plan estrategico de cocasinclair

Plan Estratgico de la Empresa Pblica Estratgica Hidroelctrica Coca Codo Sinclair COCASINCLAIR EP 2011 - 2015

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PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA

PBLICA ESTRATGICA

HIDROELCTRICA COCA CODO SINCLAIR

COCASINCLAIR EP


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INDICE

INDICE 2 INTRODUCCIN 3 RESUMEN EJECUTIVO 4 1. METODOLOGA PARA EL DESARROLLO DEL PLAN ESTRATGICO 7 1.1 Metodologa de Trabajo 7 1.2 Estructura Esquemtica - Lgica del Documento 9

2.- DIAGNSTICO Y EVALUACIN DE LA SITUACIN INICIAL 12 2.1 Diagnostico del Sistema de Planificacin, Procesos y Gestin 12

2.1.1 Evaluacin General de la Organizacin 15 2.1.2 Evaluacin por cada rea de la Organizacin 16

2.2 Evaluacin de los Grupos de Inters y sus Necesidades 22 2.2.1 Comunidades 23 2.2.2 Equipo Gerencial o Administradores 23 2.2.3 Servidores y Trabajadores 24

2.3 Criterio de los Expertos Externos 24 2.4 Componentes del anlisis FODA 28 2.5 Identificacin de los Objetivos del Plan Nacional del Buen Vivir y la Agenda del Sector Elctrico aplicables al Proyecto 34

3.- DESARROLLO DEL PLAN ESTRATGICO FILOSFICO DE LA ORGANIZACIN 43 3.1 Nuestro Negocio 43 3.2 Misin Organizacional 43 3.3 Visin de Futuro 44 3.4 Valores Corporativos 44 3.5 Necesidades de los grupos de inters 45 3.6 Ejes Estratgicos para el xito organizacional 48 3.7 Mapa de Procesos 49 3.8 Polticas Empresariales 50 3.9 Validacin del Alineamiento del Plan Estratgico Filosfico 56

4. OPERACIONALIZACIN DEL PLAN ESTRATGICO 57 4.1 El Mapa Estratgico 57 4.2 Alineamiento del mapa estratgico con el Plan Estratgico Filosfico 59 4.3 Rutas de Ejecucin de Causa-Efecto 60 4.3.1 Ruta de Ejecucin de Causa-Efecto 1: Gestin Tcnica y Ejecucin 60 4.3.2 Ruta de Ejecucin de Causa-Efecto 2: Gestin Comunitaria 61 4.3.3 Ruta de Ejecucin de Causa-Efecto 3: Gestin Ambiental 61 4.4 Los Indicadores de Gestin 62

5. PLAN PLURIANUAL INSTITUCIONAL 76 6. MATRIZ DE INDICADORES Y CONTROL DE GESTIN 78 7. MEJORES PRACTICAS PARA LA EJECUCION Y SEGUIMIENTO DEL PLAN ESTRATEGICO 81 7.1 La Oficina de la Gestin de la Estratgica 81 7.2 El Plan de Comunicacin 81 7.3 La Reunin de Anlisis Operativo y Estratgico 82 7.4 El Calendario de Revisiones 83 7.5 Los Registros del seguimiento de la gestin y toma de decisiones 83 7.6 Los Equipos de Mejora de la Gestin 84 7.7 El Software de Control de Gestin BSC 84 7.8 Alineamiento de la Estrategia con los Procesos y el Capital Humano 85 7.9 Las Auditorias de mejoramiento del Sistema de Gestin Estratgico 85

8. GLOSARIO DE TERMINOS 86


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INTRODUCCIN

El presente documento nace por la iniciativa del equipo directivo de la Empresa Pblica Estratgica Hidroelctrica Coca Codo Sinclair COCASINCLAIR EP, los cuales buscan definir claramente los principales retos de la organizacin durante los prximos 5 aos (desde el 2010 hasta el 2015), con el fin de establecer los objetivos e iniciativas que permitan garantizar el xito en la construccin del Proyecto Hidroelctrico ms grande del Ecuador en los ltimos tiempos. La definicin del Plan Estratgico arranc a inicios de noviembre del 2010 y ha tomado aproximadamente 12 semanas su desarrollo, tiempo en el cual, el equipo directivo en conjunto con un consultor facilitador, han levantado la informacin suficiente para la construccin de una lnea base, as como en la definicin de los elementos necesarios para el anlisis y sntesis que dieron lugar a este documento. Es importante recalcar la motivacin y esmero mostrado por los directivos, as como su posicin unnime en la construccin de una Misin y Visin de futuro, que este plenamente alineada a los principios del Plan Nacional del Buen Vivir y la Agenda Sectorial del Sector Elctrico establecidos por el Gobierno Nacional. Puede notarse tambin en la lectura del presente documento, cmo no solo se han considerado aspectos econmicos y tcnicos, tales como la eficiencia y eficacia organizacional en el uso de los recursos y el logro de las metas, sino principalmente en el acatamiento a las 4 ticas de la responsabilidad empresarial, en donde se busca contribuir a la sociedad, garantizar un estricto respeto del ambiente, as como fomentar el desarrollo de las comunidades y bienestar de los trabajadores del proyecto respetando las normas y leyes establecidas por los rganos de control. En la elaboracin del Plan Estratgico de COCASINCLAIR EP, se han recurrido a metodologas de avanzada, tales como el marco metodolgico del Balanced Scorecard (BSC), el cual no slo ayudar a definir un sistemas de mtricas para el control y avance de la estrategia empresarial, sino que fortalecer significativamente los procesos de ejecucin, control, monitoreo y mejoramiento de la estrategia empresarial, lo cual se ver reflejado en el pleno logro de los objetivos y resultados aspirados en este Proyecto. Finalmente, es vital que sta iniciativa pueda mantenerse a lo largo del tiempo, y durante las prximas fases de vida del Proyecto. Por esta razn, paralelamente a la elaboracin del Plan Estratgico, se ha fortalecido los conocimientos, habilidades y competencias del equipo gerencial en las tcnicas y herramienta usadas en la elaboracin del mismo. Slo as se podr garantizar que este documento se mantenga actualizado, y sea la base para el xito presente y futuro de esta organizacin.


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RESUMEN EJECUTIVO

El Plan Estratgico de la Empresa Pblica Estratgica Hidroelctrica Coca Codo Sinclair COCASINCLAIR EP, es un documento que marca la direccin de la organizacin durante los prximos 5 aos, tiempo en el cual la empresa deber alcanzar una serie de resultados enmarcados dentro de los requerimientos de los grupos de inters, as como del Plan Nacional del Buen Vivir, la Agenda Sectorial del Sector Elctrico y las 4 ticas para la gestin. Durante esta fase de la organizacin, el principal enfoque del equipo directivo es garantizar la construccin y entrega del Proyecto Hidroelctrico Coca Codo Sinclair, el cual se convertir posteriormente en una empresa de servicios de generacin de energa hidroelctrica en un horizonte de 5 aos y medio. Paralelamente a este fin, el equipo gerencial desarrollar las bases organizacionales que permitirn la administracin de la empresa de generacin elctrica en el largo plazo. Para esto, se han establecido los siguientes componentes del plan filosfico:

MISION Construir la Central Hidroelctrica Coca Codo Sinclair de 1.500 MW, en el plazo

establecido, en ptimas condiciones tcnicas, con Responsabilidad Social y Ambiental

VISION En el Ao 2015, poner en operacin la Central Hidroelctrica Coca Codo Sinclair que aporte al Sistema Nacional Interconectado 1.500 MW, cumpliendo con los ms altos

estndares tcnicos, contribuyendo a la preservacin de los ecosistemas y con el reconocimiento de las comunidades de la zona y de todos los ecuatorianos

CULTURA ORGANIZACIONAL

Las 3C de Coca Codo Sinclair: Compromiso, Cumplimiento y Calidad

Es necesario destacar que los planteamientos de misin, visin y valores corresponden a la fase de construccin del proyecto hidroelctrico con un plazo de 5 aos y medio. Luego de la entrega de la obra, el equipo gerencial deber definir un nuevo plan estratgico que defina los nuevos lineamientos y objetivos de la empresa en la fase de generacin hidroelctrica. En cuanto a los grupos de inters, vale recalcar que han sido considerados todos los principales actores que pueden influenciar en el logro de los objetivos del proyecto, as como los beneficios que estos recibirn de parte del Proyecto. Entre los principales se detallan los siguientes:

Comunidades cercanas al proyecto. Trabajadores y obreros del proyecto. Trabajadores administrativos y operativos. Equipo directivo o administradores del proyecto. Gobierno, Entidades de Control y Ministerios Ejecutores. Proveedores, expertos externos y gremios.


5

Asimismo, fue necesario establecer los principales ejes de estratgicos, cuya adecuada gestin permitirn alcanzar eficaz y eficientemente los resultados propuestos para el proyecto. Estos ejes corresponden a los siguientes:

Excelente ejecucin tcnica y econmica del proyecto. Responsabilidad social corporativa. Preservacin y conservacin de los ecosistemas. Consolidacin y fortalecimiento del apoyo de las autoridades. Efectiva difusin y socializacin del proyecto. Mantener una organizacin eficiente y gil.

Hay que mencionar, que el mbito de accin de la Empresa Pblica Estratgica Hidroelctrica Coca Codo Sinclair COCASINCLAIR EP no es independiente, sino que se debe garantizar que todos los esfuerzos y procesos de apoyo a las comunidades y a la preservacin de los ecosistemas sern a travs de una coordinacin inter institucional con diferentes carteras de Estado, con el fin de optimizar los recursos asignados y los resultados alcanzados, a fin de primar la imagen del Gobierno Nacional ante los distintos beneficiarios y grupos de inters. Junto al desarrollo del Plan Estratgico Filosfico, fue necesario contar con un mecanismo para el control de gestin y monitoreo, por lo cual se uso el enfoque metodolgico del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando integral, a fin de obtener el mapa estratgico que detalla las principales perspectivas y objetivos a alcanzar en el proyecto, y los cules se resumen a continuacin: Perspectiva de Misin / Visin

M01: Cumplir con el cronograma de plazos y costos del proyecto. M02: Impulsar el desarrollo de las comunidades en la zona de influencia. M03: Preservar el ambiente. V01: Alcanzar un nivel de conocimiento y aceptacin del proyecto por parte de la

sociedad ecuatoriana. Perspectiva de Stakeholders

AU01: Informar de forma oportuna acerca del avance del proyecto. C01: Mejorar la participacin de las comunidades en el proyecto. C02: Mantener buenas relaciones con las comunidades.

