plan estratégico unión organizaciones productores trópico cochabamba “chocolate tropical”...

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Programa de Apoyo a la Política Sectorial para implementar el Plan Nacional de Desarrollo Integral con Coca en Bolivia (PAPS)

Plan Estratégico para la Unión de Organizaciones de Productores del

Trópico de Cochabamba “Chocolate Tropical”

2010-2015

Bolivia

INFORME FINAL

Mayo 2010

Este proyecto está

financiado por la

Unión Europea

Este proyecto está ejecutado por NTEGRATION International Management Consultants GmbH en cooperación con Agroconsulting

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Bolivia

INFORME FINAL

Agosto 2009

Expertos:

Ing. Windson July Martinez

Lic. Marcelo Velásquez

Las opiniones expresadas en este documento son responsabilidad de los consultores y en ningún momento expresan la opinión de la Unión Europea o de

la contraparte del Gobierno de Bolivia

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AGRADECIMIENTOS

Los consultores encargados de realizar la planificación estratégica 2010 ‐2015, agradecen al

Ing. Agrónomo. Osvaldo Navia, Gerente de la Unión de Organizaciones Chocolate Tropical,

con quien recopilamos la mayoría de la información y elaboramos la presente planificación

para 5 años.

Agradecemos también al Directorio, personal administrativo y técnico de la Unión de

Organizaciones de productores de cacao del Trópico de Cochabamba, quienes nos

brindaron información primaria y pudimos capturar sus expectativas futuras.

Agradecer también a Alessandro Boccoli, encargado de Desarrollo Rural, del programa

P.A.P.S, quien nos hizo el seguimiento y contribuyó con sus observaciones.

Finalmente agradecemos a personas e instituciones que han contribuido en la elaboración

del presente plan estratégico 2010 ‐ 2014.

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CONTENIDO

Resumen Ejecutivo .................................................................................................................... 6

Diagnóstico Situacional de la Organización .................................................................................. 7

I.1. Antecedentes ............................................................................................................. 7

I.2. Historia de la Organización .......................................................................................... 9

I.3. Estructura Organizacional .......................................................................................... 10

I.4. Documentos Legales ................................................................................................. 12

I.5. Personal ................................................................................................................... 13

I.6. Logística ................................................................................................................... 14

Diagnóstico Situacional de la Producción .................................................................................. 15

I.7. Generalidades del cacao En el Trópico de Cochabamba ............................................... 15

I.8. Zonas de Producción ................................................................................................. 15

I.9. Variedades de Cacao Identificados en el Trópico de Cochabamba ............................... 16

Diagnóstico Situacional de las Tecnologías de Manejo de Plantaciones y Asistencia Técnica ......... 17

I.10. Tecnologías de Manejo del Cultivo de Cacao .............................................................. 18

A. VIVERO CENTRALIZADO ............................................................................................. 18

B. MANEJO DE LA PLANTACIÓN ..................................................................................... 18

C. PODA DE CACAO ....................................................................................................... 19

D. ENFERMEDADES Y PLAGAS ........................................................................................ 19

E. POST COSECHA DEL CACAO ....................................................................................... 20

Diagnóstico del Desarrollo organizacional ................................................................................. 22

A. LA ORGANIZACIÓN .................................................................................................... 22

B. EL DIRECTORIO ......................................................................................................... 22

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Diagnóstico de procesamiento de cacao artesanal ..................................................................... 23

II. ÁMBITO DE ACCIÓN DE LA CONSULTORÍA DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO .................... 23

II.1. Objetivo General ....................................................................................................... 23

II.2. Objetivos Específicos ................................................................................................. 23

III. RESULTADOS DE LA CONSULTORIA ................................................................................ 24

III.1. Definiciones Estratégicas Fundamentales: Visión y Misión ........................................... 28

A. Visión.‐ ..................................................................................................................... 28

B. Misión.‐ .................................................................................................................... 28

III.2. Análisis FODA.‐ ......................................................................................................... 28

III.3. Tablero Operativo y de mando integral de la empresa. ............................................... 31

III.4. Identificación de los Planes de Acción ........................................................................ 47

IV. CONCLUSIONES ............................................................................................................ 59

IV.1. En lo Administrativo .................................................................................................... 59

IV.2. En lo Productivo ......................................................................................................... 60

V. RECOMENDACIONES ........................................................................................................ 62

A. Marco Legal .............................................................................................................. 62

B. Mecanismos e Instrumentos Administrativos Financieros ............................................ 63

C. Desarrollo de Capacidades Empresariales ................................................................... 63

D. Gestión de Financiamiento ........................................................................................ 64

E. Gestión de Empresa Comunitaria ............................................................................... 64

F. Participación en Espacios de Concertación ................................................................. 64

G. Ampliación de Áreas de Cultivo de Cacao .................................................................... 65

H. Modernización de las Tecnologías de Manejo del Cultivo de Cacao............................... 65

I. Asistencia Técnica y Desarrollo Organizacional ........................................................... 66

J. Infraestructura y Activos ........................................................................................... 66

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K. Comercialización de cacao de calidad. ........................................................................ 67

L. Industrialización de chocolate artesanal ..................................................................... 68

M. Certificación Orgánica ........................................................................................... 68

VI. PROPUESTAS DE ESTRUCTURA ORGÁNICA ..................................................................... 69

VI.1. Organigrama, asumiendo la planificación estratégica: ............................................. 69

VI.2. Organigrama, como Empresa Comunitaria: ............................................................. 70

VII. INVERSIONES PLAN ESTRATEGICO “UNIÓN DE PRODUCTORES CHOCOLATE TROPICAL” .... 71

ANEXOS ............................................................................................................................... 74

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RESUMEN EJECUTIVO

Uno de los enfoques para alcanzar los objetivos de un programa de fortalecimiento multisectorial de

sus capacidades operativas y productivas en un tiempo de cinco años, es fortalecer estimular la

producción a organizaciones locales, que consistirá en crear condiciones para que las organizaciones

locales, que intensifiquen e incrementen los niveles de producción primaria de sus asociados. Este

plan estratégico Mayo 2010 – Abril 2014, analizó los principales cuellos de botella de la

Organización Chocolate Tropical e identificó alternativas de desarrollo que permitan su

sostenibilidad y afianzamiento en las áreas en las que se especializaron y desarrollaron sus

potencialidades.

Los productos estratégicos que se definieron y construyeron de manera consensuada y participativa

fueron:

‐ La Misión y Visión de la empresa proyectada a 5 años,

‐ El análisis situacional de la Organización,

‐ El Plan estratégico a cinco años (2010 a 2014),

Este último producto costa de un tablero operativo y mando integral y un cuadro donde se

identifican los planes de acción a seguir, instrumento que servirá para realizar una evaluación de las

actividades desarrolladas.

Inicialmente se recomienda un acompañamiento técnico a corto y mediano plazo, en los sectores de

contabilidad, administración, asistencia técnica en el manejo del cultivo de cacao, que permitirá

asegurar y cumplir con los objetivos y planes de acción que vencen en el 2011, siendo el

compromiso de la Gerencia y de la Organización de Chocolate Tropical, llegar a las metas trazadas.

Este acompañamiento permitirá inducir a la Organización y a la Gerencia, que por cuenta propia

continúen con la ejecución del Plan Estratégico.

Otro de los resultados que va más allá de la planificación de la empresa, es que se pudieron definir

los roles, funciones, responsabilidades y la adecuación de un organigrama acorde a la organización y

la propuesta de otro que está en función de la toma de decisiones que considere la Asamblea

General de Socios.

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Este Plan Estratégico ayudará a guiar la correcta inversión de los recursos que se logren; mejorando

las capacidades locales, mediante procesos de capacitación y de Asistencia Técnica, lo cual

aumentará y diversificará la producción, ocasionando un impacto en el rendimiento de los

cacaotales e incrementando los volúmenes de comercialización, con un efecto directo en la

economía de los productores del Trópico de Cochabamba, aumentando sus ingresos por la venta de

cacao de calidad.

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA ORGANIZACIÓN

I.1. ANTECEDENTES

La Unión de Organizaciones de Productores de cacao del Trópico de Cochabamba, conocida como

“Chocolate Tropical” (CT) tiene su ámbito de acción en el Trópico de Cochabamba, municipios de;

Entre Ríos, Puerto Villarroel, Chimoré, Shinahota y Villa Tunari, fue creada el 27 de Noviembre del

2004. Es una organización sin fines de lucro, con personería jurídica Nº 863/05 agrupa a 48

asociaciones y beneficia a un número de 567 familias. Concebida inicialmente dentro del Enfoque

del Desarrollo Alternativo (DA) como una Organización de Segundo Nivel, es decir como una

Organización que agrupaba a varias Organizaciones de Primer Nivel, con un concepto de sustitución

de cultivos de coca por cultivos lícitos como una estrategia de contraposición con la economía de la

coca por medio de la erradicación forzosa.

Bajo este enfoque del DA tradicional solo se concebía la creación de este tipo de organizaciones con

la finalidad de ser proveedoras de materia prima, para tal efecto se debía garantizar el flujo de

material vegetal, asistencia técnica y capacitación para asegurar el fin. De esta manera es que la

constitución de esta organización estaba más enfocada a ser una organización sin fines de lucro y

con su estructura adecuada para brindar solo servicios especializados a sus asociados,

descuidándose de brindar otros servicios importantes como; asistencia técnica permanente,

mercado y fortalecimiento organizacional, servicios importantes que le permitiría velar por su

sostenibilidad en el largo plazo.

La producción de cacao en la región del Trópico de Cochabamba es cultivado desde el año 2001,

promovido por proyectos del DA (ej: Jatun Sach`a; Proyecto Forestal entre otros), se convirtió en

una de las actividades económicas más importantes para los pequeños productores. La demanda de

8

servicios técnicos de los productores está en aumento, debido a que este cultivo es nuevo, en la

actual situación el cultivo presenta ataques de enfermedades debido a las inadecuadas prácticas de

manejo del cultivo, que se realiza con pocos criterios técnicos, con la consecuente probabilidad de

daños en las plantaciones, este conjunto de desconocimientos se reflejan en los bajos rendimientos.

Ahora bien como los ciclos económicos y la situación coyuntural que atraviesa el Estado Boliviano,

demandan que este tipo de organizaciones asuman un rol protagónico en procesos identificados en

el Plan Nacional de Desarrollo y el Plan Sectorial (PNDIC 2006‐2010) que parten de principios, entre

otros como los de:

• Soberanía Alimentaria, que busca la independencia de la alimentación de las importaciones

de alimentos;

• Creación de Empresas Comunitarias, para que los productores no solo sean considerados

como proveedores de materia prima, sino que se logre insertarlos en la cadena productiva y

puedan participar de las utilidades que se generan en los procesos de agregar valor a través

de la transformación y la comercialización

• El Desarrollo Integral con Coca, hace énfasis en la generación de procesos de desarrollo

inclusivos, concertados, participativos, complementarios e integrales a través de la

racionalización concertada y permiten la inversión de los excedentes generados en la

economía de la coca en actividades de desarrollo económico‐productivo con enfoque de

mercado buscando mejorar la competitividad de la producción.

Dentro de esta lógica es necesario que las Organizaciones creadas tengan que adaptarse y

adecuarse a estos procesos de cambio, identificándose debilidades en diversos escenarios que no

les permiten ser más competitivas o adoptar un rol “generador de excedentes” con operaciones o

actividades con enfoque de mercado.

El presente trabajo busca identificar estas debilidades y cuellos de botella que no permiten a la

organización su participación en la generación de empresas comunitarias que logren una inserción

en el mercado orientando otros procesos de articulación, crecimiento y desarrollo. Por lo que se

comenzará con un breve diagnóstico indicativo situacional, para luego proceder a definir un Plan

Estratégico para la Organización.

9

El Cuadro 1, muestra datos de referencia en resumen de la organización Chocolate Tropical, datos

de respaldo se detallan en Anexos. 1 Y 2, mayor información se detalla en el texto a continuación:

Cuadro 1

Datos de la Organización Chocolate Tropical

I.2. HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN

El 27 de Noviembre de 2004, bajo la denominación de una Organización sin fines de lucro se

constituye la UNIÓN DE ASOCIACIONES PRODUCTORAS DE CACAO – CHOCOLATE TROPICAL, con la

participación de 43 Asociaciones participantes siendo posesionado su primer Directorio en fecha 30

Ref. Descripción Contenido

1 Nombre Contacto Empresa 1. Rolando Cori y 2. Osvaldo Carlos Navia Barrera

2 Cargo 1. Presidente del Directorio 2. Gerente General

3 Razón Social Organización UNIÓN DE ORGANIZACIONES DE PRODUCTORES DE CACAO

“CHOCOLATE TROPICAL”

4 NIT 152804021

5 Actividad Económica Servicios

6 Registro Fundempresa No

7 Sector Agro comercio y Agro servicios

8 N° Empleados Permanentes 3

9 N° Operarios Temporales 3

10 Dirección Calle Los Naranjos s/n entre Calle El Trompillo y Los Tajibos

11 Localidad /Municipio / Depto. Chimoré / Chimoré / Cochabamba

12 Teléfonos 591‐71424242

13 Mes / Año Fundación Empresa Noviembre 2004

14 Número de Productos 3

15 Principal Producto 1 Comercialización

16 Principal Producto 2 Producción y Venta de Plantas de Cacao

17 Principal Producto 3 Asistencia Técnica Especializada

18 Tipo de Mercado Nacional con opciones de Exportación

10

de Noviembre de 2004. A la fecha ha cambiado su denominación a UNIÓN DE ORGANIZACIONES DE

PRODUCTORES DE CACAO DEL TRÓPICO DE COCHABAMBA y cuenta con 48 Asociaciones Activas.

La organización inició sus actividades de forma oficial desde mayo del 2005, brindando a sus

asociados servicios de asistencia técnica, acopio de cacao en grano y producción de plantas en

vivero. Hasta el momento gestionó y ejecutó tres proyectos con la FAO, uno con CHF Internacional,

tres con el proyecto Arco, uno con la GTZ y otros tres en ejecución (AR BOLIVIA, B2B, DED) los

últimos a través de la empresa REPSA y tres más en proceso de gestión ante la Unión Europea

FONADAL.

Además CT se benefició con activos en calidad de donación (dos camionetas, cuatro motocicletas y

otros equipos de oficina, que vale mencionar, ya cumplieron su ciclo de vida útil), cedidos por

proyectos de DA al culminar su ejecución, CT compro una motocicleta con fondos propios. A pesar

de las donaciones recibidas estas no satisfacen las necesidades de la organización, porque para que

el trabajo sea eficiente se necesitan más equipos (motocicletas, camión de acopio, equipos de

oficina, entre otros).

I.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Chocolate Tropical, al ser una Organización constituida por Asociaciones de Productores tiene

establecido en su Acta de Constitución; una Personalidad Jurídica Colectiva de Derecho Privado sin

fines de lucro, definiendo su estructura orgánica en:

a. Asamblea de socios, que es el máximo organismo de decisión de la Organización

b. Directorio, Órgano de dirección y supervisión

c. Comité de Fiscalización, que es el órgano de control y

d. Gerencia General, nivel ejecutivo de los planes y determinaciones del Directorio y la Asamblea.

De esta manera y en base a la las actividades que actualmente está desarrollando la Organización y

revisando la estructura definida, con base a una revisión de la Protocolización de Documentos y la

Resolución Prefectural No. 595/05 de fecha 13 de Diciembre de 2005 para la aprobación de las

modificaciones al Estatuto y al Reglamento Interno de la Asociación Chocolate Tropical se puede

determinar el presente organigrama (Figura 1):

11

Figura 1

ORGANIGRAMA ACTUAL DE CHOCOLATE TROPICAL

El contar con una estructura de estas características muestra las siguientes fortalezas y debilidades:

Fortalezas: El sistema de órdenes es fijo, por tanto es fácil manejar la organización.

Debilidades: No existe flexibilidad, la responsabilidad se centraliza en el nivel superior

(DIRECTORIO). El Gerente suele tener un volumen demasiado alto de trabajo, además de no tener

12

claras sus funciones específicas ya que asume sus actividades de manera directa, instrucciones que

deben estar definidas en un manual de funciones.

I.4. DOCUMENTOS LEGALES

De la revisión de los documentos, Estatuto Orgánico, Libro de Actas de Asamblea y Libro de Actas de

Directorio, así como información primaria y secundaria otorgada por el Gerente General de CT. El

presente análisis se hace en base a una revisión de la Protocolización de Documentos y la

Resolución Prefectural No. 595/05 de fecha 13 de Diciembre de 2005 (Anexo 1), para la aprobación

de las modificaciones al Estatuto y al Reglamento Interno de la Asociación Chocolate Tropical, de

esta revisión se indica lo siguiente:

• El Estatuto Orgánico es un documento bastante confuso lo que muestra que es una

adaptación de un modelo de constitución de alguna organización a la cual se le hicieron

mejoras y enmiendas que no permiten definir un hilo conductor

• En el momento de la constitución se especifica que la finalidad es conformar una

Organización sin fines de lucro, sus objetivos están centrado en la provisión de asistencia

técnica y social a sus asociados, el documento no hace referencia puntual al rubro Cacao

deja el espacio amplio a producción agropecuaria, además que cierra el espacio a que no se

permiten realizar actividades de intermediación financiera u otras actividades comerciales

(entendiéndose por comercial la compra y venta de bienes o productos)

• Define una estructura organizacional que está compuesta por una Asamblea, un Directorio,

Comité de Fiscalización y Gerencia General, siendo la Asamblea la máxima instancia de

decisión

• En la descripción de las funciones del Gerente General existen una serie de contradicciones

que confunden en su momento como Gerente y como Administrador siendo dos funciones

totalmente diferentes

• En las disposiciones finales existe y deja abierta la posibilidad a realizar modificaciones al

Estatuto y al Reglamento Interno con la aprobación de 2/3 de la Asamblea

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• No se cuenta con un Manual de Organización y Funciones, solo con un documento de

capacitación que permite apreciar que las descripciones están adecuadas a otra realidad,

que a las actividades que realiza Chocolate Tropical

• No se cuenta con un Manual de Procesos y Procedimientos, solo se tuvo acceso a algunos

reglamentos aprobados en la gestión 2008, más relacionados al control interno

• No se cuenta con Estados Financieros de la Gestión 2009

• No se cuenta con un POA para la presente gestión aprobado, se puede evidenciar la

existencia de una matriz de planificación.

