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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ

PLAN ESTRATÉGICO

DE LA FACULTAD DE EDUCACIÓN

2011 – 2021.

HUANCAYO, NOVIEMBRE 2011.

ASESOR Y CONSULTOR DEL PEDI:DR. RAMIRO OREGÓN TOVAR

COMISIÓN DE DIFUSIÓN:MG. ALFREDO AYALA CÁRDENAS

BLGO. FREDY BETALLELUZ VALENCIA

CORRECCIÓN DE ESTILO:LIC. LEONCIO TAIPE JAVIER

RESOLUCIÓN DE APROBACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

DE LA FACULTAD DE EDUCACIÓN DE LA UNCP

PLAN ESTRATÉGICO DE LA FACULTAD DE EDUCACIÓN – UNCP 2011

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ

AUTORIDADES

Dr. JESÚS POMACHAGUA PAÚCARRECTOR

DR. JORGE CASTRO BEDRIÑANAVICERECTOR ACADÉMICO

DR. CARLOS PRIETO CAMPOSVICERECTOR ADMINISTRATIVO

FACULTAD DE EDUCACIÓN

AUTORIDADES

DR. LUÍS HUAYTALLA TORRESDECANO

Mg. EDGAR LÓPEZ QUILCA.JEFE DE DEPARTAMENTO ACADÉMICO

CONSEJO DE FACULTAD DE EDUCACIÓN

CONSEJERO CATEGORÍA

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MG. ANÍBAL CÁRDENAS AYALA DOCENTE PRINCIPAL D.E.

DR. LUÍS HUAYTALLA TORRES DOCENTE PRINCIPAL D.E.

DR. NICANOR MOYA ROJAS DOCENTE PRINCIPAL D.E.

DR. JESÚS TELLO YANCE DOCENTE PRINCIPAL D.E.

DR. AMADOR VILCATOMA SÁNCHEZ DOCENTE PRINCIPAL D.E.

MG. FILOMENO TARAZONA PEREZ DOCENTE PRINCIPAL D.E.

MG. ARTURO VIZCARRA GAVILÁN DOCENTE ASOCIADO D.E.

MG. RAFAEL CANTORÍN CURTY DOCENTE ASOCIADO D.E.

MG. ALFREDO AYALA CÁRDENAS DOCENTE ASOCIADO D.E.

MG. TERESA PUCUHUARANGA ESPINOZA DOCENTE ASOCIADO D.E.

LIC. ALEX ESPINOZA ESPINOZA DOCENTE AUXILIAR D.E.

LIC. CARLOS LÓPEZ RENGIFO DOCENTE AUXILIAR D.E.

MARVIN ALLCA GÓMEZ ESTUDIANTE

JOSÉ GARCÍA CLEMENTE ESTUDIANTE

THALÍA MARTICORENA ROCCA ESTUDIANTE

SHADAM MENDOZA SOTO ESTUDIANTE

ENMA MIRANDA SEDANO ESTUDIANTE

EMERZON YARANGA BERROCAL ESTUDIANTE

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COMITÉ INTERNO DE ACREDITACIÓN

MG. LUDENCINO HUAMÁN HUAYTAPRESIDENTE

E.A.P. FILOSOFÍA Y RELACIONES HUMANASDR. JESÚS TELLO YANCE

PRESIDENTE

E.A.P. LENGUAS, LITERATURA Y ARTELIC. BLADIMIRO SOTO MEDRANO

PRESIDENTE

E.A.P CIENCIAS NATURALES Y AMBIENTALESBLGO. FREDY BETALLELUZ VALENCIA

PRESIDENTE

E.A.P MATEMÁTICA E INFORMÁTICAMG. CARLOS LÓPEZ RENGIFO

PRESIDENTE

E.A.P EDUCACIÓN PRIMARIADRA. CARMEN BALTAZAR MEZA

PRESIDENTE

E.A.P EDUCACIÓN INICIALDRA. ROSARIO HUYHUA QUISPE

PRESIDENTE

E.A.P EDUCACIÓN FÍSICA Y PSICOMOTRICIDADLIC. EDDY PAREDES FLORES

PRESIDENTE

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INSTITUTO DE INVESTIGACIÓNDR. PEDRO BARRIENTOS GUTIÉRREZ

DIRECTOR

PROYECCIÓN SOCIALLIC. JUAN DE LA CRUZ CONTRERAS

DIRECTOR

ASUNTOS ACADÉMICOSMG. TERESA PUCUHUARANGA ESPINOZA

PRESIDENTE


PLANA DOCENTE DE LA FACULTAD DE EDUCACIÓN

Escuela Académica Profesional deCiencias Naturales y Ambientales.

APELLIDOS Y NOMBRESCATEGORIA Y

DEDICACIÓNCONDICIÓN

CARDENAS AYALA, Edgar Aníbal Princ. D. E. NOMBRADO

TAPIA LUJAN, Luis Ernesto Princ. D. E. NOMBRADO

PARRA LAZARO, Domingo Princ. D. E. NOMBRADO

YARLEQUE CHOCAS, Luis Alberto Princ. T. C. NOMBRADO

BETALLELUZ VALENCIA, Fredy Wilmer Asoc. D.E. NOMBRADO

HUAMAN HUAYTA, Ludencino Amador Asoc. T.C. NOMBRADO

ALIAGA GUERRA, María Elena Asoc. D.E. NOMBRADO

VILCA LOAYZA, Hugo Zósimo Aux. T.C. NOMBRADO

VÍLCHEZ SUÁREZ, Paúl Aux. T.P. CONTRATADO

CRISTOBAL TEMBLADREA, Carolina Aux. T.P. CONTRATADO

GARCÍA POMA, Hilda Alina Aux. T.P. CONTRATADO

LEÓN AYALA, Ana Jefe Práctica T.P. CONTRATADO

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Escuela Académica Profesional deEducación Inicial

APELLIDOS Y NOMBRES CATEGORIA Y DEDICACIÓN

CONDICIÓN

HUAYTALLA TORRES, Luis Orlando Princ. D.E. NOMBRADO

HUYHUA QUISPE, Rosario del Pilar Asoc. T.C. NOMBRADO

PEREZ CAMBORDA, Belén Rosario Asoc. T.C. NOMBRADO

PUCUHUARANGA ESPINOZA, Teresa Nilda Asoc. T.C. NOMBRADO

ALIAGA CONTRERAS, Isabel Margarita Aux. T.P. NOMBRADO

SOVERO PACHECO, Gaby Susana Aux T.P. NOMBRADO

PIÑAS RIVERA, Livia Aux. T.P. CONTRATADO

NÚÑEZ LLACUACHAQUI, Edith Rocío Aux T.P. CONTRATADO

Escuela Académico Profesional deEducación Primaria

APELLIDOS Y NOMBRES CATEGORIA Y DEDICACIÓN CONDICIÓN

GOMEZ FLORES, Juan Bautista Princ. T. C. NOMBRADO

VIZCARRA GAVILAN, Arturo Manuel Asoc. T.C. NOMBRADO

LAZO PIÑAS, Mario Asoc. T.C. NOMBRADO

BALTAZAR MEZA, Carmen Yudex Asoc. T.P. NOMBRADO

DIAZ ROJAS, Rosa Ercira Aux. T.C. NOMBRADO

BARRIENTOS GUTIÉRREZ, Pedro Aux. T.C. NOMBRADO

PALOMINO BARBOZA, Raúl Aux. T.P. NOMBRADO

HILARIO FLORES, Nora Esther Aux. T.C. CONTRATADO

NINAMANGO ROJAS, Juliana Aux. T.P CONTRATADO

PADILLA SÁNCHEZ, Maribel Aux. T.C CONTRATADO

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Escuela Académica Profesional deCiencias Matemáticas e Informática.



RODRÍGUEZ GAMBINE, Jorge Washington Princ. D. E. NOMBRADO

VILCATOMA SÁNCHEZ, Amador Godofredo Princ. T.C. NOMBRADO

CANTORIN CURTY, Rafael Marcelino Asoc. D.E. NOMBRADO

NÚÑEZ CERRON, Moisés Bernardino Asoc. T.C. NOMBRADO

RIOS ZEA, Marta Celinda Asoc. T.C. NOMBRADO

BALTAZAR CASTAÑEDA, Luis Alberto Asoc. T.C. NOMBRADO

MEDRANO REYNOSO, Esteban Asoc. T.P. NOMBRADO

LÓPEZ RENGIFO, Carlos Fernando Aux. T.C. NOMBRADO

ESPINOZA ESPINOZA, Alex Aux. T.C. NOMBRADO

LAGOS QUISPE, Elsa J.P. T.P. CONTRATADO

CHANCA AMAYA, Elvis Aux. T.P. CONTRATADO

SOLÍS LAVADO, César Aux. T.P. CONTRATADO

RAMÍREZ CALZADA, Elvis Aux. T.P. CONTRATADO

QUISPE DE LA CRUZ, Pedro Aux. T.P. CONTRATADO

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Escuela Académica Profesional deEducación Física y Psicomotricidad.



GAMBOA DEL CARPIO, Carlos Alberto Princ. D.E. NOMBRADO

CHOMBO VALLADARES, Jorge Princ. D.E. NOMBRADO

GUTARRA POMA, Abel Ángel Princ. D.E. NOMBRADO

LOPEZ QUILCA, Edgar Albino Princ. T.C. NOMBRADO

TAPIA CAMARGO, Jorge Luis Asoc. D.E. NOMBRADO

PAREDES FLORES, Eddy Salvador Asoc. T.C. NOMBRADO

ESPINOZA BARRIOS, Eduardo Asoc. T.C. NOMBRADO

LÓPEZ GALVÁN, Santiago Aux. T.P. CONTRATADO

QUISPE ACLARI, Metodio Aux. T.P. CONTRATADO

PORTOCARRERO CONDEZO, Antonio Aux. T.P. CONTRATADO

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Escuela Académica Profesional deFilosofía, Ciencias Sociales y Relaciones Humanas.