Perspectiva de Procesos

P01: Garantizar una planificacin y ejecucin de la empresa. P02: Ejecutar el control de fiscalizacin del proyecto. P03: Cumplimiento de los hitos y objetivos del proyecto. P04: Cumplir con los proyectos de desarrollo de las comunidades. P05: Minimizar el Impacto ambiental del proyecto.

Perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento

AC01: Mejorar el nivel de competencias de todo el personal. AC03: Crear un clima organizacional satisfactorio basado en la cultura de las 3 Cs

(Calidad, Cumplimiento y Compromiso).


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Perspectiva de Recursos / Infraestructura R01: Disponibilidad oportuna de los recursos econmicos.

Por otro lado, se trabaj en el desarrollo de un conjunto de mtricas o indicadores de gestin (KPIs) para cada objetivo, los cuales permitirn evaluar cuantitativamente el logro de las metas propuesta y el nivel de satisfaccin de los beneficiarios y grupos de inters. El conjunto de indicadores de gestin con el cual se medir el desempeo de la Organizacin sern los siguientes: Grado de avance del Proyecto. Efectividad de la ejecucin presupuestaria. Inversiones para el desarrollo comunitario. Inversiones para la preservacin del ambiente. Nivel de satisfaccin ciudadana hacia el Proyecto. Porcentaje de cumplimiento a los requerimientos. Tasa de empleo en la zona. Nivel de satisfaccin de las autoridades. Porcentaje de cumplimiento de informes. Observaciones de fiscalizacin. Cumplimiento de hitos del proyecto Horas-Hombre dedicadas al seguimiento y control de gestin del proyecto Cumplimiento en la ejecucin de proyectos comunitarios. Cumplimiento de licencias ambientales y forestales. Horas promedio de capacitacin. Nivel de desempeo del personal. Retraso en la disponibilidad de recursos.

Adicionalmente, se defini el Plan Plurianual Institucional, en el cual se detalla los diferentes tipos de Componentes o Planes a desarrollar as como las inversiones a realizar a lo largo de la ejecucin del Proyecto. Entre los Componentes ms importantes se tienen los siguientes: Contrato EPC Contrato de Fiscalizacin Plan de Relaciones Comunitarias Plan de Manejo Ambiental Plan de Formacin y Capacitacin Plan de implantacin de Sistemas

Por ltimo, se introdujeron las mejores prcticas en los procesos de control, medicin y evaluacin del desempeo basado en la metodologa del Balanced Scorecard, con lo cual el equipo gerencial tendr la seguridad del cumplimiento de los resultados que garantizaran el xito del Proyecto. Por ltimo, hay que destacar que la ejecucin del Plan Estratgico depender en ltimas instancias de las asignaciones de los recursos contemplados en el Plan Anual de Inversiones aprobado por la Asamblea Nacional. En este sentido, se ha aprobado un presupuesto de USD 383' millones, con la cual se espera la ejecucin del mencionado Plan Estratgico en ejercicio 2012.


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PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA PUBLICA ESTRATGICA HIDROELECTRICA COCA CODO SINCLAIR COCASINCLAIR EP

PARA LOS AOS 2010 - 2015

1. METODOLOGA PARA EL DESARROLLO DEL PLAN ESTRATGICO

1.1 Metodologa de Trabajo Uno de los procesos de mayor trascendencia en una organizacin, es el desarrollo de su Plan Estratgico, pues constituye la instancia en donde se definirn los principales componentes tanto del presente, como de su futuro, los cuales conducirn el destino de la Organizacin por los prximos aos. Dada la importancia de este proceso, es necesario que la construccin de este marco referencial se realice bajo la contribucin participativa de todos los miembros de la Institucin, en particular las lneas directivas y gerenciales, quienes debern incluir en este documento las principales aspiraciones organizacionales, as como la de sus Stakeholders.

A lo largo de un perodo de 12 semanas (desde inicios de noviembre del 2010), el equipo gerencial de COCASINCLAIR EP, particip de una serie de actividades de recopilacin de informacin, anlisis y sntesis, que dio como resultado, el borrador del Plan Estratgico. Este documento fue analizado, validado y posteriormente socializado, como paso previo a su adecuada ejecucin, monitoreo y gerenciamiento, con el fin de alcanzar los objetivos planteados en los mejores trminos de eficiencia y eficacia organizacional. En el grfico a continuacin se describe el esquema metodolgico usado durante los talleres de trabajo, en los cuales se fue analizando sistemticamente la informacin organizacional recogida de varia fuentes, y con el cual se construy el borrador del Plan Estratgico:

Figura 1: Esquema de desarrollo de los talleres de Planificacin Estratgica.

Diagnostico Situacional

Organizacional. Encuestas a los

Grupos de Inters.

FODA

Organizacional.

Plan del Buen Vivir Agenda

del Sector Elctrico / 4

ticas.

Borrador del Plan Estratgico de la

EMPRESA COCA SINCLAIR EP 2010 -

2015


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En cuanto al marco contextual usado en la construccin del Plan Estratgico, se ha recurrido a la utilizacin de las principales herramientas y metodologas de la Planificacin, las cuales se han integrado de manera sinrgica, con el fin de profundizar en la recoleccin de informacin, anlisis y sntesis, que permita determinar los diferentes componentes del documento final. En la figura 2, se muestra la integracin de estas herramientas, las cuales permiten definir aspectos como la Misin, Visin, Valores, as como el anlisis FODA y la operacionalizacin de la estrategia, en la cual define los objetivos estratgicos, el sistema de indicadores de gestin, las iniciativas estratgicas y la sincronizacin y despliegue hacia el resto de las reas funcionales.

Figura 2: Proceso Integrado de Planificacin Estratgica Organizacional

A fin de integrar adecuadamente las principales herramientas de la Planificacin Estratgica, se usar la Metodologa de Gestin Empresarial basado en el Balanced Scorecard, la cual es un marco referencial de desarrollo estratgico, que rene las fases de anlisis y sntesis estratgica, as como las etapas de medicin por medio de indicadores de gestin, el alineamiento organizacional, la integracin con los procesos de negocios y finalmente las fases de seguimiento, anlisis y toma de decisiones basado en la informacin recolectada del desempeo del Plan Estratgico. En la figura

VALORESEMPRESARIALES

MISIN / VISION

POLITICASGENERALES

NUESTRONEGOCIO

ETAPAS

FILOSOFICA

ANALISIS INTERNOFortalezas

Debilidades

ANALISIS EXTERNOOportunidades

AmenazasANALITICA

OBJETIVOSESTRATEGICOS

STAKEHOLDERSNecesidades

Inconformidades

INICIATIVASESTRATEGICAS

PLANES DEACCION

OPERATIVA

INDICADORES /ORGANIZACIN Y

CONTROL

ACCION YDESARROLLO


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3, se detallan las diferentes fases de esta metodologa, y se pueden ver la plena integracin entre cada una de estas, cuyo objetivo es garantizar una plena ejecucin y logro de los resultados organizacionales.

Figura 3: Metodologa para la Planificacin y Ejecucin Estratgica con el Balanced Scorecard

(BSC)

1.2 Estructura Esquemtica - Lgica del Documento La construccin del Plan Estratgico de una organizacin es un ejercicio de reflexin, anlisis y sntesis, el cual sigue una serie de fases lgicas. A fin de disponer de una hoja de ruta que permita al lector guiarse a lo largo del presente documento, a continuacin se detallar las principales fases y resultados alcanzados en el desarrollo el presente Plan Estratgico. FASE 1: Diagnostico y Evaluacin de la Situacin Actual de la Organizacin.- Esta fase permite evaluar a la organizacin y su entorno previo al proceso de planificacin, describiendo sus principales logros, fortalezas debilidades, riesgos y oportunidades. As mismo, recogen las aspiraciones de los principales grupos de inters hacia la organizacin, y las regulaciones, normas y principios bajo las cuales se deber acoger la empresa en el cumplimiento de su misin organizacional. El desarrollo del diagnostico situacional inicial se describe ampliamente en el Capitulo 2, e incluye las siguientes componentes:

a) Diagnostico del sistema de planificacin, procesos y gestin de cada una de las

reas de la organizacin. b) Identificacin de grupos de inters (Stakeholders) y sus necesidades c) Criterios de expertos acerca de la organizacin y sus principales retos. d) Identificacin de las principales componentes del FODA. e) Identificacin del los objetivos del Plan Nacional del Buen Vivir y de la Agenda

Sectorial del Sector Elctrico que rigen a la organizacin.

AGILIDADORGANIZACIONAL

Tecnologa, Procesos,Estructura

ENFOQUEESTRATEGICO

TRASLADOHACIA EL BSC

SINCRONIZACIONY DESPLIEGUE

CULTURA DEEJECUCION

Opera

cional

izacin Alineamiento

Implem

entaci

nAprendizaje

1

2

3

4

5

6ASEGURAMIENTO


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FASE 2: Desarrollo del Plan Estratgico Filosfico de la Organizacin.- La segunda fase del desarrollo del Plan Estratgico consiste en tomar los resmenes de los Stakeholders y sus necesidades, el criterios de los expertos externos as como los objetivos del Plan Nacional del Buen Vivir, la Agenda Sectorial del Sector Elctrico y las 4 ticas de la gestin, con el fin de analizarlos y poder trazar los principios del Plan Estratgico Filosfico. El desarrollo de este plan filosfico se detalla en el Capitulo 3 e incluye las siguientes definiciones:

a) Definicin del negocio de la organizacin. b) Misin organizacional. c) Visin de futuro. d) Valores corporativos. e) Stakeholder y sus necesidades. f) Ejes estratgicos para el xito organizacional. g) Mapa de macroprocesos de la organizacin. h) Polticas estratgicas. i) Validacin del alineamiento del Plan Estratgico Filosfico.

