plan de negocios centro deportivo il calcio
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PLAN DE NEGOCIOS
CENTRO DEPORTIVO IL CALCIO
SEBASTIÁN POLO RODRÍGUEZ
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERIA
INGENIERIA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2012
PLAN DE NEGOCIOS:
CENTRO DEPORTIVO IL CALCIO
SEBASTIÁN POLO RODRÍGUEZ
Trabajo de Grado
Director
DIEGO PEREZ
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERIA
INGENIERIA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2012
Resumen Ejecutivo
Por medio de este proyecto se busca analizar la viabilidad y sostenibilidad de un centro
deportivo temático e interactivo en el norte de Bogotá. Este centro se dividirá en 2
Unidades Estratégicas de Negocio las cuales van a estar alineadas con la estrategia de la
organización a fin de aumentar el valor de los accionistas y clientes.
Los principales servicios del centro deportivo son el préstamo por horas de canchas de
fútbol 5 con césped sintético, ofreciéndole soluciones integradas a los jugadores que
faciliten la práctica deportiva por medio de servicios como Rival y Cliente frecuente
explotando al máximo las redes sociales. El segundo servicio lo brinda el Sports-bar basado
en un espacio temático donde se pueden vivir y disfrutar todo tipo de eventos deportivos
televisados con el objetivo de impulsar las actividades de recreación y cultura de la
población bogotana.
Por medio de estas propuestas innovadoras se desea atraer, mantener y satisfacer los
requerimientos deportivos de los clientes; así mismo se espera lograr un factor
diferenciador de la competencia basado en un excepcional servicio al cliente y la creación
de estrechas relaciones con el mismo, intentado convertirnos en la primera opción a la hora
de ver y practicar fútbol.
Basados en la estrategia corporativa se espera redefinir las experiencias deportivas de los
clientes por medio de una amplia oferta de productos y servicios que faciliten el acceso a
los mismos. Fuertemente comprometidos con la economía del cliente se brindaran
soluciones integradas que lograran satisfacer los requerimientos de los mismos;
aprovechando oportunidades de negocio desatendidas, brindándoles la posibilidad a sus
clientes de obtener la información deportiva deseada de una manera divertida y practicar el
deporte más famoso del mundo en un espacio interactivo que cuenta con instalaciones e
implementos de última generación.
Actualmente existen dos grandes competidores que no alcanzan a satisfacer la demanda del
mercado en horarios de alto tráfico. Estos son Fútbol 5 site y Campin 5, los dos con 8 y 5
años de experiencia respectivamente. No obstante, el servicio en estos establecimientos se
basa simplemente en brindar un espacio para practicar fútbol 5, dejando a un lado la
búsqueda de relaciones estrechas con los clientes y mucho menos ofrecer una experiencia
redefinida. Por esta razón la satisfacción del cliente se convierte en una variable secundaria
y lo más importante es mantener altas tasas de ocupación.
De esta manera la creación de un centro deportivo orientado a la satisfacción de los
requerimientos deportivos del cliente se hace necesaria en el mercado con el fin de
aumentar la propuesta de valor para los clientes y proporcionar productos y servicios de
calidad.
Il Calcio desea satisfacer la demanda de los bogotanos entre 15 y 49 años de edad de
estratos 4 5 y 6 impulsando la práctica deportiva en la ciudad y promoviendo actividades de
esparcimiento para los bogotanos. El centro deportivo contará con dos pisos cada uno de
750m2, dos canchas con césped sintético y un bar deportivo en el segundo piso con
decoración alusiva a los mejores deportistas de toda la historia.
La inversión inicial necesaria para la implementación del proyecto es de $331.810.560 y la
estructura óptima de capital define que el 40% se financiará por medio de un crédito con el
BBVA y el 60% restante por medio de accionistas.
Por medio del análisis financiero de los cuatro escenarios planteados para evaluar la
viabilidad y sostenibilidad del negocio se pudo evidenciar que a pesar de haber sido
modelados con variables que suponían un comportamiento del sistema con diferente
probabilidad de ocurrencia, es decir, teniendo en cuenta cambios sociales, políticos,
económicos y culturales, se logró llegar a resultados muy alentadores que promueven la
implementación del proyecto. El resumen de los indicadores se muestra en la siguiente
tabla.
La sensibilidad del sistema esta fuertemente influenciada por las tasa de ocupación tanto de
las canchas como del Sports-bar, las cuales deben estar por encima de 28% y 15%
respectivamente con el objetivo de que el proyecto no destruya valor y presente crecimiento
sostenible.
Debido a que los cuatro escenarios arrojaron indicadores que cumplen con las estrategias
de evaluación de proyectos donde los VPN son positivos y la TIR es mayor al Costo de
Oportunidad de los accionistas, se puede afirmar que el proyecto es altamente viable bajo
los supuestos considerados en cada caso.
Indicadores Escenario ActualEscenario mas
Probable
Escenario Cambios
DrásticosMenos Probable
Ocupación
Canchas40,00% 40,00% 38,57% 41,43%
Ocupación
SportsBar20,71% 24,14% 23,71% 18,29%
Margen Bruto
Sportsbar35,85% 34,70% 34,19% 36,90%
Margen Bruto
Canchas36,05% 38,57% 38,46% 34,17%
Margen Neto 17,96% 18,24% 18,07% 17,73%
WACC 16,55% 17,10% 18,02% 18,11%
TIR 49,99% 53,99% 50,98% 49,67%
VPN 581.322.847$ 612.741.123$ 546.319.705$ 506.066.517$
Contenido 1. Introducción ................................................................................................................................ 1
1.1 Objetivo General ..................................................................................................................... 3
1.2 Objetivos Específicos .............................................................................................................. 4
1.3 Alcance .................................................................................................................................... 4
1.4 Metodología ............................................................................................................................ 5
2. Análisis del mercado ................................................................................................................... 6
2.1 Definición del problema y/o necesidad ................................................................................... 6
2.2 Mercado objetivo .................................................................................................................. 10
2.2.1 Análisis de la demanda...................................................................................................... 10
2.2.2 Análisis de la oferta ........................................................................................................... 16
2.2.3 Fijación de precio .............................................................................................................. 21
3. Análisis del modelo de negocio ................................................................................................ 22
3.1 Análisis del sector ................................................................................................................. 22
3.1.1 Contextualización .............................................................................................................. 22
3.1.2 Tamaño y tasas de crecimiento ......................................................................................... 27
3.1.3 Estacionalidad ................................................................................................................... 28
3.2 Análisis externo ..................................................................................................................... 30
3.2.1 PESTAL ............................................................................................................................ 30
3.2.2 Cuadro estratégico ............................................................................................................. 32
3.2.3 Fuerzas de Porter ............................................................................................................... 36
3.3 Escenarios ............................................................................................................................. 38
4. Direccionamiento del modelo de negocio ................................................................................. 42
4.1 Misión ................................................................................................................................... 42
4.2 Visión .................................................................................................................................... 42
4.3 Valores .................................................................................................................................. 42
4.4 Análisis interno ..................................................................................................................... 43
4.4.1 DOFA ................................................................................................................................ 43
4.4.2 TASCOI ............................................................................................................................ 44
4.5 Posición Estratégica .............................................................................................................. 46
4.5.1 Procesos adaptativos ......................................................................................................... 48
2
4.5.2 Objetivos estratégicos ....................................................................................................... 49
4.6 Mapa estratégico ................................................................................................................... 50
5. Descripción de la empresa ........................................................................................................ 51
5.1 Nombre .................................................................................................................................. 51
5.2 Constitución legal ................................................................................................................. 52
5.3 Especificaciones de funcionamiento ..................................................................................... 52
5.4 Servicios ................................................................................................................................ 53
6. Mercadeo ................................................................................................................................... 55
6.1 Estrategia de ventas ............................................................................................................... 55
6.2 Las 4 P ................................................................................................................................... 56
6.3 Socios Estratégicos y Vehículos de mercadeo ...................................................................... 58
7. Plan de tecnología ..................................................................................................................... 59
7.1 Página Web ........................................................................................................................... 59
7.2 Redes sociales ....................................................................................................................... 60
8. Organización y Gerencia ........................................................................................................... 60
8.1 Responsabilidad Social ......................................................................................................... 60
8.2 Organigrama .......................................................................................................................... 61
8.3 Perfiles de cargo .................................................................................................................... 62
9. Operaciones ............................................................................................................................... 64
9.1 Sede ....................................................................................................................................... 64
9.2 Canchas ................................................................................................................................. 65
9.3 Sports-Bar ............................................................................................................................. 65
9.4 Nomina .................................................................................................................................. 66
10. Escenarios financieros ........................................................................................................... 67
10.1 Financiación y estructura de negociación ............................................................................. 67
10.2 Inversión inicial ..................................................................................................................... 69
10.3 Escenario Actual ................................................................................................................... 69
10.3.1 Supuestos .......................................................................................................................... 69
10.3.2 Balance General ................................................................................................................ 70
10.3.3 Estado de Pérdidas y Ganancias ........................................................................................ 71
10.3.4 Flujo de caja ...................................................................................................................... 72
10.4 Escenario más probable......................................................................................................... 72
3
10.4.1 Supuestos .......................................................................................................................... 72
10.4.2 Balance General ................................................................................................................ 73
10.4.3 Estado de pérdidas y ganancias ......................................................................................... 74
10.4.4 Flujo de caja ...................................................................................................................... 75
10.5 Escenario menos probable ..................................................................................................... 75
10.5.1 Supuestos .......................................................................................................................... 75
10.5.2 Balance General ................................................................................................................ 76
10.5.3 Estado de Pérdidas y Ganancias ........................................................................................ 77
10.5.4 Flujo de caja ...................................................................................................................... 78
10.6 Escenario de Cambios Drásticos ........................................................................................... 78
10.6.1 Supuestos .......................................................................................................................... 78
10.6.2 Balance General ................................................................................................................ 79
10.6.3 Estado de Pérdidas y Ganancias ........................................................................................ 80
10.6.4 Flujo de caja ...................................................................................................................... 81
10.7 Indicadores de los escenarios ................................................................................................ 81
11. Riesgos .................................................................................................................................. 82
12. Conclusiones ......................................................................................................................... 83
13. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................. 85
Anexos .............................................................................................................................................. 88
1
1. Introducción El fútbol, como se conoce actualmente, nació en Inglaterra en 1863 regulado por la
“FootballAssociation” (Asociación de fútbol de Inglaterra); en sus principios el fútbol y el
Rugby se encontraban en la misma categoría, pero se desligaron en el momento en que se
estableció que, en el primero, el balón solo podía ser manejado o conducido con cualquier
parte del cuerpo con excepción de las manos, según lo dice la FIFA en su página oficial.
En 1904, se creó la FIFA (FederationInternationale of FootballAssociation), la cual
impulsó la expansión de este deporte convirtiéndolo en el más practicado en el mundo,
permitiendo llevar a cabo en 1930 la primera Copa Mundial en Uruguay. Pasando de 41
países asociados en 1930 a 208 en 2007 se puede ver el crecimiento y poder que ha
generado el fútbol en la historia moderna (FIFA, s.f.).
Este deporte consiste en anotar el mayor número de goles al equipo contrario en
noventa (90) minutos dentro de un campo reglamentado, cada equipo cuenta con once (11)
jugadores en cancha dentro de los cuales está el arquero, el único individuo con el
privilegio de tocar el balón con las manos dentro de un espacio determinado. Según la
página Futsala.com, en su artículo El Futsal en el mundo (s.f.), desde comienzos del siglo
XX el fútbol se empezó a ramificar creando así el Fútbol Sala, disciplina creada por el
argentino Juan Carlos Ceriani en Uruguay, el mismo año del primer mundial; su objetivo
principal era hacer más accesible el fútbol, evitando el mal tiempo, jugando en terrenos
cubiertos y mas pequeños, con capacidad de juego para cinco (5) jugadores.
El FUTSAL, así se conoció esta nueva disciplina, se dispersó rápidamente por toda
América del sur, haciéndose famosa en Brasil donde muchos jugadores importantes de
fútbol le atribuyeron en parte su buen manejo del balón al “Futebol de salão” (Brasil
C.N.F.S., s.f.).
En 1965 se jugó la primera competición internacional de FUTSAL y 5 años más tarde
se fundó en Brasil la FIFUSA (Federación Internacional de Fútbol Sala), la cual llevo a
cabo el primer campeonato mundial de FUTSAL; sin ser una disciplina afiliada a la FIFA
este deporte había tomado fuerza con potencias sudamericanas, lo que llevo a la misma a
incorporarla en su calendario y actividades en 1989. De ahí en adelante el deporte empezó a
2
adquirir reconocimiento internacional con la creación de más de 6 ligas profesionales en
todo el mundo y con un factor diferenciador recalcado por la FIFA de la siguiente manera:
Con un número inferior de jugadores, un campo más pequeño y un balón más ligero, el
FUTSAL requería la aparición de nuevas estrategias. Era imprescindible rapidez con
los pies y velocidad de reacción (…) la vieja creencia de que el FUTSAL es
simplemente un medio para desarrollar creatividad y destrezas que serán luego
empleadas en el fútbol al aire libre está empezando a desvanecerse. La modalidad
reducida está prosperando, por derecho propio, en los seis continentes (FIFA, 2004).
En Colombia en FUTSAL llegó en la década de los 60 por medio de un amante del
fútbol, el cual fervorosamente impulsó el deporte en nuestro país, con ayuda de una
empresa en Bogotá se efectúa el primer campeonato nacional en 1967 y 6 años más tarde se
crea la primera liga en esta ciudad. En 1974 es fundada la Federación Colombiana de
Fútbol de Salón y empieza a ser reconocida mundialmente. Por muchos años los brasileros
y los paraguayos han sido las potencias en las competencias, aunque Colombia solo ha
obtenido tres títulos panamericanos (1990, 1993, 1996) y dos títulos mundiales (2000,
2011) ha tenido un gran crecimiento tanto deportivo como organizacional (Federación
Colombiana de Fútbol de Salón, s.f.).
El fútbol 5 se juega sobre césped sintético y se puede considerar como una combinación
del fútbol sala y el fútbol rápido, el segundo se creó en Inglaterra bajo el nombre de “five a
side” en la década de los 60, donde a una cancha de hockey era cubierta con un tapete de
pasto sintético y el juego no paraba debido a que el balón no salía en las bandas. En Estados
Unidos es conocido como “Indoor Soccer” y llegó a reglamentarse en 1992 cuando se creó
la FIFRA (Federación Internacional de Fútbol Rápido). Esta combinación le abrió paso a
un estilo de fútbol sin redondel y con césped sintético. (Asociación Mundial de Futsal, s.f.)
Con base en lo anterior, este proyecto busca analizar la viabilidad para la creación de un
centro deportivo temático e interactivo con servicios de préstamo de canchas de fútbol 5 en
césped sintético y un Sportsbar en el norte de Bogotá. Con el fin de estimular el deporte en
la ciudad, proponiendo nuevas alternativas de recreación y satisfaciendo la demanda actual
que ha venido en aumento.
