plan estratÉgico institucional 2012 · 2008-12-05 · bajo el principio de la subsidiariedad, es...

Cap

ítu

lo:

PR

ES

EN

TA

CIÓ

N

i

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 – 2016 Empresa Estratégica Boliviana de Construcción y Conservación de Infraestructura Civil (EBC)

Ministerio de Obras Públicas, Servicios y Vivienda (MOPSV) Av. Mariscal Santa Cruz Esq. Calle Oruro Edif. Centro de Comunicaciones La Paz 5to piso Teléfono: (591)-2-2119999 Fax: 2156604 E-mail: [email protected] La Paz – Bolivia Empresa Estratégica Boliviana de Construcción y Conservación de Infraestructura Civil (EBC) Av. Brasil, Frente Universidad Central No. 1636 Teléfono: (591)-2-2244524 Fax: 2244624 E-mail: [email protected] La Paz – Bolivia Coordinación: Gerente General (GG) Gerente Técnico (GT) Gerente Administrativo Financiero (GAF) Asesor General (Planificación) Asesora Legal Personal técnico y operativo de EBC

La Paz – Bolivia Julio de 2012

http://www.oopp.gob.bo/

Cap

ítu

lo:

PR

ES

EN

TA

CIÓ

N

ii

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 – 2016 Empresa Estratégica Boliviana de Construcción y Conservación de Infraestructura

Civil (EBC)

Ing. Fernando Floresyavi GERENTE GENERAL DE LA EMPRESA ESTRATÉGICA BOLIVIANA DE CONSTRUCCIÓN Y CONSERVACIÓN

DE INFRAESTRUCTURA CIVIL (EBC)

EQUIPO TÉCNICO RESPONSABLE: Lic. Yumar Antonio Rojas Koock

ASESOR GENERAL PLANIFICACION EBC Ing. Jhalmar A. Camacho Vargas

GERENTE TECNICO EBC Lic. Jorge Aguilar Ortiz

GERENTE ADMINISTRATIVO FINANCIERO EBC Dra. Cecilia Aparicio Molina

ASESORA LEGAL EBC

La Paz – Bolivia Julio de 2012

Cap

ítu

lo:

PR

ES

EN

TA

CIÓ

N

iii

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 – 2016 Empresa Estratégica Boliviana de Construcción y Conservación de Infraestructura Civil (EBC)

PRESENTACIÓN

La Empresa Boliviana de Construcción y Conservación de Infraestructura Civil (EBC), tiene por objeto la ejecución de obras de infraestructura civil en todo el territorio nacional de Bolivia, por lo cual, algunos gremios empresariales del rubro de construcción y analistas económicos, consideran que la política del gobierno de crear nuevas empresas estatales en áreas estratégicas implica gastos, subvenciones, privilegios y ventajas que desincentivan a las empresas privadas. Los cuales no consideran y valoran la importancia y necesidad del Estado en tener presencia en diversos mercados, para incentivarlos, potenciarlos y regularlos en beneficio de la población en general. Es así que, existiendo mucha demanda en el mercado de construcción, sobre todo de instituciones públicas, que requieren servicios de empresas serias, responsables, transparentes y comprometidas con el Estado, debido al alto nivel de crecimiento económico del país en los últimos años, es una razón más para que las Empresas Publicas Nacionales Estratégicas (EPNE’s) adapten sus estructuras y estrategias para enfrentar los retos en escenarios cambiantes y actores con intereses dispersos y a veces contrapuestos en donde las instituciones públicas y privadas deben hacerlo con mayor firmeza si quieren insertarse de manera coherente en el escenario que plantea la actual coyuntura. La EBC al ser una empresa que ejecuta obras de infraestructura civil en todo el territorio nacional, para una gestión adecuada en los próximos años, requiere una Planificación Estratégica (PEI) acorde a las necesidades del mercado y enmarcados en el PND. En este marco tiene aún mayor sentido, el contar con una visión estratégica, objetivos estratégicos que correspondan en un marco programático racional utilizando herramientas como es el Balance Scorecard, para un adecuado seguimiento a las metas, y actividades planteadas. La elaboración del Plan Estratégico Institucional (PEI) de la EBC, ha implicado de un esfuerzo institucional importante, y va más allá de los esquemas tradicionales de planificación institucional, debido a que debe combinar un enfoque empresarial público-privado en su manejo administrativo, financiero y legal, adecuando sus necesidades y tiempos que provocan y demandan cambios en la forma de entender y desarrollar el trabajo en equipo, en la línea de asumir y entender un nuevo enfoque gerencial en la administración de empresas públicas. Con el propósito de alcanzar el reto de demostrar a la población Boliviana, que el Estado no es mal administrador, que se puede tener empresas públicas serias, eficaces, eficientes, auto sostenibles y sobretodo, generadora de excedentes. Por lo tanto, podemos afirmar que contamos con un instrumento de gestión que demanda el esfuerzo continuo de toda nuestra empresa para implementar, hacer seguimiento, monitorear, validar y/o ajustar sus metas de acuerdo a los compromisos a mediano y largo plazo en Construcción y Conservación de Infraestructura Civil. Fernando Floresyavi GERENTE GENERAL (EBC)

Cap

ítu

lo:

PR

ES

EN

TA

CIÓ

N

iv

Contenido PRESENTACIÓN ......................................................................................................................................................................... iii 1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................................... 1

1.1. Proceso de Formulación del Plan Estratégico Institucional ........................................................................... 1 1.1.1. Propósito y Características del Plan Estratégico Institucional .................................................................. 2 1.1.2. Estructura del Plan Estratégico Institucional ............................................................................................... 4 1.1.3. Etapas de Formulación del Plan Estratégico Institucional ......................................................................... 4

2. ANALISIS DESITUACION .................................................................................................................................................. 6 2.1. Diagnostico General del Sector de Construcción ............................................................................................ 6 2.2. Características Generales del Proceso productivo del Sector de Construcción ......................................... 8 2.3. Descripción General del BALANCED SCORECARD............................................................................................ 9 2.4. Línea Base de la Empresa Pública Nacional Estratégica (EBC)..................................................................... 10

3. MARCO DE DESARROLLO SOCIAL ............................................................................................................................... 11 3.1. Naturaleza Jurídica de EBC ................................................................................................................................ 11 3.2. Mandato Legal – Norma de Creación .............................................................................................................. 11

3.2.1. Atribuciones .................................................................................................................................................... 12 3.2.2. Competencias ................................................................................................................................................. 13

3.3. Identificación de Productos Institucionales ................................................................................................... 13 3.4. Mandato Social ................................................................................................................................................... 14

3.4.1. Vinculación y Articulación Productiva Social ............................................................................................. 14 3.5. Identificación de Procesos de Gestión Empresarial ...................................................................................... 15

4. MARCO INSTITUCIONAL ............................................................................................................................................... 17 4.1. Base legal de Creación ....................................................................................................................................... 17 4.2. Niveles Organizacionales ................................................................................................................................... 17 4.3. Estructura Organizacional ................................................................................................................................. 17

4.3.1. Organigrama ................................................................................................................................................... 19 5. MARCO ESTRATEGICO .................................................................................................................................................. 19

5.1. Descripción del desarrollo del Marco Estratégico ......................................................................................... 19 5.2. Análisis interno y Externo .................................................................................................................................. 20

5.2.1. Identificación de Actores (Mapa de Proximidad) ..................................................................................... 21 5.2.2. Análisis Interno: Corresponde al Diagnóstico de la Institución. ............................................................. 21 5.2.3. Análisis Externo: Corresponde al análisis del Entorno. ............................................................................ 21 5.2.4. Cruce de variables según Estrategias Empresariales ............................................................................... 22

5.3. Misión, Visión y Estrategia Institucional ......................................................................................................... 24 5.3.1. Estrategia Institucional ................................................................................................................................. 24

5.4. Principios y Valores ........................................................................................................................................... 25 5.5. Factores Clave de Éxito ...................................................................................................................................... 25 5.6. Alineamiento de Objetivo de gestión, estratégicos y sectorial con el PND............................................... 25 5.7. Mapa Estratégico ................................................................................................................................................ 26 5.8. Objetivos Estratégicos por Perspectiva ........................................................................................................... 26 5.9. Clasificación de los indicadores por perspectiva ........................................................................................... 27

5.9.1. Factores de Medición Según BSC ................................................................................................................ 28 5.9.2. Estrategias, indicadores de desempeño y metas por Perspectiva ......................................................... 29

5.10. Matriz Estratégica Empresarial del CMI a Nivel Global ................................................................................ 42

Cap

ítu

lo:

PR

ES

EN

TA

CIÓ

N

v

6. MARCO PROGRAMATICO............................................................................................................................................. 49 6.1. Plan de Inversiones de la EBC ........................................................................................................................... 49

6.1.1. Introducción ................................................................................................................................................... 49 6.1.1. Antecedentes ................................................................................................................................................. 49 6.1.2. Articulación PND, PSD, PDES y Directrices de presupuesto del MEFP .................................................. 50 6.1.3. Funcionamiento del Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP) en la EBC ..................................... 51 6.1.3.a.1. Estudio de Identificación (EI) en la EBC ............................................................................................ 51 6.1.3.a.2. Estudio Integral Técnico, Económico, Social y Ambiental (TESA) en la EBC ............................... 52 6.1.3.a.3. Etapas de la Fase de Pre Inversión y Componentes de un Costo Estimado en la EBC .............. 53 6.1.3.a.4. Tipos de Contrato ................................................................................................................................. 54 6.1.3.a.5. Clasificación General de los costos.................................................................................................... 55 6.1.4. Políticas Institucionales, Objetivos de Gestión y Programación Presupuestaria ................................. 55 6.1.4.a.1. Políticas Institucionales ....................................................................................................................... 56 6.1.4.a.2. Objetivos de Gestión ........................................................................................................................... 56 6.1.4.a.3. Estimación del presupuesto de recursos .......................................................................................... 56 6.1.4.a.4. Programación del presupuesto de gastos ........................................................................................ 56 6.1.4.a.5. Definición de Estructura Programática ............................................................................................. 57 6.1.5. Programas de EBC a Corto y Mediano Plazo (2012-2016) ...................................................................... 58 6.1.5.a.1. Programa de Conservación de la RVF y de Caminos.- .................................................................... 59 6.1.5.a.2. Programa de Construcción de la RVF y de Caminos ....................................................................... 59 6.1.5.a.3. Programa de Administración Central y Gastos de Operaciones ................................................... 60 6.1.6. Fase 1 - Gestión 2012 - 2013 - 2014 .......................................................................................................... 60 6.1.7. Fase 2 - Gestión 2015 -2016 ........................................................................................................................ 61 6.1.8. Costos de Inversión de Equipamiento ........................................................................................................ 62 6.1.9. Costos Total de implementación de la Empresa (p) ................................................................................. 63 6.1.10. Financiamiento .......................................................................................................................................... 63

6.2. Articulación de la Planificación Estratégica – Presupuesto Plurianual ....................................................... 65 6.3. Plan de Ejecución de Obras ............................................................................................................................... 66

6.3.1. Objetivos generales ....................................................................................................................................... 66 6.3.2. Objetivos Específicos ..................................................................................................................................... 67

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

1

1. INTRODUCCIÓN Antes de la Ley 1178, la planificación era centralizada, sectorializada y vertical. Se expresaba en documentos, elaborados en gabinete, sin participación de los actores sociales. Hoy la Planificación, bajo el principio de la subsidiariedad, es ejercida por las instancias que integran el SISPLAN y sus resultados (visión estratégica, objetivos, políticas, programas y proyectos inscritos en los planes de desarrollo), se deben concretar a través de los Planes Estratégicos Institucionales (PEIs) y los Programas de Operaciones Anuales (POAs) de las entidades y luego en el Presupuesto General de la Nación. En este contexto la Planificación Estratégica Institucional, cobra mayor importancia cuando el conjunto de actividades a ejecutar deben ser posibles de lograrse a través de acciones priorizadas y estratégicas, tomando como base la asignación de recursos económicos y financieros escasos para la Gestión Pública. La Norma Básica del SPO (Resolución Suprema Nº. 225557), en el Artículo 14º establece:” El Plan Estratégico Institucional es un instrumento de planificación de mediano y largo plazo que debe ser elaborado en cada entidad y órgano público definiendo los objetivos estratégicos y los programas a realizar para su logro, sujetos a la disponibilidad de recursos, a las competencias institucionales asignadas en su norma de creación y a los objetivos, políticas, programas y proyectos establecidos en el Plan General de Desarrollo Económico y Social, y en los Planes Sectoriales de Desarrollo, en sus distintos niveles”. Una estrategia bien formulada ayuda a poner en orden y asignar recursos, tomando en cuenta los atributos internos y los recursos de la institución, con el fin de lograr una situación viable, así como anticipar los posibles cambios en el entorno.

1.1. Proceso de Formulación del Plan Estratégico Institucional La EBC, mediante su Asesor General de Planificación EBC, con el apoyo de la Gerencia de Administrativa Financiera EBC y la Asesora Legal EBC, encaró este proceso durante el mes de julio, acorde a la naturaleza de la empresa como de los requerimientos y objetivos estratégicos que debe enfrentar la Empresa Pública Nacional Estratégica (EPNE). En este sentido y previa aprobación mediante Resolución Ministerial de los estatutos la Empresa Estratégica Boliviana de Construcción y Conservación de Infraestructura Civil, (EBC) procede durante este último semestre la formulación de Plan Estratégico Institucional para el período 2012-2016, siendo este documento un instrumento de carácter ejecutivo que permitirá al Gerente General de la EBC y al Ministerio de Obras Públicas y Servicios de Vivienda (MOPSV), establecer y ejecutar de manera clara las políticas, programas y proyectos concretos para avanzar en el “Vivir Bien” de los bolivianos y bolivianas. De manera complementaria los retos planteados en el PEI, se encuentran acorde a las Directrices de Formulación Presupuestarias 2012, las cuales se enmarcan en el Plan Nacional de Desarrollo y los Planes Sectoriales, como instrumentos de evaluación y cumplimiento de objetivos y metas a corto y mediano plazo de las EPNE. Asimismo el presente trabajó considera la estructura base propuesta en las Directrices de Formulación Presupuestarias 2012 e incorpora el concepto de estrategia institucional como parte

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

2

fundamental en la elaboración del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), para empresas a partir del desarrollo de indicadores de desempeño por perspectivas.

1.1.1. Propósito y Características del Plan Estratégico Institucional El Plan Estratégico de la EBC tiene como propósito; por una parte, establecer un conjunto de directrices para que los funcionarios de la empresa comprendan e incorporen en la formulación de sus planes, programas y tipos de obra el rumbo que tienen las políticas de desarrollo tanto en lo sectorial (transportes, vivienda, energía e hidrocarburos), como en lo institucional (Identificar la disponibilidad de recursos para el mediano plazo, para los siguientes cinco años, considerando el comportamiento de la oferta y demanda de los mercados internos y externos a partir de la estimación de excedentes que se prevén generar). Por otra parte el Plan Estratégico fue concebido con la intención de constituirse en un documento que pueda ser de fácil acceso y comprensión para la población boliviana, organizaciones sociales y entidades públicas o privadas en general, pues es de vital importancia que se entienda el nuevo rumbo de las políticas gubernamentales en lo que hace a las Empresa Estratégicas Públicas del Estado. En este sentido, este Plan destaca los principales Planes Estratégicos que hacen a la estructura del mismo para una mejor comprensión de su alcance, dejando los aspectos técnicos o de detalle al marco programático que contienen los resultados, indicadores, responsables, cronogramas, presupuesto y otros datos específicos de medición. La principal característica del Plan Estratégico de la EBC, es que consolida y articula la planificación estratégica del EBC de largo plazo (Cualitativa) con la de corto plazo y mediano plazo (cuantitativa), mediante la implementación del Cuadro de Mando Integral, como instrumento o metodología de gestión que facilita la implantación de la estrategia de la empresa de una forma eficiente, ya que proporciona el marco, la estructura y el lenguaje adecuado para comunicar o traducir la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento, que permiten que se genere un proceso continuo de forma que la visión y la estrategia se haga explícita, compartida y que todo el personal canalice sus energías hacia la consecución de la misma de manera participativa. Perspectiva financiera: Ésta tiene, como finalidad u objetivo, dar respuesta a todas las expectativas de los accionistas. Su orientación está centrada en la creación de valor para los accionistas, con altos índices rentables y garantes de desarrollo y mantenimiento del negocio. Perspectiva de cliente: Esta perspectiva da respuesta a las esperanzas de los clientes. Es preciso tener presente que la satisfacción de los clientes ha de estar sujeta a la propuesta de valor que la organización plantee. Perspectiva de Procesos internos: Esta perspectiva busca, de igual manera, identificar los procesos clave de la organización, la rotación del personal y las habilidades existentes para su capacitación y dotación de aquellos conocimientos necesarios para el desempeño de su labor y pueda así alinear sus intereses con los que la organización ha establecido para el futuro. Perspectiva de Crecimiento y aprendizaje: Esta perspectiva es la que refuerza el desempeño del negocio para crear un valor futuro, no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo y

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

3

crecimiento de nuevas instalaciones o de nuevos equipos, que de igual manera son importantes, pero que no responden por sí solos a las nuevas realidades de los negocios. Por consiguiente el Plan Estratégico Institucional (PEI) de la EBC, mediante el uso del Balanced Scorecard (BSC) establecerá Objetivos Estratégicos e indicadores de desempeño que se encuentran en función de cada perspectiva, los mismos que poseen metas responsables y factores de éxito, los cuales a su vez deben servir como herramienta de análisis e identificación de cómo vamos durante el ciclo de vida de la empresa, el cual se encuentre estrechamente ligado con un carácter: Articulador. Entre la planificación nacional de desarrollo y la planificación de corto plazo de la entidad, estableciendo la concordancia entre los objetivos de desarrollo y los de gestión (Art. 6º Ley 1178; Art. 7, parágrafo IV SISPLAN; Art. 19º NB-SPO). Orientador. De la toma de decisiones respecto a la definición de los objetivos y políticas institucionales, así como, del rumbo de la entidad, en concordancia con la misión y objetivos institucionales. (Art. 27; Ley 1178). Ordenador. En tanto permite ordenar la gestión a partir de la visión, misión, objetivos y políticas institucionales. Participativo. En la medida que los actores de la entidad, interactúan en la identificación y priorización de la definición de la visión, misión, objetivos y políticas institucionales, la elección de los medios y la asignación de los recursos para su ejecución.

Gráfico Nº 1.

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

4

1.1.2. Estructura del Plan Estratégico Institucional

1.1.3. Etapas de Formulación del Plan Estratégico Institucional El Plan Estratégico Institucional de la EBC se construyó a partir de la identificación de tres grandes etapas, las cuales pueden observarse. Gráfico No. 2 A través de procesos participativos de consulta y monitoreo, en una primera etapa se recolectó información tanto a nivel interno como externo, determinando el estado de situación de la EBC y las proyecciones del entorno social, económico y político institucionales. Este análisis retrospectivo (diagnóstico) y prospectivo (tendencias, mandatos) orientó el proceso de reformulación de la Misión, Visión, Estrategia, Principios y Valores institucionales, como definiciones estratégicas clave que guiarán el accionar institucional en el largo plazo. En la segunda etapa del proceso de planificación, se establecieron las Propuestas Estratégicas para el período 2012-2016, como reflejo de las decisiones de los actores relevantes para obtener mejoras cuantitativas y cualitativas ante los problemas y retos identificados en el Estado de Situación. La tercera etapa de formulación del Plan Estratégico, parte desde el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando integral el cual comprende un sistema de seguimiento y evaluación basada en indicadores, metas y responsables se encuentran en función de perspectivas (Financieras, Clientes, Procesos internos y Aprendizaje y Crecimiento).

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

5

Gráfico No. 2

Etapas Estratégicas del PEI

En tal sentido a la conclusión del BSC se desarrollara Matriz Estratégica Empresarial del CMI a nivel global a partir de la conformación de un mapa estratégico institucional. Dentro de este proceso, se formulara estándares a corto y largo plazo para los indicadores, de forma que se pueda medir su marcha de forma continua y llevar a cabo las acciones correctivas necesarias a tiempo. Seguidamente, se debe establecer el plan de acción que permite alcanzar las metas y visión establecidas. Este plan debe incluir las personas responsables, un calendario para informes provisionales y definitivos y los resultados que se desean obtener debidamente cuantificadas. Finalmente, y para mantener el interés del cuadro de mando, es necesario un seguimiento constante para ser una herramienta dinámica de gestión, esto es más fácil si se dispone de adecuadas tecnologías de información. Los indicadores seleccionados deben poder ser cuestionados continuamente, especialmente los de control a corto plazo, y a veces pueden ser reemplazados por otros más actualizados.

Matriz Estratégica Empresarial del CMI a Nivel Global

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

6

2. ANALISIS DESITUACION

2.1. Diagnostico General del Sector de Construcción Para elaboración del Diagnóstico del sector de la construcción en Bolivia, el presente documento rescato información publicada en la página Web de CADECO “Estadísticas de la construcción en Bolivia”, la cual menciona a la construcción como una de las actividades de mayor importancia dentro de la economía de un país, constituyéndose en el dinamo de la misma por su efecto multiplicador en la industria, el comercio, el sistema financiero, además de la generación de empleos y el pago de impuestos, representando de este modo en el ámbito público en los últimos años un promedio de alrededor de 600 MM de USD de inversión y en el ámbito privado el financiamiento concedido a la construcción por el sistema financiero bancario y no bancario, aproximadamente de seis MM de Bs.

