plan de negocios eficaz

Desarrollo de un Plan de Negocios para su Implementación en Internet Página 1

Cómo crear un plan de negocios eficaz

Hemos sintetizado el plan de negocios típico en siete elementos clave que se enumeran más adelante. Para cada elemento hay una descripción, instrucciones para el desarrollo. También hay sugerencias para evitar defectos comunes en muchos de los elementos. Muchas veces no es suficiente leer sobre un tema. Por eso, proporcionamos las “Herramientas” con ejemplos, hojas de trabajo y glosarios que aclararán el proceso y servirán de guía.

Para asegurar que ya puede crear el mejor plan de negocios para su empresa, puede experimentar con la empresa de otra persona. Puede probar sus habilidades con un plan de negocios ficticio. Así tendrá una evaluación que determinará cuán preparado está para crear su propio plan de negocios.

I. Elementos de Introducción

Los Elementos de Introducción del plan de negocios - la portada, el resumen ejecutivo y el índice - determinan la primera impresión de los lectores. En muchos casos, los aspectos introductorios, en particular el resumen ejecutivo, serán determinantes para que los lectores continúen leyendo el resto del plan de negocios. Además, el índice indica si el plan de negocios ha sido bien organizado. Por este motivo, los elementos introductorios deben ser excelentes en cuanto a la presentación y al contenido.

Un plan de negocios bien organizado que es presentado de modo descuidado les envía un mensaje importante a los lectores respecto al profesionalismo y a los estándares de quien lo preparó. La portada debe contener toda la información relevante. En el resumen ejecutivo debe convencer a los lectores que todo el plan de negocios merece ser leído. Y el índice debe facilitar la lectura del plan. Para mayor información, lea cada elemento en particular:

Portada


¿Cuán complicada puede ser la portada de un plan de negocios? Bueno, podría sorprenderse si supiera cuántos propietarios de negocios dejan información crucial fuera de las portadas. Los prestatarios informan que a menudo deben recurrir a algún directorio para localizar a un emprendedor que olvidó incluir en su plan de negocios un número telefónico, así como otra información que haga posible el contacto.

El propósito de una portada es indicarle al lector qué está por leer y cómo comunicarse con quien la escribió. Su portada también es una forma de que su plan de negocios se haga notar. Los prestatarios ven decenas, o más, de planes de negocios por semana y algo tan simple como usar un papel de calidad para la portada puede captar su atención.

La portada debe tener las palabras "Plan de negocios" y debe incluir:

su nombre y el nombre de su negocio el logotipo de su compañía su dirección su número telefónico su número de fax su dirección electrónica

La fecha también debe aparecer en la portada.

Resumen ejecutivo

El resumen ejecutivo es lo primero que verá la mayoría de los lectores. Si no es bueno, podría ser la última cosa que lean acerca de su empresa. Los prestamistas, en particular, leen los resúmenes ejecutivos antes de ver el resto de un plan de negocios, para determinar si desean saber más acerca de un negocio. Otros lectores también van a ir al resumen ejecutivo para tener una imagen instantánea de la empresa y medir su profesionalismo y la factibilidad de la empresa.

El resumen ejecutivo es la primera parte del plan de negocios, pero escríbala al final. A medida que cree las otras secciones del plan, seleccione algunas oraciones o secciones para incluirlas en su resumen. Puede no usarlas literalmente, pero este ejercicio le recordará que debe incluir la idea contenida en estas secciones como parte de su resumen. Su resumen ejecutivo debería tener entre una y tres páginas, y debería incluir el concepto de su empresa, las características financieras, los requerimientos financieros, el estado actual de la empresa, cuándo se creó, los propietarios principales, el personal clave y los logros más importantes.


Sugerencias

Redacte su resumen ejecutivo después de escribir las otras secciones del plan, de manera que pueda obtener algunas oraciones de las secciones importantes para incluirlas en su resumen ejecutivo.

Dele forma a su resumen ejecutivo. Pida a varias personas que lo lean – tanto a las personas que conocen su empresa como a las que no la conocen – para verificar la claridad y la presentación.

Asegúrese de incluir el concepto de la empresa, las características financieras, los requisitos financieros, el estado actual de la empresa, cuándo se creó, los propietarios principales, el personal clave y los logros más importantes.

Use estadísticas de la asociación de la industria, de investigación de mercado, de investigación de otras fuentes, y demás información documentada para respaldar las declaraciones que haga en su resumen ejecutivo.

Intente que sea corto e interesante. Ésta es su oportunidad de seducir a los lectores para que lean todo el plan.

Índice

El índice les proporciona a los lectores una forma rápida y fácil de encontrar secciones específicas del plan de negocios. Todas las páginas del plan de negocios deben estar numeradas, y el índice debe incluir los números de página. Una vez que haya recopilado el plan de negocios y haya numerado las páginas, regrese al índice e incluya los números correspondientes. Verifique que figuren los títulos de todas las secciones principales, así como los de las secciones secundarias más importantes

II. Descripción de la empresa


Cuando procure financiación, y hasta cuando redacte un sencillo documento interno, debe ser capaz de presentar una imagen clara de las actividades de su empresa. La descripción de su empresa es su visión corporativa, e incluye: quién es usted, qué ofrecerá, qué necesidades de mercado intentará satisfacer y por qué es viable su idea comercial.

Muchos empresarios cometen el error de administrar sin una visión; una situación que limita la capacidad de crecimiento y éxito de la empresa. Un empresario sin visión tendrá dificultades para describir la empresa, y cuando se le solicite que describa la empresa proporcionará una descripción larga y engorrosa, con algunas frases trilladas, o compuesta de jerga incomprensible. Una descripción concisa y fácil de utilizar para la empresa lo ayudará con su plan de negocios, y también le proporcionará numerosos beneficios en situaciones que se le presentarán diariamente - desde el establecimiento de relaciones comerciales hasta hacer llamadas en frío para concertar una entrevista con un periódico. Generalmente, una sección de descripción de la empresa incluye:

La industria

Comience la descripción de su empresa con una breve reseña de la industria en la que va a competir. Debe mostrar que actúa en un sector que brinda buenas oportunidades y que tiene excelentes perspectivas a largo plazo. Al describir de este modo dónde está en el mercado, al mismo tiempo anticipará la descripción de su empresa.

Describa tanto la situación actual de la industria como las posibilidades para el futuro. También debe dar información sobre los diversos segmentos de mercado que participan en el sector, destacando especialmente el impacto potencial sobre su empresa. Incluya los nuevos productos que puedan ingresar al mercado, así como cualquier otro desarrollo que pueda beneficiar, o quizá perjudicar, a su empresa. ¿Existen mercados y/o clientes nuevos para su empresa, o para empresas como la suya? ¿Qué puede decir sobre las tendencias del país, o sobre tendencias y factores económicos que puedan afectar a su empresa?

Sugerencias

Siéntase con la libertad de escribir a gusto. Puede describir su industria como si contara un cuento. Capte la atención del lector utilizando un lenguaje enfático, que despierte entusiasmo y que lo lleve a interesarse en su campo de actividad y en su empresa.

Las descripciones son siempre más convincentes si explican el porqué de


lo que afirman. Decir "el Mercado crecerá a un ritmo anual del 25%" puede causar impresión. ¿Pero qué es lo que genera esta tasa de crecimiento? La afirmación queda resaltada si se agrega "… debido a que una cantidad creciente de adultos jóvenes hoy prefiere recibir gente en sus hogares antes que salir".