3
Así mismo se desea aprovechar al máximo la infraestructura del establecimiento para
crear una sinergia financiera, donde se puedan redefinir las experiencias de los clientes por
medio de estas dos unidades de negocio, cargadas de novedosas propuestas, disfrutando
todo tipo de eventos deportivos televisados y la practica del deporte más famoso del
mundo. Lo anterior con el fin de aumentar el valor de los accionistas y ampliar la propuesta
de valor de los clientes aprovechando un mercado inexplorado.
En el mundo el deporte más conocido y practicado es el fútbol, por esta razón se desea
atraer y mantener a los aficionados que no tienen fácil acceso a todo tipo de ligas tanto
nacionales como internacionales, brindándoles la posibilidad de mezclarlo con una práctica
deportiva saludable. No obstante, el fútbol es el deporte más importante en la historia, la
idea es promover otros eventos deportivos importantes con el objetivo de ampliar y
satisfacer nuevos segmentos de clientes.
De los eventos deportivos más importantes en el mundo la mayoría son futbolísticos. Se
encuentra la copa mundial de fútbol, los juegos olímpicos de verano, la liga de campeones
de Europa, el SuperBowl (Final de fútbol americano de Estados Unidos), la Eurocopa, entre
otros. Esto demuestra que en la actualidad los deportes se convierten en una atracción en
todo el mundo y por medio de esta propuesta innovadora se impulsa la inversión en
actividades de recreación y deporte.
La creación de Il Calcio espera redefinir las experiencias de los bogotanos que practican
la disciplina de fútbol 5, además de ofrecer soluciones deportivas que brinden información
actualizada y veraz sobre todos los eventos deportivos que se están llevando a cabo.
Mitigando de esta manera el deficiente servicio al cliente que se ofrece en algunos
establecimientos, la baja fidelización de los mismos en el mercado, los bajos estándares de
calidad de las canchas e implementos, entre otros; aprovechando una oportunidad de
negocio inexistente la cual viene acompañada de un amplio portafolio de productos y
servicios que facilitan el acceso tanto a información como a la práctica deportiva.
1.1 Objetivo General Elaborar un plan de negocios que permita la creación de un establecimiento
temático deportivo con características diferenciadoras y un portafolio de productos y
4
servicios que redefinan la experiencia deportiva de los clientes, con el fin de analizar la
viabilidad, estabilidad y sostenibilidad del negocio.
1.2 Objetivos Específicos
Identificar variables externas que afectan los lineamientos del establecimiento para
poder tomar decisiones que influyen en el desarrollo del proyecto.
Identificar las posibles oportunidades de negocio y amenazas presentes en el
mercado por medio de un análisis del sector.
Establecer un portafolio de productos y servicios adecuados que logren atraer,
mantener y fidelizar los clientes.
Establecer estrategias de mercadeo apoyado en herramientas de marketing y
benchmarking para definir oferta de nuevos servicios y productos.
Desarrollar el direccionamiento del modelo de negocio, logrando alinear los
objetivos estratégicos con la misión y visión de la empresa.
Desarrollar un concepto de centro deportivo temático.
Lograr una sinergia financiera creando una nueva oportunidad de negocio uniendo
fútbol 5 y Bar deportivo.
Definir la localización y desarrollar el diseño del establecimiento cumpliendo con
requerimientos de infraestructura necesarios para los clientes.
Desarrollar un análisis financiero para identificar las variables sensibles a cambios
externos.
1.3 Alcance
El nivel de desarrollo al que se busca llegar con este plan de negocios, es un análisis
de viabilidad del negocio basado en unos escenarios financieros, que contemplan la
influencia de variables externas que pueden llegar a involucrarse en el funcionamiento del
centro deportivo que se desea establecer.
Así mismo, se va a desarrollar una estrategia corporativa que ayude al
establecimiento a fortalecer y a linear sus unidades estratégicas de negocio a fin de
5
maximizar el valor de los accionistas y aumentar la propuesta de valor que se ofrece
actualmente en el mercado. No obstante, se desea desarrollar un concepto de centro
deportivo inexistente actualmente con el fin de diferenciarse de la competencia.
Debido a lo anterior, por medio de este trabajo no se espera llegar al establecimiento
físico de un centro deportivo, pero si a un análisis cuantitativo con el fin de identificar la
viabilidad y sostenibilidad del proyecto; de la misma manera se brindan herramientas que
apoyan la creación e implementación de un proyecto innovador comprometido con la
sociedad bogotana.
1.4 Metodología
Uno de los objetivos principales de este trabajo es analizar la viabilidad y
sostenibilidad de un plan de negocios que contempla la creación de un centro deportivo.
Para la realización de este es necesario plantear el problema o necesidad que espera
resolver o satisfacer la idea de negocio que se va a implementar con el fin de establecer el
por qué y para qué de la organización. Así mismos se tiene que identificar el sector al cual
va a pertenecer la empresa que se desea crear, por medio de análisis del comportamiento
del mercado y estadísticas del mismo.
Por medio de una encuesta realizada a un grupo aleatorio de personas, a fin de no
sesgar los resultados, y apoyado en algunos datos significativos del sector anteriormente
seleccionado, se espera realizar un análisis de la demanda y de la oferta que se evidencia
actualmente en el mercado; con los resultados arrojados se pueden definir algunos de los
factores claves para un buen funcionamiento dentro de este sector y las variables
diferenciadoras de la competencia.
Después de realizar el estudio de mercado, analizando las necesidades y
requerimientos de los clientes, obteniendo algunas variables de salida, se empieza a realizar
un análisis externo del negocio, es decir, analizar las variables externas que pueden afectar
el funcionamiento de la organización; esto se hace por medio de la herramienta conocida
como PESTAL que ayuda a identificar los factores relevantes del mercado que puede
impulsar o desacelerar el crecimiento de la empresa. Así mismo se utilizarán las 5 fuerzas
6
de Porter las cuales ayudan a identificar de una manera micro las interacciones con los
proveedores, competidores, compradores y productos sustitutos.
Luego de identificar los factores relevantes para la organización se van a definir
unos factores claves de éxito; estos son factores que comparten los competidores entre sí y
se les asigna un nivel de percepción por parte del mercado. A partir de este se pueden
definir océanos azules o variables impulsadas por productos y servicios innovadores que
logren la diferenciación entre ofertantes.
Por medio de un software informático llamado MORPHOL y basándose en las
variables de salida del análisis PESTAL, se van a establecer unos escenarios que permitirán
modelar el comportamiento de las variables que influencian las actividades de la
organización. Después de esto se entrará a direccionar el modelo de negocio por medio de
la formulación de la estrategia y sus componentes, definiendo una misión, visión, valores y
posición estratégica para competir en el mercado.
Ya definidos los componentes estratégicos de la organización se puede empezar a
hacer la descripción de los productos y servicios que se van a ofrecer en el centro deportivo
y qué estrategias se van a utilizar para facilitarle el acceso a los clientes a los mismos,
aprovechando al máximo las TIC que son herramientas que aumentan el poder de la
información del mercado.
Por último, basados en los escenarios planteados por MORPHOL se modelan las
variables dinámicas en los escenarios financieros del proyecto, evaluando los indicares de
rendimiento en cada escenario e identificando cual de ellos se crea o destruye valor. De esta
manera se logra definir la viabilidad y sostenibilidad de Il Calcio.
2. Análisis del mercado
2.1 Definición del problema y/o necesidad
Los problemas en los que están enfocados los principales objetivos del negocio son
determinantes para justificar la creación y promoción de un centro de entretenimiento
deportivo. Debido a que en Bogotá existen alrededor de ocho millones de habitantes, de los
7
cuales según el Boletín informativo del observatorio de culturas No. 8 realizado por la
Alcaldía de Bogotádel 2010 el 40% realizan alguna actividad física al menos una vez por
semana, se puede afirmar que el tiempo destinado por parte de los bogotanos para hacer
deporte es bajo, ya que el 60% de la población no realiza ninguna actividad física. Sin
embargo existen horarios de alto tráfico donde aumenta el gasto en actividades de
recreación y deporte lo que podría dar a entender que la oferta de espacios deportivos es
baja, lo que genera precios relativamente altos con relación a los servicios adquiridos en
estos establecimientos.
Según los principios económicos del mercado, entre menos oferta se presente en el
mercado mayor va a ser el precio estipulado por los oferentes, en el cual no se busca ofrecer
un producto o servicio de buena calidad a los clientes que agreguen valor al mismo, sino un
precio competitivo el cual va a ser aceptado por los clientes ante la necesidad de los
servicios o productos.
De esta manera, los establecimientos que brindan actualmente este servicio solo se
interesan por mantener un índice alto de ocupación de las canchas, dejando a un lado el
servicio al cliente y la calidad de sus productos y servicios, pues no hay políticas ni
iniciativas empresariales que promuevan la fidelización de clientes con el fin de aumentar
el costo de cambio para el mismo de un competidor a otro. Esto no llega a suceder debido a
la alta demanda presente en el mercado, la cual obliga a los clientes a acomodarse a lo que
este ofrece.
El servicio al cliente, en los últimos años, se ha convertido en un pilar para el
funcionamiento de cualquier empresa, sin embargo los establecimientos que prestan el
servicio de alquiler de canchas de fútbol 5, no enfatizan en este aspecto debido a que es un
costo que no genera utilidad para ellos, en la medida que no pierden clientes por no
brindarles la mejor atención, ni por no proporcionarles los mejores recursos para la practica
del deporte. De esta manera se genera una población insatisfecha, la cual esta sujeta a la
oferta de productos y servicios por parte de estos establecimientos con tal de jugar fútbol.
La calidad de los productos va de la mano con el servicio al cliente, pero se debe
enfatizar en que debido a la falta de reinversión de estos establecimientos deportivos, las
8
canchas, camisetas, balones y otros implementos en muchas ocasiones tienen un tiempo de
uso mayor al debido, generando así malas condiciones de juego, inconformidad y riesgos
para los clientes, un ejemplo claro es la falta de mantenimientos que presentan algunas
canchas, donde el césped no cumple con los estándares mínimos requeridos. Así mismo, las
camisetas que al principio llaman la atención de los jugadores se convierten en petos en mal
estado y en condiciones anti-higiénicas.
Muchos de los establecimientos que han sido creados no cuentan con la
infraestructura necesaria para cumplir con algunos requerimientos de los clientes,
requerimientos básicos y normales como zonas húmedas o vestieres, donde los clientes
puedan cambiarse y refrescarse. De la misma manera el acceso al establecimiento se ve en
mucho casos imposibilitado, limitado o reducido a la hora de llegar en carro, ya que
muchos no cuentan con zonas de parqueo y vigilancia, reduciendo así las expectativas y la
satisfacción del cliente.
Bogotá es la ciudad del país con más parques distritales, según el IDRD estos están
divididos en 5 categorías, parques de escala regional, de escala metropolitana, de escala
zonal, de escala vecinal y de bolsillo. En los primeros 4 se pueden encontrar grandes zonas
de recreación tanto para adultos como para niños, cuentan con canchas multideportivas y
otros escenarios recreativos; los parques de escala metropolitana y de escala zonal superan
los 100 escenarios, el primero con más de 21 y el segundo con aproximadamente 79
parques, la mayoría de los cuales poseen varias canchas de fútbol 11 y fútbol 5, la
disponibilidad de estas canchas está sujeta al horario de apertura y cierre del parque, pero
no por un costo.
Los parques de escala vecinal son áreas libres destinadas a la recreación, reunión,
integración de la comunidad, que cubren las necesidades de los barrios (IDRD, s.f.), en los
cuales también hay canchas de fútbol 5 en cemento sin costo, sin embargo la seguridad de
algunos de estos escenarios no es muy buena lo que imposibilita la práctica deportiva por la
noche, limitando su uso a los fines de semana.
El problema con respecto a los parques del distrito no radica en el número de
escenarios que hay en ciudad, sino en la seguridad y en la disponibilidad nocturna de la
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mayoría. Sin embargo el Instituto Distrital de Recreación y Deporte (IDRD)trata de
incentivar y motivar a la población por medio de campañas en pro del deporte.
El sedentarismo en la población bogotana se encuentra en un momento crítico para
la ciudad, debido a que los ciudadanos no están teniendo la actividad física que se espera
para llevar una vida sana y saludable. Este es un problema que afecta el desarrollo del
sistema generando problemáticas sociales y aumentando la mortalidad del mismo. Según la
Organización Mundial de la Salud (OMS) los niveles de inactividad física se están
incrementando en muchos países generando mayores implicaciones en la prevalencia de
enfermedades no transmisibles y en la salud general de la población mundial (OMS, 2010).
A continuación se muestra algunos de los resultados de la Encuesta Bienal de
Culturas (EBC) realizada por el Observatorio de Culturas en el 2009, donde se puede ver la
tendencia al sedentarismo que tienen los bogotanos mayores de 13 años.
Gráfico 1: Índice de Actividad Física en mayores de 13 años en Bogotá.
De la gráfica anterior se puede ver que el 62,51% de la población de Bogotá, es
decir alrededor de 4.700.000 de habitantes presentan tendencia al sedentarismo, prefiriendo
emplear su tiempo libre en actividades como ver televisión, acceder a internet o usar
vehículos motorizados para transportarse. Por otro lado, las mujeres son más propensas a
realizar actividades sedentarias con un 64,36% con relación a un 60,43% en los hombres.
10
De la misma manera como se puede observar en la siguiente gráfica la tendencia al
sedentarismo aumenta significativamente a partir de los 18 años, con un incremento de
10,89%; de ahí en adelante el comportamiento de la tendencia al sedentarismo es poco
variable. Este primer grupo de 13 a 17 años presenta este bajo índice de sedentarismo,
comparado al de los otros grupos etarios, debido a que se encuentran en su etapa educativa
donde en muchas instituciones les imparten clases con actividades deportivas o promueven
la práctica de las mismas.
Tabla 1.
Índice de Actividad Física en mayores de 13 años (por grupos etarios).
Nota: Índice de Actividad Física en mayores de 13 años (por grupos etarios).
Por estas razones la Alcaldía de Bogotá junto con el Instituto Distrital de Recreación
y Deporte (IDRD) han creado varias campañas e iniciativas que promueven la práctica
deportiva para todas las edades, género y estratos. Sin embargo, en promedio menos del
35% de la población bogotana practica un deporte, donde el 22,67% de las mujeres y el
48,87% de los hombres lo hacen. Debido a esto se espera por medio de la creación de un
centro deportivo, impulsar la práctica del fútbol 5, además de apoyar fervorosamente las
campañas promovidas por la Alcaldía y el IDRD.
2.2 Mercado objetivo
2.2.1 Análisis de la demanda
Según el boletín No. 32 de “Bogotá Ciudad de Estadísticas” realizado por la
Alcaldía de Bogotá en el 2011, la estructura de la población de Bogotá por sexo según
grupo de edad se evidencia en la gráfica, contando con 7.467.804 de habitantes; de los
11
cuales 9,1% pertenecen a Estrato 1, 40,4% a Estrato 2, 35,7% a Estrato 3, mientras que los
estratos 4, 5 y 6 solo aportan el 13,4% de la población.