El desempeño de la construcción ha tenido un comportamiento similar al de la economía nacional, acompañando, generalmente de manera más acentuada, los crecimientos y contracciones del país. El año 2010, la tasa de crecimiento del PIB nacional es de 4,13% y el de la construcción 7,46% respecto a similar periodo del año anterior. Asimismo el Producto Interno Bruto de la construcción ha mantenido tasas de crecimiento positivas desde el año 2004 a 2010 con un promedio de 8,4%, participando del PIB nacional a precios corrientes con un promedio de 2,48% en los últimos diez años, reportando a 2010 una participación de 2,67%.

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

7

La inversión ejecutada en construcción en los últimos diez años ha representado en promedio el 60% del total de la inversión pública, alcanzando casi los 900 millones de dólares el 2009, presentando un crecimiento positivo para el año 2011 por un monto de 2.428 millones de dólares de acuerdo al PGE. Asimismo de evidencia que la principal fuente de financiamiento de la inversión pública a partir del año 2006 corresponde a los recursos internos, representando el 2010 un 62% los recursos internos y un 38% los recursos externos (compuesto de créditos y donaciones).

Por otra parte se evidencia que paulatinamente al crecimiento del sector se incrementaron los permisos de construcción en las ciudades capitales los cuales son expresados en superficie y se encuentran en las ciudades capitales del eje troncal (La Paz, Cochabamba y Santa Cruz de la Sierra) representando un porcentaje del 80% y 85% del total.

Por otra parte y según el registro de la base empresarial en Funda empresa se comprueba que a noviembre de 2010, existen 6950 empresas (16,2%) que se dedican a la construcción, teniendo de este modo un 60% de empresas en el eje troncal.

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

8

2.2. Características Generales del Proceso productivo del Sector de Construcción De acuerdo al análisis realizado se puede aseverar que existen una serie de características intrínsecas y comunes en el sector de la construcción, que determinan en gran medida el proceso productivo de esta actividad.

I. Heterogeneidad intrínseca del producto La actividad productiva de la construcción no se puede asimilar a un sistema de producción en la cadena. Cada uno de los subsectores produce bienes dispares que se ajustan en cada caso, en forma y tipología, a las exigencias de la demanda y a las condiciones geomorfológicas del terreno: viviendas, bibliotecas, puentes, obras hidráulicas, etc.

II. Producción “in situ”

La heterogeneidad intrínseca del producto va de la mano de esta otra característica del sector que, paradójicamente, lo acerca a las actividades productivas ambulantes más artesanales.

En efecto, la producción del bien final no se realiza en un lugar fijo como la fábrica, desde donde se distribuye en el mercado para su comercialización, en cambio, se trata de una producción que se realiza en el mismo lugar donde los productos finales son adquiridos y utilizados por el demandante.

III. Los productos no son comerciables De acuerdo con la metodología de la Contabilidad Nacional el producto obtenido no es un bien comerciable. La razón es que si una empresa Boliviana construye fuera del territorio nacional, no se considera que esté exportando productos y por tanto que esté contribuyendo al producto Boliviano. Se le considera residente del país donde produce y en esa medida, contribuye al producto de ese país.

IV. Compra del producto antes de producirlo Con algunas excepciones, sobre todo en la edificación de vivienda, el bien final que surge de la actividad productiva del sector ya está vendido antes de comenzar a producirlo, por lo que no pasa por la secuencia “normal” de fabricación y comercialización en el mercado. Entre otros factores, el cúmulo de costes que supone producir el bien final fomenta este sistema de “venta anticipada” del producto, provocando de este modo un fenómeno singular: si el bien no se compra, no se produce.

V. Inestabilidad Se trata de un sector particularmente sensible a la inversión pública y privada, circunstancia en la que tiene mucho que ver el hecho de que si no hay venta anticipada, no hay producción. En este caso la actividad productiva del sector depende, por una parte, de las directrices de las políticas eventuales y de las decisiones particulares de las Administraciones Públicas sobre la inversión en obra pública y por

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

9

otra el sector está sujeto a los ciclos de la demanda pública y privada que a su vez responden a los ciclos de la economía. De esta manera un incremento en la presente economía Boliviana repercute directamente en el auge de la construcción, lo que a la vez supone: incremento en el empleo, incremento en el número de licitaciones oficiales e incremento en el número de viviendas construidas.

VI. La subcontratación Que de acuerdo a investigaciones realizadas en portales Web y documentos oficiales en el sector de construcción se define la subcontratación como “aquella parte de la actividad que no es ejecutada con medios materiales y/o personales propios de las empresas a las que se contrató o adjudicó directamente el trabajo, sino que éstas ceden la ejecución, total o parcialmente, a otras empresas; no obstante, es la empresa a la que se le adjudica la obra la que tiene la responsabilidad final del conjunto de la misma”. En el sector de la construcción la subcontratación es uno de los procedimientos más característicos de ejecución de las obras, en especial en las de edificación, siendo su evolución creciente en los últimos diez años. La tendencia creciente de la subcontratación se corresponde con los ciclos de repunte del sector, que aumenta en las fases alcistas y se retrae en las recesivas. De la misma manera refleja una evolución favorable al tamaño empresarial.

2.3. Descripción General del BALANCED SCORECARD Que traducido al español significa “Indicadores Balanceados de Desempeño o Cuadro de Mando Integral”. Esta metodología deriva de la gestión estratégica de empresas y presupone una elección de indicadores que no debe ser restringida al área económico – financiera. Es un sistema de gestión estratégica, utilizado exitosamente en diversos sectores industriales, gubernamentales, defensa y en organizaciones sin fines de lucro, logrando traducir, alinear y comunicar la misión, visión y estrategia a toda su organización permitiendo:

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

10

a) Movilizar la organización a través del Liderazgo Ejecutivo, para así promover la transformación.

b) Traducir la estrategia en términos operacionales, de modo que todos puedan entender y

vislumbrar cómo contribuir estratégicamente en la organización. c) Alinear la Organización a la Estrategia, a partir del desarrollo y compromiso de todos sus

miembros. d) Transformar la estrategia en una tarea de todos a través de la contribución personal para

implementar la estrategia. e) Convertir la estrategia en un Proceso Continuo, a través del aprendizaje y las constantes

revisiones. Este proceso se denomina “crear valor a través de activos intangibles”, en donde se ofrece una visión integrada y balanceada de la empresa la cual permite desarrollar la estrategia en forma clara través de objetivos estratégicos identificados en 4 perspectivas. Por consiguiente el BSC sirve para la identificación y previsión de las posibles desviaciones que se puedan producir, con el fin de tomar las medidas previsoras o correctoras que permitan una mejora cualitativa y cuantitativa de la actividad de un área o unidad de trabajo.

2.4. Línea Base de la Empresa Pública Nacional Estratégica (EBC) Por las características de las actividades que pretende cumplir la Empresa Estratégica Bolivia de Construcción y Conservación de Infraestructura Civil (EBC), se divide en dos grandes grupos (construcción y conservación), los cuales se diferencian en el dimensionamiento de los equipos a ser adquiridos así como los niveles de intervención y estacionalidad de trabajos.

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

11

Por otra parte para la ejecución de actividades donde es necesario el empleo de mano de obra se coordinara con empresas especializadas en el sector, en función de la experiencia de los profesionales propuestos de la EBC, dando de este modo cumplimiento a la disposición final del Decreto Supremo Nº 1020, misma que se encuentra sujeta al Plan de Inversiones de EBC el cual deberá ser presentado para su priorización al Ministerio de Obras Publicas y Servicios de Vivienda (MOPSV). 3. MARCO DE DESARROLLO SOCIAL Toda institución pública responde a determinados mandatos, expresados a través de normas y planes elaborados por los órganos estatales. A continuación se identifican los mandatos legales, provenientes de la Constitución Política del Estado y las normas de creación y funcionamiento de la EBC, así como las demandas y necesidades sociales, reflejadas en los programas y planes.

3.1. Naturaleza Jurídica de EBC La Constitución Política del Estado, en su Art.298 parágrafo I numeral 12 establece como una de las competencias privativas del nivel central del Estado la creación, control y administración de las empresas públicas estratégicas del nivel central del Estado. El Artículo 306 parágrafo I prescribe textual: “El modelo económico boliviano es plural y está orientado a mejorar la calidad de vida y el vivir bien de todas las bolivianas y los bolivianos. El parágrafo III de la disposición contempla: “La economía plural articula las diferentes formas de organización económica sobre los principios de complementariedad reciprocidad, solidaridad, redistribución, igualdad, seguridad jurídica, sustentabilidad, equilibrio, justicia y transparencia, en donde la economía social comunitaria complementará el interés individual con el vivir bien colectivo. El parágrafo V del Artículo 298 establece que: “El Estado tiene como máximo valor al ser humano y asegura el desarrollo mediante la redistribución equitativa de los excedentes económicos en políticas sociales de salud, educación, cultura, y en la reinversión en desarrollo económico productivo.” El Artículo 309 numeral 3) del texto constitucional, establece la forma de organización económica estatal de las empresas y otras entidades económicas de propiedad estatal, las mismas que deben cumplir con objetivos específicos para los cuales fueron creados.

3.2. Mandato Legal – Norma de Creación Los mandatos constitucionales, señalados en la CPE, establecen derechos y competencias referidas a vivienda, transportes y telecomunicaciones, que deben ser asumidos para su cumplimiento por la Empresa Estratégica Boliviana de Construcción y conservación de infraestructura Civil (EBC). El Plan Nacional de Desarrollo – PND, aprobado por Decreto Supremo Nº 29272, de 12 de septiembre de 2007, en su pilar “Bolivia Productiva”, contempla la formación de la matriz productiva, a través de la implementación de políticas de inversión pública y desarrollo productivo en sectores estratégicos, generadores de empleo e ingreso, con participación activa del Estado.

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

12

El Sector Transportes, en el PND, está enmarcado dentro del pilar “Bolivia Productiva”, orientada hacia la transformación, cambio integrado y diversificación de la matriz productiva, coadyuvando con el desarrollo de infraestructura vial y servicios a los complejos productivos integrales y generando excedentes, ingreso y empleo con la finalidad de cambiar el patrón primario exportador. Que los numerales 9, 11 y 32 del Parágrafo II del Artículo 298 de la Constitución Política del Estado, disponen que es competencia exclusiva del nivel central del Estado la planificación, diseño, construcción, conservación y administración de carreteras de la Red vial Fundamental. Que los incisos j) y p) del Artículo 70 del Decreto Supremo Nº 29894, de 7 de febrero de 2009, Organización del Órgano Ejecutivo, establecen como atribuciones de la Ministra(o) de Obras Públicas, Servicios y Vivienda el definir y ejecutar planes, programas y proyectos de infraestructura, vivienda, obras civiles y servicios públicos, de interés del nivel central del Estado, así como proponer la creación de empresas públicas estratégicas, en el área de su competencia. Que el Parágrafo II del Artículo 83 del Decreto Supremo Nº 0181, de 28 de junio de 2009, Normas Básicas del Sistema de Administración de Bienes y Servicios, dispone que el carácter de Empresa Pública Nacional Estratégica – EPNE, se determina en base a la generación de excedentes económicos y se establece mediante Decreto Supremo, de acuerdo al PND. Que mediante Decreto Supremo No. 1020 de fecha 26 de octubre de 2011, se crea la Empresa Estratégica Boliviana de Construcción y Conservación de Infraestructura Civil, cuya sigla es “EBC”, como una Empresa Pública Nacional Estratégica, con personalidad jurídica de derecho público, de duración indefinida y patrimonio propio, con autonomía de gestión administrativa, financiera, legal y técnica, que se encuentra bajo tuición del Ministerio de Obras Públicas, Servicios y Vivienda, misma que tiene por objeto la ejecución de proyectos de infraestructura civil en todo el territorio del Estado Plurinacional de Bolivia.

3.2.1. Atribuciones En cumplimiento con el D.S. 1020, la Resolución Ministerial Nº 168 y Estatuto de la Empresa se identifican las siguientes actividades y/o atribuciones en los siguientes rubros de conservación e infraestructura civil:

a) Construcción de carreteras de la Red Vial Fundamental y caminos de la Red Vial Departamental.

b) Mantenimiento de la Red Vial Fundamental tanto periódico como rutinario. c) Construcción de aeropuertos. d) Construcción de infraestructura de agua potable y alcantarillado sanitario. e) Construcción de obras hidráulicas (represas, etc.) f) Obras de emergencia. g) Proyectos de construcción llave en mano. h) Construcción de estructuras (puentes, viaductos, etc.).

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

13

i) Asfaltado de vías urbanas. j) Construcción de autopistas. k) Construcción de Edificios. l) Consultorías de infraestructuras y cualquier otro rubro de la construcción de

infraestructuras en general.

3.2.2. Competencias Que en virtud del Decreto Supremo Nº 1020 se identifican las siguientes competencias: La Empresa Estratégica Boliviana de Construcción y Conservación de Infraestructura Civil, cuya sigla es “EBC”, posee personalidad jurídica de derecho público, de duración indefinida y patrimonio propio, con autonomía de gestión administrativa, financiera, legal y técnica, que se encuentra bajo tuición del Ministerio de Obras Públicas, Servicios y Vivienda. La EBC tiene por objeto la ejecución de proyectos de infraestructura civil en todo el territorio del Estado Plurinacional de Bolivia, teniendo como domicilio legal y sede de sus funciones la ciudad de La Paz, pudiendo establecer agencias y sucursales en el resto del país. La EBC presentara un plan de ejecución de obras para su priorización ante el Ministerio de Obras Públicas, Servicios y Vivienda. Que en el marco del inciso b) del Parágrafo II del Art. 72 del Decreto Supremo Nº 0181 y por el plazo de tres (3) años computables desde la publicación del Decreto Supremo Nº 1020 se establece que:

a) La experiencia de la EBC podrá evaluarse en base a la experiencia de los profesionales propuestos.

b) Las garantías que suscriba la EBC por anticipos que reciba para la ejecución de obras y otros avales de carácter financiero requeridos para el cumplimiento de condiciones de contratación, contarán con el respaldo del TGN hasta un porcentaje equivalente al treinta por ciento (30%) del valor de la obra contratada.

3.3. Identificación de Productos Institucionales

BIENES NORMAS SERVICIOS

1. Construcción, Ampliación, Mantenimiento y Mejoramiento de la Red Vial Fundamental.

2. Adquisición de maquinaria pesada y tecnología, acorde a las necesidades.

3. Elaboración de estudios y/o proyectos para fortalecimiento institucional.

4. Oferta una obra terminada (Llave en mano)

1. Normativa Jurídica: a) Resoluciones Administrativas b) Contratos, Acuerdos, Convenios y

Estatutos. 2. Normativa Administrativa: a) Reglamentos Específicos b) Políticas Institucionales c) Manuales de Organización, de Funciones

y de procedimientos 3. Normativa Sectorial: a) Plan Estratégico Institucional, Plan de

Inversiones, Plan de Mercado, Plan de Producción y Plan Económico Financiero.

1. Supervisión de la ejecución de obras de construcción y conservación de infraestructura Civil.

2. Fiscalización de la ejecución de obras de construcción y conservación de infraestructura Civil.

3. Mantenimiento de maquinaria pesada y tecnología.

4. Difusión de servicios de calidad e integración.

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

14

3.4. Mandato Social

El mandato social es la contribución de la institución a las políticas y objetivos de los planes de desarrollo, a través de sus áreas funcionales. De acuerdo al Plan Nacional de Desarrollo, Bolivia requiere vías de comunicación que mejoren las condiciones de transporte, desde y hacia todas sus regiones, que permitan a sus ciudadanos trasladarse con tarifas más económicas y, sin mayores obstáculos ni contratiempos por todo el territorio nacional. Para ello, las tareas de construcción y mantenimiento de infraestructura deben estar adecuadamente sistematizados (que tiene un orden lógico) bajo condiciones de costos eficientes, calidad y sostenibilidad de las operaciones, que permita la articulación de cada uno de los actores relacionados, determinando claramente sus roles y responsabilidades. (Plan Nacional de Desarrollo, 2005). Para hacer más eficientes las inversiones, es necesaria la implementación de un instrumento de administración y gestión de inversiones, que establezca de manera eficiente y transparente la priorización y la magnitud de las tareas de construcción y mantenimiento de infraestructura vial, en este sentido el desarrollo de un plan estratégico produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la institución. Dentro del Plan de Desarrollo Nacional, en su eje Productivo, plantea el Objetivo estratégico: Transportes: Vinculación y Articulación Productiva Social: Consolidar la vertebración interna y la integración externa; construyendo, manteniendo y rehabilitando carreteras, ferrovías y aeropuertos; permitiendo el acceso estratégico de sus productos a mercados nacionales e internacionales.

3.4.1. Vinculación y Articulación Productiva Social

DIMENSIÓN O EJE ESTRATEGIA PRODUCTO

PND – Estrategia: Bolivia Productiva

a) Desarrollo de infraestructura productiva

b) Provisión de condiciones para el desarrollo

PND – Política Nacional de Transporte:

Vertebración Interna e Integración Externa

a) Desarrollo y mantenimiento Vial

a) Ejecutar el mantenimiento y mejoramiento de vías, de acuerdo a necesidades, requerimientos y competencias.

a) Presentar un Plan de Inversiones para su priorización ante el MOPSV.

b) Fiscalizar y supervisar los estudios y obras que se ejecuten en el área de su competencia.

Inversiones Eficientes en Infraestructura de Transportes

a) Optimizar los costos de inversión y operación de toda la infraestructura de transportes

a) Ejecutar proyectos estratégicos especiales de desarrollo, mantenimiento y rehabilitación de carreteras.

b) Inversión eficiente que se realicen a través de un proceso de planificación.

c) Establecer mecanismos de coordinación con las demás agencias y/o regionales de la EBC

d) Establecer convenios interinstitucionales con empresas constructoras, gobernaciones y otras.

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

15

3.5. Identificación de Procesos de Gestión Empresarial

Es importante que una institución identifique claramente sus procesos y productos generados, pues a partir de éstos se formularán los planes institucionales, con la intención de mejorarlos en cantidad y calidad, para beneficio de la población. La Empresa Estratégica Boliviana de Construcción y Conservación Civil (EBC) en cumplimiento a sus mandatos, cuenta con dos procesos fundamentales en función de sus mandatos legales y sociales:

I. Procesos de Gestión y Ejecución

II. Procesos Estratégicos, Operativos y de Soporte El objetivo de la creación de procesos en función de los mandatos legales y sociales es organizar la estructura organizacional de EBC a los objetivos estratégicos planteados de manera transversal, dando de este modo cumplimiento a la normativa vigente y técnicas operativas en obra con eficiencia, eficacia y transparencia. En estos procesos se encuentran involucradas la Gerencia General, Gerencia Técnica, Gerencia de Producción, Gerencia Administrativa Financiera, Unidad de Planificación y Gestión de Calidad y Asesoría Legal.

I. Procesos de Gestión y Ejecución

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

16

Los Procesos de Gestión y Ejecución deben enfocarse a realizar la optimizar la labor de gestión a favor de la EBC, como óptimos niveles de ejecución, optimizando de este modo los tiempos y precio previstos para nuestros clientes, logrando de este modo un correcto manejo de los recursos recibidos para su ejecución. Asimismo este proceso debe enfocarse a la satisfacción del cliente interno y externo mediante la efectividad en el manejo financiero (Uso y retorno de capital).

II. Procesos Estratégicos, Operativos y de Soporte

Los Procesos estratégicos, operativos y de soporte tienen por objeto proporcionar una medición del logro de resultados con base en las normas establecidas, administrando y/o estableciendo acciones concretas para hacer realidad las tareas programadas y/o planificadas, en donde se incluye una medición por indicadores de desempeño como acción relevante para lograr los objetivos estratégicos planteados por la empresa. Asimismo estos procesos se asocian a las metas logradas y los recursos organizativos utilizados para este fin, enmarcados en condiciones de rentabilidad, eficiencia y productividad.

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

17

4. MARCO INSTITUCIONAL

4.1. Base legal de Creación El Decreto Supremo N 1020, dado en el Palacio de Gobierno de la ciudad de La Paz, a los veintiséis días del mes de octubre del año dos mil once, crea de la Empresa Estratégica Boliviana de Construcción y Conservación de Infraestructura Civil (EBC), cuya sigla es “EBC”, como una Empresa Pública Nacional Estratégica, con personalidad jurídica de derecho público, de duración indefinida y patrimonio propio, con autonomía de gestión administrativa, financiera, legal y técnica, que se encuentra bajo tuición del Ministerio de Obras Públicas, Servicios y Vivienda.

4.2. Niveles Organizacionales La Empresa Estratégica Boliviana de Construcción y Conservación de Infraestructura Civil (EBC) está a cargo de una (un) Gerente General que se constituye en su máxima autoridad ejecutiva, el cual es designado(a) por el Presidente del Estado Plurinacional mediante Resolución Suprema y define los asuntos de su competencia mediante Resoluciones Administrativas. En tal sentido y en cumplimiento a la Resolución Ministerial Nº 168, misma que aprueba el Estatuto Orgánico de la Empresa Estratégica Boliviana de Construcción y Conservación de Infraestructura Civil (EBC), estable en su artículo Nº 8 niveles organizacionales de la empresa: a) Gerencia General – Nivel Ejecutivo. b) Gerencias del Área – Nivel Gerencial. c) Nivel operativo –Nivel Técnico – Profesional. Asimismo en su artículo Nº 10, establece la conformación del nivel gerencial de la empresa conformada por la Gerencia Técnica, Gerencia Administrativa Financiera y la Gerencia de Producción, cuya designación serán ejecutadas mediante Resolución Administrativa emitida por el Gerente General.