FASE 3: Operacionalizacin del Plan Estratgico.- La tercera fase toma como principal insumo el Plan Estratgico Filosfico, al cual se aplica el proceso de operacionalizacin a travs de la metodologa del Balanced Socrecard (BSC), con el objetivo de elaborar un modelo de control de gestin del plan estratgico. Este modelo de control de gestin se define ampliamente en el Capitulo 4, y est formado por los siguientes componentes:

a) Mapa estratgico describiendo las perspectivas y objetivos estratgicos. b) Rutas de ejecucin de causa efecto. c) Fichas de indicadores de resultados y de gestin para cada objetivo estratgico. d) Validacin del alineamiento de los objetivos estratgicos con el Plan Estratgico

Filosfico.

FASE 4: Plan Plurianual Institucional.- La cuarta fase del desarrollo del Plan Estratgico corresponde al desarrollo del Plan Plurianual Institucional, en el cual se detallan los principales componentes a financiar a lo largo de los 5 aos y medio que dura el proyecto. La identificacin de este plan es particularmente importante, pues es la base para el posterior desarrollo de los Plan Operativos Anuales y los Planes de Inversin. El desarrollo de esta fase se ampla en el Capitulo 5, y genera como resultados los siguientes productos:

a) Identificacin del Plan Plurianual Institucional b) Detalle de las principales Inversiones a realizar por ao

FASE 5: Matriz de Indicadores y Control de Gestin.- La quinta fase toma como insumos los resultados logrados las fases 3 y 4 para disear la matriz de indicadores y control de gestin, la cual es la base para los procesos de


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seguimiento y reporte de resultados. Su desarrollo se muestra en el Capitulo 6, y genera como principal resultado:

a) Matriz de Scorecard o BSC.

FASE 6: Captulos Complementos.- Aunque el Captulo 7 no forma parte del proceso de elaboracin del Plan Estratgico de la empresa, si ayudan a introducir una serie de mejores prcticas de clase mundial para fortalecer las procesos de planeacin, ejecucin y control de gestin, y as garantizar el logro de las metas y resultados propuestos. Asimismo, el Capitulo 8 corresponde a un glosario de trminos que permitirn unificar los conceptos en todo el equipo gerencial.


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2.- DIAGNSTICO Y EVALUACIN DE LA SITUACIN INICIAL

Antes de iniciar un proceso de Planificacin Estratgica, es vital contar con una lnea base organizacional, que permita conocer el nivel de desempeo del Proyecto de construccin de la HIDROELECTRICA COCA CODO SINCLAIR a la luz de varios anlisis, tales como su actual sistema de planificacin, procesos y ejecucin. As mismo, determinar el nivel de satisfaccin de sus grupos de inters o Stakeholders, y sus principales requerimientos hacia el proyecto. La identificacin de los expertos externos es importante para disponer de una visin clara acerca de los retos que deber enfrentar la empresa. Complementariamente, se trabaj en la descripcin de los principales componentes de anlisis FODA y la determinacin de las polticas y lineamientos de los organismos superiores a los cuales debe alinearse la empresa para el cumplimiento de su misin y visin.

2.1 Diagnostico del Sistema de Planificacin, Procesos y Gestin1

El diagnostico del sistema de planificacin, procesos y gestin es una herramienta documental basada en una encuesta y entrevista de profundidad, que permite conocer cuan madura es la organizacin en las funciones de planificacin y ejecucin del Plan Estratgico, as como su potencial para lograr objetivos con eficiencia, eficacia y calidad y el adecuado desarrollo de sus operaciones y procesos de negocio. El modelo de encuesta se basa en un Check List que da una calificacin a cada pregunta en la que se compone el sistema de planificacin y ejecucin de la estrategia empresarial, departamental y de los procesos del negocio. La encuesta se divide 4 grupos de preguntas:

Definicin estratgica del rea. Administracin documental y procesos. Control y evaluacin (gestin de control). Indicadores de gestin de plan departamental.

Cada pregunta del Check List se responde bajo 3 opciones, cuya calificacin cuantitativa se expresa a continuacin:

Cumple = 1,0 punto Parcialmente = 0,5 puntos No cumple = 0,0 puntos

En el caso de la pregunta de periodicidad (seccin 7) se aplica la siguiente escala:

Anual = 0,0 punto Semestral = 0,2 puntos Trimestral = 0,4 puntos Mensual = 0,6 puntos Quincenal = 0,8 puntos

1 Basado en el resumen del Informe de Auditora Integral de Gestin en la Empresa Pblica Estratgica HIDROELCTRICA COCA CODO SINCLAIR COCASINCLAIR EP, del periodo de febrero de 2008 hasta febrero de 2010, realizado por la Asociacin Profesional Lozada UHY, el 26 de Enero del 2011.


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Semanal = 1,0 punto A continuacin se muestra una plantilla con datos correspondientes a la Subgerencia Financiera, junto con los resultados de resumen alcanzados:

Figura 4: Ejemplo de aplicacin del Check List para el diagnostico organizacional - I

ITEMS DE REVISION Medios de Verificacin Calificacin Alcanzada Observaciones

1.0 Planificacin de la Unidad Departamental 2,51.1 Objetivo Principal No cumple1.2 Objetivos Especficos Cumple

1.3 Identificacin de las principales Fortalezas y Debilidades del Departamento con antigedad maxima de 2 aos No cumple

1.4 Indicadores de gestin con sus correspondientes metas No cumple

1.5 Iniciativas de mejora organizacional o de procesos con su planificacin Parcialmente

1.6 Plan de Capacitacin del Personal No cumple

1.7 Detalle del Presupuesto Operativo, Proyectos, Inversiones y Capacitacin Cumple

2.0 Se ha comunicado adecuadamente los principales Objetivos Departamentales a todo su personal? 0,0

2.1 Gerente del Departamento No cumple2.2 Personal de Jefaturas No cumple2.3 Personal Operativo No cumple2.4 A sus grupos de Interes Externos No cumple

3.0 Los Objetivos y Planes departamentales son diseados de acuerdo a..? 4,0

3.1 Los requerimientos de los objetivos estratgicos institucionales Cumple

3.2 La naturaleza del departamento Cumple3.3 Los procesos del departamento Cumple3.4 Los clientes o empleados del Departamento Parcialmente3.5 Los grupos de interes externos al departamento Parcialmente4.0 Acerca de los Factores Crticos de xito 3,0

4.1 El Gerente departamental tiene claro cuales son los Factores Crticos de xitos para su rea de trabajo? Parcialmente

4.2 Los jefes de Areas tienen claro cuales son los Factores Crticos de xito en sus correspondientes departamentos? Parcialmente

4.3 El personal Operativo tienen claro cuales son los Factores Crticos de xitos en sus reas de trabajo? No cumple

4.4 Han sido determinadas los Recursos, Inversiones y Tecnologas para tener un departamento exitoso? Cumple

4.5 Han sido determinadas los las Competencias del Personal para tener un departamento exitoso? Cumple

5.0 Documentacin de Procesos y Funciones 4,00

5.1 El Departamento cuenta con Organigrama Orgnico Funcional? No cumple

5.2 El Departamento cuenta con la definicin de las Polticas Instritucionales? No cumple

5.3 El departamento cuenta con los Manuales de Procesos / Procedimientos? Cumple

5.4 El Departamento cuenta con los Manuales de Funciones de todos los roles? Cumple

5.5 La Compaa cuenta con Manuales de todos los formularios y registros requeridos? No cumple

5.6 Todo el personal comprende claramente sus funciones y los procesos a su cargo? Cumple

5.7 Se tienen claramente identificados a los Clientes y Proveedores del Departamento, as como sus requesitos? Cumple

6.0 Tipo de documentos que se generan para el seguimiento de las actividades realizadas 3,00

6.1 Reporte de cumplimiento de las actividades o proyectos departamentales segn el cronograma Cumple

6.2 Informe sobre el progreso del plan Cumple

6.3 Informe sobre el cumplimiento del presupuesto Cumple

6.4 Reporte de los indicadores del Gestin del Departamento No cumple7.0 Reuniones para el Control y Evaluacin 4,10

7.1 Indique la periocidad de la reuniones para evaluar el logro de los Objetivos Departamentales y los Planes de Accin Mensual

7.2 Utilizan herramientas de anlisis de datos para determinar causas raices Cumple

7.3 Se lleva registro de las reuniones de seguimiento y evaluacin de los planes de accin departamentales Parcialmente

7.4 Se llevan registros de los resultados obtenidos por las acciones de mejora Parcialmente

7.5 Se tienen calendarios de revision con el detalle de las metas y objetivos a lograr Cumple

7.6Existen sistemas de informacin que permitan el registro y seguimiento de los principales indicadores de resultados y seguimiento de los planes?

No cumple

7.7 El gerente departamental realiza seguimiento de las acciones de mejora planteadas por su equipo de trabajo? Parcialmente

7.8 El gerente departamental realiza coaching o dirige la formacin de los lderes de su rea. No cumple

7.9Existen mecanismos de compensacin o reconocimiento derivados del mejoramiento en el desempeo organizacional?.