Gráfico 2: Bogotá D.C Estructura de la población, por sexo según grupos de edad. 2011.
Según una proyección demográfica realizada por el DANE desde 1985 hasta el
2020, la población en Bogotá para el 2012, año de iniciación del proyecto, será de
7.571.345 habitantes de los cuales el 51,7%, es decir 3.917.477 son mujeres, y el 48,3%
restante, es decir 3.653.868 son hombres. Este comportamiento se mantiene constante con
un aumento de población total promedio por año de 1,29%.
12
Tabla 2.
Proyección de la población de Bogotá para el 2012 desagregado por sexo y grupos quinquenales de
edad.
Nota: Proyección de la población de Bogotá para el 2012 desagregado por sexo y grupos quinquenales de
edad. DANE- Estimaciones 1985-2005 y Proyecciones 2005-2020 nacional y departamental desagregadas por
sexo, área y grupos quinquenales de edad.
Debido a que Il Calcio se divide en dos unidades estratégicas de negocio los
segmentos de clientes a los que se les pueden ofrecer los productos y servicios de cada una
pueden ser diferentes o a la vez complementarse, por esta razón se espera establecer una
demanda diferente para cada una de ellas.
Para la UEN de Canchas la cual presta el servicio por hora de alquiler de canchas de
fútbol 5 se establecen como clientes potenciales las personas de género masculino entre 15
y 44 años de edad que pertenezcan a estratos 4, 5 y 6. Así mismo Il Calcio espera incentivar
la práctica deportiva en las mujeres, lo que esperaría llamar la atención de un rango menor
para este género, entre 15 y 29 años de edad de los estratos mencionados.
2012
Grupos de
edad Total Hombres Mujeres
0-4 598.534 306.425 292.109
5-9 595.216 305.149 290.067
10-14 618.735 315.393 303.342
15-19 655.005 332.376 322.629
20-24 639.206 324.149 315.057
25-29 647.104 314.399 332.705
30-34 639.309 304.074 335.235
35-39 564.579 269.475 295.104
40-44 522.395 246.697 275.698
45-49 509.122 236.890 272.232
50-54 448.718 205.433 243.285
55-59 353.888 159.851 194.037
60-64 269.007 120.560 148.447
65-69 196.057 87.102 108.955
70-74 134.186 57.130 77.056
75-79 90.537 35.681 54.856
80 Y MÁS 89.747 33.084 56.663
13
De esta manera se establece que para el 2012, basándose en las estadísticas
demográficas del DANE, Bogotá cuenta con240.017 habitantes de género masculino y
130.032 de género femenino que están dentro del rango prestablecido. Con base en un
Boletín del DANE acerca del PIB, las actividades de servicios sociales, comunales y
personales que ofrece Il Calcio participan con el 19,2% del PIB de Bogotá y han presentado
tasas de crecimiento del orden del 4% anual, lo que puede apoyar la premisa de que los
bogotanos están aumentando el gasto en esta rama de actividades.
Por lo anterior, se define que el 3% de estos clientes potenciales de género
masculino pueden asistir al centro deportivo para hacer uso de las canchas sintéticas
mensualmente, es decir, Il Calcio brinda la posibilidad de satisfacer a estas 7.200 personas
por medio del préstamo de canchas en diferentes horarios. Con base a un sondeo realizado a
50 personas con el fin de apoyar el análisis de la demanda se pudo evidenciar que el 69,8%
de los encuestados conocen y practican actualmente fútbol 5, mientras que el 27,9% lo
conocen pero no lo practican. Esto puede dar a entender que esta disciplina es totalmente
conocida por la población lo que ayuda a la promoción del deporte, así mismo se ha
convertido en un deporte altamente practicado debido a que existen varios canales de
acceso; sin embargo la oferta no satisface la demanda en algunos horarios.
La siguiente gráfica muestra la frecuencia con la que los encuestados practican la
disciplina en cuestión, dejando en claro que solo el 38% asisten por lo menos una vez a la
semana al establecimiento deportivo de su preferencia; esto se ve opacado por un 44% que
practica este deporte menos de 2 veces la mes.
Gráfico 3: ¿Con qué frecuencia practica Fútbol 5?
14%
25%
9% 9%
44%
¿Con qué frecuencia practica Fútbol 5?
Mas de 1 vez porsemana
1 vez por semana
3 veces al mes
14
No obstante, se espera una demanda que mantenga la tasa de ocupación promedio
de las canchas por encima de 40% al mes, donde los fines de semana esta tasa debe superar
las 10 horas diarias, es decir mayor al 65% de las 16 horas disponibles. Entre semana la
ocupación mínima debe ser de 5 horas, alrededor del 30% de las horas disponibles
satisfaciendo así los horarios de mayor demanda los cuales son de 7 pm a 10 pm de lunes a
viernes. De esta manera se estaría considerando una demanda de aproximadamente 1900
personas por cancha, las cuales van hacer uso del servicio de préstamo mensualmente.
Según el DANE en su Boletín No. 8 del 2012 el consumo interno de los hogares
diferenciado por finalidad, las actividades de recreación y deporte aumentaron en un 12%
entre el 2010 y el 2011; además los productos ofrecidos por restaurantes y hoteles
aumentaron en 6,3% en el mismo periodo. A pesar que la segunda unidad estratégica de
negocio de Il Calcio hace parte de un centro deportivo temático e interactivo se puede
evaluar la posibilidad de aprovechar también el crecimiento presentado en establecimientos
de comercio, restaurantes y hoteles; no obstante teniendo en cuenta que la solución
integrada de servicios deportivos no espera lucrarse por medio de la oferta de un portafolio
de productos alimenticios.
De la misma forma que para la primera UEN, se define el servicio y los productos
del Sports-bar para hombres entre 15 y 59 años de estratos 4, 5 y 6. Ampliando la edad
debido a que son menos las personas de 50 años en adelante los que practican algún
deporte, pero si disfrutan viendo eventos deportivos televisados; Basado en las estadísticas
del DANE los clientes potenciales serían 320.708 personas de los cuales el 1%, es decir,
aproximadamente 3.200 clientes son los que se esperan atender en promedio durante un
mes. Con un promedio de 72 clientes por día entre semana y 177 clientes por día en fin de
semana; como se había mencionado anteriormente la demanda del Sports-bar se
complementa con algunos de los clientes de las canchas, lo que podría aumentar las ventas
y la ocupación del establecimiento.
La estadía de un cliente en el Sports-bar depende de un tiempo promedio por evento
deportivo, los cuales oscilan entre 2 y 3 horas, de esta manera se establece la capacidad
máxima diaria del establecimiento en 246 clientes entre semana y 387 clientes los fines de
semana. La ocupación diaria se basa en los eventos deportivos que se suelen transmitir cada
15
día de la semana, de acuerdo a una encuesta realizada a 50 personas los eventos deportivos
mas seguidos se contemplan en la siguiente grafica.
Gráfico 4: ¿Sigue algún evento deportivo televisado?
Los eventos deportivos más seguidos por los encuestados son la Copa Mundial de
Fútbol y la UEFA Champions League con 83,7% y 75,5% respectivamente. Se puede
evidenciar que los eventos más seguidos son torneos representativos de fútbol, sin embargo
los juegos olímpicos de verano y torneos de Grand Slam ocupan puestos más alejados con
36,7% y 28,6% respectivamente. Por esta razón se puede definir que durante las vacaciones
de mitad de año la demanda de eventos deportivos aumenta y desde agosto a mayo más de
¾ de los encuestados esperan partidos que se transmitan martes, miércoles y jueves.
Así mismo, los fines de semana se evidencian una alta demanda de ligas de fútbol
como la Liga Premier de Inglaterra (44,9%), Liga Postobón (53,1%), Liga BBVA de
España (55,1%), Serie A Italiana (32,7%) y la Liga Argentina (30,6%). Lo cual demuestra
un alto interés de la población bogotana por diferentes eventos deportivos que incentivan el
gasto en recreación.
83,7% 75,5%
59,2% 57,1% 55,1% 53,1%
6,1%
¿Sigue algún evento deportivo televisado?
16
De esta manera se comporta la demanda tanto de las actividades de servicios
sociales, comunales y personales, como el posible comportamiento de la demanda
diferenciada para las unidades estratégicas de negocio de Il Calcio.
2.2.2 Análisis de la oferta
Actualmente en Bogotá existen varios establecimientos dedicados a brindar
servicios de préstamo de canchas de fútbol 5 con césped sintético; sin embargo estos
solamente permiten que sus clientes compren bebidas en una fuente de soda después de
hacer deporte, es decir, que la oferta de un espacio temático interactivo donde los clientes
puedan disfrutar de eventos deportivos televisados y a la vez obtener acceso a la práctica
deportiva del fútbol 5 no esta presente en el mercado.
Así mismo, debido a falta de información pública de estos establecimientos que han
aumentado su presencia en Bogotá se realizó una encuesta a 50 personas, por medio de la
cual se lograron identificar algunos de los problemas y fortalezas que ayudarán a evaluar la
oferta de los servicios brindados, sin embargo solo 32 personas contestaron que practicaban
este deporte y por consiguiente basado en su respuestas se realizó el análisis.
En cuanto a los establecimientos que frecuentan para practicar fútbol 5, el más
concurrido es Fútbol 5 site con un 62%; el cual posee más de 10 sedes en toda Bogotá y en
cada una cuenta con un promedio de 3 canchas, aunque muchas de estas son descubiertas el
establecimiento ha intentado cubrirlas con el fin de aumentar clientes y así mismo aumentar
el precio del servicio; Fútbol 5 site fue creado en el 2004 lo que lo convierte en el
establecimiento de mayor trayectoria actualmente y en el más visitado debido a su alta
oferta en toda la ciudad.
17
Gráfico6:¿A qué lugar acude principalmente para practicar este deporte?
Las canchas distritales ocupan el segundo puesto en la encuesta a la hora de
practicar la disciplina en cuestión participando con el 16%, sin embargo estas no poseen
césped sintético y las condiciones de seguridad son escasas, no obstante el distrito ha
tratado de aumentar la cantidad de parques distritales a fin de impulsar la práctica deportiva
de los bogotanos. Estas canchas se podrían considerar como autoservicio, pues los
jugadores deben llevar los implementos necesarios para el juego y no tiene ningún costo
asociado, aunque muchas veces está sujeto a la disponibilidad del parque o los horarios del
mismo.
El Campín 5 es la tercera opción más importante para los encuestados representando
un 13%, este fue creado en 2007 y cuenta en la actualidad con una cancha de fútbol 5, una
de fútbol 7, una de fútbol 8 y espacio de parqueo para 45 automóviles. Mantiene altas tasas
de ocupación a pesar de manejar los precios más altos del mercado. Por otro lado las
canchas consideradas como otras (9%) son los establecimientos que han nacido en centros
comerciales, bodegas, que cuentan con una sede o con un promedio menor a 2 canchas por
sucursal.
63% 13%
16%
9%
¿A qué lugar acude principalmente para practicar este deporte?
Futbol 5 site
El Campín 5
Canchas distritales
Otras
18
Gráfico7:¿Cuál es precio promedio por persona para el alquiler de la cancha?
En cuanto al precio se refiere, basado en la encuesta, el 39% de los encuestados
normalmente pagan entre 5.000 y 8.000 pesos por una hora de alquiler de la cancha de
fútbol 5; seguido por un 35% que paga entre 8.000 y 10.000 pesos por el alquiler. El 23%
asegura que paga más de 10.000 pesos y solo el 3% paga menos de 5.000, estos últimos
probablemente corresponden a los que practican en canchas distritales. El precio de las
canchas depende del horario en el que se quiere tener acceso al servicio, ya que los horarios
de alto tráfico, lunes a viernes de 7 pm a 10 pm, tienden a tener un precio mayor a los
demás.
A fin de evaluar la perspectiva de los clientes acerca de su establecimiento de
preferencia se decidió preguntarles que tan satisfechos se sentían con el servicio; donde el
56% de los encuestados respondieron Moderadamente satisfechos, demostrando así que el
servicio podría mejorar y que no es del todo perfecto para ellos. Solo el 7% se considera
Muy satisfecho con la calidad del servicio ofrecido por estos establecimientos lo que
demuestra que es necesario identificar las posibles variables que generan un 6% de
insatisfacción. Por otro lado se puede considerar Muy alto una participación de 31% para
los encuestados que se encuentran en una posición media, Ni satisfecho ni insatisfecho,
pues en muchas situaciones los establecimientos no cumplen al 100% con las expectativas
3%
39%
36%
23%
¿Cuál es el precio promedio por persona para el alquiler de la
cancha?
Menos de 5.000 pesos
Entre 5.000 y 8.000 pesos
Entre 8.000 y 10.000pesos
Mas de 10.000 pesos
19
del cliente, pero este no genera controversia debido a la baja disponibilidad en los horarios
de alto tráfico.
Gráfico 8:¿Qué tan satisfecho está con la calidad del servicio ofrecido en el lugar donde practica fútbol 5?
Por último, se quiso identificar algunas de las posibles razones por las cuales los
encuestados sienten que los establecimientos deportivos que ofrecen estos servicios no
cumplen por completo sus expectativas y se encontraron varias razones repetitivas que se
presentan en la siguiente gráfica.
Gráfico 9:¿Qué es lo que menos le gusta de los lugares donde practica Fútbol 5?
7%
56%
31%
3% 3%
¿Qué tan satisfecho está con la calidad del servicio ofrecido en el lugar donde
practica fútbol 5? Muy satisfecho
Moderadamentesatisfecho
Ni satisfecho niInsatisfecho
Moderadamenteinsatisfecho
Muy insatisfecho
21%
33% 14%
8%
14%
13%
¿Qué es lo que menos le gusta de los lugares donde practica Fútbol 5?
Disponibilidad
Infraestructura
Servicio
Implementos
Precio
Otros
20
En cuanto a la infraestructura que representa el 33% de las inconformidades, las
respuestas se referían a la falta de espacios para cambiarse y zonas húmedas, así como falta
de mantenimiento al césped sintético y canchas con columnas que atentan contra la
seguridad del jugador y contra la practica sana del deporte. La disponibilidad representa un
21% debido a que hay muy pocas canchas en los horarios de alto tráfico, políticas de
llegada que obligan al cliente a llegar media hora antes o reservar para poder asegurar el
juego con antelación. El precio y otros factores como poca practicidad, falta de hidratación
y falta de aseo componen el 26% de las inconformidades de los encuestados. El mal
servicio al cliente aporta el 12% de la baja satisfacción y la falta de reinversión en
implementos como balones y camisetas aportan el 8%.
De esta manera se pueden evidenciar, a partir de un grupo de personas que practican
fútbol 5, algunas de las variables importantes que definen la oferta de las actividades de
recreación y deporte. Así mismo se quiso indagar qué tan atractiva era la idea de una
sinergia financiera entre un espacio para practicar deporte y otro para disfrutar de los
eventos deportivos más destacados en el mundo, obteniendo los siguientes resultados.
Gráfico 10:¿Qué tan atractiva encuentra una fusión entre un espacio para practicar deporte y disfrutar de
eventos deportivos televisados?