APELLIDOS Y NOMBRES CATEGORIA Y DEDICACIÓN CONDICIÓN

TELLO YANCE, Jesús Princ. D.E. NOMBRADO

MOYA ROJAS, Nicanor Princ. D.E. NOMBRADO

ARAUCO LOPEZ, Jorge Constantino Asoc. D.E NOMBRADO

HILARIO MARQUEZ, Mario Rudi Asoc. D.E. NOMBRADO

VILA AGUIRRE, Raúl Octavio Asoc. D.E. NOMBRADO

AYALA CÁRDENAS, Alfredo Walter Asoc. D.E NOMBRADO

MEDINA FLORES, Wilmer Augusto Asoc. T.C. NOMBRADO

PALOMINO LEON, Juan de Dios Adalberto Asoc. T.C. NOMBRADO

CENCIA CRISPIN, Oscar Asoc. T.C. NOMBRADO

GARCIA CHUQUILLANQUI, Roberto Félix Aux. T.C. NOMBRADO

BAUTISTA SOTO, Javier Luis Aux. T.C. NOMBRADO

SANABRIA PARIONA WILFREDO Aux. T. P. CONTRATADO

HUAMÁN ROJAS, Jesús Anatolio Aux. T.P. CONTRATADO

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Escuela Académica Profesional deLenguas, Literatura y Comunicación.



CHAMORRO BALVÍN, Sario Tolomeo Princ. D.E. NOMBRADO

ROJAS LOPEZ, Bertha Princ. D.E. NOMBRADO

TARAZONA PEREZ, Filomeno Princ. D. E. NOMBRADO

CERRON LOZANO, Alberto Princ. D.E. NOMBRADO

CERRON ROJAS, Waldemar José Princ. T.C. NOMBRADO

PALACIOS VILLANES, Marco Antonio Asoc. T.C. NOMBRADO

CONCEPCIÓN CUCHO, Arturo Asoc. T.C. NOMBRADO

YANGALI VARGAS, Luis Asoc. T.C. NOMBRADO

SOTO MEDRANO, Bladimiro Antonio Asoc. T.C. NOMBRADO

AQUINO PALACIOS, Ingrid Maritza Asoc. T.C. NOMBRADO

REYMUNDO VEGA, Juan Ubaldo Aux. T.C. NOMBRADO

DE LA CRUZ CONTRERAS, Juan Bonifacio Aux. T.C. NOMBRADO

MATAMOROS DOROTE, Augusto Aux. T.P. CONTRATADO

TAIPE JAVIER, Leoncio Aux. T.P. CONTRATADO

CARHUACHI RAMOS, Ceferino Aux. T.P. CONTRATADO

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA EL DESARROLLO

INSTITUCIONAL


Líder con calidad acreditada.

La importancia de este documento radicaen la identificación de las principales acciones

tendientes a mostrar que la Facultad de Educación amerita su acreditación en la formación docente

para el desarrollo nacional, en tanto que su cobertura y potencialidades así lo demuestran.

RAMIRO OREGÓN TOVAR.CONSULTOR.

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PRESENTACIÓN

El trabajo realizado para la planificación estratégica de la Facultad de Educación, nos ha demostrado que sí es posible realizar un trabajo con la participación de la mayoría de los colegas y que ésta refleje lo que realmente está ocurriendo en nuestra facultad.

El Decano.

ÍNDICE

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CONTENIDO Página

Presentación 14Introducción 16

I.- Marco teórico1.1 Principios y fundamentos……………………………………….1.2 Componentes……………………………………………………1.3 Metodología………………………………………………………

18192124

II.- Políticas institucionales 2.1 Política de calidad………………………………………………2.2 Monitoreo y mejora continua…………………………………2.3 Formación profesional…………………………………………2.4 Investigación……………………………………………………2.5 Fortalecimiento de la cultura organizacional…………………

282829303031

III.-Planeamiento estratégico al 20213.1 Análisis del proceso histórico de la facultad…………………3.2 Análisis FODA……………………………………………………3.3 Visión…………………………………………………………….3.4 Misión……………………………………………......................3.5 Objetivos estratégicos y resultados esperados……………

323236646465

IV.- Priorización estratégica al año 20154.1 Proyectos prioritarios en función de objetivos estratégicos…

6666

V.- Capacidades, recursos, financiamiento.…………………………… 73

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INTRODUCCIÓN

El presente documento da cuenta de los principales contenidos de la planificación estratégica para el desarrollo institucional de la Facultad de Educación de la Universidad Nacional del Centro del Perú. Su principal mérito radica en haber sido elaborado con la activa participación de los docentes, estudiantes y representantes de egresados y grupos de interés de la facultad. Antes de ser un documento elaborado por especialistas, plasma las iniciativas de los participantes en los diferentes talleres realizados y como producto de la permanente reflexión y análisis realizado con el apoyo del facilitador.

La importancia de este documento radica en la identificación de las principales acciones tendientes a mostrar que la Facultad de Educación amerita su acreditación en la formación docente para el desarrollo nacional, en tanto que su cobertura y potencialidades así lo demuestran.

El contenido del presente documento organiza las diferentes categorías conceptuales y la información producida hasta la actualidad en los rubros que se describen a continuación.

El marco teórico desarrolla las ideas centrales sobre los principios y fundamentos que son parte del ejercicio teórico sobre el cual sustenta la planificación estratégica para el desarrollo institucional. Este capítulo culmina presentando un resumen teórico del planeamiento estratégico, que constituye la metodología participativa aplicada. Se incluyen también aspectos conceptuales del monitoreo y la evaluación, para identificar oportunamente las brechas que se van creando entre lo planificado y lo ejecutado, debido a cambios estructurales o errores de gestión.

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El monitoreo de la identificación oportuna de las causas que distorsionan o alteran la ejecución de la planificación estratégica para el desarrollo institucional, permite proponer los correctivos oportunos, apoyando la reestructuración del proceso y adecuándolo a la realidad vigente.

Como segundo capítulo, se desarrolla la planificación estratégica al 2021, que es el tema central del PEDI y se encuentra conformado por el análisis del proceso histórico de la vida institucional que permite arribar al momento de la planificación con el manejo necesario de los antecedentes institucionales en todos sus aspectos.

El análisis FODA, es el siguiente paso que nos permite identificar y describir el interno y entorno de la institución sobre la base de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, respectivamente. Ejercicio que ha permitido la formulación de la visión, la misión, los objetivos estratégicos y los resultados esperados. El capítulo, concluye con los programas y proyectos que harán posible la ejecución exitosa del PEDI, para lo que se acompañan los lineamientos estratégicos.

En el tercer capítulo se detallan los aspectos relacionados con la priorización estratégica al año 2015, que no vienen a ser sino los primeros proyectos para el logro de cada uno de los objetivos, que a su vez permitirán que la visión sea una realidad en el año 2021.

Finalmente, en el capítulo IV, se presenta un análisis general de las capacidades y los recursos necesarios para la adecuada implementación del PEDI, desde una perspectiva de la facultad y relacionada con la universidad en su conjunto.

La comisión.

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I.- Marco teórico.

El Plan Estratégico para el Desarrollo Institucional PEDI de la Facultad de Educación de la Universidad Nacional del Centro del Perú para los próximos 10 años, tiene como punto de partida el conjunto de experiencias vividas por la facultad como parte de la universidad, desde sus orígenes hasta la actualidad, tomando como eje lineal la formación de docentes en sus diferentes modalidades y especialidades a lo largo de todos los años que tiene de funcionamiento.

De otro lado, se toma en cuenta las actividades que tienen incidencia directa en la vida institucional de la Facultad y que provienen de su relación con las otras facultades de la universidad, otras facultades e instituciones formadoras de maestros en el país y el extranjero. Hasta llegar a la necesidad actual de su acreditación para continuar brindando sus capacidades a la formación docente al servicio de la región y del país en su conjunto.

Se trata de desarrollar un marco teórico que permita comprender que una facultad es sostenible y vigente en el tiempo, en la medida de su consolidación interna y su relación armónica con el conjunto de las facultades que integran la universidad. De esta manera, el contraste de la realidad con los principios y fundamentos

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de la formación docente, resulta vital para permitir una mejor aproximación a los fines y objetivos de la educación nacional.

Para una mejor comprensión del PEDI, se hace una síntesis conceptual de los principios y fundamentos, de los componentes básicos y de la metodología seguida para su organización y concreción.

1.1 Principios y fundamentos.

La formación científico-humanista de los maestros.- Exige como primera tarea la identificación de las acciones estratégicas que favorezcan el logro de este primer principio. Esta tarea ha sido asumida fundamentalmente por los profesores de la facultad, asistentes a los diferentes talleres realizados para la construcción del Plan Estratégico para el Desarrollo Institucional – PEDI –, sin mayor restricción que la voluntad de participación que se han impuesto por propia iniciativa y voluntad.

En tal sentido, se determina que la formación docente, actividad central de la facultad, se realizan en un escenario conformado por dos componentes principales: a).- La adquisición y desarrollo de conocimientos teóricos de los principales contenidos pedagógicos necesarios para la formación y práctica de los valores esenciales de la vida magisterial y, b).- La práctica docente como elemento esencial en la formación docente y consolidación vocacional de los estudiantes de la facultad.

Por ello, las oportunidades del desarrollo institucional de la facultad al interior de la universidad, pasa por una serie de

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elementos que actualmente están vigentes en la escena nacional, como es la formación pre escolar, la educación mixta generalizada en todos los niveles y concordante con el crecimiento de la equidad de género en el país. Énfasis en la recuperación de valores en respuesta al alarmante aumento de la corrupción y pérdida de calidad en el proceso enseñanza - aprendizaje.

Del mismo modo, ha sido importante precisar la participación y rol de los estudiantes, profesores, administrativos y autoridades para el logro final de contar con una facultad de calidad y competitiva en la formación docente. Fomentando la práctica de la democracia, la equidad, la justicia social y la igualdad de oportunidades para todos, considerando aspectos como identidad, género, conciencia, autonomía y ciudadanía.

El desarrollo humano sostenible es un proceso armónico donde la formación docente es de vital importancia para el fortalecimiento de la universidad en su conjunto y con ella contribuir al crecimiento económico, el aprovechamiento de los recursos, la equidad social, la orientación de los cambios tecnológicos y de las políticas educativas, teniendo presente las necesidades y condiciones de los alumnos, sus familiares, su comunidad y población actual en general, así como las generaciones futuras.

