plan municipal de desarrollo autlán de navarro...
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H. Ayuntamiento Constitucional
2015 - 2018
Autlán de Navarro, Jalisco
Plan Municipal de Desarrollo
Autlán de Navarro
2016 – 2018
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Directorio
Mtro. Fabricio Israel Corona Vizcarra
Presidente Municipal
________________________________________________________________
PRESIDENCIA MUNICIPAL
Venustiano Carranza No.1 Tel. 317 3825100
Julio de 2016
www.autlan.gob.mx
REGIDORES
Dra. Ana Angelita Degollado González
M.C.D. Juan Carlos Solorio Quezada
C. Oscar Zepeda Quiñones
L.C.I. Paz Adriana Casillas Aréchiga
C. Cecilia Gallardo Rodríguez
C. Gerardo Carrizales Quintero
Dr. Armando Pérez Oliva
Lic. Felipe Flores Gómez
L.C.P. Luis Rogelio Mancilla Flores
Lic. Francisco Javier Gómez Michel
Mtro. Armando Martínez López
Mtra. Irma Leticia Rodríguez Ramírez
Lic. Alejandro García Barbosa
Sindico Municipal
_________________________
M.V.Z. Pablo Cesar Radillo Urista
Secretario General
3
Mensaje del Presidente Municipal
El gobierno municipal, como órgano democrático, desempeña su función más importante,
la de promover el desarrollo integral del municipio, a través del consenso con la
ciudadanía. .
Sería demasiado optimista afirmar que basta con que las necesidades se expresen para que
queden resueltas, sabemos que esto no es posible; existe en nuestro país un rezago que se
ha venido acumulando desde hace mucho tiempo.
Lo que sí es posible es que, una vez conocida la gravedad de los problemas, se elabore un
plan que incorpore todas las líneas de acción que resulten necesarias. Un plan que defina
cuáles asuntos pueden resolverse de inmediato con los recursos del gobierno municipal, y
cuáles requieren de cierto plazo para conseguir los respaldos necesarios.
Me permito presentar a ustedes el Plan Municipal de Desarrollo para el Municipio de
Autlán de Navarro, 2016 – 2018, mismo que recoge la información técnica, la armoniza
con la opinión ciudadana y describe acciones específicas para mejorar.
Todo problema es un área de oportunidad para el desarrollo. Pero no solo en función de lo
que ahora se ve como problema, sino, anticipando cómo se podría ver dentro de veinte años
o más.
Nuestra labor como gobierno municipal no se limita a tener en cuenta las necesidades del
día a día; debemos comenzar a construir hoy la ciudad en donde viviremos en el futuro; en
donde se forjarán nuestros hijos y donde envejeceremos con la satisfacción del deber
cumplido.
Nuestra gente, tradiciones, fortaleza y también nuestra calidez nos caracterizan y nos dan a
conocer más allá de los límites de nuestro territorio. .
Los autlenses tenemos el compromiso moral de aportar lo que esté en nuestra mano para
que nuestra gente, la que reside en la cabecera, y también la que radica en las comunidades,
viva cada día mejor, con mejores oportunidades y con mayor calidad de vida.
Mtro. Fabricio Israel Corona Vizcarra PRESIDENTE MUNICIPAL
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Plan Municipal de Desarrollo
Para el Municipio de
Autlán de Navarro, Jalisco
2016 – 2018
Presentación
El presente documento constituye una actualización integral del Plan Municipal de
Desarrollo vigente a partir del 30 de Marzo de 2016. Esta sustitución obedece a varios
motivos estratégicos:
El aprovechamiento de información pública de reciente publicación, como la
Encuesta Intercensal 2015, INEGI, publicada en Marzo de 2016.
La inclusión de la opinión ciudadana obtenida en la Asamblea General del
COPLADEMUN, celebrada el 30 de Abril de 2016.
La profundización en el rescate de información interna que aporta material para
definir las prioridades, afinar el diagnóstico situacional y, a partir de este,
estructurar el inventario de líneas de acción.
Finalmente, la necesidad de elaborar un documento replicable, que facilite la
alineación con otros instrumentos de coordinación metropolitana.
El presente documento consta de dos grandes apartados:
El primero contiene los elementos para el Diagnóstico Situacional. Una semblanza
actualizada del municipio, que incluye las referencias estables (territorio, historia,
cultura, etc.) y las variables relacionadas con población, vivienda, educación, salud,
asistencia social, actividad económica, servicios públicos, estructura gubernamental
y uso de los recursos financieros. Estos datos se encuentran en permanente
evolución. Se define aquí lo que requiere atención prioritaria
El segundo constituye el Apartado Estratégico, la propuesta específica que el
Honorable Ayuntamiento, por conducto del COPLADEMUN, enfoca y define como
camino para remediar o mitigar los efectos del rezago en acciones, obras y
servicios.
De manera complementaria, otorgando al Plan Municipal de Desarrollo la solidez necesaria
como instrumento de buen gobierno, se diseña el sistema de seguimiento y evaluación que
permitirá redireccionar los procesos en su fase operativa y conocer el impacto alcanzado en
la atención de los problemas atendidos.
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Vinculación con la Planeación Nacional, Estatal y Metropolitana
En honor a las buenas prácticas de planeación y con el fin de incorporar el impulso de los
grandes objetivos estatales y nacionales, además de otorgar consistencia a las líneas de
acción que alimentan los ejes estratégicos, el Plan Municipal de Desarrollo de Autlán de
Navarro procura alinear sus contenidos con los planes Estatal y Nacional de Desarrollo.
En la siguiente tabla se describen los ejes estratégicos y su transición en las diferentes
instancias de gobierno.
PLAN NACIONAL DE
DESARROLLO 2012 - 2018
PLAN ESTATAL DE
DESARROLLO VISIÓN 2033
PLAN MUNICIPAL DE
DESARROLLO 2016 - 2018
I. México en Paz 5. Estado de Derecho Desarrollo Institucional y Buen
Gobierno
II. México Incluyente 3. Equidad de Oportunidades
Desarrollo Social Incluyente III. México con Educación de
Calidad 4. Educación de Calidad
IV. México Próspero Economía Próspera Desarrollo Económico Sostenible
V. México con Responsabilidad
Global Territorio Sostenible Desarrollo Ambiental Sustentable
Del mismo modo, intenta establecer un modelo replicable que pueda ser incorporado a los
instrumentos normativos constitutivos del Área Metropolitana de Autlán, actualmente en
proceso de integración y desarrollo.
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Municipio de Autlán de Navarro
Misión
Posicionar al municipio como modelo en la progresividad de las políticas
públicas sociales, haciendo de la buena gestión un ejemplo de administración,
dando atención a los recursos necesarios para la implementación de acciones
prioritarias.
Ser un gobierno de cambio, comprometido con el desarrollo de nuestro
municipio, para hacer de Autlán de Navarro una sociedad competitiva,
innovadora y ordenada.
Visión 2038:
Autlán se ha consolidado como líder de su Área Metropolitana y a través
del esfuerzo compartido con sus socios estratégicos, ha contribuido al desarrollo
económico, cultural, social y político de la comunidad autlense, de la región y del
estado.
Los autlenses han conservado las tradiciones que les dan identidad,
actualizando lo necesario para respetar el derecho ajeno
Promoviendo el desarrollo sustentable, se ha convertido en ejemplo de
buenas prácticas agrícolas, industriales, comerciales y de servicios. Un municipio
blanco, con infraestructura moderna, seguridad pública y esperanza en el futuro.
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Plan Municipal de Desarrollo
Autlán de Navarro, Jalisco
Fundamentos Legales
Ley de Planeación para el Estado de Jalisco y sus Municipios
Capítulo Cuarto, De la Planeación Municipal del Desarrollo
Artículo 38.- La planeación municipal del desarrollo, deberá llevarse a cabo como un
medio para el eficaz desempeño de la responsabilidad de los municipios, con la finalidad de
coadyuvar al desarrollo económico y social de sus habitantes.
Artículo 39.- De acuerdo a la legislación aplicable, los municipios deberán contar con un
Plan Municipal, el cual será aprobado por sus respectivos ayuntamientos. Los programas
derivados del Plan Municipal deberán contar con la aprobación de los ayuntamientos de los
municipios donde se contemple su aplicación.
Artículo 40.- El Plan Municipal precisará los objetivos generales, estrategias y líneas de
acción del desarrollo integral del municipio; se referirán al conjunto de la actividad
económica y social, y regirán la orientación de los programas operativos anuales, tomando
en cuenta, en lo conducente, lo dispuesto en el Plan Estatal y los planes regionales
respectivos.
Artículo 47.- La aprobación o en su caso actualización o sustitución del Plan Municipal, se
hará dentro de los sesenta días naturales siguientes a la presentación ante el Ayuntamiento,
debiendo ser publicado en la gaceta u órgano oficial de difusión municipal, dentro de los
treinta días naturales siguientes.
Si algún municipio no cuenta con un órgano propio de difusión, dentro de los quince días
naturales siguientes a su aprobación, deberá remitirlo a su costa, a la Secretaría General de
Gobierno para su publicación, en el Periódico Oficial “El Estado de Jalisco”, en igual
término.
Aprobado el Plan Municipal de Desarrollo, o en su caso, sus actualizaciones o
sustituciones, el ayuntamiento deberá enviar copias de estos al Congreso del Estado, para
los efectos de lo dispuesto por la fracción VII del artículo 42 de la ley que establece las
bases generales de la administración pública municipal
Artículo 48.- El Plan Municipal y los programas que de él se deriven, serán obligatorios
para toda la administración pública municipal en el ámbito de sus respectivas
competencias, conforme a las disposiciones legales que resulten aplicables, a partir de su
publicación.
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Artículo 49.- Los municipios deberán observar el Plan Municipal de Desarrollo y los
programas que de él se deriven como base para realizar los proyectos de Ley de Ingresos y
de Presupuesto de Egresos.
Artículo 50.- El Plan Municipal de Desarrollo tendrá en principio una vigencia indefinida,
con proyecciones a corto, mediano y largo plazo, debiendo ser evaluado y en su caso
actualizado o sustituido conforme a lo establecido en esta ley y en sus disposiciones
reglamentarias.
Los programas que se deriven del Plan Municipal deberán tener una vigencia que no podrá
exceder al término constitucional que le corresponda a la administración municipal.
Artículo 51.- El Plan Municipal y los programas que de él se deriven, deberán ser
evaluados y, en su caso actualizados o sustituidos conforme a lo siguiente:
I. Dentro de los seis primeros meses del inicio del periodo constitucional de la
administración municipal que corresponda; y
II. En el último semestre del tercer año de gobierno de la administración, en cuyo
caso comprenderá todo el período constitucional.
Artículo 52.- La actualización o sustitución del Plan Municipal y los programas que de él
se deriven, producto de las evaluaciones a que se refieren el artículo anterior, será
coordinada por el Comité de Planeación para el Desarrollo Municipal, siguiendo en lo
conducente el mismo procedimiento establecido para su formulación.
Artículo 53.- Observando lo dispuesto por los dos artículos anteriores, el Presidente
Municipal podrá promover ante el Ayuntamiento las modificaciones y adecuaciones que
estime pertinentes al Plan Municipal de manera excepcional en cualquier tiempo, cuando
sea suficientemente justificado, siguiendo el mismo procedimiento establecido en la ley
para la actualización o sustitución y previa evaluación.
Capítulo Noveno, De la Planeación de la Gestión Institucional
Artículo 78-A.- Los poderes públicos, ayuntamientos y organismos públicos
descentralizados y constitucionales autónomos, programarán sus actividades institucionales
en un plan general.
Artículo 78-B.- El Plan General es un instrumento con proyecciones de corto, mediano y
largo plazo y sus prevenciones contendrán las estrategias y acciones para el mejoramiento
del desempeño de las funciones públicas.
Artículo 78-C.- La evaluación de la eficacia y eficiencia de los órganos, organismos y
entidades de gobierno se hará con base en indicadores de desempeño de la función pública.
Artículo 78-D.- Los planes generales podrán ser actualizados o modificados en virtud a
consideraciones justificativas del propio poder, ayuntamiento u organismo, que
corresponda.
Artículo 78-E.- Los planes generales, su actualización o modificación, deberán ser
publicados en el Periódico Oficial “El Estado de Jalisco”.
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Artículo 78-F.- Los planes generales constituyen información fundamental por lo que su
divulgación deberá realizarse en los términos de la Ley de Transparencia e Información
Pública.
Artículo 78-G.- Los poderes públicos, ayuntamientos y organismos constitucionales
autónomos deberán integrar un órgano interno de planeación de la gestión pública.
Artículo 78-H.- Cada órgano interno de planeación de la gestión pública tendrá las
siguientes atribuciones:
I. Realizar el proyecto de Plan General, su actualización o modificación;
II. Realizar los proyectos de los programas operativos anuales;
III. Hacer observaciones al proyecto de presupuesto de egresos para verificar que sea
conforme a las disposiciones del Plan General y los programas operativos anuales;
IV. Coordinar los trabajos de evaluación del Plan General y programas operativos anuales
V. Las demás que le sean compatibles con su naturaleza.
Artículo 78-I.- En su respectivo espacio de competencia, la aprobación del Plan General
será facultad de los siguientes órganos:
I. El Gobernador del Estado;
II. El Congreso del Estado;
III. El Supremo Tribunal de Justicia con la aprobación de cuando menos dos de los plenos
de los tribunales Administrativo y Electoral y del Consejo General del Poder Judicial;
IV. El ayuntamiento; y
V. El órgano directivo de mayor jerarquía del organismo público de que se trate.
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Plan Municipal de Desarrollo
Autlán de Navarro, Jalisco
Objetivos Generales
1. Cumplir y hacer cumplir los ordenamientos contenidos en la Ley de
Planeación para el Estado de Jalisco y sus Municipios.
2. Documentar un análisis actualizado de la situación que guarda el
municipio en los factores que inciden en el desarrollo institucional,
económico, social y ambiental.
3. Generar el diagnóstico de la problemática y proponer líneas de acción
para su atención en el corto, mediano y largo plazo.
4. Orientar e integrar los esfuerzos de la administración municipal en
dirección congruente con las necesidades detectadas, trazando una ruta
crítica proyectada a los próximos veinte años, alineada con las
prioridades señaladas por el Plan Nacional de Desarrollo y el Plan
Estatal de Desarrollo del Estado de Jalisco.
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Tabla de contenidos
Primera Parte. Elementos para el Diagnóstico Situacional
1. Contexto Municipal
1.1. Territorio
Ubicación geográfica
Medio físico
Hidrografía
Recursos naturales
Fauna
IMECBIO
JIRA
Usos del suelo y erosión
Deforestación
Contaminación hídrica
Residuos
Contaminación atmosférica
Amenazas naturales
Red carretera
Interconectividad
Telecomunicaciones
Transportes
Plan General de Desarrollo Urbano
1.2. Historia y Cultura
Toponimia
Heráldica
Consenso histórico
Edificios históricos
Personajes
Carnaval Autlán
Otras fiestas
Artesanías y gastronomía
Infraestructura para la cultura
1.3. Demografía
Población
Distribución de la población por edad y sexo
Vivienda
Situación conyugal
Conyugalidad en la tercera edad
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2. Indicadores del Desarrollo Municipal
2.1. Educación
Alfabetismo
Asistencia escolar
Nivel de escolaridad
Indicadores en educación
Infraestructura para la educación
2.2. Salud
Indicadores municipales 2015
Infraestructura para la salud
2.3. Asistencia social
2.4. Macro indicadores
Índice de Marginación
Índice de Desarrollo Municipal
IDM-E
3. Actividad Económica
3.1. Recursos económicos productivos
Número de empresas
Valor Agregado Censal Bruto
Empleo
Actividad económica y ocupación
3.2. Sector agrícola
Distribución de la superficie productiva
Producción
3.3. Sector pecuario
Comportamiento de la producción 2014
3.4. Sector forestal
3.5. Sector comercial, industrial y de servicios
Generalidades
Giros comerciales
Giros de servicios
Giros industriales
3.6. Sector turismo
Infraestructura hotelera
3.7. Servicios de apoyo a la actividad económica
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4. Servicios Públicos
4.1. Abastecimiento de Agua Potable y Saneamiento
Mantenimiento de la red urbana
Saneamiento
4.2. Aseo Público
Recolección
Tratamiento de residuos sólidos
4.3. Alumbrado Público
4.4. Rastro
4.5. Cementerios
4.6. Seguridad Pública
5. Gobierno Municipal
5.1. Estructura organizacional
5.2. Plantilla de personal y nómina
5.3. Recursos materiales
Bienes inmuebles para atención al público
Parque vehicular
Recursos tecnológicos
5.4. Normatividad
5.5. Hacienda Pública Municipal
Comportamiento del ingreso en los últimos tres años
Principales partidas del egreso en los últimos tres años
Situación catastral
5.6. Participación social en el municipio
Consejos ciudadanos integrados
COPLADEMUN
Productos de la participación ciudadana
6. Evaluación de los Avances del Plan Municipal de Desarrollo Edición 2013
7. Síntesis de la Problemática Municipal
Desarrollo institucional y gobierno
Desarrollo económico
Desarrollo social
Desarrollo ambiental
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Segunda Parte. Propuesta Estratégica
1. Generalidades
2. Inventario de líneas de acción
3. Sistema de Seguimiento y Evaluación
Subsistema de seguimiento
Subsistema de evaluación
Anexos
A. Plan General de Ayuntamiento
B. Listado de localidades del Municipio de Autlán de Navarro
C. Croquis de la ciudad de Autlán de la Grana.
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1. Contexto municipal
1.1 Territorio 1
Generalidades
El Municipio de Autlán de Navarro tiene por coordenadas extremas de latitud: 19°54’ al
norte y 19°35’ al sur; y de longitud: 104°08’ al este y 104°29’ al oeste.
Colinda al norte con los municipios de Ayutla y Unión de Tula; al Este con los municipios
de El Grullo y Tuxcacuesco; al Sur con Cuautitlán de García Barragán y Casimiro Castillo;
al oeste con los municipios de Casimiro Castillo y Villa Purificación.
Cuenta con una superficie territorial de 962.90 km2, que corresponde al 1.2% de la
superficie total del Estado y al 13.7% de la región Costa Sur.
Según el Censo General de Población y Vivienda del año 2000, el municipio contaba con
50,846 habitantes
El Conteo de Población y Vivienda 2005, permite actualizar la cifra a 53,269 habitantes, lo
que representa un crecimiento del 4.7% en el quinquenio.
De conformidad con los resultados del Conteo Intercensal 2015, el municipio ha alcanzado
la cifra de 60,552 habitantes, lo que implica un crecimiento acumulado del orden del 13.2%
en los últimos 10 años.
La población del municipio representa el 0.78 % de la población total de la Entidad y el
33.77% de los habitantes de la región Costa Sur, integrada por los municipios de Autlán de
Navarro, Casimiro Castillo, Cihuatlán, Cuautitlán, La Huerta y Villa Purificación.
Autlán de Navarro pertenece al Distrito Electoral (federal y local) Número 18, siendo
además cabecera del mismo. El Distrito 18 está conformado por los municipios de: Ameca,
Atemajac de Brizuela, Autlán, Casimiro Castillo, Chiquilistlán, Cihuatlán, Cocula,
Cuautitlán de García Barragán, Ejutla, El Grullo, El Limón, Juchitlán, San Martín Hidalgo,
Tecolotlán, Tenamaxtlán, Tonaya, Tuxcacuesco , Unión de Tula y Villa Corona.
No obstante su identidad geográfica con la Región Sierra de Amula, Autlán de Navarro se
agrupa, para efectos de planeación, en la Región Costa Sur2.
1 Los datos invariables contenidos en el presente apartado han sido tomados del Plan Municipal de Desarrollo
2010, mismos que fueron estructurados bajo formato de la Secretaría de Planeación del Gobierno de Jalisco
(2007). 2 En Enero de 2015, el Gobierno del Estado de Jalisco modificó la regionalización. Con ello, el municipio de
Autlán de Navarro se incorporó a la Región Sierra de Amula. Sin embargo algunos de los productos
informáticos comparativos que son utilizados en este documento, datan de fechas anteriores, por tanto se
reporta lo relacionado con la Región Costa Sur.
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Localización Geográfica
Región Costa Sur de Jalisco
Fuente: Consejo Estatal de Población con base en IITEJ, “Mapa General del Estado de Jalisco, 2012”
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Descripción Fisiográfica 3
3 IIEG, Instituto de Información Estadística y Geográfica del Estado de Jalisco; 2015. Consulta junio 2016
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Medio Físico 4
Superficie municipal (Km2) 685
Posición en el estado por su extensión superficial 40
Altura (msnm)
Mínima municipal 840
Cabecera municipal 920
Máxima municipal 2440
Pendientes (%)
Planas (< 5°) 26.4
Lomerío ( 5° - 15°) 13.6
Montañosas ( > 15°) 60.0
Clima (%)
Cálido subhúmedo 27.4
Semiárido cálido 22.6
Semicálido semihúmedo 49.2
Templado subhúmedo 0.9
Temperatura (°C)
Máxima promedio 32.8
Mínima promedio 9.5
Media anual 21.2
Precipitación Media Anual (mm) 967
Geología (%)
Arenisca- Conglomerado 1.2
Granito 18.1
Toba ácida 8.0
Toba intermedia 43.9
Volcanoclástico 1.9
4 Fuente: Instituto de Información Territorial del Estado de Jalisco, IITEJ; con base en: Geología, Edafología
SII y Uso de Suelo y Vegetación SIV, esc. 1:250,000, INEGI. Clima, CONABIO. Tomo 1 Geografía y Medio
Ambiente de la Enciclopedia Temática Digital de Jalisco. MDE y MDT del conjunto de datos vectoriales, esc.
1:50,000, INEGI. Mapa General del Estado de Jalisco 2012.
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Tipo de suelo (%)
Cambisol 20.5
Fluvisol 1.3
Leptosol 18.8
Luvisol 0.5
Phaeozem 13.4
Regosol 40.2
Vertisol 3.8
Otros 1.3
Cobertura de suelo (%)
Área agrícola 35.6
Asentamiento humano 1.3
Bosque 24.1
Cuerpo de agua 0.1
Pastizal 9.1
Selva 30.0
Hidrografía
El municipio se localiza dentro de la cuenca formada por el río Armería, llamada San Pedro
o Ayutla en su parte alta y Ayuquila al internarse al norte del municipio, para luego marcar
su lindero oriente, siendo la principal corriente con la que cuenta. Secundariamente tiene
los arroyos Manantlán, El Profundo y Ahuacapán, que corren permanentemente y La Zanja,
donde desembocan los canales de riego. Otros como El Jalocote, El Cangrejo, El Coajinque
y La Yerbabuena, forman su caudal en época de lluvias.
Recursos Naturales
La riqueza natural con que cuenta el municipio está representada por 31,873 hectáreas de
bosque donde predominan especies de pino, mezquite, fresno y huizache, principalmente.
Sus recursos minerales son yacimientos de cobre, plata, manganeso y barita.
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La vegetación en el municipio de Autlán, puede ser clasificada de manera general en 4
categorías, siendo estas:
Zonas Urbanas, incluyendo poblados y rancherías
Zona Agropecuaria (cultivos de temporal, riego, humedad y pastizales)
Zona de Bosque Caducifolio, que incluye bosques de Selva Baja Caducifolia
Zona de Bosque de Quercus y Perennifolios, que agrupan los Bosques de Encinos
Mesófilos de Montaña, Bosque de Pino Encino y Selva Mediana.
Fauna 5
Como fauna endémica se identifican: Venado (Odocoileus virginianus), Puma (Puma
concolor), Lince (Lynx rufus), Conejo (Sylvilagus cunicularius), Liebre (Lepus
californicus), Huilota (Zenaidura macroura) y Paloma Ala Blanca (Zenaida asiatica).
Instituto Manantlán de Ecología y Conservación de la Biodiversidad
En 1984 se tomó la primera medida de conservación en la Sierra de Manantlán, cuando el
Gobierno del Estado de Jalisco adquirió 1,257 has. del predio “Las Joyas”, ubicado en el
Municipio de Autlán de Navarro y lo decretó como “Área Natural Protegida”. A finales de
1986, a esta área se le dio la categoría de “Estación Científica” hoy “Estación Científica
Las Joyas” (ECLJ).
La ECLJ aspira a ser un espacio de investigación ecológica de largo plazo, de reconocido
prestigio nacional e internacional en el campo de la ecología, la capacitación en el manejo
de los recursos naturales y la educación ambiental.
Por otra parte la ECLJ es la infraestructura de campo indispensable para soportar los
programas de investigación y docencia de la Universidad de Guadalajara (U. de G.).
Actualmente es administrada por el Instituto Manantlán de Ecología y Conservación de la
Biodiversidad (IMECBIO) del Centro Universitario de la Costa Sur (CUCSUR).
En el año 2007, a petición del H. Congreso del Estado de Jalisco, el H. Ayuntamiento
Constitucional de Autlán de Navarro refrendó el comodato a sus actuales depositarios,
garantizando a largo plazo la preservación de esta importante porción del municipio.
JIRA6
La Junta Intermunicipal del Medio Ambiente para la Gestión Integral de la Cuenca Baja del
Río Ayuquila es un organismo de gestión ambiental que diseña y aplica estrategias para el
manejo integral de la cuenca, atiende y soluciona su deterioro ambiental y garantiza la
conservación del patrimonio natural, a partir de las iniciativas locales y a través del
5 Inventario de fauna reportado en 2001 por IMECBIO CUCSUR UDG, Autlán. No actualizado.
6 Fuente: Página electrónica de la JIRA, http://www.jira.org.mx/jir01/principal/index.php/quienes-
somos/mision
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fortalecimiento de las capacidades institucionales de los municipios y con la participación
de los distintos sectores de la población, para lograr el desarrollo sustentable y el bienestar
humano en el marco de los objetivos y las metas de los Planes de Desarrollo Municipal y de
la región de la cuenca.
Es su tarea principal activar y coordinar los esfuerzos intermunicipales, estatales y
federales, así como impulsar la educación y la participación ciudadana, para la atención y el
manejo de la problemática ambiental de la región, para propiciar un desarrollo sustentable
que mejore la calidad de vida de sus habitantes.
Usos del Suelo y Erosión
De las 96,290 has. que conforman la superficie municipal, el 33% es zona montañosa
cubierta de bosques. La porción dedicada a fines agrícolas ha llegado a alcanzar hasta el
31% de la superficie territorial. Los asentamientos humanos y las zonas de reserva urbana
podrían alcanzar alrededor del 1% de la superficie total. El resto son tierras montaraces.
En la tenencia de la tierra coexisten los modelos de propiedad privada y comunidad ejidal.
La erosión en este municipio representa un problema en evolución, siendo más notoria en la
planicie y en aquellas zonas de montaña en donde ha ocurrido el cambio de uso del suelo o
deforestación.
La tasa de crecimiento del cultivo de agave azul de 1989 hasta 2004 es estimada en 18%
anual, en la región Sierra de Amula y Municipio de Autlán (Guevara y Galván, 2005).
Estudios referentes a la erosión han reportado desde el año 2004, pérdidas de 15 toneladas
de suelo agrícola por hectárea al año bajo pendientes menores del 6%; en pendientes
mayores al 20%, las pérdidas anuales se incrementan hasta 120 toneladas por hectárea.
La superficie ocupada por el cultivo de agave dentro del municipio de Autlán de Navarro,
hasta el año 2004, era de 1,935 hectáreas. El estudio realizado por Miramontes y Pelayo
(2007), reporta que en el año 2006, se registró una superficie total de 2,333 hectáreas,
valores que comparados entre sí, evidenciaban una tasa de crecimiento del 9.35%. Esta
tendencia se ha revertido de manera progresiva a partir de 2007, como consecuencia de la
saturación a nivel estatal y la consecuente caída en el precio del producto.
Deforestación
La deforestación en el municipio se puede catalogar como un problema controlable, tanto
en las áreas boscosas como en la vegetación de superficie. La tala clandestina, tan
alarmante en las décadas de los 80’s y 90's, a la fecha se ha reducido sensiblemente,
particularmente desde la creación de la Reserva de la Biosfera de Manantlán.
De igual forma se han desarrollado planes de reforestación como el de la "Microcuenca
Agua Hedionda" (2006). La vigilancia constante por parte de brigadas oficiales y ejidales
ha conseguido disminuir la provocación de incendios forestales y controlar con oportunidad
los espontáneos.
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Contaminación Hídrica
La contaminación hídrica en el territorio municipal se manifiesta principalmente en la
cuenca baja del Río Ayuquila. Es un problema en el cual inciden múltiples factores
económicos y sociales, entre ellos, el escurrimiento de residuos químicos agrícolas e
industriales y la insuficiencia de los sistemas municipales para el tratamiento de aguas
residuales.
Residuos
Los residuos potencialmente peligrosos que se generan en el territorio municipal, son
principalmente de origen industrial (residuos líquidos y aéreos del procesamiento de la caña
de azúcar, aceites residuales), agrícola (pesticidas de amplio espectro, envases de
agroquímicos que se entierran o incineran) y biológicos urbanos (vertido al drenaje de
sangre animal procedente del rastro, desechos humanos sin tratamiento), los cuales se han
venido acumulando desde hace más de 25 años.
En cuanto a los residuos sólidos urbanos, se describe la infraestructura para su manejo en la
sección correspondiente a Servicios Públicos.
Aquí cabe señalar que el volumen del desperdicio, que en 1995 alcanzaba la cifra de 56
toneladas al día, se incrementó a 61 toneladas en 2007 y a 90 toneladas en 2016. Esto arroja
una cifra actual de 1.48 kg. Por habitante al día.7
La separación de residuos valorizables en la fuente primaria ha permanecido baja (apenas el
0.3% del total recolectado). El depósito de residuos sin clasificar en los contenedores ha
dado un empleo de sobrevivencia a una cantidad no estimada de pepenadores que están
permanentemente circulando, día y noche, para rescatar lo valorizable. Por último, en el
vertedero municipal se lleva a cabo otra recolección exhaustiva para beneficio de estas
familias.
La disposición final de residuos se efectúa en un vertedero controlado. La superficie en
operación es de 1 hectárea, quedando disponibles 4 hectáreas de reserva.
Está a punto de ponerse en operación un relleno sanitario tecnificado.
Por otra parte, existe en el municipio una planta para el tratamiento de aguas residuales,
construida en el año 2003, con capacidad para procesar 100 litros por segundo. En la
actualidad ha quedado obsoleta, tanto porque el proceso ya no es operante, como porque la
demanda rebasa en un 70% su capacidad.
Al momento de elaboración del presente documento la planta está fuera de servicio,
canalizándose las aguas residuales directamente a los arroyos tributarios del río Ayuquila.
7 El incremento del tonelaje no está proporcionado con el crecimiento de la población. En 2007 se obtuvo un
indicador de 1.1 kg/hb/día; el actual es de 1.5 kg/hb/día, cifra que rebasa el rango normal, cuyo indicador
oscila entre 0.8 y 1.1 Kg./hab.
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Contaminación Atmosférica
La contaminación del aire en la cabecera municipal no se encuentra sensiblemente elevada
gracias a la prevalencia de vientos depuradores que se mantienen a lo largo del año. Sin
embargo, la situación se está volviendo problemática por la densidad de humos generados
por los motores de combustión interna.
El incremento de los automotores en servicio está dando lugar a dificultades de circulación
cada vez mayores, pues las vialidades ahora resultan insuficientes en número y capacidad.
En el cuadro siguiente se describe el comportamiento del parque vehicular en el
municipio:8
Padrón vehicular al 31 Diciembre 2014 27,926
Padrón vehicular al 31 Diciembre 2015
Automóviles
Camiones y camionetas
Motocicletas
Camiones para pasajeros
29,112
12,902
10,705
5,371
134
Crecimiento anual (unidades): 1,186
4.25%
Como podrá observarse el fenómeno de vehiculización del municipio se encuentra en fase
acelerada. La tendencia se mantiene, pues en el primer cuatrimestre de 2016 se registraron
849 vehículos, un promedio de 212 vehículos mensuales de incremento9. Estos datos nos
permiten afirmar que al mes de mayo de 2016, existe 1 vehículo por cada 2 habitantes en el
municipio.
Las vialidades no están preparadas para atender semejante crecimiento. Adicionalmente
existen estrechamientos funcionales, en parte por la necesidad de estacionar en ambos lados
de la calle, transitar en sentido contrario y obstruir el flujo por maniobras de carga y
descarga comercial.
El tránsito proveniente de la parte oriente, en circulación hacia el sur y el oeste,
necesariamente pasa por el centro de la ciudad, ocasionando embotellamiento en horas
punta, particularmente por el estrechamiento de la calle Hidalgo - Venustiano Carranza a su
paso por el Mercado Juárez10
.