No cumple

Defin

ici

n Es

trat

gica

del

Dep

arta

men

to

Solicitar el Documento del Plan

Estratgico

El Departamento no cuenta con un

objetivo principal, indicadores de

gestin y con un plan de capacitacin del

personal establecido

Encuestar a 3 personas de cada

nivel y estimar grado de comprensin

Solicitar el Documento base de

la Planificacin Estratgica

Encuestar a 3 personas de cada

nivel y estimar grado de comprensin

Adm

inis

traci

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ocum

enta

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roce

sos

Mapa de Macroprocesos y

Procesos, Manuales de Procesos y

Funciones

El Departamento no cuenta con un

objetivo principal, indicadores de

gestin y con un plan de capacitacin del

personal establecido

Solicitar Documentos

Cont

rol y

Eva

luac

in

(Ges

tin

de C

ontro

l)

Registros de reuniones de

evaluacin de metas

Se refiere a los objetivos especficos


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Los 3 primeros grupos de pregunta se evalan con la escala antes mencionada. El ltimo grupo corresponde a la evaluacin del grado de cumplimiento o atencin de los objetivos de las reas durante los aos 2008, 2009 e inicios del 2010. Un ejemplo de su aplicacin se muestra a continuacin:

Figura 4: Ejemplo de aplicacin del Check List para el diagnostico organizacional - II

Finalmente, los resultados por cada componente se expresan sobre una base del 100% y se muestran en un grfico de barras comparativas, como se ilustra a continuacin:

Figura 5: Ejemplo de resultados obtenidos con la aplicacin del Check List

6,00

2008 2009 2010

Comunicacin Directa 0,5

Procedimientos Claros

Se estan realizando losmanuales deprocedimientos para quesean aprobados por laJunta de Directorio

0,5

Procesos Preestablecidos

Se estan realizando losmanuales deprocedimientos para quesean aprobados por laJunta de Directorio

0,5

Anlisis y planificacin de flujos de efectivo. Administracin del Presupuesto

Como la Compaa en marzo de este ao pas a

ser Pblica, se realiza una revisin del Flujo de

Efectivo se analiza unicamente los gastos debido a que no existe

ingresos, y en el caso de que sobre dinero de lo

planificado este se devuelve al Estado, la

primera transferencia que se recibio fue el 23 de

julio de 2010, para cancelar el anticipo a

Sinohydro

1

Anlisis y Planificacin de las Inversiones

Las inversiones son consideradas como avances de obra del Proyecto

1

Comunicacin con las entidades financieras

No existe relaciones con entidades financieras debido que los pagos se los realiza a travs de transferencias del Banco Central del Ecuador

0

Informes gerenciales resumidos 1

Informacin actualizada 1

Sistema automatizado

Se utilizaba el programa Lex Gestin pero su funcionamiento era muy complicado y la informacin proporcionada no era la que requera la Compaa.

0,5

Indi

cado

res

del G

esti

n de

Pla

n D

epar

tam

enta

l

La comunicacin directa que siempre se ha llevado a cabo es con el GerenteGeneral ya que el es el que aprueba los pagos que se deben realizar en laempresa.

8.0 COMPOSICION DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS DEPARTAMENTALES

Man

tene

r una

rela

cin

est

rech

a co

n la

s de

mas

re

as d

e la

C

ompa

a

En estos aos la Compaa se encontraba en proceso de negociacin para la construccin del

Proyecto y en el ltimo trimestre del 2009 el cambio a entidad pblica, se recibio un solo depsito el cual

fue administrado en estos aos, se realizaba un anlisis de flujo de efectivo para determinar cual era

la existencia e utilizacin del efectivo

No exite una rutina especfica para poder llevar acabo los procedimientos pero se basanban en losmanuales de referencia de Transelectric; sinembargo, cada persona conocia sus funciones y secumplia con el objetivo propuesto.

Man

tene

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rect

ivos

to

men

las

deci

sion

es c

orre

ctas

.

No exite una rutina especfica para llevar a cabo losprocedimientos; sin embargo se basaban enmanuales de referencia de Transelectric

Etapa solo de negociacin del proyecto

Durante estos aos se mantuvo relaciones con las siguientes instituciones financieras: Pacfico,

Bolivariano, Guayaquil y Territorial (aqu se originaron las inversiones a plazo fijo).

Cada mes se realiza un informe donde se detalla los porcentajes del avance de la obra y gasto (porcentajes y cifras), este documento se lo ha realizado desde que fue empresa privada y se lo mejorando ahora que es empresa pblica, en el

2010 han empezado las construcciones del Proyecto

Esta rea siempre tiene la informacin actualizada debido a que de este departamento depende el progreso de las obras, pagos y toma de decisiones.

Todos los departamentos son responsables de enviar la documentacin adecuada y necesaria para que sean registrados por el contador en el programa

contable.

Todas las actividades se cambiaron a hojas electrnicas - excel debido a que el programa no

brindaba la informacin que requera la Compaa.

0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%

Definicin Estratgica del Departamento

Administracin Documental y Procesos

Control y Evaluacin (Gestin de Control)

Indicadores del Gestin de Plan Departamental


15

La interpretacin del nivel alcanzado en cada una de los componentes del Check List se lo relaciona con la siguiente escala de puntuacin:

Nivel de Desempeo alcanzado Calificacin 80% 100% Muy Bueno 60% - 80% Bueno 40% - 60% Regular 20% - 40% Deficiente 0% -20% Malo

Figura 6: Ejemplo de resultados obtenidos con la aplicacin del Check List 2.1.1 Evaluacin General de la Organizacin

Los principales resultados del diagnostico del sistema de planificacin, procesos y gestin se resumen en el diagrama de radar de la figura 7. En esta puede notarse en general que la organizacin no manifiesta un alto nivel de planificacin y ejecucin ni estratgica ni operativa. Esto se deriva principalmente por la falta de un sistema de gestin y de procesos vigentes, en el cual se defina los principales resultados, logros y actividades que forman parte del da a da de cada departamento. Cabe recalcar, que aunque existe un documento en el cual se detallan los elementos filosficos del Plan Estratgico (Misin, Visin, Valores, etc.), este no ha sido plenamente operacionalizado, pues carece de indicadores de gestin, metas de corto y largo plazo, iniciativas o proyectos, as como la falta de sincronizacin con los diferentes departamentos, y la pobre socializacin al resto de la organizacin. Esto ha impedido que se logre altos niveles de eficiencia, eficacia y calidad en la gestin. Sin embargo, hay que destacar que la Gerencia Tcnica es la que mejor desempeo relativo muestra. Esto se debe en gran medida a la naturaleza tcnica del Proyecto, por lo cual dicha rea ha recibido mayor atencin y recursos para su sistematizacin y plena organizacin.

Figura 7: Resumen del diagnostico situacional

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%GERENCIA GENERAL

GERENCIA TECNICA

SUBGERENCIA FINANCIERA

SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA

CAMPAMENTO SAN RAFAEL

SUBGERENCIA AMBIENTAL

SUBGERENCIA JURIDICA

JEFATURA DE COMUNICACIONES

SUBGERENCIA SISTEMAS

Resumen de la Evaluacion de la Empresa


16

2.1.2 Evaluacin por cada rea de la Organizacin

Gerencia Tcnica La Gerencia Tcnica tiene un cumplimiento del ms del 65%, y actualmente es una de las mejores areas de toda la empresa. Conclusin de Gerencia Tcnica En general, la Gerencia Tcnica se encuentra cumpliendo con la definicin

estratgica, la administracin documental, control y evaluacin y los indicadores que se han planteado.

Sin embargo, es necesario recalcar que el departamento no cuenta con un objetivo principal, ni con indicadores de gestin ni tampoco con un plan de capacitacin del personal establecido.

Adems, la comunicacin de los objetivos no se est reflejando en los dems niveles organizativos, es decir, no existe una comunicacin de los principales objetivos.

Por ltimo, cabe indicar que no existe un organigrama funcional para cada rea o departamento pero existe el organigrama estructural de la empresa y los manuales de procesos/procedimientos cumplen con los requisitos solo parcialmente.

Figura 8: Diagnostico situacional de la Gerencia Tcnica

Subgerencia Financiera La Subgerencia Financiera obtuvo una calificacin global de un poco ms de 55% por cumplir con la mayora de los requerimientos solamente Parcialmente. Conclusin de Subgerencia Financiera El rea no cuenta con un objetivo principal, indicadores de gestin y con un plan de

capacitacin del personal establecido. Adems, la comunicacin de los principales objetivos en cada una de las reas es

totalmente insatisfactoria. No se cuenta con manuales para cada uno de los formularios del rea, ni un

organigrama orgnico y un objetivo principal. Adems, los manuales de procesos/procedimientos todava no est espera de ser aprobados.

El rea todava no genera indicadores de gestin propios.

0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%






17

Las reuniones de control y evaluacin son convocadas mensualmente, pero el registro de las reuniones y resultados obtenidos son deficientes.

No existen mecanismos de compensacin o reconocimiento derivados del mejoramiento en el desempeo organizacional.

No existe relaciones con entidades financieras debido que los pagos se los realiza a travs de transferencias del Banco Central del Ecuador.

Se utilizaba el programa Lex Gestin pero su funcionamiento era muy complicado y la informacin proporcionada no era la que requera la empresa.

Todas las actividades se cambiaron a hojas electrnicas MS Excel.

Figura 9: Diagnostico situacional de la Subgerencia Financiera

Subgerencia Administrativa La Subgerencia Administrativa obtuvo una deficiente calificacin global de casi 30% debido a que tuvo un grado de cumplimiento en la mayora de los requerimientos de No Cumple. Conclusin de Subgerencia Administrativa El departamento cuenta con objetivos especficos ms no con un objetivo principal.

No se realiza anlisis FODA. No se realizan anlisis ni planes de capacitacin. La comunicacin de los objetivos en los dems niveles organizativos, es

inadecuado, debido que los niveles de: personal de jefaturas, personal operativo y otros grupos de inters, no conocen los principales objetivos departamentales.

Las funciones y procesos de cada cargo no estn claramente especificadas. Adems, no cuentan con un organigrama orgnico funcional.

Existen reuniones para el control y evaluacin cada mes, pero no se utilizan herramientas de anlisis de datos para determinar causas raz, no se lleva registro de las reuniones, de los seguimientos, de los planes de accin, de las metas.

El rea no tiene mecanismos de compensacin basadas en el rendimiento organizacional.

Con respecto a los indicadores de gestin, el rea no cumple con: o Agilizar los procesos de compras y provisin de insumos para cada rea de

acuerdo a sus necesidades. o Colaborar con el control de la gestin en cada una de las reas de la

empresa. o Colaborar con el establecimiento de polticas que faciliten el control y

seguimiento del personal y de los bienes de la empresa.

