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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
ESCUELA DE POSGRADO
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA
DRAF MÁQUINAS INDUSTRIALES E. I. R. L.
TRABAJO FINAL DEL CURSO
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
PRESENTADA POR:
………….
………….
Profesor:
Surco, Fecha del 2014
Tabla de Contenidos
Lista de Tablas....................................................................................................................................5
Lista de Figuras...................................................................................................................................6
El Proceso Estratégico: Una Visión General........................................................................................7
Capítulo I: Situación General de la empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L................................8
1.1 Situación General.........................................................................................................................8
1.2 Conclusiones................................................................................................................................8
Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética........................................................................9
2.1 Antecedentes...............................................................................................................................9
2.2 Visión............................................................................................................................................9
2.3 Misión..........................................................................................................................................9
2.4 Valores.........................................................................................................................................9
2.5 Código de Ética.............................................................................................................................9
2.6 Conclusiones................................................................................................................................9
Capítulo III: Evaluación Externa........................................................................................................10
3.1 Análisis Tridimensional de las Naciones.....................................................................................10
3.1.1 Intereses nacionales. Matriz de Intereses Nacionales (MIN)...................................................10
3.1.2 Potencial nacional...................................................................................................................11
3.1.3 Principios cardinales................................................................................................................18
3.1.4 Influencia del análisis en la empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L.................................19
3.2 Análisis Competitivo del País......................................................................................................19
3.2.1 Condiciones de los factores.....................................................................................................20
3.2.2 Condiciones de la demanda....................................................................................................20
3.2.3 Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas.................................................................21
3.2.4 Sectores relacionados y de apoyo...........................................................................................23
3.2.5 Influencia del análisis en la organización.................................................................................23
3.3 Análisis del Entorno PESTE.........................................................................................................23
3.3.1 Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P)...................................................................23
3.3.2 Fuerzas económicas y financieras (E)......................................................................................24
3.3.3 Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S)......................................................................26
3.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T).......................................................................................26
Oportunidades.................................................................................................................................27
Amenazas.........................................................................................................................................28
3.4 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)....................................................................29
3.5 La empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L. y sus Competidores.........................................29
3.5.1 Poder de negociación de los proveedores...............................................................................29
3.5.2 Poder de negociación de los compradores..............................................................................29
3.5.3 Amenaza de los sustitutos.......................................................................................................29
3.5.4 Amenaza de los entrantes.......................................................................................................29
3.5.5 Rivalidad de los competidores.................................................................................................29
3.6 La empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L. y sus Referentes...............................................29
3.7 Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)............................................29
3.8 Conclusiones..............................................................................................................................29
Capítulo IV: Evaluación Interna........................................................................................................30
4.1 Análisis Interno AMOFHIT..........................................................................................................30
4.1.1 Administración y gerencia (A).................................................................................................31
4.1.2 Marketing y ventas (M)...........................................................................................................32
4.1.3 Operaciones y logística-Infraestructura (O).............................................................................36
4.1.4 Finanzas y contabilidad (F)......................................................................................................37
4.1.5 Recursos humanos (H).............................................................................................................41
4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I).......................................................................43
4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T)..............................................................................44
4.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI).....................................................................45
4.3 Conclusiones..............................................................................................................................47
Capítulo V: Intereses de la empresa Draf Máquinas Industriales E. I. R. L. y Objetivos a Largo Plazo.........................................................................................................................................................48
5.1 Intereses de la empresa Draf Máquinas Industriales E. I. R. L....................................................48
5.2 Potencial de la empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L.......................................................48
5.3 Principios Cardinales de la empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L....................................48
5.4 Matriz de Intereses de la empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L. (MIO)...........................48
5.5 Objetivos a Largo Plazo..............................................................................................................48
5.6 Conclusiones..............................................................................................................................48
Capítulo VI: El Proceso Estratégico...................................................................................................49
6.1 Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (MFODA).....................................49
6.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)...............................................49
6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG)...................................................................................49
6.4 Matriz Interna Externa (MIE)......................................................................................................49
6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE)....................................................................................................49
6.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE)........................................................................................49
6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE).........................................................49
6.8 Matriz de Rumelt (MR)...............................................................................................................49
6.9 Matriz de Ética (ME)...................................................................................................................49
6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia..................................................................................49
6.11 Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo...................................................................49
6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores...........................................................................49
6.13 Conclusiones............................................................................................................................50
Capítulo VII: Implementación Estratégica........................................................................................51
7.1 Objetivos a Corto Plazo (OCP)....................................................................................................51
7.2 Recursos Asignados a los Objetivos a Corto Plazo......................................................................51
7.3 Políticas de cada Estrategia........................................................................................................51
7.4 Estructura para el Gremio de la empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L............................51
7.5 Medio Ambiente, Ecología, y Responsabilidad Social.................................................................51
7.6 Recursos Humanos y Motivación...............................................................................................51
7.7 Gestión del Cambio....................................................................................................................51
7.8 Conclusiones..............................................................................................................................51
Capítulo VIII: Evaluación Estratégica................................................................................................52
8.1 Perspectivas de Control..............................................................................................................52
8.1.1 Aprendizaje interno.................................................................................................................52
8.1.2 Procesos..................................................................................................................................52
8.1.3 Clientes....................................................................................................................................52
8.1.4 Financiera................................................................................................................................52
8.2 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard)................................................................52
8.3 Conclusiones..............................................................................................................................52
Capítulo IX: Competitividad de la empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L................................53
9.1 Análisis Competitivo de la empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L.....................................53
9.2 Identificación de las Ventajas Competitivas de la empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L. 53
9.3 Identificación y Análisis de los Potenciales Clústeres de la empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L................................................................................................................................................53
9.4 Identificación de los Aspectos Estratégicos de los Potenciales Clústeres...................................53
9.5 Conclusiones..............................................................................................................................53
Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones.................................................................................54
10.1 Plan Estratégico y Recomendaciones.......................................................................................54
10.2 Conclusiones Finales................................................................................................................54
10.3 Recomendaciones Finales........................................................................................................54
10.4 Futuro de la Organización........................................................................................................54
Referencias.......................................................................................................................................55
Lista de Tablas
Lista de Figuras
El Proceso Estratégico: Una Visión General
El proceso estratégico es una sucesión de actividades que tienen como objetivo
ayudar a la organización a lograr la visión planteada, este proceso consta de tres
etapas las cuales son: la formulación, la implementación y la evaluación.
En la etapa de formulación se busca encontrar las estrategias que permitan llegar
a la empresa a la visión deseada desde la situación actual en la que se
encuentra. Durante la etapa de implementación se ponen en marcha las
estrategias planteadas en la etapa anterior, la implementación es una etapa más
compleja y requiere de la participación de todos los miembros de la empresa. Por
ultimo en la etapa de evaluación y control es una etapa que retroalimenta a todo el
proceso y evalúa si los objetivos a largo plazo están alineados con los objetivos a
corto plazo.
El plan estratégico desarrollado en el presente documento fue elaborado en
función al Modelo Secuencial del Proceso Estratégico. Véase la figura N° 0
Figura N° 0. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico. Tomado de “El proceso
estratégico: Un enfoque de gerencia”, por F. A. D´Alessio, 2008. México D. F.,
México: Pearson.
El modelo propone iniciar con el análisis de la situación actual, estableciendo
luego la visión, la misión, los valores, y el código de ética; son estos componentes
las guías que regulan a la organización. Después se realiza la evaluación externa
con el fin de determinar la influencia que ejerce el entorno sobre la organización,
en este estudio se hace uso del análisis del entorno PESTE que considera cinco
fuerzas que actúan en el entorno (Fuerzas Políticas, Económicas, Sociales,
Tecnológicas, y Ecológicas). Generando luego la Matriz de Evaluación de
Factores Externos (MEFE), con esta matriz se puede identificar las oportunidades
las cuales deben ser aprovechadas por la organización y evitar las amenazas. El
análisis PESTE y de competidores sirve como base para la evaluación de la
Organización en relación a sus competidores, y con esta información se
desarrollan las matrices de Perfil Competitivo (MPC) y del Perfil de Referencia
(MPR). En suma, la evaluación externa identifica las oportunidades y amenazas
del entorno; por otro lado, la situación de los competidores y los factores críticos
de éxito en el sector industrial, facilitan el inicio del proceso estratégico, las cuales
se explicaron líneas arriba, con la formulación de estrategias se pretende
beneficiar a la organización de las oportunidades, evitar y/o reducir las amenazas,
entender y reconocer los factores claves es importante para la organización pues
así se podrá tener éxito y mantenerse en el sector industrial, y ser mejor que la
competencia.
Siguiendo el proceso estratégico, se realiza la evaluación interna, la cual está
enfocada a identificar estrategias que logren maximizar las fortalezas y neutralizar
las debilidades; de esta manera aportar ventaja competitiva a la organización.
Por ende se lleva a cabo el análisis interno AMOFHIT (Administración y Gerencia,
Marketing y Ventas, Operaciones Productivas y de Servicios e Infraestructura,
Finanzas y Contabilidad, Recursos Humanos y Cultura, Informática y
Comunicaciones, y Tecnología), del cual se deriva la Matriz de Evaluación de
Factores Internos (MEFI). Esta matriz posibilita evaluar las principales fortalezas y
debilidades de las áreas principales dentro de una organización, además permite
identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Un profundo análisis externo
e interno es requerido y es vital para aumentar las probabilidades de éxito.
El siguiente paso a seguir es precisar los Intereses de la Organización, esto es, los
fines que la organización intenta alcanzar para tener éxito global en los mercados.
De ellos se genera la Matriz de Intereses de la Organización (MIO), y basados en
la visión se establecen los objetivos a largo plazo. Estos son los resultados que la
organización espera alcanzar. Es importante destacar que el total de la suma de
los objetivos a largo plazo llevaría a alcanzar la visión, y el total de la suma de los
objetivos a corto plazo resultaría el logro de cada objetivo a largo plazo.
Las matrices que se presentan, MEFE, MEFI, MPC, y MIO, son herramientas
importantes que dan valor la calidad del proceso estratégico. La formulación
estratégica termina por la elección de estrategias, la cual representa el Proceso
Estratégico en sí mismo. Las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas
son asociadas en parejas y con ello se generan estrategias y también son usados
los resultados de los análisis previos usando como herramientas cinco matrices: la
Matriz de Fortalezas, Oportunidades Debilidades, y Amenazas (MFODA); la
Matriz de Posicionamiento Estratégico y Evaluación de la Acción (MPEYEA); la
Matriz del Boston Consulting Group (MBCG); la Matriz Interna-Externa (MIE); y la
Matriz de la Gran Estrategia (MGE).
De estas matrices resultan una serie de estrategias de integración, intensivas, de
diversificación, y defensivas que son escogidas con la Matriz de Decisión
Estratégica (MDE), siendo específicas y no alternativas, y cuya atractividad se
determina en la Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE). Por
último, se desarrollan las matrices de Rumelt y de Ética, para culminar con las
estrategias retenidas y de contingencia. En base a esa selección se elabora la
Matriz de Estrategias con relación a los Objetivos a largo plazo, la cual sirve para
verificar si con las estrategias retenidas se podrán alcanzar los Objetivos a largo
plazo, y la Matriz de Posibilidades de los Competidores que ayuda a determinar
qué tanto estos competidores serán capaces de hacerle frente a las estrategias
retenidas por la organización. La integración de la intuición con el análisis se hace
indispensable durante esta etapa, ya que favorece a la selección de las
estrategias.
Luego de haber formulado el plan estratégico que permita alcanzar la proyección
futura de la organización, se implementa los lineamientos estratégicos
identificados y se efectúan las estrategias retenidas por la organización dando
lugar a la Implementación Estratégica. Esta consiste básicamente en convertir los
planes estratégicos en acciones y, posteriormente, en resultados.
Es importante recordar que “una formulación exitosa no garantiza una
implementación exitosa. . . puesto que ésta última es más difícil de llevarse a cabo
y conlleva el riesgo de no llegar a ejecutarse” (D'ALESSIO, 2008). En esta etapa
se definen los objetivos a corto plazo y los recursos necesarios para cada uno de
ellos, y se establecen las políticas para cada estrategia. Una estructura
organizacional nueva es indispensable. No se debe implementar una estrategia
usando una estructura antigua.
La Evaluación Estratégica se lleva a cabo utilizando cuatro perspectivas de
control: interna/personas, procesos, clientes, y financiera, todas estas
perspectivas se plasman en el Tablero de Control Integrado (BSC) para
monitorear el logro de los objetivos a corto y largo plazo. Teniendo como base
estas perspectivas, se consideran las acciones correctivas pertinentes. Se analiza
la competitividad de la organización y se plantean las conclusiones y
recomendaciones necesarias para alcanzar la visión deseada de la organización.
Un Plan Estratégico Integral es necesario para visualizar todo el proceso con un
panorama general. El Planeamiento Estratégico puede ser desarrollado para una
microempresa, empresa, institución, sector industrial, puerto, ciudad,
municipalidad, región, país u otros.
Capítulo I: Situación General de la empresa Draf Máquinas
Industriales E.I.R.L.
La situación general de una empresa es el resultado de acciones pasadas, para
ello se requiere contar con la información histórica de la empresa, su situación
económica, su clima laboral, entre otros aspectos; con todo ello se puede
comprender hacia dónde va la empresa y teniendo claro esto, poder formular
planeamiento estratégico y tener éxito en su ejecución.
1.1 Situación General
Draf Máquinas Industriales E.I.R.L. tuvo sus inicios en el Centro Comercial Las
Malvinas, ubicado en el Cercado de Lima; llegando a formalizarse el 1 de enero
del 2006 como una empresa individual de responsabilidad limitada, a cargo del
Ing. Raúl Álvarez Yarcuri, actual gerente general, la empresa cuenta con un local
alquilado ubicado en la calle General Francisco Vidal N° 907 Urb. Azcona en
Breña.
Draf Máquinas Industriales E.I.R.L. ha experimentado un crecimiento notable
durante los últimos siete años, esto debido a que ofrece productos personalizados
lo cual representa una ventaja competitiva en este sector, por otro lado la empresa
ha logrado con mucho éxito brindar soluciones a todo el Perú y países de
Latinoamérica brindando máquinas de alta calidad técnica al mejor precio del
mercado. También ha realizado alianzas comerciales y tecnológicas con países
asiáticos ofreciendo soluciones con certificaciones C.E, ISO 9001 - 2000.