4.3. Estructura Organizacional Todas las competencias y atribuciones descritas anteriormente, se efectivizan a través de un instrumento de carácter estratégico, en este caso la estructura de la (EBC), deberá responder a planes, programas y proyectos de ejecución de obras, a través de terceros o por si sola en todo el territorio del Estado Plurinacional de Bolivia y en el exterior del País. En tal sentido para lograr efectuar tales planes, programas y proyectos de ejecución de obras se realizó la división del trabajo por procesos, misma que pretende ser flexible, de tal manera que un mismo producto puede realizarse utilizando combinaciones de diferentes de técnicas y oficios.

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

18

Para tal efecto se utiliza tres variantes básicas: a) Extensivamente.- cuando la división del trabajo es bastante tradicional y se pide a los

trabajadores más cualificados que pasen por las distintas fases del proceso de producción en la construcción, para su correcta planificación, control, dirección y administración.

b) Intensivamente.- cuando la división del trabajo se basa en la subcontratación de diferentes equipos de trabajadores, generalmente cuando estos se encuentran muy especializados (por oficio y tarea), propios al proceso de producción en la construcción.

c) Marginalizarse.- cuando se subutilizan las cualificaciones reales de los trabajadores en tareas que no pueden subcontratarse porque son tediosas y/o marginales al ciclo de producción de la construcción.

Por consiguiente la EBC, dentro de la Política de Modernización del Estado la EBC debe contar con Procesos de Control, Coordinación y Apoyo como Procesos de Gestión y Ejecución, los cuales permitan implantar un Sistema de Gestión Pública por Procesos.

Cuadro Nº 2

Relación Estructura y Niveles Organizacionales

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL NIVELES ORGANIZACIONALES

A. Procesos Estratégicos, de Operación y de Soporte:

1. Nivel Estratégico

Gerencia General Asesor/a Jurídica Planificación y Gestión de calidad Auditor Interno

B. Procesos de Gestión y Ejecución:

2. Nivel Gerencial Gerencia de Técnica Gerencia de Producción Gerencia Administrativa Financiera

3. Nivel Técnico Operativo

Técnico superior Técnico medio Profesional especialista

a) Poseen una equivalencia a nivel especializado no podrán establecer ninguna estructura

jerárquica ni organizacional debajo de las mismas; sin embargo, deberán establecer áreas de trabajo a cargo de personal calificado el mismo que no tendrá ningún nivel jerárquico.

b) Desarrollan e implantan mecanismos de trabajo de equipos interdisciplinarios compartidos,

los cuales se encuentren estrechamente ligados al cumplimiento de sus objetivos estratégicos por gerencia en donde se pretende incorporar personal a nivel especializado para el manejo y fiscalización de obras estratégicas (CBBA, STACRUZ y TARIJA), el mismo no tendrá ningún nivel jerárquico institucional.

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

19

4.3.1. Organigrama

5. MARCO ESTRATEGICO

5.1. Descripción del desarrollo del Marco Estratégico

El marco Estratégico tiene por objeto establecer un conjunto de directrices para que los funcionarios de la empresa comprendan e incorporen en la formulación de sus planes, programas y tipos de obra el rumbo que tienen las políticas de desarrollo tanto en lo sectorial (transportes, vivienda, energía e hidrocarburos), como en lo institucional (Identificar la disponibilidad de recursos para el mediano plazo, para los siguientes cinco años, considerando el comportamiento de la oferta y demanda de los mercados internos y externos a partir de la estimación de excedentes que se prevén generar). Por otra parte fue concebido con la intención de constituirse en un documento que pueda ser de fácil acceso y comprensión para la población boliviana, organizaciones sociales y entidades públicas o privadas en general, pues es de vital importancia que se entienda el nuevo rumbo de las políticas gubernamentales en lo que hace a las Empresa Estratégicas Públicas del Estado. En este sentido, el marco programático contiene resultados, indicadores, responsables, cronogramas, presupuesto y otros datos específicos de medición en donde su principal característica es consolidar y articular la planificación estratégica del EBC de largo plazo (Cualitativa) con la de corto plazo y mediano plazo (cuantitativa), mediante la implementación del Cuadro de Mando Integral, como instrumento o metodología de gestión que facilita la implantación de la estrategia de la empresa de una forma eficiente, ya que proporciona el marco, la estructura y el lenguaje adecuado para comunicar o traducir la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

20

perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento, que permiten que se genere un proceso continuo de forma que la visión y la estrategia se haga explícita, compartida y que todo el personal canalice sus energías hacia la consecución de la misma de manera participativa en donde se establece Objetivos Estratégicos e indicadores de desempeño que se encuentran en función de cada perspectiva, los mismos que poseen metas responsables y factores de éxito, los cuales a su vez deben servir como herramienta de análisis e identificación de cómo vamos durante el ciclo de vida de la empresa. Perspectiva financiera: Ésta tiene, como finalidad u objetivo, dar respuesta a todas las expectativas de los accionistas. Su orientación está centrada en la creación de valor para los accionistas, con altos índices rentables y garantes de desarrollo y mantenimiento del negocio. Perspectiva de cliente: Esta perspectiva da respuesta a las esperanzas de los clientes. Es preciso tener presente que la satisfacción de los clientes ha de estar sujeta a la propuesta de valor que la organización plantee. Perspectiva de Procesos internos: Esta perspectiva busca, de igual manera, identificar los procesos clave de la organización, la rotación del personal y las habilidades existentes para su capacitación y dotación de aquellos conocimientos necesarios para el desempeño de su labor y pueda así alinear sus intereses con los que la organización ha establecido para el futuro. Perspectiva de Crecimiento y aprendizaje: Esta perspectiva es la que refuerza el desempeño del negocio para crear un valor futuro, no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo y crecimiento de nuevas instalaciones o de nuevos equipos, que de igual manera son importantes, pero que no responden por sí solos a las nuevas realidades de los negocios.

5.2. Análisis interno y Externo

Las empresas constructoras interaccionan con clientes, proveedores, competidores, regulaciones locales, nacionales e internacionales, obteniendo de este modo un crecimiento en relación a la economía (entorno), tendencias sectoriales y globales, por lo que conviene tener en cuenta todos los datos relevantes a los que se tenga acceso para poder, razonadamente, establecer los objetivos estratégicos los cuales definan la estrategia elegida.

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

21

Es por tanto que para el presente Plan Estratégico Institucional de la EBC y para su análisis se utilizó el método del FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

5.2.1. Identificación de Actores (Mapa de Proximidad)

5.2.2. Análisis Interno: Corresponde al Diagnóstico de la Institución.

Fortalezas: Son aquellos aspectos internos en los que la institución es fuerte y debe mantener o mejorar para posicionarse adecuadamente como institución encargada en Construcción y Conservación de Infraestructura Civil. Debilidades: Son factores negativos internos que se tienen y que por el solo hecho de poseerlos la hacen vulnerable en su accionar, los cuales deben ser mejorados para lograr una posición más competitiva.

5.2.3. Análisis Externo: Corresponde al análisis del Entorno.

Oportunidades: Son potencialmente favorables para la entidad en la perspectiva de su productividad, constituye una tendencia en el entorno que puede permitir mejorar su posición, correspondiendo a aspectos del contexto externo que pueden ser aprovechados ventajosamente. Amenazas: Son aquellas circunstancias del entorno desfavorables para la institución, que pueden afectar negativamente de no tomarse una determinada acción estratégica ante esta tendencia desfavorable, que proviene del entorno, puede llevarla a su estancamiento o incluso a su desaparición. Una vez realizado el trabajo el FODA, se organizarán los resultados, y luego se procederá a sistematizarlos en matrices: por estrategias empresariales:

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

22

AMENAZAS OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

Estrategia defensiva (F-A)

Se evitan las amenazas (A) con las Fortalezas (F)

Estrategia ofensiva (F-O) Se usan las Fortalezas (F) para aprovechar las

Oportunidades (O)

DEBILIDADES

Estrategia supervivencia (D-A)

Se busca reducir las Debilidades (D) y eludir las Amenazas (A)

Estrategia de reorientación (D-O) Se superan las Debilidades (D),

aprovechando las Oportunidades (O)

Las Estrategias Ofensivas (F-O) (Maxi-Maxi). Son las de mayor impacto, y la posición en la que todas las organizaciones quieren estar, ya que se produce un incremento de fortalezas y oportunidades, pudiendo ser líderes por las fortalezas internas así como aprovechar al máximo las oportunidades del entorno; y tanto las debilidades como las amenazas intentarán vencerlas y contrarrestarlas para convertirlas en fortalezas y oportunidades. Las Estrategias Defensivas (F-A) (Maxi-Mini). Esta estrategia está sustentada en las fortalezas de la organización que puede contrarrestar las amenazas del entorno, por lo que, para evitar los posibles impactos negativos que se puedan crear, la tendencia sería la de aprovechar al máximo las fortalezas y minimizar las amenazas. Las Estrategias de reorientación (D-O) (Mini-Maxi). En una entidad pueden identificarse oportunidades en el ambiente externo, pero a su vez, tener debilidades organizacionales que le impidan o desfavorezcan el avance de la marcha de la producción o los servicios.

Las Estrategias de Supervivencia (D-A) (Mini-Mini). Esta estrategia se enfrenta a amenazas externas sin las fortalezas internas necesarias para luchar contra la competencia.

5.2.4. Cruce de variables según Estrategias Empresariales

A partir de ello se ha realizado el cruce de variables obteniéndose nuevas variables como estrategias Defensivas, de Supervivencia, Ofensivas y de Reorientación:

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

23

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

24

5.3. Misión, Visión y Estrategia Institucional

5.3.1. Estrategia Institucional

COMPONENTES DE LA DECLARACIÓN DE LA ESTRETEGIA

PREGUNTAS A RESOLVER EN LA DECLARACIÓN DE LA ESTRATEGIA

PREGUNTA RESPUESTA

Financiera ¿Cómo creamos valor financiero? Sostenibilidad técnica y financiera

Clientes ¿Qué necesidades del cliente debemos satisfacer? Consolidarnos líder en el mercado nacional de construcción.

Procesos Internos ¿En qué procesos debemos ser excelentes? Eficiencia, Eficacia y Calidad Reconocidos por su alta calidad en la ejecución de obras.

Aprendizaje y Crecimiento ¿Cómo y que debe aprender a innovar Nuestra empresa?” Con equipo comprometido y competente debe especializarse en pavimentación de carreteras.

COMUNIDAD ¿Cómo es reconocida la empresa ante la comunidad? Por su protección ambiental y responsabilidad social.

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

25

5.4. Principios y Valores

Eficiencia.- Cumplimiento de los objetivos estratégicos y específicos trazados, optimizando tiempo y recursos con la menor cantidad de bienes y servicios disponibles.

Eficacia.- Grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos y específicos, para alcanzar los resultados programados orientados al logro de los impactos deseados en los beneficiarios directos.

Calidad.- Uso e implementación de servicios, mano de obra calificada y materiales adecuados de construcción, sin modificar los atributos y/o características para la ejecución de la obra con relación al precio, cumpliendo con la normativa nacional e internacional.

Transparencia.- Facilitar la información no confidencial que este a su alcance, a las partes legitimadas, así como la información que sea requerida por las autoridades competentes, o por orden judicial.

5.5. Factores Clave de Éxito

1. Haber asegurado la adquisición de equipo y maquinaria para la ejecución de obras adjudicadas y

contratadas. 2. Haber Fortalecido los procesos de contratación y adquisición. 3. Ser reconocido por su alta calidad en obra y modelo de protección medio ambiental y

responsabilidad social. 4. Haber Fortalecido los procesos productivos y tecnológicos en la ejecución en obra. 5. Haber consolidado un equipo humano comprometido y especializado en pavimentación.

5.6. Alineamiento de Objetivo de gestión, estratégicos y sectorial con el PND

PLAN NACIONAL DE DESARROLLO - PND

OBJETIVO DE DESARROLLO SECTORIAL

OBJETIVOS ESTRATEGICOS INSTITUCIONALES

OBJETIVO DE GESTION INSTITUCIONAL AL 2013

COD. PND Denominación de la

Estrategia A S P E Cód. PDS

Denominación Cód. PEI

Denominación Cód. POA

Denominación

3 1 0 2 1 Desarrollo y

mantenimiento Vial

1.

VERTEBRACIÓN INTERNA E

INTEGRACIÓN EXTERNA CON INVERSIONES

EFICIENTES (Beneficiar a la

población boliviana con infraestructura de

transporte multimodal que coadyuve al sector

productivo y al desarrollo económico y

social del país.)

1 Garantizar la sostenibilidad y rentabilidad

de empresa.

1.

Beneficiar a la población boliviana

mediante la consolidación de

programas de conservación y

construcción de la RVF y Caminos con calidad, eficiencia,

innovación, transparencia y sostenibilidad

ambiental”

2 Incrementar el patrimonio y activos fijos

de la empresa.

3 1 0 3 1

Optimizar los costos de inversión y operación de toda la infraestructura de

transportes

3 Potenciar la imagen empresarial de la EBC

a nivel nacional.

4 Fomentar la responsabilidad social y

medioambiental.

5 Fortalecer la transparencia en la gestión

empresarial.

3 1 0 2 1 Desarrollo y

mantenimiento Vial 6

Consolidar la especialización en pavimentación de carreteras.

3 1 0 3 1

Optimizar los costos de inversión y operación de toda la infraestructura de

transportes

7 Elaborar procesos de gestión empresarial

8 Reducir el riesgo Operacional en obra.

9 Incorporar mejores condiciones para la EBC en los modelos de contrato de obra

de las entidades públicas

10 Aplicar innovación de procesos

productivos y tecnológicos para la ejecución de obras.

11 Establecer acuerdos y/o alianzas estratégicas para el crecimiento y

supervivencia.

12 Fortalecer el desarrollo del personal y comunicación interna de la empresa.

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

26

5.7. Mapa de Objetivos Estratégicos

Para tal efecto la EBC, establece las estrategias de crecimiento y estrategias de productividad e identificar de este modo con claridad los objetivos estratégicos.

5.8. Objetivos Estratégicos por Perspectiva

Perspectiva Objetivos Estratégicos Objetivos Específicos

1. FINANCIERA

1. Garantizar la sostenibilidad y rentabilidad de empresa.

1.1 Elaborar la reglamentación específica para la reserva legal estipulada en los estatutos, a objeto de poseer una sostenibilidad en el tiempo.

1.2 Ejecutar obras de acuerdo a la priorización del Plan de Ejecución de Obras (PEO).

1.3 Participar en licitaciones nacionales e internacionales. 1.4 Alquiler de maquinaria y equipo de empresas públicas y privadas para

el cumplimiento de contratos. 1.5 Elaborar un plan de negocios integral Inversiones y Plan de Ejecución

de Obras que garanticen sostenibilidad de la empresa y proyecte la rentabilidad.

1.6 Elaborar una evaluación financiera que mida la rentabilidad de la gestión que establezca desde que año la empresa es sostenible.

2. Incrementar el patrimonio y activos fijos de la empresa.

2.1 Gestionar la transferencia y/o comodato de maquinaria y equipo de otras entidades públicas.

2.2 Poseer lista de proveedores en compras y adquisiciones idóneos. 2.3 Realizar la compra de maquinaria y equipo con el anticipo de obras. 2.4 Abrir sucursales de acuerdo al crecimiento de la EBC, en función a los

rubros estratégico

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

27

2. CLIENTES

3. Potenciar la imagen empresarial de la EBC a nivel nacional.

3.1 Diseñar una estrategia de comunicación e imagen institucional a la sociedad.

3.2 Desarrollar página WEB de EBC orientado a clientes potenciales y proveedores locales posicionando la imagen institucional.

4. Fomentar la responsabilidad social y medioambiental.

4.1 Realizar un programa de responsabilidad social y ambiental en todas las obras que se ejecute.

4.2 Gestionar la creación de una Fundación de EBC.

5. Fortalecer la transparencia en la gestión empresarial.

5.1 Elaborar un plan y política de transparencia acorde a la normativa aplicable vigente

3. PROCESOS INTERNOS

6. Consolidar la especialización en pavimentación de carreteras.

6.1 Desarrollar mecanismos técnicos y operativos para especializarse en la pavimentación de carreteras.

6.2 Lograr altos estándares de desempeño y gestión empresarial, mediante programas de fortalecimiento y especialización técnica.

7. Elaborar procesos de gestión empresarial

7.1 Desarrollar evaluaciones de desempeño periódicamente 7.2 Generar para determinados procesos su certificación ISO 9001; 2008 7.3 Implantar Sistemas transversales de planificación y gestión de calidad,

buscando la estandarización de procesos para la mejora continua. 7.4 Elaborar la reglamentación específica para la conformación de una

base de datos de empresas y/o lista de proveedores idóneos. 7.5 Consolidar una estructura organizacional en obras de manera eficiente,

oportuna y trasparente.

8. Reducir el riesgo Operacional en obra.

8.1 Elaborar mecanismos de intervención y fiscalización inmediata en obra. 8.2 Desarrollar mecanismos de seguimiento y control de obras, mediante

un sistema informático. 8.3 Establecer mecanismos de control por la Gerencia General para la toma

de decisiones en proyectos estratégicos en diferentes niveles.

9. Incorporar mejores condiciones para la EBC en los modelos de contrato de obra de las entidades públicas

9.1 Gestionar la incorporación de la provisión del 100% de los insumos importados en los contratos.

9.2 Gestionar y/o promover una normativa para sujetar a la EBC en el ámbito comercial, promoviendo su responsabilidad social.

9.3 Gestionar un mayor porcentaje de anticipos por ejecución de contratos.

9.4 Establecer un régimen de subcontratación y garantías readecuadas en función de la obra.

4. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

10. Aplicar innovación de procesos productivos y tecnológicos para la ejecución de obras.

10.1 Elaborar programas de mejora continua y gestión empresarial para la implementación de nuevas tecnologías e innovaciones; (control de la obra, subcontratos, obra “in situ” y seguimiento).

10.2 Promover el uso de nuevos materiales de construcción con nueva tecnología a menor costo que garantice la mejora continua de la obra.

11. Establecer acuerdos y/o alianzas estratégicas para el crecimiento y supervivencia.

11.1 Establecer acuerdos y/o contratos con SEDCAMs y empresas privadas para la subcontratación de maestranza, equipos y maquinaria en función de su experiencia.

11.2 Establecer alianzas estratégicas con EPNEs, del sector y empresas privadas con experiencia en el exterior.

12. Fortalecer el desarrollo del personal y comunicación interna de la empresa.

12.1 Elaborar e implementar políticas y reglamentos de incentivos del personal por procesos y resultados en cumplimiento de objetivos.

12.2 Brindar oportunidades crecimiento individual y reconocimiento profesional en función de las iniciativas presentadas.

12.3 Fortalecer la Especialización Técnica Operativa mediante proyectos de cooperación técnica internacional ante el VIPFE.

12.4 Promover y gestionar normativa que coadyuve a superar los niveles salariales establecidas por el Estado.

5.9. Clasificación de los indicadores por perspectiva

Los indicadores se clasifican en indicadores de gestión e indicadores de logro. Los indicadores de gestión permiten dar razón al grado de eficiencia de los diferentes proyectos, entendido como el grado de utilización de los recursos para la consecución de los objetivos. Los indicadores de logro permiten establecer el grado de eficacia que mide el grado de cumplimiento de lo establecido en los objetivos anteriores. Se entiende por eficacia el logro de los atributos del producto que satisface las necesidades, deseos y demandas de los clientes.

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

28

Los indicadores de gestión y de logro deben responder a las necesidades de evaluación de la organización y a la pertinencia respecto a la oportunidad y necesidad de medición. En este sentido para cada indicador se debe definir la necesidad, pertinencia y utilidad para el proyecto, estableciendo así un proceso de depuración de indicadores.

5.9.1. Factores de Medición Según BSC Como se mencionó anteriormente, el cuadro de mando integral es un sistema de gestión integrado, balanceado y estratégico, para medir los procesos actuales y proveer la dirección futura de una organización, permitiendo convertir la misión en acción, a través de una unidad coherente de indicadores que se agrupan bajo cuatro perspectivas; financiera, perspectiva del cliente, perspectiva de procesos internos y perspectiva de crecimiento y aprendizaje, donde se puede visualizar la organización en su conjunto El cuadro de mando integral puede describirse entonces, como un sistema integrado de medición y de gestión que ayuda a la toma de decisiones. Su uso adecuado facilita el control, el planeamiento y la conducción en donde el valor del indicador es el resultado de la medición del indicador y constituye un valor de comparación, referido a su meta asociada.

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

29

5.9.2. Estrategias, indicadores de desempeño y metas por Perspectiva

I. Indicadores Financieros Un indicador financiero es una relación de las cifras extractadas de los estados financieros y demás informes de la empresa con el propósito de formase una idea como acerca del comportamiento de la empresa; se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas según el caso. La interpretación de los resultados que arrojan los indicadores económicos y financieros está en función directa a las actividades, organización y controles internos de las Empresas como también a los períodos cambiantes causados por los diversos agentes internos y externos que las afectan.

