 Medios mar 16/04/19 mié 11/09/19

33 1.3.1.1

Diseño de zonas

administrativas mar 16/04/19 jue 5/09/19

34 1.3.1.1.1 Diseño geotécnico mar 16/04/19 jue 9/05/19

35 1.3.1.1.1.1 Elaborar estudio de suelos mar 16/04/19 jue 9/05/19 97

36 1.3.1.1.2

Diseño de distribución de

espacios guardería jue 9/05/19 mié 15/05/19

37 1.3.1.1.2.1 Elaborar layout de guardería jue 9/05/19 mié 15/05/19 35



38 1.3.1.1.3

Diseño de instalaciones

administrativas mié 15/05/19 lun 15/07/19

39 1.3.1.1.3.1

Realizar el diseño

arquitectónico mié 15/05/19 mié 22/05/19 37

40 1.3.1.1.3.2 Realizar diseño estructural mié 22/05/19 lun 17/06/19 39

41 1.3.1.1.3.3

Realizar diseño de redes

eléctricas e hidrosanitarias lun 17/06/19 lun 15/07/19 40

42 1.3.1.1.4

Diseño de oficina de

atención veterinaria mié 22/05/19 lun 22/07/19

43 1.3.1.1.4.1

Realizar el diseño

arquitectónico mié 22/05/19 mar 4/06/19 39

44 1.3.1.1.4.2 Realizar diseño estructural lun 17/06/19 mar 2/07/19 40

45 1.3.1.1.4.3


eléctricas e hidrosanitarias lun 15/07/19 lun 22/07/19 41

46 1.3.1.1.5 Diseño de zona de vivienda mié 5/06/19 jue 5/09/19

47 1.3.1.1.5.1

Realizar el diseño

arquitectónico mié 5/06/19 jue 1/08/19 43

48 1.3.1.1.5.2 Realizar diseño estructural mar 2/07/19 vie 9/08/19 44

49 1.3.1.1.5.3


eléctricas e hidrosanitarias vie 9/08/19 jue 5/09/19 45;48

50 1.3.1.2 Diseño de zonas operativas mié 15/05/19 mié 11/09/19

51 1.3.1.2.1 Diseño de zona de agility mié 15/05/19 mié 22/05/19

52 1.3.1.2.1.1 Definir obstáculos mié 15/05/19 jue 16/05/19 37

53 1.3.1.2.1.2 Definir circuito agility jue 16/05/19 mié 22/05/19 52

54 1.3.1.2.2

Diseño de zona de baño

canino vie 2/08/19 vie 6/09/19

55 1.3.1.2.2.1

Realizar el diseño

arquitectónico vie 2/08/19 lun 5/08/19 47

56 1.3.1.2.2.2

Realizar diseño

hidrosanitario jue 5/09/19 vie 6/09/19 49

57 1.3.1.2.3

Diseño de zona de descanso

canino - Hospedaje canino lun 5/08/19 mar 13/08/19

58 1.3.1.2.3.1 Diseño arquitectónico lun 5/08/19 mar 13/08/19 55

59 1.3.1.2.4

Diseño de zona de

esparcimiento acuático mar 13/08/19 mié 11/09/19

60 1.3.1.2.4.1

Realizar el diseño

arquitectónico mar 13/08/19 mié 14/08/19 58



61 1.3.1.2.4.2


eléctricas e hidrosanitarias lun 9/09/19 mié 11/09/19 56;60

62 1.3.2 Servicios mar 16/04/19 jue 27/06/19

63 1.3.2.1

Diseño de servicios de

salud y comportamiento mar 16/04/19 vie 24/05/19

64 1.3.2.1.1

Diseño de proceso de

atención veterinaria mar 16/04/19 lun 29/04/19

65 1.3.2.1.1.1

Levantar información de

veterinarias cercanas al lote mar 16/04/19 jue 25/04/19 97

66 1.3.2.1.1.2

Establecer vínculos

estratégicos con veterinaria

seleccionada jue 25/04/19 lun 29/04/19 65

67 1.3.2.1.2


seguimiento diario canino lun 29/04/19 mar 30/04/19

68 1.3.2.1.2.1

Establecer procedimiento de

streaming por redes sociales lun 29/04/19 lun 29/04/19 66

69 1.3.2.1.2.2

Realizar procedimiento de

registro fotográfico mar 30/04/19 mar 30/04/19 68

70 1.3.2.1.3

Diseño del proceso de

adiestramiento básico mar 30/04/19 mié 15/05/19

71 1.3.2.1.3.1

Asistir a capacitaciones de

educación y adiestramiento

básico mar 30/04/19 vie 10/05/19 69

72 1.3.2.1.3.2

Diseñar las tareas básicas de

comportamiento canino lun 13/05/19 mié 15/05/19 71

73 1.3.2.1.4


alimentación canina mié 15/05/19 vie 24/05/19

74 1.3.2.1.4.1

Diseñar asesorías de

nutrición mié 15/05/19 mié 22/05/19 72

75 1.3.2.1.4.2

Establecer planes de

alimentación a ofrecer jue 23/05/19 vie 24/05/19 74

76 1.3.2.2

Diseño de servicios de

recreación y bienestar vie 24/05/19 jue 27/06/19

77 1.3.2.2.1


actividad libre dueño -

perro vie 24/05/19 vie 31/05/19

78 1.3.2.2.1.1

Establecer las actividades a

realizar de acuerdo a las

instalaciones prestadas para

el proceso vie 24/05/19 mié 29/05/19 75

79 1.3.2.2.1.2 Establecer el proceso de

inscripción, horarios y mié 29/05/19 vie 31/05/19 78



cronograma de encargados

de la supervisión

80 1.3.2.2.2


transporte puerta a puerta vie 31/05/19 vie 7/06/19

81 1.3.2.2.2.1

Diseñar el servicio de

transporte, que cumpla con

los requisitos de la misión de

la empresa vie 31/05/19 mar 4/06/19 79

82 1.3.2.2.2.2 Diseñar la ruta más eficiente mié 5/06/19 vie 7/06/19 81

83 1.3.2.2.3


esparcimiento acuático vie 7/06/19 jue 13/06/19

84 1.3.2.2.3.1

Diseñar las actividades a

realizar en el agua vie 7/06/19 mar 11/06/19 82

85 1.3.2.2.3.2

Establecer los horarios,

numero de caninos y persona

responsable. mar 11/06/19 jue 13/06/19 84

86 1.3.2.2.4


alojamiento canino jue 13/06/19 vie 14/06/19

87 1.3.2.2.4.1

Establecer procedimiento de

rondas nocturnas, frecuencia

y responsable jue 13/06/19 vie 14/06/19 85

88 1.3.2.2.5


actividades al aire libre vie 14/06/19 jue 27/06/19

89 1.3.2.2.5.1

Establecer programación

diaria de actividades de

acuerdo a las instalaciones

disponibles vie 14/06/19 mar 18/06/19 87

90 1.3.2.2.5.2

Establecer las

responsabilidades y

responsables del cuidado de

los caninos durante la

realización de las actividades mar 18/06/19 mié 19/06/19 89

91 1.3.2.2.5.3

Capacitación en maneras de

motivar las potencialidades

agility de los caninos mié 19/06/19 jue 27/06/19 90

92 1.4 Adquisiciones mié 3/04/19 mié 15/04/20

93 1.4.1 Compras mié 3/04/19 mié 15/04/20

94 1.4.1.1 Lote mié 3/04/19 mar 16/04/19

95 1.4.1.1.1

Establecer modo de pago del

lote mié 3/04/19 mar 9/04/19 30

96 1.4.1.1.2

Negociación de lote

seleccionado mar 9/04/19 lun 15/04/19 95



97 1.4.1.1.3 Comprar el lote mar 16/04/19 mar 16/04/19 96

98 1.4.1.2 Materiales obra civil lun 15/07/19 lun 21/10/19

99 1.4.1.2.1

Materiales para

instalaciones

administrativas lun 15/07/19 jue 15/08/19

100 1.4.1.2.1.1 Cálculo de cantidades lun 15/07/19 vie 26/07/19 41

101 1.4.1.2.1.2

Entrega diseños y proceso

cotización vie 26/07/19 jue 1/08/19 100

102 1.4.1.2.1.3 Recepción cotizaciones vie 2/08/19 vie 9/08/19 101

103 1.4.1.2.1.4

Evaluación y selección

ofertas (incluye cuadros

comparativos) vie 9/08/19 mar 13/08/19 102

104 1.4.1.2.1.5 Compra de materiales mar 13/08/19 jue 15/08/19 103

105 1.4.1.2.2

Materiales para oficina de

atención veterinaria vie 26/07/19 mié 21/08/19

106 1.4.1.2.2.1 Cálculo de cantidades vie 26/07/19 jue 1/08/19 42;100

107 1.4.1.2.2.2


cotización vie 2/08/19 mar 6/08/19 106

108 1.4.1.2.2.3 Recepción cotizaciones mar 6/08/19 mié 14/08/19 107

109 1.4.1.2.2.4



comparativos) mié 14/08/19 jue 15/08/19 108

110 1.4.1.2.2.5 Compra de materiales jue 15/08/19 mié 21/08/19 109

111 1.4.1.2.3

Materiales para zona de

agility vie 2/08/19 lun 2/09/19

112 1.4.1.2.3.1 Cálculo de cantidades vie 2/08/19 lun 5/08/19 51;106

113 1.4.1.2.3.2


cotización lun 5/08/19 mar 13/08/19 112

114 1.4.1.2.3.3 Recepción cotizaciones mar 13/08/19 mar 20/08/19 113

115 1.4.1.2.3.4



comparativos) mar 20/08/19 lun 26/08/19 114

116 1.4.1.2.3.5 Compra de materiales lun 26/08/19 lun 2/09/19 115

117 1.4.1.2.4


baño canino lun 2/09/19 lun 23/09/19

118 1.4.1.2.4.1 Cálculo de cantidades lun 2/09/19 mié 4/09/19 116

119 1.4.1.2.4.2


cotización mié 4/09/19 mar 10/09/19 118



120 1.4.1.2.4.3 Recepción cotizaciones mar 10/09/19 mar 17/09/19 119

121 1.4.1.2.4.4



comparativos) mar 17/09/19 mié 18/09/19 120

122 1.4.1.2.4.5 Compra de materiales jue 19/09/19 lun 23/09/19 121

123 1.4.1.2.5


vivienda jue 5/09/19 vie 11/10/19

124 1.4.1.2.5.1 Cálculo de cantidades jue 5/09/19 mar 24/09/19 46;118

125 1.4.1.2.5.2


cotización mar 24/09/19 lun 30/09/19 124

126 1.4.1.2.5.3 Recepción cotizaciones mar 1/10/19 lun 7/10/19 125

127 1.4.1.2.5.4



comparativos) lun 7/10/19 mié 9/10/19 126

128 1.4.1.2.5.5 Compra de materiales mié 9/10/19 vie 11/10/19 127

129 1.4.1.2.6


alojamiento canino mar 24/09/19 lun 21/10/19

130 1.4.1.2.6.1 Cálculo de cantidades mar 24/09/19 lun 30/09/19 124;58

131 1.4.1.2.6.2



132 1.4.1.2.6.3 Recepción cotizaciones lun 7/10/19 vie 11/10/19 131

133 1.4.1.2.6.4



comparativos) vie 11/10/19 mié 16/10/19 132

134 1.4.1.2.6.5 Compra de materiales mié 16/10/19 lun 21/10/19 133

135 1.4.1.3 Mobiliario administrativo jue 27/02/20 vie 27/03/20

136 1.4.1.3.1

Mobiliario para

instalaciones

administrativas jue 27/02/20 jue 19/03/20

137 1.4.1.3.1.1 Cálculo de cantidades jue 27/02/20 lun 2/03/20 209

138 1.4.1.3.1.2


cotización lun 2/03/20 vie 6/03/20 137

139 1.4.1.3.1.3 Recepción cotizaciones vie 6/03/20 jue 12/03/20 138

140 1.4.1.3.1.4



comparativos) vie 13/03/20 lun 16/03/20 139

141 1.4.1.3.1.5 Compra de mobiliario lun 16/03/20 jue 19/03/20 140



142 1.4.1.3.2

Mobiliario para oficina de

atención veterinaria lun 2/03/20 mié 25/03/20

143 1.4.1.3.2.1 Cálculo de cantidades lun 2/03/20 mar 3/03/20 137

144 1.4.1.3.2.2


cotización mar 3/03/20 mar 10/03/20 143

145 1.4.1.3.2.3 Recepción cotizaciones mar 10/03/20 lun 16/03/20 144

146 1.4.1.3.2.4



comparativos) lun 16/03/20 mié 18/03/20 145

147 1.4.1.3.2.5 Compra de mobiliario jue 19/03/20 mié 25/03/20 146;141

148 1.4.1.3.3

Mobiliario para zona de

vivienda mar 3/03/20 vie 27/03/20

149 1.4.1.3.3.1 Cálculo de cantidades mar 3/03/20 jue 5/03/20 143

150 1.4.1.3.3.2


cotización jue 5/03/20 jue 12/03/20 149

151 1.4.1.3.3.3 Recepción cotizaciones jue 12/03/20 mié 18/03/20 150

152 1.4.1.3.3.4



comparativos) mié 18/03/20 vie 20/03/20 151

153 1.4.1.3.3.5 Compra de mobiliario mié 25/03/20 vie 27/03/20 152;147

154 1.4.1.4

Mobiliario para servicios

ofrecidos jue 5/03/20 mié 15/04/20

155 1.4.1.4.1

Mobiliario para zona

agility jue 5/03/20 mié 1/04/20

156 1.4.1.4.1.1 Cálculo de cantidades jue 5/03/20 vie 6/03/20 149;53

157 1.4.1.4.1.2


cotización vie 6/03/20 jue 12/03/20 156

158 1.4.1.4.1.3 Recepción cotizaciones vie 13/03/20 jue 19/03/20 157

159 1.4.1.4.1.4



comparativos) jue 19/03/20 mar 24/03/20 158

160 1.4.1.4.1.5 Compra de mobiliario vie 27/03/20 mié 1/04/20 159;153

161 1.4.1.4.2

Mobiliario para

esparcimiento acuático vie 6/03/20 lun 6/04/20

162 1.4.1.4.2.1 Cálculo de cantidades vie 6/03/20 lun 9/03/20 156;61

163 1.4.1.4.2.2


cotización lun 9/03/20 vie 13/03/20 162

164 1.4.1.4.2.3 Recepción cotizaciones vie 13/03/20 vie 20/03/20 163



165 1.4.1.4.2.4



comparativos) vie 20/03/20 mié 25/03/20 164

166 1.4.1.4.2.5 Compra de mobiliario mié 1/04/20 lun 6/04/20 165;160

167 1.4.1.4.3

Mobiliario para baño

canino lun 9/03/20 mié 8/04/20

168 1.4.1.4.3.1 Cálculo de cantidades lun 9/03/20 mar 10/03/20 162

169 1.4.1.4.3.2



170 1.4.1.4.3.3 Recepción cotizaciones lun 16/03/20 mar 24/03/20 169

171 1.4.1.4.3.4



comparativos) mar 24/03/20 mié 25/03/20 170

172 1.4.1.4.3.5 Compra de mobiliario lun 6/04/20 mié 8/04/20 171;166

173 1.4.1.4.4

Mobiliario para

alojamiento canino mar 10/03/20 mié 15/04/20

174 1.4.1.4.4.1 Cálculo de cantidades mar 10/03/20 mié 11/03/20 168

175 1.4.1.4.4.2


cotización mié 11/03/20 mar 17/03/20 174

176 1.4.1.4.4.3 Recepción cotizaciones mar 17/03/20 mié 25/03/20 175

177 1.4.1.4.4.4



comparativos) mié 25/03/20 jue 26/03/20 176

178 1.4.1.4.4.5 Compra de mobiliario mié 8/04/20 mié 15/04/20 177;172

179 1.4.1.5 Vehículo mar 17/03/20 lun 13/04/20

180 1.4.1.5.1


cotización mar 17/03/20 mié 18/03/20 266FC-30 días

181 1.4.1.5.2 Recepción cotizaciones mié 18/03/20 mié 1/04/20 180

182 1.4.1.5.3



comparativos) mié 1/04/20 vie 3/04/20 181

183 1.4.1.5.4 Compra de vehículo vie 3/04/20 lun 13/04/20 182

184 1.4.2 Contratos lun 21/10/19 vie 15/11/19

185 1.4.2.1 Contratos de mano de obra lun 21/10/19 vie 15/11/19

186 1.4.2.1.1 Calculo de cantidades lun 21/10/19 mar 22/10/19 98

187 1.4.2.1.2 Proceso cotización mar 22/10/19 lun 28/10/19 186

188 1.4.2.1.3 Recepción cotizaciones lun 28/10/19 mar 5/11/19 187



189 1.4.2.1.4



comparativos) mar 5/11/19 jue 7/11/19 188

190 1.4.2.1.5

Contratación (aprobaciones,

firmas, pólizas) jue 7/11/19 vie 15/11/19 189

191 1.4.2.2 Contratos a todo costo lun 21/10/19 vie 15/11/19

192 1.4.2.2.1 Calculo de cantidades lun 21/10/19 mar 22/10/19 186CC

193 1.4.2.2.2



194 1.4.2.2.3 Recepción cotizaciones lun 28/10/19 mar 5/11/19 193

195 1.4.2.2.4



comparativos) mar 5/11/19 jue 7/11/19 194

196 1.4.2.2.5

Contratación (aprobaciones,

firmas, pólizas) jue 7/11/19 vie 15/11/19 195

197 1.5 Construcción vie 15/11/19 mar 28/04/20

198 1.5.1

Construcción de

instalaciones

administrativas vie 15/11/19 jue 27/02/20

199 1.5.1.1 Construcción de estructura vie 15/11/19 mié 15/01/20

200 1.5.1.1.1 Construir estructura vie 15/11/19 mié 15/01/20 99;185;104;190

201 1.5.1.2 Construcción de acabados mié 15/01/20 jue 27/02/20

202 1.5.1.2.1 Cargar Pisos mié 15/01/20 mar 21/01/20 200

203 1.5.1.2.2 Pañetar mar 21/01/20 mar 28/01/20 202

204 1.5.1.2.3 Pintar mar 28/01/20 lun 3/02/20 203

205 1.5.1.2.4 Enchapar lun 3/02/20 vie 7/02/20 204

206 1.5.1.2.5 Instalar carpintería metálica lun 10/02/20 vie 14/02/20 205

207 1.5.1.2.6

Instalar carpintería de

madera vie 14/02/20 jue 20/02/20 206

208 1.5.1.2.7

Instalar aparatos sanitarios

eléctricos y sanitarios jue 20/02/20 jue 27/02/20 207

209 1.5.1.2.8

Fin de construcción

instalaciones administrativas jue 27/02/20 jue 27/02/20 208;212;213;214

210 1.5.1.3

Construcción de redes

hidrosanitarias y eléctricas jue 21/11/19 mar 31/12/19

211 1.5.1.3.1 Construir redes eléctricas jue 21/11/19 mar 31/12/19 200CC+5 días;196

212 1.5.1.3.2

Construir redes de suministro

de agua jue 21/11/19 mar 31/12/19 211CC



213 1.5.1.3.3 Construir redes de desagüe jue 21/11/19 mar 31/12/19 211CC

214 1.5.1.3.4

Construir red de

comunicaciones jue 21/11/19 mar 31/12/19 211CC

215 1.5.2

Construcción de Oficina de

atención veterinaria vie 15/11/19 lun 13/01/20

216 1.5.2.1 Construcción de estructura vie 15/11/19 jue 28/11/19

217 1.5.2.1.1 Construir la estructura vie 15/11/19 jue 28/11/19 105;185;110

218 1.5.2.2 Construcción de acabados jue 28/11/19 lun 13/01/20

219 1.5.2.2.1 Cargar Pisos jue 28/11/19 vie 29/11/19 217

220 1.5.2.2.2 Pañetar vie 29/11/19 mar 3/12/19 219

221 1.5.2.2.3 Pintar mar 3/12/19 vie 6/12/19 220

222 1.5.2.2.4 Enchapar vie 6/12/19 mar 10/12/19 221

223 1.5.2.2.5 Instalar carpintería metálica mar 10/12/19 mar 10/12/19 222

224 1.5.2.2.6


madera mié 11/12/19 mié 11/12/19 223

225 1.5.2.2.7


eléctricos y sanitarios mié 11/12/19 jue 12/12/19 224

226 1.5.2.2.8

Fin de construcción oficina

atención veterinaria lun 13/01/20 lun 13/01/20 225;229;230;231

227 1.5.2.3


hidrosanitarias y eléctricas mar 31/12/19 lun 13/01/20

228 1.5.2.3.1 Construir red de suministro mar 31/12/19 lun 13/01/20 211;217CC+1 día

