plan estrategico de produccion - pro por eirl (con localizacion falta aylen)

8/12/2019 Plan Estrategico de Produccion - Pro Por Eirl (Con Localizacion Falta Aylen)

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PLAN ESTRATGICO DE PRODUCCIN 2013

2013

PRO POR

E.I.R.L.

Docente:

Ing. Julio Ramos

PLAN ESTRATGICO DEPRODUCCIN


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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN

AGUSTIN

FACULTAD DE INGENIERA DEPRODUCCIN Y SERVICIOS

ESCUELA PROFESIONAL DE

INGENIERA INDUSTRIAL

CURSO:

GESTION ESTRATEGICA DE LA PRODUCCION

DOCENTE:

ING. RAMOS

INTEGRANTES:

CASTILLO MALDONADO VICTOR MANUEL CHOQUE LLERENA AYLENAYME CHURA PUMA MIRIAM MAGALY RAMOS HUARACHI DIEGO ALEXIS SALINAS GARCIA QUEENIE MERCEDES

2013-A


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ContenidoResumen o abstract ............................................................................................................ 4

CAPTULO I. Introduccin ............................................................................................... 5

CAPTULO II. Marco terico ............................................................................................ 7

2.1 Planeamiento Estratgico................................................................................................................ 7

2.2 Misin Empresarial ....................................................................................................................... 8

2.3 Visin empresarial ...................................................................................................................... 10

2.4 Desarrollo de Nuevos Productos ................................................................................................ 10

2.5 Balanced Scorecard ................................................................................................................... 12

CAPTULO III. Descripcin del negocio.................................................................... 133.1. NOMBRE DEL NEGOCIO........................................................................................................... 13

3.2. BREVE DESCRIPCIN DEL NEGOCIO ...................................................................................... 13

3.3. VISIN, MISIN, OBJETIVOS Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL........................................ 13

3.3.1. Visin ....................................................................................................................................... 13

3.3.2. Misin .................................................................................................................................. 14

3.3.3. Objetivos ............................................................................................................................. 14

3.3.4. Estructura organizacional .................................................................................................. 14

3.4. ANLISIS INTERNO Y EXTERNO DEL NEGOCIO .................................................................... 15

3.4.1. Anlisis de factores interno/externo ....................................................................................... 15

Matriz de evaluacin de factores internos (Matriz EFI)............................................................ 15

Matriz de evaluacin de factores externos (Matriz EFE).......................................................... 17

3.4.2. Matriz FODA ...................................................................................................................... 19

3.5. OBJETIVOS DEL SUBSISTEMA DE PRODUCCIN ................................................................... 21

3.5.1 COSTOS....................................................................................................................................... 21

3.5.2 ENTREGAS ................................................................................................................................. 22

3.5.3 FLEXIBILIDAD ............................................................................................................................ 22

3.5.4 CALIDAD.................................................................................................................................... 23

3.5.5 SERVICIO .................................................................................................................................... 24


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Resumen o abstract

RESUMEN

La empresa Productos Portugal E.I.R.L. es una empresa dedicadas a la elaboracin de jabones deglicerina, trabaja conjuntamente con Laboratorios Portugal S.R.L. el presente trabajo tiene por objetodescribir el proceso productivo de los jabones de glicerina, as como examinar la situacin actual de laempresa, y el sub sistema productivo, mediante el anlisis de factores tanto internos como externos,para finalmente poder brindar directivas para el mejoramiento del proceso productivo, es decirbrindar una propuesta de estrategia de produccin, que sirvan a Pro Por E.I.R.L. tomar decisionesacerca de sus productos, mejoramiento de procesos, capacidad productiva, distribucin de planta,mejoras de calidad de producto, aprovisionamiento de insumos y en recursos humanos.

ABSTRACT

The Company Productos Portugal E.I.R.L. is a corporation dedicated to the production of glycerinsoaps, works with Laboratorios Portugal SRL, this paper is to describe the production process of glycerinsoaps, and to examine the current situation of the company, and the sub productive system throughthe analyzing of internal and external factors, to finally provide directions for improvement theproduction process, that is providing a proposed production strategy, which serve to Pro Por EIRL

make decisions about their products, process improvements, production capacity, distribution of plant,product quality improvements, supply of inputs and human resources.


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CAPTULO I. Introduccin

La competitividad de las empresas depende en buena medida de su capacidad para lanzar al

mercado productos cada vez ms adecuados a las necesidades de los clientes presentes y futuros y

para responder a los movimientos estratgicos de los competidores. Pues en general es bsica la

responsabilidad de la funcin de produccin que abarca desde el desarrollo del productos hasta el

servicio de posventa del mismo.

El desarrollo tecnolgico continuado, unido a las nuevas demandas impuestas por el mercado, tanto

en trminos de productos ofertados como de proteccin medio ambiental, ofrece permanentes retos al

uso estratgico de la produccin. La aparicin de nuevos materiales con mejores prestaciones y el

empleo ms eficiente de los que ya se conocen no son sino ejemplos de las posibilidades que ofrecen las

operaciones a las empresas que deseen mejorar su competitividad en entornos cada vez ms exigentes

A todo ello se aade las consecuencias provocadas por el dinamismo creciente de los mercados que

estn produciendo serios cambios en la direccin estratgica de los ltimos aos. En por esto pierde

relevancia la construccin de ventajas competitivas sostenibles a largo plazo, ya que cualquier

iniciativa tomada por una empresa es rpidamente contestada por los rivales.

La Tecnologa en Gestin de la Produccin es la respuesta a la necesidad cada vez mayor de

incrementar la productividad en el sector industrial, en presencia de la actual globalizacin de los

mercados y su creciente y dinmica competencia, exigiendo a la empresa moderna la bsqueda

permanente, de estrategias que permitan el mejoramiento de sus procesos y satisfagan los niveles cadavez ms exigentes de calidad.Se incluyen dentro de sus estudios adems de los propios de la

manufactura, los temas logsticos, comerciales, financieros y gerenciales . Adems las exigencias de

flexibilidad e innovacin hacen que la funcin de produccin ocupe, o deba ocupar , un lugar mucho

ms activo de lo que defenda el planteamiento clsico. Ahora, las capacidades dinmicas y los

conocimientos sobre los que se sustentan son bastante ms tiles para proporcionar una cierta garanta

de xito en la empresa.

Asi mismo la capacidad de adaptarse y responder ante movimientos competitivos iniciados por los

competidores, adems de introducir nuevos productos y procesos en plazos cada vez ms cortos son de

las manifestaciones de estas nuevas formas de competir. La flexibilidad, pues, constituye un elemento

central de la nueva forma de competir, en cualquiera de sus manifestaciones: operativa, estructural y

estratgica


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Tambin es de destacar la consideracin del medio ambiente, este es otro de los retos a los que se

enfrenta la empresa moderna y la funcin de produccin es la principal encargada de hacerle frente

Las organizaciones exitosas requieren de hombres y mujeres preparados para planificar y gestionar los

negocios, para ello es necesario desarrollar en las personas una mentalidad estratgica para

comprender la administracin desde el enfoque general al plano de lo complejo, el ambiente en el que

opera, su posicin competitiva, su perspectiva para crecer y el impacto que genera la estrategia en el

proceso productivo.

Es por esto , que en el presente trabajo aplicaremos los conceptos relacionados al planeamiento

estratgico de la produccin hacia un caso real de una empresa en Arequipa PRO POR que se

vincula con LABORATORIOS PORTUGAL en la produccin de algunos productos muy reconocidos

por esta marca (algunos de calidad de exportacin)


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CAPTULO II. Marco terico

2.1 Planeamiento Estratgico

El Planeamiento Estratgico es un proceso ordenado que implica el arte de extraer informacin,procesarla, generar ideas creativas, etc., adems de seguir una metodologa clara y especfica. El

resultado de esta unin (arte y ciencia) se convierte en la generacin de la formulacin de la misin, la

visin de la empresa o sector y objetivos de corto y largo plazo, para luego generar estrategias que

pueden ser implementadas mediante planes de accin y controladas utilizando indicadores de gestin.

A continuacin se muestran las etapas de planeamiento estratgico:

Por qu hacer planeamiento estratgico (PE)?

La ms importante respuesta a esta pregunta, es porque proporciona el escenario para la accin que

esta encajada en el esquema mental de la organizacin y sus empleados.

El PE proporciona un marco de trabajo para los gerentes y colaboradores para determinar situacionesestratgicas, para discutir las alternativas en un lenguaje comn, y decidir acciones que necesitan ser

tomadas en un razonable periodo de tiempo.

Desarrollo de las

declaraciones de

la visin y misin

Realizacin de

una auditoraexterna

Realizacin de

una auditorainterna

Establecimiento

de objetivos a

largo plazo

Creacin,

Evaluacin y

Seleccin de

estrate ias

Implementacin

de estrategias

Medici

Evaluaci

Control

Estrate


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El PE permite a los lderes desencadenar la energa de la organizacin detrs de una creencia

compartida que la visin puede ser cumplida. Ayuda tambin a desarrollar, organizar y utilizar un

mejor entendimiento del ambiente en la cual opera, sus propias capacidades y limitaciones.