0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%






18

Figura 10: Diagnostico situacional de la Subgerencia Administrativa

Campamento San Rafael El Campamento obtuvo una calificacin de casi 30% debido a que tuvo un grado de cumplimiento en la mayora de los requerimientos de No Cumple. Conclusin del Campamento San Rafael La nica persona que tiene el manejo y funcionamiento del campamento es el

administrador. Por lo tanto no cumplen con: o Identificacin de las principales fortalezas y debilidades del rea. o Indicadores de gestin con sus correspondientes metas. o Iniciativas de mejora organizacional o de procesos con su planificacin. o Plan de capacitacin del personal. o Detalle del presupuesto operativo, proyectos, inversiones y capacitacin.

Los niveles de personal de jefaturas, personal operativo y otros grupos de inters, no conocen los principales objetivos del rea.

El administrador es la persona quien decide y verifica el cumplimiento y las necesidades de manera independiente.

No cuenta con organigrama orgnico funcional ni con polticas institucionales. Cuenta con manuales de procesos y funciones.

Existen reuniones para el control y evaluacin de manera mensual, pero no se lleva registro de las reuniones, de los seguimientos, de los planes de accin, de las metas, ni se utilizan herramientas de anlisis de datos para determinar causas raz.

No existe capacitacin para el personal.

Figura 11: Diagnostico situacional en el Campamento San Rafael

0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%





0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%






19

Subgerencia Ambiental La Subgerencia Ambiental obtuvo una calificacin de 50% de cumplimiento por la falta de definicin estratgica del departamento ms no por el incumplimiento de sus tareas. Conclusin de Subgerencia Ambiental

El departamento no cuenta con un objetivo principal, indicadores de gestin y con

un plan de capacitacin del personal establecido. Los niveles de personal de jefaturas, personal operativo y otros grupos de inters,

no conocen los principales objetivos del rea. El rea no cuenta con un objetivo principal, indicadores de gestin y con un plan de

capacitacin del personal. Las reuniones para control y evaluacin no cumple con llevar registros de las

reuniones de seguimiento y evaluacin de los planes de accin. No cumple con el seguimiento para las acciones de mejora.

No existen mecanismos de compensacin o reconocimiento por la mejora del desempeo organizacional.

Figura 12: Diagnostico situacional en la Subgerencia Ambiental

Subgerencia Jurdica La Subgerencia Jurdica obtuvo una calificacin de casi 50% de cumplimiento por la falta de la definicin estratgica del departamento y por la falta de gestin de control. Conclusin de Subgerencia Jurdica El departamento cuenta con objetivos especficos ms no con un objetivo principal.

No se realiza anlisis FODA. No se realizan anlisis ni planes de capacitacin. Los niveles de personal de jefaturas, personal operativo y otros grupos de inters,

no conocen los principales objetivos departamentales. El departamento no tiene detallado un organigrama orgnico funcional y cumple

parcialmente con los manuales de funciones de todo los roles y con los manuales de formularios y registros requeridos.

El rea no genera reporte de indicadores de gestin. Las reuniones para el control y evaluacin se generan cada mes, pero no se llevan

registros de los resultados obtenidos por las acciones de mejora, revisin No existen sistemas de informacin que permitan el registro y seguimiento de los

principales indicadores de resultados y seguimiento de los planes.

0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%

Definicin Estratgica del Departamentro





20

El departamento tiene mucha relacin con varios ministerios (Medio Ambiente, Relaciones Laborables, Electricidad y Energa Renovable, etc.) con los cuales realiza trabajos.

El rea legal se encarga de llevar acabo todo el proceso de elaboracin hasta la legalizacin de contratos y culminar con las respectivas firmas.

Figura 13: Diagnostico situacional en la Subgerencia Jurdica

Jefatura de Comunicaciones El departamento de Jefatura de Comunicacin obtuvo una calificacin de casi 50% de cumplimiento por la falta de la definicin estratgica del departamento y por la falta del proceso de control y evaluacin. Conclusin de Jefatura de Comunicaciones El rea no cuenta con un objetivo principal, indicadores de gestin y con un plan de

capacitacin del personal establecido El departamento no ha comunicado adecuadamente los principales objetivos

departamentales, porque no cuenta con ellos. El rea no cuenta con un objetivo principal, indicadores de gestin y con un plan de

capacitacin del personal establecido En el rea se llevan a cabo distintos procesos, los mismos que estn respaldados

con documentos y rubricas necesarias. No existen reportes de indicadores departamentales.

El departamento lleva reuniones para el control y evaluacin de manera mensual, pero no llevan registro de los resultados obtenidos por las acciones de mejora.

No existen mecanismos de compensacin o reconocimiento derivados del mejoramiento en el desempeo organizacional

Se cumple parcialmente con los siguientes objetivos estratgicos: o Identificacin y segmentacin de pblicos. o Determinacin de medios para comunicarse. o Elaboracin de mensajes y de material informativo. o Campaas de publicidad en medios de comunicacin masiva. o Relaciones con los medios de comunicacin. o Utilizacin de medios alternativos de comunicacin. o Talleres de informacin, socializacin y motivacin. o Reuniones peridicas de Informacin a las autoridades con todo el personal. o Apoyo a la conformacin de grupos culturales o sociales que lleven la

identificacin de la empresa.

0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%






21

o Utilizacin de cartelera y otros medios de difusin interna.

Figura 14: Diagnostico Situacional en la Jefatura de Comunicaciones

Subgerencia de Sistemas La Subgerencia de Sistemas es el punto ms deficiente con una calificacin del 10% de cumplimiento por la falta de la definicin estratgica del departamento, proceso de control y evaluacin y la administracin documental. Conclusin de Subgerencia Sistemas El departamento no cumple con la determinacin de un objetivo principal, objetivos

especficos, anlisis FODA, plan de capacitacin al personal y detalle del presupuesto operativo.

Se ha comunicado los principales objetivos pero no explcitamente. No cuenta con documento de planeacin operativa Se tiene la poltica de administracin de usuarios, pero se encuentra bajo revisin.

Se va a implementar un Help Desk, para dar seguimiento a las actividades de soporte y establecer niveles de servicio a los usuarios.

No genera ninguna clase de reporte ni informe. Las reuniones para el control y evaluacin no son realizadas por este departamento. Los indicadores de gestin son en su mayora deficientes.

Figura 15: Diagnostico situacional en la Subgerencia de Sistemas

0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%





0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%






22

2.2 Evaluacin de los Grupos de Inters y sus Necesidades Es de especial atencin durante el diagnostico situacional inicial, determinar quines son los principales grupos de inters o Stakeholders, as como definir cules son necesidades o expectativas hacia el Proyecto Coca Codo Sinclair, las cuales estn alineadas a la misin de la organizacin. Para esta identificacin se tomo como referencia la gua filosfica de las 4 ticas de la gestin empresarial e institucional, la cual describe claramente cules son los principales beneficiarios de cualquier organizacin. Estos se describen a continuacin:

Figura 16 Resumen de las 4 ticas empresariales para la identificacin de los Stakeholders De este marco referencia se logr determinar los principales grupo de inters para el proyecto. Posteriormente se trabaj con cada uno de ellos para la determinacin de sus principales objetivos y necesidades hacia el proyecto. Para lograr este resultado, se desarrollaron una encuesta para cada tipo de Stakeholders, en las cuales se muestran dos dimensiones de evaluacin. La primera dimensin se enfoca en determinar el nivel de prioridad o grado de importancia que los Stakeholders le asignan a sus expectativas para con el proyecto. La escala usada se muestra en la figura 17:

Figura 17: Escala de medicin del nivel de importancia que el Stakeholders le asigna a sus expectativas o necesidades para con el proyecto.

La segunda dimensin, se enfoca en calificar el grado de satisfaccin que los Stakeholders le asignan actualmente a su relacin con el proyecto.

1007550250 NO ES IMPORTANTE

MUY IMPORTANTEIMPORTANTE

ALGO IMPORTANTE

ESCALA DE CALIFICACION DE LA PRIORIDADSUMAMENTE IMPORTANTE


23

Figura 18: Escala de medicin del nivel de satisfaccin que el Stakeholders le asigna a cada unas de sus expectativas o necesidades para con el Proyecto.

Con estos criterios y escalas definidas, se procedi al levantamiento de la informacin de los principales grupos de inters seleccionados por el equipo directivo de la empresa, de acuerdo a su nivel de importancia para el xito del proyecto. Los resultados alcanzados se muestran a continuacin:

2.2.1 Comunidades Se considera a las Comunidades, como las diferentes poblaciones y grupos sociales cuyo habitad natural se ve afectado por las obras de implementacin del Proyecto Hidroelctrico. El anlisis de sus requerimientos se ve resumido en la figura 18. Puede notarse una insatisfaccin generalizada, derivada principalmente, por la percepcin de que ni el Gobierno, ni las empresas privadas atienden sus necesidades bsicas de infraestructura, as como de desarrollo econmico. Adicionalmente temen que no se respete al ambiente y a los recursos naturales que forman parte de su habitad natural.

Figura 19: Evaluacin de los requerimientos de las Comunidades

2.2.2 Equipo Gerencial o Administradores Son considerados como equipo gerencial o administradores, a todo el personal de la empresa, tales como el gerente general, subgerentes y jefes departamentales.

# Importancia 0 1 2 3 4 51 100

2 75

3 100

4 100

5 50

6 100

7 75

8 50

9 100

10 100

11 100

12 75

13 50

14 100

15 100

Mejora de la Infraestructura Social / Deportiva para la Comunidad

Mejora de la Infraestructura Vial / Sanitaria para la Comunidad

NecesidadesDesarrollo Econmico / Emprendimiento para la

Comunidad

Mejora de la Infraestructura Educativa / Salud para la Comunidad

Desarrollo Institucional / Poltico de la Comunidad

Vinculacin laboral en el ProyectoPreservacin del Medio Ambiente/ Legalizacion

de tierrasPreservacin del Medio Ambiente/ Proteccin de

bosquesPreservacin del Medio Ambiente/ Proteccin

recursos hidricosPreservacin del Medio Ambiente/ Agua potable

Preservacin del Medio Ambiente/ Compensaciones e indemnizaciones

Acceso a Tecnologias / Comunicaciones

Preservacin del Medio Ambiente/ Aguas servidas

Preservacin del Medio Ambiente/ Desechos slidos

Preservacin del Medio Ambiente/ control ambiental

54321 TOTALMENTE INSATISFECHO

ALGO SATISFECHO CON EL PROYECTOINDIFERENTE

ALGO INSATISFECHO

ESCALA DE CALIFICACION DE LA SATISFACCIONTOTALMENTE SATISFECHO CON EL PROYECTO


24

En general, este grupo de inters muestra un alto nivel de satisfaccin, lo cual es una gran fortaleza para impulsar los procesos de cambio requeridos por la nueva estrategia empresarial.