Draf Máquinas Industriales E.I.R.L. es una empresa metalmecánica dedicada a la
fabricación y comercialización de máquinas de empaque y envasado tales como:
selladoras de bolsas, envasadoras automáticas, dosificadoras de líquidos y
sólidos, llenadora automática de líquidos, túneles de termo contracción para el
empaque, fajas transportadoras, máquinas etiquetadoras, máquinas codificadoras
e instalación de líneas de envasado automático,
El sector a la que pertenece la empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L. es el
sector metalmecánico, producción de máquinas y equipos; el modelo de negocios
es reactivo, por que fabrica las máquinas a pedido y según la necesidad de los
clientes, las máquinas importadas se adecuada al pedido de los clientes.
Draf Máquinas Industriales E.I.R.L. tiene cuatro rubros claramente distinguidos los
cuales son: la fabricación de máquinas según pedido, importación de máquinas,
venta de repuestos y servicio técnico.
La ventaja de Draf Maquinas Industriales E.I.R.L. consiste en ser una de las pocas
empresas, que ofrece a los clientes máquinas importadas y/o de fabricación
nacional, las cuales son adaptadas a las necesidades del cliente.
La empresa cuenta con dos formas de abastecimiento, en lo que respecta a las
importaciones de China, se hace uso de estadísticas para predecir las ventas, se
hace una lista de máquinas y se escoge al proveedor, entre los proveedores con
los que trabaja la empresa se tiene a Zhongshan Weighlin Packaging Machinery
Co.,Ltd. (Especialidad en máquinas envasadoras por sistema de pesaje,
dosificadoras por balanza, máquinas controladores de peso), otro proveedor con el
que trabaja es Dajiang Machinery Equipment co., ltd. (Especialidad en máquinas
envasadoras horizontales, selladoras al vacío, selladoras continuas, paletizadoras,
envasadora de líquidos, codificadoras Codificadoras hot stamping, túneles de
termo encogido); también trabaja con Shanghai Yute Packaging Equipment
Manufacture Co., Ltd. (Especialidad en máquinas dosificadores volumétrica de
líquidos, dosificadora volumétricas de semilíquidos, dosificadoras de polvo,
sachetera de líquidos, llenadoras automáticas Ink Jet, tapadoras automáticas de
botellas).
Los proveedores son los encargados de la logística; por tanto, se trabaja con el
Inconterm CFR y de los tramites de nacionalización los realiza la empresa
mediante un agente de aduanas.Este es un modelo por anticipación.
El abastecimiento de las máquinas de fabricación nacional, inicia en el área de
ventas con la cotización de la máquina que cumpla los requerimientos del cliente,
esto puede ser comprar un modelo base o modificar algunas partes según se
especifique. Luego se procede a comprar los materiales, se manufactura y se
entrega al cliente, es modelo es básicamente es por reacción.
La empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L. trabaja con una estrategia de
integración vertical la mayoría de los procesos. En lo que compete a la
tercerización son trabajos como el cromado; pues no se cuenta con la máquina
para el tratamiento, por otro lado la fabricación de retenes y fajas de jebe,
diseñadas por la empresa son tercerizadas y hechas por empresas pequeñas y
cuando la capacidad instalada dentro de Draf Máquinas Industriales E.I.R.L. no se
da abasto y por ello se recurre a una empresa similar de metalmecánica para
tercerizar.
Desde el 2006 la empresa ha facturado ventas que se muestran en la tabla N° 1,
en la cual se puede apreciar el incremento de las ventas desde el 2006 hasta el
2013.
Tabla N°1
Año 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Ventas neta
anual (S/.)41,116 119,435 205,817 557,667 829,929 886,983 1,138,243 1537347
porcentaje
variación
190.48
%72.33% 170.95% 48.82% 6.87% 28.33% 35.06%
Nota: el porcentaje de variación se realizó tomando como año base el año anterior a la venta.
Fuente: Draf Máquinas Industriales E.I.R.L. -Área de ventas.
La empresa Draf Máquinas Industriales debe este desarrollo a factores externos e
internos; en cuanto a los factores externos se encuentra la estabilidad económica
del país, los tratados de libre comercio que permiten expandir los mercados y
nuevas leyes que promueven el desarrollo de las Pymes por citar unos ejemplos;
por otro lado, entre los factores internos se resalta la experiencia con la que
cuentan tanto los gerentes como los funcionarios de la empresa, la flexibilidad que
tiene el negocio pues se fabrican máquinas personalizadas a pedido del cliente y
tener un cultura organizacional que permite a todos los miembros de la familia Draf
Máquinas Industriales convivir en armonía logrando así ser más eficientes en sus
labores, se mostrará un análisis mucho más profundo acerca de estos factores en
los siguientes capítulos a tratar.
La empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L. como toda empresa tiene
competencia, entre sus principales competidores se encuentran SAN MARCO S.
A., INDUNEXEM DEL PERU S. A. y FAMIPACK S. A. C.; y también cuenta con
clientes entre los que se destacan ARTPACK, LABORATORIO TABBLER,
OREGON FOODS, QUIMICA TEXTIL, SILVESTRE y KEEY FOOD por mencionar
algunos de sus clientes.
1.2 ConclusionesDraf Máquinas Industriales E.I.R.L. es sin duda una empresa que se encuentra en
pleno crecimiento, así lo demuestra la data histórica que registra este crecimiento;
sin embargo, este crecimiento depende de factores externos e internos que tienen
repercusión en la empresa. Es por ello que al analizar cada uno de estos aspectos
se les debe dar la importancia necesaria.
La empresa no es ajena a la competencia pues también se ve encarada no solo a
la competencia local sino también a la competencia mundial; de igual manera, el
mercado de la empresa ya no solo se conforma con el mercado local sino que se
está incursionando en el mercado extranjero; de esta forma se puede expandir el
mercado.
Debido al modelo de negocio, en lo que respecta a la producción de maquinaria
local, se concluye que son los clientes los que buscan a la empresa y son estos
las que marcan el ritmo de producción de la misma es por ello que es vital manejar
un área de marketing para así poder llegar a nuevos clientes.
La creciente valoración del servicio personalizado que se otorga a cada cliente así
como el asesoramiento técnico que se brinda en la post-venta son característicos
de la empresa que deben ir desarrollando y fortaleciendo; por otro lado, la
empresa aún carece de áreas especializadas.
Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética
2.1 Antecedentes
La metalmecánica tiene como precedentes a la tradición metalúrgica que ha
acompañado al hombre desde tiempos antiguos. Pues con estos metales se han
elaborado herramientas que han colaborado con el progreso de los pueblos
Por lo que relata la historia del Perú, las culturas peruanas, tanto pre incas e incas,
desarrollaron técnicas de manejo de los metales con el fin de mejorar su calidad
de vida, pues con estos metales eran transformados en herramientas que les
permitían cazar, pescar y cortar de forma más eficiente y fue así que poco a poco
se fue dominando estas técnicas que luego pasarían a tener nombre propio como
el fundir, amalgamar, laminar y demás.
Durante la colonia, la metalmecánica se orientó hacia lo bélico y religioso.
Destacaron en esta época la fabricación de armas tales como cañones y sables,
también se elaboraban campanas y ornamentos eclesiásticos. Son estos algunos
ejemplos a citar. (PROMPERÚ, 2005)
A partir de 1945 se inició la producción de bienes de capital para la minería y la
naciente industria pesquera. En los años 50 nace la siderúrgica de Chimbote. En
los 60 se desarrolla la producción de bienes de capital para el sector energético,
petrolero, eléctrico y de la construcción. (PROMPERÚ, 2005)
Desde los años 50 a 90 el sector desarrollo una experiencia en la producción de
maquinaria y equipos para el sector minero, pesquero, eléctrico, agroindustrial y
para el sector de la construcción. (PROMPERÚ, 2005)
Según PROMPERÚ, la industria metalmecánica se divide en términos generales,
en seis subsectores, (PROMPERÚ, 2005):
1. Metálicas básicas.
2. Productos Metálicos.
3. Maquinarias no eléctricas.
4. Maquinarias eléctricas.
5. Material de Transporte y carrocería.
6. Bienes de capital
La clasificación del sector se realiza por las siguientes razones, (PROMPERÚ,
2005):
• Está fuertemente vinculada al sector minero. Por ser una industria
transformadora de metales.
• Representa una oportunidad de producir productos de alto valor agregado.
• Está estrechamente vinculada con los demás sectores productivos.
• Tiene un alto efecto multiplicador, por ser un sector de avanzada en la industria.
• Generador de empleo altamente calificado.
• Sus procesos conllevan una mayor tecnología y su complejidad contribuye a
generar inversión, divisas y modernización de la economía.
El ciclo de vida de la metalmecánica el Perú inicia con la extracción de los
metales, el proceso de fundición hasta la industria de bienes de capital. Tal como
se observa en el gráfico N° 1 (PROMPERÚ, 2005)
En la actualidad, la industria metalmecánica afronta el desafió de adecuarse a las
exigencias del mundo globalizado.
Gráfico N° 1: ciclo de vida de la metalmecánica
Nota: extraído de www.prompex.gob.pe
Fuente: PROMPERÚ
2.2 Visión
Ser la empresa manufacturera más grande de máquinas de empaque y envasado
del Perú y también de Sud América. Ofreciendo soluciones en maquinaria de
calidad total.
2.3 Misión
Ofrecer la mejor alternativa técnica y económica en máquina de empaque y
envasado, para satisfacer las necesidades de los clientes más exigentes de la
industria peruana y latinoamericana.
2.4 Valores
Los valores de una organización según Jones (2008), “Son criterios, estándares o
principios clave generales que las personas usan para determinar qué tipos de
comportamiento, eventos, situaciones y resultados son deseables o indeseables”
(p. 178).
Los valores fijan la filosofía de la organización y se encuentran alineados con la
visión y misión de la empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L, los valores
propuestos por la organización son los siguientes:
- Responsabilidad: La responsabilidad implica el cumplimiento de los compromisos
adquiridos, en alguna situación laboral en la empresa, los colaboradores se
enfrentarán a situaciones en las que será necesario tomar decisiones que afecten
al entorno, por tanto la responsabilidad con que tomen una asignación repercutirá
en el desempeño de otras personas.
- Respeto: Es el derecho de toda persona a recibir el mismo trato sin importar la
religión, raza, sexo o cualquier otra condición. El respeto establece un ambiente
de seguridad y amabilidad, evita las ofensas y no deja que la violencia sea el
medio para imponer criterios.
- Perseverancia: En el ambiente de trabajo habrá momentos de presión que
generen exigencias que pueden ser agotadoras, se necesita ser perseverante
para no ser derrotados y alcanzar las propuestas hechas; por tanto la
perseverancia es un esfuerzo necesario para alcanzar las metas y objetivos que
uno se proponga y la habilidad para encontrar soluciones y superar inconvenientes
en el camino.
- Puntualidad: Es la disciplina de estar a tiempo para el cumplimiento de alguna
obligación; este valor es importante debido a las posibles consecuencias que
ocasionaría la impuntualidad, la impuntualidad de uno desmotiva a aquellos
colaboradores más comprometidos con la empresa, daños a la imagen de la
empresa, deficiencias en la productividad hasta el extremo de formar parte de la
cultura de la empresa.
2.5 Código de ÉticaPROPUESTA A REVISAR
Según Jones (2008), la ética organizacional comprende “los valores, creencias y
reglas morales que determinan la manera apropiada en que las partes interesadas
en la organización deben conducirse entre sí y con el ambiente de la organización”
(p. 189).
El Código de Ética propuesto para la empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L
es el siguiente:
Ausencia de conflictos de interés
Cualquier tipo de decisión que se tome como parte de las funciones establecidas
por la empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L debe estar libre de cualquier
tipo de influencia generada por algún interés económico, político, personal o
familiar que nada tenga que ver con los intereses de la empresa.
Respeto a las normas
Todos los colaboradores que trabajen en la empresa Draf Máquinas Industriales
E.I.R.L están sujetos al cumplimiento de las leyes, normas y reglamentos
estipulados por la empresa; actuando, sin excepción alguna dentro del marco que
se establezcan en ellas.
Discreción de la información
La información concerniente a la empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L a la
que se puede tener acceso directo o indirectamente por las funciones
desempeñadas por los colaboradores que laboran en la empresa y que no sean
de carácter público no deben ser divulgadas ni utilizadas en beneficio propio o de
terceros sin ninguna autorización por parte de la empresa. La empresa se reserva
el derecho de divulgación de información a posibles clientes o proveedores.
Protección y uso adecuado de los recursos
Todos los colaboradores que trabajen en la empresa Draf Máquinas Industriales
deben realizar un uso correcto de los bienes y recursos de la empresa evitando su
abuso, derroche o desaprovechamiento, no deben ser empleados para fines
particulares u otros propósitos que no sean aquellos para los cuales se destinan.
Ambiente libre de discriminación y acoso
En la empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L prevalece un ambiente de
respeto hacia todos los colaboradores internos y externos a la empresa, queda
totalmente prohibido alguna clase de discriminación u acoso sea cual fuere la
raza, religión sexo, nacionalidad, edad o condición física.
Protección del medio ambiente
Todas las decisiones y acciones de los colaboradores que trabajan en la empresa
Draf Máquinas Industriales se alinearán con la preservación del medio ambiente, a
fin de asegurar lo establecido por las normas ambientales.
Respeto a los derechos de las personas
Los colaboradores que trabajan en la empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L
están comprometidos con el respeto a la vida y a la dignidad humana y son
conscientes que está por encima de cualquier política, objetivo, decisión o acción
de cualquiera de sus integrantes
2.6 ConclusionesLa industria metalmecánica es una industria en desarrollo, las culturas peruanas
son una prueba de ello. Si bien es cierto, esta industria en el Perú es aún
incipiente, ya que lo que más se ha desarrollado es el sector de ensamblajes,
entre tanto, es Trujillo sede de la industria de los tractores, motores diesel y
demás.
En el caso de Lima es en el Centro Comercial de las Malvinas donde se encuentra
algunos de las piezas para el ensamblaje pero en su mayoría son de origen
extranjero.
En cuanto a la visión y misión de la empresa son temas que requieren una
actualización ya que fueron planteadas hace siete años y con el crecimiento que
está experimentando la empresa es necesario evaluar otros puntos.
La empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L plantea valores y códigos de ética
con la intención de plantear las pautas necesarias para construir una organización
estable y prospera, el no considerar los valores y un comportamiento no ético
puede repercutir en conflictos y problemas.
Capítulo III: Evaluación Externa
La evaluación externa de la empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L tiene
como objetivo analizar los factores externos que afectan a la empresa para
consolidar, innovar e implementar las estrategias que se planteen en la visión
propuesta. Se utilizará: (a) El análisis tridimensional de las naciones, (b) El análisis
de los competidores, (c) El análisis PESTE (D’ALESSIO, 2013).
Posteriormente se procederá con la metodología para cuantificar el análisis
PESTE mediante la realización de una Matriz de Evaluación de Factores Externos
(MEFE) del cual se obtendrán las oportunidades y amenazas principales del
entorno.
Después con el análisis pertinente de los competidores se realizará la Matriz de
Perfil Competitivo (MPC) y la Matriz de Perfil Referencial (MPR).
3.1 Análisis Tridimensional de las NacionesEl análisis empieza por una evaluación del entorno global (HARTMANN, 1983)
menciona que el Análisis Tridimensional de las Naciones se desarrolla desde tres
grandes dimensiones: (a) Intereses Nacionales, (b) Potencial Nacional, (c)
Principios Cardinales (D’ALESSIO, 2013).
3.1.1 Intereses nacionales. Matriz de Intereses Nacionales (MIN)Según Hartmann (1957/1983), los intereses nacionales son lo que busca el Estado
para conseguir algo o protegerse frente a los demás Estados.
Se consideró el Plan Bicentenario: El Perú hacia el 2021 (Actualizado al 29 de
noviembre del 2013) establecido por el Centro Nacional de Planeamiento
Estratégico (CEPLAN, 2011), este plan menciona seis ejes estratégicos como
objetivos para el desarrollo del país y que se considera afectará directa o
indirectamente a la empresa:
1. Derechos fundamentales y dignidad de las personas: El Estado garantiza a
sus ciudadanos el respeto y vigencia de sus derechos fundamentales
estipulado en la Constitución Política del Perú.
2. Oportunidades y acceso a los servicios: El objetivo de este segundo eje
estratégico es el de garantizar el acceso a los servicios básicos de salud,
agua y saneamiento, educación, electricidad, vivienda y seguridad
ciudadana; para garantizar un desarrollo sostenible en equidad, por ende
para el año 2021 se pretende democratizar el acceso a los servicios
básicos de primera necesidad.
3. Estado y gobernabilidad: El factor descentralización del Estado es un
objetivo que se plantea en este plan para garantizar la cobertura en todo el
país mediante el fortalecimiento de los gobiernos locales y regionales.
4. Economía, competitividad y empleo: Este eje menciona el aprovechamiento
del crecimiento empresarial que el país presentaría en el transcurso de los
años con el fin de generar oportunidades de empleo, reduciendo así la tasa
de desempleo y subempleo que afectan negativamente al país.
5. Desarrollo regional e infraestructura: La centralización del Estado que
impide el desarrollo en equidad a su vez limita el desarrollo regional, el
objetivo de este eje es el de reducir y eliminar eventualmente la
desigualdad existente mediante el desarrollo de infraestructura productiva
del país.
6. Recursos naturales y ambiente: Se sabe que la explotación de los recursos
naturales es una de las principales fuentes de ingresos nacionales, el
objetivo que plantea este eje menciona que dicha explotación de recursos
debe ser regulado de tal manera que se asegure su preservación para
generaciones futuras asegurando la conservación del medio ambiente.
En la siguiente tabla N° 2 se presenta la Matriz del Interés Nacional.
Interés Nacional
Intensidad del Interés
Supervivencia
(Crítico)
Vital
(Peligroso)
Importante
(Serio)
Periférico
(Molesto)
1. Derechos fundamentales y
dignidad de las personas
UE
EE.UU.
2. Oportunidades y acceso a
Chile
España
EE.UU.
3. Estado y gobernabilidad Chile
Brasil
Ecuador
Colombia
Bolivia
4. Economía, competitividad y
empleo
China
EE.UU
Brasil
UE(Chile)
5. Desarrollo regional e
infraestructura
Bolivia
Brasil
Chile
Colombia
Ecuador
6. Recursos naturales y
ambientales
China
EE.UU.
UE
Singapur
Brasil
Japón
(Chile)
Nota: Los intereses opuestos se encuentran entre paréntesis, adaptado de “El
proceso estratégico: Un enfoque de gerencia.” Por D’Alessio, 2013.
Tabla N° 2
Fuente: Draf Máquinas Industriales E.I.R.L – Gerencia
3.1.2 Potencial nacionalEl potencial nacional indica que tan débil o fuerte es un Estado para alcanzar esos
intereses nacionales, son las fortalezas o capacidades que un país puede usar
para alcanzar sus intereses (D’ALESSIO, 2013).
Es necesario analizar siete dimensiones o dominios: (a) Demográfico, (b)
Geográfico, (c) Económico, (d) Desarrollo tecnológico, (e) Histórico, psicológico y
sociológico, (f) Organizacional y administrativo, (g) Militar.
Aspecto demográfico. Según (INEI, 2013), la población en el Perú en el 2013
fue de 30 millones 475 mil habitantes con un incremento anual proyectado de 339
mil personas; debido a la globalización actual es importante mencionar que en el
mundo la población habría alcanzado los 7 mil 162 millones de habitantes con un
crecimiento anual de 82 millones de personas.
Se proyecta para el año 2021, año del Bicentenario de la independencia Nacional,
el Perú alcanzará los 33 millones 149 mil habitantes, cifra que se alinea con
CEPLAN (CEPLAN, 2011).
Son 7 los departamentos nacionales que albergan el 61.4% de la población
peruana, Lima (9 millones 541 mil habitantes), Piura (1 millón 815 mil habitantes),
La Libertad (1 millón 814 mil habitantes), Cajamarca (1 millón 520 mil habitantes),
Puno (1 millón 390 mil habitantes), Junín (1 millón 331 mil habitantes) y Cusco con
1 millón 301 mil habitantes. A continuación se presenta el gráfico N°2 en el cual se
muestra la población proyectada del Perú.
Gráfico N° 2
Los distritos más poblados de Lima son San Juan de Lurigancho y San Martín de
Porres (1 millón 721 mil habitantes).millones 188 personas. A continuación se
muestra la tabla N° 3 que muestra la población de Lima y la provincia
constitucional del Callao.
Tabla N° 3
Al año 2012 los jóvenes de 15 a 29 años de edad alcanzaron los 8 millones 283
mil 188 personas y representan el 27.2% de la población total, se proyecta que
este grupo poblacional ascienda a 8 millones 512 mil 764 habitantes en el año
2021.
En el año 2013 el 9.2% de la población del país (2 millones 807 mil 354 personas)
sobrepasan el umbral de 60 y más años de edad.
Las proyecciones entre el 2013 y 2021 muestran una tendencia al envejecimiento
relativo de la población, aunque en términos absolutos la población joven y en
edad de trabajar seguirá siendo la más numerosa, comportamiento observado en
la gráfica N° 3 que se presenta a continuación.
Gráfico N° 3
La densidad poblacional en el país es de 23,7 hab/km2; con preponderancia en la
Provincia Constitucional del Callao (6 686,6 hab/km2) y departamentos ubicados
en la costa del país.
Al 30 de junio del año 2013, el 55.3% de la población vive en 32 ciudades
principales del país. Las ciudades con mayor población son Lima Metropolitana
con 9 millones 585 mil 636 habitantes y Arequipa con 852 mil 807. Las mujeres
representan el 49.9% del conjunto de la población1.
Aspecto geográfico. El Perú posee un territorio de 1 millón 285 mil 216
kilómetros cuadrados, el país posee 3 regiones naturales principales: (a) Costa,
(b) Sierra y (c) Selva, existe una gran diversidad de recursos naturales.
Se establece que el Perú posee 200 millas marítimas en el Océano Pacífico. El
Perú se encuentra ubicado en América del Sur entre los paralelos 0°2’ y los 18°21
´34´´ de latitud sur y los meridianos 68°39´7´´ y los 81°20´13´´ de longitud. El país
limita por el oeste con el Océano Pacífico, por el norte con Ecuador y Colombia,
por el este con Brasil y por el sur con Chile.
Aspecto económico. Según el Marco Macroeconómico Multianual (MMM 2014 –
2016) el crecimiento económico potencial variaría entre 6,0% - 6,5% por año
durante el 2013 – 2016, por tanto el país se mantendrá como uno de los países
más dinámicos del mundo.
En el gráfico N° 4 se presenta la evolución del producto bruto interno (PBI) del
Perú durante el periodo 2006 - 2013, así como la proyección estimada por el BCR
para el periodo 2014-2015.
1 Para mayor información consultar el siguiente documento emitido por INEI:
http://www.unfpa.org.pe/WebEspeciales/2013/Ago2013/ICPD/INEI-Estado-Poblacion-Peruana-
2013.pdf
Gráfico N° 4
Nota: extraído de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2013/diciembre/reporte-de-
inflacion-diciembre-2013.pdf
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú.
Con respecto a las importaciones de bienes y servicios en el gráfico N° 5 se
presenta la evolución durante el periodo 2006 - 2013, así como la proyección
estimada por el BCR para el periodo 2014-2015.
Gráfico N° 5
Nota: extraído de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2013/diciembre/reporte-de-
inflacion-diciembre-2013.pdf
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú.
Con respecto a las Exportaciones de bienes y servicios en el gráfico N° 6 se
presenta la evolución durante el periodo 2006 - 2013, así como la proyección
estimada por el BCR para el periodo 2014-2015.
Gráfico N° 6
Nota: extraído de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2013/diciembre/reporte-de-
inflacion-diciembre-2013.pdf
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú.
Aspecto tecnológico - científico. El punto de partida que asegure un crecimiento
sostenible en equidad radica en el crecimiento económico, social y tecnológico,
pero es en el aspecto tecnológico en el que el Perú no genera nuevas tecnologías
a un ritmo adecuado y exigido por el mercado global, la labor del Estado recae en
aumentar la inversión y concientizar a la población acerca de su importancia para
el desarrollo.
Perú ha subido tres posiciones en el ranking mundial de la Sociedad de la
Información (NRI), en esta medición, Perú solo está por encima de seis países
latinoamericanos (Paraguay, Venezuela, Honduras, Bolivia, Nicaragua y Haití)
En el gráfico N° 7 se muestra el ranking mundial de la Sociedad de la Información
con respecto a los países latinoamericanos y su posición en el mundo.
Gráfico N° 7
Fuente: The global Information Technology Report 2013-WEF
Aspecto histórico – psicológico – sociológico. Se considera al Perú un país
pluricultural y capital de la cultura Inca, actualmente existe aún una marcada
diferencia social que impide un adecuado crecimiento y es uno de los factores
clave en la estrategia planteada por el Plan Bicentenario 2021 (CEPLAN, 2011),
con respecto al análisis psicológico y social según Arellano (2013) se puede
segmentar a las personas respecto a la actitud frente a los gastos y el ahorro; los
estilos de vida que él menciona determinan como se gasta, que tan importante es
para un individuo el dinero y las orientaciones generales del gasto y ahorro, a
continuación se presenta el gráfico N° 8 en el que se aprecia los estilos de vida
que su autor Arellano considera.
Gráfico N° 8: Estilos de Vida de los Latinoamericanos
Nota: extraído de http://www.arellanomarketing.com/inicio/estilos-de-vida/
Fuente: Arellano Marketing-Estilos de vida
Aspecto organizacional - administrativo. Con respecto a este aspecto existe
una problemática que se trata en el Plan Bicentenario 2021, la centralización de la
gestión pública en Lima; es precisamente uno de los ejes estratégicos que
fomenta la descentralización de los gobiernos regionales y locales.
A su vez la Constitución Política del Perú promulgada el 29 de diciembre de 1993
establece que el Perú es una República Democrática, social, independiente y
soberana; Existen tres poderes que funcionan de forma autónoma e
independiente: (a) El Poder Ejecutivo, (b) El Poder Legislativo y (c) El Poder
Judicial.
Aspecto militar. El plan de ejecución del ministerio de defensa (Política General
del Sector Defensa 2011 – 2016) estará orientada a recuperar y mantener la
capacidad operativa de las Fuerzas Armadas, capacitación constante del personal
a cargo, acercamiento hacia la población, participación en la paz y seguridad
hemisférica, promoción de la participación de los organismos del Estado en la
defensa nacional, la transparencia y racionalidad en el gasto y el fortalecimiento
institucional de las Fuerzas Armadas; la implementación de estos objetivos se
plantearan siguiendo estrategias pertinentes.
3.1.3 Principios cardinalesLos principios cardinales son la base de la política exterior, es lo que debe hacer
una nación para alcanzar sus objetivos (Hartmann, 1957/1987), los cuatro
principios cardinales son los siguientes: (a) Influencia de terceras partes, (b) Lazos
del pasado y presentes, (c) Contra balance de los intereses y (d) Conservación de
los enemigos (D’ALESSIO, 2013).
Influencia de terceras partes. En la actualidad los principales socios económicos
estratégicos son China y Estados Unidos; la importancia de los tratados de libre
comercio (TLC) con que el Perú radica en la expansión de mercado principalmente
en el ámbito de las importaciones y exportaciones.
El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo indica que en la actualidad existen
acuerdos comerciales vigentes con las siguientes organizaciones y/o países:
Organización Mundial del Comercio, Comunidad Andina, MERCOSUR, Cuba,
Foro de Cooperación Económica Asia Pacifico, Chile, México, Estados Unidos,
Canadá. Singapur, China, EFTA, Corea del Sur, Tailandia, Japón, Panamá, Unión
Europea, Costa Rica y Venezuela.
Lazos pasados presentes. El resentimiento resultado de las disputas territoriales
en el pasado puede llegar a plasmarse en el presente, por tanto se aprecia en la
tabla N° 4 una lista de las guerras libradas por el Perú.
