plan de puesta en marcha de la planta de
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Universidad del Istmo
Facultad de Ingeniería
PLAN DE PUESTA EN MARCHA DE LA PLANTA DE AUTOABASTECIMIENTO
ORGANIZACIÓN “TECHO GUATEMALA”
STEPHANIE MCKNIGHT POGGIO
Guatemala, 8 de enero de 2013
UNIVERSIDAD DEL ISTMO
FACULTAD DE INGENIERIA
PLAN DE PUESTA EN MARCHA DE LA PLANTA DE AUTOABASTECIMIENTO
ORGANIZACIÓN “TECHO GUATEMALA”
Trabajo de Graduación
Presentado al Consejo de la Facultad de Ingeniería
de la Universidad del Istmo para optar al título de:
Ingeniera Comercial
por
STEPHANIE MCKNIGHT POGGIO
Asesorado por: Ingeniero Héctor de León
Guatemala, 8 de Enero de 2013
AGRADECIMIENTOS
A Dios,
Por darme la sabiduría.
A mis padres,
Por el apoyo brindado a lo largo de mi carrera y mi vida.
A la Facultad de Ingeniería de la Universidad del Istmo,
A la Organización TECHO-Guatemala,
Por su colaboración, involucramiento y apoyo brindado en la elaboración del proyecto.
ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................... 1
1. MARCO CONTEXTUAL: ANTECEDENTES .................................................................. 4
1.1. Antecedentes Generales o de Contexto ......................................................................... 4
1.1.1. Situación de la Vivienda en Guatemala..................................................................... 4
1.1.2. ENCOVI .................................................................................................................. 5
1.1.3. Vivienda .................................................................................................................. 7
1.1.3.1. Problemas de Hacinamiento ...................................................................... 7
1.1.3.2. Déficit de Vivienda ................................................................................... 8
1.2. Antecedentes Específicos ............................................................................................. 8
1.2.1. Organización TECHO .............................................................................................. 8
1.2.1.1. Planta de Autoabastecimiento ................................................................... 9
2. MARCO TEÓRICO/CONCEPTUAL ............................................................................... 10
2.1. Optimización de Recursos y Minimización de Costos ................................................ 10
2.1.1. Manufactura Esbelta............................................................................................... 10
2.1.2. Metodología de la Planeación Sistemática de la Distribución en Planta ................... 12
2.1.2.1. Fases de desarrollo .................................................................................. 12
2.2. Innovación Tecnológica ............................................................................................. 19
2.2.1. Planificación De La Producción (MRP & MPS) ..................................................... 19
2.2.1.1. Master Production Schedule (MPS) ......................................................... 19
2.2.1.2. Material Requirements Planning (MRP) .................................................. 19
2.2.1.3. Warehouse Management System (WMS) ................................................ 20
2.3. Diversificación .......................................................................................................... 22
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................................. 25
3.1. Objetivos ................................................................................................................... 26
3.1.1. General .................................................................................................................. 26
3.1.2. Específicos ............................................................................................................. 26
3.2. Alcances y Limitaciones ............................................................................................ 26
3.3. Aporte ....................................................................................................................... 27
4. MÉTODO ................................................................................................................................ 29
4.1. Diseño No Experimental Transeccional Correlacional-Causal .................................... 29
4.2. Desarrollo .................................................................................................................. 29
4.2.1 Optimización de Recursos y Minimización de Costos .............................................. 29
4.2.1.1. Implementación de las Estrategias (Qué Requerimientos Exige) .............. 30
4.2.1.2. Adecuación a las características del medio (Considerando limitaciones) .. 33
4.2.2. Innovación Tecnológica ......................................................................................... 36
4.2.2.1. Implementación de las Estrategias (Qué Requerimientos Exige) .............. 36
4.2.2.2. Adecuación a las características del medio (Considerando Limitaciones) . 37
4.2.3. Diversificación ....................................................................................................... 39
4.2.3.1. Implementación de las estrategias (Qué requerimientos exige) ................ 40
4.2.3.2. Adecuación a las características del medio (Considerando Limitaciones) . 41
5. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS .................................................................................... 43
5.1. Optimización de Recursos y Minimización de Costos ................................................ 43
5.1.1. Generación de Valor para el cliente ........................................................................ 43
5.1.2. Distribución de la planta y flujo de materiales ........................................................ 44
5.1.2. Extraer el valor del cliente flujo ininterrumpido de valor ................................... 55
5.2. Innovación Tecnológica ............................................................................................. 57
5.2.1. MPS & MRP .......................................................................................................... 58
5.2.2. WMS ..................................................................................................................... 59
6.DISCUSIÓN ............................................................................................................................. 65
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................ 69
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................... 74
ANEXOS..................................................................................................................................... 76
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
CUADROS
1 Estructura Lean Manufacturing .......................................................................................... 11
2 Esquema del Systematic Layout Planning (SLP) ................................................................ 13
3 Matriz de Ansoff ............................................................................................................... 23
4 Matriz de Diversificación................................................................................................... 24
5 Demanda Mensual de Viviendas de Emergencia 2013 ........................................................ 45
6 Proceso de Fabricacion de Vivendas de Emergencia .......................................................... 46
7 Alternativa de Distribución de Conjunto Planta de Autoabastecimiento No. I ..................... 51
8 Alternativa de Distribución de Conjunto Planta de Autoabastecimiento No. Ii .................... 52
9 Explosión de Materiales para la Vivienda de Emergencia ................................................... 59
10 Ficha de Descripción del Producto ................................................................................... 60
11 Ficha de Movimientos de Inventario ................................................................................ 61
12 Distribución de Inventarios – Cronograma de Ingresos y Entregas.................................... 63
DIAGRAMAS
1 Diagrama Relacional de Actividades .................................................................................. 16
2 Diagrama Relacional de Espacios con Indicación del Área Requerida por cada Actividad . 18
3 Diagrama Relacional de Actividades Planta de Autoabastecimiento ................................... 48
4 Diagrama Relacional de Espacios Planta Autoabastecimiento ............................................ 49
TABLAS
1 Tabla Relacional de Actividades ........................................................................................ 15
2 Tabla Relacional de Actividades Planta de Autoabastecimiento ......................................... 47
3 Tabla de Características de Espacios Asignados Planta de Autoabastecimiento .................. 50
4 Tabla de Evaluación de Alternativas de Distribución de Conjunto Planta de
Autoabastecimiento .............................................................................................................. 54
5 Listado de Códigos para el Material de las Viviendas de Emergencia. ................................ 55
LISTA DE ABREVIATURAS UTILIZADAS
ENCOVI: Encuesta Nacional sobre Condiciones de Vida
INE: Instituto Nacional de Estadística
JIT: Just In Time (Justo a Tiempo)
MPS: Master Production Schedule (Plan Maestro de Producción)
MRP: Material RequirementsPlanning (Planeación de Requerimientos de Materiales)
SLP: SystematicLayoutPlanning (Planeación Sistemática de Distribución)
WMS: Warehouse Management System(Sistema de Gestión de Almacenes)
1
INTRODUCCIÓN
En una época en la que se habla de la inclusión de todas las clases al entorno
laboral, se pone sobre la mesa de discusión las “Empresas Sociales”, como una
respuesta a las necesidades concretas de sectores excluidos del desarrollo, es decir,
los que normalmente no han tenido oportunidades de crecimiento y progreso.
De acuerdo al Programa Nacional de Competitividad, PRONACOM, “una
empresa social es un negocio con objetivos primordialmente sociales cuyas utilidades
son en su mayoría reinvertidas en la misma compañía o en la comunidad, en lugar de
estar regidos por la necesidad de maximizar las utilidades para los socios y los
accionistas”. Se hace énfasis en la utilización de soluciones de negocios para el bien
comunitario considerando los retos sociales, ambientales y económicos que éstas
presentan.
Muhammad Yunus, en su reciente publicación “Las Empresas Sociales”, hace
referencia a que “éstas pueden ayudar con innovación y creatividad a crear un mundo
en dónde la pobreza se contemple en los museos”1. La correcta implementación de las
empresas sociales juega un papel muy valioso en el desarrollo comunitario, puesto
que ayudan a crear economías y sociedades más fuertes, inclusivas y sostenibles.
Con la implementación de un modelo de intervención enfocado en el desarrollo
comunitario, la organización TECHO busca, a través de la ejecución de diferentes
planes, hacer un aporte en la construcción una sociedad justa y sin pobreza, donde
todas las personas tengan la oportunidad desarrollar sus capacidades, ejercer y gozar
plenamente de sus derechos. Para tal efecto, adicional a los proyectos de construcción
de viviendas de emergencia, la organización TECHO propone implementar una
planta de fabricación de paneles para la construcción de viviendas de emergencia, que
serán compradas por TECHO, para darle continuidad a los proyectos de habilitación
social con las familias que viven en situación de extrema pobreza.
_________________ 1. FUNDACIÓN SOROS. Empresa Social: Manual dirigido a la comunidad. Universidad del Valle de Guatemala. 2010.
Disponible en: http://www.altiplano.uvg.edu.gt/cdr/practicas/2010/empresa/empresa_social_comunidad.pdf
2
El siguiente documento consiste en el proyecto de graduación, como parte de la
finalización de la etapa académica de la carrera de Ingeniería Comercial en la
Universidad del Istmo, que busca realizar aportes valiosos a la sociedad, proponiendo
soluciones a problemas que se aprecian en el campo de aplicación de la carrera
universitaria. Está enfocado al desarrollo de un plan de puesta en marcha para la
planta de autoabastecimiento de la organización TECHO Guatemala.
La planta de autoabastecimiento, encargada de la fabricación de los paneles, que
tendrá el carácter de “Empresa Social”, busca la inclusión en sus operaciones de
miembros de las familias de las comunidades atendidas por la organización, al ámbito
laboral. Al mismo tiempo, busca alternativas que permitan una reducción en los
costos para así, poder invertir en otras áreas de la organización, con el afán de ayudar
a que más familias vulneradas sean beneficiadas con una vivienda de emergencia.
De igual manera, al haber tenido experiencias adquiriendo paneles elaborados, ha
constatado que la calidad y entrega puntual del producto ha sido inconsistente, se
pretende solucionar estas situaciones asumiendo la fabricación de viviendas, para
asegurar el cumplimiento de los requerimientos de la organización en los proyectos
de construcción que realiza.
El objetivo principal del proyecto es proveer una guía a la organización TECHO
para que pueda llevar a cabo el proyecto de la planta de autoabastecimiento,
enfocándose en la estandarización de procesos y la optimización de recursos
materiales y de espacio, mediante la aplicación de metodologías de planeación de
distribución y asignación de espacios, y la implementación sistemas de gestión de la
producción y de inventarios, para asegurar la efectividad en la fabricación de
viviendas de emergencia.
Como parte de la fase introductoria al tema se presentará una breve descripción de
los antecedentes relacionados con la situación de la vivienda en Guatemala y la
participación de TECHO en el país. Se explica en qué se basa el proyecto de la planta
de autoabastecimiento y cómo, a través de su implementación, se busca la inclusión al
mercado laboral, de miembros de las comunidades beneficiadas por la organización.
3
Posteriormente, se indagará en temas de importancia como la definición del
sistema de planeación de la distribución y filosofías de gestión que se emplearán para
definir el flujo optimo de materiales a través del proceso de fabricación de viviendas
de emergencia, para determinar la distribución y asignación de espacios para la
planta.
Se presentarán sistemas de gestión de la producción y de inventarios, que servirán
de guía para el adecuado control de la operación de la planta. Se especificarán las
herramientas que pueden utilizarse para la operación efectiva de la planta, teniendo
como objetivo principal la búsqueda de elementos generadores de valor para la
organización TECHO.
Considerando el capital como principal limitante, la estructuración de la planta de
autoabastecimiento debe ser correctamente elaborada, evaluando diferentes
escenarios y teniendo como base datos concretos, para evitar contingencias. De este
punto surge la necesidad de presentar una propuesta de diseño para la distribución de
conjunto de la planta y un plan de puesta en marcha que le permita a los directivos
visualizar un panorama a corto, mediano y largo plazo de la ejecución del proyecto de
la planta de autoabastecimiento.
4
1. MARCO CONTEXTUAL: ANTECEDENTES
1.1. Antecedentes Generales o de Contexto
1.1.1. Situación de la Vivienda en Guatemala
Guatemala, un país con aproximadamente 14 millones de habitantes, es uno de los
países más rurales de Latinoamérica, donde más del 60% de la población vive en
zonas rurales. También presenta uno de los más altos niveles de pobreza e indigencia
en Latinoamérica. Según el Instituto Nacional de Estadísticas (INE), en 2011 más de
la mitad de la población vive en la pobreza (40.38 % de la población total) o extrema
pobreza (13.33% de la población total). La pobreza en Guatemala se manifiesta en
muchos factores sociales, económicos y políticos, como el analfabetismo, problemas
de salud y un gran déficit de vivienda.
Según investigaciones realizadas por la fundación CONSTRUCASA, un gran
porcentaje de la población de Guatemala vive en situaciones precarias, viviendo con
lo básico para su subsistencia diaria o con menos de ello, siendo el salario que
perciben utilizado para la compra de artículos de primera necesidad.
La situación de la vivienda en Guatemala se caracteriza por cuatro condiciones
deficitarias básicas: condición de tenencia de la vivienda, acceso al agua segura,
acceso al saneamiento y calidad de la vivienda. En el campo y zonas urbanas
marginales, las viviendas muchas veces han sido improvisadas, por lo que carecen
de servicios mínimos de drenaje, agua, luz; y los materiales que por lo general
utilizan son cartón, lámina, piedras, bajareque, pedazos de madera. Quienes las
habitan se encuentran en situación de hacinamiento y están expuestos a situaciones
insalubres, inclemencias del ambiente y desastres naturales.2
De acuerdo con información del Fondo Guatemalteco de la Vivienda
(FOGUAVI), del Ministerio de Comunicaciones, el déficit de vivienda llega a un
millón 220 mil
_____________________ 2. CONSTRUCASA. Vivir en Guatemala. Constru Casa. 2012. Disponible en: http://www.construcasa.org/nuevo/vivir2.php
5
207 unidades. De esa cifra se desprende dos tipos de déficit, cuantitativo ycualitativo,
según las condiciones del ciudadano. En el déficit cuantitativo de vivienda, conocido
como la situación donde el ciudadano carece absolutamente de una vivienda, se
identifica un total de 475 mil 703 casos, es decir el 39% del déficit total. Por otro
lado, se encuentra el déficit cualitativo, que representa a las personas que si bien
poseen vivienda, esta no reúne las condiciones mínimas de habitabilidad, por estar
construidas en condiciones precarias y carecer de los servicios básicos o por estar
erigidas en zonas de alto riesgo que ponen en peligro la vida de sus habitantes. En
este rubro se concentra un total de 744 mil 503 casos, lo que representa el 61% del
total del déficit de vivienda.3
Además de la escasez de viviendas, los huracanes y tormentas tropicales causan
grandes daños y dejan un gran número de personas sin casa y hogar.