Se debe tener en cuenta que no habrá un desarrollo institucional sostenible de la facultad sin el desarrollo de la universidad en su conjunto y viceversa. El desarrollo institucional implica los imaginarios que tienen tanto administrativos, como profesores y estudiantes como agentes participantes de la facultad. Dichos imaginarios corresponden al aumento de recursos económicos y humanos, el mejoramiento de la infraestructura, la

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organización de cronogramas, planes de acción y otros elementos que se esperan contribuyan a la proyección y el cumplimiento de la misión y visión de la institución.

Así, el desarrollo institucional es el resultado de la ejecución de planes de acción o mejoramiento, en función de lo que los aspectos internos o externos proponen para abordar la problemática existente dentro de las instituciones. Estas dinámicas, no mal intencionadas, desconocen las instituciones como sociedades organizadas y operacional izadas por acciones comunicativas, antes que por jerarquías o estados impuestos externa o unilateralmente.

La institución entendida como sociedad requiere de otros elementos complejos que le permitan desarrollarse, autorregularse y reconfigurarse, dichos elementos deben ser internos y considerar la naturaleza de la institución como sistema. De ahí la importancia de una activa participación de sus integrantes para garantizar un funcionamiento institucional al ritmo y visión compartida del conjunto de sus integrantes.

1.2 Componentes.

El Plan Estratégico para el Desarrollo Institucional, como cualquier propuesta para el cambio y el desarrollo tiene que ser asumida, fundamentalmente como un cambio de actitud en la relación docente-estudiante; autoridades-gestión; facultad-universidad; universidad-comunidad.

Si los profesores no se convierten en facilitadores del aprendizaje de los estudiantes en todos los componentes de su formación y por el contrario se encierran en la “especialización” y el perfeccionamiento unilateral, la esencia del PEDI no podrá ser

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realidad en el plazo previsto. El acceso a la infinidad de conocimientos y la disponibilidad de medios para su gerencia, exigen del maestro el compromiso de búsqueda permanente de información actualizada sobre la base de la investigación científica que debe ser generalizada en todo el quehacer de la Facultad de Educación como compromiso y práctica militantes de profesores y estudiantes, al margen del ejercicio específico al interior de la universidad.

Por lo tanto, uno de los componentes claves del PEDI, viene a ser la investigación como práctica generalizada entre todos los profesores y alumnos. Los productos que se consigan deberán ser los principales insumos para la permanente actualización del currículo, en todas las especialidades y modalidades de la Facultad.

El segundo componente del PEDI es hacer de la práctica profesional un acompañamiento de calidad, para la formación docente desde la acción. Nadie pone en cuestión en la actualidad que el conocimiento es fundamentalmente el saber hacer. Cuando los estudiantes se ponen en relación con el aula y el ejercicio profesional de su formación, comprenden plenamente el contenido de las siguientes frases: “Si lo escucho, me entero”; “Si lo veo, lo conozco”; “Si lo hago, lo sé”.

Un alumno de la facultad se entera en clase los contenidos de su especialidad docente en formación, lo investiga por lo tanto lo ve y a su vez empieza a conocer la metodología con la cual va enseñar su especialidad en formación; cuando se enfrenta a la práctica profesional que no viene a ser sino el ejercicio pleno de la docencia, entonces sí lo sabe hacer, podrá decirse que ya es un profesor que sabe ser maestro.

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Por esta razón, la práctica profesional con acompañamiento de calidad, es la forma como el PEDI prevé garantizar la formación docente de calidad entre los estudiantes de la facultad. Si un docente de larga trayectoria acompaña la práctica docente de un estudiante que está casi listo para ejercer la docencia, será la oportunidad de corregir errores de principiante así como reforzar iniciativas de calidad en el acompañamiento del aprendizaje de los niños-adolescentes que serán sus alumnos de acuerdo al nivel y la especialidad en formación.

Los correctivos como los mejores consejos sólo funcionan cuando provienen de acciones prácticas y vuelven a ella mejorados por la permanente actualización desde la experiencia.

El tercer componente del PEDI trata del cambio de actitud en la relación autoridades-gestión. Sólo una gestión participativa en la cual las principales decisiones para el buen funcionamiento de la facultad se tomen por consenso permitirá que el PEDI cumpla con el logro de su visión de desarrollo institucional y los objetivos estratégicos que la componen. Este componente tiene la virtud adicional de afrontar también la relación facultad -universidad en su conjunto y facultad - comunidad. En esta variedad de efectos radica la importancia de que las decisiones de la gestión se toman fundamentalmente en forma participativa y de colaboración con las instancias educativas de la región.

Gestión institucional participativa es garantía de concertación, superación de conflictos y generación de confianza y compromiso institucional, que son los pilares en los que se sustenta el Plan Estratégico para el Desarrollo Institucional.

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1.3 Metodología.a) El planeamiento estratégico.

Ha sido el instrumento utilizado como metodología del PEDI, conjugándose los principios, con las características cualitativas que orientan su contenido, los fundamentos y los valores de la formación docente, como el sistema universitario nacional, lo cual deberá estar refrendado por una adecuada política de Estado y su correspondiente acreditación. La secuencia y contenidos que se han desarrollado en el planeamiento estratégico son los siguientes:

Análisis del proceso histórico de la facultad: que ha permitido identificar los acontecimientos más importantes vividos por la facultad desde su creación con la universidad en su conjunto. Historia que va paralela a la historia de la Universidad Nacional del Centro del Perú, a cuyo seno pertenece. Cuando se trata de entender el desarrollo de un integrante de una familia, su historia al interior de ella es muy importante, sin embargo, sus características individuales desde su ser son las que definen su razón de ser.

Análisis FODA: luego del recorrido histórico, se identifican los elementos que componen el FODA, es decir, las Fortalezas que caracterizan a la formación docente que brinda la Facultad de Educación, al interior de la universidad así como sus Debilidades que limitan una mejor formación docente. Esto como el interno

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institucional que conviene comprender para saber las razones de su igual situación.Al levantar la mirada hacia el entorno que rodea a la universidad y en su interior a la Facultad, se encuentran las Oportunidades que son las condiciones favorables para el fortalecimiento institucional de la facultad, así como las Amenazas, que son las condiciones desfavorables que impiden el fortalecimiento institucional de la facultad y también por ende de la universidad en su conjunto.La principal dificultad en este paso metodológico viene a ser la distinción de lo interno y entorno de la facultad y la universidad en su conjunto, para evitar un análisis estratégico insuficiente de la facultad.

El análisis FODA viene a ser el cruce de las cuatro variables que la integran y así tomar conciencia de la real situación de la facultad, frente a la cual se plante la visión, como el deseo colectivo de describir el cambio deseado pero factible siendo objetivos en la medida de lo posible.

La visión: teniendo en cuenta el proceso histórico que permite conocer la trayectoria de la facultad, luego una adecuada identificación de los factores del FODA y su correspondiente análisis, entonces recién se está en condiciones de formular la visión que debe ser factible de ser real en el horizonte de tiempo definido previamente.

La misión: es el compromiso asumido por todos los integrantes de la facultad para que cada uno, en el puesto

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donde se encuentre, participe activamente en que la visión sea una realidad.

Los objetivos estratégicos: identifican los principales ejes de trabajo que serán necesarios desarrollar para que la visión sea realidad. En otros términos son los cambios parciales que sumados hacen que la visión sea un sueño hecho realidad.

Los resultados esperados: empiezan a marcar el camino a seguir en términos de acciones para el logro de cada uno de los objetivos estratégicos. Pero sobre todo son la “bisagra” que une a los objetivos estratégicos con los programas y proyectos específicos, que son las acciones concretas que permitirán desde lo más concreto a que la visión se haga realidad.

Los lineamientos estratégicos: son las grandes orientaciones claves para la implementación exitosa del PEDI.

El PEDI elaborado en los términos descritos brevemente, viene a ser la propuesta para que la Facultad de Educación de la Universidad Nacional del Centro del Perú, logre su acreditación en formación docente y a su vez se fortalezca como institución, desde lo cual contribuirá al desarrollo de la universidad y del país, por la importancia de la educación en todo este recorrido.

Una muestra palpable de la importancia del PEDI será la ejecución inmediata de los proyectos priorizados, cuya ejecución será la muestra palpable de la seriedad y

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compromiso de la facultad para su fortalecimiento institucional, más allá de sólo cumplir un requisito para su acreditación.

b) Monitoreo y evaluación de los desempeños en la implementación del PEDI. Permite identificar a tiempo las deficiencias en el logro de los resultados esperados, que a su vez influyen en la consecución de los objetivos estratégicos que finalmente debe permitir ver la visión hecha una realidad al final de los próximos diez años.En caso que la brecha entre lo deseado y lo realizado tendiera al crecimiento, el monitoreo y la evaluación permitirán analizar las causas, seleccionar las acciones necesarias y ejecutarlas, o en caso de mayor gravedad, reestructurar el proceso adecuándolo a la realidad.Es necesario determinar la unidades de monitoreo, que en principio pueden corresponder a cada uno de los resultados esperados.

Los pasos del proceso de mejoramiento del desempeño serán los siguientes:

1°.- Análisis del desempeño.- Lo cual exige que durante la implementación del plan se registren los reportes de avances, señalando bajo qué condiciones se ejecutan los proyectos y se describan las lecciones aprendidas.

2°.- Análisis de causa.- Qué factores originaron las brechas en el desempeño. Puede ser la confusión en las metas a lograr, poca motivación del personal involucrado o parte de ella, limitadas capacidades para el cumplimiento de las funciones, entre otros.

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3°.- Definición de medidas correctivas.- Sobre la base de correctivos que contengan acciones orientadas directamente a las causas de las brechas en el desempeño.

4°.- Implementación de intervenciones.- Registrando cuidadosamente los impactos directos o indirectos que se van produciendo.

5°.- Monitoreo y evaluación del desempeño.- Parte de la concepción es que el PEDI es dinámico, por lo tanto, estará sometida a intervenciones periódicas que pueden ser de reajuste, rediseño o de simples ajustes, lo importante es no dejarlo abandonado por períodos prolongados.

II.- Políticas institucionales.

2.1. Política de calidad.

La Facultad de Educación de la UNCP se compromete en:

Gestionar e implementar un sistema de gestión de calidad institucional para el cumplimiento de las funciones de formación profesional, investigación y extensión universitaria y proyección social;

Promover e implementar una cultura organizacional favorable, una gestión por procesos basado en los principios de eficiencia, eficacia, desarrollo del potencial humano, el trabajo en equipo, sistema de información y comunicación, y compromiso con la institución y la sociedad, garantizado con procesos de autoevaluación y mejora continua.