Fecha Evento Descripción
28 de julio de 1821 Guerra por la
Independencia
Perú vs España
9 de diciembre de 1824 Batalla de Ayacucho Perú vs España
5 de abril de 1879 Guerra del Pacífico Perú, Bolivia vs Chile
1880 – 1883 Batalla de Concepción Perú vs Chile
26 de enero de 1995 Guerra del Cenepa Perú vs Ecuador
Tabla N° 4
Fuente: Draf Máquinas Industriales E.I.R.L – Gerencia
En la actualidad las disputas limítrofes quedaron en el pasado, salvo la disputa
marítima entre el Perú y Chile que hasta el día de hoy no llega a ninguna
concertación. Cabe resaltar que las disputas actuales entre países se llevan en el
aspecto económico (conquista de mercados).
Contrabalance de los intereses. Los estados buscan el desarrollo sostenible de
sus países, para lograr esta sostenibilidad los estados deben ser competitivos,
según D’Alessio es necesario calcular la ventaja comparativa, según el Reporte
Anual de Competitividad Global del Foro Económico Mundial 2013, Perú se
encuentra en la posición 122 de 148 en innovación, 109 en institución, 95 en salud
y educación primaria; por tanto si el Perú pretende un desarrollo sostenible debe
considerar importante la inversión en competitividad, salud y educación2.
Conservación de los enemigos. Como se mencionó antes, los tiempos de
batallas o guerras por pedazos de tierra quedaron en el pasado, en la actualidad la
verdadera batalla se libra en el aspecto económico mediante la atracción de las
inversiones y ganar mercado internacional, D’Alessio menciona que mantener un
número adecuado de enemigos asegura la superación en cuanto a innovación y
estrategias.
2 Para mayor información sobre el tema puede consultar la siguiente página: http://www.elcorreodeprietto.com/index.php?option=com_content&view=article&id=12142:el-reporte-anual-de-
competitividad-global-senala-que-de-148-paises-estamos-en-el-lugar-144&catid=35:local3
3.1.4 Influencia del análisis en la empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L.Actualmente, la evidente explosión demográfica, la distribución poblacional
nacional y mundial establecen un escenario en el que se puede asegurar la
necesidad actual y futura de servicios brindados por una organización, en este
caso la empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L.
Se observa además interés del Estado por el desarrollo, lo demuestra con el Plan
Bicentenario al 2021 (CEPLAN, 2011) que asegura las estrategias para el
desarrollo del país; las oportunidades brindadas por los Tratados de Libre
Comercio que en la actualidad se cuenta y los que aún se encuentran en
negociación, el crecimiento económico también es alentador (6,0% - 6,5% por año
durante el 2013 – 2016) según el Marco Macroeconómico Multianual, tanto las
importaciones como las exportaciones tienden al crecimiento y es una oportunidad
muy importante para la expansión de la empresa en estudio.
En ese sentido se plantea una adecuada regulación en todos los aspectos que
asegure el soporte de tal crecimiento en la empresa Draf Máquinas Industriales
E.I.R.L.
3.2 Análisis Competitivo del PaísSegún el Reporte Anual de Competitividad 2013 visto anteriormente, el año 2013
Perú pasó del puesto 117 al puesto 122 en innovación, del puesto 105 al 109 en
instituciones, del 91 a 95 en salud y educación primaria; en contraste, en cuanto al
desarrollo del mercado financiero, el Perú pasó del puesto 45 al puesto 40, del 45
al 43 en tamaños de mercado, del 21 al 20 en entorno económico.
Analizando los índices de ese reporte se puede concluir que en la actualidad, si
bien el crecimiento económico del país se está desarrollando de manera eficiente
se observa deficiencia en los pilares de innovación y tecnología, educación y
salud. El Estado peruano debe asegurar el cumplimiento de las metas propuestas
en el CEPLAN para solidificar los pilares antes mencionados y así, confirmar el
adecuado aprovechamiento del desarrollo económico3.
3.2.1 Condiciones de los factoresSegún el Informe Global de Competitividad 2013 – 2014 la competitividad se está
estancando en América Latina y que se necesitan desde hace tiempo reformas e
inversiones que aseguren el futuro del crecimiento económico.
Según el reporte los factores más importantes para lograr la competitividad son:
(a) La excelencia en innovación e (b) Instituciones robustas, la excelencia en
innovación
Son varios los países, incluidos los países del primer mundo, que tienen que
aplicar más reformas estructurales para mejorar su competitividad, en el caso de
América Latina, se indica la necesidad de reformas estructurales e inversiones que
aumenten la productividad4.
3.2.2 Condiciones de la demandaLa demanda se expresa mediante el consumo, a continuación se presenta el
gráfico N° 9 en el que se muestra la evolución porcentual de la demanda interna
real y del consumo privado real, este dato al ser general, refleja el consumo total
tanto de las personas naturales como el de las empresas.
3 Para mayor información se puede consultar la siguiente página: http://www.elcorreodeprietto.com/index.php?option=com_content&view=article&id=12142:el-reporte-anual-de-
competitividad-global-senala-que-de-148-paises-estamos-en-el-lugar-144&catid=35:local3
4 Revísese la siguiente página: http://www3.weforum.org/docs/WEF_NR_GCR_LatinAmerica_2013-
2014_SP.pdf
Gráfico N° 9: Demanda Interna y Demanda PrivadaNota: extraído de http://estadisticas.bcrp.gob.pe/index.asp?sFrecuencia=A
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú.
Se evidencia el crecimiento paulatino hasta el año 2009, año de la crisis financiera
mundial, a partir de ahí se observa un crecimiento paulatino hasta el 2012.
Se puede medir la demanda del país analizando las importaciones, en el gráfico
N° 10 que se muestra a continuación.
Gráfico N° 10Nota: extraído http://estadisticas.bcrp.gob.pe/index.asp?sFrecuencia=A
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú.
El continuo crecimiento de las importaciones es un indicador del beneficio de los
tratados de libre comercio, Para la empresa en estudio Draf Máquinas Industriales
E.I.R.L. tiene como interés conocer el nivel de importaciones de insumos o
consumo tanto para la fabricación y venta de sus productos finales.
3.2.3 Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresasEn la tabla N° 5 se muestra que en el Perú, hasta el año 2012 había 1’ 348, 611
empresas privadas formales, el 94.2% corresponde a Microempresas, el 5.1%
corresponde a Pequeñas Empresas, 0.2% corresponde a Medianas Empresas y
0.6% a Mediana y Gran Empresa.
Tabla N° 5Nota: extraído de la página del Ministerio de la Producción del Perú
http://www.produce.gob.pe/images/stories/Repositorio/estadistica/anuario/anuario-estadistico-2012.pdf
La empresa en estudio corresponde a una Microempresa en el sector económico
de manufactura y comercio dependiendo del pedido del cliente, en la siguiente
tabla N° 6 se muestra el número de empresas en cada actividad económica.
Tabla N° 6Nota: extraído de la página del Ministerio de la Producción del Perú
http://www.produce.gob.pe/images/stories/Repositorio/estadistica/anuario/anuario-estadistico-2012.pdf
3.2.4 Sectores relacionados y de apoyoLa industria de la manufactura de máquinas industriales, son diversos los sectores
relacionados y de apoyo, el sector financiero brinda un apoyo importante en la
medida que la empresa se enrumba a nuevos mercados, expansión de áreas e
inversión, el Estado por su parte incentiva el crecimiento y desarrollo de las
empresas mediante los tratados de libre comercio, organismos nacionales como el
Ministerio de Trabajo hacen programas de financiamiento para fomentar el
emprendimiento, el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo facilita los tramites
de importación y exportación.
El sector transporte por su parte permite el traslado de productos desde y hacia el
puerto del Callao brindando facilidades, incentivando la exportación. Este apoyo
en conjunto asegura tener el ambiente adecuado para él, desarrollo sostenible de
una organización.
3.2.5 Influencia del análisis en la organizaciónLa influencia de la competitividad en una organización es directa, no existe
empresa líder sin que sea altamente competitiva, la competitividad de una
organización va depender a su vez de la competitividad del Estado, el país
requiere mejorar su nivel de competitividad, especialmente en la excelencia en
innovación y el fortalecimiento de las instituciones robustas.
El conocimiento del crecimiento de la demanda interna y el nivel de las
importaciones para la empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L son indicadores
directos de la necesidad de los consumidores.
El continuo crecimiento del número de empresas privadas que se formalizan cada
año es un indicador sobre la necesidad de innovación por parte de la empresa
para liderar el mercado con tecnología e ideas competitivas. Se entiende por esto
que la base del planeamiento estratégico a realizar será la organización y
adecuada administración de esta.
3.3 Análisis del Entorno PESTEEl entorno externo y sus influencias afectan de manera directa e indirectamente a
la empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L, por tanto se realizó el análisis
PESTE, a partir del estudio de las siguientes dimensiones: (a) Fuerzas políticas,
gubernamentales y legales, (b) Fuerzas económicas y financieras, (c) Fuerzas
sociales, culturales y demográficas, (d) Fuerzas tecnológicas y científicas y (e)
Fuerzas ecológicas y ambientales (D’ALESSIO, 2013).
3.3.1 Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P)La empresa Draf Máquinas industriales es una Microempresa regida bajo la Ley
28015, Ley de Promoción y Formalización de la Micro y Pequeña Empresa,
también está afecta a la ley N° 29783, Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo por
Decreto Supremo N° 005 – 2012 – TR.
El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR) es el encargado de
regular las políticas respectivas referentes a Exportaciones e Importaciones, así
como la gestión y vigencia de los Tratados de Libre Comercio (TLC), actualmente
el número de acuerdos comerciales se está incrementando y brinda más opciones
de inversión, fue en junio del 2013 que se aprobó la ley para agilizar inversiones
en el Perú, con esto se pretende eliminar las barreras burocráticas a la actividad
empresarial.
5Una amenaza importante en la actualidad es el factor informalidad que afecta de
manera directa a la empresa y no existe rigurosidad con respecto a las leyes
pertinentes. Existen decretos supremos de reglamentos técnicos como el
Reglamento de la Ley de Rotulado de Productos Industriales Manufacturados –
Ley 28405 (26/05/2005); Resolución Ministerial N° 198-2006-PRODUCE – Guía de
Prevención de la contaminación Industrial Manufacturera; Ley 28611 – Ley
General del Ambiente; Decreto Supremo N° 008 – 2005 – PCM Reglamento del
Sistema Nacional de Gestión Ambiental; Ley 28245 Sistema Nacional de Gestión
Ambiental; Ley 27446 Sistema Nacional de Evaluación del Impacto Ambiental6.
3.3.2 Fuerzas económicas y financieras (E)Analizando el ambiente general de las fuerzas económicas y financieras,
anteriormente se observó un crecimiento económico sostenible entre el 6.0% y
6.5% anual según el Marco Multianual Macroeconómico (2014 – 2016), cabe
5Publicación hecha el 27 de Junio del 2013 por el diario El Peruano en la siguiente página http://www.elperuano.com.pe/edicion/noticia-pleno-del-congreso-aprueba-ley-para-agilizar-inversion-el-peru-
7243.aspx#.UtmWzBB5Pks
6 Para mayor información vea la publicación realizada en la página web del ministerio de la producción del Perú http://www.produce.gob.pe/index.php/regulacion
resaltar que esta proyección puede estar afecto a modificaciones debido
principalmente a la económica peruana y mundial cambiante.
Según el gráfico n° “X” PRODUCTO BRUTO INTERNO 2006 – 2015, se aprecia la
evolución desde el año 2006 hasta el año 2013, y su proyección para los años
2014 y 2015.
La data histórica y proyecciones de las importaciones y exportaciones del BCR
vistas anteriormente mencionan el incremento de estas y abren la posibilidad a la
empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L a expandir su mercado internacional
de proveedores y clientes. A continuación se presenta el gráfico N° 11 que
muestra la data histórica y proyección de la Balanza Comercial.
Gráfico N°11Nota: extraído de http://estadisticas.bcrp.gob.pe/index.asp?sFrecuencia=A
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú.
A continuación se presenta el gráfico N° 12 que presenta la data histórica y
proyección de las exportaciones del sector metalmecánica.
Gráfico N° 12Nota: extraído de http://estadisticas.bcrp.gob.pe/index.asp?sFrecuencia=A
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú
La Sociedad de Comercio Exterior del Perú (ComexPerú) menciona que la
inversión minera en el Perú impulso el desarrollo de la industria metalmecánica
cuyas exportaciones aumentaron 12% el año 2012, al alcanzar 545 millones de
dólares. Es imprescindible también el conocimiento del tipo de cambio del dólar
usado en toda transacción económica, a continuación se presenta en el gráfico N°
13.
Gráfico N° 13Nota: extraído de http://estadisticas.bcrp.gob.pe/index.asp?sFrecuencia=A
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú
La balanza comercial general indica una baja desde el año 2011, esto se refiere a
un mayor número de importaciones que exportaciones, en contraste con el nivel
de exportación del sector metalmecánico que muestra un alza importante.
Según el reporte del BCR, en noviembre del año 2013, la inflación de los últimos
12 meses ascendió a 2.96%, se espera que la inflación se mantenga dentro del
rango meta y que converja gradualmente a 2.0%, los analistas consideran
escenarios en los que habrían mayores presiones inflacionarias asociadas a los
incrementos en los precios de commodities y que las acciones de política
monetaria mantendrían ancladas las expectativas de inflación.
La proyección de inflación para el periodo 2014 – 2015 se ubica alrededor de
2.0%.
En la siguiente gráfica N° “X” se muestra la data histórica de la inflación desde el
2010 al 2013 y proyecciones del año 2014 y 2015.
Gráfico N° “X”Nota: extraído de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2013/diciembre/reporte-de-
inflacion-diciembre-2013.pdf
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú
Una limitación importante en esta perspectiva es la desigualdad de acceso de
crédito y recursos externos que obtiene en comparación de una mediana o gran
empresa.
3.3.3 Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S)Se observó anteriormente datos demográficos, culturales y sociales importantes,
un punto importante a considerar que depende del factor demográfico y social es
la generación de empleo que produce el sector metalmecánico al cual pertenece la
empresa en estudio, a continuación se presenta la tabla N° 7.
Tabla N° 7Nota: extraído de
http://www.cmm.org.pe/documentos/CATALOGO%20INDUSTRIA%20METAL%20MECANICA%202013.pdf
Fuente: Sociedad Nacional de Industrias.
Otro factor importante es la fuga de talentos relacionado con el crecimiento en el
número de empresas del rubro de la metalmecánica y las expectativas de los
trabajadores.