1.1.2. ENCOVI
La Encuesta Nacional Sobre Condiciones de Vida (ENCOVI), es una encuesta realizada
por el Instituto Nacional de Estadística (INE), con el propósito de contribuir a los planes,
programas, proyectos e investigaciones enfocadas a la reducción de la pobreza y
mejora de los niveles de bienestar de la población. Con ésta, se pretende contar con
información actualizada a nivel de hogares, personas y comunidades sobre los efectos
de las políticas de ajustes estructural y de los programas de compensación social en
los niveles de bienestar de los hogares.4
Es una investigación estadística que utiliza el método de muestreo para recolectar,
durante cinco meses, información económica y socio-demográfica de hogares
distribuidos en todo el territorio nacional. Se trata de una muestra que posee las
siguientes características:
___________________ 3. LA HORA. Guatemala, con altos índices de Déficit Habitacional. Cámara Guatemalteca de la Construcción. 2012.
Disponible en: http://www.construguate.com/index.php/component/content/article/37-nacionales/553--guatemala-con-altos-indices-de-deficit-habitacional
4. ARROYAVE, J. HUARD, A. MARTÍNEZ, R. Reflexiones Económicas: Encuesta Nacional Sobre Condiciones de Vida (ENCOVI 2000) realizada por el Instituto Nacional de Estadística (INE). IDIES-URL. 2001. Disponible en: http://www.url.edu.gt/PortalURL/Archivos/56/Archivos/ENCOVI2000.pdf
6
Cubre las (8) regiones del país, por lo que su cobertura es nacional.
Incluye áreas urbana y rural.
Incluye hogares de ingresos altos, medianos y bajos, y comunidades con alta
concentración étnica.
La Encuesta Nacional de Condiciones de Vida (ENCOVI) del año 2011, realizada
por el Instituto Nacional de Estadística, arrojó lo siguientes resultados: 5
Pobreza: Se considera en “situación de pobreza extrema” a las personas que ganan
menos de Q.4,380 por año. En situación de pobreza no extrema, a las que tienen
ingresos anuales menores a Q.9,030. Existió un aumento del 27% en comparación
con los resultado del año 2006, cuando se clasificó en extrema pobreza a las personas
que ganaron Q.3,206 al año y en pobreza no extrema las que obtenían ingresos
anuales menores a Q.6,574.
La Pobreza Total de Guatemala para el año 2011 es del 53.51%, un 2.71% más
respecto del índice de pobreza total del año 2006 (51%). Los departamentos con el
índice de pobreza total más alto son Sololá, Alta Verapaz y Totonicapán (este último
es el departamento más pobre de todo el país, con una pobreza total del 76.15%). Los
departamentos con el menor índice de pobreza total son Guatemala, El Progreso y
Escuintla.
El índice de Pobreza Extrema de Guatemala para el año 2011, es de 13.33% de la
población, lo que representa una disminución de un 1.87% respecto del año 2006
(15.20%). Los departamentos con el índice de pobreza extrema más alto son: Alta
Verapaz, Zacapa y Totonicapán. Los departamentos con el menor índice de extrema
pobreza son: Escuintla, Guatemala y El Progreso.
______________________ 5. FUENTES, L. La ENCOVI 2011 y la realidad de Guatemala. El Orden en el Caos. 2011. Disponible en:
http://lfuego.blogspot.com/2011/11/el-encovi-2011-y-la-realidad-de.html
7
El índice de Pobreza No Extrema en Guatemala para el año 2011 es de 40.38% de
la población, que significa un aumento del 4.58% respecto del año 2006 (35.80%).
Los departamentos con el índice de pobreza no extrema más alto son: Sololá, Jalapa y
Totonicapán. Los departamentos con el menor índice de pobreza no extrema son
Izabal, Chiquimula y Jutiapa.
1.1.3. Vivienda
El 70% de los hogares guatemaltecos tienen acceso a servicios básicos,
entendiéndose por éstos, el agua entubada y drenajes. Los departamentos con el nivel
más bajo de acceso a servicios básicos son: Alta Verapaz, Petén y Santa Rosa. Los
departamentos con mayor nivel de acceso a servicios básicos son: Guatemala,
Sacatepéquez y Chimaltenango.6
1.1.3.1. Problemas de Hacinamiento
El término hacinamiento hace referencia a la situación lamentable en la cual “la
cantidad de seres humanos que habitan o que ocupan un determinado espacio son
superiores a la capacidad que tal espacio debería contener, de acuerdo a los
parámetros de comodidad, seguridad e higiene”.7
Éste implica la presencia de un gran número de personas en un espacio reducido,
lo cual tiene como principal consecuencia un ambiente no apto para la supervivencia
de todos debido a que tanto los recursos como los elementos característicos del
mismo no pueden ser distribuidos de manera eficiente sin afectar la proporción que
cada miembro debe recibir para asegurar la supervivencia. El aire se vuelve más
denso e irrespirable por el exceso de dióxido de carbono en el ambiente, el agua y los
alimentos no alcanzan para todos, los desechos se generan en grandes cantidades sin
ser tratados correctamente y por lo tanto contaminan el espacio.
___________________ 6. SAQUICHÉ, L. Sistema de Vivienda en Guatemala: Deficiencias y Avances. Tesis Inédita. Universidad Rafael Landivar.
Guatemala, 2011. 7. DEFINICIÓN ABC. Definición de Hacinamiento. Definición ABC. 2007. Disponible en:
http://www.definicionabc.com/social/hacinamiento.php
8
En relación al déficit de vivienda y servicios básicos en Guatemala, se obtuvieron
los siguientes resultados: existen aproximadamente 4.91 personas por cada hogar, y el
51% de los hogares guatemaltecos sufren de problemas de hacinamiento.
1.1.3.2. Déficit de Vivienda
El Déficit de Vivienda de Guatemala para el año 2011 asciende a1,312,759
hogares. Se entiende por “Calidad de Vivienda”, un hogar con piso, paredes y techos
adecuados. Guatemala cuenta con 2,983,543 hogares, y el 66% de éstos llenan los
requisitos de calidad de vivienda.
Las principales deficiencias habitacionales de la población puede agruparse en
cinco puntos: la inseguridad en la tenencia de la tierra y la vivienda, falta de acceso a
los servicios básicos de infraestructura y equipamiento social, precariedad y deterioro
de las unidades habitacionales, hacinamiento y asentamientos precarios en riesgo.
1.2. Antecedentes Específicos
1.2.1. Organización TECHO
TECHO es una organización presente en Latinoamérica y el Caribe, que busca
superar la situación de pobreza que viven miles de personas en los asentamientos
precarios, a través de la acción conjunta de sus pobladores y jóvenes voluntarios.8
Visión TECHO “Una sociedad justa y sin pobreza, donde todas las personas
tengan las oportunidades para desarrollar sus capacidades, ejercer y gozar plenamente
sus derechos”.
Misión TECHO “Trabajar sin descanso por superar la extrema pobreza, a través
del trabajo conjunto entre jóvenes voluntarios y pobladores de asentamientos,
promoviendo el desarrollo comunitario y denunciando la situación en la que viven las
comunidades más excluidas”.
____________________ 8. TECHO GUATEMALA. Brief Implementación de la Empresa Social (Fabrica de Paneles de TECHO). Guatemala:
TECHO Guatemala. 2012. 13 p.
9
1.2.1.1. Planta de Autoabastecimiento
La planta de autoabastecimiento es una de las estrategias de TECHO para
contribuir al desarrollo de espacios de participación e inclusión activa de las empresas
patrocinadoras y los pobladores de comunidades más vulnerables del país. Tiene
como finalidad el desarrollo de estrategias de producción en la fabricación viviendas
de emergencia con la mejor relación precio/calidad, y de mercado para generar plazas
de trabajo para personas de los asentamientos y comunidades en que trabaja TECHO.
La empresa social se enfoca en tres aspectos básicos, a partir de los cuales se plantean
los objetivos y estrategias para la ejecución del proyecto. Estos son los siguientes:
Sociales (involucrar distintos sectores sociales y ser inclusiva entre ellos)
Medioambientales (contrarrestar daños ecológicos y ser amigable con el
ambiente)
Financieros (inversión y generación de recurso económico)
TECHO es una organización sin fines de lucro que construye en comunidades con
mayor necesidad habitacional. Sin embargo, a pesar del trabajo que se ha desarrollado
y la satisfacción de las comunidades atendidas, no existe una metodología moderna
que optimice el uso de recursos, sostenga la calidad y llene los requerimientos
habitacionales que brinden confort a las familias atendidas.
La empresa social propone formar una alianza financiera con los proveedores de
materia prima, para reducir costos y que ellos puedan presentar nuestras facturas para
su declaración de impuestos.
10
2. MARCO TEÓRICO/CONCEPTUAL
2.1. Optimización de Recursos y Minimización de Costos
2.1.1. Manufactura Esbelta
Manufactura Esbelta es una filosofía de gestión enfocada en la reducción de “los
siete tipos de desperdicios” (sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de
procesado, inventarios, movimiento y defectos). Concebida como un conjunto de
herramientas utilizadas para eliminar operaciones que no agreguen valor a un
producto y/o servicio determinado; aumentando el valor de cada actividad realizada y
eliminando lo que no se requiere.
Tiene como principal objetivo crear flujo, implementar un sistema productivo que
trabaje con base en los pedidos y a un nivel de demanda determinada, sin
interrupciones al mismo tiempo que se minimizan costos. A partir de éste se derivan
los principios del Lean Manufacturing:
I. Definir el Valor desde la perspectiva del Cliente, al comprender qué es
importante y le aporta valor al cliente.
II. Identificar el flujo del valor, es decir, tras estudiar el flujo de materiales a
través del proceso de producción, determinar qué etapas del proceso agregan
valor y cuáles deben cambiarse o eliminarse.
III. Crear un flujo ininterrumpido de valor al eliminar los obstáculos innecesarios
en el proceso.
IV. Extraer el valor del Cliente: Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir
por órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas
a largo plazo.
V. Búsqueda de la perfección, para aquellos que están involucrados, que añadir
eficiencia siempre es posible.
En el cuadroNo. 1 se detalla la estructura de la filosofía del Lean Manufacturing.
De las principales prácticas que la Manufactura Esbelta utiliza como herramientas,
para el proyecto de la planta de autoabastecimiento, se utilizarán las siguientes:
11
Justo a Tiempo (JIT) y Sistemas “Pull” que constituyen un sistema de
organización de la producción que permite la reducción de los costos de
gestión y pérdidas en almacenes debido a stocks innecesarios. Busca producir
los elementos necesarios, en la cantidad que se necesitan, en el momento en el
que se necesitan.
Las 5’S, para mejorar la limpieza, organización, utilización de las áreas de
trabajo. Esto incrementa el aprovechamiento del tiempo.
KANBAN y POKA YOKE, que incrementan la eficiencia del JIT y el sistema
Pull con el uso de etiquetas. Esto se traduce en una forma eficiente de
suministro de materiales a las líneas de producción.
Cuadro No. 1
ESTRUCTURA LEAN MANUFACTURING
Fuente: Asociación Española para la Calidad. Herramientas Básicas de la Calidad: Lean Manufacturing.
Es necesario tener claro que la Manufactura Esbelta no es un estilo de
administración, es un enfoque empresarial que permite el desarrollo de un
pensamiento estratégico cuya principal línea de trabajo sea “hacer más con menos” y
brinda una manera de operar en un ambiente más agradable y satisfactorio para lo
cual es determinante el compromiso en cada una de las áreas funcionales de
12
laempresa, especialmente en los altos mandos, para la correcta inversión de recursos
para respaldar este tipo de proyectos.9
2.1.2. Metodología de la Planeación Sistemática de la Distribución en Planta
Esta metodología conocida como SLP por sus siglas en inglés, ha sido la más
aceptada y la más comúnmente utilizada para la resolución de problemas de
distribución en planta a partir de criterios cualitativos. Desarrollada por Richard
Muther en 1961 como un procedimiento sistemático multicriterio, igualmente
aplicable a distribuciones completamente nuevas como a distribuciones de plantas ya
existentes. Éste incorpora el flujo de materiales a través de la cadena de suministro,
organizando el proceso de planificación total de manera racional y estableciendo una
serie de fases y técnicas que permiten identificar, valorar y visualizar todos los
elementos involucrados en la implantación y las relaciones existentes entre ellos.
2.1.2.1. Fases de desarrollo
FASE I: LOCALIZACIÓN. Aquí debe decidirse la ubicación de la planta. Al tratarse
de una planta completamente nueva se buscará una posición geográfica competitiva
basada en la satisfacción de ciertos factores relevantes para la misma.
FASE II: DISTRIBUCIÓN GENERAL DEL CONJUNTO. Aquí se establece la
secuencia del flujo para el área de operaciones asignada y se indica también el
tamaño, la relación, y la configuración de cada actividad principal, departamento o
área, sin considerar aún el detalle de la distribución.
FASE III: PLAN DE DISTRIBUCIÓN DETALLADA. Es la preparación, en detalle,
del plan de asignación de espacios que indica en donde van a ser colocados los
puestos de trabajo, así como la maquinaria y/o los equipos.
Uno de los criterios utilizados es el de la distribución 70/30, generalmente
utilizada en el diseño de almacenes y centros de distribución, que consiste en
____________________ 9. PORTER, M. “Competitive Strategy”, The Free Press, NYC, 1980. Disponible en: http://web.ing.puc.cl/~power/alumno
%2000/Integra%20Verti/iv.htm
13
distribuir el espacio disponible en dos partes, siendo el 70% utilizado para el flujo
operativo y/o las actividades primarias del proceso; y el 30% utilizado para espacios
de aplicación variada tales como pasillos, encaminamientos, rutas de escape, oficinas
y servicios, entre otros.
FASE IV: INSTALACIÓN. Esta última fase implica los movimientos físicos y
ajustes necesarios, conforme se van colocando los equipos y máquinas, para lograr la
distribución en detalle que fue planeada.
En el cuadro No. 2 se presenta el esquema del Systematic Layout Planning (SLP)
el cual describe de forma gráfica el proceso de desarrollo de SLP. A continuación se
describe de forma general los pasos del procedimiento.
Cuadro No. 2 ESQUEMA DEL SYSTEMATIC LAYOUT PLANNING (SLP)
Fuente: En Aproximación a Muther’s SLP (1968)
14
PASO 1: Análisis Producto-Cantidad
Lo primero que se debe conocer para realizar una distribución en planta es qué se
va a producir y en qué cantidades, lo ideal es hacer una proyección con un horizonte
temporal a mediano y largo plazo, tomando en cuenta un crecimiento en dichas
cantidades para contar con espacio suficiente en el futuro. A partir de este análisis es
posible determinar el tipo de distribución adecuado para el proceso objeto de estudio.
