Trabajo de Graduación

MBA 2013

Plan de Negocios Distribuidora de Productos

Gourmet en Rosario

Alumno: Vicco, Rafael Ricardo

Mentor: Alfredo Blousson

Lugar y Fecha: Buenos Aires, Mayo 2014

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Contenido Resumen ejecutivo ...................................................................................................... 4

Marco Conceptual ....................................................................................................... 6

Enfoque Logístico: La situación logística Argentina ................................................. 6

Enfoque desde el Marketing: El mercado de productos Gourmet ............................ 8

Modelo de Negocio ................................................................................................... 11

Estrategia de Marketing ......................................................................................... 11

Estrategia IN/OUT .............................................................................................. 11

El precio en los productos de calidad ................................................................. 12

Estrategia de penetración: Exhibidor .................................................................. 15

Estrategia Logística ................................................................................................ 16

Investigación de mercado ......................................................................................... 18

Productos y empresas productoras........................................................................ 18

Tipo de productos: .............................................................................................. 18

Empresas Productoras ....................................................................................... 18

Encuesta ................................................................................................................ 19

Clientes .................................................................................................................. 21

Estimación de la demanda ........................................................................................ 23

Estructura Necesaria ................................................................................................. 26

Almacenamiento .................................................................................................... 26

Transporte .............................................................................................................. 28

Tecnología necesaria ............................................................................................. 29

Recursos Humanos ................................................................................................ 29

Análisis Financiero .................................................................................................... 30

Estructura de Costos .............................................................................................. 30

EERR Proyectado .................................................................................................. 30

Flujo de Fondos Proyectados ................................................................................ 31

Balance Proyectado ............................................................................................... 32

Inversión Total ....................................................................................................... 33

Financiamiento y estructura de capital ................................................................... 33

3

Indicadores financieros .......................................................................................... 34

Valuación del proyecto ........................................................................................... 35

Primera conclusión .................................................................................................... 37

Propuesta: Modelo Logístico Mixto ........................................................................... 38

Modelo Representación ......................................................................................... 38

Modelo Operador Logístico .................................................................................... 40

Inversión adicional necesaria .............................................................................. 40

Gastos operativos adicionales ............................................................................ 41

Demanda prevista ............................................................................................... 41

Análisis Financiero Consolidado ............................................................................ 43

Conclusión final ......................................................................................................... 46

Bibliografía ................................................................................................................ 47

Anexos ...................................................................................................................... 48

Anexo I: Exhibidor .................................................................................................. 48

Anexo II: Encuesta online: ..................................................................................... 49

Anexo III: Resultados de las encuestas ................................................................. 51

Anexo IV: Estimación de la demanda por categoría y canal .................................. 54

Anexo V: Ubicación de referencia de galpón en alquiler ........................................ 56

Anexo VI: Balance Sheet % Income Statement Sheet .......................................... 57

Anexo VII: CAPM: Capital Asset Pricing Model ..................................................... 59

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Resumen ejecutivo El segmento gourmet en Argentina ya es una realidad. Existe basta población de

empresas productoras impulsadas sobre todo por la exportación, producto de la

diferencia cambiaria y la diversidad cultural. A su vez también existe un consumo en

crecimiento que se da en las principales ciudades.

Acompañar al consumo creciente es la oportunidad a aprovechar acercando estos

productos a los clientes en ciudades donde todavía no está del todo desarrollado.

Para ello se plantea un modelo Distribuidor con un porfolio completo que cuente con

distintos tipos de proveedores de diferentes regiones del país.

Dada la naturaleza de los productos en lo que refiere a rotación y volumen, aparece

como hipótesis si el volumen de ventas posible y el margen ligado al precio son

suficientes para obtener la estabilidad buscada con un servicio diferencial que logre

insertar los productos en el mercado objetivo. Sumado a esto se encuentra la

problemática logística sobre la longitud de las cadenas de abastecimiento y los

costos operativos en nuestro país, temas decisivos en la explicación de por qué las

pequeñas industrias no pueden ingresar a diferentes mercados que no sean grande

ciudades y a través de grandes intermediarios. De ahí una segunda hipótesis sobre

qué modelo de distribución utilizar para el ingreso al canal. O deben estas empresas

preocuparse sólo por la estrategia del marketing para conseguir escala suficiente?

Se comienza desarrollando el modelo Distribuidor tradicional con distintos elementos

de penetración de mercado (precio diferencial, servicio, exhibidor) comprobando en

el análisis financiero la hipótesis planteada de los inconvenientes que trae el peso de

los costos operativos logrando una rentabilidad recién luego de varios períodos en el

mercado al alcanzar la escala suficiente que soporte la estructura.

Finalmente enfocados sobre el canal se plantea un modelo mixto de distribución que

aproveche la capacidad ociosa de la estructura base que todo distribuidor debe tener

para dar un buen servicio. Este modelo cuenta con tres dimensiones: el de

Distribuidor y Operador Logístico maximizando la estructura operativa; y el de

Representación que busca utilizar la capacidad de la fuerza de venta. De esta

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manera los flujos de fondos son positivos desde un comienzo minimizando el riesgo y

aumentando la rentabilidad del proyecto.

Se concluye que todo emprendimiento logístico de pequeños volúmenes debe

mantener este modelo tridimensional hasta lograr la escala óptima, que es cuando el

empresario deberá decidir el tipo de negocio a potenciar como core competence

según la actividad mejor desarrollada.

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Marco Conceptual

Enfoque Logístico: La situación logística Argentina

Durante los últimos años de crecimiento económico y aumento del consumo; la

mayoría de las empresas recurrieron a terceros para llegar a los clientes finales. Esto

trae aparejado un aumento en el número de eslabones de la cadena de

abastecimiento y por lo tanto en los costos de distribución y en consecuencia una

reducción de los márgenes.

Estos intermediarios de la cadena de abastecimiento pueden ser:

Distribuidores: Compran en volumen y aplican un margen sobre el precio.

Existe una trasferencia en la propiedad del producto.

Operadores Logísticos (OL): Cobran un precio por el servicio logístico

prestado en diferentes actividades (almacenamiento, distribución, etc)

Empresas de Transportes: Sólo prestan el servicio de transporte. Para

ello poseen una flota de vehículos determinada.

Representante: Suele utilizarse para grandes volúmenes y ventas directas

en lugares lejanos donde la fuerza de venta no llega. La logística

intermedia la realiza un Transportista y/o un OL.

Cada uno cuenta con una problemática diferente en su estructura de costos, en la

estrategia planteada y en las necesidad de diferentes recursos. Puede darse que en

una cadena de distribución existan más de uno de estos intermediarios. La

experiencia muestra que los Distribuidores tienden a un negocio financiero donde los

riesgos son cada vez mayores por la incertidumbre del mercado y los OLs son

afectados por los costos estructurales con márgenes cada vez menores. Esta

pérdida de rentabilidad para cada alternativa ronda entre el 45% y 55% del precio de

venta.

7

Ilustración 1: Opciones de canal logístico

Se suma además el contexto inflacionario y sindical actual que influye de manera

diferente en los distintos modelos de negocios afectando aún más el margen de

rentabilidad obtenido en cada eslabón de la cadena.

Basado en que los consumidores están dispuestos a pagar un cierto precio por el

producto, el costo de distribución tiene un límite que parece estar siendo alcanzado

en el contexto actual. En este aumento de costos se encuentra la oportunidad de

implementar un negocio logístico que mejore los costos de distribución capitalizando

la brecha de precio conseguida u ofreciendo un servicio diferencial que permita

incrementar la elasticidad del precio mediante el valor agregado y el

aprovechamiento de la “core competence” que distingue a la empresa enfocada en la

logística. (Hamel, 1994) Esta oportunidad está presente principalmente en las

empresas pequeñas que quieren ingresar al mercado y no pueden acceder a la

estructura logística que abarcan las grandes compañías multinacionales.

En el mercado de productos gourmet se presentan las características de las

oportunidades según la problemática descripta: Empresas pequeñas con dificultad de

ingresar a los mercados.

8

Enfoque desde el Marketing: El mercado de productos Gourmet

Según el informe del Programa Proar Argentina, existe un crecimiento a nivel

mundial de consumo de productos gourmet apalancado en un grupo heterogéneo de

productores especializados e impulsado por consumidores de mayores ingresos. El

desarrollo del mercado Gourmet se evidencia en distintos medios de comunicación

(programas de tv, sitios web, revistas especializadas, libros, radio, bares exclusivos,

etc). La clave de del negocio está en la combinación de bajos lotes de producción,

mayor calidad, presentación del producto y alta rentabilidad.

Sobre Argentina se plantean diferentes ventajas comparativas que explican el

crecimiento exponencial en los últimos años:

“Argentina, es un productor natural de productos especializados, gracias a su

diversidad climática; cultural, producto de la inmigración extranjera en sus sucesivas

oleadas, y el consiguiente aporte de técnicas, recetas, gustos y productos “exóticos”

ya plenamente internalizados; la existencia de consumidores locales con sofisticación

y medios económicos suficientes como para constituir una demanda razonable de

este tipo de productos; y el turismo, que de manera creciente atrae extranjeros

también sofisticados y con medios económicos, posibilitando una especie de

“exportación dentro de las fronteras” de muchos de estos productos.” (Proar, 2009)

La cualidad de regionalidad influye directamente sobre el modelo logístico a tener en

cuenta así cómo a la oportunidad de negocio; la necesidad de confluir en una plaza

objetivo productos de distintas regiones del país definiéndose junto a ello política de

almacenamiento y reposición.

En el mismo informe se detallan las fortalezas y debilidades. Como fortaleza se

destaca la potencialidad del país gracias a su diversidad productiva y la sofisticación

del consumidor. Como debilidad la cadena de comercialización y acceso al crédito.

Estas cualidades definen las oportunidades existentes para llevar adelante el

proyecto como así también las amenazas sobre en la igualdad de condiciones que

hay entre las diferentes empresas. Por lo que será importante encontrar las ventajas

competitivas que definan la permanencia y el crecimiento del negocio.

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Por naturaleza del segmento, los productos gourmet tienen un comportamiento de

baja rotación y alto precio debido a la diferenciación que presentan. La lógica del

negocio pasa más por el margen que por el volumen haciendo un producto de escala

reducida, siendo la diferenciación la principal ventaja competitiva. (Porter, 1985) En

consecuencia podemos suponer que existe elasticidad en el precio y pueden

obtenerse márgenes altos. Por eso es importante que las empresas productoras que

componen la nómina de proveedores de la distribuidora deban cumplir el requisito de

diferenciarse en cuanto al producto, tanto en packaging como en calidad, cumpliendo

con las condiciones planteadas que caracterizan a los productos gourmet.