La inseguridad ciudadana afecta a una empresa por la falta de protección a los
locales comerciales, una microempresa como Draf Máquinas Industriales E.I.R.L
está expuesta a sufrir robos constantes y verse en la necesidad de contratar
personal de seguridad para contrarrestarlo.
En la actualidad la actitud de la sociedad peruana está cambiando, el
emprendimiento empresarial está ampliando mercados potenciales, mercados
sobre los cuales se debe plantear estrategias de acción para atraerlos.
3.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T)La aspiración de toda organización a ser una empresa líder reconocida a nivel
nacional y mundial hace necesaria una innovación tecnológica y científica
constante, actualmente existe tecnología de vanguardia principalmente de origen
extranjero: EE.UU, Europa y China principalmente, tecnologías como la internet
que ofrecen fácil acceso a información de todo tipo de forma libre, otras redes de
comunicación como la telefónica que agiliza las coordinaciones dentro y fuera de
la empresa, las ferias promueven el avance tecnológico tanto en maquinarias y en
herramientas como es el caso de la Primera Feria Internacional de Metal Mecánica
realizado en agosto del 2013 realizado en Lima, al cual asistieron empresarios,
dueños de empresas, gerentes, administradores, operarios y estudiantes; en esta
feria participaron 75 empresas expositoras y se generó negocios por USD 14,7
millones durante los días de feria.7.
3.3.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E)La necesidad del cuidado del medio ambiente es un aspecto importante en todo
sector industrial, especialmente en los que emanan la mayor cantidad de residuos
sólidos, líquidos, gaseosos o ruido; la industria metalmecánica es altamente
contaminante; sin embargo si es regulado de manera eficiente se puede incorporar
los residuos (escoria y otros) en el proceso productivo favoreciendo programas de
reciclaje y con ello contribuir a la preservación del medio ambiente.
Actualmente es el Ministerio de Ambiente (MINAM) el organismo regulador de las
políticas y normas ambientales, el Estado Peruano denominó al año 2014 como el
Año de la Industria Responsable y del Compromiso Climático, cabe resaltar que
en diciembre de este año 2014 Lima será sede de la Conferencia de las Partes
sobre Cambio Climático (COP) y posiblemente la rigurosidad con respecto a este
tema sea más contundente a partir de este año debido a la mega tendencia global
como lo es La Preservación del Medio Ambiente.
Oportunidades1. El incremento de Tratados de Libre Comercio (TLC) que permite llegar a
muchos nichos de mercado (exportación) y oportunidad de importar
productos de calidad a bajo costo. (P)
7 En la siguiente página se muestra la información completahttp://www.fimm.com.pe/es
2. Existen leyes que permiten agilizar inversiones en el Perú eliminando
barreras burocráticas a la actividad empresarial. (P)
3. Economía peruana en buen estado, niveles de crecimiento apropiado. (E)
4. Crecimiento en los niveles de Importaciones y Exportaciones que brindan a
la empresa la expansión del mercado internacional de proveedores y
clientes. (E)
5. Desarrollo de la industria metalmecánica debido principalmente al
incremento de la inversión minera en el Perú. (E)
6. Disponibilidad de mano de obra calificada en el mercado laboral peruano
debido al crecimiento del sector metalmecánica y la generación de empleo.
(S)
7. Interés por parte de grupos industriales nacionales que recientemente
empezaron a realizar ferias internacionales para afianzar relaciones
empresariales y fomentar la innovación en el sector metalmecánico. (T)
8. Oportunidad de inversión en nuevas líneas de negocio aun no exploradas.
(E, S, T)
Amenazas1. Alto nivel de informalidad y evasión tributaria. (P)
2. Fluctuación del tipo de cambio. (E)
3. Inestabilidad económica mundial y sus efectos colaterales. (E)
4. Marcada diferencia social que impide un adecuado desarrollo de las
empresas del sector metalmecánico debido a las protestas, paros o
huelgas. (S)
5. El incremento de la inseguridad provocada por la delincuencia organizada.
(S)
6. Fuga de talentos a causa de las pretensiones de otras empresas. (S)
7. Competidores fuertes que cuentan con adecuado sistema integrado y
tecnología acorde al tamaño de producción, certificaciones de ISO, OHSAS
y otras. (T)
3.4 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)Se presenta a continuación la tabla N° 8 con la Matriz de Evaluación de Factores
Externos.
Factores determinantes de éxitoPeso Valo
r Puntaje Ponderado
Oportunidad
1El incremento de Tratados de Libre Comercio (TLC) que permite llegar a muchos nichos de mercado (exportación) y oportunidad de importar productos de calidad a bajo costo.
0.07 3 0.20
2 Existen leyes que permiten agilizar inversiones en el Perú eliminando barreras burocráticas a la actividad empresarial. 0.05 3 0.15
3 Economía peruana en buen estado, niveles de crecimiento apropiado. 0.07 3 0.20
4Crecimiento en los niveles de Importaciones y Exportaciones que brindan a la empresa la expansión del mercado internacional de proveedores y clientes.
0.08 3 0.23
5 Desarrollo de la industria metalmecánica debido principalmente al incremento de la inversión minera en el Perú. 0.07 2 0.13
6 Disponibilidad de mano de obra calificada en el mercado laboral peruano debido al crecimiento del sector metalmecánica y la generación de empleo. 0.07 2 0.13
7Interés por parte de grupos industriales nacionales que recientemente empezaron a realizar ferias internacionales para afianzar relaciones empresariales y fomentar la innovación en el sector metalmecánico.
0.07 3 0.20
8 Oportunidades de inversión en nuevas líneas de negocio aun no exploradas. 0.08 3 0.25
Amenaza1 Alto nivel de informalidad y evasión tributaria. 0.08 2 0.15
2 Fluctuación del tipo de cambio 0.06 2 0.12
3 Inestabilidad económica mundial y sus efectos colaterales. 0.06 3 0.18
4 Marcada diferencia social que impide un adecuado desarrollo del país incluido las empresas del sector metalmecánico. 0.05 3 0.15
5 El incremento de la inseguridad provocada por la delincuencia organizada. 0.07 2 0.13
6 Fuga de talentos a causa de las pretensiones de otras empresas. 0.08 2 0.17
7Competidores fuertes que cuentan con adecuado sistema integrado y tecnología acorde al tamaño de producción, certificaciones de ISO, OHSAS y otras
0.06 3 0.18
Total 1 2.58Nota: Los factores de calificación asignados del 1 al 4 corresponden a cada factor externo considerando la siguiente escala: 4 = la respuesta es superior, 3 = la
respuesta está por encima del promedio, 2 = la respuesta está en el promedio, 1 = la respuesta es pobre.
Tabla N° 8
Fuente: Draf Máquinas Industriales E.I.R.L – Gerencia
El valor que resulta del análisis de la tabla fue de 2.58, aceptable levemente
superior al valor promedio con respecto a los esfuerzos que se vienen realizando
para aprovechar las oportunidades y minimizar el efecto de las amenazas.
3.5 La empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L. y sus CompetidoresSegún D’Alessio, el análisis de las condiciones competitivas e industriales es el
punto de partida para evaluar la situación estratégica y la posición de una
organización y los mercados que la componen. El análisis de la empresa Draf
Máquinas Industriales E.I.R.L y sus competidores se observará de acuerdo con el
modelo de las cinco fuerzas de Porter (1980): (a) Poder de negociación de los
proveedores, (b) Poder de negociación de los compradores, (c) Amenaza de los
sustitutos, (d) Amenaza de los entrantes, (e) Rivalidad de los competidores.
3.5.1 Poder de negociación de los proveedoresLa empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L presenta dos tipos de proveedores:
(a) Proveedores locales de materiales y (b) Proveedores de Importación de
máquinas.
Con respecto a los proveedores locales, debido a que la lista de materiales de
requerimientos es fragmentado y son distintas las empresas que las proporcionan,
se puede decir que el poder de negociación de los proveedores locales de
materiales es bajo.
Por otro lado con respecto a los proveedores de importación se cuenta con un
número selecto proveniente de la República de China: (a) Zhongshan Weighlin
Packaging Machinery Co.,Ltd., (b) Dajiang Machinery Equipment co., ltd., (c)
Shanghai Yute Packaging Equipment Manufacture Co., Ltd.; el número de
proveedores con el que se tiene contacto es mayor así es que se entiende que el
poder de negociación de este tipo de proveedores también es menor.
3.5.2 Poder de negociación de los compradoresEl poder de negociación de los compradores es grande si estos tienen influencia
negociadora sobre los participantes en la industria (PORTER, 2004).
Con respecto a este punto, los compradores presentan un gran poder de
negociación debido a la facilidad de los clientes en reemplazar la oferta por la de
otras empresas, en el mercado existe una amplia gama de competidores y por
tanto una amplia oferta de productos, por el que los clientes tienen la posibilidad
de seleccionar sus proveedores; con la salvedad que en el rubro metalmecánico
las negociaciones se establecen a partir de la calidad y reconocimiento de los
productos, su nivel de know How y desarrollo de la curva de aprendizaje son
elementos que los clientes consideran importante.
3.5.3 Amenaza de los sustitutosLas empresas que pertenecen al sector metalmecánico que como en el caso de la
empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L se dedican a la fabricación de
maquinaria y equipo no tienen problemas respecto al tema de amenaza de
sustitutos ya que ofrecen productos que tienen una aplicación específica siendo
difícil su reemplazo, aunque en la actualidad existen tendencias de automatización
de máquinas con mejores atributos que los de la empresa.
Otro punto importante es el de la capacidad de los competidores de generar
productos/servicios complementarios, es atractivo para el cliente los servicios
complementarios de reparación o mantenimiento.
3.5.4 Amenaza de los entrantesLa entrada de nuevos competidores depende de los obstáculos o barreras de
entrada existentes, el sector metalmecánico maneja volúmenes de producción
según la demanda de sus productos, por tanto no se observa una economía de
escala, aparte de los altos niveles de inversión y costos de operación hacen que el
sector no resulte atractivo si no se cuenta con el dinero suficiente.
Otra barrera de entrada a considerar es el conocimiento requerido que tiene el
sector para impedir la entrada de nuevos competidores, el factor “know how” es
una característica favorable con las que cuenta el sector metalmecánico para
impedir las entradas de nuevos competidores.
No existen barreras normativas para el ingreso al sector por tanto esto genera
mayor competencia.
3.5.5 Rivalidad de los competidoresLa rivalidad de los competidores es la resultante de los cuatro puntos antes
mencionados (Poder de negociación de proveedores, Poder de negociación de los
compradores, Amenaza de los sustitutos y Amenaza de los entrantes), cuanto
menos competido es el sector más rentable se encuentra.
Para el caso de la empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L existen 3 tipos de
competidores: (a) Locales, (b) Provinciales y (c) Internacionales.
Con respecto a los competidores locales y provinciales, actualmente existen
diferentes empresas, lo cual genera una variada competencia, en la siguiente tabla
N° 9 se presentan los principales competidores de la empresa Draf Máquinas
Industriales E.I.R.L.
Tabla N° 9
Fuente: Draf Máquinas Industriales E.I.R.L – Área de Ventas
Los competidores extranjeros por su parte también son amplios, en algunos casos
son competidores locales de los países en los que comercializa la empresa y en
otros casos corresponden a los competidores de otros países que compiten en un
país diferente.
Con respecto a los competidores nacionales que compiten con la empresa a nivel
internacional se presenta a continuación la siguiente gráfica N° 14.
-10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000
QUICKPACK PERU S.A.C.
EVOPACK PERU E.I.R.L.
SAN MARCO PERU S.A.C.
SEMARK PERU S.A.C.
VALPACK S.A.C. SOLPACK S.A.C. THE MAJIG BEVERAGE COMPANY
S.A.C
Monto de exportaxciones de competidores(Expresado en U$ FOB)
2011 2012 2013
Gráfico N° 14
Fuente: Draf Máquinas Industriales E.I.R.L – Área de Ventas
3.6 La empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L. y sus ReferentesEl sector metalmecánico requiere innovación tecnológica y científica para ser
competitivo, son justamente los países más desarrollados aquellos que son
considerados referentes importantes para la empresa Draf Máquinas Industriales
E.I.R.L, las economías más importantes como Alemania, Francia, Italia, China,
Estados Unidos, Japón y Corea del Sur, las cuales mantienen filiales de
multinacionales en varias naciones para la importación de sus maquinarias.
3.7 Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)La Matriz de Perfil Competitivo (MPC) compara a la organización con respecto a
sus principales competidores, analiza las fortalezas y debilidades con respecto a la
posición estratégica de una organización modelo, y a una organización
determinada como muestra (D’ALESSIO, 2013).
La empresa en estudio Draf Máquinas Industriales E.I.R.L identificó a sus
principales competidores: (a) San Marco Perú S.A.C., (b) Indumexem del Perú S.A
y (c) Famipack S.A.C.
A su vez se identificó 10 factores de éxito: (a) Flexibilidad y adaptación a las
necesidades del cliente, (b) Calidad de los servicios, (c) Servicio Post Venta, (d)
Calidad de los productos, (e) Buena comunicación del equipo de trabajo, (f)
Sistema de gestión de proveedores, (g) Participación del mercado, (h) Desarrollo
tecnológico, (i) Estructura de costos y (j) Estructura administrativa.
Respecto a los resultados de la Matriz de Perfil Competitivo la empresa en estudio
Draf Máquinas Industriales E.I.R.L obtuvo un puntaje de 2.82 seguido de San
Marco e Indumexem que alcanzaron un puntaje de 2.80 y finalmente Famipack
con un puntaje de 2.68, analizando estas cifras a partir de las calificaciones
asignadas se aprecia que los principales competidores de la organización son
importadores por tanto no son tan flexibles a las adaptaciones que los clientes
pueden sugerir en relación a sus necesidades.