En cuanto al volumen de información, pueden presentarse situaciones variadas,
porque el número de productos puede ir de uno a varios miles.
PASO 2: Análisis del Recorrido de los Productos (Flujo de Producción)
Se trata en este paso de determinar la secuencia y la cantidad de los movimientos
de los productos por las diferentes operaciones durante su elaboración. A partir de la
información del proceso productivo y de los volúmenes de producción, se elaboran
diagramas del flujo de materiales. Se debe tomar en cuenta que de estos diagramas no
se desprende una distribución de la planta como tal, pero sin dudas proporcionan un
punto de partida para su planteamiento; puesto que a partir de ellos se pueden
establecer puestos de trabajo, líneas de montaje principales y secundarias, áreas de
almacenamiento, etc.
PASO 3: Análisis de las Relaciones entre Actividades
Al contar con el flujo de materiales, debe plantearse el tipo y la intensidad de las
interacciones existentes entre las diferentes actividades productivas,
los medios auxiliares, los sistemas de manipulación y los diferentes servicios de la
planta. Según Muther, autor de la metodología, Estas relaciones no se limitan al flujo
de materiales, pudiendo ser ésta irrelevante o incluso inexistente entre determinadas
actividades. La no existencia de flujo material entre dos actividades no implica que
no puedan existir otro tipo de relaciones que determinen, por ejemplo, la necesidad de
proximidad entre ellas; o que las características de determinado proceso requieran una
determinada posición en relación a determinado servicio auxiliar. “El flujo de
materiales es solamente una razón para la proximidad de ciertas operaciones unas con
otras” (1968).
15
Para poder representar las relaciones encontradas de una manera lógica y que
permita clasificar la intensidad de dichas relaciones, se emplea la tabla relacional de
actividades, que consiste en un diagrama de doble entrada, en el que se definen las
necesidades de proximidad entre cada actividad. Es habitual expresar estas
necesidades mediante un código de letras, siguiendo una escala que decrece con el
orden de las cinco vocales. En la Tabla No. 1 se presenta esta tabla.
En la práctica, el análisis de recorridos expuesto en el apartado anterior se emplea
para relacionar las actividades directamente implicadas en el sistema productivo,
mientras que la tabla relacional permite integrar los medios auxiliares de producción
(Muther 1968).
Tabla No. 1
TABLA RELACIONAL DE ACTIVIDADES
Fuente: Departamento de Ingeniería Industrial. Universidad de Matanzas "CamiloCienfuegos" Cuba. (Ejemplo de su aplicación en una empresa de la industriasideromecánica).
Entre otros aspectos, es necesario considerar en esta etapa las exigencias
constructivas, ambientales, de seguridad e higiene, los sistemas de manipulación
necesarios, el abastecimiento de energía y la evacuación de residuos, la organización
de la mano de obra, los sistemas de control del proceso, los sistemas de información,
etc.
16
PASO 4: Desarrollo del Diagrama Relacional de Actividades
Toda la información recopilada se resume en el Diagrama Relacional de
Actividades, con el que se determina la ordenación topológica de las actividades con
base en la información con la que se dispone. En éste, los departamentos no poseen
una forma definida. Como se presenta en el diagrama No. 1, las actividades son
representadas por nodos unidos por líneas, las cuales representan la intensidad de la
relación (A, E, I, O, U, X) entre las actividades unidas a partir de un determinado
código de líneas.
Diagrama No. 1
DIAGRAMA RELACIONAL DE ACTIVIDADES
Fuente: Departamento de Ingeniería Industrial. Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos" Cuba. (Ejemplo de su aplicación en una empresa de la industriasideromecánica).
El diagrama se va ajustando a prueba y error, lo cual debe realizarse de manera tal
que se minimice el número de cruces entre las líneas que representan las relaciones
entre las actividades, o por lo menos entre aquellas que representen una mayor
intensidad en su relación. De esta forma, se plantean diferentes escenarios en los que
las actividades con mayor flujo de materiales estén lo más próximas posible,
cumpliendo el principio de la mínima distancia recorrida; y en los que la secuencia de
17
las actividades sea similar a aquella con la que se tratan, elaboran o montan los
materiales (principio de la circulación o flujo de materiales).
PASO 5: Análisis de Necesidades y Disponibilidad de Espacios
En este paso, se introduce la información recopilada anteriormente en el proceso
de diseño, para definir el área requerida por cada actividad para el óptimo desempeño.
Es vital hacer una previsión, tanto de la cantidad de superficie, como de la forma del
área destinada a cada actividad. Así mismo, considerar que el espacio requerido por
una actividad no depende únicamente de factores inherentes a sí misma, si no que
puede verse condicionado por las características del proceso productivo global, los
cuales pueden afectar al área necesaria para el desarrollo de una actividad.
PASO 6: DESARROLLO DEL DIAGRAMA RELACIONAL DE ESPACIOS
El Diagrama Relacional de Espacios (diagrama No. 2) es similar al Diagrama
Relacional de Actividades presentado previamente, con la particularidad de que en
este caso los símbolos distintivos de cada actividad son representados a escala, de
forma que el tamaño que ocupa cada uno sea proporcional al área necesaria para el
desarrollo de la actividad.10
Entre estos elementos se pueden citar características constructivas de los edificios,
orientación de los mismos, usos del suelo en las áreas colindantes a la que es objeto
de estudio, equipos de manipulación de materiales, disponibilidad insuficiente
de recursos financieros, vigilancia, seguridad del personal y los equipos, turnos de
trabajo con una distribución que necesite instalaciones extras para su implantación.
La obtención de soluciones es un proceso que exige creatividad y que debe
desembocar en un cierto número de propuestas (Muther, 1968 aconseja de dos a
cinco) elaboradas de forma suficientemente precisa, que resultarán de haber estudiado
y filtrado un número mayor de alternativas desarrolladas solo esquemáticamente.
____________________ 10. MUTHER, R. 1968. Planificación y proyección de la empresa industrial (Método SLP). Editorial TécnicosAsociados S.A.,
Barcelona (España).
18
Diagrama No. 2 DIAGRAMA RELACIONAL DE ESPACIOS CON INDICACIÓN DEL ÁREA
REQUERIDA POR CADA ACTIVIDAD
Fuente: Departamento de Ingeniería Industrial. Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos" Cuba. (Ejemplo de su aplicación en una empresa de la industriasideromecánica).
PASO 7: Evaluación de las Alternativas de Distribución del Conjunto y Selección de
la Mejor Distribución.
Una vez desarrolladas las soluciones, hay que proceder a seleccionar una de ellas,
para lo que es necesario realizar una evaluación de las propuestas, lo que supone un
problema de decisión considerando diferentes criterios. La evaluación de los planes
alternativos determinará que propuestas ofrecen la mejor distribución en planta
utilizando métodos como:
Comparación de ventajas y desventajas
Análisis de factores ponderados
Comparación de costos
El método más substancial para evaluar las Distribuciones de Planta es el de
comparar costos. En la mayoría de los casos, si el análisis de costos no es la base
19
principal para tomar una decisión, se usa para suplementar otros métodos de
evaluación. Las dos razones principales para efectuar un análisis de costos son:
justificar un proyecto en particular y comparar las alternativas propuestas. El preparar
un análisis de costos implica considerar los costos totales involucrados o solo
aquellos costos que se afectarán por el proyecto.
2.2. Innovación Tecnológica
2.2.1. Planificación De La Producción (MRP & MPS)
2.2.1.1. Master Production Schedule (MPS)
Plan maestro detallado de producción, que dice con base en los pedidos de los
clientes y los pronósticos de demanda, qué productos finales hay que fabricar y en
qué plazos debe tenerse terminados. Éste contiene las cantidades y fechas en que han
de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda externa
(productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).
El MPS, es una de las fuentes de información para el MRP, que a su vez suelen ser
generados por otros subsistemas específicos.
2.2.1.2. Material RequirementsPlanning (MRP)
Es un Sistema de Planificación y Administración, usualmente asociada con un
software basado en la planeación de la producción y el sistema de control de
inventarios usado para los procesos de manufactura gerencial. Este sistema responde
a las preguntas: ¿qué? ¿cuánto? y ¿cuándo?, se debe fabricar y/o aprovisionar. Las
principales funciones son:
Cálculo de requerimientos netos.
Definición de tamaño de lote.
Desfase en el tiempo, es decir, desfasar los requerimientos partiendo de su
fecha de entrega, utilizando lead times fijos para determinar su fecha de
inicio.
Explosión de materiales.
20
Iteración: Consiste en repetir los cuatro primeros pasos para cada nivel de la
lista de materiales hasta obtener los requerimientos de cada artículo y
componente.
Al ejecutar el algoritmo, es decir, las cinco funcionalidades descritas, el MRP
genera tres tipos de documentos de salida u outputs
Órdenes planeadas: Son las órdenes de trabajo o de compras obtenidas a partir
de los cálculos del MRP.
Noticias de cambio: Indican cambios en las especificaciones de trabajos
existentes, ya sea en cantidad o tiempo.
Noticias de excepción: Indican cuando hay requerimientos que no se pueden
cumplir, pues necesitaban haberse iniciado a procesar en el pasado.
2.2.1.3. Warehouse Management System (WMS)
WMS es una solución de software avanzada para empresas de fabricación,
distribución, minoristas, proveedores de logística de terceros (3PLs), etc. WMS
Puede ser usado por organizaciones de todos los tamaños, ya que WMS ayuda a las
compañías a maximizar las estrategias de distribución de producto, priorizar las
tareas, implementar los estándares de productividad e incrementar la eficiencia de
logística.
Las soluciones WMS son generalmente conectados al ERP. Su función es
asegurar la gestión y la optimización de uno o varios almacenes al nivel operacional y
de ejecución. El WMS cubre generalmente seis funciones principales:
1. Documentación y Parámetros Permite al responsable del almacén definir las
reglas que rigen las entradas, los movimientos, el almacenamiento y las salidas de
los productos de su almacén.
Documentación producto:
Referencia producto
Descripción producto
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Clasifica ABECEDARIO del producto
Embalaje asociado al producto
Documentación almacén:
Código o referencia del emplazamiento
Dimensión del emplazamiento
Tipo de embalajes / paletas permitidos
Cantidad máxima permitida de embalajes / paletas
Carga máxima permitida
Punto de Reorden
Documentación embalaje:
Tipo de embalaje
Dimensiones del embalaje
Peso máximo de carga soportada en el embalaje
Peso máximo de carga soportada en apilado
2. Recepción Verificar que la mercancía recibida es bien la mercancía esperada,
corregir si llega el caso, luego (cuando conectada a la gestión de las existencias)
encaminar la mercancía recibida hacia un emplazamiento libre y adecuado en las
existencias, hacia una zona de preparación o directamente hacia una zona de
expedición según los parámetros especificados.
3. Gestión de las Existencias Contabilizar las entradas y las salidas producidas. Y
así tener la visión del estado de las existencias en cualquier momento: al nivel de
productos, cantidad, localización en el almacén.
También, según los plazos de reabastecimiento, las cantidades en existencias y
los umbrales de existencias definidos, permite hacer más eficiente las órdenes de
abastecimiento.
22
4. Preparación de Encargos Permite asegurar la gestión de la preparación de
encargos, es decir cuando el producto recibido debe sufrir una operación de
selección (por cliente por ejemplo), de reagrupaje, de reembalaje.
Indica a los preparadores los productos o artículos que deben escoger, donde
escogerlos y en cual embalaje/paleta debe reagruparlos. El WMS registra todas
estas informaciones una vez la preparación efectuada y abastece los documentos
asociados: etiquetas, lista de bultos interna, etc.
5. Expedición Última función física del almacén, es la que controla los productos
que salen, su preparación, luego va a destinar cada mercancía cargada a un medio
de transporte identificado por un código (matriculación o número de contenedor
marítimo).
Registra estas informaciones, edita los documentos transporte y envía al sistema
de facturación las informaciones logísticas necesarias para el establecimiento de la
factura.
El módulo de gestión de inventarios de WMS permite identificar y rastrear las
existencias con la rigurosidad suficiente para asignar, llenar y entregar pedidos con la
mayor exactitud y de manera continua.
El módulo de gestión de inventarios de Infor WMS ayuda a:
Reducir las existencias disponibles.
Incrementar la exactitud de armado de sus órdenes de clientes.
Mejorar el servicio al cliente.
Incrementar la rotación de sus inventarios.
Mejorar la visibilidad y la exactitud de sus existencias.
2.3. Diversificación
Se conoce como diversificación al proceso por el cual una empresa ofrece nuevos
productos en los mercados atendidos por la empresa y/o entra en nuevos mercados.
23
Ello se logra, ya sea, mediante adquisiciones o fusiones corporativas, o invirtiendo
directamente en nuevos negocios. La diversificación es una estrategia de crecimiento,
siendo el motivo principal la búsqueda de sinergias o una más amplia distribución
del riesgo global de la empresa. Esto se puede visualizar en la Matriz de Ansoff,
(Cuadro No. 3) la cual sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las
unidades de negocio de una organización; muestra las posibles combinaciones
producto/mercado (o unidades de negocio) en que la empresa puede basar su
desarrollo futuro.
Cuadro No. 3
MATRIZ DE ANSOFF
Fuente: Allen, D. Gorgeon, A. Diversificación de Empresas. Open Multimedia
Existen dos tipos de diversificación, la relacionada y la no relacionada. La
diversificación es relacionada cuando la empresa intenta entrar en un negocio que, si
bien es distinto, cuenta con un encaje estratégico con su negocio central; o visto desde
otro punto, dos empresas tienen potencial de encaje estratégico cuando sus cadenas de
suministro ofrecen potenciales sinergias.
La diversificación es no relacionada cuando no existe encaje estratégico entre el
negocio en el que se encuentra la empresa y en el que está a punto de entrar. Los
principales motivos de este tipo de diversificación son los siguientes:
24
Repartir el riesgo empresarial entre dos industrias diferentes.
Lograr una mayor estabilidad de ganancias a lo largo del ciclo empresarial.
Aprovechar oportunidades para una rápida ganancia financiera.
La diversificación es una decisión de estrategia empresarial que afectará a la
empresa en su conjunto, por lo que requiere que se haga un detenido análisis
financiero. En el cuadro No. 4 se presenta una herramienta para identificar la posición
competitiva de la empresa y determinar cuál es el momento adecuado adoptar esta
estrategia de crecimiento.
Cuadro No. 4
MATRIZ DE DIVERSIFICACIÓN
Fuente: Allen, D. Gorgeon, A. Diversificación de Empresas. Open Multimedia
Según Michael Porter, existen tres pruebas de diversificación: el atractivo, el coste
de entrada y la mejoría; las cuales ayudan a evaluar la decisión de diversificarse o no.
Hay que tener en claro que las tres deben superarse puesto que pasar por alto alguna
de ellas puede conducir al desastre al no tener una visión completa de los escenarios
que ofrecen las diferentes opciones que se consideren como un nuevo negocio.