Figura 20 Evaluacin de los requerimientos del equipo gerencial

2.2.3 Servidores y Trabajadores Los Stakeholders servidores y trabajadores, son todos los colaboradores de la empresa que estn subordinados a una jefatura o subgerencia. Hay que notar que este grupo de inters tiene un nivel de satisfaccin en general bajo, producto principalmente de una pobre poltica de atencin a sus requerimientos en cuanto a formacin, integracin trabajador empresa familia, y otros paquetes de remuneraciones.

Figura 21 Evaluacin de los requerimientos de los Servidores y Trabajadores

2.3 Criterio de los Expertos Externos Para lograr capturar el punto de vista de la sociedad en general y otros actores no considerados, se realizaron consultas a un grupo de expertos en temas econmicos, tcnicos, polticos, etc. Se utiliz la metodologa del baco de Regnier, el cual consiste en un tipo de encuesta en donde las escalas de calificaciones son

# Importancia 0 1 2 3 4 5

1 100

2 88

3 88

4 75

5 75

6 50

7 100

8 75

9 75

Formacin Ejecuctiva

Participacin en la toma de decisiones

Reconocimientos pblico

Buen ambiente laboral

Permisos / vacaciones

Adecuada evaluacin del Desempeo

Paquete de beneficos complementarios (medicina prepagada, Plan de salud,

Retribucin variable en funcin de resultados

Salarios competitivos

Necesidades

# Importancia 0 1 2 3 4 51 1002 1003 754 50

5 100

6 100

7 1008 50

9 100

10 10011 100

12 100

13 87,5

14 100

Otros paquetes de beneficios (Seguro de Vida, vehiculos, etc)

Sistemas informticos simples que ayuden a realizar ms rapido procesos voluminosos

Herramientas que ayuden a realizar mejor las labores fsicas

Integracin Trabajadores - Empresa - familia

Liderzago de las Subgerencias

Buenas relaciones con compaeros

Integracin entre todos los niveles organizacionales

Buen ambiente laboral

Permisos / vacaciones

Participacin en la toma de decisiones

Reconocimientos pblico

Crecimiento laboral dentro de la empresa (promociones internas)

NecesidadesSalarios competitivos

Formacin profesional constante


25

representadas por colores, facilitando la identificacin de un pleno consenso, mediano consenso o sin consenso alcanzado para cada uno de los temas consultados. La estructura de la escala de calificacin se detalla a continuacin:

Figura 22: Codificacin del grado de acuerdo con el baco de Regnier La aplicacin de las encuestas se realiz tanto fsicamente, como de manera electrnica a los expertos, quienes enviaron sus respuestas de igual forma. Los expertos representan la visin de la sociedad especializada y cubren reas como la tcnica, econmica, social, comunitaria y ambiental. El resumen de los resultados logrados, as como los nombres de los expertos y las preguntas formuladas se detallan a continuacin:

Pregunta No.- 1: Considera que el xito del Proyecto CCS est ntimamente relacionado a cuales de los siguientes factores crticos.

Figura 23: Resumen de las respuestas a la pregunta 1

NO

SI NO

Totalmente de acuerdo

De acuerdo Indiferente

En Desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

No tengo opinin

No deseo contestar

Detalle su Respuesta

Cual es su opinin al respecto:

SIEsta dispuesto a contestar a la pregunta?

Si esta dispuesto, tiene una opinin definida sobre la pregunta en cuestin?:

Ing. Martha Guzmn

Ing. Jos Layana

ChancayJhon Jara Eduardo Barredo H

Eco. Hernan Corrales

Ec. Carlos Osorio

Ing. Martha Guzmn


Ec. Carlos Osorio

Ing. Jos Layana Jhon Jara

Eduardo Barredo H CONCLUSION



Totalmente de acuerdo De acuerdo De acuerdo Indiferente Acuerdo de los Expertos


Eduardo Barredo H

Ing. Martha Guzmn


Ec. Carlos Osorio CONCLUSION



Totalmente de acuerdo De acuerdo De acuerdo De acuerdo Completo Acuerdo de los Expertos


Eduardo Barredo H


Ing. Martha Guzmn





Totalmente de acuerdo De acuerdo De acuerdo Completo Acuerdo de los Expertos

Ing. Jos Layana

Ing. Martha Guzmn

Jhon Jara Eduardo Barredo H

Ec. Carlos Osorio


CONCLUSION

Totalmente de acuerdo De acuerdo De acuerdo De acuerdo De acuerdo Indiferente Acuerdo de los Expertos

Ing. Martha Guzmn Jhon Jara

Ing. Jos Layana

Eduardo Barredo H




Totalmente de acuerdo De acuerdo De acuerdo De acuerdo No tengo opinin Acuerdo de los Expertos

Ing. Martha Guzmn

Ing. Jos Layana

Eduardo Barredo H

Eco. Hernan Corrales Jhon Jara


De acuerdo De acuerdo De acuerdo De acuerdo Indiferente En Desacuerdo Parcial Acuerdo


Ing. Martha Guzmn

Ing. Jos Layana


Ec. Carlos Osorio

CONCLUSION

Totalmente de acuerdo De acuerdo De acuerdo De acuerdo De acuerdo De acuerdo Completo Acuerdo de los Expertos


Ec. Carlos Osorio

Ing. Martha Guzmn

Ing. Jos Layana

Eduardo Barredo H Jhon Jara CONCLUSION


Totalmente de acuerdo De acuerdo De acuerdo De acuerdo Indiferente Acuerdo de los Expertos


Ing. Martha Guzmn

Ing. Jos Layana


Ec. Carlos Osorio

CONCLUSION

Totalmente de acuerdo De acuerdo De acuerdo De acuerdo De acuerdo De acuerdo Completo Acuerdo de los Expertos

Disponibilidad de Tecnologa de Punta

Excelentes Controles en los Procesos y Auditorias peridicas

Competencias del Equipo de Direccin / Gestin

Disponibilidad de Asesoramiento de Tcnicos Internacionales

Cumplimiento del Cronograma del Proyecto

Disponibilidad de Recursos Economicos alternativos

Adecuada Poltica de relacionamiento con las

Comunidades

Rendicin de cuentas y publicacin del avance de obra a la Ciudadana

Excelente manejo de un Plan de Remediacin y Gestin Ambiental.


26

Pregunta No.- 2: Considera que para el xito del Proyecto CCS es adecuado el relacionamiento con cuales de los siguientes grupos de inters.

Figura 24: Resumen de las respuestas a la pregunta 2 Pregunta No.- 3: Considera que los siguientes son los principales resultados derivados

del Proyecto CCS.

Figura 25: Resumen de las respuestas a la pregunta 3


Ing. Martha Guzmn

Eduardo Barredo H




Totalmente de acuerdo De acuerdo De acuerdo De acuerdo En Desacuerdo Parcial Acuerdo

Ing. Martha Guzmn


Eduardo Barredo H



De acuerdo De acuerdo De acuerdo De acuerdo De acuerdo En Desacuerdo Parcial Acuerdo

Ing. Martha Guzmn

Eduardo Barredo H




De acuerdo De acuerdo Indiferente Indiferente Indiferente En Desacuerdo En Desacuerdo

Ing. Jos Layana

Ing. Martha Guzmn



Ec. Carlos Osorio

CONCLUSION

Totalmente de acuerdo De acuerdo De acuerdo De acuerdo De acuerdo En Desacuerdo Parcial Acuerdo

Ing. Martha Guzmn

Ing. Jos Layana



Ec. Carlos Osorio

CONCLUSION


Ing. Martha Guzmn


Eduardo Barredo H




Jhon Jara Ing. Martha GuzmnIng. Jos Layana

Eduardo Barredo H



Totalmente de acuerdo De acuerdo De acuerdo De acuerdo De acuerdo En Desacuerdo Parcial Acuerdo

Ing. Martha Guzmn


Eduardo Barredo H



De acuerdo De acuerdo Indiferente Indiferente Indiferente En Desacuerdo En Desacuerdo

Organismos de Control Gubernamental

Ciudadana en general

Comunidades aledaas al Proyecto

Gobierno Nacional

Medio Ambiente

Proveedores del Proyecto

Empresas de Distribucin Elctrica

Trabajadores del Proyecto


Eduardo Barredo H

Ec. Carlos Osorio

Ing. Martha Guzmn

Eco. Hernan Corrales CONCLUSION




Totalmente de acuerdo De acuerdo De acuerdo Completo Acuerdo de los Expertos


Ec. Carlos Osorio


Ing. Jos Layana



Totalmente de acuerdo De acuerdo De acuerdo Indiferente En Desacuerdo Parcial Acuerdo

Eduardo Barredo H

Ing. Martha Guzmn

Ing. Jos Layana


Ec. Carlos Osorio Jhon Jara CONCLUSION

Totalmente de acuerdo De acuerdo De acuerdo De acuerdo De acuerdo Indiferente Acuerdo de los Expertos

Jhon Jara Eco. Hernan Corrales

Ec. Carlos Osorio

Ing. Martha Guzmn

Ing. Jos Layana

Eduardo Barredo H

CONCLUSION




Jhon Jara Eco. Hernan CorralesEc. Carlos

OsorioIng. Martha

GuzmnIng. Jos Layana





Jhon Jara Ec. Carlos OsorioIng. Martha

GuzmnEco. Hernan

CorralesIng. Jos Layana



Totalmente de acuerdo De acuerdo De acuerdo Indiferente En Desacuerdo Parcial Acuerdo


Ec. Carlos Osorio

Ing. Martha Guzmn

Ing. Jos Layana


CONCLUSION


Totalmente de acuerdo De acuerdo De acuerdo De acuerdo De acuerdo Completo Acuerdo de los Expertos

Jhon Jara Eco. Hernan CorralesEc. Carlos

OsorioIng. Martha

GuzmnIng. Jos Layana





Jhon Jara Ec. Carlos Osorio

Ing. Martha Guzmn


Eduardo Barredo H

Ing. Jos Layana

CONCLUSION


Totalmente de acuerdo De acuerdo De acuerdo De acuerdo Indiferente Acuerdo de los Expertos

Incremento de la capacidad de Generacin Elctrica

Eliminacin de los continuos apagones por falta de lluvias

Mejora de la Proyeccin Internacional del Pas

Reduccin de los costos a los consumidores

Apoyo al desarrollo del Pas

Generacin de empleos directos e indirectos

Generacin de Recursos para el Estado

Desarrollo de las Comunidades aledaas

Formacin de Capital Humano Tecnificado


27

Pregunta No.- 4: Considera que los siguientes son los principales retos (amenazas del entorno) para la efectiva ejecucin del Proyecto CCS.