I.5. PERSONAL

Chocolate Tropical está compuesta por 3 personas de planta de las cuales 1 persona corresponde a

un nivel superior, que debe contar con la definición de tareas y responsabilidades para hacer

efectiva la operatividad de la Organización.

De acuerdo a las entrevistas sostenidas (Anexo 3), con el personal de la Organización se puede

definir lo siguiente:

• A nivel del Gerente General, no existe un Manual de Descripción de Funciones con su

respectivo Plan Operativo Anual Individual que permita definir sus roles y funciones, muchas

de las actividades gerenciales de la Organización son asumidas y realizadas por el Directorio,

la Gerencia en determinados momentos asume funciones por delegación del Directorio que

saturan la capacidad de dedicación y respuesta.

• A nivel Administrativo, de igual manera NO existe un Manual de Descripción de Funciones

con su respectivo Plan Operativo Anual Individual que permita definir sus roles y funciones.

Al ser esta un área muy importante para el funcionamiento de la organización no se cuenta

con un personal permanente, se tiene la presencia a medio tiempo de una Contadora que es

parte de una alianza que tiene la Organización con AR BOLIVIA, por lo que las

responsabilidades son compartidas y de ninguna manera se asume un control o

responsabilidad definida ya que sus funciones están más relacionadas al manejo contable de

14

fondos en avance y de caja chica; se cuenta con una persona de apoyo en el Cargo de:

Recepción y Compra de Grano, que tiene bien definidas sus funciones las cuales fueron

comunicadas de manera verbal así mismo se encarga de realizar procesos de transformación

de cacao artesanal y apoyo como auxiliar de oficina.

• A nivel de campo, se cuenta con un viverista, que es el responsable de la producción de

plantas en vivero localizado en la población de Shinahota.

I.6. LOGÍSTICA

La Organización como consecuencia de los apoyos que vienen de los Proyectos Ejecutados por la

FAO, logra que se le transfiera una serie de activos para su funcionamiento los cuales a la fecha

constituyen en un patrimonio para el servicio que brinda de lo cual se puede detallar lo siguiente:

• La organización cuenta con un sistema informático contable que permite realizar un registro

metódico y ordenado de las transacciones y operaciones de la Organización, pero por

motivos de no contar con los RRHH necesarios a la fecha la contabilidad de la Organización

se encuentra desactualizada contándose solo con los estados financieros a diciembre del

2008.

• De igual manera se cuenta con un parque automotor compuesta por 2 Vehículos y 5

Motocicletas, equipos de computación, muebles y enseres para el desarrollo de sus

actividades, la mayoría de estos activos ya cumplieron su depreciación debiendo realizarse

una revalúo a precios de mercado para poder estimar el patrimonio real de la organización.

• No cuenta con bienes inmuebles propios, desempeñando sus actividades en ambientes para

oficinas en alquiler.

• Las acciones y actividades solo están centradas al acopio, comercialización de grano de

cacao, producción y venta de plantas de cacao, prestación de servicios y ejecución en

convenio con otras instituciones como de: Coordinación y Asistencia Técnica (AR‐BOLIVIA y

REPSA).

15

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA PRODUCCIÓN

I.7. GENERALIDADES DEL CACAO EN EL TRÓPICO DE COCHABAMBA

El cultivo del Cacao (Theobroma Cacao L.) en el Trópico de Cochabamba, se encuentra en

condiciones silvestres en los Territorios Comunitarios de Origen de los Yuracares y Yuquies,

especialmente en los márgenes de los ríos Chapare e Ichilo. En la zona colonizada se introdujo cacao

los años 70s por el Instituto Boliviano de Tecnología Agropecuaria (IBTA) y el año 2001, por el

Proyecto Jatun Sach´a de DA, este material vegetal introducido fue seleccionado de una gama de

clones provenientes de la zona de Alto Beni y la selva del Perú. A partir del año 2001 al 2008 el

Proyecto “Jatun Sach’a” estableció 965 has de cacao foráneo, sin embargo, por diferentes razones

(entre ellos: desconocimiento del cultivo, escasa asistencia técnica y otros) se estima que esta

superficie se ha reducido en un 30%. Paralelamente el Proyecto Forestal, de la Mancomunidad de

Municipios entre el año 2008 y 2009 ha difundido el cultivo del cacao a través de los cinco

Municipios, habiendo establecido 270 ha, mismas que aun están en desarrollo.

El Trópico de Cochabamba reúne todas las condiciones para el buen desarrollo de este cultivo, la

superficie actual aproximada es de 1300 has incluido el cacao nativo. 1226 has de cacao foráneo

(Híbridos y clones) introducidos por proyectos de desarrollo. Se estima que la producción de cacao

supera las 100 TM, Chocolate Tropical acopio el año 2009 más de 41 TM. Se estima qué con las

últimas plantaciones y la producción de plantas adultas el rendimiento suba a 464 TM hasta el 2014.

I.8. ZONAS DE PRODUCCIÓN

En el Trópico de Cochabamba (Chapare) se cultiva cacao en cinco municipios (Cuadro 2). Los cultivos

tienen una extensión territorial de 1,226 has. Sin embargo la extensión territorial alcanza un total de

420.666 has. Estos datos revelan que solo un 0.29 % de superficie están con cultivos de cacao,

existiendo un potencial de territorio para desarrollar una alternativa económica basado en este

cultivo.

El Cuadro 2, muestra a los Municipios productores, sus comunidades y superficies de cultivo, donde

se puede apreciar que el municipio de Villa Tunari es el que mayor extensión de cacao establecido

tiene. Cabe mencionar que en algunas localidades como Eterazama, Chipiriri, Villa Tunari,

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Vueltadero, Valle de Sajta, los cultivos establecidos los años 70s por el IBTA, fueron desapareciendo

por falta de asistencia técnica y mercado seguro.

Cuadro 2

Zonas de Producción y Superficies de Cultivo

MUNICIPIO COMUNIDADES Superficie ha

CHIMORE

15 DE JUNIO, 27 DE OCTUBRE, 2DA. ISLA, 6 DE AGOSTO, ALTO SAN JUAN, CARMEN CONI, CESARZAMA, CHURO CURICHAL, ENTRE RIOS, ESTAÑO COLORADO, ESTAÑO PALMITO, GUALBERTO VILLARROEL, ILLIMANI, LITORAL, MIRABEL, NUEVA LITORAL, PUERTO AURORA, PUERTO AURORA A, PUERTO AURORA B, PUERTO COCHABAMBA, PUERTO MONTERO, SAN GABRIEL, SAN SALVADOR B, SANTA ISABEL, SANTA ROSA, SENDA A, SENDA B, SENDA C, SENDA D, SENDA E, SENDA F, SENDA TRES, TRINIDADCITO YURACARE, VALLE HERMOSO 250,23

ENTRE RIOS

10 DE FEBRERO, ANDINO, BERMEJO, COTOCA, G. VILLARROEL, G. VILLARROEL B, LOS ANGELES, MANANTIAL, NUEVA VIDA, PUERTO ALEGRE A, PUERTO ICHILO, RIO BLANCO, RUMI TAMBO, SACABA, SAN JOSE, SAN SALVADOR 115,98

PUERTO VILLARRUEL

14 DE SEPTIEMBRE, 7 ISLAS, AGRO INDUSTRIAL, ALTO SAN PABLO, ALTO TUNARI, AYOPAYA, BERMEJO, BOLIVAR B, CESARZAMA, CONSEJO INDIGENA RIO SACTA, CONSEJO INDIGENA YURACARE RIO IVIRGARZAMA, COPACABANA, COPACABANA BAJA, ESMERALDA, ISRAEL, MOROCHATA, NUEVA ESTRELLA, PELIGRO, PUERTO ALEGRE A, PUERTO CHIMORE, QUILLABAMBA, SACABA, SAN CARLOS, SAN ISIDRO, SAN JUAN DE DIOS, SAN MARCOS, SAN RAMON, SANTA ANA "D", SEGUNDA PARAISO, SUCRE, TAMBORADA I, TARIJA, TITICACA, TUNARI, VILLA ESPERANZA, VILLA IMPERIAL, VILLA SAN FLORES 269,13

SHINAHOTA

AGRIGENTO A, ARENALES, AROMA, AYOPAYA, COOP. LA VICTORIA, DORADO SEGUNDA, GERMAN BUSCH, IBUELO, LAUCA EÑE, SAN GABRIEL, SAN ISIDRO, SAN JOSE CHIQUITOS, SANTA ROSA, SENDA F, VILLA FERNANDEZ, VILLA VICTORIA 174,92

VILLA TUNARI

10 DE AGOSTO, 12 DE MAYO, 23 DE OCTUBRE, ABAROA, ANTOFAGASTA C, BUENA VISTA, BUSTILLOS, CARAOTA, CHIPIRIRI, COM. STSMA. TRINIDAD, GENERAL ROMAN, GUADALUPE, IBUELO, ICHOA, ICOYA, ILIBULO ALTO, ISINUTA, ISRAEL A, ITIRAPAMPA, LA ESTRELLA, LITORAL, MAXIMILIANO PAREDES, MAYOR JORDAN, MEJILLONES, MOLETO, MONTE SINAI, NORTE CENTRAL, NUEVA AMERICA, NUEVA ESPERANZA, NUEVA ORINOCA, PARACTITO, PUERTO PATIÑO, PUERTO SUCRE, SAMUSABETI, SAN CRISTOBAL, SAN JOSE DE LA ANGOSTA, SAN MIGUEL, SAN PABLO, SAN PEDRO, SAN RAFAEL, SAN SILVESTRE, SANTA ELENA, SENDA BAYER, SIMON BOLIVAR, SUCRE, TIM URIYUTA, TODOS SANTOS VIEJO, URKUPIÑA, VILLA FATIMA, VILLA PORVENIR 415,3

TOTAL GENERAL 1225,56

I.9. VARIEDADES DE CACAO IDENTIFICADOS EN EL TRÓPICO DE COCHABAMBA

Las variedades de cacao introducidos al Trópico de Cochabamba, se hicieron inicialmente por el

Instituto Nacional de Colonización, mediante el IBTA, introdujo principalmente semilla híbrida traída

inicialmente de Ecuador y luego producida localmente mediante polinización controlada de una lista

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de clones internacionales introducidos de Trinidad y Tobago, del Centro Agronómico Tropical de

Investigación y Enseñanza (CATIE) en Costa Rica y la Estación de Cuarentena Intermedia de la

Universidad de Reading en el Reino Unido (Somarriba y Trujillo 2005)1. Se estableció un jardín clonal

en la Estación Experimental “la JHOTA” dependiente del IBTA en los años 70s. En la actualidad esta

estación experimental depende de la Universidad Indígena. Sin embargo en la zona se encuentran

genotipos de cacao silvestre en territorios TCO indígenas de los Yuquis y Yuracares. Otros materiales

se introdujeron entre los años 2001 – 2003, de la región de Alto Beni y el Perú, por proyectos de

Desarrollo Alternativo y productores emprendedores. Las Variedades de cacao identificadas en el

trópico de Cochabamba, se muestran a continuación en el Cuadro 3, información ilustrada en

(Anexo 4).

Cuadro 3

Variedades de cacao identificadas en el Trópico de Cochabamba

Clones Procedencia País de Origen CCN-51 Perú Perú EET - 400 Alto Beni Ecuador EET - 95 Alto Beni Ecuador EET - 96 Alto Beni Ecuador HIBRIDO Alto Beni Bolivia HÍBRIDO-2 Alto Beni Bolivia ICS - 1 Alto Beni Isla Trinidad ICS - 39 Perú Isla Trinidad ICS - 6 Alto Beni Isla Trinidad ICS - 60 Alto Beni Isla Trinidad ICS - 8 Alto Beni Isla Trinidad ICS - 95 Alto Beni Isla Trinidad II A - 00 Alto Beni Bolivia III - 06 Alto Beni Bolivia III-12 Alto Beni Bolivia IMC - 67 Alto Beni Perú PA - 121 Alto Beni Perú PLAYA ALTA - 2 Alto Beni Venezuela Pound - 7 Alto Beni Perú TSH - 565 Alto Beni Isla Trinidad

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LAS TECNOLOGÍAS DE MANEJO DE PLANTACIONES Y ASISTENCIA TÉCNICA

Para analizar la situación actual del manejo del cultivo de cacao, se realizó visitas a instituciones,

centros de acopio, vivero de Chocolate Tropical y productores socios de CT (Anexo 3), donde se

1 Somarriba, E; Trujillo, L. 2005. El proyecto Modernización de la Cacaocultura Orgánica en Bolivia. In Agroforestería en las Américas no. 43-44: 6-13

18

conversó con los productores y se hizo un reconocimiento visual de las parcelas de cacao, el

diagnostico de las parcelas se baso en la experiencia del consultor en la cadena de producción del

cultivo de cacao, los resultados se detallan a continuación:

I.10. TECNOLOGÍAS DE MANEJO DEL CULTIVO DE CACAO

A. VIVERO CENTRALIZADO

Administrado por Chocolate Tropical, ubicado en el lote del Sr. Emilio Antezana, en la localidad de

Shinahota, tiene una superficie aproximada de 5000 m2, su capacidad de producción es de 50.000

plantas/año, actualmente cuenta con 20.000 plantas entre injertos y patrones sin injertar, el

cuidado está a cargo de un viverista múltiple (Ramiro Peñafiel), también trabaja un injertador

(Mariano Chirino) que se encarga de injertar, el proceso de injertación se basa en el clon CCN‐51,

variedad adaptada a la región del Trópico de Cochabamba de muy buena producción. Sin embargo,

la calidad en chocolate está en discusión.

De la observación realizada in situ (Anexo 3), se apreció la presencia de enfermedades en fase de

vivero como la Antracnosis y Phytophthora, que pese al control que reciben, no se realiza con

eficiencia ya que debe hacerse todo de una sola vez y una sola persona no lo puede hacer, es

necesario incorporar un personal de apoyo para la mantención del vivero, de esta manera optimizar

la producción de plantas sanas.

B. MANEJO DE LA PLANTACIÓN

De las visitas realizadas a productores, se observó que el manejo de sombra en parcelas jóvenes, no

está manejado adecuadamente, es importante regular la sombra de manera que permita un rápido

desarrollo de los árboles asociados. En parcelas en producción es necesario regular la auto sombra

del cacao mediante las podas de mantenimiento, antes de la floración.

En plantaciones en crecimiento se ha encontrado con parcelas que no cuentan con árboles de

sombra y se observó de las que tienen que no realizan los raleos necesarios de las especies

forestales asociadas al cultivo. Sin embargo en parcelas en crecimiento asociados con banano se

observó un desarrollo óptimo, la regulación de sombra del banano es adecuada.

19

C. PODA DE CACAO

Existe un desconocimiento de los criterios de poda (bajar, subir, abrir y cerrar la copa), el manejo

que realizan los productores están en base a la asistencia técnica que recibieron, que es buena pero

no es constante. Esta situación implica la necesidad de poner en marcha o fortalecer un programa

de asistencia técnica en el manejo de podas con demostraciones prácticas y en la época apropiada.

Las herramientas que se utilizan para el manejo de podas son adecuadas, en su mayoría utilizan sólo

un machete, herramienta que practica para la poda pero no es la más recomendada. Algunos

productores comprometidos con el proyecto TOMS – REPSA, recibieron un equipo de herramientas

conformadas por un serrucho, una navaja, una podadora de altura y una tijera, con el compromiso

de entregar un cacao de calidad, estas herramientas ayudan en el manejo adecuado del cacao, pero

no todos cuentas con ellas.

D. ENFERMEDADES Y PLAGAS

La presencia de enfermedades y plagas en las parcelas de cacao es evidente, los bajos rendimientos

son a causa de estas afecciones. Las enfermedades y plagas más importantes identificadas en el

Trópico de Cochabamba son:

ENFERMEDADES:

Escoba de Bruja (Moniliophtora perniciosa).‐ Es una enfermedad que ocasiona hasta un 80% de

pérdidas en la producción, en cacaotales mal manejados. Ataca a brotes tiernos, cojines florales,

mazorcas pequeñas y mazorcas grandes.

Mazorca Negra (Phytophthora palmivora).‐ Hongo que ataca a todas las partes de la planta

(chupones, cojines florales, tallo, raíces y frutos). Las pérdidas pueden ser de 20 a 30% si no existe

control.