PERPECTIVA FINANCIERA X CLIENTE PROC.

INTERNOS APREN CREC

OBJETIVO ESTRATEGICO 1 OBJETIVO ESPECIFICO 1,1

Garantizar la sostenibilidad y rentabilidad de empresa. Elaborar la reglamentación específica para la reserva legal estipulada en los estatutos, a objeto de poseer una sostenibilidad en el tiempo.

Responsable de la información: Ing. Floresyavi; Lic. Aguilar; Lic. Achu; Dra. Aparicio y Lic. Rojas K.

INDICADORES ESTRATÉGICOS UNIDAD DE MEDIDA FORMULA DE CALCULO FRECUENCIA METAS

2012 2013 2014 2015 2016

1,1,1 Nivel de Reglamentación de la

reserva legal para la EBC. Numeral

Numeral de etapas de implementación de Reglamentación de la reserva legal para la EBC.

Anual 1 1 1 1 1

1,1,2 Nivel de uso y aplicación de la

reserva Legal para la EBC. Numeral

Numeral de Modelo contable para la Reserva Legal de EBC.

Anual 1 1 1 1 1

1,1,3

INICIATIVAS ESTRATEGICAS TIEMPO ESTIMADO GERENCIA RESPONSABLE PRESUPUESTO ESTIMADO

A1 Modelo Contable de Retención

de Utilidades. 01-oct-12 Permanente G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. 80,000.00

A2 Elaboración de Estados

Financieros por gestión fiscal. 01-dic-12 31-dic-12 G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. ----------

A3 Cooperación Internacional

Técnica para la formación en Gestión Empresarial Financiera.

01-nov-12 31-dic-14 G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. 360,000.00


INTERNOS APREN CREC


Garantizar la sostenibilidad y rentabilidad de empresa. Ejecutar obras de acuerdo a la priorización del Plan de Ejecución de Obras (PEO).

Responsable: Ing. Floresyavi; Ing. Camacho; Ing. Carrión; Lic. Aguilar; Dra. Aparicio y Lic. Rojas K.


2012 2013 2014 2015 2016

1,2,1 Nivel de Elaboración y

Actualización del Plan de Ejecución de Obras.

Veces Numeral de Elaboración del PEO + Actualización

del PEO. Anual 1 2 3 4 5

1,2,2 Nivel de obras concluidas del

PEO. Numeral Numeral de obras concluidas del PEO. Trimestral 0 1 2 3 4

1,2,3


B1 Reuniones de Coordinación

con el MOPSV. 01-sep-12 Permanente G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. 120,000,00.00

B2

Cooperación Internacional Técnica para la formación en

Gestión Empresarial Financiera.

01-nov-12 31-dic-14 G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Incluida en el objetivo específico 1,1

B3

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

30


INTERNOS APREN CREC


Garantizar la sostenibilidad y rentabilidad de empresa. Participar en licitaciones nacionales e internacionales.

Responsable: Ing. Floresyavi; Ing. Camacho; Ing. Carrión; Lic. Aguilar y Dra. Aparicio.


2012 2013 2014 2015 2016

1,3,1 Cuota de Mercado Nacional. Numeral Numeral de Adjudicaciones de la empresa en

licitaciones Nacionales. Anual 0 1 2 3 4

1,3,2 Cuota de Mercado

Internacional. Numeral

Numeral de Adjudicaciones de la empresa en licitaciones Internacionales.

Anual 0 0 0 1 2

1,3,3


C1 Reuniones de Coordinación con

la ABC. 01-sep-12 Permanente G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. ---------

C2 Sistemas informáticos de

Contrataciones y Adquisiciones. 21-sep-12 Permanente G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. 340,000.00

C3 Reuniones de Coordinación con

el MOPSV. 01-sep-12 Permanente G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. ---------

PERPECTIVA FINANCIERA X CLIENTE PROC. INTERNOS APREN CREC


Garantizar la sostenibilidad y rentabilidad de empresa. Alquiler de maquinaria y equipo de empresas públicas y privadas para el cumplimiento de contratos.

Responsable: Ing. Camacho; Ing. Carrión; Lic. Aguilar; Lic. Achu y Dra. Aparicio.


2012 2013 2014 2015 2016

1,4,1 Porcentaje de Maquinaria y equipo

alquilado. Porcentaje

E(Número de Maquinaria y equipo alquilado) / E(Número de Maquinaria y equipo Requerido) x 100

Anual 0,3 0,3 0,2 0,15 0,05

1,4,2

1,4,3


D1 Reuniones de Coordinación con

SEDCAMS. 21-sep-12 31-dic-12 G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. 40,000.00

D2 Reuniones de Coordinación con

Empresas Privadas. 21-sep-12 Permanente G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. 20,000.00

D3


INTERNOS APREN CREC


Garantizar la sostenibilidad y rentabilidad de empresa. Elaborar un plan de negocios integral Inversiones y Plan de Ejecución de Obras que garanticen sostenibilidad de la empresa y proyecte la rentabilidad.

Responsable: Ing. Floresyavi; Ing. Camacho; Ing. Carrión; Lic. Aguilar; Lic. Achu; Dra. Aparicio y Lic. Rojas K.


2012 2013 2014 2015 2016

1,5,1 Rentabilidad Económica ROE Porcentaje (Utilidad o Pérdida Neta / Total Patrimonio al cierre

del año anterior) x 100 Anual 0,02 0,04 0,04 0,04 0,04

1,5,2 Margen operativo Porcentaje (Utilidad o Pérdida Operativa / Total Ingresos Brutos) x

100 Anual 0,04 0,05 0,05 0,05 0,05

1,5,3 Rentabilidad operativa - ROA Porcentaje (Utilidad o Pérdida Operativa / Total Activo al cierre

del año anterior) x 100 Anual 0,11 0,14 0,14 0,14 0,14

1,5,4 Valor Actual Neto - VAN Porcentaje (BNA – Inversión) * Quinquenal 0 0,01 0,01 0,01 0,01


E1 Optimización de tiempos según estructura orgánica de la obra.

Permanente Permanente G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. ----------

E2

Cooperación Internacional Técnica para la formación

técnica en Procesos productivos y desarrollo de nuevas

tecnologías.


E3 Cooperación Internacional


01-nov-12 31-dic-14 G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Incluida en los objetivos específicos 1,1 y 1,2

* Donde el beneficio neto actualizado (BNA) es el valor actual del flujo de caja o beneficio neto proyectado, el cual ha sido actualizado a través de una tasa de descuento

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

31


INTERNOS APREN CREC


Garantizar la sostenibilidad y rentabilidad de empresa. Elaborar una evaluación financiera que mida la rentabilidad de la gestión que establezca desde que año la empresa es sostenible.

Responsable: Ing. Floresyavi; Lic. Aguilar; Lic. Achu; Dra. Aparicio y Lic. Rojas K.


2012 2013 2014 2015 2016

1,6,1 Rentabilidad Neta. Porcentaje (Utilidad Neta / Producción Neta) x 100 Anual 0 0,01 0,02 0,02 0,02

1,6,2 Rentabilidad Financiera. Porcentaje (Producción / Activo) x (UAII/Producción) x (Activo/Patrimonio) x (UAI/UAII) x (Utilidad

Neta/UAI) x 100 Anual 0 0,02 0,03 0,03 0,03

1,6,3 Tasa Interna de Retorno - (TIR). Porcentaje (0 = BNA – Inversión) * Quinquenal 0 TD <

Ti TD <

Ti TD <

Ti TD <

Ti


F1 Elaboración de Estados Financieros. 19-nov-12 31-dic-12 G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. ----------

F2 Cooperación Internacional Técnica

para la formación en Gestión Empresarial Financiera.

01-nov-12 31-dic-14 G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Incluida en los objetivos específicos 1,1 - 1,2 y 1,5

F3

UAII Utilidad antes de impuestos e intereses UAI Utilidad antes de impuestos


INTERNOS APREN CREC


Incrementar el patrimonio y activos fijos de la empresa. Gestionar la transferencia y/o comodato de maquinaria y equipo de otras entidades públicas.

Responsable: Ing. Camacho; Ing. Rocha; Lic. Aguilar y Lic. Lima.


2012 2013 2014 2015 2016

2,1,1 Actividades promovidas para la transferencia de maquinaria y

equipo. Porcentaje

(Numeral de gestiones ejecutadas / Número de gestiones solicitadas) x 100

Anual 0,1 0,3 0,2 0,2 0,2

2,1,2 Nivel de transferencia de

maquinaria y equipo. Numeral Número de maquinaria y equipo transferido a la EBC. Anual 2 4 4 4 4

2,1,3 Grado de cumplimiento de las

solicitudes. Promedio Promedio Bueno, Regular y Malo. Anual R B B B B


G1 Formulario de Solicitud y

Aprobación. 01-sep-12 31-dic-12 G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. ----------

G2 Solicitudes de transferencia de

maquinaria y equipo por la GT a la GAF.

02-sep-12 Según Obra G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. ----------

G3


INTERNOS APREN CREC


Incrementar el patrimonio y activos fijos de la empresa. Poseer lista de proveedores en compras y adquisiciones idóneos.

Responsable: Ing. Camacho; Ing. Rocha; Lic. Aguilar y Lic. Lima.


2012 2013 2014 2015 2016

2,2,1 Nivel de implementación de la

Lista de Proveedores. Numeral

Numeral de etapas de implementación del sistema de proveedores en compras y adquisiciones

Trimestral 1 4 4 4 4

2,2,2 Eventos de difusión y

evaluación de proveedores. Porcentaje

(Numeral de Actividades Implementadas / Numeral de Actividades Programadas) x 100

Trimestral 0,05 0,1 0,25 0,25 0,35

2,2,3


H1 Especificaciones Técnicas para la publicación elaborada por la GT.

01-sep-12 31-dic-12 G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. ----------

H2 Sistemas informáticos de

Contrataciones y Adquisiciones. 21-sep-12 Permanente G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Incluida en el objetivo específico 1,3

H3

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

32


INTERNOS APREN CREC


Incrementar el patrimonio y activos fijos de la empresa. Realizar la compra de maquinaria y equipo con el anticipo de obras.

Responsable: Ing. Camacho; Ing. Carrión; Lic. Aguilar; Lic. Achu; Lic. Lima y Dra. Aparicio.


2012 2013 2014 2015 2016

2,3,1 Nivel de compra de maquinaria

y equipo. Numeral Numeral de compra de maquinaria y equipo. Semestral 0 1 2 3 4

2,3,2 Grado de cumplimiento de

compra de maquinaria y equipo. Promedio Promedio Bueno, Regular y Malo. Anual 0 B B B B

2,3,3


I1 Normativa legal y Procedimental

de Aplicación para compra de MyE

02-oct-12 31-dic-12 G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. ----------

I2 Solicitudes de la GT a la GAF

para la compra de maquinaria y equipo con el anticipo de obra.

02-oct-12 Según Obra G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. ----------

I3


INTERNOS APREN CREC


Incrementar el patrimonio y activos fijos de la empresa. Abrir sucursales de acuerdo al crecimiento de la EBC, en función a los rubros estratégico.

Responsable: Ing. Floresyavi; Ing. Camacho; Ing. Carrión; Lic. Aguilar y Dra. Aparicio.


2012 2013 2014 2015 2016

2,4,1 Nivel de apertura de sucursales

de EBC. Numeral Numeral de etapas de apertura de sucursales de EBC. Semestral 0 0 0 1 2

2,4,2 Eficiencia administrativa. Índice (Gastos de Administración / Total Ingresos Brutos) x

100 Semestral 0 1 1 1 1


apertura de sucursales de EBC. Porcentaje Promedio Bueno, Regular y Malo. Anual 0 0 0,25 0,5 0,25


J1 Alianza estratégica con la ECE. 19-dic-12 Según Obra G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. 1,000,000.00

J2 Obras estratégicas y de Impacto

social. 19-dic-12 Según Obra G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. 1,000,000.00

J3

I. Indicadores de Clientes

Esta perspectiva acostumbra incluir varias medidas fundamentales de los resultados satisfactorios que resultan de una estrategia bien formulada y bien implantada. Los indicadores fundamentales en esta perspectiva son la satisfacción. Captación, retención y rentabilidad en el cliente.

PERPECTIVA FINANCIERA CLIENTE X PROC INT APREN CREC


Potenciar la imagen empresarial de la EBC a nivel nacional. Diseñar una estrategia de comunicación e imagen institucional a la sociedad.

Responsable: Ing. Floresyavi; Ing. Camacho; Lic. Aguilar; Ing. Salazar; Dra. Aparicio y Lic. Rojas K.


2012 2013 2014 2015 2016

3,1,1 Grado de satisfacción del

cliente. Porcentaje

(Numeral Clientes Satisfechos / Numeral Clientes Encuestados) x 100

Anual 1 1 1 1 1


contratos. Porcentaje

(Numeral Total de contratos Resueltos / Numeral Total de contratos ) x 100

Anual 0 0 0 0 0

3,1,3 Grado de complicaciones en

contratos. Porcentaje

(Número de complicaciones Resueltos / Número de complicaciones Presentadas ) x 100

Anual 0 0 1 1 1


K1 Difusión de boletines y difusión

de eventos. Permanente Permanente G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. 640,000.00

K2 Formular y ejecutar la estrategia

de comunicación e imagen institucional.

21-nov-12 Permanente G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. 120,000.00

K3 Establecer links desde la Cámara

de Comercio y del MOPSV. Permanente Permanente G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. 40,000.00

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

33



Potenciar la imagen empresarial de la EBC a nivel nacional. Desarrollar página WEB de EBC orientado a clientes potenciales y proveedores locales posicionando la imagen institucional.

Responsable: Ing. Camacho; Lic. Aguilar; Lic. Lima y Ing. Salazar.


2012 2013 2014 2015 2016

3,2,1 Nuevos clientes. Porcentaje (No. clientes año N / No. de clientes año N-1) x 100 Anual 0 0,15 0,25 0,3 0,4

3,2,2 Nivel de implementación de la

Pagina WEB de EBC. Numeral

Numeral de suscripciones de proveedores potenciales y remisión de información.


3,2,3


L1 Sistema informático de

seguimiento, fiscalización y evaluación de obra.

19-oct-12 Permanente G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. 180,000.00

L2 Priorizar mantenimiento preventivo del sistema

informático. 21-nov-12 Permanente G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. 70,000.00

L3 Sistemas informáticos de

Contrataciones y Adquisiciones. 21-sep-12 Permanente G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Incluida en el objetivo específico 1,3 y 2,2



Fomentar la responsabilidad social y medioambiental. Realizar un programa de responsabilidad social y ambiental en todas las obras que se ejecute.

Responsable: Ing. Floresyavi; Ing. Camacho; Dra. Aparicio y Lic. Rojas K.


2012 2013 2014 2015 2016

4,1,1 Nivel de implementación del programa de responsabilidad

Social y ambiental. Numeral

Numeral de etapas de implementación del programa de responsabilidad Social y ambiental.


4,1,2 Evaluación del programa de

Responsabilidad Social y ambiental.

Porcentaje (Numeral de etapas de aprobadas / Numeral de

etapas evaluadas) x 100 Anual 1 1 1 1 1

4,1,3 Actividades promovidas para uso de nuevos materiales de

construcción. Porcentaje

(Numeral de Actividades Implementadas / Número de Actividades Programadas) x 100

Anual 1 1 1 1 1


M1 Normativa legal y Procedimental

de Aplicación de Resp. Social. 19-oct-12 Según Obra G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. ---------

M2 Diseño e Implementación del

Plan de responsabilidad social y ambiental.

19-oct-12 Según Obra G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. 260,000.00

M3



tecnologías.

01-nov-12 31-dic-14 G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Incluida en el Objetivo Especifico 1,5



Fomentar la responsabilidad social y medioambiental. Gestionar la creación de una Fundación de EBC.

Responsable: Ing. Floresyavi; Lic. Aguilar; Lic. Achu; Dra. Aparicio y Lic. Rojas K.


2012 2013 2014 2015 2016

4,2,1 Nivel de creación de una

fundación de EBC. Numeral

Numeral de etapas de creación de una fundación de EBC.

Anual 0 0 0 0 4

4,2,2 Gestiones promovidas para la creación de una fundación de

EBC Porcentaje

(Numeral de Gestiones Implementadas / Número de Gestiones Programadas) x 100

Anual 0 0 1 1 1

4,2,3


N1

Gestión de Aprobación del D.S. para la exención de impuestos y conformación de la Fundación

de EBC.

19-oct-15 31-dic-16 G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. ---------

N2 Modelo Contable de Retención

de Utilidades. 01-sep-12 Permanente G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Incluida en el objetivo específico 1,1

N3 Cooperación Internacional


01-nov-12 31-dic-14 G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Incluida en los objetivos específicos 1,1 - 1,2 - 1,5 y

1,6

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

34



Fortalecer la transparencia en la gestión empresarial. Elaborar un plan y política de transparencia acorde a la normativa aplicable vigente.

Responsable: Ing. Camacho; Lic. Aguilar; Lic. Lima; Dra. Aparicio y Lic. Rojas K.


2012 2013 2014 2015 2016

5,1,1 Nivel de implementación de una

política de transparencia. Porcentaje


Anual 0 1 2 3 4

5,1,2 Grado de cumplimiento de una

política de transparencia. Porcentaje Promedio Bueno, Regular y Malo. Anual 0 B B B B

5,1,3


O1 Sistemas informáticos de

Contrataciones y Adquisiciones. 21-sep-12 Permanente G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Incluida en el objetivo específico 1,3 - 2,2 y 3,2

O2 Diseño e Implementación de una política de transparencia.

21-ene-13 31-dic-13 G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. 50,000.00

O3

I. Indicadores de Procesos Internos

Este análisis incluye frecuentemente la identificación de recursos y capacidades que la propia empresa necesita mejorar. El proceso de derivar objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno representa una de las distinciones más claras entre el CMI y los sistemas tradicionales de medición de la actuación puesto que estos últimos se centran en el control y la mejora de los centros de responsabilidad existentes. Los objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno se derivan de estrategias explicitas para satisfacer las expectativas del accionista y del cliente seleccionado. Esta perspectiva es fundamental, ya que se relaciona estrechamente con la cadena de valor (Porter, 1996) por cuanto se ha de intensificar los procesos críticos y estratégicos, para el logro de los objetivos planteados en las perspectivas externas: financiera y de clientes.

PERPECTIVA FINANCIERA CLIENTE PROC INT X APREN CREC


Consolidar la especialización en pavimentación de carreteras. Desarrollar mecanismos técnicos y operativos para especializarse en la pavimentación de carreteras.

Responsable: Ing. Floresyavi; Lic. Aguilar; Lic. Villegas; Dra. Aparicio y Lic. Rojas K.


2012 2013 2014 2015 2016

6,1,1 Nivel de Aprobación del proyecto de cooperación

Técnica Internacional. Numeral

Numeral de etapas de aprobación del proyecto de cooperación Técnica Internacional.

Anual 0 1 0 1 0

6,1,2 Eventos de capacitación y

formación técnica. Porcentaje


Trimestral 0 0,1 0,1 0,1 0,1

6,1,3

Actividades promovidas para uso

de materiales de construcción con nueva tecnología.

Porcentaje (Numeral de Actividades Implementadas / Número de

Actividades Programadas) x 100 Anual 0 0,25 0,3 0,5 0,65


P1 Intercambio de Experiencias y transferencia de tecnología.

17-ene-13 Permanente G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. 145,000.00

P2 Capacitación Técnica en Procesos productivos y

tecnologías. 17-ene-13 Permanente G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. 60,000.00

P3



tecnologías.

01-nov-12 31-dic-14 G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Incluida en el Objetivo Especifico 1,5 y 4,1

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

35



Consolidar la especialización en pavimentación de carreteras. Lograr altos estándares de desempeño y gestión empresarial, mediante programas de fortalecimiento y especialización técnica.

Responsable: Ing. Floresyavi; Lic. Aguilar; Lic. Villegas; Dra. Aparicio y Lic. Rojas K.


2012 2013 2014 2015 2016

6,2,1 Nivel de Aprobación del proyecto de cooperación


Numeral de etapas de aprobación del proyecto de cooperación Técnica Internacional.

Anual 0 1 0 1 0

6,2,2 Eventos de capacitación y

formación Empresarial. Porcentaje



6,2,3 Actividades promovidas para la

prevención y evaluación. Porcentaje


Anual 1 1 1 1 1


Q1 Intercambio de Experiencias y

transferencia de tecnología 17-ene-13 Permanente G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. 140,000.00

Q2 Capacitación en Gestión

Financiera 17-ene-13 Permanente G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. ----------

Q3 Cooperación Internacional

Técnica para la formación en Gestión Empresarial Financiera

21-nov-12 31-dic-14 G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Incluida en los Objetivos Específicos 1,5 - 1,2 - 1,5 -

1,6 y 4,2



Elaborar procesos de gestión empresarial. Desarrollar evaluaciones de desempeño periódicamente.

Responsable: Lic. Aguilar y Lic. Villegas.


2012 2013 2014 2015 2016

7,1,1 Evaluación de Desempeño por

área organizacional. Numeral

Numeral de etapas de evaluaciones de desempeño por área organizacional.


7,1,2 Evaluaciones de desempeño

aprobadas por área organizacional.

Porcentaje (Numeral de Evaluaciones de desempeño aprobadas /

Número de Evaluaciones de desempeño Programadas) x 100


7,1,3


R1 Formularios de Evaluación por

área organizacional 01-ene-13 Permanente G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. ----

R2

R3



Elaborar procesos de gestión empresarial. Generar para determinados procesos su certificación ISO 9001; 2008.