Ilustración 2: Matriz Precio-Rotación

Finalmente la ventaja cambiaria del país en el último tiempo hizo que las

exportaciones para abastecer este mercado que hace tiempo existe, haya disminuido

para ser reemplazados por productores nacionales. De esta manera podemos pensar

en una distribución compuesta en su totalidad por un porfolio de productos

nacionales.

Productos Gourmet

Baja Rotación Alta Rotación

Alto Precio

Bajo Precio

10

Ilustración 3: Evolución de importaciones en Argentina

Ilustración4: Evolución de Exportaciones en Argentina

(Proar, 2009)

11

Modelo de Negocio El modelo de negocio a utilizar está basado en un modelo Distribuidor que cumpla

con las características descriptas y contemple la diferente rotación de los productos a

comercializar, garantizando la escala necesaria que repague la estructura y permitan

a su vez una rentabilidad determinada..

Se elige la ciudad de Rosario y alrededores como plaza objetivo para comenzar el

negocio por ser conocida y tener potencial de crecimiento. Junto con Córdoba y

Buenos Aires, Rosario se encuentra dentro de las 50 ciudades más importantes de

América Latina y que en conjunto aportan el 75% del PBI Argentino. (Institute,

McKinsey Global, 2011)

Estrategia de Marketing

Recurriendo al Modelo de los Tres Pilares de Acceso al Mercado (Kearny, 2009) se

refleja la importancia de hacer foco en el canal para la condición de Transición que

presentan estas empresas que estarían ingresando a la plaza de Rosario.

Ilustración 5: Modelo de los tres pilares de acceso al mercado

Estrategia IN/OUT

Los distintos productos pueden tener ciclos de vida muy variados, además de un

efecto introducción muy fuerte con una marcada curva de ventas. Considerando que

las compras de estos productos son en cantidades pequeñas y una rotación baja, el

IN/OUT debe estar acompañado con la estrategia de precio adecuada.

Cliente

CanalProducto

Operaciones

MKT

12

La estrategia IN/OUT consiste en que al detectarse o definirse la salida del producto

debe comenzar a realizarse un “markdown price” que traerá picos de demanda

sucesivos licuando el stock remante al mismo tiempo que se estará insertando el

nuevo producto sustituto, siempre teniendo en cuenta la correlación entre el ciclo de

vida del producto y la elasticidad del precio. (Michael R. Levy and Jonathan Woo)

Ilustración 6: Estrategia de Precio y Ciclo de vida del producto

El precio en los productos de calidad

Tomando referencia la publicación “Causes and Consequences of Price Premium” de Akshay

R. Rao and Kent B. Monroe; (Monroe, Oct., 1996) donde parten de la base del modelo de

Klein and Leffler en que los consumidores bien informados hacen relaciones precio-calidad

cuando el precio es un indicador de calidad y que el precio no sólo es un incentivo para los

compradores sino también para los vendedores. Es el caso de los productos de alta calidad

que ofrecen la posibilidad de marginar un sobreprecio por encima del precio competitivo.

Este sobreprecio se lo denomina Price Premium y funciona como incentivo para los

vendedores en no escatimar en calidad fomentando la nueva compra.

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En primer lugar diferencia los factores que influyen en los Price Premium:

1) Juicios de los compradores:

Los compradores que no les interesa la calidad del producto no están dispuestos a

pagar un Price Premium. Debe tenerse en cuenta la condición relativa de la calidad

del producto para obtener el sobreprecio buscado, ya sea por la comparación del

mercado, información disponible y tiempo transcurrido para detectarla.

Contrariamente si el comprador detecta que el producto ofrecido no corresponde a la

calidad sugerida, existe una fuerte caída en el sobre precio.

2) Influencia de los vendedores:

Refiere a la importancia del valor agregado de la marca, asegurando información

para el cliente pero menos apacible a conseguir un sobreprecio mayor a los

productos que carecen de marca. También comenta el compromiso de recompra de

los clientes que depende la cantidad de vendedores en el mercado.

3) Influencia del mercado:

Tanto la información disponible que puede jugar en contra si se revela en una

degradación de la calidad del producto, como la frecuencia de compra que influye

negativamente en el sobreprecio si es muy usual debido a la mayor información

obtenida, y la tasa de interés que beneficia al sobreprecio por el tiempo transcurrido

entre compras efectuadas; influyen en el Price Premium buscado.

Conclusión

En definitiva es clave en la estrategia de venta destacar la calidad de los productos

sin introducirlos con precios de oportunidad para no desmerecer la percepción de

calidad e incentivar el Price Premium a obtener en los clientes; en coincidencia a las

conclusiones del mencionado artículo:

“Not seeking a price premium yet claiming high quality for an experi-ence product

targeted to a quality-sensitive segment may be an errone-ous marketing strategy”

Para ello es importante acertar con el canal donde se encuentren la mayor cantidad

de clientes a los que le interesan la calidad de los productos y maximizar las

ganancias con un Price Premium. Acorde al resultado de la encuesta detallada más

adelante, debe enfocarse en el los clientes tipo Delicatesen que sugiere una mejor

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relación cantidad de clientes sobre clientes que busquen productos de calidad,

distinto al canal supermercado donde esta relación es muy pequeña.

Destacar la regionalidad del producto es importante para evitar la comparación del

mercado y la falta de una marca fuerte en este tipo de productos.

En contraposición, ante estas afirmaciones se ven afectados los costos operativos

por la baja rotación y menor volumen transportado por viaje y por la inversión en

mantener un servicio acorde a la calidad del producto tanto con el cliente como en el

aseguramiento de la calidad interna. Para encontrarle solución a estos costos se

analiza una estrategia de rotación adecuada mediante la incorporación de productos

más masivos que logren las características necesarias para soportar la estructura de

costos.

En el artículo de Akshay R. Rao and Kent B. Monroe queda también fundamentada la

estrategia de IN/OUT planteada anteriormente al demostrar que el Price Premium

declina a través del tiempo dada la curva de aprendizaje del comprador y que por lo

tanto debe mantenerse actualizada la variedad de productos con novedades

constantes para no perder el sobre precio conseguido.

“The use of price premiums to assure quality may decline over time because buyers

have an opportunity to learn about surrogates for quality. In other words, experience-

dominant attributes such as durability reveal themselves, and buyers learn how to

search for information indicative of attributes such as durability that was previously

known only through experience. Conversely, for new product categories, where the

marketplace is relatively less informed, monitoring product quality is more difficult.

Therefore, in general, price premiums will be a more prevalent mechanism to assure

product quality in new product categories, whenever high quality is desired by buyers.

For mature products, the "size of the price premium achievable by the superior quality

competitor begins to decline" (Day 1986, p. 83). This observation is consistent with a

result in the signaling literature that suggests that the length of time that a seller

operates in a marketplace would covary negatively with the size of price premiums

earned (Bagwell and Riordan 1991).”

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Estrategia de penetración: Exhibidor

Producto de la falta de información anteriormente mencionada que agrega un Price

Premium, existe la problemática a resolver del ingreso al mercado de estos productos

de calidad que al ser empresas pequeñas no cuentan con el acercamiento necesario

al consumidor; como por ejemplo una publicidad adecuada.

Esto también genera un costo en el cliente debido al riesgo aparejado que trae

comprar productos que no cuentan con el soporte de una marca reconocida. Dichos

costos se compensan con menor precio de compra en relación al valor percibido o

cantidades pequeñas que permitan minimizar el stock pero que generan costos de

faltantes en caso de éxito.

Para apaliar estos riesgos se pretende ingresar al mercado mediante un exhibidor

que contenga una cantidad pequeña de productos seleccionados con el fin de

acercarlos a los consumidores fomentando la rotación y animar así a los clientes a

ofrecerlos para luego fomentar la compra en cantidades mayores.

Será necesaria una alianza con los clientes que permitan ceder espacio de exhibición

a cambio de minimizar el riesgo de compra que consiste en dejar los productos

exhibidos en consignación a un precio definido por el distribuidor acordando un

porcentaje sobre el precio de compra y adhiriendo a la siguiente mecánica:

Ilustración 7: Modelo Exhibidor de productos

En un principio esta alianza será de tipo No Instrumental (“gentleman agreement”)

para luego convertirse en Instrumentales a medida que crece la rotación y los

productos adquieren mayor participación en los ingresos del cliente. Esta

1° Visita Vendedor

•Entrega exhibidor con productos y genera planilla firmada por encargado de local

•Firma del comodato del exhibidor

2° Visita Vendedor

•Releva productos faltantes y define reposición en planilla de visita.

•Cobra los productos faltantes/vendidos.

Entrega

•Entrega productos según planilla de visita y hace firmar remito de comodato.

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instrumentación será de carácter contractual transitoria sin modificación en las

sociedades integrantes. (Cleri, 1999)

El principal beneficio del exhibidor se fundamenta en que el stock de productos se

encuentra siempre disponible en góndola.

En Anexo I: Exhibidor se encuentra un croquis del exhibidor a utilizar.

Estrategia Logística

Tal como vimos al inicio una de las oportunidades del negocio se encuentra en

mejorar la eficiencia entre los eslabones de la cadena de abastecimiento, cubriendo

tres niveles posibles: Agente, Mayorista y Minorista; en una sola figura de distribuidor

además de los diferentes niveles de especialización logística: Clasificación, División

de volumen, Mantenimiento de inventarios, Ubicación geográfica conveniente y

Servicios prestados; donde un buen servicio al cliente es el resultado de la correcta

coordinación de estas actividades.

Se describen los componentes del sistema logístico que será implementado.

(Rosenbloom, 2007, pág. Cap 11)

1. Transporte

El transporte será definido según el drop size (tamaño medio de entrega) que estará

dado en función al volumen estimado de venta y la frecuencia de visita

correspondiente a cada canal.

La zona de influencia también es un factor clave a la hora de elegir el transporte. En

zonas céntricas con mucha concurrencia no es posible ingresar con vehículos de

gran porte.

2. Manejo de materiales

Refiere a las actividades necesarias para colocar los productos dentro del almacén

(Ej.: crossdocking, etc)

3. Procesamiento de pedidos

Comprende la recepción y preparación de pedidos, facturación, remisión y entrega.

Según Douglas Lambert; en un plano operativo el foco se encuentra en la

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transacción, pero en un plano estratégico influye directamente en la performance

financiera de la firma, los clientes y los proveedores. Cada mejora que se realice en

este proceso impacta en el ciclo de facturación (order to cash cycle) y en los tiempos

de entrega (delivery lead time), afectando los niveles inventarios. (Lambert, 2006).