Cules son los beneficios del PE?

Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente. Crea la visin colectiva y compromiso de todos

los colaboradores para crear el futuro. Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y

estrategia. Fomenta el planeamiento y la comunicacin interdisciplinarios. Asigna prioridades en el

destino de los recursos. Constituye el puente con el proceso de planeamiento tctico a corto plazo.

Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macro perspectiva, sealando los objetivos

centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos acerquen cada vez ms a las metas.

Finalmente, la misin de la empresa sirve como gua consistente y fundamento para todas las

decisiones importantes que toma el equipo gerencial. La misin inspira y motiva a todo aquel quetenga un profundo inters en el futuro de la institucin o empresa. La estrategia seala la direccin en

la que debe desplazarse la institucin o empresa, su fuerza motriz y otros factores que ayudarn a

determinar qu productos y servicios futuros deben tenerse y qu mercados muestran mayores

potenciales. Los planes de accin del PE y la accin misma harn realidad el futuro que desean crear.

El da a da es resultado de la misin y ejercicio permanente de PE.

2.2 Misin Empresarial

La misin de una empresa es una declaracin duradera del objeto, propsito o razn de ser de una

empresa.

A diferencia de la visin, la declaracin de la misin contesta la pregunta cul es nuestra razn de

ser?, mientras que la visin contesta la pregunta: qu queremos ser?. La razn de establecer la

misin de una empresa es que sta sirva como punto de referencia que permita que todos los

miembros de la empresa acten en funcin de sta, es decir, lograr que se establezcan objetivos,

diseen estrategias, tomen decisiones y se ejecuten tareas, bajo la luz de sta; logrando as, coherencia

y organizacin. La misin le da identidad y personalidad a una empresa, mostrando a agentesexternos tales como clientes o proveedores, el mbito en el cul se desarrolla, y permitiendo distinguirla

de otras empresas similares. Por otro lado, el establecer la misin de una empresa, permite que sta

sirva como fuerza motivadora, logrando que todos los miembros de la empresa se sientan identificados

y comprometidos con ella; por lo que es necesario que se comunique y siempre se haga recordar entre

todos los trabajadores.


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Una buena misin de empresa, debe tener las siguientes caractersticas:

Debe ser clara y comprensible para todos los miembros de la empresa. No debe ser muy limitada que llegue a limitar el accionar de los miembros de la empresa, pero

tampoco debe ser muy amplia que llegue a provocar confusiones sobre lo que hace la

empresa.

Debe distinguir a la empresa de otras similares.Para formular la misin de una empresa, podemos tomar en cuenta los siguientes

elementos:

CLIENTES Quines son nuestros clientes?

PRODUCTOS Cules son nuestros principales productos o

MERCADO

TECNOLOGIA

INTERES POR LA IMAGEN

PUBLICA

CAPACIDADES

INTERES POR EL CRECIMIENTO

FILOSOFA

INTERES POR LOS EMPLEADOS

Cules son nuestros mercados?

Cul es nuestra tecnologa?

Nos interesamos por alcanzar objetivos econmic

Cules son nuestras creencias ,valores y principios?

Nos preocupamos por asuntos sociales, comunitarios ambientales?

Nos interesamos por nuestros trabajadores?

Cul es nuestra diferenciacin o nuestra ventaja competitiva?


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2.3 Visin empresarial

La visin debe proporcionar respuesta a la pregunta: qu queremos ser? La visin es el estado futuro

que deseamos para nuestra organizacin. Hacia estas aspiraciones deben ir encaminados los esfuerzos

y las acciones de todos los miembros de la organizacin.

Una vez que la visin se ha integrado en la actividad cotidiana de la empresa, esta debe actuar de

impulsor del propsito estratgico. El propsito estratgico, sera la materializacin de la visin. El

proceso de pasar de un estado deseado, la visin, a una meta futura un poco ms concreta, aunque

muy ambiciosa. Siguiendo con la compaa Coca-cola, su propsito estratgico es: Poner una Coke al

alcance de la mano de todo el mundo.En consecuencia, se puede definir el propsito estratgico como

una meta o ambicin desmesurada, que permite movilizar los recursos y capacidades de la

organizacin. El propsito estratgico se caracteriza por:

a) Establecer metas muy ambiciosas que supondran un enorme xito para la compaa. Estas metas

provocan un desequilibrio importante entre sus recursos y las aspiraciones, lo cual generar en la

empresa las energas necesarias para alcanzar el propsito perseguido.

b) Debe ser estable en el tiempo. Si queremos conseguir que los esfuerzos de todos lo componentes de

la organizacin converjan en una misma direccin, no podemos modificar frecuentemente nuestro

propsito estratgico.

c) Requiere del esfuerzo y compromiso de todos los miembros de la organizacin. Existen distintas vas

para fomentar la responsabilidad en todos los componentes

2.4 Desarrollo de Nuevos Productos

El desarrollo de nuevos productos es una tarea que consiste en introducir o adicionarvalor a los

satisfactores, a fin de que cambien o incrementen sus caractersticas paracubrir o acrecentar el nivel de

satisfaccin de las necesidades y deseos de quienes losconsuman.

Tambin se puede decir que el desarrollo de productos es la tarea sistemtica quetiene como propsitogenerar nuevos satisfactorios, ya sea modificando algnproducto existente o generando otros

completamente nuevos y originales


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Importancia del desarrollo de nuevos productos: La actividad de desarrollo de nuevosproductos es muy importante para los consumidores, indispensable para la empresa y

estratgico para el crecimiento de una Nacin. As para el consumidor representa la manera

en que un rea determinada del sector productivo genera un producto satisfactorio para las

necesidades o deseos de dicho consumidor

Importancia del desarrollo de productos para una empresa:Para propsitos de este anlisis,definimos empresa como cualquier organizacin con opera con fines de lucro ofreciendo al

mercado algn satisfactor

Importancia del desarrollo de productos para una empresa: Como consecuencia del desarrollode nuevos productos, el consumidor puede obtener mayor y mejor satisfaccin, adems de

contar con una oferta ms numerosa de productos y, con ello, mejores precios y ms fcil

acceso a satisfactores adecuados a sus necesidades.

RAZONES PARA QUE LAS EMPRESAS DESARROLLEN NUEVOS PRODUCTOS

Incrementar utilidades Aprovechar nuevas regulaciones

Incrementar la participacin de mercado Disponibilidad y costo de insumos

Incrementar la capacidad competitiva Adaptarse a cambios en gustos ycostumbres

Remplazar o revitalizar productos Adaptarse a nuevas condiciones en lademanda

por cambios demogrficos

Integrar avances tecnolgicos Deteccin de necesidades o deseosinsatisfechos

Defensa y aprovechamiento de mercados Promocin de la imagen de la empresa

Sobrevivir y crecer

CLIENTESMayor satisfaccin

Me or satisfaccin

Ms fcil accesibilidad

A mejores precios


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2.5 Balanced Scorecard

La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos

individuales y colectivos de una empresa. La definicin de estrategias por naturaleza es complicada,

pero la implementacin de la misma representa el mayor obstculo en la mayora de las ocasiones. El

reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los

niveles de la empresa, si se estn alcanzando las estrategias a travs de acciones muy puntuales.

Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la estrategia en un

conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema

de gestin y medicin.El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la posibilidad de

presentar los resultados de desempeo y entender por qu estn dndose esos resultados.

Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa. Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento. Redefinicin de la estrategia en base a resultados. Traduccin de la visin y estrategias en accin. Favorece en el presente la creacin de valor futuro. Integracin de informacin de diversas reas de negocio. Capacidad de anlisis. Mejora en los indicadores financieros. Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.


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CAPTULO III. Descripcin del negocio

3.1.NOMBRE DEL NEGOCIOPRO POR - E.I.R.L

3.2.BREVE DESCRIPCIN DEL NEGOCIOEs una microempresa de Arequipea fundada el 07 de noviembre del 2006 tiene recientemente 3aos de existencia, trabaja conjuntamente con Laboratorios Portugal S.R.L el producto que elabora esjabn de glicerina su principal mercado es Lima con un 65 % de su produccin total, despus diferentesprovincias como Arequipa, Puno, y opcionalmente EEUU y Bolivia. Su caracterstica principal es queson jabones hechos a base de glicerina.

Razn Social: La razn social de la empresa es Productos Portugal Pro por E.I.R.L. Localizacin: Pro por E.I.R.L est situada en la ciudad Blanca de Arequipa. Su direccin

actual es Av. Tiabaya Km 8 N 203 en el distrito de Tiabaya.

Resea Histrica:Pro por es una pequea empresa que empez primero como un negocio familiar prestandoservicios de transformacin de productos de Laboratorios Portugal. Don Jos Nicholson empezprimero con su Droguera Portugal, llega a fundar laboratorios Portugal dejando con el pasarde los aos la direccin en manos de su hijo Jos Alonso Portugal. Pero esa responsabilidad deEmpresario hizo que empiece a trabajar en su casa ubicada en Tiabaya, empezando atrabajar en conjunto con su hijo ofreciendo servicios terciarios implementando su planta de

jabn, que es con lo que cuenta actualmente entre otros productos.