Figura 26: Resumen de las respuestas a la pregunta 4 Puede notarse de las diferentes conclusiones, que existen temas de pleno acuerdo que los directivos del Proyecto debern considerar a la hora del desarrollo del Plan Estratgico y su operacionalizacin. Entre los principales acuerdos entre los aspectos se tienen los siguientes: Pregunta 1: Considera que el xito del Proyecto CCS est ntimamente relacionado a los siguientes factores crticos?

Disponibilidad de tecnologa de punta. Excelentes controles en los procesos y auditorias peridicas. Competencias del equipo de direccin / gestin. Disponibilidad de asesoramiento de tcnicos internacionales. Cumplimiento del cronograma del proyecto. Adecuada poltica de relacionamiento con las comunidades. Excelente manejo de un plan de remediacin y gestin ambiental.

Pregunta 3: Considera que los siguientes son los principales resultados derivados del Proyecto CCS?

Incremento de la capacidad de generacin elctrica. Reduccin de los costos a los consumidores. Apoyo al desarrollo del Pas. Generacin de empleos directos e indirectos. Desarrollo de las comunidades aledaas. Formacin de capital humano tecnificado. Mejora de la proyeccin internacional del Pas.

Ing. Martha Guzmn


Eduardo Barredo H






Ing. Jos Layana


Eduardo Barredo H

Ec. Carlos Osorio


Totalmente de acuerdo De acuerdo Indiferente En Desacuerdo

Totalmente en desacuerdo No tengo opinin En Desacuerdo

Ing. Martha Guzmn

Ing. Jos Layana



Ec. Carlos Osorio

CONCLUSION

De acuerdo De acuerdo Indiferente En Desacuerdo Totalmente en desacuerdoTotalmente en

desacuerdo En Desacuerdo

Ing. Martha Guzmn

Ing. Jos Layana


Ec. Carlos Osorio


CONCLUSION

De acuerdo De acuerdo De acuerdo De acuerdo Indiferente En Desacuerdo Parcial Acuerdo

Ec. Carlos Osorio

Ing. Martha Guzmn


Eduardo Barredo H


Totalmente de acuerdo De acuerdo De acuerdo Indiferente En Desacuerdo

Totalmente en desacuerdo En Desacuerdo

Complejidades no consideradas en el diseo de la obra Civil / Infraestructura / Ambiental

Cambio en las Polticas / Prioridades del Gobierno

Bloqueos de las Comunidades insatisfechas

Condicionamientos a la lnea de crdito

Incertidumbre a nivel Poltico / Econmico / Legal


28

Pregunta 4: Considera usted que los siguientes son los principales retos (amenazas del entorno) para la efectiva ejecucin del Proyecto CCS?

Complejidades no consideradas en el diseo de la obra civil / infraestructura / ambiental.

2.4 Componentes del anlisis FODA Otra dimensin clave del anlisis de la situacin organizacional corresponde a la identificacin de los principales elementos del entorno externo (oportunidades y amenazas), as como del entorno interno (fortalezas y debilidades), denominado anlisis FODA. Durante los talleres de trabajo, se logro que el equipo directivo identificara los principales componentes de este anlisis, los cuales servirn como base para la identificacin futura de las estrategias, programas, proyectos y planes de accin que permitirn alcanzar los objetivos estratgicos de la empresa. El detalle de los principales eventos externos (Oportunidades y Amenazas), considerando los factores: polticos, econmicos, sociocultural, tecnolgicos, ambiental y legal se detallan a continuacin:

Figura 27: Resumen de eventos a nivel poltico.

Eventos Oportun. Amenz.Cambio de Presidente de la Repblica xContinuidad del gobierno actual xAutoridades locales del partido del gobierno xAutoridades locales contrarias al partido del gobierno xCambio de miembros del Directorios de CCS xCambio de polticas de inversin del gobierno Chino xInters de otros gobiernos en invertir en energa renovables en Ecuador xConsolidasin de UNASUR xCONFLICTOS CON LAS COMUNIDADES XOPOSICIN DE GRUPOS POLTICOS CONTRARIOS AL GOBIERNO XCambio de Autoridades Gubernamentales a nivel presidencial XReeleccin de Autoridades Gubernamentales XAUMENTO EN LA CREDIBILIDAD DEL GOBIERNO POR HABER CUMPLIDO UNA ASPIRACIN RELEGADA POR MUCHOS AOS X

HABR, DETRACTORES QUE TRATARN DE BUSCAR POSIBLES ERRORES EN LA EJECUCIN DEL PROYECTO X

Que es un proyecto asertivo, toda vez que el pais demanda ms energa electrica de que actuamente genera x

Habran "muchos auditores-ad honorem" sean asambleistas u otros politicos que querran "revisar" procesos x

CAMBIO FRECUENTE DE MINISTROS DEL RAMO XCONTINUIDAD DEL ACTUAL GOBIERNO XINSATISFACCIN DEL PUEBLO CON EL GOBIERNO XCRECIMIENTO DE LA CORRUPCIN XIngerencia de grupos polticos y antigobierno xFiscalizacin del Proyecto por parte de la Asamblea Nacional xCambios polticos o de gobierno xEstabilidad poltica xproyecto emblematico para el sector elctrico en beneficio del pas x

oportunismo en la oposicin

SE DETIENE LA EJECUCIN DEL NO SE EJECUTA A TIEMPO EL

SE PIERDE CONTINUIDAD EN LOS CCS ES EL PROYECTO

Continuidad en el desarrollo de El cambiar las cabezas

DEBIDO AL IMPACTO AMBIENTAL DESACREDITAR EL PROCESO,

Mejora las relaciones polticas

EVENTOS A NIVEL POLITICO

Afecta las relaciones polticas entre los Mejora las relaciones polticas

Presiones y demandas al proyectoRetraso en aprobaciones

Atencin oportuna a las necesidades Apoyo social al proyecto

JustificacinPriorizacin de actividades del


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Figura 28: Resumen de eventos a nivel econmico.

Figura 29: Resumen de eventos a nivel econmico cont.

Eventos Oportun. Amenz.

Cambio de la moneda local / Salir de la Dolarizacin x

Debilitamiento del Yen x

Inters de otros gobiernos en invertir en energa renovables en Ecuador x

Consolidasin de UNASUR x

Protocolo de Kyoto x

Ratificacin del Post Kyoto xCambio de la poltica econmica del sector energtico x

Cambio en la matriz energtica x

PRESUPUESTO x

Recesin econmica mundial x

Baja del precio o del volmen de importaciones del petrleo x

QUE PUEDA HABER RETRASOS EN LOS DESEMBOLSOS DEL PRESTAMO DEL EXIMBANK

x

QUE NO SE CONCRETE EL CONVENIO DE DOBLE TRIBUTACIN x

Prdida de liquidez para financiar desembolsos de Fiscalizacin y

Prdida de financiamiento

AL TENER QUE RECIBIR RECURSOS DEL PRESUPUESTO GENERAL DEL ESTADO,

PUEDE ENTORPECER EL NORMAL FLUJO DE RECURSO ECONMICOS

Nuevas fuentes alternas de energa ms econmicas

Nuevas tarifas que afecten el retorno de la inversin

Nuevas oportunidades de venta de CERs

El compromiso de los pases suscriptores termina en el 2012

Nuevas fuentes de financiamiento

Nuevas fuentes de financiamiento

Falta de liquidez del gobierno chino

Incremento del costo del proyecto y endeudameinto

Justificacin

EVENTOS A NIVEL ECONOMICO


QUE SE CUENTE OPORTUNAMENTE CON LA TRANSFERENCIA DE RECURSOS x

El pais ganar economicamente con la hidroelectrica cocasinclair ep ya que habr ms generacin electrica

x

Habr "empresarios tradicionales" que querran "ayudar" con esta gran obra x

Habr "expertos en construccin" que querran valerse de varios medios para ser subcontratistas x

El ms importante evento economico es que el crdito del exterior se obtenga totalmente y sirva x

Los Ingresos del Ministerio de Finanzas que siempre esten para CCS x

El crdito del Exim bank de China est siempre listo para CCS x

INCREMENTO DE TASAS IMPOSITIVAS xCREDITOS Y APOYOS INTERNACIONALES xINCREMENTO DEL COSTO DE INSUMOS BASICOS PARA EL PROYECTO x

CRISIS ECONMICA MUNDIAL xREDUCCIN DEL PRECIO DEL BARRIL DE PETROLEO x

Inversin Extranjera para este perodo presidencial x

Incremento de precios en la materia prima xGeneracin de ingresos por Proyectos Turisticos, en beneficio de la zona x involucrar a la poblacin

EL PAIS Y POR TANTO EL PROYECTO

REDUCE INGRESOS DEL ESTADO

AUMENTO DEL COSTO DEL PROYECTO

PERMITIR INVERTIR EN EL PROYECTO Y AUMENTA EL COSTO DEL PROYECTO

Justificacin

EVENTOS A NIVEL ECONOMICO


30

Figura 30: Resumen de eventos a nivel sociocultural.

Figura 31: Resumen de eventos a nivel sociocultural cont.