Responsable: Ing. Floresyavi; Ing. Camacho; Ing. Carrión; Lic. Aguilar; Lic. Achu; Lic. Lima; Dra. Aparicio y Lic. Rojas K.


2012 2013 2014 2015 2016

7,2,1 Diseño del Sistema de

prevención y evaluación. Numeral

Numeral de Sistema de Control Interno por procesos identificados.

Anual 0 3 0 0 0

7,2,2 Diseño de Reglamentación Empresarial par procesos.

Numeral Numeral de Reglamentación Empresarial para

procesos identificados. Anual 0 3 0 0 0

7,2,3 Identificación de Procesos

Estratégicos, operativos y de Soporte.

Numeral Numeral de Procesos identificados a ser certificados. Anual 0 3 0 0 0


S1 Normativa legal y de Aplicación

para procesos 01-dic-12 31-dic-12 G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. -----

S2 Reunión y coordinación con todas las gerencias para la

identificación de procesos clave. 01-dic-12 31-dic-12 G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. -----

S3 Reunión y coordinación con

instituciones certificadoras ISO a nivel Nacional.

01-dic-12 31-dic-12 G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. -----

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

36



Elaborar procesos de gestión empresarial. Implantar Sistemas transversales de planificación y gestión de calidad, buscando la estandarización de procesos para la mejora continua.

Responsable: Ing. Floresyavi; Dra. Aparicio y Lic. Rojas K.


2012 2013 2014 2015 2016

7,3,1 Implementación del Sistema de

prevención y evaluación. Porcentaje


Anual 1 0 0 0 0

7,3,2 Implementación de

Reglamentación Empresarial por procesos.

Porcentaje (Numeral de procesos reglamentados / Número de

procesos Programados) x 100 Anual 1 0 0 0 0

7,3,3 Implementación de Procesos Estratégicos, operativos y de

Soporte Porcentaje

(Numeral de Procesos Certificados / Numeral de Procesos programados a certificación) x

100 Anual 0 0,3 0,4 0,3 0


T1 Normativa legal y Procedimental

de Aplicación. 21-nov-12 31-dic-14 G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. -----

T2 Convenios específicos con

certificadoras de ISO a nivel Nacional o internacional.


T3 Seguimiento y mejora de

procesos. 01-ene-13 Permanente G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. 50,000.00



Elaborar procesos de gestión empresarial. Elaborar la reglamentación específica para la conformación de una base de datos de empresas y/o lista de proveedores idóneos.

Responsable: Ing. Floresyavi; Ing. Camacho; Lic. Aguilar; Lic. Lima; Dra. Aparicio y Lic. Rojas K.


2012 2013 2014 2015 2016

7,4,1 Implementación del Sistema de

proveedores. Porcentaje


Anual 1 0 0 0 0

7,4,3 Procesos de evaluación y

calificación. Porcentaje

(Numeral de Procesos aprobados / Numeral de Procesos evaluados) x 100

Anual 1 0 0 0 0

7,4,2 Tiempos que tarda en

suministrar el pedido el proveedor.

Días (Numeral de días previsto para la entrega / Número de

días otorgado para la entrega) x 100 Anual 0 0 0 0 0


U1 Normativa legal y Procedimental

de Aplicación especifica 21-nov-12 31-dic-14 G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. -----

U2 Sistemas informático de

Contrataciones y Adquisiciones 21-sep-12 Permanente G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Incluida en el objetivo específico 1,3 - 2,2 - 3,2 y 5,1

U3



Elaborar procesos de gestión empresarial. Consolidar una estructura organizacional en obras de manera eficiente, oportuna y trasparente.

Responsable: Ing. Floresyavi; Ing. Camacho; Lic. Aguilar; Lic. Achu; Dra. Aparicio y Lic. Rojas K.


2012 2013 2014 2015 2016

7,5,1 Nivel de consolidación de

estructura organizacional en obra

Porcentaje (Numeral de procesos implementados por obra/ Numeral de procesos requeridos por obra) x 100

Anual 1 1 1 1 1

7,5,2 Grado de consolidación de

estructura organizacional en obra

Promedio Promedio Bueno, Regular y Malo. Anual 0 B B B B

7,5,3


V1 Normativa legal y Procedimental

de Aplicación. 21-ago-12 31-dic-12 G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. -----

V2 Consolidación de Procesos Organizacionales en Obra.

21-ago-12 Permanente G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. -----

V3 Seguimiento y mejora de

procesos. 01-sep-12 Permanente G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs.30,000.00

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

37



Reducir el riesgo Operacional en obra. Elaborar mecanismos de intervención y fiscalización inmediata en obra.

Responsable: Ing. Floresyavi; Ing. Camacho; Lic. Aguilar; Dra. Aparicio y Lic. Rojas K.


2012 2013 2014 2015 2016

8,1,1 Nivel de implementación de

Mecanismos de intervención y fiscalización inmediata en obra.

Numeral Numeral de Mecanismos de intervención y

fiscalización inmediata en obra. Anual 2 2 2 2 2

8,1,2 Reglamentación especifica de

intervención y fiscalización inmediata en obra.

Numeral Numeral de reglamentación especifica de intervención

y fiscalización inmediata en obra. Anual 0 3 0 0 0

8,1,3 Calidad de Obra. Porcentaje (Numeral de obras para intervención / Numeral de

Obra) x 100 Anual 0 0 0 0 0


W1 Sistema informático de


19-oct-12 Permanente G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Incluida en el objetivo específico 3,2

W2 Normativa legal y Procedimental

de Aplicación Específica. 21-ago-12 31-dic-12 G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. -----

W3



Reducir el riesgo Operacional en obra. Desarrollar mecanismos de seguimiento y control de obras, mediante un sistema informático.

Responsable: Ing. Camacho; Lic. Aguilar; Dra. Aparicio y Lic. Rojas K.


2012 2013 2014 2015 2016

8,2,1 Nivel de implementación del

sistema de seguimiento y control de obras.

Numeral Numeral de etapas de implementación del sistema de

seguimiento y control de obras. Anual 1 1 1 2 2

8,2,2 Reglamentación especifica del

sistema de seguimiento y control de obras.

Numeral Numeral de reglamentación especifica del sistema de

seguimiento y control de obras intervención. Anual 0 3 0 0 0

8,2,3 Grado de confiabilidad de

seguimiento de obra. Promedio Promedio Bueno, Regular Malo Anual B B B B B


X1 Sistema informático de

seguimiento, fiscalización y evaluación.

19-oct-12 Permanente G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Incluida en el objetivo específico 8,1

X2 Normativa legal y Procedimental

de Aplicación Especifica. 21-ago-12 31-dic-12 G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. -----

X3



Reducir el riesgo Operacional en obra. Establecer mecanismos de control por la Gerencia General para la toma de decisiones en proyectos estratégicos en diferentes niveles.

Responsable: Ing. Floresyavi; Ing. Camacho; Ing. Carrión; Lic. Aguilar; Lic. Achu; Dra. Aparicio y Lic. Rojas K.


2012 2013 2014 2015 2016

8,3,1 Maquinaria y equipo

suministrado. Porcentaje

(Numeral de maquinaria y equipos implementados/ Numeral de maquinaria y equipos requeridos) x 100

Según Obra 1 1 1 1 1

8,3,2 Tecnología de Información. Porcentaje (Numeral de equipos electrónicos hombre / Numeral

de empleados) x 100 Según Obra 1 1 1 1 1

8,3,3


Y1 Sistema informático de


19-oct-12 Permanente G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Incluida en el objetivo específico 3,2 - 8,1

Y2 Informe de evaluación Técnico y

legal según obra. Según Obra Según Obra G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. -----

Y3

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

38



Incorporar mejores condiciones para la EBC en los modelos de contrato de obra de las entidades públicas.

Gestionar la incorporación de la provisión del 100% de los insumos importados en los contratos.



2012 2013 2014 2015 2016

9,1,1 Nivel de incorporación de

provisión del 100% de insumos importados.

Porcentaje (Numeral total de Contratos con provisión de insumos

importado/ Numeral total de contratos s) x 100 Anual 1 1 1 1 1

9,1,2 Reglamentación especifica de incorporación de provisión del 100% de insumos importados.

Numeral Numeral de reglamentación especifica de

incorporación de provisión del 100% de insumos importados.

Anual 1 0 0 0 0

9,1,3


Z1 Normativa legal y Procedimental

de Aplicación. 21-ago-12 31-dic-12 G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. -----

Z2 Realizar inventario de procesos. 19-oct-12 Permanente G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. -----

Z3




Gestionar y/o promover una normativa para sujetar a la EBC en el ámbito comercial, promoviendo su responsabilidad social.

Responsable: Ing. Floresyavi; Dra. Aparicio y Lic. Rojas K.


2012 2013 2014 2015 2016

9,2,1

Nivel de ámbitos y competencias otorgados a la

EBC mediante la Ley de Empresas.

Promedio Promedio Insuficiente y Suficiente Anual 0 I S S S

9,2,2 Reglamentación

complementaria requerida. Numeral

Numeral de reglamentación complementaria requerida específicas para la EBC

Anual 0 2 0 2 0

9,2,3


AA1 Normativa legal y Procedimental

de Aplicación Específica, mediante Decreto Supremo.

01-oct-12 31-dic-12 G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. -----

AA2 Normativa legal y Procedimental de Aplicación Específica, acorde

a la Ley General del Trabajo. 01-oct-12 31-dic-12 G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. -----

AA3




Gestionar un mayor porcentaje de anticipos por ejecución de contratos.

Responsable: Ing. Floresyavi; Ing. Camacho y Dra. Aparicio.


2012 2013 2014 2015 2016


complementaria requerida para % de anticipos.

Numeral Numeral de proyecto de D.S. complementaria para

incremento de % de anticipos. Anual 0 1 0 1 0


complementaria requerida para fortalecimiento.


fortalecimiento institucional. Anual 0 1 0 1 0

9,3,3 Grado de aprobación del D.S.

Complementario. Promedio Aprobado y no Aprobado. Anual 0 A 0 A 0


BB1 Proyecto de Normativa legal complementaria, mediante

Decreto Supremo. 01-oct-12 31-dic-12 G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. -----

BB2

BB3

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

39




Establecer un régimen de subcontratación y garantías readecuadas en función de la obra.



2012 2013 2014 2015 2016


complementaria requerida para subcontratación y garantías.


subcontratación y garantías. Anual 0 1 0 1 0

9,4,2 Grado de aprobación del D.S.

Complementario. Promedio Aprobado y no Aprobado. Anual 0 A 0 A 0

9,4,3


CC1 Proyecto de Normativa legal complementaria, mediante

Decreto Supremo. 01-oct-12 31-dic-12 G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. -----

CC2

CC3

I. Indicadores de Aprendizaje y Crecimiento Se considera como la perspectiva clave por excelencia, ya que tiene en cuenta el talento humano con un elemento de importancia en la gestión; además trata la cultura organizacional, pues desde allí se procede a establecer cambios en la organización. También aspectos como la tecnología, las alianzas estratégicas, las competencias de la empresa, la estructura organizativa, son aspectos de alto grado de importancia a tener consideración en esta perspectiva ya que proporciona un proceso práctico y probado para mejorar la ejecución de la planificación estratégica y táctica que una compañía procesa. Controla el proceso de planos y proporciona realimentación para acciones correctivas puntuales.

PERPECTIVA FINANCIERA CLIENTE PROC INT APREN CREC X


Aplicar innovación de procesos productivos y tecnológicos para la ejecución de obras.

Elaborar programas de mejora continua y gestión empresarial para la implementación de nuevas tecnologías e innovaciones; (control de la obra, subcontratos, obra “in situ” y seguimiento).



2012 2013 2014 2015 2016

10,1,1 Identificación de factores Clave. Numeral Numeral de factores claves de innovación

identificados por procesos productivos en obra. Anual 1 2 2 2 2

10,1,2 Consolidación de Programa

capacitación y formación técnica y empresarial.

Porcentaje (Número de Actividades Implementadas / Número de

Actividades Programadas) x 100 Anual 0 1 0 1 0

10,1,3 Cumplimiento del Programa de

Capacitación. Porcentaje

(Número de Actividades Implementadas / Número de Actividades Programadas) x 100

Anual 0 0,35 0,7 0 0


DD1



tecnologías.

01-nov-12 31-dic-14 G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Incluida en el Objetivo Especifico 1,5 - 4,1 y 6,2

DD2 Cooperación Internacional



1,6 - 4,2 - 6,1

DD3

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

40



Aplicar innovación de procesos productivos y tecnológicos para la ejecución de obras.

Promover el uso de nuevos materiales de construcción con nueva tecnología a menor costo que garantice la mejora continua de la obra.



2012 2013 2014 2015 2016

10,2,1 Aplicación de Innovaciones

tecnológicas en obra (SISTEMAS).

Porcentaje (Número de Innovaciones tecnológicas en obra /

Número de total de obras) x 99 Anual 0 0,3 0,4 0,3 0

10,2,2 Aplicación de Innovaciones de

procesos en obra (MATERIALES). Porcentaje

(Número de Innovaciones de uso de materiales nuevos en obra / Número de total de obras) x 100

Anual 0 0,3 0,4 0,3 0

10,2,3 Grado de productividad en

obra. Porcentaje (1- costes salariales / producción neta) x 100 Anual 1 1 1 1 1


EE1



tecnologías.

21-nov-12 31-dic-14 G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Incluida en el Objetivo Especifico 1,5 - 4,1 y 6,1

EE2

EE3



Establecer acuerdos y/o alianzas estratégicas para el crecimiento y supervivencia.

Establecer acuerdos y/o contratos con SEDCAMs y empresas privadas para la subcontratación de maestranza, equipos y maquinaria en función de su experiencia.

Responsable: Ing. Floresyavi; Ing. Camacho


2012 2013 2014 2015 2016

11,1,1 Acuerdos y/o contratos con

SEDCAMs. Porcentaje


Anual 0 2 0 2 0

11,1,2 Acuerdos y/o contratos con

Empresas Privadas. Porcentaje


Anual 0 2 0 2 0

11,1,3 Grado de Interés de EBC para la

conformación de alianzas y/o acuerdos estratégicos.

Promedio Promedio Alto, Medio y Bajo. Anual A A A M B


FF1 Identificación de proyectos de

interés en función de la experiencia.

01-oct-12 Permanente G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. -----

FF2

FF3



Establecer acuerdos y/o alianzas estratégicas para el crecimiento y supervivencia.

Establecer alianzas estratégicas con EPNEs, del sector y empresas privadas con experiencia en el exterior.



2012 2013 2014 2015 2016

11,2,1 Reglamentación requerida con

EPNEs del sector. Porcentaje


Anual 0 2 0 2 0

11,2,2 Grado de Interés de EBC para la

conformación de alianzas y/o acuerdos estratégicos.


11,2,3


GG1 Obras de Interés estratégico y

de interés Público. 01-ene-15 31-dic-16 G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. 1,000,000.00

GG2

GG3

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

41



Fortalecer el desarrollo del personal y comunicación interna de la empresa.

Elaborar e implementar políticas y reglamentos de incentivos del personal por procesos y resultados en cumplimiento de objetivos.

Responsable: Ing. Floresyavi; Lic. Aguilar; Lic. Villegas y Dra. Aparicio.


2012 2013 2014 2015 2016

12,1,1 Grado de Implementación de una política y reglamento de

incentivos por procesos. Porcentaje


Anual 0 2 0 2 0

12,1,2 Incentivos para empleados fijos. Porcentaje (Salario mínimo / Salario máximo) x 100 Anual 0 0,02 0,03 0,04 0,05

12,1,3


HH1 Normativa legal y

Procedimental de Aplicación de incentivos.


HH2

HH3




Brindar oportunidades crecimiento individual y reconocimiento profesional en función de las iniciativas presentadas.

Responsable: Ing. Floresyavi; Lic. Aguilar; Lic. Villegas y Dra. Aparicio


2012 2013 2014 2015 2016

12,2,1 Formación de empleados. Porcentaje (Empleados formados / Total de empleados) x 100 Anual 0 0,3 0,4 0,3 0

12,2,2 Retención de empleados. Porcentaje (Numeral de trabajadores que abandonan la empresa

/ numeral medio de trabajadores) x 100 Anual 0 0,05 0 0 0,1

12,2,3 Clima Social. Horas (Horas de absentismo / Horas efectivas) x 100 Semestral 0 0 0 0 0


II1 Incentivos pecuniarios cuando corresponda y capacitación por

gerencia. 01-oct-12 Permanente G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. -----

II2 Normativa legal y

Procedimental de Aplicación de incentivos.


II3




Fortalecer la Especialización Técnica Operativa mediante proyectos de cooperación técnica internacional ante el VIPFE.



2012 2013 2014 2015 2016

12,3,1 Nivel de elaboración del proyecto de cooperación

técnica internacional. Promedio Promedio Bueno, Regular y Malo Anual 0 B 0 B 0

12,3,2 Grado de Aprobación del proyecto de cooperación

técnica internacional. Porcentaje


Anual 0 1 0 1 0

12,3,3


JJ1



tecnologías.

21-nov-12 31-dic-14 G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Incluida en el Objetivo Especifico 1,5 - 4,1 - 6,1 y

10,2

JJ2 Cooperación Internacional



1,6 - 4,2 y 6,2

JJ3

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

42




Promover y gestionar normativa que coadyuve a superar los niveles salariales establecidas por el Estado.

Responsable: Ing. Floresyavi; Ing. Camacho; Lic. Aguilar; Dra. Aparicio


2012 2013 2014 2015 2016

12,4,1 Nivel Salarial acorde al Mercado de construcción para personal

de obra. Porcentaje (Salario mínimo / Salario máximo) x 100 Anual 0 0,02 0,03 0,04 0,05

12,4,2

Nivel Salarial acorde a la cabeza de sector para personal de Administración Central y de

Operación.

Porcentaje (Salario mínimo / Salario máximo) x 100 Anual 0 0,02 0,03 0,04 0,05

12,4,3


KK1 Planilla Salarial Diferenciada entre personal estratégico y

personal de la Oficina Central. 01-oct-12 Permanente G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. -----

KK2 Normativa legal y

Procedimental de Aplicación. 01-oct-12 31-dic-12 G.G. G.T G.A.F. G.P. A.L PLAN. Bs. -----

KK3

5.10. Matriz Estratégica Empresarial del CMI a Nivel Global

El núcleo del Cuadro de Mando Integral lo constituye un conjunto seleccionado de indicadores que aportan la información para la toma de decisiones. Los indicadores son variables simples o combinaciones de variables de tipo cuantitativo preferentemente, cuya medida sistemática a lo largo del tiempo proporciona la información deseada. A partir del método del Cuadro de Mando Integral Institucional se adoptó un modelo de cuatro perspectivas y/o dimensiones de gestión interrelacionados e interdependientes entre sí: a) Perspectiva Financiera, Perspectiva del Cliente, Perspectiva de Procesos internos y Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento.

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

43

Matriz Estratégica Empresarial del CMI a Nivel Global

AREA CRITICA F. CLAVE COD

OBJETIVO ESTRATEGICO

COD OBJETIVO

ESPECIFICO LINEA BASE

INDICADORES ESTRATÉGICOS

UNIDAD DE

MEDIDA FORMULA DE CALCULO FRECUENCIA

METAS INICIATIVAS

ESTRATEGICAS RESPONSABLE

2012 2013 2014 2015 2016

PER

SPEC

TIV

A F

INA

NC

IER

A 1. Contar con

infraestructura propia,

maestranza, bienes inmuebles,

equipos y maquinaria, que sea parte de los

activos fijos de la empresa.

1. Haber asegurado la

adquisición de equipo y

maquinaria para la

ejecución de obras

adjudicadas y contratadas.

1

Garantizar la sostenibilidad y rentabilidad de

empresa.

1.1

Elaborar la reglamentación

específica para la reserva legal

estipulada en los estatutos, a objeto

de poseer una sostenibilidad en

el tiempo.

Establecido en el Estatuto

Orgánico de Ebc

Nivel de Reglamentación de la reserva legal para la

EBC. Numeral

Numeral de etapas de implementación de

Reglamentación de la reserva legal para la EBC.

Anual 1 1 1 1 1 Modelo Contable de

Retención de Utilidades.

Ing. Floresyavi; Lic.

Aguilar; Lic. Achu; Dra.

Aparicio y Lic. Rojas K. Programado

Nivel de uso y aplicación de la reserva Legal para la

EBC. Numeral

Numeral de Modelo contable para la Reserva Legal de EBC.

Anual 1 1 1 1 1

Elaboración de Estados Financieros por gestión

fiscal.


en Gestión Empresarial Financiera.

1.2

Ejecutar obras de acuerdo a la

priorización del Plan de Ejecución de Obras (PEO).

Establecido en el Decreto

Supremo 1020

Nivel de Elaboración y Actualización del Plan de

Ejecución de Obras. Veces

Numeral de Elaboración del PEO + Actualización del PEO.

Anual 1 2 3 4 5 Reuniones de Coordinación

con el MOPSV. Ing.

Floresyavi; Ing. Camacho; Ing. Carrión; Lic. Aguilar;

Dra. Aparicio y Lic. Rojas K.

Programado Nivel de obras concluidas

del PEO. Numeral

Numeral de obras concluidas del PEO.