Otros Datos: Tipo de Sociedad: Se trata de una empresa de propiedad privada, Empresa de

Individual de Responsabilidad Limitada. Tamao de la empresa: Es una pequea empresa debido a que a capacidad y

cantidad de personal que es mnimo.

3.3.VISIN, MISIN, OBJETIVOS Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL3.3.1. Visin

Ser la mejor empresa arequipea fabricante de jabones de glicerina comprometidos con nuestros

trabajadores y nuestra gente que trabajando en conjunto podremos llegar a ser con el tiempo unamediana Empresa


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3.3.2. MisinSomos una empresa dedicada a la fabricacin de jabones de tocador hecho a base de glicerina,

ofrecemos un producto de alta calidad comprometida con nuestros clientes y trabajadores brindandouna gran variedad de productos para satisfacer los distintos gustos de nuestros clientes a un preciojusto, alcanzable y netamente arequipeo

3.3.3. Objetivos Ampliar nuestra cartera de clientes mediante el logro de los objetivos a corto plazo. Ampliar la gama de productos para cada uno de nuestros clientes. Disminuir los costos de produccin, para obtener una mejor rentabilidad. Aumentar la calidad en toda la gama de productos, a precios accesibles para nuestros clientes.

3.3.4. Estructura organizacionalSe ha considerado un sistema lineal con vas de comunicacin bilateral y horizontal este tipo de sistema

se aplica generalmente a las empresas pequeas.El organigrama representa los componentes del sistema de la empresa, as como sus relaciones dejerarquizacin por medio de sus ubicaciones relativas mediante los niveles correspondientes.

GERENTE

SUBGERENTE

AREA DE

PRODUCCINCONTADOR

FABRICADO DE

PRODUCTO

ACABADO DE

PRODUCTO


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3.4.ANLISIS INTERNO Y EXTERNO DEL NEGOCIO3.4.1. Anlisis de factores interno/externo

3.4.1.1. Anlisis de factores internos Fortalezas

Por su parte Pro Por E.I.R.L. tiene por fortalezas las siguientes:

- Respaldo por parte de una gran empresa con experiencia y con un mercado ya establecidocomo lo es Laboratorios Portugal.

- La empresa tiene una poltica de apertura a la innovacin y a la aplicacin de nuevosconceptos, con el fin de optimizar sus operaciones.

- Productos de alta calidad.- Personal altamente motivado y comprometido con los objetivos de la empresa.

DebilidadesPor su parte Pro Por E.I.R.L. considera como debilidades a lo siguiente:

- La empresa carece de un plan estratgico integral.- Fuerzas de venta an en desarrollo.- Esfuerzo humano reducido, solo de 2 trabajadores, por lo que queda capacidad de planta

ociosa y hace que a veces no se puedan abastecer todos los pedidos.

- Retraso de llegada de algunas materias primas, ya que parte de los insumos son deprocedencia extranjera.

- Falta de promocin de los productos en medios masivos como radio y/o televisin.

Matriz de evaluacin de factores internos (Matriz EFI)En el siguiente cuadro se muestra la matriz de evaluacin de factores internos de la empresaPro Por E.I.R.L.


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FACTORES CRTICOS PARA EL XITO PESO CALIFICACINPESO

PONDERADO

FORTALEZAS

1. Respaldo por parte de una granempresa con experiencia y con unmercado ya establecido como lo esLaboratorios Portugal.

0.13 4 0.52

2. La empresa tiene una poltica deapertura a la innovacin y a laaplicacin de nuevos conceptos, con elfin de optimizar sus operaciones.

0.10 3 0.3

3. Productos de alta calidad. 0.15 4 0.64. Personal altamente motivado y

comprometido con los objetivos de laempresa. 0.11 4 0.44

DEBILIDADES

1. La empresa carece de un planestratgico integral. 0.13 1 0.13

2. Fuerzas de venta an en desarrollo. 0.08 2 0.163. Esfuerzo humano reducido, solo de 2

trabajadores, por lo que quedacapacidad de planta ociosa y hace

que a veces no se puedan abastecertodos los pedidos.

0.10 1 0.1

4. Retraso de llegada de algunasmaterias primas, ya que parte de losinsumos son de procedencia extranjera.

0.12 2 0.24

5. Falta de promocin de los productosen medios masivos como radio y/otelevisin.

0.08 2 0.16

TOTAL 1.00 2.65

Nota:

Calificacin: 4 = Mayor fortaleza, 3 = Menor fortaleza, 2 = Menos debilidad, 1 = Mayor debilidad.


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Interpretacin de resultado de la Matriz EFILa empresa en lo interno tiene una posicin fuerte. Esto se refleja en el valor ponderado de 2.65 queresulto de la evaluacin de los factores internos, el cual como vemos est por encima de la media (2,5),por lo que podemos decir que la empresa puede elaborar sus estrategias aprovechando eficazmentesus fortalezas, pero siempre vigilando y controlando sus debilidades.

3.4.1.2. Anlisis de factores externos Oportunidades

Pro Por E.I.R.L. considera como oportunidades a las siguientes:

- Alianza con una empresa de renombre.- Programas actuales de fomento y apoyo para la inversin en las MYPES.-

Posibilidad de acceder a lneas crediticias de financiamiento.- Crecimiento del mercado en el rubro de la higiene, impulsado por campaas de salud en

medios masivos (impulsando al continuo y mejorado lavado de manos).

- Incentivo del gobierno a las exportaciones.- Programas de impulso a la compra de productos nacionales.

AmenazasLa empresa ve una amenaza en los siguientes tems:

- Competencia directa con una empresa con amplia experiencia, como lo es ConsorcioIndustrial de Arequipa S.A. (CIDASA).- Importacin de productos iguales o similares al que fabrica la organizacin, producto de

las nuevas leyes, tratados, etc.

- Preferencia por parte de los clientes por productos sustitutos, como el jabn lquido.- Crisis social en el Per que se manifiesta en huelgas con bloqueos de carreteras, lo cual

altera el transporte.

Matriz de evaluacin de factores externos (Matriz EFE)En el siguiente cuadro se muestra la matriz de evaluacin de factores externos de la empresaPro Por E.I.R.L.


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FACTORES CRTICOS PARA EL XITO PESO CALIFICACINPESO

PONDERADO

OPORTUNIDADES1. Alianza con una empresa de

renombre. 0.12 4 0.48

2. Programas actuales de fomento yapoyo para la inversin en las MYPES. 0.10 2 0.2

3. Posibilidad de acceder a lneascrediticias de financiamiento. 0.08 2 0.16

4. Crecimiento del mercado en el rubrode la higiene, impulsado porcampaas de salud en medios masivos(impulsando al continuo y mejoradolavado de manos).

0.15 3 0.45

5. Incentivo del gobierno a lasexportaciones. 0.05 1 0.056. Programas de impulso a la compra de

productos nacionales. 0.09 3 0.27

AMENAZAS1. Competencia directa con una empresa

con amplia experiencia, como lo esConsorcio Industrial de Arequipa S.A.(CIDASA).

0.12 3 0.36

2. Importacin de productos iguales osimilares al que fabrica laorganizacin, producto de las nuevasleyes, tratados, etc.

0.10 2 0.2

3. Preferencia por parte de los clientespor productos sustitutos, como el jabnlquido.

0.12 2 0.24

4. Crisis social en el Per que semanifiesta en huelgas con bloqueos decarreteras, lo cual altera el transporte.

0.07 2 0.14

TOTAL 1.00 2.55

Nota:

Calificacin: 4 = Respuesta superior, 3 = Respuesta significativa superior a la media, 2 = Respuestamedia, 1 = Respuesta mala.


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Interpretacin de resultado de la Matriz EFEEl resultado total ponderado para la evaluacin de factores externos es de 2.55, es decir un valor porencima de la media, esto nos indica que Pro Por E.I.R.L. es una empresa que sabe aprovechar lasoportunidades y responde efectivamente a las amenazas del entorno, a pesar de que en algunosfactores an le falta establecer estrategias efectivas de respuesta. Es decir tiene una posicin, no

ptima, pero si relativamente fuerte en el aspecto externo.

3.4.2. Matriz FODAUna vez definidos en los puntos anteriores las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de laempresa, procedemos a realizar una matriz FODA, la cual tiene por objetivo la formulacin deposibles estrategias que puede adoptar la empresa con el fin de mejorar internamente y hacer frentemejor a los factores externos.


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OPORTUNIDADES

AMENAZAS

.

li

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1.

t

cia

irctac

a

rsac

a

lia

2.Programa

sactualesdefomentoyapoyopara

la

i

i

l

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experiencia,comoloesConsorcioIndustrialde

i

..

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3.Posibilidaddeaccederalneascrediticiasde

fia

ciai

t.

2.Importacindeproductosigualesosimilaresalque

fa

ricala

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izaci

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ct

las

vaslys.

4.Crecimien

todelmercadoenelrubrodelahigi

ene,

i

l

l

i

i

3.Preferenciaporpartedelosclientesporproductos

sstitts,c

lja

l

i

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ti

l

ir

ls

rt

i

s.