4. Control de Inventarios

Refiere a los costos relacionados con el mantenimiento de los inventarios. Esto

costos son directamente proporcionales a la cantidad de artículos (sku = stock

keeping unit). Justamente es el caso de la distribuidora donde estos costos son

elevados por tener gran cantidad de artículos. El desafío está en encontrar la

cantidad óptima de artículos mediante un correcto gerenciamiento o SKU

Management dónde la estrategia IN/OUT anteriormente mencionada será una

herramienta clave. Por otro lado la mayor cantidad de sku permite un mayor drop

size reduciendo los costos de entrega.

5. Almacenaje

Consiste en la ubicación y método de almacenar los productos. En este caso es

clave un almacén cercano a los centros de consumo. Por otro lado la variedad del

packaging y los bajos volúmenes en muchos productos presenta un desafío a la hora

de enfrentar costos de almacenamiento.

6. Empaque

“El empaque tiene una dimensión logística muy importante que puede establecer una

diferencia significativa en la eficacia y eficiencia del sistema logístico”. (Rosenbloom,

2007)

Como vimos anteriormente la imagen del producto es muy importante en la

percepción de calidad para obtener un Premium Price, esto puede derivar en

empaques complicados que aumenten los costos de transporte y almacenamiento.

18

Investigación de mercado

Productos y empresas productoras

Se realiza un relevamiento de los distintos productos que ofrece el mercado

argentino y se identifican distintas empresas productoras. En su mayoría se

encuentran agrupados según la región de origen y proceso productivo.

Tipo de productos:

Aceites y Aceitunas

Aderezos

Especias

Alfajores artesanales

Chacinados

Conservas

Dulce de leche

Dulces y mermeladas

Encurtidos

Infusiones

Chocolates artesanales

Quesos

Empresas Productoras

Se relevan más de 50 empresas productoras quedando un grupo de 23 empresas

potenciales, obteniendo una distribución pareja en el mix y garantizando la estrategia

de rotación.

Una cantidad amplia de proveedores permiten establecer las estrategias

anteriormente definidas que soporten las variaciones de los costos y aseguren la

rentabilidad objetivo. En los casos de contar con una sola empresa disponible será

más difícil la rotación; pero como veremos más adelante, estas categorías no

componen el mayor porcentaje del porfolio.

19

Tabla 1: Categorización de productos gourmet

A continuación la nómina detallada de empresas donde en cada caso se obtuvo la

lista de precios correspondiente de los productos que comercializa.

Tabla 2: Empresas productoras gourmet

Encuesta

Con el objetivo de dimensionar y confirmar la existencia del mercado, se realiza una

encuesta dirigida al segmento objetivo y con las siguientes características: (Anexo II:

Encuesta online:)

Preguntas cerradas

Preguntas generales para entender comportamiento de consumidores y

Categoría Cant %

Aceites y Aceitunas 3 13%

Aderezos y especias 3 13%

Chacinados 1 4%

Chocolates artesanales 1 4%

Dulce de leche 1 4%

Dulces y mermeladas 4 17%

Encourtidos y conservas 1 4%

Encurtidos y conservas 7 30%

Infusiones 2 9%

Total 23 100%

Marca Categoría Marca Marca Categoría Marca

Alma Patagonia Dulces y mermeladas Huerta de Cuyo Encurtidos y conservas

Almacen del sur Encurtidos y conservas Il Mirtilo Dulces y mermeladas

Arytza Aderezos y especias La Cocina del vino Aceites y Aceitunas

Biolive Aceites y Aceitunas Pálpitos Infusiones

Campo Quijano Dulce de leche Pampa gourmet Aderezos y especias

Chamana Infusiones Patagonia Exquisiteses Encurtidos y conservas

Compañía de Chocolates Chocolates artesanales Pataongia Berries Dulces y mermeladas

Cuyen Dulces y mermeladas Quinto Sabor Encurtidos y conservas

De Mi Campo Aderezos y especias Recetas de entonces Encurtidos y conservas

Duo Silvestre Encurtidos y conservas Secretos del monte Chacinados

El brocal Encourtidos y conservas Valle verde Encurtidos y conservas

Finca San Quintin Aceites y Aceitunas

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potencialidad del mercado:

Suele consumir productos gourmet?

o Con qué frecuencia?

o Qué busca de un producto gourmet?

Preguntas sobre el producto para entender uso del producto:

o En qué momentos consume productos gourmet?

o En qué momentos los consume?

o Con qué fin compra productos gourmet?

o Cuál de estos productos compraría?

Preguntas sobre distribución para identificar el canal:

o Dónde suele comprar productos gourmet?

La encuesta está dirigida al segmento objetivo y fue enviada vía mail evitando

realizar preguntas referidas al precio; variable que será tomada directamente del

relevamiento en diferentes puntos de venta.

Análisis de resultados de encuesta

Se rescatan tres conclusiones importantes:

1) La preferencia del canal supermercado y las tiendas delicatesen como

principal preferencia para la compra de estos productos.

2) La equidad entre los tipos de productos en cuanto a preferencia.

3) Frecuencia de consumo esporádica

Desde el punto de vista de la distribución no es factible vender a supermercados

dados los requerimientos de precio y plazo que éstos consideran a la hora de la

negociación. Por otro lado es destacable la equidad entre los distintos tipos de

productos, esto resulta una ventaja para establecer la estrategia de ingreso al

mercado con el exhibidor. Finalmente la frecuencia de consumo sentará las bases de

la estrategia de distribución

Mas detalles en Anexo III: Resultados de la encuesta.

21

Clientes

Se realiza un relevamiento de potenciales clientes en la ciudad de Rosario

distinguiendo ubicación y tipo de negocio. La potencialidad se define tras verificar si

venden productos del tipo gourmet y corresponden a las características que ofrece el

canal. Es decir, por ejemplo, las grandes cadenas de supermercados quedan

eliminadas por realizar compras centralizadas. Por otro lado existen Restaurantes

que utilizan variedad de productos gourmet para elaboración de sus platos.

Se identifican 101 clientes. Se destaca el hecho de que el 43% se encuentran en la

zona centro de la ciudad y el 32% corresponden a Vinotecas y 18% a Delicatesen

Asociando este relevamiento a la encuesta realizada encontramos que la preferencia

de compra del consumidor se resume en 62 clientes compuestos por Delicatesen,

Vinotecas y Confiterías.

Tabla 3: Tipo de Clientes

Tipo Cant Tipo % Tipo

Delicatesen 18 18%

Vinoteca 32 32%

Dietética 6 6%

Mayorista 2 2%

Supermercado 7 7%

Confitería 12 12%

Restobar 24 24%

101 100%

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Tabla 4: Distribución geográfica de clientes

Zona Cant Zona % Zona

Centro 43 43%

Norte 17 17%

Sur 7 7%

Oeste 21 21%

Fisherton 7 7%

Gran Rosario 6 6%

101 100%

23

Estimación de la demanda En función de las características analizadas se estima la demanda mensual abierta

por producto, segmento, canal y empresa productora. Para ello relacionamos los

datos obtenidos de la plaza y definiendo un portfolio para cada negocio que según la

cantidad de clientes puede estimarse el consumo mensual teniendo en cuenta las

categorías planteadas. Se descarta el canal mayorista por la baja participación y por

estar fuera del objetivo del negocio.

A continuación la estimación de la demanda por canal, en unidades y moneda. Se

plantea un crecimiento interanual del 3% acorde al crecimiento PBI del país. (Bank

World, 2014). Se considera este crecimiento uniforme en cuanto a la participación en

categoría de producto y tipo de cliente.

Tabla 5: Estimación de la demanda por tipo de cliente

Tabla 6: Estimación de la demanda por categoría de producto

Rótulos de fila (u) ($) (u) ($) (u) ($) (u) ($) (u) ($)

Confitería 4.683 236.232$ 6.088 307.102$ 7.914 399.232$ 10.289 519.002$ 13.375 674.703$

Delicatesen 35.725 1.628.493$ 46.443 2.117.041$ 60.375 2.752.153$ 78.488 3.577.799$ 102.034 4.651.139$

Dietética 14.912 712.298$ 19.386 925.987$ 25.201 1.203.783$ 32.762 1.564.918$ 42.590 2.034.393$

Restobar 9.133 419.669$ 11.873 545.569$ 15.435 709.240$ 20.065 922.012$ 26.085 1.198.616$

Supermercado 6.960 429.889$ 9.048 558.855$ 11.762 726.512$ 15.291 944.466$ 19.878 1.227.805$

Vinoteca 5.280 243.362$ 6.864 316.371$ 8.923 411.282$ 11.600 534.667$ 15.080 695.067$

Total general 76.693 3.669.942$ 99.701 4.770.925$ 129.611 6.202.203$ 168.495 8.062.863$ 219.043 10.481.722$

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Rótulos de fila (u) ($) (u) ($) (u) ($) (u) ($) (u) ($)

Aceites y Aceitunas 5.751 305.414$ 7.476 397.039$ 9.719 516.150$ 12.635 670.995$ 16.425 872.294$

Aderezos y especias 17.576 887.745$ 22.849 1.154.069$ 29.703 1.500.289$ 38.614 1.950.376$ 50.199 2.535.489$

Chacinados 2.295 139.944$ 2.984 181.927$ 3.879 236.505$ 5.042 307.457$ 6.555 399.694$

Chocolates artesanales 2.040 58.752$ 2.652 76.378$ 3.448 99.291$ 4.482 129.078$ 5.826 167.802$

Dulce de leche 335 18.760$ 436 24.388$ 566 31.704$ 736 41.216$ 957 53.580$

Dulces y mermeladas 16.229 722.142$ 21.098 938.784$ 27.427 1.220.419$ 35.655 1.586.545$ 46.352 2.062.509$

Encourtidos y conservas 2.009 109.290$ 2.612 142.076$ 3.395 184.699$ 4.414 240.109$ 5.738 312.142$

Encurtidos y conservas 24.327 983.160$ 31.625 1.278.108$ 41.113 1.661.540$ 53.446 2.160.002$ 69.480 2.808.003$

Infusiones 6.131 444.736$ 7.970 578.157$ 10.361 751.604$ 13.470 977.085$ 17.511 1.270.210$

Total general 76.693 3.669.942$ 99.701 4.770.925$ 129.611 6.202.203$ 168.495 8.062.863$ 219.043 10.481.722$

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

24

Tabla 7: Participación de venta por tipo de cliente

Se destaca la importancia del canal Delicatesen que aporta la mayor facturación

(45% de la facturación total) y la mayor distancia con el siguiente; el canal Dietética

(aporta el 19% de la facturación total). Esta situación corresponde con ser el canal

que mayor variedad de artículos trabaja y en consecuencia requiere un foco

importante para satisfacer el mejor nivel de servicio posible.