25
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La organización TECHO se propone crear una planta de autoabastecimiento, con
la participación de empresas interesadas, voluntarios, técnicos, pobladores de las
comunidades, asesores, etc.; generando un impacto positivo en la sociedad (en temas
laborales y medioambientales). Las empresas que participen con el proyecto, se
beneficiarán al nivel de imagen y estrategia de Responsabilidad Social Empresarial.
La planta de autoabastecimiento, como una planta de fabricación y ensamblaje de
paneles de madera de viviendas de emergencia, surge principalmente de la necesidad
de optimizar el uso de recursos de la fundación, debido a que los costos relacionados
con las viviendas de emergencia como tales, constituyen el mayor porcentaje del total
de gastos operativos. El 80% de los gastos de TECHO corresponde a la fabricación de
viviendas de emergencia, por lo que se buscan alternativas que permitan la
disminución de estos costos.
La propuesta contempla un plan de desarrollo que contiene las siguientes etapas:
I. Fabricación de viviendas de emergencia a costos inferiores al del mercado,
asegurando un estándar de calidad y durabilidad. Optimización de costos
mediante escala de producción y acceso a descuentos o donaciones por medio
de la gestión de TECHO.
II. Capacitación Laboral: Inclusión de personas con dificultad de acceder al
mercado laboral, proporcionándoles una oportunidad de trabajo, capacitación
en el oficio y formación laboral.
III. Fabricación de otros productos: Fabricación de viviendas alternativas y otros
productos, que permita aumentar la producción, hacer sustentable la fábrica y
generar excedente para ser reinvertidos en proyectos sociales.
De la breve experiencia que ha tenido la Organización TECHO en el país, y ante la
decisión de crear una planta de autoabastecimiento, atendiendo a experiencias
pasadas en las que la calidad y entrega puntual de material para los proyectos de
construcción no ha cumplido con los requerimientos de la organización, se observa la
necesidad de un plan de puesta en marcha de la planta y sistemas gestión de la
26
producción y de inventarios, para cumplir con la demanda de viviendas de la
organización. Considerando la fabricación de viviendas y proyectos de construcción
como eventos repetitivos, se hace evidente la necesidad de establecer parámetros de
producción que sirvan como plataforma para el desarrollo del proyecto.
3.1. Objetivos
3.1.1. General
Desarrollar una propuesta de diseño de la distribución de la planta de
autoabastecimiento y un plan de puesta en marcha para la misma, en el que se
presenten alternativas de flujos de proceso para la planta y la implementación de
sistemas de gestión de producción y de inventarios.
3.1.2. Específicos
Determinar los planes de acción que deben llevarse a cabo para la
implementación de los sistemas de gestión de la producción y de inventarios.
Identificar las limitaciones que enfrenta la empresa para responder
adecuadamente a las características y necesidades de su clientela.
Elaborar una guía de desarrollo para la planta de autoabastecimiento a base de una
estrategia de diversificación.
3.2. Alcances y Limitaciones
El alcance del trabajo de investigación es EXPLICATIVO, porque presenta un
plan de puesta en marcha de la Planta de Autoabastecimiento y explicar la relación
que hay entre el diseño de la planta y los sistemas de gestión de la producción y de
inventarios, y la optimización espacio y de recursos. Se pretende lograr la
efectividad del sistema de gestión para asegurar la calidad del producto y la
continuidad de los proyectos de construcción de la organización.
27
3.3. Aporte
Para sobrevivir dentro de un entorno que cambia continuamente, las empresas
deben responder de forma rápida y precisa a los cambios conforme se presentan. Esta
continuidad de cambios ha permitido, de cierta manera, definir una tendencia que
sirve de base a las empresas para implementar estrategias de negocios que les
permitan anticiparse y realizar planes a corto, mediano y largo plazo.
El desarrollo de un plan de puesta en marcha para la planta de autoabastecimiento
tendrá un efecto positivo en la optimización del uso de los recursos, mediante el
análisis y rediseño de los procesos de producción y la gestión de inventario. Se
establecerán los lineamientos a seguir para la implementación de la planta, respetando
la filosofía de austeridad de la organización y enmarcándose en los límites del
presupuesto asignado para este proyecto.
Como parte del compromiso como parte del voluntariado permanente de la
organización TECHO Guatemala, se proporcionará el asesoramiento para la
implementación de las estrategias, así como el apoyo a la dirección de la planta de
autoabastecimiento para la consecución de los objetivos del proyecto, mediante el
compromiso por parte de la dirección y todos los miembros de proyecto para el
seguimiento y evaluación de las metodologías aplicadas, una vez esté en marcha la
operación de la planta de autoabastecimiento.
Desde el punto de vista teórico, esta investigación genera reflexión y discusión
tanto sobre las temáticas estudiadas, como dentro del ámbito de la Ingeniería
Comercial ya que se presentan diferentes alternativas que evidencian el enfoque dual
de la carrera al evaluarse metodologías de optimización de recursos en los procesos
productivos y el desarrollo de estrategias que, atendiendo a la necesidad de
optimización, buscan una gestión administrativa efectiva, a través de sistemas que
integren todos los elementos de la cadena productiva, aportando herramientas que
permitan el crecimiento y desarrollo sostenible de la empresa.
Desde el punto de vista metodológico, aporta un enfoque de investigación para
generar, con base en la información recopilada de proyectos de empresas sociales en
28
diferentes países de Latinoamérica, un esquema de desarrollo empresarial que se
adecúe a las necesidades de empresas cuyo negocio busque el progreso económico-
social de comunidades de escasos recursos.
Por otra parte, en cuanto a su alcance y relevancia social, se espera que esta
investigación se consolide como un proyecto guía para empresas u organizaciones
que presenten situaciones similares a la que se plantea, sirviendo como marco
referencial a éstas. Cabe destacar que si bien los modelos y sistemas que aquí se
mencionan se enfocan en el uso de tecnologías de alto nivel, lo que se pretende es que
se adopte la filosofía que éstos proponen para desarrollar y sostener una gestión
efectiva.
Por último, profesionalmente pondrá en manifiesto los conocimientos adquiridos
durante la carrera y permitirá sentar las bases para otros estudios que surjan de
problemáticas similares a la aquí presentada.
29
4. MÉTODO
4.1. Diseño No Experimental TranseccionalCorrelacional-Causal
Se pretende explicar, por medio de propuestas, cual es la relación entre la
optimización en la utilización de recursos y gestión efectiva como resultado del uso
de metodologías de optimización y minimización de costos y sistemas que integren
todos los elementos de la cadena productiva.
El diseño es NO EXPERIMENTAL puesto que el modelo se presenta como
propuesta, no se puede influir sobre las variables ni manipularlas intencionalmente.
Solo se explica cómo influyen en las variables dependientes.
El diseño es TRANSECCIONAL considerando el hecho de que el proyecto aún no
se ha ejecutado. Se recolectarán datos una sola vez con el propósito de comparar y
explicar la relación que hay entre las variables en determinado momento.
El diseño es CORRELACIONAL-CAUSAL debido a que se pretende explicar
cómo influyen el uso de metodologías de optimización y minimización de costos y
sistemas que integren todos los elementos de la cadena productiva en la optimización
en la utilización de recursos y gestión efectiva. Cabe mencionar que únicamente se
pretende describir esta relación, más no analizarla a profundidad.
4.2. Desarrollo
4.2.1 Optimización de Recursos y Minimización de Costos
Fabricación de viviendas de emergencia a costos inferiores al del mercado,
asegurando un estándar de calidad y durabilidad. Optimización de costos mediante
escala de producción y acceso a descuentos o donaciones por medio de la gestión de
TECHO.
La idea de la empresa social surge de la necesidad de optimizar el uso de recursos
de la fundación, siendo los costos relacionados con las viviendas de emergencia, el
80% del total de gastos operativos.
30
Tomando como referencia el caso de plantas de autoabastecimiento en otros países
con presencia de la Organización TECHO, especialmente en el caso de Colombia, se
ha comprobado la integración vertical como la estrategia más efectiva. En la
implementación de ésta se han obtenido resultados satisfactorios en cuanto la
disminución en el costo unitario de la vivienda de emergencia. Sin embargo, han
tenido problemas relacionados a la calidad de la materia prima y la productividad
como resultado de la ineficiencia en el proceso productivo a consecuencia de una
mala distribución en la planta, tanto en la ubicación de la maquinaria como en la
ubicación de los colaboradores de acuerdo a sus capacidades.
4.2.1.1. Implementación de las Estrategias (Qué Requerimientos Exige)
Considerando las dificultades que han tenido en la planta de autoabastecimiento de
Colombia (principal referencia para la planta en Guatemala), en cuanto a la óptima
distribución de planta y el establecimiento de controles de calidad para la producción,
se presenta esa propuesta de diseño de conjunto atendiendo a los principios de la
filosofía de la manufactura esbelta y el SLP.
Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta)
La manufactura esbelta, antes de considerarse como una estrategia o sistema de
gestión, debe considerarse como una filosofía de gestión, cuyo objetivo principal
consiste en implementar un sistema productivo con un flujo ininterrumpido enfocado
en la reducción de operaciones que no agreguen valor a un producto y/o servicio
determinado; aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no
se requiere.
El éxito en la implementación de esta filosofía es resultado de la correcta
adecuación del funcionamiento sistema operativo a los principios del lean
manufacturing, los cuales requieren un análisis detallado del flujo de la cadena
operativa teniendo como base la generación de valor para el cliente.
Es necesario tener claro que la Manufactura Esbelta no es un estilo de
administración, es un enfoque empresarial que permite el desarrollo de un
31
pensamiento estratégico cuya principal línea de trabajo sea “hacer más con menos”.
Esto requiere, por parte de los directivos, un compromiso en la correcta inversión de
recursos para el apoyo de estos sistemas y el continuo flujo de información en toda la
empresa, según se requiera, para asegurar una comunicación efectiva y evitar malos
entendidos que entorpezcan la cadena productiva.
Metodología SLP de Muther
La Metodología SLP es generalmente utilizada para la resolución de problemas de
distribución en planta a partir de criterios cualitativos. Incorpora el flujo de materiales a
través de la cadena de suministro, organizando el proceso de planificación total de
manera racional y estableciendo una serie de fases y técnicas que permiten identificar,
valorar y visualizar todos los elementos involucrados en la implantación y las
relaciones existentes entre ellos.
PASO 1: Análisis Producto-Cantidad
Consiste en una proyección con un horizonte temporal a mediano y largo plazo,
tomando en cuenta un crecimiento en dichas cantidades para contar con espacio
suficiente en el futuro, para determinar el tipo de distribución adecuado para el
proceso objeto de estudio.
PASO 2: Análisis del Recorrido de los Productos (Flujo de Producción)
Determinar la secuencia y la cantidad de los movimientos de los productos por las
diferentes operaciones durante su elaboración. Se elaboran diagramas del flujo de
materiales.
PASO 3: Análisis de las Relaciones entre Actividades
Al contar con el flujo de materiales, debe plantearse el tipo y la intensidad de las
interacciones existentes entre las diferentes actividades productivas. Para poder
representar las relaciones encontradas de una manera lógica y que permita clasificar
la intensidad de dichas relaciones, se emplea la tabla relacional de actividades, que
32
consiste en un diagrama de doble entrada, en el que se definen las necesidades de
proximidad entre cada actividad.
PASO 4: Desarrollo del Diagrama Relacional de Actividades
Toda la información recopilada se resume en el Diagrama Relacional de
Actividades, con el que se determina la ordenación topológica de las actividades con
base en la información con la que se dispone. Las actividades son representadas por
nodos unidos por líneas, las cuales representan la intensidad de la relación (A, E, I, O,
U, X) entre las actividades unidas a partir de un determinado código de líneas.
PASO 5: Análisis de Necesidades y Disponibilidad de Espacios
Se introduce la información recopilada anteriormente en el proceso de diseño, para
definir el área requerida por cada actividad para el óptimo desempeño. Es vital hacer
una previsión, tanto de la cantidad de superficie, como de la forma del área destinada
a cada actividad.
PASO 6: Desarrollo del Diagrama Relacional de Espacios
En este caso los símbolos distintivos de cada actividad son representados a escala,
de forma que el tamaño que ocupa cada uno sea proporcional al área necesaria para el
desarrollo de la actividad.
PASO 7: Evaluación de las Alternativas de Distribución del Conjunto y Selección de
la Mejor Distribución.
Una vez desarrolladas las soluciones, hay que proceder a seleccionar una de ellas,
para lo que es necesario realizar una evaluación de las propuestas, lo que nos pone en
presencia de un problema de decisión considerando diferentes criterios. La evaluación
de los planes alternativos determinará que propuestas ofrecen la mejor distribución en
planta utilizando métodos como:
Comparación de ventajas y desventajas
Análisis de factores ponderados
Comparación de costos
33
4.2.1.2. Adecuación a las características del medio (Considerando limitaciones)
Una vivienda de emergencia, en cuanto a la madera, consta de: tres paneles de
piso, un panel trasero, dos paneles laterales, dos paneles de ventana (frontal y
trasero), un panel de puerta y ventana, una puerta y tres ventanas; 12 pilotes, nueve
vigas de piso, ocho costaneras, ocho vigas secundarias y dos revestimientos.
A pesar de que se cuentan con diferentes dimensiones para los todos los paneles,
el proceso de fabricación es el mismo, variando las cantidades de material empleado
para su fabricación.
Para el diseño de la distribución de conjunto, se utilizarán los principios de la
manufactura flexible y la metodología SLP con el objetivo de evitar mermas en los
productos y tiempos muertos que interrumpan el flujo de materiales a través del
proceso de fabricación, así como una eficiente utilización del espacio tanto para
producción como para el almacenamiento de materia prima, producto en proceso y
producto terminado.
Se iniciará el análisis con la evaluación de los principios de la manufactura esbelta
y la adecuación del proceso a éstos. Los principios consisten en:
Definir el Valor desde la perspectiva del Cliente, al comprender qué es
importante y le aporta valor al cliente.
Identificar el flujo del valor, es decir, tras estudiar el flujo de materiales a
través del proceso de producción, determinar qué etapas del proceso agregan
valor y cuáles deben cambiarse o eliminarse.
Crear un flujo ininterrumpido de valor al eliminar los obstáculos innecesarios
en el proceso.
Extraer el valor del Cliente: Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir
por órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas
a largo plazo.
Búsqueda de la perfección, ya que una vez que una empresa consigue los
primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados,
que añadir eficiencia siempre es posible.
34
Existen diferentes herramientas que son utilizadas en la práctica para cumplir con
los principios de la Manufactura Esbelta. Las más utilizadas son el Justo a Tiempo
(JIT) y Sistemas “Pull” que constituyen un sistema de organización de la producción
que permite la reducción de los costos de gestión y pérdidas en almacenes debido a
stocks innecesarios. Tienen como finalidad producir lo elementos necesarios, en la
cantidad que se necesitan, en el momento en el que se necesitan. Estos utilizan a su
vez, sistemas como el KANBAN, como una herramienta que incrementa la eficiencia
con el uso de etiquetas.