Por último, en los dos últimos años se han estado reconstruyendo los pavimentos de las
principales vialidades, mismas que conducen a, o proceden del primer cuadro en la
8 Fuente: Oficina de Recaudación Fiscal No.13, Autlán, Mayo de 2016
9 Aceptando que durante el primer cuatrimestre del año se concurre al pago de refrendo vehicular y se
actualiza el registro de los vehículos en circulación. La cifra final a mayo de 2016 es de 29,961 10
Situación similar ocurre en el eje paralelo, poniente – oriente, Corona Araiza - Obregón
24
cabecera municipal. Las obras, concesionadas directamente por el Gobierno del Estado, se
prolongan durante varios meses, ocasionando múltiples puntos de obstrucción, con el
consecuente incremento en la generación de gases de combustión.
Por lo que se refiere a la incidencia de enfermedades agudas consecuentes a la
contaminación atmosférica, los servicios de salud locales no las reportan dentro de sus
primeras causas de demanda de servicios. El incremento estacional de enfermedades
respiratorias puede atribuirse más a los cambios climáticos que a la contaminación y se han
conservado dentro de las tasas históricas.
Amenazas Naturales
No existe un patrón de recurrencia en las amenazas naturales para el municipio. Las lluvias
torrenciales y huracanes se han manifestado con frecuencia pero con moderación.
En el año 2011, la presencia del huracán Joba, ocasionó desbordamiento de los cauces y
destrucción de infraestructura pública y privada. En 2015, el huracán Patricia y la tormenta
tropical que se presentó inmediatamente después, obraron lo propio.
La falta de estructura para el aprovechamiento de las aguas de tormenta está ocasionando el
desperdicio del recurso y provocando la erosión de la capa de humus.
Por otra parte, el municipio de Autlán de Navarro está localizado dentro de una zona
sísmica. En los últimos 20 años se han registrado al menos dos eventos de consideración,
con repercusión significativa en las fincas de género habitacional, educativo y religioso.
Red carretera 11
El municipio de Autlán de Navarro cuenta con 152.67 kilómetros de caminos. De éstos,
75.35 kilómetros son de carreteras pavimentadas y 81.32 de terracerías.
Por medio del Módulo Municipal de Maquinaria se procura mantener la permeabilidad para
el tráfico vehicular entre la cabecera municipal y las 26 principales localidades, reparando
por lo menos una vez al año los daños ocasionados por el temporal.
Interconectividad
La interconectividad de Autlán de Navarro con los municipios colindantes se logra en tres
direcciones primordiales:
La Carretera Federal 80, “Guadalajara – Barra de Navidad” es la principal vía de
transporte que enlaza al municipio, tanto con las otras localidades de la región,
como con el centro del estado. Su construcción data de 1962 y presenta marcadas
sinuosidades a lo largo de sus 300 Km. de extensión.
En los últimos 54 años el tráfico vehicular se ha multiplicado, particularmente el de
carga. La cinta asfáltica se mantiene en buenas condiciones de uso todo el año.
11
Fuente: Dirección Municipal de Operaciones y Servicios, Mayo de 2016
25
Además, la modernización a 4 carriles del tramo “Crucero de Santa María a Santana
Acatlán” ha facilitado el acceso a Guadalajara.
La carretera estatal Autlán – Ciudad Guzmán, con 120 Km. pavimentados en
regular estado de conservación. A la fecha de elaboración del presente documento la
cinta asfáltica es funcional, con algunos problemas en la zona de montaña, por
derrumbes en tiempo de lluvias.
El tramo de 17 Km. de extensión entre Autlán y El Grullo ha sido modernizado
mediante carriles laterales de aceleración, lo que ha permitido disminuir la
peligrosidad. Este tramo está facilitando una zona conurbada, con intenso tráfico
suburbano.
La carretera estatal “Autlán – Villa Purificación – Chamela” es un proyecto
inconcluso, que data de varias décadas.
Actualmente el tramo Villa Purificación – Chamela se encuentra en operación. No
así el tramo Autlán – Villa Purificación, mismo que se ha obstaculizado por
problemas de impacto ambiental en la zona de montaña, cuya extensión es de 14
km.
Telecomunicaciones
Según información proporcionada por la compañía proveedora12
en el municipio se
encuentran instaladas aproximadamente 11,000 líneas telefónicas.
Además de la cabecera municipal, las localidades con infraestructura para prestar servicio
domiciliario son: Ahuacapán, Ayutita, El Corcovado, El Chante, El Mentidero, Lagunillas,
Las Paredes y Mezquitán. Adicionalmente El Chacalito, El Rodeo y El Aguacate, cuentan
con servicio de cabina telefónica.
El servicio de Internet, en su modalidad “Dial Up” es accesible en las comunidades antes
descritas, en tanto que en la cabecera municipal se puede acceder al servicio de banda
ancha. Algunos prestadores de servicios locales ofrecen algunas alternativas.
El servicio de telefonía celular cubre la mayor parte de la superficie territorial con “zonas
de sombra” debido a la estructura montañosa.
El Servicio Postal Mexicano, con oficinas en Autlán, ofrece reparto domiciliario en las
zonas urbanas y servicios de paquetería. La oficina de telégrafos, además de este servicio,
ofrece opciones para el envío y recepción de dinero.
En lo que se refiere a medios de difusión locales, se identifican los siguientes:
Impresos: 2 semanarios (El Costeño y Voz de la Costa)
Radiodifusoras: 4, Radio Costa (AM y FM), Fiesta Mexicana y Radio Universidad
Imagen: Megacable
Internet: Por lo menos 8 portales
12
Fuente: Telmex Autlán, 2007. La empresa no estuvo en disposición de proporcionar datos actuales
26
Transportes
El servicio de transporte de pasajeros se otorga por tierra, por medio de autobuses públicos.
Existe una aeropista que actualmente forma parte de las instalaciones militares.
Dos grupos de concesionarios: Autobuses Flecha Amarilla (Primera Plus, Costamar y
CostaAlegre) y Autotransportes Cihuatlán (con varias líneas asociadas). El servicio es
suficiente en horarios y plazas disponibles.
El tiempo de transporte a la ciudad de Guadalajara, en servicio de primera clase, es de
aproximadamente 4 horas de terminal a terminal y tiene un costo de 3.9 días de salario
mínimo por persona. Un vehículo particular, en condiciones normales, tarda
aproximadamente 3 horas en recorrer los 200 Km. de periférico a periférico.
Por lo que se refiere al transporte de carga, además del transporte agrícola especializado,
existe una cooperativa local que ofrece servicio regular de paquetería pesada. Los servicios
de mensajería acelerada son proporcionados por varias firmas nacionales y un proveedor
local.
Plan General de Desarrollo Urbano
El municipio cuenta con un plan general para la regulación de los asentamientos humanos
actualizado en el año 2015, que distribuye las reservas territoriales de manera balanceada,
previendo un crecimiento sustentable acorde con la estructura de los servicios públicos.
De acuerdo al mismo, en la cabecera municipal se registran 108 acciones urbanísticas13
en
las modalidades H3-U14
y H4-U15
, en diferentes grados de desarrollo.
13
Fuente: Jefatura Municipal de Desarrollo Urbano, Junio 2016. En el término “acciones urbanísticas” se
incluye fraccionamientos, colonias y condominios. 14
Habitacional densidad media 15
Habitacional densidad alta
27
1.2. Historia y Cultura16
Toponimia
Existen varias versiones sobre el origen del vocablo “Autlán”. La aceptada oficial e
históricamente refiere que proviene del náhuatl "Oatlan" que significa "Junto al
acueducto", "Junto al camino de agua".17
Heráldica
Las autoridades municipales, asociaciones y pueblo
en general, reconocen como escudo el jeroglífico
“Atítlan” del Códice Mendocino, que representa el
corte transversal de un acueducto por el que corre el
agua.
El correr del agua produce ondas que se representan
por tres líneas horizontales onduladas,
desprendiéndose de la línea superior cuatro figuras
verticales, también onduladas, como burbujas que el
agua produce al soplo del viento. Bajo las líneas se ven tres figuras en forma de diente para
representar el sonido “tlan” de su nombre, sobre un fondo oscuro que representa la arena
del acueducto.
El estandarte local tiene forma de bandera en color grana, luciendo en el centro el escudo
del Ayuntamiento, basado en el ícono antes mencionado.
Consenso histórico
Autlán es una población de origen prehispánico. La fundación de lo que hoy conocemos
como Municipio de Autlán data del siglo VII, cuando familias nahuas de procedencia
tolteca se asentaron en los valles y las zonas propicias para la agricultura y las actividades
de recolección y caza.
Durante la colonia, Autlán atravesó por distintas fases bélicas, jurídicas y administrativas.
En 1510 Capaya o Copatzin, Señor de Autlán, reunió para fines bélicos a otros señoríos y
derrotó a los invasores tarascos en la llamada Guerra del Salitre. Aliado con los señores de
Amula y Jilotlán derrotó a Juan Álvarez Chico, enviado de Hernán Cortés a la exploración
y conquista de estas tierras.
Al igual que toda la región, la conquista espiritual de Autlán corrió a cargo de los
franciscanos.
Su primer encomendero, una vez consumada la invasión, fue Hernando Ruiz de la Peña y el
primer corregidor fue Juan de Almesto.
Administrativamente, Autlán formó parte de la Provincia de Ávalos (llamada así por
Alonso de Ávalos, conquistador de lo que ahora son las regiones Sur y Sureste del Estado)
16
Este apartado se ha venido transcribiendo libremente desde el Plan Municipal de Desarrollo de 2004. 17
También se puede encontrar como “aotli” (camino, canal o zanja de agua) y “tlan” (lugar de…).
28
hasta que el 23 de diciembre de 1541 el Rey de España, Carlos V, concedió la anexión de
esta provincia a los reinos de Jalisco y Tonalá para formar la Nueva Galicia.
Al erigirse la Nueva Galicia en estado soberano federado con el nombre de “Estado Libre
de Xalisco”, Autlán quedó constituido en uno de sus 28 partidos; luego al ser promulgada
la Constitución Política del Estado, el 11 de noviembre de 1824, que dividió la entidad en 8
cantones, los partidos de Autlán y Mascota quedaron unidos formando el 6° Cantón,
quedando Autlán como cabecera del mismo. Posteriormente, el 18 de septiembre de 1846
se trasladó la cabecera a Mascota y por el decreto 182, del 18 de junio de 1870, se erige
Mascota como el 10° Cantón y Autlán conserva la cabecera del 6°.
En el decreto del 6 de octubre de 1832 ya se le menciona como municipio del Estado de
Jalisco.
Autlán fue conocido con el toponímico “de la Grana” por la abundancia y aprovechamiento
de la cochinilla.
El tinte obtenido de la grana cochinilla formaba parte de un conjunto de pigmentos y
colorantes provenientes principalmente de plantas y animales. La grana cochinilla
(Dactylopius coccus) es un insecto parásito del nopal. Del cuerpo desecado de la cochinilla
hembra se obtiene el ácido cármico, colorante rojo.
Durante la Colonia, con la introducción del ganado ovino se incrementó el uso de la grana
cochinilla, ya que de ella se obtiene el color más intenso y se fija más firmemente en los
textiles de lana que en los de origen prehispánico como algodón o fibras de agaves o
yucas.18
La denominación “De Navarro” le fue otorgada por el Congreso del Estado el 19 de junio
de 1939, en honor del maestro y general Don Paulino Navarro, oriundo de este municipio,
muerto el 23 de diciembre de 1923 en defensa de las instituciones de la República.
Finalmente, el 18 de Enero de 2006, el H. Ayuntamiento Constitucional, tomando como
antecedente el dictamen emitido por el Congreso del Estado, acuerda nominar a la cabecera
municipal como "Autlán de la Grana", en tanto que el municipio conserva su denominación
de Autlán de Navarro.
Por lo que se refiere a su actividad productiva, diversos testimonios sobre la región,
mencionan que desde la época colonial, la madera era objeto de tráfico comercial
importante, siendo la riqueza forestal una fuente que estimuló la construcción de astilleros y
navíos, en lo que hoy se conoce como Barra de Navidad, perteneciente entonces a la
jurisdicción de Autlán.
Pese a su relevancia económica en la colonia y en los albores de la república, en el México
contemporáneo, el aislamiento geográfico no permitió una mayor integración al desarrollo
estatal. El estancamiento de la región comenzó a modificarse cuando el gobierno federal
impulsó el poblamiento de la zona mediante el reparto de tierras y con la apertura de la
carretera federal 80, terminada a principios de la década de los sesentas.
A partir de entonces Autlán se constituyó en “Puerta de la Costa”, como un nodo
distribuidor y paso obligado a los nuevos desarrollos turísticos del corredor Manzanillo –
18
http://www.mexicodesconocido.com.mx/la-grana-cochinilla.html; consulta: Mayo de 2016
29
Puerto Vallarta. Sin embargo esta ventaja estratégica se modificó a mediados de los
noventas, con la construcción de la vía corta Guadalajara – Manzanillo, por medio de una
autopista de cuota.
Con el inicio de los planes regionales, estatales y municipales de desarrollo, al principio de
los ochentas, las sucesivas administraciones han logrado concertar el esfuerzo de la
ciudadanía para renovar el perfil urbano, promoviendo la actualización de la infraestructura
de servicios y la transformación de la actividad económica.
Edificios Históricos 19
Palacio Municipal
Combina la arquitectura contemporánea con la
neoclásica. En su interior alberga una sala de personajes
ilustres de nuestra ciudad.
Parroquia del Divino Salvador
Antiguo convento franciscano que data de 1543, con
portada de un cuerpo en cantera y columnas estriadas.
El retablo principal tiene ciprés al centro con arcos
ojivales. Otros cuatro retablos laterales son neoclásicos.
Casa Universitaria “Antonio
Alatorre”
Antes Pensión Corona, data de 1875 con estilo
representativo de esta época, es una mezcla del gótico y
el barroco.
Parroquia de Santa María de
Guadalupe
La construcción carece de un estilo definido, consta de
una nave y un crucero, obra de los franciscanos iniciada
en 1533.
Capilla de la Purísima
Concepción
De estilo gótico, de una nave y dos cruceros. Su
construcción se inició en 1893.
Iglesia Catedral
Iniciada en el año de 1893, con planta de cruz latina y
una cúpula de 35 metros, su fachada presenta accesos
por arcos de medio punto en cantera rosa, de estilo
neoclásico.
Centro Escolar Chapultepec
Réplica del H. Colegio Militar, alberga el mural “La
Mexicanidad” del autlense José Atanasio Monroy,
pintado entre 1943 y 1944.
Iglesia De Santa Catarina
Situada en la comunidad de Ahuacapán; de estilo
neoclásico, toda de cantera con hormigón. Terminada
en 1749, con excepción de la torre.
Instituto Autlense
Construcción de fines del siglo XIX, de corte
neoclásico, originalmente Convento de las Siervas de
Jesús Sacramentado. Funcionó como hospital durante la
Guerra Cristera y posteriormente albergó al Colegio de
la Concepción.
19
Los datos reportados en este apartado se han transferido del PMD 2013, con algunas modificaciones en el
texto.
30
Personajes
Múltiples personajes han enriquecido con sus aportaciones el patrimonio histórico de
nuestro municipio. Entre ellos se deben citar los siguientes:
José Corona Araiza, (1813 – 1879) hombre de letras, benefactor del pueblo,
presidente municipal en 1846.
Aniceto Villaseñor Vásquez (1827 – 1909) inventor, benefactor y progresista
Abel E. Uribe Salazar (1852 - ¿?) científico, industrial y benefactor del pueblo
José María Casillas Aguirre (1859 – 1944) médico, historiador y poeta
Clemente Amaya Radillo (1868 – 1921) músico y compositor. Creador de la marcha
“Viva Autlán”.
María Mares Germán (1879 – 1969) maestra emérita
Adán Uribe Luna (1882 – 1975) científico, maestro, presidente municipal en 1914
Salvador M. Lima García (1884 – 1954) escritor y maestro
Casimiro Castillo Vigil (1885 – 1925) defensor del movimiento agrario
Paulino Navarro Serrano (1892 – 1923) maestro y militar revolucionario
Felipe Uribe Adame (1893 – 1963) inventor y humanista, fundador de la Sociedad
Mutualista de Empleados, Obreros y Artesanos.
Flavio Fierro Serrano (1894 – 1944), humanista, primer presidente de la Cámara de
Comercio, presidente municipal en 1935.
Marcelino García Barragán (1895 – 1979) político y soldado de la Revolución,
Gobernador de Jalisco y Secretario de la Defensa Nacional.
Jaime Llamas García (1897 – 1990) humanista y político
J. Jesús Velázquez Gómez (1897 – 1982) médico, maestro, presidente municipal en
1962, benefactor del pueblo.
Efraín González Luna (1898 – 1964) sociólogo, escritor, político
Áurea Corona Corona (1906 – 1996) pianista, maestra de música
José Atanasio Monroy Rodríguez (1909 – 2001) pintor y muralista
Rubén Villaseñor Bordes (1914 – 2000) escritor, historiador
Ernesto Medina Lima (1917 – 2007), historiador, músico, poeta, cronista de la
ciudad.
Antonio Alatorre Chávez (1922), filólogo
Hermilio Hernández López (1931), músico y compositor
Carlos Humberto Santana Barragán (1947) músico y compositor, benefactor del
pueblo
Carnaval Autlán
La tradición viva que define y agrupa a un sector muy amplio de la comunidad autlense es
el Carnaval. Éste se celebra en fecha variable y consiste en un conjunto de eventos
organizados alrededor de la plaza de toros, cuya duración oficial es de 10 días, pero que
comienza a prepararse con meses de antelación. “Ya huele a petate” es una expresión
anticipatoria de la fiesta, que data de los tiempos en que para los eventos taurinos se
31
construía una plaza provisional, misma que se circundaba con petate, material que despedía
un aroma que en el ideario popular se consideraba festivo.
Los eventos incluyen farolas, recibimientos, corridas formales y novilladas, jaripeos,
charlotadas, eventos artísticos y culturales, bailes formales e informales o populares,
callejón del gusto, chirimía, convites, juegos mecánicos, discos, palenque, serenatas,
desfiles y verbenas populares.
El Carnaval Autlán lleva celebrándose 185 años20
. Es administrado por un patronato
ciudadano regulado por la municipalidad y constituye un detonador para la economía local.
Otras Fiestas
Abril
Fiesta Patronal en honor al Señor de la Misericordia.- Se celebra el 30 de Abril en la
parroquia del mismo nombre.
Mayo
Exposición Regional.- Exposición agrícola, ganadera, comercial, industrial y
artesanal.
Junio
- Fiesta Patronal en honor de la Virgen del Perpetuo Socorro.- Se celebra el 27 de
Junio en el templo del mismo nombre.
Agosto
Fiesta Patronal en honor a la Ascensión de María en la Parroquia de Santa María de
Guadalupe.
Septiembre
Fiestas Patrias.- Celebraciones civiles, culturales y artísticas durante todo el mes.
Octubre
- Fiesta Patronal a la Virgen del Rosario.- Celebración popular religiosa que se vive
en la Parroquia del Divino Salvador, concluye el primer domingo de octubre.
- Semana Cultural Universitaria.- Fecha variable, donde se llevan a cabo eventos
culturales, exposiciones, feria del libro y el concurso nacional de pintura José
Atanasio Monroy.
Noviembre
- Fiestas de la Revolución.- Durante el mes se realizan eventos y competencias
deportivas.
- Celebración del día de muertos.- Se realizan actividades alusivas a la muerte,
concurso de altares, eventos culturales y exposiciones...
20
A febrero de 2016. Algunas fuentes manifiestan que la tradición fue suspendida durante la Revolución y la
Guerra Cristera.
32
- Nocheztli, Festival de las Artes.- Conjunto de eventos artísticos promovidos por
CONACULTA, que se ha llevado a cabo anualmente desde 2013.
Diciembre
- Fiesta Patronal a la Virgen de la Purísima.- Celebración que se realiza en el templo
del mismo nombre el 8 de Diciembre.
- Fiestas Navideñas.- Celebraciones alusivas a esta fecha, concursos de nacimientos
y piñatas.
- Fiesta Patronal a la Virgen de Guadalupe.- Docenario que se realiza del 1 al 12 de
Diciembre en la parroquia de Santa María de Guadalupe. Algunas devociones
comienzan 30 días antes de la fecha. La ascensión al Cerrito de la Capilla es una
tradición que se mantiene todo el año, pero se incrementa considerablemente
durante esta festividad.
Desde y hasta el Carnaval, la música que predomina en el gusto popular y en los jóvenes de
todos los niveles socio culturales es la de corte norteño, instrumentada con banda y
vocalizada.
La charrería y el mariachi están presentes, pero en un lugar modesto dentro de las
preferencias de la comunidad. En general los eventos que predominan todo el año son los
“Jaripeos – baile”, en donde la “banda tecno” representa el elemento central.
Aunque existe la presencia de varios cultos, la identidad religiosa del pueblo gira alrededor
de la Iglesia Católica. Por ello adquieren singular importancia las movilizaciones
comunitarias alrededor de eventos como la visita anual de la Virgen de Talpa, la
Celebración de la Pascua, las fiestas religiosas de octubre, las de agosto y diciembre en
honor a la Virgen María, las peregrinaciones a Talpa y el Día de los Fieles Difuntos, entre
otros.
Artesanías y Gastronomía
No existe una tradición artesanal arraigada en el municipio. Durante muchos años se ha
trabajado el cuero y la madera de manera minuciosa pero utilitaria.
En la actualidad las talabarterías subsisten para atender las necesidades de agricultores y
ganaderos, distinguiéndose por la fabricación de ajuares labrados e incrustados de calidad
excepcional. Por su parte la carpintería residencial conserva el estilo y las técnicas de
fabricación ancestrales, artesanales, de alta calidad. Se trabajan particularmente maderas
tropicales, secadas a la intemperie. En los lienzos para puertas y armarios predomina el
diseño de tablero, fabricado a medida, del mismo modo que se hace con los muebles del
hogar.
Por lo que se refiere a la gastronomía, se prefiere la comida típica jalisciense, que adquiere
en nuestra región cierta peculiaridad y aporta algunos platillos originales como el tatemado
y el chilayo.
33
En repostería, aunque cada vez con menos consumidores, persiste la tradición del
“Chorreado” (torta humedecida con crema dulce), de la “Capirotada” con múltiples
variantes y del “Alfiñique”, dulce regional fabricado a partir de la melaza y que
tradicionalmente se acompaña de atole blanco.
Infraestructura para la Cultura
Auditorios: Hermilio Hernández de la Casa de la Cultura de Autlán
Auditorio Atanasio Monroy del CUCSUR
Centros Culturales Escuela Municipal de Artes
Escuela Taurina Municipal
Academia de Ajedrez
Casa Universitaria
Museos Museo Regional de la Cultura y las Artes
Museo de Ciencia y Tecnología21
Grupos de Danza Ballet Folclórico Milenio
Ballet Folclórico La Grana
Grupo Hilos de Plata
Ballet Folclórico del CUCSUR
Ballet Folclórico “Aotlitlán”
Cinematógrafos Cinépolis
Cine Foro del CUCSUR UDG
Grupos culturales Grupo Litterae
Grupo Amigos de los Viernes
Sociedad de Geografía y Estadística de la Costa Sur
Gremio artesanos
La Pandilla
Cine Video
Difusión Cultural
Cultural La Alameda
Autlense La Banca
Cultural Bohemia
Cultural Autlense
Cultural El Chante
Ajedrecista Autlán
Chirimías de Jalisco
Teatro CUCSUR
Teatro UPN
Gremio Pintores
Gremio Círculo Taurino
21 Obra supervisada por la Universidad de Guadalajara, en proceso de construcción
34
1.3. Demografía
Población
Tomando como referencia lo reportado en el XII Censo General de Población y Vivienda
del año 2000 y contrastando los indicadores obtenidos de los conteos quinquenales, hasta
llegar a la Encuesta Intercensal 2015, podemos observar la siguiente tendencia:
Año Habitantes
2000 50,846
2005 53,269
2010 57,559
2015 60,572
El crecimiento acumulado en los últimos 15 años es del orden del 19.12%, con un
promedio quinquenal del 6.37%. De persistir esta tendencia, podríamos estimar, mediante
una proyección simple, que para el año 2020 se esperaría una población total de 64,430
habitantes para el municipio de Autlán.
Dispersión
El Municipio de Autlán de Navarro está conformado por un total de 126 localidades22
registradas como tales por INEGI, siendo las principales:
Localidades con Mayor Población23
.
Cabecera Municipal 47,755 78.84%
El Chante 1,975 3.26%
El Mentidero 1,478 2.44%
El Corcovado 1,357 2.24%
Ahuacapán 1,035 1.71%
Mezquitán 927 1.53%
Lagunillas 878 1,45%
Las Paredes 793 1.31%
Las demás 4,373 7.22%
Como podrá observarse, el 92.78% de la población se encuentra alojada en las 8 localidades
descritas. Las 118 restantes totalizan apenas el 7.22%. Esta dispersión permite explicar la
dificultad para concurrir a tales asentamientos con obras y servicios públicos.
22
INEGI reporta como “localidades” incluso a las fincas utilitarias aisladas que se encuentran ubicadas en
propiedades dispersas en el territorio del municipio. En el anexo C de este documento se describe la totalidad. 23
La Encuesta Intercensal 2015 no reporta datos de localidades menores a 50,000 habitantes. Las cifras que se
reportan arriba se han estimado, utilizando las proporciones observadas en 2010, con las cifras de población
total del municipio, reportadas por INEGI (2015). Esta cifra podría quedarse corta en el caso de la cabecera
municipal, ya que, sensiblemente, el mayor crecimiento se ha dado en esta última.
35
Por lo que se refiere a la migración, INEGI reporta los siguientes datos:
Migración (Marzo de 2010)
Residen en el mismo municipio 95.95%
Residen en otro municipio de Jalisco 0.77%
Residen en otra entidad federativa 3.28%
Distribución de la población por edad y sexo24
Grupos de edad Total Hombres Mujeres
0-4 años 5,729 2,902 2,827
5-9 años 5,992 2,976 3,016
10-14 años 5,355 2,730 2,625
15-19 años 5,312 2,691 2,621
20-24 años 5,318 2,656 2,662
25-29 años 5,038 2,301 2,737
30-34 años 4,384 2,037 2,347
35-39 años 4,314 2,136 2,178
40-44 años 3,658 1,870 1,788
45-49 años 3,156 1,475 1,681
50-54 años 3,240 1,500 1,740
55-59 años 2,453 1,174 1,279
60-64 años 1,828 918 910
65-69 años 1,530 713 817
70-74 años 1,247 596 651
75 y + años 2,014 898 1,116
No especificado 4 0 4
De conformidad con los datos publicados por INEGI (2015) la distribución por sexo
corresponde a la proporción normal, con 29,573 hombres (48.8%) y 30,999 mujeres
(51.2%).
24
Fuente: INEGI, Encuesta Intercensal 2015
36
Este comportamiento piramidal podría considerarse convencional de acuerdo a las
tendencias nacionales actuales.
Para efecto de definir las poblaciones objetivo para los diferentes programas sociales, se
efectuó un reagrupamiento de los valores de la tabla anterior, quedando como sigue:
Grupos Programáticos Total Hombres Mujeres
Infantes 0-4 años 5,729 2,902 2,827
Escolares 5-14 años 11,347 5,878 5,641
Jóvenes 15-24 años 10,630 5,347 5,283
Adultos 25-44 años 17,394 8,344 9,050
Adultos Maduros 45-59 años 8,849 4,149 4,700
Adultos Mayores (I) 60-69 años 3,358 1,631 1,727
Adultos Mayores (II) 70 y más 3,261 1,494 1,767
No especificado 4 0 4
Vivienda25
A continuación se presenta una descripción de las características de la vivienda en el
Municipio de Autlán de Navarro. Se ha tomado como referencia el estándar estatal con el
fin de permitir comparaciones cualitativas.
Jalisco Autlán
Viviendas particulares habitadas 2’059,987 16,385
Casa
Departamento
Vecindad
Otro tipo de vivienda
No especificado
91.98%
5.94%
1.07%
0.07%
0.93%
96.00%
0.49%
1.87%
0.09%
1.54%
25
Fuente: Encuesta Intercensal 2015, INEGI, 2016
37
Material en pisos Jalisco Autlán
Tierra
Cemento o firme
Mosaico, madera, otro rec.
No especificado
1.43%
24.12%
73.99%
0.46%
3.02%
38.28%
58.44%
0.26%
Resistencia de techos Jalisco Autlán
Material de desecho o lámina de
cartón
Lámina metálica, asbesto,
fibrocemento, palma paja, madera,
tejamanil
Tejado o terrado con viguería
Loza de concreto o bóveda
No especificado
0.32%
5.28%
3.01%
90.94%
0.45%
0.93%
27.12%
10.86%
60.84%
0.26%
Resistencia de paredes Jalisco Autlán
Material de desecho o lámina de
cartón
Lámina metálica, asbesto, carrizo o
palma
Madera o adobe
Tabique, ladrillo, piedra o cemento
No especificado
0.10%
0.13%
5.80%
93.55%
0.22%
0.24%
0.21%
8.11%
91.17%
0.26%
Número de cuartos Jalisco Autlán
1
2
3
4
5
6 y más
No especificado
2.96%
12.83%
28.73%
26.84%
16.03%
12.39%
0.22%
4.72%
15.17%
34.62%
28.23%
10.87%
6.22%
0.18%
38
Número de dormitorios Jalisco Autlán
1
2
3
4 y más
No especificado
23.60%
42.68%
25.59%
7.99%
0.13%
25.42%
45.72%
22.45%
6.26%
0.15%
Tenencia de la vivienda Jalisco Autlán
Propia
Alquilada
Prestada
Otra situación
No especificado
57.13%
26.79%
14.33%
1.26%
0.48%
57.57%
24.52%
16.42%
1.02%
0.46%
Acceso al agua Jalisco Autlán
Entubada
Dentro de la vivienda
Al pié de la vivienda
98.03%
94.16%
5.84%
98.01%
93.61%
6.39%
Por acarreo
De llave comunitaria
De otra vivienda
De una pipa
De un pozo
Otros
1.83%
12.86%
18.11%
27.83%
32.77%
8.43%
1.88%
24.23%
43.44%
17.18%
7.67%
7.49%
No especificado 0.14% 0.11%
39
Drenaje Jalisco Autlán
Disponen de drenaje
Red pública
Fosa o tanque séptico
Barranca o grieta
Rio, lago, mar
98.17%
93.81%
5.38%
0.56%
0.25%
98.03%
94.25%
5.71%
0%
0.04%
No disponen de drenaje 1.24% 1.56%
No especificado 0.59% 0.40%
Energía Eléctrica Jalisco Autlán
Disponen 99.55% 98.94%
No disponen 0.37% 0.91%
No especificado 0.08% 0.15%
Servicios sanitarios Jalisco Autlán
Disponen de servicios
sanitarios
Con taza de baño
Con letrina o pozo
98.67%
99.69%
0.31%
98.67%
99.23%
0.77%
No disponen de servicios
sanitarios
1.07% 1.15%
No especificado 0.26% 0.18%
Eliminación de residuos Jalisco Autlán
Entrega a servicio público de
recolección
91.80% 32.91%
Tiran en basurero público o
contenedor
5.90% 66.26%
Queman 1.64% 0.47%
Entierran o tiran en otro lugar 0.29% 0.12%
No especificado 0.36% 0.24%
40
Situación Conyugal26
Universo: Población de 12 años y más : 46,788
Todo el grupo:
GRUPO
18 A 59 AÑOS
GRUPO
60 AÑOS Y MÁS
Solteros: 34.35% 27.50% 8.25%
Casados: 41.67% 46.94% 55.36%
Unión libre: 14.04% 18.02% 4.89%
Separados, divorciados, viudos: 9.84% 7.46% 31.50%
Conyugalidad en la Tercera Edad
Universo: Población de 60 años y más: 6,619
HOMBRES
3125
MUJERES
3494
Casados 67.97% 44.08%
Separados, divorciados, viudos 18.34% 43.27%
Otros estados 13.69% 12.65%
26
INEGI, Encuesta Intercensal 2015
41
2. Indicadores del Desarrollo Municipal
2.1. Educación
Alfabetismo27
Sabe Leer y Escribir
Niños Total Si No N.E.
Población de 6 a 14 años . 10,134 87.81% 7.41% 4.78%
Sabe Leer y Escribir
Adultos Total Si No N.E.
Población de 15 años y más 43,492 95.35% 3.96% 0.69%
15 – 17 3,207 99.41% 0. 59% 0%
18 – 24 7,423 97.93% 1.44% 0.63%
25 – 34 9,422 97.89% 1.76% 0.35%
35 – 44 7,972 95.68% 3.74% 0.58%
45 – 54 6,396 95.61% 3.94% 0.45%
55 – 64 4,281 93.06% 5.54% 1.40%
65 y más 4,791 84.78% 13.40% 1.82%
Asiste a la Escuela
Adultos Total Si No N.E.