En la siguiente tabla vemos la cantidad de SKU activos por canal:

Tabla 8: Cantidad de SKU por canal

En lo que refiere a Categorías, los Encurtidos y conservas aportan la mayor

facturación con un 32% pero muy próximos están los Aderezos y especias con un

23% y los Dulces y mermeladas con un 21%. Estas tres categorías definen el

portfolio base para la performance del negocio.

Canales (u) ($)

Confitería 6% 6%

Delicatesen 47% 44%

Dietética 19% 19%

Restobar 12% 11%

Supermercado 9% 12%

Vinoteca 7% 7%

Canal SKU

Confitería 85,00

Delicatesen 341,00

Dietética 89,00

Restobar 166,00

Supermercado 84,00

Vinoteca 129,00

25

Tabla 9: Participación de venta por tipo de producto

Finalmente podemos señalar que las Infusiones y los Chacinados tienen la mejor

relación Facturación/Unidades vendidas, que como vimos no aportan el mayor

ingreso a la facturación pero contribuyen beneficiosamente a los costos de

distribución.

Tabla 10: Ranking de Facturación/Unidades Vendidas por categoría de producto

En Anexo IV: Estimación de la demanda por categoría y canal, puede encontrarse la

tabla abierta por canal y categoría.

Se observa que para el canal Confitería, la categoría Aderezos y Especias

comprende la mayor facturación al igual que en los Supermercados; en el canal

Delicatesen los Encurtidos y Conservas al igual que en los Restaurantes/Restobares;

en las Dietéticas los Dulces y Mermeladas y en las Vinotecas varía según una

estacionalidad definida por determinadas fechas de celebraciones.

Categorías (u) ($)

Aceites y Aceitunas 7% 8%

Aderezos y especias 23% 24%

Chacinados 3% 4%

Chocolates artesanales 3% 2%

Dulce de leche 0% 1%

Dulces y mermeladas 21% 20%

Encourtidos y conservas 3% 3%

Encurtidos y conservas 32% 27%

Infusiones 8% 12%

Categorías k

Aceites y Aceitunas 53

Aderezos y especias 51

Chacinados 61

Chocolates artesanales 29

Dulce de leche 56

Dulces y mermeladas 44

Encourtidos y conservas 54

Encurtidos y conservas 40

Infusiones 73

26

Estructura Necesaria Definida la demanda anual objetivo corresponde dimensionar la estructura necesaria

que la satisfaga. Comprende almacenamiento, transporte, tecnología y recursos

humanos.

Previamente se deben tener en cuenta diferentes variables que serán determinantes:

Nivel de servicio

Desde el punto de vista logístico el servicio al cliente refiere a la capacidad de

entregar los productos requeridos en el tiempo acordado. Se establece un objetivo de

Nivel de Servicio al Cliente (CSL) del 87% promedio total canales que servirá de

base para el cálculo de toda la estructura y cuya métrica es la cantidad de productos

pedidos vs cantidad de productos entregados. (Lambert, 2006). Contar con un CSL

muy elevado requiere costos que pueden ser excesivos en cierto canal y categoría

de productos. En los canales de pocos SKUs donde un faltante está ligado

directamente a la pérdida de venta del cliente; es importante tener un buen nivel de

servicio.

Frecuencia de visita

Otra variable a tener en cuenta a la hora de dimensionar la estructura es la

frecuencia de visita semanal. La frecuencia está asociada a la cantidad de productos

que maneja el canal y la capacidad de almacenamiento que tiene. Los clientes

pertenecen al último eslabón de la cadena antes de llegar al consumidor y en su

mayoría son negocios pequeños donde todo el stock que poseen está exhibido. Se

define una frecuencia de visita semanal igual a uno (frec = 1) para todos los clientes.

Esto trae implícito que se deberá contar con inventario disponible igual a una semana

de venta para cada producto.

Almacenamiento

Para establecer el tamaño del depósito se debe considerar el stock medio circulante

necesario, se utiliza un modelo de Período Fijo para la revisión del inventario.

El cálculo de stock comprende tres partes que se definen para cada proveedor y

27

producto. (Chase, 2009)

Stock de seguridad (ss): definido por el nivel de servicio, la variabilidad de

cumplimiento de los proveedores y la variabilidad de la demanda.

Stock Mínimo (smin): stock de seguridad más el tiempo de entrega del

proveedor. Se toma un promedio de 15 días para todos los proveedores.

Stock máximo (smax): depende de los vencimientos de cada producto. No es

una restricción en nuestro caso ya que los productos tienen vencimientos de

más de un año.

Como ya hemos visto, el segmento se caracteriza por empresas productoras

pequeñas sin complejos procesos aceitados y ubicadas en diferentes regiones del

país. Estas características representa un riesgo alto en el cumplimiento de entrega y

por lo tanto elevados niveles de stock necesarios para dar con el nivel de servicio

definido.

En función de la proyección de venta se calculan los valores de stock, donde en el

quinto año el stock medio es de 17 mil unidades (30 días de venta), con un stock

máximo de 26 mil unidades (45 días de venta) y un stock de seguridad equivalente al

2% del stock medio. (Krajewski, 2007)

Tabla 11: Stock estimado

Con las características anteriores y el stock, se define la necesidad de un depósito

de de 500 m2 en Rosario para satisfacer la necesidad de stock correspondiente al

5to año proyectado.

En las funciones del depósito deben considerarse el equipamiento necesario para la

actividad:

4 estanterías góndolas de 15 m de largo x 4 m de ancho

SS SS % Stock Min (ddv) Stock Min (u) Stock Max (ddv) Stock Max (u) Stock Med (ddv) Stock Med (u)

Año 1 122 2% 15 3.109 45 9.280 30 6.021

Año 2 159 2% 15 4.042 45 12.064 30 7.827

Año 3 206 2% 15 5.254 45 15.683 30 10.175

Año 4 268 2% 15 6.830 45 20.388 30 13.228

Año 5 348 2% 15 8.880 45 26.505 30 17.197

28

2 zorras hidráulicas para movimiento de mercadería en depósito

Se toma como referencia galpón de 670 m2 en alquiler en zona de influencia cercana

al centro de Rosario.1 (Ver referencia en Anexo V: Ubicación de referencia de galpón

en alquiler)

Transporte

Para el transporte se consideran las siguientes características definidas para el

primer año:

Cantidad de clientes por reparto: con una frecuencia semanal igual a

uno se define un promedio de 20 clientes por día distribuidos en los 5 días

de la semana.

Cantidad de artículos por reparto: con un drop size medio de 20

artículos por clientes, se estima una cantidad de 400 artículos a entregar

por día equivalente a unas 65 cajas pequeñas. 2

Zona de influencia: vimos que la mayoría de los clientes se encuentra en

la zona céntrica y por lo tanto los vehículos a utilizar deben poder

adaptarse a los pequeños espacios que implica.

Finalmente, para cumplir con las variables mencionadas se define la necesidad de un

vehículo compacto tipo utilitario. Este tipo de vehículo puede cargar unos 3.2 m33

equivalentes a unas 120 cajas de producto. Existe una capacidad ociosa de 55 cajas

diarias.

En el 5to año proyectado, el crecimiento está dado principalmente por el aumento de

volumen de entrega y no por el aumento de clientes. Esto implicaría un crecimiento

en el drop size a 58 artículos por cliente, equivalentes a 1.170 artículos y 195 cajas.

Por lo tanto existe la necesidad de contar con un vehículo mayor o aumentar la

frecuencia de entrega. El siguiente vehículo en capacidad que existe en el mercado

carga 12 m3, un equivalente a 450 cajas de producto. La capacidad ociosa pasaría

ahora a 250 cajas por día.

1 http://www.argenprop.com/Propiedades/Detalles/6762892--Galpon-en-Alquiler-en-Rosario?hb=1

2 Se toma una cantidad promedio de 6 artículos por caja.

3 Info Fiat Fiorino. http://www.fiat.com.ar/Autos/fiorino

29

Tecnología necesaria

La gran cantidad de artículos obliga la utilización de un ERP adecuado que facilite el

control de inventario y el procesamiento de pedidos con el fin de lograr la

competitividad deseada.

Recursos Humanos

Se dimensiona la cantidad de personal por función para cumplir con el volumen de

ventas estimado en el año 5°.

Ventas: 6 personas

o 5 vendedores / preventistas divididos por zona

o 1 Jefe de ventas

Administración: 4 personas.

o 1 Facturación

o 1 Procesamiento de pedidos y ruteo

o 1 Pagos y Proveedores

o 1 Gte Administración y Finanzas

Logística: 4 personas

o 2 Personas en depósito

o 1 Chofer

o 1 Jefe de depósito

30

Análisis Financiero

Estructura de Costos

Definida la estructura necesaria se estiman los costos fijos asociados a la actividad.4

Tabla 12: Estructura de costos Distribuidor

EERR Proyectado

Se presenta el Estado de Resultado Proyectado para los 5 períodos que abarca el

proyecto. Se observa un resultado positivo recién a partir del 4to período donde el

crecimiento estimado alcanza la masa crítica suficiente para cubrir los costos

operativos.

4 Los sueldos al personal según convenio colectivo de empleados de comercio. Para ventas,

Categoría tipo A Vendedor; para operario, Categoría tipo A Maestranza. Mantenimiento de vehículos incluye seguros y provisión de mantenimiento en cubiertas y posible reparaciones. Servicios Profesionales, refiere al mantenimiento del sistema y contaduría. Los salarios incluyen los aportes correspondientes. Los Gastos Fijos del depósito incluyen impuestos, energía, etc

Concepto Cant Costo u Total mes Total Año

Gastos de Comercialización 61.340$ 736.080$

Sueldo vendedores 5 7.728$ 38.640$ 463.680$

Sueldo Jefe de Ventas 1 18.000$ 18.000$ 216.000$

Exhibidor 1 700$ 700$ 8.400$

Viáticos 5 800$ 4.000$ 48.000$

Gastos de Operaciones 71.011$ 852.135$

Sueldo personal 4 7.585$ 30.339$ 364.071$

Gastos Fijos depósito 1 7.600$ 7.600$ 91.200$

Alquiler depósito 1 17.000$ 17.000$ 204.000$

Mantenimiento vehículo 1 1.200$ 1.200$ 14.400$

Combustible lts 1.144 13$ 14.872$ 178.464$

Gastos de Administración 59.722$ 716.662$

Sueldo personal 3 8.174$ 24.522$ 294.262$

Sueldo Gerente 1 28.000$ 28.000$ 336.000$

Gastos Oficina 1 2.000$ 2.000$ 24.000$

Servicio de terceros 1 5.200$ 5.200$ 62.400$

Limpieza 1 1.700$

Profesionales 1 3.500$

Total Gastos Fijos 192.073$ 2.304.878$

31

Tabla 13: EERR Distribuidor

Flujo de Fondos Proyectados

Se estima el flujo de fondos proyectados según los gastos fijos, los ingresos por

ventas y el pago a proveedores; el cual se establece a un plazo de 60 días; común

en el mercado.