.risisscial

l

r

s

a

ifista

las

6.Programa

sdeimpulsoalacompradeproductos

nacionales.

conbloqueosdecarreteras,locualalterael

transporte.

FORTALEZAS

FORTALEZAS/OPORTUNIDADES

FORTALEZAS/A

MENAZAS

.

s

l

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rt

r

rs

experienciayconunmercadoyaestablecidocomo

l

i

l.

2.Personalaltamentemotivadoycomprometido

l

j

i

l

.

3.Laempresatieneunapolticadeaperturaala

innovacinyalaaplicacindenuevosconceptos,

li

i

i

i

.

4.Productosdealtacalidad.

6.Programasdeimpulsoalacompradeproductos

nacionales.

DEBILIDADES

DEBILIDADES/OPORTUNIDADES

DEBILIDADES/AMENAZAS

1.Laempresacarecedeunplanestratgico

it

ral.

2.F

rzas

v

taa

sarrll.

3.Esfuerzohumanoreducid

o,solode2

trabajadores,porloquequ

edacapacidadde

plantaociosayhacequeavecesnosepuedan

st

rt

sls

i

s.

4.Retrasodellegadadealg

unasmateriasprimas,

yaquepartedelosinsumossondeprocedencia

extranjera.

5.Faltadepromocindelosproductosenmedios

si

s

r

i

tl

isi

.

1.Exportarlosproductoselaboradospor

la

empresa.

2.Seguirmejorandoeficientementelo

s

procesosproductivos.

3.Cre

arunmejorclimaorganizacional.

1.Mantenerysiesposible

mejorarlacalidadde

losprodu

ctos.

2.Eficiencia,quepuedape

rmitirunliderazgoen

costos,ydarventajacom

petitivaalproducto.

1.Imp

lantarconceptodeplaneamiento

estratgicoenlaempresa.

2.M

ejorseleccindeproveedores.

3.Au

mentodepersonaloperativode

produccin.

1.Mejorarlafuerzadev

entasdelproducto.

2.Fomentarlapromocindelosproductos.


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3.5.OBJETIVOS DEL SUBSISTEMA DE PRODUCCIN

3.5.1 COSTOS

En el presente trabajo se ha evaluado el sistema de costo. PROPOR es una microempresa la cual posee

poco personal a pesar de que la produccin cada ao va en aumento, se toma personal eventual para

aquellas pocas del ao en el que el producto tiene mayor demanda en el mercado.

CARGO N DE TRABAJADORES

Gerente 1

Sub gerente 1

Supervisor de planta 1

Encargado de rea 1

Fabricante de jabn 2

Operarios 3

Personal eventual 4

Ayudante 1

TOTAL 14

La capacidad de la planta es decir la fabricacin de 1500 unidades en una jornada de trabajo es:

ACTIVIDAD CANTIDAD

Produccin en 8 horas de un operario 450 unidades/da

Personal total requerido para la fabricacin 5.33 operarios

Precio de fabricacin s/. 0.23

Produccin total 1500 unidades

Ganancia por produccin S/. 310.5

Mano de obra directa s/. 109.4

UTILIDAD BRUTA s/. 201.1


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3.5.2 ENTREGAS

Objetivo: Realizar una estrategia de ventas con una entrega oportuna en el momento adecuado.

Actualmente el sistema de entregas se realiza a pequeas distribuidoras donde se ofrece los jabones,los cuales son adquiridos por el pblico en general.

Tambin hay pedidos pero con un cierto volumen de unidades a clientes preferenciales de los cuales se

tiene su nmero denominados contactos directos

Esta denominacin se debe a varios factores entre ellos podemos mencionar:

Periodicidad de los pedidos Los pedidos no son muy voluminosos pero con una cierta cantidad. (Pequeos lotes) No se cuenta con un transporte propio

La entrega de la empresa en mencin se caracteriza por:

Entregas en el momento oportuno produciendo confiabilidad en el cliente En algunos casos prdidas de jabones por el clima no adecuado. Elevacin de costos de transporte ya que algunas entregas son a lugares muy separados en

cuanto a distancias.

3.5.3 FLEXIBILIDAD

Objetivo: Adaptar el sistema de produccin a los diferentes tipos de jabones que oferta la empresa, y a

los nuevos que se pretenden incluir. A continuacin presentamos un cuadro de la produccin anual de

los diferentes tipos de jabones que la empresa nos ofrece:

TIPO DE JABON CANTIDAD (unidades)

Natural 128454

Aloe 44441

Antibacterial 41231


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Lechuga 39321

Miel 55499

Natural bebe 45891

Avena adulto 31495

Rosa mosquete 36585

Caracol 41995

Ruda usa 29146

Ruda Per 27360

Avena bebe 27920

Los nuevos tipos de jabn a introducir en el mercado son el de Ncar y el Sacha Inchi.

3.5.4 CALIDAD

Objetivo: Brindar un producto de calidad a nuestros clientes, generando la satisfaccin del cliente

disminuyendo reclamos y mejorando el producto, convirtindonos asi en una empresa lder e

innovadora que atiende el mercado de consumo masivo e industrial.

La planta cuenta con laboratorio propio donde se realizan todos los controles de calidad desde la

entrada de la materia prima, el proceso de produccin hasta el producto terminado.

DIMENSIONES DE LA CALIDAD

Confianza El producto cumple con las expectativas de los clientes Conformidad Los tipos de jabones se ajustan a las especificaciones; los diferentes tipos de piel

existentes; que son solicitadas por los distribuidores.

Apariencia Tiene un buen atractivo de acabado y dada la naturaleza del mercado cuidamucho la apariencia del jabn que produce.

Adems recordemos que si hay un control de la calidad habr una reduccin de productos defectuoso,

lo cual ser una reduccin en los costos, como resultado no se desperdiciara la materia prima.


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3.5.5 SERVICIO

Objetivo: Brindar la atencin adecuada a nuestros clientes, y a sus preocupaciones.

La empresa tiene como metas planteadas:

Aumentar la fidelidad del cliente brindndole un buen servicio de atencin. Capacitar al personal en tcnicas de atencin al cliente invertir en el talento humano de la

empresa para obtener beneficios.

As mismo La empresa tiene que estar consciente de las necesidades de su personal, por esta razn es

que las tareas deben ser repartidas equitativamente de tal manera que el personal pueda responder

de acuerdo a lo esperado, la empresa no cuenta con un departamento especializado en el buen

servicio que se debe brindar al cliente.

Y recordemos que un buen servicio incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la

competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.


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CAPTULO IV. PROPUESTA DE ESTRATEGIAS DE PRODUCCIN:

4.1 DECISIONES ESTRATGICAS DE PRODUCCIN:4.1.1 Estrategia de producto:

MARCALa marca es un factor de diferenciacin muy importante frente a nuestros competidores,

permite al cliente el fcil reconocimiento del producto, por lo que no se debe descuidar este

factor.

El jabn de glicerina FLORESTA es muy reconocido en la regin de Arequipa por lo que unrelanzamiento de la marca ayudara a la empresa a mejorar su posicionamiento en la mente

del consumidor.

DISEOLos productos bien diseados captan atencin y provocan mayores ventas. El diseo no es

superficial, sino que llega al ncleo del mismo producto. Un buen diseo contribuye a lafacilidad de uso, debe ser sencillo, econmico de producir y distribuir.

El diseo de jabones de glicerina actual es de forma ovalada por lo que se puede crear

nuevos diseos que cumplan con los requisitos de facilidad de uso, que sean ergonmicos y

sobre todo que capten la atencin del pblico es por eso que las formas podran ser:


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DISEOS ERGONOMICOS

DISEOS CREATIVOS


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COMPONENTES :Los componentes del jabn de glicerina, tambin representan un factor importante, se puede

utilizar nuevos aditivos en los productos, para brindarle a los clientes variedad a la hora de la

eleccin de su producto, como por ejemplo; el ingreso al mercado de jabones de glicerina de

sacha inchi , de concha ncar .


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NUEVOS PRODUCTOSEn la estrategia de producto tambin podemos sacar nuevos productos, para poder abarca

ms mercado, en el caso de clientes insatisfechos que busquen el mismo producto pero en otra

presentaciones.

En el caso de la empresa PROPOR Se plantea utilizar nuevas presentaciones, para clientes que

no gusten de la presentacin normal de jaboncillos, se les presenta el nuevo jabn de glicerina

FLORESTA lquido, que servir como una alternativa para nuevos clientes o clientes que ya

tenemos en bsqueda de una nueva alternativa.


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EMPAQUEEl empaque tiene que desempear muchas de las tareas de ventas, desde captar la atencin

y describir el producto, hasta realizar la venta en s. Para el diseo del empaque se debentomar decisiones en cuanto a elementos especficos como tamao, forma, material, color,

texto. En el caso de FLORESTA se plantea un diseo ms amigable para el cliente como por

ejemplo:

Los empaques pueden tener diseosespeciales para ocasiones especialescomo cumpleaos.