Eventos

Migracin hacia zonas del proyectos

Fortalecimiento de las capacidades locales

Problema de comunicacin con el lenguaje del contratistaIncremento de las demandas de las comunidades que puedan exeder la capacidades de inversin del ProyectoDiferentes condiciones laborales entre contratistas y subcontratistas

Posicionamiento de las comunidades

Presencia de ONGs que apoyen al proyecto

LA INTERACCIN CON LAS COMUNIDADES QUE SON PARTE DE LA ZONA DE INFLUENCIA DEL PROYECTO

Cambio drstico de forma de vida en la zona del proyecto, por desarrollo de facilidades

DINAMIZACION DE LA ECONOMIA DEL SECTOR y OPORTUNIDADES DE FUENTES DE TRABAJO

x

xUna vez que la gente humilde

tiene acceso a desarrollo socio cultural, puede exigir demasiado

x

LOGRAR QUE NECESIDADES JUSTAS, QUE TIENEN DECADAS SIN SER

ATENDIDAS, SE PUEDAN ATENDER Y CUBRIR

x Posiciones favorables al proyecto

x Mejor imagen del proyecto

x Demanda por iguales condiciones laborales

x Mayor exigencia de las comunidades hacia el proyecto

x Mala comunicacin y distorsin de mensaje en tre las partes

x Mejor imagen del proyecto

x Mayor demanda de bienes y servicos hacia el proyecto

Oportun. Amenz. Justificacin

EVENTOS A NIVEL SOCIOCULTURAL

Eventos

Las actuales deficiencias de infraestructura vial, electrica, etc pueden mermar las relaciones con las comunidades

Es posible que las carreteras entre Quito y el Campamento "San Rafael" y su entorno, sean obstruidas por reboltosos Facilidades para el desarrollo de la Comunidades del Sector

Falta de credibilidad del Proyecto ante las comunas del sectorMejorar condiciones de vida para los habitantes cercanos a la zona de influencia del Cooperacin Interinstitucional con los involucradosConflicto de intereses entre los gobiernos seccionales

Conflicto con actores sociales

Capacitacin a los pobladores para aceptar positivamente el cambioMejoramiento de la infraestructura local en coordinacin con otras Carteras del EstadoIncremento del turismo para las zonas de influencia x

x

x

x

x

x

x

x ESTARN EN CONTRA DEL PROYECTO

x APOYARAN AL PROYECTO

x

x

Oportun. Amenz. Justificacin

EVENTOS A NIVEL SOCIOCULTURAL


31

Figura 32: Resumen de eventos a nivel tecnolgico.

Figura 33: Resumen de eventos a nivel ambiental.

Eventos Oportun. Amenz.Calidad de insumos de la contartista xIntercambio de experiencias tecnolgicas xDesarrollo de nuevas tecnologas x

Primer proyecto de la contratista en latinoamerica x

Primer proyecto de la contratista en latinoamerica x

LLEVAR TECNOLOGA DE PUNTA, COMO INTERNET A XMejora de tecnologa y bases fundamentales de la produccin hidroelctrica X

Desarrollo de nuevas tendencias para generacin de X

QUE SE CUMPLA CON TODO LO ESTIPULADO EN EL CONTRATO EN EL CAMPO TECNOLOGICO X

Que la obra tecnologicamente tenga fallas y ocurra que no funciona correctamente x

Que la obra tecnologicamente funcione correctamente xEvitar siempre que la comunicacin entre Quito y el Campamento "San Rafael" sea exitoso siempre x

Evitar siempre que las instalaciones tecnologicas se daen por algun tipo de sabotaje. x

Usar siempre la tegnologia a nuestro beneficio x

USO DE TECNOLOGA DE PUNTA X

ESCASO PERSONAL ALTAMENTE CALIFICADO X

Transferecia de tecnologa de punta x

Acceso a mayor infraestructura tecnolgica para los habitantes x

Tecnologa actual quede obsoleta x

TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA A NUESTRO PAS

DEBE CONTRATARSE PERSONAL EXTRANJERO

Cambio de criterios para explotacin y desarrollo

CON LA CONSTRUCCIN DE LOS Mejora en los procesos y por ende mayor

aprovechamiento y rentabilidad del recurso

Carta de presentacin de la contratista a nuevos mercados

Incertidumbre en cuanto a los productos a entregar

Disponer de personal con mayor de experienciaMenores tiempos de contratacin

JustificacinCalidad de la obra

EVENTOS A NIVEL TECNOLOGICO

Eventos Oportun. Amenz.Ubicacin del proyecto dentro de SNAP xDesconocimiento de la contratista de la leyes ambientales x

Promulgacin de nuevos acuerdos de organismos gubernamentales reguladores x

Afectaciones por cambio Climtico x

Planes de ordenamiento territorial x

Planes de ordenamiento territorial x

Desforestaciones x

Ordenanzas locales x

Sostenibilidad de los recursos x

CONFLICTOS CON LAS COMUNIDADES X

FLUJO INUSUAL DE PERSONAS XIncremento en restricciones de ndole conservacionista en zonas protegidas X

Cambios significativos de condiciones climticas X

Dificultad de obtencin de licencias ambientales en zonas

calentamiento global y problemas en cambio drstico de

pluviosidad

LAS OBRAS DE CAPTACIN, LOS CAMPAMENTOS, LAS

LA CONSTRUCCIN DE CAMINOS HACIA LAS OBRAS

EVENTOS A NIVEL AMBIENTAL

Mayores demandas y controles Autodepuracin y regeneracin

de los ecosistemas

Apoyo a la conservacin de Disminucin de caudales

hidrolgicos

Disminucin de caudales hidrolgicos

Afectacin a las cuencas aportantes

Mayores controles a la contartista

Mayores costos por licenciamientos

JustificacinMayores controles y costos ante


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Figura 34: Resumen de eventos a nivel ambiental cont.

Figura 35: Resumen de eventos a nivel legal.

Eventos Oportun. Amenz.QUE EL PROYECTO SEA TOTALMENTE LIMPIO

X

QUE SE CONCRETE LA COMPRA DE LOS CERTIFICADOS MDL X

Tenemos la oportunidad de forestar la zona con culvivos tiles x

Debemos tener mucho cuidado en las obras civiles, justamente para evitar daos ambientales x

Debemos reforestar el entorno inmediato del terreno usado para el proyecto x

APOYO DE ORGANISMOS NACIONALES E INTERNACIONALES PARA LA X

ALIANZAS ESTRATGICAS CON ORGANISMOS PARA EL CONTROL DEL X

AFECTACIN DE LOS BOSQUES PROTECTORES DE LA ZONA X

Grupo ambientalistas opositores x

Inadecuado manejo ambiental x

Desastres naturales - imprevistos x

Descubrimiento de vestigios arqueolgicos x

Buena utilizacin de manejo ambiental propuesto por la empresa x

EVENTOS A NIVEL AMBIENTAL

Justificacin

LA POBLACIN ESTA EN CONTRA DEL PROYECTO

PERMITIR QUE EL PROYECTO NO AFECTE AL

PERMITIR QUE EL PROYECTO NO AFECTE AL


Promulgacin de nuevos Decretos Ejecutivos para el elctrico x

Promulgacin de nuevos Decretos Ejecutivos para el elctrico x

Normas derecho internacional publico x

Incumplimiento de contratos x

Vacios legales x

Reglamentaciones uso de agua x

Autonoma de municipios x

EL CONTROL DE LOS PLAZOS DE EJECUCIN X

Reclamos del Contratista durante la ejecucin del Proyecto X

QUE NO SE TENGA QUE ACUDIR A INSTANCIAS LEGALES POR INCUMPLIMIENTOS X

Puede haber mala conducta de los propietarios o posesionarios de los terrenos que necesitamos usar

x

Las autoridades locales podran tener un comportamiento arbitrario x

Los residentes de los sectores aledaos podran creer que "legalmente" les corresponde beneficios como tener empleo bien pagado, etc

x

Problemas con consideraciones iniciales mal concebidas

EN CASO DE CONTRATISTAS

Obstculos por permisos, demoras en Aumento de declaratorias y

ordenanzas

No cumplir plazos establecidos de avances de obra

No poder hacer cumplir contratos

Se incrementen costos de distribucin que afecten el retorno de la inversinNormas ventajosas para Estado para

j i l li i t d

JustificacinSe fortalesca la implementacin de

proyectos que utilicen energas

EVENTOS A NIVEL LEGAL


33

Figura 36: Resumen de eventos a nivel legal cont.

Por otro lado, fue necesario identificar los principales elementos internos de la organizacin (fortalezas y debilidades), que se relacionan con el potencial de cumplir los objetivos y metas del Proyecto en el corto, mediano y largo plazo. Entre los principales elementos identificados por el equipo directivo se encuentra los siguientes:

Figura 37: Resumen de fortalezas y debilidades.


Politicos Opositores al Gobierno, podran decir que "legalmente" les corresponde xx yy tema x

Terminacin anticipada del Contrato EPC x

Terminacin anticipada del Contrato Eximbank x

Demandas, nuevas licencias x

Registro MDL de Proyecto Mecanismo Desarrollo Limpio x

Creacin y/o Reforma de leyes que afecten al proyecto x

Beneficios al proyecto amparado por el ejecutivo (convenios) x

EVENTOS A NIVEL LEGAL

Justificacin

Situacin Fortalz Debilid GradoCoordinacin con otros departamentos x altaubicacin x altaidioma x altaEquipo comprometido con la SAM x altoMovilizacin x altoUnidades de trabajo x altoPersonal x altoOrganizacin de trabajo x MedioDireccin planificada x AltoImposiciones externas x MedioManejo de informacin x MedioImagen proyecto x BajoConvenios marcos x MedioComunicacin interna x AltoCapacitacin - conocimientos x MedioProcesos internos x BajoDesarrollo de programas de inters social x MedioRecursos financieros x AltoEquipamiento x MedioExperiencia tcnica x MedioPERSONAL CON AMPLIA EN EXPERIENCIA EN X AltoSOBRECARGA DE TRABAJO X MedioSOPORTE A USUARIOS X Medio

UN CRECIMIENTO DE PERSONAL, MAS USO DE RECURSOS

Capacidad de aplicar conocimientos

ANALISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

SE

plan estrategico de cocasinclair

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