Esta sección no se refiere a la competencia. La información pertinente vendrá más adelante, en el apartado que se refiere al análisis de la competencia. Lo que usted debe hacer aquí es presentar una visión general del sector en el que competirá con otras empresas.

Muchos planes de negocios tienen el error de basar en conjeturas las observaciones sobre el mercado. Para evitar esto, investigue su campo de actividad y respalde sus observaciones con hechos. Mencione siempre todas las fuentes.

Las cámaras de industria y comercio suelen ser excelentes fuentes de información sobre las tendencias en su campo de actividad.

Tanto los periódicos y revistas generales de negocios (por ejemplo The Wall Street Journal y Business Week) como las publicaciones especializadas (las que cubren un sector específico) suelen dar información sobre las tendencias generales de su sector específico de la industria. Muchas bibliotecas universitarias y de investigación cuentan con diversas publicaciones y boletines comerciales para distintos sectores de actividad.

No tema incluir información negativa sobre su campo de actividad. Si analiza los posibles obstáculos que su empresa podría encontrar, demostrará que tiene una visión realista del mercado.

Si cita información de artículos específicos de periódicos o de revistas, puede resultar adecuado incluir ejemplares de los mismos como anexos al plan de negocios.

Su empresa

La descripción de la empresa debe comenzar con la declaración de la misión. Esto consiste en una o dos oraciones que mencionen el propósito de la empresa y a quién se dirige el producto o servicio. Si no es claro en la declaración de la misión, parecerá que no tiene claro el propósito de su empresa.

Describa la empresa

Una vez que tenga la declaración de la misión, puede describir los aspectos más "técnicos" de su empresa. Recuerde que está narrando la historia de su empresa, por lo tanto, aunque haya aspectos específicos que desea cubrir, también es importante que mantenga el relato interesante. Algunos de los aspectos que debe incluir son:


¿Qué tipo de empresa es? ¿De venta mayorista? ¿De venta minorista? ¿Es una empresa productora? ¿De servicios?

¿Cuándo se creó la empresa? ¿Es un emprendimiento inicial o es una empresa establecida? ¿Cuál es la historia detrás de la creación de la empresa?

¿Cuál es la estructura legal de la empresa? ¿De propietario único? ¿Es una sociedad anónima? ¿Una sociedad general?

¿Quiénes son los directores de la empresa y qué experiencia pertinente aportan?

¿Qué necesidades de mercado satisfará? ¿A quién le venderá? ¿Cómo se venderán sus productos o servicios?

¿Qué sistemas complementarios se utilizarán? ¿Atención al cliente? ¿Publicidad? ¿Promoción?

Sugerencias

Muchas veces, la especialización de la empresa depende del mercado. Una tienda en una ciudad pequeña puede vender alimentos, herramientas, periódicos y gasolina porque quizá sea la única tienda de la zona que vende esos elementos. Un mercado más amplio exige una mayor especialización para diferenciarse de la competencia.

Muchas veces, las empresas pequeñas se complican con etiquetas ya existentes que no las describen adecuadamente. Pregúntese a qué negocio se dedica. ¿Cuáles son los beneficios reales que proporciona? Por ejemplo, si publica boletines corporativos, ¿se trata de un “editor de boletines” o “ayuda a las empresas importantes a comunicarse con los clientes y posibles clientes"?

Si es una empresa establecida, proporcione una breve historia y mencione las cifras históricas de ventas y beneficios. Si ha tenido pérdidas u otros inconvenientes, explique por qué y mencione qué hace para solucionarlos. ¿Ha cambiado de dueño la empresa? Asegúrese de mencionar por qué fue vendida.

Cuando describa los directores de la empresa, no es necesario incluir un currículum entero – guárdese esa información para partes posteriores del plan de negocios. Pero tampoco sea demasiado breve. No diga solamente "Jean Smith funda Ajax Financial Services". Es más favorable escribir: "La Fundadora y Presidenta Jean Smith, antigua directora general de finanzas de Acme Industries, aporta 25 años de experiencia en servicios financieros a Ajax Financial Services".

Sus productos o servicios


Describa cada uno de sus productos o servicios, concentrándose en cómo serán utilizados. Incluya todos los detalles que sean necesarios para que los lectores perciban qué es lo que vende. ¿Cuáles son las aplicaciones y los usuarios finales? Ponga énfasis en las características específicas o en las variaciones que presenta su producto.

Ponga énfasis en su propuesta de venta única Asegúrese de poner énfasis en su propuesta de venta única. Su propuesta de venta única es la información única que diferencia a su producto o servicio de la competencia. Si utiliza el plan de negocios para solicitar financiación, los lectores desearán ver esto. Si es un documento interno, la propuesta de venta única será crucial para las estrategias de ventas y comercialización. Sin una propuesta de venta única, el producto o servicio parecerá monótono y la gente no tendrá ningún motivo especial para comprarlo.

¿Cuáles serían algunas propuestas de venta únicas? Para un producto alimenticio, podría ser una receta propia (como la receta secreta de Kentucky Fried Chicken) o un modo especial de servir la comida (como el pavo trozado a mano de Boston Market). OXO Good Grips, un fabricante de dispositivos para cocinas, se diferencia de la competencia porque utiliza agarraderas y mangos diseñados ergonómicamente en todos sus productos. La propuesta de venta única de Tower Records sería la amplia variedad de todo tipo de música y los empleados con amplios conocimientos.

Sugerencias

Concéntrese en sus propios factores de éxito. Es decir, piense en cómo logrará obtener ingresos. ¿Por qué tendrán éxito sus productos o servicios en el mercado? Puede utilizar distintos motivos - es una empresa bien organizada, utiliza equipamiento de avanzada, la ubicación es excepcional, el mercado está listo para el producto, es un gran producto a un precio justo, etc.

Si vende un producto, es recomendable que incluya todas las especificaciones. De ser posible, incluya una buena fotografía.

Uno de los desafíos será mantener la "originalidad" de la propuesta de venta única. Si es posible que la competencia comience a ofrecer productos o servicios que compartan las características originales de los suyos, debería pensar cómo piensa mantenerse en punta.

Sea específico cuando describa su ventaja competitiva. No diga solamente "pensamos proporcionar un servicio mejor". Explique cómo lo hará, y por qué esto lo diferenciará de la competencia.

Como elaborar la declaración de la misión


La misión expresa su visión de la empresa. Debe captar la esencia de su

propuesta empresarial en una o dos oraciones, y debe incluir la finalidad de su empresa,

así como a quiénes se dirige su producto o servicio. Además, debe lograr que su plan de

negocios genere entusiasmo y que aliente al lector a saber más sobre usted.

Resulta sorprendente observar cuántos empresarios y pequeños empresarios

tienen dificultades para expresar lo que hacen sus empresas. Es probable que esto le

haya ocurrido a usted al menos una vez. Usted conoce a alguien en una reunión social o

de trabajo, y le pregunta qué hace; y recibe una de dos respuestas: o bien una frase de

una o dos palabras que no le dice nada sobre la empresa, o bien un discurso extenso

colmado de jerga, que lo incita a desviar su mirada hacia la mesa de las bebidas.

Una declaración bien pensada y expresada puede ayudarle a tener éxito con los

clientes y con cualquier otra persona. Generará otras preguntas y comentarios, y

estimulará a la gente que a usted le interesa. Pondrá en evidencia que usted conoce su

empresa, que tiene en claro su propósito y que sabe quiénes son sus clientes.

No es fácil elaborar un enunciado de misión eficaz. Es probable que usted deba

redactarlo y revisarlo muchas veces antes de alcanzar la descripción correcta. Esta hoja

de trabajo le ayudará a realizar este proceso.