Población de 3 años y más 57,190 31.42% 68.33% 0.25%
3 – 14 13,698 90.22% 9.75% 0.02%
15 – 17 3,207 72.15% 27.85% 0%
18 – 29 12,461 22.65% 77.23% 0.12%
30 y más 27,824 1.70% 97.84% 0.45%
27
Fuente: INEGI, Encuesta Intercensal 2015
42
Nivel de Escolaridad28
Jalisco Autlán
Población de 15 años y más: 5’657,534 43,492
Sin escolaridad 4.35% 4.57%
Con educación básica 55.71% 55.30%
Pre-escolar 0.41 0.29%
Primaria 48.19 50.11%
Secundaria 51.38 49.60%
Con educación media superior 20.81 18.63%
Con educación superior 18.95 21.41%
No especifica 0.17 0.09
Grados promedio de escolaridad 9.25 9.24
Indicadores en Educación29
Renglón Porcentaje
Abandono escolar
Primaria
Secundaria
Media Superior
Superior
0.00
5.10
1.41
0.00
Absorción30
Secundaria
Media Superior
Superior
100.00
91.08
100.00
Alumnos atendidos en educación especial 485
Atención a la demanda potencial31
Preescolar
Primaria
Secundaria
Media Superior
86.03
100.00
95.70
95.30
28
Estimado de confiabilidad 90% 29
Fuente: Monitoreo de Indicadores del Desarrollo de Jalisco, Seplan 2015,
https://seplan.app.jalisco.gob.mx/mide/ Consulta Mayo de 2016. 30
Porcentaje de alumnos inscritos con respecto al número de egresados del nivel educativo anterior. 31
Porcentaje de la matrícula total contra la población que solicita la prestación de este servicio
43
Cobertura
Preescolar (3 a 5 años)
Primaria (6 a 12 años)
Secundaria (13 a 15 años)
Media Superior (16 a 18 años)
Superior (19 a 24 años)
76.51
93.17
100.00
59.96
53.50
Eficiencia Terminal32
Primaria
Secundaria
Media Superior
95.53
83.48
69.09
Egresados
Primaria
Secundaria
Media Superior
1197
874
608
Reprobación
Primaria
Secundaria
Media Superior
1.20
2.38
34.59
Rezago Educativo33
40.17
Infraestructura para la Educación
Durante el ciclo escolar 2015 – 2016 la infraestructura educativa de Autlán de Navarro34
estuvo integrada por:
45 centros educativos de nivel preescolar, con un total de 2,776 alumnos.
50 primarias con un total de 7,300 alumnos.
21 secundarias o telesecundarias, con 3,336 alumnos.
2 escuelas de nivel medio superior con 1720 alumnos.
En cuanto a la educación de nivel superior, el Centro Universitario de la Costa Sur, de la
Universidad de Guadalajara, tiene una oferta educativa de 13 carreras a nivel licenciatura, 1
a nivel técnico superior universitario, 6 maestrías y 1 doctorado, con una matrícula total de
3,446 estudiantes.35
La Universidad Pedagógica Nacional, una licenciatura, una maestría y tres diplomados, con
un total de 90 alumnos.
Por su parte, el Instituto de Estudios Superiores de Autlán, universidad privada, ofrece 5
licenciaturas, con una matrícula total de 120 alumnos.
32
Porcentaje de alumnos que concluyen sus estudios en el tiempo esperado 33
Porcentaje de mayores de 15 años que no concluyeron su educación básica 34
Fuente Dirección Municipal de Desarrollo Humano y Social, Junio 2016 35
Fuente: Coordinación de Administración, CUCSUR, UDG, Mayo de 2016
44
2.2. Salud
Indicadores Municipales 2015 36
Población del municipio37
60,572
Población derechohabiente38
86.13%39
Población derechohabiente del Seguro Popular 46.48%
Familias vigentes en el Seguro Popular 15,504
Trabajadores registrados en el IMSS 9,765
Adultos mayores sin seguridad social 19.90%
Adultos mayores atendidos en comedores asistenciales 114
Adolescentes que participan en programas de prevención de adicciones 1892
Embarazos en adolescentes en proporción al total de embarazos 18.8%
Cobertura de desayunos escolares localidades de alta marginación 62.50%
Esperanza de vida al nacer (indicador estatal), años 75.7
Tasa de divorcios por cada 1000 matrimonios al año 282.5440
Consultas de primera vez en unidades de salud, anual 19,069
Egresos hospitalarios, anual 1,750
Casos de Dengue 4
Casos de Influenza 0
Caso VIH/SIDA 1
Tasa de mortalidad infantil 7.0641
Tasa de mortalidad materna 0.00
Tasa de mortalidad por Cáncer de Mama 16.2042
Tasa de mortalidad por Cáncer Cérvicouterino 22.7043
Tasa de mortalidad por Diabetes Mellitus 94.2044
36
Fuente: Sistema MIDE Jalisco, SEPLAN, Productos a Diciembre de 2015, www.seplan.app.jalisco.gob.mx
, consulta Mayo de 2016. 37
Véase tabla con desglose por grupos etarios en pag. xx 38
Suma de todas las instituciones públicas. Porcentaje sobre el total de población. 39
Valor de referencia estatal: 80.77% 40
Valor de referencia estatal: 106.11 41
Valor de referencia estatal: 10.51 42
Valor de referencia estatal: 12.09 43
Valor de referencia estatal: 4.58
45
Infraestructura45
La infraestructura municipal en materia de salud, por lo que se refiere a los servicios de
libre acceso, se compone de 8 centros básicos de salud, 1 hospital regional, 2 unidades
móviles de salud rural y 13 casas de salud.
El personal que atiende estos centros se integra por 105 enfermeras y 67 médicos con las
siguientes especialidades: Medicina de Urgencias, Medicina Interna, Cirugía General,
Anestesiología, Gineco Obstetricia, Pediatría y Traumatología.
Por su parte el IMSS cuenta con una clínica hospital general, en donde se prestan los
servicios de urgencias y medicina familiar, las mismas especialidades mencionadas en el
párrafo anterior, más Otorrinolaringología y Oftalmología.
La unidad del ISSSTE, cuenta con los servicios de consulta externa de medicina familiar y
especialidades básicas, atención continua, y hospitalización de tránsito.
En total se tienen registrados 137 médicos en unidades médicas del sector salud a
Diciembre de 2007.
El Hospital de las Montañas, organismo administrado por un patronato municipal y
atendido por médicos en práctica privada, ofrece servicios de consulta externa y
hospitalización de especialidades a título oneroso.
Existen tres unidades hospitalarias privadas con un total aproximado de 25 camas, que
prestan servicio de consulta externa de especialidades, además de 35 consultorios dentales
y 50 consultorios médicos privados de medicina general y especialidades46
.
44
Valor de referencia estatal: 72.51 45
Las cifras de infraestructura son las reportadas para 2010 en el PMD 46
Fuente: Padrón Municipal de Giros, Abril 2016
46
2.3. Asistencia Social
La asistencia social es la manera como las instituciones de gobierno y algunas particulares
promueven la nivelación de oportunidades para el desarrollo en los diferentes grupos
vulnerables.
Al respecto, el panorama municipal podría describirse de la siguiente manera:
El 9.46% de la población de Autlán (5,729 individuos), corresponde a menores de
cinco años47
, sector que demanda prioritariamente esquemas de atención integral.
Gracias a la accesibilidad a los servicios de salud pública, una proporción superior
al 99% de esta población tiene esquemas completos de vacunación.
La población de 5 a 14 años es de 11,347 personas, que representan el 18.92%48
del total municipal. Ellos demandan atención educativa, recreacional y formación de
valores. Por otra parte, el número de casos de madres adolescentes, en promedio
alcanza los 250 por año49
.
A diferencia de localidades con mayor índice de marginación, menos del 1% de los niños
pertenecientes a este grupo de edad viven en situación extraordinaria y solamente 2 por
cada 1000 (19 en total) viven en condición de calle50
En la Encuesta Intercensal 201551
, en relación con la autoadscripción de etnicidad indígena,
se reporta que el 13.10% se considera indígena; el 0.99% se considera de ascendencia
indígena, el 83.32% de la población del municipio no se considera perteneciente a este
grupo. El 1.83% no sabe.
La población mayor de 65 años de edad, para 2015 alcanzó la cifra de 4,791 individuos, lo
que representa el 7.9% del total municipal. DIF Autlán reporta52
un promedio de 62
adultos mayores atendidos en comedores asistenciales a diciembre de 2014. En la misma
fuente se reporta un total de 1065 mayores de 70 años beneficiados a través de los
programas de apoyo a adultos mayores.
En los servicios de rehabilitación física del DIF se recibe un promedio de 1,100 casos
nuevos al año de personas con alguna discapacidad física de tipo agudo, sub-agudo o
crónico.53
47
La cifra reportada en 2005 es del 8.79% y la reportada en 2010 es de 9.54%. Como podrá observarse, la
cifra es ligeramente inestable y no marca una tendencia. 48
La cifra reportada en 2010 es de 18.69%, se mantiene estable 49
Fuente: Informe de labores 2006, DIF Municipal Autlán de Navarro. En DIF municipal no existe
información actualizada (2016) 50
González Márquez Emilio, op.cit. tabla 2,67 51
INEGI, Encuesta Intercensal 2015, Abril 2016 52
DIF Municipal, Segundo Informe, Diciembre 2014 53
Dato transferido del PMD 2010
47
2.4. Macro Indicadores
Índice de Marginación
Como podrá observarse en el cuadro comparativo de los municipios de la región, el índice
de marginación se mantiene muy bajo54
y en un lugar de privilegio frente al panorama
regional.55
Municipio Población56
Marginación
Grado Lugar
Pobreza Multidimensional
Moderada Extrema Lugar
Jalisco (promedio) 7’350,682 Bajo 27 32.0 4.9 23
Autlán de Navarro 57,559 Muy bajo 116 28.5 4.7 117
Casimiro Castillo 21,475 Bajo 75 47.2 6.5 77
Cihuatlán 39,020 Bajo 79 44.8 10.9 69
Cuautitlán de García Barragán 17,322 Alto 5 59.6 26.1 3
La Huerta 23,428 Medio 46 34.9 7.1 107
Villa Purificación 11,623 Medio 14 59.4 15.1 11
Fuente: Gobierno de Jalisco, SIEG, Diagnóstico del Municipio, Julio 2012
Índice de Desarrollo Municipal57
CLAVE ESTATAL: 14015
REGIÓN: Sierra de
Amula
ÍNDICE: 88.83
GRADO: Muy Alto
LUGAR ESTATAL: 8
54
El índice de marginación se reportaba en -1.4 para el año 2005, considerado como muy bajo, ya que el
municipio se ubicaba en el lugar 201 de 2,363 municipios. Este indicador dejó de utilizarse para ser sustituido
por el concepto “Pobreza multidimensional”, que se alimenta de los mismos factores que integraban el índice
de marginación, pero a nivel regional y estatal. 55
En esta información Autlán aún se incluye en la Región Costa Sur. 56
Las cifras de población corresponden a INEGI 2010, fuente citada por SIEG. 57
Por ser mediciones de largo plazo, el IDM se modifica cada 10 años. Por tanto continúa vigente el
calculado con parámetros de 2010. Fuente SIEG Jalisco, http://iieg.gob.mx/contenido/Municipios, consulta
Mayo de 2016.
48
== EDUCACIÓN ==
PORCENTAJE DE POBLACIÓN DE 15 AÑOS O MÁS ALFABETIZADA: 94.89
PORCENTAJE DE POBLACIÓN DE 6 A 14 AÑOS QUE ASISTE A LA ESCUELA: 95.55
PORCENTAJE DE POBLACIÓN DE 15 AÑOS Y MÁS CON EDUCACIÓN BÁSICA
COMPLETA O POSBÁSICA: 56.54
== SALUD ==
PORCENTAJE DE POBLACIÓN CON DERECHOHABIENCIA A SERVICIOS DE
SALUD: 73.53
== DISPONIBILIDAD DE BIENES BÁSICOS EN LA VIVIENDA ==
PORCENTAJE DE VIVIENDAS CON PISO DE MATERIAL DIFERENTE DE TIERRA: 96.07
PORCENTAJE DE VIVIENDAS QUE DISPONEN DE EXCUSADO O SANITARIO: 98.06
PORCENTAJE DE VIVIENDAS QUE DISPONEN DE AGUA ENTUBADA DE LA RED
PÚBLICA: 94.41
PORCENTAJE DE VIVIENDAS QUE DISPONEN DE DRENAJE: 98.52
PORCENTAJE DE VIVIENDAS QUE DISPONEN DE ENERGÍA ELÉCTRICA: 98.81
== DISPONIBILIDAD DE SERVICIOS BÁSICOS EN LA VIVIENDA ==
PORCENTAJE DE VIVIENDAS QUE DISPONEN DE LAVADORA: 78.62
PORCENTAJE DE VIVIENDAS QUE DISPONEN DE REFRIGERADOR: 92.13
IDM-E
El índice de desarrollo municipal del aspecto económico (IDM-E), 58
que se pondera en
función del tamaño de la población, ubica al municipio de Autlán de Navarro en la posición
23 en Jalisco, y es el municipio mejor posicionado de su región económica.
Autlán de Navarro se ubica en la posición número 15 (IDM)59
del total de los 125
municipios del estado.
58 El IDM – E engloba las variables de producción global, producción agropecuaria, trabajadores asegurados, y
población ocupada, para dar un elemento que permita monitorear la situación de desarrollo económico que
tiene el municipio y así poder compararlo con el resto de los municipios del estado. 59
El índice de desarrollo municipal conjunta una serie de variables económicas, institucionales, sociales y de
medio ambiente, para proporcionar un indicador que permite identificar la posición que ocupa el municipio en
el plano estatal, es decir, comparar la situación del municipio con relación a los demás municipios de la
misma región y con los municipios del resto del estado.
49
3. Actividad Económica
3.1. Recursos Económicos Productivos
Número de empresas60
El municipio de Autlán de Navarro contaba con 2,902 unidades económicas a marzo de
2011; a diciembre de 2015, la cifra reportada es de 3,324; esto representa un crecimiento
bruto del 14.5% en el lapso de 4 años.
La distribución por sectores revela un predominio de unidades económicas dedicadas a los
servicios, siendo estas el 48.3%61
del total de las empresas en el municipio.
Valor agregado censal bruto62
El subsector industria alimentaria es el más robusto dentro de la actividad económica,
representando el 31.9% del total del VACB, sin embargo, es el que menos crecimiento
60 Las cifras publicadas por la estadística nacional no coinciden con las proporcionadas por la municipalidad,
particularmente por la fuente primaria que las alimenta y el procesamiento de la información. 61
La cifra reportada para 2011 fue de 43.8% 62
El valor agregado censal bruto se define como: “el valor de la producción que se añade durante el proceso
de trabajo por la actividad creadora y de transformación del personal ocupado, el capital y la organización
(factores de la producción), ejercida sobre los materiales que se consumen en la realización de la actividad
económica.” En resumen, esta variable se refiere al valor de la producción que añade la actividad económica
en su proceso productivo.
50
presenta en los últimos cinco años. La industria de las bebidas y tabaco, las materias primas
agropecuarias, las instituciones de intermediación financiera y el comercio al por menor en
tiendas de autoservicio representan el mayor índice de crecimiento para el periodo.
Empleo
En los últimos cuatro años, el municipio de Autlán de Navarro ha visto un crecimiento en
el número de trabajadores permanentes y eventuales urbanos registrados ante el IMSS, lo
que se traduce en un incremento de sus grupos económicos.
Para diciembre de 2012, el IMSS reportó un total de 8,506 trabajadores permanentes y
eventuales urbanos, cifra que se incrementa a 9,551 a diciembre de 2015. La diferencia es
de 1,045 trabajadores asegurados, lo que arroja un indicador de crecimiento del 12.2%
acumulado en el periodo.
En función de los registros del IMSS el grupo económico que más empleos genera dentro
del municipio de Autlán de Navarro, es la Agricultura, grupo que, además, es el de mayor
crecimiento en los últimos cinco años
51
Actividad Económica y Ocupación63
JALISCO64
AUTLÁN
Población de 12 años y más 6’108,234 46,788
Población económicamente activa (PEA) 65
Total:
Ocupada:
Desocupada:
53.32%
96.30%
3.70%
52.11%
97.16%
2.84%
Población no económicamente activa: 46.41% 47.72%
No especificado . 0.27% 0.17%
Población ocupada según posición en el trabajo . JALISCO AUTLÁN
Asalariados 74.99% 75.85%
No asalariados 23.83% 23.26%
No especificados 1.18% 0.90%
Población ocupada según división ocupacional JALISCO AUTLÁN
Funcionarios, profesionistas, técnicos y administrativos:
Hombres:
Mujeres:
28.20%
25.41%
33.05%
27.68%
23.92%
34.33%
Trabajadores agropecuarios:
Hombres:
Mujeres;
6.61%
9.42%
1.74%
15.23%
20.51%
5.90%
Trabajadores en la industria
Hombres
Mujeres
24.10%
31.26%
11.69%
16.66%
23.78%
4.08%
Comerciantes y trabajadores en servicios diversos
Hombres
Mujeres
40.06%
33.12%
52.11%
39.80%
31.20%
54.84%
No especificados 1.02% 0.64%
63
Fuente: INEGI, Encuesta Intercensal 2015, Abril 2016 64 En las diferentes tablas se ha incorporado la columna “Jalisco”, con el fin de permitir el posicionamiento comparativo
dentro del promedio estatal. 65 Población económicamente activa. Llamase así a la parte de la población total que participa en la producción
económica. Para fines estadísticos, se contabiliza en la PEA a las personas mayores de 12 años. Población ocupada. Parte
de la población económicamente activa que tiene un empleo, remunerado o no. Si a la población ocupada se le suma la
desocupada o desempleada, se obtiene el total de la población económicamente activa o fuerza de trabajo.
52
De la población ocupada, el 17.18% trabaja en actividades del sector primario
(agropecuario)66
, el 38.36% labora en el sector secundario (industria y comercio)67
y el
43.43% se ubicó en el sector terciario (servicios)68
.
El nivel de ingresos percibidos por la población ocupada presenta el siguiente
comportamiento:
Hasta un salario mínimo: 6.36%
De 1 a 2 salarios mínimos: 24.42%
Más de 2 salarios mínimos: 60.53%
No especificado: 8.69%
66 En el año 2010, la proporción era del 29% 67
En el año 2010 la proporción era del 44% 68
En el año 2010 la proporción era del 27%
53
3.2. Sector Agrícola
Distribución de la superficie productiva
El municipio tiene una extensión de 96,290 hectáreas. El uso de las mismas se distribuye
como sigue69
:
Para fines agrícolas: 17,200 has.
Actividad pecuaria: 43,707 has.
Uso forestal: 29,707 has.
Uso o reserva urbana: 790 has.
Otros usos: 4,859 has.
En lo que a la propiedad se refiere, una extensión de 16,682 has. (18%) son privadas;
41,632 has. (43 %) ejidales y 37,926 has. (39%) son de propiedad comunal.
Producción
La siguiente tabla muestra la producción agrícola reportada para el año 201470
AÑO AGRÍCOLA 2014
Producto
Superficie
Sembrada
(Ha)
Superficie
Cosechada
(Ha)
Producción
Obtenida
(Ton)
Rendimiento
Obtenido
(Ton/Ha)
PMR
($/Ton)
Valor de la
Producción
(miles de
pesos)
1 AGAVE 457.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
2 AGUACATE 62.53 52.53 525.30 10.00 12,998.86 6,828.30
3 ALFALFA
VERDE 18.00 18.00 2,196.00 122.00 899.08 1,974.38
4 BLUEBERRY 20.00 20.00 50.00 2.50 96,000.00 4,800.00
5 CAÑA DE
AZUCAR 3,950.65 3,300.50 357,051.04 108.18 490.00 174,955.01
6
CAÑA DE
AZUCAR
SEMILLA
92.65 92.65 11,118.00 120.00 500.00 5,559.00
7 CALABACITA 39.00 39.00 570.00 14.62 3,116.84 1,776.60
8 CAMOTE 56.00 56.00 1,194.90 21.34 4,000.00 4,779.60
69
Fuente: PMD 2013; se desconoce la fuente primaria para esta información. 70 Fuente: Oeidrus, Portal de Información Estadística y Geográfica, Sagarpa/Sría. de Desarrollo Rural, Jalisco, Consulta Mayo de 2016
54
9 CARTAMO 3.00 3.00 10.50 3.50 4,200.00 44.10
10 CEBOLLA 7.50 7.50 128.00 17.07 3,523.83 451.05
11 CHIA 20.00 20.00 11.00 0.55 65,000.00 715.00
12 CHILE VERDE 74.50 74.50 3,046.46 40.89 6,935.99 21,130.22
13 ELOTE 854.00 854.00 14,910.00 17.46 2,070.24 30,867.28
14 FRIJOL 2.00 2.00 2.40 1.20 14,000.00 33.60
15 GARBANZO
GRANO 80.00 80.00 200.00 2.50 6,800.00 1,360.00
16 LIMON 45.30 43.30 779.40 18.00 6,666.05 5,195.52
17 MAIZ GRANO 2,509.00 2,509.00 12,289.00 4.90 2,533.27 31,131.36
18 MARALFALFA 4.50 4.50 405.00 90.00 1,000.00 405.00
19 NARANJA 67.50 60.50 1,089.00 18.00 3,178.60 3,461.50
20 PASTOS 1,788.82 1,788.82 42,931.68 24.00 415.51 17,838.54
21 PEPINO 80.00 80.00 2,103.50 26.29 2,817.85 5,927.35
22 PITAYA 23.80 14.00 126.00 9.00 12,000.00 1,512.00
23 RABANO 12.00 12.00 168.00 14.00 2,800.00 470.40
24 SANDIA 23.00 23.00 976.00 42.44 2,626.23 2,563.20
25 SORGO
GRANO 203.00 203.00 812.50 4.00 2,299.78 1,868.57
26
TOMATE
ROJO
(JITOMATE)
114.00 114.00 13,512.00 118.53 8,231.55 111,224.70
27 TOMATE
VERDE 61.00 61.00 859.00 14.08 3,367.75 2,892.90
28 ZARZAMORA 0.50 0.50 1.00 2.00 8,078.00 8.08
TOTAL 10,669.25 9,533.30
439,773.24
55
56
3.3. Sector Pecuario
Comportamiento de la producción 201471
Variable Producción
(Toneladas)
Precio
(Pesos Por Kilogramo)
Valor de la
Producción
(Miles De Pesos)
Animales
Sacrificados
(Cabezas)
Peso
(Kilogramos)
GANADO EN PIE
GANADO EN PIE DE
BOVINO 1,746 32.73 57,159 - 482.26
GANADO EN PIE DE
PORCINO 1,272 29.05 36,936 - 115.76
GANADO EN PIE DE
OVINO 5 32.54 155 - 35.50
GANADO EN PIE DE
CAPRINO 15 30.00 442 - 31.02
TOTAL GANADO
EN PIE 94,692
CARNE EN CANAL
CARNE EN CANAL DE
BOVINO 1,004 59.93 60,171 3,621 277.27
CARNE EN CANAL DE
PORCINO 958 50.53 48,421 10,985 87.24
CARNE EN CANAL DE
OVINO 2 54.07 129 134 17.86
CARNE EN CANAL DE
CAPRINO 7 72.10 529 475 15.43
LECHE (miles de lt.)
LECHE DE BOVINO* 2,956 6.98 20,632 - -
LECHE DE CAPRINO* - - - - -
OTROS PRODUCTOS
HUEVO PARA PLATO - - - - -
MIEL 8 42.00 336 - -
CERA EN GREÑA 0 69.03 8 - -
TOTAL GANADERO 130,226
71
Fuente: http://www.oeidrus-jalisco.gob.mx/ganaderia/anuarios/; Consulta Mayo de 2016
57
58
3.4. Sector Forestal72
La superficie forestal potencial del municipio abarca una extensión territorial de 29,70773
hectáreas que representa el 31% del territorio municipal. Las principales especies
maderables son pino y encino con una superficie estimada de 6,500 hectáreas.
En el sector forestal laboran un total de de 65 personas (no significativas para el total de la
población ocupada). Lo anterior en razón de que en el municipio se explota solo un
aprovechamiento forestal que se trabaja en años alternos.
La producción forestal maderable, tomando como referencia los Anuarios Estadísticos
(SEIJAL, 2005) puede desglosarse como sigue:
Volumen de madera en rollo 11,886 M3
Valor total de la producción maderable $7’844,000
o Coníferas: 6,239 M3 $5’303,000
o Latifoleadas: 5,647 M3 $2’541,000
La producción forestal principalmente es destinada a la ciudad de Guadalajara, en donde es
industrializada para su venta final. La principal fuente de financiamiento para el sector
forestal procede de capital privado.
La tecnología empleada en el sector forestal es escasamente tecnificada, el aserrío,
transporte y secado se realiza por métodos tradicionales.
72
Información transcrita del PMD 2013 73
Una proporción significativa de esa extensión se encuentra bajo reserva ecológica
59
3.5. Sector Comercial, Industrial y de Servicios74
Generalidades
Según el Padrón Municipal de Giros, en el municipio se encuentran vigentes, al mes de
abril de 2016, un total de 4,230 licencias, esto es, 69.8 negocios por cada 1000 habitantes.
Las cifras reportadas en los cuadros subsiguientes han sido procesadas por la Dirección
Municipal de Desarrollo Económico. Como podrá observarse, la información difiere de las
obtenidas de fuentes estatales. Esto se explica porque estas últimas recurren a fuentes de
segundo nivel (SIEM, IMSS, etc.) que no registran en el corto plazo todo el movimiento
económico local.
Giros comerciales75
Abarrotes con/sin venta de cerveza 662
C/V de ropa 195
Restaurantes, cafeterías y pizzerías 153
C/V de artículos de regalo y novedades 107
Carnicería 94
Loncherías y fuentes de sodas 88
Taquería (incluye ambulantes) 38
Venta de alimentos preparados (i.a.) 77
Papelería 76
Introductor de ganado 68
C/V de calzado 65
Venta de fruta y verdura 64
Minisúper, miscelánea y autoservicio 63
Farmacias y boticas 51
Ferretería 46
C/V de refacciones y autopartes 45
Licorería 44
Paletera y nevería 37
C/V de telefonía celular 33
C/V de equipo de computo 26
74
Fuente: Dirección de Desarrollo Económico, Municipio de Autlán de Navarro, Abril de 2016. 75
Vigentes en el padrón municipal Abril 2016
60
Bodega 25
Pollería 25
Cenaduría y antojitos 24
Dulcería 23
Deposito de cerveza 19
Mercería (i.a.) 19
Llantera y/o vulcanizadora 19
C/V de muebles y línea blanca 18
C/V de agroquímicos y semillas 15
Florería 14
Joyería 13
Venta de hotdog (ambulante) 12
Venta de fruta preparada 12
Fondas diversas y especializadas 11
C/V de pinturas 10
Librería 9
C/V de artículos para el hogar 9
Venta de tejuino, raspados y agua fresc 9
Lencería 8
Venta de artesanías y cristalería 8
Suman los giros principales 2334
Los demás 525
Total giros comerciales 2859
61
Giros de servicios76
Salón de belleza y estética 122
Taller mecánico automotriz en general 74
Taller mecánico automotriz especializado 66
Bar 63
Consultorio medico 50
Renta de computadoras y servicio de internet 50
Consultorio dental 35
Despacho contable 28
Salón para bailes y eventos sociales 25
Despacho de abogados 22
Taller de reparación de bicicletas 19
Gimnasio 17
Lavado de automóviles 15
Taller de reparación de electrodomésticos 15
Escuelas y academias diversas 14
Aseguradoras y agentes de seguros 12
Constructoras y contratistas 11
Servicio fotográfico 11
Pensión de autos y estacionamientos 11
Hoteles y moteles 11
Lavandería 10
Tapicería 10
Taller de torno 10
Imprenta, serigrafía, rotulación y publicidad 9
Peluquería 9
Consultorio de psicología 9
Despacho de ingenieros 9
Laboratorio de análisis clínicos 8
Reparación de calzado 7
Agencia de viajes 7
Despacho de arquitectos 6
Taller de rep. y elaboración de alhajas 6
76
Vigentes en el padrón municipal Abril 2016
62
Academia de cultura de belleza 5
Billar 5
Caja de ahorro y préstamo 5
Centro de copiado 4
Fotógrafo de sociales ambulante 3
Renta de películas y videojuegos 3
Taller de reparación de relojes 2
Casas de cambio 2
Suman los principales renglones 800
Los demás giros 189
Total de giros de servicios 989
63
Giros industriales77
Tortillería y/o molino de nixtamal 147
Taller de herrería, cerrajería y soldadura 55
Carpintería y elaboración de muebles de madera 42
Panadería 32
Planta purificadora de agua 15
Ladrillera y tejería 13
Aserradero 9
Producción agrícola 8
Confección de prendas de vestir incl. sastrería 7
Tostadería 7
Granja porcícola 6
Extracción de material 5
Empacadora sin especificar 4
Extracción, industrialización y/o comercialización 4
Fabricación de salsa 4
Producción, elaboración o transformación de bebidas 3
Fabricación de piezas de mármol, granito y concreto 3
Elaboración de bolos y piñatas 2
Fabricación de artículos de lona 2
Fabricación de muebles tubulares 2
Centro de almacenamiento de productos forestales 1
Empaque y distribución de botanas 1
Elaboración de productos alimenticios 1
Elaboración y venta de dulces 1
Fabricación de cajas de madera 1
Fabricación de mosaico y/o block de cemento 1
Fabricación de calzado 1
Elaboración de tortillas de harina 1
Elaboración y venta de agua de coco 1
Fabricación de cosméticos y perfumes 1
77 Vigentes en el Padrón Municipal Abril de 2016
64
Ingenio azucarero 1
Producción de videoclips 1
Suman los giros industriales 382
65
3.6. Sector Turismo
Infraestructura hotelera
Se cuenta con 9 establecimientos que ofertan en total 275 habitaciones78
.
Los hoteles existentes se clasifican de la siguiente manera:
Tres estrellas (3) 95 habitaciones
Dos estrellas (3) 90 habitaciones
Una estrella (1) 77 habitaciones
Categoría especial (1) 5 habitaciones
Tráiler Park (1) 8 plazas
Se cuenta también con 25 establecimientos que proporcionan servicio de alimentación y bar
en categoría turista y 4 agencias de viajes.
La ciudad de Autlán, si bien no presenta un perfil turístico competitivo, comparte con las
áreas geográficas de mar y sierra la presencia permanente de una población flotante
demandando habitaciones temporales. La diferencia es que esta oferta habitacional es de
baja inversión, improvisada generalmente con viviendas unifamiliares.
Por lo que se refiere a la actividad turística propiamente dicha, esta se nutre especialmente
de la derrama relacionada con el Carnaval, temporada en que cualquier infraestructura
resulta insuficiente.
Desafortunadamente los niveles de ocupación en este periodo, de apenas dos semanas, no
justifica el desarrollo de una mayor infraestructura.
Si bien existe un patrimonio cultural y natural que podría ser explotado, no ha sido
suficiente para crear una imagen de valor, ni marca turística que posicione al municipio en
el mercado turístico nacional.
3.7. Servicios de apoyo a la actividad económica
El municipio de Autlán de Navarro tiene una sólida representación institucional de la banca
establecida desde hace varias décadas, a través de la cual presta los servicios de cuentas de
ahorro y corriente, inversiones y cajeros automáticos. Actualmente se cuenta con la
presencia de sucursales de Bancomer, Banamex, HSBC, Banco Azteca y Banca Coppel.
El sistema crediticio y de ahorro se ve fortalecido por instituciones de segundo piso, como
la Financiera Rural y las cajas populares.
78
Fuente: Departamento Municipal de Turismo, Junio de 2016; confiabilidad del dato: 70%
66
En apoyo a las actividades productivas, la administración municipal desempeña el papel de
gestor y aval de créditos para la micro y pequeña empresa, reportando para 2015:
____________________________________________
Créditos otorgados a través de FOJAL: 96
Empleos generados a través de FOJAL: 22
Empleos protegidos: 112
Monto de créditos otorgados FOJAL: 8’769,654.00
67
4. Servicios Públicos
4.1. Abastecimiento de agua potable y saneamiento 79
El municipio, con variaciones de +/- 10%, tiene la capacidad de abastecer la red de la
cabecera municipal con un volumen máximo estimado de 393 litros por segundo.
El sistema actual de abastecimiento y distribución de agua a nivel municipal, está
compuesto por 14 pozos profundos en funcionamiento, 4 tanques de almacenamiento y dos
manantiales, El Profundo y Manantlán (este último abastece algunas localidades del
municipio).
Por lo que se refiere a los pozos profundos que abastecen la red urbana de la cabecera
municipal, su situación, en el momento de elaborar este documento, es la siguiente:
Pozo Denominación/Ubicación Rendimiento80
(en litros/seg.)