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Cumplir reflexivamente las normas legales y otras normas y requisitos de calidad al que se suscribe en forma voluntaria con el propósito de lograr una adecuada satisfacción de sus clientes internos y externos.

2.2 Monitoreo y mejora continua.

El presente plan estratégico tiene como una de sus principales políticas institucionales, garantizar el acompañamiento sistemático en la ejecución de su contenido a lo largo del horizonte de planificación, a través de un equipo ad hoc con representantes de los tres estamentos de la facultad (docentes, personal administrativo y estudiantes) con la debida representación de sus Escuelas Profesionales, que deberán cumplir con el monitoreo al desarrollo de cada uno de los proyectos para el cumplimiento de cada uno de los objetivos estratégicos que se irán formulando, desarrollando, evaluando y midiendo sus efectos para el logro de sus objetivos.

De los resultados que se obtengan se irá implementando las acciones de mejora continua que todo plan de monitoreo se desprenden, teniendo como principal cuidado la permanente adecuación a las coyunturas del período de ejecución, sin dejar de lado el logro de la visión de desarrollo y el cumplimiento de la misión de la facultad como ejes centrales del plan estratégico.

2.3 Formación profesional.

La segunda política institucional asumida por la facultad, es el garantizar la permanente actualización de los

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conocimientos del conjunto de sus integrantes en relación con los avances de la ciencia y la tecnología que la globalización al que asistimos, así lo permite.

Sólo una permanente profesionalización en todos los niveles organizacionales de la facultad, permitirá la superación de las debilidades identificadas al momento de la formulación del presente Plan Estratégico. A su vez, será la garantía de la consolidación de la fortalezas y adecuado aprovechamiento de las oportunidades que el entorno ofrece.

La consolidación de la formación profesional continua del conjunto de integrantes de la facultad, será la mejor garantía para paliar sustantivamente la acción de las amenazas ya identificadas en el presente plan, así como las que se pudieran ir manifestando en el transcurso de los próximos años, período para el cual se ha realizado la presente planificación.

2.4 Investigación y proyección social.

Una facultad universitaria jamás podrá estar alejada de la creación, recreación, difusión e identificación de nuevos contenidos mediante la investigación y proyección social para el cumplimiento científico y coherente con las necesidades de la región central del país y del presente plan estratégico.

La esencia de la universidad viene a ser la investigación como herramienta principal para la permanente actualización del saber ser en la formación de los maestros con los que se encuentra comprometida la facultad.

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Por lo tanto, la investigación deberá acompañar toda acción de enseñanza-aprendizaje que desarrolle la Facultad, cuyos resultados se proyectan y se extienden hacia la comunidad.

2.5 Fortalecimiento de la cultura organizacional.

Finalmente, todos los avances que se logren con las tres políticas institucionales precedentes, deberán desembocar necesariamente en el fortalecimiento de la cultura organizacional, entendida como la consolidación organizativa de todos los componentes integrantes de la Facultad de Educación.

Un adecuado funcionamiento en el cumplimiento de la función asumida por cada Escuela Profesional, así como los departamentos de las diferentes especialidades, los compartimentos administrativos y la facultad en su conjunto, deberán ser el modelo de organización, que como cultura inherente a sus integrantes se manifieste en el funcionamiento de la Facultad de Educación de la Universidad Nacional del Centro del Perú.

III.- Planeamiento estratégico al 2021.

3.1. Análisis del proceso histórico de la Facultad de Educación.

El proceso histórico de la Facultad de Educación de la Universidad Nacional del Centro del Perú, se

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encuentra estrechamente ligado a la universidad en su conjunto. Hecho particular en la planificación estratégica que tiene dos condiciones básicas para su utilización como herramienta de planificación: 1) El ente social que decida hacer su planeamiento estratégico debe tener como vida institucional no menos de 10 años y planificar para un período no menor de 10 años también; y 2) Que la vida social del ente a planificar debe tener una unidad institucional autónoma e integral, dentro del proceso territorial en el que se desarrolla.

De estas dos condiciones, la Facultad de Educación cumple sin observación la primera en tanto su vida institucional comienza el 10 de mayo de 1959, como parte de la Universidad Comunal del Centro, por lo cual su existencia continua, aunque haya variado su denominación al interior del ente superior que la cobija. Tiene entonces una vida institucional de 52 años, más de medio siglo, que amerita su planificación estratégica luego de una larga vida académica y social.

La segunda condición no se cumple al tratarse de una facultad al interior de la universidad que como conjunto debe tener su propia planificación estratégica, como unidad; sin embargo, fines políticos y administrativos, tales como la necesidad de su acreditación reconocida como institución formadora

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de maestros, lo permite para el cumplimiento de un requisito básico.Hecha las precisiones necesarias, se reconoce que el proceso histórico de la facultad, luego de un conjunto de gestiones por el funcionamiento de la universidad que la cobija, se oficializa en 1959, como ya queda indicadas líneas arriba. A partir de este hito, su historia va emparejada a la de la universidad en su conjunto, por lo cual se hace complicado construir un proceso histórico independiente del conjunto.Agudizar la percepción en estas condiciones ha sido el reto asumido por los participantes en la elaboración del Plan Estratégico para el Desarrollo Institucional de la Facultad de Educación de la Universidad Nacional del Centro del Perú, convirtiéndose en unidad de análisis, que permite señalar en el presente ejercicio:

1. Si bien la facultad nace como parte integrante de la Universidad Comunal del Centro, su vida particular comienza por tener características peculiares con relación a las demás facultades: es una vida de seres humanos unidos a otros seres humanos para el desarrollo también de seres humanos. Es decir, son catedráticos vinculados a estudiantes interesados en formarse en la ciencia de la educación, para el beneficio de sus futuros estudiantes a través del vínculo de la pedagogía para el desarrollo humano sostenible como es la educación, derecho inherente a la condición humana.

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Mientras tanto, las demás facultades de la naciente universidad se caracterizan por la relación de los catedráticos con sus alumnos para el desarrollo y adecuado aprovechamiento de los recursos naturales (las ingenierías) o la gestión del desarrollo económico (las ciencias económicas).

2. Su condición de ser la primera facultad vinculada estrechamente a la esencia humanística, la particulariza del conjunto de las demás facultades, por lo cual se puede dejar sentado que la facultad proyecta su vida institucional también con otras instituciones creadas para el desarrollo educativo de la región central, es decir el desarrollo humano desde el inicio en su formación escolarizada. Se trata de la creación de colegios comunales para la atención de la educación secundaria no tan común en aquel entonces como en la actualidad. El primer Colegio Comunal del Perú Inca Garcilaso de Acolla - Jauja en diciembre de 1955, cuyos maestros eran pagados por las comunidades. También se crearon colegios comunales en Manzanares, Ahuac, Huayucachi, Sapallanga, Chongos Alto y San Jerónimo de Tunán.

3. La particularidad permanente en el proceso histórico de la facultad, en estrecha relación a la educación de la ciudadanía regional, que la hace muy importante, aunque en la práctica la inclinación por el capital que caracteriza al desarrollo

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socioeconómico del contexto regional, no le dé el reconocimiento cualitativo que se merece.

Hecho que también se traduce al interior de la universidad que a pesar de ser la facultad que con más lauros y reconocimientos ha contribuido al desarrollo de la Universidad Nacional del Centro del Perú, las autoridades de mayor jerarquía interna y la asignación de recursos presupuestales generosos se orientan a las facultades de las ciencias de las ingenierías y económicas, antes que las sociales en las que se encuentra en sitial preponderante la Facultad de Educación.

Hecho no gratuito sino reflejo también de la política nacional de gobierno en el que los decisores políticos siempre están de acuerdo en la importancia de la educación nacional de sus habitantes, mientras que en la asignación presupuestal del erario nacional no llegan al 5%.

3.2. Análisis FODA

3.2.1.LAS PRINCIPALES FORTALEZAS DE LA FACULTAD:

1. Reconocimiento y preferencia en la región central, a los egresados de la Facultad de Educación.

2. La diversidad de carreras profesionales en educación.

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3. Docentes calificados de acuerdo con las demandas y exigencias de la comunidad.

4. Somos preferidos para desarrollar programas de formación continua.

5. Estudiantes con iniciativa de organización y exitosos en eventos académicos, artísticos y deportivos.

6. Énfasis en investigación educativa.7. Producción intelectual de docentes y estudiantes,

socializados en la región.8. Decisión política y práctica de construir en equipo el

Plan Estratégico.9. El compromiso corporativo asumido para el logro de la

acreditación.10. Proyección social de impacto en el ámbito regional.

3.2.2 LAS PRINCIPALES DEBILIDADES:1. Trabajo desarticulado de los integrantes de la Facultad

de Educación. 2. Limitada socialización de la información interna. 3. Inadecuada política de reconocimientos e incentivos. 4. Limitada articulación e integralidad de las áreas del

currículo.5. Débil cultura organizacional de la Facultad de

Educación.6. Deficiente conducción de las prácticas pre profesionales

en las diferentes instituciones educativas. 7. Escasa relación con egresados, grupos de interés y

comunidad.8. Inapropiado sistema de evaluación y monitoreo a las

funciones de la facultad. 9. Limitada presencia de los docentes de la facultad en el

Laboratorio Pedagógico Runakuna Kamay.

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10. Inadecuado proceso de selección de profesionales para el ejercicio docente.

3.2.3.OPORTUNIDADES QUE VEMOS PARA EL CUMPLIMIENTO DE LA FINALIDAD INSTITUCIONAL:

1. Demanda de participación de la facultad en el gobierno, la sociedad civil y la comunidad de la región central.

2. Importante demanda de educación a distancia en la región.

3. Creciente demanda de servicios educativos por parte de empresas de la región.

4. Existencia de recursos financieros (canon y otros) para hacer investigaciones.

5. Requerimiento en formación continua y capacitación del magisterio de la región.

6. Convenios en la RED universidades nacionales e internacionales.

7. Normatividad para la conservación del medio ambiente8. Ejecución de proyectos educativos locales y regionales9. Demanda de profesionales en educación intercultural

bilingüe.10. Exigencias de la acreditación.