¿Cuál es la visión de su empresa?

Si usted se sienta a solas en una habitación tranquila y piensa en su empresa, ¿qué es lo

que ve? ¿Qué clase de empresa es? ¿Cuál es la transacción comercial ideal para su

empresa? ¿A quién le vende? ¿Quién trabaja para usted? ¿Cuántas personas trabajan

para usted? Su empresa, ¿está orientada al servicio o al volumen? ¿Qué es lo que atrae

a los clientes hacia su empresa, en lugar de llevarlos a la competencia? Cuando se

menciona su empresa, ¿qué es lo que piensan los clientes y las demás personas?

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¿Cuál es la finalidad de su empresa? Todo producto o servicio resuelve un

problema o satisface una necesidad. La finalidad de su empresa debe comenzar con un

verbo: cocinar, ayudar, entregar, resolver, etc.

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¿Cuáles son los beneficios que usted provee? ¿Cuáles son los beneficios que

reciben sus clientes al comprar su producto o servicio? ¿Hace más fáciles sus vidas? ¿Se

enriquecen con la experiencia? ¿Significa alguna mejora con respecto a lo que ya están

haciendo?

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¿Quiénes son sus clientes? “Cualquiera que compre mi producto o servicio” no es

una respuesta aceptable. Redacte una descripción completa del cliente meta. Piense en

términos específicos. En lugar de “gente”, utilice palabras tales como “padres”, “jóvenes

profesionales”, “adolescentes”, “parejas ocupadas”, “quienes desean recibir invitados en

sus hogares” o “quienes decoran sus propios hogares”. Lo mismo vale si vende al

mercado corporativo.

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Escriba ahora la declaración de la misión. Utilice el siguiente espacio para escribir

la declaración de la misión.

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¿Son más de dos oraciones? Escríbala nuevamente. Si no puede describir su

empresa en dos oraciones, o si debe emplear más de 25 o 30 palabras, no ha llegado a la


esencia de su negocio. Intente redactar la declaración nuevamente siguiendo estas

pautas.

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Dé un paseo. Ha estado trabajando duramente en la redacción de este enunciado,

y posiblemente se sienta un poco frustrado. No se preocupe, nos ocurre a todos. Lo más

probable es que esté mirando la cuestión demasiado de cerca, y que le resulte difícil

concentrarse en ello. Tome un descanso y aléjese de la cuestión por un momento. Esto

puede ayudarlo. A propósito; recuerde que éste es el modo en que le presenta la empresa

a alguien que no sabe nada sobre lo que usted hace.

Léalo nuevamente y vuelva a escribirlo. ¿Puede mejorar la descripción? ¿Puede ser más

activo? Si ha utilizado algo de jerga, deséchela. Si ha utilizado palabras difíciles,

cámbielas por otras que todo el mundo pueda entender.

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Ahora que ha terminado, haga una prueba con un amigo o con un colega. Una vez que crea haber logrado una declaración de misión ganadora, habrá llegado el momento de presentársela al público. Convoque a un amigo, un pariente, un colega o cualquiera que no sepa exactamente qué es lo que hace su empresa. Léales el enunciado que ha preparado y pregúnteles qué piensan ahora respecto de lo que hace. Su respuesta le dirá si su declaración funciona o si tiene que volver a trabajarla un poco más. Escriba los comentarios abajo.

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Hoja de trabajo para fijar precios de servicios


Fijar el precio de un servicio es distinto a determinar el de un producto. En el primer caso,

es necesario decidir cuál es la tarifa por hora que debe pagar el cliente por cada hora que

usted dedique específicamente a trabajar para ellos. Es muy común que los prestadores

de servicios fijen precios demasiado bajos, olvidando que ellos también necesitan cubrir

sus gastos. Esta hoja de trabajo puede ayudarlo a calcular cuánto debería cobrar por

cada hora dedicada al cliente.

Para calcular su tarifa horaria:

• Estime el salario anual que usted se ha fijado como objetivo.

• Estime sus gastos anuales (ver lista abajo)

• Utilice los tres pasos siguientes para calcular las horas pagadas:

1) Sume el salario anual que se propone ganar a los gastos, y divida

por 12. El resultado representa el ingreso bruto mensual que usted

debe obtener.

2) Calcule la cantidad de horas pagadas que tendrá por mes. Tenga

presente que el total de horas pagadas será considerablemente

menor al de las horas totales. Las primeras no incluyen el tiempo de

administración ni de desarrollo de la empresa.

3) Divida su salario más gastos por las horas pagadas estimadas

mensuales. El resultado es su tarifa por hora que debe pagar el

cliente.

Gastos (se incluyen ejemplos)

Contador Arrendamiento de equipos Seguros Costos por servicios legales Comercialización Franqueo postal Pago de arrendamientos Papelería Teléfono Viajes Servicios públicos Otros servicios

Posicionamiento


La posición constituye la identidad de su empresa en el mercado: es la forma en que desea que el mercado y la competencia perciban su producto o servicio. Mientras que la PVU se basa en las características del producto o servicio que ofrece, el posicionamiento se basa en los clientes y en la competencia. Federal Express se posicionó como un servicio de mensajería inmediato confiable y seguro para las empresas. MTV y VH1 transmiten muchos de los mismos videos musicales, pero MTV está posicionada como la alternativa de los jóvenes modernos, mientras que se considera que VH1 está orientada a televidentes más maduros.

Si uno dirige un servicio de limpieza en seco, puede ofrecer el servicio más rápido, el más confiable, el más económico o el de mejor calidad. Una empresa de envíos de obsequios puede resaltar el precio, la conveniencia, una política flexible de devolución de mercadería, productos singulares o una combinación de las anteriores. Un salón de belleza puede posicionarse como moderno, tradicional, obsequioso, económico o conveniente. Es posible que considere que el posicionamiento se basa en la imagen. A fin de desarrollar su posición, responda las siguientes preguntas con respuestas cortas y directas:

¿Qué hace que su producto o servicio sea único? ¿Qué necesidades del cliente cubre su producto? ¿Cómo desea que la gente perciba sus productos o servicios? ¿Cómo se posiciona la competencia?

Sugerencias

Busque información acerca de la competencia, comprando en sus tiendas o llamándolos para saber qué ofrecen y cuánto cobran por ese producto o servicio.

A fin de desarrollar una lista de los puntos fuertes y los puntos débiles de la competencia, considere aspectos como la distribución, la determinación del precio, el valor, el servicio y la puntualidad. Si realizara una investigación de mercado, por ejemplo, consideraría con detenimiento el precio, la frecuencia de sondeos, los servicios agregados y la reputación en el mercado. Un servicio de limpieza en seco consideraría la determinación de precios, la ubicación, los servicios como la entrega, las horas de operación, la calidad del servicio de limpieza, si existe respaldo informático y si se prestan servicios, como sastrería y arreglos.

De ser apropiado, recurra a revistas comerciales a fin de informarse acerca de los puntos fuertes y débiles de la competencia.

A fin de posicionarse en el mercado, deberá comprender las prácticas estándares de la industria, tales como la determinación de precios, la facturación y la distribución. Las organizaciones comerciales suelen brindar


este tipo de información.

Fijación de precios

Describa el precio que tendrá su producto o servicio y la manera en que llegó a ese precio. Por ejemplo, una empresa importadora de regalos de categoría determina los precios no sólo para cubrir los costos y obtener una ganancia sino también para posicionar a sus productos como objetos de categoría. Una imprenta que cuenta con una buena ubicación cobra un precio algo más elevado que el de la competencia debido a su conveniente ubicación y a que considera que el mercado tolerará el precio más elevado.