Con respecto a la calidad de servicio y servicio post venta se aprecia una fortaleza
promedio con relación a sus competidores por tanto se sugiere hacer de esos
factores de éxito una fortaleza diferenciadora en el futuro; respecto a la calidad de
los productos se observó que debido a que la principal competencia importa no
solo de China sino de países como Europa o Norte América, por ende hay más
diversidad en cuanto a calidad por lo que se recomienda un estudio adecuado de
los proveedores en China de tal manera que se efectúe la compra de productos de
calidad superior a precio razonable; la comunicación en el equipo de trabajo es un
indicador que se refleja en la solidez de la organización, se consideró un valor
aceptable promedio y la recomendación de mejora pertinente; con respecto al
sistema de gestión de proveedores se consideró deficiente y una oportunidad para
una adecuada organización y planeación con los proveedores; la participación de
mercado, debido al número de competidores y clientes, se consideró promedio y
oportunidad para acrecentar la cartera de clientes; con respecto al desarrollo
tecnológico se considera superior al de la competencia importante desde el punto
de vista de la innovación presente y aspiraciones para el futuro; la estructura de
costos respecto a la competencia es promedio dependiendo del tipo y calidad de
la máquina, la estructura administrativa podría ser un factor crítico en la
organización debido a que se encuentra muy relacionado con la toma de
decisiones y afectaría directamente el rendimiento de la empresa.
A continuación se presenta la tabla N° 10 que muestra la Matriz de Perfil
Competitivo (MPC).
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
DRAF MÁQUINAS
INDUSTRIALES E.I.R.L.
SAN MARCO
INDUMEXEM FAMIPACK
FACTORES
IMPORTANTES PARA
EL ÉXITO VALO
R
CA
LIFI
CA
CIÓ
N
VALO
R
PON
DER
AD
O
CA
LIFI
CA
CIÓ
N
VALO
R
PON
DER
AD
O
CA
LIFI
CA
CIÓ
N
VALO
R
PON
DER
AD
O
CA
LIFI
CA
CIÓ
N
VALO
R
PON
DER
AD
O
1
Flexibilidad y
adaptación a las
necesidades del
cliente
7 0.09 4 0.38 2 0.19 2 0.19 2 0.19
2Calidad de los
servicios9 0.12 3 0.36 3 0.36 3 0.36 3 0.36
3Servicio post
venta8 0.11 3 0.32 3 0.32 3 0.32 3 0.32
4Calidad de los
productos9 0.12 2 0.24 3 0.36 3 0.36 3 0.36
5
Buena
comunicación del
equipo de trabajo
6 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24
6
Sistema de
Gestión de
proveedores
6 0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24 3 0.24
7Participación del
mercado7 0.09 3 0.28 3 0.28 3 0.28 3 0.28
8Desarrollo
tecnológico8 0.11 3 0.32 2 0.22 2 0.22 2 0.22
9Estructura de
Costos9 0.12 3 0.36 3 0.36 3 0.36 2 0.24
1
0
Estructura
administrativa5 0.07 2 0.14 3 0.20 3 0.20 3 0.20
TOTAL 74 1 2.82 2.80 2.80 2.68
2.82 2.80 2.80 2.68
Tabla N° 10
Fuente: Draf Máquinas Industriales E.I.R.L – Gerencia
En la tabla N° 11 se muestra la Matriz de Perfil Referencial en el que se comparó a
la empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L. con empresas importantes a nivel
nacional y mundial: (a) Grupo Nova – Perú, (b) Machine Tools – EE.UU. y (c)
Zhongshan Weighlin Packaging Machinery – China en el que se observa una
diferencia importante en los mismo factores importantes para el éxito.
MATRIZ DEL PERFIL REFERENCIAL
DRAF MÁQUINAS INDUSTRIALES
E.I.R.L
GRUPO NOVA - PERÚ
MACHINE TOOLS - EE.UU
ZHONGSHAN W. P. - CHINA
FACTORES IMPORTANTES PARA
EL ÉXITO VALO
R
CA
LIFI
CA
CIÓ
N
VALO
R P
ON
DER
AD
O
CA
LIFI
CA
CIÓ
N
VALO
R P
ON
DER
AD
O
CA
LIFI
CA
CIÓ
N
VALO
R P
ON
DER
AD
O
CA
LIFI
CA
CIÓ
N
VALO
R P
ON
DER
AD
O
1.-
Flexibilidad y
adaptación a las
necesidades del
cliente
7 0.09 4 0.38 4 0.38 4 0.38 4 0.38
2.-Calidad de los
servicios9 0.12 3 0.36 3 0.36 4 0.49 4 0.49
3.-Servicio post
venta8 0.11 3 0.32 4 0.43 3 0.32 3 0.32
4.-Calidad de los
productos9 0.12 2 0.24 3 0.36 4 0.49 3 0.36
5.-
Buena
comunicación del
equipo de trabajo
6 0.08 3 0.24 3 0.24 4 0.32 4 0.32
6.-
Sistema de
Gestión de
proveedores
6 0.08 2 0.16 3 0.24 4 0.32 4 0.32
7.-Participación del
mercado7 0.09 3 0.28 3 0.28 3 0.28 3 0.28
8.-Desarrollo
tecnológico8 0.11 3 0.32 3 0.32 4 0.43 4 0.43
9.-Estructura de
Costos9 0.12 3 0.36 3 0.36 3 0.36 4 0.49
10.-Estructura
administrativa5 0.07 2 0.14 3 0.20 4 0.27 4 0.27
TOTAL 74 1 2.82 3.20 3.68 3.68
2.82 3.20 3.68 3.68
Tabla N° 11
Fuente: Draf Máquinas Industriales E.I.R.L – Gerencia
3.8 ConclusionesEl estudio del sector externo ha demostrado que el país está pasando por una
estabilidad y crecimiento económico lo cual queda demostrado a través de los
resultados favorables de los principales indicadores macroeconómicos
actualizados, por otro lado se evidencia falencias como la poca inversión
destinada a educación, salud, tecnología e innovación científica. Es notorio el
interés del Estado peruano en cumplir objetivos estratégicos planteados en el
CEPLAN 2021 para alcanzar un nivel adecuado de desarrollo.
Luego de analizar las condiciones del entorno externo a la industria de la
metalmecánica se procedió a identificar las oportunidades y amenazas para
realizar la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) mostrando las
oportunidades que deben ser aprovechadas para minimizar las amenazas.
Mediante la realización de la Matriz de Perfil Competitivo se determinó que la
posición competitiva respecto a los principales competidores del sector es
favorable y con la oportunidad de mejorar deficiencias que aseguren el crecimiento
de la organización mediante el planteamiento de objetivos a corto, mediano y largo
plazo.
Capítulo IV: Evaluación Interna
Según D´Alessio (2008), el análisis interno debe tener como objetivo encontrar las
fortalezas y neutralizar las debilidades de la organización. Por lo anterior y con el
objeto de tener una ventaja diferencial respecto a los competidores, lo
determinante en esta evaluación o análisis interno es poder identificar las
competencias distintivas que permitan diseñar una estrategia diferenciadora para
la organización. Son dos las herramientas que se emplean en la evaluación
interna: (a) el análisis AMOFHIT y (b) la Matriz de Evaluación de Factores Internos
(MEFI).
4.1 Análisis Interno AMOFHIT
En el capítulo a tratar, se realiza el análisis interno AMOFHIT, con el fin de
identificar las fortalezas y debilidades dela empresa, en el cual se evalúan los
factores internos de la organización, como son: administración y gerencia (A),
marketing y ventas (M), operaciones y logística-Infraestructura (O), finanzas y
contabilidad (F), recursos humanos (H), sistemas de información y
comunicaciones (I), y tecnología e investigación y desarrollo (T). Con esta
información, se obtendrá la matriz de evaluación de factores internos (MEFI), la
cual se podrá resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las
áreas funcionales de la empresa Draf Maquinas Industriales E. I. R. L. y también
ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre las diferentes áreas
(D´Alessio, 2013).
4.1.1 Administración y gerencia (A)
Según Robbins la administración es el proceso de realizar actividades y
terminarlas eficientemente con y a través de otras personas”. (ROBBINS, 2005).
Según D´Alessio (2008), la gerencia es la encargada de manejar los aspectos
operacionales y estratégicos, así como de definir el rumbo y las estrategias de la
organización.
En cuanto a los aspectos de la gestión administrativa y gerenciales, la empresa
Draf Máquinas Industriales E.I.R.L. es una empresa individual de responsabilidad
limitada cuyo gerente general es el Ing. Raúl Álvarez Yarcuri, las decisiones
gerenciales son tomadas en conjunto con el Ing. Magno Álvarez gerente de
producción, quienes a lo largo de la historia de la empresa han logrado probar sus
capacidades gerenciales y de liderazgo. Durante el 2011 la empresa fue primer
exportador de maquinarias para el envasado a Bolivia; y fue tercer importador de
máquinas de este tipo.
La empresa no cuenta con un proceso de planeamiento formal pero tiene su
visión, misión y algunos objetivos establecidos; constantemente hace un
monitoreo de su competencia así como de la demanda, cuenta con un diseño
organizacional el cual se revisa frecuentemente. Debido a la presión del entorno
de trabajo alguna de las especificaciones laborales no son claras o conocidas con
estos se demuestra que las comunicaciones no son efectivas y hace falta mayor
control en todas las áreas.
Fortaleza
Luego de realizada el análisis a la administración y gerencia de la empresa Draf
Máquinas industriales E.I.R.L. la fortaleza que se puede indicar es la siguiente: por
su formación universitaria tanto el gerente general como el gerente de planta
poseen el conocimiento y la experiencia necesaria de las operaciones de la planta,
gracias a este conocimiento pueden administrar mejor la empresa.
Debilidad
Por otro lado una debilidad que se identifica en la administración y gerencia es la
falta de control en todas las áreas y la comunicación con los empleados no son
efectivas en algunos casos.
4.1.2 Marketing y ventas (M)
Marketing es un sistema de actividades empresariales encaminado a planificar,
fijar precios, promover y distribuir productos que satisfacen necesidades de los
consumidores actuales o potenciales (Stanton, 1969).
Para el estudio del marketing de la empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L. se
aplicara el análisis de las 4 P’s del mercado: producto, precio, plaza y promoción.
PRODUCTO: Draf Máquinas Industriales E.I.R.L es una empresa joven en el
mercado de la industria de la fabricación de maquinarias para el envase, sin
embargo, cuenta con una ventaja competitiva, ya que es la única empresa en el
sector que además de importar maquinarias se dedica a la fabricación de
máquinas a pedido, tales como: envasadoras automáticas, dosificadoras de
líquidos y sólidos, llenadora automática de líquidos, máquinas codificadoras,
túneles de termo contracción para empaque, fajas transportadoras, instalación de
líneas de envasado automático, selladoras de bolsas y máquinas etiquetadoras.
La empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L. también ofrece los servicios
técnicos y repuestos. En el gráfico N° 15 se observa el porcentaje de ventas
trimestral del 2013 de los productos y servicio que ofrece la empresa siendo la
maquinaria fabricada la que mayores ventas genera.
Gráfico N° 15
Fuente: Draf Máquinas Industriales E.I.R.L. -área de ventas 2013
En cuanto a la calidad de los productos y servicios que ofrece la empresa son
notables los esfuerzos por mantener una calidad total.
PRECIO: el precio de los productos y servicios ofertados por la empresa están
fijados en dólares a excepción de los repuestos que se venden en soles. Los
costos de mano de obra y el trasporte se ejecutan en soles, por lo que existe un
descalce entre los ingresos y los egresos. En el gráfico N° 16 se observa el
comportamiento del tipo de cambio de soles a dólares desde el año 2006.
Gráfica N°16
Nota: extraído de http://estadisticas.bcrp.gob.pe/graficos-dinamicos.asp?sConsulta=731512014142713
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú
PLAZA: La variedad de productos que se elaboran en la empresa pasan por un
proceso productivo que empieza con la orden de pedido-el transporte de las
materias primas- la fabricación de las máquinas-transporte terrestre con destino al
cliente final, en el caso de las importaciones y exportaciones se incluye un
trasporte marítimo (barco) y en caso el cliente lo pida se da un trasporte aéreo.
Véase la figura N° 1, El modelo de negocios de la empresa es reactivo, por que
fabrica las maquinas a pedido y según la necesidad de los clientes, y las maquinas
importadas se adecuada según la aplicación a cada producto de cada cliente.
Figura N° 1
Fuente: Draf Máquinas Industriales E.I.R.L.-Gerencia
La empresa no tiene canales de distribución, las ventas son directas y las entregas
de las máquinas son por el personal de ventas o a través de una empresa
tercerizada. Una grúa son las que transporta las maquinas hasta la planta del
cliente, en caso de que las máquinas sean enviadas a provincias o al extranjero, la
empresa hace el empacado en madera, y luego transporta la máquina hasta la
agencia de transporte que el cliente contrate. El transporte por cuenta de Draf
Máquinas Industriales E.I.R.L. solo cubre Lima Metropolitana.
PROMOCIÓN: desde sus inicios en el 2006, la empresa Draf Máquinas
Industriales E.I.R.L. aún no cuenta con un presupuesto ni un área enfocada en el
marketing de la empresa, la promoción con la que cuenta es el de la página web,
las redes sociales como Facebook y twitter, correo electrónico, catálogos
especializados, revistas industriales y las ferias tanto nacionales como
internacionales siendo las ferias las que más ventas le registran.
Fortalezas
En suma, las fortalezas en cuanto al marketing y ventas de la empresa Draf
Máquinas Industriales E.I.R.L. son: Se fabrican máquinas personalizadas, se
cuenta con los repuestos para las máquinas importadas y el precio de las
máquinas es competitivo y negociable con los clientes.
Debilidades
Las debilidades que se presentan en esta área es la falta de personal
especializado en la materia así como la falta de un presupuesto anual asignado a
promocionar la empresa.
4.1.3 Operaciones y logística-Infraestructura (O)
La empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L. cuenta con proveedores fiables
que proveen insumos directos e indirectos de calidad, se han implantado una
política de control de calidad que consiste en el control de calidad en cada línea;
existen datos sobre los activos fijos productivos pero no hay una data que integre
toda esta información. La tecnología que se usa en la elaboración de las máquinas
se encuentra en un nivel intermedio debido a la rápida evolución de la misma.
La distribución de la planta es improvisada pues el local es alquilado y no se
puede disponer con libertad de los espacios por ese motivo se hacen
redistribuciones con el fin de aprovechar los espacios de manera eficiente, a pesar
de ello se mantienen las instalaciones, los equipos, las máquinas, oficinas,
almacenes en buen estado.
Existe un problema con el almacén pues se encuentra en el segundo piso y el
área de producción se encuentra en el primer piso haciendo dificultoso el
transporte de la materia prima, por ello se ha improvisado en cuasi almacén con
los materiales necesarios en el primer piso.