Para el caso de la planta de autoabastecimiento, considerando que la fabricación
consistirá en paneles de diferentes dimensiones y diseños, se utilizará el sistema del
KANBAN que es una metodología de origen japonés que significa "tarjeta numerada"
o "tarjeta de identificación". Esta técnica sirve para cumplir los requerimientos de
material basado en las necesidades de producto terminado, que se enviarían
directamente a las máquinas inyectoras para que procesen solamente la cantidad
requerida. En este caso, indicará a los colaboradores cuanto producir.
Con estas premisas y ampliando esta filosofía a toda la cadena productiva, se
pretende que se comprenda que es la orden del pedido la que debe poner en marcha la
producción y no a la inversa como hasta el momento. Las reglas del sistema
KANBAN son las siguientes:
1. No se debe mandar material defectuoso a los procesos subsiguientes.
2. Los procesos subsiguientes requerirán sólo lo que es necesario.
3. Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente.
4. Balancear la producción.
5. Tener en cuenta que KANBAN es un medio para evitar especulaciones,
realizar tan solo lo que indica el pedido.
6. Estabilizar y racionalizar el proceso, es decir, control de la producción.
Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el
desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegarán en el tiempo y cantidad
35
requerida en las diferentes etapas de la fábrica y si es posible incluyendo a los
proveedores.
Su aplicación mejora los niveles de productividad en la empresa en términos de
calidad, eliminación de tiempos muertos y reducción de costos. Esta técnica requiere
el compromiso por parte de todo el personal y para que la empresa sea un auténtico
modelo de organización, limpieza, seguridad e higiene. Los primeros en asumir este
compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicación de esta es el ejemplo más
claro de resultados acorto plazo.
Para determinar el diseño de distribución de conjunto de la planta de
autoabastecimiento, a través de la metodología del SLP, se utilizará un proceso
genérico para la elaboración de paneles. Esto se debe a que a pesar de que son 5 tipos
de paneles, más las ventanas y puertas, todos pasan por el mismo proceso de
transformación, variando únicamente las dimensiones y, por consiguiente, la madera
empleada para cada caso.
La utilización de la metodología SLP, junto con la comprensión de los principios
de la manufactura esbelta y el empleo de las herramientas presentadas, son elementos
claves para la correcta puesta en marcha de la planta de abastecimiento. La
adecuación de estos sistemas a las limitantes de capital y espacio que está previsto
para la ejecución de este proyecto, sirven de marco de referencia en la toma de
decisiones para todo lo referente al proceso de fabricación de paneles.
La distribución de la planta y el flujo de materiales deben ser cuidadosamente
elaborada tomando en cuenta dos factores. Una parte del total de madera que ingrese
a la planta no será transformada, por lo que se dirigirá inmediatamente al almacén de
producto terminado. Por el otro lado, se debe buscar la maximización de espacio.
Considerando las referencias de plantas de abastecimiento en otros países donde está
presente la organización, se tiene previsto un espacio de 1,000 metros cuadrados
destinados tanto a la fabricación como el almacenamiento de los paneles y otros
elementos de las viviendas de emergencia.
36
4.2.2. Innovación Tecnológica
Capacitación Laboral: Inclusión de personas con dificultad de acceder al mercado
laboral, proporcionándoles una oportunidad de trabajo, capacitación en el oficio y
formación laboral.
Uno de los objetivos de la planta de autoabastecimiento, es la inclusión laboral de
personas que forman parte del proyecto como beneficiarias de las viviendas de
emergencia, en puestos productivos como carpinteros, ensambladores, bodegueros,
entre otros. Para ello se han planeado capacitaciones periódicas para instruirlos en el
oficio para que se especialicen en las diferentes etapas del proceso de acuerdo a sus
habilidades y de esta manera asegurar la calidad de los paneles y la productividad
para responder efectivamente a los requerimientos de la organización.
4.2.2.1. Implementación de las Estrategias (Qué Requerimientos Exige)
MRP, MPS & WMS
Para asegurar la calidad y la productividad, así como una respuesta efectiva a los
requerimientos de la organización no basta solo con tener a los colaboradores
capacitados en cuanto a su labor productiva, sino que es necesario la implementación
de sistemas que sirvan como herramientas para la planeación y control de la
producción e inventarios, la eliminación de tiempos ociosos, controles de calidad y
generación de valor.
Primero debe realizarse una planificación de la producción, la cual va de la mano
de la planeación de la fundación respecto a la cantidad de viviendas que se
construirán durante un determinado año. Ésta, servirá para determinar la cantidad de
insumos necesarios para cumplir con el plan. Para eso, se propone la utilización de
los sistemas MRP & MPS.
El MPS (Master Production Schedule) es el Plan Maestro detallado de producción,
que dice con base en los pedidos de los clientes y los pronósticos de demanda, en este
caso la planeación de construcción de la fundación, qué productos finales hay que
37
fabricar y en qué plazos debe tenerse terminados. El MPS, es una de las fuentes de
información para el MRP.
El MRP (Material RequirementsPlanning) es un sistema de planificación y
administración, basado en la planeación de la producción y sistemas de control de
inventarios usado para los procesos de manufactura gerencial. Responde a las
preguntas: ¿qué? ¿cuánto? y ¿cuándo?, se debe fabricar y/o aprovisionar.
Para cumplir satisfactoriamente con los requerimientos de la organización, no
basta con ser eficientes en la producción. Es necesario contar con un sistema de
control de inventarios para mantener información relacionada a la cantidad de
producto disponible para que la fundación lleve a cabo las construcciones planeadas o
las modifique de acuerdo a las viviendas en existencia en determinado momento. Una
herramienta muy útil es el WMS (Warehouse Management System).
El WMS es una solución para empresas de fabricación, distribución, minoristas,
proveedores de logística, etc. WMS ayuda a las compañías a maximizar las
estrategias de distribución de producto, priorizar las tareas, implementar los
estándares de productividad e incrementar la eficiencia de logística.
Los sistemas de planeación requieren procesos estandarizados para su correcto
funcionamiento. Para la implementación de sistemas de planeación de la producción e
inventarios, así como capacitación de los colaboradores es necesario un compromiso
por parte de todos los elementos que intervienen en el negocio de forma directa e
indirecta. Se requiere un involucramiento por parte de colaboradores y directivos en
el análisis de la demanda, elaboración de procesos, flujo de materiales, entre otros.
4.2.2.2. Adecuación a las características del medio (Considerando Limitaciones)
Los sistemas propuestos para la gestión generalmente utilizan un software que
requieren una inversión por parte de la empresa. Sin embargo, considerando la
infraestructura de la empresa y las limitaciones que presenta en cuanto al capital y la
capacidad informática y tecnológica de los colaboradores - quienes en su mayoría
serán miembros de comunidades beneficiadas por el proyecto de viviendas de
38
emergencia – se propone la adopción de las filosofías de trabajo y su adecuación a
sistemas operativos más convencionales, como los paquetes de Microsoft Office que
incluyen Microsoft Excel, Microsoft Visio, Microsoft Access, Microsoft Project
Manager, Microsoft Outlook, entre otros.
Con estas herramientas informáticas, se puede simular el funcionamiento de los
sistemas MRP, MPS & WMS en cuanto las siguientes operaciones:
La planificación de la producción, tomando como base la planeación de
construcción de la Fundación en la que se defina los productos que se deben
fabricar y en qué plazos deben estar terminados. Éste debe contener las
cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta.
La explosión de materiales y recursos utilizados en la elaboración de paneles
para el cálculo de requerimientos netos, la definición de tamaños de los lotes
de producción y el tiempo promedio de producción para la utilización de lead
times fijos en la determinación del tiempo de inicio del proceso y entrega de
producto terminado.
En cuanto al funcionamiento del WMS, se pueden utilizar estas herramientas para:
1. Documentación y Parámetros de manera que el responsable del almacén cuenta
con información que le permita un control en las entradas, los movimientos, el
almacenamiento y las salidas de los productos de su almacén. Debe contar con
tres tipos de documentación.
Documentación producto:
Documentación almacén:
Documentación embalaje: (Si aplica)
2. Recepción Verificar que la mercancía recibida es bien la mercancía esperada,
corregir si llega el caso, para luego almacenarlo en un área de preparación o
directamente hacia producción.
39
3. Gestión de las Existencias Control de inventarios al contabilizar las entradas y las
salidas producidas, para tener información actualizada del estado de las existencias en
cualquier momento: al nivel de productos, cantidad, localización en el almacén. Esto
permite hacer más eficiente las órdenes de abastecimiento.
4. Preparación de Encargos Permite asegurar la gestión de la preparación de
encargos, es decir cuando el producto recibido debe pasar por un proceso de selección
(por cliente por ejemplo), de reagrupaje, de re-embalaje.
Indica a los preparadores los productos o artículos que deben escoger, donde
escogerlos y en cual embalaje/paleta debe reagruparlos.
5. Expedición Última función física del almacén, es la que controla los productos que
salen, su preparación, luego va a destinar cada mercancía cargada a un medio de
transporte identificado por un código (matriculación o número de contenedor
marítimo).
Es muy importante tomar en cuenta que considerando que en un inicio no se
utilizará un software especialmente diseñado para el funcionamiento de éstos
sistemas, sino que se utilizarán herramientas más comerciales, el riesgo de duplicidad
de documentos, conflictos por actualizaciones o pérdida de información son mayores.
Por tal razón, debe asignarse solamente una persona encargada de realizar todos los
reportes, informes y actualizaciones de la información por sistema. De esta manera,
será posible un mayor control de la información hasta el momento en el que sea
posible adquirir o desarrollar un sistema que soporte tales procesos.
4.2.3. Diversificación
Fabricación de otros productos: Fabricación de viviendas alternativas y otros
productos, que permita aumentar la producción, hacer sustentable la fábrica y generar
excedente para ser reinvertidos en proyectos sociales.
40
Una vez implementada y organizada la fabricación de paneles para las viviendas
de emergencia, se tiene proyectado pasar a otra fase, que sería la implementación de
una línea de productos en madera (como lo son sillas, mesas, etc.), que se manejen
bajo una marca ligada directamente a la organización de TECHO, con apertura de
tiendas, relación con las universidades del país, etc. El objetivo de esta empresa no es
solo generar una fuente de ingreso extra para la organización, sino que también
convertirse en una alternativa innovadora y de un precio cómodo para todos aquellos
que deseen este tipo de productos. El target objetivo serán tanto viviendas como
oficinas.
4.2.3.1. Implementación de las estrategias (Qué requerimientos exige)
La diversificación como estrategia de crecimiento es recomendada principalmente
como elemento distribuidor del riesgo, el cual puede ser mayor como resultado del
estancamiento del mercado o industria en la que se compite, gran presencia de
competidores directos o productos sustitutos, entre otros. Sin embargo, al tomar la
decisión de crecer, una empresa inteligente debe considerar las opciones más fáciles
que son vender más de lo mismo al mismo cliente, o vender el mismo producto a otro
mercado. Una vez que se hayan agotado estas opciones, y se considere la
diversificación como la mejor estrategia de crecimiento, es necesario tomar en cuenta
la relación producto-mercado por un lado y la posición en el mercado por el otro, para
determinar cuál es el momento adecuado adoptar esta estrategia de crecimiento y qué
productos deben ser desarrollados. Esto definirá el tipo de diversificación que se lleve
a cabo, ya sea relacionada o no relacionada.
La diversificación será relacionada cuando la empresa busque un negocio que, si
bien es distinto, encaja de cierta manera con su negocio central aprovechando la
cadena de suministro actual. La diversificación no será relacionada cuando no existe
encaje estratégico entre el negocio en el que se encuentra la empresa y en el que está
a punto de entrar.
Según Michael Porter, existen tres pruebas de diversificación: el atractivo, el coste
de entrada y la mejoría; las cuales ayudan a evaluar la decisión de diversificarse o no.
41
Hay que tener en claro que las tres deben superarse puesto que pasar por alto alguna
de ellas puede conducir al desastre al no tener una visión completa de los escenarios
que ofrecen las diferentes opciones que se consideren como un nuevo negocio.
4.2.3.2. Adecuación a las características del medio (Considerando Limitaciones)
Según los planes de la organización Techo para la planta de autoabastecimiento, la
decisión de cuando llevar a cabo la decisión de implementar la diversificación como
estrategia de crecimiento, se realizará después de evaluar la productividad de la planta
durante el primer año de operación.
Como guía para la decisión de llevar a cabo la diversificación,se utiliza la Matriz
de Ansoff, la cual sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las unidades
de negocio de una organización; muestra las posibles combinaciones
producto/mercado (o unidades de negocio) en que la empresa puede basar su
desarrollo futuro. (Ver cuadro No. 3). Según esta matriz, la diversificación requiere
ingresar en un mercado nuevo con un producto nuevo.
De igual manera, se utiliza la matriz de diversificación (Ver cuadro No. 4), la cual
constituye una muy buena herramienta para identificar la posición competitiva de la
empresa y determinar cuál es el momento adecuado adoptar esta estrategia de
crecimiento. Según la matriz de diversificación, para que la planta de
autoabastecimiento pueda diversificarse, debe tener una posición competitiva en el
mercado, esto requiere alto conocimiento y preferencia de la empresa.
Puesto que el único cliente de la planta de auto abastecimiento es la organización
TECHO, el trabajo de dar a conocer la planta deberá ser intenso para que el mercado
pueda reconocerla. Como estrategia de comunicación, siendo el target viviendas y
oficina, se puede aprovechar la relación comercial con los patrocinadores para
invitarlos a conocer los productos.
No se requiere de un alto nivel de crecimiento del mercado, puesto que ese da la
oportunidad de un margen de tiempo mayor para comercializar los productos. Sin
42
embargo, es de mucha importancia la posición competitiva de la empresa, debido a
que ésta servirá de ventaja competitiva ante el resto de competidores del mercado.
Para el caso de la planta de autoabastecimiento, se implementará el tipo de
diversificación relacionada, en la que la empresa intentará entrar en un negocio que si
bien es distinto, cuenta con un encaje estratégico con su negocio central, que es la
transformación de la madera. El desarrollo de muebles para viviendas y oficinas
tiene potencial de encaje estratégico para la planta de autoabastecimiento, puesto que
sus cadenas de suministro ofrecen potenciales sinergias, un cuanto a la utilización de
la madera como materia prima y las herramientas utilizadas en el proceso de
fabricación de las viviendas de emergencia.
Considerando en un principio, el desarrollo de nuevos productos para el
aprovechamiento de los residuos de material del proceso de fabricación de viviendas
de emergencia, se ofrece una guía de análisis y elección de alternativas de diseño de
estanterías, como una propuesta de producto nuevo. (Ver anexo 13).