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4.1.2 Estrategia de procesosLa Estrategia de Proceso, la Estrategia de Fabricacin con aplicaciones

generalizadas y los Factores condicionantes del Diseo del Proceso.

En esta unidad, se describe la metodologa para seleccionar la estrategia de proceso con la

que una empresa debera incursionar en el mercado buscando permanecer en el mucho

tiempo segn el espacio de oportunidades que va dejando la variabilidad de las prioridades

competitivas. Los procesos de la produccin generalizada relativos a la produccin de un solo

tipo de producto, describen claramente el papel gestor del administrador de empresas.

Definicin y objeto del Estudio de la Estrategia de Proceso.

La directriz que reciben los encargados de las Operaciones consiste en fabricar mejores

jabones, en la ms amplia variedad, al menor costo y a la mayor velocidad posible.

Paralelamente a la definicin e identificacin de estos requerimientos como estrategias de

producto, se debe identificar la estrategia de proceso compatible, que logre satisfacer tanto los

niveles exigidos de calidad de los productos, como las especificaciones definidas por las

capacidades productoras de la empresa. El estudio de las estrategias de Proceso requiere de la

mayor atencin y espritu creativo dado que no existe algn sistema de produccin ni tipo de

configuracin productiva que proporcione todas las estrategias posibles del producto.

OBJETIVOS:

Mejorar el proceso de produccin quitando aquellos procesos que no agreguen valor. Ahorros operativos significantes. Mejor satisfaccin a los clientes. Mejorar el ambiente de trabajo.


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Pesar

Mezclar

Vaciar

Cepillar

Limpiar

Plastificar

Etiquetar

Pegar cdigos

Embalar

Almacenar

DIAGRAMA DE BLOQUES


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DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO

EMPRESA: Pro Por EIRL. PGINA: 1 de 2

PRODUCTO: Jabn de glicerina MTODO DE TRABAJO: Actual

ELABORADO POR: Grupo APROBADO POR: Ing. Julio Ramos

1

2,1

3

4

5

6,2

7

Glicerina, Irgasn, Otros

CALENTARMQUINA

PESAR

MEZCLAR

VACIAR

CEPILLAR

Agua e Insumos

Viruta

LIMPIAR

PLASTIFICAR

Strecht film


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DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO




8 ETIQUETAR

Etiquetas y cdigos

9 PEGAR CDIGOS

Cajas y Casilleros

10ARMAS CAJAS Y

CASILLEROS

11,3 EMPAQUETAR

SMBOLO RESUMEN CANTIDAD

Operaciones 11

Inspecciones 3


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DIAGRAMA DE ANLISIS DEL PROCESO




1

Glicerina, Irgasn

ENCENDER Y AGREGARMATERIALES

CALENTARMQUINA

1

1 ALMACN DEMATERIA PRIMA

1A MQUINA

MEZCLADORA

3 MEZCLAR

2,1 MEZCLAR Y PESAR

2 ALMACN DEMATERIA PRIMA

A MQUINAMEZCLADORA

Otros insumos

3

2 A BALANZA

4 VACIAR CONTENIDO

Moldes de plstico

ENFRIAR2


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4A ZONA DECEPILLADO

5 CEPILLAR

6,2 LIMPIAR

7

Stretch Film

Viruta

PLASTIFICAR

8 ETIQUETAR

Etiquetas

9 PEGAR CDIGOS

Cdigos


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10ARMAR CAJAS Y

CASILLEROS

Cajas y casilleros

11,3 EMPAQUETAR

5A ALMACN DE

PRODUCTOSTERMINADOS

3ALMACN DEPRODUCTOS

TERMINADOS





SMBOLO RESUMEN CANTIDAD

Operaciones 11

Inspecciones 3

Demoras 2

Transportes 5

Almacn 3


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PLANO DE DISTRIBUCIN DE PLANTA

Arriba

Balanza

Estante

Mesas de

madera

Mquinmezclad

MESA DE TRABAJOMesa decepillado

Mesa de cortadode plstico

Mesa de colocadode plstico

ALMACN DEMATERIA PRIMA

ALMACN DE PRODUCTOSTERMINADOS

OFICINAADMINISTRATIVA

Estante

Estante

REA DEPRODUCCIN

REA DEACABADO

Carretillas

wc

Estante


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DIAGRAMA DE RECORRIDO

Arriba

Balanza

Estante

Mesas de

madera

Mquimezclad

MESA DE TRABAJOMesa decepillado

Mesa deplastificado y

etiquetado

Mesa deempaque

ALMACN DEMATERIA PRIMA

ALMACN DE PRODUCTOSTERMINADOS

OFICINAADMINISTRATIVA

Estante

Estante

Carretillas

wc

Estante

1

1

1

1

2

2

2,1

3

3

4

245

6,2

79 8

10

11,3

5

3


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PROCESO DE PRODUCCIN

Evaluando la lnea de produccin de la Empresa Pro por E.I.R.L, es importante analizar cada

una de las operaciones del proceso productivo como:

N Actividad Descripcin

1 Calentar Mquina Antes de empezar a fabricar el jabn la mquinadebe ser precalentada ya que para lograr unproducto de alta calidad se tiene que tratar dehomogenizar todos los insumos que intervienen enla fabricacin, es por esta razn que esta operacindebe realizarse.

Tiempo de calentamiento: 3 horas.

2 Almacn de Materia

Prima

La materia prima se encuentra almacenada encilindros barriles de plsticos y en sacos,dependiendo del tipo, se encuentran debidamentecubiertos protegidos del sol y polvo.

3 Transportar la MateriaPrima

El transporte de materia prima se realiza con elencargado de turno, aproximadamente recorre 10metros de distancia hasta la zona donde se realizael pesado.

Distancia de transporte: 10 metros.

4 Pesar Aditivos El pesado de Aditivos tambin es realizado por elencargado de turno, quien adems verifica las

pesadas de cada aditivo, determinadas en lasformulas establecidas para cada tipo de jabn, estose debe a que cada producto puede variar encaractersticas como:HumedadColorTextura


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En esta rea tambin se debe tener en cuenta lasmedidas de seguridad, como la utilizacin deguantes, barbijos, lentes, advertencias de cadaaditivo, Etc.

Luego de cada pesada el recorrido que se realizahasta la mquina de mezclado esaproximadamente 5 metros.Tiempo de pesadas: 15 minutos

Tiempo de transporte: 3 minutos

Distancia de transporte: 5 metros

5 Mezclar El proceso de mezclado es realizado en unamquina mezcladora, la cual contiene paletas conuna capacidad de 200kg. Luego de adicionar losinsumos se agrega la rebaba de jabn. Este procesotoma aproximadamente 3 horas en homogenizartodos los aditivos normalmente no se usa lacapacidad completa de la maquina sino s un Bachy medio que equivale a decir 150kg.

Tiempo de mezclado: 3 horas

6 VaciarLuego del mezclado se procede al vaciado dejabn en moldes de plstico de 16 unidades cadauno, acomodadas en tarimas de madera elvaciado se hace a travs de una mangueraconectada en la parte inferior de la maquinaaprovechando su presin debido a la altitud de lamquina.Esta operacin requiere 50 minutos.

Luego del vaciado se espera que seque el jabn, locual toma aproximadamente 2 horas, por ello esque se suele deja para el da siguiente el bachsecando, y luego se llevan las bandejasmanualmente hacia el rea de acabado del jabn.Esta operacin requiere de 30 minutos con unrecorrido de 6 metros.


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7 Cepillar Despus de esperar el secado del jabn ya se puedecepillar, el jabn es colocado en una mesa aqu seempieza a vaciar el jabn de los moldes, laoperacin de cepillado la realiza un trabajador

colocando lo cepillado directamente en la mesa detrabajo.

Tiempo de cepillado por Bach: 4 horas

8 Limpiar Conforme se va cepillando, paralelamente se valimpiando, para optimizar tiempo se utilizanambos lados de la mesa se puede realizar un mejorlimpiado, cabe resaltar que en esta operacin

tambin se realiza un inspeccin ya que es aqudonde se detectan jabones defectuosos, ya sean pormarcas en los moldes, aditivos no bien mezclados yvariedad de impurezas que pudieron filtrarse en elmomento del vaciado.

Tiempo de limpieza por Bach: 4 horas.

9 Cortar Plstico Para empezar a realizar la siguiente operacin se

necesita cortar previamente plstico o llamadotambin Strech Film, esta operacin se realizasobre una mesa de metal utilizando un cter,cortndose trozos del plstico colocadas luego enplanchas de papel.

Tiempo de cortado de plstico: 2 horas

10 Plastificar Luego de limpiado cada jabn es plastificado, para

esta operacin se utiliza el Strech film, estaoperacin requiere un buen plastificado ya que deello depender que la siguiente operacin etiquetado pueda ser realizado con mayorfacilidad y mejor acabado.

Tiempo de plastificado por Bach: 7 horas


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11 Etiquetar En esta operacin requerimos de etiquetas, lascuales estn debidamente codificadas por el tipode jabn que se haya fabricado. Una vezplastificado se empieza a etiquetar, para esto

primero se cortan el sobrante del strech film quequeda en cada jabn y en ese mismo sitio se colocala etiqueta quedando un buen acabado.