Mal de Machete (Ceratocystis fimbriata).‐ Con esta enfermedad, la planta muere en un plazo de 15

a 30 días todo el follaje se seca y muere, permaneciendo las hojas en las ramas, como característica

principal de esta enfermedad. El ataque está asociado a heridas provocadas por medios mecánicos o

naturales.

20

Muerte Regresiva (B. theobromae, Fusarium sp, Colletotrichum sp.) es una enfermedad causada por

varios factores; excesiva exposición al sol y falta de sombra, ataque de hongos, ataque de insectos,

mala fertilidad del suelo y mal drenaje. El árbol se va secando, comenzando en las ramas de arriba

hasta llegar abajo, finalmente el árbol muere.

PLAGAS:

Chinche (Monalonion dissimulatum). El insecto pica las mazorcas e inyecta sustancias tóxicas que

detienen el crecimiento y presentan pudrición de las mazorcas pequeñas. Cuando las mazorcas son

grandes se pueden salvar los granos de cacao, pero estos suelen ser más pequeños.

Hormiga Arriera (Atta sp.) Es una hormiga de color naranja obscuro, que causa serios daños a los

árboles, al dañar al follaje debilita al árbol y retrasa el crecimiento, especialmente en plantas

pequeñas. Cortan hojas y flores del cacao, luego las llevan a sus nidos y las almacenan para cultivar a

los hongos de los cuales se alimentan.

E. POST COSECHA DEL CACAO

Se puso énfasis en el diagnostico en el proceso de post cosecha ya que de esta fase depende la

obtención de un producto de buena calidad. Este proceso consiste en una serie de operaciones

sucesivas, que comienzan con la cosecha, apertura de mazorcas maduras, fermentación, secado,

limpieza, y termina con la selección y clasificación de cacao, lo observado en cada una de estas

etapas se detalla a continuación.

COSECHA.‐ El periodo principal de cosecha en la región del Trópico de Cochabamba, comienza en el

mes de abril y se prolonga hasta noviembre. El modo de cosecha es adecuado, al parecer los

productores entendieron la capacitación que brindaron los técnicos, aunque no todos realizan una

cosecha adecuada, los socios que entregan su cacao a CT, lo realizan de manera adecuada.

QUIEBRA Y EXTRACCIÓN DE ALMENDRAS.‐ Se observó que este proceso se hace con ayuda de un

machete, el método es adecuado ya que siguen el procedimiento establecido, sin embargo algunos

productores que realizan esta operación, no tienen práctica en la apertura de las mazorcas, dañando

la semilla y afectando de esta manera la calidad. Otros productores prefieren abrir las mazorcas

golpeando una con otra o con el empleo de una madera maciza o piedra.

21

FERMENTACIÓN.‐ Esta etapa, que es la más importante para conseguir el aroma y sabor del

chocolate, no se realiza de manera adecuada, esto quizá debido a que no todos los productores

cuentan con un cajón de fermentación, realizando está operación en el suelo tapando el cacao con

hojas de plátano causando una des uniformidad en la fermentación. Sin embargo con el proyecto

TOM – REPSA, se está proporcionando a los productores beneficiarios, unas gavetas de madera, que

se colocan una sobre otra, con este método se pretende obtener un producto con buena

fermentación. Este método ya fue validado con anterioridad en la región antes de recomendarlo, es

denominado “Rohan”. Entre otras formas que se emplean para la fermentación está el uso de sacos

tipo Yute y bañadores de plástico con orificios para dejar que escurra el jugo del cacao.

SECADO.‐ La deficiencia en el proceso de secado es por falta de una secadora adecuada que permita

obtener un cacao seco con olor y sabor agradable, pocos productores cuentan con una secadora

adecuada, esto dificulta el proceso de obtención de cacao de calidad.

ACOPIO Y CALIDAD.‐ El acopio que realiza CT, se basa en un calendario programado para compra de

cacao seco, en centros de acopio alquilados en Villa Tunari e Ivirgarzama, que solo funciona en

épocas de zafra (Marzo a Agosto), también compran cacao en las oficinas de Chocolate Tropical en

Chimoré, donde tienen un espacio determinado para almacenar grano. Uno de los problemas que se

pudo evidenciar en el aspecto del proceso de producción y comercialización, no es de orden técnico

sino de orden financiero. Se trata de la falta de un fondo de acopio a disposición, CT tiene que

comprar a crédito, saliendo perjudicado el productor por qué tiene que esperar a que CT venda el

cacao, para recibir el pago por su producto, esto causa desanimo y mal estar en los productores.

Chocolate Tropical, compra un cacao de calidad, exige a sus socios la entrega de un cacao con una

adecuada fermentación mayor al 90%, cumple las normas que exigen sus compradores, “a un inicio

los productores mezclaban el cacao, no entregaban un producto adecuado, pero con los rechazos de

compra, los productores se fueron disciplinando y hoy en día entregan un producto de buena

calidad”2. Esta exigencia se convierte en una fortaleza de la organización por la exigencia del

producto. Otra de las razones por las que el socio viene entregando un cacao de mejor calidad es

porque se hace un pago discriminado, es decir, se ha categorizado el cacao por calidad (A, B y C).

Normalmente el cacao que se rechaza es aquel que está lleno de moho o de insectos.

2 Entrevista personal a Rogers Mendoza, encargado de acopio y técnico de Chocolate Tropical

22

CERTIFICACIÓN ORGÁNICA, Los socios de Chocolate Tropical son certificados como productores

orgánicos por CERES, los costos del proceso de certificación son cubiertos por el REPSA, empresa

que compra parte del cacao a Chocolate Tropical.

DIAGNÓSTICO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

A. LA ORGANIZACIÓN

La organización está legalmente establecida y cumple todos los requisitos. Sin embargo, no existe

estrategias de motivación para que los socios se apropien de su organización, manejo y

fortalecimiento externo e interno, una muestra de ello es la disminución de convocatoria de socios a

las reuniones, es posible que esta situación se deba a que el productor asociado tenga otras

prioridades que le aseguran más rédito privilegiando otras actividades, en este sentido se considera

importante fortalecer la organización tomado como referencia otras experiencias exitosas buscando

modificar esta postura. La constitución o transformación de CT en una empresa comunitaria podría

ser una de las opciones viables, pero está claro que se tienen que trabajar fuertemente en el

desarrollo organizacional.

B. EL DIRECTORIO

El directorio está conformado por socios de base, elegidos en asamblea general, según el análisis del

FODA, se aprecia que existe una baja capacidad administrativa y empresarial, discrepancias dentro

el directorio, entre otras. A criterio del consultor estos problemas son normales cuando una

organización de productores es dirigida por ellos mismos, donde el directorio debe tomar y

consensuar decisiones de carácter administrativo y de gestión. Por esta razón la capacitación

constante al directorio es importante, en temas como liderazgo, administración, elaboración de

proyectos entre otros temas, esto debería realizarse antes de que los socios elegidos ocupen sus

funciones con un periodo de encaminamiento para hacer más eficiente su trabajo. Otro aspecto

importante para el éxito de esta organización es el compromiso del directorio con su organización,

deben sentirse parte de ella y algunas veces las actividades que realice a favor de su organización no

tendrán rédito económico, hasta que la empresa comience a generar utilidades.

23

DIAGNÓSTICO DE PROCESAMIENTO DE CACAO ARTESANAL

Otra de las actividades de Chocolate Tropical es la producción de pastas de chocolate artesanal,

actividad que es asumida por personal disponible es decir, realizada por cualquier persona del

equipo. En este momento esta tarea esta asumida por la secretaria que elabora las pastas

manualmente con materia prima que no es necesariamente de primera calidad.

Los equipos de procesamiento moledor y tostadora, son adaptados y mejorados con un motor para

que se realice con energía eléctrica, son equipos que permiten el proceso de poca cantidad de cacao

y requieren el manejo de una persona constantemente. Los moldes son unos platillos donde se

vierte el licor de cacao, para luego hacerlos enfriar en un refrigerador, luego se envasa en bolsas

pequeñas de Nylon, con una etiqueta que lleva los datos mínimos. La venta de este producto genera

un valor agregado, siendo una alternativa la industrialización del cacao como chocolate artesanal.

II. ÁMBITO DE ACCIÓN DE LA CONSULTORÍA DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO

Se planteó un contenido mínimo para el Plan Estratégico fundado en un diagnóstico básico de

Chocolate Tropical, una comparación de la producción nacional frente a la producción mundial, y

con base a esta información se planteo una visión, misión y objetivos estratégicos comunes que

surgen del análisis, discusión y consenso de los actores involucrados.

II.1. OBJETIVO GENERAL

Formulación de un programa de fortalecimiento de la Unión de Organizaciones de Productores de

Cacao del Trópico de Cochabamba.

II.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Levantamiento del Diagnostico Situacional Interno de Chocolate Tropical

• Definición de una nueva Misión y Visión

• Realizar un análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

• Identificación de Objetivos Estratégicos para las distintas áreas traducidas en la Elaboración de un Tablero Operativo y de mando integral de la empresa.

• Identificación de planes de acción y Plan de Inversión con presupuesto estimado.

24

III. RESULTADOS DE LA CONSULTORIA

A continuación se detalla el presupuesto y estructura del plan estratégico 2010 – 2014, en tres

cuadros; a corto plazo, a mediano y a largo plazo, el detalle de los componentes A‐M, se detalla en

el punto VII. (Inversiones) del presente documento.

Cabe mencionar que en los cuadros a continuación se encuentran detallados presupuestos con otras

fuentes de financiamiento y aportes propios de Chocolate Tropical, una celda específica detalla el

presupuesto requerido para la implementación del Plan Estratégico.

25

PRESUPUESTO Y ESTRUCTURA DE FINANACIAMIENTO DEL PLAN ESTRATEGICO A CORTO PLAZO (De JUNIO A DICIEMBRE 2010)

COMPONENTE

FUENTES DE FINANCIAMIENTO

Total Aporte Comunal

Chocolate Tropical

Otros donantes

Fondos según Plan Estratégico

* PERSONAL (Sec, Viv, Ser) y GERENCIA 0 85.297 15.993 0 101.290

* MANTENIMIENTO VEHICULOS Y COMBUSTIBLE 0 41.250 21.000 0 62.250

A MARCO LEGAL 1.000 2.000 0 7.700 10.700

B MECANISMOS E INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS 0 0 0 18.000 18.000

C DESARROLLO DE RECURSOS Y CAPACIDADES EMPRESARIALES 3.000 0 0 33.000 36.000

D GESTION DE FINANCIAMIENTO 5.000 0 0 10.000 15.000

E GESTION EMPRESA COMUNITARIA 5.000 5.000 0 31.500 41.500

F PARTICIPACION EN ESPACIOS DE CONCERTACION 0 2.000 2.000 7.500 11.500

G AMPLIACION DE AREAS DE CULTIVO DE CACAO 0 10.000 0 20.000 30.000

H MODERNIZACIÓN TECNOLOGÍAS DE MANEJO DE CACAO 5.000 0 0 317.000 322.000

I ASISTENCIA TECNICA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL 0 0 19.000 84.000 103.000

J INFRAESTRUCTURA Y ACTIVOS 0 110.000 10.000 42.000 162.000

K COMERCIALIZACIÓN DE CACAO DE CALIDAD 0 30.000 0 270.000 300.000

l INDSUTRIALIZACIÓN DE CHOCOLATE ARTESANAL 0 1.200 0 0 1.200

M CERTIFICACIÓN ORGÁNICA 0 0 4.000 10.000 14.000TOTAL INVERSIÓN EN BOLIVIANOS 19.000 286.747 71.993 850.700 1.228.440TOTAL INVERSIÓN EN DOLARES (T/C = 7.03) 2.703 40.789 10.241 121.010 174.743PORCENTAJE (%) 2 23 6 69 100

26

PRESUPUESTO Y ESTRUCTURA DE FINANACIAMIENTO DEL PLAN ESTRATEGICO A MEDIANO PLAZO (DE ENERO A DICIEMBRE 2011)

COMPONENTE



Chocolate Tropical

Otros donantes

Fondos según Plan Estratégico.



A MARCO LEGAL 0 2.000 0 0 2.000

B MECANISMOS E INSTRUEMENTOS ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS 0 0 0 0 0




F PARTICIPACION EN ESPACIOS DE CONCERTACION 0 2.000 0 6.300 8.300


H MODERNIZACIÓN TECNOLOGÍAS DE MANEJO DE CACAO 10.000 0 0 352.000 362.000




l INDSUTRIALIZACIÓN DE CHOCOLATE ARTESANAL 0 2.400 149.000 151.400

M CERTIFICACIÓN ORGÁNICA 0 0 6.000 40.000 46.000TOTAL INVERSIÓN EN BOLIVIANOS 29.000 383.337 121.416 1.368.300 1.902.053TOTAL INVERSIÓN EN DOLARES (T/C = 7.03) 4.125 54.529 17.271 194.637 270.562PORCENTAJE (%) 2 20 6 72 100

27

PRESUPUESTO Y ESTRUCTURA DE FINANACIAMIENTO DEL PLAN ESTRATEGICO A LARGO PLAZO (DE ENERO 2012 A DICIEMBRE 2014)

COMPONENTE



Chocolate Tropical

Otros donantes

Fondos según Plan Estratégico.



A MARCO LEGAL 0 6.000 0 0 6.000

B MECANISMOS E INSTRUEMENTOS ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS 0 0 0 0 0




F PARTICIPACION EN ESPACIOS DE CONCERTACION 0 6.000 0 12.600 18.600


H MODERNIZACIÓN TECNOLOGÍAS DE MANEJO DE CACAO 30.000 0 0 1.056.000 1.086.000




l INDSUTRIALIZACIÓN DE CHOCOLATE ARTESANAL 0 7.200 117.000 124.200

M CERTIFICACIÓN ORGÁNICA 0 0 18.000 120.000 138.000TOTAL INVERSIÓN EN BOLIVIANOS 87.000 1.150.011 364.416 2.972.600 4.574.027TOTAL INVERSIÓN EN DOLARES (T/C = 7.03) 12.376 163.586 51.837 422.845 650.644PORCENTAJE (%) 2 25 8 65 100

28

III.1. DEFINICIONES ESTRATÉGICAS FUNDAMENTALES: VISIÓN Y MISIÓN

Las definiciones de Misión, Visión se refieren a cómo la Organización integra un conjunto de

principios para la toma de decisiones en sus procesos y objetivos estratégicos. La Visión es una

imagen del futuro que se desea crear, descrita en tiempo presente, como si sucediera ahora. La

Visión muestra a donde se quiere ir y cómo será la empresa cuando se llegue. La Misión, en cambio,

se refiere al propósito de la empresa o a su razón fundamental para existir; es la expresión orientada

a acciones de qué requiere la organización cómo pretende realizarlas.

A. Visión.‐

En el lapso de cinco años (2010‐2014).

Chocolate Tropical altamente competitivo bajo un modelo de Empresa Comunitaria, confiable,

autogestionaria, generadora de servicios, vela por el bienestar de sus asociados y sus clientes.

B. Misión.‐

Potenciar la producción y comercialización del cacao, ofertar servicios y material vegetal (bajo

estándares de calidad y certificaciones) beneficiando a productores (socios y no socios) y mercados

internos y externos, en el Trópico de Cochabamba y otras regiones, con personal capacitado,

infraestructura logística e innovación tecnológica.

III.2. ANÁLISIS FODA.‐

El análisis FODA, debe ser cuidadosamente analizado por el Directorio y la Gerencia cuando se

comience a formular el Plan Estratégico.

La clave de una Estrategia Exitosa, está en el desarrollo de una posición que evite al máximo hacer

de la empresa vulnerable a las debilidades y amenazas, mediante este análisis metódico se

identificaron las siguientes:

29

Análisis Interno.‐

FORTALEZAS DEBILIDADES

Producción • Importante base social productiva • Material genético de cacao de alto valor (parcelas establecidas)• Producción de cacao de año redondo • Viveros en producción

Gestión • Organización legalmente constituida • Activos de la Organización • Directorio organizado • Se cuenta con base contable propia • Personal técnico de la zona • Gerencia dinámica

Comercialización • Calidad reconocida de nuestro cacao en el concurso “Cacao de excelencia” realizado en Francia (primer lugar, categoría madera dulce)

• Utilidades generadas por la comercialización de cacao, soportan la compra del incremento anual en los volúmenes de producción.

• Sistema de acopio y comercialización de grano organizado y con controles mínimos de calidad

• Experiencia reconocida para brindar Asistencia Técnica y Capacitación de Calidad

Producción • El cacao no es el cultivo principal de los socios • Bajos volúmenes de oferta de cacao para exportación • Cacaotales con bajo nivel de manejo agronómico • Muy escaso acceso a tecnologías adecuadas para el manejo de procesos de beneficiado del cacao

• No se cuenta con terreno para la producción de cacao, de plantas injertadas y el establecimiento de un huerto clonal

• Escasos conocimientos de los productores sobre el manejo de cacaotales y procesos de beneficiado

• Superficie promedio por familia no supera la hectárea • Dispersión de las unidades de Producción dificultan y encarecen el acopio

• Variabilidad en la calidad del grano

Gestión • Baja capacidad administrativa y empresarial en el Directorio • Discrepancias dentro del Directorio (Características de la Organización Sin Fines de Lucro SFL)

• Diminución del poder de convocatoria de la Organización • Activos fijos Depreciados (Motocicletas y equipo) con ciclo de vida concluido

• Recursos propios insuficientes para cubrir costos de asistencia técnica, operativos y de mantenimiento.