Tabla 14: Flujo de Fondos Distribuidor

Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5

Ingresos

Ingresos por ventas 3.669.942$ 4.770.925$ 6.202.203$ 8.062.863$ 10.481.722$

INGRESOS TOTALES 3.669.942$ 4.770.925$ 6.202.203$ 8.062.863$ 10.481.722$

Costo de los bienes 1.911.428$ 2.867.143$ 3.803.742$ 4.960.157$ 6.451.262$

Comisiones por ventas 110.098$ 143.128$ 186.066$ 241.886$ 314.452$

MARGEN BRUTO 1.648.416$ 1.760.655$ 2.212.394$ 2.860.821$ 3.716.009$

GASTOS OPERACIONALES

Gastos de Comercialización 736.080 736.080 736.080 736.080 736.080

Inventarios 181.092 235.420 306.046 397.860 517.217

Gastos de Operaciones 852.135 852.135 852.135 852.135 852.135

Gastos de Administración 716.662 716.662 716.662 716.662 716.662

GASTO OPERACIONAL TOTAL 2.485.970$ 2.540.297$ 2.610.923$ 2.702.737$ 2.822.095$

EBITDA -837.554 -779.643 -398.529 158.084 893.914

Depreciacion 103.380$ 103.380$ 103.380$ 103.380$ 103.380$

EBIT -940.934 -883.023 -501.909 54.704 790.534

INGRESOS NO OPERACIONALES

Por Intereses/Comisión 0 0 0 0 0

Escudo Fiscal 0 0 0 4.235 4.235

TOTAL INGRESOS NO OPERAC. -$ -$ -$ 4.235$ 4.235$

GASTOS NO OPERACIONALES

Por Intereses/Comisión 12.100 25.908 25.908 12.100 12.100

Costo cambio de Moneda 0 0 0 0 0

TOTAL GASTOS NO OPERAC. 12.100$ 25.908$ 25.908$ 12.100$ 12.100$

EBT -953.034$ -908.931$ -527.817$ 46.839$ 782.669$

Impuesto a la renta 0 0 0 19.146 276.687

EAT -953.034$ -908.931$ -527.817$ 27.693$ 505.982$

Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5

EBITDA -837.554$ -779.643$ -398.529$ 158.084$ 893.914$

Préstamo 2.200.000$

Pago de deuda -55.000$ -140.546$ -140.546$ -50.000$ -50.000$

Intereses -12.100$ -25.908$ -25.908$ -12.100$ -12.100$

Cambios en WC 54.328$ 70.626$ 91.814$ 119.358$ 155.165$

Free Cash Flow 1.349.674$ 474.203$ 1.033$ 216.375$ 1.203.354$

32

Balance Proyectado

Tabla 15: Balance Proyectado Distribuidor

Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5

ACTIVOS

Caja 1.349.674$ 474.203$ 1.033$ 216.375$ 1.203.354$

Cuentas por cobrar -$ -$ -$ -$ -$

Inventario 181.092$ 235.420$ 306.046$ 397.860$ 517.217$

TOTAL ACTIVOS CIRCULANTES 1.530.766$ 709.623$ 307.079$ 614.234$ 1.720.571$

Transporte 283.000$ 226.400$ 169.800$ 113.200$ 56.600$

Estructura 121.500$ 97.200$ 72.900$ 48.600$ 24.300$

Sistemas 135.600$ 108.480$ 81.360$ 54.240$ 27.120$

TOTAL ACTIVOS 2.070.866 1.141.703 631.139 830.274 1.828.591

PASIVOS

Cuentas por pagar 382.286$ 496.971$ 646.063$ 839.882$ 1.091.846$

Deuda corto plazo 181.092$ 90.546$ -$

TOTAL PASIVOS CIRCULANTES 563.378$ 587.517$ 646.063$ 839.882$ 1.091.846$

Deuda largo plazo 1.045.000$ 995.000$ 945.000$ 895.000$ 845.000$

TOTAL PASIVOS 1.608.378$ 1.582.517$ 1.591.063$ 1.734.882$ 1.936.846$

PATRIMONIO

Capital (en efvo) 462.488$ -440.815$ -959.924$ -904.607$ -108.255$

Utilidades Retenidas -$ -$ -$ -$ -$

PATRIMONIO TOTAL 462.488$ -440.815$ -959.924$ -904.607$ -108.255$

33

Inversión Total

Tabla 16: Inversión Total Distribuidor

Finalmente se considera una inversión total de ARG$ 2,9 MM (USD$ 365 mil)5,

donde el 80% pertenece al activo circulante necesario de caja y stock; el 10%

pertenece a transporte; 5% a estructura de almacenamiento y mobiliarios y un 4% a

sistemas.

Financiamiento y estructura de capital

Dado el riesgo existente en todo start-up se busca un mix entre inversores

particulares de capital propio incorporándolos en el grupo accionario y deuda de

largo plazo a través de organismos públicos y privados que brinden facilidades para

la compra de bienes de capital. De esta manera la mayoría del capital invertido está

en manos propias y con ello el control del negocio.

5 Según cotización al 01/05/2014: ARG$ 8 = USD$ 1

Concepto Cant Precio u Total

Transporte 1 283.000$ 283.000$

Vehículo cargo 1 283.000$ 283.000$

Estructura edilicia 42 135.100$ 121.500$

Zorra manual 2 6.000$ 12.000$

Estanterías 4 18.000$ 72.000$

Elementos protección personal 5 1.500$ 7.500$

Muebles de oficina 5 6.000$ 30.000$

Sistemas 17 98.800$ 135.600$

CPU 6 3.000$ 18.000$

Impresora 2 1.800$ 3.600$

ERP 1 60.000$ 60.000$

WEB 1 15.000$ 15.000$

Centro de cómputos 1 15.000$ 15.000$

Handhelds/Tablets 6 4.000$ 24.000$

Activo circulante - -$ 2.381.092$

Stock medio 181.092$

Caja 2.200.000$

Total ARG$ 2.921.192$

Total USD$ 365.149$

34

Tabla 17: Estructura de Capital Distribuidor

El crédito bancario será utilizado en la disposición del activo circulante. Se estima

poder adquirir deuda de corto plazo en 48 meses a una tasa fija en pesos de 15,25%

a pagar a partir del segundo año y será destinado a la compra de capital de trabajo

en inventarios. La deuda de largo plazo es a 20 años y será posible adquirirla a una

tasa del 22%.

Indicadores financieros

Se construyen los principales indicadores financieros en base al Balance y al EERR

(Detalles en Anexo VI: Balance Sheet % Income Statement Sheet) (Hawawni, 2009).

18Indicadores financieros Distribuidor

En el último período el negocio consigue un EBITDA / VTAS del 9%, este indicador

demuestra la capacidad del negocio de lograr beneficios.

Del resto de los indicadores se puede observar la naturaleza del negocio:

La evolución del Margen Operativo aumentando a medida que aumenta el

volumen, a pesar de que ya vimos anteriormente que el margen de ventas

Origen de capital Monto Participación Tasa

Capital Propio 1.357.100$ 46%

Capital Propio de Terceros 283.000$ 10%

Deuda Bancaria Corto plazo 181.092$ 6% 15,25%

Deuda Bancaria Largo Plazo 1.100.000$ 38% 22%

Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5

Operating Margin -16,7% -18,5% -8,1% 0,7% 7,5%

Capital Turnover 2,17 7,40 -415,58 -839,23 14,23

Financial leverage 5,69 -1,51 0,02 0,01 -6,70

ROA -36,2% -137,0% 3363,1% -569,4% 107,3%

ROE -2,06 2,06 0,55 -0,05 -7,19

ROIC -0,56 -1,37 33,63 -5,69 1,07

Debt/Capital Ratio 42% 63% 102% 101% 53%

Long Term Financing 89% 86% 100% 100% 100%

WCR/sales 4,9% 4,9% 4,9% 4,9% 4,9%

EBITDA/VENTAS -23% -16% -6% 2% 9%

35

sobre el costo de los bienes es constante en 60%.

La rotación del capital varía con la caja disponible, que al absorber el monto

dispuesto en la inversión inicial se torna positiva.

El apalancamiento que relaciona el ROE y el ROA se vuelve negativo

reflejando el hecho de haber consumido el capital propio (Equity), en la

amortización de los bienes y en la caja disponible. Esto implica la necesidad

de reponer los activos a medida que se generen los flujos positivos

correspondientes.

El ROA se vuelve extremadamente positivo, puesto que los activos ya

amortizados logran seguir generando caja en el período 5°.

El ROE queda negativo en consecuencia que la mayoría del capital fue puesto

en Caja para soportar los primeros períodos de funcionamiento.

De manera contraria el ROIC, se convierte en positivo a medida que los activo

en caja se recupera y el EBIT se torna positivo

Luego de consumido el capital, la relación Deuda / Capital propio se recupera

en el 50%.

Valuación del proyecto

La decisión de invertir en el proyecto estará dada por la capacidad de generar flujos

de fondos positivos y su valor presente descontados a una tasa determinada, neto de

la inversión necesaria. (Damodaran, 2008)

Para el cálculo de la tasa se utiliza la técnica de CAPM (Capital Asset Pricing Model)

mediante el cual se estima el costo de la deuda y del capital con el riesgo asociado

Esta tasa es igual a 14,65% (Detalles en Anexo VII: CAPM: Capital Asset Pricing

Model)

36

Tabla 19: Valuación del Proyecto Distribuidor

Siendo el VAN positivo, el proyecto es viable. Es importante destacar el efecto

positivo que genera en la tasa el hecho que la deuda sea a largo plazo y la relación

con el capital propio sea del 50%, lo que significa una reducción en el riesgo.

La TIR es igual a 51,02% lo que implica que todavía existe un margen importante en

caso de conseguir deuda a un valor más caro.

Perpetuidad 12.759.176

Flujos a Descontar 1.349.674$ 474.203$ 1.033$ 216.375$ 13.962.530$

VAN 5.789.528$

TIR 51,02%

Valor de los activos 8.710.720$

Valor de la Deuda -1.281.092$

Valor del Equity 7.429.628$

37

Primera conclusión En el análisis financiero queda demostrado el que los elevados costos operativos

dificultan el ingreso al mercado de pequeños productores siendo necesario contar

con capital suficiente para sostener las erogaciones operativas que generan los

costos fijos hasta conseguir un flujo de fondo positivo. De forma particular se observa

que el costo mano de obra (operativos y fuerza de venta) comprende el 63% del total

de los gastos fijos.