3 ETA (Área operativa de la D.A.P.S.) 50
4 Unidad Deportiva Revolución 46
4A Unidad Deportiva Revolución (Anexo pozo 4) 30
8 La Garita (Fraccionamiento La Garita) 5
9 Libramiento Luis Donaldo Colosio 28
10 Comunidad Agraria de Autlán 17
12 Asociación Ganadera (Prolongación Revolución) 58
12A La Ganadera (Anexo al pozo 12) 7
13 La Unioncita (Predio la Unioncita) 18
14 La Primavera 7
A1 La Azucarera (Col. Marcelino García Barragán) 3
A2 La Azucarera (Col. Marcelino García Barragán) 5
Guadalupe Colonia Guadalupe 5
19 Aeropista 90
Manantial El Profundo (La Lima de los Gómez) 24
Suma de volumen bombeado a la red: 393
79
Fuente: Dirección de Agua Potable y Saneamiento, Mayo de 2016 80
El rendimiento teórico puede mostrar variaciones estacionales importantes
68
La cobertura alcanzada a través de las redes locales, incluyendo agencias y delegaciones, se
estima en un 95%. El 5% no atendido corresponde a pequeñas localidades dispersas en el
territorio municipal que se aprovisionan por sí mismas.
Con la infraestructura disponible, en teoría,81
es posible bombear diariamente a la red
urbana 33,955 metros cúbicos, lo que equivale a 560 litros por habitante al día; esto es, el
doble de lo necesario según los índices estandarizados82
.
La infraestructura de distribución es competente para soportar presiones operativas, lo que
permite abastecer, a carga completa, la parte alta de la ciudad83
.
Con el fin de reducir el consumo energético, se opera un sistema manual de válvulas
derivadoras, por medio de las cuales se orienta el flujo de manera alterna a las diversas
colonias.
Mantenimiento de la Red Urbana
El 94% del volumen bombeado a la red para el abastecimiento de la cabecera municipal
proviene de pozos profundos. Esto garantiza una buena calidad del líquido en lo que se
refiere a potabilidad. Sin embargo, esta dependencia extrema de los equipos de bombeo
hace que con demasiada frecuencia los flujos normales se interrumpan.
Cuando un sistema de bombeo sale de servicio por reparaciones, se generan dos tipos de
problemas: el primero tiene que ver con la porción de la red que deja de ser abastecida. Esto
se resuelve mediante el sistema de válvulas derivadoras, prorrateando el flujo disponible en
horarios determinados. Naturalmente la ciudadanía se inconforma, particularmente aquella
que no cuenta con infraestructura para el almacenamiento intradomiciliario.
El segundo problema tiene que ver con aspectos financieros, toda vez que la recaudación
anual masiva que se genera en el primer trimestre por concepto de cuotas cobradas por el
servicio de agua potable suele derivarse al gasto corriente, particularmente para cubrir las
obligaciones de corto plazo.
El mantenimiento preventivo y correctivo de los sistemas de bombeo requiere desembolsos
importantes que desestabilizan el gasto corriente. La falta de liquidez obliga a postergar los
preventivos (algunos pozos tienen más de 12 años sin mantenimiento) e incluso las
reparaciones de emergencia (3 pozos están fuera de servicio porque el equipo de bombeo
está incompleto, por destrucción o vandalismo). Con ello la eficiencia del servicio
suministrado a la comunidad se ve empobrecida.
Por lo anterior, resulta indispensable establecer un mecanismo para que los
aprovechamientos recaudados por el servicio de agua potable y saneamiento se reserven en
cantidad suficiente para garantizar la operación anual del sistema de bombeo y distribución,
con base a un presupuesto realista respaldado por el comportamiento histórico de los
incidentes conocidos.
81 A capacidad completa, esto es, manteniendo todas las bombas funcionando 24 horas 82
CNA, 250 litros por habitante al día en zona urbana 83
La zona poniente presenta una diferencia de altura que en algunos casos alcanza los 30 metros sobre el
nivel de los pozos, ubicados mayoritariamente en el sector oriental.
69
Actualmente resulta indispensable rehabilitar los pozos que se encuentran improductivos
por falta de mantenimiento o renovación de equipo, rehabilitar los tanques superficiales y
elevados, así como el sistema de rebombeo que alimenta la colonia Colinas del Sur.
Por otra parte, para llevar a cabo las labores de mantenimiento y operación cotidiana se
dispone de un parque vehicular de 15 unidades. De estas, 9 se encuentran en regular estado
y 6 permanecen la mayor parte del tiempo en el taller o están definitivamente fuera de
servicio. El problema recae de nuevo a cuestiones de financiamiento insuficiente.
Saneamiento
Fuera de la temporada de lluvias, el consumo urbano genera 150 litros de aguas residuales
por segundo. Actualmente no se cuenta con una planta de tratamiento en operación, por lo
que las aguas servidas son descargadas directamente al caudal del Rio Ayuquila.
Es de aclarar que existe un rezago significativo en las instalaciones y el equipamiento que
el municipio opera para prestar los servicios. En el momento de redactar este documento, el
equipo VACTOR 2110, para desazolve de la red, con casi 10 años de uso, se encuentra en
mal estado general.
La red urbana para la disposición de aguas residuales, tiene un sistema de drenaje por
gravedad a base de colectores que descargan su flujo en la planta de tratamiento. La
capacidad de canalización de estos colectores es insuficiente para absorber la
transformación urbana que se ha desarrollado en los últimos 15 años.
Cada una de las acciones urbanísticas que se han venido generando se interconecta a las
tuberías instaladas a manera de racimos, situación que torna inoperante a la red en su
conjunto.
En cuanto a la estructura pluvial, habrá que analizarla con ciertos diferenciales. En la zona
centro de la cabecera municipal, se dispone de un sistema de calles colectoras con bocas de
tormenta. El sistema es eficiente teniendo un apropiado desalojo bajo los volúmenes
conocidos de precipitaciones, pero no puede evitar las inundaciones por aguas torrenciales.
Históricamente, por el paso de huracanes, la precipitación pluvial rebasa la capacidad de
absorción de la superficie urbana y la conducción a los arroyos solo se logra inundando
propiedades públicas y privadas, entre otras, los cementerios, ocasionando un problema de
difícil solución.
En la periferia, el colector oriente de aguas negras, ubicado por las calles Lerdo de Tejada,
Clemente Amaya y Carlos Santana es insuficiente para soportar la carga. Lo mismo ocurre
en la calle Casimiro Castillo y la colonia Colinas del Sur. El colector de la calle Fresno, de
reciente construcción no podrá resolver las alteraciones que las nuevas acciones
urbanísticas están generando en los cauces naturales de las aguas torrenciales.
Es necesario atender con urgencia la canalización de las aguas pluviales en las zonas
descritas y particularmente en el sector Sur-poniente de la mancha urbana, a fin de que no
saturen el sistema colector de aguas negras.
Pero más allá de ello, a fin de evitar que en el mediano plazo los planes parciales solo
desplacen el problema con dirección a otro cuello de botella, resulta impostergable efectuar
70
un diagnóstico integral del estado que guardan las redes tendidas para la distribución de
agua potable y para la recuperación de las aguas servidas que se producen en la cabecera
municipal.
Este diagnóstico deberá describir, de manera gráfica y textual, con un enfoque de sistemas
interactuantes, el conjunto funcional de agua potable, aguas negras y aguas pluviales y la
forma como dicho sistema debe ser actualizado de manera secuencial.
Esto permitirá, en el largo plazo, que las acciones urbanísticas y los planes parciales se
desarrollen con acuerdo a un plan general que promueve y mantiene el equilibrio,
transformando el crecimiento en desarrollo urbano.
4.2. Aseo Público84
RECOLECCIÓN
CONCEPTO UNIDAD DATO
Tipo de servicio Boteo, Contenedor, y manejo
de cárnicos
Cantidad de vehículos de recolección Número 12
Número de rutas de recolección Número 17
Cantidad de residuos sólidos urbanos
recolectados Toneladas/día 90
Cantidad de residuos de manejo especial
recolectados Toneladas/día No cuantificado
Frecuencia de recolección Por día 2 veces al día
Número de rutas de residuos de manejo
especial Número 1
Frecuencia de recolección Por día lo maneja empresa privada
Número de rutas de residuos valorizables Número 5
Cantidad de residuos valorizables Toneladas/día 0,288
Frecuencia de recolección Por día 1 vez al día
% De cobertura de recolección % 100
Número de vehiculos recolectores de residuos 17
Realiza recoleccion selectiva si
Total de residuos recolectados por separado 2.02 ton/sem
No. De empleados en recolección 46
Tratamiento de Residuos Sólidos
Actualmente se dispone de un vertedero municipal para los residuos sólidos, cuya
superficie es de 5 hectáreas. La producción estimada es de 90 toneladas diarias. A la fecha
de elaboración del presente documento se encuentra en construcción un relleno sanitario
tecnificado que vendrá a sustituir en el corto plazo las prácticas tradicionales de vertido
indiscriminado a cielo abierto.
84
Fuente: Dirección Municipal de Aseo Público, Mayo de 2016
71
4.3. Alumbrado Público85
El gobierno municipal tiene instaladas un total de 5,139 luminarias, tanto en la cabecera
municipal como en las diferentes localidades, en su gran mayoría dotadas de interruptores
automáticos.
La red de alumbrado público ha crecido conforme lo hace la población. El equipo en
servicio pertenece a varias generaciones tecnológicas (LED, vapor de sodio y aditivo
metálico). El 30% están sujetas a medición; por el 70% restante se paga una cuota fija,
estimada en base a las disposiciones normativas establecidas por la Secretaría de Energía.
La Jefatura de Alumbrado Público proporciona apoyo técnico para el mantenimiento de 116
planteles de educación básica en el municipio. Queda a su cargo también el cuidado de la
electrificación de los edificios municipales y de las plantas de bombeo de agua potable.
La problemática detectada incluye un rezago en el mantenimiento preventivo y correctivo
de la red que se estima en un 30%; se hace necesaria la sustitución de 1005 luminarias que
han quedado obsoletas, la extensión de la red de alumbrado público a barrios, colonias y
localidades marginales, el mantenimiento preventivo y correctivo de las instalaciones
eléctricas en equipos de bombeo, parques, jardines y edificios públicos, así como la
remodelación de la red de intercomunicación en el edificio de la presidencia. Lo anterior
particularmente por insuficiencia presupuestal para implementar mano de obra y
consumibles.
Proyecto de Urbanización Coajinque I, II y III
A partir de 2007 el gobierno municipal emprendió el proyecto de urbanización de las
márgenes del arroyo El Coajinque, buscando convertir el cauce natural en un canal de
comportamiento predecible, a fin de disminuir el riesgo de inundaciones en temporada de
tormentas.
El proyecto, fraccionado en tres etapas, contemplaba, además, el mejoramiento de la
habitabilidad del sector, incluyendo alumbrado público, construcción de pavimentos y
banquetas, jardines y zonas recreacionales, preparando el entronque para la carretera Autlán
– Villa de Purificación.
Las obras fueron desarrolladas en su primera etapa y parcialmente en la segunda. Ha
quedado postergada la modernización de la margen derecha, en el sector poniente, la
conclusión de las vialidades, incluyendo el nodo con la calle Guadalupe Victoria, y las
obras de urbanización en el sector oriente.
4.4. Rastro86
La productividad actual del Rastro Municipal asciende, en promedio, a 455 animales por
semana (350 bovinos y 105 porcinos).
85
Fuente: Jefatura de Alumbrado Público, Municipio de Autlán, Mayo de 2016 86
Fuente: Jefatura de Rastro Municipal, Municipio de Autlán, Mayo de 2016
72
Las normas internas de operación satisfacen los requerimientos sanitarios, tanto en el
proceso de sacrificio como en la distribución de los cárnicos.
A la fecha de elaboración del presente documento, las instalaciones se podrían considerar
obsoletas. El edificio, cuya construcción data de 1973, ha quedado en una zona
densamente poblada. Aunque ha sido sometido a diversas ampliaciones y restauraciones,
estas no han sido suficientes para que el proceso sea tan higiénico y fluido como pudiera
esperarse. Por otra parte, las aguas residuales se vierten a la red pública sin el filtrado
necesario para evitar la contaminación.
4.5. Cementerios87
En lo que se refiere a cementerios, la cabecera municipal posee cuatro de ellos, en
razonable estado de conservación, mismos que prestan aproximadamente 402 servicios por
año. Las principales comunidades del municipio cuentan con su propio panteón.
La problemática detectada incluye la falta de un padrón confiable para la titulación de la
propiedad en cementerios. Actualmente se dispone de un registro digital en proceso de
actualización. Además, existe un rezago en la construcción de fosas y gavetas en
propiedades que ya han sido asignadas a particulares. El deficiente resguardo de las
instalaciones está favoreciendo el vandalismo y la sustracción de partes ornamentales de las
tumbas. Por último, la inundación que se presentó como consecuencia de los huracanes
Joba y Patricia, ocasionó destrozos, reservorios de agua y puntos de hundimiento que no
han podido ser restaurados.
4.6. Seguridad Pública
La Comisaría de Seguridad Pública, actualmente88
está conformada por 124 elementos, los
cuales se agrupan de la siguiente forma:
6 Inspectores y/o comandantes
5 Oficiales y/o tenientes
3 Suboficiales y/o sargentos
24 Policías primeros
83 Policías sin mando
3 apoyos diversos
Dentro de este estado de fuerza se encuentran asignados 100 elementos al área operativa,
10 al área administrativa y 14 a los programas de prevención del delito.
El equipamiento de apoyo consta de 20 patrullas89
, 15 motocicletas y 4 cuatrimotos.
En el municipio de Autlán se encuentra instalado un CEINJURE, administrado por el
Gobierno del Estado. El edificio está equipado para promover la rehabilitación de los
87
Fuente: Administración de Cementerios, Municipio de Autlán, Mayo de 2016 88
Comisaría de Seguridad Pública del Municipio de Autlán de Navarro, Jalisco, Mayo de 2016 89
De estos vehículos, 6 requieren ser renovados.
73
internados. El municipio participa aplicando programas educativos y preventivos en
materia de salud y asistencia social.
Las celdas de la Dirección de Seguridad Pública, en el centro de la ciudad, están
disponibles para aseguramientos administrativos y eventualmente son requeridas para el
resguardo momentáneo de detenidos en tránsito a dependencias estatales o federales.
De manera consistente, desde hace más de 10 años se ha considerado que el área física que
ocupa la Comisaría es insuficiente en superficie para el movimiento de personas y
vehículos que soporta; asimismo, su localización en el edificio de la Presidencia Municipal
parece impropio por el riesgo que representa y porque se carece de espacio para el
entrenamiento y mantenimiento de los elementos de línea.
En el municipio de Autlán se encuentran instaladas 3 agencias del Ministerio Público,
atendidas por igual número de agentes del fuero común.
La estadística delictiva presentada por el Gobierno del Estado90
, por ilícitos que quedan
bajo su jurisdicción, en tres cortes cuatrienales puede concentrarse de la forma siguiente:
Modalidad Reportada 2007 2011 2015
Robo de vehículos particulares 26 36 7
Robo a casa habitación 43 48 71
Robo a negocios 17 20 21
Homicidio doloso 2 5 4
Robos a personas 12 6 21
Fraudes 35 40 47
Denuncias de violencia intrafamiliar 5 92 96
90 2007 y 2011 son cifras históricas reportadas en el PMD 2012; La cifra 2015 procede de la fuente MIDE Jalisco, op. Cit.
74
5. Gobierno Municipal
5.1. Estructura Organizacional91
La estructura funcional de nivel directivo en el gobierno municipal, recientemente
actualizada, está conformada bajo el siguiente esquema:
Presidencia Municipal
Sindicatura
Secretaría General
Secretaría Particular
Hacienda Municipal
Contraloría Interna
Dirección de Agua Potable
Dirección de Aseo Público
Dirección de Catastro
Dirección de Desarrollo Económico
Dirección de Desarrollo Humano y Social
Dirección de Desarrollo Rural
Dirección de Ecología
Dirección de Educación
Dirección Jurídica
Dirección de Obras Públicas y Desarrollo Urbano
Dirección de Operaciones y Servicios Municipales
Dirección de Protección Civil y Bomberos
Dirección de Proveeduría
Dirección de Seguridad Pública
91
Fuente: Página electrónica: www.autlan.gob.mx/transparencia/directorio. Consulta Junio de 2016
75
5.2. Plantilla de Personal y Nómina92
Para prestar sus servicios, el gobierno municipal ejerce la siguiente plantilla:
Contratación Trabajadores Monto Mensual de la Nómina
Personal de Base 387 $3’565,090.00
Personal Eventual 068
Personal de Confianza 152 $1’514,946.00
Personal de Seguridad Pública 153 $1’555,284.00
Totales 760 $6’635,314.00
Además 63 personas reciben pensiones jubilatorias o por enfermedad, con una erogación
total de $353,016.00 mensual.
92
Fuente: Página electrónica: www.autlan.gob.mx/transparencia/nomina/ segunda quincena de mayo.
Consulta Junio de 2016
76
5.3. Recursos materiales93
Bienes Inmuebles para Atención al Público
Con respecto a los recursos materiales el Ayuntamiento de Autlán de Navarro, de
conformidad con su registro de bienes, cuenta con los siguientes edificios para atención al
público:
Palacio Municipal
Plaza de Toros
Auditorio Solidaridad
Casa de la Cultura
Rastro Municipal
Vivero Municipal
Unidad Administrativa
Unidad Deportiva Chapultepec
Unidad Deportiva Revolución
Unidad Deportiva Luís Donaldo Colosio (Col. Ejidal)
Unidad Deportiva Reforma
Unidad Deportiva Andrés Álvarez
Unidad Deportiva Efraín González Luna
Cancha de Fútbol Rápido (Col. Ejidal)
Cancha de Fútbol (Col. Ejidal)
Mercado Juárez
Mercado Nicolás Bravo
Expendio Liconsa (Mercado Nicolás Bravo)
Local Centro de Salud, leche Liconsa (Mutualismo)
Local Centro de Salud, Leche Liconsa y Cocina Económica (Col Ejidal)
Hospital Regional “Las Montañas”
Edificio agencia municipal El Chante, Jal.
Caseta de vigilancia (Col. Azucarera)
Caseta de vigilancia (Alameda)
Caseta de vigilancia (IPEVI)
Caseta de vigilancia (INFONAVIT)
Caseta de vigilancia (Col. Echeverría)
Caseta de vigilancia (Col. Maderera)
Caseta de vigilancia (Barrio el Tecolote)
Estos edificios se encuentran en adecuado estado de funcionamiento y conservación. Así
mismo, el mobiliario y equipo que se encuentra en estas oficinas es suficiente para las
actividades que se realizan.
93
Fuente: Departamento de Patrimonio Municipal, Mayo de 2016
77
Parque vehicular94
:
Departamento Motos Carros Camionetas Camiones Volteos Maquinaria Bicicletas Total
Presidencia Municipal 2 3 5
Secretaria General 0
Comunicación Social 1 1
Oficialía Mayor 3 1 4
Intendencia 1 1
Hacienda Municipal 0
Obras Públicas 4 4
Cementerios 2 2
Rastro Municipal 1 2 3
Parques y Jardines 2 1 3
Aseo Público 5 10 1 16
Alumbrado Público 3 3
Dirección Seguridad Pública 28 4 16 6 54
Delegación El Chante 1 1
DIF Municipal 2 2 4
Agua Potable Administrativo. 1 1
Desarrollo Humano y Social 1 1
Participación Ciudadana 1 1
Agua Potable Operativo 7 11 4 1 23
Taller Mecánico 1 2 1 4
Promoción Económica 1 1
Servicios Generales 4 4
Catastro 2 2
Agencias y Delegaciones 1 1
Desarrollo Rural 1 1
Sonido Municipal 1 1
Unidades Deportivas 1 1
Ecología 2 2
Módulo de Maquinaria 2 11 12 25
Protección Civil 3 1 11 2 17
Apremios 1 1
Cruz Roja Mexicana 1 1
Tiopa Tlanextli 1 1
Vigilantes del Camino 1 1
Centro de Acopio 5 5
Sindicato de Empleados Mpales. 1 1
42 14 88 21 12 13 6 196
94
Fuente: Departamento de Patrimonio Municipal, Mayo de 2016
78
Recursos Tecnológicos
Los recursos tecnológicos y de comunicación con que cuenta el gobierno municipal, son
adecuados y suficientes para su función, destacándose entre ellos:
Conmutador telefónico automático con 20 troncales, sistema de control de llamadas
hacia el exterior por clave de acceso.
Sistema de Red de Área Local permanentemente activa. Los servidores
proporcionan el servicio de almacenamiento temporal para compartir carpetas entre
las dependencias. A través de esta red, se tiene acceso a los servicios de Internet de
banda ancha. A la fecha de elaboración del presente documento la red física es
ineficiente para soportar la carga de transferencia de datos.
Página electrónica interactiva (www.autlan.gob.mx), en donde, además de cumplir
con los requerimientos de la Ley de Transparencia y Acceso a la Información
Pública del Estado de Jalisco y sus Municipios, se publican notas relevantes de
interés para la ciudadanía. A través de esta página se accede al servicio INFOMEX,
por medio del cual se reciben y contestan las peticiones de información por Ley de
Transparencia.
79
5.4 Normatividad
El municipio cuenta actualmente con los siguientes reglamentos emitidos y publicados:
Reglamento del Centro Histórico
Norma Técnica Catastral 2007
Plan de Desarrollo Municipal Autlán
Plan de Desarrollo Urbano de Autlán de la Grana
Reglamento de Aseo Público
Reglamento de Cementerios
Reglamento Interior del H. Ayuntamiento de Autlán de Navarro
Reglamento de las Relaciones entre la ciudad de Autlán de la Grana, Jalisco y otras
Ciudades del País y del Mundo.
Reglamento de la Comisión de Adquisiciones de Bienes Materiales y Servicios
Reglamento del Gobierno y la Administración Pública del Municipio de Autlán
Reglamento del Consejo Municipal del Deporte
Reglamento para el uso de las instalaciones de la Casa de la Cultura
Reglamento de la Oficialía del Registro Civil
Reglamento Operativo Interno del Instituto Municipal de la Mujer de Autlán
Reglamento de Sesiones de Ayuntamiento
Reglamento del Procedimiento Administrativo para el Municipio de Autlán de
Navarro
Reglamento del Rastro Municipal
Reglamento para la Prestación de Servicios de Agua Potable, Alcantarillado y
Saneamiento.
Reglamento de Estacionamientos
Reglamento de Participación Ciudadana
Reglamento del Juzgado Municipal
Reglamento de la Dirección de Promoción Económica
Reglamento Interno de la Oficialía Mayor Administrativa
Reglamento de Espectáculos Taurinos
Reglamento de Consejos Municipales de Salud
Reglamento de la Industria de la Masa y la Tortilla
Reglamento de Nomenclatura y de Números Oficiales
Reglamento de Policía y Buen Gobierno
Reglamento de Transparencia e Información Pública
Reglamento Interno de Hacienda Municipal
Reglamento Interno de la Administración de la Casa de la Cultura
Reglamento Municipal de Protección Civil, Bomberos y Ecología
Reglamento Interno de la Dirección de Desarrollo Humano y Social
Reglamento Interno de la Jefatura de Servicios Generales
Reglamento Interno de la Oficialía del Archivo Histórico
80
Reglamento Interno de la Oficina de Relaciones Exteriores
Reglamento Interno de la Dirección de Obras Públicas
Reglamento Jefatura de Fomento Agropecuario
Reglamento Patronato Organizador del Carnaval
Reglamento de Mercados, Espacios Abiertos y Tianguis
Reglamento de Ecología y Protección al Medio Ambiente
Reglamento de Jornaleros Migrantes
.
81
5.5. Hacienda Pública Municipal
Comportamiento del Ingreso en los Últimos 3 Años95
2013 2014 2015 SUMA PROMEDIO
Total de Ingresos
218’212,689 223’103,076 254’710,479 696’026,244 232’008,748
Participaciones
69’551,815 76’945,819 79’811,046 226’308,680 75’436,226
Aportaciones
37’326,096 40’385,090 43’323,647 121’034,833 40’344,944
Convenios
43’012,230 37’728,040 46’771,421 127’511,691 42’503,897
Impuestos
20’074,148 20’178,518 23’214,360 63’467,026 21’155,675
Contribuciones de mejoras
0 76,643 102,140 178,783 59,594
Derechos
35’326,466 31’884,188 43’590,577 110’801,231 36’933,743
Productos
12’342,575 15’404,345 17’494,314 45’241,234 15’080,411
Aprovechamientos
579,359 500,433 402,974 1’482,766 494,255
Principales Partidas de Egreso en los Últimos 3 Años
2013 2014 2015 SUMA PROMEDIO
Servicios personales 94’260,663 93’361,665 107’275,270 294’897,598 98’299,199
Materiales y suministros 23’768,357 27’232,861 35’678,298 86’679,516 28’893,172
Servicios generales 60’465,895 36’471,761 58’763,871 155’701,527 51’900,509
Transferencias,
asignaciones, subsidios y
otras ayudas.
14’825,028 16’183,331 12’518,509 43’526,868 14’508,956
Servicio de la deuda
pública 3’860,479 3’892,897 3´357,199 11’110,575 3’703,525
95
Fuente: Hacienda Municipal, Balanza de Comprobación, reporte anual a diciembre de 2013, 2014 y 2015.
82
Situación Catastral
La base catastral que proporciona la mayor proporción de los ingresos propios se ha
mantenido con rezago desde hace más de 10 años.
Por lo que se refiere a los predios de procedencia ejidal, y con el fin de regularizar su
situación patrimonial, el Registro Agrario Nacional expidió títulos de propiedad definitivos.
Dichos títulos debieron ser presentados ante el gobierno municipal para su inscripción, sin
embargo, algunas comunidades no completaron el trámite, en función de que esto les
ocasiona compromisos de reciprocidad con el municipio.
Por lo que se refiere a las zonas urbanas, constantemente se lleva a efecto la construcción y
ampliación de fincas. No todas ellas son manifestadas ante la administración municipal, por
lo cual, la base catastral sobre la que se basa el cálculo del impuesto predial se ha quedado
obsoleta.
Esta evasión en las propiedades urbanas y rurales ocasiona disminución de ingresos para el
Ayuntamiento; en forma directa, por los impuestos y aprovechamientos que no se pagan, y
de manera indirecta por la disminución de las participaciones económicas provenientes de
la federación.
En lo atingente a las donaciones para destino que recibe el gobierno municipal, el
inventario de predios urbanos adquiridos por el municipio a través de los años, como
consecuencia de las donaciones por acciones urbanísticas, no se encuentra actualizado.
Esto se convierte en un riesgo para el patrimonio municipal pues facilita el apropiamiento
por terceras personas, impide las labores de mantenimiento, e impide la utilización
adecuada de los predios para promover el desarrollo social y urbano.
83
5.6. Participación social en el municipio
La inclusión social se sustenta en consejos, comisiones y patronatos de participación
ciudadana, que operan articulados, con objetivos que toman en cuenta una visión de corto y
mediano plazo.
Consejos Ciudadanos Integrados
Comité de Planeación para el Desarrollo Municipal
Patronato Organizador del Carnaval Autlán
Patronato Administrador del Hospital Regional de Autlán
Junta Patriótica
Consejo Municipal de Cultura
Consejo Municipal de Turismo
Consejos Municipales de Salud
Ce Mujer
Consejo de Participación Social en la Educación
Comité para el Desarrollo Rural Sustentable
Consejo Municipal de Desarrollo Económico
Consejo Municipal de Ecología
Consejo Municipal de Seguridad Pública
Consejo Municipal de Protección Civil
Consejo de Giros Restringidos
Consejo Municipal del Deporte
Consejo Municipal de Vialidad y Tránsito
Comité de Planeación para el Desarrollo Municipal
De conformidad con la Ley de Planeación para el Estado de Jalisco y sus Municipios, el
COPLADEMUN incluye tres instancias:
a. La Asamblea General, coordinada por el Presidente Municipal, que incorpora a los
regidores, a los representantes de los sectores social, empresarial, institucional, profesional,
gremial y a los delegados de las dependencias estatales y federales radicadas en el
municipio.
b. La Comisión Permanente, presidida por el Coordinador General del COPLADEMUN, y
constituida por los elementos siguientes:
i. Subcomité Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno
ii. Subcomité Desarrollo Económico Sostenible
iii. Subcomité Desarrollo Social Incluyente
iv. Subcomité Desarrollo Ambiental Sustentable
v. Unidad de Control y Evaluación
84
c. El Equipo Técnico Local, que incorpora a los directores de la administración municipal
con funciones de planeación y presupuestación. Este grupo se mantiene en sesión
permanente.
A la fecha el COPLADEMUN está formado y funcionando. La Comisión Permanente está
integrada por ciudadanos representativos de su sector, e incluye a un coordinador general y
cuatro coordinadores de subcomité.
Esta comisión se respalda con un secretario técnico y un responsable de la Unidad de
Control y Evaluación.
Productos de la Participación Ciudadana
En el mes de Abril de 2016, se llevó a cabo la Asamblea General del COPLADEMUN, a la
cual fue convocada la ciudadanía en general y particularmente los representantes de barrios,
colonias y comunidades, funcionarios públicos de dependencias con presencia local, las
organizaciones profesionales y gremiales, los representantes empresariales, de instituciones
educativas, de partidos políticos y organizaciones religiosas.
Los asistentes se agruparon en mesas de trabajo representativas de los cuatro subcomités
descritos arriba y participaron con aportaciones escritas y verbales, mismas que enfocan
situaciones problemáticas.
Las aportaciones fueron ordenadas y agrupadas por los coordinadores de las mesas. Se
obtuvieron más de 100. Una porción significativa de ellas plantean problemas operativos
para cuya resolución existe una vía y un procedimiento operativo. Estos fueron canalizados
a la administración pública municipal para ser atendidos.
De dichas aportaciones se rescataron aquellas que marcan una tendencia y ponen en
evidencia un área de oportunidad que requiere atención especial.
El texto, tal como fue manuscrito, se conserva por los coordinadores como evidencia;
existe, además, una transcripción electrónica completa.
Lo reportado en este apartado ha sido interpretado para transformar las aportaciones en
enunciados objetivos, que si bien, no dejan de ser estimativos, señalan una situación
problemática sentida. Se conservan enunciados repetitivos cuando existe algún matiz que
los individualiza.
Se percibe inseguridad pública en barrios y colonias.
Se considera insuficiente la presencia de vehículos de seguridad pública
Se percibe una situación de inseguridad a partir de los hechos violentos suscitados
en la historia reciente.
La falta de presencia física de elementos de policía en las calles produce sensación
de inseguridad.
Podría ser que los elementos de policía no estén capacitados para trabajar de
acuerdo con el nuevo modelo de aplicación de la justicia
La presencia de policía en las colonias y barrios no es suficiente, por ello se
incrementan los robos a casa habitación.
85
No se informa de manera suficiente al ciudadano cómo proceder en casos de
amenaza de extorsión
Las instalaciones de la DSP son obsoletas
No existe una academia regional de policía
Los elementos de policía no se encuentran incorporados a programas de vivienda y
apoyo académico para sus hijos.
La señalización en avenidas y cruceros es insuficiente
No existe personal suficiente para el control de vialidad
Las vialidades de la manera que se encuentran ahora no facilitan el flujo de
vehículos de manera ágil.
No existen suficientes elementos para supervisar y sancionar la problemática vial.
No se concientiza a la ciudadanía de las consecuencias por su manera de conducir.
El control de la vialidad debería ser tema para abordar a través del proceso de
metropolización,
Existe un retraso en el control de vialidad que podría ser abordado a través de la
metropolización
La Secretaría de Vialidad no tiene una presencia suficiente en el municipio.
La cultura vial es insuficiente.
Algunos conductores transitan con exceso de velocidad en calles. No existe
supervisión ni control.
Es probable que los nuevos proyectos de urbanización no estén tomando en
consideración los problemas de movilidad y transporte.
Servicios para el control de la vialidad deficientes. No hay agentes viales en las
calles. No hay educación o cultura vial.
Los problemas de movilidad en el municipio son cada día mayores y no existe una
respuesta acorde por parte de las autoridades.
Los servicios públicos de salud, educación, entretenimiento, culturales, deportivos y
sociales están concentrados en el primer cuadro.
Los comités de barrios no tienen un canal para expresar sus necesidades
Los reglamentos que inciden en los barrios no están actualizados
Los consejos vecinales no están suficientemente activos
No existen instrumentos para promover la participación ciudadana
No se da seguimiento a las peticiones de los ciudadanos.
La participación ciudadana no se está estimulando lo suficiente.
Al parecer no se está aprovechando de manera suficiente la participación ciudadana.
Al cambiar la administración municipal es usual que se pierda o destruya la
información sustantiva
Las administraciones municipales al concluir su periodo dejan una deuda pública
voluminosa, de modo que la nueva administración limita sus posibilidades de éxito.