Una vez explicadas brevemente la fijación de precios y los fundamentos que la sustentan, considere el lugar en el que lo posiciona esta estrategia de fijación de precios dentro del marco de los demás proveedores del mismo producto o servicio. Luego, explique la manera en que el precio hará que el producto o servicio sea aceptado, mantendrá y tal vez aumentará su participación de mercado a pesar de la competencia, y generará ganancias.

Sugerencias

Los inversores están acostumbrados a ver (y a rechazar) planes de negocios en los que un empresario afirma que el producto o servicio que desea crear será de mejor calidad y de menor precio que el de la competencia. Esto suele crear una impresión negativa porque por lo general no es realista. Si realmente posee un producto de calidad superior, parecerá que su intención es establecer un precio más bajo y por ende venderlo por menos de lo que vale.

En general, se subestima el nivel de costos. Si se empieza con costos y precios bajos, se reduce el margen de maniobra y se dificulta la implementación de un aumento en los precios.

Si establece un precio más elevado que el de los productos existentes de la competencia, deberá justificar el precio más alto sobre la base de su novedad, calidad, garantía y/o servicio.

En caso de que el precio sea menor que el de un producto o servicio existente de la competencia, explique la manera en que mantendrá el nivel de rentabilidad. Esto puede hacerse a partir de una fabricación y distribución más eficiente, de costos de mano de obra menores, de un nivel menor de gastos generales o de costos de material.

Explique que los precios más elevados pueden reducir el volumen de ventas pero aumentan las ganancias brutas.


III. El mercado

Esta sección está diseñada para proporcionar la cantidad suficiente de información específica que convenza a un inversor, un posible socio o el lector de que la empresa tiene suficientes clientes en un sector en crecimiento, y puede realizar ventas a pesar de la competencia. Es una de las partes más importantes del plan de negocios. Toma en cuenta el tamaño actual y las tendencias del mercado, y puede requerir mucha investigación. Muchas de las siguientes secciones – desde producción hasta comercialización, pasando por la cantidad de dinero necesaria – estarán basadas en las estimaciones de venta que establezca aquí.

Clientes

Bella emprendió la tarea de evaluar y definir su perfil de cliente, del mercado y de la competencia, investigando quiénes en la actualidad compran biscotti y otros postres gourmet. En su trabajo de campo dedicó algún tiempo a visitar cafés, tiendas gourmet y otros sitios de venta de alimentos especializados. Observó quiénes son las personas que compran la mayor parte de las galletas gourmet y de los biscotti. Dado que Bella produce biscotti de sabores poco comunes, tales como pistacho, semillas de sésamo y macadamia, por nombrar sólo algunos, prestó especial atención a los consumidores exigentes, quienes gustan de probar lo último en alimentos gourmet. Visitó una feria comercial de alimentos especializados, lo cual le dio una idea sobre las otras empresas del mercado y los clientes. También pasó muchas horas en la biblioteca, leyendo revistas especializadas que le proporcionaron abundante información sobre el mercado y las características demográficas de los consumidores de alimentos gourmet y biscotti.

Bella creó tres perfiles distintos en su esfuerzo por definir con precisión sus clientes meta.

Seleccione el perfil de cliente que Bella debería incluir en el plan de negocios:

Recursos Humanos

Aspectos Legales

Planificación Estratégica

Mercadeo y Ventas

Operaciones

Tecnología

Contabilidad y Finanzas


Clientes

Bella emprendió la tarea de evaluar y definir su perfil de cliente, del mercado y de la competencia, investigando quiénes en la actualidad compran biscotti y otros postres gourmet. En su trabajo de campo dedicó algún tiempo a visitar cafés, tiendas gourmet y otros sitios de venta de alimentos especializados. Observó quiénes son las personas que compran la mayor parte de las galletas gourmet y de los biscotti. Dado que Bella produce biscotti de sabores poco comunes, tales como pistacho, semillas de sésamo y macadamia, por nombrar sólo algunos, prestó especial atención a los consumidores exigentes, quienes gustan de probar lo último en alimentos gourmet. Visitó una feria comercial de alimentos especializados, lo cual le dio una idea sobre las otras empresas del mercado y los clientes. También pasó muchas horas en la biblioteca, leyendo revistas especializadas que le proporcionaron abundante información sobre el mercado y las características demográficas de los consumidores de alimentos gourmet y biscotti.

Bella creó tres perfiles distintos en su esfuerzo por definir con precisión sus clientes meta.

Seleccione el perfil de cliente que Bella debería incluir en el plan de negocios:

Opción A:

Los productos de Bella se venderán a la creciente cantidad de clientes de Metro City que gustan de los biscotti y que están dispuestos a gastar dinero en ellos.

Opción B:

La población de Metro City ha aumentado en un 14% durante los dos últimos años. El desplazamiento reciente de las firmas de tecnología XYZ Company y ABC Inc. también augura un aumento de consumidores exigentes y de alto nivel en la zona. En la actualidad, los residentes de Metro City compran sus biscotti en cafés, tiendas gourmet y pastelerías de alto nivel. Los productos de Bella están dirigidos a estos clientes, a través de distribuidores de alimentos especializados que a su vez les venderán a las tiendas. La variedad de sabores que ofrece Bella y los envases de materiales reciclados hacen que sus productos resulten atractivos para este tipo de consumidores. La utilización de embalajes y de envases biodegradables disminuirá los costos y representará un atractivo para las tiendas gourmet. Esto le ayudará a Bella a ingresar al mercado.

Opción C:


Bella le venderá sus biscotti a los cada vez más profesionales de altos ingresos que viven en Metro City. Estos consumidores son profesionales solteros o casados, cuyas edades oscilan entre 25 y 55 años, que disponen de altos ingresos y que compran alimentos gourmet como un modo de transmitir su sofisticación. Van de vacaciones con frecuencia, y gustan de probar alimentos nuevos, en particular aquellos que les parecen poco comunes o exóticos. Estos clientes compran biscotti y galletas gourmet para consumir en sus hogares, para regalar y para agasajar a sus invitados.

Si eligió la opción A

Si bien esta descripción es sucinta y se dirige a una región determinada, no es lo suficientemente detallada. ¿Cuál es el tipo de habitantes de Metro City que comprará los biscotti de Bella? ¿Son viejos? ¿Jóvenes? ¿Profesionales? ¿Viajan? ¿Cuáles son sus ingresos disponibles para el consumo? Bella debe confeccionar una lista de las características comunes identificables que comparten sus clientes. Si usted seleccionó esta opción, utilice la hoja de trabajo de perfil de clientes para crear una lista de las características de sus clientes meta antes de volver a intentarlo. Piense en cómo describiría sus clientes meta a un amigo. El perfil del cliente puede ser más fácil de componer si se lo enuncia primero en voz alta.

Si eligió la opción B

Esta descripción contiene información valiosa, pero es muy poca la que corresponde a la sección de descripción del cliente. Cada una de las secciones del plan de negocios debe estar centrada con precisión para mantener el interés de los lectores y para comunicar con claridad una visión comercial. Los detalles sobre el crecimiento de Metro City corresponden a la sección acerca del tamaño del mercado. La información sobre posibles mercados futuros y sobre los envases corresponde a la sección Comercialización y promoción, y los datos sobre dónde compran actualmente los clientes deben quedar incluidos en la sección Competencia. Si usted seleccionó este perfil de cliente, inténtelo nuevamente después de reflexionar sobre las características que componen la imagen de quien comprará su producto o servicio. Posiblemente le convenga redactar su descripción de cliente después de haber completado otras secciones de este plan, de modo que no se vea tentado de incluir información innecesaria.