• Reducido personal gerencial ‐ administrativo • No se cuenta con infraestructura propia para el acopio del cacao

• Ausencia de Capacitación y actualizaciones para personal técnico.

• Difícil acceso a recursos y/o apoyo de entidades gubernamentales

• Baja capacidad de cubrir contrapartes en la gestión de proyectos

Comercialización • Calidad general del cacao es aun variable • No se cuenta con certificaciones (orgánico, comercio justo) • Se comercializa el cacao sólo como materia prima y no con valor agregado (transformación)

• Los controles de calidad durante el acopio y comercialización de cacao no se ajustan completamente a normas de gestión de calidad

• Desánimo de los socios por bajos precios y pagos tardíos. • Gestión de Ventas y Apertura de Mercados locales y externos

• Fidelidad en negociación y ventas.

30

Análisis Externo.‐

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Producción • Fondos concursales de diferentes entidades financiadoras • Instituciones con Experiencia en rubor como CORPOICA, CATIE que tienen trabajos sobre cacao

• Instituciones de apoyo en certificación orgánica del cacao (REPSA, FONADAL)

• Coyuntura política actual que promueve la producción de productos ecológicos

• Existen fondos para el financiamiento de proyectos productivos, de infraestructura y equipamiento

• Gobiernos Municipales permiten incrementar superficies de cultivo que pueden ser futuros socios de chocolate tropical

• Nuevos productores incorporan el cultivo del cacao en sus chacos

Gestión • Coordinación con entidades públicas (GM, GD Y GN) y gestión de proyectos a través de ellos

• Préstamos de bajos intereses como los de BDP • La Coordinadora de las seis Federaciones del Trópico como un espacio de reconocimiento

Comercialización • Demanda interna de cacao insatisfecha

• Mercados externos (Dinamarca, Alemania) manifiestan interés de compra de cacao del TC

• Mercado interno y externo importante Derivados (para licor, manteca y polvo de cacao)

Producción • Competencia, fuga de cacao • Brote incontrolado de plagas • Factores climáticos adversos • No disponibilidad de recursos para producción de plantas y subvención parcial

• Degradación genética de clones • Las condiciones de clima propias de la región acentúan más la incidencia de enfermedades fungosas.

Gestión • La conformación de nuevas cooperativas apoyadas por El Ceibo (Monopolio y Competencia desleal)

Comercialización • Fluctuaciones significativas del precio internacional del grano de cacao

• Situación actual del mercado interno (bajos precios y pagos muy tardíos)

• Regulación del precio interno del cacao por el CEIBO (monopolio) Delegar al Comité Nacional del Cacao.

31

III.3. TABLERO OPERATIVO Y DE MANDO INTEGRAL DE LA EMPRESA.

Para la construcción del tablero operativo y de mando integral diseñado para Chocolate Tropical, se

ha generado una metodología con base a las propuestas de Akihiro Tsukamoto3; Robert Kaplan y

David Norton4. El Tablero operativo y de mando integral como herramienta de gestión estratégica,

se fundamenta y se elaboró considerando la estrategia desde 13 perspectivas:

Se define la Siguiente Estrategia para la Gestión (Fortalecimiento – Organización – Producción –

Capacitación ‐ Certificación ‐ Comercialización)

Estrategia Desarrollar e implementar Mecanismos e Instrumentos de Gestión que permitan Consolidar a

Chocolate Tropical como una Organización Moderna de Desarrollo Integral (Económico: Producción,

Comercio y Servicios; Ambiental: Conservación, servicios Ambientales, etc.; Social: Inclusión,

Concertación y participación) que se articula a redes y contactos Estratégicos a Nivel Social,

Empresarial, Financiero, Académico y Comercial que se enmarcan la realidad del Trópico

Cochabamba, vinculándose a mercados exigentes con productos y servicios con valor agregado y

sostenibles en el largo plazo.

De la misma manera y consecuencia de la lo anterior se definen los Objetivos Estratégicos que están

dispuestos de la siguiente Manera:

a) Marco Legal, Proporcionar en el marco jurídico y legal, mecanismos e instrumentos

adecuados necesarios para que la Organización pueda desempeñar sus actividades

de manera eficiente.

b) Mecanismos e Instrumentos Administrativos y Financieros.‐ Establecer procesos y

procedimientos que permitan que la Organización, personal o equipo técnico

3 Metodologías Japonesas para el desarrollo económico y socioeconómico, Bolivia 2006 de la agencia de cooperación internacional del Japón

4 Metodología Balance Scorecard, Boston, 1996, Harvard Business Review

32

cuenten con documentos establecidos que permitan el normal desarrollo de sus

funciones y actividades, así como el control interno. (en base a una nueva estructura

organizativa aprobada)

c) Desarrollo Recursos y Capacidades Empresariales.‐ Fortalecer y organizar las

destrezas, habilidades y conocimientos desarrollados de la organización bajo un

enfoque integral que permita un posicionamiento competitivo como una opción

difusión, en base a la adaptación y cambio.

d) Gestión de Financiamiento.‐ Contar con un brazo operativo gestor y varias opciones

de financiamiento a nivel Público, Privado y Cooperación para actividades sociales

(no rentables) y empresariales para el fortalecimiento patrimonial de la

Organización.

e) Gestión de Empresa Comunitaria.‐ Establecer bases para fortalecer la Asociatividad

desde una óptica empresarial sin dejar de lado los principios, valores, misión y visión

de la Organización.

f) Participación en Espacios de Concertación.‐ Articular a la Organización a las Redes

de toma de decisiones a nivel Local (Social, Público y Privado‐Comunitario) y a Nivel

Nacional para ser considerados como Actores e Impulsores del Desarrollo de la

Región del Trópico de Cochabamba.

g) Ampliación de Áreas de Cultivo de Cacao.‐ Diseñar e implementar un plan de acción

para aumentar las superficies de cacao en el Trópico de Cochabamba, con socios y

no socios de Chocolate Tropical y promover la inclusión de estos últimos a la

organización.

h) Modernización de las Tecnologías de Manejo del Cultivo de Cacao.‐ Formular un

plan de Asistencia Técnica, que considere conceptos nuevos de cacaocultura, la

validación de nuevas tecnologías e intercambio de experiencias a otras zonas

productoras de cacao en el País y el Exterior, con la finalidad de incrementar los

volúmenes de oferta y producir un cacao que cumpla las normas de calidad exigidas

por el mercado nacional e internacional.

33

i) Asistencia Técnica y Desarrollo Organizacional.‐ Mejorar la capacidad empresarial

de la Organización y competitividad mediante un plan de capacitación modular en;

manejo del cultivo de cacao (Toda la cadena) liderazgo, tesorería, administración,

gestión de proyectos entre otros y que involucre intercambio de experiencias a

otras zonas productoras de cacao y diferentes experiencias exitosas en el ámbito

nacional e internacional.

j) Infraestructura y Activos.‐ Gestionar proyectos y aportes propios para contar con

infraestructura propia, para la administración y acopio de cacao.

k) Comercialización de cacao de calidad (GESTION DE MERCADOS).‐ Gestionar

canales de mercado, locales, nacionales e internacionales.

l) Industrialización de chocolate artesanal.‐ Promover la industrialización de

chocolate artesanal en mercados nacionales, con identidad local.

m) Certificación Orgánica.‐ Promover la agricultura orgánica certificada y de comercio

justo, así mismo garantizar la inspección anual de los socios de Chocolate Tropical

certificados y otros productores particulares que quieran ingresar a este proceso.

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 34

Cuadro 4

Tablero Operativo y de Mando Integral

El tablero de mando Integral se sintetiza en un conjunto de medidas que dan una visión rápida y comprensiva del negocio. Éste incluye medidas

financieras y productivas que muestran el resultado de las acciones ya tomadas, las cuáles se complementan con las medidas de la satisfacción del

cliente; proceso interno y en la innovación y mejoramiento de las actividades organizativas.

Objetivo operativo a Plan de acción

Corto Plazo ( 8 meses) Mediano Plazo ( 1 año) Largo Plazo ( 5 año)

Responsables Llegó a meta

a DIC/10 a ABR/11 a JUN/14

Indicador Fecha Indicador Fecha Indicador Fecha SI NO

A) M

ARC

O LEG

AL DEFINIDO

Proporcionar en el marco jurídico y legal, mecanismos e instrumentos adecuados necesarios para que la Organización pueda desempeñar sus actividades de manera eficiente.

Visión y Misión Ajustadas y aprobadas

jun‐10 Directorio Gerente

ANALISIS FODA de la Organización Validado

jun‐10 Directorio Gerente

POA 2010 y Plan Estratégico Jun 2010 a Abr 2014 Aprobado

jul‐10 Directorio Gerente

Estatutos y Reglamento Interno ajustado y aprobado bajo la nueva estrategia de la Organización


Estructura Orgánica de Transición Aprobada


* Objetivos operativos realizables con Proyecto.




Responsables

Llegó a meta a DIC/10 a ABR/11 a JUN/14

Indicador Fecha Indicador Fecha Indicador Fecha SI NO B) M

ECANISMOS E INSTRU

MEN

TOS ADMINISTR

ATIVOS Y FINANCIER

OS

Establecer procesos y procedimientos para

contar con una estructura y

organización dinámica (En Base a la Nueva

Estructura Organizativa)

1 Manual de Organización y Funciones (MOF)

ago‐10 Gerente

Implantación del MOF( 100% del Personal Conoce y Aplica el MOF

jun‐11 Gerente

Establecer procesos y procedimientos administrativos

financieros y de control interno.

1 Manual de Descripción de Cargos 1 Manual de Procesos y Procedimientos 1 Carpeta con Diversos Reglamentos

ago‐10 Gerente

Administrador

Implantación de Manuales Procesos Procedimientos y Reglamentos(100% del Personal aplica instrumentos

abr‐11 Administrador

Contar con Personal Estratégico Permanente

1 Administrador(a) permanente

ago‐10 Directorio Gerente

Contar con información confiable para la toma

de decisiones Reconstrucción Contable sep‐10 Administrador

Determinación de un patrimonio real de la Organización

1 Avalúo de Activos a Precios de Mercado

oct‐10 Administrador




Responsables

Llegó a meta a DIC/10 a ABR/11 a JUN/14


C) D

ESARR

OLLO DE RE

CURS

OS Y CA

PACIDADES EMPR

ESARIALES

Establecer un Cronograma de Capacitación, Actualización e Intercambio para los RRHH de la Organización

1 Evento de Actualización en área Contable y/o Financiera

abr‐11 Gerente

1 Capacitación en Identificación de Mercados (Solidarios y Comercio Justo)

dic‐10 Gerente

2 intercambios, Actualizaciones y Capacitaciones con Instituciones Especializadas (CATIE, CORPOICA, CEPLAC, INIAP, etc.)

abr‐15 Gerente

Establecer un mecanismo que permita el acopio de Grano de Calidad y que evite la

fuga de grano a rescatistas

2 centros de Acopio consolidado 1 en Villa Tunari y 1 en Ivirgarzama

Abil‐11 Gerente

1 estudio para la viabilidad de la operación de un fideicomiso para Micro Warrant de Grano de Cacao

nov‐10 Gerente

Lograr la presencia de la Organización en Espacios de Promoción Económica

1 Participación en Eventos Nacionales

dic‐10 2 participaciones en Eventos Nacionales

abr‐11

3 participaciones en eventos Nacionales y 2 en Eventos Internacionales

abr‐15 Gerente

Lograr la información y la comunicación de los principales logros de la Organización a sus

Asociados y público en general

1 Entrevista Radial cada 2 meses

abr‐11 Directorio Gerente

60 publicaciones informativas para asociados

abr‐15 Gerente







D) GESTION DE FINANCIAMIENTO

Gestión de Financiamiento para la Operativizacion de las Estrategias y Planes de

Acción de la Organización

1 Convenio de Financiación con el VCDI ‐ PAPS ‐ FONADAL para el Ajuste de Documentos Institucionales (Estatutos, Reglamentos, MOF, MPPADFCI)


1 Convenio y/o Gestiones realizadas para Financiación con Organismos de Apoyo al Desarrollo para la financiación de AT y Capacitación

abr‐11

2 Convenio de Financiación con Organismos de Apoyo al Desarrollo para la financiación de AT y Capacitación

abr‐14 Directorio Gerente

Convenio de Financiamiento (fideicomiso) para mecanismos de Acopio de Grano

nov‐10 Directorio Gerente








E) G

ESTION DE LA

EMPR

ESA COMUNITARIA

Afianzar los Ventajas de la Asociatividad en el Contexto del Desarrollo Integral

1 evento de socialización de las ventajas de la asociatividad en la creación de una empresa comunitaria

jul‐10 Gerente

Acta de directorio definiendo la figura comercial de la Empresa Comunitaria (S.R.L; S.A. ; S.A.M)

ago‐10 Directorio

Definir la estructura de la Empresa, Finalidad,

objetivos( Transformación, comercialización,

servicios, estudios, etc.)

Convenio de Financiación para Constitución, Estatutos y Reglamento Interno Empresa Comunitaria del Cacao en el TC


1 Acta de Constitución de la Empresa Comunitaria (estatutos, reglamento, visión, misión, objetivos, estructura, etc.)


Contar con un Proyecto para una planta de procesamiento de cacao artesanal

1 documento a Diseño Final para financiamiento

oct‐10 Gerente

Contar con procedimiento para la Gestión Operativa de la Empresa Comunitaria

Actas de Evaluación de Iimplementacion, prueba, Puesta en marcha y consolidación (componentes)

abr‐12

Asegurar Financiamiento de la Planta de procesamiento de cacao Artesanal

1 Convenio de Financiación con la Empresa o Organización

dic‐10 Directorio Gerente







F) PART

ICIPACION EN ESPACIOS DE CO

NCE

RTACION

Articulación de la Organización en las redes de toma de decisiones a nivel Social, Público y Privado Comunitario

Actas de participación y coordinación con las Direcciones de Desarrollo Económico Productivo de los Municipios en el Área de Influencia de la Organización

dic‐10 Gerente

Convenio Interinstitucional con la Coordinadora de las 6 federaciones del Trópico

abr‐11 Directorio

Convenios con Instituciones Públicas y Privadas de Desarrollo (CDI, SENASAG, VCDI, etc.)

abr‐12 Gerente








g) A

MPLIACION DE ARE

AS DE CU

LTIVO DE CA

CAO

*Se mejoró el del vivero centralizado de cacao y se instalaron otros viveros comunales instalados zonas de mayor demanda.

1 Vivero Centralizado con infraestructura adecuada, produce 50.000 plantas de cacao y 2.000 forestales por año.

abr‐11 Resp. De producción

Se contrato dos personas eventuales para apoyo en actividades del vivero central y 2 para viveros comunales

abrl‐11 Gerente y coord.

Técnico

2 viveros comunales de capacidad para 25.000 plantas, instalados en zonas de mayor demanda

Cada año hasta el 2014

Técnicos de área y

promotores

Se cuenta con un jardín clonal que provee de varetas de al menos 8 variedades

Jardín Clonal de la Universidad Indígena rehabilitado. Convenio de de uso del Jardín Clonal con la Universidad Indígena.

sep‐10 Gerente, coord. técnico y técnicos

*Ampliación de áreas de cultivo de cacao en el Trópico de Cochabamba.

100000, plantas de cacao se distribuyen por año.


448 has. De cacao instaladas en todo el trópico de Cochabamba.

Hasta el 2014

Coord. técnico, viverista y técnicos

*Cursos de Capacitación en diseño y trazado de parcelas de cacao

5 talleres centralizados (Listas de Participantes), se realizan por año en cada municipio.

Hasta el 2014

Técnicos de área







Indicador Fecha Indicador Fecha Indicador Fecha SI NO h) M

ODER

NIZACIÓN DE LA

S TECN

OLO

GÍAS DE MANEJO DEL CULTIVO DE CA

CAO

Se cuenta con un plan de Asistencia Técnica (Protocolo)

1 plan de Asistencia Técnica

jul‐11 Gerente y Directorio

Convenios con instituciones y entidades que apoyen la realización de los eventos

nov‐11 Gerente y Directorio

*Asistencia técnica satisfecha

3 técnicos destinados y 3 promotores

3 técnicos de zona uno por Municipio y 3 promotores contratados

abr‐11 coordinador Técnico

*Contratar Capacitadores

Especialistas en el cultivo de cacao

(Consultores Nacionales e internacionales)

1 Contratos de prestación de servicios

abr‐11 Gerente y Directorio

9 Contratos de prestación de servicios. Listas de Participantes Informes de Consultorías.

2 por año Hasta el 2014

Gerente y Directorio

*Tecnologías validadas y documentadas.

10 trabajos de investigación publicados (Tesistas, o estudios de caso)


Resp. De investigación








i) ASISTEN

CIA TEC

NICA Y DESARR

OLLO ORG

ANIZACIONAL

*Se cuenta con un plan de Capacitación

1 plan de Capacitación sep‐10 Gerente

*200 cursos de capacitación realizadas en las comunidades replicados de las consultorías.

abr‐14 Gerente y coord.