65%
19%
14%
2%
¿Qué tan atractiva encuentra una fusión entre un espacio para practicar deporte y
disfrutar de eventos deportivos televisados?
Muy atractiva
Moderadamente atractiva
Ligeramente atractiva
Para nada atractiva
21
2.2.3 Fijación de precio
A partir de un estudio de los precios de los establecimientos que prestan el servicio
de alquiler de canchas de fútbol 5 con cesped sintético en Bogota, se pudieron establecer
precios accesibles y coherentes con el servicio que se va a prestar, teniendo en cuenta los
horarios de alto y bajo tráfico, asi como un precio promedio en fines de semana con el fin
de estimular la practica deportiva en el mismo.
De esta manera el precio promedio por persona para practicar fútbol 5 es de $7.423
pesos, lo que equivale a 1,3% de un Salario Minimo Mensual Legal Vigente (SMMLV),
perimitiendo asi el acceso a este deporte a muchas mas personas.
Tabla 3.
Tabla de Precios para las Canchas
Nota:Tabla de Precios para las Canchas.
En cuanto a los productos ofrecidos por el Sports-bar, no se presenta un portafolio
amplio de los mismos, debido a que la idea central del negocio es un espacio temático de
entretenimiento deportivo, el cual puede ir de la mano con un consumo básico por parte de
los clientes, pero no buscando lucrarse por medio de este. Se establecieron los precios
basados en un costo mínimo por producto, es decir, para los alimentos el costo promedio de
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo
7-8 50.000$ 50.000$ 50.000$ 50.000$ 50.000$ 80.000$ 80.000$
8-9 50.000$ 50.000$ 50.000$ 50.000$ 50.000$ 80.000$ 80.000$
9-10 50.000$ 50.000$ 50.000$ 50.000$ 50.000$ 80.000$ 80.000$
10-11 50.000$ 50.000$ 50.000$ 50.000$ 50.000$ 80.000$ 80.000$
11-12 50.000$ 50.000$ 50.000$ 50.000$ 50.000$ 80.000$ 80.000$
12-13 50.000$ 50.000$ 50.000$ 50.000$ 50.000$ 80.000$ 80.000$
13-14 50.000$ 50.000$ 50.000$ 50.000$ 50.000$ 80.000$ 80.000$
14-15 50.000$ 50.000$ 50.000$ 50.000$ 50.000$ 80.000$ 80.000$
15-16 50.000$ 50.000$ 50.000$ 50.000$ 50.000$ 80.000$ 80.000$
16-17 50.000$ 50.000$ 50.000$ 50.000$ 50.000$ 80.000$ 80.000$
17-18 90.000$ 90.000$ 90.000$ 90.000$ 90.000$ 80.000$ 80.000$
18-19 90.000$ 90.000$ 90.000$ 90.000$ 90.000$ 80.000$ 80.000$
19-20 90.000$ 110.000$ 110.000$ 110.000$ 110.000$ 80.000$ 80.000$
20-21 90.000$ 110.000$ 110.000$ 110.000$ 110.000$ 80.000$ 80.000$
21-22 90.000$ 110.000$ 110.000$ 110.000$ 110.000$ 80.000$ 80.000$
22-23 90.000$ 90.000$ 90.000$ 90.000$ 90.000$ 80.000$ 80.000$
22
producción debería ser el 30% del precio de venta y para las bebidas debería ser el 50% del
precio de venta.
Tabla 4.
Tabla de precios para el Sports-bar
Nota: Tabla de Precios para el Sports-bar
Para las bebidas se establecieron precios similares a los que se manejan en
establecimientos comerciales y los alimentos se clasificaron en gama baja y media, donde
los primeros pueden ser comidas rápidas y los segundos platos a la carta, sin embargo se
espera ampliar el portafolio de productos para poder cumplir con los requerimientos y
necesidades de los clientes, pero siempre con el objetivo de ofrecer productos de calidad y
servicios que estimulen la práctica deportiva de los bogotanos.
3. Análisis del modelo de negocio
3.1 Análisis del sector
3.1.1 Contextualización
Basado en el Boletín de prensa No.8del 2012del DANE, durante el 2011 la
economía colombiana creció 5,9% comparado con un crecimiento de 4% reportado en el
2010, así mismo como se puede evidenciar en la siguiente gráfica, el PIB en el último
trimestre del 2011 creció 6,1% comparado con un 4,7% del último trimestre del 2010 y un
3,1% del 2009. Lo que permite inferir que la economía colombiana ha venido creciendo de
una manera sostenible sin variaciones negativas, ni cambios drásticos, permitiendo una
evolución y desarrollo delos diferentes sectores de la economía.
No alcoholicas 3.000$ Gama Baja 10.000$
Alcoholicas 4.000$ Gama Media 15.000$
Bebidas Alimentos
23
Gráfico 11: Evolución del Producto Interno Bruto. 2009/I – 2011/ IV. DANE – Dirección de Síntesis y
Cuentas Nacionales.
Para el 2010 se identificó el porcentaje de participación de los departamentos en el
PIB de Colombia, donde Bogotá D.C aportaba el 25,4% del Producto Interno Bruto del
país, seguido de Antioquia (13,2%) y Valle (10%). De la misma manera la actividad de
mayor crecimiento fue el de minas y canteras aportando 8,6% al índice. De esta manera se
sigue evidenciando un comportamiento centralizado donde la capital del país es quien más
aporta al crecimiento de la economía.
Gráfico 12: Participación porcentual en el PIB Nacional año 2010 provisional, base 2005. DANE – Dirección
de Síntesis y Cuentas Nacionales.
24
Según el DANE el comportamiento del PIB en 2011 desagregado por ramas de
actividad económica tuvo variaciones positivas; la mayor variación fue en explotación de
minas y canteras con un 14,3% con relación a un 12,3% del 2010; las actividades de
comercio, reparación, restaurantes y hoteles creció un 5,9% y los servicios sociales,
comunales y personales creció un 3,1% con relación a un 4,8% del 2010.
Las actividades de Il Calcio se encuentran dentro de los servicios sociales,
comunales y personales, exactamente en los servicios de esparcimiento, culturales y
deportivos los cuales presentaron una variación de 8,4% con relación a un 5,6% en el 2010;
este fue el mayor cambio reportado durante el 2010 y 2011 el sector. Por esta razón se
puede inferir que los colombianos han decidido aumentar el gasto en actividades culturales
y deportivos, dedicando mayor tiempo a actividades de esparcimiento.
Gráfico 13: Servicios sociales, Comunales y Personales. Variación anual 2011/2010. DANE – Dirección de
Síntesis y Cuentas Nacionales.
En el 2010 el DANE identificó la participación de los diferentes sectores de la
economía en los departamentos más importantes del país. Basándonos en la orientación de
las actividades de Il Calcio solo se va a analizar las estadísticas de servicios sociales,
comunales y personales, los cuales en Antioquia se encuentran en el cuarto puesto de
mayor participación en el departamento con 14,9%, después de establecimientos
25
financieros (24%), comercio, reparación, restaurantes y hoteles (15,2%), y la industria
manufacturera (16,1%).
En el departamento del Atlántico las actividades de servicios sociales, comunales y
personales ocupan el segundo puesto, con una participación de 18,1%, mientras que en el
Valle solo tiene un 15,2% ocupando el tercer puesto de participación por grandes ramas de
actividad (DANE, 2012).
En cuanto a Bogotá se ve un comportamiento parecido al del departamento del
Atlántico, donde las actividades de servicios sociales, comunales y personales están de
segundos en la participación del departamento con 19,2%, el más alto del país en el 2010.
Aunque se ve una gran participación por esta rama dentro de las actividades de los
departamentos más importantes del país su crecimiento no fue correspondido, ya que solo
logro una variación de 3,1%para el valor agregado del PIB del 2011.
Según el boletín de Bogotá Exporta No. 24 de la Cámara de comercio de Bogotá,
emitido en el 2011, en los últimos años el sector terciario o de servicios se ha convertido en
un componente importante en el desarrollo y evolución de la economía de los países,
debido a que constituyen un sector dinámico que está aportando sustancialmente a la
economía, el empleo, el comercio y la inversión extranjera.
Lo anterior se ve reflejado cuando, según el DANE, en el 2010 el 64% del PIB
colombiano fue aportado por el sector de servicios, además en el primer trimestre de 2011
la Encuesta Integrada de Hogares reportó un aporte de 68% al empleo del país por el sector
de servicios comparado con un 19% aportado por el sector de agricultura y un 12% por
parte de la industria (CCB, 2011).
Por otro lado en el 2008, en la región Bogotá-Cundinamarca, el sector de servicios
representaba el 68% del PIB de la misma, compuesta en un 28% por servicios financieros,
un 16% por servicios personales, comunales y personales, y un 13% por comercio, hoteles
y restaurantes (CCB, 2011). Según todo lo mencionado anteriormente se puede establecer
un promedio nacional de participación de las actividades de servicios sociales, comunales y
personales alrededor de 17%, presentando predominancia en el PIB de la Región Bogotá-
Cundinamarca.
26
Tabla 5.
Empleos generados según actividad económica en Bogotá, 2010 y 2011.
Nota: Empleos generados según actividad económica en Bogotá, 2010 y 2011. DANE. GEIH. Primer
trimestre 2010 y 2011. Cálculos: Dirección de Estudios e Investigaciones de la CCB.
Como se había mencionado, el sector de servicios ha aportado en gran parte a la
disminución del desempleo de la capital colombiana, pues en el primer semestre de 2011
las actividades de servicios aportaron el 76% de los empleos de la ciudad (CCB, 2011);
basándose en la tabla anterior las actividades de servicios sociales, comunales y personales
aportaron el 22,9% de los puestos del 2011, comparado con un aporte del 22,8% en el
2010.
Analizando el PIB de Colombia se puede decir que el sector de servicios se ha
convertido en motor de desarrollo para la industria del país, debido a que posee más del
60% de la producción total de la nación y aporta más de 61,3% de los empleos; no solo
27
contribuye a la evolución de la economía sino que ha promovido un crecimiento sostenible
manteniendo tasas de crecimiento cerca al 4%.
3.1.2 Tamaño y tasas de crecimiento
Según el DANE, el sector de servicios ha incrementado su aporte al PIB tanto a
nivel nacional como departamental, así mismo en los últimos dos años, 2010 y 2011, ha
existido una variación positiva en las actividades de servicios sociales, comunales y
personales de 4,8% y 3,1% respectivamente. Aunque la variación del 2010 fue mayor a la
del año siguiente y la variación del 2011 fue una de las menos destacadas por ramas de
actividad económica se puede evidenciar en la siguiente gráfica una variación promedio de
3,92% anual.
Gráfico 14: Servicios sociales, Comunales y Personales. 2000/I – 2011/ IV. DANE – Dirección de Síntesis y
Cuentas Nacionales.
Según el Boletín No. 1 de la Dirección de Estudios e Investigaciones de la Cámara
de Comercio de Bogotá del 2009 el 78,8% de las empresas registradas en la región Bogotá-
Cundinamarca se dedicaban a actividades de servicios, de las cuales el 90% eran
28
microempresas. Mientras que según el Boletín Bogotá Exporta No. 24 del 2011, en el 2010
el 77% de las empresas registradas en la misma región pertenecían al sector de servicios y
el 87% de ellas eran microempresas.
Lo anterior puede sustentar la premisa, que muchas actividades de recreación y
cultura han aumentado su participación en el mercado. De la misma manera el fútbol 5 es
una disciplina que ha venido obteniendo fama en el mundo deportivo, aunque no sea
representado por un campeonato conocido como otros deportes, logra simular para los
participantes un partido de fútbol con más táctica, fuerza y resistencia.
Así mismo su campo reducido permite que se practique en lugares accesibles, lo que
ha permitido que en Colombia se creen establecimientos para disfrutar de este deporte. En
Bogotá desde el 2004 se fundó la mayor cadena de canchas de fútbol 5, conocida como
Fútbol 5 site el cual posee 8 años después, 10 sedes en toda la ciudad y piensa abrir 3 más.
Por otro lado, Campín 5, otra de las canchas representativas, empezó con 2 canchas y
decidió abrir otra de fútbol 8 a la espalda de su sede principal; muchas bodegas y últimos
pisos de pasajes comerciales han sido modificados y adecuados para poner canchas de
fútbol 5 las cuales han tenido una acogida enorme en toda la ciudad, esto se ve reflejado en
la baja disponibilidad y alto tráfico en las noches de la semana.
El alquiler de canchas de fútbol 5 se ha convertido en una buena oportunidad de
inversión, debido a que el fútbol es el deporte más popular, lo practican y lo disfrutan
muchas personas. No obstante las canchas distritales están presentes con las cuales el
gobierno busca estimular la práctica deportiva por medio de la creación de parques y zonas
recreativas.
3.1.3 Estacionalidad
La estacionalidad del negocio está divida en tres categorías, las temporadas en el
año, el tráfico diario y las temporadas deportivas. Las temporadas del año donde las ventas
del establecimiento se pueden ver afectadas son las vacaciones, ya que una gran cantidad de
bogotanos dejan la ciudad en mitad de año y durante las fiestas navideñas la distribución de
los ingresos es diferente. Así mismo, como se evidenció anteriormente las variaciones en
las actividades de recreación y deporte se comportan de diferente manera a lo largo del año.
29
Entre semana el tráfico de personas que adquieren el servicio de préstamo de
canchas de fútbol 5 no es constante debido a que de 7 de la mañana a 5 de la tarde la
mayoría de los bogotanos se encuentra trabajando, estudiando o realizando actividades
cotidianas que no tienen que ver con entretenimiento o dispersión. Así mismo no hay
muchos eventos deportivos, exceptuando algunos torneos de tenis y golf, transmitidos en
las horas de la mañana lo que indicaría una baja presencia de clientes de 7 de la mañana a 1
de la tarde, horario en el cual muchas personas salen a almorzar y pueden disfrutar de un
noticiero o programa deportivo.
La estacionalidad diaria se encuentra presente en la mayoría de establecimientos de
alimentos, recreativos y deportivos debido a la jornada laboral, sin embrago los bogotanos
están aumentando su gasto en el sector de servicios, especialmente en actividades de
recreación; lo que indica que después de terminar sus actividades cotidianas dedican parte
de su noche a divertirse o realizar algún deporte. Los establecimientos que actualmente
prestan el servicio de alquiler de canchas de fútbol 5 han identificado que los horarios de
alto tráfico entre semana son después de las 6 de la tarde hasta las 11 de noche; durante
estas 5 horas la mayoría de las canchas en Bogotá están ocupadas. Se puede evidenciar
también, basado en la tabla de precios, que de martes a viernes de 7 a 10 de la noche el
servicio de préstamos es mayor debido a la alta demanda presentada en este horario.