Si eligió la opción C

Esta descripción es la mejor opción para Bella, ya que presenta una imagen clara de su cliente meta. Un mercado meta regional es lo suficientemente detallado para una empresa mayorista, y también se presentan características demográficas y de los estilos de vida del cliente. También ofrece precisiones, aunque no muchas,


sobre los hábitos de compra previstos para su mercado meta. Si usted seleccionó C, está bien encaminado hacia la creación de su propio perfil de cliente

Tamaño y tendencias del mercado

En esta sección, se define el tamaño total del mercado y la porción del mercado al que apuntará su empresa. Recurra a las cifras y a las tendencias para argumentar a favor de un mercado actual viable y de su potencial de crecimiento.

Una vez definido el mercado total, realice una descripción del mercado objetivo mediante la geografía, la dimensión de la empresa, la organización del negocio, el estilo de vida, el género, la edad, la ocupación y demás características necesarias para describir las empresas o consumidores que probablemente compren su producto o utilicen su servicio.

Sugerencias

Al considerar el tamaño de cualquier mercado, no olvide mencionar los factores que repercuten sobre el crecimiento del mercado: las tendencias de la industria, las tendencias socioeconómicas, las políticas gubernamentales, las modificaciones en la población y otros factores similares. Muestre de qué manera se verá afectada su empresa por estas tendencias, ya sea positiva o negativamente.

Recuerde citar todas las fuentes de información. Esto demostrará que se ha dedicado a investigar el tema y le asegurará a la persona que lea el plan de negocios que la información es confiable. Además, especifique los antecedentes de las fuentes. Es más efectivo decir "según el estudio de mercado llevado a cabo por la empresa Acme..." que decir "un investigador de mercado sostiene que...".

Competencia

La sección sobre la competencia indica si los productos y servicios son adecuados para el entorno competitivo. Si presenta su empresa en el contexto de la competencia, puede probar que comprende la industria y que estará preparado para hacer frente a algunos de los obstáculos que encontrará la empresa.

Presente una breve descripción de las principales empresas de la competencia. De ser posible, incluya las ventas anuales y la participación del mercado de estas empresas. Las evaluaciones deben incluir comentarios sobre los modos en que estas empresas satisfacen y no satisfacen las necesidades de los clientes. Debe


explicarle al público por qué piensa que su empresa puede obtener una participación del mercado.

Las fortalezas y debilidades pueden incluirse en distintas categorías. Por ejemplo, las empresas pueden diferenciarse de acuerdo a las ventas, la calidad, la distribución, el precio, las capacidades de producción, la imagen y la variedad de productos y servicios que ofrecen. Hágase las siguientes preguntas: ¿Quién tiene el mejor precio? ¿Quién tiene la mejor calidad? ¿Quién tiene la mayor participación de mercado? ¿Por qué han ingresado o salido del mercado algunas empresas en los últimos tiempos? Estos factores son cruciales para realizar un análisis exitoso de la competencia.

Sugerencias

Nunca diga "no tenemos competencia". Los potenciales prestamistas no le creerán. Aunque el producto o servicio que usted ofrece sea verdaderamente innovador, debe observar qué otra cosa podrían comprar los clientes. Recuerde, la primera computadora personal competía con las calculadoras y con las máquinas de escribir; la primera calculadora competía con los ábacos.

La competencia no será evidente desde el primer momento, porque las demás empresas no proporcionan necesariamente los mismos productos y servicios que usted. Si vende salsas gourmet, competirá con otros productores de salsa y además quizá compita con productores de ketchup, mostazas y otros aderezos gourmet. Ésta es la "competencia indirecta".

Muchos planes de negocios no llegan a proporcionar una perspectiva realista del universo competitivo de la empresa porque definen el campo de la competencia de manera demasiado acotada. Piense de la manera más amplia posible cuando cree una lista de empresas de la competencia, y defina a la competencia como cualquier empresa a la que se pueden dirigir los clientes para obtener productos y servicios similares. Una florería local evidentemente compite con otras florerías, pero también debe competir con servicios de entrega a domicilio, y con supermercados que venden flores y plantas.

Para determinar las fortalezas y debilidades de la competencia, pregúntese por qué los clientes se podrían llegar a dirigir a esas empresas. ¿Por el precio? ¿Por el valor? ¿Por el servicio? ¿Por practicidad? ¿Por la reputación? Muchas veces se evaluarán las fortalezas "proyectadas" en vez de las "reales".

Un buen modo de presentar el análisis de la competencia es una tabla, dado que permite evaluar a las empresas de la competencia de un vistazo. Las columnas deberían incluir el nombre de la empresa de la competencia, la participación o posición en el mercado, las ventas anuales (de estar disponibles), las fortalezas, las debilidades, y también comentarios.

Tenga en cuenta la posibilidad de describir cuáles no son las empresas que compiten con usted. La persona que lea el plan de negocios quizá tenga una imagen inadecuada de la competencia de su empresa. En tal caso,


deberá aclarar esos conceptos previos y explicar por qué ciertas empresas no forman parte de la competencia. Por ejemplo, algunas personas podrían pensar que una empresa que emplea escritores técnicos independientes compite con las agencias de personal eventual o con las agencias de personal para oficinas. Esa empresa quizá desee poner énfasis en que se trata de una consultoría textual, y no una agencia de personal para oficinas.

Ventas estimadas

Las ventas estimadas para su empresa se basan en la evaluación de: las ventajas de su producto o servicio, los clientes, el tamaño del mercado y la competencia. Esto debe incluir ventas en unidades y en dólares para los próximos tres años, con el primer año desglosado por trimestres si eso es adecuado para su sector. Estos números serán cruciales para los demás documentos contables y financieros que presente posteriormente en el plan de negocios.

Use un resumen de un párrafo para justificar sus proyecciones. Asegúrese de incluir una declaración breve de qué diferencia a su producto o servicio de los de otras empresas del mercado. Incluya un breve análisis de los compromisos que pudiera haber con los clientes. Indique también por qué le parece que su base de clientes está creciendo y cómo hará para mejorar la empresa.

Sugerencias

Si obtiene la información sobre las ventas promedias por cliente de asociaciones comerciales, estudios o entrevistas con empresarios, cite esas fuentes en esta sección para dar credibilidad a las cifras sobre las que basa sus proyecciones de ventas.

No use la palabra "conservadoras" cuando describa las proyecciones de ventas. Los acreedores están acostumbrados a ver este término junto a proyecciones que generalmente son todo menos conservadoras.

No realice proyecciones extravagantes. Arruinarán su credibilidad como empresario confiable. Un error común es suponer que el negocio tendrá unos pocos años de ventas bajas y después un aumento significativo cuando "el mercado se empiece a mover".

Use escenarios del tipo "el mejor de los casos", "el peor de los casos" y "probable" para crear un espectro de proyecciones de ventas.


IV. Desarrollo y producción

En esta sección, debe describir el estado actual del producto o servicio, y el plan que tiene para llevar a cabo el desarrollo. Es aquí donde usted familiariza al lector con el modo de crear el producto o prestar el servicio.

Esta sección debe incluir detalles sobre los costos de desarrollo, la ubicación y las necesidades de mano de obra. Después de proporcionar la información, se le solicitará que genere algunos formularios financieros, incluidos los gastos operativos, el costo de las ventas y el flujo de caja.

Hoja de trabajo: reseña de desarrollo

Cree su propia reseña de desarrollo a partir de los siguientes lineamientos.