229 1.5.2.3.2 Construir red de desagüe mar 31/12/19 lun 13/01/20 228CC

230 1.5.2.3.3 Construir de eléctrica mar 31/12/19 lun 13/01/20 228CC

231 1.5.2.3.4

Construir red de

comunicaciones mar 31/12/19 lun 13/01/20 228CC

232 1.5.3

Construcción de Zona de

Agility jue 27/02/20 lun 9/03/20

233 1.5.3.1 Adecuación de terreno jue 27/02/20 mar 3/03/20

234 1.5.3.1.1 Alistar niveles de terreno jue 27/02/20 lun 2/03/20 209;190

235 1.5.3.1.2 Pradizar el área mar 3/03/20 mar 3/03/20 234

236 1.5.3.2 Instalación de mobiliario mar 3/03/20 lun 9/03/20

237 1.5.3.2.1

Instalar mobiliario deacuerdo

a diseños mar 3/03/20 lun 9/03/20 235

238 1.5.3.2.2 Fin de zona agility lun 9/03/20 lun 9/03/20 237



239 1.5.4


baño canino jue 27/02/20 mar 3/03/20

240 1.5.4.1 Construcción de acabados vie 28/02/20 mar 3/03/20

241 1.5.4.1.1 Cargar Pisos vie 28/02/20 lun 2/03/20 246;122

242 1.5.4.1.2 Pañetar lun 2/03/20 lun 2/03/20 241

243 1.5.4.1.3 Enchapar mar 3/03/20 mar 3/03/20 242

244 1.5.4.1.4 Fin de baño canino mar 3/03/20 mar 3/03/20 243;248

245 1.5.4.2


hidrosanitarias y eléctricas jue 27/02/20 lun 2/03/20

246 1.5.4.2.1 Construir red de suministro jue 27/02/20 vie 28/02/20 209

247 1.5.4.2.2 Construir red de desagüe vie 28/02/20 lun 2/03/20 246

248 1.5.4.2.3 Construcción de red eléctrica lun 2/03/20 lun 2/03/20 247

249 1.5.5


esparcimiento acuático mar 3/03/20 vie 6/03/20

250 1.5.5.1 Adecuación de terreno mar 3/03/20 mié 4/03/20

251 1.5.5.1.1 Alistar niveles de terreno mar 3/03/20 mié 4/03/20 234

252 1.5.5.2 Instalación de piscina mié 4/03/20 vie 6/03/20

253 1.5.5.2.1 Instalar piscina mié 4/03/20 vie 6/03/20 251

254 1.5.5.2.2

Fin de construcción de zona

de esparcimiento acuático vie 6/03/20 vie 6/03/20 253

255 1.5.6


vivienda mié 15/01/20 mar 28/04/20

256 1.5.6.1 Construcción de estructura mié 15/01/20 mié 11/03/20

257 1.5.6.1.1 Construir estructura mié 15/01/20 mié 11/03/20 200;128

258 1.5.6.2 Construcción de acabados mié 11/03/20 mar 28/04/20

259 1.5.6.2.1 Cargar Pisos mié 11/03/20 mar 17/03/20 257

260 1.5.6.2.2 Pañetar mar 17/03/20 mié 25/03/20 259

261 1.5.6.2.3 Pintar mié 25/03/20 mar 31/03/20 260

262 1.5.6.2.4 Enchapar mar 31/03/20 lun 6/04/20 261

263 1.5.6.2.5 Instalar carpintería metálica mar 7/04/20 mié 15/04/20 262

264 1.5.6.2.6


madera mié 15/04/20 mar 21/04/20 263

265 1.5.6.2.7


eléctricos y sanitarios mar 21/04/20 mar 28/04/20 264



266 1.5.6.2.8

Fin de construcción de zona

de vivienda mar 28/04/20 mar 28/04/20 265;269;270;271

267 1.5.6.3


hidrosanitarias y eléctricas jue 16/01/20 vie 21/02/20

268 1.5.6.3.1 Construir red de suministro jue 16/01/20 vie 21/02/20 257CC+1 día

269 1.5.6.3.2 Construir red de desagüe jue 16/01/20 vie 21/02/20 268CC

270 1.5.6.3.3 Construir de eléctrica jue 16/01/20 vie 21/02/20 268CC

271 1.5.6.3.4

Construir red de

comunicaciones jue 16/01/20 vie 21/02/20 268CC

272 1.5.7

Construcción de zona de

alojamiento canino vie 21/02/20 jue 19/03/20

273 1.5.7.1 Construcción de acabados mié 11/03/20 jue 19/03/20

274 1.5.7.1.1 Cargar Pisos mié 11/03/20 jue 12/03/20 257;134

275 1.5.7.1.2 Pañetar vie 13/03/20 lun 16/03/20 274

276 1.5.7.1.3 Enchapar lun 16/03/20 jue 19/03/20 275

277 1.5.7.2


eléctricas e hidrosanitarias vie 21/02/20 jue 19/03/20

278 1.5.7.2.1 Construir red de suministro vie 21/02/20 vie 28/02/20 268

279 1.5.7.2.2 Construir red de desagüe vie 21/02/20 vie 28/02/20 278CC

280 1.5.7.2.3 Construir de eléctrica vie 21/02/20 vie 28/02/20 278CC

281 1.5.7.2.4

Fin de construcción

alojamiento canino jue 19/03/20 jue 19/03/20 276;279;280

282 1.6 Implementación mar 28/04/20 jue 18/06/20

283 1.6.1

Implementación de

procesos de salud y

comportamiento mar 28/04/20 jue 18/06/20

284 1.6.1.1

Implementación del

proceso de atención

veterinaria primaria mar 28/04/20 jue 18/06/20

285 1.6.1.1.1 Implementar el proceso mar 28/04/20 vie 22/05/20 226;266

286 1.6.1.1.2 Probar el proceso vie 22/05/20 jue 18/06/20 285

287 1.6.1.2

Implementación del

proceso de seguimiento

diario de canino mar 28/04/20 jue 18/06/20





290 1.6.1.3

Implementación del

proceso de adiestramiento

básico mar 28/04/20 jue 18/06/20

291 1.6.1.3.1 Implementar el proceso mar 28/04/20 vie 22/05/20 266


293 1.6.1.4

Implementación del

proceso de convivencia

canina mar 28/04/20 jue 18/06/20



296 1.6.1.5

Implementación del

proceso de alimentación

canina mar 28/04/20 jue 18/06/20



299 1.6.2

Implementación de

procesos de servicios de

recreación y bienestar mar 28/04/20 jue 18/06/20

300 1.6.2.1

Implementación del

proceso de actividad libre

dueño - perro mar 28/04/20 jue 18/06/20



303 1.6.2.2

Implementación del

proceso de transporte

puerta a puerta mar 28/04/20 jue 18/06/20



306 1.6.2.3

Implementación del

proceso de esparcimiento

acuático mar 28/04/20 jue 18/06/20



309 1.6.2.4

Implementación del

proceso de alojamiento

canino mar 28/04/20 jue 18/06/20

310 1.6.2.4.1 Implementar el proceso mar 28/04/20 vie 22/05/20 281;244;178;266




312 1.6.2.5

Implementación del

proceso de actividades

físicas al aire libre mar 28/04/20 jue 18/06/20



315 1.6.2.5.3

Fin de procesos de

implementación jue 18/06/20 jue 18/06/20

314;311;305;302;298;295;289;286;308;

292

316 1.7 Gestión de Proyecto mié 2/01/19 mar 5/05/20

317 1.7.1 Plan de gestión del inicio mié 2/01/19 mar 8/01/19

318 1.7.1.1

Gestión de la integración

del proyecto mié 2/01/19 jue 3/01/19

319 1.7.1.1.1

Acta de constitución del

proyecto mié 2/01/19 jue 3/01/19 4

320 1.7.1.2

Gestión de los interesados

del proyecto jue 3/01/19 mar 8/01/19

321 1.7.1.2.1 Registro de los interesados jue 3/01/19 mar 8/01/19 319

322 1.7.2

Plan de gestión de

planeación mar 8/01/19 lun 6/05/19

323 1.7.2.1 Gestión de la integración mar 8/01/19 jue 10/01/19

324 1.7.2.1.1

Plan para la dirección del

proyecto mar 8/01/19 jue 10/01/19 321

325 1.7.2.2 Gestión del alcance jue 10/01/19 vie 18/01/19

326 1.7.2.2.1 Plan de gestión del alcance jue 10/01/19 vie 11/01/19 324

327 1.7.2.2.2

Plan de gestión de los

requisitos vie 11/01/19 lun 14/01/19 326

328 1.7.2.2.3 Documentación de requisitos lun 14/01/19 lun 14/01/19 327

329 1.7.2.2.4

Matriz de trazabilidad de

requisitos mar 15/01/19 mar 15/01/19 328

330 1.7.2.2.5

Enunciado del alcance del

proyecto mar 15/01/19 mié 16/01/19 329

331 1.7.2.2.6 Línea base del alcance mié 16/01/19 jue 17/01/19 330

332 1.7.2.2.7

Actualizaciones a los

documentos del proyecto jue 17/01/19 vie 18/01/19 331

333 1.7.2.3 Gestión del tiempo vie 18/01/19 mar 12/02/19

334 1.7.2.3.1

Plan de gestión del

cronograma vie 18/01/19 lun 21/01/19 332

335 1.7.2.3.2 Lista de actividades lun 21/01/19 mié 23/01/19 334



336 1.7.2.3.3 Atributos de las actividades mié 23/01/19 jue 24/01/19 335

337 1.7.2.3.4 Lista de hitos jue 24/01/19 jue 24/01/19 336

338 1.7.2.3.5

Diagramas de red del

cronograma del proyecto vie 25/01/19 lun 28/01/19 337

339 1.7.2.3.6

Recursos requeridos para las

actividades lun 28/01/19 mié 30/01/19 338

340 1.7.2.3.7

Estructura de desglose de

recursos mié 30/01/19 jue 31/01/19 339

341 1.7.2.3.8

Estimación de la duración de

las actividades jue 31/01/19 lun 4/02/19 340

342 1.7.2.3.9 Línea base del cronograma lun 4/02/19 mar 5/02/19 341

343 1.7.2.3.10 Cronograma del proyecto mié 6/02/19 mié 6/02/19 342

344 1.7.2.3.11 Datos del cronograma mié 6/02/19 jue 7/02/19 343

345 1.7.2.3.12 Calendarios del proyecto jue 7/02/19 vie 8/02/19 344

346 1.7.2.3.13

Actualizaciones al plan para

la dirección del proyecto y

actualizaciones a los

documentos del proyecto vie 8/02/19 mar 12/02/19 345

347 1.7.2.4 Gestión de los costos mar 12/02/19 vie 22/02/19

348 1.7.2.4.1 Plan de gestión de los costos mar 12/02/19 mié 13/02/19 346

349 1.7.2.4.2

Estimación de costos de las

actividades mié 13/02/19 vie 15/02/19 348

350 1.7.2.4.3 Base de las estimaciones vie 15/02/19 vie 15/02/19 349

351 1.7.2.4.4 Línea base de costos lun 18/02/19 mar 19/02/19 350

352 1.7.2.4.5

Requisitos de financiamiento

del proyecto mar 19/02/19 jue 21/02/19 351

353 1.7.2.4.6


documentos del proyecto jue 21/02/19 vie 22/02/19 352

354 1.7.2.5 Gestión de la calidad vie 22/02/19 lun 4/03/19

355 1.7.2.5.1 Plan de gestión de la calidad vie 22/02/19 lun 25/02/19 353

356 1.7.2.5.2 Plan de mejoras del proceso lun 25/02/19 mar 26/02/19 355

357 1.7.2.5.3 Métricas de calidad mar 26/02/19 mié 27/02/19 356

358 1.7.2.5.4

Listas de verificación de

calidad mié 27/02/19 jue 28/02/19 357

359 1.7.2.5.5


documentos del proyecto jue 28/02/19 lun 4/03/19 358



360 1.7.2.6

Gestión de los recursos

humanos lun 4/03/19 jue 7/03/19

361 1.7.2.6.1


recursos humanos lun 4/03/19 jue 7/03/19 359

362 1.7.2.7

Gestión de las

comunicaciones jue 7/03/19 lun 11/03/19

363 1.7.2.7.1

Plan de gestión de las

comunicaciones jue 7/03/19 lun 11/03/19 361

364 1.7.2.7.2


documentos del proyecto lun 11/03/19 lun 11/03/19 363

365 1.7.2.8 Gestión de los riesgos mar 12/03/19 mié 20/03/19

366 1.7.2.8.1 Plan de gestión de los riesgos mar 12/03/19 mié 13/03/19 364

367 1.7.2.8.2 Registro de riesgos mié 13/03/19 lun 18/03/19 366

368 1.7.2.8.3


la dirección del proyecto lun 18/03/19 mar 19/03/19 367

369 1.7.2.8.4


documentos del proyecto mar 19/03/19 mié 20/03/19 368

370 1.7.2.9

Gestión de las

adquisiciones mié 20/03/19 mar 2/04/19

371 1.7.2.9.1

Plan de gestión de las

adquisiciones mié 20/03/19 jue 21/03/19 369

372 1.7.2.9.2

Enunciados del trabajo

relativo a adquisiciones jue 21/03/19 jue 21/03/19 371

373 1.7.2.9.3

Documentos de las

adquisiciones vie 22/03/19 mié 27/03/19 372

374 1.7.2.9.4

Criterios de selección de

proveedores mié 27/03/19 jue 28/03/19 373

375 1.7.2.9.5

Decisiones de hacer o

comprar jue 28/03/19 jue 28/03/19 374

376 1.7.2.9.6 Solicitudes de cambio vie 29/03/19 lun 1/04/19 375

377 1.7.2.9.7


documentos del proyecto lun 1/04/19 mar 2/04/19 376

378 1.7.2.10 Gestión de los interesados mar 2/04/19 mar 9/04/19

379 1.7.2.10.1


interesados mar 2/04/19 mar 9/04/19 377

380 1.7.2.10.2


documentos del proyecto mar 9/04/19 mar 9/04/19 379

381 1.7.2.11 Gestión HSSE mié 10/04/19 lun 22/04/19



382 1.7.2.11.1 Plan de gestión HSSE mié 10/04/19 vie 12/04/19 380

383 1.7.2.11.2

Actualizaciones al plan de

gerencia del proyecto vie 12/04/19 lun 15/04/19 382

384 1.7.2.11.3

Plan de zonificación y

señalización y plan de

manejo de tráfico lun 15/04/19 lun 15/04/19 383

385 1.7.2.11.4

Plan de respuesta a

emergencias HSSE mar 16/04/19 mar 16/04/19 384

386 1.7.2.11.5

Plan de gestión de permisos

de trabajo y plan de mejora

de procesos HSSE mar 16/04/19 mar 16/04/19 385

387 1.7.2.11.6

Línea base HSSE y métrica

de HSSE mar 16/04/19 mié 17/04/19 386

388 1.7.2.11.7

Listas de chequeo de HSSE y

requerimientos de

entrenamiento e inducción

HSSE mié 17/04/19 lun 22/04/19 387

389 1.7.2.12 Gestión financiera lun 22/04/19 lun 29/04/19

390 1.7.2.12.1

Plan de gestión de

financiación lun 22/04/19 mié 24/04/19 388

391 1.7.2.12.2

Contrato y forma de

financiación mié 24/04/19 lun 29/04/19 390

392 1.7.2.12.3 Nivel de autoridad de gastos lun 29/04/19 lun 29/04/19 391

393 1.7.2.13 Gestión de reclamaciones lun 29/04/19 lun 6/05/19

394 1.7.2.13.1

Identificación de

reclamaciones lun 29/04/19 vie 3/05/19 392

395 1.7.2.13.2 Valoración de reclamaciones vie 3/05/19 lun 6/05/19 394

396 1.7.3

Plan de gestión de

ejecución mar 16/04/19 mar 5/05/20

397 1.7.3.1 Gestión de la integración mar 16/04/19 mar 5/05/20

398 1.7.3.1.1 Entregables mar 16/04/19 mar 5/05/20 35CC

399 1.7.3.1.2

Datos de desempeño del

trabajo mar 16/04/19 mar 5/05/20 35CC

400 1.7.3.1.3 Solicitudes de cambio mar 16/04/19 mar 5/05/20 35CC

401 1.7.3.1.4




documentos del proyecto mar 16/04/19 mar 5/05/20 35CC

402 1.7.3.2 Gestión de la calidad mar 16/04/19 mar 5/05/20




404 1.7.3.2.2





405 1.7.3.2.3

Actualizaciones a los activos

de los procesos de la

organización mar 16/04/19 mar 5/05/20 35CC

406 1.7.3.3

Gestión de los recursos

humanos mar 16/04/19 mar 5/05/20

407 1.7.3.3.1

Asignaciones de personal al

proyecto mar 16/04/19 mar 5/05/20 35CC

408 1.7.3.3.2 Calendarios de recursos mar 16/04/19 mar 5/05/20 35CC

409 1.7.3.3.3

Evaluaciones del desempeño

del equipo mar 16/04/19 mar 5/05/20 35CC


411 1.7.3.3.5


la dirección del proyecto mar 16/04/19 mar 5/05/20 35CC

412 1.7.3.3.6



413 1.7.3.3.7


factores ambientales de la

empresa mar 16/04/19 mar 5/05/20 35CC

414 1.7.3.3.8




415 1.7.3.4

Gestión de las

comunicaciones mar 16/04/19 mar 5/05/20

416 1.7.3.4.1

Comunicaciones del

proyecto mar 16/04/19 mar 5/05/20 35CC

417 1.7.3.4.2


la dirección del proyecto mar 16/04/19 mar 5/05/20 35CC

418 1.7.3.4.3



419 1.7.3.4.4




420 1.7.3.5

Gestión de las

adquisiciones mar 16/04/19 mar 5/05/20

421 1.7.3.5.1 Vendedores seleccionados mar 16/04/19 mar 5/05/20 35CC

422 1.7.3.5.2 Acuerdos mar 16/04/19 mar 5/05/20 35CC



423 1.7.3.5.3 Calendarios de recursos mar 16/04/19 mar 5/05/20 35CC


425 1.7.3.5.5





426 1.7.3.6 Gestión de los interesados mar 16/04/19 mar 5/05/20

427 1.7.3.6.1 Registro de incidentes mar 16/04/19 mar 5/05/20 35CC


429 1.7.3.6.3





430 1.7.3.6.4




431 1.7.3.7 Gestión HSSE mar 16/04/19 mar 5/05/20

432 1.7.3.7.1 Plan de gestión HSSE mar 16/04/19 mar 5/05/20 35CC

433 1.7.3.7.2


gerencia del proyecto mar 16/04/19 mar 5/05/20 35CC

434 1.7.3.7.3

Plan de mejora de procesos

HSSE mar 16/04/19 mar 5/05/20 35CC

435 1.7.3.7.4

Plan de monitoreo y control

HSSE mar 16/04/19 mar 5/05/20 35CC

436 1.7.3.7.5

Medición de desempeño

aseguramiento HSSE mar 16/04/19 mar 5/05/20 35CC

437 1.7.3.7.6




438 1.7.3.7.7 Solicitud de cambios mar 16/04/19 mar 5/05/20 35CC

439 1.7.3.7.8

Acciones correctivas

recomendadas mar 16/04/19 mar 5/05/20 35CC

440 1.7.4

Plan de gestión de

monitoreo y control mié 2/01/19 vie 1/05/20

441 1.7.4.1 Gestión de la integración mié 2/01/19 vie 1/05/20

442 1.7.4.1.1 Solicitudes de cambio mié 2/01/19 vie 1/05/20 4

443 1.7.4.1.2

Informes de desempeño del

trabajo mié 2/01/19 vie 1/05/20 4



444 1.7.4.1.3

Solicitudes de cambio

aprobadas mié 2/01/19 vie 1/05/20 4

445 1.7.4.1.4 Registro de cambios mié 2/01/19 vie 1/05/20 4

446 1.7.4.1.5




documentos del proyecto mié 2/01/19 vie 1/05/20 4

447 1.7.4.2 Gestión del alcance mié 2/01/19 vie 1/05/20

448 1.7.4.2.1 Entregables aceptados mié 2/01/19 vie 1/05/20 4


450 1.7.4.2.3

Información de desempeño

del trabajo mié 2/01/19 vie 1/05/20 4

451 1.7.4.2.4





452 1.7.4.2.5



organización mié 2/01/19 vie 1/05/20 4

453 1.7.4.3 Gestión del tiempo mié 2/01/19 vie 1/05/20

454 1.7.4.3.1



455 1.7.4.3.2 Pronóstico del cronograma mié 2/01/19 vie 1/05/20 4


457 1.7.4.3.4





458 1.7.4.3.5




459 1.7.4.4 Gestión de los costos mié 2/01/19 vie 1/05/20

460 1.7.4.4.1



461 1.7.4.4.2 Pronósticos de costos mié 2/01/19 vie 1/05/20 4


463 1.7.4.4.4







464 1.7.4.4.5




465 1.7.4.5 Gestión de la calidad mié 2/01/19 vie 1/05/20

466 1.7.4.5.1

Medidas de control de

calidad mié 2/01/19 vie 1/05/20 4

467 1.7.4.5.2 Cambios validados mié 2/01/19 vie 1/05/20 4

468 1.7.4.5.3 Entregables verificados mié 2/01/19 vie 1/05/20 4

469 1.7.4.5.4




471 1.7.4.5.6





472 1.7.4.5.7




473 1.7.4.6

Gestión de las

comunicaciones mié 2/01/19 vie 1/05/20

474 1.7.4.6.1




476 1.7.4.6.3


la dirección del proyecto mié 2/01/19 vie 1/05/20 4

477 1.7.4.6.4



478 1.7.4.6.5




479 1.7.4.7 Gestión de los riesgos mié 2/01/19 vie 1/05/20

480 1.7.4.7.1




482 1.7.4.7.3



483 1.7.4.7.4





484 1.7.4.7.5




485 1.7.4.8

Gestión de las

adquisiciones mié 2/01/19 vie 1/05/20

486 1.7.4.8.1




488 1.7.4.8.3



489 1.7.4.8.4



490 1.7.4.8.5




491 1.7.4.9 Gestión de los interesados mié 2/01/19 vie 1/05/20

492 1.7.4.9.1




494 1.7.4.9.3



495 1.7.4.9.4



496 1.7.4.9.5




497 1.7.4.10 Gestión HSSE mié 2/01/19 vie 1/05/20

498 1.7.4.10.1 Plan de gestión HSSE mié 2/01/19 vie 1/05/20 4

499 1.7.4.10.2


gerencia del proyecto y

actualización al plan de

monitoreo y control HSSE mié 2/01/19 vie 1/05/20 4

500 1.7.4.10.3

Línea base HSSE y medición

control HS SE mié 2/01/19 vie 1/05/20 4

501 1.7.4.10.4




502 1.7.4.10.5

Reparación de defectos

validados y Acciones

correctivas recomendadas mié 2/01/19 vie 1/05/20 4



503 1.7.4.10.6

Solicitud de cambios y

reporte de no conformidades

y validación de entregables mié 2/01/19 vie 1/05/20 4

504 1.7.4.11 Gestión Financiera mié 2/01/19 vie 1/05/20

505 1.7.4.11.1 Acciones correctivas mié 2/01/19 vie 1/05/20 4

506 1.7.5 Plan de gestión de cierre mar 21/04/20 vie 1/05/20

507 1.7.5.1 Gestión de integración lun 27/04/20 vie 1/05/20

508 1.7.5.1.1

Transferencia del producto y

actualizaciones a los activos


organización lun 27/04/20 vie 1/05/20 446FF

509 1.7.5.2 Gestión de adquisiciones mar 21/04/20 vie 1/05/20

510 1.7.5.2.1

Adquisiciones cerradas y

actualizaciones a los activos


organización mar 21/04/20 vie 1/05/20 446FF

511 1.7.5.3 Gestión financiera lun 27/04/20 vie 1/05/20

512 1.7.5.3.1

Trazabilidad financiación y

lecciones aprendidas lun 27/04/20 vie 1/05/20 446FF

513 1.7.5.4 Gestión de reclamaciones mar 21/04/20 vie 1/05/20

514 1.7.5.4.1 Reclamación resuelta lun 27/04/20 vie 1/05/20 446FF

515 1.7.5.4.2 Contrato cerrado y liquidado mar 21/04/20 vie 1/05/20 446FF

516 1.8 FIN DE PROYECTO jue 18/06/20 jue 18/06/20

515;514;512;510;508;505;503;502;501;

498;499;500;492;493;494;495;496;486;

487;488;489;490;484;483;482;481;480;

478;476;477;475;474;472;471;469;470;

468;467;466;464;463;462;461;460;458;

457;456;455;454;452;451;450;449;448;

446;445;444;443;442;439;438;437;436;


Anexo U. Plan de gestión de la programación.

PLAN DE GESTIÓN DE LA PROGRAMACIÓN



Metodología de programación

La metodología usada para realizar la programación del proyecto será el método de la ruta crítica.

Con este método se determinará la duración mínima del proyecto y las holguras de las

actividades, siendo estas la holgura total y la libre, lo que permitirá establecer la flexibilidad

existente en las actividades programadas. Adicionalmente, con este método será posible

identificar la ruta crítica del proyecto, la cual estará compuesta por las actividades de especial

atención en su ejecución.