Durante los fines de semana el comportamiento de la estacionalidad es diferente,
pues las tasas de ocupación aumentan, debido a que los bogotanos tienen mucho mas
tiempo para recrearse o practicar deportes, de la misma manera se ve fuertemente afectada
en días feriados, debido a que muchas personas salen de la ciudad y trasladan sus gastos a
otras ciudades; generando así tasas de ocupación por debajo del 40%, es decir, menos de 6
horas diarias. En cuanto al espacio de eventos deportivos televisados se podría decir que su
“Boom” o auge se presenta en los fines de semana, debido a que es cuando se puede
disfrutar de todo tipo de ligas de fútbol, las cuales son los eventos más seguidos por los
bogotanos.
Por otro lado la estacionalidad anual del Sports-bar depende fuertemente de los
eventos deportivos que se estén trasmitiendo. Debido a que las ligas de fútbol tienen
vacaciones en mitad y a final del año, en esta época es donde se puede ver reducida la tasa
30
de ocupación del establecimiento, sin embargo esta se equilibra con los grandes eventos
deportivos de mitad de año como lo son el Mundial de fútbol, los juegos olímpicos de
verano, la Eurocopa, la copa América entre otros, de la misma manera ocurre en el primer
semestre del año donde se puede disfrutar de la Copa Libertadores y en el segundo semestre
se equilibra con la Copa Sudamericana. De esta manera se evidencia que, solo en cuanto a
fútbol se refiere, se genera una estacionalidad que puede ser positiva debido al dinamismo
que presentan las diferentes temporadas, no obstante se transmitirán deportes como
baloncesto, beisbol, tenis, golf entre otros que aportan a la diversidad de gustos de los
clientes y se complementan a lo largo del año, permitiendo también el acceso a muchos
deportes, ligas y torneos que por cuestiones de apropiaciones de derechos muchos clientes
no pueden disfrutar.
3.2 Análisis externo
3.2.1 PESTAL
El análisis PESTAL es una herramienta utilizada para evaluar el entorno del cual va
a depender la organización e identificar como los factores o variables externas van a afectar
las actividades desempeñadas por la misma. Para esto es necesario evaluar cuales son las
variables más importantes, más sensibles, más estables y de qué manera se pueden
comportar en el futuro. A continuación se muestran las variables que se consideraron
relevantes para Il Calcio en cuanto a aspectos, Políticos, Económicos, Sociales,
Tecnológicos, Ambientales y Legales.
31
Tabla 5.
PESTAL.
Nota: PESTAL.
A partir de estas variables analizadas se pudo determinar la naturaleza del entorno,
dando como resultado un sistema complejo, así mismo algunas de estas se consideran
estáticas o de bajo cambio, sin embargo un cambio drástico en ellas genera fuertes
repercusiones en las utilidades de la organización.
Variables Factores Definicion
Ambiental Clima (CM)
La ola invernal que se vive en Bogota es un factor
que afecta la practica y el esparcimiento
deportivo.
Distribución del ingreso
(DI)
Movilidad (MOV)
Social
TecnológicaNivel de penetracion de
la tecnologia (NPT)
Nivel de influencia de las redes sociales e internet
en los bogotanos. Infraestructura y accesibilidad
de la poblacion a estas herramientas.
Definición del porcentaje de participación dentro
de la economia del cliente. Cuanto gasta en el
sector. Comportamiento y disposición de compra
de los clientes objetivo.
Social
Variable de desarrollo que influye en las
actividades cotidianas de los bogotanos. Tiempos
de translado en la ciudad, estadisticas del parque
automotror y estado de mallas viales.
Estabilidad económica
del país (ECP)
Tasas de interés (TI)
Temporadas (TP)
Actitudes hacia el
trabajo y el ocio (ATO)
Politica
Economica
Economica
Social
La desestabilidad del gobierno afecta
indirectamente todos los sectores de la economía
colombiana. Puede provenir de una crisis mundial.
Los cambios en las tasas de interes inciden
fuertemente en la política de apalancamiento de
la empresa.
Afectan fuertemente desde un punto de vista de
ocupación debido a que estan ligadas a las
ventas, la estacionalidad se presenta diaria y
anualmente.
Distribución del tiempo de la población,
participación del deporte y recreación en sus
actividades cotidianas.
32
3.2.2 Cuadro estratégico
A partir de los resultados del análisis del entorno, arrojados por el PESTAL, se
lograron identificar los factores relevantes y de qué manera van a incidir en la ejecución de
actividades de la organización. Por esta razón se estableció una relación de dependencia o
influencia de las variables relevantes del PESTAL con algunos de los factores necesarios
para la creación del establecimiento. Estos factores se dividen 5 categorías, Factores
determinantes, Factores clave, Factores resultado, Factores autónomos y Factores
Reguladores los cuales se pueden ver afectados o impulsados dependiendo del escenario.
Los factores determinantes pueden provenir de variables como la estabilidad
económica del país, las tasas de interés y el clima pues el sistema depende fuertemente del
comportamiento de estas. Los factores resultados están representados por la distribución del
ingreso, el cual es más sensible ante los cambios de los factores determinantes y claves. Los
factores autónomos pueden provenir de variables como las temporadas, los cuales son poco
influyentes y no detienen la evolución del sistema. Los factores reguladores son
representados por el nivel de penetración de la tecnología la cual influye de manera neutral
en el riesgo del sistema. Por último los factores claves están representados por las actitudes
hacia el trabajo y el ocio y como los bogotanos distribuyen el ingreso para estas
actividades.
Después de identificar los diferentes factores y sus incidencias a nivel macro, se
deben identificar los factores claves de éxito (FCE), donde se evalúa la posición de la
competencia y de qué manera se va a enfrentar, ya sea mejorando lo que se ofrece
actualmente en el mercado o identificando y satisfaciendo nuevas oportunidades de negocio
por medio del diseño e innovación de productos y servicios.
Los FCE identificados son los de mayor incidencia en el funcionamiento del
establecimiento, así mismo hay unos factores comunes con los cuales se comparan los
niveles y posición competitiva del mercado, sin embargo el objetivo principal es lograr
identificar océanos azules, es decir, variables que puedan maximizar el valor de los
productos y servicios ofrecidos con el fin de diferenciarse de la competencia y explotar
mercados inexplorados.
33
De esta manera los FCE escogidos son Precio, Disponibilidad, Ubicación, servicio
al cliente, Infraestructura y redes sociales. Estos van a ser calificados en 3 niveles de
percepción por parte de Il Calcio, es decir, como se ve Il Calcio con respecto a sus
competidores. El cuadro estratégico es la herramienta utilizada para realizar esta
comparación y permite también mostrar con qué nivel se califican las nuevas variables.
Gráfico 15: Cuadro estratégico.
Del cuadro anterior se puede ver campin 5 es el competidor que maneja los precios
mas altos entre los analizados, así mismo se puede evidenciar que su disponibilidad es
reducida, lo que implica que a sus clientes no les importa el valor del alquiler de la cancha,
pues conserva altas tasas de ocupación, esto también puede deberse a que solo cuenta con 3
canchas en su sede, mientras que fútbol 5 site tiene más de 10 sedes en la ciudad y cada
sede cuenta con un promedio de 3 canchas.
Aunque el precio no va a ser una de las variables que generen diferenciación de
producto, debido a que se sigue ofreciendo un servicio con un precio promedio entre
$7.000 y $10.000 pesos por persona, el servicio al cliente va a ser fundamental para el
funcionamiento de Il Calcio, tratando de atraer y mantener un mayor número de clientes
34
que la competencia; este es uno de los pilares de la organización debido a que los
establecimientos actuales no brindan el mejor servicio a sus clientes sino que aprovechan el
poder de negociación y alta demanda del mercado para mantener ocupadas sus canchas.
En cuanto a la infraestructura, el campin 5 tiene en sus instalaciones zonas húmedas
y parqueaderos que facilitan a sus clientes la accesibilidad, mientras que la mayoría de las
sedes de fútbol 5 site carecen de espacios para cambiarse y en algunos casos es difícil llegar
en carro; sin embargo Il Calcio desea promover un ambiente temático redefiniendo las
experiencias del cliente en el establecimiento, facilitando el ingreso y satisfaciendo las
necesidades del mismo. No obstante el alto nivel que tiene fútbol 5 site en ubicación lo
convierte en la primera opción de muchos bogotanos para practicar fútbol 5, sin importar su
servicio al cliente o infraestructura.
Por último podemos ver las redes sociales, las cuales no son explotadas al máximo
por la competencia, lo que permite un factor diferenciador que trae beneficios a la
organización, debido a que se puede aprovechar como un vehículo de mercadeo, así mismo
para proveer información relevante para el cliente y que le agregue valor a la experiencia
del mismo.
Las 3 variables que solo se evalúan para Il Calcio son servicios que se desean
implementar con el fin de diferenciarse de lo que se oferta actualmente en el mercado para
generar una innovación en valor buscando maximizar las ventas y la propuesta de valor
para los clientes. Esta innovación en valor es conocida como la creación de océanos azules,
los cuales están definidos por mercado inexplorados y una oportunidad de crecimiento
altamente rentable; basados en estrategias donde la competencia pasa a un segundo plano,
pues se desea crear y capturar una nueva demanda.
Por esta razón Il Calcio creo el servicio Rival, el cual va a agilizar la experiencia del
cliente a la hora de conseguir recursos para practicar fútbol 5, pues el establecimiento por
medio de las redes sociales y bases de datos de clientes, le va a ayudar en la consecución de
un equipo rival que esté dispuesto a jugar en un horario acordado. La variable Sports-bar,
es básicamente una nueva unidad de negocio la cual representa ese mercado inexplorado
por medio de la sinergia financiera entre la práctica y el entrenamiento deportivo, pues en
35
este espacio los clientes podrán disfrutar de todo tipo de eventos deportivos televisados en
un ambiente temático e interactivo. La última variable que soporta la creación de océanos
azules, es la del Cliente Frecuente, donde por medio de una base de datos interna se van a
poder identificar los clientes que más visitan nuestro establecimiento, con el fin de
mantenerlos y satisfacerlos se les brindaran grandes beneficios y promociones, lo que
aumentará el costo de cambio a un establecimiento de la competencia.
A continuación podemos ver la Matriz CREA que permite identificar que variables
se pueden crear debido a que no tiene participación en el mercado, las que se pueden
reducir por debajo de los estándares del mercado debido a que no generan el valor
esperado, las variables que se pueden eliminar pues no afectan la evolución de la
organización y las que deben aumentar con el fin de impulsar las variables nuevas y una
mayor satisfacción del cliente.
Tabla 5.
Matriz CREA
Nota: Matriz CREA.
Crear
Las variables a crear son Rival, Sportbar y Cliente
frecuente, con las que se busca la adopción de
Océanos azules a fin de maximizar el valor de los
clientes y los accionistas.
Reducir
La variable que se podría reducir sería la ubicación
debido a que como se van a ofrecer propuestas
innovadoras a los clientes junto con infraestructura
adecuada, posiblemente no se necesita estar en el
mejor lugar de Bogotá para atraer clientes.
Eliminar
La variable a eliminar definitivamente va a ser la
disponibilidad, debido a que la demanda de
canchas es tan alta que probablemente no se logre
satisfacer completamente la misma, sin embargo
no va a afectar directamente las ventas ni el
servicio al cliente.
Aumentar
La variable mas importante y pilar de la estrategia
de Il Calcio, debe ser el servicio al cliente, el cual
permitirá crear estrechas relaciones con el cliente y
satisfacer sus necesidades de la mejor manera. Así
mismo, la explotación de las redes sociales va a ser
importante para la implementación de servicios
como Rival y Cliente Frecuente.
36
3.2.3 Fuerzas de Porter
Con el fin de seguir identificando los factores competitivos del mercado, se realizó
un estudio por medio de las 5 fuerzas de Porter, estas fuerzas permiten apreciar la posición
competitiva de una organización en su micro entorno para determinar los beneficios y
barreras potenciales del mercado.
Gráfico 15: Las 5 fuerzas de Porter.
La entrada de nuevos competidores es una de las grandes amenazas en cualquier
sector, aunque cada sector tiene una serie de barreras que dificulta el posicionamiento de
marca debido a la competencia establecida. Esta fuerza establece varias fuentes de barreras
de entrada, una que afectaría la organización sería la diferenciación de producto, lo que
significa que algunas de las empresas ya establecidas poseen una marca reconocida y
lealtad por parte de sus clientes; en este caso fútbol 5 site es el mayor oferente de préstamos
de canchas de fútbol 5 en Bogotá, pero debido a la alta demanda se podrían trasladar
algunos de sus clientes sin afectar directamente las ventas de la competencia.
Por otro lado el costo de entrada, es decir, la inversión necesaria para entrar a sector
de servicios sociales, comunales y personales no es muy alta y tiene riesgo moderado, lo
37
que impulsa a varios competidores potenciales a montar un establecimiento con
características similares. Por lo anterior las barreras de entrada son pocas y representan un
riesgo para los que actualmente se encuentran en el negocio, ya que la demanda es alta y la
oferta es baja. Sin embargo debido a la estrategia de creación de océanos azules que desea
implementar Il Calcio, la diferenciación de productos y servicios facilita la entrada al
sector.
En cuanto a proveedores se refiere se puede decir que no hay muchas empresas en
Colombia que ofrezcan el servicio de instalación, reparación y mantenimiento de césped
sintético, lo que las obliga a estar pendientes de cualquier proyecto de este tipo que se vaya
a implementar, con un precio promedio de $70.000 pesos el m2 y altas políticas de calidad
y garantías, intentan aumentar el costo de cambio del cliente de un proveedor a otro.
Mientras que si se habla de los proveedores para los productos ofrecidos por Sports-bar, se
realiza un contrato de exclusividad con una cadena de bebidas como Coca-Cola o
Postobón, los cuales tienen el poder del mercado y se pelean por los canales de distribución
de los establecimientos de todo el país, sin embargo en ninguno de los dos casos el costo de
sustitución es alto y aunque existen marcas de proveedores poderosas su poder de
negociación es bajo.
En el lado opuesto de los proveedores nos encontramos con los compradores, los
que generan que inversionistas incursionen en un proyecto como este debido a la demanda
insatisfecha que se presenta actualmente. Lo anterior genera un poder de negociación bajo
para los compradores debido a la baja oferta, pues el costo de cambiar de establecimiento
trae consigo la posibilidad de restringirse de obtener el servicio de préstamo de canchas, de
hecho es tan fuerte el poder de los establecimientos sobre el cliente que en muchos casos se
ven en la obligación de reservar con varios días de anticipación a fin de asegurar la practica
del deporte; un caso parecido se vive cuando se presentan importantes eventos deportivos
televisados, como finales o clásicos, ya que esto genera una alta demanda con pocas
alternativas de buen servicio y calidad excepcional.
Las amenazas presentadas por los productos sustitutos pueden afectar directamente
la unidad estratégica de negocio del Sports-bar, debido a que existen muchas alternativas
tecnológicas que permiten el acceso a eventos deportivos sin necesidad de salir de sus
38
casas, sin embargo la posibilidad de disfrutar de una experiencia novedosa y temática
aumenta el costo de cambio por parte de los clientes. Por otro lado la preferencia por
canchas distritales, es clara evidencia de un producto sustituto ya que estas no tienen
ningún costo asociado, no obstante algunos clientes desean estándares altos de calidad a la
hora de practicar deporte lo que los obligaría a asistir.