No es necesario asignar fechas a las tareas en esta etapa. Esta hoja de

trabajo servirá como punto de partida en el proceso de organización de la

información necesaria para la reseña.

Enumere todos los departamentos o sectores de responsabilidad (técnica, de

capacitación, de recursos humanos, etc. ) importantes para el desarrollo del producto o

servicio.

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¿Qué avances de magnitud se destacarán en el proceso de desarrollo?

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Sobre la base de la lista de avances, ¿qué tareas deben llevarse a cabo en cada una de

las áreas de responsabilidad a fin de desarrollar el producto o servicio de la empresa?

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¿Qué posibles problemas pueden surgir en términos del desarrollo? Genere

responsabilidades a fin de asegurarse de que se detecten y corrijan estos problemas.

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¿Qué servicios externos se utilizarán en el proceso de desarrollo de su empresa? Genere

responsabilidades para administrar estas relaciones y establezca fechas para la

prestación de estos servicios o productos.

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Estado de desarrollo

Describa el estado actual del producto o servicio y qué falta hacer para que esté listo para ser lanzado al mercado. Incluya una agenda detallando cuándo se completará este trabajo. Tenga en cuenta la posibilidad de usar un resumen tradicional para crear un cronograma de desarrollo del producto, o para modificar el plan de lanzamiento que creó para uso interno y ofrecer aquí una versión simplificada. Los lectores del plan, especialmente los potenciales inversores, estudiarán el plan de desarrollo para determinar si ha pensado detalladamente en todas las facetas del desarrollo del producto o servicio.

Sugerencias

Incluya la obtención de una patente, marca registrada o derechos de autor, u otros pasos que sean importantes para el desarrollo de su negocio.

Si su plan de negocios es para una compañía de servicios, igualmente es muy necesario que haya una sección de estado del desarrollo. Las compañías de servicios tienen que montar oficinas, hacer planes para las llamadas de estudios de campo, obtener papelería y tarjetas personales, realizar investigaciones de mercado, recopilar referencias y enviar muestras, entre otras cosas.

Los inversores de riesgo, al igual que otros inversores, a menudo se concentran en unos pocos sectores, y estarán bien interiorizados con el procedimiento de desarrollo de un producto o servicio como el suyo. Por este motivo, asegúrese de crear un plan detallado y de alta calidad.

Pídale ayuda a una asociación del sector para que lo guíe en el proceso de desarrollo de un producto o servicio como el suyo, si está en los primeros momentos del ciclo de desarrollo y no cree estar familiarizado con todas las etapas.

Busque en la biblioteca libros con ejemplos de planes de negocios y compare su sección sobre el estado de desarrollo con las que aparecen en estos libros.


Proceso de producción

Un inversor sólo aportará fondos para desarrollar un negocio que conoce y entiende, de manera que se deben explicar detalladamente las etapas de fabricación del producto, desde la concepción de la idea hasta el momento en que se puede vender. En el caso de una empresa de servicios, describa el proceso de prestación del servicio. Una empresa que asiste a sus clientes en la determinación de una estrategia en Internet, por ejemplo, describirá el proceso de averiguación de los objetivos del cliente, de investigación de las ofertas actuales en Internet y de presentación de una solución. En caso de abrir una vinería, la sección relativa al proceso de producción debe describir los procesos de cosecha, fermentación y embotellamiento.

Fabricación o compra Parte del debate sobre el proceso de producción de la empresa será una justificación de la estrategia de fabricación o compra de los componentes de producción. Esta estrategia tiene que ver con si su empresa creará todos los componentes necesarios para la producción del producto o servicio a nivel interno o si comprará un servicio o un producto para agregarlo al propio. En caso de iniciar una empresa de consultoría, el plan podría afirmar que la contratación de un asistente administrativo (compra) aumentaría las ganancias al permitir que los directores de la empresa dediquen más tiempo a actividades que generen dinero. Una empresa de fabricación de almohadas consideraría las interrupciones en la producción y los costos que podrían ahorrarse en caso de subcontratar personal de costura (compra) en lugar de contar con personal de costura interno (fabricación).

Ubicación, ubicación, ubicación También es importante considerar la ubicación geográfica para la producción de su producto o servicio. Además, justifique esta decisión, considerando el ahorro en términos de alquiler o arrendamiento, la conveniencia para los proveedores, la mano de obra, los materiales u otros factores importantes para la empresa.

Sugerencias

Justifique su estrategia de fabricación o compra a través de una explicación de por qué su enfoque generará un mayor nivel de ganancias para la empresa.

Evite el error común de saltar la sección de fabricación o compra y la justificación correspondiente simplemente por tratarse de una empresa de servicios. En caso de crear una empresa de consultoría, justifique la necesidad de contar con asistentes y personal de apoyo como medio para


aumentar las ganancias. No olvide justificar la elección de la ubicación. Algunas ventajas, a menudo

olvidadas, de una buena ubicación incluyen la proximidad de los medios de transporte y la disponibilidad de mano de obra calificada y accesible.

En caso de haber elegido instalar la empresa en su hogar, considere el ahorro en costos que implica esta opción. También asegúreles a los lectores que una empresa ubicada en su hogar no está asociada a una imagen negativa en la industria correspondiente.

Costo de producción y desarrollo

Presente y explique un presupuesto de diseño y desarrollo. Este presupuesto debería incluir el costo del diseño del prototipo y los gastos en que incurrirá para la producción. Asegúrese de incluir la mano de obra, los materiales, los honorarios de consultores y profesionales, tales como honorarios de abogados. Aunque la sección de costos de producción podría ser más evidente para las empresas de productos, esta sección es importante para todas las empresas. Las empresas de servicios tienen gastos que consisten en servicios de consultoría, capacitación y preparación de material, entre muchos otros.

Sugerencias

Los costos de diseño y desarrollo muchas veces son subestimados. Póngase en contacto con un grupo comercial para aprender sobre los costos promedio de la industria para desarrollar productos similares a los de su empresa.

Cuando planifique los costos, proporcione un plan de contingencia que mencione qué ocurriría con los costos si hubiera problemas tales como retrasos, dificultades para cumplir con los estándares de la empresa, errores, etc.

Asegúrese de incluir el costo de las patentes y otros elementos necesarios para la producción del producto o servicio.

Mano de obra requerida

En la sección siguiente se describe el equipo gerencial. En este apartado encontrará sugerencias sobre los demás requerimientos de mano de obra que usted necesitará para poner en marcha y conducir su propia empresa. Aquí se tratará la cuestión de cuánta gente necesita, y qué habilidades deben tener. Por favor, no deje de incluir los siguientes aspectos:


¿Hay suficiente mano de obra en la localidad? De no ser así, ¿cómo resolverá sus necesidades de selección?

¿Está suficientemente capacitada la mano de obra? De no ser así, ¿cómo hará para capacitar al personal?

Costo actual y futuro de la mano de obra. Planes de capacitación continua.

Gastos y necesidades de capital

También debe crear tres formularios financieros que construirán una base para la sección de Aspectos financieros de su plan: Gastos operativos, Necesidades de capital y Costo de las ventas. Genere hojas de cálculo para el año en el que cree la empresa, así como proyecciones a dos años. Puede necesitar la ayuda de un contador o de alguien que conozca el costo de hacer negocios en su industria y en otras.