Herramientas de programación.

Para realizar la programación se utilizará la herramienta Microsoft Project, sobre la cual se

diligenciarán todas las actividades de los paquetes de trabajo de la EDT.

Nivel de precisión:

El nivel de precisión será la

décima de día.

Unidad de medida:

La unidad de medida para

programar las actividades será

el día.

Umbrales de variación

El umbral permitido e

variación es de +-10% de la

duración de cada actividad.

En la ejecución del proyecto,

se harán controles semanales

de avance de actividades. Se

tomarán medidas preventivas

especiales sobre las

actividades de la ruta crítica,

mediante la gestión de los

recursos necesarios para su

exitosa ejecución. Cuando el

control arroje variación de fin

sobre alguna actividad de la

ruta crítica, se ejecutará lo

escrito en el plan de gestión de

cambios.


Informes y formato de programación

El control de programación se hará semanalmente mediante un recorrido del gerente técnico

quien verificará el estado de avance de las actividades en ejecución. Se hará un informe

fotográfico que compilará la información y mostrará las observaciones respectivas. Este informe

será enviado a cada contratista de frente de trabajo (cuando aplique) y a cada responsable de los

entregables establecidos en la EDT.

El formato con el cual se hará el monitoreo y control de programación es el siguiente: Fecha

Código de

entregable Actividad Duración %Completado

Variación

de fin

Comienzo

proyectado

Fin

proyectado

Comienzo de

línea base

Fin de

línea

base

Comienzo

real

Fin

real

Este formato deberá diligenciarse semanalmente con la ayuda de Microsoft Project, arrojando

alertas tempranas de actividades que aún no comienzan y de aquellas que se encuentran en

ejecución.

El gerente técnico en el informe semanal de programación deberá mostrar las actividades

próximas a comenzar según la programación y sus restricciones y predecesores respectivos. Se

hará una reunión semanal que muestre las conclusiones del informe de control de programación,

a ella asistirán los responsables de los entregables en mencionados en el informe.

Gestión del proceso

Identificación de las actividades Las actividades se identificarán mediante

juicio de expertos, analizando cada entregable

de la EDT y las tareas que posiblemente

asociadas a la consecución de cada uno de

ellos.

Secuencia de las actividades Mediante juicio de expertos se establecerá la

secuencia y precedencia entre las actividades

identificadas. Se utilizarán diferentes tipos de

precedencias dependiendo de cada relación

entre actividades. La secuencia de actividades

que se determine será diligenciada en

Microsoft Project.

Estimación de recursos La estimación de recursos se hará de manera

ascendente, sumando las estimaciones de los

componentes a nivel inferior en la EDT.

Estimación de esfuerzo y duración Las duraciones de las actividades se

establecerán mediante juicio de expertos y con

ayuda de bases de datos existentes de

rendimientos de las actividades a ejecutar. Esta

información se compilará obteniendo para cada

actividad tres duraciones posibles, (optimista,

pesimista y más probable), sobre las cuales se

hará una estimación por tres puntos.


Actualización, monitoreo y control Una vez se realice la programación del

proyecto y sea revisada y aprobada por el

sponsor se establecerá una primera línea base,

sobre la cual se empezarán a realizar los

controles mencionados en el punto de

“Informes y formato de programación”. Se

hará una actualización semanal del avance de

las actividades y el control ya mencionado.

Cuando la desviación de una actividad

represente más del doble o menos de la mitad

establecida en la línea base, se deberá hacer un

comité de control de cambios y una vez

aprobado, se generará una nueva línea base.


Anexo V. Memoria de cálculo y estimación duraciones con Beta Pert.

ID Nombre de tarea

Duración

Optimista

(Días)

Duración

más

probable

(Días)

Duración

pesimista

(Días)

ß

1 GUARDERIA CANINA

1,1 Caso de Negocio

1.1.1 Plan de cumplimiento legal

1.1.1.1 Inicio Proyecto 0 0 0 0,00

1.1.1.2 Elaborar el plan de

cumplimiento legal 7 10 13 10,00

1.1.2 Plan estratégico

1.1.2.1 Elaborar el plan estratégico 7 10 13 10,00

1.1.3 Plan de mercadeo

1.1.3.1 Elaborar el plan de mercadeo 7 10 13 10,00

1.1.4 Plan operativo

1.1.4.1 Elaborar el plan operativo 7 10 13 10,00

1.1.5 Plan administrativo

1.1.5.1 Elaborar el plan

administrativo 7 10 13 10,00

1,2 Diagnostico

1.2.1 Poblacional

1.2.1.1 Establecer las características

poblacionales a evaluar 1 3 5 3,00

1.2.1.2

Recopilar información

secundaria de fuentes oficiales,

sobre las características

seleccionadas.

1 2 3 2,00

1.2.2 Servicios actuales en el

mercado

1.2.2.1


información de los servicios

actuales ofrecidos

1 2 3 2,00

1.2.2.2 Analizar la información de

servicios actuales del mercado 0,5 1 1,5 1,00

1.2.3 Demanda

1.2.3.1

Diseñar encuesta para

determinación y análisis de la

demanda

0,5 1 1,5 1,00

1.2.3.2 Aplicar encuestas 2 5 8 5,00

1.2.3.3 Analizar la información

obtenida de las encuestas 0,5 1 1,5 1,00

1.2.3.4 Determinación de demanda 0,5 1 1,5 1,00


ID Nombre de tarea

Duración

Optimista

(Días)

Duración

más

probable

(Días)

Duración

pesimista

(Días)

ß

1.2.4 Ubicación geográfica de la

guardería

1.2.4.1


información de lotes cercanos a la

sabana de Bogotá

1 2 3 2,00

1.2.4.2 Analizar la información

obtenida de lotes disponibles 0,5 1 1,5 1,00

1.2.4.3 Visita a lotes

preseleccionados 0,5 1 1,5 1,00

1.2.4.4 Seleccionar lote a comprar 0,5 1 1,5 1,00

1,3 Diseño

1.3.1 Medios

1.3.1.1 Diseño de zonas

administrativas

1.3.1.1.1 Diseño geotécnico

1.3.1.1.1.1 Elaborar estudio de suelos 11 15 19 15,00

1.3.1.1.2 Diseño de distribución de

espacios guardería

1.3.1.1.2.1 Elaborar layout de

guardería 2 5 8 5,00

1.3.1.1.3 Diseño de instalaciones

administrativas

1.3.1.1.3.1 Realizar el diseño

arquitectónico 2 5 8 5,00

1.3.1.1.3.2 Realizar diseño estructural 15 20 25 20,00

1.3.1.1.3.3 Realizar diseño de redes

eléctricas e hidrosanitarias 15 20 25 20,00

1.3.1.1.4 Diseño de oficina de

atención veterinaria






1.3.1.1.5 Diseño de zona de vivienda






1.3.1.2 Diseño de zonas operativas

1.3.1.2.1 Diseño de zona de agility


ID Nombre de tarea

Duración

Optimista

(Días)

Duración

más

probable

(Días)

Duración

pesimista

(Días)

ß

1.3.1.2.1.1 Definir obstáculos 0,5 1 1,5 1,00

1.3.1.2.1.2 Definir circuito agility 2 4 6 4,00

1.3.1.2.2 Diseño de zona de baño

canino



1.3.1.2.2.2 Realizar diseño

hidrosanitario 1 2 3 2,00

1.3.1.2.3

Diseño de zona de

descanso canino - Hospedaje

canino

1.3.1.2.3.1 Diseño arquitectónico 2 5 8 5,00

1.3.1.2.4 Diseño de zona de

esparcimiento acuático





1.3.2 Servicios

1.3.2.1 Diseño de servicios de salud

y comportamiento

1.3.2.1.1 Diseño de proceso de


1.3.2.1.1.1 Levantar información de

veterinarias cercanas al lote 2 5 8 5,00

1.3.2.1.1.2

Establecer vínculos

estratégicos con veterinaria

seleccionada

1 2 3 2,00


seguimiento diario canino

1.3.2.1.2.1 Establecer procedimiento

de streaming por redes sociales 0,5 1 1,5 1,00

1.3.2.1.2.2 Realizar procedimiento de

registro fotográfico 0,5 1 1,5 1,00

1.3.2.1.3 Diseño del proceso de

adiestramiento básico

1.3.2.1.3.1 Asistir a capacitaciones de

educación y adiestramiento básico 4 8 12 8,00

1.3.2.1.3.2 Diseñar las tareas básicas

de comportamiento canino 1 3 5 3,00


alimentación canina

1.3.2.1.4.1 Diseñar asesorías de

nutrición 3 6 9 6,00


ID Nombre de tarea

Duración

Optimista

(Días)

Duración

más

probable

(Días)

Duración

pesimista

(Días)

ß

1.3.2.1.4.2 Establecer planes de

alimentación a ofrecer 1 2 3 2,00

1.3.2.2 Diseño de servicios de

recreación y bienestar


actividad libre dueño - perro

1.3.2.2.1.1

Establecer las actividades

a realizar de acuerdo con las

instalaciones prestadas para el

proceso

1 3 5 3,00

1.3.2.2.1.2

Establecer el proceso de

inscripción, horarios y cronograma

de encargados de la supervisión

1 2 3 2,00


transporte puerta a puerta

1.3.2.2.2.1

Diseñar el servicio de

transporte, que cumpla con los

requisitos de la misión de la

empresa

1 2 3 2,00

1.3.2.2.2.2 Diseñar la ruta más

eficiente 1 3 5 3,00



1.3.2.2.3.1 Diseñar las actividades a

realizar en el agua 1 2 3 2,00

1.3.2.2.3.2

Establecer los horarios,

número de caninos y persona

responsable.

1 2 3 2,00


alojamiento canino

1.3.2.2.4.1

Establecer procedimiento

de rondas nocturnas, frecuencia y

responsable

0,5 1 1,5 1,00


actividades al aire libre

1.3.2.2.5.1

Establecer programación

diaria de actividades de acuerdo a

las instalaciones disponibles

1 3 5 3,00

1.3.2.2.5.2

Establecer las

responsabilidades y responsables

del cuidado de los caninos durante

la realización de las actividades

0,5 1 1,5 1,00

1.3.2.2.5.3

Capacitación en maneras

de motivar las potencialidades

agility de los caninos

2 5 8 5,00


ID Nombre de tarea

Duración

Optimista

(Días)

Duración

más

probable

(Días)

Duración

pesimista

(Días)

ß

1,4 Adquisiciones

1.4.1 Compras

1.4.1.1 Lote

1.4.1.1.1 Establecer modo de pago del

lote 2 5 8 5,00

1.4.1.1.2 Negociación de lote

seleccionado 2 5 8 5,00

1.4.1.1.3 Comprar el lote 0,5 1 1,5 1,00

1.4.1.2 Materiales obra civil

1.4.1.2.1 Materiales para

instalaciones administrativas

1.4.1.2.1.1 Cálculo de cantidades 7 10 13 10,00

1.4.1.2.1.2 Entrega diseños y proceso

cotización 2 5 8 5,00

1.4.1.2.1.3 Recepción cotizaciones 2 5 8 5,00

1.4.1.2.1.4



comparativos)

1 2 3 2,00

1.4.1.2.1.5 Compra de materiales 1 3 5 3,00

1.4.1.2.2 Materiales para oficina de






1.4.1.2.2.4



comparativos)

1 2 3 2,00


1.4.1.2.3 Materiales para zona de

agility





1.4.1.2.3.4



comparativos)

2 4 6 4,00



baño canino



ID Nombre de tarea

Duración

Optimista

(Días)

Duración

más

probable

(Días)

Duración

pesimista

(Días)

ß




1.4.1.2.4.4



comparativos)

1 2 3 2,00



vivienda





1.4.1.2.5.4



comparativos)

1 2 3 2,00



alojamiento canino





1.4.1.2.6.4



comparativos)

1 2 3 2,00


1.4.1.3 Mobiliario administrativo

1.4.1.3.1 Mobiliario para

instalaciones administrativas





1.4.1.3.1.4



comparativos)

1 2 3 2,00

1.4.1.3.1.5 Compra de mobiliario 1 3 5 3,00

1.4.1.3.2 Mobiliario para oficina de




ID Nombre de tarea

Duración

Optimista

(Días)

Duración

más

probable

(Días)

Duración

pesimista

(Días)

ß




1.4.1.3.2.4



comparativos)

1 2 3 2,00


1.4.1.3.3 Mobiliario para zona de

vivienda





1.4.1.3.3.4



comparativos)

1 2 3 2,00


1.4.1.4 Mobiliario para servicios

ofrecidos

1.4.1.4.1 Mobiliario para zona

agility

1.4.1.4.1.1 Cálculo de cantidades 0,5 1 1,5 1,00




1.4.1.4.1.4



comparativos)

1 2 3 2,00








1.4.1.4.2.4



comparativos)

1 2 3 2,00


1.4.1.4.3 Mobiliario para baño

canino



ID Nombre de tarea

Duración

Optimista

(Días)

Duración

más

probable

(Días)

Duración

pesimista

(Días)

ß




1.4.1.4.3.4



comparativos)

1 2 3 2,00



alojamiento canino





1.4.1.4.4.4



comparativos)

1 2 3 2,00


1.4.1.5 Vehículo

1.4.1.5.1 Entrega diseños y proceso

cotización 0,5 1 1,5 1,00

1.4.1.5.2 Recepción cotizaciones 7 10 13 10,00

1.4.1.5.3



comparativos)

1 2 3 2,00

1.4.1.5.4 Compra de vehículo 2 5 8 5,00

1.4.2 Contratos

1.4.2.1 Contratos de mano de obra

1.4.2.1.1 Calculo de cantidades 0,5 1 1,5 1,00

1.4.2.1.2 Proceso cotización 2 5 8 5,00


1.4.2.1.4



comparativos)

1 3 5 3,00

1.4.2.1.5 Contratación (aprobaciones,

firmas, pólizas) 2 5 8 5,00

1.4.2.2 Contratos a todo costo

1.4.2.2.1 Calculo de cantidades 0,5 1 1,5 1,00

1.4.2.2.2 Entrega diseños y proceso




ID Nombre de tarea

Duración

Optimista

(Días)

Duración

más

probable

(Días)

Duración

pesimista

(Días)

ß

1.4.2.2.4



comparativos)

1 3 5 3,00

1.4.2.2.5 Contratación (aprobaciones,

firmas, pólizas) 2 5 8 5,00

1,5 Construcción

1.5.1 Construcción de instalaciones

administrativas


1.5.1.1.1 Construir estructura 38 45 52 45,00


1.5.1.2.1 Cargar Pisos 2 5 8 5,00

1.5.1.2.2 Pañetar 2 5 8 5,00

1.5.1.2.3 Pintar 2 5 8 5,00

1.5.1.2.4 Enchapar 2 5 8 5,00

1.5.1.2.5 Instalar carpintería metálica 2 5 8 5,00

1.5.1.2.6 Instalar carpintería de

madera 2 5 8 5,00

1.5.1.2.7 Instalar aparatos sanitarios

eléctricos y sanitarios 2 5 8 5,00

1.5.1.3 Construcción de redes

hidrosanitarias y eléctricas

1.5.1.3.1 Construir redes eléctricas 25 30 35 30,00

1.5.1.3.2 Construir redes de

suministro de agua 25 30 35 30,00

1.5.1.3.3 Construir redes de desagüe 25 30 35 30,00

1.5.1.3.4 Construir red de

comunicaciones 25 30 35 30,00

1.5.2 Construcción de Oficina de



1.5.2.1.1 Construir la estructura 7 10 13 10,00


1.5.2.2.1 Cargar Pisos 1 2 3 2,00

1.5.2.2.2 Pañetar 1 2 3 2,00

1.5.2.2.3 Pintar 1 3 5 3,00

1.5.2.2.4 Enchapar 1 2 3 2,00

1.5.2.2.5 Instalar carpintería metálica 0,5 1 1,5 1,00


madera 0,5 1 1,5 1,00


ID Nombre de tarea

Duración

Optimista

(Días)

Duración

más

probable

(Días)

Duración

pesimista

(Días)

ß


eléctricos y sanitarios 0,5 1 1,5 1,00



1.5.2.3.1 Construir red de suministro 4 8 12 8,00

1.5.2.3.2 Construir red de desagüe 4 8 12 8,00

1.5.2.3.3 Construir de eléctrica 4 8 12 8,00



1.5.3 Construcción de Zona de

Agility


1.5.3.1.1 Alistar niveles de terreno 1 3 5 3,00

1.5.3.1.2 Pradizar el área 0,5 1 1,5 1,00

1.5.3.2 Instalación de mobiliario

1.5.3.2.1 Instalar mobiliario de

acuerdo a diseños 2 4 6 4,00

1.5.4 Construcción de Zona de baño

canino


1.5.4.1.1 Cargar Pisos 0,5 1 1,5 1,00

1.5.4.1.2 Pañetar 0,5 1 1,5 1,00

1.5.4.1.3 Enchapar 0,5 1 1,5 1,00



1.5.4.2.1 Construir red de suministro 0,5 1 1,5 1,00

1.5.4.2.2 Construir red de desagüe 0,5 1 1,5 1,00

1.5.4.2.3 Construcción de red

eléctrica 0,5 1 1,5 1,00




1.5.5.1.1 Alistar niveles de terreno 1 2 3 2,00

1.5.5.2 Instalación de piscina

1.5.5.2.1 Instalar piscina 1 2 3 2,00


vivienda


1.5.6.1.1 Construir estructura 38 45 52 45,00


1.5.6.2.1 Cargar Pisos 2 5 8 5,00


ID Nombre de tarea

Duración

Optimista

(Días)

Duración

más

probable

(Días)

Duración

pesimista

(Días)

ß

1.5.6.2.2 Pañetar 2 5 8 5,00

1.5.6.2.3 Pintar 2 5 8 5,00

1.5.6.2.4 Enchapar 2 5 8 5,00

1.5.6.2.5 Instalar carpintería metálica 2 5 8 5,00


madera 2 5 8 5,00


eléctricos y sanitarios 2 5 8 5,00





1.5.6.3.3 Construir de eléctrica 25 30 35 30,00



1.5.7 Construcción de zona de

alojamiento canino


1.5.7.1.1 Cargar Pisos 1 2 3 2,00

1.5.7.1.2 Pañetar 1 2 3 2,00

1.5.7.1.3 Enchapar 1 3 5 3,00


eléctricas e hidrosanitarias



1.5.7.2.3 Construcción de red

eléctrica 2 5 8 5,00

1,6 Implementación

1.6.1 Implementación de procesos

de salud y comportamiento

1.6.1.1 Implementación del proceso

de atención veterinaria primaria

1.6.1.1.1 Implementar el proceso 15 20 25 20,00

1.6.1.1.2 Probar el proceso 15 20 25 20,00


de seguimiento diario de canino




de adiestramiento básico



ID Nombre de tarea

Duración

Optimista

(Días)

Duración

más

probable

(Días)

Duración

pesimista

(Días)

ß



de convivencia canina




de alimentación canina



1.6.2

Implementación de procesos

de servicios de recreación y

bienestar


de actividad libre dueño - perro




de transporte puerta a puerta




de esparcimiento acuático




de alojamiento canino




de actividades físicas al aire libre



1,7 Gestión de Proyecto

1.7.1 Plan de gestión del inicio

1.7.1.1 Gestión de la integración del

proyecto

1.7.1.1.1 Acta de constitución del

proyecto 1 2 3 2,00


del proyecto

1.7.1.2.1 Registro de los interesados 1 2 3 2,00


ID Nombre de tarea

Duración

Optimista

(Días)

Duración

más

probable

(Días)

Duración

pesimista

(Días)

ß

1.7.2 Plan de gestión de planeación


1.7.2.1.1 Plan para la dirección del

proyecto 1 2 3 2,00


1.7.2.2.1 Plan de gestión del alcance 0,5 1 1,5 1,00

1.7.2.2.2 Plan de gestión de los

requisitos 0,5 1 1,5 1,00

1.7.2.2.3 Documentación de


1.7.2.2.4 Matriz de trazabilidad de


1.7.2.2.5 Enunciado del alcance del

proyecto 0,5 1 1,5 1,00

1.7.2.2.6 Línea base del alcance 0,5 1 1,5 1,00

1.7.2.2.7 Actualizaciones a los

documentos del proyecto 0,5 1 1,5 1,00


1.7.2.3.1 Plan de gestión del

cronograma 0,5 1 1,5 1,00

1.7.2.3.2 Lista de actividades 1 2 3 2,00

1.7.2.3.3 Atributos de las actividades 0,5 1 1,5 1,00

1.7.2.3.4 Lista de hitos 0,5 1 1,5 1,00

1.7.2.3.5 Diagramas de red del

cronograma del proyecto 1 2 3 2,00

1.7.2.3.6 Recursos requeridos para las

actividades 1 2 3 2,00

1.7.2.3.7 Estructura de desglose de

recursos 0,5 1 1,5 1,00

1.7.2.3.8 Estimación de la duración

de las actividades 1 2 3 2,00

1.7.2.3.9 Línea base del cronograma 1 2 3 2,00

1.7.2.3.10 Cronograma del proyecto 0,5 1 1,5 1,00

1.7.2.3.11 Datos del cronograma 0,5 1 1,5 1,00

1.7.2.3.12 Calendarios del proyecto 0,5 1 1,5 1,00

1.7.2.3.13



actualizaciones a los documentos

del proyecto

1 2 3 2,00


1.7.2.4.1 Plan de gestión de los costos 0,5 1 1,5 1,00


ID Nombre de tarea

Duración

Optimista

(Días)

Duración

más

probable

(Días)

Duración

pesimista

(Días)

ß

1.7.2.4.2 Estimación de costos de las

actividades 1 2 3 2,00

1.7.2.4.3 Base de las estimaciones 0,5 1 1,5 1,00

1.7.2.4.4 Línea base de costos 1 2 3 2,00

1.7.2.4.5 Requisitos de

financiamiento del proyecto 1 2 3 2,00




1.7.2.5.1 Plan de gestión de la calidad 0,5 1 1,5 1,00

1.7.2.5.2 Plan de mejoras del proceso 0,5 1 1,5 1,00

1.7.2.5.3 Métricas de calidad 0,5 1 1,5 1,00

1.7.2.5.4 Listas de verificación de

calidad 1 2 3 2,00


documentos del proyecto 1 2 3 2,00

1.7.2.6 Gestión de los recursos

humanos


recursos humanos 1 3 5 3,00

1.7.2.7 Gestión de las

comunicaciones

1.7.2.7.1 Plan de gestión de las






riesgos 1 2 3 2,00

1.7.2.8.2 Registro de riesgos 1 3 5 3,00

1.7.2.8.3 Actualizaciones al plan para

la dirección del proyecto 0,5 1 1,5 1,00




1.7.2.9.1 Plan de gestión de las

adquisiciones 0,5 1 1,5 1,00

1.7.2.9.2 Enunciados del trabajo

relativo a adquisiciones 0,5 1 1,5 1,00

1.7.2.9.3 Documentos de las

adquisiciones 1 3 5 3,00

1.7.2.9.4 Criterios de selección de

proveedores 0,5 0,5 0,5 0,50


ID Nombre de tarea

Duración

Optimista

(Días)