3.2.4. AMENAZAS QUE DEBEMOS EVITAR PARA LOGRAR EL CUMPLIMIENTO DE LA FINALIDAD INSTITUCIONAL:

1. No tener garantizado el financiamiento de todas las actividades de la facultad.

2. Conflicto en la utilización de los instrumentos de evaluación para la admisión a la universidad y los requerimientos del perfil del ingresante a la facultad.

3. Tendencia a la disminución de postulantes a la Facultad de Educación.

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4. Exageradas actividades extracurriculares de la universidad en su conjunto.

5. Lentitud burocrática en gestiones administrativas y académicas que lindan con la corrupción.

6. Competencia desleal entre Facultades de Educación de otras universidades.

7. Aplicación de políticas educativas anti magisteriales. 8. Disminución de liderazgo y compromiso de los docentes en

la función educativa.9. Proliferación de antros de vicios y degradación en el

entorno de la universidad.10.Conflictos sociales e inestabilidad política regional y

nacional.

3.2.5. ANÁLISIS FODA – CRUCE DE VARIABLES.

Una vez concluida con la identificación de los cuatro factores que conforman el FODA, se ha procedido a realizar el análisis de los mismos, para lo cual se han planteado las siguientes preguntas:

¿Qué fortalezas permiten superar mejor las debilidades?¿Qué fortalezas permiten aprovechar mejor las oportunidades?¿Qué fortalezas permiten neutralizar mejor las amenazas?

¿Qué oportunidades permiten mejor consolidar las fortalezas?¿Qué oportunidades permiten mejor superar las debilidades?¿Qué oportunidades permiten neutralizar mejor la acción de las amenazas?

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¿Qué debilidades afectan más mis fortalezas?¿Qué debilidades impiden aprovechar mejor las oportunidades?¿Qué debilidades favorecen la acción de las amenazas?

¿Qué amenazas afectan más mis fortalezas?¿Qué amenazas impiden aprovechar mejor las oportunidades?¿Qué amenazas favorecen la permanencia de las debilidades?

Los resultados obtenidos por cada uno de los cuadros han sido las siguientes constataciones que se indican como afirmaciones consensuadas sobre la base de las respuestas obtenidas para cada una de las preguntas y cruces de los factores en cada uno de los cuadros.

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Reconocimiento y preferencia en la región central a los egresados de la Facultad de Educación. 1 1 1 2 2 2 2 1 1 2 15La diversidad de carreras profesionales en educación acorde a las demandas de la región. 1 1 1 2 2 2 2 2 1 2 16Docentes calificados de acuerdo a las demandas y exigencias de la comunidad. 2 2 2 3 2 2 2 2 1 2 20Preferidos para desarrollar programas de formación continua. 1 1 2 3 2 3 2 2 2 1 19Estudiantes con iniciativa de organización y exitosos en eventos académicos, artísticos y deportivos.

3 2 1 2 2 2 3 1 1 2 19

Énfasis en investigación educativa. 2 1 1 2 2 1 2 2 2 1 16Producción intelectual de docentes y estudiantes, socializados en la región. 2 1 2 2 2 1 3 1 1 2 17Decisión política de construir en equipo el plan estratégico. 3 3 2 3 3 2 2 3 2 2 25El compromiso asumido en el logro de la acreditación en forma corporativa 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 29Proyección social de impacto en el ámbito regional. 1 2 1 1 1 1 3 1 2 1 14

TOTAL 19 17 15 23 21 19 24 18 16 18

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Debilidades

Fortalezas


RESULTADOS DE LAS RELACIONES ESTABLECIDAS ENTRE FORTALEZAS Y DEBILIDADES.

El objetivo de este ejercicio viene a ser el conocer en cuanto a las fortalezas identificadas de la Facultad de Educación pueden contribuir a la superación de las debilidades también de la propia facultad. Parte de la constatación que todo ente puede y debe utilizar sus propias fuerzas para superar sus debilidades.

No es posible superar debilidades internas con soluciones del entorno como acción prioritaria. Las fortalezas son el punto de partida para la superación de las debilidades, la acción del entorno siempre debe ser complementaria. Toda superación parte desde el individuo mismo. En base de tres supuestos importantes: la decisión propia de mejorar, el aprovechamiento adecuado de las propias fuerzas para superar las debilidades y el monitoreo de todo lo conseguido para garantizar su consolidación como fortaleza.

Las relaciones establecidas entre las fortalezas y debilidades de la facultad, han permitido las siguientes constataciones: La principal fortaleza con la que cuenta la facultad para apoyar la

superación de sus debilidades viene a ser el compromiso adquirido para el logro de la acreditación en forma corporativa. Que si bien no es una fortaleza consolidada como producto de su trayectoria histórica, sino como respuesta de una exigencia externa, se ha convertido en el eje central para el fortalecimiento de la Facultad en su conjunto y el motor que permite unificar esfuerzos entre todos sus integrantes, con lo cual se estará en mejor disposición para la superación de las debilidades.

Las dos fortalezas complementarias vienen a ser la decisión política y práctica de haber elaborado el Plan Estratégico para el Desarrollo Institucional (PEDI) de la facultad en forma participativa y el reconocimiento de contar con profesores calificados, lo que ha permitido descubrir la riqueza de un trabajo en equipo así como un mejor conocimiento de las calidades de los participantes. Sin embargo, vale la pena señalar que la práctica de estas fortalezas no se muestran aún en la dimensión de lo afirmado.

Visto del lado de las debilidades, la escasa relación con los egresados y grupos de interés, es la debilidad que requiere ser superada como prioridad, seguida de la limitada articulación e integralidad de las áreas del currículo y la débil cultura organizacional de la facultad.

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Reconocimiento y preferencia de egresados. 2 3 3 2 3 2 1 1 1 3 21La diversidad de carreras profesionales en educación.

3 3 3 2 3 2 2 3 2 2 25

Buena calificación docente. 2 2 2 1 3 2 3 3 2 3 23Preferidos para desarrollar programas de formación continua.

2 2 2 1 3 1 1 2 2 2 18Estudiantes con iniciativa de organización y exitosos en eventos académicos, artísticos y deportivos.

2 2 3 2 2 3 2 2 1 3 22

Énfasis en investigación educativa. 1 1 2 2 2 2 2 2 1 3 18Producción intelectual de docentes y estudiantes, socializados en la región.

2 2 2 2 3 2 2 2 1 2 20Decisión de construir en equipo el plan estratégico.

2 2 2 2 1 2 3 3 2 3 22El compromiso asumido en el logro de la acreditación en forma corporativa.

2 3 2 3 3 3 2 2 2 3 25Proyección social de impacto en el ámbito regional.

3 2 2 2 3 1 2 2 2 3 22

TOTAL 21 22 23 19 26 20 20 22 16 27

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Oportunidades

Fortalezas


RESULTADOS DE LAS RELACIONES ESTABLECIDAS ENTRE FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES.

1. La diversidad de carreras profesionales en educación y el compromiso asumido en el logro de la acreditación en forma corporativa, aparecen como las fortalezas que mejor permitirían aprovechar las oportunidades. Sin embargo, es bueno tener en cuenta que las fortalezas, de ser preferidos para desarrollar programas de formación continua, así como, el énfasis en investigación educativa, que caracteriza a la facultad, debieran ser tomados en cuenta para el aprovechamiento de las oportunidades a pesar de ser las que tienen menor puntaje valorativo.

Esta aparente contradicción se explica por la variación de personas presentes en el momento de hacer el ejercicio de valoración de las fortalezas frente a las oportunidades, que se enmiendan en el momento del presente análisis. Otra explicación de esta poca valoración a las fortalezas indicadas se debe a que no todos los docentes participan en estas actividades.

2. Desde el lado de las oportunidades, las exigencias de la acreditación vienen a ser la oportunidad que debe ser aprovechada prioritariamente, en tanto que se trata de una coyuntura que podría variar rápidamente. La demanda de capacitación docente es la segunda oportunidad en prioridad a ser aprovechada. Esto se debe por la trayectoria de la facultad en esta actividad y que corresponde a su trayectoria histórica.

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Reconocimiento y preferencia de egresados. 1 1 3 1 1 3 2 3 1 2 18La diversidad de carreras profesionales en educación. 1 1 3 1 1 3 2 3 1 2 18Buena calificación docente. 2 3 3 2 1 3 2 3 2 2 23Preferidos para desarrollar programas de formación continua. 3 1 2 1 1 3 2 3 1 2 19Estudiantes con iniciativa de organización y exitosos en eventos académicos, artísticos y deportivos.

2 1 2 1 1 3 1 2 1 1 15Énfasis en investigación educativa. 2 1 2 1 1 2 1 2 1 2 15Producción intelectual de docentes y estudiantes, socializados en la región.

1 1 2 1 1 2 2 2 1 2 15Decisión de construir en equipo el plan estratégico. 3 3 3 2 2 3 2 3 1 1 23El compromiso asumido en el logro de la acreditación en forma corporativa.

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Proyección social de impacto en el ámbito regional 1 1 2 1 1 2 1 2 1 2 14TOTAL 19 16 25 13 11 27 17 26 11 18

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Amenazas

Fortalezas


RESULTADOS DE LAS RELACIONES ESTABLECIDAS ENTRE FORTALEZAS Y AMENAZAS

1. El compromiso asumido en el logro de la acreditación en forma corporativa, así como la decisión de construir en equipo el plan estratégico y la buena calificación docente son las principales fortalezas para neutralizar la acción de la mayoría de las amenazas. En este caso, las dos primeras siguen siendo las coyunturales, sostenida por la solidez de la plana docente.

2. Llama la atención que las fortalezas referidas a preferencia de los egresados, así como ser preferidos para la formación, el énfasis en la investigación educativa y la proyección social de impacto en el ámbito regional, no acumulen valoración importante siendo actividades mediante las cuales la facultad se relaciona con su entorno. Por lo cual es recomendable un adecuado monitoreo a estas fortalezas para ser utilizadas estratégicamente.

3. En caso de no consolidar las fortalezas, las amenazas que tendrán mayor éxito en su acción negativa para la facultad, serán la competencia desleal de otras Facultades de Educación, seguida de la disminución de ingresantes y el desprestigio del ejercicio docente, con lo cual se estaría condenando a una grave crisis de la facultad. Por lo cual, se debe tomar medidas urgentes para neutralizar la acción de las amenazas antes de que éstas lleguen a ser letales.