El municipio no es un recaudador eficaz, ya que no existen métodos para evitar la
evasión del impuesto predial.
86
Es probable que los reglamentos municipales estén obsoletos y no ayuden al
abatimiento de la corrupción.
Los juicios perdidos por personal despedido podrían prevenirse si se establece un
adecuado procedimiento administrativo.
Las quejas de la ciudadanía por deficiencia de servicios no son atendidas en forma
eficiente.
Los desvíos por cierre de calles en reparación no se señalizan adecuadamente ni se
dan salidas apropiadas.
El servicio de transporte público es cada vez más insuficiente.
Las colonias no cuentan con suficientes contenedores para recolección de residuos
sólidos
Es probable que los reglamentos sean obsoletos, pero también que no exista la
voluntad para aplicarlos.
Podría ser que los reglamentos municipales estén obsoletos. De igual manera, no se
aplican las regulaciones marcadas.
Podría ser que el personal encargado de cumplir con las obligaciones de
transparencia no esté calificado.
No es posible que se ejerza un presupuesto que promueve la deuda pública.
No se transparentan los gastos por obras que se desarrollan en las colonias
El cambio climático está afectando a Autlán y aún no se hace un análisis de riesgos.
Se pone poca atención en el atlas de riesgo al regularizar asentamientos humanos en
zonas conflictivas o riesgosas.
No se sabe que existan planes preventivos en materia de desastres
No se sabe que exista un reglamento de construcción que proteja el riesgo de sismos
y tempestades.
La ciudadanía no conoce la forma de prevenir y reducir riesgos locales
Es posible que los ríos no se desazolven oportunamente
Es posible que la unidad de protección civil no esté suficientemente equipada.
El proceso de metropolización no avanza con la celeridad esperada.
El proyecto de metropolización será muy provechoso
La metropolización promoverá el desarrollo económico
La metropolización es una oportunidad que se debe aprovechar
La metropolización debería atender el problema del agua
La metropolización podría ayudar a reducir problemas de servicios públicos
La nomenclatura urbana es tradicionalmente confusa, con números duplicados.
Nomenclatura obsoleta en la cabecera municipal
La nomenclatura urbana es obsoleta
87
No existen instrumentos actualizados para el ordenamiento territorial.
La nomenclatura que asigna el municipio no se respeta por CFE
88
6. Evaluación de los Avances del Plan Municipal de Desarrollo
Edición 2013
De conformidad con lo dispuesto en los artículos 51 y 52 de la Ley de Planeación para el
Estado de Jalisco y sus Municipios, se verifica una evaluación del avance de los objetivos
planteados en la porción estratégica de dicho documento.
La parte propositiva del plan 2013 contemplaba 32 líneas de acción sustentadas en los
elementos del diagnóstico situacional.
El inventario de las líneas incorporadas y la verificación de los parámetros de evaluación96
se describen a continuación:
Eje Estratégico: Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno
Línea de Acción Parámetros de Evaluación Metas alcanzadas
Plan Integral de
Profesionalización de la
Seguridad Pública
Municipal
1. Los manuales de operación
de la Dirección de
Seguridad Pública se
encuentran disponibles y
actualizados (2013 o
posterior)
2. Se cuenta con el documento
“Programa Integral de
Profesionalización de la
Seguridad Pública
Municipal”
3. El programa antes citado se
ha implementado. Se
dispone de evidencias de
vigencia, productividad y
supervisión.
4. Se dispone del proyecto de
actualización del programa
operativo a fines del año en
curso.
Sin avances documentados
96 La validación de las evidencias relacionadas con los parámetros de evaluación se llevó a cabo por investigación directa en las
dependencias responsables de las diferentes líneas de acción.
89
Línea de Acción Parámetros de Evaluación Metas alcanzadas
Promoción de una Base
Intermunicipal de
Protección Civil y
Bomberos
1. Se muestran evidencias del
establecimiento de la comisión
intermunicipal
2. Se nuestra el inventario de
recursos y el diagnóstico de la
situación actual y potencial
3. Se muestran avances de
gestión ante instancias estatales
y federales
4. Se dispone de la
normatividad estatal aplicable y
los manuales de procedimiento
locales
5. Se muestran avances en la
construcción, equipamiento y
operación de la base
1. Se conformó una Red
Intermunicipal de Protección
Civil, 2013
2. Se cuenta con el estado de
fuerza de Protección Civil
Autlán
3. No se muestran avances de
gestión ante instancias estatales
y federales.
4. Si se dispone de la
normatividad estatal aplicable
y los manuales de
procedimiento locales.
5. Si se muestran avances en la
construcción, equipamiento y
operación de la base. Se cuenta
con proyecto ejecutivo para su
construcción.
Creación de un
Organismo Público
Descentralizado para la
administración de los
servicios de agua potable
1. Se cuenta con la
fundamentación jurídica y
técnica que justifique la
creación del organismo
2. Se dispone de los
documentos normativos
necesarios (reglamento,
manuales, instructivos, etc.)
3. Se dispone del plan general y
sus programas operativos
correspondientes
4. Se muestran cédulas de
supervisión y evaluación que
serán aplicadas
5. Se presentan resultados de
operación con base a los
parámetros establecidos
Sin avances documentados
90
Rediseño del sistema de
disposición intermedia y
recolección de residuos
sólidos urbanos
1. Se cuenta con el protocolo
del proceso formal de
investigación
2. Se definen indicadores
investigados y se tiene un
perfil de operación con
costos directos e indirectos
actualizados
3. Se muestra evidencia del
modelo propuesto que
rediseña el sistema actual,
definiendo parámetros de
evaluación a corto y
mediano plazo.
4. Se muestran evidencias de
la evaluación del modelo y
de las acciones tomadas
para ajustarlo.
Sin avances documentados
Servicios de Intendencia
Pública Subrogada
1. Se cuenta con un programa
de trabajo que analiza el
problema y describe el
modelo de operación
2. Se dispone de un modelo
para la recepción de
solicitudes, detección de
espacios que deben ser
intervenidos, tarifas, medios
de pago, etc.
3. Se encuentra incluida la
partida correspondiente en
la Ley de Ingresos del
Municipio
4. Se muestra evidencia de que
el modelo está en
funcionamiento, con sus
resultados
5. Se muestran evidencias de
la evaluación del modelo y
de las acciones tomadas
para ajustarlo.
Sin avances documentados
91
Consejo Municipal para
el Desarrollo Cívico y
Comunitario
1. Se dispone del modelo de
operación y la materia sobre
la cual tendrá injerencia el
consejo ciudadano.
2. Se convocó e integró el
Consejo Municipal para el
Desarrollo Cívico y
Comunitario
3. Se muestran evidencias de
su funcionamiento y del
seguimiento de resultados.
Sin avances documentados
Solución integral para el
problema de circulación
vial
1. Se dispone del diagnóstico
situacional documentado
formalmente
2. Se tiene elaborada y
presentada la propuesta de
reorganización vial,
incluyendo costos y crono-
grama de implementación
3. Se ha avanzado en la
implementación de acuerdo
al cronograma
4. Se muestran evidencias de
mediciones de evaluación y
medidas correctivas
aplicadas.
Sin avances documentados
Metropolización
Intermunicipal Autlán –
El Grullo – El Limón
1. Se ha integrado el equipo
técnico que elaborará los
estudios pertinentes para la
integración del protocolo.
2. Se dispone de un protocolo
avalado por los municipios
involucrados
3. Se muestra evidencia de su
presentación al H. Congreso
del Estado y en su caso un
monitoreo de avances al
respecto
4. Al ser aprobado, se
muestran evidencias del
proceso para la
implementación del
convenio y las gestiones
realizadas.
El H. Congreso del Estado de
Jalisco, mediante decreto
24981/LX/14, fechado el 11
de Septiembre de 2014,
aprueba la declaratoria del
Área Metropolitana de Autlán,
integrada por los municipios de
Autlán de Navarro, El Grullo y
El Limón.
A la fecha la gestión se
encuentra en proceso de
implementación.
92
Sistema tecnificado para
la divulgación de acciones
de gobierno
1. Se muestra el estudio de
investigación formal y
documentado, incluyendo
evidencias de haber sido
presentado para su
aprobación
2. Se ha diseñado el modelo
para la transferencia de
información a la ciudadanía.
Se muestra el protocolo.
3. Se tiene evidencias de la
medición del impacto en la
comunidad, avalado con la
opinión ciudadana.
Sin avances documentados
Reordenamiento de la
nomenclatura urbana
1. Se muestra el diagnóstico
situacional de manera
documentada
2. Se muestra el análisis
costo/beneficio del
reordenamiento
3. Si procede, se muestran la
programación y los avances
en el proceso de
reordenamiento
Sin avances documentados
Modernización integral
del parque vehicular del
gobierno municipal
1. Se muestra el diagnóstico
integral, incluyendo costos
actuales y estimación de
beneficios bajo diversas
modalidades de sustitución
2. Se muestra un análisis de
alternativas para disminuir
el parque vehicular oficial
3. De aprobarse un
procedimiento para la
modernización, verificar
que se mantiene un control
estricto del uso y se
previene el abuso en su
funcionamiento.
Sin avances documentados
93
Plan de Ordenamiento
Territorial del Municipio
1. Se encuentra integrado el
equipo técnico de manera
formal (evidencia)
2. El equipo técnico exhibe
evidencias de sus sesiones,
en donde se definen los
alcances y los medios
requeridos.
3. Se muestran evidencias de
gestión ante proveedores
externos, especificaciones y
presupuestos.
4. Se gestiona la incorporación
del gasto en la Ley de
Egresos de 2014
5. Se reportan los avances en
la elaboración del plan
Sin avances documentados
Eje de Estratégico: Desarrollo Económico Sostenible
Línea de Acción Objetivos Propuestos Metas Alcanzadas
Diagnóstico integral y
perspectivas del sector
agropecuario
1. La dependencia municipal
encargada del sector,
muestra evidencias de haber
enfocado la propuesta en el
pleno del Consejo
Municipal para el Desarrollo
Rural Sustentable
2. Se presenta el documento
protocolario del diagnóstico
estratégico del sector
3. Se dispone de evidencias de
que la dependencia
municipal promotora del
sector agropecuario y el
Consejo Municipal para el
Desarrollo Rural sustentable
han llevado a cabo
actividades para difundir los
resultados al sector
interesado.
4. Se cuenta con una
evaluación cualitativa y
cuantitativa del impacto de
las acciones en el sector
agropecuario.
Sin avances documentados
94
Construcción del nuevo
Rastro Municipal
1. Se cuenta con el terreno
disponible
2. Se dispone del proyecto
ejecutivo autorizado e
incorporado al presupuesto
de egresos
3. Construcción y puesta en
marcha de las nuevas
instalaciones
4. Supervisión de su
funcionamiento y
evaluación del nivel de
desempeño.
Sin avances documentados
Construcción del Centro
Municipal para Eventos
1. Se cuenta con el proyecto
ejecutivo aprobado y se
dispone de la vía de
financiamiento
2. El proyecto ejecutivo se
articula con los proyectos
correspondientes para la
habilitación de ejes viales
capaces de absorber la
demanda generada por los
eventos multitudinarios.
3. Evaluación de los efectos
cualitativos en el modo de
vida de la población
4. Evaluación de los resultados
de la operación del centro de
eventos
Sin avances documentados
Incentivos para la
instalación de parques de
estacionamiento
1. Se muestra el modelo de
operación para espacios de
estacionamiento
subvencionados
debidamente autorizado
2. Se muestra la convocatoria
emitida y sus resultados
3. Se muestran evidencias de
supervisión y evaluación de
Sin avances documentados
95
la instalación y
funcionamiento
4. Se muestran mediciones
para determinar si las
acciones modificaron el
problema original.
Consejo Asesor
Empresarial para
Emprendedores
1. Se dispone del modelo de
operación documentado
2. Se integra el consejo, se
muestran evidencias de
sesiones de trabajo
3. A través de la dependencia
correspondiente se pone en
contacto a los
emprendedores con el panel
de consejeros. Se muestra el
seguimiento de casos.
Sin avances documentados
Módulo de transferencia
tecnológica
1. Se integra la comisión y se
muestran avances del diseño
de modelo
2. Se integra el módulo, se
muestra el registro de casos
y resultados
Sin avances documentados
Eje Estratégico: Desarrollo Social Incluyente
Línea de Acción Parámetros de Evaluación Metas Alcanzadas
Sustitución progresiva
del caudal de agua
potable proveniente del
subsuelo por aguas
rodadas para uso urbano.
1. Se muestran evidencias de
que se elaboró el estudio de
alternativas para la
utilización de aguas de
superficie.
2. De resultar viable, se
muestra el proyecto
ejecutivo
3. Se muestran evidencias de
las gestiones desarrolladas
para promover el proyecto
y en su caso la
programación de acciones.
Sin avances documentados
96
Consolidación de la red
urbana de agua potable y
drenaje
1. Se muestra el inventario de
infraestructura
2. Se muestra el diagrama
técnico
3. Se muestra el diagnóstico
situacional y el proyecto de
intervención
4. Se muestran evidencias de
programas operativos y
evaluación de los mismos,
para mejorar los servicios
de agua potable,
alcantarilladlo y
saneamiento.
Sin avances documentados
Diversificación del
deporte y la recreación
1. Se muestra el estudio
técnico sobre opciones
deportivas, usuarios
potenciales, inversión
requerida y gastos de
mantenimiento.
2. Se desarrolla un modelo y
un programa para su
implementación
3. Se muestran avances en la
ejecución del programa.
Sin avances documentados
Modernización del
camino a la Capilla del
Cerrito
1. Se muestra el proyecto
ejecutivo y los canales de
financiamiento
2. Se muestra el cronograma
de acciones
Sin avances documentados
Programa permanente
para la promoción de la
cultura y las bellas artes
1. Se muestra el instrumento
aplicado y sus resultados
2. Se muestra el cronograma
de acciones y los
parámetros de evaluación
diseñados
3. Se muestra la bitácora de
eventos y la modificación
de los parámetros de
evaluación
Sin avances documentados
97
Construcción del Eje
Norte
1. Se muestra el proyecto
ejecutivo y los canales de
financiamiento
2. Se muestra el cronograma
de acciones
Sin avances documentados
Restauración Integral del
Centro Histórico
1. Se muestra el proyecto
ejecutivo y los canales de
financiamiento
2. Se muestra el cronograma
de acciones y los avances
logrados
Sin avances documentados
Articulación de
Programas para la
Prevención del
Alcoholismo y otras
adicciones
1. Se muestran evidencias de
la integración del consejo
municipal
2. Se muestra el documento
que describe la forma de
integrar los esfuerzos de las
instituciones participantes.
3. Se muestra un cronograma
de acciones y los
parámetros de evaluación
que serán aplicados
Eje Estratégico: Desarrollo Ambiental Sustentable
Incremento de la
eficiencia en el consumo
de agua potable
1. Se conoce y cumple la
normatividad en materia de
uso racional del agua.
2. Existe un programa para la
inspección y control de
descargas de aguas
residuales. Se muestran
evidencias de su
funcionamiento
Sin avances documentados
98
Modernización de la
Planta Tratadora de
Aguas Residuales
1. Se muestra el proyecto
ejecutivo, incluyendo
costos y canales de
financiamiento
2. Se muestran avances de la
obra
3. Se cumple con la
normatividad federal y
estatal en materia de
explotación, uso racional y
tratamiento del agua. Se
muestran evidencias
actualizadas.
4. Existe un programa para la
inspección y control de
descargas en coordinación
con las instancias federales
y estatales. Se muestran
evidencias actualizadas.
Sin avances documentados
Regulación de la
Descarga de Aguas
Residuales en las
Localidades del
Municipio
1. Se muestran evidencias del
recorrido diagnóstico del
total de la extensión
territorial del municipio. Se
muestra el inventario
levantado.
2. Se muestra el protocolo del
modelo de intervención,
alimentado con los datos
del diagnóstico y la
aplicación de la tecnología
accesible en base a recursos
disponibles.
3. Se muestra un programa
para la operación del
modelo, que incluye los
parámetros de evaluación y
seguimiento.
Sin avances documentados
99
Programa de prevención
y vigilancia en materia de
contaminación y usos del
suelo
1. Se muestra el programa
operativo basado en la
normatividad estatal y
federal sobre la materia. Se
muestran evidencias de su
difusión y avances.
2. El programa contempla
acciones de vigilancia y
sanciones fundadas en la
normatividad vigente. Se
muestran evidencias de su
aplicación y seguimiento.
3. Se contemplan acciones de
asesoría técnica para la
prevención de
contaminación del suelo. Se
muestran evidencias de
estas asesorías y sus
resultados.
Sin avances documentados
Línea de Acción: Objetivos Propuestos Metas Alcanzadas
Modelo de Vigilancia
para Controlar la
Contaminación Auditiva
Industrial e Intencional
1. La dependencia responsable
ha promovido un acuerdo
con las dependencias
colaboradoras
2. Se ha diseñado el modelo
de intervención y se ha
puesto a prueba
3. Se ha promovido la
autorización por el H.
Ayuntamiento y la
incorporación de las
partidas en la Ley de
Ingresos
4. Se opera el modelo y se
evalúa de acuerdo a sus
propios parámetros
Sin avances documentados
100
7. Síntesis de la Problemática Municipal
El Autlán de hoy está pasando por un proceso acelerado de crecimiento y transformación,
particularmente en el área urbana. Cuando esto ocurre, se presentan desbalances que se
convierten en situaciones problemáticas de difícil manejo.
Para actualizar el diagnóstico situacional se ha logrado reunir información procedente de
diversas fuentes; algunas muy oportunas, como la Encuesta Intercensal 2015, publicada en
el primer trimestre de 2016. Este rastreo, practicado justo a la mitad del periodo intercensal,
no actualiza los macro indicadores; para la información más detallada se debe recurrir al
Censo de 2010.
Algunas fuentes estatales están publicadas en versiones recientes, mientras que otras
muestran un rezago que si bien no fortalece el análisis actual, por lo menos lo encauza.
Por lo que se refiere a la información local, las dependencias cuentan con productos poco
estructurados en relación con el comportamiento histórico de los indicadores. Se ha logrado
la incorporación de datos que hablan de prevalencia, y con estos se ha complementado lo
faltante.
Para enfocar las áreas de oportunidad se ha recurrido, además, a la experiencia sensible de
los funcionarios municipales y de la propia ciudadanía, expresada esta última en la
Asamblea General del COPLADEMUN. La diversidad de fuentes permite matizar las
prioridades y facilita la integración del apartado estratégico.
Lo que se describe a continuación es una síntesis de lo documentado en los apartados que
anteceden y, con un enfoque heurístico, se dirige específicamente a rescatar aquella
problemática susceptible de traducirse en las líneas de acción contenidas en el apartado
estratégico.
Desarrollo Institucional y Gobierno
Desde que se modificó la fecha de cambio de mandos del gobierno municipal al inicio del
último trimestre del año, se ha dado lugar a un periodo complejo, pues es en esta época
cuando se acumula la deuda de corto plazo, particularmente con proveedores, junto con el
pago de las prestaciones diferidas al personal (aguinaldo, bonos, etc.).
En tales condiciones, los primeros seis meses de la nueva administración quedan bastante
comprometidos, ya que debe atender a lo urgente sin postergar lo importante.
Como compete al inicio del periodo se reestructura el cuadro de mando. En la actualidad ha
quedado integrado por 19 direcciones de área. La plantilla de personal asciende a 760
trabajadores, incluyendo confianza, base y contratación temporal. Se suman además 63
pensionados. De este modo la nómina alcanza los 6’988,330 pesos mensuales.
El edificio principal que ocupa el gobierno municipal se encuentra en buen estado de
conservación aunque ya resulta estrecho para albergar las dependencias. En cuanto a las
101
instalaciones, se ha podido observar que la red de Internet se encuentra sobrecargada y
obsoleta, lo que dificulta el movimiento de archivos por vía electrónica.
El Plan Municipal de Desarrollo Urbano fue actualizado y publicado en 2015, por lo que no
requiere atención inmediata.
El parque vehicular en todas las dependencias está envejecido, sea porque se somete a un
uso riguroso y exhaustivo (como los vehículos de seguridad pública) o porque ya ha
acumulado muchos años de servicio. Los vehículos obsoletos generan un alto costo de
operación, tanto en combustibles como en refacciones y permanecen en el taller más tiempo
del tolerable. El costo de sustitución de 177 unidades97
alcanzaría una cifra cercana a los 40
millones de pesos, inversión impracticable y que se consumiría en muy poco tiempo. Una
opción que podría explorarse es la liquidación de los “vehículos chatarra” y la subrogación
del servicio de movilización de materiales y personas por convenios con particulares.
Los servicios públicos se manejan con un grado de eficiencia estándar, presentando
problemas de infraestructura, entre otros:
El sistema de bombeo de agua potable presenta un rezago considerable en el
mantenimiento preventivo y correctivo. Esto ocasiona crisis recurrentes que obligan
al gobierno municipal a subsanar la caída del suministro con tandeos y pipas. Por
otra parte, las reparaciones emergentes implican costos muy elevados y, al no
disponerse de un fondo de contingencia para el rescate de la situación, a contraer
deuda de corto plazo y difícil pago.
Independientemente de ello, es necesario gestionar en el corto plazo la renovación
y/o sustitución de una buena parte de las líneas de conducción de agua potable y de
recolección de aguas servidas, toda vez que por crecimiento de la demanda y
envejecimiento de los materiales han dejado de ser funcionales.
El sistema de drenaje para aguas negras presenta una arquitectura disfuncional,
principalmente debido a que las nuevas acciones urbanísticas se han interconectado
de manera desbalanceada, creando nodos críticos. Por otra parte, los colectores para
la recolección y canalización de aguas pluviales son insuficientes. El líquido
remanente se vuelve tributario de la red de aguas negras, rebasando su capacidad y
creando zonas de conflicto.
Para que los dos puntos anteriores puedan ser modificados es necesario hacer un
levantamiento físico y un diagnóstico funcional, que permita entender la
arquitectura actual de las redes interactuantes (agua potable, aguas negras y aguas
pluviales) para estar en condiciones de efectuar un plan general de modernización
integral de las redes urbanas en el mediano y largo plazos.
El alumbrado público, aunque recibió atención intensiva hace 4 años98
, a la fecha
está acumulando un rezago en la sustitución de luminarias obsoletas y apagadas, sin
considerar la necesidad de ampliar y reforzar las líneas para atender nuevas zonas
habitacionales.
97
En esta cifra no se incluye la maquinaria pesada ni las bicicletas 98
Al sustituirse la mayor parte de luminarias con el nuevo sistema LED
102
El modelo para la recolección de residuos sólidos en la zona urbana,
particularmente integrado por contenedores metálicos, funciona con bastante
satisfacción para los usuarios en términos generales. El volumen de la masa se ha
incrementado de 61 toneladas en 2007 a 90 toneladas por día en 2016. La
separación y revalorización de los residuos en la fuente primaria es prácticamente
inexistente (0.2% de la masa recolectada). La valorización se lleva a cabo de
manera informal, y para su propio beneficio, por pepenadores ambulantes no
regulados y por cuadrillas ubicadas en el depósito municipal.
El Relleno Sanitario cuenta con una historia de, al menos, 10 años en proceso de
implementación. Cada vez que ha estado a punto de entrar en servicio, se ha
presentado un problema que posterga su activación99
Los cementerios se encuentran saturados100
; únicamente existen nuevos espacios
disponibles en el cementerio Los Colomos. Por lo que se refiere a los panteones se
han identificado tres problemas que requieren atención en el corto plazo:
o Las tumbas y los andadores se han visto afectados por los huracanes que se
presentaron en los últimos 6 años. Estos propiciaron la inundación de fosas,
mismas que siguen como reservorios de agua estancada, propiciando
deslizamientos y hundimientos que ponen en peligro a las personas que
transitan y asisten a los servicios.
o Existe un pasivo en la construcción de fosas que ya han sido adquiridas por
la ciudadanía y que el municipio no está en condiciones de entregar. No
existe un proyecto resolutivo por escasez de recursos.
o El vandalismo es intenso, sustrayéndose partes ornamentales que pueden ser
comercializables como chatarra. Posiblemente este pueda atribuirse a la
imposibilidad de mantener una vigilancia eficaz de los accesos y perímetros.
o Por último, existe un problema antiguo, que ha sido parcialmente resuelto,
en relación con el registro de las propiedades asignadas a las familias.
Actualmente se está documentando un sistema electrónico que se actualiza a
petición de parte y que es provisional pues queda en espera de que se
presente un tercero en discordia.
El rastro municipal ha sido enfocado como tributario de un nuevo edificio desde
hace, al menos, 15 años. A lo largo de este periodo cada tres años se efectúa una
remodelación que subsana temporalmente los problemas de funcionalidad.
Particularmente es de gran prioridad la instalación de una planta para el filtrado de
aguas residuales, que actualmente se vierten a la red pública con un alto contenido
de residuos biológicos potencialmente infecciosos.
La planta para el tratamiento de las aguas residuales se encuentra fuera de servicio
por obsolescencia desde hace aproximadamente tres años. Son factores
contribuyentes que la demanda rebasa, al menos, en un 70% a la capacidad de
filtrado, el vertido indiscriminado de residuos biológicos e industriales que saturan
99
Al menos en tres ocasiones los daños han sido por huracanes. El vandalismo también ha contribuido. 100
En el sentido de que no existe disponibilidad para nuevas asignaciones
103
los filtros y un sistema de tratamiento desactualizado que requiere gran cantidad de
insumos químicos y mano de obra.
La Comisaría Municipal dispone de un espacio desproporcionadamente pequeño
para el número de elementos que la integran. No existen espacios apropiados para la
concentración, para mantener la capacitación y la actualización académica, física y
táctica de los policías, tampoco para el resguardo de vehículos. Por último, al
quedar en el centro histórico, adosada al edificio de la presidencia, se convierte en
un enclave peligroso por el riesgo de un incidente armado.
La obra pública, particularmente la que implica renovación de redes hidráulicas,
sanitarias y pavimentos, se ha mantenido centralizada, bajo control estatal y federal.
Un inconveniente de ello es que las compañías constructoras adjudicadas actúan con
morosidad, creando zonas de conflicto habitacional y vial, pues se abordan
simultáneamente diferentes vialidades que permanecen por varios meses fuera de
servicio, favoreciendo la contaminación aérea por polvos suspendidos y por un
aumento de los gases de combustión, al generarse embotellamientos en las avenidas
transitables.
Las condiciones para la circulación vehicular, por sí mismas, constituyen un
problema complejo. Por una parte, el parque vehicular registrado en el municipio
incluye 29,961 unidades motorizadas de todos tipos, lo que equivale,
aproximadamente, a un vehículo por cada dos habitantes, con un incremento
promedio de 99 unidades por mes101
. De entre estas cifras, 5,371 son motocicletas,
mismas que circulan con casi ningún control, efectuando maniobras peligrosas e
incluso abusivas, que imprimen un tono desordenado al tráfico vehicular. Habrá que
aclarar que las vialidades disponibles en la zona urbana de la cabecera municipal
son prácticamente las mismas, tanto en número como en amplitud. Si bien es cierto
que la estrategia “Uno y uno” ayuda a evitar una semaforización excesiva, la cultura
para la utilización de ese sistema no está apegada a la intención del urbanista. Por
otra parte, por la falta de espacios para el estacionamiento, se tolera el aparcamiento
de vehículos en ambas banquetas lo que, junto con los puestos semifijos de
expendio de alimentos, reduce la amplitud de las calles.
La Secretaría de Vialidad y Transporte tiene una presencia apenas simbólica en el
municipio; no tiene fuerza de tarea para orientar o supervisar el tráfico vehicular
ordinario, limitándose a concurrir en los accidentes en donde se requiere su peritaje.
La ciudadanía insiste en la necesidad de que se intervenga de manera eficaz.
La nomenclatura urbana es otra asignatura pendiente. Las fincas ubicadas en la
parte antigua de la ciudad exhiben una numeración desordenada, en ocasiones
duplicada e incluso triplicada. Las causas son del dominio público. Recientemente
se intentó un ordenamiento a manera exploratoria. Las consecuencias (problemas
notariales, hacendarios, comerciales, etc.) detuvieron la iniciativa, postergándose
hasta nuevo proyecto.
101
La cifra, proporcionada por la Secretaría de Finanzas del Gobierno del Estado, obviamente no incluye
aquellos vehículos que por su procedencia o estado legal no se han registrado por sus usuarios.
104
Por último, los registros institucionales han demostrado ser frágiles, particularmente
cuando se trata de transferirlos de una administración a otra. Esto parece obedecer al
hecho de que, salvo la comprobación financiera, no se cuenta con un sistema
normalizado para el acopio y respaldo de los productos informáticos generados en el
día a día. De esta suerte pueden perderse referencias históricas recientes necesarias
para marcar una tendencia y proyectar soluciones a futuro.
Desarrollo Económico
El 97.16% de la población económicamente activa se encuentra ocupada. Esta proporción
es similar al promedio estatal. El 75.8% de la población ocupada recibe sus ingresos por la
vía de un salario, cifra que representa un incremento del 10.8% de lo que se observaba
hace 5 años. Esto podría atribuirse a la presencia cada vez más significativa de tiendas
departamentales y centros de servicio.
La población ocupada en el área de servicios asciende al 43.43%, ligeramente superior al
promedio estatal. El 60.53% gana 2 salarios mínimos o más.
Con base en parámetros estatales, a diciembre de 2015 se registran 3,327 unidades
económicas en el municipio, cifra que representa un crecimiento del 14.5% en comparación
con la reportada en 2011. El 48.3% de estas unidades económicas se dedican al sector
servicios.
El valor agregado censal bruto, reportado a diciembre de 2014, presenta un incremento del
57.6% comparado con el registrado en 2009. El subsector de la industria alimentaria es el
más robusto y el que menos crecimiento ha tenido, a diferencia del comercio al por mayor,
segundo lugar en importancia, con un crecimiento del 103.4% en el mismo periodo.
La información generada a partir del Padrón de Licencias Municipales, más actualizada,
aunque menos analítica, reporta, al mes de abril de 2016, un total de 4,230 licencias
vigentes, correspondiendo 2,859 a giros comerciales, 989 a giros de servicios y 382 a giros
industriales.
Si se comparan estas cifras con las reportadas para 2010, se observa un crecimiento del
7.5% en número de giros. La proporción de sectores permanece estable. Los comercios
representan el 67.6%, los servicios el 23.4% y los giros industriales el 9.0%
No se dispone de información analítica actualizada sobre el uso de créditos subvencionados
para impulsar los emprendimientos. Esto impide determinar la eficacia del papel del
gobierno municipal como promotor de la economía local.
En términos generales puede deducirse que las cifras mostradas por la estadística, en lo que
se refiere a la actividad económica local, parecen quedarse cortas para reflejar el volumen
real de los negocios en el municipio. La intensidad queda en evidencia de manera indirecta,
por ejemplo, por el incremento sustantivo del número de vehículos, el incremento en la
presencia de servicios financieros populares, la escasez de mano de obra en la industria de
la construcción, la gran afluencia de usuarios de centros comerciales, gimnasios, cines,
bares, la instalación de nuevos hoteles, etc.
105
Autlán de la Grana se ha convertido en una ciudad receptora de residentes temporales,
estudiantes, funcionarios, educadores, ejecutivos; ellos demandan espacios de vivienda
especializada, alimentación, recreación, gran parte de lo cual se dispensa a través de
comerciantes y prestadores de servicio no reglamentados, que aceleran el movimiento
económico y contribuyen al flujo de circulante.
Por lo que se refiere a la agroindustria, esta mantiene una diversificada actividad en
cultivos tradicionales y tecnificados de alto rendimiento. Para el ciclo 2014, SAGARPA
reporta un total de 10,669 hectáreas productivas, con 28 variedades de cultivo. La caña de
azúcar permanece como giro principal, en extensión y valor de la producción. En segundo
lugar, por su extensión queda en el maíz (grano y elote) y por valor de la producción, el
tomate rojo. El valor total reportado por SAGARPA para la producción agrícola en el ciclo
2014 es de $439’773,000.00, siendo este el ciclo de menor productividad en los últimos
cinco años.102
El sector pecuario presentó durante el ciclo 2014 una producción de 3,038 toneladas de
ganado en pie, al cual se asigna un valor de $94’692,000.00. En canal y subproductos, se
comercializaron 1,971 toneladas, con un valor asignado de $35’534,000.00.
El valor total de la producción ganadera, estimado en $130’226,000.00, se ha mantenido
más o menos estable en los últimos cinco años, con pequeños repuntes en 2011 y 2012.
Desarrollo Social
El municipio de Autlán se ha mantenido en los últimos lustros en una posición muy
ventajosa en lo que se refiere a los indicadores del desarrollo humano, en comparación con
los demás municipios del Estado de Jalisco.