Duración

más

probable

(Días)

Duración

pesimista

(Días)

ß

1.7.2.9.5 Decisiones de hacer o

comprar 0,5 1 1,5 1,00

1.7.2.9.6 Solicitudes de cambio 1 2 3 2,00





interesados 2 5 8 5,00




1.7.2.11.1 Plan de gestión HSSE 1 3 5 3,00

1.7.2.11.2 Actualizaciones al plan de

gerencia del proyecto 0,5 1 1,5 1,00

1.7.2.11.3

Plan de zonificación y

señalización y plan de manejo de

tráfico

0,5 0,5 0,5 0,50

1.7.2.11.4 Plan de respuesta a

emergencias HSSE 0,5 0,5 0,5 0,50

1.7.2.11.5

Plan de gestión de permisos

de trabajo y plan de mejora de

procesos HSSE

0,5 0,5 0,5 0,50

1.7.2.11.6 Línea base HSSE y métrica

de HSSE 0,5 1 1,5 1,00

1.7.2.11.7

Listas de chequeo de HSSE

y requerimientos de entrenamiento

e inducción HSSE

0,5 1 1,5 1,00


1.7.2.12.1 Plan de gestión de

financiación 1 2 3 2,00

1.7.2.12.2 Contrato y forma de

financiación 1 3 5 3,00

1.7.2.12.3 Nivel de autoridad de gastos 0,5 0,5 0,5 0,50


1.7.2.13.1 Identificación de

reclamaciones 1 3 5 3,00

1.7.2.13.2 Valoración de

reclamaciones 1 2 3 2,00

1.7.3 Plan de gestión de ejecución


1.7.3.1.1 Entregables 275 290 305 290,00

1.7.3.1.2 Datos de desempeño del

trabajo 275 290 305 290,00


ID Nombre de tarea

Duración

Optimista

(Días)

Duración

más

probable

(Días)

Duración

pesimista

(Días)

ß


1.7.3.1.4




del proyecto

275 290 305 290,00



1.7.3.2.2




del proyecto

275 290 305 290,00

1.7.3.2.3


activos de los procesos de la

organización

275 290 305 290,00

1.7.3.3 Gestión de los recursos

humanos

1.7.3.3.1 Asignaciones de personal al

proyecto 275 290 305 290,00

1.7.3.3.2 Calendarios de recursos 275 290 305 290,00

1.7.3.3.3 Evaluaciones del

desempeño del equipo 275 290 305 290,00



la dirección del proyecto 275 290 305 290,00




factores ambientales de la empresa 275 290 305 290,00

1.7.3.3.8



organización

275 290 305 290,00


comunicaciones

1.7.3.4.1 Comunicaciones del

proyecto 275 290 305 290,00





1.7.3.4.4



organización

275 290 305 290,00


1.7.3.5.1 Vendedores seleccionados 275 290 305 290,00


ID Nombre de tarea

Duración

Optimista

(Días)

Duración

más

probable

(Días)

Duración

pesimista

(Días)

ß

1.7.3.5.2 Acuerdos 275 290 305 290,00

1.7.3.5.3 Calendarios de recursos 275 290 305 290,00


1.7.3.5.5




del proyecto

275 290 305 290,00


1.7.3.6.1 Registro de incidentes 275 290 305 290,00


1.7.3.6.3




del proyecto

275 290 305 290,00

1.7.3.6.4



organización

275 290 305 290,00



1.7.3.7.2 Actualizaciones al plan de

gerencia del proyecto 275 290 305 290,00

1.7.3.7.3 Plan de mejora de procesos

HSSE 275 290 305 290,00

1.7.3.7.4 Plan de monitoreo y control

HSSE 275 290 305 290,00

1.7.3.7.5 Medición de desempeño

aseguramiento HSSE 275 290 305 290,00

1.7.3.7.6



organización

275 290 305 290,00

1.7.3.7.7 Solicitud de cambios 275 290 305 290,00

1.7.3.7.8 Acciones correctivas

recomendadas 275 290 305 290,00

1.7.4 Plan de gestión de monitoreo y

control



1.7.4.1.2 Informes de desempeño del

trabajo 390 410 430 410,00

1.7.4.1.3 Solicitudes de cambio

aprobadas 390 410 430 410,00

1.7.4.1.4 Registro de cambios 390 410 430 410,00


ID Nombre de tarea

Duración

Optimista

(Días)

Duración

más

probable

(Días)

Duración

pesimista

(Días)

ß

1.7.4.1.5




del proyecto

390 410 430 410,00


1.7.4.2.1 Entregables aceptados 390 410 430 410,00


1.7.4.2.3 Información de desempeño

del trabajo 390 410 430 410,00

1.7.4.2.4




del proyecto

390 410 430 410,00

1.7.4.2.5



organización

390 410 430 410,00



del trabajo 390 410 430 410,00

1.7.4.3.2 Pronóstico del cronograma 390 410 430 410,00


1.7.4.3.4




del proyecto

390 410 430 410,00

1.7.4.3.5



organización

390 410 430 410,00



del trabajo 390 410 430 410,00

1.7.4.4.2 Pronósticos de costos 390 410 430 410,00


1.7.4.4.4




del proyecto

390 410 430 410,00

1.7.4.4.5



organización

390 410 430 410,00


1.7.4.5.1 Medidas de control de

calidad 390 410 430 410,00


ID Nombre de tarea

Duración

Optimista

(Días)

Duración

más

probable

(Días)

Duración

pesimista

(Días)

ß

1.7.4.5.2 Cambios validados 390 410 430 410,00

1.7.4.5.3 Entregables verificados 390 410 430 410,00


del trabajo 390 410 430 410,00


1.7.4.5.6




del proyecto

390 410 430 410,00

1.7.4.5.7



organización

390 410 430 410,00


comunicaciones


del trabajo 390 410 430 410,00






1.7.4.6.5



organización

390 410 430 410,00



del trabajo 390 410 430 410,00






1.7.4.7.5



organización

390 410 430 410,00



del trabajo 390 410 430 410,00







ID Nombre de tarea

Duración

Optimista

(Días)

Duración

más

probable

(Días)

Duración

pesimista

(Días)

ß

1.7.4.8.5



organización

390 410 430 410,00



del trabajo 390 410 430 410,00






1.7.4.9.5



organización

390 410 430 410,00



1.7.4.10.2


gerencia del proyecto y

actualización al plan de monitoreo y

control HSSE

390 410 430 410,00

1.7.4.10.3 Línea base HSSE y

medición control HS SE 390 410 430 410,00

1.7.4.10.4



organización

390 410 430 410,00

1.7.4.10.5

Reparación de defectos

validados y Acciones correctivas

recomendadas

390 410 430 410,00

1.7.4.10.6

Solicitud de cambios y

reporte de no conformidades y

validación de entregables

390 410 430 410,00


1.7.4.11.1 Acciones correctivas 390 410 430 410,00

1.7.5 Plan de gestión de cierre

1.7.5.1 Gestión de integración

1.7.5.1.1

Transferencia del producto

y actualizaciones a los activos de los


2 5 8 5,00

1.7.5.2 Gestión de adquisiciones

1.7.5.2.1

Adquisiciones cerradas y

actualizaciones a los activos de los


7 10 13 10,00



ID Nombre de tarea

Duración

Optimista

(Días)

Duración

más

probable

(Días)

Duración

pesimista

(Días)

ß

1.7.5.3.1 Trazabilidad financiación y

lecciones aprendidas 2 5 8 5,00


1.7.5.4.1 Reclamación resuelta 2 5 8 5,00

1.7.5.4.2 Contrato cerrado y

liquidado 7 10 13 10,00

Anexo W. Curva S de desempeño.

2/01/2019; 0%

1/02/2019; 4%

1/03/2019; 8%

1/04/2019; 12%

1/05/2019; 17%

1/06/2019; 24%

1/07/2019; 30%

1/08/2019; 37%

1/09/2019; 44%

1/10/2019; 51%

1/11/2019; 58%

1/12/2019; 64%

1/01/2020; 71%

1/02/2020; 78%

1/03/2020; 85%

1/04/2020; 92%

1/05/2020; 98%

1/06/2020; 99%

1/07/2020; 100%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

55%

60%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

95%

100%

2/0

1/2

019

1/0

2/2

019

3/0

3/2

019

2/0

4/2

019

2/0

5/2

019

1/0

6/2

019

1/0

7/2

019

31/0

7/2

01

9

30/0

8/2

01

9

29/0

9/2

01

9

29/1

0/2

01

9

28/1

1/2

01

9

28/1

2/2

01

9

27/0

1/2

02

0

26/0

2/2

02

0

27/0

3/2

02

0

26/0

4/2

02

0

26/0

5/2

02

0

25/0

6/2

02

0

25/0

7/2

02

0

Curva de desempeño del proyecto


Anexo X. Cálculo de SPI y CPI.

SPI:

Para realizar el cálculo del indicador SPI, el cual es un indicador de control, o sea que se debe hallar durante la ejecución, se procedió

a realizar en Microsoft Project el corte de ejecución según la programación realizada. Los cortes de control se realizaron para el mes 1,

2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 y 9.

Para calcular el indicador SPI se utiliza la siguiente fórmula:

𝑆𝑃𝐼 =𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝐺𝑎𝑛𝑎𝑑𝑜 (𝐸𝑉)

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑜 (𝑃𝑉)

Por lo tanto, lo primero será hallar el valor planeado, el cual se extrae directamente de Microsoft Project y que se presenta a

continuación:

Luego, se procederá a asumir valor del presupuesto ejecutado en el proyecto mes a mes para encontrar el costo actual:

Pasó siguiente se calculará el porcentaje completado del proyecto por cada uno de los meses, ejecutando la siguiente fórmula:

PV Valor Planeado Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 BAC Budget at Completion

Proyecto Guardería Canina 4,449,079.00$ 4,368,618.00$ 3,468,019.00$ 251,108,082.00$ 21,148,474.00$ 20,039,518.00$ 26,674,844.00$ 64,716,077.00$ 10,142,065.00$ 580,738,433.00$

Acumulado 4,449,079.00$ 8,817,697.00$ 12,285,716.00$ 263,393,798.00$ 284,542,272.00$ 304,581,790.00$ 331,256,634.00$ 395,972,711.00$ 406,114,776.00$

AC Costo Actual Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9

Proyecto Guardería Canina 4,420,000.00$ 4,300,000.00$ 3,750,000.00$ 251,108,083.00$ 20,432,000.00$ 20,000,000.00$ 27,050,000.00$ 64,500,000.00$ 10,554,693.00$

Acumulado 4,420,000.00$ 8,720,000.00$ 12,470,000.00$ 263,578,083.00$ 284,010,083.00$ 304,010,083.00$ 331,060,083.00$ 395,560,083.00$ 406,114,776.00$


% 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑎𝑑𝑜 =𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐴𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 (𝐴𝐶)

𝐵𝐴𝐶

Después se dividirá el % completado acumulado en el número de periodo correspondiente a cada acumulado.

Con los valores anteriormente calculados, se podrá calcular el valor ganado por medio de la siguiente fórmula:

𝐸𝑉 = % 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑎𝑑𝑜 (𝑎𝑐𝑢𝑚𝑢𝑙𝑎𝑑𝑜 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑔𝑟𝑎𝑙) 𝑋 𝐵𝐴𝐶

Ahora, por último, se calculará el indicador SPI para cada uno de los periodos evaluados.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

% Completado Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9

Proyecto Guardería Canina 0.8% 0.7% 0.6% 43.2% 3.5% 3.4% 4.7% 11.1% 1.8%

Acumulado 0.76% 1.50% 2.15% 45.39% 48.90% 52.35% 57.01% 68.11% 69.93%

Acumulado Integral 0.8% 0.8% 0.7% 11.3% 9.8% 8.7% 8.1% 8.5% 7.8%

EV Valor Ganado Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9


Acumulado 4,420,000.00$ 8,780,000.00$ 12,936,666.67$ 78,831,187.42$ 135,633,204.02$ 186,301,551.18$ 233,595,848.75$ 283,040,859.13$ 328,164,723.13$

SPI = EV/PV Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9

Proyecto Guardería Canina 0.99 1.00 1.05 0.30 0.48 0.61 0.71 0.71 0.81


CPI:

Para realizar el cálculo del indicador CPI, el cual es un indicador de control, o sea se debe hallar durante la ejecución, se procedió

a realizar en Microsoft Project el corte de ejecución según la programación realizada. Los cortes de control se realizaron para el mes 1,

2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 y 9.

Para calcular el indicador CPI se utiliza la siguiente fórmula:

𝐶𝑃𝐼 =𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝐺𝑎𝑛𝑎𝑑𝑜 (𝐸𝑉)

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐴𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 (𝐴𝐶)

Por lo tanto, lo primero será hallar el valor planeado, el cual se extrae directamente de Microsoft Project y que se presenta a

continuación:

Luego, se procederá a asumir valor del presupuesto ejecutado en el proyecto mes a mes para encontrar el costo actual:

Pasó siguiente se calculará el porcentaje completado del proyecto por cada uno de los meses, ejecutando la siguiente fórmula:

PV Valor Planeado Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 BAC Budget at Completion

Proyecto Guardería Canina 4,449,079.00$ 4,368,618.00$ 3,468,019.00$ 251,108,082.00$ 21,148,474.00$ 20,039,518.00$ 26,674,844.00$ 64,716,077.00$ 10,142,065.00$ 580,738,433.00$

Acumulado 4,449,079.00$ 8,817,697.00$ 12,285,716.00$ 263,393,798.00$ 284,542,272.00$ 304,581,790.00$ 331,256,634.00$ 395,972,711.00$ 406,114,776.00$

AC Costo Actual Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9


Acumulado 4,420,000.00$ 8,720,000.00$ 12,470,000.00$ 263,578,083.00$ 284,010,083.00$ 304,010,083.00$ 331,060,083.00$ 395,560,083.00$ 406,114,776.00$


% 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑎𝑑𝑜 =𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐴𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 (𝐴𝐶)

𝐵𝐴𝐶

Después se dividirá el % completado acumulado en el número de periodo correspondiente a cada acumulado.

Con los valores anteriormente calculados, se podrá calcular el valor ganado por medio de la siguiente fórmula:

𝐸𝑉 = % 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑎𝑑𝑜 (𝑎𝑐𝑢𝑚𝑢𝑙𝑎𝑑𝑜 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑔𝑟𝑎𝑙) 𝑋 𝐵𝐴𝐶

Ahora, por último, se calculará el indicador CPI para cada uno de los periodos evaluados.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

% Completado Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9

Proyecto Guardería Canina 0.8% 0.7% 0.6% 43.2% 3.5% 3.4% 4.7% 11.1% 1.8%

Acumulado 0.76% 1.50% 2.15% 45.39% 48.90% 52.35% 57.01% 68.11% 69.93%

Acumulado Integral 0.8% 0.8% 0.7% 11.3% 9.8% 8.7% 8.1% 8.5% 7.8%

EV Valor Ganado Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9


Acumulado 4,420,000.00$ 8,780,000.00$ 12,936,666.67$ 78,831,187.42$ 135,633,204.02$ 186,301,551.18$ 233,595,848.75$ 283,040,859.13$ 328,164,723.13$

CPI = EV/AC Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9

Proyecto Guardería Canina 1.00 1.01 1.04 0.30 0.48 0.61 0.71 0.72 0.81


Anexo Y. Plan de gestión de costos.

PLAN DE GESTIÓN DEL COSTO



Nivel de exactitud: Unidad de medida: Umbrales de control:

El nivel de exactitud es la

décima del millón.

La unidad de medida para la

estimación de costos son los

millones de pesos.

Cualquier desviación de

costo deberá estar

completamente soportada e

informada a todos los

interesados. La variación del

costo aceptable para el

proyecto es de +-10%.

Reglas para medición del rendimiento:

La medición del rendimiento se realizará de forma ascendente, empezando por los

entregables de quinto nivel del EDT. Para la medición del valor ganado, se utilizará la

metodología del porcentaje completado.

Formato y reporte de costos:

Se hará un informe de control de costos mensual, cuya materia prima de información

deberá ser alimentada a diario, con todas las adquisiciones que se vayan realizando a lo

largo del proyecto. De esta forma se documentarán tanto las cantidades como valores

unitarios de los insumos, que componen los precios unitarios de las actividades del

proyecto. Cualquier desviación identificada deberá ser analizada y soportada, de manera

que se identifique su causal y se informen las consecuencias de la desviación. A su vez,

deberá proyectarse acertadamente y a tiempo posibles desviaciones de costos por

incrementos, o circunstancias predecibles.

El formato que deberá diligenciarse cada vez que se identifique una desviación es el

siguiente:

Fecha Código de

entregable Actividad Insumo

Descripción de la

desviación Valor

Causal de

desviación

Ahora, el formato de control de costos mensual estará compuesto por el control de

desviaciones anteriores y por un control por entregable así:

Fecha Código de

entregable

Costo inicial de

paquete de trabajo

Costo de paquete de

trabajo al corte Desviación

Causal de

desviación


Adicionalmente, deberá contener la siguiente información: Presupuesto del proyecto

Línea base de costos

Estimación de costo de paquetes de trabajo

actual

Estimación de costo de paquetes de trabajo

anterior

Desviación del período (Sin reservas)

Desviación total (Sin reservas)

Reserva de gestión inicial

Reserva de gestión consumida

Reserva de contingencias inicial

Reserva de contingencias consumida

Gestión del proceso:

Estimación de costos: Los costos se determinarán con estimación

análoga, mediante la investigación de datos

de proyectos similares que puedan ser

aplicables al proyecto actual.

Desarrollo del presupuesto: La estimación de los costos de los paquetes

de trabajo se hará de forma ascendente,

mediante la asignación de recursos

valorados a cada una de las actividades que

componen los entregables de último nivel

de la ETD. Ahora la reserva de contingencia

se calculará mediante un análisis de los

riesgos más significativos del proyecto, en

el que se calculará el coto de la

materialización de un riesgo identificado y

se afectará por su probabilidad de

ocurrencia.


La reserva de administración o gestión se

calculará como un 10% sobre la línea base

del costo del proyecto.

Actualización, monitoreo y control: El monitoreo y control del costo se hará tal

y como se describe en el punto “formato y

reporte de costos”, de manera mensual pero

consignado los datos cada que se genere una

nueva adquisición. Los entregable de quinto

nivel cuyo costo estimado se incremente o

disminuya en más un 10%, representarán

modificación de la línea base de costo.

Anexo Z. Curva S de presupuesto.

$0

$100.000.000

$200.000.000

$300.000.000

$400.000.000

$500.000.000

$600.000.000

$700.000.000

$0

$50.000.000

$100.000.000

$150.000.000

$200.000.000

$250.000.000

$300.000.000

$350.000.000

T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2

2018 2019 2020

Co

sto

acu

mu

lad

o

Co

sto

Informe del flujo de caja

Costo Costo acumulado


Anexo AA. Plan de gestión de calidad.

PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD

Título del

proyecto:

Diseño, construcción y

puesta en marcha de una

guardería canina. Fecha: Marzo de 2018

1. Roles y responsabilidades

Rol Responsabilidades

1. Sponsor 1. Aprobar los resultados de las auditorias

y de las acciones a realizar con los

resultados obtenidos. Aprobar la política de

calidad

2. Director de Proyecto 1 2. Diseñar la política de calidad.

Divulgación del plan de gestión de calidad.

Verificación de acciones de mejora.

3. Director de Proyecto 2 3. Coordinar la realización de auditorías, y

hacer el análisis y retroalimentación de

estas. Controlar la gestión de la calidad de

los entregables que este plan determine.

4. Contratistas 4. Dar estricto cumplimiento a cada una de

las políticas y especificaciones consignadas

en este plan.

2. Enfoque del plan de calidad

1. Política de calidad:

El Proyecto “Guardería canina” se compromete a:

• Satisfacer los requerimientos del cliente con respecto a la guardería canina.

• Contar con personal idóneo para el diseño y construcción de las instalaciones de la

guardería canina.

• Cumplir con toda la normatividad vigente tanto técnica como de convivencia.

• Asegurar la atención oportuna de las solicitudes del sponsor.

• Utilizar materiales e insumos de la mejor calidad según la especificación determinada,

y en el caso que aplique, cumplirán con la normatividad exigida.

2. Objetivos de calidad:


• Entregar una guardería canina capaz de satisfacer las necesidades físicas y sicológicas

de los caninos que a ella acudan- dueño.

• Ejecutar las actividades con personal calificado e idóneo según la disciplina requerida.

• Diseñar y construir las instalaciones bajo los estándares normativos colombianos

aplicables nombrarlas.

• Establecer canales de comunicación efectiva con el sponsor, a través de los cuales se

haga el seguimiento a las solicitudes recibidas.

• Realizar las adquisiciones de los insumos de construcción y mobiliario con empresas

certificadas bajo la norma ISO 9001, tal que se garanticen las especificaciones de los

productos.

3. Entregables a los que se le realizará control de calidad

Con el objetivo de centrar los esfuerzos de control calidad en las actividades que realmente

lo ameriten por su impacto en el proyecto, el director del proyecto, mediante su experiencia

y el sponsor de acuerdo a sus requisitos, establecerán los entregable a los que se les deberá

realizar gestión de calidad. A continuación, se mencionan los entregables:

• 1.2.1 Diagnóstico poblacional

• 1.2.2 Diagnóstico de servicios actuales en el mercado

• 1.2.3 Diagnóstico de demanda

• 1.2.4 Diagnóstico de ubicación geográfica de la guardería

• 1.3.1.1.2 Diseño de distribución de espacios guardería

• 1.3.1.2 Diseño de zonas operativas

• 1.3.2 Diseño de servicios

• 1.4.1.1 Adquisición de lote

• 1.4.1.4 Adquisición de mobiliario para servicios ofrecidos

• 1.5 Construcción

4. Herramientas y técnicas a utilizar

A continuación, se presentarán las técnicas y herramientas que se utilizarán en cada uno de

los entregables enumerados en el punto anterior.

• 1.2.1 Diagnóstico poblacional.

Se deberá utilizar información suministrada por entidades productoras de

conocimiento, tales como universidades o entidades gubernamentales. Se realizará

la auditoria de calidad a los entregables de este paquete de trabajo, verificando que

la información resultante de este estudio provenga de fuentes como las nombradas

al inicio de este párrafo. Por otra parte, los cálculos deberán estar consignados en

memorias de cálculo claras, que permitan ver como se llegó a los resultados

obtenidos. Esta actividad deberá ser auditada al menos una vez y de manera sorpresa.

• 1.2.2 Diagnóstico de servicios actuales en el mercado.

Debido a la gran importancia de este estudio, se deberán tener fuentes de búsqueda

electrónicas y presenciales, lo que significa que se deberán hacer levantamientos de


información directamente en las áreas que afecten al proyecto, así como por medio

de buscadores web. Los resultados del estudio serán debidamente consignados en

una tabla avalada por el director de proyecto. Esta actividad deberá ser auditada al

menos una vez y de manera sorpresa.

• 1.2.3 Diagnóstico de demanda.