Técnico

Técnicos y promotores, brindan Asistencia Técnica y realizaron intercambio de experiencias

3 técnicos y 50 productores emprendedores visitaron la región de Alto Beni

may‐13 Gerente y coord.

Técnico

3 técnicos y 10 productores, visitaron un país extranjero productor de cacao.

may‐13 Gerente y coord.

Técnico

*Organización fortalecida trabaja en equipo con objetivos

comunes

1 Encuentro de Dirigentes de Chocolate Tropical


4 talleres de Liderazgo. 4 Talleres de Acopiadores. 4 talleres de Desarrollo Organizacional 4 talleres de Tesorería.


Resp. De desarrollo

organizacional

Aumenta el número de socios de Chocolate tropical en mas del 30 %

abr‐14 Resp. De desarrollo

organizacional




Responsables Llegó a meta a DIC/10 a ABR/11 a JUN/14

Indicador Fecha Indicador Fecha Indicador Fecha SI NO j) INFR

AESTR

UCT

URA

Y ACT

IVOS

*Se cuenta Activos y infraestructura propia

Un terreno de al menos 1 ha, donde funciona la oficina de Chocolate Tropical


Una planta de beneficiado instalada


Un galpón con oficina en Colomi


compra de 1 motocicleta ago‐10

compra 2 motocicletas para brindar Asistencia Técnica


2 Camionetas Adecuadas, que brindan, apoyo en el acopio de cacao

abr‐11 Gerente,

Administración y Directorio

2 líneas telefónicas (1 para uso de Internet)

abr‐11 Gerente,


Compra 1 retroproyector y 1 computadora

ago‐10

3 computadoras Televisores. Equipo de DVD. Cámaras digitales

abr‐11 Gerente,






Responsables Llegó a meta a DIC/10 a ABR/11 a JUN/14

Indicador Fecha Indicador Fecha Indicador Fecha SI NO K) COMER

CIALIZA

CIÓN DE CA

CAO DE CA

LIDAD

Chocolate tropical oferta a los mercados un producto de Calidad

1 Contrato de venta de cacao.


1 Convenio de venta de cacao con REPSA

jun‐10 Gerente y Directorio

Potenciales mercados identificados, se cuenta con cartas de intensiones.


200 productores beneficiados con secadoras y cajones de fermentar

may‐13 Técnicos y

coordinador técnico

100 productores son beneficiados con Techos de fermentar.

may‐13 Técnicos y

coordinador técnico

Comercialización del producto garantizado, se cuenta con convenios, contratos de Venta.







Indicador Fecha Indicador Fecha Indicador Fecha SI NO l) INDSU

TRIALIZA

CIÓN DE CH

OCO

LATE ART

ESANAL

*Mejorar la elaboración y venta del chocolate artesanal producido por CT.

Estudio de mercado y factibilidad, para la implementación de una planta de industrialización artesanal

dic‐10 Gerente y Directorio

Personal de procesamiento y venta contratado


Equipos semiindustriales adquiridos


Capacitación en procesos de elaboración de chocolate artesanal


Aumento del ingreso de CT, por la venta de chocolate artesanal









M) C

ERTIFICA

CIÓN ORG

ÁNICA

*Promover la agricultura orgánica certificada y garantizar la inspección anual de los socios de Chocolate tropical y otros productores particulares

Productores Certificados, son inspeccionados por CERES

dic‐10 abr‐14 Resp de producción

orgánica

300 productores certificados como productores orgánicos

cada año hasta 2014

Resp de producción orgánica y técnicos

El 80 % de los productores de cacao que venden a CT, estan certificados como productores orgánicos.

abr‐14 Resp de producción orgánica y técnicos

Aumenta un 20% de los ingresos del productor por la venta de cacao orgánico.




III.4. IDENTIFICACIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN

El contar con un Tablero de planes de acción sirve para que en un simple golpe de vista se pueda

evaluar cómo están evolucionando aquellos procesos operativos que necesitan ser monitoreados

día a día, para poder así, tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias.

A partir de los Objetivos Estratégicos se definen los siguientes planes de acción para alcanzar su

cumplimiento.

Objetivo Operativo Indicador Meta Plan de Acción/Indicador de

cumplimiento SI NO

A) M

ARC

O LEG

AL DEFINIDO

Proporcionar en el marco jurídico y legal, mecanismos e instrumentos adecuados necesarios para que la Organización pueda desempeñar sus actividades de manera eficiente.

Visión y Misión Ajustadas y aprobadas

jun‐10 • Taller de Misión y Visión • Conformidad en el Libro de Actas

de la Organización

ANÁLISIS FODA de la Organización Validado

jun‐10 • Taller de Validación • Conformidad en Libro de Actas de

la Organización

POA 2010 y Plan Estratégico May 2010 a Abr 2014 Aprobado

jul‐10

• Taller de Presentación del POA y Plan Estratégico

• Acta de Aprobación en el Libro de Actas

Estatutos y Reglamento Interno ajustado y aprobado bajo la nueva estrategia de la Organización

jul‐10

• Definición de TDR • Contratación de Consultor por

producto • Acta de aprobación

Estructura Orgánica de Transición Aprobada

jul‐10

• Organigrama adecuado al tamaño y Actividades de la Organización

• Acta de aprobación



cumplimiento SI NO

B) M

ECANISMOS E INSTRU

MEN

TOS ADMINISTR

ATIVOS Y FINANCIER

OS

Establecer procesos y procedimientos para contar con una estructura y organización dinámica (En Base a la Nueva Estructura Organizativa)

1 Manual de Organización y Funciones (MOF)

agos‐10 • Definición de Funciones con el

personal. • Acta de aprobación

Implantación del MOF( 100% del Personal Conoce y Aplica el MOF

jun‐11 • Evaluación al Personal • Acta con resultados

Establecer procesos y procedimientos administrativos financieros y de control interno.

1 Manual de Descripción de Cargos 1 Manual de Procesos y Procedimientos 1 Carpeta con Diversos Reglamentos

agos‐10 • Analizar, Revisar y Ajustar con el

Personal • Acta de aprobación

Implantación de Manuales Procesos Procedimientos y Reglamentos(100% del Personal aplica instrumentos

abr‐11 • Evaluación al Personal • Acta de Resultados

Contar con Personal Estratégico Permanente

1 Administrador(a) permanente

agos‐10

• Proceso de Contratación para Administrador (a) en base al Manual de Descripción del Cargo

• Contrato de Trabajo

Contar con información Confiable para la toma de decisiones

Reconstrucción Contable

sep‐10

• Sistematización de la Información • Introducción a Sistema

Informático • Estados Financieros Actualizados • Actas de Aprobación

Determinación de un patrimonio real de la Organización

1 Avalúo de Activos a Precios de Mercado

oct‐10 • Revisión y Ajuste de Precios de

Bienes de la Organización • Acta de Aprobación



cumplimiento SI NO

C) D

ESARR

OLLO DE RE

CURS

OS Y CA

PACIDADES EMPR

ESARIALES

Establecer un Cronograma de Capacitación, Actualización e Intercambio para los RRHH de la Organización

1 Evento de Actualización en área Contable y/o Financiera

abr‐11

• Registro de necesidades de capacitación del Personal

• Estructurar un ciclo de capacitación

1 Capacitación en Identificación de Mercados (Solidarios y Comercio Justo)

dic‐10

• Identificación del Proveedor de la Capacitación

• Participación del Gerente en el ciclo de capacitación

2 intercambios, Actualizaciones y Capacitaciones con Instituciones Especializadas (CATIE, CORPOICA, CEPLAC, INIAP, etc.)

abr‐15 • Convenios Interinstitucionales de

Cooperación y Asistencia • Participación en el ciclo definido

Establecer un mecanismo que permita el acopio de Grano de Calidad y que evite la fuga de grano a rescatistas

2 centros de Acopio consolidado 1 en Villa Tunari y 1 en Ivirgarzama

abr‐10 • Centros de Acopio en

Funcionamiento • Personal capacitado y organizado

1 estudio para la viabilidad de la operación de un fideicomiso para Micro Warrant de Grano de Cacao

nov‐10



Lograr la presencia de la Organización en Espacios de Promoción Económica

3 participaciones en eventos Nacionales y 2 en Eventos Internacionales

abr‐15

• Identificación de los espacios de promoción económica afines a la Organización.

• Material de difusión • Productos de la Organización y/o

empresa. • Acta de aprobación

Lograr la información y la comunicación de los principales logros de la Organización a sus Asociados y público en general

1 Entrevista Radial cada 2 meses

abr‐11

• Identificación de los espacios radiales importantes y con audiencia masiva en el TC

• Firma de convenio para utilizar estos espacios con información de interés a los agricultores del TC

60 publicaciones informativas para asociados

abr‐15

• Gerencia identifica información sobresaliente y la sintetiza en un material de difusión

• Distribución del material a los Socios que se apersonan a la Organización.



cumplimiento SI NO

D) GESTIÓN DE FINANCIAMIENTO

Gestión de Financiamiento para la Operativizacion de las Estrategias y Planes de Acción de la Organización

1 Convenio de Financiación con el VCDI ‐ PAPS ‐ FONADAL para el Ajuste de Documentos Institucionales (Estatuto, Reglamento Interno , MOF MDC, MPPADF, Reglamentos, CI)

jul‐10

• Descripción del Apoyo, Alcance y Presupuesto

• Convenio de Financiación • Acta de Aprobación

2 Convenio y/o Gestiones de Financiación con Organismos de Apoyo al Desarrollo para la financiación de AT y Capacitación

abr‐14

• Identificación de Posibles Financiadores (VCDI, PAPS, FONADAL, REPSA, etc.)

• Descripción del Apoyo, Alcance y Presupuesto

• Convenio de Financiación • Acta de Aprobación

Convenio de Financiamiento (fideicomiso) para mecanismos de Acopio de Grano

nov‐10

• Reuniones con VCDI PAPS • Descripción del Apoyo, Alcance y

Presupuesto • Convenio de Financiación • Acta de Aprobación



cumplimiento SI NO

E) G

ESTIÓN DE LA

EMPR

ESA COMUNITARIA

Afianzar los Ventajas de la Asociatividad en el Contexto del Desarrollo Integral

1 evento de socialización de las ventajas de la asociatividad en la creación de una empresa comunitaria

jul‐10

• Taller de Presentación al Directorio y Personal

• Directorio presenta propuesta a la Asamblea

• Acta de Aprobación

Acta de directorio definiendo la figura comercial de la Empresa Comunitaria (S.R.L; S.A. ; S.A.M)

ago‐10

• Taller de Definición en base a ventajas y desventajas la Figura Comercial de la Empresa Comunitaria.

Definir la estructura de la Empresa, Finalidad, objetivos (Transformación, comercialización, servicios, estudios, etc.)

Convenio de Financiación para Constitución, Estatutos y Reglamento Interno Empresa Comunitaria del Cacao en el TC

nov‐10

• Reuniones con el VCDI PAPS • Descripción del Apoyo, Alcance y

Presupuesto • Convenio de Financiación • Acta de Aprobación

1 Acta de Constitución de la Empresa Comunitaria (estatutos, reglamento, visión, misión, objetivos, estructura, etc.)

nov‐10



Contar con un Proyecto para una planta de procesamiento de cacao artesanal

1 documento a Diseño Final para financiamiento

oct‐10

• Presentación de Perfil de Proyecto al Directorio

• Asignación del mecanismos de financiación de la Pre inversión

Asegurar Financiamiento de la Planta de procesamiento de cacao Artesanal

1 Convenio de Financiación con la Empresa o Organización

abr‐12

• Identificación de posibles Financiadores.

• Actas de Reuniones de Gestión • Financiamiento aprobado

Contar con procedimiento para la Gestión Operativa de la Empresa Comunitaria

Actas de Evaluación de Implementación, prueba, Puesta en marcha y consolidación (componentes)

dic‐10

• Plan Negocios que contempla, Descripción de Productos y servicios de la empresa

• Identificar un tablero de mando y control en función a los productos y servicios

• Determinación de responsables en las diferentes etapas.



cumplimiento SI NO

F) PART

ICIPACIÓN EN ESPACIOS DE CO

NCE

RTACIÓN

Articulación de la Organización en las redes de toma de decisiones a nivel Local (Social, Público y Privado Comunitario) y nivel Nacional

Actas de participación y coordinación con las Direcciones de Desarrollo Económico Productivo de los Municipios en el Área de Influencia de la Organización

dic‐10

• Identificación del calendario de reuniones en los diferentes municipios

• Participar en el desarrollo del POA de cada uno de los CDEP

• Actas de Reuniones

Convenio Interinstitucional con la Coordinadora de las 6 federaciones del Trópico

abr‐11

• Redacción de un Convenio Marco de Cooperación con la coordinadora o con cada una de las 6 Federaciones

• Reuniones de Presentación por el Directorio

• Acta de aprobación

Convenios con Instituciones Públicas y Privadas de Desarrollo (CDI, SENASAG, VCDI, etc.)

abr‐12

• Plan de Mejoramiento de la competitividad de la Organización y diversos actores

• Acta de aprobación • Tablero de Control de

seguimiento a convenios y responsables.



Cumplimiento SI NO

g) A

MPLIACION DE ARE

AS DE CU

LTIVO DE CA

CAO

*Se mejoró el del vivero centralizado de cacao y se instalaron otros viveros comunales instalados zonas de mayor demanda.

1 Vivero Centralizado con infraestructura adecuada, produce 50.000 plantas de cacao y 2.000 forestales por año.

abr‐11

• Ubicar un lugar adecuado con agua • Postes y malla sanana instalado • Herramientas disponibles. • Embolsado de sustrato para 50000 plantas.

• Macetas enfiladas y con semilla en crecimiento

• Macetas enfiladas con semillas forestales.

Se contrato dos personas eventuales para apoyo en actividades del vivero central, y 2 para vivero comunal

abrl‐11 • Contratar dos personas eventuales.

2 viveros comunales de capacidad para 25.000 plantas, instalados en zonas de mayor demanda


• Ubicar los lugares adecuados con disponibilidad de agua.

• Postes, travesaños y techo de palma instalado

• Herramientas disponibles, (regadoras).

• Embolsado de sustrato para 25000 plantas.

• Macetas enfiladas y con semilla en crecimiento.

Se cuenta con un jardín clonal que provee de varetas de al menos 8 variedades

Jardín Clonal de la Universidad Indígena rehabilitado. Convenio de de uso del Jardín Clonal con la Universidad Indígena.

Sep‐10

• Reunirse con el Director de La Universidad Indígena, Ex. EE Jhota.

• Promover una carta de intensiones y posterior Convenio.

• Brindar Asistencia técnica, para rehabilitar la parcela de cacao con ayuda de los estudiantes.

• Injertar por lo menos 8 clones (ICS‐1, ICS‐6, ICS‐8, ICS‐95, IMC‐67. CCN‐51, PA‐121, EET 400, TSH‐565).

*Ampliación de áreas de cultivo de cacao en el Trópico de Cochabamba.

448 has. De cacao instaladas en todo el trópico de Cochabamba.

abr‐14

• distribuir 100.000 plantas de cacao injertado de vivero centralizado y comunales / año.

• Verificar y georeferenciar las nuevas parcelas instaladas.

• Solo puede variar el 30 % de superficie de las 448 has. Planificadas.

*Cursos de Capacitación en diseño y trazado de parcelas de cacao

5 talleres centralizados (Listas de Participantes), se realizan por año en cada municipio.

Hasta el 2014

• Realizar un curso centralizado, mediante la metodología escuelas de campo, uno por año sobre el Diseño y trazado de parcelas agroforestales de cacao.



Cumplimiento SI NO

h) M

ODER

NIZACIÓN DE LA

S TECN

OLO

GÍAS DE MANEJO DEL CULTIVO DE CA

CAO

Se cuenta con un plan de Asistencia Técnica (Protocolo)

1 plan de Asistencia Técnica sep‐10 • Contratar un consultor nacional para elaborar un plan de asistencia técnica.

Convenios con instituciones y entidades que apoyen la realización de los eventos

sep‐10

• Buscar apoyo de entidades nacionales para cubrir gastos de elaboración del plan (IICA, HAM entre otras).

*Asistencia técnica satisfecha

3 técnicos de zona para las zonas más importantes y 3 promotores contratados

abr‐11

• Contratar 3 técnicos uno para cada municipio.

• Contratar 3 promotores locales que vivan en su comunidad

• Capacitar previamente unificando criterios técnicos a los promotores y técnicos.

*Contratar Capacitadores

Especialistas en el cultivo de cacao (Consultores Nacionales e

internacionales)

1 Contratos de prestación de servicios

abr‐11 • Contratar un consultor nacional para capacitar al personal técnico, productores y promotores.

9 Contratos de prestación de servicios. Listas de Participantes Informes de Consultorías.


• Contratar especialistas en el cultivo de cacao en 9 temas, dos por año en: Técnicas de manejo de podas de cacao, técnicas de injertación y multiplicación, agro negocios con cacao, gestión de calidad de cacao, control plagas y enfermedades y su control, técnicas de fertilización orgánico, mejoramiento de cacao, fortalecimiento organizacional y gestión de acopio.

*Tecnologías validadas y documentadas.

10 trabajos de investigación publicados (Tesistas, o estudios de caso)


• Cada año recibir dos tesistas o pasantes de Institutos Superiores o Universidades, que desarrollen temas de interés en con base a las actividades emprendidas.