1.3

Participar en licitaciones

nacionales e internacionales.

Programado Cuota de Mercado

Nacional. Numeral

Numeral de Adjudicaciones de la empresa en licitaciones

Nacionales. Anual 0 1 2 3 4

Reuniones de Coordinación con la ABC.

Ing. Floresyavi;

Ing. Camacho; Ing. Carrión; Lic. Aguilar y Dra. Aparicio.

Programado Cuota de Mercado

Internacional. Numeral

Numeral de Adjudicaciones de la empresa en licitaciones

Internacionales. Anual 0 0 0 1 2

Sistemas informáticos de Contrataciones y

Adquisiciones.

1.4

Alquiler de maquinaria y

equipo de empresas públicas y privadas para el cumplimiento de

contratos.

Gestión de transferencia de equipo y

maquinaria en comodato de

otras instituciones

Porcentaje de Maquinaria y equipo

alquilado. Porcentaje

E(Número de Maquinaria y equipo alquilado) / E(Número de Maquinaria y equipo Requerido) x

100

Anual 0,3 0,3 0,2 0,15 0,05

Reuniones de Coordinación con SEDCAMS.

Ing. Camacho; Ing. Carrión; Lic. Aguilar; Lic. Achu y

Dra. Aparicio. Reuniones de Coordinación

con Empresas Privadas.

1.5

Elaborar un plan de negocios

integral Inversiones y Plan

de Ejecución de Obras que garanticen

sostenibilidad de la empresa y proyecte la

rentabilidad.

Programado Rentabilidad Económica

ROE Porcentaje

(Utilidad o Pérdida Neta / Total Patrimonio al cierre del año

anterior) x 100 Anual 0,02 0,04 0,04 0,04 0,04

Optimización de tiempos según estructura orgánica

de la obra.

Ing. Floresyavi;

Ing. Camacho; Ing. Carrión; Lic. Aguilar; Lic. Achu;


Programado Margen operativo Porcentaje (Utilidad o Pérdida Operativa /

Total Ingresos Brutos) x 100 Anual 0,04 0,05 0,05 0,05 0,05


técnica en Procesos productivos y desarrollo de

nuevas tecnologías.

Programado Rentabilidad operativa -

ROA Porcentaje

(Utilidad o Pérdida Operativa / Total Activo al cierre del año

anterior) x 100 Anual 0,11 0,14 0,14 0,14 0,14



Programado Valor Actual Neto - VAN Porcentaje (BNA – Inversión) * Quinquenal 0 0,01 0,01 0,01 0,01

1.6

Elaborar una evaluación

financiera que mida la

rentabilidad de la gestión que

establezca desde que año la empresa es sostenible.

Programado Rentabilidad Neta. Porcentaje (Utilidad Neta / Producción Neta)

x 100 Anual 0 0,01 0,02 0,02 0,02

Elaboración de Estados

Financieros.



Aparicio y Lic. Rojas K.

Programado Rentabilidad Financiera. Porcentaje

(Producción / Activo) x (UAII/Producción) x

(Activo/Patrimonio) x (UAI/UAII) x (Utilidad Neta/UAI) x 100

Anual 0 0,02 0,03 0,03 0,03 Cooperación Internacional Técnica para la formación


Programado Tasa Interna de Retorno -

(TIR). Porcentaje (0 = BNA – Inversión) * Quinquenal 0

TD < Ti

TD < Ti

TD < Ti

TD < Ti

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

44

2. Haber Fortalecido los

procesos de contratación y

adquisición.

2

Incrementar el patrimonio y

activos fijos de la empresa.

2.1

Gestionar la transferencia y/o

comodato de maquinaria y

equipo de otras entidades públicas.

20% de gestiones

ejecutadas

Actividades promovidas para la transferencia de

maquinaria y equipo. Porcentaje

(Numeral de gestiones ejecutadas / Número de gestiones solicitadas)

x 100 Anual 0,1 0,3 0,2 0,2 0,2

Formulario de Solicitud y Aprobación. Ing. Camacho;

Ing. Rocha; Lic. Aguilar y

Lic. Lima. Programado

Nivel de transferencia de maquinaria y equipo.

Numeral Número de maquinaria y equipo

transferido a la EBC. Anual 2 4 4 4 4 Solicitudes de transferencia

de maquinaria y equipo por la GT a la GAF. Programado

Grado de cumplimiento de las solicitudes.

Promedio Promedio Bueno, Regular y Malo. Anual R B B B B

2.2

Poseer lista de proveedores en

compras y adquisiciones

idóneos.

Aprobado el Reglamento Específico

para la EBC en contrataciones

y adjudicaciones

RE-SABS

Nivel de implementación de la Lista de Proveedores.

Numeral

Numeral de etapas de implementación del sistema de

proveedores en compras y adquisiciones

Trimestral 1 4 4 4 4 Especificaciones Técnicas

para la publicación elaborada por la GT.

Ing. Camacho; Ing. Rocha;

Lic. Aguilar y Lic. Lima.

Programado Eventos de difusión y

evaluación de proveedores.

Porcentaje (Numeral de Actividades

Implementadas / Numeral de Actividades Programadas) x 100

Trimestral 0,05 0,1 0,25 0,25 0,35


Adquisiciones.

2.3

Realizar la compra de maquinaria y

equipo con el anticipo de obras.

Programado Nivel de compra de

maquinaria y equipo. Numeral

Numeral de compra de maquinaria y equipo.

Semestral 0 1 2 3 4

Normativa legal y Procedimental de

Aplicación para compra de MyE

Ing. Camacho; Ing. Carrión; Lic. Aguilar;

Lic. Achu; Lic. Lima y Dra.

Aparicio. Programado Grado de cumplimiento

de compra de maquinaria y equipo.

Promedio Promedio Bueno, Regular y Malo. Anual 0 B B B B

Solicitudes de la GT a la GAF para la compra de

maquinaria y equipo con el anticipo de obra.

2.4

Abrir sucursales de acuerdo al

crecimiento de la EBC, en función a

los rubros estratégico.

Programado Nivel de apertura de sucursales de EBC.

Numeral Numeral de etapas de apertura de

sucursales de EBC. Semestral 0 0 0 1 2

Alianza estratégica con la ECE.

Ing.

Floresyavi; Ing. Camacho; Ing. Carrión; Lic. Aguilar y Dra. Aparicio.

Programado Eficiencia administrativa. Índice (Gastos de Administración / Total

Ingresos Brutos) x 100 Semestral 0 1 1 1 1

Obras estratégicas y de Impacto social.

Programado Grado de cumplimiento

de apertura de sucursales de EBC.

Porcentaje Promedio Bueno, Regular y Malo. Anual 0 0 0,25 0,5 0,25

PER

SPEC

TIV

A C

LIEN

TE 1. Transferencia

de valor al cliente.

2. Relaciones públicas: prensa,

conferencias, seminarios,

informes anuales y boletines.

3. Ser reconocido por su alta calidad

en obra y modelo de protección

medio ambiental y

responsabilidad social.

3

Potenciar la imagen

empresarial de la EBC a nivel

nacional.

3.1

Diseñar una estrategia de

comunicación e imagen

institucional a la sociedad.

Programado Grado de satisfacción del

cliente. Porcentaje

(Numeral Clientes Satisfechos / Numeral Clientes Encuestados) x

100 Anual 1 1 1 1 1

Difusión de boletines y difusión de eventos.

Ing. Floresyavi;

Ing. Camacho; Lic. Aguilar; Ing. Salazar;


Programado Grado de cumplimiento

de contratos. Porcentaje

(Numeral Total de contratos Resueltos / Numeral Total de

contratos ) x 100 Anual 0 0 0 0 0

Formular y ejecutar la estrategia de comunicación

e imagen institucional.

Programado Grado de complicaciones

en contratos. Porcentaje

(Número de complicaciones Resueltos / Número de

complicaciones Presentadas ) x 100

Anual 0 0 1 1 1 Establecer links desde la

Cámara de Comercio y del MOPSV.

3.2

Desarrollar página WEB de EBC orientado a

clientes potenciales y proveedores

locales posicionando la

imagen institucional.

Programado Nuevos clientes. Porcentaje (No. clientes año N / No. de

clientes año N-1) x 100 Anual 0 0,15 0,25 0,3 0,4

Sistema informático de seguimiento, fiscalización y

evaluación de obra.

Ing. Camacho; Lic. Aguilar;

Lic. Lima y Ing. Salazar.

Programado Nivel de implementación de la Pagina WEB de EBC.

Numeral Numeral de suscripciones de

proveedores potenciales y remisión de información.


Priorizar mantenimiento preventivo del sistema

informático.


Adquisiciones.

4

Fomentar la responsabilidad

social y medioambiental.

4.1

Realizar un programa de

responsabilidad social y ambiental en todas las obras

que se ejecute.

Programado

Nivel de implementación del programa de

responsabilidad Social y ambiental.

Numeral

Numeral de etapas de implementación del programa de

responsabilidad Social y ambiental.

Trimestral 1 4 4 4 4 Normativa legal y Procedimental de

Aplicación de Resp. Social. Ing.

Floresyavi; Ing. Camacho; Dra. Aparicio y

Lic. Rojas K. Programado Evaluación del programa de Responsabilidad Social

y ambiental. Porcentaje

(Numeral de etapas de aprobadas / Numeral de etapas evaluadas) x

100 Anual 1 1 1 1 1

Diseño e Implementación del Plan de responsabilidad

social y ambiental.

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

45

Programado

Actividades promovidas para uso de nuevos

materiales de construcción.


Implementadas / Número de Actividades Programadas) x 100

Anual 1 1 1 1 1




4.2 Gestionar la

creación de una Fundación de EBC.

Programado Nivel de creación de una

fundación de EBC. Numeral

Numeral de etapas de creación de una fundación de EBC.

Anual 0 0 0 0 4

Gestión de Aprobación del D.S. para la exención de

impuestos y conformación de la Fundación de EBC.



Aparicio y Lic. Rojas K. Programado

Gestiones promovidas para la creación de una

fundación de EBC Porcentaje

(Numeral de Gestiones Implementadas / Número de

Gestiones Programadas) x 100 Anual 0 0 1 1 1

Modelo Contable de Retención de Utilidades.



5

Fortalecer la transparencia en

la gestión empresarial.

5.1

Elaborar un plan y política de

transparencia acorde a la normativa

aplicable vigente.

Programado Nivel de implementación

de una política de transparencia.



Anual 0 1 2 3 4


Adquisiciones.


Lic. Lima; Dra. Aparicio y Lic.

Rojas K. Programado Grado de cumplimiento

de una política de transparencia.

Porcentaje Promedio Bueno, Regular y Malo. Anual 0 B B B B

Diseño e Implementación de una política de

transparencia.

PER

SPEC

TIV

A D

E P

RO

CESO

S IN

TER

NO

S

1. Inversión en prevención de

obra. • Diseño.

• Mantenimiento • Calidad

• Medio Ambiente

2. Inversión en evaluación.

• Inspección.

3. Costos de fallos: Internos (antes de

la entrega del producto).

Externos (después de la entrega de

producto).

4. Haber Fortalecido los

procesos productivos y

tecnológicos en la ejecución en

obra.

6

Consolidar la especialización

en pavimentación de carreteras.

6.1

Desarrollar mecanismos

técnicos y operativos para

especializarse en la pavimentación

de carreteras.

Programado Nivel de Aprobación del proyecto de cooperación


Numeral de etapas de aprobación del proyecto de cooperación

Técnica Internacional. Anual 0 1 0 1 0

Intercambio de Experiencias y

transferencia de tecnología.


Aguilar; Lic. Villegas; Dra. Aparicio y Lic.

Rojas K.

Programado Eventos de capacitación y

formación técnica. Porcentaje

(Numeral de Actividades Implementadas / Número de

Actividades Programadas) x 100 Trimestral 0 0,1 0,1 0,1 0,1

Capacitación Técnica en Procesos productivos y

tecnologías.

Programado

Actividades promovidas para uso

de materiales de construcción con nueva

tecnología.



Anual 0 0,25 0,3 0,5 0,65




6.2

Lograr altos estándares de desempeño y

gestión empresarial,

mediante programas de

fortalecimiento y especialización

técnica.

Programado Nivel de Aprobación del proyecto de cooperación


Numeral de etapas de aprobación del proyecto de cooperación

Técnica Internacional. Anual 0 1 0 1 0

Intercambio de Experiencias y

transferencia de tecnología Ing.

Floresyavi; Lic. Aguilar; Lic.

Villegas; Dra. Aparicio y Lic.

Rojas K.

Programado Eventos de capacitación y

formación Empresarial. Porcentaje


Actividades Programadas) x 100 Trimestral 0 1 1 1 1

Capacitación en Gestión Financiera

Programado Actividades promovidas

para la prevención y evaluación.



Anual 1 1 1 1 1


en Gestión Empresarial Financiera

7

Elaborar procesos de

gestión empresarial.

7.1

Desarrollar evaluaciones de

desempeño periódicamente.

Programado Evaluación de

Desempeño por área organizacional.

Numeral Numeral de etapas de

evaluaciones de desempeño por área organizacional.


Formularios de Evaluación por área organizacional

Lic. Aguilar y Lic. Villegas.

Programado Evaluaciones de

desempeño aprobadas por área organizacional.

Porcentaje

(Numeral de Evaluaciones de desempeño aprobadas / Número

de Evaluaciones de desempeño Programadas) x 100


7.2

Generar para determinados

procesos su certificación ISO

9001; 2008.

Programado Diseño del Sistema de

prevención y evaluación. Numeral

Numeral de Sistema de Control Interno por procesos

identificados. Anual 0 3 0 0 0

Normativa legal y de Aplicación para procesos

Ing. Floresyavi;

Ing. Camacho; Ing. Carrión; Lic. Aguilar;

Lic. Achu; Lic. Lima; Dra.

Aparicio y Lic.

Programado Diseño de

Reglamentación Empresarial par procesos.

Numeral Numeral de Reglamentación Empresarial para procesos

identificados. Anual 0 3 0 0 0

Reunión y coordinación con todas las gerencias para la identificación de

procesos clave.

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

46

Establecido el PEI de EBC

Identificación de Procesos Estratégicos,

operativos y de Soporte. Numeral

Numeral de Procesos identificados a ser certificados.

Anual 0 3 0 0 0

Reunión y coordinación con instituciones

certificadoras ISO a nivel Nacional.

Rojas K.

7.3

Implantar Sistemas

transversales de planificación y

gestión de calidad, buscando la

estandarización de procesos para la mejora continua.

Programado Implementación del

Sistema de prevención y evaluación.



Anual 1 0 0 0 0


Aplicación.

Ing. Floresyavi;


Programado

Implementación de Reglamentación Empresarial por

procesos.

Porcentaje (Numeral de procesos

reglamentados / Número de procesos Programados) x 100

Anual 1 0 0 0 0

Convenios específicos con certificadoras de ISO a

nivel Nacional o internacional.

Programado Implementación de

Procesos Estratégicos, operativos y de Soporte

Porcentaje

(Numeral de Procesos Certificados /

Numeral de Procesos programados a certificación) x 100

Anual 0 0,3 0,4 0,3 0 Seguimiento y mejora de

procesos.

7.4

Elaborar la reglamentación

específica para la conformación de

una base de datos de empresas y/o

lista de proveedores

idóneos.

Programado Implementación del

Sistema de proveedores. Porcentaje




Aplicación especifica

Ing. Floresyavi;


Lic. Lima; Dra. Aparicio y Lic.

Rojas K.

Programado Procesos de evaluación y

calificación. Porcentaje

(Numeral de Procesos aprobados / Numeral de Procesos evaluados) x

100 Anual 1 0 0 0 0

Sistemas informático de Contrataciones y

Adquisiciones Programado

Tiempos que tarda en suministrar el pedido el

proveedor. Días

(Numeral de días previsto para la entrega / Número de días

otorgado para la entrega) x 100 Anual 0 0 0 0 0

7.5

Consolidar una estructura

organizacional en obras de manera

eficiente, oportuna y

trasparente.

Programado Nivel de consolidación de estructura organizacional

en obra Porcentaje

(Numeral de procesos implementados por obra/

Numeral de procesos requeridos por obra) x 100

Anual 1 1 1 1 1 Normativa legal y Procedimental de

Aplicación. Ing.

Floresyavi; Ing. Camacho;

Lic. Aguilar; Lic. Achu;



Grado de consolidación de estructura

organizacional en obra Promedio Promedio Bueno, Regular y Malo. Anual 0 B B B B

Consolidación de Procesos Organizacionales en Obra.

Seguimiento y mejora de procesos.

8 Reducir el riesgo Operacional en

obra.

8.1

Elaborar mecanismos de intervención y

fiscalización inmediata en obra.

Programado

Nivel de implementación de Mecanismos de

intervención y fiscalización inmediata en

obra.

Numeral Numeral de Mecanismos de intervención y fiscalización

inmediata en obra. Anual 2 2 2 2 2

Sistema informático de seguimiento, fiscalización y

evaluación de obra.

Ing. Floresyavi;



Programado

Reglamentación especifica de

intervención y fiscalización inmediata en

obra.

Numeral Numeral de reglamentación especifica de intervención y

fiscalización inmediata en obra. Anual 0 3 0 0 0


Aplicación Especifica.

Programado Calidad de Obra. Porcentaje (Numeral de obras para

intervención / Numeral de Obra) x 100

Anual 0 0 0 0 0

8.2

Desarrollar mecanismos de seguimiento y

control de obras, mediante un

sistema informático.

Programado

Nivel de implementación del sistema de

seguimiento y control de obras.

Numeral Numeral de etapas de

implementación del sistema de seguimiento y control de obras.

Anual 1 1 1 2 2 Sistema informático de

seguimiento, fiscalización y evaluación.

Ing. Camacho; Lic. Aguilar; Dra.

Aparicio y Lic. Rojas K.

Programado

Reglamentación especifica del sistema de seguimiento y control de

obras.

Numeral

Numeral de reglamentación especifica del sistema de

seguimiento y control de obras intervención.


Aplicación Especifica.

Programado Grado de confiabilidad de

seguimiento de obra.

Promedio Promedio Bueno, Regular Malo Anual B B B B B

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

47

8.3

Establecer mecanismos de control por la

Gerencia General para la toma de decisiones en

proyectos estratégicos en

diferentes niveles.

Programado Maquinaria y equipo

suministrado. Porcentaje

(Numeral de maquinaria y equipos implementados/ Numeral de

maquinaria y equipos requeridos) x 100

Según Obra 1 1 1 1 1 Sistema informático de


Ing. Floresyavi;

Ing. Camacho; Ing. Carrión; Lic. Aguilar; Lic. Achu;


Programado Tecnología de Información.

Porcentaje (Numeral de equipos electrónicos hombre / Numeral de empleados)

x 100 Según Obra 1 1 1 1 1

Informe de evaluación Técnico y legal según obra.

9

Incorporar mejores

condiciones para la EBC en los modelos de

contrato de obra de las entidades

públicas.

9.1

Gestionar la incorporación de la provisión del

100% de los insumos

importados en los contratos.

Programado Nivel de incorporación de

provisión del 100% de insumos importados.

Porcentaje

(Numeral total de Contratos con provisión de insumos importado/

Numeral total de contratos s) x 100


Aplicación. Ing.

Floresyavi; Ing. Camacho; Dra. Aparicio y

Lic. Rojas K. Programado

Reglamentación especifica de

incorporación de provisión del 100% de insumos importados.

Numeral

Numeral de reglamentación especifica de incorporación de provisión del 100% de insumos

importados.

Anual 1 0 0 0 0 Realizar inventario de

procesos.

9.2

Gestionar y/o promover una normativa para

sujetar a la EBC en el ámbito comercial,

promoviendo su responsabilidad

social.

Establecido en función del

Órgano Rector

Nivel de ámbitos y competencias otorgados a la EBC mediante la Ley

de Empresas.

Promedio Promedio Insuficiente y Suficiente Anual 0 I S S S


Aplicación Específica, mediante Decreto

Supremo.

Ing. Floresyavi;


Programado Reglamentación complementaria

requerida. Numeral

Numeral de reglamentación complementaria requerida

específicas para la EBC Anual 0 2 0 2 0


Aplicación Específica, acorde a la Ley General del

Trabajo.

9.3

Gestionar un mayor porcentaje de anticipos por

ejecución de contratos.

Programado

Reglamentación complementaria

requerida para % de anticipos.

Numeral Numeral de proyecto de D.S.

complementaria para incremento de % de anticipos.

Anual 0 1 0 1 0

Proyecto de Normativa legal complementaria,

mediante Decreto Supremo.

Ing. Floresyavi;

Ing. Camacho y Dra.

Aparicio. Programado

Reglamentación complementaria requerida para

fortalecimiento.


complementaria para fortalecimiento institucional.

Anual 0 1 0 1 0

Programado Grado de aprobación del

D.S. Complementario. Promedio Aprobado y no Aprobado. Anual 0 A 0 A 0

9.4

Establecer un régimen de

subcontratación y garantías

readecuadas en función de la obra.

Programado

Reglamentación complementaria requerida para

subcontratación y garantías.


complementaria para subcontratación y garantías.

Anual 0 1 0 1 0 Proyecto de Normativa legal complementaria,

mediante Decreto Supremo.

Ing. Floresyavi;

Ing. Camacho y Dra.

Aparicio.

Programado Grado de aprobación del

D.S. Complementario.