Para el levantamiento de esta información se deberán realizar encuestas, por medios

electrónicos y presenciales. El cuestionario utilizado deberá ser avalado por el

director del proyecto y por una persona idónea en el tema. Las personas encuestadas

deben vivir en las zonas en las que prestará sus servicios la guardería. Los análisis

realizados a los resultados de las encuestas deberán quedar consignados en las

memorias de análisis que brindará el director del proyecto. Esta actividad deberá ser

auditada al menos una vez y de manera sorpresa.

• 1.2.4 Diagnóstico de ubicación geográfica de la guardería.

Para este estudio será necesario realizar una búsqueda por medios web y

complementarla con visitas a las ubicaciones preseleccionadas. Estas ubicaciones

deberán ser escogidas por su ubicación estratégica, para lo cual es necesario que se

deje consignado en las memorias de estudio, las distancias de viaje entre cada uno

de las áreas, y las zonas de afectación de la guardería, además de mapas satelitales

donde se muestren las distancias a vías principales y redes de servicios públicos

existentes. Todo lo anterior deberá estar validado por el director del proyecto

mediante una lista de chequeo. Esta actividad deberá ser auditada al menos una vez

y de manera sorpresa.

• 1.3.1.1.2 Diseño de distribución de espacios de la guardería.

El entregable realizado por el diseñador arquitectónico deberá ser chequeado por el

director de proyecto, por medio de una lista de chequeo, donde se verifique espacios,

áreas y especificaciones cumplidas de acuerdo a los requerimientos del sponsor.

Esta actividad deberá ser auditada al menos una vez y de manera sorpresa.

• 1.3.1.2 Diseño de zonas operativas.

El diseño entregado por el arquitecto deberá ser verificado por el director del

proyecto, constatando que se cumplen los requerimientos técnicos del proyecto. Esto

por medio de una lista de chequeo, donde se verificarán cada uno de los aspectos

fundamentales para estas zonas.

• 1.3.2 Diseño de servicios.

Los entregables de estos paquetes deberán ser verificados por el director de

proyectos (importante que no sea el mismo director que elaboró el diseño), el cual

por medio de listas de chequeo deberá constatar el cumplimiento de los

requerimientos técnicos.

• 1.4.1.1 Adquisición de lote.

Es importante que el lote a adquirir cumpla con los resultados del diagnóstico de

ubicación geográfica de la guardería, para lo cual el director de proyecto deberá

diligenciar una lista de chequeo donde se verifique que el lote a adquirir satisfaga

cada uno de los requerimientos necesarios para cumplir con los resultados del

diagnóstico. Además, se deberá contar con fotos de los terrenos para verificar

topografía del sitio.

• 1.4.1.4 Adquisición de mobiliario para servicios ofrecidos.


Los servicios ofrecidos propios de la guardería, dependen en gran parte de la calidad

del mobiliaria adquirido, toda vez que a través de este se logra desarrollar el objetivo

del servicio que se ofrece. El mobiliario clave ofrecido se concentrará en la zona de

agility, veterinaria, esparcimiento acuático y hospedaje.

• 1.5 Construcción.

Las actividades de construcción representan la materialización del proyecto, y es en

donde deben enfocarse mayormente los esfuerzos de control de calidad. Este control

s realizará por medio de formatos de ejecución de actividades de cada proceso

constructivo, además del cumplimiento de las especificaciones técnicas de los

materiales más representativos utilizados, como lo son el concreto, el acero y la

mampostería. Adicionalmente, se realizarán controles de programación periódicos,

teniendo en cuenta la criticidad de este entregable.

Los formatos de seguimiento y control de calidad de los anteriores entregables, se ven en el

Anexo 1.

3. Medición de la calidad

La medición de la calidad a lo largo del proyecto se realizará mediante procesos de

auditorías de calidad, cuyo enfoque estará en la medición, análisis, informes y

retroalimentación de los hallazgos encontrados después de medir la eficiencia del sistema

de gestión acá descrito.

El proceso de auditorías se caracterizará por:

1. Estar documentado

2. Ser realizado por el director de proyecto 2

3. Estar enfocado en el uso de las herramientas y técnicas descritas en la sección

anterior.

4. Contar con la disposición y participación de todos los roles descritos en la sección

1.

5. Ser de carácter evaluativo y propositivo, respecto a posibles oportunidades de

mejora encontradas.

6. Realizar una detección de fallos en cuanto a objetivos de calidad se refiere.

7. Tener un enfoque autoevaluativo que permita la mejora de los procesos de la

organización.

8. Ser una herramienta de medición de la eficiencia y eficacia del sistema de gestión

de calidad.

9. Revisar que los procedimientos llevados a cabo, sean coherentes con lo que se

documente en el plan de gestión de calidad.

10. Verificar que los colaboradores conozcan la visión, misión y estrategia de la

organización.

Las auditorías de calidad se realizarán mínimo una vez al año, y al culminar cada

entregable crítico descrito en el punto 3 de la sección anterior. A su vez, todos los

colaboradores presentes en la auditoría deberán tener total disposición tanto de tiempo,

como de información en el momento que se les sea requerido.

El responsable de la realización de las auditorias, quien en este plan está definido como el

director de proyecto 2, será responsable de transmitir los resultados de la auditoría


realizada, y la retroalimentación de esta, entendida como planes de mejora y seguimiento

de todos los hallazgos. Así mismo, responderá a la mejora continua buscada, mediante

ideas propositivas de posibles cambios u optimizaciones de los procesos.

4. Enfoque del control de calidad

En esta sección se describirá el proceso de monitoreo y control de las actividades

relacionadas con los objetivos relevantes de calidad, con el fin de evaluar el desempeño y

hacer recomendaciones de mejora.

1. Medidas de control de calidad: Se realizará el control sobre las métricas establecidas

en el formato “Métricas de calidad “con una periodicidad quincenal. Se revisará la cifra

resultante en el control, de manera comparativa con la línea base que corresponda,

explicando la causal o causales de la desviación.

2. Entregables verificados: Se hará la validación de la conformidad de los entregables,

haciendo una comparación directa con las especificaciones técnicas establecidas

previamente. Se obtiene diligenciando los formatos establecidos en el punto 3 de la

sección 1 con el entregable final.

3. Información de desempeño del trabajo: Se hará recopilación de los datos reales

ejecutados del proyecto así:

- Análisis de precios unitarios (APU) reales: En el cierre de cada actividad crítica

determinada en la sección 1, se determinará el APU real consumido, siguiendo el

formato del Anexo 2.

- Rendimientos reales: Registro de duraciones reales de las actividades críticas en cada

corte realizado de control de programación. Esto se hará por medio del registro directo

en Project.

- Causas de rechazo de los productos: El punto 2 de esta sección, correspondiente a los

entregables verificados, será el insumo para verificar las causas de rechazo de los

productos que apliquen.

4. Solicitudes de cambio: Al encontrarse una causal de rechazo de alguna entrega es

necesario hacer correcciones que en ocasiones pueden generar cambios al plan de

dirección del proyecto. De esta manera, cuando la corrección implique el cambio de la

línea base de costo, programación o alcance debe ejecutarse el procedimiento de

solicitud de cambio, el cual se describe en el plan de integración del proyecto.

5. Métricas de calidad: Deberán diligenciarse las métricas de calidad establecidas en el

documento “Métricas de calidad”, y retroalimentar al equipo de proyecto el resultado

de estas.

6. Enfoque de mejora continua

El proyecto se caracterizará por la búsqueda de la mejora continua de todos los procesos

llevados a cabo, mediante un control periódico de las métricas de calidad descritas en este

plan. Es responsabilidad del director de proyectos 2, hacer cumplir lo establecido en este


documento y garantizar el compromiso de la organización y sus colaboradores con la

mejora continua.

FORMATOS

Formatos de seguimiento y control de calidad

GUARDERÍA

CANINA DIAGNÓSTICO POBLACIONAL F.C. 001

N° DESCRIPCIÓN CUMPLE NO CUMPLE

1

Fuente de información de censo poblacional

tomado de entidades productoras de

conocimiento

2 Fuente de información de población canina

con dueño, basada en censos o encuestas

3

Formulario de encuesta diseñado y firmado

por una persona idónea o con conocimientos

específicos en la construcción de encuestas

4 Verificación del contenido necesario dentro

de la encuesta

5 Resultados de las encuestas claros y

objetivos

6

Memoria de cálculos y procesos elaborados

para lograr el diagnóstico poblacional, clara

y concisa.

GUARDERÍA

CANINA

DIAGNÓSTICO DE SERVICIOS

ACTUALES EN EL MERCADO F.C. 002

N° DESCRIPCIÓN CUMPLE NO

CUMPLE

1

Inventario fotográfico de las guarderías

visitadas, con dirección y ubicación en mapa

satelital donde se muestra que coincide en área

de influencia con el proyecto.

2

Inventario de páginas web de guarderías

encontradas, con dirección y ubicación en

mapa satelital donde se muestra que coincide

en área de influencia con el proyecto.


GUARDERÍA

CANINA

DIAGNÓSTICO DE SERVICIOS

ACTUALES EN EL MERCADO F.C. 002

3

Cotizaciones de los servicios ofrecidos por

cada una de las guarderías encontradas que

prestan servicios, como el del proyecto,

actualmente.

4

Inventario de las instalaciones con que cuentas

las guarderías encontradas, para compararlas

con las planteadas por el proyecto.

GUARDERÍA

CANINA DIAGNÓSTICO DE DEMANDA F.C. 003


1

Formulario de encuesta diseñado y firmado

por una persona idónea o con conocimientos

específicos en la construcción de encuestas

2 Verificación del contenido necesario dentro

de la encuesta

3

Mapa donde se indiquen los lugares

encuestados y se muestre que están dentro

del área de afectación de la guardería

4 Resultados de las encuestas claros y

objetivos

5

Memoria de cálculos y procesos elaborados

para lograr el diagnóstico de la demanda,

clara y concisa.

GUARDERÍA

CANINA

DIAGNÓSTICO DE UBICACIÓN

GEOGRÁFICA F.C. 004


CUMPLE

1 Registro de ubicaciones geográficas

encontradas que cumplan con requerimientos.

2

Mapa satelital con radios de distancia donde se

demuestre el cumplimiento de distancias no

mayores a 25 Km de los lugares a afectar con

el proyecto


GUARDERÍA

CANINA

DIAGNÓSTICO DE UBICACIÓN

GEOGRÁFICA F.C. 004

3

Mapa con redes de servicios públicos que

demuestren presencia en la ubicación

geográfica elegida.

4

Mapa satelital de vías que demuestren el

acceso vehicular a la ubicación geográfica

elegida.

GUARDERÍA

CANINA

DISEÑO DE DISTRUBUCIÓN DE

ESPACIOS DE LA GUARDERÍA F.C. 005


CUMPLE

1

Plano debidamente firmado por el diseñador

arquitectónico con la distribución de espacios

necesarios en la guardería

2 Plano cuenta con cada uno de los espacios

indicados en las especificaciones técnicas

3 Plano coincide con la geometría real de lugar

en el que se construirá la guardería

4 Plano cumple con las áreas necesarias

indicadas en las especificaciones técnicas

GUARDERÍA

CANINA DISEÑO DE ZONAS OPERATIVAS F.C. 006


1 Zona de Agility


arquitectónico con la distribución de

espacios de la zona agility.

Área de zona agility de acuerdo a

especificaciones técnicas

Plano que incluya la dotación determinada

en las especificaciones técnicas.

Se entrega documento con especificaciones

técnicas de cada elemento de la zona

(Material, tamaño, color)

2 Zona de baño canino


GUARDERÍA

CANINA DISEÑO DE ZONAS OPERATIVAS F.C. 006



espacios de la zona de baño canino.


hidrosanitario.

Área de zona de baño canino de acuerdo a


Plano que incluya especificaciones de

acabados de la zona de baño canino, que

cumpla con las especificaciones técnicas.

Diseño hidrosanitario de la zona de baño

canino que incluya puntos de suministro,

desagüe, etc., según reglamento RAS 2000.

Diseño hidrosanitario que incluya filtro y

cárcamo de desagüe.

3 Zona de descanso - hospedaje canino



espacios de la zona de descanso canino.

Área de zona de baño canino de acuerdo a



de los lugares de descanso de los caninos

(ventilación, materiales, características de

camas, etc.)

4 Zona de esparcimiento acuático



espacios de la zona de esparcimiento

acuático.

Plano con plan de respuesta a accidentes

acuáticos (Ruta de acceso a veterinaria)


de dotación acuática.


GUARDERÍA

CANINA ADQUISICIÓN DE LOTE F.C. 008


1 Fotografía con topografía del proyecto.

2

Mapa satelital con distancia de recorrido

máximas a las zonas de afectación del

proyecto.

3 Documento de verificación de factibilidad

de servicios públicos.

4

Plan de ordenamiento territorio

verificando viabilidad del uso de suelo y

construcción sobre el mismo.

5 Mapa satelital con redes de suministro y

desagüe existentes.

6 Verificación de disponibilidad

presupuestal.

GUARDERÍA

CANINA

ADQUISICIÓN DE MOBILIARIO

PARA SERVICIOS OFRECIDOS F.C. 009


CUMPLE

1

Cuadro comparativo con al menos tres

cotizaciones. Debe incluir términos de

garantía, proporción de anticipo, etc.)

2 Visita a patios de fabricación de cada

proponente.

3 Muestra de materia prima a utilizar en la

fabricación.

4

Experiencia acreditada de cada proponente,

con registro fotográfico e las instalaciones

realizadas.

GUARDERÍA

CANINA CONSTRUCCIÓN F.C. 010

N° ESTRUCTURA CUMPLE NO CUMPLE

1 Se hace replanteo topográfico.

2 Se hace verificación de ejes y niveles.


GUARDERÍA

CANINA CONSTRUCCIÓN F.C. 010

3

Se cumple con especificaciones de

mejoramiento de suelos (granulometría,

densidad, Proctor.)

4 Verificación de armado de elementos

estructurales.

5 Verificación de dimensiones de formaleta

6 Se realiza vibrado de elementos fundidos

7

Se realiza una toma de muestra de

concreto para ensayos de laboratorio, por

cada 30 m3 fundidos.

8 Se revisa plomo de los muros en

mampostería

9

Se realiza una toma de muestra de mortero

de pega diario para ensayos de

laboratorio.

10

Se realizan pruebas de presión y

estanqueidad de redes hidráulicas e

hidrosanitarias.

11 Se realizan pruebas de continuidad de

redes eléctricas.

12 Se cumple con especificaciones Retie

ACABADOS

1 Se realiza acta de vanos de ventanearía y

puertas

2 Se verifica nivelación y plomo de

enchapes.

3 Inspección visual de carpintería de

madera.

4 Inspección visual de pintura de techos y

muros.

5 Verificación de aparatos sanitarios y

eléctricos acordes a las especificaciones.

6 Se realizan pruebas de

impermeabilización de elementos.


Anexo BB. Métricas de calidad.

METRICAS DE CALIDAD

Título del

proyecto:

Diseño, construcción y puesta

en marcha de una guardería

canina. Fecha: Marzo de 2018

ID Ítem/

Entregable

Objetivo de

calidad

Método de

medición

Métrica Formula de

medición

Frecuencia y

momento de medición

Límite de

aceptación

Responsable

1 Entregables de

la ruta crítica

Evitar retrasos en

la ejecución de la

programación.

Diligenciamiento

semanal en Project

de las fechas reales

de inicio y fin de

cada actividad, y

su avance

porcentual

correspondiente.

Variación de fin

(Días)

Duración total real

o

proyectada/Duració

n programada

Una vez por semana,

al finalizar la semana.

Duración

programada

+-5%

Director de

proyecto 2

2 Entregables del

proyecto

Mantener los

costos de los

entregables

dentro del

presupuesto

estimado.

Cálculo de la

variación del costo

del proyecto.

Variación del

costo

Variación del costo

= Valor ganado -

costo actual

Mensual, con corte al

último día hábil del

mes.

Valor ganado

+-5%

Director de

proyecto 2

3 Entregables del

proyecto

Mantener un

control de los

atrasos o

adelantos de los

entregables en

términos de su

costo.

Cálculo de la

variación del

cronograma.

Variación a la

conclusión

Variación a la

conclusión = Valor

ganado - Valor

planeado



mes.

Valor ganado

+-5%

Director de

proyecto 2


ID Ítem/

Entregable

Objetivo de

calidad

Método de

medición

Métrica Formula de

medición

Frecuencia y

momento de medición

Límite de

aceptación

Responsable

4 Entregables del

proyecto

Medir la

eficiencia en

costos de los

recursos

presupuestados.

Cálculo del índice

de desempeño del

costo.

Índice del

desempeño del

costo

Índice de

desempeño del

costo = Valor

ganado/Costo

actual.



mes.

Índice <=1 Director de

proyecto 2

5 Entregables del

proyecto

Medir la

eficiencia del

cronograma.

Cálculo del índice

de desempeño del

cronograma.

Índice de

desempeño del

cronograma

Índice de

desempeño del

cronograma =

Valor ganado/Valor

planeado



mes.

Índice <=1 Director de

proyecto 2

6 Entregables

remen nivel 3

del proyecto.

Controlar que la

documentación

del proyecto se

ejecute según la

metodología PMI

Cálculo del

porcentaje de

documentos

conformes

Cumplimiento de

documentación

del proyecto.

Porcentaje =

(Número de

documentos

conformes/Número

total de

documentos) *100

Al cumplir cada

entregable resumen de

nivel 3 del proyecto.

Porcentaje

>=90%

Director de

proyecto 2

7 Entregables del

proyecto

Controlar el

número de

cambios del

documento de

dirección del

proyecto.

Cálculo del

número de

solicitudes de

cambio.

Número de

solicitudes de

cambio.

Sumatoria de

solicitudes de

cambio.



mes.

Solicitudes de

cambio totales

<=10

Director de

proyecto 2

8 Entregables del

último de nivel

de

desagregación

de la EDT.

Satisfacer las

expectativas del

cliente.

Llenado de

encuesta de

satisfacción.

Número de

inconformidades

reportadas.

Sumatoria de

inconformidades

reportadas.

Al terminar cada

entregable del último

nivel de la EDT.

Número de

informidades

<5

Director de

proyecto 2


Anexo CC. Plan de mejora de procesos.

PLAN DE MEJORA DE PROCESOS



Descripción del proceso

El proceso sobre el cual se propondrá la mejora es el diseño de la zona agility de la guardería

canina. La zona agility representa uno de los servicios ofrecidos de mayor interés para los futuros

clientes, por lo tanto, es de vital importancia poner especial atención en su mejora y

optimización. La zona agility es un espacio en el cual se pondrán obstáculos con una lógica

determinada, que los caninos deberán superar en el menor tiempo posible con la ayuda de un

humano a cargo. Estos obstáculos responden a criterios físicos de los perros que compiten, así

como a criterios de dificultad, de tal forma que un canino solo puede completar el circuito con

ayuda de un humano. Esto genera estrechar lazos entre el humano y su perro, así como también

mejora el estado físico del perro y sus habilidades de coordinación.

En el proyecto, no se detalla el diseño de la zona agility, tanto en su composición como en su

distribución, por lo tanto, se hará el plan de mejora de este proceso.

Límites del proceso

Punto de inicio del proceso: El proceso inicia

en la semana 21 del proyecto.

Punto de finalización del proceso: El proceso

finaliza en la semana 22 del proyetco.

Entradas:

Layout de guardería

Acta de constitución del proyecto

Plan de requerimientos

Salidas:

Definición de obstáculos agility

Definición de circuitos agility

Interesados

Dueño del proceso: El responsable del éxito del diseño de la zona agility es el gerente técnico.

Otros interesados: El interesado más importante es el cliente a quien va dirigida la guardería

canina, pues es quien usará las instalaciones de la zona agility al lado de su perro.

Adicionalmente, los encargados de operar la guardería canina también representan un interesado

importante, pues ellos están encargados de ofrecer los servicios diseñados.

Métricas del proceso

Métrica Límite de control

Tiempo de diseño El tiempo para diseñar la zona debe seguir la

programación del proyecto. (5 días hábiles)

Área de zona agility El área que ocupe la zona agility será la que se

determine en el layout de la guardería.


Elementos que componen la zona agility Los elementos deben estar descritos con detalle

en cuanto a dimensiones, cantidad y material.

Costo de zona agility diseñada El costo de la zona agility diseñada, no puede

exceder el costo establecido para su

adquisición.

Objetivos de mejora

Los objetivos de mejora están basados en establecer un procedimiento que permita medir la

composición del diseño de la zona agility, su distribución y material utilizado, de tal forma que

se garantice una entrega que cumpla con todos los requisitos establecidos en el plan

correspondiente.

Las métricas que se pretende tener son las siguientes adicionales a las ya nombradas

anteriormente:

Composición de la zona agility: Realización de una lista de chequeo que contemple los siguientes

elementos con su cantidad determinada, revisando que cumplan con las directrices de la

Federation Cynologique Internationale para los obstáculos agility.

Slalom: 1

Túnel: 1

Aro: 1

Salto: 1

Pasarela: 1

Base: 1

Balancín: 1

Distribución de zona agility: Cumplimiento del distanciamientos y disposición de los obstáculos

anteriormente mencionados, según las directrices de la Federation Cynologique Internationale

Material utilizado: Se requerirá que se utilice un material resistente y apto para exteriores, que

resista las lluvias y temperaturas de la sabana de Bogotá. Se requerirá que sea de material

reciclable.

Enfoque de mejora de proceso

Para mejorar el proceso se realizará un enfoque especial de control de calidad sobre el proceso

de diseño de la zona agility en el que se midan las métricas establecidas conforme avance la

ejecución de las tareas. Se ejecutará un subcontrato de una empresa dedicada al diseño y

construcción de zonas agility, cuya función sea asesorar y guiar el diseño de la zona agility de la

guardería.


Diagramas de flujo

Diagrama actual:

Diagrama futuro

Establecimiento de obstáculos de zona agility

Distribución de obstáculos

304

Anexo DD. Plan de gestión de recursos.

PLAN DE RECURSOS HUMANOS

Título de proyecto: Diseño, construcción y puesta en marcha de una guardería canina.

Fecha de realización: mayo de 2017

1. Roles, responsabilidades y autoridad:

Se presentará la descripción de cargo y la matriz RACI

• Matriz de descripción de cargo

ROL DESCRIPCIÓN AUTORIDAD RESPONSABILIDAD REQUISITOS REQUERIMIENTOS

Sponsor

Será el encargado de

dar los recursos

necesarios para

realizar el proyecto.

Todos los cambios de alcance

deben ser aprobados por el, y

los de tiempo y costo mayores

a un 5% del paquete de

trabajo también deben ser

aprobados por el. Debe

hacerse parte activa de la

resolución de conflictos que

incluyan elementos de alto

cargo del proyecto. Debe dar

aprobación a cada uno de los

informes de avance de los

elementos de alto nivel, para

poder dar inicio a las

siguientes etapas.

Será el responsable de dar los

recursos necesarios para la

ejecución del proyecto, de acuerdo

con los costos aprobados.

305


Director del Proyecto


tomar decisiones y

gestionar los recursos

del proyecto.