Tiempo de etiquetado por Bach: 6 horas.

12 Pegar Cdigo Seguido del etiquetado se codifica cada jabn en elcual aparece el cdigo de barras, el tipo y el pesodel jabn.

Tiempo de etiquetado por Bach: 2 horas.

13 Armar cajas y casilleros Para poder realizar la siguiente operacin eloperador prepara el material a utilizar paraembalar los jabones acabados, en esta operacindebe seleccionar las cajas con el nombre respectivode cada tipo de jabn a su vez deber armardivisiones para que estos jabones al momento de su

embalaje no se maltraten.

Tiempo de armado de cajas y casilleros: 20 min.

14 Embalar Una vez etiquetado y codificado los jabones soncolocados en cajas de 72 unidades usando divisionesentre s para evitar que se puedan daar.

Tiempo de embalaje: 1 hora.

15 Almacn de Producto

en Proceso

Las cajas de jabn son inventariadas y colocadasen parihuelas en espera de su transporte y debidacomercializacin.


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ESTRATGIA ACTUAL:

Actualmente se trabaja con el sistema de produccin por lotes, el cual es uno de los sistemas

ms comunes que se emplean en las empresas de manufactura, como es el caso de Pro Por

E.I.R.L, ya que su produccin es limitada de acuerdo a los pedidos que le haga, Laboratorios

Portugal, adems esta es una produccin discontinua porque su proceso no es permanente, se

interrumpe debido a que se efecta una serie de operaciones para cada lote de produccin.

Adems en el proceso de fabricacin de jabn de glicerina, para pasar de un lote de

produccin a otro, este debe estar completamente terminado, porque si se pasa pequeas

cantidades del lote a otra operacin puede generar contratiempos y confusiones en el control

de la produccin.

Pero esta produccin por lotes tiene desventajas entre ellas la ineficiencia con respecto a los

tiempos muertos, ya que el grupo de trabajo al culminar su trabajo, tiene que detenerse para

acondicionar el ambiente de trabajo para la otra produccin, sin embargo este sistema de

produccin se adecua a esta empresa ya que es una empresa pequea, que actualmente

utiliza equipos modestos con mtodos artesanales de produccin , pero con forme crezca su

produccin tendr que hacer uso de equipos con tecnologa ms avanzada.

Las principales deficiencias actualmente en la empresa son: Despus del desmoldado del jabn para su debido cepillado existe un tiempo muerto,

porque se dejaba de cepillar cuando se acababa el jabn en la mesa para

nuevamente aprovisionarse de jabn en la mesa.

En el cortado de plstico se desperdicia demasiada cantidad de stretch film al hacersolo un corte por para seis unidades, a la vez se perda tiempo en esta actividad ya

que no abasteca de suficientes planchas de papel al menos no cuando se tena que

fabricar pedidos especiales de jabn, ms aun considerando que la operacin deplastificado es la que ms tiempo toma en la produccin.

En cuanto el etiquetado se pudo observar que se poda juntar con la operacin delpegado de cdigos as como la de embalaje ya que se haca doble esfuerzo.

Al contar con una maquina mezcladora muchas veces no satisface las ordenes defabricacin quedando muchos pedidos sin ser atendidos.


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En el momento de vaciar se llenaban completamente lo moldes desperdiciando en esaaltura gran cantidad de materia prima y dificultando a la vez en el momento de

desmoldado de jabn y en el cepillado.

El transporte de los moldes se realiza manualmente, es decir llevando moldes de 2 en 2al rea de cepillado, lo cual hace que exista mucha demora en el transporte de los

productos.

El almacn de productos terminados est muy alejado del lugar de embalaje haciendoun transporte aproximadamente de 15 metros.

ESTRATEGIAS DE MEJORA PARA EL PROCESO DE PRODUCCIN DE JABN DE

GLICERINA

Se quiere implementar estas estrategias porque:

El proceso productivo es llevado de forma artesanal donde varios operarios participanen las operaciones de plastificado, etiquetado, pegado de cdigos y es donde se

presentan la mayor cantidad de tiempos muertos y hay problemas de transporte

Adems la maquina mezcladora actual no satisface las ordenes de produccin ymuchos pedidos quedan sin ser atendidos y hay retrasos

Se busca reduccin del espacio que actualmente ocupa el rea de empaquetado ,pegado de cdigos y plastificado pues se trabajan en grandes mesas de madera

Finalmente el sistema de produccin es poco flexible y debemos tomar en cuenta lagran variedad de productos ( diferentes tipos de jabones de glicerina )

Una forma de alcanzar simultneamente los objetivos de eficiencia y flexibilidad consiste en

aplicar las modernas tecnologas en los procesos productivos dando lugar as a la

automatizacin

Es por ello que la primera estrategia que tomaremos es:

Adquisicin de Maquinaria- Maquina mezcladora: Permite que haya un mezclado uniforme as mismo

homogenizar todos los aditivos agregados (esto depende del jabn pues se cuenta con

varios aromas y presentaciones como: aloe vera, avena, miel de abeja); actualmente se


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cuenta con una maquina pero es insuficiente para lo que requiere la demanda por eso

se debe implementar una nueva de una capacidad de 200kg. al igual que la anterior

- Maquina plastificadora:: Actualmente el plastificado demora 7 horas pues esrealizado manualmente por un trabajador con ayuda del strech film( plstico

protector) y con un cter teniendo grandes cantidades de residuos adems se requiere

de precisin pues es la presentacin final del producto

VENTAJAS:

Se trabajara de manera automatizando requiriendo la ayuda del hombre solopara la supervisin de la mquina

Fcil manejo Flexibilidad para los diferentes jabones Ayuda a sacar y producir un producto con un mejor embolsado y acabado del

producto

Es ms rpido, porque mejora la produccin del producto en menor tiempo


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- Maquina etiquetadora: Actualmente se hace de manera manual adems en esteproceso de etiquetado se cortaban los residuos del strech film el cual con la ayuda de la

anterior maquina ya no se hara , esto lo realizan dos trabajadores siendo un total de 8

horas entre etiquetado y pegado de cdigos.

Las mquinas etiquetadoras son una gran inversin pues se encargan de una parte

vital en la fabricacin y comercializacin de productos. Las etiquetas son el distintivode la marca, es como si al pasar por la mquina, el producto obtiene nombre y

apellido y as podr ser reconocido fcilmente por el consumidor.

Gracias a la eficiencia de estos equipos, hoy da es posible etiquetar cualquier clase de

embalaje o producto sin ningn tipo de dao, y con una precisin de colocacin

milimtrica. Algunos equipos son muy verstiles, y permiten cambiar la forma de

etiquetar simplemente mediante la sustitucin de un mdulo especfico

Las mquinas etiquetadoras son un paso indispensable cuando se cuenta con una

cadena de produccin de varias unidades. Ahorra costos y optimiza tiempos, todo para

que los productos obtengan su marca y sean comercializados con su propia identidad.


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VENTAJAS:

Se trabajara de manera automatizando requiriendo la ayuda del hombre solopara la supervisin de la mquina

Fcil manejo Mejor acabado del producto Reduce el tiempo para el etiquetado y asi poder tener productos terminados

con mayor rapidez

Adquisicin de herramientas para transporteComo se ha visto, el transporte de los moldes, una vez secado el jabn, hacia el rea de

cepillado no es ptimo, por lo cual presentamos la alternativa de adquirir un par de mesas

mviles, lo cual permitira el transporte de moldes de mejor manera.

Hemos visto la factibilidad de esto, debido a las siguientes razones:

- Se vio que el transporte de moldes era muy lento y tedioso para el operario que tenaque realizarlo.

- Existe una puerta entre las zonas de produccin y acabado, la cual tiene una longitudde 2 metros, lo cual facilitara el acceso de los carros mviles, por lo tanto se deben

adquirir carros mviles de 1,80 metros de ancho.


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VENTAJAS:

Menor cantidad de operaciones Carga de trabajo balanceada Reduccin del espacio en un 35% Programa de capacitacin para los operarios as como rotacin de los puestos para

evitar la rutina

Reduccin en los tiempos de traslado del producto Mejora de la calidad en un 50% as como del acabado y presentacin del producto Nos permitir aumentar la produccin de jabones y adaptarlo a la demanda. Disminuiremos el costo del producto. Conseguiremos mejorar la calidad del producto y mantenerlo constante. Mejorar la gestin de la empresa. Disminuir la mano de obra innecesaria. Haremos as ms flexible el uso de herramientas.