Promedio Aprobado y no Aprobado. Anual 0 A 0 A 0

PER

SPEC

TIV

A D

E A

PR

END

IZA

JE Y

C

REC

IMIE

NTO

1. I+D de procesos productivos y tecnológicos: Procesos que

supongan mejora de las condiciones

tecnológicas y perfeccionamiento

de los procesos existentes.

2. I+D para la mejora de los

sistemas. 3. RR.HH.

5. Haber consolidado un

equipo humano

comprometido y especializado

en pavimentación.

10

Aplicar innovación de

procesos productivos y tecnológicos

para la ejecución de obras.

10.1

Elaborar programas de

mejora continua y gestión

empresarial para la implementación

de nuevas tecnologías e innovaciones; (control de la

obra, subcontratos, obra

“in situ” y seguimiento).

Programado Identificación de factores

Clave. Numeral

Numeral de factores claves de innovación identificados por

procesos productivos en obra. Anual 1 2 2 2 2




Ing. Floresyavi;



Programado

Consolidación de Programa capacitación y

formación técnica y empresarial.

Porcentaje (Número de Actividades


Anual 0 1 0 1 0 Cooperación Internacional Técnica para la formación


Programado Cumplimiento del

Programa de Capacitación.

Porcentaje

(Número de Actividades Implementadas / Número de

Actividades Programadas) x 100

Anual 0 0,35 0,7 0 0

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

48

10.2

Promover el uso de nuevos

materiales de construcción con

nueva tecnología a menor costo que

garantice la mejora continua

de la obra.

Programado

Aplicación de Innovaciones

tecnológicas en obra (SISTEMAS).

Porcentaje (Número de Innovaciones

tecnológicas en obra / Número de total de obras) x 99

Anual 0 0,3 0,4 0,3 0




Ing. Floresyavi;

Ing. Camacho; Dra. Aparicio y

Lic. Rojas K. Programado

Aplicación de Innovaciones de procesos

en obra (MATERIALES). Porcentaje

(Número de Innovaciones de uso de materiales nuevos en obra /

Número de total de obras) x 100

Anual 0 0,3 0,4 0,3 0

Programado Grado de productividad

en obra. Porcentaje

(1- costes salariales / producción neta) x 100

Anual 1 1 1 1 1

11

Establecer acuerdos y/o

alianzas estratégicas para el crecimiento y supervivencia.

11.1

Establecer acuerdos y/o contratos con

SEDCAMs y empresas

privadas para la subcontratación de maestranza,

equipos y maquinaria en función de su experiencia.

Programado Acuerdos y/o contratos

con SEDCAMs. Porcentaje

(Número de Actividades


Anual 0 2 0 2 0

Identificación de proyectos de interés en función de la

experiencia.

Ing. Floresyavi;

Ing. Camacho

Programado Acuerdos y/o contratos con Empresas Privadas.



Anual 0 2 0 2 0

Programado

Grado de Interés de EBC para la conformación de

alianzas y/o acuerdos estratégicos.


11.2

Establecer alianzas estratégicas con

EPNEs, del sector y empresas privadas con experiencia en

el exterior.

Programado Reglamentación

requerida con EPNEs del sector.



Anual 0 2 0 2 0

Obras de Interés estratégico y de interés

Público.

Ing. Floresyavi;

Ing. Camacho y Dra.

Aparicio. Programado

Grado de Interés de EBC para la conformación de

alianzas y/o acuerdos estratégicos.


12

Fortalecer el desarrollo del

personal y comunicación interna de la

empresa.

12.1

Elaborar e implementar

políticas y reglamentos de incentivos del personal por procesos y

resultados en cumplimiento de

objetivos.

Programado

Grado de Implementación de una política y reglamento de incentivos por procesos.



Anual 0 2 0 2 0


Aplicación de incentivos.


Aguilar; Lic. Villegas y Dra.

Aparicio. Programado Incentivos para empleados fijos.

Porcentaje (Salario mínimo / Salario máximo)

x 100 Anual 0 0,02 0,03 0,04 0,05

12.2

Brindar oportunidades

crecimiento individual y

reconocimiento profesional en función de las

iniciativas presentadas.

Programado Formación de empleados. Porcentaje (Empleados formados / Total de

empleados) x 100 Anual 0 0,3 0,4 0,3 0

Incentivos pecuniarios cuando corresponda y

capacitación por gerencia. Ing. Floresyavi; Lic.

Aguilar; Lic. Villegas y Dra.

Aparicio

Programado Retención de empleados. Porcentaje (Numeral de trabajadores que

abandonan la empresa / numeral medio de trabajadores) x 100

Anual 0 0,05 0 0 0,1 Normativa legal y Procedimental de

Aplicación de incentivos. Programado Clima Social. Horas

(Horas de absentismo / Horas efectivas) x 100

Semestral 0 0 0 0 0

12.3

Fortalecer la Especialización

Técnica Operativa mediante

proyectos de cooperación

técnica internacional ante

el VIPFE.

Programado Nivel de elaboración del proyecto de cooperación

técnica internacional. Promedio Promedio Bueno, Regular y Malo Anual 0 B 0 B 0




Ing. Floresyavi;


Dra. Aparicio y Lic. Rojas K. Programado

Grado de Aprobación del proyecto de cooperación

técnica internacional. Porcentaje

(Número de Actividades Implementadas / Número de




12.4

Promover y gestionar

normativa que coadyuve a

superar los niveles salariales

establecidas por el Estado.


Nivel Salarial acorde al Mercado de construcción

para personal de obra. Porcentaje

(Salario mínimo / Salario máximo) x 100

Anual 0 0,02 0,03 0,04 0,05

Planilla Salarial Diferenciada entre

personal estratégico y personal de la Oficina

Central.

Ing. Floresyavi;


Dra. Aparicio Establecido el

PEI de EBC

Nivel Salarial acorde a la cabeza de sector para

personal de Administración Central y

de Operación.

Porcentaje (Salario mínimo / Salario máximo)

x 100 Anual 0 0,02 0,03 0,04 0,05


Aplicación.

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

49

6. MARCO PROGRAMATICO

6.1. Plan de Inversiones de la EBC

6.1.1. Introducción En Bolivia, la historia del mantenimiento y conservación de carreteras se inició con la creación del Servicio Cooperativo Boliviano Americano de Caminos, fundado en 1955. El Servicio Nacional de Caminos se creó el 5 de octubre de 1961 inicialmente tenía bajo su responsabilidad la construcción, mantenimiento y administración de toda la red de carreteras de Bolivia; posteriormente la responsabilidad estaba dividida con las Prefecturas de Departamento y los Gobiernos Municipales (Ley de Descentralización Administrativa Nº 1654, julio de 1995). En cumplimiento de esta Ley, las por entonces 10 oficinas regionales del Servicio Nacional de Caminos (SNC), junto a su planta de recursos humanos, equipo e infraestructura, pasaron a depender de las Prefecturas Departamentales. El Decreto Supremo Nº 25134 definió el Sistema Nacional de Carreteras de Bolivia, como el conjunto de infraestructura de carreteras conformado por la Red Fundamental, Red Departamental y Redes Municipales. El 3 de abril de 2000 se aprobó la Ley de Reactivación Económica, Nº 2064, que estableció la nueva estructura del SNC como entidad autárquica, y estableció su competencia para que administre la Red Vial Fundamental, cumpliendo con la planificación, construcción, mejora, conservación, mantenimiento, rehabilitación y operación. Posteriormente la Ley 3507del 27 de octubre de 2006, confiere la responsabilidad de la planificación y gestión de la Red Vial Fundamental a la Administradora Boliviana de Carreteras (ABC). El Decreto Supremo 28946 del 30 de noviembre de 2006, establece como misión institucional de la ABC la integración nacional mediante la planificación y la gestión de la Red Vial Fundamental, las cuales comprenden actividades de: planificación, administración, estudios y diseños, construcción, mantenimiento, conservación y operación de la Red Vial Fundamental y sus accesos.

6.1.1. Antecedentes Bolivia requiere vías de comunicación que mejoren las condiciones de transporte, desde y hacia todas sus regiones, que permitan a sus ciudadanos trasladarse con tarifas más económicas y, sin mayores obstáculos ni contratiempos por todo el territorio nacional. Además, estas vías deben posibilitar que su producción de bienes llegue a los centros de transformación, a los consumidores en el mercado interno y a los destinos de exportación en tiempo oportuno y a menores costos. En este sentido el presente plan de inversiones implica mejorar e integrar el sistema de transporte nacional como componente significativo del desarrollo apoyando la matriz productiva y la ampliación de mercados, contribuyendo a los esfuerzos integrales que permitirán a Bolivia salir efectivamente del sub desarrollo económico y social en el que se encuentra.

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

50

Las tareas de construcción y mantenimiento de la infraestructura del sector se realizarán bajo condiciones de costos eficientes, calidad y sostenibilidad de operaciones, con absoluta transparencia, erradicando aquellas prácticas discrecionales e ineficientes sobre la inversión en infraestructura de transportes.

6.1.2. Articulación PND, PSD, PDES y Directrices de presupuesto del MEFP La matriz productiva del Plan Nacional de Desarrollo está destinada a racionalizar la inversión pública, con equidad en el proceso de distribución de los recursos (reduce las desigualdades, el desequilibrio urbano rural y la relación asimétrica regional). Además destaca la necesidad de una mayor presencia del Estado en las actividades de planificación, fijación de políticas, regulación, fiscalización y control de los diferentes modos de transporte. En tal sentido el Estado recuperará y fortalecerá su presencia y capacidad de decisión en la conducción de la política de vertebración interna e integración externa con inversiones eficientes, siendo de este modo el sector de Transporte un sector transversal. Por consiguiente la Empresa Estratégica Boliviana de Construcción y Conservación de Infraestructura Civil (EBC) promueve la igualdad e incentiva a que la población se empodere de los trabajos de infraestructura que se irán ejecutando por un periodo de cinco años, incorporando para tal efecto en todos los proyectos de Construcción y Conservación de Infraestructura Civil un componente medio ambiental, lo que de alguna manera compensara los posibles daños que se puedan incurrir a la naturaleza. Que de acuerdo a las directrices de presupuesto 2013 establecidas por el Órgano Rector (Ministerio de Economía y Finanzas Publicas) se considera los siguientes aspectos para Empresas Públicas Nacionales Estratégicas (EPNE): a) Elaborar sus Planes Estratégicos Productivos en el marco del Plan Nacional de Desarrollo y los

Planes Sectoriales, estos instrumentos deberán constituirse en los medios para evaluar el cumplimiento de objetivos y metas a corto y mediano plazo de las EPNE, los cuales podrán considerar la siguiente estructura:

a) Identificar la disponibilidad de recursos para el mediano plazo, estimando sus ingresos por

concepto de venta de bienes, servicios y otros, para los siguientes cinco años, considerando el comportamiento de la oferta y demanda de los mercados interno y externo.

b) Formular sus presupuestos plurianuales, en coordinación con sus instancias cabezas de sector, priorizando la implementación de políticas de desarrollo sectorial, para su posterior remisión al Ministerio de Economía y Finanzas Públicas en los plazos establecidos por esta instancia.

c) Estimar los excedentes que prevén generar.

d) Articular los objetivos estratégicos con el presupuesto plurianual, mediante la aplicación de los formularios adjuntos en el presente anexo, mismos que deberán ser registrados en los formatos establecidos por el Ministerio de Economía y Finanzas Públicas.

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

51

6.1.3. Funcionamiento del Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP) en la EBC

La Empresa prevee la conformación de una Unidad de Planificación y Gestión de calidad, la cual estará encargada de aplicar metodologías, instrumentos y productos para la preparación y evaluación de proyectos de inversión pública (metodologías: VIPFE, SISIN, SGP, y formatos de Organismos internacionales), de acuerdo a su ámbito de aplicación:

6.1.3.a.1. Estudio de Identificación (EI) en la EBC

El estudio de identificación debe concentrarse en el planteamiento de las alternativas de solución al problema, dicho estudio debe ser incremental; es decir, debe realizarse comparando la situación “con proyecto” y la situación “sin proyecto”, debe contener:

1. Diagnóstico de la situación que motiva considerar el proyecto, que permita identificar la necesidad insatisfecha, el problema a solucionar o la potencialidad a desarrollar con el proyecto. Para este efecto, se deben utilizar enfoques e instrumentos metodológicos para identificar de forma adecuada la solución de un problema - proyecto de manera participativa con los involucrados.

2. Estudio de mercado que considere el análisis de la oferta y demanda del bien o servicio que el proyecto generará.

3. Tamaño y localización del proyecto.

4. Definición de la situación “Sin Proyecto” que consiste en establecer lo que pasaría en el caso de no ejecutar el proyecto, considerando la mejor utilización de los recursos disponibles.

5. Análisis de la ingeniería del proyecto en el que se realice el planteamiento de las alternativas técnicas de solución y se seleccione la alternativa más adecuada desde el punto de vista técnico, económico, social, ambiental y legal, e identifiquen y estimen los beneficios y costos (de inversión y operación) del proyecto.

6. Especificaciones técnicas, administrativas y operacionales del proyecto (para proyectos menores).

7. Ficha Ambiental.

8. Evaluación socioeconómica y financiera privada con la aplicación de las planillas parametrizadas.

9. Análisis de sensibilidad de las variables que inciden directamente en la rentabilidad del proyecto.

10. Conclusiones del EI.

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

52

La información necesaria para la realización de este estudio, se debe obtenerse de fuentes primarias, las cuales deben citarse con precisión. En el caso de que el monto de la inversión no exceda un millón de bolivianos, solo se requiere la elaboración del EI para pasar a la fase de inversión.

6.1.3.a.2. Estudio Integral Técnico, Económico, Social y Ambiental (TESA) en la

EBC

El estudio debe concentrarse en la profundización de aquella alternativa seleccionada como la más conveniente, dicho estudio debe ser incremental; es decir, debe realizarse comparando la situación “con proyecto” y la situación “sin proyecto”, debe contener:

1. Análisis técnico de la ingeniería del proyecto que permita determinar los costos de inversión y los costos de operación del proyecto. Incluirá: Estudio detallado de la alternativa seleccionada (Ingeniería Básica y Diseño de

estructuras). Diseño de las obras auxiliares y complementarias. Cómputos Métricos. Precios Unitarios. Presupuesto de Ingeniería. Costos de Mantenimiento. Programa de ejecución. Elaboración de especificaciones técnicas, administrativas y operacionales para la

construcción.

2. Organización para la implementación del proyecto, que considere: tipo de organización, su estructura orgánica - funcional, manual de funciones y manual de procesos y procedimientos.

3. Estudio de Evaluación de Impacto Ambiental (EEIA), cuyo alcance está definido en la Ley 1333 y su Reglamento de Prevención y Control ambiental (RPCA), según la categorización ambiental del proyecto obtenida en la etapa anterior.

4. Evaluación socioeconómica del proyecto que permita determinar la conveniencia de su ejecución.

5. Evaluación financiera privada del proyecto sin financiamiento que permita determinar su sostenibilidad operativa.

6. Análisis de sensibilidad de las variables que inciden directamente en la rentabilidad del proyecto.

7. Conclusiones del TESA.

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

53

La información necesaria para la realización de este estudio, se debe obtener de fuentes primarias, las cuales deben citarse con precisión. Al respecto, las entidades ejecutoras quedan responsables de velar por la calidad de la información.

6.1.3.a.3. Etapas de la Fase de Pre Inversión y Componentes de un Costo Estimado en la EBC

Los dos estudios de pre inversión, definidos en el Reglamento Básico de Pre inversión vigente, reemplazan a la secuencia de cuatro etapas (Perfil-Pre factibilidad-Factibilidad-Diseño Final) vigentes normalmente en muchos otros países, y consideradas en Bolivia hasta el año 2.007, tal como consta en el Reglamento de Pre inversión del año 2.003. La primera etapa Estudio de Identificación reemplaza ahora el Perfil, el estudio de Pre factibilidad y parte del estudio de Factibilidad.

Figura No. 1 Etapas de la fase de pre inversión

Figura No. 2 Componentes de un costo Estimado

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

54

6.1.3.a.4. Tipos de Contrato Los últimos años se han aplicado en Bolivia otro tipo de modalidades de contrato: los llamados contrato llave en mano (Ingeniería, Gestión de Adquisición y Construcción (EPC)), donde un solo contratista o consorcio es responsable del diseño, la adquisición y construcción bajo la condición de una suma fija. En este tipo de contratos el propietario tiene solamente la función de fiscalización de la calidad de la obra. La experiencia internacional muestra que los contratos EPC son más costosos en un 20 a 30 % debido a la trasferencia total al contratista de las contingencias e incertidumbre del proyecto. Los contratos Ingeniería, Gestión de Adquisición y Gerencia de la Construcción (EPCM) son los que sean aplicados durante años en el país. En estos contratos el propietario de la obra hace todas las tareas de adquisición de bienes y servicios con el apoyo y asesoramiento de una firma consultora que tiene a su cargo la Gerencia de Construcción. Los dos tipos de contrato descritos líneas arriba, son mostrados en la figura 3

Figura No. 3 Tipos de Contrato

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

55

6.1.3.a.5. Clasificación General de los costos A efectos de cuantificación y valoración, los COSTOS pueden clasificarse en Cuantificables y No Cuantificables.

MONETARIOS

CUANTIFICABLES

NO MONETARIOS

COSTOS

NO CUANTIFICABLES

Costos de Inversión pueden ser de Inversión Inicial que son los que se realizan en el momento Inicial, de Inversión Diferida o Costos Diferidos en el tiempo, y Costos de Reposición entendiendo como tales aquellos costos que preciso realizar para reponer aquellas partes de la infraestructura que lo requieran.

Composición de costos de inversión

Costos de construcción

1. Contratos de trabajos principales preliminares, estructuras, trabajos generales, movimientos de tierra, vía principal, intercambios, carreteras laterales, Señales etc.

2. Contratos de trabajos complementarios: provisión de componentes de mantenimiento, iluminación. Comunicaciones en autopistas, paisajismo, aislamiento de ruido etc.

3. Trabajos realizados por otras entidades: red de ferrocarriles, autoridades locales. Etc. 4. Supervisión en el lugar y testeado

Costos del suelo y propiedad

1. Costos de adquisición, costos legales, costos de gestión de propiedades, compensaciones, etc.

Costos de Preparación y administración

1. Gestión del proyecto, consultoría, tasas, costos de diseño, costos de búsqueda de turas alternativas en las primeras fases del proyecto, consultas públicas, costo de entrevistas, costo de obtención de permisos, supervisión en el lugar y testeado.

Costos de mantenimiento relacionados con el tráfico

1. Reconstrucción, repavimentación y complementos de superficie

6.1.4. Políticas Institucionales, Objetivos de Gestión y Programación Presupuestaria

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

56

6.1.4.a.1. Políticas Institucionales

• El planteamiento de la Política Institucional de EBC se orienta a trabajar en la generación de capacidades para administrar el entorno y la coordinación interinstitucional que hagan posible la implantación de acciones estratégicas que como Empresa Pública Nacional Estratégica debe desarrollar integralmente en el sector de Construcción y Conservación de infraestructura civil.

6.1.4.a.2. Objetivos de Gestión

• Los objetivos de gestión planteados para EBC se definen como los resultados o compromisos de acción que posee la empresa o pretende alcanzar en una gestión anual.

6.1.4.a.3. Estimación del presupuesto de recursos

• Para la estimación de recursos específicos, la EBC debe sustentar sus proyecciones en base a la

ejecución de las dos últimas gestiones considerando: a) Venta de bienes y servicios, y b) Tasas, patentes, tarifas y otros conceptos en el marco de la normativa vigente (P * Q).

• Las transferencias en efectivo o en especie, por administración directa o delegada, deberán sujetarse a los montos programados por las entidades otorgantes, previa suscripción de convenios y coordinación con las entidades beneficiarias; siendo facultad del MEFP efectuar el registro correspondiente.

• Los recursos por Donación y Crédito en efectivo o en especie, destinados a proyectos y/o programas específicos financiados por Organismos Internacionales y/o instituciones nacionales, deberán sustentarse en convenios suscritos entre los financiadores, ejecutores y/o el Estado Plurinacional de Bolivia, adjuntando la certificación de disponibilidad de recursos del VIPFE.

• Los recursos de caja y bancos, deben considerar la proyección de saldos en cuentas bancarias al 31 de diciembre de cada gestión, en función a la ejecución presupuestaria programada. La programación de recursos de caja y bancos, deberá identificar su origen por fuente y organismo financiador de acuerdo al Clasificador Presupuestario. Estos recursos deberán ser presupuestados priorizando el financiamiento de gastos de capital, de operación, proyectos de inversión y servicio de la deuda.

6.1.4.a.4. Programación del presupuesto de gastos

• La EBC formulara su presupuesto de gastos por programas, proyectos y actividades, DA´s, UE´s,

partidas de gasto, fuentes de financiamiento, organismos financiadores, finalidad y función, entidades de transferencia y sector económico que corresponda.

Plan Operativo Anual

I. El Plan Operativo Anual (POA) de EBC, se constituye en el instrumento que permite identificar los objetivos y metas, asignar recursos, programar el cronograma de ejecución, identificar responsables e indicadores.

II. Para la elaboración del POA, de la EBC considera lo siguiente:

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

57

1. Las competencias asignadas, disponibilidad financiera de recursos y el Plan Estratégico

Institucional (PEI), en el marco de la normativa vigente. 2. Las EBC articular sus objetivos estratégicos de mediano plazo, con:

a. Plan Nacional de Desarrollo. b. Los Planes de Desarrollo Sectorial, establecidos por los Ministerios Cabeza de Sector.