Cumplimiento SI NO

i) CA

PACITA

CIÓN Y DESARR

OLLO ORG

ANIZACIONAL

*Se cuenta con un plan de Capacitación

1 plan de Capacitación sep‐10 • Contratar un consultor nacional

para elaborar un plan de capacitación.

*432 cursos de capacitación realizadas en las comunidades replicados de las consultorías.

abr‐14

• El personal técnico con base al plan de asistencia técnica y plan de capacitación deberá replicar los temas de capacitación recibidos por los consultores.

• Cada técnico en su área capacitara a 40 veces por año.

Técnicos y promotores realizaron intercambio

de experiencias

3 técnicos y 50 productores emprendedores visitaron la región otras regiones productoras

may‐13

• Contactar a instituciones nacionales vinculadas con el rubro cacao.

• Concertar la visita de 53, personas divididas en tres grupos, en tres diferentes fechas.

3 técnicos, 1 guía y 10 productores, visitaron un país extranjero productor de cacao.

may‐13

• Contactar con Instituciones Internacionales (Corpoica, Ceplac, Catie, INIAF‐Ecuador, ICT‐ Perú entre otras).

• Concretar la visita a dos de ellas en una gira internacional).

*Organización fortalecida trabaja en equipo con objetivos

comunes

1 Encuentro de Dirigentes de Chocolate Tropical

jul‐10

• Convocar a la Directiva actual y de años pasados.

• Analizar la situación organizacional de CT.

• Estructurar resoluciones para fortalecer la organización.

4 talleres de Liderazgo. 4 Talleres de Acopiadores. 4 talleres de Desarrollo Organizacional 4 talleres de Tesorería.


• Convocar cada año a un representante de cada organización que se capacite en liderazgo, desarrollo organizacional y tesorería.

• Convocar cada año a un taller de acopiadores.

Aumenta el número de socios activos de Chocolate tropical en más del 30 %

abr‐14

• Motivar mediante la asistencia técnica, reuniones, talleres la inclusión y apropia miento de los socios a su organización.




Cumplimiento SI NO

j) INFR

AESTR

UCT

URA

Y ACT

IVOS

*Se cuenta Activos y infraestructura propia

Un terreno de al menos 1 ha, donde funciona la oficina de Chocolate Tropical

abr‐13

• Adquirir un área de terreno de 1 ha.

• Gestionar la construcción de oficinas y áreas de servicio de la organización

Una planta de beneficiado instalada

abr‐14 • Gestionar la Construcción de una planta de beneficio centralizada.

Un galpón con oficina en Colomi

abr‐12 • Adquirir un terreno en Colomi, para almacenar el cacao

3 motocicletas adecuadas para brindar Asistencia Técnica, 1 se adquiere en agosto 2010

Agos‐10 y abr‐11

• Comprar una moto nueva inicialmente

• Vender las motocicletas viejas. • Comprar 2 motos nuevas. • Gestionar la compra de tres

motos con proyecto

2 Camionetas Adecuadas, que brindan, apoyo en el acopio de cacao

abr‐11

• Documentar las camionetas de donación.

• Vender al menos una. • Gestionar la compra de una

camioneta con proyecto.

2 líneas telefónicas (1 para uso de Internet)

abr‐11 • Adquirir dos líneas de teléfono. • Una línea será exclusiva para el

uso de internet

4 computadoras 1 Retroproyector Televisores. Equipo de DVD. Cámaras digitales

Agost‐2010 y abr‐11

• Una computadora y un retroproyector se compra inicialmente.

• Adquirir los equipos mencionados.• Facilitar a los técnicos para facilitar

los talleres de capacitación




Cumplimiento SI NO

K) COMER

CIALIZA

CIÓN DE CA

CAO DE CA

LIDAD

Chocolate tropical oferta a los mercados un producto de Calidad

1 Contrato de venta de cacao. jul‐10 • Documentar el negocio

mediante un contrato de venta

1 Convenio de venta de cacao con REPSA

jun‐10 • Actualizar en periodos

convenientes el convenio de trabajo con REPSA.

Potenciales mercados identificados, se cuenta con cartas de intensiones.

abr‐12

• Buscar nuevos mercados, para venta de cacao orgánico.

• Documentar estas intenciones mediante convenios y cartas.

200 productores beneficiados con secadoras y cajones de fermentar

may‐13

• Identificar productores emprendedores, con disponibilidad de poner contraparte en madera.

• Contratar carpinteros, para construcción de secadoras y cajones de fermentar.

100 productores son beneficiados con Techos de fermentar.

may‐13

• Identificar productores emprendedores, con disponibilidad de contraparte en madera.

• Contratar albañiles, para construcción techos de cajón de fermentar.

Comercialización del producto garantizado, se cuenta con convenios, contratos de Venta.

abr‐14 • Garantizar la comercialización

del cacao, a precios basados en la bola de Londres





Cumplimiento SI NO

l) INDSU

TRIALIZA

CIÓN DE CH

OCO

LATE

ART

ESANAL

*Mejorar la elaboración y venta del chocolate artesanal producido por CT.

Estudio de mercado y factibilidad, para la implementación de una planta de industrialización artesanal

dic‐10 • Un profesional contratado por

producto para realizar el estudio.

Personal de procesamiento y venta contratado

abr‐11 • Con base a los resultados del estudio, contratar personal.

Equipos semi‐industriales adquiridos

dic‐12 • Invertir en una moledora semi

artesanal, una tostadora de cacao, moldes, envolturas, entre otras.

Capacitación en procesos de elaboración de chocolate artesanal

dic‐12 • Contratar una capacitadora en elaboración de chocolates

Aumento del ingreso de CT, por la venta de chocolate artesanal

abr‐14 • Contabilizar los ingresos y realizar un estudio de beneficio costo.


Cumplimiento SI NO

M) C

ERTIFICA

CIÓN ORG

ÁNICA

*Promover la agricultura orgánica certificada y garantizar la inspección anual de los socios de Chocolate tropical y otros productores particulares

Productores Certificados, son inspeccionados por CERES

dic‐10 • Seguir con el proceso de certificación.

300 productores certificados como productores orgánicos

Hasta el 2014 • Promover la certificación de

nuevos socios.

El 80 % de los productores de cacao que venden a CT, están certificados como productores orgánicos.

abr‐14 • Contratar un responsable de producción orgánica, que realice el seguimiento de la certificación

Aumenta un 20% de los ingresos del productor por la venta de cacao orgánico.

abr‐14

• Comparar los ingresos de productores muestra del año 2010 y compáralos con los del año 2014, (puede hacerlo un pasante)


IV. CONCLUSIONES

Las conclusiones que se presentan son enunciativas, y son el resultado de la percepción de los

consultores así como de las entrevistas y reuniones con diversos actores vinculados o que tienen

alguna relación con la Organización, la participación de los miembros del Directorio y del Personal

Técnico en el proceso de co‐construcción fue activa, pese a existir limitaciones por la dispersión y

la disponibilidad de tiempos, es así que se puede resaltar lo siguiente:

IV.1. EN LO ADMINISTRATIVO

• Desarrollar un Marco Legal adecuado a la realidad de la organización le permitirá ser más

competitiva en el contexto del Desarrollo Integral y en las oportunidades que se presentan

dentro de la coyuntura del Estado.

• Contar con una estructura organizacional moderna permite la reacción inmediata a

requerimientos y desafíos que se le presenten a la organización. La delegación de

funciones en el marco de la responsabilidad y funciones permiten una gestión más

proactiva que reactiva.

• Desarrollar un paquete de Manuales, Reglamentos, Mecanismos de Control, permiten al

Directorio y Gerencia contar con mecanismos e instrumentos de gestión que ayudan a

evaluar el desempeño del personal y la responsabilidad en los puestos.

• La organización que no cuenta con personal permanente y que no capacita y actualiza sus

RRHH corre el riesgo de desaparecer ante la ausencia de información de calidad y

oportuna y ante la creciente oferta de organizaciones e instituciones más eficientes.

• La organización debe desarrollar mecanismos de acopio de grano que se adecuen a la

realidad de los asociados, esto no tiene que implicar una subvención de la organización al

proceso (gasto operativo), calidad, precios y volúmenes competitivos, brindan a la

organización oportunidades de negociación más ventajosas ante clientes potenciales.


• La diversificación en otras actividades es una medida de minimizar el riesgo, éste tipo de

iniciativas deben estar respaldadas en el Estatuto y Reglamento Interno (Empresa

Comunitaria, con sus distintas oportunidades de productos diversificados, desde la

producción de plantas de cacao, la transformación de la producción, el acopio y

comercialización, la venta de asistencia técnica y servicios de consultoría) y deben partir

del consenso de los asociados ya que implica inversiones y asumir riesgos.

• La articulación de la Organización a diferentes esferas permitirá el relacionamiento

interinstitucional a Nivel Local (GM, MTC, Coordinadora de las 6 Federaciones, etc.) a Nivel

Departamental (Gobernación) y a Nivel Nacional (Ministerios, Vice ministerios, Empresas

Estatales, etc.) y organismos de la cooperación.

• La Gestión del Financiamiento es un punto importante ya que ciertos servicios deben ser

subvencionados hasta lograr una estandarización de la calidad y la producción (Asistencia

Técnica y Capacitación); las inversiones iníciales que deben considerarse en la incursión en

nuevos rubros o productos hasta llegar a un punto de equilibrio a través de donaciones o

financiamientos blandos deben ser considerados de igual manera.

IV.2. EN LO PRODUCTIVO

• Existe un potencial de producción de cacao en el Trópico de Cochabamba. Sin embargo del

total del territorio 420.666 has solo el 1226 has (0.24%) está con cultivos de cacao. Las

condiciones climáticas permiten que se produzca casi durante todo el año y no sé está

explotando estas condiciones favorables.

• Chocolate Tropical no satisface las necesidades de Asistencia Técnica, ocasionando que el

productor maneje sus plantaciones a su criterio, esto ocasiona que el rendimiento sea

bajo y el producto no reúna las condiciones de calidad exigidos.

• Se evidenció la presencia de enfermedades; Escoba de Bruja, Mazorca Negra en

variedades de cacao supuestamente resistentes, la humedad favorece la incidencia de


estas enfermedades, estas se pueden prevenir con un manejo adecuado de podas y

variedades. Sin embargo los productores no tienen el conocimiento de cómo hacerlo.

• El vivero centralizado de Shinahota, no cuenta con las necesidades mininas, la

disponibilidad de agua es escaza, el área es insuficiente, no se cuenta con un galpón de

embolsado de sustrato, el personal es reducido una sola persona no abastece el manejo

adecuado y no satisface la demanda de plantines de cacao. Esta deficiencia de

infraestructura se basa en que el terreno no es propio, es alquilado y no se puede invertir

en infraestructura.

• El material utilizado para la multiplicación de plantas se basa en el clon CCN – 51, tanto en

pie como en porta injerto, debido a que es un clon muy productivo y se adapta a las

condiciones del Trópico de Cochabamba. Sin embargo tener disponibles por lo menos 4

variedades diferentes, prevendría posibles daños de incidencia de plagas, flujo de genes y

sobre todo daría opciones de calidad diferentes.

• No se cuenta con un jardín clonal, muy importante para proveerse de material vegetal y

multiplicar las plantas, de esta manera se abarataría costos de producción de plantas

injertadas.

• Los productores no cuentan con herramientas necesarias para producir un cacao de

calidad, los cajones de fermentar y secadoras son imprescindibles. Aunque REPSA trabaje

con algunos productores dotando estas herramientas no abastece a todos los

productores.

• No se cuenta con un plan de Asistencia Técnica y Capacitación, las tecnologías de manejo

del cacao avanzan día a día y es necesario que los técnicos y productores se actualicen, la

asistencia técnica debe mejorarse.

• Las herramientas de trabajo de los técnicos es obsoleta, 5 motocicletas que cumplieron su

ciclo de vida, es necesario gestionar recursos para cambiar los activos herramientas de

trabajo de campo, equipos de capacitación entre otros.


V. RECOMENDACIONES

La elaboración del presente Plan Estratégico de Chocolate Tropical para el Área de Gestión

(Fortalecimiento – Organización), específicamente define parámetros que son planteados en el

Tablero Operativo y de Mando Integral los cuales son desarrollados de una manera más precisa en

el Tablero de Planes de Acción.

La ejecución de las recomendaciones deben partir de la pro‐actividad en este caso del Directorio y

de la Gerencia General, ya que dependerá del seguimiento que brinden los responsables al Plan

Estratégico de Chocolate Tropical para que este se constituya en un instrumento de gestión de la

organización, a manera de resumen del trabajo podemos recomendar lo siguiente:

Recomendación General

• Contratar un acompañamiento permanente a Chocolate Tropical, que permitirá asegurar

y cumplir con los objetivos y planes de acción que vencen en el 2010, siendo el

compromiso de la Gerencia General y de la Organización llegar a las metas trazadas. Este

acompañamiento permitirá inducir a la Organización y a la Gerencia que por cuenta propia

continúe con la ejecución del plan estratégico.

SOBRE LAS INVERSIONES PARA EL PLAN ESTRATEGICO

A continuación se detalla las recomendaciones para actividad mencionada en el Tablero de

operaciones y presupuesto, recomendaciones que justifican la inversión

A. Marco Legal

• Ajustar la misión, visión y FODA de la organización, presentada en el plan estratégico.

• Elaborar presentar para su aprobación el POA y Presupuesto Gestión 2010.


• Modificar el Estatuto y Reglamento Interno, permitiendo a la asociación la creación y

formar parte de otro tipo de Sociedades sin descuidar la esencia con la cual ha sido

concebida y el objetivo General y Específicos de la Organización

• Definir una estructura moderna que permita a la Asamblea, Directorio, Comité de

Fiscalización y Gerencia General ser más flexible en la delegación de responsabilidades y

permitir una transición y participación en la constitución de la empresa comunitaria.

B. Mecanismos e Instrumentos Administrativos Financieros

• Contar con áreas Organizacionales con personal completo y en el largo plazo, que

permitan contar con información sistematizada precisa y oportuna

• Desarrollar la reconstrucción contable que permita contar con información confiable.

• Contar con un paquete de Mecanismos e Instrumentos Actualizados y adecuados a las

finalidades de la Organización (P.ej. Manual de Organización y Funciones, Manual de

Descripción de Cargos, Manual de Procesos y Procedimientos, Reglamentos, etc.)

• Revaluó de Activos y contar con información actualizada del patrimonio de la empresa

• Registro de las operaciones en el sistema contable (informático), es necesario contratar a

un Administrador a tiempo completo.

C. Desarrollo de Capacidades Empresariales

• Desarrollar programas de capacitación e intercambio basados en la demanda de los

técnicos y adelantándonos a giros futuros.

• Asegurar la Participación de la Organización en eventos de promoción económica a nivel

Nacional e Internacional

• Inicialmente considerar la operación de centros de Acopio en áreas geográficas

importantes


• Considerar la Operación de un Micro Warrant de Granos (Acceso a Fideicomiso) (Anexo 5)

que permite mejores ventajas a la Organización y al Productor

• Definir un mecanismo de comunicación que permita el acceso de los asociados a la

información permanente.

D. Gestión de Financiamiento

• Lograr convenios de financiación con Instituciones Públicas, Privadas o de Cooperación

para brindar el servicio de Asistencia Técnica y Capacitación

• Convenio de cesión de fondos en Fideicomiso para Micro Warrant de Grano

• Gestionar con instancias a nivel de organizaciones sociales en el Trópico de Cochabamba

para la cesión de un terreno y/o infraestructura (Ventaja Comparativa de la oficina vs

planta de beneficiado)

• Analizar posibilidad de transferencia de Bienes Inmuebles de Organizaciones que no están

operando o que se encuentran en proceso de Cierre o Liquidación Validación con el VCDI.

E. Gestión de Empresa Comunitaria

• Definir la constitución de una empresa comunitaria para: Transformación, Producción

(Plantas de cacao), Comercialización (Grano) y Servicios (AT y Consultorías)

• Convenio de financiación para el desarrollo del proceso de constitución.

• Convenio financiación planta artesanal

• Gestión Operativa de la Empresa.

F. Participación en Espacios de Concertación

• Participación Activa en espacios de concertación a nivel de CDEP en los Municipios del TC,

MTC.


• Convenios de cooperación interinstitucional con movimientos sociales actores del

desarrollo (coordinadora de las 6 Federaciones, CPITCO, etc.)

• Articulación con redes públicas y privadas de desarrollo (CDI, SENASAG, MINISTERIOS, etc.)

G. Ampliación de Áreas de Cultivo de Cacao

• Reubicar el vivero centralizado a un área mejor, que cuente con las necesidades básicas, el

vivero deberá instalarse tomando en cuenta todas las áreas necesarias que permitan

producir plantas sanas.

• Producir 100.000 plantas de cacao injerto en el vivero centralizado y los 2 viveros

comunales a partir del año 2011, en cuatro años se podrá ampliar el área de cultivo en

más de 448 has, lo que peritaría ampliar el área de cultivo con cacao y mejorando los

ingresos del productor.

• Continuar con la gestión del jardín clonal ubicado en la Universidad Indígena, bajo un

convenio que permita usufructuar el germosplasma la contraparte de Chocolate Tropical

seria la asistencia técnica en la rehabilitación de la parcela, la universidad dispone de

mano de obra (estudiantes).