Las ventajas competitivas que aporta la automatizacin son:

Respuesta rpido a los cambios de la demanda Mayor precisin y capacidad de repeticin de los procesos, lo que reduce la

variabilidad del proceso y favorece una mayor calidad de los productos


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Adaptabilidad ya que se pueden interconectar con otras mquinas para ejecutar ycoordinar una operacin de la fabricacin

Un ciclo de produccin ms corto Desaparece el efecto aprendizaje ya que la maquina es igual de eficiente en la

fabricacin de la primera unidad que en la fabricacin de las siguientes

Mayor seguridad para el trabajador, al suprimir los trabajos peligrosos Eliminacin de los puestos menos cualificados y reduccin de estrs y los problemas

fsicos de ciertos puestos

Menor posibilidad de error humano y de las consecuencias de su falta de fiabilidad Menos desperdicios( menos existencia y trabajos en curso) y unos costos de

mantenimiento ms predecibles

4.1.3 Estrategia de localizacin: OBJETIVO DE LA LOCALIZACIN

Evaluar las caractersticas de distintas alternativas, para encontrar la ubicacin msventajosa, en caso se quiera cambiar de localizacin o ampliar la empresa.

MACROLOCALIZACIN

Es el estudio de localizacin que tiene como propsito encontrar la ubicacin ms ventajosapara el proyecto. Describe sus caractersticas y establece ventajas y desventajas que se puedencomparar en lugares alternativos para la ubicacin de la planta, en este caso la segundaplanta de PROPOR E.I.R.L. La regin a seleccionar puede abarcar el mbito internacional,nacional o territorial, sin que cambie la esencia del problema; solo se quiere analizar losfactores de localizacin de acuerdo a sus alcances geogrficos.

Tomar la decisin de localizar una planta es particularmente importante para contribuir a los

objetivos empresariales por lo que no debe realizarse superficialmente, se deben analizartodas las alternativas antes de seleccionarla, el lugar donde la fbrica opere en las mejorescondiciones de costo: que tenga acceso a la infraestructura adecuada y un abasto suficientede materias primas, que cuente con apoyos comunitarios y gubernamentales reales y quetengan la oportunidad de cubrir eficientemente sus mercados potenciales.

Se debe determinar las caractersticas fsicas e indicadores socioeconmicos ms importanteslas que cubran las exigencias o requerimiento de proyecto, el estudio se constituye en un


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proceso detallado como. Mano de obra materiales primas, energa elctrica, combustibles,agua, mercado, transporte, facilidades de distribucin, comunicaciones, condiciones de vidaleyes y reglamentos, clima, acciones para evitar la contaminacin del medio ambiente, apoyo,actitud de la comunidad, condiciones, sociales y culturales.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA MACROLOCALIZACIN:

Los factores de localizacin representan el conjunto de variables que en su mayor o menorintensidad tienen una incidencia en la probable localizacin de la planta del proyecto.

Para el caso de nuestro proyecto los factores que inciden con ms fuerza son:

Factores relacionados con la inversin:Costos del Terreno

Costos de construccin Factores relacionados con la gestin:

Costos de Materia Prima

Costo de Energa

Costos de Agua

Costo de Mano de obra

Cercana de materia prima

Cercana al mercado

MATRIZ DE CONFRONTACIN (MACROLOCALIZACIN)

Hallaremos el valor de las ponderaciones mediante una matriz de confrontacin, de lasiguiente manera, los valores asignables sern de uno (1) o cero (0), los cuales se asignarnsegn la importancia relativa de cada factor con respecto a otro.

As si consideramos que un factor tiene mayor importancia que otro se proceder a colocarleun uno (1), si es que tiene menor importancia relativa se colocar puntaje de cero (0), y siambos tienen igual importancia se colocara un puntaje de uno (1) a ambos.


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Costodelterren

o

Costodeconstru

ccin

Costodemateriaprima

Costodeenerga

Costodeagua

Costodemanodeobra

Cercanadema

teriaprima

Cercanaalmer

cado

SUMATORIA

Costo del terreno - 1 1 1 1 1 0 1 6

Costo de construccin 0 - 0 1 1 1 0 0 3

Costo de Materia prima 1 1 - 1 1 1 0 0 5

Costo de energa 0 1 0 - 1 0 0 0 2Costo de agua 0 1 0 1 - 0 0 0 2

Costo de Mano de obra 0 1 0 1 1 - 0 0 3

Cercana de materiaprima

1 1 1 1 1 1 - 1 7

Cercana al mercado 1 1 0 1 1 1 0 - 5

TOTAL 33

Por tanto las ponderaciones quedaran de la siguiente manera:

PUNTAJECOEF.

POND. (CP)PONDERACIN

(%)

Costo del terreno 6 0.1818 18.18

Costo de construccin 3 0.0909 9.09

Costo de Materia prima 5 0.1515 15.15

Costo de energa 2 0.0606 6.06

Costo de agua 2 0.0606 6.06

Costo de Mano de obra 3 0.0909 9.09

Cercana de materia prima 7 0.2121 21.21

Cercana al mercado 5 0.1515 15.15

TOTAL 33 1.0000 100


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ALTERNATIVAS DE MACROLOCALIZACIN:

De acuerdos con los factores de localizacin mencionados, y tomando en cuenta el mercadoobjetivo de PROPOR E.I.R.L, se ve por conveniente tomar como alternativas de localizacinlas siguientes provincias del Per:

ALTERNATIVAS

ALTERNATIVA 1 Lima - Callao

ALTERNATIVA 2 Arequipa

ALTERNATIVA 3 Ica

JUSTIFICACIN DE LAS ALTERNATIVAS

Alternativa 1: Lima - Callao

Esta Alternativa se escogi porque el mayor porcentaje de mercado de PROPOR EIRLse encuentra en Lima el cual es un 65 % de su produccin total, ya queLABORATORIOS PORTUGAL tiene una oficina y distribuidora en Lima, adems decercana a la materia Prima, ya que una parte de ella es comprada en la capital,adems que en Lima se encuentra el puerto del Callao donde llega la materia primaen este caso glicerina, la cual es importada de China.

Alternativa 2: Arequipa

Arequipa por que tambin es un mercado potencial al que PROPOR E.I.R.L proveede jabones de glicerina, teniendo como principal cliente a LABORATORIOSPORTUGAL, adems que la nica planta que est en Arequipa no abaste a todo sumercado de esta regin.

Alternativa 3: Ica

Ica es elegido debido a la cercana tanto a la materia prima como al mercado,adems de la facilidad de poder conseguir terreno, y servicios de agua y energa.


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PROCEDIMIENTO DE LA SELECCIN DE MACROLOCALIZACIN

El mtodo cualitativo de las ponderaciones consiste en asignar factores cuantitativos a unaserie de factores que se consideran relevantes para la localizacin. Esto conduce a unacomparacin cuantitativa de los diferentes sitios. Por lo cual se asignara un peso para cada

factor de localizacin considerado, de acuerdo a su importancia, las ponderaciones semuestran en el siguiente cuadro:

FACTORES PONDERACIN (%)

Costos del Terreno 18.18

Costos de construccin 9.09

Costo de materia Prima 15.15

Costo de Energa 6.06

Costo de Agua 6.06Costo de Mano de Obra 9.09

Cercana a la Materia Prima 21.21

Cercana al mercado 15.15

TOTAL 100

A continuacin se asignar a cada alternativa un puntaje que va de uno (1) a cuatro (4),evaluando los factores correspondientes a cada alternativa, segn la siguiente escala:

Una vez definido las anteriores dimensiones se proceder a multiplicar el puntaje de cada

alternativa de localizacin por el coeficiente de ponderacin respectivo, de esta manera seobtiene para cada alternativa, productos en igual nmero de factores que al ser adicionadosdar un puntaje total correspondiente a la alternativa.

Aquella alternativa que obtenga el puntaje ms alto ser la escogida, para luego proceder ala microlocalizacin y localizar la planta de PROPOR S.A.

Calificacin

Malo 1Regular 2Bueno 3

Muy Bueno 4


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El proceso es el siguiente:

FACTORES POND.

ALTERNATIVAS

LIMA - CALLAO AREQUIPA ICA

Puntaje Punt. Pond. Puntaje Punt. Pond. Puntaje Punt. PonCosto del terreno 0.1818 2 0.3636 3 0.5455 4 0.7273

Costo de construccin 0.0909 2 0.1818 3 0.2727 3 0.2727

Costo de Materia prima 0.1515 4 0.6061 2 0.3030 3 0.4545

Costo de energa 0.0606 3 0.1818 3 0.1818 4 0.2424

Costo de agua 0.0606 3 0.1818 3 0.1818 4 0.2424

Costo de Mano de obra 0.0909 2 0.1818 3 0.2727 3 0.2727

Cercana de materiaprima

0.2121 4 0.8485 2 0.4242 3 0.6364

Cercana al mercado 0.1515 4 0.6061 3 0.4545 1 0.1515

PUNTAJE PONDERADO 3.1515 2.6364 3.0000

Comparando los puntajes podemos observar que Lima es la opcin que ha alcanzado unpuntaje mayor (3,1515) comparndola con las otras opciones, por lo cual podemos decir que laopcin de macrolocalizacin ptima es la ciudad de LIMA o en la provincia constitucional delCallao.

MICROLOCALIZACIN

La microlocalizacin es el estudio que se hace con el propsito de seleccionar la comunidad yel lugar exacto para instalar la planta industrial, siendo este sitio el que permite cumplir conlos objetivos de lograr la ms alta rentabilidad o producir al mnimo costo unitario.