Deberá aprobar los cambios

en tiempo y costo menores o

iguales al 5% del paquete de

trabajo. Dará el visto bueno y

la firma aprobativa al recurso

humano seleccionado.

Aprobará los proveedores

seleccionados. Aprobará los

entregables de alcance tiempo

y costo del proyecto y será el

encargado de rendirle cuentas

al sponsor. Tendrá a su cargo

todo el equipo del proyecto.

Será el responsable de gestionar

los recursos del proyecto y de

tomar las decisiones necesarias

para cumplir con cada uno de los

entregables del proyecto, sin

perder en ningún momento de

vista el alcance, el tiempo y el

costo.

Debe ser una persona

profesional con

especialización en

gerencia de proyectos y

certificación PMP®. Debe

tener experiencia

certificada en la dirección

de al menos dos proyectos

con resultados exitosos.

Debe ser una persona con

liderazgo, que demuestre

autoridad con respeto por cada

miembro del equipo de trabajo.

Debe ser responsable y manejar

una comunicación asertiva con

el equipo e interesados del

proyecto. Debe saber reconocer

sus errores y premiar el buen

desempeño de los miembros

del equipo.

Gerente Técnico


coordinar, gestionar y

controlar la ejecución

de los diseños, la

construcción y la

puesta en marcha de

los procesos de la

guardería canina.

Aprobará los diseños

arquitectónicos, estructurales,

hidrosanitarios y eléctricos.

Será el que maneje todo el

equipo relacionado con la

parte técnica del proyecto en

las fases de diseño,

construcción y puesta en

marcha. Dirigirá la

construcción y presentará los

cuadros comparativos con

costos para aprobación del

gerente financiero y en última

etapa del director del

proyecto. Toda decisión

presupuestal y de tiempo

deberá ser presentada por este

ante el director del proyecto.

Será responsable de realizar las

gestiones necesarias para alcanzar

los entregables de las etapas de

diseño, construcción y puesta en

marcha. Todo lo anterior

cumpliendo con el alcance, tiempo

y costo del proyecto.


profesional en ingeniería

civil o arquitectura, con

especialización en

gerencia de proyectos.

Debe tener experiencia

certificada de al menos dos

años en coordinación de

proyectos de construcción.











del equipo.

Gerente Financiero



controlar los recursos

necesarios y su

correcto uso dentro del

proyecto.

Tomará decisiones respecto a

la financiación del proyecto, y

será el encargado de

presentárselo al director del

proyecto. Además, aprobara

Será responsable de realizar las

gestiones necesarias para

conseguir la financiación para el

proyecto, y de controlar el

correcto uso de ese dinero y del

que coloque el sponsor. Todo esto


profesional en

administración de

empresas o carreras afines,

con especialización en










306


cada desembolso hecho para

el desarrollo del proyecto.

cumpliendo con el costo del

proyecto.


años en coordinación

financiera de proyectos.




del equipo.

Gerente de

Comunicaciones,

recursos Humanos y




controlar las

comunicaciones con

los interesados del

proyecto y

adicionalmente

planeará y ejecutará la

gestión de los recursos

humanos necesarios

para la ejecución del

proyecto.

Decidirá la manera en que se

desarrollan las

comunicaciones con los

interesados del proyecto y le

debe entregar informes

quincenales al director del

proyecto sobre el estado de

estas. En cuanto a los recursos

humanos, seleccionará el

personal para cada cargo y lo

presentará ante el director del

proyecto para su aprobación

final.

Será el responsable de gestionar de

la mejor manera las

comunicaciones entre el proyecto

y cada uno de los interesados.

Adicionalmente deberá gestionar

los recursos humanos necesarios

para la ejecución del proyecto,

garantizando el cumplimiento de

lo estipulado en el plan de los

recursos humanos. Todo esto

cumpliendo con el alcance tiempo

y costo del proyecto.

Será el responsable de hacer el

seguimiento de la gerencia de

proyectos, en todos los procesos y

áreas del conocimiento indicados

en plan de dirección de proyectos.


profesional con

especialización en


Debe tener al menos un

certificado de asistencia a

diplomado en la gestión de

los recursos humanos.



años en coordinación de

recursos humanos y

comunicaciones de

cualquier tipo de proyecto.











del equipo.

Diseñador

Arquitectónico


ejecutar los diseños

arquitectónicos de

cada uno de los

espacios necesarios y

especificados para la

guardería canina.

Estará bajo la dirección del

gerente técnico.

Será el responsable de realizar el

diseño arquitectónico de cada uno

de los espacios de la guardería

canina, cumpliendo con cada uno

de los requerimientos del

proyecto.


profesional en

arquitectura, con

especialización en diseño

de interiores. Debe tener

experiencia certificada de

al menos cinco proyectos

diseñados exitosamente.


respetuosa, tolerante y que sepa

recibir comentarios y

correcciones a su trabajo, para

realizar un diseño más

adecuado.

Diseñador Estructural

e Hidrosanitario


realizar los diseños

estructurales e

hidrosanitarios de cada

uno de los espacios de


gerente técnico.


diseño estructural e hidrosanitario

de cada uno de los espacios de la

guardería canina que lo requieran,



civil, con especialización

en diseño estructural y con

al menos un certificado de

diplomado de diseño de





307


la guardería canina que

lo requieran.

cumpliendo con cada uno de los

requerimientos del proyecto.

instalaciones hidráulica y

sanitarias. Debe tener

experiencia certificada de

al menos dos proyectos

donde haya realizado el

diseño estructural y otros

dos donde haya realizado

el diseño hidrosanitario.


adecuado.

Diseñador Eléctrico


realizar los diseños

eléctricos de cada uno

de los espacios de la

guardería canina que lo

requieran.


gerente técnico.


diseño eléctrico de cada uno de los

espacios de la guardería canina

que lo requieran, cumpliendo con

cada uno de los requerimientos del

proyecto.



eléctrica, con

especialización en diseño

de instalaciones eléctricas.


certificada de al menos tres

proyectos donde haya

realizado el diseño

eléctrico.






adecuado.

• Matriz RACI

1 GUARDERIA CANINA D

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tor

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recursos

humanos, y

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1.1 Caso de Negocio A/R

1.1.1 Plan de cumplimiento legal A/R I

1.1.2 Plan estratégico A/R I

1.1.3 Plan de mercadeo A/R I

1.1.4 Plan operativo A/R I

308

1 GUARDERIA CANINA

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comunicaciones,

recursos

humanos, y

gerencia de

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1.1.5 Plan administrativo A/R I

1,2 Diagnostico A/R

1.2.1 Poblacional A/R I

1.2.2 Servicios actuales en el mercado A/R I

1.2.3 Demanda A/R I

1.2.4 Ubicación geográfica de la guardería A/R I

1,3 Diseño A

1.3.1 Medios A I

1.3.1.1 Diseño de zonas administrativas A

1.3.1.1.1 Diseño geotécnico A

1.3.1.1.2 Diseño de distribución de espacios guardería A R

1.3.1.1.3 Diseño de instalaciones administrativas A R R R

1.3.1.1.4 Diseño de oficina de atención veterinaria A R R R

1.3.1.1.5 Diseño de zona de vivienda A R R R

1.3.1.2 Diseño de zonas operativas A

1.3.1.2.1 Diseño de zona de agility A R

1.3.1.2.2 Diseño de zona de baño canino A R R R

1.3.1.2.3 Diseño de zona de descanso canino - Hospedaje canino A R R R

1.3.1.2.4 Diseño de zona de esparcimiento acuático A R R

309

1 GUARDERIA CANINA

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recursos

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1.3.2 Servicios A I

1.3.2.1 Diseño de servicios de salud y comportamiento A

1.3.2.1.1 Diseño de proceso de atención veterinaria A/R

1.3.2.1.2 Diseño de proceso de seguimiento diario canino A/R

1.3.2.1.3 Diseño del proceso de adiestramiento básico A/R

1.3.2.1.4 Diseño del proceso de alimentación canina A/R

1.3.2.2 Diseño de servicios de recreación y bienestar A

1.3.2.2.1 Diseño de proceso de actividad libre dueño - perro A/R

1.3.2.2.2 Diseño del proceso de transporte puerta a puerta A/R

1.3.2.2.3 Diseño del proceso de esparcimiento acuático A/R

1.3.2.2.4 Diseño del proceso de alojamiento canino A/R

1.3.2.2.5 Diseño del proceso de actividades al aire libre A/R

1.4 Adquisiciones A

1.4.1 Compras A I

1.4.1.1 Lote A/R C I

1.4.1.2 Materiales obra civil A

1.4.1.2.1 Materiales para instalaciones administrativas A/R C

1.4.1.2.2 Materiales para oficina de atención veterinaria A/R C

1.4.1.2.3 Materiales para zona de agility A/R C

310

1 GUARDERIA CANINA

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humanos, y

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1.4.1.2.4 Materiales para zona de baño canino A/R C

1.4.1.2.5 Materiales para zona de vivienda A/R C

1.4.1.2.6 Materiales para zona de alojamiento canino A/R C

1.4.1.3 Mobiliario administrativo A

1.4.1.3.1 Mobiliario para instalaciones administrativas A/R C

1.4.1.3.2 Mobiliario para oficina de atención veterinaria A/R C

1.4.1.3.3 Mobiliario para zona de vivienda A/R C

1.4.1.4 Mobiliario para servicios ofrecidos A

1.4.1.4.1 Mobiliario para zona agility A/R C

1.4.1.4.2 Mobiliario para esparcimiento acuático A/R C

1.4.1.4.3 Mobiliario para baño canino A/R C

1.4.1.4.4 Mobiliario para alojamiento canino A/R C

1.4.1.5 Vehículo A/R C

1.4.2 Contratos A I

1.4.2.1 Contratos de mano de obra A/R C

1.4.2.2 Contratos a todo costo A/R C

1.5 Construcción A

1.5.1 Construcción de instalaciones administrativas A I

1.5.1.1 Construcción de estructura A/R C

311

1 GUARDERIA CANINA

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comunicaciones,

recursos

humanos, y

gerencia de

proyectos

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1.5.1.2 Construcción de acabados A/R C

1.5.1.3 Construcción de redes hidrosanitarias y eléctricas A/R C

1.5.2 Construcción de Oficina de atención veterinaria A I




1.5.3 Construcción de Zona de Agility A I

1.5.3.1 Adecuación de terreno A/R C

1.5.3.2 Instalación de mobiliario A/R C

1.5.4 Construcción de Zona de baño canino A I



1.5.5 Construcción de Zona de esparcimiento acuático A I

1.5.5.1 Adecuación de terreno A/R C

1.5.5.2 Instalación de piscina A/R C

1.5.6 Construcción de Zona de vivienda A




312

1 GUARDERIA CANINA

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1.5.7 Construcción de zona de alojamiento canino AA I


1.5.7.2 Construcción de redes eléctricas e hidrosanitarias A/R C

1.6 Implementación A/R

1.6.1 Implementación de procesos de salud y comportamiento A/R

1.6.1.1 Implementación del proceso de atención veterinaria primaria A/R I

1.6.1.2 Implementación del proceso de seguimiento diario de canino A/R I

1.6.1.3 Implementación del proceso de adiestramiento básico A/R I

1.6.1.4 Implementación del proceso de convivencia canina A/R I

1.6.1.5 Implementación del proceso de alimentación canina A/R I

1.6.2 Implementación de procesos de servicios de recreación y bienestar A/R

1.6.2.1 Implementación del proceso de actividad libre dueño - perro A/R I

1.6.2.2 Implementación del proceso de transporte puerta a puerta A/R I

1.6.2.3 Implementación del proceso de esparcimiento acuático A/R I

1.6.2.4 Implementación del proceso de alojamiento canino A/R I

1.6.2.5 Implementación del proceso de actividades físicas al aire libre A/R I

1.7 Gestión de Proyecto A/R

1.7.1 Plan de gestión del inicio A/R I

1.7.1.1 Gestión de la integración del proyecto A/R

313

1 GUARDERIA CANINA

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humanos, y

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1.7.1.2 Gestión de los interesados del proyecto A/R

1.7.2 Plan de gestión de planeación A/R I

1.7.2.1 Gestión de la integración A/R

1.7.2.2 Gestión del alcance A/R

1.7.2.3 Gestión del tiempo A/R

1.7.2.4 Gestión de los costos A/R

1.7.2.5 Gestión de la calidad A/R

1.7.2.6 Gestión de los recursos humanos A/R

1.7.2.7 Gestión de las comunicaciones A/R

1.7.2.8 Gestión de los riesgos A/R

1.7.2.9 Gestión de las adquisiciones A/R

1.7.2.10 Gestión de los interesados A/R

1.7.2.11 Gestión HSSE A/R

1.7.2.12 Gestión financiera A/R

1.7.2.13 Gestión de reclamaciones A/R

1.7.3 Plan de gestión de ejecución A/R I



1.7.3.3 Gestión de los recursos humanos A/R

314

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1.7.4 Plan de gestión de monitoreo y control A/R I


1.7.4.2 Gestión del alcance A/R

1.7.4.3 Gestión del tiempo A/R

1.7.4.4 Gestión de los costos A/R



1.7.4.7 Gestión de los riesgos A/R





1.7.5 Plan de gestión de cierre A/R I

1.7.5.1 Gestión de integración A/R

1.7.5.2 Gestión de adquisiciones A/R

315

1 GUARDERIA CANINA

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Gerente de

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humanos, y

gerencia de

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1.7.5.4 Gestión de reclamaciones A/R

316

1. Estructura organizacional

317

2. Plan de adquisición de personal

Rol o cargo Interno/Externo

Externo

Fecha de inicio en el proyecto Sueldo total Tiempo de

reclutamiento

Inicio

proceso Fuente Costo

Director de proyecto Interno 0 N/A N/A N/A 2/01/2019 $ 5.760.000

Gerente técnico Interno 0 N/A N/A N/A 26/04/2019 $ 5.760.000

Gerente financiero Interno 0 N/A N/A N/A 2/01/2019 $ 5.760.000

Gerente de comunicaciones y recursos

humanos, y gerencia de proyectos Interno 0 N/A N/A N/A 2/01/2019 $ 3.600.000

Diseñador arquitectónico Externo 45 días 2/04/2019 elempleo.com $ 1.800.000 17/05/2019 $ 3.840.000

Diseñador estructural e hidrosanitario Externo 45 días 16/04/2019 elempleo.com $ 1.800.000 31/05/2019 $ 4.320.000

Diseñador eléctrico Externo 45 días 14/05/2019 elempleo.com $ 1.800.000 28/06/2019 $ 4.320.000

3. Calendario de recursos e histogramas por rol

• Calendario de recursos

318

Cronograma de recursos del proyecto

Paquete/actividad Encargado

Horas planificadas

Costos Tiempo

(Horas)

Seguimiento MES 1

Mes

2 a

8

Mes

9

Mes

10

a 1

7

Mes

18

Sem

ana

1

Sem

ana

2

Sem

ana

3

Sem

ana

4 Fecha de

seguimiento 1

- MES 1

Fecha de

seguimiento 2

- MES 10

Fecha de

seguimiento 3

- MES 18

Verificación de

alcance del

proyecto

Gerente de

comunicaciones y

recursos humanos, y

gerencia de proyectos 2 $ 37.500 2

Elaborar

descripción de

cargos

Gerente de

comunicaciones y

recursos humanos, y


Ajustar matriz

RACI y

organigrama

Gerente de

comunicaciones y

recursos humanos, y


Plan de adquisición

de personal

Gerente de

comunicaciones y

recursos humanos, y


Plan de liberación

de personal

Gerente de

comunicaciones y

recursos humanos, y


319



Horas planificadas

Costos Tiempo

(Horas)

Seguimiento MES 1

Mes

2 a

8

Mes

9

Mes

10

a 1

7

Mes

18

Sem

ana

1

Sem

ana

2

Sem

ana

3

Sem

ana

4 Fecha de

seguimiento 1

- MES 1

Fecha de

seguimiento 2

- MES 10

Fecha de

seguimiento 3

- MES 18

Plan de

capacitación

Gerente de

comunicaciones y

recursos humanos, y


Plan de

reconocimiento y

recompensa

Gerente de

comunicaciones y

recursos humanos, y


Indicadores de

gestión de

desempeño

Gerente de

comunicaciones y

recursos humanos, y


Cumplimiento legal

Gerente de

comunicaciones y

recursos humanos, y


Seguridad

industrial

Gerente de

comunicaciones y

recursos humanos, y


320



Horas planificadas

Costos Tiempo

(Horas)

Seguimiento MES 1

Mes

2 a

8

Mes

9

Mes

10

a 1

7

Mes

18

Sem

ana

1

Sem

ana

2

Sem

ana

3

Sem

ana

4 Fecha de

seguimiento 1

- MES 1

Fecha de

seguimiento 2

- MES 10

Fecha de

seguimiento 3

- MES 18

Proyecto

Gerente de

comunicaciones y

recursos humanos, y

gerencia de proyectos 1 1 54 10 62 10 $ 2.587.500 138

Desvinculación

externos

Gerente de

comunicaciones y

recursos humanos, y


Desvinculación

internos

Gerente de

comunicaciones y

recursos humanos, y


TIEMPO PROYECTADO 2 19 1 1 54 20 62 20 $ 3.356.250 179

TIEMPO CUMPLIDO

% DE CUMPLIMIENTO

321

• Histogramas por rol

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 M18

Ho

ras

Ded

icad

as

Mes

Histograma- Director de proyecto

0

10

20

30

40

50

60

70

M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 M18

Ho

ras

Ded

icad

as

Mes

Histograma- Gerente técnico

322

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

Ho

ras

ded

icad

as

Mes

Histograma - Gerente de RRHH, comunicaciones

y gerencia de proyectos

0

10

20

30

40

50

60

M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 M18

Ho

ras

Ded

icad

as

Mes

Histograma- Gerente financiero

323

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

M5 M6 M7 M8

Ho

ras

Ded

icad

as

Mes

Histograma- Arquitecto

0

50

100

150

200

250

300

350

400

M5 M6 M7 M8

Ho

ras

Ded

icad

as

Mes

Histograma- Ingeneiro civil

324

De los anteriores histogramas es posible notar que el rol de ingeniero civil sobrepasa las horas hábiles mensuales permitidas, por lo tanto,

se tendrán dos personas asumiendo este rol. Así mismo se observa como los roles de gerente técnico, director de proyecto y gerente

financiero los puede asumir una sola persona.

4. Plan de liberación de personal

Rol o cargo

Fecha de inicio en

proyecto

Fecha de terminación

en proyecto Interno/Externo fecha de preaviso A quien se informa

Gerente técnico 26/04/2019 26/05/2020 Interno 26/04/2020 N/A

Gerente financiero 2/01/2019 21/07/2020 Interno 21/06/2020 N/A

Gerente de

comunicaciones y

recursos humanos, y

gerencia de proyectos

2/01/2019 28/07/2020 Interno 28/06/2020 N/A

Diseñador

arquitectónico 17/05/2019 28/08/2019 Externo 29/07/2019 Gerente técnico

Diseñador estructural e

hidrosanitario 31/05/2019 5/09/2019 Externo 6/08/2019 Gerente técnico

Diseñador eléctrico 28/06/2019 5/09/2019 Externo 6/08/2019 Gerente técnico

325

5. Necesidades de capacitación

Curso/taller Dirigido a Responsable Sitio Recursos Costo Expositor fecha de planificación

Introducción al proyecto Equipo de proyecto Director de proyecto Oficina central Video beam $ 300.000 Director de proyecto ene-19

Dinámicas y necesidades

caninas Equipo de proyecto Director de proyecto Oficina central Video beam $ 400.000

Personal

subcontratado abr-19

Curso de trabajo en alturas

Director de proyecto

y gerentes de

proyecto

Gerente de

comunicaciones y

recursos humanos, y


Sitio autorizado de

entrenamiento N/A $ 460.000

Personal del centro de

entrenamiento

autorizado

nov-19

Primeros auxilios caninos Gerente técnico y

director de proyecto

Gerente de

comunicaciones y

recursos humanos, y


Cruz roja N/A $ 200.000 Expositor de cruz roja may-20

Comportamiento canino Gerente técnico y


Gerente de

comunicaciones y

recursos humanos, y


Cruz roja N/A $ 200.000 Expositor de cruz roja may-20

Diseño e implementación de

zonas agility

Gerente técnico y


Gerente de

comunicaciones y

recursos humanos, y


Oficina central Video beam $ 100.000 Personal virtual abr-19

326

6. Plan de reconocimiento y recompensa

Rol Nombre Explicación Fórmula Hito del proyecto Exclusión

Director de proyecto Bono por costos Bono por no uso de reserva de

contingencia.

1,5 veces un salario

completo

20% al terminar la fase de diseño,

80% al terminar la construcción.

No se entrega si no se cumple el

100% de las obras planificadas.

Gerente financiero Bono por

mejoramiento de tasa

Bono por adquisición de tasa

menor al promedio del

mercado


por cada punto

porcentual a favor

conseguido.

Momento de aprobación de crédito

No se entrega si el monto

aprobado del crédito es menor al

requerido.

Gerente técnico

Bono por

cumplimiento de

tiempo

Bono por cumplimiento de

hitos de construcción

anticipadamente, mínimo de

20 días calendario.


completo

100% al terminar la fase de

construcción

No se entrega si no se cumple el

100% de las obras planificadas.

Gerente de

comunicaciones,

recursos humanos, y


Bono por

mantenimiento del

equipo de trabajo

Un fin de semana a

Villavicencio a cargo de la

compañía, con su pareja e

hijos.

100% de gastos de

alojamiento y

entrada a parque Las

Malocas y Los

Ocarros.

Cierre de etapa de construcción. No incluye desplazamientos.

7. Indicadores de gestión de desempeño

Indicador Descripción Fórmula Análisis de resultado

Tiempo promedio

en alcanzar las

metas

Permitirá evaluar la eficacia de cada uno de los miembros

del equipo. Además, ayudará a identificar que miembros

del equipo necesitan capacitación o apoyo para mejorar

su rendimiento y si el proceso de selección fue bien

realizado.

# de días que demoró en

alcanzar la meta / # de días que

en teoría debió llevar alcanzar

la meta

El resultado debe ser menor o igual a 1 para ser considerado

como positivo. En caso de ser mayor que uno, indica que el

empleado necesito un mayor tiempo del estipulado para alcanzar

una meta, y debe entrar a analizarse a que se debe ese tiempo de

más que gasto.

Rotación de

personal

Por medio de este, se podrá identificar la cantidad de

personal del equipo de trabajo que está renunciando. Esto

permitirá analizar probables falencias que se estén

(# de empleados que renuncian

/ # de empleados totales) x

100%

El resultado de este indicador es un porcentaje que debe ser lo

más cercano a 0%, ya que entre mayor sea, indicara que la

rotación es mayor, y esto implicaría que algo en la gestión de

recursos se está realizando mal, por lo que se debería iniciar una

327

Indicador Descripción Fórmula Análisis de resultado

presentando en la gestión de los recursos humanos del

proyecto.

investigación para detectar en donde está presentándose el

problema.