Si bien existen asentamientos humanos rurales empobrecidos, particularmente los ubicados
en la zona montañosa, estos han estado permanentemente atendidos a través de los
diferentes programas para el combate a la pobreza, de los tres niveles de gobierno.
En tanto 97 de los 125 municipios de Jalisco presentan tasas de crecimiento negativo, es
notorio el incremento poblacional observado en los últimos quince años. La cifra de 60,572
habitantes es superior en un 19.12% a la reportada en el año 2000.
El índice de Desarrollo Municipal, (88.83), es considerado como de muy alto grado, y es,
con mucho el de mayor alcance, tanto en la región Costa Sur como en la región Sierra de
Amula,
La pirámide poblacional tiene una conformación normal, acorde con las tendencias
nacionales, tanto en grupos de edad y sexo, observándose un aplanamiento del cono
superior por incremento de los grupos de mayor edad.
Las características de la vivienda con pequeñas variaciones son muy parecidas a la media
estatal. El promedio es de 3.7 habitantes por vivienda y dos o más dormitorios (74.6%).
Destaca la tendencia al uso de techos precarios (lámina, tejado, 38%).
102
Véase cuadro “Valor de la Producción Agrícola”, pág. 45.
106
El 98% disponen de agua entubada y drenaje. El 99% disponen de energía eléctrica, y el
99% disponen de servicios sanitarios. Estos atributos son propios de un municipio
primordialmente urbano.
Por lo que se refiere a la alfabetización, el 95.35% de la población mayor de 15 años sabe
leer y escribir, los grupos con mayor rezago se encuentran por arriba de los 35 años
(3.74%), incrementándose hacia los 65 años y más (13.40%). El grado municipal de
escolaridad es de 9.24 años, y se sitúa justo en el promedio estatal.
La capacidad instalada para atender a la demanda educativa básica es suficiente, aunque en
pequeñas comunidades los menores tengan que ser desplazados. No obstante, el Índice de
Rezago Educativo, que determina la proporción de personas que no concluyeron su
educación básica, alcanza el 40.17%.
La infraestructura para la atención de la salud, casas y centros de salud, clínicas de consulta
externa y hospitales están dispersos en el territorio con una cobertura suficiente. Sin
embargo llama la atención el gran rezago que soporta el IMSS, tanto en servicios de
consulta externa como en el área de hospitalización. El Hospital General de Zona No. 20,
mismo que concentra usuarios de al menos 10 municipios, fue entregado en 1987 con
capacidad para 42 camas censables; 29 años después el hospital sigue siendo básicamente
el mismo, si bien se han aprovechado las áreas verdes y algunas azoteas para efectuar
ampliaciones emergentes en consulta externa y áreas administrativas. Esto genera una
enorme dificultad de acceso a los servicios de primero y segundo nivel.
Desarrollo Ambiental
El gobierno municipal se encuentra comprometido, a través del Programa de Acción
Climática Municipal, a detectar oportunamente los riesgos potenciales y en evolución que
pueden influir – y de hecho están influyendo – en la modificación del equilibrio ecológico y
en la generación de gases de efecto invernadero.
La ciudadanía es cada vez más consciente de que la suma de voluntades es necesaria para
revertir el cambio climático. Eventualmente, situaciones aparentemente inconexas, como el
uso abusivo de energía eléctrica, del agua potable, de envases desechables, de vehículos en
mal estado, etc., deberán asimilarse culturalmente para poder mitigar la tendencia hacia el
daño ambiental irreversible con el consecuente deterioro social.
En el protocolo del PACMUN de Autlán de Navarro, se enfocan como factores
determinantes103
:
El crecimiento poblacional, que se ha observado en mayor parte en las zonas de pie
de monte, en los cerros más cercanos, esto ha provocado intensos cambios en el uso
de suelo para viviendas, algunas de las cuales se ubican en lugares inadecuados,
riesgosos y sin permisos legales.
103
Plan de Acción Climática Municipal de Autlán de Navarro, 2013, pág. 75
107
Contaminación atmosférica por la densidad de humos generados por los motores de
combustión interna.
Deforestación por pastoreo y cambios de uso de suelo
Consumo inmoderado de energía eléctrica, situación que repercute a distancia,
donde se ubica la fuente generadora de energía.
Contaminación hídrica, manifiesta principalmente en la cuenca baja del Río
Ayuquila. Para ello inciden múltiples factores, entre ellos, el escurrimiento de
residuos químicos agrícolas e industriales y la falta de filtrado de las aguas servidas.
Residuos sólidos potencialmente peligrosos, de origen industrial, agrícola y
biológicos urbanos.
La opinión ciudadana, obtenida a través de las aportaciones de la Asamblea General del
COPLADEMUN ha enfocado situaciones adicionales que merecen atención, tales como:
Destrucción de la masa arbolaria urbana por conveniencia para la construcción de
fincas.
No se ha sensibilizado a la ciudadanía para que entienda su papel, tanto en la
generación del problema como en la solución.
La separación y valorización de residuos no se contextualiza como una actividad de
mitigación del daño ecológico.
El agua potable se desperdicia, especialmente porque no existe un instrumento
efectivo de control, ya que no se mide y cobra por volumen consumido.
La pavimentación de concreto hidráulico evita la recuperación de mantos freáticos y
contribuye a la desertización.
La poda radical de árboles para proteger las líneas aéreas de electricidad, teléfono y
televisión.
No se ha sustituido el método de cosechar la caña a través de la quema.
El gobierno municipal ha definido un plan integral de abordaje a corto, mediano y largo
plazos (PACMUN), queda ahora gestionar los recursos suficientes para respaldarlo.
108
Segunda Parte
Propuesta Estratégica
109
1. Generalidades
Lo descrito en la primera parte permite establecer los elementos de juicio necesarios para
enfocar las áreas de oportunidad que deberán ser abordadas para facilitar el proceso de
desarrollo integral del municipio.
Analizados los antecedentes, y enunciado el diagnóstico de la problemática actual, procede
plantear propuestas que faciliten, en el corto, mediano y largo plazo, la atención de las
necesidades.
La propuesta se expresa en un inventario de líneas de acción que abarca los cuatro ejes de
programación. Los enunciados aquí plasmados servirán de referencia y proporcionarán el
respaldo para diseñar proyectos específicos, que alimentarán los Programas Operativos
Anuales de las diferentes dependencias.
Los cuadros incluidos se integran en forma esquemática, incluyendo los siguientes
apartados:
Línea de acción: Enunciado de la propuesta para la atención del problema central.
Eje estratégico: Enunciado que identifica el propósito específico que se ha
enfocado con acuerdo al planteamiento de la visión de futuro para el municipio.
Problema central: Descripción abreviada de los factores condicionantes,
determinantes o desencadenantes del problema específico.
Área de impacto: Especificación del sector afectado y/o determinación del efecto
esperado al atender el problema central. (Véase inventario de impactos en el
apartado relativo al subsistema de evaluación)
Objetivos estratégicos: Describen de manera cualitativa los productos esperados,
señalando una ruta crítica acorde con el plazo. Se traducirán en objetivos generales
dentro de los programas operativos anuales.
o Corto plazo.- Ejercicio anual en curso
o Mediano plazo.- Vigencia de la presente administración
o Largo plazo.- Sugerencia para administraciones futuras
Parámetros de seguimiento y evaluación: Se enuncian los parámetros que
permitirán cuantificar el grado de avance de los objetivos a corto y mediano plazo,
en lo que se refiere a la línea de acción específica. Estos parámetros son
preferentemente cualitativos. Los parámetros de evaluación de los programas
operativos anuales son preferentemente cuantitativos y deberán establecerse de
forma tal que alimenten los indicadores aquí planteados.
110
2. Inventario de Líneas de Acción
1. Fondo de contingencia para el mantenimiento del sistema de suministro de agua
potable.
2. Consolidación del Instituto de Planeación del Área Metropolitana de Autlán
3. Abatimiento del rezago en alumbrado público.
4. Sistema integral de colectores pluviales para el Sector Sur poniente de la cabecera
municipal.
5. Diagnóstico integral y proyecto de modernización de las redes urbanas
interactuantes (agua potable, aguas negras y aguas pluviales)
6. Reordenamiento de la nomenclatura urbana
7. Enfoque estratégico del sistema municipal de protección civil en emergencias y
desastres.
8. Estructura modular de la comisaría de policía
9. Reglamentación y Operación de Seguridad Pública acorde con el Sistema de
Justicia Adversarial
10. Estructura escalafonaria para policías de carrera
11. Abatimiento del rezago en la administración de cementerios
12. Control metropolitano de la seguridad vial y el transporte
13. Integración de un sistema confiable de archivo institucional
14. Promoción de la regularización de predios de procedencia ejidal en agencias y
delegaciones.
15. Actualización de la Base Catastral Municipal
16. Actualización del Padrón de Donaciones Municipales
17. Impulso a la conclusión de la carretera Autlán – Villa de Purificación
18. Creación de un centro de espectáculos
19. Alianza estratégica Empresa – Universidad – Municipio
20. Construcción de un nuevo edificio para el Rastro Municipal
21. Creación de un parque central de estacionamiento
22. Rehabilitación integral del centro histórico
23. Conclusión del proyecto urbanístico Coajinque II y III
24. PACMUN (Plan de Acción Climática Municipal)
25. POER (Programa de Ordenamiento Ecológico Regional)
26. Programa de inversión para impulsar proyectos sustentables
27. Modernización de la planta de tratamiento de aguas residuales
28. Promoción de buenas prácticas agrícolas
111
Descripción de las Líneas de Acción
Línea de Acción: Fondo de Contingencia para el Mantenimiento del Sistema de
Suministro de Agua Potable
Eje Estratégico: Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno
Problema Central:
El sistema de bombeo de agua potable presenta un rezago considerable en
el mantenimiento preventivo y correctivo. Esto ocasiona crisis recurrentes
que obligan al gobierno municipal a subsanar la caída del suministro con
tandeos y pipas. Por otra parte, las reparaciones emergentes implican costos
muy elevados y, al no disponerse de un fondo de contingencia para el
rescate de la situación, a contraer deuda de corto plazo y difícil pago.
Área de Impacto: Efectos en el desempeño institucional
Objetivos Estratégicos
Corto Plazo
1. Elaborar un análisis histórico y técnico de las condiciones del sistema
de suministro de agua potable (Pozos y red de distribución).
2. Determinar el promedio anual de inversión en mantenimiento que se
requiere para un funcionamiento eficiente.
3. Crear un fondo de contingencia extraído de los recursos ingresados por
concepto de los servicios de agua potable y saneamiento.
4. Establecer los parámetros para la implementación y utilización del
fondo de contingencia.
5. Ejercer el fondo y llevar un seguimiento de su aplicación.
Mediano Plazo
1. Verificar que el fondo de contingencia se esté integrando y respetando
de manera oportuna y confiable.
2. Verificar que el fondo de contingencia se esté ejerciendo con apego a
lo previsto.
3. Determinar los beneficios que se obtuvieron para la ciudadanía y para
respaldar la eficacia de la administración municipal.
Largo plazo 1. Actualizar el modelo de acuerdo a comportamiento histórico
Parámetros de Evaluación
Se muestra el análisis histórico y técnico de las condiciones del sistema de suministro de agua
potable y la propuesta documentada para la creación del fondo de contingencia, la cual deberá
incluir montos, pre-requisitos, catálogo de eventualidades que deben ser atendidas y parámetros
de supervisión de procesos y evaluación de resultados.
Al cierre de un ciclo anual se muestran las evidencias del fondo creado, su manejo y resultados
Se muestran evidencias que definan la bondad de la medida y recomiendan su sostenimiento o
remoción.
112
Línea de Acción:
Consolidación del Instituto de Planeación del Área Metropolitana de
Autlán
Eje Estratégico: Desarrollo institucional para un buen gobierno
Problema Central:
El H. Congreso del Estado de Jalisco, mediante decreto 24981/LX/14,
fechado el 11 de Septiembre de 2014, aprueba la declaratoria del Área
Metropolitana de Autlán, integrada por los municipios de Autlán de
Navarro, El Grullo y El Limón.
A la fecha la gestión se encuentra en proceso de implementación. Una vez
instaurada la Junta de Coordinación Metropolitana, quedará pendiente la
integración del Instituto Metropolitano de Planeación, órgano público
descentralizado, con personalidad jurídica, patrimonio propio y autonomía
técnica para el ejercicio de sus atribuciones, que tiene por objeto coordinar
la planeación del Área Metropolitana y apoyar técnicamente a la Junta de
Coordinación Metropolitana.
Área de Impacto:
Impacto en el desempeño institucional
Impacto en los sectores de la economía
Impacto en el desarrollo social y ambiental
Objetivos Estratégicos
Corto Plazo
1. Elaborar y proponer ante quienes serán los integrantes de la Junta
de Coordinación del Área Metropolitana de Autlán, un proyecto
ejecutivo para la integración y operación del Instituto.
2. Gestionar ante las instancias correspondientes el respaldo
presupuestal para que dicho instituto esté en posibilidades de
hacerse cargo de las atribuciones que le confiere el Artículo 31 de
la Ley de Coordinación Metropolitana del Estado de Jalisco.
Mediano Plazo 1. Participar en el proceso de acuerdo a las disposiciones de la Junta
de Coordinación Metropolitana.
Largo plazo
1. Concurrir y respaldar los acuerdos y compromisos generados a
través de las instancias coordinadoras del Área Metropolitana de
Autlán.
Parámetros de Evaluación
Se muestra el proyecto ejecutivo y las evidencias de su presentación ante la Junta de
Coordinación del Área Metropolitana de Autlán.
Se muestran evidencias de las gestiones y procesos derivados de la iniciativa.
113
Línea de Acción: Abatimiento del Rezago en Alumbrado Público
Eje Estratégico: Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno
Problema Central:
La red de alumbrado público ha crecido conforme lo hace la población. El
equipo en servicio pertenece a varias generaciones tecnológicas (LED,
vapor de sodio y aditivo metálico). Existe un rezago en el mantenimiento
preventivo y correctivo de la red que se estima en un 30%; se hace
necesaria la sustitución de 1005 luminarias que han quedado obsoletas, la
extensión de la red de alumbrado público a barrios, colonias y localidades
marginales, el mantenimiento preventivo y correctivo de las instalaciones
eléctricas en parques, jardines, unidades deportivas y edificios públicos. Lo
anterior particularmente por insuficiencia presupuestal para implementar
mano de obra y consumibles.
Área de Impacto: Efectos en el desempeño institucional
Objetivos Estratégicos
Corto Plazo
1. Efectuar un estudio integral de la magnitud del rezago y proponer
un proyecto de atención por etapas.
2. Someterlo a consideración del H. Ayuntamiento
Mediano Plazo 1. De autorizarse el ejercicio presupuestal, proceder a la
implementación bajo las especificaciones y plazos previstos.
Largo plazo 1. Actualizar el estudio integral del funcionamiento de la red de
alumbrado público y actuar en consecuencia.
Parámetros de Evaluación
Se muestra el estudio integral incluyendo presupuestos de operación
Se muestran evidencias de haber sido presentado al H. Ayuntamiento para su consideración
De haberse aprobado, se muestra una evaluación del avance y los resultados parciales obtenidos.
114
Línea de Acción: Sistema Integral de Colectores Pluviales para el Sector Sur-poniente
de la Cabecera Municipal
Eje Estratégico: Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno
Problema Central:
Las acciones urbanísticas que se han generado en el sector Sur Poniente de
la ciudad, comprendido entre la prolongación Guadalupe Victoria y la
margen derecha del arroyo El Coajinque, han creado una sobredemanda
para la canalización de aguas pluviales.
El colector de la calle Fresno, de reciente construcción no podrá resolver las
alteraciones que las nuevas acciones urbanísticas están generando en los
cauces naturales de las aguas torrenciales. Los asentamientos humanos
ubicados en el sector podrían resultar afectados.
Es necesario efectuar un conjunto de colectores pluviales que drenen
directamente al cauce de El Coajinque, liberando los colectores de aguas
negras de la carga adicional que los lleva a la obsolescencia.
Área de Impacto: Efectos en el desempeño institucional
Efectos en la Protección Civil
Objetivos Estratégicos
Corto Plazo
1. Elaboración del proyecto ejecutivo
2. Gestionar un canal para el financiamiento de las obras en dos
etapas.
3. Presentación al H. Ayuntamiento para su autorización e inclusión
en el presupuesto de operación del próximo año.
Mediano Plazo 1. De autorizarse el ejercicio presupuestal, proceder a la
implementación bajo las especificaciones y plazos previstos.
Largo plazo 1. Vigilar que las acciones urbanísticas que se desarrollen a futuro
incluyan un proyecto de canalización de aguas pluviales.
Parámetros de Evaluación
Se muestra el proyecto ejecutivo y el acuerdo del H. Ayuntamiento
Se muestran avances de las obras
Se muestran evidencias de la modificación del problema de canalización de aguas pluviales en el
sector intervenido.
115
Línea de Acción: Diagnóstico Integral y Proyecto de Modernización de las Redes
Urbanas Interactuantes
Eje Estratégico: Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno
Problema Central:
Las redes urbanas para la distribución y recolección de agua en la cabecera
municipal han sido modificadas a lo largo de los años de manera específica
para abastecer o drenar sectores o acciones urbanísticas de reciente
desarrollo. Esto ha ocasionado complejidades que comienzan por el
desconocimiento técnico de la infraestructura, puntos de sobredemanda,
zonas de riesgo y de bajo rendimiento.
A fin de evitar que en el mediano plazo los planes parciales solo desplacen
el problema con dirección a otro cuello de botella, resulta impostergable
efectuar un diagnóstico integral del estado que guardan las redes tendidas
para la distribución de agua potable y para la recuperación de las aguas
servidas que se producen en la cabecera municipal.
Este diagnóstico deberá describir, de manera gráfica y textual, con un
enfoque de sistemas interactuantes, el conjunto funcional de agua potable,
aguas negras y aguas pluviales y la forma como dicho sistema debe ser
actualizado de manera secuencial.
Esto permitirá, en el largo plazo, que las acciones urbanísticas y los planes
parciales se desarrollen con acuerdo a un plan general que promueve y
mantiene el equilibrio, transformando el crecimiento en desarrollo urbano.
Área de Impacto: Efectos en el desempeño institucional
Efectos en la Protección Civil y el Desarrollo Urbano
Objetivos Estratégicos
Corto Plazo
1. Efectuar un levantamiento integral de las redes tendidas en la mancha
urbana de la cabecera municipal, incluyendo líneas de conducción y
depósitos de agua potable, colectores de aguas negras y colectores de
aguas pluviales. Incorporar especificaciones de antigüedad, recorrido,
calibres, número de usuarios y en general datos que permitan elaborar
un esquema general del sistema.
Mediano Plazo
1. A partir del diagnóstico de la situación, elaborar el proyecto ejecutivo
de un plan general para la intervención correctiva de manera secuencial.
2. Sentar los parámetros para que las nuevas acciones urbanísticas sean
planeadas de acuerdo al plan general para el uso y ampliación de las redes
urbanas hidráulicas y sanitarias.
Largo plazo
1. Desarrollar la modernización de los ramales tributarios de las redes
interactuantes conforme la capacidad presupuestal lo permita y la
modernización de la infraestructura urbana lo exija.
Parámetros de Evaluación
Se muestra el material obtenido por el levantamiento exploratorio de las redes urbanas
hidráulicas y sanitarias.
Se muestra el proyecto ejecutivo elaborado para la modernización de la infraestructura
hidráulica y sanitaria.
Se muestra el documento regulador para mantener las redes urbanas en condiciones óptimas en
el largo plazo.
116
Línea de Acción:
Reordenamiento de la nomenclatura urbana
Eje Estratégico: Desarrollo Institucional para un buen gobierno
Problema Central:
La nomenclatura actual en la cabecera municipal es el residuo de varios
intentos previos por ordenar el número oficial de las fincas en la porción
antigua de la ciudad. De esta manera, hay fincas que ostentan dos números
totalmente disímbolos, repitiéndose el mismo a varias manzanas de
distancia. Esto ocasiona confusión tanto en la búsqueda de domicilios,
como en la identificación de fincas en documentos oficiales.
Para resolver este problema se hace indispensable efectuar una evaluación
integral que permita diseñar un modelo de reordenamiento, que al ser
implementado resuelva definitivamente la duplicidad.
Área de Impacto:
Impacto en el desempeño institucional
Impacto en la organización territorial
Objetivos Estratégicos
Corto Plazo
1. Efectuar un diagnóstico situacional en relación al número de fincas que
se encuentran en esa situación, la afectación que representa para los
diversos usuarios (CFE, Telmex, Sepomex, Gobierno Municipal,
propietarios, taxistas, etc.)
2. Definir la relación costo/beneficio al instrumentar una nomenclatura
única en las calles afectadas por la doble o triple numeración.
3. Valorar la posibilidad de instrumentar un paquete de rescate para
facilitar las actualizaciones fiscales, notariales y de relación con
proveedores de servicios domiciliarios.
4. De proceder, instrumentar un programa para su implementación.
Mediano Plazo
Llevar a cabo el programa para el reordenamiento de la nomenclatura
urbana.
Largo plazo - -
Parámetros de Evaluación
Se muestra el diagnóstico situacional de manera documentada
Se muestra el análisis costo/beneficio del reordenamiento
Si procede, se muestran la programación y los avances en el proceso de reordenamiento
117
Línea de Acción:
Enfoque Estratégico del Sistema Municipal de Protección Civil en
Emergencias y Desastres
Eje Estratégico: Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno
Problema Central:
La atención de las consecuencias derivadas de fenómenos naturales se ha
inclinado históricamente a la etapa de auxilio en emergencias y desastres,
dejando de lado el carácter preventivo. Esto genera costos civiles elevados
y poca eficacia.
La prevención frente a los riesgos naturales existentes y los producidos por
el cambio climático o la acción del hombre deben formar parte de las
estrategias en materia la Gestión Integral de Riesgos.
Área de Impacto: Efectos en el desempeño institucional
Efectos en la salud y la seguridad de la población
Objetivos Estratégicos
Corto Plazo
1. Instrumentar una campaña para el fomento de la cultura de
protección civil
2. Desarrollar acciones que impulsen la participación social y
sectorial en protección civil
Mediano Plazo
1. Formar y acreditar recursos humanos para el servicio de la
población en la Gestión Integral de Riesgos
2. Consolidar el Atlas Municipal de Riesgos para la toma de
decisiones en materia de prevención
Largo plazo 1. Promover una transformación cultural, transitando del auxilio en
casos de desastre a la gestión integral de riesgos.
Parámetros de Evaluación
Se muestra el documento que describe y operativiza la campaña para el fomento de la cultura de
protección civil.
Se muestran evidencias de las actividades para formar recursos humanos para el servicio de la
población en la Gestión Integral de Riesgos.
Se muestra el Atlas de Riesgos del Municipio de Autlán de Navarro.
118
Línea de Acción: Estructura Modular de la Comisaría de Policía
Eje temático: Municipio Seguro
Eje Estratégico: Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno
Problema Central:
Bajo el modelo de operación actual, toda la actividad policiaca se
concentra y controla desde la base central ubicada en el edificio de la
presidencia municipal. Esto, además de generar movilización excesiva de
vehículos y personas, mantiene el espacio físico de la comisaría saturado,
afectando el entorno social. El diseño modular permitirá que los elementos
de seguridad se concentren directamente a su área de trabajo, que los
vehículos oficiales no se movilicen excesivamente sin comisión específica y
permitirá que la base central opere de manera más ordenada.
Área de Impacto: Efectos en el desempeño institucional
Objetivos Estratégicos
Corto Plazo
1. Definir el modelo normativo aplicable y someterlo a consideración
del H. Ayuntamiento.
2. De acuerdo a la conformación geográfica y demográfica del
municipio, llevar a efecto una subdivisión táctica de la Dirección
de Seguridad Pública, que permita ubicar módulos de respuesta
rápida y movilización limitada.
3. Construir o rescatar espacios para el alojamiento del corporativo en
las áreas públicas disponibles para ello.
Mediano Plazo
1. Diseñar e implementar las células de operación, incluyendo
mandos, policías de línea, vehículos y equipo táctico de trabajo.
Esto mediante redistribución de los recursos humanos y materiales
disponibles.
2. Otorgar la capacitación y difusión necesarias para que el personal y
la ciudadanía conozca a fondo el nuevo modelo y sus beneficios.
3. Operar el nuevo modelo manteniendo supervisión sistemática para
rediseñar los procesos que no resulten apropiados.
Largo plazo
1. De acuerdo a los resultados obtenidos, hacer las modificaciones
pertinentes en la normatividad y suplir las necesidades específicas
detectadas de capacitación y difusión
Parámetros de Evaluación
Se cuenta con un documento avalado por el H. Ayuntamiento, que describa y regule el modelo
de operación modular de la Dirección de Seguridad Pública Municipal
Los módulos operativos se encuentran instalados y funcionando de acuerdo a lo previsto.
Se muestran evidencias de supervisión sistemática y de detección de necesidades de
capacitación y/o dirección.
Se muestra un comparativo de eficiencia en la atención de las necesidades de la población, antes
y después de la instalación de los módulos.
119
Línea de Acción: Reglamentación y Operación de Seguridad Pública Acorde con el
Sistema de Justicia Adversarial
Eje temático: Municipio Seguro
Eje Estratégico: Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno
Problema Central:
Los lineamientos reglamentarios de seguridad pública vigentes, no
contemplan las modificaciones derivadas del nuevo modelo de Justicia
Adversarial. El personal no ha sido debidamente capacitado para
desempeñar sus funciones con acuerdo al perfil esperado. Hace falta una
directriz sólida que oriente a todos los integrantes de la corporación
policiaca.
Área de Impacto: Efectos en el desempeño institucional
Objetivos Estratégicos
Corto Plazo
1. Documentar el nuevo Reglamento Operativo de Seguridad Pública y
los manuales que de este se deriven.
2. Someter a un proceso de validación jurídica por la Sindicatura
3. Someter a consideración del H. Ayuntamiento, y de ser procedente
4. Aprobación y publicación del nuevo reglamento.
Mediano Plazo
1. Desarrollar talleres de capacitación para el personal en todos los
niveles escalafonarios.
2. Supervisar la operación sistemáticamente, de acuerdo a las guías
emanadas del reglamento y sus manuales.
3. Llevar registro de acciones de capacitación y difusión.
Largo plazo
1. Mediante la verificación de las evidencias detectar la necesidad de
adecuaciones al reglamento.
2. Mediante la verificación de las fichas de supervisión operativa detectar
necesidades específicas de capacitación y difusión.
Parámetros de Evaluación
Se cuenta con un Reglamento Operativo acorde con el Sistema de Justicia Adversarial,
debidamente autorizado y publicado por el H. Ayuntamiento.
Se muestran evidencias del desarrollo de talleres de capacitación para el personal y tácticas de
difusión a la ciudadanía.
Se muestran las fichas de supervisión minutarizadas y las acciones derivadas de las mismas.
120
Línea de Acción:
Estructura Escalafonaria para Policías de Carrera
Eje temático: Municipio Seguro
Eje Estratégico:
Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno
Problema Central:
La promoción de elementos de policía, dentro del escalafón de la
dependencia está sujeta a un proceso discrecional que depende de la
oportunidad de una vacante y la presencia de un elemento calificado para
cubrirla. Varios de los policías no cuentan con nombramiento. En estas
condiciones, los trabajadores no pueden planear su carrera e incorporarla
como un proyecto de vida productiva. Por su parte, la dependencia no
cuenta con un sistema confiable para el desarrollo de capital humano.
Área de Impacto:
Efectos en el desempeño institucional
Objetivos Estratégicos
Corto Plazo
1. Definir la estructura operacional de la Dirección de Seguridad
Pública,
2. Otorgar nombramiento a cada uno de los elementos de policía.
3. Establecer y publicar al interior de la comisaría los pre-requisitos
para acceder a cada uno de los niveles escalafonarios y los criterios
de permanencia, promoción y remoción.
4. Publicar al interior cuando se genere una vacante escalafonaria.
5. Asignarla mediante un proceso transparente por oposición.
Mediano Plazo
1. Mantener actualizado el expediente de cada elemento, incluyendo
las situaciones meritorias y demeritorias.
2. Mantener vigente la cobertura de nombramientos al 100%
3. Actualizar cuando sea necesario el procedimiento normativo para
promover la carrera policial.
Largo plazo
1. Mantener actualizada la estructura operacional de la Dirección de
Seguridad Pública.
2. Actualizar los procesos y rediseñarlos cuando resulte necesario.
Parámetros de Evaluación
Se muestran el documento que describa la estructura operativa vigente en la Comisaría de
Policía.
Se verifica el minutario de nombramientos y se confronta con la nómina de la dependencia.
Se muestran evidencias de la publicación de vacantes escalafonarias y de la asignación de
puestos por escalafón.
Se verifica que los expedientes del personal se encuentran actualizados.
121
Línea de Acción: Abatimiento del Rezago en la Administración de Cementerios
Eje Estratégico: Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno
Problema Central:
La administración de cementerios presenta tres vertientes de atención que
demandan fondos dedicados suficientes:
1. Existe un rezago en la construcción de fosas y gavetas en propiedades
que ya han sido asignadas a particulares.
2. El deficiente resguardo de las instalaciones está favoreciendo el
vandalismo y la sustracción de partes ornamentales de las tumbas.
3. Las inundaciones que se presentaron como consecuencia de los
huracanes Joba y Patricia, ocasionaron destrozos, reservorios de agua
y puntos de hundimiento que no han podido ser restaurados.
Área de Impacto: Efectos en el desempeño institucional
Objetivos Estratégicos
Corto Plazo
1. Efectuar una estimación actualizada del pasivo que soporta el
gobierno municipal en obras funerarias contratadas y pendientes de
construcción, dejando a disposición fosas para nuevos adquirientes.
2. Efectuar un análisis histórico documentado de los hechos
vandálicos, el monto estimado de lo sustraído o destruido en un
periodo dado, la forma y manera como se ha estado vulnerando la
seguridad y las probables soluciones a largo plazo.
3. Efectuar una estimación documentada de las obras requeridas para
drenar los reservorios de agua, reasegurar las estructuras de
superficie y andadores y prevenir una nueva afectación por las
mismas causas en el futuro.
4. Presentar formalmente al H. Ayuntamiento un proyecto integrado
de abatimiento del rezago en cementerios, solicitando la gestión de
recursos a través de algún programa federal o estatal, y la inclusión
del gasto en el presupuesto del siguiente año.
Mediano Plazo 1. Construcción de la infraestructura prevista.
2. Entrega a la comunidad.
Largo plazo ---
Parámetros de Evaluación
Se muestra el proyecto presentado al H. Ayuntamiento y sus resultados
Se muestran evidencias de avance en las obras
Se muestran evidencias de los resultados obtenidos.
122
Línea de Acción: Control Metropolitano de la Seguridad Vial y el Transporte104
Eje Estratégico: Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno
Problema Central:
Las rutas urbanas y las vías que interconectan los tres municipios del área
Metropolitana de Autlán cada vez están más demandadas, por el
crecimiento exponencial del parque vehicular y la poca superficie de
rodamiento y aparcamiento disponible.
La dependencia estatal para el control de Vialidad y Transporte no cuenta
con infraestructura suficiente para planear, ejecutar, supervisar y controlar
el flujo vehicular, lo que deja un vacío que no puede ser cubierto por cada
municipio en forma aislada.
El proceso de metropolización podría facilitar el acceso a fondos para la
creación de una dependencia de cobertura intermunicipal con estructura
suficiente para un manejo eficiente del control vehicular.
Efectos en el desempeño institucional
Objetivos Estratégicos
Corto Plazo
1. Desarrollar un proyecto ejecutivo, técnica y financieramente
fundamentado para la implementación del Departamento
Metropolitano de Vialidad y Transporte.
2. Presentar la iniciativa, primero ante el H. Ayuntamiento de Autlán
y a través de este, ante la Junta de Coordinación Metropolitana.
3. Proceder de acuerdo a su dictamen.
Mediano Plazo 1. Participar en el proceso de implementación y operación en acuerdo
a la reglamentación operativa metropolitana.
Largo plazo 1. Participar en el proceso de retroalimentación y evaluación en
acuerdo con la reglamentación operativa metropolitana.
Parámetros de Evaluación
Se muestra el proyecto ejecutivo, las evidencias de su presentación ante el H. Ayuntamiento de
Autlán y el dictamen que se haya emitido.
Se muestran las gestiones ante la Junta de Coordinación Metropolitana y en su caso, el dictamen
que se haya emitido.
Se muestran evidencias del proceso de implementación y/o de funcionamiento de la dependencia
metropolitana instituida.
104
Esta línea de acción presupone que la estructura metropolitana se encuentra en proceso de implementación
y depende de ello para su evolución.
123
Línea de Acción: Integración de un Sistema Confiable de Archivo Institucional
Eje Estratégico: Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno
Problema Central:
Los registros documentales que respaldan las acciones del gobierno
municipal han demostrado ser frágiles, particularmente cuando se trata de
transferirlos de una administración a otra.