Cabe mencionar que debido a que la diversificación es una decisión de estrategia
empresarial que afectará a la empresa en su conjunto, las decisiones deben ser
tomadas con base en información actualizada en el momento de llevar a cabo la
estrategia. Por tal razón, solamente se propone una guía de la estrategia y se indica en
qué posición se debe encontrar la planta de autoabastecimiento para su desarrollo, así
como un ejemplo del análisis que pueden llevar a cabo para el diseño de los productos
alternativos.
Esta estrategia requiere que se haga un detenido análisis financiero, en el cual ésta
debe considerarse en términos de su potencial a la hora de crear valor para la
empresa.
43
5. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
5.1. Optimización de Recursos y Minimización de Costos
Fabricación de viviendas de emergencia a costos inferiores al del mercado,
asegurando un estándar de calidad y durabilidad. Optimización de costos mediante
escala de producción y acceso a descuentos o donaciones por medio de la gestión de
TECHO.
Para el diseño de la distribución de conjunto, se utilizaron los principios de la
manufactura flexible y la metodología SLP con el objetivo de establecer un flujo
continuo a través del proceso de fabricación como resultado de una efectiva
asignación de espacio para producción y el almacenamiento de materia prima,
producto en proceso y producto terminado.
Se inició el análisis con la evaluación de los principios de la manufactura esbelta y
la adecuación del proceso a éstos.
5.1.1. Generación de Valor para el cliente
Para la Organización TECHO, el cliente de la planta de autoabastecimiento, los
elementos que mayor valor aportan de las viviendas de emergencia es la calidad y la
entrega puntual. Puesto que el principal proyecto que lleva a cabo la organización es
la construcción de viviendas para familias de escasos recursos con el objetivo de
brindarles un espacio digno para vivir y desarrollarse. A pesar de que la vivienda es
sencilla, se espera que ésta le proporcione a las familias un ambiente seguro para
vivir, por lo que debe cumplir con los requerimientos de calidad establecidos por la
organización, tanto en la fabricación de los paneles como en la construcción.
Cada construcción lleva consigo un trabajo previo de planeación, en la que se lleva
a cabo el reconocimiento y encuestamiento en las comunidades para luego hacer la
asignación de las viviendas. La entrega de los paneles se realiza en un periodo de dos
semanas a un mes previo a la construcción, debido a que estas construcciones se
realizan en varias comunidades a la vez, por lo que se trabaja con fechas establecidas
44
para la entrega en cada comunidad. De ahí, la importancia de la entrega puntual de los
paneles.
Al considerar la calidad y la entrega puntual como los elementos que generan
valor en la fabricación de viviendas de emergencia, resulta importante establecer
parámetros que sirvan de referencia para evitar errores de cálculo, corte y ensamblaje
de los materiales para los paneles. El dimensionado, cálculo y corte de la madera, es
una etapa crucial para la elaboración de los paneles, porque es en esta etapa en la que
se inicia el proceso. Dado que la madera ingresa en planchas de tamaño estándar, de
12 a15 pies dependiendo del proveedor, toda la madera suelta que sobre tras el
dimensionado será utilizada para otros productos, por lo que es necesaria la exactitud
en las medidas y cortes para el aprovechamiento de la madera suelta, evitando así los
desperdicios.
5.1.2. Distribución de la planta y flujo de materiales
La distribución de la planta y el flujo de materiales fueron cuidadosamente
elaborados considerando dos factores importantes:
Una parte del total de madera que ingrese a la planta no será transformado,
por lo que se dirigirá inmediatamente al almacén de producto terminado.
Se debe buscar la maximización de espacio. Considerando las referencias de
plantas de abastecimiento en otros países donde está presente la organización,
se tiene previsto un espacio de 1,000 metros cuadrados destinados tanto a la
fabricación como el almacenamiento de los paneles y otros elementos de las
viviendas de emergencia.
Para el diseño de la distribución de la planta se utilizó la metodología SLP y los
pasos que ésta propone. A pesar de que son 5 tipos de paneles, más las ventanas y
puertas, todos pasan por el mismo proceso de transformación, variando únicamente
las dimensiones, por lo que se empleó un proceso genérico para la elaboración de
paneles.
45
PASO 1: Análisis Producto-Cantidad
Consiste en una proyección con un horizonte temporal a mediano y largo plazo,
tomando en cuenta un crecimiento en dichas cantidades para contar con espacio
suficiente en el futuro, para determinar el tipo de distribución adecuado para el
proceso objeto de estudio. Para este paso se tomó como base la programación de las
construcciones de la organización, para tener un panorama de la cantidad de
viviendas requeridas y los plazos en los que deberán ser entregadas. Debido a que se
trabaja en diferentes comunidades al mismo tiempo, las viviendas deben entregarse
semanas antes de la construcción. El departamento de logística tiene un cronograma
de entrega de paneles para las comunidades, el cual está sujeto a constantes
modificaciones por la disponibilidad de voluntarios y transporte. Considerando ambas
programaciones y el stock de reserva de viviendas que se mantenga, determinarán las
cantidades y tiempo de producción y entrega de viviendas. (Ver anexos 1 y 2). En el
cuadro No. 5 se detalla la demanda mensual de viviendas de emergencia y la
producción máxima utilizando una y dos líneas de producción.
Cuadro No. 5
DEMANDA MENSUAL DE VIVIENDAS DE EMERGENCIA 2013
Fuente: Organización TECHO Guatemala
46
PASO 2: Análisis del Recorrido de los Productos (Flujo de Producción)
Para hacer el diagrama del proceso, primero se trazó el flujo de materiales (ver
Anexo 3) en el que se describe, en orden descendiente, cada una de las actividades del
proceso, luego se elaboró el diagrama de flujo del proceso utilizando simbología ISO
9000, el cual está representado en el cuadro No. 6
Cuadro No. 6
PROCESO DE FABRICACIÓN DE VIVENDAS DE EMERGENCIA
Fuente Propia (2012)
47
PASO 3: Análisis de las Relaciones entre Actividades
Con el uso de una tabla relacional de actividades, que consiste en un diagrama de
doble entrada, en el que se definieron las necesidades de proximidad entre cada
actividad de la planta de autoabastecimiento. En la tabla No. 2 se presentan las
principales actividades de la planta y la relación que existe entre ellas.
Cabe mencionar que en esta Estas relaciones no se limitan al flujo de materiales, y
la “no existencia” de flujo material entre dos actividades no implica que no puedan
existir otro tipo de relaciones que determinen, por ejemplo, la necesidad de
proximidad entre ellas; o que las características de determinado proceso requieran una
determinada posición en relación a determinado servicio auxiliar. Este es el caso de la
inspección y la expedición, la cual sucede a lo largo de todo el proceso de fabricación
de viviendas.
Tabla No. 2
TABLA RELACIONAL DE ACTIVIDADES PLANTA DE AUTOABASTECIMIENTO
Fuente Propia (2012)
48
PASO 4: Desarrollo del Diagrama Relacional de Actividades
En el Diagrama Relacional de Actividades, se resume toda la información
recopilada en la tabla relacional de actividades. Como se puede ver en el diagrama
No. 3, las actividades son representadas por nodos unidos por líneas, las cuales
representan la intensidad de la relación (A, E, I, O, U, X) entre las actividades unidas
a partir de un determinado código de líneas.
Diagrama No. 3
DIAGRAMA RELACIONAL DE ACTIVIDADES PLANTA DE AUTOABASTECIMIENTO
Fuente Propia (2012)
PASO 5: Análisis de Necesidades y Disponibilidad de Espacios
Con la información recopilada anteriormente en el proceso de diseño, se definió el
área requerida por cada actividad para el óptimo desempeño. Tomando como base la
referencia de los 1,000 metros cuadrados utilizados en las plantas de
autoabastecimiento de otros países que cuentan con la presencia de la organización,
se realizó una estimación, tanto de la cantidad de superficie, como de la forma del
área destinada a cada actividad.
49
PASO 6: DESARROLLO DEL DIAGRAMA RELACIONAL DE ESPACIOS
En este caso los símbolos distintivos de cada actividad son representados con las
mismas dimensiones, siendo ésta una representación gráfica de la las actividades del
proceso de fabricación de las viviendas de emergencia. En este diagrama (diagrama
No. 4), se puede observar que la inspección, por ser una actividad que se lleva a cabo
en varias etapas del proceso, no tiene un área específica. Lo mismo sucede con la
expedición, la cual se realiza al final el proceso. Sin embargo, dada la necesidad de
proximidad de la inspección con otras actividades del proceso, se toma en cuenta
como parte del diagrama. Como complemento al diagrama, en la tabla No. 3 se
describe cada una de las áreas.
Cabe mencionar que las dimensiones presentadas son meramente estimaciones,
debido a que aún no se cuenta con las dimensiones de las instalaciones para la planta
de abastecimiento, las cuales están en proceso de negociación. Por lo tanto, están
sujetas a modificaciones.
Diagrama No. 4
DIAGRAMA RELACIONAL DE ESPACIOS PLANTA AUTOABASTECIMIENTO
Fuente Propia (2012)
50
Tabla No. 3
TABLA DE CARACTERÍSTICAS DE ESPACIOS ASIGNADOS PLANTA DE AUTOABASTECIMIENTO
Fuente Propia (2012)
PASO 7: Evaluación de las Alternativas de Distribución del Conjunto y Selección de
la Mejor Distribución
De la información recopilada del proceso de fabricación de viviendas, así como de
los diagramas relacionales de actividades y espacios, se desarrollaron dos
distribuciones de conjunto para la planta de autoabastecimiento. Considerando el
criterio de distribución 70/30, el cual consiste en distribuir el espacio disponible en
dos partes, siendo el 70% utilizado para el flujo operativo, y el 30% utilizado para
espacios de aplicación variadas. En los cuadros No. 7 y 8 se muestran las alternativas
de distribución de conjunto, las cuales ilustran el flujo de materiales a través del
proceso de fabricación
51
Cuadro No. 7
ALTERNATIVA DE DISTRIBUCIÓN DE CONJUNTO PLANTA DE AUTOABASTECIMIENTO No. I
Fuente Propia (2012)
52
Cuadro No. 8
ALTERNATIVA DE DISTRIBUCIÓN DE CONJUNTO PLANTA DE
AUTOABASTECIMIENTO No. II
Fuente Propia (2012)
53
El método más substancial para evaluar las Distribuciones de Planta es el de
comparar costos. Las principales razones para realizar un análisis de costos son:
justificar un proyecto en particular y comparar las alternativas propuestas.
Considerando la interrogante de las dimensiones exactas de las instalaciones para la
planta de autoabastecimiento fue difícil realizar un análisis de costos, puesto que las
medidas asignadas a cada área de trabajo están sujetas a cambios, por lo que los
resultados podían variar, lo cual no garantizaba que la decisión tomada mediante el
análisis de costos fuera el correcto.
La evaluación de las alternativas se realizó con base en los criterios de:
Análisis de factores ponderados, en los que se evaluara factores como:
La integración de las áreas asignadas al flujo de materiales
Movimientos según distancias mínimas
Circulación del trabajo a través de la planta según distancias mínimas
Utilización efectiva de todo el espacio
Satisfacción y seguridad de los trabajadores
Flexibilidad y adaptabilidad de ordenación para facilitar cualquier
ajuste
Comparación de ventajas y desventajas
Cada uno de los factores será evaluado, para cada alternativa, en una escala del 1
al 5, siendo el 5 la mejor calificación. Las sumatorias preliminares sirvieron de base
para la evaluación de las ventajas y desventajas de cada alternativa y, los resultados
de éstas se analizaron para determinar la solución óptima. En la tabla No. 4 se
presentan los resultados de las evaluaciones.
La evaluación de las alternativas de distribución de conjunto para la planta de
autoabastecimiento se discutieron con los miembros de la organización encargados de
llevar a cabo el proyecto. De esta evaluación se concluyó que la alternativa de
distribución II es la más adecuada, puesto que cumple con los requerimientos de
espacios asignados a cada actividad y la circulación de los materiales a lo largo del
54
proceso es directa. El espacio de la bodega adicional servirá como parte de las
actividades del proceso de fabricación de los productos alternativos en el momento en
que se ejecute la estrategia de diversificación, por el momento se utilizará como
bodega de insumos.
Tabla No. 4
TABLA DE EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS DE DISTRIBUCIÓN DE CONJUNTO PLANTA DE AUTOABASTECIMIENTO
Fuente Propia (2012)
Para una mejor visualización de la alternativa de distribución de conjunto para la
planta de autoabastecimiento elegida, se presenta en un plano en el que se muestran
cada actividad del proceso con el área asignada respectivamente, según el diagrama
relacional de espacios del diagrama No. 4. También se indica el área de pasillos y el
flujo de materiales a lo largo del proceso. (Ver anexo 4).
55
5.1.2. Extraer el valor del cliente flujo ininterrumpido de valor
Continuando con la evaluación de los principios de la manufactura esbelta, para la
implementación del sistema KANBAN, se le asignó un código a cada panel y a los
otros materiales de madera suelta. (Tabla No. 5). También se elaboró un formato para
solicitud de fabricación viviendas de emergencias. Éste se utilizará cada vez que la
organización realice un pedido de un lote para las construcciones. En este formato se
incluye el listado de materiales, el código asignado, la cantidad de unidades
entregadas y la cantidad de unidades desagregadas en ft.t (pie tablar) o láminas.
Debido a que esta solicitud es la que pone en marcha el proceso de producción, se
indican las fechas de solicitud, construcción y entrega de pedido, y la cantidad de
viviendas en stock, las cuales servirán para completar los registros en los sistemas de
gestión de producción y de inventarios. También cuenta con un correlativo para llevar
un control de las órdenes de producción. (Ver anexo 5).
Tabla No. 5 LISTADO DE CÓDIGOS PARA EL MATERIAL DE LAS VIVIENDAS DE
EMERGENCIA.
Fuente: Organización TECHO Guatemala
Para el control de la producción y el flujo ininterrumpido de materiales e
información en cada una de las etapas del proceso se desarrolló el sistema JIT, como
56
medio para asegurar que los materiales lleguen en el tiempo y cantidad requerida en
las diferentes etapas de la fabricación en planta, inclusive por parte de los
proveedores. Para que esto sea posible, se requiere una comunicación efectiva entre
todos los elementos de la cadena de suministros, desde la organización TECHO,
como cliente final de las viviendas de emergencia hasta los proveedores; de manera
que todos cuenten con la información correcta en el momento en que se necesite.
Así como, la planta de abastecimiento utiliza la programación de las
construcciones de la organización para llevar a cabo la planeación de la producción,
se entregará a los proveedores un programa de producción en el que se detalle las
fechas de entrega y las cantidades de insumos que se necesiten para la fabricación.
(Ver anexos 2 y 5). Según la planeación de los directores de la organización y el
gerente de la planta de autoabastecimiento se trabajará con entregas de insumos
quincenales. En la primera quincena se entregarán las láminas de madera para los
paneles, y en la segunda quincena será la entrega del material para la madera suelta.