Nivel de ausentismo

Evaluará la cantidad de días que el personal del equipo de

proyecto no asiste a realizar sus labores, ya sea por

incapacidades, permisos o faltas injustificadas. Por medio

de este indicador se puede evaluar la motivación y

satisfacción del empleado con su trabajo.

(# de horas que se ausenta del

trabajo el empleado / # de horas

totales que debería haber

laborado el empleado) x 100%

El resultado del indicador debe ser lo más cercano a cero, ya que

entre mayor sea el valor del porcentaje, indicará que el empleado

más se está ausentando dentro del periodo de tiempo evaluado.

En caso de ser así deberá iniciarse una investigación que permita

encontrar las posibles razones por las cuales se está presentando

un alto ausentismo en ese empleado.

Tasa de retención

de personal

Este indicador permitirá ver el estado de la empresa en

uno de los aspectos e intereses fundamentales que debe

tener, el cual es mantener a sus mejores talentos para

futuros proyectos.

(# de empleados catalogados

como talentosos que

permanecen en la empresa / #

de empleados catalogados

como talentosos totales) x

100%

El resultado de este indicador debe ser lo más cercano a 100%,

ya que entre menor sea el porcentaje del resultado, indicará que

se está fallando en retener al personal talentoso del proyecto, para

futuros proyectos. Lo anterior sería una grave problemática, ya

que se estaría presentando una fuga de talentos.

328

Anexo EE. Plan de gestión de las comunicaciones.

PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES

1. Procedimiento para tratar polémicas:

- Las polémicas se identifican a través de la observación y conversación, o de alguna persona

o grupo que los exprese formalmente.

- Se codifican y registran las polémicas en el Log de Control de Polémicas:

o Log De Control De Polémicas

Código de

Polémica

Descripción Involucrados Enfoque de

Solución

Acciones de

Solución

Responsable Fecha Resultado

Obtenido

- Se revisa el Log de Control de Polémicas en el comité quincenal que se realiza con el

equipo de trabajo con el fin de:

o Analizar las polémicas existentes para poder determinar las soluciones posibles, asignar

el miembro del equipo que será encargado de dar solución, un lapso de tiempo para dar

solución, y por último registrar todo lo anterior en el Log de control.

o Controlar el avance de ejecución de las soluciones definidas, y de no evidenciar avance

se procederá a tomar las acciones correctivas necesarias.

o Verificar que las soluciones aplicadas han cumplido su objetivo y si se ha resuelto la

polémica, de no ser así se determinarán otras alternativas de solución, y se repetirá este

proceso.

- Si la polémica no se logra resolver o que haya llegado al punto de convertirse en un

problema, deberá seguirse el siguiente método de escalamiento:

o En el primer escalón será tratada de resolver por el director de proyecto y el equipo de

gestión del proyecto, utilizando un método que definirá el mismo director del proyecto.

o En el segundo escalón será tratada de resolver por el patrocinador, el director de

proyecto, el equipo de gestión del proyecto, utilizando un método que será definido por

los actores anteriormente mencionados.

2. Procedimiento para actualizar el plan de gestión de comunicaciones:

Este plan deberá ser revisado y/o actualizado en cada uno de los siguientes casos:

- Exista una solicitud de cambio aprobada, que impacte el plan del proyecto.

- Exista una acción correctiva que impacte los requerimientos o necesidades de información

de los interesados.

- Se presentan rotaciones de personal.

329

- Hay cambios en las asignaciones de personal a los diferentes roles participantes en el

proyecto.

- Variaciones en la matriz autoridad versus influencia de los interesados.

- Se encuentran evidencias de deficiencias en la comunicación intra y extra proyecto.

El plan de gestión de las comunicaciones deberá seguir los siguientes pasos a la hora de

actualizarse:

- Identificación de los interesados.

- Determinación de requerimientos de información.

- Construcción de matriz de comunicaciones del proyecto.

- Actualizar el plan de gestión de las comunicaciones.

- Aprobación y socialización del nuevo plan de gestión de las comunicaciones.

3. Guía para eventos de comunicación:

3.1 Guía para el manejo de reuniones:

Todas las reuniones deben cumplir con los siguientes puntos:

- Deben fijarse con anterioridad.

- La citación debe incluir fecha, duración, y lugar.

- Debe solicitarse confirmación de asistencia a la misma.

- Se empezará puntualmente.

- Habrá un moderador según el tema, quien organizará las temáticas de la reunión.

- Se debe administrar el tiempo, de tal forma que la reunión no supere el tiempo establecido.

- Debe llevarse un acta de reunión que deberá firmarse una vez acabe la reunión y cuya copia

escaneada se enviará por correo a todos los participantes.

- Después de cada reunión el responsable de llevar el acta, enlistará las tareas resultantes con

su responsable identificando además el tiempo de entrega de las mismas.

3.2 Guías para correo electrónico:

- Los correos electrónicos que se envían al Sponsor son responsabilidad del Director de

Proyecto. Cualquier persona del equipo del proyecto que deba informar algo al Sponsor,

deberá hacerlo a través del Director de Proyecto.

- Cualquier persona del equipo del proyecto que reciba una comunicación del Sponsor,

deberá reenviársela inmediatamente al Director de Proyecto.

- Los correos de un área en particular deben enviarse a todos los integrantes de esa área para

que estén permanentemente informados de los asuntos.

- Los correos electrónicos deben ser precisos, su contenido no debe extenderse más de lo

necesario.

4. Guía para la documentación del Proyecto:

330

4.1 Guía para la numeración del Proyecto:

Los documentos del Proyecto deberán tener la siguiente estructura de codificación:

AAA-BBB-CCC-EEE-GGG-HHH-III

- AAA = Nombre de proyecto

Proyecto guardería canina: PGC

- BBB = Fase de proyecto

CON: Construcción

OPE: Operación

- CCC = Frente de trabajo

TEC: Técnico

COM: Comercial

ESP: Especificaciones para adquisiciones

REP: Reporte con clientes

- EEE = Tipo de documento

ADR: Acta de reunión

FGP: Formato de gerencia de proyecto

INF: Informe

- GGG = Versión de documento

VXX: Numero de versión del documento

- HHH = Formato de archivo

XLS: Documento en Excel

DOC: Documento en Word

PPT: Documento en Power Point

MMP: Documento en Project

CAD: Archivo en AutoCad

PDF: Archivo en Pdf

331

- III = Consecutivo

XXX: Numero de documento comenzando en 001

4.2 Guía para almacenamiento de documentos:

- El director de Proyecto creará la estructura base de carpetas de almacenamiento de

Proyecto, la cual debe coincidir con la EDT del mismo.

- El almacenamiento de información se hará en una carpeta compartida en la nube, a la cual

se le hará un backup quincenal en un disco duro externo.

- El equipo de Proyecto contará con una carpeta compartida en la nube, con accesos según

las funciones y labores del colaborador.

- El Director de Proyecto será el encargado de consolidar la documentación formal y

numerada del Proyecto.

- Los colaboradores no deben poner en la carpeta del Proyecto información que no

corresponda al mismo, ni duplicidades.

- Los gerentes de cada área serán los encargados de compartir la ruta en la que se ubica la

información trascendente de su área.

4.3 Guía para reparto de documentos:

- El reparto de documentos seguirá lo indicado en la matriz de comunicaciones.

5. Guías para el control de versiones:

- Todos los documentos que hagan parte de la gestión de proyectos están sujetos a

actualizaciones por medio de nuevas versiones. Estas se controlarán por medio del

siguiente formato, el cual debe ser uno por cada documento:

Código de versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo

- Todas las veces que se generen nuevas versiones de un documento, debe diligenciarse cada

una de las columnas del formato anterior, para poder realizar la trazabilidad de estos

documentos y evitar que se trabaje con documentos obsoletos.

- Se debe tener especial cuidado en que se tenga concordancia entre el código de versión del

documento que se registra en el formato presentado anteriormente, y el código de versión

del documento que figura en el nombre del archivo (ver numeral 4.1).

332

Anexo FF. Matriz de comunicaciones.

Información Contenido Formato Nivel de

Detalle

Responsable

de Comunicar

Grupo

receptor

Metodología

o tecnología

Frecuencia

de

comunicación

Código

de WBS

Iniciación del

proyecto

Datos principales de alcance,

tiempo y costos del proyecto

Project

charter Medio

Director de

Proyecto

Sponsor y

equipo de

trabajo

Correo

electrónico y

reunión

informativa

1 vez 7.1

Iniciación del

proyecto

Datos detallados de alcance de

producto y de proyecto

Project

scope

stament, y

product

scope

statement

Alto Director de

Proyecto

Sponsor y

equipo de

trabajo

Correo

electrónico y

reunión

informativa

1 vez 7.1

Planeación del

proyecto Planes de gestión del proyecto

Plan de

proyecto Alto

Director de

Proyecto Sponsor

Correo


Estado de

proyecto

• Estado actual del proyecto en

tiempo, costo y alcance

respecto a cada línea base

• Avance del proyecto

• Tendencias

• Proyecciones

• Variaciones

Informe de

estado Medio

Director de

Proyecto

Sponsor y

equipo de

trabajo

Junta

presencial Quincenal 5

Cumplimiento

de hito Lecciones aprendidas

Informe de

lecciones Alto

Director de

Proyecto

Equipo de

trabajo

Junta

presencial

Según

cumplimiento

de hitos

5

Planeación del

proyecto Check list de requerimientos

El requerido

por la

entidad

Alto Director de

Proyecto

Entidad

gubernamental

Envío físico

de

documentos

Cuando la

entidad lo

requiera

1

333

Información Contenido Formato Nivel de

Detalle

Responsable

de Comunicar

Grupo

receptor

Metodología

o tecnología

Frecuencia

de

comunicación

Código

de WBS

Ejecución de

proyecto

Información básica del proyecto

(Nombre, actividad a ejecutar,

días de para la apertura)

Valla

informativa Bajo

Gerente de

comunicaciones

Comunidad

vecina

Publicidad

visual Permanente 6

Implementación Flujo de caja del proyecto

Formato de

ingresos y

gastos

Medio Gerente

financiero Sponsor

Correo

electrónico Mensual 6

Implementación Servicios a ofrecer Portafolio de

servicios Medio

Gerente de

comunicaciones

Dueños de

perros

Página web y

publicidad

visual

Diaria 6

Implementación Descripción de servicios

Cartilla de

descripción

de servicios

Medio Gerente de

comunicaciones

Veterinarias y

aseguradoras

Correo


Implementación Seguimiento de actividades

caninas

Formato de

seguimientos Medio

Gerente de

comunicaciones

Dueños de los

perros Portal web Semanal 6

Implementación Lecciones aprendidas de

operación

Formato de

registro de

lecciones

aprendidas

Medio Gerente de

comunicaciones

Equipo de

trabajo

Correo

electrónico Semanal 6

Cierre de

construcción Datos relevantes de cierre

Formato de

cierre Alto

Director de

Proyecto Sponsor

Junta

presencial 1 vez 5

334

Anexo GG. Plan de gestión de riesgos.

PLAN DE GESTIÓN RIESGOS

Título de proyecto: Diseño, construcción y puesta en marcha de una guardería canina.

Fecha de realización: mayo de 2017

Metodología

El proceso que se llevará a cabo para realizar la gestión de los riesgos del proyecto incluye los

siguientes pasos:

Elaboración de el plan de gestión, el cual es el que se desarrolla en este documento, en el cual se

definirán los roles y responsabilidades que tendrán a cargo cada uno de estos, las categorías, los

protocolos para la contingencia de los riesgos, pautas para el seguimiento que se les hará y se definirán

los valores de probabilidad de ocurrencia y valores de acuerdo al impacto que genere en los objetivos.

Identificación de los riesgos que podrían afectar al proyecto, realizando una identificación por cada

una de las categorías de nuestra EDT.

Se realizará un análisis cualitativo de cada uno de los riesgos identificados, asignándole una

probabilidad de ocurrencia y un valor de impacto, de acuerdo a lo definido en el plan de gestión, para

así poderlos ubicar en la matriz de probabilidad e impacto, y definir cuál será la acción a tomar con

cada riesgo.

Se hará un análisis cuantitativo a los riesgos que según la matriz de probabilidad e impacto nos hayan

dado como resultado una calificación de severo.

Planificar respuestas a cada uno de los riesgos, para buscar reducir las probabilidades de ocurrencia o

mitigar su amenaza, o en caso de ser riesgos positivos, buscar cómo aumentar la probabilidad de

ocurrencia.

Se realizará el control de los riesgos, haciéndoles seguimiento para poder ejecutar los planes de

respuesta a tiempo. Acá también se buscará identificar nuevos riesgos y dar seguimiento a riesgos

residuales.

335

Roles y responsabilidades

Director del Proyecto: Definir junto con el equipo de gestión de los riesgos, el plan de gestión

del riesgo.

Director del riesgo: Se encargará de realizar la identificación de los riesgos del proyecto.

Equipo de gestión de los riesgos: Equipo conformado por el director del riesgo, y dos personas

más, que se encargarán de realizar los análisis cualitativos y cuantitativos de los riesgos, y de

planificar los planes de respuesta a los mismos.

Dueño del riesgo: Persona que se encargará de realizar el control y seguimiento de los riesgos,

velando porque se ejecuten a tiempo los planes de respuesta. Adicionalmente será el encargado

de identificar los riesgos nuevos.

Categorías de riesgos

Las categorías de riesgo que se identificaron para el Proyecto son las a continuación expuestas

en la EDR:

Guarderia Canina

Riesgo Técnico

Requisitos

Fiabilidad

Desempeño

Riesgo Externo

Subcontratistas y proveedores

Normativa

Mercado

Cliente

Riesgo de la Organización

Recursos

Financiamiento

Riesgo de Dirección de

Proyectos

Estimación

Planificación

Control

Comunicación

336

Financiamiento para el manejo de los riesgos

Los costos en los que incurra el proyecto debido a la contingencia, materialización o respuesta

a cada uno de los riesgos identificados, deberán ser tomados de las reservas de contingencia

dejadas en el presupuesto del proyecto. Para ser utilizadas estas reservas de contingencia, bastará

con la aprobación del gerente del proyecto.

De presentarse el caso en el que se terminen las reservas de contingencia, se deberá solicitar al

sponsor, su autorización para poder utilizar la reserva de gestión, no sin antes presentar un

informe detallado a este, del por qué se llegó al punto de necesitar dar uso a la reserva de gestión.

Cabe mencionar que la reserva de gestión se hará sobre las actividades cuya incertidumbre sea

la más representativa, y será de un 10%, sobre el valor de las mismas.

Protocolos de contingencia

De acuerdo a los planes de respuesta, se deberán identificar los pasos a seguir en caso de

presentarse un disparador del riesgo. En caso de materializarse el riesgo, y de ser negativo, se

deberá realizar un análisis por parte del dueño del riesgo en conjunto con el equipo de gestión

de los riesgos, para evaluar las cantidades necesarias, en cuanto a costo y tiempo, para poder dar

respuesta al riesgo que se presenta.

El informe de este análisis deberá ser presentado al director del proyecto para que este apruebe

el uso de las contingencias de presupuesto y de cronograma.

Frecuencia

El seguimiento de los riesgos se hará de manera formal en las reuniones de control y avance del

proyecto. Se hará sobre los riesgos identificados como prioritarios en la lista corta, de tal forma

que se determine a tiempo su posible materialización, a través del control de sus causas. Las

actividades específicas de este seguimiento serán responsabilidad del dueño del riesgo,

establecido en el plan de respuesta de los mismos, este además se encargará de hacer juicioso

rastreo sobre el disparador de cada riesgo y el estado del mismo.

Los riesgos establecidos como de baja prioridad, deben estar en monitoreo constante pero con

menor frecuencia. Cada dos reuniones de seguimiento se hará una revisión general de los

posibles cambios de impacto o probabilidad de los riesgos incluidos en la lista de monitoreo.

337

Tolerancia al riesgo

Para los interesados del Proyecto en cuestión, se hace de vital importancia el control del costo y del

alcance del mismo. Por lo tanto, los riesgos asociados a estos dos objetivos del proyecto tendrán

muy baja tolerancia y representarán un impacto significativo en su calificación. Dado esto, el control

y seguimiento de los riesgos que comprometan el alcance y el costo del Proyecto deberán ser

prioritarios en las tareas de seguimiento, así como en el planteamiento de su plan de contingencia

asociado.

Los riesgos asociados al tiempo tendrán una tolerancia mayor, en cuanto a su impacto y plan de

respuesta, de manera tal que se considerará su de menor prioridad.

Ahora bien, considerando la calidad como el resultado del conjunto del bueno funcionamiento de la

triple restricción, se considerará su seguimiento e importancia en conjunto con el tiempo, alcance y

costo, sin realizar una calificación en particular sobre esta.

Rastreo y auditoría

Las actividades de seguimiento de los riesgos serán realizadas por cada responsable asociado, quien

en cada reunión de seguimiento documentará su estado y estado de seguimiento. En caso de haberse

materializado alguno de los riesgos identificados, el responsable deberá documentar en el

seguimiento la información actualizada de su materialización y los efectos causados. Así mismo

deberá tener en cuenta posibles riesgos residuales asociados, documentarlos y reportarlos.

El proceso de manejo de riesgos será auditado por el Director de Proyecto de manera mensual. Este

proceso consistirá en reuniones con los responsables de cada riesgo, en donde se establezca el estado

de los mismos y se revise el seguimiento que se le haya realizado. En caso de encontrar alguna

falencia en su seguimiento, el Director del proyecto será el encargado de establecer el procedimiento

más adecuado para corregirla y hacer el correspondiente seguimiento

338

Definiciones de probabilidad

Muy alta: 80%

Riesgo que, dados los antecedentes en proyectos similares o juicio

de expertos, es casi cierto que suceda. Su probabilidad de

ocurrencia es muy alta.

Alta: 60%


de expertos, es muy probable que suceda. Su probabilidad de

ocurrencia es alta.

Media: 50% Riesgo que, dados los antecedentes en proyectos similares o juicio

de expertos, es posible. Su probabilidad de ocurrencia es media.

Baja: 30%


de expertos, es improbable que suceda. Su probabilidad de

ocurrencia es baja.

Muy baja: 10%


de expertos, es especialmente raro que ocurra. Su probabilidad de

ocurrencia es muy baja.

Definiciones de impactos por objetivo

Alcance Calidad Tiempo Costo

Muy alto: 10

El producto resultante

del Proyecto es

inservible, o cancela el

Proyecto.

El producto

resultante del

Proyecto es

inservible

Se aumenta el tiempo

en 20% o más.

Se aumenta el

costo en 30% o

más.

Alto: 8

Reducción del alcance

inaceptable para el

patrocinador.

Reducción de la

calidad inaceptable

para el patrocinador

Aumento del tiempo

entre un 10% y 20%.

Se aumenta el

costo entre un

15% y 30%.

Medio: 5

Objetivos principales del

alcance del Proyecto se

ven afectados.

La reducción de la

calidad requiere

aprobación del

patrocinador.

Aumento del tiempo

entre un 5% y 10%.

Se aumenta el

costo entre un

5% y 15%.

Bajo: 3

Objetivos secundarios

del alcance del Proyecto

se ven afectados

Se afectan algunos

requisitos del

Proyecto, y requieren

ajuste

Aumento del tiempo

menor al 5%.

Aumento del

costo menor al

5%.

Muy bajo: 1

Algunas tareas del

Proyecto requieren

ajustes.

Degradación apenas

perceptible de la

calidad del Proyecto.

Aumento del tiempo

casi imperceptible.

Aumento del

costo casi

imperceptible.

339

Matriz de probabilidad e impacto

Pro

bab

ilid

ad

Muy alta:

80% 8 6,4 4 2,4 0,8

Alta: 60% 6 4,8 3 1,8 0,6

Media: 50% 5 4 2,5 1,5 0,5

Baja: 30% 3 2,4 1,5 0,9 0,3

Muy baja:

10% 1 0,8 0,5 0,3 0,1

Muy alto: 10 Alto: 8 Medio: 5 Bajo: 3 Muy bajo: 1

Impacto

Dada la matriz anterior y la calificación resultante de cada uno de los riesgos estudiados, deberá

definirse en el plan de respuesta, la respuesta asociada que se considere mejor para atacarlos sea

mitigar, transferir, evitar o aceptar.

Severo:

Prioridad alta

Ilustración 1.

Matriz de

probabilidad e

impacto del

proyecto

(Elaboración

propia)

Crítico:

Prioridad

media alta

Moderado:

Prioridad

media

Leve:

Prioridad

media baja

Muy leve:

Prioridad baja

340

Anexo HH. Ficha técnica de riesgos.

HOJA DE DATOS DE RIESGO

Título del Proyecto: Diseño, construcción y puesta en marcha de una guardería canina. Fecha: Mayo 22 de 2018

ID de Riesgo: 7 Descripción

del Riesgo

Si los materiales de mayor cuantía ($/m²) como el concreto, acero y bloque no son comprados antes del cambio

de año, deberá pagarse un aumento considerable de precio, que generará que el área de servicio de agility no

se pueda incluir en el lanzamiento de la guardería.

Estatus: Abierto Causa del

Riesgo

Cuando la obra está en plena ejecución, y en el mes de octubre no se ha solicitado el acero, concreto y bloque

de los primeros tres meses del año siguiente, debido a la falta de planeación de esa adquisición.

Probabilidad Impacto

Puntuación Respuestas Alcance Calidad Programación Costo

80% 8 - - 8 6.4

La estrategia de respuesta será mitigar. La respuesta será

hacer un cálculo del área máxima de bodegaje posible

de material en el lote, así como el análisis cuantitativo

de máximos desembolsos a realizar por concepto de

compras. El resultado de ello es el pedido masivo de los

materiales de mayor cuantía que se puedan adquirir,

dejando para el siguiente año lo menor posible.

Probabilidad

Revisada

Impacto Revisado Puntuación

Revisada Responsable Acciones

Alcance Calidad Programación Costo

50% 5 - - 5 2.5 Gerente técnico

Presentar al director del proyecto el

plan de adquisiciones de los materiales

de mayor cuantía, de acuerdo con la

capacidad de almacenaje y al análisis

de los máximos desembolsos posibles

de ejecutar. Lo anterior para buscar la

aprobación del director del proyecto o

del sponsor según corresponda el caso.

Riesgos

Secundarios

Debido a el almacenaje masivo de los materiales de mayor cuantía, se exponen estos a que se deteriore su estado si no son

usados en un corto plazo de tiempo. Lo que generaría sobrecostos, ya que los materiales que no sea posible usar, deberán

comprase de nuevo.

341

Riesgos Residuales Si la capacidad de almacenaje de materiales y la capacidad máxima de realizar desembolsos no es lo suficiente para mitigar

completamente el riesgo, se mantendría el mismo riesgo, pero con menores cantidades de material y por ende menos costos.

Plan de

Contingencia

Se deberá organizar una reunión con el sponsor

para solicitar un aumento en los costos

presupuestados para los materiales de mayor

cuantía. Lo anterior para no afectar el

cronograma de ejecución ni el alcance del

proyecto.