El manejo de los materiales en por lo general de manera eficiente y productivo ya
que el personal y la gerencia cuenta con la experiencia necesaria.
Los riesgos de abastecimiento de la empresa es mayormente las maquinas
importadas, el promedio de llegada de las maquinas después de la orden de
compra es de 90 días, adicionalmente las máquinas pueden sufrir daños en el
transporte, como aflojamiento de pernos, oxidación por el transporte por el mar,
robo de accesorios, confusión en modelo de las maquinas por parte del proveedor.
El mayor problema es el tiempo de entrega a un cliente si es que hace un pedido
de las maquinas.
Por otro lado, esta área carece de una política de costos y de un personal que se
encargue de la evaluación y diseño de los puestos con el estudio de tiempos y
movimientos y que apliquen técnicas modernas de administración.
En cuanto a la logística, todas las importaciones se realizan en el incoterm CFR,
porque toda la logística se encarga el proveedor, y Draf Máquinas Industriales
E.I.R.L., se encarga mediante un agente de aduanas los trámites de
nacionalización.
Fortaleza
Las fortalezas de esta área se enfocan en el control de calidad de la producción,
en el buen estado de sus equipos, en la experiencia de sus funcionarios y
gerentes.
Debilidad
Entre las debilidades que se pueden apreciar es que no se cuenta con el personal
calificado que realice el control y las mejoras en esta área.
4.1.4 Finanzas y contabilidad (F)
Para Ferrel O. C. y Geoffrey Hirt, año el término finanzas se refiere a "todas las
actividades relacionadas con la obtención de dinero y su uso eficaz".
La Real Academia define la contabilidad como "Aptitud de las cosas para para
poder reducirlas a cuenta o cálculo. Sistema adoptado para levar la cuenta y razón
en las oficinas públicas y particulares.
Para realizar la auditoria interna de esta área se realizó un análisis de la situación
financiera de la empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L., así como el análisis
de la estructura de ingresos y costos, inversiones y dimensionamiento financiero,
acceso a fuentes de capital de corto y largo plazo.
SITUACIÓN FINANCIERA ACTUAL:
La empresa ha tenido un comienzo muy dinámico lo que se ve reflejado en el
crecimiento interanual de sus ingresos, véase el gráfico N° 17 en el que se puede
apreciar una tendencia a una menor variabilidad lo que indica que esta empresa
se encuentra consolidando su nicho de mercado. Se espera que el crecimiento
anual de sus ingresos por ventas se sitúe en un 30% anual.
En los últimos 6 años, Draf Máquinas Industriales E.I.R.L. ha logrado posicionarse
en el mercado peruano siendo el 2011 el primer exportador de maquinarias de
envasado a Bolivia; y fue tercer importador de máquinas para el envasado.
1 2 3 4 5 6 70%
50%
100%
150%
200%
250%
Variacion del crecimiento anual de las ventas
Variacion del crec-imiento anual de las ventas
Gráfico N° 17: Variación del crecimiento anual de las ventas desde el 2006-2013
Fuente: Draf Máquina Industriales E.I.R.L.-Área de finanzas
ESTRUCTURA DE INGRESOS Y COSTOS:
En este aspecto se encuentra ciertas vulnerabilidades derivadas del hecho de que
mientras sus ingresos son básicamente en dólares y su conversión a soles
depende del tipo de cambio, sus costos tienen alto componente nacional y se
asocian más con la inflación interna. Esto tiende a sensibilizar los estados de
pérdidas y ganancias a cambios en el tipo de cambio y a fluctuaciones en precios
internacionales, variables de carácter exógeno para la empresa Draf Máquinas
Industriales E.I.R.L. También las alzas en los precios en los minerales implican
alzas en los costos de los insumos.
INVERSIONES Y DIMENSIONES FINACIERAS:
La empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L, por la dinámica del negocio que
tiene presenta una inversión reactiva; es decir, se espera el pedido del cliente para
hacer la inversión en los materiales e insumos necesarios. Por el lado de las
importaciones se sigue la tendencia para invertir en estas máquinas. Y en cuanto
al servicio post venta se ha iniciado un plan de inversión a corto y mediano plazo
Dentro de sus inversiones se encuentra la adquisición de su actual planta y la
adquisición del terreno en Manchay para la implementación de la fabricación en
serie.
Los últimos años han constituido un escenario propicio para el rápido crecimiento
de la empresa debido a diversos factores como el incremento de la pymes que en
su mayoría requiere de maquinaria que la empresa Draf Máquinas Industriales
E.I.R.L. ofrece, otro factor a mencionar es la baja en el tipo de cambio, la
estabilidad financiera del país a pesar de las crisis económicas que aquejan a
otros países.
ACCESO A FONDOS DE CAPITAL A CORTO Y LARGO PLAZO:
La empresa cuenta con el respaldo por parte de las entidades bancarias como:
Interbanck, Scotiabanck y Mi Banco, con una línea de crédito total de más de 100
mil dólares a cuota fija y con un interés aproximado 15%. Este dinero sirve para
incrementar el capital de trabajo y en algunos casos para importar maquinaria.
Se cuenta con un indicador de la razón de endeudamiento ya que los activos
cubren aún más del 50% los pasivos totales. Tal como se ve en la tabla N°12 en el
que se aprecia la razón de endeudamiento dela empresa durante los años 2010,
2011 y 2012.
2012 2011 2010
RAZON DE 46.19% 39.25% 30.49%
ENDEUDAMIENTO
Tabla N° 12
Fuente: Draf Máquinas Industriales E.I.R.L.- área de finanzas
Las fortalezas del área de finanzas y contabilidad son las siguientes: la empresa
cuenta con una buena estructura de capital que es adecuado para el trabajo,
además tiene respaldo de crédito de los bancos. Se mantiene una buena relación
con el inversionista que en este caso es el gerente de la empresa. Tanto la
gerencia, funcionarios de finanzas y de contabilidad posee la experiencia
necesaria y son frecuentemente capacitados.
Entre las debilidades de esta área se puede mencionar que hacen falta estudios
pues se desconoce si sus índices del promedio son mejores al promedio de la
industria y también no se tiene certeza de las fortalezas y debilidades de estos
índices. Los estados financieros de la empresa son anuales y no se han analizado
y estudiado a profundidad. No se manejan presupuestos anuales ya que el
desembolso del dinero es de acuerdo a la necesidad del momento.
4.1.5 Recursos humanos (H)
Según la página De Gerencia. Com, Cuando se habla en plural, "recursos
humanos", se hace referencia al área de la administración que se ocupa de
gerenciar al personal de la empresa. Esto incluye contratar, desarrollar, adiestrar y
despedir, entre otras funciones. Cuando se utiliza en singular, "el recurso
humano", generalmente se refiere a las personas empleadas en una empresa u
organización. Es sinónimo de "personal".
Draf Máquinas Industriales E.I.R.L. inicio con 3 empleados y a inicios del 2014
cuenta con 12 trabajadores de los cuales 10 se encuentran en planilla; en planta
laboran trabajadores y en la parte administrativa 6 trabajadores. En la tabla N° 13
se observa la distribución de los trabajadores según su género en la cual se puede
apreciar que la cantidad de hombres es el doble al de las mujeres. En la tabla N°
14 se puede observar la distribución de los trabajadores según su edad, se
concluye de esta tabla que los trabajadores de la empresa son en su mayoría
personas entre 20 y 40 años.
Tabla N° 13: Distribución de los trabajadores según género.
Género CantidadHombres 8
Mujeres 4
Total 12
Fuente: Draf Máquinas Industriales E.I.R.L.- Área de Recursos Humanos
Tabla N° 14: Distribución de los trabajadores por edad
EdadÁreaAdministrativa Operaciones
Entre 20 y 29 3 3
Entre 30 y 39 2 3
Entre 40 y 49 0 1
Total 5 7
Fuente: Draf Máquinas Industriales E.I.R.L.- Área de Recursos Humanos
Todos los empleados conocen la cultura organizacional de la empresa pero aún
faltan estudios para medir el clima laboral, por otra parte se conoce la capacidad
distintiva de todo el personal así como el modo en el que toman sus decisiones. La
empresa posee una cuasi política de contrataciones y despidos ya que esta
actividad está a cargo del gerente general, el personal que ingresa a trabajar en la
empresa se beneficia con las capacitaciones que se dictan en centros
universitarios dado que la empresa cubre el 50% del costo; también tienen la
posibilidad de hacer una línea de carrera y recibir asesoría. Sin embargo no hay
documento que registre dicha política, al igual que la política de tercerización que
no se tiene nada escrito aún respecto a ella.
En lo que respecta al control de ausentismo y puntualidad existe una política que
se encuentra en el manual de procedimientos el cual está estipulado en el contrato
de cada empleado. Un problema identificado en esta área es la rotación de
personal pues según los datos históricos de la empresa son los jefes de área que
abandonan el pues por motivos aun no especificados.
Si bien es cierto el 2013 se instauró una política de incentivos pero ocasionó
muchos problemas y por ello se retiró dicha política.
Fortalezas
La principal fortaleza del área de recursos humanos es la cultura laboral que reina
dentro de la empresa respetando los valores y manteniendo siempre un entorno
ameno que propicia la labor eficiente de los empleados. Otra de las fortalezas que
se puede mencionar es el capital humano con el que cuenta la empresa ya que
cuenta con personal capacitado y con gran potencial.
Debilidades
Entre las debilidades de esta área se destacan que aún no hay un área dedicado a
la organización y métodos así como a la elaboración políticas escritas acerca de
las contrataciones y despidos, capacitaciones y entrenamientos, la promoción y
línea de carrera, tercerización, higiene y seguridad industrial, por otro lado falta
mejorar la política de incentivos.
4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I)
Los sistemas de información y comunicaciones son un apoyo al proceso de la
toma de decisiones gerenciales, al soporte del trabajo en equipo y como
elementos de apoyo al registro y control organizacional (D’ALESSIO, 2013).
La empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L cuenta con un sistema de
información gerencial, el cual consiste en el uso de red interna de documentos
compartidos y también el uso de correos electrónicos, todo el personal está
relacionado con estos sistemas además este sistema permite tener la información
actualizada permanentemente, con ello se incrementa la productividad del
personal.
El soporte para la toma de decisiones está basado en la información que se extrae
de los clientes, también el gerente general cuenta con la asesoría de compañeros
de estudios y docentes de maestría.
La empresa no cuenta con un personal especializado que se dedique a mejorar el
sistema de información y comunicaciones, pues con el sistema que se cuenta ya
hace eficiente el trabajo, agregado a esto, se aplaude el hecho que la empresa
cuente con un archivo de seguridad de los documentos más importantes “backup”.
El presupuesto destinado para esta área no es planificado pues depende de la
necesidad que surja en la empresa.
En la Tabla N° 15 se analiza la brecha entre las variables a considerar en la
auditoría interna de los sistemas de información (D’ALESSIO, 2008) y el Sistema
de Información y Estadísticas de la empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L.
Tabla N° 15
VARIABLES CALIFICACIÓN
Oportunidad y calidad de la información de marketing, finanzas,
operaciones logísticas y recursos humanosA
Información para la toma de decisiones de la gerencia A
Velocidad y capacidad de respuesta a los usuarios A
Información para la gestión de calidad y costos, intensidad y
facilidad de usoA
comunicaciones A
Redes A
Sistemas de seguridad BNota: extraído de “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia”, por F. A. D´Alessio, 2008. México D. F.,
México: Pearson. A=Cumple; B=Oportunidades de mejora; C= No cumple.
Fuente: Draf Máquinas Industriales E.I.R.L.-Área de Recursos Humanos
Fortalezas
Las fortalezas de esta área de la empresa es que se cuenta con un sistema de
información y comunicaciones bastante sencillo y fácil de asimilar por parte de los
nuevos trabajadores; así también se puede mencionar que este sistema permite
tener los datos actualizados que son necesarios en la toma de decisiones.
Debilidad
Sin bien este sistema es bastante sencillo, aún le falta incrementar la seguridad
del mismo pues ya que esta información podría caer en manos de la competencia.
4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T)
El área de investigación y desarrollo orienta sus esfuerzos a la innovación
tecnológica e invención científica dentro el contexto de lo tercera ola o era del
conocimiento (TOFFLER, 1980/19999).
Los productos y procesos son tecnológicamente competitivos pues la empresa
Draf Máquinas Industriales E.I.R.L. cuenta con el capital de trabajo necesario que
tiene como base a la tecnología que también es aprovechada por el área
administrativa; tanto la gerencia como los funcionarios tienen la experiencia
necesaria para manejar dicha tecnología.
A pesar de que la empresa cuenta con capacidad de investigación y desarrollo
aún no se han asignado recursos ni tercerizado esta actividad siendo el Gerente
de la empresa consciente de que contribuiría al desarrollo, es por este motivo que
se encuentra dentro de los planes de la empresa crear un área de tecnología e
investigación y desarrollo; de igual forma, en lo que hace referencia al
automatismo y tecnología de punta aún no se ha incursionado en ello pues no se
cuenta con el personal calificado que manipule la maquinaria en cuestión.
Fortaleza
La fortaleza que se pueden hallar en esta área de la empresa es que ofrece a sus
clientes productos y servicios tecnológicamente competitivos a comparación de la
competencia.
Debilidad
Por otro lado la debilidad que presenta es que no se tiene un área dedicada a la
tecnología e investigación y desarrollo.
4.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
En la Matriz de Evaluación de Factores Internos para la empresa Draf Máquinas
Industriales E.I.R.L., como se muestra en la tabla N° 16, intervienen 14 factores
determinantes de éxito, siete fortalezas y siete debilidades. A cada factor se le
asignó un peso relativo en función a su incidencia en la actividad en la empresa.
Los valores otorgados con las calificaciones de 1 al 4, representa el grado de
presencia de fortaleza y debilidad. El puntaje más alto posible para la organización
es 4; el más bajo es 1; y el promedio 2.5 (D´Alessio, 2008). Para el caso de la
empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L. el puntaje ponderado total fue de 2.57
lo cual indica que el sector está ligeramente por encima del valor promedio; lo cual
quiere decir que la empresa se encuentra en una posición interna levemente
fuerte. (D’ALESSIO, 2008).