Nos indicar cual es la mejor alternativa de instalacin de la planta de PROPOR E.I.R.L.dentro de la zona elegida, despus de haber determinado que la planta se ubicar en Lima, acontinuacin se tiene que establecer especficamente la localidad de emplazamiento; para

efectos prcticos dividimos en los distritos de : Ate, Callao y San Juan de Lurigancho

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA MICROLOCALIZACIN:

La existencia de una gran cantidad de factores que influyen en la determinacin de lalocalizacin, origina que varen su importancia de una industria a otra y de cada regin. Paracada empresa en particular, en funcin de sus estrategias y objetivos, se deben determinar losfactores que tendrn que ser tomados en cuenta en cada nivel de anlisis.


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Para el caso de nuestro Empresa PROPOR S.A, los factores de estudio que inciden con msfuerza son:

Factores relacionado con la inversinDisponibilidad del terreno

Costo del terreno

Construccin de la planta

Factores relacionados con la gestinMano de obra

Cercana de materias primas e insumos

Cercana al mercadoVas de transporte y comunicacin

Fuentes de energa

Disponibilidad de agua y alcantarillado

Servicios pblicos bsicos (hospitales, comisara)

MATRIZ DE CONFRONTACIN (MICROLOCALIZACIN)

El procedimiento para hallar la ponderacin de los factores, es el mismo que el aplicado parala macrolocalizacin. Por tanto la matriz de confrontacin para la microlocalizacin ser de lasiguiente forma:

Por tanto las ponderaciones quedaran de la siguiente manera:


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Disponibilidaddel

terreno

Costodelterreno

Constru

ccindela

planta

Manodeobra

Cercanademateria

rima

Cercanaalmercado

Vasde

transportey

com.

Fuentes

deenerga

Disponibilidadde

agua

Serviciospblicos

bsicos

SUMATORIA

Disponibilidad del terreno - 1 1 1 0 1 1 1 1 1 8

Costo del terreno 1 - 1 1 0 1 1 1 1 1 8

Construccin de la planta 0 0 - 1 0 0 0 1 1 1 4

Mano de obra 0 0 1 - 0 0 0 1 1 1 4

Cercana de materia prima 1 1 1 1 - 1 1 1 1 1 9

Cercana al mercado 0 1 1 1 0 - 1 1 1 1 7Vas de transporte y com. 0 0 1 1 0 0 - 1 1 1 5

Fuentes de energa 0 0 0 0 0 0 0 - 1 1 2

Disponibilidad de agua 0 0 0 0 0 0 0 1 - 1 2

Servicios pblicos bsicos 0 0 0 0 0 0 0 1 0 - 1

TOTAL 50

Entonces, las ponderaciones quedaran de la siguiente manera:

PUNTAJECOEF. POND.

(CP)PONDERACIN

(%)

Disponibilidad del terreno 8 0.1600 16.00

Costo del terreno 8 0.1600 16.00

Construccin de la planta 4 0.0800 8.00

Mano de obra 4 0.0800 8.00

Cercana de materia prima 9 0.1800 18.00

Cercana al mercado 7 0.1400 14.00Vas de transporte y com. 5 0.1000 10.00

Fuentes de energa 2 0.0400 4.00

Disponibilidad de agua 2 0.0400 4.00

Servicios pblicos bsicos 1 0.0200 2.00

TOTAL 50 1.00 100


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ALTERNATIVAS DE MICROLOCALIZACIN:

Basndonos en los factores de localizacin que hemos considerado con sus respectivasponderaciones proponemos las siguientes 3 alternativas:

ALTERNATIVAS

ALTERNATIVA 1 Ate

ALTERNATIVA 2 Lurigancho - Chosica

ALTERNATIVA 3 Bellavista

JUSTIFICACIN DE LAS ALTERNATIVAS

Alternativa 1: Ate

Escogimos esta alternativa, debido a que la distribuidora de Laboratorios Portugal, seencuentra en este distrito, en la Av. Los Talladores 402, por tanto la justificacin principal es lacercana al mercado.


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Fuente: Google Maps y adondevivir.com

La alternativa est ubicada en el Parque Industrial El Asesor III de Ate Vitarte, cercano perono colindante con principales vas de acceso como la Panamericana Norte (a 200 metros),

ubicado a 1 Km. de la distribuidora de Productos Portugal sede Lima, el costo del terreno esaltsimo (aprox. 2 000 nuevos soles el m2), cuenta con todos los servicios (agua, luz,alcantarillado), est alejado de servicios sociales como comisaras u hospitales, pero ladisponibilidad de terreno es inmediata.

Alternativa 2: Lurigancho - Chosica

Escogimos esta alternativa debido a la facilidad de acceso a terrenos, as como el precio de losterrenos, el cual es muy cmodo, tambin por el apoyo que brinda la municipalidad debido alas intenciones de crear un parque industrial en esta zona, lo cual simplificara diversosprocesos administrativos.


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Fuente: Google Maps y adondevivir.com

La alternativa se encuentra en el Jr. Visos esquina con Av. Chosica, en un lugar alejado de laciudad, como se mencion se tiene un apoyo total de la municipalidad, cuenta con servicio deelectricidad, ms no cuenta con agua potable, por lo que se tendra que abastecer de agua

por cisternas, no cuenta con alcantarillado, y est alejado de servicios sociales (hospitales,puestos policiales, etc.). El precio del terreno es bastante bajo (aprox. 3 nuevos soles por m2), ladisponibilidad del terreno es inmediata.

Alternativa 3: Bellavista

Escogimos esta alternativa debido a su cercana al Puerto del Callao lo que significa reduccinen costos de flete para transportar materia prima significativamente pues esta es importada.Adems si en el futuro se planea exportar esta ubicacin es estratgica para llevar el producto

terminado al puerto.

Fuente: Google Maps y Adondevivir.com


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La alternativa se encuentra en el Parque Industrial Porcino de Bellavista, ubicado en laAutopista Nstor Gambetta Km. 15.5. Tiene una distancia aproximada de 20 Km. al puertodel Callao, cuenta con todos los servicios (agua, electricidad y alcantarillado), en esta zona elterreno es moderado (aprox. 500 nuevos soles por m2). Cercana al puesto de polica y guardiaecolgica del Parque Porcino, as tambin, al Hospital Chalaco II y diversos policlnicos. El

terreno actualmente es ocupado por un grifo, que ya no funciona, debido a que le quitaron lalicencia, debido a las reformas por la construccin de la autopista.

PROCEDIMIENTO DE LA SELECCIN DE MICROLOCALIZACIN

El mtodo cualitativo de las ponderaciones consiste en asignar factores cuantitativos a unaserie de factores que se consideran relevantes para la localizacin. Esto conduce a unacomparacin cuantitativa de los diferentes sitios. A continuacin se muestra el pesoponderado para cada factor:

FACTORES PONDERACIN (%)

Disponibilidad del terreno 17.95

Construccin de la planta 10.26

Mano de obra 10.26

Cercana de materia prima 20.51

Cercana al mercado 15.38

Vas de transporte y com. 12.82

Fuentes de energa 5.13

Disponibilidad de agua 5.13

Servicios pblicos bsicos 2.56

TOTAL 100

A continuacin calificar cada sitio potencial de acuerdo a una escala de calificacindesignada:

CalificacinMalo 1

Regular 2Bueno 3

Muy Bueno 4


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Una vez definido las anteriores dimensiones se proceder a multiplicar el puntaje de cadaalternativa de localizacin por el coeficiente de ponderacin respectivo, de esta manera seobtiene para cada alternativa, productos en igual nmero de factores que al ser adicionadosdar un puntaje total correspondiente a la alternativa.

Aquella alternativa que obtenga el puntaje ms alto ser la escogida para la planta dePROPOR S.A

El proceso es el siguiente:

FACTORES POND.

ALTERNATIVAS

ATE LURIGANCHO BELLAVISTA

Puntaje Punt. Pond. Puntaje Punt. Pond. PuntajePunt.Pond.

Disponibilidad del terreno 0.16 4 0.64 4 0.64 2 0.32

Costo del terreno 0.16 1 0.16 4 0.64 2 0.32Construccin de la planta 0.08 3 0.24 2 0.16 3 0.24

Mano de obra 0.08 3 0.24 2 0.16 3 0.24

Cercana de mat. prima 0.18 2 0.36 2 0.36 4 0.72

Cercana al mercado 0.14 4 0.56 2 0.28 2 0.28

Vas de transporte y com. 0.10 3 0.30 2 0.20 4 0.40

Fuentes de energa 0.04 4 0.16 3 0.12 4 0.16

Disponibilidad de agua 0.04 4 0.16 2 0.08 4 0.16

Servicios pblicos bsicos 0.02 2 0.04 3 0.06 4 0.08

PUNTAJE PONDERADO 2.86 2.70 2.92

Comparando puntajes, observamos que el mayor de ellos es el correspondiente a laalternativa 3 (con 2,92), por tanto decimos que la opcin ptima de localizacin sera elubicar una nueva planta en la provincia constitucional del Callao, en el distrito deBELLAVISTA.

plan estrategico de produccion - pro por eirl (con localizacion falta aylen)

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