Articulación del Plan Operativo Anual con el Presupuesto

I. Con la finalidad de cumplir con los objetivos y metas de gestión, la EBC articula el POA con el Presupuesto, aperturando programas específicos para la asignación de recursos, en base al formulario Establecidos por el órgano rector.

II. La apertura de programas presupuestarios responde a los objetivos que se pretende alcanzar (bienes y servicios), en base al formulario Establecidos por el órgano rector.

Instrumentos de Formulación Presupuestaria Para la elaboración del proyecto de presupuesto institucional de recursos y gastos, la EBC utiliza las siguientes herramientas:

a) Directrices de Formulación Presupuestaria. b) Clasificadores Presupuestarios. c) Memorias de cálculo elaboradas. d) Normas vigentes.

Presupuesto Plurianual La EBC a ser considerada una empresa con carácter estratégico y en el marco del Plan Nacional de Desarrollo, elaboro su presupuesto plurianual, identificando programas y proyectos:

a) El presupuesto plurianual por consiguiente es de carácter indicativo, de acuerdo al proceso establecido en el Anexo V, de las Directrices de Presupuesto el cual será posteriormente agregado por el Viceministerio de Presupuesto y Contabilidad Fiscal del Ministerio de Economía y Finanzas Públicas.

Estableciendo de este modo que el gasto institucional de la EBC se encuentra de acuerdo a los lineamientos de política nacional, sectorial y normativa vigente.

6.1.4.a.5. Definición de Estructura Programática • Constituye el conjunto de Programas y Proyectos, que se definen para el logro de la visión de

desarrollo.

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

58

• Permite la asignación sistematizada de medios y recursos con base a los objetivos y políticas definidos en la visión del LP en concordancia con los lineamientos del PND, que se operativizan a través programas y proyectos.

6.1.5. Programas de EBC a Corto y Mediano Plazo (2012-2016) Siendo el sector transporte uno de los más importantes en el desarrollo y crecimiento del país (por su carácter transversal de apoyo a otros sectores: Productivo, Turismo, Educación, Salud, etc.).La Empresa Estratégica Boliviana de Construcción y Conservación de Infraestructura Civil (EBC), define como Política Empresarial la “Vertebración Interna e Integración Externa con Inversiones Eficientes”, en donde se establece tres programas: 1ro. Conservación de la RVF y de Caminos, 2do. Construcción de la RVF y de Caminosy3ro. Administración Central y Gastos de Operación, dando de este modo cumplimiento al objetivo de gestión de “Beneficiar a la población boliviana mediante la consolidación de programas de conservación y construcción de la RVF y Caminos con calidad, eficiencia, innovación, transparencia y sostenibilidad ambiental””.

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

59

6.1.5.a.1. Programa de Conservación de la RVF y de Caminos.- Por consiguiente la Empresa Estratégica Boliviana de Construcción (EBC), define para este quinquenio 2012- 2016, como el grupo de actividades a ser realizadas tanto para vías pavimentadas como para vías de ripio y tierra permitiendo de esta manera que el nivel de mantenimiento no disminuya con el tiempo, siendo de este modo compatible con el Sistema de Administración del Mantenimiento (SAM) en donde las actividades principales que se realizaran en dos etapas:

Rehabilitación a) Re conformación de plataformas b) Reparaciones estructurales de plataforma c) Refuerzo asfalticos d) Reconstrucción de drenaje mayor y menor e) Preparación de materiales

Mejoramiento a. Sellos a maquina b. Ripiados intensivos c. Bacheos asfalticos intensivos d. Obras de protección e. Mejoramiento de los diferentes elementos viales f. Cursos de agua g. Reparación de drenaje mayor y menor

Las actividades antes señaladas permiten dimensionar los equipos a ser utilizados para el cumplimiento de los objetivos estratégicos en el marco de los contratos y/o convenios acordados.

6.1.5.a.2. Programa de Construcción de la RVF y de Caminos La Empresa Estratégica Boliviana de Construcción (EBC), define para este quinquenio 2012- 2016, las actividades que serán diferenciadas por su dimensionamiento en función de los equipos a ser adquiridos así como en los niveles de intervención y estacionalidad de los trabajos, siendo de este modo compatible con el Manual de Diseño Geométrico en donde las actividades principales que se realizaran en etapas:

Construcción a) Cortes y Rellenos b) Preparación de Materiales c) Conformación de Plataforma, incluye hasta la capa de rodadura d) Construcción de elementos viales e) Obras de compensación y mitigación Socio - Ambiental.

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

60

Las actividades antes señaladas permiten dimensionar los equipos a ser utilizados para el cumplimiento de los objetivos estratégicos en el marco de los contratos y/o convenios acordados.

6.1.5.a.3. Programa de Administración Central y Gastos de Operaciones La Empresa Estratégica Boliviana de Construcción (EBC), define para este quinquenio 2012- 2016 un grupo de actividades que serán diferenciadas en función de los contratos y convenios vigentes de la empresa lo cual determinara la sostenibilidad económica de la empresa de acuerdo al avance de obras y cronogramas propios de ello. El programa de administrativa central y gastos de operación tiene por objeto permitir el desarrollo en los diferentes niveles de la empresa, adecuando, fusionando o suprimiendo las áreas de acuerdo al manual de organización y funciones, suministrando actividades de capacitación continua y contar con remuneraciones de acuerdo al mercado de la construcción en el país. En tal sentido se definen como costos de un Proyecto, los recursos reales consumidos y los efectos negativos que de una forma u otra derivan de la realización del mismo, y que son los ocasionados por todas las organizaciones o instancias involucradas y generadoras en su desarrollo y ejecución.

6.1.6. Fase 1 - Gestión 2012 - 2013 - 2014

1. Establecer los objetivos empresariales y normativos que coadyuve al fortalecimiento de actividades, tales como contrataciones y adquisiciones de bienes y servicios.

2. Consolidación de la Estructura Organizacional que permita poseer procedimientos eficientes y eficaces los cuales eviten la burocratización de los procedimientos en todos los niveles de la empresa.

3. Contar con áreas de Staff como ser el área Jurídica, de planificación y de auditoría en función de

las necesidades emergentes de la empresa. 4. Realizar las gestiones correspondientes para la adquisición de un pool de equipo, mediante

transferencias realizadas del Servicio Nacional Residual, como de otras instituciones en función de la experiencia del personal ejecutivo de la Empresa Estratégica Boliviana de Construcción y Conservación de Infraestructura Civil (EBC).

5. La Gerencia administrativa financiera gestionara la sostenibilidad económica de la empresa

realizando para tal efecto proyecciones que permitan conseguir la restitución del equipo una vez que este cumpla con su vida útil o que por bajo rendimiento genere costos mayores, así como la actualización tecnológica de los diferentes elementos de control de las operaciones.

6. Elaborar manuales de funciones de acuerdo a las funciones y responsabilidades de cada gerencia, dando énfasis el manejo de personal que se considere importante en este tipo de actividades puesto que por la naturaleza del personal este debe contar con capacitación constante y contar con remuneraciones de acuerdo al mercado de la construcción del país.

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

61

7. Por otra parte se priorizara el almacenamiento y manejo de stocks de repuestos, a objeto de conseguir que el funcionamiento de los equipos este de acuerdo a los programas de intervención y no exista desfases por escases de accesorios y repuestos.

8. Para el área técnica se contara con personal de amplia experiencia en actividades de campo y no así de escritorio, siendo esta la encargada de la planificación, ejecución, control y monitoreo de la calidad de las obras así como del cumplimiento en el marco socio ambiental de las diferentes intervenciones a ser realizadas.

9. Dentro del grupo técnico se considera lo eferente a mantenimiento de los equipos que a través de un taller fijo y diferentes unidades de maestranza móvil que provea los servicios de mantenimiento en los sitios de intervención, además de las unidades de apoyo como laboratorios de calidad y medio ambiental.

10. Poder cubrir los requerimientos para obras (Construcción y conservación) con transversalidad en

medio ambiente, a través de la sub contratación de empresas constructoras, en función de acuerdos y/o contratos específicos los cuales incorporen la obligación a dichas empresas de proveer los servicios de equipo pesado y mano de obra para la ejecución de actividades específicas.

11. Por las características de las atribuciones y funciones que la empresa posee de acuerdo al Decreto Supremo No. 1020, esta debe dividirse en tres grandes grupos debido a la diferencia en el dimensionamiento de los equipos a ser adquiridos así como los niveles de intervención y estacionalidad del trabajo, considerando para tal efecto los siguientes:

a) Obras de Conservación de la RVF y de Caminos b) Obras de Construcción de la RVF y de Caminos c) Administración Central y gastos de Operaciones

6.1.7. Fase 2 - Gestión 2015 -2016

1. Por consiguiente las actividades antes señaladas permitirán dimensionar los equipos a ser

utilizado, sin embargo se debe considerar la dimensión de un pool de equipos mínimos a ser requeridos considerando para tal efecto la zona y el tramo en KM.

2. Para el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa es necesario contar con un sistema de mantenimiento de los equipos que permita tener las mínimas condiciones de operatividad adecuada.

3. Contar con una maestranza central que está equipada con las herramientas y equipos necesarios y lo más fundamental un stock de repuestos que permitan la atención oportuna (Pool básico para la empresa).

4. Contar con equipos móviles de mantenimiento (Carros de Maestranza) que estén en los lugares de trabajo para una atención inmediata de los equipos.

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

62

5. Proceder a la compra de maquinaria y equipo tanto para el programa de conservación como para el programa de construcción (Pool consolidado de características favorables a la empresa)

6. Proceder al mejoramiento del actual equipo con el que se cuente e implementación de nuevas instalaciones.

7. Capacitar al personal fijo de la empresa en otras fases de interés de la empresa, de acuerdo al crecimiento y madures de la empresa.

8. Fomentar la responsabilidad social, mediante la conformación de una Fundación de EBC.

9. Incentivar el uso de nuevos materiales tecnológicos y mejoramiento de procesos productivos y uso de nuevas tecnologías.

10. Apertura de sucursales para la atención oportuna de proyectos estratégicos y de impacto social y

ambiental.

6.1.8. Costos de Inversión de Equipamiento De acuerdo al dimensionamiento descrito y justificados en los anexos precedentes es necesaria la siguiente inversión: Fase 1 (2012-2013-2014):(p)

a) Obras de Conservación de la RVF y de Caminos.-$us 1.506.456,24.- (Un Millón Quinientos seis mil cuatrocientos cincuenta y seis24/100 dólares americanos).

b) Obras de Construcción de la RVF y de Caminos.- $us 18.147.681,46.- (Dieciocho Millones ciento cuarenta y siete mil seiscientos ochenta y uno 46/100 dólares americanos).

c) Administración Central y Gastos de Operación.- La cual se encuentra dividida en dos grupos:

Mantenimiento de equipos y Oficinas.-$us 1.850.789,10.- (Un Millón ochocientos cincuenta mil setecientos ochenta y nueve10/100 dólares americanos).

Personal Oficina Central.-$us1.091.425,25.- (Un Millón noventa y uno mil cuatrocientos veinticinco 25/100 dólares americanos).

Fase 2 (2015-2016):(p)

a) Obras de Conservación de la RVF y de Caminos.- $us 0.-(Sujeto a adjudicación de mayores Obras en Conservación).

b) Obras de Construcción de la RVF y de Caminos.- $us 1.416.868,78.- (Un Millón cuatrocientos dieciséis mil ochocientos sesenta y ocho78/100 dólares americanos).

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

63

a) Administración Central y Gastos de Operación.- $us 1.233.859,40.- (Un Millón doscientos treinta y tres mil ochocientos cincuenta y nueve40/100 dólares americanos).

(p) Datos Preliminares

6.1.9. Costos Total de implementación de la Empresa(p) Para lograr el funcionamiento de actividades de la empresa en sus dos fases es necesario contar con los siguientes montos:

Fase I: $us22.596.352,05 Fase II: $us2.650.728,18 Total $us25.247.080,23

Posteriormente al inicio de actividades y una vez definidos los costos de operación la empresa deberá buscar ser auto sostenible. NOTA: Es importante considerar que los costos totales de inversión para la implementación de la Empresa pueden sufrir variaciones las cuales se encuentran estrechamente ligadas al número de obras a ser ejecutadas en construcción y conservación durante las gestiones mencionadas. Para lo cual se tiene previsto el diseño e implementación del Plan de Ejecución de Obras de la EBC en coordinación con el Ministerio de Obras Publicas y Servicios de Vivienda.

6.1.10. Financiamiento

El financiamiento para el equipamiento y conformación del área administrativa hasta la puesta en marcha de la entidad proviene del Tesoro General de la Nación, etapa de operación posterior al inicio de actividades deberá ser cubierta por los mismos programas. EMPRESA ESTRATEGICA BOLIVIANA DE CONSTRUCCION (EBC) 1.- RESUMEN DEL PLAN DE INVERSIONES (p) 2012 2016

Resumen inversiones 2012 2013 2014 2015 2016

Inmovilizado Inmaterial 4.035.844,72 32.296.730,68 30.453.422,14 - -

Inmovilizado Material 22.000.729,72 18.036.212,98 50.673.633,54 12.311.321,80 6.164.253,63

26.036.574,43 50.332.943,66 81.127.055,68 12.311.321,80 6.164.253,63

Inversiones en

Costos Directos 2012 2013 2014 2015 2016

Gastos de Personal en Obra 1.179.190,22 13.465.302,42 12.221.993,14 -

Gastos de Operación en Obra 2.856.654,50 18.831.428,25 18.231.429,00 -

TOTAL 4.035.844,72 32.296.730,68 30.453.422,14 - -

Inversiones en

Costos Indirectos 2012 2013 2014 2015 2016

Oficina Central 2.263.159,00 3.803.617,00 3.803.617,00

Operaciones y funcionamiento 2.036.841,00 1.560.050,00 1.560.050,00 1.560.050,00 1.560.050,00

Impuestos 541.420,12 4.001.323,42 13.362.757,38 5.990.021,80

Provisiones - 2.739.950,00 2.739.950,00 2.739.950,00 2.739.950,00

TOTAL 4.841.420,12 12.104.940,42 21.466.374,38 10.290.021,80 4.300.000,00

Insumos de Maquinaria y equipo 10.763.637,60 1.310.162,56 755.719,16 627.300,00 470.253,63

Maquinaria y equipo 6.395.672,00 4.621.110,00 28.451.540,00 1.394.000,00 1.394.000,00

TOTAL 17.159.309,60 5.931.272,56 29.207.259,16 2.021.300,00 1.864.253,63


Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

64

EMPRESA ESTRATEGICA BOLIVIANA DE CONSTRUCCION (EBC) 2.- RESUMEN PLAN DE FINANCIACION (p) 2012 2016

Financiación total Total 175.972.149,20

1- Capital 175.972.149,20 100,00% financiación propia

Financiación inicial Total 175.972.149,20

1- Capital 175.972.149,20 100,00% financiación propia

RECESP Prog. de Construcción 143.972.149,20 100%

RECESP Prog. de Conservación 7.000.000,00 100%

RECESP Prog. de Conservación 3.500.000,00 100%

T.G.N. Prog. de Adm. y gastos de Operación 21.500.000,00 100%

2012 26.036.574,43

2013 50.332.943,66

2014 81.127.055,68

2015 12.311.321,80

2016 6.164.253,63

175.972.149,20


Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

65

6.2. Articulación de la Planificación Estratégica – Presupuesto Plurianual

OBEJTICO ESTRATEGICO INSTITUCIONAL

( C) PROGRAMA

( F) SECTOR ECONOMICO

( G) PROYECCION DE GASTO (Bs)

( H)

Cód. PEI

Denominación Cód. Denominación Cód. Denominación 2012 2013 2014 2015 2016

1. Garantizar la sostenibilidad y

rentabilidad de empresa. 21 0000 01

Progr. De conservación de la

RVF y caminos 06 01 05

Mejoramiento y mantenimiento

vial

1.339.330,00 4.287.859,88 289.969,82 0,00 0,00

2. Incrementar el patrimonio y activos

fijos de la empresa. 0,00 1.082.840,30 0,00 0,00 0,00

3. Potenciar la imagen empresarial de

la EBC a nivel nacional.

22 0000 01 Progr. De

construcción de la RVF y caminos

06 01 01 Construcción

carreteras pavimentadas

11.959.841,54 23.626.329,92 41.559.498,03 1.414.910,00 1.304.977,54 4. Fomentar la responsabilidad social y

medioambiental.

5. Fortalecer la transparencia en la

gestión empresarial.

6. Consolidar la especialización en pavimentación de carreteras.

21 0000 01 Progr. De

conservación de la RVF y caminos

06 01 05 Mejoramiento y mantenimiento

vial 3.311.756,52 188.243,48 0,00 0,00 0,00

7. Elaborar procesos de gestión

empresarial.

22 0000 01 Progr. De

construcción de la RVF y caminos

06 01 01 Construcción

carreteras pavimentadas

5.125.646,38 10.125.569,96 17.811.213,44 606.390,00 559.276,09

8. Reducir el riesgo Operacional en

obra.

9.

Incorporar mejores condiciones para la EBC en los modelos de

contrato de obra de las entidades públicas.

0,00 2.918.483,12 13.362.757,38 5.990.021,80 0,00

10. Aplicar innovación de procesos

productivos y tecnológicos para la ejecución de obras.

00 0000 01

Progr. De Administración

central y gastos de operación

19 04 01 Programas de

fortalecimiento institucional

0,00 3.803.617,00 3.803.617,00 0,00 0,00

11. Establecer acuerdos y/o alianzas estratégicas para el crecimiento y

supervivencia. 2.263.159,00 2.739.950,00 2.739.950,00 2.739.950,00 2.739.950,00

12. Fortalecer el desarrollo del personal

y comunicación interna de la empresa.

2.036.841,00 1.560.050,00 1.560.050,00 1.560.050,00 1.560.050,00

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

66

6.3. Plan de Ejecución de Obras

El Plan de Ejecución de las Obras es el documento que establece programas, proyectos, recursos y secuencia de actividades relacionadas con la gestión de Calidad, estableciendo responsables de acuerdo al periodo de ejecución de la obra y plazo establecido en el contrato. En tal sentido al encontrarse estrechamente relacionada con la gestión de Calidad se debe definir directrices para la incorporación de procedimientos y técnicas exigibles en la obra para la implementación e implantación de la verificación de la calidad y ser de esta forma exponer la estrategia adoptada por la Empresa.

DESCRIPCION GENERAL DEL PLAN DE EJECUCION DE OBRAS DE LA EBC

PLANIFICACION OBRAS NACIONALES OBRAS DEPARTAMENTALES OBRAS MUNICIAPALES O DE ACCION INMEDIATA

TIPO DE OBRA Obras Grandes Obras Medianas y Pequeñas Obras locales y de acción inmediata

PLAZOS Obras Plurianuales (Periodo de 3 a 5 años)

Obras Plurianuales (Periodo de 1 a 2 años)

Obras Anuales (Periodo de 4 a 12 meses)

EMPRESAS SUBCONTRATADAS O PARTICIPES

Empresas Estratégicas públicas (EPNE) y Asociaciones accidentales

Empresas Departamentales Empresas Grandes y Asociaciones accidentales

Asociaciones accidentales y/o Cooperativas

FINANCIMIENTO Financiamiento de la Administración central del Estado mediante Invitación directa: Obras paralizadas de carácter estratégico y de importancia sectorial (TGN)

Financiamiento de la Gobernación o entidades territoriales mediante Invitación directa: Obras de interés interdepartamental (TNG)

Financiamiento de la administración central o gobernación mediante Invitación directa o por adjudicación: Mantenimiento periódico o rutinario

SISTEMA DE GESTION Plan de Ejecución de Obras Plan de Ejecución de Obras Plan de Ejecución de Obras

IMPACTO Nacional Departamental o regional Municipal o Local

INVERSION MM de USD MM de USD MM de USD

6.3.1. Objetivos generales

1. Fortalecer la matriz productiva del Plan Nacional de Desarrollo, mediante inversiones

eficientes para la recuperación del rol conductor del estado. 2. Crear empleo en el sector construcción y actividades afines, mediante obras de carácter de

uso intensivo de mano de obra. 3. Generar dividendos al estado para la reinversión en el sector de construcción como de

políticas sociales.

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

67

6.3.2. Objetivos Específicos

1. Ejecutar obras de carácter nacional, departamental y municipal y/o de acción inmediata para el desarrollo económico productivo y social.

2. Contribuir al rol protagónico y Conductor del Estado, mediante la ejecución de obras de carácter sectorial y estratégico para el estado boliviano.

3. Contribuir a la Vertebración interna e integración externa con Inversiones Eficientes, mediante la ejecución de obras de carácter sectorial y estratégico para el estado boliviano.

4. Asistir a la demanda de corredores viales estratégicos e infraestructura civil para el desarrollo económico y social, mediante niveles de cobertura óptimos implantados por la EBC.

Por consiguiente el Plan de Ejecución de Obras se encuentra en función de las obras a ser programadas las cuales a su vez definirán sus especificaciones técnicas mediante el uso de fichas técnicas elaboradas por la Gerencia Técnica las cuales deberán estar ligadas al Plan de Inversiones de acuerdo a las características propias de la obra.

plan estratÉgico institucional 2012 · 2008-12-05 · bajo el principio de la subsidiariedad, es...

Documents