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Trabajo desarticulado de los integrantes de la Facultad. 3 3 3 3 3 2 2 3 3 2 27Limitada socialización de la información interna. 2 3 3 3 3 2 2 3 3 2 26Inadecuada política de reconocimientos e incentivos. 2 3 3 2 3 3 3 3 3 2 27Limitada articulación e integralidad de las áreas del currículo. 3 3 2 1 3 2 1 1 1 1 18Débil cultura organizacional de la Facultad de Educación. 3 3 2 3 3 2 2 3 3 2 26Deficiente conducción de las prácticas pre profesionales en las diferentes instituciones educativas.

3 3 2 2 3 3 1 1 1 2 21Escasa relación con egresados y grupos de interés y comunidad. 3 2 2 2 1 2 2 3 3 2 22Inapropiado sistema de evaluación y monitoreo a las funciones de la facultad.

2 2 2 3 3 2 2 3 3 2 24Limitada presencia de los docentes de la facultad en el Centro de Aplicación.

3 3 2 1 3 3 3 1 1 2 22Inadecuado proceso de selección de profesionales para el ejercicio docente.

3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 29

TOTAL 27 28 24 24 28 24 21 24 24 19

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Debilidades

Fortalezas


RESULTADOS DE LAS RELACIONES ESTABLECIDAS

ENTRE DEBILIDADES Y FORTALEZAS.

1. El inadecuado proceso de selección de profesionales para el ejercicio docente es la principal debilidad que afecta al conjunto de fortalezas que tiene la facultad. Por lo tanto, es la primera debilidad que se debería superar a fin de evitar los daños al conjunto de fortalezas.

2. El trabajo desarticulado de los integrantes de la facultad y la deficiente política de incentivos y reconocimientos, sumada a la primera debilidad, hacen un panorama letal de las fortalezas de la facultad.

3. En resumen, la principal debilidad a superar por la facultad está referido al personal docente, en su relación orgánica interna, distribución de responsabilidades y en el inadecuado sistema de reconocimiento e incentivos; lo cual contradice con la fortaleza de ser docentes calificados.

4. De persistir las debilidades tal cual se encuentran, las fortalezas que sufrirán el mayor impacto de su accionar son todas las carreras profesionales que ofrece y los estudiantes.

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Trabajo desarticulado de los integrantes de la facultad. 3 3 3 2 2 2 2 3 3 3 26

Limitada socialización de la información interna. 2 3 3 2 2 2 2 3 2 3 24

Inadecuada política de reconocimientos e incentivos. 1 2 2 3 2 1 2 2 2 3 20

Limitada articulación e integralidad de las áreas del currículo. 1 2 2 3 2 2 2 2 3 3 22

Débil cultura organizacional de la Facultad de Educación. 3 2 3 3 2 2 2 3 2 3 25

Deficiente conducción de las prácticas pre profesionales en las diferentes Instituciones Educativas.

2 1 2 3 2 1 2 3 2 3 21

Escasa relación con egresados y grupos de interés y comunidad. 3 2 2 2 2 2 2 2 2 3 22

Inapropiado sistema de evaluación y monitoreo a las funciones de la facultad. 3 2 2 3 2 3 2 3 2 3 25

Limitada presencia de los docentes de la Facultad en el Centro de Aplicación. 1 2 2 3 2 2 2 3 2 3 22

Inadecuado proceso de selección de profesionales para el ejercicio docente. 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 28

TOTAL 22 22 24 27 21 20 20 27 22 30

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Debilidades

Oportunidades


RESULTADOS DE LAS RELACIONES ESTABLECIDAS ENTRE

DEBILIDADES Y OPORTUNIDADES.

1. El inadecuado proceso de selección de profesionales para el ejercicio docente es la debilidad que impide aprovechar la mayoría de las oportunidades, por lo cual, requiere de atención prioritaria en su superación.

2. El trabajo desarticulado der los docentes de la facultad es la segunda debilidad que limita el aprovechamiento de la mayoría de las oportunidades.

3. De mantenerse las debilidades indicadas sumadas a las demás que en puntuación importante indican la urgencia de su tratamiento limitará el aprovechamiento de las oportunidades en este caso, la exigencia de la acreditación sería la oportunidad letal que impedirá aun la continuidad de la facultad.

4. Del mismo modo las oportunidades para aprovechar el financiamiento para hacer investigaciones, así como participar en la ejecución de proyectos educativos locales y regionales son dos oportunidades de suma

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importancia que no podrán aprovecharse de persistir las debilidades indicadas.

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Trabajo desarticulado de los integrantes de la facultad. 3 3 3 3 3 2 2 3 2 2 26Limitada socialización de la información interna. 3 2 3 2 2 3 2 2 1 2 22Inadecuada política de reconocimientos e incentivos. 2 3 2 1 3 2 1 2 1 1 18Limitada articulación e integralidad de las áreas del currículo.

2 3 2 3 1 3 2 2 1 2 21Débil cultura organizacional de la Facultad de Educación. 3 3 2 3 3 3 2 3 2 2 26Deficiente conducción de las prácticas pre profesionales en las diferentes instituciones educativas.

1 2 2 3 1 3 2 3 2 2 21

Escasa relación con egresados y grupos de interés y comunidad.

1 1 2 1 1 3 3 2 1 2 17Inapropiado sistema de evaluación y monitoreo a las funciones de la Facultad.

2 2 2 3 2 3 2 3 2 2 23Limitada presencia de los docentes de la Facultad en el Centro de Aplicación.

1 1 2 3 1 3 2 2 1 1 17Inadecuado proceso de selección de profesionales para el ejercicio docente

2 3 3 3 2 3 2 3 2 2 25

TOTAL 20 23 23 25 19 28 20 25 15 18

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DEBILIDADES

AMENAZAS



DEBILIDADES Y AMENAZAS.

1. El trabajo desarticulado y la débil cultura organizacional son las dos debilidades que favorecen más la acción de las amenazas, complementada con el inadecuado proceso de selección de profesionales para el ejercicio docente.

2. Las debilidades de inadecuada política de reconocimientos e incentivos, sumado al inapropiado sistema de evaluación y monitoreo a las funciones de la facultad, ayudan a la negativa acción de las amenazas.

3. La limitada socialización de la información es una debilidad presente también en permitir la acción de las amenazas.

4. Del lado de las amenazas, son tres las que tendrán acción frontal y sin impedimento, en caso de mantenerse las debilidades; éstas son: La competencia desleal, la tendencia a la disminución de ingresantes y el desprestigio del ejercicio magisterial.

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PUNT

AJE

Demanda de participación de la facultad en el gobierno, la sociedad civil y la comunidad de la región central. 3 2 2 2 2 2 2 1 2 3 21Importante demanda de educación a distancia en la región. 2 2 2 2 2 2 3 1 1 2 19Creciente demanda de servicios educativos por parte de empresas en la región. 2 2 2 3 2 2 2 1 1 2 19Existencia de recursos financieros para hacer investigación. 1 2 3 2 2 3 3 1 1 3 21

Requerimiento en formación continua y capacitación del magisterio de la región. 2 2 3 3 2 2 2 1 2 2 21Existencia de convenios en la RED Peruana de Universidades mediante la movilidad docente y estudiantil.

2 2 2 2 1 2 2 1 1 2 17

Existencia de normatividad para la conservación del medio ambiente. 1 1 1 1 2 2 2 1 1 2 14Ejecución de proyectos educativos locales y regionales. 2 2 2 2 2 3 2 1 1 2 19Creciente demanda de profesionales con enfoque intercultural. 1 2 2 2 1 2 2 1 1 2 16Exigencia de la acreditación. 2 1 2 2 3 3 2 3 3 2 23

TOTAL 18 18 21 21 19 23 22 12 14 22

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OPORTUNIDADES

FORTALEZAS



OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.

1. La principal oportunidad identificada en la coyuntura actual, para la facultad, viene a ser la exigencia de la acreditación, que se ha constituido en el elemento aglutinador de todas las actividades de los integrantes de la Facultad de Educación de la Universidad Nacional del Centro del Perú. Por lo cual su aprovechamiento adecuado no sólo contribuirá a la consolidación de las fortalezas sino que garantizará la continuidad institucional de la misma. De ahí, la importancia de su adecuado tratamiento.

2. Las oportunidades de demanda de participación de la facultad en las instancias de gobierno tanto regional como locales, instituciones de la sociedad civil y la comunidad de la región central, así como la existencia de recursos financieros para hacer investigación y el requerimiento de formación continua y capacitación del magisterio de la región, son oportunidades que la facultad debe aprovechar al máximo para la consolidación de sus fortalezas.

3. Del lado de las fortalezas se constata que el énfasis que pone la facultad en la investigación educativa, así como la proyección social de impacto en el ámbito regional y la producción intelectual de docentes y estudiantes que son socializados en la región, serían las fortalezas

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que se beneficiarían más del adecuado aprovechamiento de las oportunidades.

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PUNT

AJE

Demanda de participación de la facultad en el gobierno de la sociedad civil y la comunidad de la región central.

2 2 1 1 2 2 3 1 1 1 16Importante demanda de Educación a distancia en la región. 2 1 1 1 1 1 1 1 1 3 13Creciente demanda de servicios educativos por parte de empresas existentes en la región

1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 12Existencia de recursos financieros (canos y otros) para el mejoramiento de la facultad.

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10Requerimiento en formación continua y capacitación magisterial. 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 11Existencia de convenios en la RED Peruana de Universidades mediante la movilidad docente y estudiantil.

2 2 2 2 2 2 1 2 1 3 19Existencia de normatividad para la conservación del medio ambiente. 2 2 1 1 2 1 1 1 1 3 13Ejecución de proyectos educativos locales y regionales. 1 1 1 2 1 1 1 1 2 2 13Creciente demanda de profesionales interculturales. 1 1 1 2 1 1 1 1 2 2 13Exigencia de la acreditación. 2 1 1 2 2 1 1 2 2 3 17

TOTAL 15 13 11 16 14 12 12 12 13 21

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Oportunidades

Debilidades



OPORTUNIDADES Y DEBILIDADES.

1. Las oportunidades de la existencia de convenios en la RED Peruana de las Universidades mediante la movilidad de docentes y estudiantes, juntamente con la demanda de participación de la facultad en las instancias del gobierno regional, así como los gobiernos locales, la sociedad civil y la comunidad regional en general; son las principales oportunidades que de ser bien utilizadas, servirán mejor a superar las debilidades de la facultad.