El proyecto es viable porque la estructura fija mínima necesaria puede soportar

volúmenes mayores que al conseguirse genera rentabilidad. Es decir, el modelo

Distribuidor por sí solo requiere de una masa crítica importante. Esto queda reflejado

en el hecho que recién al 4to período de crecimiento en volumen se obtiene un

resultado positivo.

Actualmente en el mercado este modelo logra operar generando ventajas financieras

mediante acuerdos con las grandes empresas productoras (ej.: producto sin cargo a

cambio de volumen o capital de trabajo aportado) logrando la escala necesaria y

aprovechando además el contexto inflacionario. Este modus operandi deja serias

dudas en el fundamento de la sostenibilidad del negocio distribuidor por sí mismo

que no suele transcender a ningún ciclo económico.

38

Propuesta: Modelo Logístico Mixto En principio podría plantearse un tamaño de operación escalonado acorde al

volumen operado pero esto trae aparejado una deficiencia en el servicio y pone en

duda el crecimiento del negocio.

Existe la oportunidad de aprovechar la capacidad ociosa dada por el transporte y la

estructura administrativa para sumar otros productos a la operación. Por otro lado

hay una limitación en el flete que condiciona a que estos nuevos productos deban

pertenecer al canal actual de productos gourmet. Esta capacidad es limitada y no

permite explotar la estructura administrativa en su máxima expresión.

En base a estas variables y acorde a la hipótesis planteada se propone un modelo de

negocio mixto:

Modelo Distribuidor:

Compra; venta y distribución de Productos Gourmet

Modelo representación:

Comisión por ventas de Aceite de Oliva.

Modelo Operador Logístico:

Servicio de almacenamiento y distribución a Bodegas (Vinos)

Ilustración 8: Diagrama Modelo Mixto

Modelo Representación

Se contactó a la empresa Olivares del Poman S.A. que no opera en Rosario para

Representación

Core: Fuerza de venta

Operador Logístico

Core: Logística

Distribuidor

Core: Compras /

Proveedores

39

ingresar a la plaza. Los precios de referencia actuales son:6

Tabla 20: Lista de precios y productos para modelo Representación

La propuesta considera comisión del 12% sobre factura y posibilidad de realizar la

distribución. Los principales clientes a desarrollar son cadenas de supermercados

regionales y en segunda instancia almacenes.

La estimación de la demanda para la plaza es la siguiente:

Tabla 21: Demanda Representación en unidades

Tabla 22: Demanda Representación en ARG$

6 (Precios con IVA incluido)

Descripción Presentación Precio

Aceite Oliva AVILO Virgen Extra Orgánico x 500 ml Caja x 12 288,00$

Aceite Oliva AVILO Virgen Extra Regular x 500 ml Caja x 12 252,00$

Aceite Oliva AVILO Virgen Extra Orgánico x 250 ml Caja x 12 174,00$

Aceite Oliva AVILO Virgen Extra Regular x 250 ml Caja x 12 162,00$

Aceite Oliva AVILO Virgen Extra Orgánico x 2 lts Caja x 4 320,00$

Aceite Oliva AVILO Virgen Extra Regular x 2 lts Caja x 4 280,00$

Descripción Presentación Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total (u)

Aceite Oliva AVILO Virgen Extra Orgánico x 500 ml Caja x 12 749 899 1048 1198 1348 5242

Aceite Oliva AVILO Virgen Extra Regular x 500 ml Caja x 12 1498 1797 2097 2396 2696 10483

Aceite Oliva AVILO Virgen Extra Orgánico x 250 ml Caja x 12 1123 1348 1572 1797 2022 7862

Aceite Oliva AVILO Virgen Extra Regular x 250 ml Caja x 12 2621 3145 3669 4193 4717 18346

Aceite Oliva AVILO Virgen Extra Orgánico x 2 lts Caja x 4 374 449 524 599 674 2621

Aceite Oliva AVILO Virgen Extra Regular x 2 lts Caja x 4 1123 1348 1572 1797 2022 7862

Total cajas 7.488 8.986 10.483 11.981 13.478 52.416

Descripción Presentación Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total ($)

Aceite Oliva AVILO Virgen Extra Orgánico x 500 ml Caja x 12 215.654$ 258.785$ 301.916$ 345.047$ 388.178$ 1.509.581$

Aceite Oliva AVILO Virgen Extra Regular x 500 ml Caja x 12 377.395$ 452.874$ 528.353$ 603.832$ 679.311$ 2.641.766$

Aceite Oliva AVILO Virgen Extra Orgánico x 250 ml Caja x 12 195.437$ 234.524$ 273.612$ 312.699$ 351.786$ 1.368.058$

Aceite Oliva AVILO Virgen Extra Regular x 250 ml Caja x 12 424.570$ 509.484$ 594.397$ 679.311$ 764.225$ 2.971.987$

Aceite Oliva AVILO Virgen Extra Orgánico x 2 lts Caja x 4 119.808$ 143.770$ 167.731$ 191.693$ 215.654$ 838.656$

Aceite Oliva AVILO Virgen Extra Regular x 2 lts Caja x 4 314.496$ 377.395$ 440.294$ 503.194$ 566.093$ 2.201.472$

Total cajas 1.647.360$ 1.976.832$ 2.306.304$ 2.635.776$ 2.965.248$ 11.531.520$

40

Tabla 23: Comisión esperada Representación

Modelo Operador Logístico

La tarifa en el mercado por los servicios de OL es el siguiente:7

Condiciones

Entrega a canal proximidad compartiendo el resto de los clientes de la

distribución (32 vinotecas)

Almacenamiento: el depósito cuenta con capacidad ociosa para almacenaje

de 150 m2. Esto equivale a 250 posiciones piso que pueden transformarse en

400 posiciones con la inversión adecuada.

Transporte: máximo 250 cajas/día según capacidad ociosa de la distribución

con un tope de 10 clientes por día. Lo que equivale a un drop size máximo de

25 cajas x clientes.

Frecuencia por cliente igual a 2 veces por semana

Ventana de recepción de mercadería de 4 horas los 5 días de la semana.

Inversión adicional necesaria

Debe contarse con Rack Selectivos por un total de 400 posiciones para poder operar.

7 Referencia: ID Logistic Argentina

Descripción Presentación Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total ($)

Aceite Oliva AVILO Virgen Extra Orgánico x 500 ml Caja x 12 25.879$ 31.054$ 36.230$ 41.406$ 46.581$ 181.150$

Aceite Oliva AVILO Virgen Extra Regular x 500 ml Caja x 12 45.287$ 54.345$ 63.402$ 72.460$ 81.517$ 317.012$

Aceite Oliva AVILO Virgen Extra Orgánico x 250 ml Caja x 12 23.452$ 28.143$ 32.833$ 37.524$ 42.214$ 164.167$

Aceite Oliva AVILO Virgen Extra Regular x 250 ml Caja x 12 50.948$ 61.138$ 71.328$ 81.517$ 91.707$ 356.638$

Aceite Oliva AVILO Virgen Extra Orgánico x 2 lts Caja x 4 14.377$ 17.252$ 20.128$ 23.003$ 25.879$ 100.639$

Aceite Oliva AVILO Virgen Extra Regular x 2 lts Caja x 4 37.740$ 45.287$ 52.835$ 60.383$ 67.931$ 264.177$

Total cajas 197.683$ 237.220$ 276.756$ 316.293$ 355.830$ 1.383.782$

Almacenamiento

Posición x día 2,5$ (x pallet)

Carga/Descarga 15$ (x pallet)

Picking 0,80$ (x caja)

Palletizado 20$ (x pallet)

Distribución

Entrega 4% (sobre factura)

41

El precio actual de mercado ronda en los $4.200 por nicho.8

Tabla 24: Inversión Total Necesaria

Gastos operativos adicionales

No existen gastos operativos importantes adicionales a la operación original,

manteniéndose las condiciones orinales. A los sumo pueden incrementarse los

gastos de administración por el incremento en la documentación utilizada.

En caso de aumentar el volumen o clientes debe incorporarse un vehículo adicional

con los choferes correspondientes, mayor costo de combustible, alquilar un depósito

de mayor tamaño y posiblemente mayor mano de obra en picking.

Demanda prevista

Se estima una rotación media según la frecuencia propuesta acorde al mercado de

vinos. El volumen de descarga está dado según los ingresos necesarios para

8 Fuente: Mecalux Argentina

Concepto Cant Precio u Total

Transporte 1 283.000$ 283.000$

Vehículo cargo 1 283.000$ 283.000$

Estructura edilicia 109 139.300$ 400.800$

Zorra manual 2 6.000$ 12.000$

Estanterías 4 18.000$ 72.000$

Modulos Racks Selectivos 67 4.200$ 279.300$

Elementos protección personal 5 1.500$ 7.500$

Muebles de oficina 5 6.000$ 30.000$

Sistemas 17 98.800$ 135.600$

CPU 6 3.000$ 18.000$

Impresora 2 1.800$ 3.600$

ERP 1 60.000$ 60.000$

WEB 1 15.000$ 15.000$

Centro de cómputos 1 15.000$ 15.000$

Handhelds/Tablets 6 4.000$ 24.000$

Activo circulante - -$ 2.381.092$

Stock medio 181.092$

Caja 2.200.000$

Total ARG$ 3.200.492$

Total USD$ 400.062$

42

mantener el inventario que cumpla con la venta. Se asume una rotación mensual de

1,25 veces el stock, lo que implica 504 pallets al mes.

Tabla 25: Demanda promedio mensual de posiciones y ventas en cajas para OL

Tabla 26: Ingresos anuales modelo OL

Se estima un ingreso adicional de $1.052.208 por año implementando el modelo OL

en el negocio del Vino entregando en mismo canal que la distribución gourmet. La

proyección en los 5 períodos se mantiene constante respetando la capacidad

máxima disponible.