Por último en el centro se encuentra la rivalidad entre los competidores ya
posicionados, los cuales deben implementar estrategias para diferenciarse de sus
competencias y evadir guerras de precios; esta diferenciación se basa en servicio post-
venta, redefinición de experiencias del cliente, introducción de nuevos productos y aumento
en el costo de cambio para el cliente. Para el caso de las empresas que prestan servicios
deportivos homogéneos los clientes escogen el establecimiento que cumpla mejor con sus
expectativas en cuanto a precio y calidad, sin embargo debido a la baja oferta la
competencia se complementa.
3.3 Escenarios
Por medio del análisis PESTAL y logrando identificar las variables que más inciden
en la demanda y las ventas del establecimiento se generaron 4 escenarios con la ayuda de la
herramienta MORPHOL, formulando algunas hipótesis de los posible situaciones que se
podían presentar para cada uno de los factores de la tabla a continuación, asociándoles una
probabilidad de ocurrencia y una variable de incertidumbre con el fin de minimizar la
brecha con situaciones imprevistas.
Tabla 6.
Escenarios.
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41
Nota: Escenarios.
A partir de esta tabla MORPHOL genera alrededor de 50.000 escenarios de los
cuales, escogimos el escenario actual, el escenario más probable de los generados por el
programa, el escenario de cambios más drásticos y por último el escenario menos probable;
todos estos representados por S1, S2, S3, y S4 respectivamente. Con base en las situaciones
de cada factor se baso el modelamiento de los escenarios financieros, cambiando los
supuestos en base al comportamiento del sistema.
Tabla 7.
Escenarios.
Nota: Escenarios.
De esta manera se evalúan los 4 escenarios no como positivos o negativos, sino con la
probabilidad de que cada situación se presente y como logra afectar o impulsar el desarrollo
del establecimiento.
42
4. Direccionamiento del modelo de negocio
4.1 Misión
Il Calcio ofrece a sus clientes un espacio donde se redefinen las experiencias
deportivas por medio de instalaciones y recursos de alta calidad para la práctica de fútbol 5
en césped sintético, además de novedosas propuestas para disfrutar todo tipo de eventos
deportivos televisados, con el fin de satisfacer las necesidades y generar un valor agregado
a sus clientes.
Estamos comprometidos con la promoción del “Fair Play” y una sana recreación de
los bogotanos, facilitando espacios y estimulando la práctica deportiva.
4.2 Visión
Establecimiento líder dentro del sector de servicios deportivos, debido a sus
propuestas innovadoras, buen manejo de las relaciones con el cliente y amplia gama de
productos y servicios de alta calidad. Además por la dedicación y capacitación de nuestros
empleados, desarrollo de buenas relaciones con nuestros proveedores cumpliendo con los
requerimientos dinámicos de los clientes y por el fomento deportivo en el país.
4.3 Valores
Valoramos principalmente el trabajo en equipo.
Realizamos todas nuestras actividades con transparencia, honestidad y lealtad.
Promovemos el juego limpio dentro y fuera de las canchas.
Respetamos a nuestros empleados y proveedores para crear un ambiente enfocado al
cumplimiento de objetivos.
Estamos comprometidos con el medio ambiente y la sociedad bogotana.
Brindamos productos y servicios de alta calidad con eficiencia y dedicación.
Promovemos un servicio al cliente excepcional, cálido y amable.
43
4.4 Análisis interno
4.4.1 DOFA
Debilidades
Las debilidades de los establecimientos que brindan servicios deportivos se basan en
la baja calidad de sus productos y servicios, pues debido a la alta demanda del servicio de
alquiler de canchas de fútbol 5, los establecimientos no se preocupan por la reinversión, ni
por afianzar las relaciones con los clientes, lo que genera una inconformidad con el sector
que a pesar de ser rentable no satisface como es debido las necesidades de los clientes.
Así mismo, la facilidad de acceso para montar una cancha permite que se omitan
algunos estándares básicos de servicio, empezando por un personal capacitado, el cual esté
alineado con la estrategia empresarial. Por el lado del Sports-bar las debilidades radican en
una vida útil baja por parte de los bares de la ciudad, debido a poca innovación y
reinversión, sin embargo al ser una propuesta innovadora representa más oportunidades.
Con el fin de atenuar estas debilidades es necesaria la promoción de productos y
servicios con sellos de calidad, con el fin de atraer, mantener y satisfacer el mercado
objetivo. Dejando a un lado los pensamientos conformistas que se basan altas tasa de
ocupación y bajo servicio al cliente.
Oportunidades
La oportunidad de satisfacer las necesidades de los clientes que no encuentran
productos y servicios de calidad, ni espacios adecuados para la práctica deportiva genera
una ventaja a la hora de la oferta de nuestras propuestas innovadoras, ya que por medio de
la sinergia entre las canchas y el Sports-bar se logra atraer a un mayor grupo de clientes que
posiblemente no estén interesados en practicar deporte pero que desean disfrutar de una
experiencia deportiva sin precedentes en el mercado.
Debido al gran número de eventos deportivos que se presentan en todo el mundo, la
oferta de estos va a ser alta y diversificada llamando así la atención de varios segmentos de
clientes, debido a que algunos no tienen el acceso a muchos de los eventos que se trasmiten
44
se abre la posibilidad para que Il Calcio se convierta en un canal de distribución
especializado y dinámico.
Fortalezas
Con el fin de lograr la visión corporativa es necesario eliminar la mediocridad del
mercado con el fin de ofrecer productos y servicios de calidad, lo que generará preferencia
por parte de los clientes, creando así reconocimiento de marca y aumento el costo de
cambio de un competidor a otro. De la misma manera una sólida estructura organizacional
demuestra la alineación de la unidades estratégicas de negocio lo que aumenta el valor para
lo accionistas y los clientes.
La creación de propuestas innovadoras por parte de Il Calcio va a permitir
identificar cuáles son los diferentes requerimientos del cliente con el objetivo de
satisfacerlos de la mejor manera, aprovechando la dependencia por las redes sociales y la
cantidad de información consultada en internet actualmente se puede usar como un canal
directo para ofrecer los productos y servicios.
Amenazas
La posible entrada de nuevos competidores se vuelve la amenaza más grande del
sector, debido a que el capital para montar una cancha de fútbol 5 o un bar no es muy alto,
sin embargo desde que se sigan ofreciendo productos y servicios de baja calidad no van a
subir los estándares, ni los requerimientos del cliente; lo que puede llevar al sector a
establecerse con un constante bajo servicio al cliente. Por esta misma razón cualquier
competidor nuevo que ofrezca servicios especializados y quiera entrar a satisfacer al
máximo las necesidades del cliente va a acaparar la mayor parte de la demanda.
4.4.2 TASCOI
Con el fin de definir los participantes que tienen cabida en el funcionamiento del
establecimiento deportivo y de qué manera estos son relevantes para la transformación que
se lleva a cabo en el mismo se va a utilizar una herramienta llamada TASCOI, la cual
permite identificar el valor de los stakeholders e intervinientes en la declaración de
identidad de la organización.
45
La Sigla TASCOI es un acrónimo donde la T representa la Transformación, es
decir, cómo los suministros son convertidos en el producto final, la A representa los
Actores los cuales llevan a cabo la transformación, la S representa los Proveedores
(Suppliers), la C representa los Clientes los cuales obtienen el producto final, la O
representa los Dueños (Owners) los cuales deben asegurarse que la transformación se lleve
a cabo y por último la I representa los Intervinientes los cuales desde afuera de la
organización logran influenciar la transformación.
Teniendo en cuenta lo anterior la declaración de identidad del establecimiento es la
siguiente:
Transformación: Por medio de instalaciones y recursos de calidad, se ofrece el
servicio de alquiler de canchas de fútbol 5, junto con la experiencia innovadora de
presenciar todo tipo de eventos deportivos televisados en un espacio temático e interactivo.
Actores: Los actores son los empleados que brindan el servicio y satisfacen las
necesidades de los clientes en las instalaciones, para que estos puedan practicar deporte y
disfrutar de eventos deportivos televisados.
Suppliers: Los proveedores de materia prima para la producción de alimentos y
abastecimiento de bebidas para el Sports-bar son esenciales, así mismo la empresa que
instala el césped sintético se convierte en un proveedor fundamental, pues depende de ellos
la práctica sana y segura del deporte.
Clientes: Los clientes acuden al establecimiento para adquirir el servicio de alquiler
de canchas de fútbol 5 o para disfrutar de un espacio temático e innovador donde se
transmiten eventos deportivos televisados.
Owners: Los dueños del establecimiento son inversionistas que deben velar por el
cumplimiento de la estrategia empresarial y promover un ambiente de innovación.
Intervinientes: Los principales intervinientes son los competidores (fútbol 5 site,
Campin 5, entre otros) y algunas organizaciones del gobierno que controlan y supervisan el
sector de servicios.
46
4.5 Posición Estratégica
Las organizaciones necesitan una estrategia con el fin de buscar un posicionamiento
externo y un alineamiento de sus componentes, para así lograr una ventaja competitiva y
permitir que sus unidades estratégicas trabajen y tomen decisiones que impulsen la misión
y visión organizacional.
De esta manera es necesario para la planeación de la estrategia del establecimiento
definir la posición estratégica que se va a adoptar en el mercado. En este caso se va a hacer
por medio del Modelo Delta, el cual propone 3 opciones para competir en el mercado, cada
una enfocada a un segmento diferente del sistema y con objetivos enfocados a satisfacer los
mismos.
Gráfico 16: El triángulo del modelo Delta.Hax & Wilde (1999). "The Delta Model: Adaptive Management
for a Changing World".
Según la imagen anterior, que representa el triángulo del Modelo Delta, se define el
enfoque de Il Calcio como Servicio Integral al Cliente, el cual busca ofrecer un amplio
portafolio de productos y servicios que satisfagan en mayor parte las necesidades de los
clientes, enfocándose en la economía de los mismos, es decir, aumentando su propuesta de
valor. Lo anterior se puede lograr por medio de un empaquetamiento de productos y
47
servicios que le faciliten la adquisición al cliente, generándoles una barrera de salida donde
el costo de cambio para estos aumenta con la experiencia.
Il Calcio por medio de la propuesta innovadora donde ofrece servicios de alquiler de
canchas de fútbol 5 y un servicio de Sports-bar, reduce la complejidad para cliente a la hora
de experimentar actividades deportivas; lo que le permite crear una fidelización de clientes
los cuales van a aportar ideas constructivas para la creación de nuevos productos.
Como se ve en la imagen hay 3 maneras de alcanzar un servicio integral para el
cliente, por medio de redefinición de la experiencia del cliente, integración del cliente o
amplitud horizontal. Para el modelo de negocio que se va a implementar se adoptará una
opción estratégica de Redefinición de la Experiencia del Cliente, ya que esta es la más
acorde con los objetivos y desempeño que desea la empresa. Esta opción genera un íntimo
conocimiento del mercado que lleva hacia una segmentación efectiva del cliente y un
tratamiento diferenciado para cada clase de clientes (Hax y Wilde, 1999).
La redefinición de la experiencia del cliente va de la mano con la oferta de
productos y servicios que no están presentes en el mercado o la innovación de los mismos
con propuestas y diseños que agreguen valor a la economía del cliente, esto con el fin de
crear lazos fuertes con los clientes y que piensen en Il Calcio como la mejor opción a la
hora de disfrutar de experiencias deportivas. Esta unión es conocida como barreras de
salidas para el cliente, donde el establecimiento por medio de la oferta empaquetada de
productos y servicios poco comunes en el mercado le genera al cliente un alto costo de
cambio de un competidor a otro; debido a que el cliente va a dejar de buscar donde
practicar y ver deportes. Algo esencial para el funcionamiento de esta estrategia es dejar de
pensar en como sacar la mayor utilidad de las ventas de los productos y servicios,
enfocándose en aumentar la satisfacción del cliente, los cuales por medio de asistencia al
establecimiento van a aumentar las utilidades del mismo.
No obstante, Il Calcio desea crear una fidelización con sus clientes por medio de
servicios como Rival donde los clientes no tienen que preocuparse por conseguir 10
personas para poder jugar, lo que facilita la práctica deportiva, así mismo uniéndolo con un
48
espacio temático para disfrutar de eventos deportivos televisados aportando positivamente a
la economía del cliente y aumentando las utilidades del establecimiento.
4.5.1 Procesos adaptativos
Muchas estrategias fallan por culpa de una implementación ineficiente y un diseño
pobre, ya que solo se selecciona una posible posición en el triangulo pero sin la integración
con una serie de procesos colectivos conocidos como procesos adaptativos. Es fundamental
el balance de estos 3 procesos para que se construya una posición competitiva única y
sustentable. A continuación se muestra como Il Calcio define sus procesos adaptativos.
Efectividad operacional
Este proceso hace referencia a la manera en que se van a entregar los productos y
servicios al cliente y que actividades se deben eliminar y mejorar para aumentar la
economía del cliente. Sin embargo, como estamos en una posición de soluciones totales el
objetivo principal no es ofrecer productos a muy bajo precio, los cuales en muchos casos
puede significar baja calidad, sino hace referencia al esfuerzo constante y permanente que
se debe efectuar en las actividades de Il Calcio para poder ofrecer empaquetamientos de
productos y servicios, como la unión de un Sports-bar y un espacio para practicar fútbol, así
mismo como facilitar la práctica del deporte por medio del uso de las redes sociales y bases
de datos internas.
Enfoque hacia el cliente
Este es el proceso más representativo para la posición de soluciones totales para el
cliente, debido a que estas opciones se basan en la economía del cliente y buscan aumentar
su participación en la economía del mismo, por esta razón el objetivo de este proceso es
atraer, mantener y satisfacer a los consumidores. Il Calcio implementará este proceso por
medio de la intensificación y mejoramiento de las interfaces en las que interactúa con el
cliente, para así poder conocer y satisfacer de la mejor manera sus requerimientos,
generando información para ofrecer soluciones empaquetadas que faciliten la experiencia
en el establecimiento. Así mismo se intentará buscar alianzas con complementadores y
proveedores con el fin de expandirse verticalmente.
49
Innovación
Por último se encuentra el proceso que ayudará a que el negocio sea rentable y
sostenible, ya que por medio del diseño de nuevos productos y servicios es posible anticipar
las necesidades de los clientes manteniéndolos interesados en el establecimiento. Esto se
logra por medio de un fuerte departamento de Innovación y Diseño y un trabajo conjunto
con los clientes donde se identifica y explorar las actividades que mas aportan a la cadena
de valor del mismo, generando una barrera de salida con un alto costo de cambio de un
competidor a otro. Debido a que el Sports-bar está sujeto a la baja vida útil de los bares en
Bogotá se debe implementar una fuerte propuesta de innovación evitando caer en la
monotonía, la cual puede ser impulsada por promociones o concursos.
4.5.2 Objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos se definen como los medios para obtener las metas
asociadas con la estrategia (Kaplan y Norton, 2008), es decir, por medio de la alineación de
los objetivos estratégicos se logrará cumplir con la visión del establecimiento. Existen 4
perspectivas dentro de la empresa, cada una tendrá unos objetivos que logrará una
integración de abajo hacia arriba en el mapa estratégico.