• Es necesario capacitar en el diseño y trazado de nuevas plantaciones de cacao, para

garantizar la distribución de plantas compatibles y autocompatibles en la parcela, además

de las especies forestales.

H. Modernización de las Tecnologías de Manejo del Cultivo de Cacao

• Es necesario contar con un plan de Asistencia Técnica, que se estructure con la

participación de técnicos, promotores y productores. Sobre los métodos de transferencia

de tecnología como son las Escuelas de Campo, De Campesino a Campesino, además de

contar con un cronograma dirigido según las épocas de cada actividad productiva.

• La contratación de tres técnicos y tres promotores ayudara a hacer eficiente la

transferencia de tecnología.


• Las consultorías internacionales permitirán modernizar las tecnologías en el manejo de

cacao en los diferentes temas de la cadena productiva muy importantes para modernizar

la producción de cacao en Bolivia.

• Es importante realizar investigación de los problemas que se van presentando con el rubro

productivo en la región para ello se provee la incorporación de tesistas investigadores,

pasantes u otros similares dos por año para, hacer investigación sobre temas que sean

necesarios para CT.

I. Asistencia Técnica y Desarrollo Organizacional

• Desarrollar un plan de capacitación por módulos con énfasis en el manejo post cosecha

para la producción de cacao fino, las Capacitaciones deben involucrar el intercambio de

experiencias a otras zonas productoras de cacao nacionales e internacionales.

• Los técnicos y promotores deberán replicar los cursos de las consultorías internacionales a

los productores, se pretende llegar al menos a 1000 cursos en cuatro años a partir del

2011.

• Es necesario realizar viajes de intercambio de experiencias nacionales e internacionales

para que los productores valoren lo que hacen e imiten a agricultores emprendedores de

otros lugares con amplia experiencia como son: Alto Beni a nivel Nacional y Costa Rica,

Colombia, Perú, Brasil a nivel internacional.

• Fortalecer la organización mediante diversas actividades, encuentros de dirigentes y

capacitación en temas de liderazgo, tesorería, administración, gestión de proyectos entre

otros, la participación de los jóvenes podría ser una estrategia.

J. Infraestructura y Activos

• Gestionar proyectos y aportes propios para contar con terreno propio e infraestructura

propia (Planta beneficiadora Centralizada) y comprar activos necesarios para acopio,

asistencia técnica y capacitación.


• Un almacén de materia prima en Colomi (Saliendo de Cochabamba en la Cumbre), las

bajas temperaturas de este lugar permitirán almacenar el cacao por más tiempo y en

futuro pensar en una planta industrializadora de chocolate.

• La compra de 3 motocicletas es de suma importancia, para garantizar la asistencia técnica

a todos los beneficiarios, para que el técnico pueda llegar hasta los lugares más alejados,

se recomienda hacer la compra de una motocicleta en el año 2010, y las otras dos el 2011,

ya que actualmente se tiene un técnico que no cuenta con una motocicleta adecuada.

• Se debe priorizar en años posteriores 2011 a 2014, la compra de una camioneta Hi Lux,

para el trabajo de acopio de cacao, las camionetas que tiene actualmente Chocolate

Tropical no garantizan el trabajo continuo, por los constantes desperfectos.

• Es necesario que Chocolate Tropical cuente con dos líneas te fónicas fijas, una para la

comunicación y uso de Fax y otra para el uso exclusivo de internet.

• Otros activos que son de mucha importancia para las capacitaciones, es una computadora

y un retroproyector (data Show) que debería adquirírselos este año, otros activos de

menor prioridad son un televisor, un DVD, una cámara digital y un GPS.

K. Comercialización de cacao de calidad.

• Se recomienda dotar al productor de herramientas adecuadas para producir un producto

de calidad, las secadoras tipo marquesina, y los cajones de fermentar mejoraran la calidad

de producción de al menos 200 familias beneficiarias.

• Los productores que tienen cajones de fermentar en los patios requieren de techos que los

cubran, de esta manera proteger sus producto de las inclemencias del tiempo, esta

infraestructura contribuirá a mejorar la calidad del producto a comercializar..

• Se recomienda gestionar recursos para el fondo de acopio de Chocolate Tropical, esto

mejoraría la confianza del productor hacia su organización, porque se le pagaría en


efectivo y no como hoy en dio tiene que esterar hasta tres meses para recibir el pago por

su producto por falta de un fondo de contingencias.

L. Industrialización de chocolate artesanal

• Es necesario contar con un estudio de factibilidad para determinar el mercado, el producto

con valor agregado ideal para emprender una industria artesanal, punto de partida para

lograra a futuro una planta industrializadora de punta.

• Es necesario la contratación de dos empleados que pueden ser socios de CT, que se

dediquen exclusivamente a producir chocolate artesanal y acomodar en los mercados

locales y departamentales a nivel nacional.

• Para cumplir con el punto anterior es necesario datar a CT de equipo necesario básico

como es una tostadora y moledora semi industrial, esta reemplazaría al equipo hechizo

con el que cuentan.

M. Certificación Orgánica

• Promover la agricultura orgánica certificada, bajo contrato de productor orgánico y

garantizar la inspección anual de los socios de Chocolate tropical que se irán aumentando

año tras año por que los precios de un producto orgánico es elevado, es necesario

garantizar la inspección orgánica de al menos 300 productores hasta el 2024.


ASAMBLEA DE SOCIOS

DIRECTORIO

COMITE DE FISCALIZACION

GERENCIA GENERAL

AREA ADMINISTRACIÓN

AREA TÉCNICA

PROGRAMAS Y PROYECTOSESPECIALES

ADMINISTRADORA

SECRETARIA Y RESP ALMACENES

COORDINADOR TECNICO

REPSA

AR BOLIVIA

RESP PROD. ORGÁNICA Y

COMERCIALIZACIÓN

VIVEROS PRODUCCIÓN

PRESUPUESTO Y EQUIPOINDEPENDIENTE

Nivel Deliberante

Nivel Directivo

Nivel Ejecutivo

5 TÉCNICOS DE ÁREA

ACOPIO 5 PROMOTORES

RESP. DES.ORGAN. E INVESTIGACIÓN

1000 PRODUCTORES

VI. PROPUESTAS DE ESTRUCTURA ORGÁNICA

VI.1. ORGANIGRAMA, ASUMIENDO LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:


ASAMBLEA

DIRECTORIO

CONTROLLER

DIRECTOR EJECUTIVO

EMPRESA COMUNITARIA

ORGANIZACION

ADMINISTRACION

TRANSFORMACION

ASISTENCIA TECNICA

ADMINISTRACION

SERVICIOS

COMERCIALIZACION

CONSULTORIAS

INVESTIGACION

PROYECTOS Y PROGRAMAS

ASESORIA LEGAL

Nivel Deliberante

Nivel Directivo

Nivel Ejecutivo

VI.2. ORGANIGRAMA, COMO EMPRESA COMUNITARIA:


VII. INVERSIONES PLAN ESTRATEGICO “UNIÓN DE PRODUCTORES CHOCOLATE TROPICAL”

(EXPRESADO EN BOLIVIANOS)

Nº PROGRAMA / PROYECTO PROGRAMACION DE INVERSIONES

TOTAL SUBTOTAL

COMPONENTES 2010 2011 2012 2013 2014

A MARCO LEGAL 7.700,0 0,0 0,0 0,0 0,0 7.700,0

372.600,0

1 Misión y Visión Ajustadas 1.500,0 1.500,0

2 Análisis POA de la Organización 1.500,0 1.500,0

3 FODA Validado 1.500,0 1.500,0

4 Estatuto y Reglamento Interno y Aprobado (nueva Organización) 1.700,0 1.700,0

5 Estructura Orgánica de Transición Aprobada 1.500,0 1.500,0

B MECANISMOS E INSTRUEMENTOS ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS 18.000,0 0,0 0,0 0,0 0,0 18.000,0

6 Consultoría Desarrollo e Implantación de MOF, MP, R y MCI 15.000,0

7 Reconstrucción Contable 1.500,0

8 Revaluó de Activos Fijos 1.500,0

1 consultor administrador a tiempo completo 28.000,0 45.000,0 45.000,0 45.000,0 45.000,0

C DESARROLLO DE RECURSOS Y CAPACIDADES EMPRESARIALES 33.000,0 64.000,0 24.000,0 82.000,0 24.000,0 227.000,0

9 Capacitación y Actualización Área Financiera 5.000,0 5.000,0 10.000,0

10 Capacitación Identificación Mercados 5.000,0 5.000,0 10.000,0

11 Intercambio Org Especializadas 35.000,0 35.000,0

12 Funcionamiento Centro Acopio VT IVIR 5.000,0 17.000,0 17.000,0 17.000,0 17.000,0 73.000,0

13 Consultoría Operación Micro Warrant Grano Cacao 18.000,0 18.000,0

14 Eventos de Promoción Económica Nacionales 7.000,0 7.000,0 7.000,0 21.000,0

15 Eventos de Promoción Económica Internacionales 30.000,0 30.000,0 60.000,0

D GESTION DE FINANCIAMIENTO 10.000,0 8.000,0 8.000,0 8.000,0 8.000,0 42.000,0

16 Recursos para Gestión de Financiamiento (Viajes y Representación) 10.000,0 8.000,0 8.000,0 8.000,0 8.000,0 42.000,0

0,0

E GESTION EMPRESA COMUNITARIA 31.500,0 5.000,0 5.000,0 5.000,0 5.000,0 51.500,017 Taller de presentación, socialización y definición de tipo de empresa 3.000,0 3.000,0


18 Consultoría Constitución Empresa 20.000,0 20.000,0

19 Proyecto a Diseño Final Planta Artesanal 3.500,0 3.500,0

20 Seguimiento y Monitoreo en el desarrollo de Empresa 5.000,0 5.000,0 5.000,0 5.000,0 5.000,0 25.000,0

F PARTICIPACION EN ESPACIOS DE CONCERTACION 7.500,0 6.300,0 6.300,0 4.200,0 2.100,0 26.400,021 Recursos para Gestión a nivel GM 2.500,0 2.100,0 2.100,0 2.100,0 2.100,0 10.900,0

22 Recursos para Gestión a nivel Social 2.500,0 2.100,0 2.100,0 2.100,0 8.800,0

23 Recursos para Gestión con Instituciones Publicas o Privadas 2.500,0 2.100,0 2.100,0 6.700,0

G AMPLIACION DE AREAS DE CULTIVO DE CACAO 20.000,0 178.500,0 108.500,0 108.500,0 108.500,0 524.000,0

3.931.000,0

24 1 Vivero Centralizado con infraestructura adecuada 70.000,0 70.000,0

25 2 personas eventuales contratadas para vivero centralizado y otras dos para viveros comunales

14.000,0 78.000,0 78.000,0 78.000,0 78.000,0 326.000,0

25 2 viveros comunales instalados 15.000,0 15.000,0 15.000,0 15.000,0 60.000,0

26 Jardín Clonal de la Universidad Indígena rehabilitado. Convenio de de uso del Jardín Clonal con la Universidad Indígena.

6.000,0 2.500,0 2.500,0 2.500,0 2.500,0 16.000,0

27 Verificación y documentación de 448 has de cacao instaladas 5.000,0 5.000,0 5.000,0 5.000,0 20.000,0

28 5 Cursos de Capacitación en diseño y trazado de parcelas de cacao 8.000,0 8.000,0 8.000,0 8.000,0 32.000,0

H MODERNIZACIÓN TECNOLOGÍAS DE MANEJO DE CACAO 317.000,0 352.000,0 352.000,0 352.000,0 352.000,0 1.725.000

29 Elaboración de un plan de asistencia técnica. 15.000,0 15.000,030 3 técnicos de zona y 3 promotores contratados 200.000,0 250.000,0 250.000,0 250.000,0 250.000,0 1.200.000

,031 9 consultorías (nal e Int) especializadas en el cultivo de cacao 70.000,0 70.000,0 70.000,0 70.000,0 70.000,0 350.000,032 10 trabajos de investigación publicados (Tesistas, o estudios de caso) 32.000,0 32.000,0 32.000,0 32.000,0 32.000,0 160.000,0I ASISTENCIA TECNICA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL 84.000,0 164.000,0 204.000,0 388.000,0 164.000,0 1.004.000

33 Elaboración de un plan de capacitación. 15.000,0 15.000,0

34 1000 cursos de capacitación en AT realizados por los técnicos 60.000,0 160.000,0 160.000,0 160.000,0 160.000,0 700.000,0

35 Viajes internacionales de intercambio de experiencias 16 personas 224.000,0 224.000,0

36 Intercambio de experiencias Nacional para 3 téc y 50 productores 40.000,0 40.000,0

37 1 Encuentro de Dirigentes de Chocolate Tropical 6.000,0 6.000,0

38 16 talleres de cursos de desarrollo organizacional 3.000,0 4.000,0 4.000,0 4.000,0 4.000,0 19.000,0

J INFRAESTRUCTURA Y ACTIVOS 42.000,0 356.000,0 80.000,0 0,0 200.000,0 678.000,039 Adquisición de un terreno de 1 ha oficina de Chocolate Tropical 80.000,0 80.000,0

40 Una planta de beneficiado instalada 200.000,0 200.000,0

41 Adquisición de un almacén en Colomi 80.000,0 80.000,0


42 Adquisición de 3 motocicletas 21.000,0 42.000,0 63.000,0

43 adquisición de una camioneta Hi Lux 210.000,0 210.000,0

44 Adquisición de dos líneas de teléfono. 14.000,0 14.000,0

45 Adquisición de COMPUTADORA TV, DVD, Retroproyector, cámara 21.000,0 10.000,0 31.000,0

0,0

K COMERCIALIZACIÓN DE CACAO DE CALIDAD 270.000,0 45.500,0 45.500,0 45.500,0 45.500,0 452.000,0

888.000,0

46 200 secadoras y cajones de fermentar 10.000,0 28.000,0 28.000,0 28.000,0 28.000,0 122.000,0

47 100 productores son beneficiados con Techos de fermentar. 10.000,0 17.500,0 17.500,0 17.500,0 17.500,0 80.000,0

48 Fondo de Acopio 250.000,0 250.000,0

l INDSUTRIALIZACIÓN DE CHOCOLATE ARTESANAL 0,0 149.000,0 39.000,0 39.000,0 39.000,0 266.000,049 Consultoría en Estudio de mercado y factibilidad de una planta artesanal 10.000,0 10.000,0

50 2 Empleados contratados 39.000,0 39.000,0 39.000,0 39.000,0 156.000,0

51 Equipos semiindustriales adquiridos (moledora, tostadora) 100.000,0

M CERTIFICACIÓN ORGÁNICA 10.000,0 40.000,0 40.000,0 40.000,0 40.000,0 170.000,052 300 productores certificados entre orgánicos y en transición hasta el 2014 10.000,0 40.000,0 40.000,0 40.000,0 40.000,0 170.000,0

53 0,0

53 0,0

INVERSIÓN TOTAL EN BOLIVIANOS 850.700 1.368.300 912.300 1.072.200 988.100 5.191.600 5.191.600,00

INVERSIÓN TOTAL EN DOLARES (T/C = 7.03) 121.010 194.637 129.772 152.518 140.555 738.492 738.492,18


ANEXOS


ANEXO 1 PERSONERIA JURIDICA


ANEXO 2 IDENTIFICACION TRUBUTARIA


ANEXO 3 ACTAS DE REUNIONES


ANEXO 4 CLONES DE CACAO IDENTIFICADAS EN EL TROPICO DE COCHABAMBA

GENOTIPO CARACTERISTICAS

CCN-51

Mazorca madura rojo intenso Cáscara rugosa 13 Mazorcas para un kg de cacao seco Autocompatible (Ac)

ICS – 1

Mazorca madura rojo Cáscara casi lisa 12 Mazorcas para un kg de cacao seco Autocompatible (Ac)

ICS – 6

Mazorca madura amarillo Cáscara medianamente rugosa 8,5 Mazorcas para un kg de cacao seco Autocompatible (Ac)

ICS - 95

Mazorca madura roja Cáscara medianamente rugosa 13 Mazorcas para un kg de cacao seco

Autocompatible (Ac)

Pound - 7

Mazorca madura amarillo Cáscara lisa

16 Mazorcas para un kg de cacao seco Auto incompatible (Ai)


ICS - 8

Mazorca madura amarillo

Cáscara medianamente rugosa

7,9 Mazorcas para un kg cacao seco

Autocompatible (Ac)

IMC - 67

Mazorca madura amarillo Cáscara medianamente rugosa 15 Mazorcas para un kg de cacao seco

Auto incompatible (Ai)

PA - 121




Autocompatible (Ac)

EET 95


Cáscara rugosa


Autocompatible (Ac)

TSH - 565

Mazorca madura rojo


8,6 Mazorcas para un kg de cacao seco Autoincompatible (Ai)

ICS - 60

Mazorca madura colora amarillo

Cáscara rugosa

7,74 Mazorcas para un kg de cacao seco

Auto incompatible (Ai)

Selección IIa - 00 Mazorca madura amarillo

Cáscara rugosa

7,92 Mazorcas para un kg de cacao seco


Anexo 5 Innovación Crediticia: El Microwarrant

CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL MICROWARRANT

Por: López Aparicio

La innovación crediticia del Microwarrant (MCW) se constituye como tal basada en aspectos no sólo técnico ‐ financiero ‐crediticio, sino fundamentalmente porque permite tener un gran impacto económico para el pequeño productor agrícola, arrocero, en este caso específico.