Prom Posición x díaCarga/Descarga Picking Palletizado Ventas Precio de vta Facturación

Pallets Pallets Cajas Pallets Cajas ($) ($)

400 504 1.050 3 5.250 252 1.323.000

Concepto Descripción Promedio Mensual Precio u Total Mes Total Año

Prom Posición x día Pallets 400 2,5$ 30.000$ 360.000$

Carga/Descarga Pallets 504 6,0$ 3.024$ 36.288$

Picking Cajas 2.100 0,8$ 1.680$ 20.160$

Palletizado Pallets 3 20,0$ 60$ 720$

Ventas Cajas 5.250

Facturación $ 1.323.000$

Entrega 4% 52.920$ 52.920$ 635.040$

Total ingresos 87.684$ 1.052.208$

43

Análisis Financiero Consolidado

Tabla 27: EERR Consolidado

Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5

Ingresos

Ingresos por ventas 3.669.942$ 4.770.925$ 6.202.203$ 8.062.863$ 10.481.722$

Ingresos Representación 197.683$ 237.220$ 276.756$ 316.293$ 355.830$

Ingresos OL 1.052.208$ 1.052.208$ 1.052.208$ 1.052.208$ 1.052.208$

INGRESOS TOTALES 4.919.833$ 6.060.353$ 7.531.167$ 9.431.364$ 11.889.760$

Costo de los bienes 1.911.428$ 2.867.143$ 3.803.742$ 4.960.157$ 6.451.262$

Comisiones por ventas 110.098$ 143.128$ 186.066$ 241.886$ 314.452$

MARGEN BRUTO 2.898.307$ 3.050.083$ 3.541.358$ 4.229.322$ 5.124.047$

GASTOS OPERACIONALES

Gastos de Comercialización 736.080 736.080 736.080 736.080 736.080

Inventarios 181.092 235.420 306.046 397.860 517.217

Gastos de Operaciones 852.135 852.135 852.135 852.135 852.135

Gastos de Administración 734.662 734.662 734.662 734.662 734.662

GASTO OPERACIONAL TOTAL 2.503.970$ 2.558.297$ 2.628.923$ 2.720.737$ 2.840.095$

EBITDA 394.337 491.785 912.435 1.508.585 2.283.952

Depreciacion 103.840$ 103.840$ 103.840$ 103.840$ 103.840$

EBIT 290.497 387.945 808.595 1.404.745 2.180.112

INGRESOS NO OPERACIONALES

Por Intereses/Comisión 0 0 0 0 0

Escudo Fiscal 0 0 0 4.235 4.235

TOTAL INGRESOS NO OPERAC. -$ -$ -$ 4.235$ 4.235$

GASTOS NO OPERACIONALES

Por Intereses/Comisión 12.100 25.908 25.908 12.100 12.100

Costo cambio de Moneda 0 0 0 0 0

TOTAL GASTOS NO OPERAC. 12.100$ 25.908$ 25.908$ 12.100$ 12.100$

EBT 278.397$ 362.037$ 782.687$ 1.396.880$ 2.172.247$

Impuesto a la renta 101.674 135.781 283.008 491.661 763.039

EAT 176.723$ 226.256$ 499.678$ 905.219$ 1.409.208$

44

Tabla 28: Balance consolidado

Tabla 29: Flujo de fondos consolidados

Tabla 30: Valuación final del proyecto

Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5

ACTIVOS

Caja 2.581.565$ 2.977.522$ 3.815.316$ 5.381.159$ 7.758.176$

Cuentas por cobrar -$ -$ -$ -$ -$

Inventario 181.092$ 235.420$ 306.046$ 397.860$ 517.217$

TOTAL ACTIVOS CIRCULANTES 2.762.657$ 3.212.942$ 4.121.362$ 5.779.018$ 8.275.393$

Transporte 283.000$ 226.400$ 169.800$ 113.200$ 56.600$

Estructura 274.450$ 219.560$ 164.670$ 109.780$ 54.890$

Sistemas 135.600$ 108.480$ 81.360$ 54.240$ 27.120$

TOTAL ACTIVOS 3.455.707 3.767.382 4.537.192 6.056.238 8.414.003

PASIVOS

Cuentas por pagar 382.286$ 496.971$ 646.063$ 839.882$ 1.091.846$

Deuda corto plazo 181.092$ 90.546$ -$

TOTAL PASIVOS CIRCULANTES 563.378$ 587.517$ 646.063$ 839.882$ 1.091.846$

Deuda largo plazo 1.045.000$ 995.000$ 945.000$ 895.000$ 845.000$

TOTAL PASIVOS 1.608.378$ 1.582.517$ 1.591.063$ 1.734.882$ 1.936.846$

PATRIMONIO

Capital (en efvo) 1.847.329$ 2.184.864$ 2.946.129$ 4.321.357$ 6.477.157$

Utilidades Retenidas -$ -$ -$ -$ -$

PATRIMONIO TOTAL 1.847.329$ 2.184.864$ 2.946.129$ 4.321.357$ 6.477.157$

Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5

EBITDA 394.337$ 491.785$ 912.435$ 1.508.585$ 2.283.952$

Préstamo 2.200.000$

Pago de deuda -55.000$ -140.546$ -140.546$ -50.000$ -50.000$

Intereses -12.100$ -25.908$ -25.908$ -12.100$ -12.100$

Cambios en WC 54.328$ 70.626$ 91.814$ 119.358$ 155.165$

Free Cash Flow 2.581.565$ 2.977.522$ 3.815.316$ 5.381.159$ 7.758.176$

Perpetuidad 80.670.745

Flujos a Descontar 2.581.565$ 2.977.522$ 3.815.316$ 5.381.159$ 88.428.920$

VAN 49.200.549$

TIR 138,47%

Valor de los activos 52.401.041$

Valor de la Deuda -1.281.092$

Valor del Equity 51.119.949$

45

Tabla 31: Indicadores Financieros Consolidados

Obviamente la valuación del proyecto sigue siendo positiva y con un VAN mayor,

donde la principal diferencia se encuentra en las tasas. (Anexo VII: CAPM: Capital

Asset Pricing Model) Si bien la WACC es mayor por haber aumentado la inversión y

por lo tanto el costo de capital (Ke); la TIR del proyecto se elevó exponencialmente

por contar con flujos de fondo positivos desde un comienzo.

Respecto a los indicadores financieros se puede observar la relación

EBITDA/VENTAS que demuestra la salud del negocio desde un principio. Pero lo

más destacado es la mayor rotación de los activos (ROA) versus el modelo

Distribuidor debido a que se utiliza toda la capacidad disponible.

Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5

Operating Margin 3,8% 6,4% 10,7% 14,9% 18,3%

Capital Turnover 1,54 1,80 1,90 1,79 1,62

Financial leverage 2,39 1,38 1,27 1,19 1,12

ROA 5,9% 11,5% 20,4% 26,7% 29,7%

ROE 0,14 0,16 0,26 0,32 0,33

ROIC 0,09 0,11 0,20 0,27 0,30

Debt/Capital Ratio 28% 24% 19% 15% 10%

Long Term Financing 94% 97% 100% 100% 100%

WCR/sales 3,7% 3,9% 4,1% 4,2% 4,4%

EBITDA/VENTAS 8% 8% 12% 16% 19%

46

Conclusión final Para realizar con éxito la distribución de productos gourmet es necesario por la

naturaleza del producto y la escala estimada, complementar la actividad con otros

modelos logísticos logrando la utilización plena de la capacidad instalada. Esto

siempre y cuando se compartan los canales logísticos.

De esta manera se logran distintas sinergias que significan una ventaja competitiva

ante otras cadenas de abastecimiento similares, permitiendo no sólo una

optimización de los costos sino también apalancamiento en las actividades y por lo

tanto ventaja en los márgenes y mayor valor agregado en servicio al cliente.

Por otro lado desde el concepto estratégico-financiero la diversificación disminuye el

riesgo (reflejado en el cálculo del WACC) cubriéndose ante imponderables que

pueden darse en la performance de las distintas líneas de productos; típicos de

economías cíclicas de mercados emergentes.

Finalmente esta diversificación favorece esta clase de negocios permitiendo no

dejarse tentar por condiciones macro que favorecen un eslabón determinado pero

que pone en riesgo toda la cadena. Este es el caso del sobre stock en un distribuidor

bajo un escenario de inflación dónde encuentra rentabilidades financieras con un

inventario que en realidad es mucho mayor al necesario; absorbiendo costos

operativos excesivos y construyendo una burbuja de beneficios que luego el mismo

mercado terminará por hacer explotar.

47

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48

Anexos

Anexo I: Exhibidor

49

Anexo II: Encuesta online:

Suele consumir productos gourmet?

o Si

o No

En qué momentos?

o Cena

o Almuerzo

o Desayuno

Con qué frecuencia?

o Mas de una vez x semana

o Menos de una vez x semana

o Una vez x mes

o Más de una vez x mes

Qué tipo de productos?

o Encurtidos

o Mermeladas

o Aceites

o Chocolates

o Infusiones

Cuál de estos productos compraría?

o Paté de ciervo y crema al laurel

o Aceitunas verdes con champiñón

o Salame de cordero ahumado

o Dulce de Malbec

o Arándanos en conserva

o Mix de frutas secas

Con qué fin compraría productos gourmets?

o Consumo propio

o Regalo

o Evento

50

Qué busca uds en un producto gourmet?

o Que sea difícil de conseguir

o Que sea artesanal

o Que sea regional

Dónde los compra?

o Supermercado

o Vinoteca

o Delicatesen

o Almacén

51

Anexo III: Resultados de las encuestas

52

53

54

Anexo IV: Estimación de la demanda por categoría y canal

Rótulos de fila (u) ($) (u) ($) (u) ($) (u) ($) (u) ($)

Confitería 4.683 236.232$ 6.088 307.102$ 7.914 399.232$ 10.289 519.002$ 13.375 674.703$

Aceites y Aceitunas 266 15.990$ 346 20.788$ 450 27.024$ 584 35.131$ 760 45.670$

Aderezos y especias 1.432 69.230$ 1.862 89.999$ 2.420 116.999$ 3.146 152.099$ 4.090 197.728$

Chacinados - -$ - -$ - -$ - -$ - -$

Chocolates artesanales - -$ - -$ - -$ - -$ - -$

Dulce de leche 122 6.832$ 159 8.882$ 206 11.546$ 268 15.010$ 348 19.513$

Dulces y mermeladas 1.254 56.087$ 1.630 72.913$ 2.119 94.787$ 2.755 123.224$ 3.582 160.191$

Encourtidos y conservas 515 28.016$ 670 36.421$ 870 47.347$ 1.131 61.551$ 1.471 80.016$

Encurtidos y conservas 800 31.852$ 1.040 41.408$ 1.352 53.831$ 1.758 69.980$ 2.285 90.974$

Infusiones 294 28.224$ 382 36.691$ 497 47.699$ 646 62.008$ 840 80.611$

Delicatesen 35.725 1.628.493$ 46.443 2.117.041$ 60.375 2.752.153$ 78.488 3.577.799$ 102.034 4.651.139$