Esto se explica en la medida que la facultad podrá superar sus debilidades, mejorando su relación activa con las instancias de gobierno en la región central del país y con una mejor relación con la Red de Universidades que permitiría un fluido intercambio de conocimientos y experiencias con el conjunto de la comunidad universitaria nacional e internacional.

2. Por el lado de las debilidades, se observa que de aprovecharse adecuadamente las oportunidades, las debilidades que se beneficiarían mejor para su superación, serían el inadecuado proceso de selección de profesionales para el ejercicio docente y la limitada articulación e integralidad de las áreas del currículo.

Esto se explica en tanto que una mejor relación con la RED puede ayudar a conocer buenos profesionales en el ejercicio docente y establecer mejores criterios de selección del personal profesional así como conocimientos actualizados para superar la limitada articulación e integralidad de las áreas del currículo, que es una seria debilidad identificada.

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PUNT

AJE

Demanda de participación de la facultad en el gobierno, la sociedad civil y la comunidad de la región central

1 1 2 1 1 2 2 2 1 2 13

Importante demanda de educación a distancia en la región. 2 2 3 1 2 2 2 2 1 1 18

Creciente demanda de servicios educativos por parte de empresas en la región. 2 1 2 1 2 2 1 2 1 1 14

Existencia de recursos para hacer investigación. 2 1 1 2 1 2 2 2 1 2 16

Requerimiento en formación continua y capacitación del magisterio de la región. 2 1 2 1 2 2 2 3 1 2 18

Existencia de convenios en la RED Peruana de universidades. 1 1 2 1 2 2 2 2 1 1 15

Existencia de normatividad para la conservación del medio ambiente. 2 1 1 2 1 2 1 2 1 1 14

Ejecución de proyectos educativos locales y regionales. 3 1 2 2 2 2 2 3 1 2 20

Creciente demanda de profesionales con enfoque intercultural 2 2 2 1 1 2 2 3 1 2 18

Exigencia de la acreditación 2 2 2 3 2 3 2 3 1 2 22TOTAL 19 13 19 15 16 21 18 24 10 16

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Oportunidades

Amenazas



OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

1. La exigencia de la acreditación nuevamente se constituye en la principal oportunidad para neutralizar mejor la acción de las amenazas. Lo que se explica en tanto que la facultad pueda lograr la acreditación, entonces la mayoría de las amenazas podrán ser neutralizadas con mayor éxito.

2. La oportunidad de ejecución de proyectos educativos locales y regionales también es una oportunidad de importancia para la neutralización de las amenazas, debido a que plantearán exigencias de mayor eficiencia en las respuestas que la facultad pueda ofrecer, así como el adecuado posicionamiento que pueda lograr en el ámbito regional, con lo cual las amenazas quedarán neutralizadas en su acción negativa.

3. De lado de las amenazas, el desprestigio del ejercicio profesional del magisterio en general así como la competencia desleal de otras Facultades de Educación de otras universidades, son las que se ciernen con mayor peligro para el desarrollo de la facultad, lo cual indica que ésta tiene que actuar rápidamente para neutralizar que su acción afecte la razón de ser de la facultad.

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PUNT

AJE

No tener garantizado el financiamiento de todas las actividades de la facultad.

1 3 3 2 2 2 2 2 2 2 21Conflicto en la utilización de los instrumentos de evaluación para la admisión a la universidad y los requerimientos del perfil del ingresante a la facultad.

1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 11

Tendencia a la disminución de postulantes a la Facultad de Educación. 1 3 2 2 2 1 2 1 1 2 17Exageradas actividades extracurriculares de la universidad en su conjunto. 2 2 1 2 1 2 3 2 2 2 19Lentitud burocrática en gestiones administrativas y académicas que lindan con la corrupción. 2 3 3 3 2 2 2 3 3 2 25Competencia desleal entre Facultades de Educación de otras universidades. 1 2 1 3 1 1 1 1 1 1 13Aplicación de políticas educativas anti magisteriales. 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 11Desprestigio del ejercicio profesional magisterial. 2 2 1 1 1 1 1 1 1 2 13Proliferación de antros de vicios y degradación en el entorno de la universidad. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10Conflictos sociales e inestabilidad política regional y nacional. 1 1 1 2 2 1 1 1 1 2 13

TOTAL 13 21 15 18 14 13 15 14 14 16

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Amenazas

Fortalezas


RESULTADOS DE LAS RELACIONES ESTABLECIDAS ENTRE AMENAZAS Y FORTALEZAS

1. La principal amenaza que puede afectar con mayor fuerza las fortalezas de la facultad viene a ser la lentitud burocrática en gestiones administrativas y académicas que lindan con la corrupción, apoyada por no tener garantizado el financiamiento de todas las actividades de la facultad y las exageradas actividades extracurriculares de la universidad en su conjunto.

2. La solución para neutralizar la acción de estas amenazas no pasa necesariamente por los recursos financieros como suele suceder generalmente. En este caso, el cambio de actitud de quienes tienen a cargo la gestión administrativa y la planificación de actividades extracurriculares del conjunto de la universidad, podrían evitar la acción de las amenazas frente a las fortalezas de la facultad.

3. En caso de no haber cambios orientados a limitar la acción de las amenazas, la fortaleza que se verá más afectada será la diversidad de carreras profesionales en educación, vale decir la facultad en su conjunto.

4. Un segundo efecto, de la acción de las amenazas podría ser la pérdida de la preferencia que cuenta la facultad para desarrollar programas de formación continua.

5. De no haber acciones inmediatas orientadas a frenar la acción de las amenazas, el conjunto de las actividades de la facultad se verán seriamente deterioradas. Lo que exige una inmediata reacción de las autoridades correspondientes. (Decano, Directores de oficina, Directores de EAP, etc.).

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PUNT

AJE

No tener garantizado el financiamiento de todas las actividades de la facultad. 1 1 1 1 1 2 2 2 3 3 17Conflicto en la utilización de los instrumentos de evaluación para la admisión a la universidad y los requerimientos del perfil del ingresante a la facultad.

1 2 1 1 1 1 1 1 2 3 14Tendencia a la disminución de postulantes a la Facultad de Educación. 1 1 1 1 1 2 1 1 1 3 13Exageradas actividades extracurriculares de la universidad en su conjunto. 3 1 1 2 1 2 1 2 1 3 17Lentitud burocrática en gestiones administrativas y académicas que lindan con la corrupción. 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3 22Competencia desleal entre Facultades de Educación de otras universidades. 1 2 2 1 2 1 1 2 2 1 15Aplicación de políticas educativas anti magisteriales. 1 1 2 1 2 1 1 1 2 1 13Desprestigio del ejercicio profesional magisterial. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10Proliferación de antros de vicios y degradación en el entorno de la universidad. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10Conflictos sociales e inestabilidad política regional y nacional. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10

TOTAL 13 13 13 13 13 14 12 14 16 20

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Amenazas

Oportunidades



AMENAZAS Y OPORTUNIDADES.

1. La lentitud burocrática en gestiones administrativas y académicas que lindan con la corrupción, se constituye en la amenaza que mayor impedimento ocasiona para aprovechar las oportunidades. Tema que debería ser tomado en cuenta en las instancias de gobierno de la universidad en su conjunto en tanto que es una amenaza, factible a ser neutralizada desde las instancias de gobierno de la universidad en su conjunto, en las cuales la facultad tiene presencia.

2. Las dos amenazas que refuerzan la acción negativa son: No tener garantizado el financiamiento de todas las actividades de la facultad y exageradas actividades extracurriculares de la universidad en su conjunto. Que también son factibles de ser neutralizadas en su acción al ser proveniente del interior de la universidad a cuyo amparo se encuentra la facultad.

3. Es interesante anotar que las amenazas provienen de canteras de la propia universidad en su conjunto del cual es parte la facultad, mientras que las principales oportunidades provienen del entorno más lejano de fuera de la universidad. Factor que se debe tener en cuenta para la acción de neutralizar la acción de las amenazas.

4. En caso de no actuar rápidamente en la neutralización de las amenazas ya indicadas, la principal oportunidad que tiene la facultad, como es la acreditación no podrá ser aprovechada, con lo cual estaría poniendo en grave riesgo su vida institucional.

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PUNT

AJE

No tener garantizado el financiamiento de todas las actividades de la facultad. 1 2 3 2 3 2 2 1 2 1 19Conflicto en la utilización de los instrumentos de evaluación para la admisión a la universidad y los requerimientos del perfil del ingresante a la facultad.

1 1 1 2 2 1 1 2 1 1 13Tendencia a la disminución de postulantes a la Facultad de Educación. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10Exageradas actividades extracurriculares de la universidad en su conjunto. 3 3 1 2 3 2 2 2 2 1 21Lentitud burocrática en gestiones administrativas y académicas que lindan con la corrupción. 3 3 3 2 3 1 2 2 1 2 22Competencia desleal entre Facultades de Educación de otras universidades. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10Aplicación de políticas educativas anti magisteriales. 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 11Desprestigio del ejercicio profesional magisterial. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10Proliferación de antros de vicios y degradación en el entorno de la universidad. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10Conflictos sociales e inestabilidad política regional y nacional. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10

TOTAL 14 15 14 14 17 12 14 13 12 11

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Amenazas

Debilidades


RESULTADOS DE LAS RELACIONES ESTABLECIDAS ENTRE AMENAZAS Y DEBILIDADES.

1. Nuevamente la lentitud burocrática en gestiones administrativas y académicas que lindan con la corrupción se constituye en la principal amenaza, que junto a las exageradas actividades extracurriculares de la universidad en su conjunto y el no tener garantizado el financiamiento de todas las actividades de la facultad, aprovecharán mejor las debilidades de la facultad para atentar contra ella.

Esta constatación permite afirmar que las dos amenazas de mayor repercusión para actuar contra la facultad, aprovechando sus debilidades, no requieren de financiamiento para evitar su acción. Se requiere de un liderazgo con autoridad en la conducción de la institución en sus diferentes niveles.

2. La debilidad que resultará más afectada con la acción de las amenazas viene a ser la débil cultura organizacional de la facultad, seguido de la limitada socialización de la información interna. También debilidades que pueden ser superadas desde una acción de liderazgo con autoridad, antes que mayores recursos financieros como normalmente se tiende a creer.