Para la perspectiva financiera lo más relevante es encontrar estrategias de
productividad y de crecimiento, la primera se puede hacer por medio de una mejora en la
estructura de gastos, es decir, reduciendo los costos de producción de alimentos o
minimizando los costos por rotación de personal; la estrategia de crecimiento se basa
principalmente en aumentar el valor para los clientes y ampliar las oportunidades de
ingresos. De esta manera se logrará generar valor para los accionistas lo cual es la meta
fundamental de cualquier empresa.
La perspectiva del cliente se divide en 3 componentes que definen la propuesta de
valor para los clientes que son los atributos de los productos y servicios, la relación con los
clientes y la imagen que deja la empresa a los mismos. Esto se logra por medio de la oferta
de productos y servicios de alta calidad a buen precio, también satisfaciendo los
requerimientos con un amplio portafolio de servicios. El servicio al cliente es esencial para
50
lograr una estrategia de crecimiento, así mismo es relevante para generar una conciencia de
marca y fidelización con los consumidores.
Los siguientes objetivos pertenecen a la perspectiva de los procesos internos,
divididos en 4 categorías, gestión de operaciones, gestión de clientes, gestión de innovación
y reguladores. El primer proceso produce y entrega los productos y servicios; el segundo,
mejora el valor de los clientes; el tercero, crea nuevos productos y servicios y el último,
mejora la comunidad y el medio ambiente. Aquí se pueden implementar fuertes políticas de
innovación y diseño por medio de trabajo conjunto con el cliente, lo que aumentaría los
segmentos de clientes que se pueden satisfacer y mejorando los empaquetamientos de
servicios que se van a ofrecer.
Por último, se encuentra la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, donde se desea
aumentar las habilidades del capital humano de la empresa con el fin de mantener un alto
servicio al cliente y conservar a los que más aportan a la estrategia de la empresa. El uso de
las redes sociales y otras TIC son necesarios para aumentar la eficiencia de la organización
y promover procesos de innovación, así mismo es necesario establecer políticas de trabajo
en equipo a fin de alinear las unidades estratégicas del negocio (Canchas y Sports-bar) y
aumentar el capital organizacional.
4.6 Mapa estratégico
De acuerdo a los objetivos definidos para cada perspectiva en el punto anterior se
presenta el Mapa Estratégico de Il Calcio con el cual se espera describir el proceso de
creación de valor.
51
Mapa 1: Mapa estratégico.
5. Descripción de la empresa
5.1 Nombre
El nombre del centro deportivo temático e interactivo es Il Calcio(Fútbol en
italiano),este nombre nace por la posibilidad de incentivar una mayor promoción que puede
generar un establecimiento con un nombre diferente a los que se presentan actualmente en
el mercado. Con el fin de dejar a un lado palabras comunes en el nombre como fútbol,
indoor, gol, cinco, etc. y de esta forma llamar la atención de otros segmentos de clientes.
52
5.2 Constitución legal
La Encuesta Anual de Servicios (EAS) del 2010 investigo a 4.867 empresas
pertenecientes al sector terciario, de las cuales solo el 3,2%, es decir, 155 empresas se
clasificaron como otras actividades de entretenimiento y de servicios. Así mismo, se
clasificaron las empresas según organización jurídica donde 31,2% de las empresas eran
sociedades anónimas, 30,8% eran sociedades limitadas y otro 17,3% eran sociedades en
comandita simple, comandita por acciones, sociedades de hecho, entre otras.
Sin embargo, Il Calcio se constituirá jurídicamente como una Sociedad por
Acciones Simplificada (SAS), las cuales fueron creadas a finales el 2008 con el fin de
impulsar un nuevo régimen de flexibilización societaria en Colombia. Ya en agosto de 2010
se habían constituido 42.207 firmas bajo esta modalidad y durante los primeros 8 meses del
2010 representaron el 76% de las empresas constituidas en toda Colombia en ese año;
según Confecámaras el crecimiento de esta modalidad fue impulsado por Bogotá con un
promedio de 46% de empresas constituidas como SAS.
La constitución de una empresa como Sociedad por Acciones Simplificada (SAS) se
facilita debido a que solo se debe elevar una escritura pública e inscribirla en la Cámara de
Comercio y se puede hacer válida con un solo accionista. Además limita parcialmente las
responsabilidades de los socios o accionistas sin necesidad de contar con una junta directiva
o revisor fiscal. Otras de sus ventajas son la posibilidad de crear distintos tipos de acciones,
la capitalización flexible en montos y plazos, así como un objeto social indeterminado
(CCB, 2009).No obstante, al ser un modelo de flexibilización societaria puede tener
limitaciones a la hora de pedir créditos bancarios.
5.3 Especificaciones de funcionamiento
Il Calcio va a ser un establecimiento abierto de lunes a domingo de 7 am a 11 pm,
dentro de este horario se va a prestar el servicio de alquiler por hora de canchas de fútbol 5.
Entre semana el Sports-bar va a funcionar desde la 1pm a las 10pm; este horario les dará
acceso a los clientes a eventos deportivos como la UEFA Champions League, Europa
League, Copa libertadores, Copa Sudamericana, Torneos de la ATP, entre muchos más que
se presentan durante esta parte del día.
53
Para los fines de semana el préstamo de canchas se va a comportar igual que a lo
largo de la semana, mientras que el Sports-bar abrirá desde las 11 am hasta las 10 pm; esta
hora de cierre concuerda con la hora de finalización de los eventos deportivos del fin de
semana.
5.4 Servicios
Los productos y servicios ofrecidos por Il Calcio intentan satisfacer los
requerimientos de sus demandantes, cumpliendo con la posición estratégica adoptada por la
empresa de redefinición de las experiencias del cliente; por esta razón se brindará un
excelente servicio al cliente a fin de fidelizar y atraer nuevos segmentos de clientes. Así
mismo, por medio de propuestas y estrategias innovadoras que agreguen valor al cliente se
busca penetrar mercados inexplorados y crear sinergias que permitan aumentar el valor para
los accionistas.
A continuación se presentan algunos de los productos y servicios más relevantes
ofrecidos por el establecimiento, diferenciados por Unidad Estratégica de Negocio:
Canchas
El servicio principal de esta UEN es el préstamo por hora de un espacio para
practicar fútbol, donde los clientes pueden disfrutar de un momento de esparcimiento de
una manera sana y agradable, a la vez promoviendo el juego limpio (Fair Play).
Este servicio tiene un precio promedio de $7.423 pesos por persona, asumiendo que
por cancha juegan 10 personas; el valor del alquiler de la cancha debe ser cancelado previo
al uso de la misma, sin embargo muchas veces es necesario realizar una reserva del espacio
a fin de asegurar la práctica del deporte, para esto se aconseja abonar el 50% del valor total
de la cancha, debido a que existen horarios de alta demanda que se venderán a los clientes
frecuentes o los primeros en pagar, la posibilidad de reservar se da con el objetivo de
conservar la posibilidad de jugar en el horario deseado.
Como servicios agregados al alquiler se encuentra la propuesta Rival, la cual
consiste en el apoyo del establecimiento para la consecución de recursos para jugar en un
horario pre-establecido. Este servicio debe ser solicitado con un día de anticipación por
54
parte del cliente, con el fin de que Il Calcio pueda contar con el tiempo suficiente para que
por medio de redes sociales y bases de datos de clientes, se pueda conseguir el equipo rival
con el que se va a enfrentar. Por medio de una encuesta al final del partido programado se
esperan clasificar los equipos dependiendo del resultado, con el objetivo de promover
partidos equitativos y aumentar el rendimiento de los participantes.
La variable de Cliente Frecuente va a ser primordial a la hora de reservas,
promociones y descuentos que va a ofrecer Il Calcio. Ya que dependiendo de una asistencia
constante al establecimiento se puede definir clientes prioritarios, pues estos han depositado
su confianza siempre en Il Calcio.
Aprovechando el sistema de seguridad instalado se desea grabar los partidos que se
llevan a cabo y por medio de una solución tecnológica se podrán escoger los mejores goles
de la semana y del mes, con el objetivo que los clientes puedan opinar acerca del que más
les gusta, con el incentivo de brindar promociones y descuentos al ganador de estos
concursos.
Con base en los servicios que ofrecen los establecimientos que actualmente se
encuentran en el mercado, se espera conservar la idea de la realización de torneos
relámpagos que promuevan la sana competencia, así como escuelas de fútbol y
organización de fiestas infantiles; lo anterior por medio de un outsourcing con empresas y/o
individuos con experiencia.
Por otro lado, debido a que se identificaron algunas de las variables relevantes para
los clientes, se especifica que las canchas contarán con zonas húmedas donde podrán
cambiarse y encontrar espacios temáticos, con posters alusivos a camerinos de estadios
reconocidos, donde se intenta expandir la redefinición de la experiencia del cliente.
A fin de aprovechar al máximo el espacio de las canchas se espera dar la posibilidad
de hacer pautas publicitarias en el establecimiento y mantener al tanto a los clientes de las
mejores promociones en implementos y eventos deportivos.
Sports-bar
55
El servicio principal de esta UEN se basa en proporcionar un espacio temático a los
clientes donde pueden disfrutar de todo tipo de eventos deportivos televisados, en más de 6
televisores ubicados en sitios estratégicos del establecimiento, proporcionando información
actualizada del mundo deportivo.
El espacio temático hace referencia a que el Il Calcio contará con elementos
deportivos como camisetas, balones, afiches, fotos y otros artículos representativos de
deportistas de talla mundial que adornarán las paredes y columnas del establecimiento, así
como datos históricos y trivias que aumentaran el conocimiento de nuestros clientes acerca
de la gran cantidad de disciplinas que existen en el mundo. Por medio de este espacio se
espera redefinir las experiencias de los clientes, ofreciendo soluciones deportivas, es decir,
brindando el acceso a todo tipo de información deportiva y partidos que posiblemente han
sido limitados para muchos por culpa del pago de derechos. Por lo anterior se espera
organizar eventos para disfrutar de partidos altamente sintonizados como finales o clásicos.
No obstante, acompañando el entretenimiento se espera brindar productos alimenticios
de media y alta gama, la primera de ellas hace referencia a comidas rápidas y la segunda a
platos a la carta; también la oferta de bebidas tanto alcohólicas como no alcohólicas
aportará a las ventas del establecimiento. La innovación va a ser un factor importante para
esta UEN debido a que debe proporcionar información al instante y veraz para los clientes,
logrando convertirse en el establecimiento líder en deportes, creando estrechas relaciones
con el cliente y satisfaciendo todas las necesidades del mismo.
6. Mercadeo
6.1 Estrategia de ventas
La estrategia de ventas que se va a implementar en la organización se basa en el
análisis DOFA y las estrategias identificadas con la herramienta TASCOI, debido a que por
medio de estas se puede definir como aprovechar las oportunidades, aumentar las
fortalezas, mitigar las debilidades y afrontar las amenazas del sistema por medio de los
actores del mismo.
56
Por esta razón se va a establecer el servicio al cliente como la variable más
importante debido a que los oferentes actuales no la contemplan como significativa, pues
no les genera una mayor rentabilidad. Sin embargo el Customer Relationship Management
(CRM) es una de las mejores estrategias para atraer, satisfacer y mantener clientes, y va de
la mano con un excelente servicio para los mismos.
Debido a que Il Calcio desea redefinir las experiencias deportivas de los clientes
aprovechando la explotación de un mercado inexplorado, se puede tomar ventaja para
llamar la atención de nuevos segmentos de clientes por medio de un portafolio innovador
de productos y servicios. De igual forma basándose en la posición estratégica adoptada por
el centro deportivo es necesario evaluar de qué manera se piensa satisfacer la demanda
dinámica presente en el mercado, a fin de brindar propuestas innovadoras a los clientes con
el objetivo de aumentar el costo de cambio para ellos de un competidor a otro.
Al estar en la posición de redefinición de la experiencia del cliente, se espera ofrecer
soluciones que faciliten el acceso a productos y servicios ofrecidos en el establecimiento,
también aumentar la participación en la economía del cliente y por último trabajar
conjuntamente con ellos para la creación de nuevos servicios que aumenten el valor de los
accionistas y de los clientes.
De esta manera se espera definir qué tan importantes son los clientes para Il Calcio
y de qué manera se están satisfaciendo los requerimientos del mismo en el centro deportivo.
Al introducir un ambiente temático e interactivo se intenta facilitar la promoción del
establecimiento en el mercado, pues es una propuesta innovadora que desea aprender de los
clientes con el objetivo de ofrecerle lo que no le ofrecieron en otro lado. Por esta razón se
espera poder promocionar a Il Calcio por medio una política donde el 4% de las ventas
generadas por la UEN Canchas se destinará a campañas publicitarias; igualmente por medio
de un slogan que puede definir las actividades realizadas en el establecimiento deportivo:
“Vine, Vi y Vencí”.
6.2 Las 4 P
Las 4 P del marketing, conocidas también como mezcla de mercadotecnia o mix
comercial, hacen referencia a las variables o elementos que apoyan el direccionamiento
57
económico de una compañía, con el fin de conocer a fondo las necesidades y
requerimientos de los clientes.
La primera P es de Producto, el cual en este caso sería la integración de un centro
deportivo temático donde se presta el servicio de alquiler de canchas de fútbol 5 junto con
la experiencia de disfrutar eventos deportivos televisados. Así mismo, teniendo en cuenta
las 4 etapas del ciclo de vida del producto, introducción, crecimiento, madurez y declive, se
espera innovar y diseñar nuevas propuestas de productos y servicios con características
diferenciadoras de la competencia con el fin de atraer, mantener y satisfacer las necesidades
de un segmento de mercado.
La segunda P hace referencia a Plaza, es decir, la facilidad de acceso que tienen los
clientes para adquirir el producto y/o servicio, de esta manera se puede decir que se espera
estar ubicados en un estrato 4 o 5 con varias vías de acceso, con la infraestructura necesaria
para parqueo lo cual va a permitir que los clientes se puedan desplazar eficientemente del
establecimiento a su destino o viceversa. De la misma manera, como se esta ofreciendo un
servicio, esta variable no solo hace referencia a la infraestructura física sino a la mediática
del establecimiento, donde las personas en muchos casos no van a tener que desplazarse
hasta el establecimiento para realizar una reserva o para ser parte de las actividades de la
organización, debido a que por medio de vehículos de mercadeo, muchos recursos e
información van a estar al alcance del cliente.
La tercera P representa el precio, el cual como ya se había mencionado antes se
estableció por medio de un estudio de las tarifas de la competencia y los horarios de alto y
bajo trafico durante el día, así mismo se establecieron tarifas accesibles a la población
bogotana con el fin de incentivar la práctica deportiva y el esparcimiento de los mismos. De
esta manera el precio promedio para la práctica de fútbol 5 por persona es de $7.423 pesos,
donde se consideran las propuestas innovadoras y el excepcional servicio al cliente que
maneja el establecimiento.