Sin embargo, para entender mejor la tecnología crediticia del Microwarrant y su gestación, es necesario remitirnos brevemente a los orígenes y forma de operatoria del “Warrant” que es conocido en las entidades financieras supervisadas por la Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras de Bolivia “SBEF” y de uso por productos/mercaderías de propiedad generalmente de empresas o individuos pero referidos generalmente a operaciones crediticias de gran magnitud.

1. El “Warrant”

1.1. Orígenes del Warrant Remontándonos a épocas antiguas de la historia se afirma que los centros o recintos de almacenaje públicos o privados que recibían depósitos de mercaderías, acreditaban la recepción o ingreso otorgando constancias escritas que no tenían la calidad de títulos representativos de mercaderías, sino simples recibos acordes a las necesidades de la época. Es recién en la Edad Moderna que aparecen los “Almacenes Generales” que certificaban depósitos de productos con documentos negociables. Es así que el origen del “Warrant” nos refiere a Inglaterra el año 1677, en los “docks” de Liverpool con el depósito de mercancías para su resguardo en almacenes especializados con la certificación documentada del hecho, caracterizando al certificado de depósito con varias denominaciones, pero conceptualizándolo siempre como un título mobiliario representativo de mercaderías, y negociable por esencia. Los ingleses llamaron a ese documento sencillamente: “Warrant” que significaba el haberse realizado un depósito de mercancías; la certeza de la existencia real, verificada y valorada de los bienes confiados a un almacén para su guarda y conservación; y el certificado del hecho mediante un papel o título suficiente como para ser negociado en transacciones comerciales o financieras. La voz inglesa “warrant” tiene varias acepciones: derecho, garantía, seguridad, autorización, promesa, libramiento, título, etc. La legislación boliviana prefiere emplear la denominación de: bono de prenda en lugar de “warrant” .

También se sostiene que “históricamente, el certificado de depósito surge como todos los títulos de crédito, ligado a una causa típica: el contrato de depósito. Ya en la parte de la doctrina general observamos que el título representativo incorpora dos derechos: a) el derecho de disposición sobre la mercadería amparada en el título y b) el derecho de crédito para exigir del obligado la entrega de la mercadería o el valor de la misma…”

1.2 Los Almacenes Generales de Depósito Son los lugares, recintos o centros destinados a recibir en depósito mercaderías y cumplen una triple finalidad : a) hacen más económico y fácil el depósito; b) facilitan el crédito a los depositantes, que pueden obtener préstamos con garantía de las mercaderías depositadas, endosando el certificado de prenda otorgado por el almacén (arts. 689 y 692 del Código de Comercio de Bolivia ‐CC); c) facilitan la venta de mercaderías mediante pública subasta o entrega de certificados de depósito, que trasmiten la propiedad y la posesión sin que haya necesidad de removerla de donde está (art. 690 CC).


La Ley de Bancos y Entidades Financieras de Bolivia define al Almacén General de Depósito como: “Entidad con especialización en el almacenaje, guarda y conservación transitoria de bienes o mercaderías ajenas; autorizada para emitir certificados de depósito y bonos de prenda o garantía”.

1.3 El depósito en Almacenes Generales Art. 1.189 del CC define el Depósito en Almacenes Generales como “el acuerdo por el cual la entidad depositaria se compromete al almacenamiento, guarda y conservación de mercaderías o productos mediante el pago de una remuneración por el depositante. El Depósito en Almacenes

Generales se documentará mediante la expedición de un título‐valor denominado Certificado de Depósito, al que, si lo solicita expresamente el depositante, se adjuntará el formulario de Bono de Prenda”, conforme determina el artículo 689 del CC.

Asimismo la Ley de Bancos y entidades Financieras en su Art. 67º queda claro que la SBEF es la facultada de la reglamentación del establecimiento del Depósito en Almacenes Generales a que hace referencia el art. 1204 del CC.

1.4 El Certificado de Depósito El Código de comercio boliviano (CC) en su artículo 689 señala que: como consecuencia del depósito de mercaderías, los Almacenes Generales de Depósito, debidamente autorizados, pueden expedir certificados de depósito y formularios de bonos de prenda.

En este sentido el certificado de depósito, es un título ‐ valor que certifica la recepción de las mercaderías en él detalladas, por cuya virtud el tenedor legítimo tiene el dominio de las mismas. El Certificado de Depósito tiene la calidad de título representativo de las mercaderías amparadas en él (Art. 690 del CC).

1.5 Bono de Prenda (warrant) El Bono de Prenda se emite siempre en conexión con un certificado de depósito, al que debe ir adherido y del que se desprende en el momento de su emisión; por eso el artículo 698 del CC determina las anotaciones que deben hacerse en el bono de prenda respecto a los datos del crédito y la inscripción en el certificado de la constancia de la negociación.

El Bono de Prenda (warrant), acredita la recepción de una cantidad de dinero por el titular del certificado y la dación en prenda de las mercaderías que él representa. Esto significa que el titular del certificado obtiene un crédito del que ha de constituirse en titular del bono, crédito que tiene la garantía prendaria representada por las mercaderías amparadas en el certificado. Por esta razón el bono de prenda es un título – valor accesorio a un certificado de depósito, que acredita la recepción de una cantidad por el titular del certificado y la entrega en prenda por éste de los bienes o mercaderías que dicho documento representa.

El art. 692 del CC indica el contenido del Certificado de depósito y bono de prenda:

Las palabras “Certificado de depósito” y “Bono de prenda”, respectivamente; Descripción pormenorizada de las mercaderías depositadas, con todos los datos necesarios para su identificación, en su caso, de que se trata de mercaderías genéricas designadas;

La constancia de haberse constituido el depósito; El plazo del depósito; El monto de las prestaciones a favor del Estado o del Almacén, a cuyo pago esté supeditada la entrega de las mercaderías o las bases o tarifas para calcular el monto de dichas prestaciones;

Riesgos amparados, el importe del seguro y el nombre de la compañía aseguradora; El importe, tipo de interés y fecha de vencimiento del crédito que al bono de prenda se incorpore. Este dato se anotará en el certificado al ser negociable el bono por primera vez, y los demás requisitos exigidos por los reglamentos respectivos.


De esta manera las normas de la SBEF amparadas en Ley de Bancos y Entidades Financieras de Bolivia incorporan como un tipo de garantía prendaria al Bono de prenda (warrant) expedido por un Almacén General de Depósito, respaldados por mercaderías o productos terminados en depósito de fácil realización comercial.

Bajo el esquema planteado arriba, el crédito “warrant” tradicional funciona de la siguiente manera:

2 Definición del Microwarrant El Microwarrant (MCW) nace bajo el contexto del tradicional crédito prendario basado en el Bono de prenda (warrant), pero con fundamentales adaptaciones a la realidad del ámbito de su aplicación rural y destinado a productos agrícolas; es así que el MCW surge como una nueva tecnología crediticia considerando las particularidades del sujeto de crédito (pequeño productor agrícola), las limitaciones de operación de los Almacenes Generales de Depósito y las limitaciones de las Entidades Financieras normadas por la SBEF.

En este sentido, definimos al Microwarrant como el pequeño crédito estacional, con garantía prendaria del producto almacenado en un centro autorizado por la Entidad Financiera, destinado a otorgar liquidez inmediata al pequeño productor agrícola cuya fuente de repago es la venta del producto almacenado. El Microwarrant ante todo permite que el pequeño productor mejore sus ingresos al obtener buenos precios por la venta de sus cosechas en épocas de mayor demanda.

2.1 Tipos de Microwarrant existentes o desarrollados Si bien no existen normas ni experiencias específicas, sin embargo investigaciones anteriores encaradas por PROFIN‐COSUDE han identificado cinco modelos o tipos de Microwarrant que en este acápite simplemente nos tomamos la libertad de resumir e interpretar a los fines de nuestro trabajo.

a) Modalidad Microwarrant doble candado Esta opción es más aplicable cuando la Organización o Asociación de productores (OECA) es la propietaria o administra o controla el recinto que actúa como “almacén de depósito” donde se deposita la mercadería en garantía prendaria y al mismo tiempo es la misma organización y/o sus miembros quienes solicitan el Microwarrant. En este sentido para dar mayor seguridad a la entidad financiera se opta por el manejo de dos candados, cuyas llaves se distribuyen una a cargo de la OECA y otra a cargo de la Entidad Financiera, de esta manera se reduce el riesgo de disposición discrecional de la prenda sin autorización de la entidad financiera.

Actualmente FONDECO está en proyecto de implementar un piloto de esta modalidad con pequeños productores de maíz del municipio de Macharetí del Dpto. de Chuquisaca, más específicamente en la comunidad de Ipati de Ivo.


b) Modalidad Microwarrant en un ambiente plenamente administrado por la Entidad financiera Es la modalidad más segura e ideal de Microwarrant desde el punto de vista del control de la mercadería depositada en garantía prendaria, ya

que el control sobre la mercadería en prenda que garantizan los créditos lo tiene en su totalidad la entidad financiera. Bajo este modelo la entidad financiera es la propietaria o alquila o administra el centro de almacenamiento o “almacén de depósito”, lo que supone gastos de administración y conocimientos sobre su manejo, sin embargo es un interesante opción porque permite a las entidad financiera integraciones horizontales y complementarias de sus actividades financieras completando la cadena cliente ‐ garantía ‐ crédito.

c) Modalidad Microwarrant triple candado A diferencia del Microwarrant doble candado, en este modelo del triple candado ingresa un tercer actor, que es una institución que presta sus ambientes para actuar como “almacén de depósito”, sin embargo no está especializado en su administración y manejo, tampoco su principal ingreso proviene de esta actividad, así este tercer actor podría ser las prefecturas o gobiernos municipales. Una vez almacenado el producto objeto de Microwarrant se aplican tres candados cuyas llaves se distribuyen: una para la entidad financiera, otra para la OECA y la tercera para el “almacén de depósito”.


d) Modalidad Microwarrant en ambiente de terceros especializados o Alianza Estratégica Este modelo es más completo, ya que en él actúan tres instancias especializadas cada una en su rubro: los productores asociados o individuales, la entidad financiera y los ingenios/plantas de beneficiado/silos de almacenamiento.

Esta modalidad opera bajo una Alianza Estratégica entre la entidad financiera y los ingenios/plantas de beneficiado/silos de almacenamiento. El aliado de la entidad financiera actúa como “almacén de depósito” además de realizar sus propias actividades especializadas y en cierta medida otorgar avales o garantías directa o indirectas a la entidad financiera, en señal de seriedad y solvencia en la custodia y conservación de los productos en garantía prendaria recibidos en depósito.

Este modelo con sus adaptaciones es el que vienen aplicando con éxito FONDECO y ANED, cuya sistematización en detalle es el objeto del presente documento.

c) Modalidad Microwarrant almacenado en el predio del productor

Se trata de una garantía prendaria sin desplazamiento. En el modelo sólo interactúan el productor y la entidad financiera y es el único que opera en el predio del pequeño productor. Para ello, el productor debe contar con un ambiente adecuado de almacenamiento, que la entidad financiera cerrará con un candado, para asegurarse de que la garantía no sea alterada o liberada sin su autorización. Esta modalidad implica altos costos de manejo para la Entidad Financiera por las permanentes verificaciones del predio de almacenamiento y el tamaño del crédito que supone, ya que generalmente el productor no dispone de infraestructura adecuada y de grandes o medianos volúmenes de capacidad de almacenamiento.


3 Justificaciones del Microwarrant Los justificativos para la implementación y el desarrollo de esta nueva tecnología crediticia del Microwarrant surgen de la constatación de los siguientes aspectos:

La verificación de variaciones significativas del precio del producto (arroz) en épocas de cosecha, que no benefician al pequeño productor campesino sino al intermediario, quien acopia a precios bajos y vende en épocas de mejores precios.

La constatación histórica del comportamiento de precios del arroz anualmente, con incrementos desde un 30% hasta un 60% entre la época de cosecha y la de venta en periodos posteriores (hasta 8‐10 meses).

La necesidad de validar una nueva forma de garantía no tradicional y fundamentalmente adecuada al sector rural.

La importancia de una tecnología crediticia eficaz y eficiente que permita reducir costos financieros y de transacción para el cliente y, reducir costos administrativos y menor riesgo crediticio para la entidad financiera al contar con una fuente de repago segura y real.

La importancia de completar el financiamiento a la cadena productiva (siembra ‐ cosecha ‐ comercialización) cambiando financiamiento más barato para financiar indirectamente el capital de inversiones del pequeño productor arrocero.

La necesidad de contar con un mecanismo directo y/o indirecto regulador de precios en el mercado, en épocas de cosecha para los principales productos agrícolas sujetos de Microwarrant.

4 Objetivos del Microwarrant Los objetivos del MCW de arroz surgen de haber identificado que en la cadena de producción hasta la comercialización, los pequeños productores transfieren gran parte de su excedente económico al intermediario o comercializador, debido a la estacionalidad muy marcada de la cosecha y la variación significativa del precio entre épocas de cosecha y en el periodo en el que se comercializa. Es así que los objetivos del Microwarrant de arroz son: Beneficiar a los pequeños y medianos productores de arroz mediante créditos estacionales o de corto plazo para la comercialización con la garantía del mismo grano depositado. Disminuir la “transferencia” del excedente económico del productor al intermediario comercial porque el productor al tener acceso al crédito MCW puede esperar mejores precios para su comercialización. Replicar esta experiencia hacia otros tipos de cultivos como el maíz, café, quinua, fréjol, maní en otras zonas de Bolivia. Validar nuevas formas de garantías innovadoras que sean atractivas y convenientes tanto para el deudor como para el acreedor. Contar con un mecanismo regulador indirecto de precios al consolidar y masificar la tecnología de Microwarrant.

5 Agentes participantes del MCW En el proceso del Microwarrant, básicamente participan tres agentes:

La Entidad Financiera (IFD) La Planta de Almacenamiento ‐ Procesadora ‐ Nexo Comercial (PAC) El Cliente

Sin embargo es muy importante mencionar que como un cuarto “agente” o más bien como mecanismo operativo clave se constituye la Alianza Estratégica entre la IFD y la PAC.

En este sentido los roles o funciones de cada agente participante son los siguientes:

5.1 La Entidad Financiera (IFD) Es la entidad microfinanciera que otorga el crédito Es el acreedor del crédito que evalúa y aprueba el financiamiento de acuerdo a sus propias condiciones particulares

Es el responsable de verificar la existencia del arroz depositado en garantía, seguimiento y control. Es el responsable de autorizar la venta o liberación del arroz en garantía.

5.2 La Planta de Almacenamiento y Comercialización (PAC)


Es el agente clave ya que de él depende en gran medida el éxito de esta tecnología microfinanciera, debido a su rol fundamental en el acopio, resguardo, beneficiado o procesamiento, y en muchos casos por su participación en las negociaciones para la comercialización del arroz. La PAC cumple las siguientes funciones:

Responsable del depósito y custodia del arroz. Presta servicio de beneficiado (secado y procesado del arroz). Puede ser aval de los créditos ante la IFD (según se negocie la Alianza Estratégica). Agente de retención del cliente para los pagos a la IFD. Contacta al comprador y vendedor coadyuvando en la comercialización. La PAC es el Ingenio arrocero en el caso de arroz destinado al consumo, y la Planta Beneficiadora de Semillas, para el caso de almacenamiento de semillas.

5.3 Cliente Es el pequeño productor arrocero que requiere recursos inmediatos para cubrir sus pasivos contraídos para el proceso productivo y que sólo cuenta con la garantía de su grano depositado en la PAC autorizada.

6 Ventajas para los agentes participantes del MCW Como en todo negocio o transacción, el éxito de éste dependerá de las ventajas o beneficios que brinde para todos los participantes, de tal manera que sea lo más atractivo posible. El Microwarrant de arroz, ofrece grandes ventajas que han permitido su éxito, entre las más importantes podemos mencionar las siguientes:

6.1 Ventajas para la Entidad Financiera (IFD) Repago seguro del crédito (menor riesgo) al tener el grano depositado y de fácil realización. Así el crédito ya no está sujeto a los factores de riesgo relacionados a la producción del cultivo agrícola, sino que los riesgos se “trasladan” y reducen al riesgo de comercialización, solamente. Tener garantías reales tanto de la PAC como la garantía prendaria del arroz depositado del cliente deudor. Menores costos de administración del crédito por las características de manejo de esta tecnología. Fidelización de clientes Venta cruzada al combinar créditos corrientes de inversión y operación con créditos MCW.

6.2 Ventajas para la Planta de almacenamiento y comercialización PAC Ventaja comparativa respecto a otros negocios similares (Ingenios arroceros, Plantas de Beneficiado de arroz, etc.), ya que con el incentivo del crédito puede atraer mayor clientela.

Mejorar el uso de su capacidad instalada ociosa. Mejorar sus ingresos por servicios al atraer mayores volúmenes de almacenamiento.

6.3 Ventajas para el cliente prestatario Garantías accesibles y sin mayores costos de transacción Crédito rápido y oportuno, sin mayores complicaciones. Mejorar sus niveles de ingresos ya que puede esperar vender en épocas de mejores precios Tasa de interés menor que los créditos convencionales Mejorar su flujo económico al tener la opción de “reemplazar” pasivos de alto por otro de menor costo con el Microwarrant.

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