La solicitud de fabricación de viviendas de emergencia entregada por la organización,
servirá como documento de apoyo para el control de pedidos de insumos, por que se
detallan las unidades desagregadas de madera por la cantidad de viviendas
solicitadas.
Desde el momento en que los proveedores no cumplan con el tiempo de entrega de
los insumos, se generan atrasos, y fallan en el cumplimiento de las necesidades de la
organización. Por tal razón, se considera absolutamente necesaria la solicitud de
materiales con un tiempo prudente de antelación, para que sea posible realizar todas
las actividades según la planeación, tanto de las viviendas de emergencia como de los
insumos.
Al considerar dos factores claves en las actividades de la planta de
autoabastecimiento, los cuales consisten en el periodo de capacitación de los
trabajadores y las construcciones imprevistas como resultado de alguna emergencia
medioambiental, tienen alta incidencia en la toma de decisiones del funcionamiento
de la planta. En primer lugar, debido a los trabajadores están aprendiendo el proceso
de elaboración de los paneles, los primeros tres meses se trabajará en un nivel medio
57
de la capacidad de la planta, aprovechando que la demanda es mínima. Sin embargo,
ente los meses de febrero y marzo se subcontratará a los proveedores actuales para
poder cubrir la mayor cantidad de viviendas demandadas del año. Puesto que la
demanda de viviendas varía considerablemente mes a mes, se trabajará con una
producción continua, manteniendo inventario en bodega, esto servirá no solo para
cumplir con la entrega puntual de las viviendas, sino que permitirá responder
oportunamente a los cambios imprevistos en la demanda, por razones ajenas a la
organización, como emergencia por desastres naturales.
5.2. Innovación Tecnológica
Capacitación Laboral: Inclusión de personas con dificultad de acceder al mercado
laboral, proporcionándoles una oportunidad de trabajo, capacitación en el oficio y
formación laboral.
La innovación tecnológica se alinea con la fase de capacitación del personal,
respondiendo a sus necesidades, en busca mejorar la actitud, conocimiento,
habilidades o conductas de su personal, en un área específica; para perfeccionar al
colaborador en su puesto de trabajo, en función de las necesidades de la empresa.
Como parte de la planeación de planta de autoabastecimiento, se desarrolló el plan
de implementación de sistemas de gestión de la producción y de inventarios como
herramientas de control y aseguramiento de la calidad de las viviendas de
emergencia. Se elaboraron los formatos la documentación que se utilizará para cada
sistema, la cual será de utilidad para la gestión de los sistemas mientras se
implementa un software que permita la creación de estos documentos de manera
automática.
Para la correcta implementación de estos sistemas será necesaria la capacitación
del gerente general, jefe de producción y encargado de inventarios en la utilización de
la documentación y formatos de control del proceso de fabricación y la gestión de los
inventarios de materia prima, productos en proceso y producto terminado.
58
5.2.1. MPS&MRP
Considerando que los sistemas propuestos para la gestión requieren un software
que para el cual es necesario una gran inversión por parte de la empresa, se
elaboraron documentos que servirán para llevar a cabo las funciones de los mismos,
tomando en cuenta la infraestructura de la empresa y las limitaciones que presenta en
cuanto al capital y la capacidad informática y tecnológica de los colaboradores. Se
trabajó en la adaptación de las filosofías de operación a los sistemas operativos más
convencionales, como los paquetes de Microsoft Office.
Con estas herramientas informáticas, se puede simular el funcionamiento de los
sistemas MRP, MPS & WMS en cuanto las siguientes operaciones:
La planificación de la producción, tomando como base la planeación de
construcción de la Fundación en la que se determinó la cantidad de viviendas de
emergencia que se deben fabricar y en qué plazos deben estar terminados y listos
para la entrega.
Se utilizó el cronograma de demanda de viviendas en el que se detalla las
fechas de las construcciones. (Ver anexo 1). Según los requerimientos de la
organización, los paneles para las viviendas deben ser entregados en un periodo
de dos semanas a un mes antes de la construcción, dependiendo de la cantidad de
viviendas que se vayan a construir. Esta información se especifica en la solicitud
de fabricación de viviendas en la que se indica la cantidad de viviendas
necesarias, la fecha de la solicita, de la entrega y de la construcción de las
mismas. (Ver anexo 5). Con la información del cronograma de demanda y, en
conjunto con los directores de la organización, se elaboró el cronograma de
entregas, el cual se actualizará con la información de las solicitudes de
fabricación, por lo que no se especifica la cantidad de viviendas que se entregarán
en cada despacho. (Ver anexo 6).
La explosión de materiales y recursos utilizados en la elaboración de paneles para
el cálculo de requerimientos netos, la definición de tamaños de los lotes de
producción y el tiempo promedio de producción para la utilización de lead times
59
fijos en la determinación del tiempo de inicio del proceso y entrega de producto
terminado.
Para la fabricación de las viviendas de emergencia, fue necesario hacer un
análisis del diseño de los paneles, puerta y ventanas en cuando a las dimensiones
y materiales utilizados. A partir de ello se realizo la explosión de materiales para
cada vivienda, el cual se presenta en el cuadro No. 18. En este se indica se detalla
la descripción de los materiales, las dimensiones y las cantidades
correspondientes a una vivienda de emergencia.
Cuadro No. 9
EXPLOSIÓN DE MATERIALES PARA LA VIVIENDA DE EMERGENCIA
Fuente: Organización TECHO Guatemala
Según el análisis de capacidad de la planta el lote promedio es de 70 viviendas
cada mes, descrito en la estrategia de producción mensual, en la que se detalla la se
detalla la demanda mensual de viviendas de emergencia y la producción máxima
utilizando una y dos líneas de producción. (Ver anexo 2).
5.2.2. WMS
En cuanto al funcionamiento del WMS, se utilizaron estas herramientas para:
60
1. Documentación y Parámetros de manera que el responsable del almacén cuenta
con información que le permita un control en las entradas, los movimientos, el
almacenamiento y las salidas de los productos en inventario.
Se elaboró la ficha de descripción del producto, la cual se presenta en el
cuadro No. 10, que incluye la descripción del material, la referencia o código del
producto, que permite la clasificación alfabética del producto; la cantidad de
unidades agregadas que componen la vivienda de emergencia y la cantidad de
materia prima en pie/tablar o láminas requeridas. Con base en esta ficha de
descripción del producto sirve de base para completar la solicitud de fabricación
de viviendas de emergencia, puesto que detalla la cantidad de insumos que deben
ser ordenados al proveedor.
Cuadro No. 10
FICHA DE DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO
Fuente: Organización TECHO Guatemala
Para la documentación del almacén, se elaboró la ficha de movimientos de
inventario en, la cual se presenta en el cuadro No. 11, que incluye la descripción
de los movimientos desde y hacia las diferentes bodegas de materia prima,
producto en proceso y producto terminado a lo largo de la fabricación de
viviendas, el código asignado a cada movimiento, continuando con el patrón
alfabético de la ficha de descripción del producto; y las unidades desplazadas para
61
algunos movimientos. La ficha de movimientos de inventario, sirve de base para
el control de inventarios.
Cuadro No. 11
FICHA DE MOVIMIENTOS DE INVENTARIO
Fuente: Organización TECHO Guatemala
Las cantidades descritas tanto en la ficha de descripción del producto, como en
la ficha de movimientos de inventarios, hacen referencia a una vivienda. Estos
datos servirán de referencia para cuantificar la materia prima, el producto en
proceso y el producto terminado, en relación a los pedidos de la organización.
2. Recepción Verificar que la mercancía recibida es bien la mercancía esperada,
corregir si fuera el caso, para luego almacenarlo en un área de preparación o
directamente hacia producción.
Para la recepción de mercadería se elaboró la ficha de control de ingreso de
materia prima en la que se detalla la descripción de los materiales, las
dimensiones, las cantidades correspondientes a una vivienda de emergencia, la
cantidad de viviendas a la que corresponde el material que ingresa, y el total de
material ingresado. También incluye la fecha de solicitud de materia prima, la
fecha de entrega y el tiempo promedio de entrega. (Ver anexo 9). Con esta
información servirá para actualizar el cronograma de entrega de insumos, y
permitirá hacer un análisis del tiempo de entrega para determinar el punto de re-
orden de inventario.
62
El encargado del almacén debe ser quien revise, junto con el encargado de
entrega del proveedor, la calidad y cantidad del material entregado, para
confirmar que se haya cumplido con los requerimientos de la planta de
autoabastecimiento. La ficha de control de ingreso de materia prima tendrá dos
copias, de las cuales una se entregará al encargado de entrega del proveedor, para
su control. En el área de observaciones se indicara si la entrega cumple con los
requerimientos de la planta y, en caso contrario, se especificarán los desperfectos
del material o las unidades que estén pendientes.
3. Gestión De Las Existencias Control de inventarios al contabilizar las entradas
y las salidas producidas, para tener información actualizada del estado de las
existencias en cualquier momento.
El control de inventarios se dividió en tres cronogramas de materia prima,
producto en proceso y producto terminado, acorde al proceso de fabricación de
viviendas de emergencia. En cada cronograma se incluyeron los elementos
correspondientes a cada ares. (Ver cuadro No. 12). Para el cronograma de bodega
de materia prima se incluyeron los diferentes insumos requeridos para las
viviendas; para el cronograma de bodegas de producto en procesos se
consideraron las bodegas que albergan partes transformadas que complementan el
armado de paneles, y por último el cronograma de bodega de producto terminado
en el que se incluye cada uno de los paneles y otros elementos que componen la
vivienda de emergencia.
Cada cronograma tiene un formato mensual de ingresos y entregas de material
para cada etapa del proceso de fabricación de viviendas de emergencia. Al final
del mes se hace un conteo del total de elementos en stock. El cronograma de
bodega de materia prima, al complementarse con el control de ingresos de materia
prima, sirve de herramienta para determinar el punto óptimo de re-orden de
material y para evaluar la efectividad de entrega los proveedores. (Ver anexos 9,
10 y 11).
63
Cuadro No. 12
DISTRIBUCIÓN DE INVENTARIOS – CRONOGRAMA DE INGRESOS Y
ENTREGAS
Fuente Propia (2012)
4. Preparación de Encargos Permite asegurar la gestión de la preparación de
encargos, es decir cuando el producto recibido debe pasar por un proceso de
selección (por cliente por ejemplo), de reagrupaje, de reembalaje.
5. Expedición Última función física del almacén, es la que controla los productos
que salen, su preparación, luego va a destinar cada mercancía cargada a un medio
de transporte identificado por un código (matriculación o número de contenedor
marítimo).
Tanto para la preparación de encargos, como para la expedición, se elaboró la
ficha de control de entrega de viviendas de emergencia, la cual tiene dos
funciones: sirve de guía para los colaboradores en la que se les indica las
cantidades exactas de unidades que deben preparar para ser entregadas y como
checklist para el coordinador de logística de la organización para corroborar que
las unidades físicas concuerdan con las descritas en la ficha.
La ficha de control de entrega de viviendas de emergencia contiene la
descripción de los elementos que componen la vivienda de emergencia, las
unidades de cada uno por vivienda, la cantidad de viviendas requeridas y el total
64
de unidades entregadas. También cuenta con la fecha de solicitud de las
viviendas, la cual debe estar acorde a la fecha de la solicitud de fabricación de
viviendas de emergencia; la fecha de entrega y el tiempo de fabricación. Puesto
que esta ficha sirve de control para todas las áreas de la planta de
autoabastecimiento, requiere el consentimiento del encargado del almacén, el jefe
de producción y el gerente general; así como la firma del coordinador de logística
de la organización. (Ver anexo 12).
Este documento sirve de complemento para el cronograma de bodega de
producto terminado, puesto que se indica la fecha y cantidades de elementos que
son entregados. También sirve para determinar si se cumple con el cronograma
anual de entrega de viviendas, y permite evaluar la efectividad del proceso de
fabricación para establecer si se están cumpliendo los parámetros de calidad y
entrega puntal, principales factores de generación de valor para la organización
TECHO.
65
6. DISCUSIÓN
Con el objetivo de proveer una guía a la organización TECHO para llevar a cabo
el proyecto de la planta de autoabastecimiento, se trabajó en la estandarización de
procesos y la optimización de recursos materiales y de espacio, mediante la
aplicación de metodologías de planeación de distribución y asignación de espacios, y
la implementación sistemas de gestión de la producción y de inventarios, para
asegurar la efectividad en la fabricación de viviendas de emergencia.
El proyecto de la planta de autoabastecimiento, como medio de optimización en el
uso de los recursos de la organización TECHO, presentaba la necesidad de la correcta
estructuración de un plan de puesta en marcha en el que se definiera el diseño físico
de la misma, así como la metodología de operación más efectiva para lograr los
objetivos propuestos, respetando la filosofía de austeridad de la organización y
enmarcándose en los límites del presupuesto asignado para este proyecto.
Antes de llevar a cabo el diseño de la distribución de conjunto para la planta de
autoabastecimiento, fue necesario realizar un análisis detallado del proceso de
fabricación de viviendas de emergencia junto con los directores de la organización y
encargados del proyecto, para definir el flujo de materiales a lo largo del proceso, y
los elementos generadores de valor para la organización.
La primera propuesta consistió en la adopción de la filosofía del sistema de
gestión de manufactura esbelta, como herramienta para eliminar operaciones que no
agreguen valor a un producto, aumentando el valor de cada actividad realizada y
eliminando lo que no se requiere. La evaluación de los principios de esta filosofía de
acuerdo a los objetivos del proyecto, permitieron determinar que la calidad y la
entrega puntual de las viviendas de emergencia constituyen los elementos de mayor
generación de valor para la organización.
Con esto en mente, se llevó a cabo la metodología SLP para el diseño de la
distribución del conjunto para la planta de autoabastecimiento. Esta metodología
requería en primera instancia la proyección de la producción para determinar el tipo
66
de distribución adecuado para el proceso, considerando las necesidades de espacio
para las líneas de producción.
La realización del análisis del recorrido de productos, teniendo como base los
principios de la manufactura esbelta, sirvió de marco de referencia para definir las
actividades relacionadas al proceso de fabricación de viviendas de emergencia y las
relaciones que existen entre ellas, las cuales se representaron de manera gráfica para
determinar la necesidad de proximidad entre ellas.
Con la información recopilada anteriormente en el proceso de diseño, se definió el
área requerida por cada actividad para el óptimo desempeño. Tomando como base la
referencia de los 1,000 metros cuadrados utilizados en las plantas de
autoabastecimiento de otros países que cuentan con la presencia de la organización,
se realizó una estimación, tanto de la cantidad de superficie, como de la forma del
área destinada a cada actividad.
Con la información recopilada referente a las actividades del proceso de
fabricación, fue posible establecer de una gráfica, una aproximación de la
distribución, definiendo el área requerida por cada actividad para el óptimo
desempeño. La estimación de la cantidad de superficie, así como del área destinada a
cada actividad. se realizó tomando como base la referencia de los 1,000 metros
cuadrados utilizados en las plantas de autoabastecimiento de otros países que cuentan
con la presencia de la organización TECHO.