Fondos de

Contingencia

Los fondos de contingencia necesarios para dar

respuesta a este riesgo son de $ 13.196.496

Tiempo de

Contingencia

El tiempo de contingencia será igual a 0 días, ya que no

se generarían atrasos en el cronograma, desde que se

cuente con los fondos necesarios para solventar la

ocurrencia del riesgo.

Planes de

Repliegue

En caso de que en la obra no se cuente con el espacio suficiente para almacenar una cantidad importante de los materiales de

mayor cuantía, se deberá proceder a buscar en lotes circundantes algún espacio que se pueda alquilar para el bodegaje de los

materiales. Y si no se cuenta con el flujo de caja necesario para comprar los materiales antes del cambio de año, se deberá

solicitar al sponsor una inyección de capital adicional a la pactada y que será devuelta cuando el banco con el que se adquirió

el crédito realice los desembolsos programados.

342

Anexo II. Plan de gestión de adquisiciones.

PLAN DE GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES


Fecha: abril 29 de 2018

Autoridad de Adquisiciones:

Todo el proceso de definir requerimientos, invitar a ofertar a los proveedores, evaluar las ofertas

y tomar las decisiones por medio de scoring, lo realizará el gerente técnico del proyecto, que

presentará los resultados del proceso al director del proyecto, para que este tome la decisión

definitiva.

Adicionalmente, todas las compras que vaya a realizar el gerente técnico que tengan un valor

mayor al 105% de lo presupuestado, deberán tienen que ser aprobadas por el director del

proyecto.

En cuanto a la definición del tipo de contrato que se vaya a realizar entre las partes, será una

decisión autónoma del gerente técnico del proyecto.

Roles y Responsabilidades:

Director del Proyecto

1. Aprobar los proveedores

necesarios para la ejecución del

proyecto.

2. Aprobar adquisiciones cuyo

valor sea mayor al 105% de lo

presupuestado.

3. Presentar al sponsor los

informes mensuales de las

adquisiciones llevadas a cabo

en el proyecto.

Departamento de Adquisiciones (Gerente Técnico)

1. Deberá definir cada uno de los requerimientos que cumplan

los proveedores que oferten.

2. Deberá invitar a ofertar a los proveedores que considere

cumpla con los requerimientos definidos.

3. Deberá realizar la evaluación de los proveedores con base a

los criterios de evaluación que el mismo haya definido.

4. Por medio del método scoring seleccionará los proveedores

más aptos para el proyecto. Esto se lo deberá presentar al

director del proyecto para su aprobación.

5. Definirá los tipos de contrato que se realicen con los

proveedores.

Documentos de Adquisiciones Estándar

Especificaciones técnicas de los insumos a adquirir.

Contratos realizados entre el proyecto y los proveedores.

Órdenes de compra para la adquisición de materiales.

Documentación de requerimientos HSSE de obligatorio cumplimiento por cada uno de los

proveedores que vaya a tener el proyecto, dependiendo de la actividad que vaya a ejecutar.

Documentos de programación con fechas en las cuales se deberá iniciar y terminar actividades.

343

Tipo de Contrato

Para las adquisiciones dentro del proyecto se realizarán contratos de precio fijo, con el cual se

contratará un proveedor con base en los valores presupuestados y cotizados, buscando no entrar

en costos mayores a los planeados.

Requisitos de Vinculación y Seguros

Cada uno de los proveedores seleccionados para el proyecto, deberá contar con toda la

documentación legal exigida por ley. Además, obligatoriamente presentará una cámara de

comercio vigente no mayor a treinta días.

Adicionalmente, el proyecto realizará la revisión del SARGLAFT, a cada proveedor para

verificar que no tiene ningún tipo de inconveniente relacionado con este tema.

El proveedor que sea contratado deberá adquirir los seguros de cumplimiento, estabilidad,

responsabilidad civil, pago de salarios y prestaciones sociales y de calidad, con la empresa que

desee, desde que este legalmente constituida.

Criterio de Selección

Peso Criterio

25% Costo (incluido el transporte y fletes).

30% Experiencia en el mercado (certificada).

30% Calidad de los materiales utilizados.

15% Certificaciones.

Supuestos y Restricciones de Adquisiciones

Supuestos:

Se supondrá que para la evaluación de proveedores se contará con más de dos, que cumplan con

lo requerido por el proyecto.

Se supondrá que para el momento de la contratación se contará con el desembolso por parte del

banco del crédito obtenido para el proyecto.

Restricciones:

Para iniciar el proceso de adquisiciones se debe contar con el desembolso del dinero que prestará

el banco.

Requisitos de Integración

EDT Se le exigirá al contratista o proveedor un cuadro de correlación donde

exponga los códigos de su EDT y cómo se relacionan con la EDT del

proyecto.

344

Programación Se le exigirá al contratista o proveedor un cuadro de correlación donde

queden expuestas las fechas de inicio, fin y los tiempos de ejecución de

actividades y cómo se relacionan con la programación del proyecto.

Documentación Se le exigirá al contratista o proveedor un cuadro de correlación donde

quede expuesta la documentación legal exigida por el proyecto y su

documentación propia y cómo se relacionan con los estándares de

documentación del proyecto.

Riesgo Se le exigirá al contratista o proveedor un cuadro de correlación donde

queden expuestos los riesgos identificados por él, para la ejecución de sus

labores y cómo se relacionan con los riesgos identificados del proyecto.

Informes de

Rendimiento

Se le exigirá al contratista o proveedor un cuadro de correlación donde

queden expuestas las métricas con las cuales él medirá su rendimiento y

cómo se relacionan con las métricas de rendimiento adoptadas por el

proyecto.

Métricas de Rendimiento

Dominio Medida Métrica

Programación Las fechas estipuladas en el contrato no variarán en más de 3 días de retraso.

Costo El costo contratado por el cumplimiento de su objeto no variará en ningún

momento de la ejecución de su labor.

Calidad Las posventas sobre el producto final entregado por el proveedor en ningún

momento serán mayores a dos.

Alcance Se entregará el 100% de lo contratado, en ningún momento se permitirán

faltantes.

345

Anexo JJ. Plan de sostenibilidad.

PLAN DE SOSTENIBILIDAD

De la matriz P5, es posible determinar la puntuación para cada una de las etapas evaluadas,

encontrando que aquella cuyo puntaje es mayor, representa la fase de mayor impacto. Dado esto,

se tiene que la fase de construcción tiene el puntaje más alto, con un número de -38. Así mismo, al

realizar el promedio de todos los razonamientos evaluados, se encuentra un puntaje de -1 el cual

significa que el impacto positivo es bajo.

Teniendo en cuenta esto, deben atacarse los razonamientos cuyo puntaje fue positivo y fortalecer

aquellos cuyo puntaje fue negativo pero representado un impacto bajo.

1. Estrategias, objetivo, metas e indicadores de sostenibilidad del proyecto

Dados los resultados de la matriz P5 indicados en el Anexo M. Matriz P5., se establecieron

diferentes estrategias, objetivos y metas e indicadores, con el fin de mitigar los impactos de la fase

mapas representativa indicada, correspondiente a la etapa de construcción.

A continuación, se muestra el registro de lo anterior:

Estrategias objetivos y metas

Nombre de la

estrategia

Principales actividades de la

estrategia

Objetivo Meta

Programa de ahorro

y uso eficiente de

energía.

- 1. Conocimiento de la ley

697/2000, respecto al programa de

uso eficiente y ahorro en el

consumo de energía.

Fomentar el ahorro en el

consumo total mensual de

energía en la fase de

construcción.

Disminución de

consumo de energía

en un 15%

comparado con el

consumo actual. - 2. Entender el ámbito de

aplicación de 697/2000, respecto

al programa de uso eficiente y

ahorro en el consumo de energía.

- 3. Ejecutar actividades en

pro del uso eficiente y ahorro de

energía tales como:

- - Apagado de

computadores al terminar la

jornada laboral.

- - Apagar las luces cuando

no sean necesarias.

- - Programado automático

de suspensión de equipos después

de 5 minutos de inactividad.

346

Nombre de la

estrategia


estrategia

Objetivo Meta

- - Alquiler de maquinaria no

mayor a 3 años de antigüedad,

aumentando la eficiencia de

consumo eléctrico.

- - Evitar en lo posible las

labores de construcción nocturnas.

Programa de

disminución de

desperdicios de

materiales que

generen altas

emisiones.

1. Elaborar un plan interno para la

disminución de desperdicios de los

materiales de construcción cuya

huella de carbono es mayor, como

lo son el hierro el concreto.

Disminuir las emisiones

de CO2 en la etapa de

construcción del

proyecto.

Disminución de

huella de carbono de

la fase de

construcción en un

10%.

2. Poner en conocimiento de todo

el equipo de proyecto, el plan

anteriormente mencionado.

3. Aplicar durante la construcción

las indicaciones estipuladas en el

plan interno de disminución de

desperdicios mediante acciones

como:

- Cuidado minucioso del pedido,

recibo y uso de materiales.

- Cálculo minucioso y soportado

de cantidades de obra.

Programa de

disminución de

transportes con

materiales para la

construcción.

1. Elaborar un plan interno para la

disminución de transportes

requeridos en obra, optimizando

los volúmenes de insumos

solicitados.

Garantizar las

características ecológicas

en los aspectos logísticos

y de embalaje utilizados

en la construcción.

Disminución de

transportes en un

15%.

2. Poner en conocimiento de todo

el equipo de proyecto, el plan

anteriormente mencionado.

3. Aplicar durante la construcción

las indicaciones estipuladas en el

plan interno de disminución de

transportes como:

- Solicitud de acarreos una vez se

complete la capacidad del vehículo

pedido.

- No realizar pedidos de concreto

de menos de 5 metros cúbicos.

- Pedir el acero de estructuras

completas.

347

Nombre de la

estrategia


estrategia

Objetivo Meta

Programa de buena

disposición de

residuos de

construcción y

demolición.

- 1. Conocimiento del

decreto 357 de 1997 por el cual se

regula el manejo, transporte y

disposición final de escombros y

materiales de construcción.

Garantizar la buena

disposición de residuos

de construcción y

demolición.

Contar con la

certificación de

botadero autorizado,

del 100% del

volumen dispuesto.

- 2. Entender el ámbito de

aplicación del decreto 357 de 1997

por el cual se regula el manejo,

transporte y disposición final de

escombros y materiales de

construcción.

- 3. Ejecutar actividades en

del cumplimiento del decreto 357

de 1997 tales como:

- - Solicitud de

certificaciones de escombreras

autorizadas.

- - Verificación directa de las

condiciones de las escombreras de

disposición.

- - Cumplimiento de la

normatividad referente al

cubrimiento de los materiales

cargados en los vehículos.

348

Indicadores de sostenibilidad del proyecto

Nombre de la

estrategia

Nombre del

indicador

Descripción Unidad de

medida

Fórmula Periodicidad Meta Tipología

Programa de ahorro

y uso eficiente de

energía.

Indicador

consumo de

energía

Indicará la relación

porcentual de uso de

energía mensual, con

respecto a un mes patrón,

el cual será el consumo

kWh en un mes antes de

aplicar el programa.

Porcentaje Consumo mes

(aplicando el

programa) / Consumo

mes (antes del

programa)

Mensual El valor

debe ser

<1

Gestión

Programa de

disminución de

desperdicios de

materiales que

generen altas

emisiones.

Indicador

desperdicios

disminuidos

durante la

construcción

Disminución de

desperdicios y

reutilización de materiales

usados en obra para ser

incluidos en nuevos

procesos durante la vida

del proyecto

Volumen

(m³)

Peso (Kg)

m³ de escombros

proyectados - m³ de

escombros reales

Kg acero teóricos –

Kg acero gastados

Mensual El valor

siempre

debe ser

≥ 0

Gestión

Programa de

disminución de

viajes con

materiales para la

construcción.

Indicador

disminución de

viajes de

materiales para

la construcción

Contar el número de viajes

realizados para el

transporte de materiales

durante el proyecto

Viajes (Un) # de viajes

proyectados - # de

viajes reales

Semanal El valor

siempre

debe ser

≥ 0

Gestión

Programa de

adecuada

disposición de

residuos de

construcción y

demolición.

Indicador de

adecuada

disposición de

residuos de

construcción y

demolición

Hallar la diferencia entre

los m³ de residuos de

construcción y demolición

que salen de la obra versus

los m³ que se tienen con

certificación de botadero

legal

Volumen

(m³)

m³ de residuos de

construcción y

demolición retirados

de la obra - m³ de

residuos de

construcción y

demolición con

certificado de

botadero legal

Semanal El valor

siempre

debe ser

= 0

Gestión

349

Anexo KK. Matriz de peligros y riesgos.

MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS Y VALORACIÓN DE

RIESGOS

Ru

tin

ari

a

Identificación del Peligro Controles Existente Evaluación

Riesgo

Valoración

Riesgo

Criterios

para

Controles

Clasificación Descripción Efectos

posibles Fuente Medio Individuo Probabilidad

Aceptabilidad del

riesgo

Peor

Consecuencia

SI BIOMECÁNICO

Posibilidad de

lesiones por

movimientos

repetitivos

durante la

realización de la

tarea

Cansancio,

Fatiga,

Alteraciones

músculo -

esqueléticas.

* Realización

de inducción

a contratistas

* Alternan

tareas

* Realización

de exámenes

médicos.

MEDIO

ACEPTABLE

CON

CONTROL

ESPECIFICO

Aparición de

Enfermedades

laborales a

nivel músculo

esqueléticas

SI BIOMECÁNICO

Posibilidad de

lesiones por

posturas

prolongadas

(Sentado),

dentro la

jornada de

trabajo por

encima del

50%.

Cansancio,

Fatiga,

Alteraciones

músculo -

esqueléticas,

Lumbalgia.

* Realización

de inducción

a contratistas

* Alternan

tareas

* Realización

de exámenes

médicos

MEDIO MEJORABLE

Enfermedades

músculo

esqueléticas

con tendencia

a ser crónicas

SI BIOMECÁNICO

Posibilidad de

lesiones por

trabajo

prolongado de

pie

Cansancio,

Fatiga,

Alteraciones

vasculares

periféricas

inferior.

* Realización

de inducción

* Alternan

tareas

* Realización

de exámenes

médicos con

énfasis

osteomuscular

MEDIO MEJORABLE

Enfermedades

músculo

esqueléticas

con tendencia

a ser crónicas

SI BIOMECÁNICO

Posibilidad de

alteraciones

visuales por uso

diario de PC por

Cefaleas,

enrojecimiento

visual

* Realización

de inducción

* Alternan

tareas

* Realización

MEDIO MEJORABLE Fatiga visual

350


RIESGOS

Ru

tin

ari

a


Riesgo

Valoración

Riesgo

Criterios

para

Controles



Aceptabilidad del

riesgo

Peor

Consecuencia

encima del

70%, dentro de

la jornada de

trabajo

de

optometrías.

SI PSICOSOCIAL

Posibilidad de

alteraciones por

condiciones de

la tarea -

Responsabilidad

del cargo

Ansiedad,

Irritabilidad,

Mal humor.

* Desarrollo

de actividades

de bienestar

* Capacitación

manejo de

stress

MEDIO MEJORABLE

Agotamiento,

irritabilidad,

reacciones

agresivas

SI FISICO

Posibilidad de

lesiones por

exposición a

radiaciones no

ionizantes

generadas por

rayos solares al

realizar

recorrido dentro

de la obra

Quemaduras

de piel

* Capacitación

en auto

cuidado

* Uso de

vestuario

manga larga

MEDIO MEJORABLE Cáncer de piel

SI FISICO

Posibilidad de

alteraciones por

presencia de

ruido generado

por máquinas y

equipos

presentes en la

obra

Dificultad

para

concentrarse,

irritabilidad,

dolor de

cabeza,

aumento de

estrés.

* Señalización

de uso de EPI

* Capacitación

en uso de EPI

* Suministro

de protección

auditiva

* Realización

de

audiometrías

MEDIO

ACEPTABLE

CON

CONTROL

ESPECIFICO

Alteraciones

auditivas

351


RIESGOS

Ru

tin

ari

a


Riesgo

Valoración

Riesgo

Criterios

para

Controles



Aceptabilidad del

riesgo

Peor

Consecuencia

SI QUÍMICO

Posibilidad de

lesiones por

presencia de

material

particulado

Alteraciones

respiratorias,

Irritaciones

cutáneas

* Señalización

de uso de EPI

* Capacitación

en uso de EPI

* Suministro

de guantes,

gafas de

seguridad,

respirador

BAJO MEJORABLE Alteraciones

respiratorias -

cutáneas

SI FENÓMENOS

NATURALES

Posibilidad de

alteraciones por

exposición a

lluvias, frío por

temperaturas

bajas.

Estados

gripales

* Capacitación

en auto

cuidado

* Suministro

de chaqueta y

botas

impermeables

MEDIO MEJORABLE Enfermedades

del sistema

respiratorio

SI DE SEGURIDAD

Posibilidad de

lesiones por

presencia de

cargas

suspendidas

dentro de la

obra

Fracturas,

heridas

* Inspección

mensual a

equipo de izaje

* Capacitación

en autocuidado

BAJO

ACEPTABLE

CON

CONTROL

ESPECIFICO

Lesiones de

diversa

gravedad.

SI

CONDICIONES

DE SEGURIDAD

- ELÉCTRICO

Posibilidad de

lesiones por

contacto directo

e indirecto con

cables eléctricos

Choques

eléctricos,

quemaduras

*

Mantenimiento

correctivo a

redes

eléctricas.

BAJO MEJORABLE Choques

eléctricos

SI

CONDICIONES

DE SEGURIDAD

- MECANICO

Posibilidad de

lesiones por

manejo de

herramientas

manuales de

oficina

Heridas,

trastornos de

tejidos

blandos,

golpes.

*

Herramientas

en buen

estado

* Capacitación

en auto

cuidado

BAJO MEJORABLE Heridas

352


RIESGOS

Ru

tin

ari

a


Riesgo

Valoración

Riesgo

Criterios

para

Controles



Aceptabilidad del

riesgo

Peor

Consecuencia

SI

CONDICIONES

DE SEGURIDAD

- MECANICO

Posibilidad de

lesiones por

proyección de

materiales al

realizar

recorridos

dentro obra

Heridas

* Señalización

de uso de EPI

* Capacitación

en uso de EPI

* Suministro

de gafas de

seguridad

ALTO MEJORABLE Lesiones de

variada

severidad

SI

CONDICIONES

DE SEGURIDAD

- ACCIDENTES

DE TRANSITO

Posibilidad de

lesiones por

circulación de

vehículo de

carga pesada

dentro de la

obra

Golpes,

heridas

* Delimitación

de senderos

peatonales

MEDIO

ACEPTABLE

CON

CONTROL

ESPECIFICO

Lesiones de

variada

severidad

SI

CONDICIONES

DE SEGURIDAD

- LOCATIVO

Posibilidad de

lesiones por

presencia de

cables sueltos

sin sujetar de

PC

Caídas,

golpes, cortos

circuito.

* Algunos

cables se

encuentran

sujetos

ALTO MEJORABLE Caídas, corto

circuito.

SI

CONDICIONES

DE SEGURIDAD

- LOCATIVO

Posibilidad de

caídas por

desplazamiento

por escaleras

fijas

Golpes,

heridas,

contusiones,

caídas

* Escaleras

cuentan con

baranda

ALTO NO

ACEPTABLE

Lesiones de

diferente

gravedad

SI

CONDICIONES

DE SEGURIDAD

- LOCATIVO

Posibilidad de

lesiones por

falta de orden y

aseo

Golpes,

caídas,

laceraciones,

fracturas

luxaciones

* Actividades

de limpieza,

orden y aseo

MEDIO MEJORABLE Traumatismos

Múltiples

353


RIESGOS

Ru

tin

ari

a


Riesgo

Valoración

Riesgo

Criterios

para

Controles



Aceptabilidad del

riesgo

Peor

Consecuencia

SI

CONDICIONES

DE SEGURIDAD

- LOCATIVO

Posibilidad de

lesiones por

caída de

material al

realizar

desplazamientos

dentro de la

obra

Golpes,

heridas

* Señalización

uso de EPI

* Capacitación

en autocuidado

* Capacitación

en Uso de EPI

* Suministro

de botas y

casco de

seguridad

BAJO MEJORABLE Lesiones de

diferente

gravedad

SI

CONDICIONES

DE SEGURIDAD

- LOCATIVO

Posibilidad de

lesiones por

desplazamientos

sobre

superficies de

trabajo

(irregulares,

deslizantes)

Golpes, caídas

* Capacitación

en autocuidado

* Capacitación

en Uso de EPI

* Suministro

de calzado

con suela

antideslizante

BAJO MEJORABLE Lesiones

Múltiples

SI

CONDICIONES

DE SEGURIDAD

- LOCATIVO

Posibilidad de

caídas a

diferente nivel

al realizar

labores cerca a

huecos y bordes

de la obra

Golpes,

Heridas,

Fracturas

* Uso de

señalización y

demarcación

donde se

presentan

huecos

(Escaleras)

BAJO MEJORABLE Lesiones de

variada

severidad

SI

CONDICIONES

DE SEGURIDAD

- ALTURAS

Posibilidad de

caídas a

diferente nivel

al realizar

labores de

supervisión y

control

Golpes,

Heridas,

Fracturas

* Suministro

de elementos

de protección

para la tarea

* Personal

certificado

para la tarea

BAJO NO

ACEPTABLE

Lesiones de

diferente

gravedad

354


RIESGOS

Ru

tin

ari

a


Riesgo

Valoración

Riesgo

Criterios

para

Controles



Aceptabilidad del

riesgo

Peor

Consecuencia

SI

CONDICIONES

DE SEGURIDAD

-

TECNOLOGICO

Posibilidad de

incendio y

explosión por

presencia de

carga

combustible

Quemaduras

de I, II y III

Se cuenta con:

- Plan de

emergencias

- Brigadistas

de

emergencias

- Equipos para

atención de

emergencias

(Extintores,

Camilla,

Botiquín)

BAJO MEJORABLE

Incendio

Lesiones de

variada

severidad

355

Anexo LL. Matriz de elementos de protección personal.

CARGO

Protección de Manos

Pro

tecc

ión

de

Ojo

s

Pro

tect

or

Au

dit

ivo

Pro

tecc

ión

Res

pir

ato

ria

Protección de Pies Cuerpo Cabeza

Pro

tecc

ión

So

lar

Cau

cho

nat

ura

l

Gu

ante

s d

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eta

Gu

ante

s n

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Man

gas

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ola

inas

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cuer

o

Asb

esto

Mo

no

gaf

as

Car

eta

par

a es

mer

ilar

Car

eta

par

a so

ldar

Pro

tect

or

aud

itiv

o d

esec

hab

le

Pro

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ore

s d

e co

pa

Mas

cari

lla

par

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cula

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Esc

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Bo

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Director del Proyecto X X X X X

Gerente Técnico X X X X X

Gerente Financiero X X X X X

Gerente de comunicaciones, recursos

humanos y gerencia de proyectos. X X X X X

plan para el diseÑo, construcciÓn y puesta en marcha de …

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