Esto parece obedecer al hecho de que, salvo la comprobación financiera, no
se cuenta con un sistema normalizado para el acopio y respaldo de los
productos informáticos generados en el día a día.
De esta suerte pueden perderse referencias históricas recientes necesarias
para marcar una tendencia y proyectar soluciones a futuro.
Área de Impacto: Efectos en el desempeño institucional
Objetivos Estratégicos
Corto Plazo
1. Diseñar un modelo de respaldo electrónico que concentre las
evidencias de la actividad cotidiana, o de periodos cortos,
generadas por todas y cada una de las dependencias del gobierno
municipal.
2. La documentación ingresada en la base de datos centralizada será
indepurable y estará dotada de un sistema de códigos de
recuperación para que pueda funcionar de manera eficiente.
3. Respaldar la obligatoriedad de la medida mediante un reglamento
interno aprobado por el H. Ayuntamiento, que contenga una
cláusula de obligatoriedad y responsabilidad jurídica.
4. La base de datos debidamente actualizada será transferida,
mediante el proceso de entrega/recepción, a la administración
siguiente como parte del patrimonio institucional.
Mediano Plazo
1. Mantener actualizado el modelo de operación y preservación de
archivos.
2. Efectuar análisis de costo - beneficio
Largo plazo 1. Ajuste del modelo en acuerdo a los productos obtenidos
Parámetros de Evaluación
Se muestra el documento debidamente autorizado que describe el modelo de operación para el
respaldo electrónico confiable del archivo institucional.
Se muestran evidencias del funcionamiento del modelo y de los productos disponibles.
Se muestran evidencias del análisis costo - beneficio
124
Línea de Acción: Promoción de la regularización de predios de procedencia ejidal en
agencias y delegaciones
Eje Estratégico:
Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno
Problema Central:
El Registro Agrario Nacional expidió títulos de propiedad definitivos
para regularizar la tenencia de la tierra de origen ejidal.
Dichos títulos debieron ser presentados ante el gobierno municipal para
su inscripción, sin embargo, algunas comunidades no completaron ese
trámite.
Esto ocasiona disminución de ingresos para el Ayuntamiento, en forma
directa por los impuestos y aprovechamientos que no se pagan, y de manera
indirecta por la disminución de las participaciones económicas provenientes
de la federación.
Adicionalmente, la plusvalía de la propiedad raíz se detiene, lo que
desmotiva la inversión y el crecimiento de las comunidades.
Área de Impacto: Efecto en la economía de las comunidades,
Efecto en el ordenamiento territorial
Objetivos Estratégicos
Corto Plazo
1. Estructurar un proyecto para promocionar, dentro del municipio, la
inscripción de los títulos de propiedad expedidos por el Registro
Agrario Nacional.
2. Definir un programa de trabajo que incluya costos de operación para
movilizar promotores a toda la extensión territorial del municipio.
3. Presentar ante el H. Ayuntamiento para gestionar la inclusión
presupuestal.
Mediano Plazo
1. Llevar a efecto el programa previsto.
2. Efectuar un recorrido a todas las comunidades ejidales del municipio.
3. Concertar con personas y organizaciones para crear una imagen de
valor para los predios regularizados.
4. Ofrecer alternativas para atender a la problemática de costos personales
por desplazamiento y documentación.
Largo plazo
1. Mantener actualizado el censo catastral urbano y rural. Continuar con
las gestiones para las comunidades que no puedan incorporarse al
régimen ordinario de tributación.
Parámetros de Evaluación
Se muestran las evidencias documentales del proyecto presentado al H. Ayuntamiento y el
acuerdo en su caso.
Se muestran avances del programa operativo elaborado por la dependencia
Se muestra resultados parciales en relación con el número de títulos de propiedad registrados
anualmente en Catastro Municipal
Se muestra el impacto en el crecimiento de la recaudación por impuesto predial con cargo a las
agencias y delegaciones.
Se muestra el comportamiento de los ingresos propios (impuestos, derechos, productos y
aprovechamientos) de manera comparativa anual.
125
Línea de Acción:
Actualización de la Base Catastral Municipal
Eje Estratégico: Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno
Problema Central:
Constantemente se lleva a efecto la construcción y ampliación de fincas en
las áreas urbanas y rurales del municipio. No todas ellas son manifestadas
ante la administración municipal, por lo cual, la base catastral sobre la que
se basa el cálculo del impuesto predial se ha quedado obsoleta.
Esto ocasiona que el municipio deje de percibir ingresos que le son
necesarios para respaldar sus proyectos promotores del desarrollo.
Área de Impacto: Efectos en el desempeño institucional
Efectos en el desarrollo humano y social
Objetivos Estratégicos
Corto Plazo
3. Elaborar un proyecto integral para la actualización de la cartografía
municipal para modificar la base catastral que alimenta la
recaudación predial.
4. Establecer un presupuesto de operación para el desarrollo del
proyecto y someter a consideración del H. Ayuntamiento para su
inclusión en el presupuesto de egresos del siguiente año.
Mediano Plazo
3. Llevar a efecto el proyecto autorizado, de acuerdo al programa
operativo correspondiente.
4. Incorporar las modificaciones detectadas para la actualización de la
base tributaria.
Largo plazo 2. Mantener actualizada la cartografía municipal mediante
actualizaciones periódicas trienales.
Parámetros de Evaluación
Se muestra el proyecto integral, las evidencias documentales de su presentación al H.
Ayuntamiento y, en su caso, el acuerdo que lo avala.
Se muestran evidencias de las actividades desarrolladas de acuerdo al programa operativo anual
elaborado por la dependencia.
Se muestran evidencias de la modificación de la base catastral y su impacto en la recaudación.
126
Línea de Acción: Actualización del Padrón de Donaciones Municipales
Eje Estratégico:
Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno
Problema Central:
El inventario de predios urbanos adquiridos por el municipio a través de
los años, como consecuencia de las donaciones por acciones urbanísticas,
no se encuentra actualizado.
Esto se convierte en un riesgo para el patrimonio municipal pues facilita el
apropiamiento por terceras personas, la falta de mantenimiento oportuno, y
la utilización adecuada para promover el desarrollo social y urbano.
Área de Impacto: Efectos en el ordenamiento territorial
Efectos en el desarrollo social
Objetivos Estratégicos
Corto Plazo
1. Documentar un proyecto formal que defina la magnitud del problema,
así como la forma y manera como se llevará a efecto la actualización
del padrón de donaciones municipales. En caso de requerir recursos
adicionales para la operación del programa, presupuestarlos.
2. Presentar para al H. Ayuntamiento para acuerdo y, en su caso,
autorización del ejercicio presupuestal.
Mediano Plazo
1. Desarrollar el programa operativo que se derive del proyecto autorizado
de acuerdo a sus propias metas.
2. Presentar al H. Ayuntamiento el inventario actualizado para su
conocimiento y efectos.
Largo plazo 1. Mantener actualizado el padrón de donaciones municipales.
Parámetros de Evaluación
Se muestra el documento que incluye el proyecto presentado al H. Ayuntamiento y en su caso el
acuerdo de autorización.
Se muestran evidencias de avance del programa operativo instrumentado para el efecto
Se muestra el inventario actualizado de donaciones municipales.
127
Línea de Acción: Impulso a la Conclusión de la Carretera Autlán – Villa de Purificación
Eje Estratégico: Desarrollo Económico Sostenible
Problema Central:
El proyecto de estatal de comunicar el municipio de Autlán con el corredor
turístico de la Costa Sur ha pasado, desde hace varias décadas, por periodos
de impulso y de retroceso.
Actualmente el tramo Villa Purificación – Chamela se encuentra en
operación, no así la porción Autlán – Villa Purificación, mismo que se vio
obstaculizado por inconsistencias en el proyecto ejecutivo.
Dada la importancia económica y funcional que representa para nuestro
municipio es necesario asumir un liderazgo gestor para sumar voluntades y
respaldo presupuestal.
Área de Impacto: Efectos en el Desarrollo Social
Efectos en el Desarrollo Económico
Objetivos Estratégicos
Corto Plazo
1. Identificar los obstáculos técnicos para la reactivación del proyecto
2. Gestionar lo conducente para actualizar el proyecto ejecutivo
3. Por su utilidad regional, promover el respaldo gestor de la Junta de
Coordinación del Área Metropolitana de Autlán
Mediano Plazo 1. Aportar lo que corresponda en la medida que lo demande el
proyecto en evolución.
Largo plazo 1. Mantener la expectativa vigente hasta la conclusión y apertura de la
carretera.
Parámetros de Evaluación
Se muestra el documento que actualiza el estado en que se encuentra el proyecto y los
obstáculos específicos.
Se muestran evidencias de haber presentado la iniciativa de respaldo ante la Junta de
Coordinación del Área Metropolitana de Autlán.
128
Línea de Acción: Creación de un Centro de Espectáculos
Eje Estratégico:
Desarrollo Económico Sostenible
Problema Central:
El crecimiento de la población en los últimos años ha ocasionado que la
Plaza de Toros Alberto Balderas sea ya insuficiente como único centro
disponible para la organización de eventos multitudinarios.
Eventualmente se utilizan instalaciones deportivas para espectáculos
masivos, con altos costos de recuperación de los daños ocasionados.
Por otra parte, para financiar el costo de eventos espectaculares se requiere
un aforo suficiente de modo que el costo por asistencia pueda reducirse.
Las grandes concentraciones humanas que se generan por eventos a lo
largo del año y el ruido por la música electrónica ocasionan invasión de la
privacidad de las familias que residen en el perímetro de la plaza de toros.
Desde hace más de cinco años se dispone de un predio, propiedad del
municipio adquirido con ese fin.
Se requiere construir un centro alternativo en una zona de baja densidad de
población, con rutas de acceso apropiadas y espacio para el alojamiento de
vehículos. El conjunto deberá tener la capacidad para absorber la demanda
actual y de largo plazo.
Área de Impacto: Influencia en los sectores de la economía
Efectos en la comunidad
Objetivos Estratégicos
Corto Plazo 1. Elaboración del Proyecto Ejecutivo, ubicación de recursos financieros.
Mediano Plazo 1. Construcción y puesta en marcha de las instalaciones necesarias.
Largo plazo
1. Avanzar en la construcción de instalaciones complementaria, hasta
contar con un núcleo de feria que impulse el turismo y los sectores de la
economía.
Parámetros de Evaluación
Se cuenta con el proyecto ejecutivo aprobado y se dispone de la vía de financiamiento
El proyecto ejecutivo se articula con los proyectos correspondientes para la habilitación de ejes
viales capaces de absorber la demanda generada por los eventos multitudinarios.
Evaluación de los efectos cualitativos en el modo de vida de la población
Evaluación de los resultados de la operación del centro de eventos
129
Línea de Acción:
Alianza Estratégica Empresa – Universidad – Municipio
Eje temático:
Municipio Promotor de la industria, el comercio y los servicios
Eje Estratégico:
Desarrollo Económico Sostenible
Problema Central:
Históricamente, los recursos que el municipio ha empleado para
subvencionar los emprendimientos han tenido una baja revolvencia. Los
particulares invierten en proyectos mal estructurados, carentes de una
perspectiva realista sobre los costos de producción y el mercado. Esto los
conduce al fracaso y a la insolvencia.
Para que los emprendimientos tengan mejores posibilidades de
consolidarse requieren, primero, de que la tecnología sea accesible, además
de la asesoría de empresarios exitosos y el papel facilitador como aval y
gestor del gobierno municipal.
Poner en contacto las tres vertientes facilitadoras del desarrollo
económico, con la intención de respaldar a los emprendedores, podría
representar la diferencia en la transformación industrial, comercial y de
servicios del Área Metropolitana de Autlán.
Área de Impacto: Efectos en los sectores de la economía
Efectos en el desarrollo social
Objetivos Estratégicos
Corto Plazo
1. Elaborar un modelo de interacción de tipo “Triple Hélice” que
alinee los esfuerzos de universidad, empresa privada y gobierno
municipal de cara a la tarea de impulsar las vocaciones
productivas.
2. Crear el espacio, el momento y la coordinación para que los
elementos interaccionen con ese fin.
Mediano Plazo
1. Dar seguimiento a los proyectos facilitados y respaldar a los
emprendedores en los retos que se les presenten.
2. Facilitar la investigación y el intercambio de nuevas tecnologías
Largo plazo
1. Mantener vigente la interacción,
2. Evaluar los resultados y rediseñar el modelo cuando sea necesario.
Parámetros de Evaluación
Se muestra el documento que describe el modelo debidamente estructurado bajo la concurrencia
de las tres instancias involucradas.
Se muestran evidencias de reuniones de coordinación y proyectos abordados.
Se muestran evidencias de seguimiento y evaluación de la estrategia.
130
Línea de Acción:
Construcción del nuevo Rastro Municipal
Eje temático:
Municipio Promotor de la Industria, el Comercio y los Servicios
Eje Estratégico:
Desarrollo Económico Sostenible
Problema Central:
El rastro municipal dispone de un edificio antiguo que ha quedado
ubicado en una de las zonas de mayor densidad de población. Aunque se
han estado ampliando las instalaciones y modernizando el equipamiento, no
ofrece las condiciones necesarias de acuerdo a los estándares actuales de
calidad y productividad.
Adicionalmente, la disposición de residuos líquidos derivados de los
procesos se incorporan al sistema general de drenaje, favoreciendo la
contaminación bacteriana de la red y la saturación de los filtros de la Planta
Municipal de Tratamiento de Aguas Residuales.
Área de Impacto:
Efectos en la calidad del medio ambiente
Efectos en la comunidad
Objetivos Estratégicos
Corto Plazo
1. Ubicar o adquirir un predio de proporciones apropiadas para el efecto
2. Elaborar el proyecto ejecutivo para la construcción del edificio
2. Identificar vías de financiamiento e incorporar en el presupuesto para
2017
Mediano Plazo
1. Construcción de las instalaciones para el Rastro
2. Puesta en operación bajo parámetros de calidad que además de satisfacer
el consumo local, posibiliten desplazar los productos a nivel regional.
Largo plazo
Ampliación y actualización del equipamiento para mantener estándares de
eficiencia y calidad en el producto final.
Parámetros de Evaluación
Se cuenta con el terreno disponible
Se dispone del proyecto ejecutivo autorizado e incorporado al presupuesto de egresos
Construcción y puesta en marcha de las nuevas instalaciones
Supervisión de su funcionamiento y evaluación del nivel de desempeño.
131
Línea de Acción:
Creación de un Parque Central de Estacionamiento
Eje temático:
Municipio Promotor de la industria, el comercio y los servicios
Municipio Promotor del Turismo
Municipio Promotor de la Imagen Urbana
Eje Estratégico:
Desarrollo Económico Sostenible
Problema Central:
La arquitectura de nuestra ciudad, particularmente en el área de 32
manzanas que conforman el centro histórico, hace que los espacios
disponibles para el estacionamiento de vehículos sean muy pocos en
relación con los necesarios.
La búsqueda de un lugar para estacionar obliga a los conductores a dar
vueltas constantes y a parar en lugares inapropiados. Esto produce
congestión vial y contaminación. Además ocasiona pérdida de
oportunidades de negocio para los comerciantes establecidos.
La dotación de cajones de estacionamiento suficientes incrementará la
eficiencia del flujo vehicular, mejorará el aspecto del centro histórico y
permitirá ampliar las zonas peatonales.
Esta propuesta se complementa con la Remodelación Integral del Centro
Histórico, por su magnitud se propone por separado.
Área de Impacto: Efectos en los sectores de la economía, en la preservación del medio
ambiente y en el desarrollo social a mediano y largo plazos.
Objetivos Estratégicos
Corto Plazo
1. Diseñar un proyecto que permita utilizar el subsuelo de las plazas
públicas centrales y del mercado municipal, para construir un
estacionamiento masivo de varios niveles, en varias etapas.
2. Promover la inversión privada en la construcción y operación del
servicio de estacionamiento.
3. Gestionar fondos concurrentes para la remodelación de la superficie de
los jardines centrales.
Mediano Plazo 1. Supervisar y controlar el desarrollo de las obras.
Largo plazo --
Parámetros de Evaluación
Se muestra el proyecto ejecutivo debidamente autorizado
Se muestra la evidencia de gestiones para obtener fondos concurrentes
Se muestra la evidencia de avances en las obras.
132
Línea de Acción:
Restauración Integral del Centro Histórico
Eje Estratégico:
Desarrollo Social Incluyente
Problema Central:
La fisonomía del centro histórico de la ciudad de Autlán, se ha ido
transformando sin orden ni concierto. Muchas fincas consideradas como de
valor histórico se encuentran deterioradas, algunas se han deformado en su
fachada. Las nuevas edificaciones no guardan una imagen armónica con el
entorno.
Dado el elevado flujo de personas, existen zonas que ya no deberían estar
abiertas al tráfico vehicular. Además, la carencia de espacios de
estacionamiento desmotiva los negocios en la zona.
Área de Impacto:
Efecto en los sectores de la economía
Efectos en los patrones culturales
Objetivos Estratégicos
Corto Plazo
1. Actualizar el proyecto ejecutivo para la restauración integral del centro
histórico
2. Gestionar fondos para su financiamiento
3. Promover su inclusión en el presupuesto de operación de 2014
4. Gestionar la colaboración de la ciudadanía para el desarrollo de las obras
Mediano Plazo Desarrollar el proyecto autorizado
Largo plazo ---
Parámetros de Evaluación
Se muestra el proyecto ejecutivo y los canales de financiamiento
Se muestra el cronograma de acciones y los avances logrados
133
Línea de Acción:
Conclusión del Proyecto Urbanístico Coajinque II y III
Eje Estratégico:
Desarrollo Social Incluyente
Problema Central:
El proyecto de urbanización de las márgenes del arroyo El Coajinque,
convirtió el cauce natural en un canal de comportamiento predecible, a fin
de disminuir el riesgo de inundaciones en temporada de tormentas.
El proyecto, fraccionado en tres etapas, contemplaba, además, el
mejoramiento de la habitabilidad del sector, incluyendo alumbrado público,
construcción de pavimentos y banquetas, jardines y zonas recreacionales,
preparando el entronque para la carretera Autlán – Villa de Purificación.
Las obras fueron desarrolladas en su primera etapa y parcialmente en la
segunda. Ha quedado postergada la modernización de la margen derecha,
en el sector poniente, la conclusión de las vialidades, incluyendo el nodo
con la calle Guadalupe Victoria, y las obras de urbanización en el sector
oriente
Área de Impacto: Efecto en el desarrollo social
Efecto en la prevención de riesgos y la protección civil
Objetivos Estratégicos
Corto Plazo
1. Actualizar el proyecto ejecutivo, definiendo tareas pendientes y
presupuestos de operación.
2. Gestionar fondos concurrentes para posibilitar las obras
3. Presentar al H. Ayuntamiento para su autorización e incorporación en
el presupuesto anual.
Mediano Plazo 1. Llevar a cabo las obras de acuerdo al programa autorizado
Largo plazo ---
Parámetros de Evaluación
Se muestra el proyecto ejecutivo actualizado y el acuerdo de ayuntamiento correspondiente
Se muestran avances de la obra de acuerdo al programa establecido.
134
Línea de Acción: Plan de Acción Climática Municipal
Eje Estratégico: Desarrollo Ambiental Sustentable
Problema Central:
El municipio se enfrenta con problemáticas ambientales relacionadas con la
generación y disposición de residuos, aguas residuales, cambios de uso de
suelo, malas prácticas agrícolas e industriales.
No existe una cultura del cuidado del ambiente. La emisión de gases de
efecto invernadero se incrementa.
El cambio climático ha tenido efectos sobre el municipio, causando como
inundaciones y pérdida de cosechas.
Es necesario implementar acciones ordenadas que mitiguen el impacto
ambiental por las malas prácticas es cuestiones específicas
Área de Impacto:
Efectos en la preservación del medio ambiente
Efectos en la salud y la calidad de vida de la comunidad
Efectos en el desarrollo económico
Objetivos Estratégicos
Corto Plazo
1. Actualización del Plan de Acción Climática Municipal
a. Establecer un diagnóstico actualizado de la situación
ambiental en el municipio
b. Detección de vulnerabilidad y riesgo en el municipio
c. Medidas de mitigación de emisiones de gases de efecto
invernadero
d. Acciones para la recolección y manejo de residuos
e. Actividades educativas para el manejo responsable de los
residuos líquidos y sólidos.
f. Establecimiento de líneas de acción para la adaptación
Mediano Plazo
1. Operar, actualizar, supervisar y evaluar los programas operativos
específicos derivados de las líneas de acción de PACMUN
2. Redireccionar los procesos según resultados
Largo plazo 1. Actualizar el diagnóstico situacional por periodos trienales y
actualizar el PACMUN.
Parámetros de Evaluación
Se muestra el documento Plan de Acción Climática Municipal de Autlán de Navarro
debidamente actualizado y autorizado por el H. Ayuntamiento
Se muestra el protocolo de los programas operativos derivados de las líneas de acción del propio
plan
Se muestran evidencias de avance, supervisión y evaluación
135
Línea de Acción: Programa de Ordenamiento Ecológico Regional (POER)
Eje Estratégico: Desarrollo Ambiental Sustentable
Problema Central:
El Programa de Ordenamiento Territorial provee un análisis de cómo está
en este momento el capital natural, el diagnóstico del nivel de degradación,
vulnerabilidad, así como, también, la potencialidad que tienen los recursos
naturales de la región para reordenar y ordenar el territorio.
Este programa, promovido y liderado por la JIRA desde 2014, ayudará a
tomar decisiones trascendentales para toda la región.
La región de la Cuenca Baja del Río Ayuquila, está compuesta por 10
municipios, con una superficie de 4,010 kilómetros cuadrados, está habitada
por una población cercana a los 133 mil habitantes, distribuidos en 239
localidades.
Compete a nuestro municipio concurrir desempeñando el rol que le
corresponde como promotor y beneficiario de las acciones que se generen a
través de este programa.
Área de Impacto:
Efectos en la preservación del medio ambiente
Efectos en la salud y la calidad de vida de la comunidad
Efectos en el desarrollo económico
Objetivos Estratégicos
Corto Plazo
1. Respaldar con lo que corresponda a las acciones de interés
intermunicipal promovidas por el JIRA en coordinación con la
dependencia estatal y federal del Medio Ambiente.
Mediano Plazo
1. Participar en la modificación de la cultura local, mediante la
difusión y socialización del POER
2. Implementación de políticas y estrategias vinculadas con el POER
Largo plazo 1. Participar en la evaluación de los programas y en la actualización
de las estrategias.
Parámetros de Evaluación
Se muestra la documentación que describe las acciones locales relacionadas con el POER
Se muestran evidencias de las acciones generales y específicas, incluyendo resultados de la
operación
Se muestran evidencias de la evaluación y planteamiento de modificaciones al programa.
136
Línea de Acción: Programas de Inversión para Impulsar Proyectos Sustentables
Eje Estratégico: Desarrollo Ambiental Sustentable
Problema Central:
La actividad económica, en las zonas rural y urbana, tradicionalmente ha
crecido sin considerar el impacto directo e indirecto que propician en el
equilibrio medioambiental.
Esto ha conducido a prácticas viciosas que deben ser erradicadas, siendo
una alternativa para ello el promover programas de inversión para la
reconversión tecnológica en áreas tales como:
Sistemas silvipastoriles
Sistema de producción de milpa
Manejo forestal sustentable de vida silvestre
Pago por servicios ambientales
Fortalecimiento de la gobernanza local.
Área de Impacto:
Efectos en la preservación del medio ambiente
Efectos en la salud y la calidad de vida de la comunidad
Efectos en el desarrollo económico
Objetivos Estratégicos
Corto Plazo
1. Implementar un protocolo que contenga el diagnóstico de la
situación, las áreas de oportunidad que serán enfocadas y los
modelos disponibles para promover y respaldar la reconversión
tecnológica amigable con el medio ambiente.
2. Someterlo a consideración del H. Ayuntamiento, gestionando las
autorizaciones y respaldos que correspondan.
3. Coordinar los objetivos de esta línea con los propios de la línea
“Alianza Estratégica Empresa – Universidad – Municipio”
Mediano Plazo 1. Operar, direccionar, supervisar y evaluar los programas específicos
2. Gestionar los apoyos necesarios y los problemas emergentes.
Largo plazo 1. Evaluar la estrategia, incluyendo estimaciones costo – beneficio, y
rediseñar el protocolo de acuerdo al nuevo escenario.
Parámetros de Evaluación
Se muestra el protocolo debidamente documentado y con las autorizaciones para su
implementación.
Se muestran evidencias de acciones y su seguimiento
Se muestran evidencias de supervisión, seguimiento y evaluación de corto y mediano plazos.
137
Línea de Acción:
Modernización de la Planta Tratadora de Aguas Residuales
Eje temático: Municipio Promotor del Cuidado del Agua
Eje Estratégico: Desarrollo Ambiental Sustentable
Problema Central:
La planta para el tratamiento de las aguas residuales se encuentra fuera
de servicio por obsolescencia desde hace aproximadamente tres años. A
esto han contribuido que la demanda rebasa, al menos, en un 70% a la
capacidad de filtrado, al vertido indiscriminado de residuos biológicos e
industriales que saturan los filtros y a un sistema de tratamiento
desactualizado que requiere gran cantidad de insumos químicos y mano
de obra. Es un compromiso regional ineludible evitar el impacto ambiental que esto
ocasiona en la Cuenca Baja del Río Ayuquila. Por ello la planta debe
rehabilitarse mediante un sistema de procesamiento de mayor eficiencia y
que, además, disminuya los costos de operación.
Área de Impacto:
Efectos en la calidad del medio ambiente
Objetivos Estratégicos
Corto Plazo
1. Promover la presentación de propuestas técnicas que ofrezcan
resultados en el corto plazo con la menor inversión posible.
2. Gestionar los fondos concurrentes en las dependencias federales
y/o estatales que conocen de esta materia.
3. Asignar el proceso de reconversión tecnológica de la planta al
proveedor que resulte licitado, de conformidad con los reglamentos
aplicables.
Mediano Plazo
Desarrollar las obras necesarias de acuerdo al proyecto aprobado
Largo plazo
Instalación de plantas tratadoras en nuevos desarrollos urbanos, en
centros de producción que vierten líquidos contaminados y en las
comunidades rurales, de acuerdo con su propio modelo de disposición de
aguas residuales.
Nuevo estudio de suficiencia del sistema urbano de acuerdo con el
crecimiento natural de la población.
Parámetros de Evaluación
Se muestra el proyecto ejecutivo, incluyendo costos y canales de financiamiento
Se muestran avances de la obra
Se cumple con la normatividad federal y estatal en materia de explotación, uso racional y
tratamiento del agua. Se muestran evidencias actualizadas.
138
Línea de Acción:
Promoción de Buenas Prácticas Agrícolas
Eje Estratégico: Desarrollo Ambiental Sustentable
Problema Central:
Las Buenas Prácticas Agrícolas se orientan a la sostenibilidad ambiental,
económica y social para los procesos agrícolas productivos, garantizando la
calidad e inocuidad de los alimentos y de los productos no alimenticios.
Implican el cumplimiento de normas y directrices nacionales e
internacionales que se relacionan con el uso y disposición final de agentes
químicos, microbiológicos y físicos.
La adopción de BPA contribuye a la promoción de la agricultura sostenible
y ayuda a ajustarse al cumplimiento de los objetivos de desarrollo social.
Por ello compete al municipio constituirse como principal gestor y
supervisor de las prácticas agrícolas.
Área de Impacto:
Efectos en la calidad del medio ambiente
Efectos en la salud y el desarrollo humano
Objetivos Estratégicos
Corto Plazo
1. Efectuar un diagnóstico situacional en relación con las prácticas agrícolas
en el territorio municipal. Comparar contra las normas establecidas por las
dependencias correspondientes y determinar el grado de desviación.
2. Diseñar y promover la autorización de un reglamento que incorpore la
función de supervisión, control y sanciones a cargo del municipio.
3. Diseñar un modelo de intervención para la sensibilización del sector
agrícola y la adopción de buenas prácticas.
Mediano Plazo
1. Implementar y difundir el modelo promocional para la adopción de
buenas prácticas agrícolas.
2. Efectuar la supervisión, control y sanciones que resulten en función de la
aplicación del reglamento correspondiente.
Largo plazo
1. Llevar a cabo evaluaciones periódicas para actualizar el diagnóstico
situacional.
2. Continuar permanentemente con la sensibilización y capacitación para la
adopción de buenas prácticas agrícolas.
Parámetros de Evaluación
Se muestra el diagnóstico situacional de prácticas agrícolas en el territorio municipal
Se muestra la propuesta de reglamento y, en su caso, el acuerdo aprobatorio
Se muestra el modelo de intervención para la promoción de las BPA
Se muestran evidencias del avance en su aplicación.
139
3. Sistema de Seguimiento y Evaluación
Generalidades
Con el fin de determinar si las acciones propuestas a través de este Plan de Desarrollo
Municipal están siendo atendidas adecuadamente, derivándose de ello la solución de los
problemas enfocados como prioritarios, se diseña un sistema de seguimiento y evaluación,
con acuerdo a los términos del Título Séptimo del Reglamento de la Ley de Planeación para
el Estado de Jalisco y sus Municipios.
La administración de este sistema queda a cargo de la Unidad de Control y Evaluación del
COPLADEMUN, representada por el Contralor Municipal y su equipo de asesores.
Subsistema de Seguimiento
Se entenderá como “seguimiento” el acumulado de actividades de control o monitoreo de
las acciones emprendidas por medio de los programas operativos anuales, toda vez que
éstos, en su conjunto, se fundan en el apartado estratégico de este plan.
Las acciones de seguimiento serán atendidas por lo menos en dos niveles:
Un nivel operativo, ejercido por el responsable del programa específico, cuya
finalidad es ajustar o redireccionar oportunamente la operación, para corregir
omisiones o desviaciones que pongan en riesgo el alcance de los objetivos.
Un nivel integral, ejercido por la Unidad de Control y Evaluación a partir de la
información recabada de las diferentes áreas operativas.
La información cuantitativa recabada en forma periódica, se integrará en una base de datos
administrada y diseñada en acuerdo con los factores eficientes de las metas operativas de
los programas específicos.
Los informes que las dependencias responsables emitan para su incorporación en la base de
datos, deberán incluir por lo menos los siguientes ítems:
Programa que se reporta
Listado de metas sujetas a control, incluyendo el valor numérico que se esperaba
obtener en el periodo reportado
140
Valores numéricos obtenidos en el periodo evaluado
Análisis de las diferencias significativas y mención narrativa de la justificación de
las mismas
Medidas adoptadas para la corrección de las diferencias
Firma de validación del responsable de la dependencia operadora del programa
Con los datos obtenidos de las diferentes dependencias y programas, la Unidad de Control
y Evaluación retroalimentará a los diferentes subcomités de la Comisión Permanente del
COPLADEMUN y presentará un reporte global al C. Presidente Municipal para su
conocimiento y efectos.
La periodicidad de los informes será acordada con los responsables de los diferentes
programas operativos y dependerá de la sensibilidad de los indicadores específicos,
programándose por lo menos dos reportes globales al año.
Subsistema de Evaluación
La Evaluación, tomando en cuenta los resultados de la etapa anterior, coteja previsiones y
resultados, alcances e impacto de los programas, políticas y estrategias. Se centra en los
objetivos y prioridades de cada nivel y su grado de cumplimiento en el corto, mediano y
largo plazo.105
Lo anterior se aplicará sin contravenir las funciones de control y evaluación asignadas a la
Secretaría de Finanzas y a la Contraloría del Estado, tanto en la Ley de Presupuesto,
Contabilidad y Gasto Público, como en la propia Ley Orgánica del Poder Ejecutivo del
Estado de Jalisco. Asimismo, sin perjuicio a las facultades reservadas, en las leyes y
reglamentos respectivos, a la Contaduría Mayor de Hacienda como órgano fiscalizador del
Congreso del Estado.106
La ponderación del impacto derivado de los programas operativos se integrará de
conformidad con el inventario siguiente, a través de los indicadores que para el efecto
fueron señalados en los propios programas107
:
105
Artículo 56, apartado II, Reglamento de la Ley de Planeación para el Estado de Jalisco y sus Municipios 106
Ibid. 107
Inventario de impactos descrito en el Artículo 58 del citado reglamento
141
Impacto económico.
Efectos en el (los) sector(es), la economía.
Efectos en la(s) comunidad(es).
Efectos en las familias (ingreso).
Análisis de costo-beneficio.
Impacto social y cultural.
Efectos en las familias (tamaño, estructura, roles).
Efectos en los patrones de empleo.
Efectos en la comunidad (demográficos).
Efectos en la salud.
Efectos en la educación.
Efectos en patrones culturales.
Impacto político.
Efectos en los partidos políticos.
Efectos en la comunidad (organización, participación)
Cambios en el método de gobierno.
Efectos en la gobernabilidad.
Impacto ambiental.