El desarrollo de la metodología SLP, permitieron la presentación de dos
propuestas de distribución de conjunto para la planta, las cuales de evaluaron a partir
de los criterios de análisis de factores ponderados y comparación de ventajas y
desventajas. A pesar de que el método más substancial para evaluar las distribuciones
de planta es la comparación de costos, no fue posible realizar un análisis de costos,
puesto que las medidas asignadas a cada área de trabajo están sujetas a cambios, por
lo que los resultados podían variar, esto no permitía garantizar que la decisión tomada
mediante el análisis de costos fuera el correcto.
67
De evaluación de las alternativas de distribución de conjunto para la planta de
autoabastecimiento concluyó que la alternativa de distribución II resulta ser la más
adecuada, al cumplir de manera efectiva al cumplir con los requerimientos de
espacios asignados a cada actividad y la circulación directa de los materiales a lo
largo del proceso. Esta alternativa cuenta con un espacio de bodega adicionar que
servirá como parte de las actividades del proceso de fabricación de los productos
alternativos en el momento en que se ejecute la estrategia de diversificación.
Para garantizar el flujo ininterrumpido de materiales durante el proceso, se
propuso el empleo de las herramientas de gestión KANBAN y JIT de la manufactura
esbelta. Para la implementación del sistema KANBAN, se le asignó un código a cada
panel y a los otros materiales de madera suelta, estos códigos sirvieron de referencia
para la elaboración del formato para solicitud de fabricación viviendas de
emergencias, que se utilizará cada vez que la organización realice un pedido de un
lote para las construcciones.
Para el control del flujo ininterrumpido de materiales e información en cada una
de las etapas del proceso se desarrolló el sistema JIT, como medio para asegurar que
los materiales lleguen en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la
fabricación en planta, inclusive por parte de los proveedores. Esto será posible a
través de la utilización de programaciones de las construcciones de la organización y
la planeación de la producción, la cual se le entregará a los proveedores, para que
estén informados de las fechas de entrega y las cantidades de insumos que se
necesiten para la fabricación.
Como parte de la planeación de planta de autoabastecimiento, se desarrolló el plan
de implementación de sistemas de gestión de la producción y de inventarios como
herramientas de control y aseguramiento de la calidad de las viviendas de
emergencia. Se elaboraron los formatos la documentación que se utilizarán para cada
sistema, adaptando las filosofías de trabajo a los sistemas operativos más
convencionales, para la gestión de los sistemas mientras se implementa un software
que permita la creación de estos documentos de manera automática.
68
Según los planes de la organización Techo para la planta de autoabastecimiento, la
decisión de cuando llevar a cabo la decisión de implementar la diversificación como
estrategia de crecimiento, se realizará después de evaluar la productividad de la planta
durante el primer año de operación, siendo esta la última fase del plan de desarrollo
propuesto para el proyecto.
El desarrollo de muebles para viviendas y oficinas tiene potencial de encaje
estratégico para la planta de autoabastecimiento, puesto que sus cadenas de
suministro ofrecen potenciales sinergias, un cuanto a la utilización de la madera como
materia prima y las herramientas utilizadas en el proceso de fabricación de las
viviendas de emergencia. Por tal razón, se implementará el tipo de diversificación
relacionada, en la que la empresa intentará entrar en un negocio que se adapte a su
negocio central, que es la transformación de la madera.
Para llevar a cabo la decisión de diversificación, es necesario contar con
información real y actualizada. Por tal razón, se elaboró solamente una guía para la
planta de autoabastecimiento, en adecuación a las características del entorno, y
considerando las limitaciones que presenta la planta, para la implementación de la
diversificación como estrategia de crecimiento.
El desarrollo de este plan de puesta en marcha permitió establecer guía para otras
organizaciones, sirviendo como marco referencial a éstas, en cuanto a la posibilidad
de adaptar sistemas y metodologías de trabajo a la operación de la empresa para
desarrollar y sostener una gestión efectiva.
En cuanto a la consecución de los objetivos planteados, se logró establecer un
plan de puesta en marcha para la planta de autoabastecimiento en el que se
presentaron alternativas de flujos de proceso para la planta y la implementación de
sistemas de gestión de producción y de inventarios. De igual manera, se logró
explicar como, mediante la utilización de metodologías para el diseño de la
distribución de la planta y sistemas de gestión de la producción y de inventarios, se
puede lograr la efectividad del sistema de gestión para asegurar la calidad del
producto y la continuidad de los proyectos de construcción de la organización.
69
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La distribución de planta es la colocación física y ordenada de los medios
productivos, tales como maquinaria, equipo, trabajadores, espacios requeridos para el
movimiento de materiales y su almacenaje, además de conservar el espacio necesario
para los servicios auxiliares y los beneficios correspondientes.
El objetivo de una distribución de la planta bien planteada es reducir los costos de
fabricación a través de la mejora de la seguridad y satisfacción al ofrecer un espacio
libre de riesgos, la disminución de los retrasos en la producción mediante la
optimización de la utilización del espacio asignado a las distintas áreas y la
implementación de un sistema de supervisión efectiva del proceso de producción.
Esto resulta en un incremento en la productividad de la planta, al evitar un
congestionamiento de materiales en cada etapa del proceso y menor cantidad de
producto en proceso. También permite la reducción del riesgo de errores y un
aumento en la calidad del producto, así como una mayor facilidad de ajuste a los
cambios requeridos.
En el desarrollo de la distribución de la planta, se debe tener siempre presente la
generación de valor, evaluando cada etapa del proceso de producción para determinar
qué actividades agregan valor al producto y cuáles deben ser eliminadas.
Mediante la utilización de metodologías de gestión como la Manufactura Esbelta,
filosofía de gestión enfocada en la reducción de “los siete tipos de desperdicios” que
consisten sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado,
inventarios, movimiento y defectos, es posible definir el valor desde la perspectiva
del cliente, para luego identificar el flujo del valor para desarrollar un proceso que
contenga únicamente actividades que agreguen valor al producto.
La utilización práctica de herramientas como el Justo a Tiempo (JIT) y Sistemas
“Pull”, los cuales constituyen un sistema de organización de la producción que
permite la reducción de los costos de gestión y pérdidas en almacenes debido a stocks
innecesarios, tienen como finalidad producir lo elementos necesarios, en la cantidad
que se necesitan, en el momento en el que se necesitan. Como complemento a éstas,
70
se utilizan, sistemas como el KANBAN, como una herramienta que incrementa la
eficiencia con el uso de etiquetas.
Una vez elaborado el proyecto, con áreas de trabajo y almacenaje, la maquinaria y
herramientas estratégicamente colocadas, se puede trabajar en la gestión de la
operación de la planta.
La gestión de la operación requiere por una parte la gestión de la producción y, por
otra, la gestión de inventarios como parte de la administración de la cadena de
suministros. La producción, gestionada a través de los sistemas MRP y MPS, permite
a la planta enfrentarse a situaciones conflictivas que surgen debido al número de
productos que manejan, procesos y partes.
Dirigido por el MPS, al especificar los artículos finales o el resultado de la función
de producción, el MRP responde a las preguntas: ¿qué? ¿cuánto? y ¿cuándo?, se
debe fabricar y/o aprovisionar. En la práctica, mediante el uso del MRP, se planifican
y controlan los inventarios y capacidades de la planta, al verificar las órdenes que
resultan del detalle de las partes para determinar si hay suficiente capacidad
disponible. De lo contrario, se modifica ya sea la capacidad o el programa maestro
(MPS).
La gestión de los almacenes, queda en manos del sistema de administración de
inventarios WMS, Este sistema, alimentado por el MRP, mantienen información
relacionada a la cantidad de producto disponible, para maximizar las estrategias de
distribución de producto, priorizar las tareas, implementar los estándares de
productividad e incrementar la eficiencia de logística.
El entendimiento de la cadena de suministro, como secuencia de procesos e
información de negocios para llevar un determinado producto de los proveedores,
para seguir con la manufactura y distribución, y llegar al cliente, resulta esencial para
mejorar el desempeño en toda su extensión y determinar el grado de adaptabilidad
para la implementación de estrategias de crecimiento como la diversificación de
productos.
71
Esta estrategia, requiere considerar diversos factores como el crecimiento del
mercado y la posición competitiva de la empresa frente a los rivales. La
diversificación es una estrategia de crecimiento, en la que se buscan sinergias o una
más amplia distribución del riesgo global de la empresa, ya sea, mediante
adquisiciones o fusiones corporativas, o invirtiendo directamente en nuevos negocio.
Es una decisión de estrategia empresarial que afectará a la empresa en su conjunto,
por lo que requiere un análisis exhaustivo de la situación en la que se encuentra la
empresa para determinar cuál es el momento adecuado para llevarla a cabo.
Los encargados del proyecto deben estar seguros de elegir el tiempo oportuno de
implementación de la estrategia, puesto que un ingreso apresurado a un nuevo
mercado puede resultar contrario a lo esperado al no contar con las herramientas
necesarias para satisfacer las necesidades del mercado. Por el otro lado, un ingreso
tardío a un mercado desarrollado, resulta en un tiempo de vida más corto para el
producto y un mayor número de competidores maduros que dominan el mercado.
El plan de puesta en marcha de la planta de autoabastecimiento, se desarrolló con
el objetivo de proveer guía para llevar a cabo el proyecto de la planta de optimización
del uso de los recursos de la organización TECHO, mediante la aplicación de
metodologías de planeación de distribución y asignación de espacios, y la
implementación sistemas de gestión de la producción y de inventarios, para asegurar
la efectividad en la fabricación de viviendas de emergencia.
Se presentaron alternativas de flujos de material a lo largo del proceso de
fabricación de vivienda de emergencia para la planta y la implementación de sistemas
de gestión de producción y de inventarios. De igual manera, se explicó la manera en
la que la utilización de metodologías para el diseño de la distribución de la planta y
sistemas de gestión de la producción y de inventarios, permiten alcanzar un alto nivel
de efectividad del sistema de gestión.
En la implementación de los resultados y estrategia presentadas en este proyecto,
se recomienda en primera instancia, el apoyo de los directivos de la organización
TECHO y los encargado de proyecto de la planta de autoabastecimiento para la
72
consecución de los objetivos del proyecto, y el compromiso para llevar a cabo el
seguimiento y evaluación de las metodologías aplicadas, una vez esté en marcha la
operación.
Como resultado de la utilización de la metodología SLP, se desarrolló una
propuesta de distribución de conjunto para la planta de autoabastecimiento, tomando
como referencia un área de 1,000 metros cuadrados. En el caso de que el área total de
las instalaciones que se utilicen para la planta sea mayor o menor a la referencia, se
recomienda adaptar las dimensiones de cada área de la planta, respetando el flujo
establecido en la propuesta. Este diseño fue cuidadosamente seleccionado y cumple
con los requerimientos de espacios asignados a cada actividad y la circulación directa
de los materiales a lo largo del proceso.
El área con mayor facilidad de adaptación es la de oficinas, por ser éstas
elementos auxiliares al proceso de fabricación. Se recomienda realizar primero la
modificación de esta área y luego determinar si es necesario la modificación de las
otras áreas. En caso de que esto último sea requerido, debe llevarse a cabo un análisis
del área cuyo espacio puede ser modificado, sin afectar el flujo de materiales. Las
opciones más factibles son las áreas de almacenamiento de producto en proceso, que
son las bodegas de costaneras, listones y bastidores.
Para la gestión de la operación, tanto de la producción como de inventarios, se
recomienda la utilización de todos los documentos elaborados para su efecto y el
debido cuidado de la información contenida en éstos. Debe definirse un encargado
para la manipulación de estos documentos y actualización de los registros, para llevar
un control real de la operación. La actualización puntual de estos documentos es
esencial para el correcto funcionamiento en la planta y su relación con los
proveedores y la organización. Una brecha en la comunicación entre los elementos de
la cadena de suministro puede resultar en atrasos que afecten la productividad de la
planta.
Un aspecto importante que es necesario considerar a lo largo de la implementación
de estos sistemas es la continua búsqueda de la excelencia. Esto requiere, en muchas
73
ocasiones, cambios en la estructura y los procesos. Por tal razón, debe contemplarse
la resistencia al cambio como un factor que, si no es manejado de forma correcta,
puede entorpecer el desarrollo de la empresa.
Se recomienda mantener informada a la organización respecto a la estatus de la
producción, los tiempos de entrega y requerimientos especiales. El gerente general,
el jefe de producción y el encargado del almacén, deben presionar a la organización
para que realice la solicitud de fabricación de viviendas en un tiempo prudente,
considerando el tiempo promedio de producción, y a los proveedores para pronta
entrega de la materia prima, de manera que se eviten atrasos, desperfectos y
malentendidos que afecten la entrega del producto terminado.
La Organización TECHO, es reconocida por mantener un compromiso con la
sociedad y el medio ambiente, por lo que se recomienda mantener un constante
control de la huella de carbono de la planta de autoabastecimiento y las acciones que
puede llevar a cabo para contrarrestar esos efectos, siendo una de estos la
implementación de proyectos de reforestación, al ser madera la materia prima
utilizada para la fabricación de viviendas de emergencia.
Por último, se recomienda solicitar el apoyo en cada etapa del plan de puesta en
marcha para garantizar la correcta implementación de las estrategias y evitar errores
que pospongan el inicio de operaciones de la planta de autoabastecimiento.
74
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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75
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76
ANEXOS
1. CRONOGRAMA DE DEMANDA DE VIVIENDAS DE EMERGENCIA
77
2. ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN MENSUAL
78
3. PROCESO GENÉRICO DE FABRICACION DE VIVIENDAS DE
EMERGENCIA
79
4. PLANO DE DISTRIBUCIÓN DE CONJUNTO PARA LA PLANTA DE
AUTOABASTECIMIENTO
80
5. FORMATO DE SOLICITUD DE FABRICACIÓN DE VIVIENDAS DE
EMERGENCIAS
81
6. CRONOGRAMA DE ENTREGA DE INSUMOS
82
7. CRONOGRAMA DE ENTREGA DE VIVENDAS DE EMRGENCIA
83
8. FICHA DE CONTROL DE INGRESO DE MATERIA PRIMA
84
1. CONTROL DE INVENTARIO BODEGA DE MATERIA PRIMA
85
2. CONTROL DE INVENTARIO BODEGAS DE PRODUCTO EN PROCESO
86
3. CONTROL DE INVENTARIO BODEGA DE PRODUCTO TERMINADO
87
4. FICHA DE CONTROL DE ENTREGA DE VIVIENDAS DE
EMERGENCIA
88
5. ALTERNATIVA DE DISEÑO DE NUEVOS PRODUCTOS PARA
DIVERSIFICACIÓN DE LA PLANA DE AUTOABASTECIMIENTO
89