Gastos operativos

Con la creación de un formulario financiero denominado Gastos operativos, se juntan los gastos incurridos al administrar el negocio. Las categorías de gastos incluyen: comercialización, ventas y costos de mantenimiento. Los costos de mantenimiento incluyen los costos fijos, como los costos administrativos, y los gastos que se mantienen constantes sin importar el nivel de actividad de la empresa. Los gastos fijos incluyen también costos variables, como gastos de viaje, el arrendamiento de equipos y los suministros.

Necesidades de capital

Este formulario detalla la cantidad de dinero que necesitará para conseguir el equipamiento para comenzar y continuar con las operaciones de su empresa. Entre las necesidades de capital también se incluyen los detalles de depreciación de todo el equipamiento adquirido. Para determinar las necesidades de capital, piense en cualquier aspecto de su negocio que demande capital. Para un servicio de distribución de pañales, esto podría ser un vehículo utilitario, maquinas lavadoras y secadoras, planchas, tablas de planchar y demás suministros. Las empresas que producen bienes, obviamente, necesitan más equipamiento de producción. Estos equipos pueden clasificarse en tres categorías: de prueba, de ensamblaje y de envasado.

Costo de las ventas

Para una empresa manufacturera, el costo de las ventas es el costo que demandó la manufactura del producto. Para un negocio minorista o mayorista, el costo de las ventas es la adquisición de inventario. Para generar una tabla de costo de las ventas, debe saber la cantidad total de unidades que venderá en un año, así como qué disponibilidad hay en el inventario y en qué etapa de producción están las unidades. Para una empresa manufacturera, la tabla del costo de las ventas incluirá materiales, trabajo y gastos generales relacionados específicamente con la manufactura del producto.


V. Ventas y marketing

En esta sección del plan de negocios se describen tanto la estrategia como las tácticas que se emplearán para lograr que los clientes compren los productos o servicios. Las ventas y la comercialización son los eslabones débiles de muchos planes de negocios, de modo que es importante que les dedique todo el tiempo que sea necesario. Una sección sobre ventas y comercialización sólidamente preparada puede servirle como hoja de ruta. También les asegura a los posibles inversores que usted tiene un plan viable y los recursos necesarios para promover y vender sus productos y servicios. Los tres componentes de su sección de ventas y comercialización son:

Estrategia de ventas y Comercialización

En las secciones anteriores se le ha pedido que defina el producto, el posicionamiento, la política de fijación de precios, el cliente meta, el mercado y la competencia. Ahora debe integrar todos estos supuestos en una estrategia coherente de ventas y comercialización. Considere este enunciado como un plan de acción para lograr que los clientes compren sus productos. Le brindará ayuda con las tácticas que se exponen más adelante en esta sección.

Es posible que su estrategia se pueda exponer en unas pocas oraciones, o que requiera un par de párrafos. Entre los elementos más importantes para definir la estrategia de ventas y comercialización figuran cuál es el mercado meta de su esfuerzo inicial y a qué clientes se dirigirá en las fases subsiguientes. Otros de los componentes de una estrategia de ventas y comercialización son:

¿Cómo encontrará a los posibles clientes? Una vez que los encuentre, ¿cómo piensa educarlos sobre las virtudes de sus productos? Por ejemplo, si piensa utilizar correo directo, puede ser conveniente aclarar qué listas de correo se propone adquirir.

¿Qué características de su producto o servicio destacará para lograr que los clientes lo noten?

Toda técnica innovadora de comercialización o de ventas que usted se proponga emplear. Por ejemplo, quizás venda sus productos por correo mientras que la competencia usa únicamente los canales minoristas tradicionales. O quizás usted sea el primero en ofrecer arrendamientos dentro de su campo de actividad.

¿Dirigirá sus esfuerzos al mercado local, regional, nacional o internacional?


¿Tiene planes para extender su acción más allá de la región inicial? ¿Por qué?

Método de venta

Describa los canales de distribución disponibles y la forma en que tiene pensado utilizarlos.

Muchos empresarios no prestan suficiente atención al método de venta. La forma de hacer llegar el producto al consumidor final, es decir, el método de distribución y venta de la empresa, es uno de los elementos fundamentales del plan de negocios. En esta sección, deberá demostrar que posee la capacidad y los conocimientos necesarios para hacer llegar los productos a las manos del cliente al que apunta.

¿Les venderá a los clientes de forma directa? ¿Utilizará representantes de venta, distribuidores o agentes? ¿Tiene pensado implementar una fuerza de ventas directa? La lista de definiciones facilitará la determinación del método de venta a utilizar.

Además, deberá decidir el plan que utilizará para alcanzar los canales de distribución deseados. ¿Les venderá a los clientes de forma directa? ¿Utilizará representantes de venta, distribuidores o agentes? ¿Tiene pensado implementar una fuerza de ventas directa? La lista de definiciones le facilitará la determinación del método de venta a utilizar. ¿Utilizará un courier como UPS? ¿Utilizará un servicio de entrega en 24 horas? ¿Envío de encomiendas? ¿Los servicios de una empresa de transporte? No olvide incluir estos costos al calcular los aspectos financieros en una sección posterior del plan.

Sugerencias

No cometa el error de confundir las ventas con la comercialización. Las ventas se basan en la forma en que uno hace llegar el producto a las manos del cliente. La comercialización tiene que ver con la forma en que se educa al potencial cliente respecto del producto que uno ofrece.

En caso de utilizar una fuerza de ventas externa o indirecta, como es el caso de los representantes de venta o los distribuidores, no olvide describir las empresas encargadas de vender sus productos. ¿Cuáles son las ventajas asociadas al uso de estas empresas en particular? ¿Qué capacidades singulares incorporan al negocio?

Muchas pequeñas empresas dan por hecho que se puede desarrollar un cuerpo de ventas con un mínimo nivel de tiempo, esfuerzo y gastos. Esto no es así. Puede llevar hasta un año que un empleado de ventas se familiarice con un producto y con una región. Incluso en el caso de que


utilice representantes de venta que conozcan perfectamente la región y el mercado, es esperable que haya un período de adaptación.

No dé por hecho que una red de distribución proporcionará a los productos o servicios de su empresa un tiempo de venta equivalente. Es posible que deba crear una estructura de incentivos que facilite que la red impulse sus productos/servicios.

Publicidad y promoción

La campaña de publicidad y promoción que uno tiene es la manera en que transmite información acerca del producto o servicio que presta. Esta sección debe comprender una descripción de todos los métodos de publicidad que usará: periódicos, revistas, radio y televisión, las Páginas Amarillas, etc.; y también de su programa de relaciones públicas: materiales de venta/promoción (tales como folletos y material informativo), diseño de envases, proyectos de ferias comerciales del producto y demás. Si llegara a utilizar los servicios de una agencia de publicidad y/o relaciones públicas, asegúrese de conversar respecto a la capacidad artística de la empresa y de lo que deberán hacer en nombre suyo.

Sugerencias

Asegúrese de que las tácticas de publicidad y promoción que utilice sirvan para apoyar su táctica de venta. Por ejemplo, si utiliza representantes de venta, probablemente deba hablar con ellos acerca del tipo de material promocional que les suministrará. En caso de que utilice ventas directas por correo, ¿qué tipo de paquetes de correo directo generará?

Considere utilizar ejemplos o muestras a fin de fundamentar su discurso sobre las tácticas de promoción. Si tiene una copia de un anuncio que ha usado en el pasado, o un bosquejo de uno que desea publicar en el futuro, inclúyalo en el plan de negocios de la empresa. Puede incluirlos en una sección separada al final del plan, con el título "Apéndices".

El envase original del producto también constituye una táctica de promoción estratégica. Probablemente sea buena idea considerar las ventajas del diseño del envase actual e incluir una muestra en su plan de negocios.