Efectos en la calidad del medio ambiente.
Efectos en la diversidad biológica y genética.
Impacto tecnológico.
Cambios en tecnología.
Efectos del cambio tecnológico en el desarrollo.
Impacto en el ordenamiento territorial.
Efectos en la organización del Territorio.
Impacto Institucional.
Efectos en la capacidad institucional.
Efectos en el desempeño institucional.
142
La base de datos, así como los informes de seguimiento y evaluación que de ella se deriven
no sustituyen los controles requeridos por las dependencias estatales y federales
administradoras de los fondos y programas que fueron aplicados para financiar proyectos y
programas operativos específicos.
Para los efectos del Plan de Desarrollo Municipal, la evaluación será integrada en forma
anual, será incorporada al Informe de Gobierno que el C. Presidente Municipal rinde ante el
H. Ayuntamiento y ante la Asamblea General del COPLADEMUN, como titular de la
misma.
En los términos del Artículo 59 del citado reglamento, al final de la administración
municipal se efectuará una evaluación que incluya un diagnóstico estratégico del avance
alcanzado en los últimos tres años, con el fin de proporcionar los elementos para la
actualización o reformulación del plan por la administración siguiente.
143
Anexo A
H. Ayuntamiento Constitucional de Autlán de Navarro, Jalisco
Plan General de Ayuntamiento
2016 – 2018
Autlán de Navarro, Jalisco, Julio de 2016
144
Presentación
De conformidad con los artículos 78 – A a 78 – I, en la Ley de Planeación para el Estado de Jalisco y sus
Municipios, el Plan General de Ayuntamiento (PGA) concentra los desafíos y las áreas de oportunidad
para el desarrollo del municipio, constituyéndose en el referente obligado para la asignación de recursos
y canalización de esfuerzos hacia el desarrollo económico y social de los habitantes.
Está completamente vinculado con el Plan Municipal de Desarrollo (PMD), reflejando la manera en
que este último, contribuirá al cumplimiento de los objetivos estratégicos contenidos, considerando
exclusivamente la porción de las tareas para el desarrollo cuya competencia le corresponde a la
administración pública municipal en funciones.
De esta manera, el PGA cumple el oficio de concretar la forma como las líneas de acción, citadas en el
apartado estratégico del PMD, se traducirán en proyectos y actividades, programados dentro de una
“Agenda de Trabajo del Municipio”.
Toda vez que en el cuerpo del PMD se ha descrito el posicionamiento estratégico, los datos de entrada,
la opinión ciudadana, el enfoque de problemas relevantes, el diagnóstico de la situación y el inventario
general de líneas de acción para el abordaje de las áreas de oportunidad, y considerando que el PGA será
publicado en el mismo cuaderno que el PMD, se ha optado por proceder directamente a la parte
propositiva.
De esta manera, en el PGA se incluye el inventario de Programas Operativos Anuales derivados de las
líneas estratégicas trazadas en el PMD, otorgando la mayor consideración a la porción de seguimiento y
evaluación de las metas señaladas en cada una de las líneas.
La tarea de administrar esta función compete a la Contraloría Municipal, misma que habrá de
constituirse en el órgano interno de planeación de la función pública que señala el artículo 78 – G, de la
Ley de Planeación para el Estado de Jalisco y sus Municipios, con las atribuciones que se describen en el
artículo 78 – H .
145
PLAN GENERAL DE AYUNTAMIENTO 2015 – 2018
INVENTARIO DE PROPUESTAS OPERATIVAS
Línea de Acción: Fondo de Contingencia para el Mantenimiento del Sistema de
Suministro de Agua Potable
Programar para
2016
1. Elaborar un análisis histórico y técnico de las condiciones del sistema
de suministro de agua potable (Pozos y red de distribución).
2. Determinar el promedio anual de inversión en mantenimiento que se
requiere para un funcionamiento eficiente.
3. Establecer los parámetros para la implementación y utilización del
fondo de contingencia.
4. Presentar la propuesta operativa al H. Ayuntamiento para acuerdo.
5. De aceptarse la propuesta, incluir en el presupuesto de operación de
2017.
Programar para
2017
1. Crear el fondo de contingencia extraído de los recursos ingresados por
concepto de los servicios de agua potable y saneamiento.
2. Ejercer el fondo y llevar un seguimiento de su aplicación
3. Verificar que el fondo de contingencia se esté integrando y respetando
de manera oportuna y confiable.
4. Verificar que el fondo de contingencia se esté ejerciendo con apego a lo
previsto.
Programar para
2018
1. Ejercer el fondo y llevar un seguimiento de su aplicación
2. Verificar que el fondo de contingencia se esté ejerciendo con apego a lo
previsto.
3. Determinar los beneficios que se obtuvieron para la ciudadanía y para
respaldar la eficacia de la administración municipal.
Área responsable Dirección de Agua Potable y Saneamiento
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Línea de Acción:
Consolidación del Instituto de Planeación del Área Metropolitana de
Autlán
Programar para
2016
1. Proponer ante quienes serán los integrantes de la Junta de
Coordinación del Área Metropolitana de Autlán un proyecto
ejecutivo para la integración y operación del Instituto.
2. Gestionar ante las instancias correspondientes el respaldo
presupuestal para que dicho instituto se haga cargo de las
atribuciones que le confiere el Artículo 31 de la Ley de
Coordinación Metropolitana del Estado de Jalisco.
Programar para
2017
1. Participar en el proceso de acuerdo a las disposiciones de la Junta
de Coordinación Metropolitana.
2. Concurrir y respaldar los acuerdos y compromisos generados a
través de las instancias coordinadoras del Área Metropolitana de
Autlán.
Programar para
2018
1. Participar en el proceso de acuerdo a las disposiciones de la Junta
de Coordinación Metropolitana.
2. Concurrir y respaldar los acuerdos y compromisos generados a
través de las instancias coordinadoras del Área Metropolitana de
Autlán.
Área Responsable Presidencia, Sindicatura, Secretaría General.
Línea de Acción: Abatimiento del Rezago en Alumbrado Público
Programar para
2016
1. Efectuar un estudio integral de la magnitud del rezago y proponer un
proyecto de atención por etapas.
2. Someterlo a consideración del H. Ayuntamiento
3. Promover la inclusión de recursos en el presupuesto anual de operación
2017.
Programar para
2017
1. Proceder a la implementación bajo las especificaciones y plazos
previstos.
Programar para
2018
1. Actualizar el estudio integral del funcionamiento de la red de
alumbrado público y actuar en consecuencia.
Área responsable Dirección de Operaciones y Servicios Municipales
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Línea de Acción: Sistema Integral de Colectores Pluviales para el Sector Sur-poniente
de la Cabecera Municipal
Programar para
2016
1. Elaboración del proyecto ejecutivo
2. Gestionar un canal para el financiamiento de las obras en dos
etapas.
3. Presentación al H. Ayuntamiento para su autorización e inclusión
en el presupuesto de operación de 2017
Programar para
2017
1. Con base en el Programa Operativo Anual y el presupuesto
asignado, proceder al desarrollo de las obras correspondientes a
2017, bajo las especificaciones y plazos previstos.
Programar para
2018
2. Con base en el Programa Operativo Anual y el presupuesto
asignado, proceder al desarrollo de las obras correspondientes a
2018, bajo las especificaciones y plazos previstos.
Área responsable Dirección de Agua Potable y Saneamiento/ Dirección de Obras Públicas
Línea de Acción: Diagnóstico Integral y Proyecto de Modernización de las Redes
Urbanas Interactuantes
Programar para
2016
1. Elaboración de un levantamiento general e integral de las líneas tendidas
en la cabecera municipal, incluyendo las de agua potable, drenaje y
colectores pluviales.
Programar para
2017
1. A partir del levantamiento general, efectuar un croquis con diagramas de
flujo y establecer un diagnóstico situacional relacionado con el estado
actual y la proyección a futuro.
2. Desarrollar un plan general para el ordenamiento de las redes
interactuantes, definiendo prioridades, objetivos y tareas por etapas.
3. Gestionar y programar la ejecución de las obras de la primera etapa
Programar para
2018
1. Con base en el Programa Operativo Anual y el presupuesto asignado,
proceder al desarrollo de las obras correspondientes a 2018, bajo las
especificaciones y plazos previstos.
Área responsable Dirección de Agua Potable y Saneamiento/ Dirección de Obras Públicas
148
Línea de Acción:
Reordenamiento de la nomenclatura urbana
Programar para
2016
1. Efectuar un diagnóstico situacional en relación al número de fincas
que se encuentran en esa situación, la afectación que representa para
los diversos usuarios (CFE, Telmex, Sepomex, Gobierno Municipal,
propietarios, taxistas, etc.)
2. Definir la relación costo/beneficio al instrumentar una nomenclatura
única en las calles afectadas por la doble o triple numeración.
3. Valorar la posibilidad de instrumentar un paquete de rescate para
facilitar las actualizaciones fiscales, notariales y de relación con
proveedores de servicios domiciliarios.
4. Proponer al H. Ayuntamiento el programa operativo
5. De proceder, promover la inclusión de los recursos en el presupuesto
de operación de 2017.
Programar para
2017
1. Llevar a cabo el programa para el reordenamiento de la nomenclatura
urbana.
Programar para
2018
1. Complementar las acciones previstas en el programa operativo
2. Evaluar los beneficios obtenidos para la ciudadanía.
Área responsable Dirección de Catastro
Línea de Acción:
Enfoque Estratégico del Sistema Municipal de Protección Civil en
Emergencias y Desastres
Programar para
2016
1. Diseñar una campaña para el fomento de la cultura de protección
civil
2. Presentar el programa operativo al H. Ayuntamiento para su
autorización.
3. De proceder, promover la incorporación de la partida
correspondiente en el presupuesto anual de 2017
Programar para
2017
1. Desarrollar las acciones previstas buscando impulsar la
participación social y sectorial en protección civil
2. Formar y acreditar recursos humanos para el servicio de la
población en la Gestión Integral de Riesgos.
Programar para
2018
1. Consolidar el Atlas Municipal de Riesgos para la toma de
decisiones en materia de prevención
2. Promover una transformación cultural, transitando del auxilio en
casos de desastre a la gestión integral de riesgos.
Área responsable Dirección de Protección Civil
149
Línea de Acción: Estructura Modular de la Comisaría de Policía
Programar para
2016
1. De acuerdo a la conformación geográfica y demográfica del municipio,
llevar a efecto el protocolo de una subdivisión táctica de la Dirección
de Seguridad Pública, que permita ubicar módulos de respuesta rápida
y movilización limitada.
2. Definir el modelo normativo aplicable, el presupuesto necesario y
someterlo a consideración del H. Ayuntamiento.
3. De obtener aprobación, gestionar la inclusión de la partida en el
presupuesto de operación de 2017.
Programar para
2017
1. Según sea el caso, construir o rescatar espacios para el alojamiento del
corporativo en las áreas públicas previstas para ello.
2. Diseñar e implementar las células de operación, incluyendo mandos,
policías de línea, vehículos y equipo táctico de trabajo. Esto mediante
redistribución de los recursos humanos y materiales disponibles.
3. Otorgar la capacitación y difusión necesarias para que el personal y la
ciudadanía conozca a fondo el nuevo modelo y sus beneficios.
4. Operar el nuevo modelo manteniendo supervisión sistemática para
rediseñar los procesos que no resulten apropiados.
Programar para
2018
1. De acuerdo a los resultados obtenidos, hacer las modificaciones
pertinentes en la normatividad y suplir las necesidades específicas
detectadas de capacitación y difusión.
Área responsable Dirección de Seguridad Pública Municipal
Línea de Acción: Reglamentación y Operación de Seguridad Pública Acorde con el
Sistema de Justicia Adversarial
Programar para
2016
1. Documentar el nuevo Reglamento Operativo de Seguridad Pública y
los manuales que de este se deriven.
2. Someter a un proceso de validación jurídica por la Sindicatura
3. Someter a consideración del H. Ayuntamiento para su ratificación y
publicación.
4. De resultar necesario, promover la inclusión de la partida presupuestal
correspondiente en el presupuesto de operación de 2017.
Programar para
2017
1. Desarrollar los talleres de capacitación previstos para el personal en
todos los niveles escalafonarios.
2. Implementar la operación y supervisar sistemáticamente, de acuerdo a
las guías emanadas del reglamento y sus manuales.
3. Llevar registro de acciones de capacitación y difusión.
Programar para
2018
1. Mediante la verificación de las evidencias detectar la necesidad de
adecuaciones al reglamento.
2. Mediante la verificación de las fichas de supervisión operativa
detectar necesidades específicas de capacitación y difusión.
Área responsable Dirección de Seguridad Pública Municipal
150
Línea de Acción:
Estructura Escalafonaria para Policías de Carrera
Programar para
2016
1. Definir la estructura operacional de la Dirección de Seguridad Pública,
2. Otorgar nombramiento a cada uno de los elementos de policía.
3. Establecer y publicar al interior de la comisaría los pre-requisitos para
acceder a cada uno de los niveles escalafonarios y los criterios de
permanencia, promoción y remoción.
4. Publicar al interior cuando se genere una vacante escalafonaria.
5. Asignarla mediante un proceso transparente por oposición.
Programar para
2017
1. Mantener actualizado el expediente de cada elemento, incluyendo las
situaciones meritorias y demeritorias.
2. Mantener vigente la cobertura de nombramientos al 100%
3. Actualizar cuando sea necesario el procedimiento normativo para
promover la carrera policial.
Programar para
2018
1. Mantener actualizada la estructura operacional de la Dirección de
Seguridad Pública.
2. Actualizar los procesos y rediseñarlos cuando resulte necesario.
Área responsable Dirección de Seguridad Pública Municipal
151
Línea de Acción: Abatimiento del Rezago en la Administración de Cementerios
Programar para
2016
1. Efectuar una estimación actualizada del pasivo que soporta el gobierno
municipal en obras funerarias contratadas y pendientes de
construcción, dejando a disposición fosas para nuevos adquirientes.
2. Efectuar un análisis histórico documentado de los hechos vandálicos,
el monto estimado de lo sustraído o destruido en un periodo dado, la
forma y manera como se ha estado vulnerando la seguridad y las
probables soluciones a largo plazo.
3. Efectuar una estimación documentada de las obras requeridas para
drenar los reservorios de agua, reasegurar las estructuras de superficie
y andadores y prevenir una nueva afectación por las mismas causas en
el futuro.
4. Presentar formalmente al H. Ayuntamiento un proyecto integrado de
abatimiento del rezago en cementerios, solicitando la gestión de
recursos a través de algún programa federal o estatal, y la inclusión del
gasto en el presupuesto de 2017.
Programar para
2017
1. Construcción de la infraestructura prevista para 2017.
2. Entrega a la comunidad.
Programar para
2018
1. Construcción de la infraestructura prevista para 2018
2. Entrega a la comunidad.
Área responsable Dirección de Operaciones y Servicios Municipales
Línea de Acción: Control Metropolitano de la Seguridad Vial y el Transporte108
Programar para
2016
1. Desarrollar un proyecto ejecutivo, técnica y financieramente
fundamentado para la implementación del Departamento
Metropolitano de Vialidad y Transporte.
2. Presentar la iniciativa, primero ante el H. Ayuntamiento de Autlán y a
través de este, ante la Junta de Coordinación Metropolitana.
3. Proceder de acuerdo a su dictamen.
Programar para
2017
1. Participar en el proceso de implementación y operación en acuerdo a la
reglamentación operativa metropolitana.
Programar para
2018
1. Participar en el proceso de retroalimentación y evaluación en acuerdo
con la reglamentación operativa metropolitana.
Área responsable Secretaría General
108
El cumplimiento de esta meta presupone la presencia de las áreas de coordinación metropolitanas
152
Línea de Acción: Integración de un Sistema Confiable de Archivo Institucional
Programar para
2016
1. Diseñar un modelo de respaldo electrónico que concentre las
evidencias de la actividad cotidiana, o de periodos cortos, generadas
por todas y cada una de las dependencias del gobierno municipal.
2. La documentación ingresada en la base de datos centralizada será
indepurable y estará dotada de un sistema de códigos de recuperación
para que pueda funcionar de manera eficiente.
3. Respaldar la obligatoriedad de la medida mediante un reglamento
interno aprobado por el H. Ayuntamiento, que contenga una cláusula
de obligatoriedad y responsabilidad jurídica.
4. La base de datos debidamente actualizada será transferida, mediante el
proceso de entrega/recepción, a la administración siguiente como parte
del patrimonio institucional.
Programar para
2017
1. Mantener actualizado el modelo de operación y preservación de
archivos.
2. Efectuar análisis de costo - beneficio
Programar para
2018
1. Ajuste del modelo en acuerdo a los productos obtenidos
Área responsable Sindicatura Municipal
Línea de Acción:
Promoción de la regularización del suelo urbano de procedencia ejidal
en agencias y delegaciones
Programar para
2016
1. Estructurar un proyecto para promocionar, dentro del municipio, la
inscripción de los títulos de propiedad expedidos por el Registro
Agrario Nacional.
2. Definir un programa de trabajo que incluya costos de operación para
movilizar promotores a toda la extensión territorial del municipio.
3. Presentar ante el H. Ayuntamiento para gestionar la inclusión
presupuestal para el ejercicio 2017.
Programar para
2017
1. Desarrollar el programa operativo anual 2017 para promover la
inscripción de los títulos de propiedad expedidos por el Registro
Agrario Nacional.
2. Movilizar el personal necesario de acuerdo al cronograma anual y a los
parámetros presupuestales autorizados.
Programar para
2018
1. Llevar a efecto las actividades previstas en el programa operativo para
2018.
2. Efectuar un documento informativo de los logros obtenidos y su
impacto en la organización territorial y en el patrimonio municipal.
Área Responsable Dirección de Catastro Municipal
153
Línea de Acción:
Actualización de la Base Catastral Municipal
Programar para
2016
1. Elaborar un proyecto integral para la actualización de la cartografía
municipal y la modificación de la base catastral que alimenta la
recaudación predial.
2. Establecer un presupuesto de operación para el desarrollo del proyecto
y someter a consideración del H. Ayuntamiento para su inclusión en el
presupuesto de egresos de 2017.
Programar para
2017
1. Llevar a efecto el programa operativo anual correspondiente a 2017
2. Incorporar las modificaciones detectadas para la actualización de la
base tributaria.
Programar para
2018
1. Llevar a efecto el programa anual correspondiente a 2018
2. Presentar al H. Ayuntamiento el
3. Efectuar una evaluación conclusiva para determinar el grado de avance
de los objetivos y el impacto en la base recaudatoria.
Área Responsable Dirección de Catastro Municipal
Línea de Acción:
Actualización del Padrón de Donaciones Municipales
Programar para
2016
1. Documentar un proyecto formal que defina la magnitud del problema,
así como la forma y manera como se llevará a efecto la actualización
del padrón de donaciones municipales. En caso de requerir recursos
adicionales para la operación del programa, presupuestarlos.
2. Presentar ante el H. Ayuntamiento para acuerdo y, en su caso,
autorización del ejercicio presupuestal.
Programar para
2017
1. Integrar y llevar a efecto el programa operativo anual 2017 con las
metas previstas para el periodo.
2. Afectar progresivamente el padrón con las evidencias recuperadas
Programar para
2018
1. Llevar a efecto el programa operativo anual 2018 con las metas
previstas para el periodo
2. Concluir la actualización del padrón de donaciones municipales
3. Presentar al H. Ayuntamiento un informe conclusivo sobre el alcance
de los objetivos, así como el nuevo padrón de donaciones municipales.
Área Responsable Dirección de Catastro Municipal
154
Línea de Acción: Impulso a la Conclusión de la Carretera Autlán – Villa de Purificación
Programar para
2016
1. Identificar los obstáculos técnicos para la reactivación del proyecto
2. Gestionar lo conducente para actualizar el proyecto ejecutivo
3. Por su utilidad regional, promover el respaldo gestor de la Junta de
Coordinación del Área Metropolitana de Autlán
Programar para
2017
1. Proponer la oportuna modificación presupuestal para incorporar la
partida que permita respaldar el proyecto en cuestión.
Programar para
2018
1. Mantener la expectativa vigente hasta la conclusión y apertura de la
carretera.
Área responsable Presidencia
Línea de Acción: Creación de un Centro de Espectáculos
Programar para
2016
1. Elaboración del Proyecto Ejecutivo por etapas, ubicación de recursos
financieros.
2. Gestionar la autorización del H. Ayuntamiento
3. Inclusión de la partida en el presupuesto 2017
Programar para
2017
1. Construcción y puesta en marcha de la infraestructura presupuestada
para 2017.
Programar para
2018
1. Construcción y puesta en marcha de la infraestructura presupuestada
para 2018.
Área responsable Dirección de Desarrollo Humano y Social / Dirección de Obras Públicas
Línea de Acción:
Alianza Estratégica Empresa – Universidad – Municipio
Programar para
2016
1. Elaborar un modelo de interacción de tipo “Triple Hélice” que
organice los esfuerzos de universidad, empresa privada y gobierno
municipal, de cara a la tarea de impulsar las vocaciones productivas.
2. Crear el espacio, el momento, la voluntad política y la coordinación
para que los elementos interaccionen con ese fin.
Programar para
2017
1. Dar seguimiento a los proyectos facilitados y respaldar a los
emprendedores en los retos que se les presenten.
2. Facilitar la investigación y el intercambio de nuevas tecnologías
Programar para
2018
1. Mantener vigente la interacción,
2. Evaluar los resultados y rediseñar el modelo cuando sea necesario.
Área responsable Dirección de Desarrollo Económico
155
Línea de Acción:
Construcción del nuevo Rastro Municipal
Programar para
2016
1. Ubicar o adquirir un predio de proporciones apropiadas para el efecto
2. Elaborar el proyecto ejecutivo para la construcción del edificio
3. Identificar vías de financiamiento e incorporar en el presupuesto para
2017.
Programar para
2017
1. Construcción de las instalaciones para el Rastro
2. Puesta en operación bajo parámetros de calidad que satisfagan las
normas oficiales para consumo humano.
Programar para
2018
1. Complementar el equipamiento para mantener estándares de eficiencia
y calidad en el producto final.
Línea de Acción:
Creación de un Parque Central de Estacionamiento
Programar para
2016
1. Diseñar un proyecto que permita utilizar el subsuelo de las plazas
públicas centrales y del mercado municipal, para construir un
estacionamiento masivo de varios niveles, en varias etapas.
2. Promover la inversión privada en la construcción y operación del
servicio de estacionamiento.
3. Presentar al H. Ayuntamiento el proyecto ejecutivo para su aprobación
4. Gestionar fondos concurrentes para la remodelación de la superficie de
los jardines centrales.
Programar para
2017
1. Coordinar la construcción de la infraestructura prevista para 2017
2. Gestionar la inclusión presupuestal de las obras complementarias en
2018
Programar para
2018
1. Coordinar la construcción de la infraestructura prevista para 2018
2. Operar el estacionamiento de acuerdo a lo convenido con
inversionistas.
3. Poner en marcha un programa de respaldo vial para evitar que los
vehículos estacionados sigan invadiendo las áreas de circulación.
Área responsable Secretaría General / Dirección de Desarrollo Económico
156
Línea de Acción:
Restauración Integral del Centro Histórico
Programar para
2016
1. Actualización del proyecto ejecutivo para la restauración integral del
centro histórico por etapas.
2. Alinear este proyecto con el proyecto de construcción del
estacionamiento subterráneo
3. Gestionar fondos para su financiamiento
4. Presentar al H. Ayuntamiento para acuerdo
5. De ser aprobado, promover su inclusión en el presupuesto de operación
de 2017
Programar para
2017
1. Desarrollar el proyecto autorizado para 2017
2. Gestionar la colaboración de la ciudadanía y del comercio establecido
para el desarrollo de las obras.
3. Promover su inclusión en el presupuesto de 2018
Programar para
2018
1. Desarrollar las acciones programadas para 2018.
2. Evaluar los beneficios alcanzados y el grado de satisfacción de la
ciudadanía
Área responsable Dirección de Obras Públicas /Dirección de Desarrollo Humano y Social
Línea de Acción:
Conclusión del Proyecto Urbanístico Coajinque II y III
Programar para
2016
1. Actualizar el proyecto ejecutivo, definiendo tareas pendientes y
presupuestos de operación.
2. Gestionar fondos concurrentes para posibilitar las obras
3. Presentar al H. Ayuntamiento para su autorización e incorporación en el
presupuesto anual de 2017.
Programar para
2017
1. Llevar a cabo las obras de acuerdo al presupuesto autorizado para 2017
Programar para
2018
1. Desarrollar las acciones programadas para 2018.
2. Evaluar los beneficios alcanzados y el grado de satisfacción de la
ciudadanía
Área responsable Direcciones de Desarrollo Humano y Social, Agua Potable y Obras
Públicas
157
Línea de Acción: Plan de Acción Climática Municipal
Programar para
2016
1. Actualización del Plan de Acción Climática Municipal
a. Establecer un diagnóstico actualizado de la situación ambiental
en el municipio
b. Detección de vulnerabilidad y riesgo en el municipio
c. Medidas de mitigación de emisiones de gases de efecto
invernadero
d. Acciones para la recolección y manejo de residuos
e. Actividades educativas para el manejo responsable de los
residuos líquidos y sólidos.
f. Establecimiento de líneas de acción para la adaptación
Programar para
2017
1. Operar, actualizar, supervisar y evaluar los programas operativos
específicos derivados de las líneas de acción de PACMUN
2. Redireccionar los procesos según resultados
Programar para
2018
1. Evaluar los resultados alcanzados y actualizar el diagnóstico situacional
para rediseñar el PACMUN para el siguiente trienio.
Área responsable Dirección de Ecología
Línea de Acción: Programa de Ordenamiento Ecológico Regional (POER)
Programar para
2016
1. Respaldar con lo que corresponda a las acciones de interés
intermunicipal promovidas por el JIRA en coordinación con la
dependencia estatal y federal del Medio Ambiente.
Programar para
2017
1. Participar en la modificación de la cultura local, mediante la difusión y
socialización del POER
2. Implementación de políticas y estrategias vinculadas con el POER
Programar para
2018
1. Participar en la evaluación de los programas y en la actualización de las
estrategias.
Área responsable Dirección de Ecología
Línea de Acción: Programas de Inversión para Impulsar Proyectos Sustentables
Programar para
2016
1. Implementar un protocolo que contenga el diagnóstico de la situación,
las áreas de oportunidad que serán enfocadas y los modelos disponibles
para promover y respaldar una reconversión tecnológica amigable con
el medio ambiente.
2. Someterlo a consideración del H. Ayuntamiento, gestionando las
autorizaciones y respaldos que correspondan.
3. Coordinar los objetivos de esta línea con los propios de la línea
“Alianza Estratégica Empresa – Universidad – Municipio”
Programar para
2017
1. Operar, direccionar, supervisar y evaluar los programas específicos
2. Gestionar los apoyos necesarios y los problemas emergentes.
Programar para
2018
1. Evaluar la estrategia, incluyendo estimaciones costo – beneficio, y
rediseñar el protocolo de acuerdo al nuevo escenario.
Área responsable Dirección de Ecología
158
Línea de Acción:
Modernización de la Planta Tratadora de Aguas Residuales
Programar para
2016
1. Promover la presentación de propuestas técnicas que ofrezcan
resultados en el corto plazo con la menor inversión posible.
2. Presentar las propuestas al H. Ayuntamiento para aprobación de la
inversión.
3. Gestionar los fondos concurrentes en las dependencias federales y/o
estatales que conocen de esta materia.
4. Asignar el proceso de reconversión tecnológica de la planta al
proveedor que resulte licitado, de conformidad con los reglamentos
aplicables.
Programar para
2017
1. Desarrollar las obras necesarias de acuerdo al proyecto aprobado
Programar para
2018
1. Instalación de plantas tratadoras en nuevos desarrollos urbanos, en
centros de producción que vierten líquidos contaminados y en las
comunidades rurales, de acuerdo con su propio modelo de disposición
de aguas residuales.
2. Nuevo estudio de suficiencia del sistema urbano de acuerdo con el
crecimiento natural de la población.
Área responsable Dirección de Agua Potable y Saneamiento / Dirección de Ecología
Línea de Acción:
Promoción de Buenas Prácticas Agrícolas
Programar para
2016
1. Efectuar un diagnóstico situacional en relación con las prácticas agrícolas
en el territorio municipal. Comparar contra las normas establecidas por las
dependencias correspondientes y determinar el grado de desviación.
Programar para
2017
1. Diseñar y promover la autorización de un reglamento que incorpore la
función de supervisión, control y sanciones a cargo del municipio.
2. Diseñar un modelo de intervención para la sensibilización del sector
agrícola y la adopción de buenas prácticas.
3. Implementar y difundir el modelo promocional para la adopción de
buenas prácticas agrícolas.
4. Efectuar la supervisión, control y sanciones que resulten en función de la
aplicación del reglamento correspondiente.
Programar para
2018
1. Continuar la difusión del modelo promocional para la adopción de
buenas prácticas agrícolas.
2. Efectuar la supervisión, control y sanciones que resulten en función de la
aplicación del reglamento correspondiente.
Área responsable Dirección de Ecología/Dirección de Desarrollo Económico
159
Anexo B
LOCALIDADES DEL MUNICIPIO DE AUTLÁN DE NAVARRO109
Agua Hedionda 237
El Mojo 7
Ahuacapán 985
El Molinito 5
Ayutita 334
El Pabellón 13
Bellavista (El Castillo) 295
El Pantano 8
Buenavista 4
El Platanar 5
Casa de Piedra 30
El Pollo 4
Cerrito Redondo 7
El Rodeo 170
Chacaltepec 1
El Sagrado Corazón 6
Chiquihuitlán 237
El Tesoro (La Parotita) 2
Cihuatecuán 5
El Tule 1
Clavellinas (El Pedregal) 13
Hacienda de Oriente 11
Colonia Melchor Ocampo [Ingenio] 44
Jomates 6
Colonia Mezquitán 48
Juan Espinoza 1
Corralitos de la Yerbabuena 5
La Aldaba 272
Cruz de Palo (Las Palmas) 6
La Angostura 38
Cruz de Piedra 23
La Caja 5
Cuatro Vientos 12
La Calera 7
El Agua Salada 2
La Cañada 7
El Aguacate 7
La Cañadita 7
El Armadillo 5
La Corva 4
El Bimbalete 4
La Cruz 1
El Casco 7
La Desgranadora 3
El Casco (El Arenal) 5
La Esperanza 6
El Chacalito 286
La Herradura 1
El Chante 1880
La Higuerita 1
El Chicle 2
La Lima de los Gómez 91
El Corcovado 1295
La Limonera 9
El Higueral 17
La Maroma Uno 5
El Izote 7
La Noria 175
El Jalocote 192
La Primavera 4
El Jazmín (El Volantín) 9
La Puerta de Enmedio 5
El Limoncito 21
La Puerta de Enmedio 2
El Limoncito 2
La Sidrita 97
El Llano 6
La Soledad 26
El Mentidero 1406
La Tronconera 2
109
Fuente: INEGI, Censo Nacional de Población y Vivienda 2010; Consulta Junio 2016
160
La Tuna 30
Puerta de la Caja 4
Las Chavetas 1
Punta de la Loma 2
Las Higueras 5
Rancho Alegre 6
Las Juntas 30
Rancho del Güero Barragán 5
Las Lagunillas (Lagunillas) 836
Rancho del Padre Isidro 16
Las Margaritas 16
Rancho el Baño 2
Las Moras 2
Rancho el Milagro 5
Las Palmas 3
Rancho el Salado 5
Las Paredes 755
Rancho la Hondura 2
Las Peñitas 17
Rancho la Lima 1
Las Urracas (Las Dos Zanjas) 5
Rancho la Noria 4
Lo de León 5
Rancho los Capacetes (El Guayabo) 1
Los Ahuilotes 1
Rancho San Pedro 2
Los Chivos 10
Rancho Viejo (Las Paredes Viejas) 6
Los Laureles 1
Rancho Zacarías Montaño 1
Los Leones 5
Rincón de Luisa 346
Los Pochotillos 5
Rincón del Cabrito 1
Los Pozos 42
San Francisco de Arriba 73
Los Robles 1
San Martín 2
Mar Verde 11
San Pedro 4
México Típico 3
Segunda Ampliación de Autlán 7
Mezquitalito 6
Tecomatlán 129
Mezquitán (San Francisco de Abajo) 885
Tecopatlán 58
Mi Delirio (La Organera) 1
Tilzapote 3
Monte Verde 5
Volantín 63
Ninguno [CEINJURE] 95
Yerbabuena 203
Ojo de Agua 4
161
Anexo C
Croquis de la mancha urbana de Autlán de la Grana110
110
El croquis a tamaño completo con la tabla de valores catastrales puede consultarse electrónicamente en:
http://periodicooficial.jalisco.gob.mx/sites/periodicooficial.jalisco.gob.mx/files/autlan_de_navarro_2.pdf