Aceites y Aceitunas 3.465 181.424$ 4.505 235.851$ 5.856 306.607$ 7.613 398.589$ 9.896 518.165$

Aderezos y especias 6.257 303.477$ 8.134 394.520$ 10.574 512.876$ 13.747 666.739$ 17.871 866.761$

Chacinados 927 56.526$ 1.205 73.484$ 1.567 95.530$ 2.037 124.189$ 2.648 161.445$

Chocolates artesanales 1.432 41.242$ 1.862 53.614$ 2.420 69.698$ 3.146 90.608$ 4.090 117.790$

Dulce de leche 152 8.512$ 198 11.066$ 257 14.385$ 334 18.701$ 434 24.311$

Dulces y mermeladas 5.102 201.475$ 6.633 261.918$ 8.622 340.493$ 11.209 442.641$ 14.572 575.433$

Encourtidos y conservas 568 30.899$ 738 40.169$ 960 52.220$ 1.248 67.886$ 1.622 88.251$

Encurtidos y conservas 16.052 662.909$ 20.868 861.781$ 27.128 1.120.315$ 35.266 1.456.410$ 45.846 1.893.333$

Infusiones 1.770 142.029$ 2.301 184.637$ 2.991 240.029$ 3.889 312.037$ 5.055 405.648$

Dietética 14.912 712.298$ 19.386 925.987$ 25.201 1.203.783$ 32.762 1.564.918$ 42.590 2.034.393$

Aceites y Aceitunas - -$ - -$ - -$ - -$ - -$

Aderezos y especias 5.174 202.889$ 6.726 263.755$ 8.744 342.882$ 11.367 445.747$ 14.777 579.470$

Chacinados - -$ - -$ - -$ - -$ - -$

Chocolates artesanales - -$ - -$ - -$ - -$ - -$

Dulce de leche - -$ - -$ - -$ - -$ - -$

Dulces y mermeladas 7.244 327.828$ 9.417 426.176$ 12.242 554.029$ 15.915 720.238$ 20.690 936.310$

Encourtidos y conservas - -$ - -$ - -$ - -$ - -$

Encurtidos y conservas - -$ - -$ - -$ - -$ - -$

Infusiones 2.494 181.581$ 3.242 236.055$ 4.215 306.872$ 5.479 398.933$ 7.123 518.613$

Restobar 9.133 419.669$ 11.873 545.569$ 15.435 709.240$ 20.065 922.012$ 26.085 1.198.616$

Aceites y Aceitunas 802 38.517$ 1.043 50.072$ 1.355 65.093$ 1.762 84.621$ 2.291 110.008$

Aderezos y especias 1.350 71.303$ 1.755 92.694$ 2.282 120.502$ 2.966 156.652$ 3.856 203.648$

Chacinados 1.368 83.418$ 1.778 108.443$ 2.312 140.976$ 3.005 183.268$ 3.907 238.249$

Chocolates artesanales - -$ - -$ - -$ - -$ - -$

Dulce de leche - -$ - -$ - -$ - -$ - -$

Dulces y mermeladas 632 39.907$ 822 51.879$ 1.068 67.443$ 1.389 87.676$ 1.805 113.979$

Encourtidos y conservas 244 13.274$ 317 17.256$ 412 22.432$ 536 29.162$ 697 37.911$

Encurtidos y conservas 4.330 145.884$ 5.629 189.650$ 7.318 246.544$ 9.513 320.508$ 12.367 416.660$

Infusiones 407 27.366$ 529 35.576$ 688 46.249$ 894 60.124$ 1.162 78.161$

Supermercado 6.960 429.889$ 9.048 558.855$ 11.762 726.512$ 15.291 944.466$ 19.878 1.227.805$

Aceites y Aceitunas 510 30.710$ 663 39.924$ 862 51.901$ 1.120 67.471$ 1.457 87.712$

Aderezos y especias 2.037 154.639$ 2.648 201.031$ 3.443 261.340$ 4.475 339.742$ 5.818 441.665$

Chacinados - -$ - -$ - -$ - -$ - -$

Chocolates artesanales - -$ - -$ - -$ - -$ - -$

Dulce de leche - -$ - -$ - -$ - -$ - -$

Dulces y mermeladas 1.403 74.257$ 1.824 96.534$ 2.371 125.494$ 3.082 163.142$ 4.007 212.085$

Encourtidos y conservas 507 27.581$ 659 35.855$ 857 46.612$ 1.114 60.595$ 1.448 78.774$

Encurtidos y conservas 1.413 83.002$ 1.837 107.903$ 2.388 140.274$ 3.104 182.356$ 4.036 237.063$

Infusiones 1.090 59.699$ 1.417 77.609$ 1.842 100.892$ 2.395 131.159$ 3.113 170.507$

Vinoteca 5.280 243.362$ 6.864 316.371$ 8.923 411.282$ 11.600 534.667$ 15.080 695.067$

Aceites y Aceitunas 708 38.773$ 920 50.405$ 1.197 65.526$ 1.555 85.184$ 2.022 110.739$

Aderezos y especias 1.326 86.207$ 1.724 112.069$ 2.241 145.690$ 2.913 189.397$ 3.787 246.216$

Chacinados - -$ - -$ - -$ - -$ - -$

Chocolates artesanales 608 17.510$ 790 22.764$ 1.028 29.593$ 1.336 38.470$ 1.737 50.011$

Dulce de leche 61 3.416$ 79 4.441$ 103 5.773$ 134 7.505$ 174 9.756$

Dulces y mermeladas 594 22.587$ 772 29.363$ 1.004 38.172$ 1.305 49.624$ 1.697 64.511$

Encourtidos y conservas 175 9.520$ 228 12.376$ 296 16.089$ 384 20.915$ 500 27.190$

Encurtidos y conservas 1.732 59.512$ 2.252 77.366$ 2.927 100.576$ 3.805 130.748$ 4.947 169.973$

Infusiones 76 5.837$ 99 7.588$ 128 9.864$ 167 12.823$ 217 16.670$

Total general 76.693 3.669.942$ 99.701 4.770.925$ 129.611 6.202.203$ 168.495 8.062.863$ 219.043 10.481.722$

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

55

56

Anexo V: Ubicación de referencia de galpón en alquiler

57

Anexo VI: Balance Sheet % Income Statement Sheet

Modelo Distribuidor

Modelo Mixto

Balance Sheet Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5

Caja 967.388$ -22.769$ -645.030$ -623.507$ 111.508$

WCR 181.092$ 235.420$ 306.046$ 397.860$ 517.217$

Fixed Assets 540.100$ 432.080$ 324.060$ 216.040$ 108.020$

Total capital 1.688.580$ 644.731$ -14.924$ -9.607$ 736.745$

Debt - Bank Loan 181.092$ 90.546$ -$ -$ -$

Long Term Debt 1.045.000$ 995.000$ 945.000$ 895.000$ 845.000$

Equity 462.488$ -440.815$ -959.924$ -904.607$ -108.255$

Total capital 1.688.580$ 644.731$ -14.924$ -9.607$ 736.745$

Total Debt 1.226.092$ 1.085.546$ 945.000$ 895.000$ 845.000$

Income Statament Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5

Revenues 3.669.942$ 4.770.925$ 6.202.203$ 8.062.863$ 10.481.722$

Operational expenses 4.507.496$ 5.550.568$ 6.600.732$ 7.904.780$ 9.587.808$

EBITDA -837.554$ -779.643$ -398.529$ 158.084$ 893.914$

Depreciations 103.380$ 103.380$ 103.380$ 103.380$ 103.380$

EBIT -940.934$ -883.023$ -501.909$ 54.704$ 790.534$

Income Tax 35% 35% 35% 35% 35%

NOPAT -611.607$ -883.022$ -501.909$ 54.704$ 790.534$

Interest Expenses 12.100$ 25.908$ 25.908$ 12.100$ 12.100$

Tax Shield -$ -$ -$ 4.235$ 4.235$

Net Income -953.034$ -908.931$ -527.817$ 42.604$ 778.434$

Balance Sheet Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5

Caja 2.199.279$ 2.480.550$ 3.169.253$ 4.541.277$ 6.666.330$

WCR 181.092$ 235.420$ 306.046$ 397.860$ 517.217$

Fixed Assets 819.400$ 655.520$ 491.640$ 327.760$ 163.880$

Total capital 3.199.771$ 3.371.490$ 3.966.939$ 5.266.897$ 7.347.427$

Debt - Bank Loan 181.092$ 90.546$ -$ -$ -$

Long Term Debt 1.045.000$ 995.000$ 945.000$ 895.000$ 845.000$

Equity 1.973.679$ 2.285.944$ 3.021.939$ 4.371.897$ 6.502.427$

Total capital 3.199.771$ 3.371.490$ 3.966.939$ 5.266.897$ 7.347.427$

Total Debt 1.226.092$ 1.085.546$ 945.000$ 895.000$ 845.000$

58

Income Statament Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5

Revenues 4.919.833$ 6.060.353$ 7.531.167$ 9.431.364$ 11.889.760$

Operational expenses 4.525.496$ 5.568.568$ 6.618.732$ 7.922.780$ 9.605.808$

EBITDA 394.337$ 491.785$ 912.435$ 1.508.585$ 2.283.952$

Depreciations 104.220$ 104.220$ 104.220$ 104.220$ 104.220$

EBIT 290.117$ 387.565$ 808.215$ 1.404.365$ 2.179.732$

Income Tax 35% 35% 35% 35% 35%

NOPAT 188.576$ 387.566$ 808.215$ 1.404.365$ 2.179.732$

Interest Expenses 12.100$ 25.908$ 25.908$ 12.100$ 12.100$

Tax Shield -$ -$ -$ 4.235$ 4.235$

Net Income 278.017$ 361.657$ 782.307$ 1.392.265$ 2.167.632$

59

Anexo VII: CAPM: Capital Asset Pricing Model9

Modelo Distribuidor

Modelo Mixto

9 WACC = Re(E/E+D)+Rd(1-t)(D/E+D). Se toma Bl = 0,7 asumiendo una performance 30% menor al bench.

Tax 35%

Rf 9%

Prima de Riesgo Mercado 8%

Crecimiento 3%

Capital Propio 1.640.100$

Deuda 1.281.092$

Total Inversión 2.921.192$

ß l 0,7

ß u 0,46

Keu 12,71%

KeL 14,60%

Kd 19%

WACC 14,65%

Tax 35%

Rf 9%

Prima de Riesgo Mercado 8%

Crecimiento 3%

Capital Propio 1.919.400$

Deuda 1.281.092$

Total Inversión 3.200.492$

ß l 0,7

ß u 0,49

Keu 12,91%

KeL 14,60%

Kd 19%

WACC 15,78%