Si cuenta con un plan de relaciones públicas, incluya en su plan de negocios una copia de la carpeta de prensa y una lista de los medios que le interesan. Esto demostrará aun más que sabe exactamente de qué manera piensa llegar al público deseado.

Si las ferias comerciales serán una parte integral de su estrategia de comercialización, asegúrese de incluir un cronograma de exposiciones que indique en las que desea presentar su producto. Y no olvide explicar por qué ha elegido esas exposiciones.

Si presta servicios a otras empresas, esta sección deberá incluir: ferias comerciales, anuncios en revistas comerciales, publicidad, envíos por correspondencia, folletos informativos sobre el producto y otros materiales


de promoción. Para los casos de los productos destinados al consumidor privado, también es recomendable considerar el tipo de publicidad y promoción que utilizará para introducir el producto en el mercado y el tipo de elementos de venta que les proporcionará a los distribuidores.

Si los gastos de publicidad o promoción son elevados, incluya un apéndice donde se indiquen la manera y el momento en que se incurrirá en estos gastos.

VI. Gerencia

Un buen equipo gerencial es capaz de tomar una idea, aunque sea mediocre, y hacerla volar. De hecho, se sabe de equipos gerenciales bien constituidos que han pasado de una idea comercial a otra de manera reiterada, creando y conduciendo empresas prósperas. A la inversa, es frecuente que una dirección débil sea incapaz de crear una empresa sólida aun cuando disponga de la mejor de las ideas. Por este motivo, el apartado de su plan de negocios que se refiere a la dirección de su empresa debe mostrar claramente que el equipo que usted ha formado, o que va a formar, es un equipo ganador. Naturalmente, cada uno de los integrantes de su equipo gerencial debe poseer el talento y la experiencia pertinentes al negocio. Pero también es importante que la gente que lo conforma tenga habilidades complementarias.

Descripción de la gerencia

Utilice esta sección para describir al equipo gerencial de la empresa. Incluya las responsabilidades de cada uno de sus miembros, así como sus conocimientos y habilidades particulares. Son muchos los prestamistas y capitalistas de empresas que basan sus decisiones de inversión sobre la robustez del equipo que conduce la empresa. Debe demostrar que su equipo directivo posee, o poseerá en el futuro, diversas habilidades complementarias. Esto le ayudará a convencer a los inversores de que su empresa tiene un futuro brillante.

Para los puestos de trabajo que no están cubiertos aún, detalle a quién deberá contratar para alcanzar las metas fijadas en el programa de desarrollo de productos. Enuncie los talentos que debe tener esta persona, y de qué modo su colaboración ayudará a la empresa a cumplir con sus objetivos.

Sugerencias

Asegúrese de cubrir las principales categorías de la dirección de empresas, tales como comercialización, ventas (incluyendo relaciones con el cliente y servicio al cliente), producción, control de calidad, investigación, y administración. No es indispensable que usted cuente con personas dedicadas exclusivamente a cada una de estas funciones, pero debe tener


gente capaz de asumir estas responsabilidades según las necesidades de la empresa.

Incluya toda la información que sea pertinente en la descripción de su equipo gerencial, pero coloque los resúmenes de antecedentes de cada persona como anexos al plan de negocios. Esto les permitirá a los lectores examinar con rapidez la sección sobre el equipo gerencial, y así evaluar su fortaleza. Luego podrán revisar en mayor detalle los antecedentes del equipo gerencial si tienen interés en hacerlo.

Ponga especial énfasis en las personas que ya se han comprometido a trabajar en su empresa.

Detalle siempre los antecedentes en orden cronológico inverso. Comience por los aspectos más destacables de su experiencia. Algunas personas cometen el error de comenzar por su título universitario y finalizar con su historia reciente.

Describa las habilidades y la experiencia necesarias para los puestos de trabajo que estén aún vacantes en el momento de preparar el plan de negocios.

Propiedad

Una breve sección dedicada a identificar al propietario y a la persona a cargo de la empresa facilitará la comprensión del lector respecto a quién tomará las decisiones. Los potenciales prestamistas, muchos de los cuales exigirán una participación considerable en la empresa a cambio de los fondos que provean, también querrán saber qué porción del capital social se encuentra disponible

Directorio/Consejo de administración

Un directorio o consejo de administración sólido es un recurso importante para la empresa. Puede otorgar credibilidad a la gerencia y aumentar las probabilidades de éxito de la empresa. En esta sección, enumere los integrantes del directorio, mencionando los nombres, cargos, capacitación, formación profesional y conocimientos técnicos de cada uno de ellos. Resalte la experiencia de cada integrante y la manera en que contribuirá a la prosperidad de la empresa.

Muchos propietarios de pequeñas empresas utilizan las habilidades de los integrantes de su directorio a fin de contar con conocimientos y asesoramiento que de otro modo resultarían muy costosos. Si es el caso de su empresa, utilice esta sección del plan de negocios para resaltar que la empresa cuenta con ese conocimiento especializado a través de su directorio. Si los integrantes del


directorio poseen contactos comerciales, una trayectoria reconocida o la posibilidad de generar capital para la empresa, asegúrese de mencionarlo.

Sugerencias

Utilice la presentación de los miembros del directorio como una oportunidad de mostrar su buen criterio comercial y dejar en claro de qué manera la experiencia de cada integrante se ve reflejada positivamente en la empresa.

Cree un directorio que se complemente con la gerencia de la empresa. Por ejemplo, si es propietario de una pequeña empresa de tecnología pero carece de experiencia en comercialización, busque gente para integrar el directorio que pueda asesorarlo en ese rubro. Haga un cuadro a fin de determinar el tipo de talento necesario para que la empresa crezca. Enumere las habilidades que posee la gerencia de la empresa. Luego podrá hacer una lista de las habilidades necesarias y de las personas que las poseen.

Evite el error común de recurrir a amistades para crear el directorio. Primero haga una lista de necesidades y luego seleccione a los integrantes entre sus amistades y colegas, y no en el orden inverso.

En caso de no contar aún con un directorio o consejo de administración, utilice esta sección para considerar el tipo de conocimientos y experiencia que desea en los integrantes.

Servicios de asistencia

Contar con sólidos servicios de asistencia, entre los cuales se cuenten abogados, contadores, agencias de publicidad y servicios específicos para cada industria, fomenta la credibilidad de la empresa y demuestra la capacidad de captar profesionales talentosos. Además, le indica al lector del plan de negocios que usted ha considerado la asistencia necesaria para que la empresa prospere. En la descripción que realice de cada servicio de asistencia, describa los puntos fuertes de la empresa o del profesional, y la experiencia o contactos que aportan.

Sugerencias

Consulte a personas en la misma industria respecto de los mejores servicios de asistencia disponibles.

Lea publicaciones comerciales a fin de encontrar los nombres de las empresas líderes que puedan aportar credibilidad al plan de negocios.


A menudo, las nuevas empresas adquieren otras nuevas empresas. Si puede encontrar una empresa de servicios de asistencia que haya sido fundada por profesionales exitosos, esto le aportará prestigio a la empresa.

Asegúrese de mencionar la formación académica en aquellos casos en los que pueda influir. Por ejemplo, los títulos de administración o derecho se evalúan sobre la base de la institución en la que se han obtenido, de modo que si incorpora abogados o profesionales con una maestría en administración de empresas a su empresa, mencione la universidad a la que asistieron.

Fuente: http://lac.smetoolkit.org/lac/es

http://lac.smetoolkit.org/lac/es

plan de negocios eficaz

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