Tabla N° 16 : Matriz de la Evaluación de los Factores Internos (MEFI)
Factores determinantes de éxito Peso Valor Puntaje PonderadoFortalezas
1 Tanto el gerente general como el gerente de planta poseen el conocimiento y la experiencia necesaria de las operaciones de la planta, y pueden administrar mejor la empresa.
0.07 3 0.21
2 Se fabrican máquinas personalizadas, se cuenta con los repuestos para las máquinas importadas y el precio de las máquinas es competitivo y negociable con los clientes.
0.09 4 0.36
3 Se realiza un control de calidad de la producción, la empresa posee equipos en buen estado, y la experiencia de sus funcionarios y gerentes en el área de las operaciones.
0.07 3 0.21
4 La empresa cuenta con una estructura de capital, tiene respaldo de crédito de los bancos y una buena relación con el inversionista. Tanto la gerencia, funcionarios de finanzas y de contabilidad posee la experiencia necesaria y son frecuentemente capacitados.
0,08 4 0.32
5 La cultura laboral que reina dentro de la empresa respeta los valores y mantiene siempre un entorno ameno que propicia la labor eficiente de los empleados.
0.07 3 0.21
6 Se cuenta con un sistema de información y comunicaciones sencillo y fácil de manipular por los nuevos trabajadores; este sistema permite tener los datos actualizados que son necesarios en la toma de decisiones.
0.08 3 0.24
7 Se ofrece a los clientes productos y servicios tecnológicamente competitivos a comparación de la competencia. 0.07 4 0.28Debilidades1 En la administración y gerencia requiere mayor control en todas las áreas y la comunicación con los empleados no son
efectivas en algunos casos.0.09 2 0.18
2 El área de marketing y ventas de la empresa necesita un personal especializado y un presupuesto que permita desarrollar esta área de la empresa.
0.07 1 0.07
3 No se cuenta con el personal calificado que realice el control y las mejoras en el área de operaciones y logística. 0.06 1 0.064 El desembolso del dinero es de acuerdo a la necesidad del momento. 0.06 2 0.125 Aun no se cuenta con políticas escritas acerca de las contrataciones y despidos, capacitaciones y entrenamientos, la
promoción y línea de carrera, tercerización, higiene y seguridad industrial.0.06 2 0.12
6 Inseguridad de los sistemas de información y comunicaciones. 0.07 1 0.077 No poseer un área dedicada a la tecnología e investigación y desarrollo. 0.06 2 0.12Total 1.00 2.57
Nota. 4 = Fortaleza mayor, 3 = Fortaleza Menor, 2 = Debilidad menor, 1 = Debilidad mayor.
Fuente: Elaboración propia
4.3 Conclusiones
Mediante la auditoria interna se evaluaron las áreas funcionales de la empresa
para conocer sus debilidades y fortalezas. De esta manera se realiza una reflexión
de cómo están las cosas en la empresa, son notificaciones para realizar acciones
proactivas.
En cuanto a la gestión administrativa y gerencial, la empresa Draf Máquinas
Industriales E.I.R.L. tiene una visión, misión definidos y aun que no posee un plan
estratégico tiene algunos objetivos trazados, tanto los gerentes como los
funcionarios tiene la experiencia necesaria que les permite administrar la empresa
aun que hace falta mayor control.
Para el análisis de la gestión del marketing y ventas de la empresa se recurrió al
análisis de las 4 P’s con lo que se pudo identificar que una de las principales
fortalezas que posee la empresa es la de fabricar productos personalizados con
precios competitivos y negociables. Una falencia que presenta la empresa en esta
gestión es la falta de personal especializado.
Si bien la empresa cuenta con proveedores confiables se requiere mayor control
en la gestión logística.
Contar con el respaldo de los bancos le permite a la empresa proyectar una
imagen de solidez a los clientes.
Las características del mercado de exportación, altamente competido y con
crecientes demandas tecnológicas y de comercialización, el descalce entre
ingresos y gastos, la dependencia de la producción de factores como la cantidad
de ordenes por parte de los clientes y la comercialización, ocasionan que las
inversiones en este sector enfrenten incertidumbres.
Por su parte, la gestión de los recursos humanos trata de mantener la cultura
organizacional que se vive dentro de la empresa, y aunque hacen faltas políticas
que restrinjan ciertas faltas, los gerentes y funcionarios tratan en lo posible aportar
valor a la empresa manteniendo un ambiente ameno que permita el eficiente
desempeño de todos lo que laboran en ella.
Por otro lado la gestión de información y comunicaciones de la empresa Draf
Máquinas Industriales E.I.R.L. es bastante sencillo pues solo se usan un sistema
de documentos compartidos en red y correos electrónicos, este sistema es a la
vez inseguro lo cual es una debilidad que se debe neutralizar.
La tecnología en la empresa trata de mantenerse a la par con el mercado pero se
tiene ciertas limitaciones monetarias, en una entrevista con el gerente de la
empresa comento que se está pensando implementar un arrea dedicada a la
investigación y desarrollo para la empresa.
Capítulo V: Intereses de la empresa Draf Máquinas Industriales E. I.
R. L. y Objetivos a Largo Plazo
Antes de formular los objetivos de largo plazo se necesita previamente conocer los intereses de la empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L, ya que son estos intereses los que establecen el marco de lo que se desea alcanzar, se presentará además la Matriz de Intereses de la Organización (MIO).
Se desarrollan: (a) La determinación de los intereses de la Organización, (b) Definición de los principios cardinales, y (c) Objetivos a largo plazo.
5.1 Intereses de la empresa Draf Máquinas Industriales E. I. R. L.
Los intereses de la empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L se basan en la sostenibilidad de la industria en el mercado nacional e internacional, proyecciones económicas, desarrollo del país y rentabilidad generada.
INTERESES -> OBJETIVOS
(EN BASE A LO LEIDO ANTERIORMENTE MENCIONEN LOS INTERESES DE LA EMPRESA DESDE EL PUNTO DE VISTA DE SUS RESPECTIVAS AREAS, ESTO CON LA FINALIDAD DE SUSTENTAR LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO. TENGAN EN CUENTA QUE LOS INTERESES QUE NOMBRARAN SON LOS MAS IMPORTANTES Y QUE DEBERAN LOGRARSE A CUALQUIER COSTO)
Desde el punto de vista de:
Srta. Gaby: Administración y finanzas
Srta. Maribel: Ventas y Marketing
Sr. Raúl: Gerencia - Investigación y desarrollo
Sr. Magno: Producción
5.2 Potencial de la empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L.
5.3 Principios Cardinales de la empresa Draf Máquinas Industriales
E.I.R.L.
Según Hartmann (1975/1983) los principios cardinales hacen posible reconocer las oportunidades y amenazas para una organización en su entorno, inicialmente este criterio era utilizado a nivel de nación, pero puede ser extendido para el análisis de la empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L.
Se volverá analizar la empresa desde los 4 puntos cardinales siguientes: (a) Influencias de terceras partes, (b) Lazos pasados – presentes, (c) Contrabalance de intereses, (d) Conservación de los enemigos.
Influencia de terceras partes. La empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L mantiene buenas relaciones con sus clientes y proveedores, la relación con sus competidores también es buena.
Son precisamente los proveedores más importantes nacionales e internacionales, los clientes con mayor poder de adquisición y los competidores más fuertes aquellos que presentan una mayor influencia para el sector industrial de la empresa.
Lazos pasados – presentes. Es importante mencionar que en el rubro de la metalmecánica, desde tiempos pasados se crearon paradigmas que de alguna manera impedían el adecuado desarrollo sectorial, como por ejemplo: “Es imposible ingresar al mercado internacional porque nuestros productos son de muy baja calidad”.
La empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L como toda empresa tuvo desacuerdos con ciertos clientes, principalmente por causas fuera del alcance de la empresa, se evitó lo más posible cualquier tipo de conflicto que pueda conllevar futuras perdidas de oportunidades importantes.
Contrabalance de intereses, La generación de alianzas son esenciales para el desarrollo de la empresa, se tiene socios estratégicos con los cuales se organiza la producción y venta de productos, se terciariza la producción para poder abastecer la demanda, existe además comunicación constante con ciertos competidores del sector para negociar asuntos como el intercambio de información y tecnología para lograr ventaja competitiva.
Conservación de los enemigos. La existencia de competidores es importante para el desarrollo de ventaja competitiva, por tanto se llega a considerar a la competencia como beneficiosa, la competencia en la industria de la metalmecánica es rigurosa, esto hace que la empresa Draf Máquinas Industriales se vea en la necesidad de innovar constantemente.
5.4 Matriz de Intereses de la empresa Draf Máquinas Industriales
E.I.R.L. (MIO)
5.5 Objetivos a Largo Plazo
5.6 Conclusiones
Capítulo VI: El Proceso Estratégico
6.1 Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas
(MFODA)
La matriz FODA genera estrategias específicas, de acuerdo con lo señalado
por D´Alessio (2013). Los insumos que utiliza la matriz FODA como entrada
para la generación de todo el proceso de emparejamiento son las matrices EFI
y EFE. La combinación FO utiliza las fortalezas para sacar ventajas de las
oportunidades y, consecuentemente, elaborar estrategias para aprovechar la
situación. Por otro lado, las estrategias DO (estrategias tipo buscar) proponen
mejorar las debilidades para sacar ventajas de las oportunidades. Siguiendo
con las opciones, las estrategias FA (estrategias tipo confrontar) usan las
fortalezas para neutralizar las amenazas. Finalmente, las estrategias DA
(estrategias tipo evitar) mejoran las debilidades y evitan las amenazas. Por otro
lado, la matriz FODA es el marco conceptual para un análisis sistemático que
facilita el relacionamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las
debilidades y fortalezas internas de la organización.
Siguiendo con el desarrollo se definió la matriz con 13 estrategias. Primero, las
estrategias del cuadrante FO están orientadas a la estrategia de marca con
denominación de origen, alianzas estratégicas con brokers en el mercado
europeo, y firmas de investigación y desarrollo holandesas, creación del fondo
de fomento floricultor, entre otras. Siguiendo con las estrategias del cuadrante
FA, se proponen iniciativas que tienen por objetivo la creación de un esquema
que permita la negociación e importación consolidada para todo el sector, tanto
de insumos como de fletes, y el desarrollo de productos diferenciados a través
de bouquets con alto valor agregado.
102
A su vez, las estrategias del cuadrante DO proponen alianzas estratégicas con
el servicio de aprendizaje nacional (SENA) para el entrenamiento y certificación de
labores que requieren mejora en la productividad, así como también la integración
vertical hacia adelante con brokers en Estados Unidos y desarrollo de modelos
predictivos para la contratación de coberturas financieras de riesgo para tasa de
cambio. De la misma forma, las estrategias DA se orientan principalmente a la
estimulación de la investigación y desarrollo que realizan los grandes productores con
el fin de extender las buenas prácticas a otros productores. En la Tabla 29 se muestra
lo mencionado anteriormente sobre la construcción de la matriz FODA.
Es relevante considerar el análisis FODA como la parte inicial de todos los
análisis detallados que determinan la situación en la que se encuentra el sector y la
manera como es capaz de responder frente a todas las necesidades, tanto internas
como externas y que permitan su mantenimiento en un entorno competitivo en el
cual debe desenvolverse el sector.
6.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)
La matriz de posición estratégica y la evaluación de la acción del sector
floricultor colombiano presentan factores inmersos en el entorno y el intorno, los
cuales representan la base para la definición de las estrategias genéricas del
sector. Adicionalmente, permite definir un perfil sustentado en las fortalezas
internas así como en las barreras, presiones, y facilitadores del entorno.
Según D´Alessio (2008), a través de la Matriz PEYEA se considera la
posición estratégica total del sector, la cual está determinada por dos dimensiones
internas, que son la fortaleza financiera (FF) y la ventaja competitiva (VC), y dos
dimensiones externas, que son la estabilidad del entorno (EE) y la fortaleza de la
industria (FI).
6.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)
La matriz PEYEA es una herramienta que establecerá la postura actual de la empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L, el objetivo de esta matriz es definir la posición estratégica (tipos de estrategia) de la empresa: (a) Conservadora, (b) Agresiva, (c) Defensiva, (d) Competitiva; se basa en cuatro factores que determinan el potencial de la empresa frente al entorno: (a) Fortaleza Financiera (FF), (b) Ventaja Competitiva (VC), Estabilidad del Entorno (EE), Fortaleza Industrial (FI).
En la tabla N° “X” se presenta la Matriz.
6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG)
6.4 Matriz Interna Externa (MIE)
6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE)
6.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE)
6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)
6.8 Matriz de Rumelt (MR)
6.9 Matriz de Ética (ME)
6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia
6.11 Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo
6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores
6.13 Conclusiones
Capítulo VII: Implementación Estratégica
7.1 Objetivos a Corto Plazo (OCP)
7.2 Recursos Asignados a los Objetivos a Corto Plazo
7.3 Políticas de cada Estrategia
7.4 Estructura para el Gremio de la empresa Draf Máquinas
Industriales E.I.R.L.
7.5 Medio Ambiente, Ecología, y Responsabilidad Social
7.6 Recursos Humanos y Motivación
7.7 Gestión del Cambio
7.8 Conclusiones
Capítulo VIII: Evaluación Estratégica
8.1 Perspectivas de Control
8.1.1 Aprendizaje interno
8.1.2 Procesos
8.1.3 Clientes
8.1.4 Financiera
8.2 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard)
8.3 Conclusiones
Capítulo IX: Competitividad de la empresa Draf Máquinas
Industriales E.I.R.L.
9.1 Análisis Competitivo de la empresa Draf Máquinas Industriales
E.I.R.L.
9.2 Identificación de las Ventajas Competitivas de la empresa Draf
Máquinas Industriales E.I.R.L.
9.3 Identificación y Análisis de los Potenciales Clústeres de la
empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L.
9.4 Identificación de los Aspectos Estratégicos de los Potenciales
Clústeres
9.5 Conclusiones
Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones
10.1 Plan Estratégico y Recomendaciones
10.2 Conclusiones Finales
10.3 Recomendaciones Finales
10.4 Futuro de la Organización
Referencias
http://www.degerencia.com/tema/recursos_humanos
http://highered.mcgraw-hill.com/sites/9701039424/information_center_view0/o__c__ferrell.html
http://estadisticas.bcrp.gob.pe/graficos-dinamicos.asp?
sConsulta=731512014142713
libros
El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia
F D'Alessio - Lima, Perú: Pearson, 2008