El análisis FODA que en este punto se concluye, agregado al análisis del proceso histórico, económico, social, cultural y ambiental de la facultad, ha permitido ubicar mejor la situación actual de la misma, con lo cual se procede a la planificación estratégica, propiamente dicha, iniciándose con la formulación de la visión de desarrollo, desde la cual se desprenden los siguientes

pasos.

3.3 VisiónPágina 66


FACULTAD LÍDER, CON CALIDAD ACREDITADA EN LA FORMACIÓN PROFESIONAL, LA INVESTIGACIÓN Y LA PROYECCIÓN SOCIAL, QUE CONTRIBUYE AL DESARROLLO HUMANO SOSTENIBLE DE LA REGIÓN.

3.4 Misión

LA COMUNIDAD EDUCATIVA DE LA FACULTAD DE EDUCACIÓN DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ, PARTICIPANTE EN LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL PARA EL PERIODO 2011 – 2021, SE COMPROMETE A:

ASUMIR UNA ACTITUD DE CAMBIO, PARA EL TRABAJO EN EQUIPO Y EL DESARROLLO DE VALORES ORIENTADOS AL CRECIMIENTO DE LA FACULTAD.

CONSTRUIR UNA FACULTAD LÍDER Y ACREDITADA.

PARTICIPAR EN LA EJECUCIÓN DE LOS PLANES Y PROYECTOS.

FORMAR PROFESIONALES COMPETENTES ACORDE A LAS DEMANDAS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS Y COMUNIDAD EDUCATIVA.

GENERAR PROGRAMAS Y LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN QUE ELEVEN LA CALIDAD EDUCATIVA DE LA REGIÓN.

CONTRIBUIR ACTIVAMENTE PARA QUE LA VISIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO SEA REALIDAD.

COLABORAR CON EL DESARROLLO HUMANO SOSTENIBLE DE LA REGIÓN.

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3.5 Objetivos estratégicos y resultados esperados.

OBJETIVO ESTRATÉGICO N° 01: Trabajando transdisciplinarmente los docentes, estudiantes y administrativos consolidan el liderazgo en la formación profesional.

OBJETIVO ESTRATÉGICO N° 02: Las investigaciones realizadas en la Facultad de Educación son de impacto y contribuyen al desarrollo educativo y humano sostenible de la región.

OBJETIVO ESTRATÉGICO N° 03: La facultad cuenta con el reconocimiento de las instituciones públicas, privadas y la comunidad en el cumplimiento de sus funciones educativas.

OBJETIVO ESTRATÉGICO N° 04: La gestión institucional de la facultad es modelo de participación, compromiso, concertación y con práctica de valores de sus integrantes.

OBJETIVO ESTRATÉGICO N° 05: La facultad tiene presencia activa en las diferentes decisiones educativas de las instancias de gobierno.

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IV.- Priorización estratégica al año 2015.

4.1 Proyectos prioritarios para cada una de los objetivos estratégicos

OBJETIVO ESTRATÉGICO N° 01:

Trabajando transdisciplinariamente los docentes, estudiantes y administrativos consolidan el liderazgo en la formación profesional.

RESULTADOS ESPERADOS O PROYECTOS:

Sistemas de gestión de calidad de los procesos enseñanza - aprendizaje debidamente implementado.

Actividades

Definir el modelo de gestión de calidad a implementarse en la ejecución del plan estratégico.

Adecuar el modelo de gestión a las necesidades del funcionamiento de la facultad.

Garantizar la implementación exitosa. Evaluar, sistematizar y actualizar periódicamente el

modelo.

Plan curricular transdisciplinario y pertinente según la demanda social y el desarrollo regional en la formación profesional.

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Actividades

Actualizar periódicamente el currículo de la facultad. Realizar el estudio de la oferta y demanda social

educativa de la región. Monitorear su adecuada aplicación en la formación

profesional. Evaluar, sistematizar y actualizar periódicamente el

plan curricular.

Equipo profesional competente y capaz en la implementación del diseño curricular vigente.

Actividades

Distribuir adecuadamente las funciones y responsabilidades entre los docentes.

Evaluar periódicamente el cumplimiento de funciones y responsabilidades compartidas

Garantizar la actualización permanente de los docentes.

Gestionar becas y pasantías para estudiantes y docentes de la Facultad.

Organizar bolsas de trabajo y asistencia para los estudiantes y docentes de la Facultad.


Las investigaciones realizadas en la facultad son de impacto y contribuyen al desarrollo educativo y humano sostenible de la región

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Sistema de gestión de calidad de la investigación debidamente implementado.

Actividades :

Definir el modelo de gestión de calidad de la investigación acorde a las necesidades de la facultad.

Adecuar el modelo de gestión a las nuevas investigaciones y en ejecución.

Monitorear y hacer el seguimiento de las investigaciones acorde al modelo definido.

Evaluar, sistematizar y actualizar periódicamente el modelo.

Instituto de investigación como comunidad de investigadores con programas y líneas de investigación e instalaciones adecuadas para su pleno funcionamiento orientado a resolver problemas educativos priorizados.

Actividades:

Definir las funciones y alcances del Instituto de Investigación como comunidad de investigadores.

Implementar la biblioteca especializada, laboratorios, ambientes y equipos para el pleno desarrollo de las investigaciones.

Priorizar y definir los problemas educativos regionales para las investigaciones del primer quinquenio.

Organizar la comunidad de investigadores con funciones y responsabilidades claramente definidos.

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Elaborar y aplicar instrumentos de evaluación de proyectos e informes de investigación.

Desarrollar jornadas de difusión y publicación de resultados de investigación.


La facultad cuenta con el reconocimiento de las instituciones públicas, privadas y la comunidad en el cumplimiento de sus funciones educativas.


Programa de gestión de calidad de proyección social y extensión universitaria debidamente implementado.

Actividades

Definir el modelo de gestión de calidad de proyección social y extensión universitaria acorde a las necesidades de la facultad.

Adecuar el modelo de gestión a las necesidades y exigencias de la comunidad local y regional.

Monitorear y hacer el seguimiento de las actividades de proyección social y extensión universitaria acorde al modelo definido.

Transferir los resultados de investigaciones en modelos de aplicación concreta a la comunidad.

Evaluar, sistematizar y actualizar periódicamente el modelo.

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Programa implementado de comunicación, vinculación y atención a las demandas y necesidades de los grupos de interés y comunidad educativa.

Actividades

Implementar programas de capacitación y formación continua.

Desarrollar prácticas pre profesionales de acuerdo a las exigencias de los grupos de interés y comunidad educativa.

Sistematizar las demandas educativas de los grupos de interés y la comunidad educativa.

Equipo de cooperación técnica y transferencia tecnológica de la facultad atiende las demandas y necesidades de los grupos de interés en coordinación con las oficinas de proyección social.

Actividades

Conformar equipo de cooperación técnica y transferencia tecnológica en estrecha coordinación con la oficina general de la universidad.

Elaborar la propuesta que la facultad tiene para transferir a los grupos de interés y comunidad educativa.

Establecer convenios interinstitucionales en concordancia a la propuesta de la facultad.

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La gestión institucional de la facultad es modelo de participación, compromiso, concertación y con práctica de valores de sus integrantes.

RESULTADOS ESPERADOS O PROYECTOS: Instrumentos de gestión institucional elaborados, ejecutados

y evaluados con activa participación de los integrantes de la facultad.

Actividades :

Elaborar, validar y ejecutar instrumentos de gestión institucional participativa.

Evaluar mensualmente la implementación y ejecución del plan estratégico, con docentes, estudiantes y administrativos representativos.

Sistematizar e informar los resultados obtenidos semestralmente, proponiendo y aprobando alternativas de solución.

Autoridades, directivos y personal jerárquico elegidos siempre democráticamente.

Actividades :

Establecer mecanismos que garanticen la estabilidad de una cultura organización democrática.

Promover entre los docentes la práctica democrática y participativa en la toma de decisiones.

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Desarrollar una política de transparencia en la asignación de cargos y responsabilidades en forma participativa.


La Facultad tiene presencia activa en las diferentes decisiones educativas de las instancias de gobierno.

RESULTADOS ESPERADOS O PROYECTOS: Convenios interinstitucionales en ejecución por la facultad y

sus diversas instancias.

Actividades :

Recabar información actualizada de los ejes de interés educativo.

Propiciar el establecimiento de convenios de trabajo con gobiernos locales, regionales y sectoriales de educación.

Elaborar proyectos de mejora de la calidad educativa acorde a las políticas de las diferentes instancias de gobierno y sectoriales.

Evaluar los convenios y colaboración realizada periódicamente y actualizarlas acorde al avance en cada uno de ellos.

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V.- Capacidades, recursos, financiamiento.

Todo Plan Estratégico se sustenta, además de todo lo planificado para el horizonte de tiempo previsto, en las capacidades humanas y de liderazgo con las que cuenta para su implementación exitosa, así como los recursos comprometidos para el desarrollo del plan y el financiamiento que asuma el costo del conjunto de lo previsto incluido el personal requerido.

En el caso de la Facultad de Educación de la Universidad Nacional del Centro del Centro del Perú, los principales recursos vienen a ser sus autoridades, la plana de profesores con sus respectivas categorías y niveles por especialidades; el personal administrativo y la razón de sus existencia: su población estudiantil.

El cuadro de autoridades está compuesto por el Decano, el Consejo de Facultad, el Jefe de Departamento Académico y los Directores de cada una de las Escuelas Académicas Profesionales. El cuadro de la plana docente cuenta con sus categorías y adscripción respectiva. En el caso del personal administrativo no existe un cuadro consolidado, lo cual debe ser subsanado a la brevedad posible. Finalmente, en relación a los estudiantes éstos están matriculados en las siete Escuelas Académicas Profesionales.

El presupuesto en detalle del funcionamiento de la facultad está centralizado por la administración de la universidad en su conjunto. Anualmente el presupuesto se desagrega en el plan operativo institucional documento en el cual se presupuesta el monto y las fuentes de financiamiento para los proyectos que harán factible el logro de los objetivos estratégicos como parte integral de la visión de desarrollo contenido en el plan.

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plan estratÉgico de la facultad de … · web viewpermite identificar a tiempo las deficiencias en...

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