La última P y no menos importante es la Promoción, la cual tiene como objetivo
aumentar la demanda del producto o servicio, para esta Il Calcio ha decidido crear una
estrategia corporativa donde se espera redefinir las experiencias de los clientes que acudan
58
al establecimiento, promoviendo un ambiente deportivo innovador. También se espera
explotar al máximo las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC), las cuales
tienen una fuerte influencia sobre la población bogotana, para atraer y satisfacer las
necesidades de los clientes.
Por otro lado la promoción deja implícita la consolidación de una imagen
corporativa la cual es la base para el cumplimiento de la visión de la organización, por esta
razón se tienen que acudir a estrategias de ventas dinámicas y flexibles que logren aumentar
y mantener la demanda de los productos y servicios.
6.3 Socios Estratégicos y Vehículos de mercadeo
Los socios estratégicos son aquellos que pueden convertirse en los
complementadores o individuos esenciales para la ejecución de actividades de Il Calcio;
estos facilitan y permiten la oferta de una amplia gama de productos y servicios con altos
estándares de calidad.
Con el fin de identificar cuáles son los posibles socios que más aportan a la
estrategia de la empresa y al objetivo principal de aumentar el valor de los accionistas, se
evaluó la unión de un competidor con una multinacional Colombiana. Actualmente uno de
los competidores directos de Il Calcio, Fútbol 5 site, tiene una alianza con Almacenes
Éxito, donde el supermercado le permite el uso de una porción de sus terrenos para crear
nuevas sedes, siempre y cuando se le conceda el 15% de las ventas diarias.
Por otro lado se ha analizado la posibilidad de iniciar el proyecto junto con un
centro comercial, aprovechando la gran cantidad de personas que asisten a los mismos; de
igual forma se ha visto que muchos establecimientos que prestan el servicio de préstamos
de canchas de fútbol 5 han ocupado los últimos pisos de varios pasajes comerciales,
posiblemente beneficiados por una demanda compartida.
Por último vale la pena evaluarlas ventajas que puede traer la tercerización de
servicios, los cuales pueden hacer mucho más fácil la oferta de los mismos, un ejemplo
claro es la tercerización de los recursos de personal necesarios para el funcionamiento del
59
Sports-bar o un outsourcing para el manejo de los recursos tecnológicos con el objetivo de
tener una administración de las TIC especializada y experimentada.
Actualmente las TIC se pueden considerar como los mejores vehículos de mercadeo en
el mercado, pues por medio de redes sociales como Facebook y Twitter se hace muy fácil la
comunicación de información de manera gratuita, además se pueden promocionar al
instante eventos, concursos y torneos obteniendo la opinión de los clientes acerca de estos;
igualmente por medio de socios estratégicos se espera crear alianzas que permitan la
promoción de actividades del centro deportivo con el fin de llamar la atención de diferentes
segmentos de clientes.
7. Plan de tecnología
7.1 Página Web
Por medio de la página web se espera dar acceso a consultas de ocupación del
establecimiento y reservas en línea, así mismo se espera brindar información veraz e
instantánea acerca de los eventos deportivos que se están presentando, junto con
estadísticas relevantes de los torneos de preferencia de cada cliente.
A través de esta se espera facilitar la adquisición de servicios e información
deportiva por parte del usuario, no obstante se desea captar opiniones y posiciones ante
temas de actualidad deportiva, como por ejemplo ¿quien es el mejor jugador de fútbol?
creando así un vinculo interactivo entre Il Calcio y el cliente, apoyando la estrategia de
venta de establecimiento.
El website proveerá información acerca del calendario de Il Calcio con el fin de
mantener enterados a los clientes acerca de torneos, concursos y promociones; así mismo
por medio de la página se podrán elegir los mejores goles del mes y ver la clasificación de
los equipos que han usado el servicio Rival.
La reserva en línea se puede hacer sin necesidad de abonar el 50% del valor de la
cancha si y solo si se considera como un Cliente Frecuente, el cual tendrá prioridad en
cualquier evento tanto en las canchas como en el Sports-bar. Como solución integrada de
60
servicios se espera poder mostrar las mejores jugadas de los diferentes deportes en el
mundo (i.e. Top 10) y poder brindar espacios publicitarios.
7.2 Redes sociales
Las redes sociales van a ser el vehículo de mercadeo más importante para el
establecimiento, ya que por medio de estas se va a ejecutar el servicio RIVAL, es decir,
cuando el cliente solicita este servicio Il Calcio debe por medio de Facebook y Twitter
gestionar la consecución de recursos brindándole la posibilidad al cliente de enfrentarse con
equipo de buen nivel.
Así mismo, se espera por medio de estas promover los torneos, concursos e información
relevante del mundo deportivo con el objetivo de proporcionarle al cliente todo lo que
necesite cuando se comunique con Il Calcio. De esta manera se logra crear un vínculo más
estrecho entre el establecimiento y el cliente, personalizando las interacciones y brindando
soluciones al instante. Todo esto logra reducir los costos asociados a la gestión operativa
pues se usan canales informáticos gratuitos los cuales van a beneficiar las actividades
deportivas generando excelencia operativa, fidelización de clientes y aumento en ventas.
8. Organización y Gerencia
8.1 Responsabilidad Social
En la actualidad la competencia verde y la promoción de productos y servicios que
no afecten el medio ambiente han venido en aumento, debido a que la sostenibilidad de
recursos se esta viendo comprometida en todo el mundo. No obstante la responsabilidad
social corporativa no solo se aplica para el cuidado del medio ambiente sino en el actuar
responsable y comprometidamente con el entorno, es decir, en ámbitos sociales,
económicos, laborales, éticos y ambientales.
Por esta razón Il Calcio se encuentra comprometido con sus principios éticos y
valores morales que le permiten actuar de manera responsable velando por los derechos de
sus clientes. De la misma manera se encuentra comprometido con el ámbito económico
61
debido a que espera crear valor sostenible para los accionistas, proveedores y clientes con
el objetivo de incrementar el aporte al sector de servicios e impulsar la economía del país.
En cuanto al medio ambiente, se promueven políticas de No Tabaco y reciclaje, de
igual manera ofreciendo productos y servicios que no afectan directamente la sostenibilidad
de los recursos naturales. En el ámbito laboral se promueve un ambiente cálido y tranquilo,
apoyando a los empleados en sus proyectos de vida con el fin de impulsar el trabajo en
equipo y un excelente servicio al cliente, todo esto genera una efectiva redefinición de
experiencias para el cliente afianzando relaciones con el mismo.
Por último, Il Calcio se compromete socialmente con la concientización de la
población bogotana acerca de las ventajas de la práctica deportiva, así como de la
importancia de mantener hábitos saludables con el fin de evitar enfermedades mortales;
igualmente apoya la creación de espacios de dispersión y recreación en los cuales se
impulsa el desarrollo de la sociedad bogotana.
8.2 Organigrama
Nota: Organigrama.
62
8.3 Perfiles de cargo
Gerente General
El gerente general es el encargado de hacer cumplir las decisiones, instrucciones,
recomendaciones y ordenes de la Junta de accionistas. Igualmente lidera y supervisa los
procesos operativos, financieros y de personal de la empresa, encargándose de proveer y
controlar los recursos de la misma, tomando las decisiones finales en cuanto al personal
administrativo y operativo se refiere. Finalmente es el encargado de representar legalmente
a la empresa, autorizando el pago a terceros y proveedores; además dentro de sus funciones
se le atribuye la implementación del plan estratégico de la Empresa bajo el esquema
definido por los socios.
Contador y Revisor Fiscal
Son asesores externos a la organización contratados para mantener al día y
consolidada la información contable de la empresa conforme a los parámetros establecidos
por la legislación laboral y tributaria, comunicando al Gerente General los resultados de los
estados financieros.
Asesor Externo de Tecnología
El asesor en tecnología es el encargado, por medio de una tercerización de servicios
ó outsourcing, de administrar los recursos tecnológicos de la empresa como lo son la página
web y el sistema utilizado para grabar los partidos que se llevan a cabo en el
establecimiento; igualmente es el responsable de mantener al día la información deportiva
relevante para los clientes virtuales.
Administrador
El administrador se encargará de planear, coordinar, supervisar y controlar las
actividades de orden administrativo y operativo de la empresa, con el fin de dar
cumplimiento a las obligaciones de la Compañía para con el cliente. Igualmente debe
identificar acciones preventivas y correctivas de los procesos con el objetivo de mejorar el
rendimiento de los mismos; de la misma manera es su responsabilidad el pago de nómina y
la adquisición y mantenimiento de recursos físicos como las canchas y el bar.
63
Es de gran importancia contar con un administrador que proporcione ideas y
propuestas innovadoras con el objetivo de ofrecer productos y servicios que se diferencien
de la competencia agregando valor a los clientes. Además es de su competencia ampliar las
relaciones con los clientes promoviendo un ambiente de trabajo en equipo y excelente
servicio al cliente.
Personal Canchas
El personal contratado para hacerse cargo del funcionamiento de las canchas y
brindar el servicio de alquiler de las mismas debe asegurarse de brindar un servicio al
cliente excepcional, ofreciéndole productos e implementos de última generación con los
cuales se pueden redefinir las experiencias de los jugadores. Son los encargados de recibir
el pago del servicio de préstamo y de avisar a los clientes cuándo empieza y termina su
turno.
Personal Sports-bar
El personal contratado para hacerse cargo del funcionamiento del Sports-bar debe
tener experiencia en atención al cliente debido a que la interacción con el mismo se basa en
el ofrecimiento de productos alimenticos y bebidas, mientras satisface sus necesidades
deportivas; así mismo la oferta de información deportiva veraz y actualizada es un factor
determinante para redefinir la experiencia del cliente y afianzar las relaciones con el
mismo. Por otro lado es de su competencia la limpieza de las instalaciones físicas del
establecimiento, así como el apoyo a sus compañeros cuando sea necesario.
Cocinero
El cocinero es el encargado de entregar una propuesta innovadora de productos
alimenticios que acompañen la experiencia deportiva del cliente. Así mismo, debe ser un
profesional que analice y entienda las necesidades tanto del establecimiento como de los
comensales. Es el encargado de elegir al auxiliar de cocina, el cual deberá obedecerlo en
sus decisiones, instrucciones y recomendaciones.
Personal de Vigilancia
64
Es el encargado de proporcionar seguridad tanto al establecimiento deportivo como
a los clientes que asisten al mismo; igualmente debe cuidar en general y no específicamente
los medios de transporte en los que acceden los clientes.
Auxiliar de Cocina
Es el encargado de apoyar al cocinero en la elaboración de productos alimenticios, de
igual forma atenderá los requerimientos, sugerencias e instrucciones del cocinero el cual es
su jefe inmediato; por último es de su responsabilidad el aseo y limpieza de las
instalaciones e implementos de la cocina.
9. Operaciones
9.1 Sede
Il Calcio es un centro deportivo que se ubicará en una zona comercial de estrato 4 o
5 y por medio de un contrato de arrendamiento se intentará adecuar el sitio para cumplir
con especificaciones requeridas para el funcionamiento del establecimiento. Este contará
con varias vías de acceso con el fin de facilitar la asistencia de los clientes al
establecimiento, así mismo se espera contar con una infraestructura que brinde soluciones
deportivas y satisfaga todos los requerimientos de los clientes con el objetivo de mitigar la
baja calidad de servicios que se presentan en muchos establecimientos deportivos.
El espacio requerido para el montaje de las canchas y el Sports-bar es de 1500 m2,
donde el costo por arrendar un m2 en una zona comercial dentro de los estratos definidos
anteriormente varia entre 10.000 y 16.000 pesos, por esta razón se definió un precio
promedio de 13.000 pesos por m2 donde se estaría pagando un arriendo mensual de
19.500.000 pesos mes anticipado.
El centro deportivo va a contar con 2 pisos de iguales dimensiones, es decir, cada
piso debe tener 750 m2 y debe contar con mínimo 5 metros de altura para evitar que durante
el juego el balón toque el techo del lugar. El establecimiento contará con 2 canchas de
fútbol 5, una en el primer piso y otra en el segundo; el Sports-bar ubicado en el segundo
piso y un espacio de parqueo para alrededor de 15 vehículos. Además contará con zonas
65
húmedas ubicadas en el segundo piso, junto con una oficina para el administrador y espacio
para los casilleros de los empleados.
9.2 Canchas
El centro deportivo contará con dos canchas de fútbol 5, cada una ubicada en un
piso del establecimiento, las medidas serán de 30m x 18m, lo que significa que cada cancha
necesitaría un espacio de 540 m2. El precio por m
2 instalado de césped sintético de la línea
XP-PRO, cotizado con Richard A. Díaz de G&P Sportivo S.A.S., es de 70.000 pesos. Ver
Anexo 2 y 3 donde se pueden apreciar las especificaciones y garantías del producto.
Las canchas contarán con camerinos donde los jugadores podrán cambiarse en un
espacio temático alusivo a los estadios mas reconocidos de mundo, además podrán contar
con implementos de última generación, camisetas de los personajes más representativos de
la historia del fútbol y se espera apoyar la industria local por medio del uso de balones de
productores colombianos.
9.3 Sports-Bar
El Sports-bar se va a ubicar en el segundo piso y ocupará el área restante que deja la
cancha, los camerinos y la oficina de administración, lo cual se puede aproximar a 175m2.
De este espacio la cocina y la barra ocupará el 40%, es decir 70m2, mientras que el Sports-
bar ocupará los 105m2restantes; este último contará con decoración alusiva a los mejores
deportistas de todos los tiempos por medio de fotos, camisetas, balones, entre otros
implementos que van a hacer de la visita una experiencia llena de magia deportiva.
Se definió un espacio mínimo dentro del establecimiento por cliente de 1.2m2, lo
que limitaría la capacidad máxima del establecimiento, durante un tiempo de ciclo de dos
horas y media, a 88 comensales. Se estableció también que cada mesa va a ser de 4
personas lo que generaría una oferta de 22 mesas en el Sports-bar. Debido a que entre
semana el Sports-bar atiende 9 horas, la capacidad máxima basada en el tiempo de ciclo, es
de 317 comensales. Mientras que los fines de semana durante las 11 horas de servicio la
capacidad máxima es de 387 comensales.
66
El establecimiento va a contar con 5 televisores LCD ubicados en las paredes del
establecimiento con el objetivo de transmitir varios deportes a la vez y de igual manera
cubrir toda el área de servicio; también se instalará una pantalla gigante para apreciar los
eventos deportivos más importantes de la temporada.
9.4 Nomina
Para la ejecución e implementación del centro deportivo se supone una fuerza de
trabajo compuesta por 8 personas, no obstante como se muestra en el Organigrama se debe
contar con el Gerente General, el Administrador y el Asesor Externo de Tecnología. El
personal necesario se detalla a continuación:
Tabla 8.
Personal necesario.
Nota: Personal necesario.
Los operarios de la cancha se dividirán en 2 turnos de 8 horas; el primero de 7am a
3pm y el segundo de 3pm a 11pm. Un operario se hará cargo de la caja del establecimiento
y el segundo ubicará a los jugadores en la cancha y apoyará el funcionamiento del Sports-
bar.
Los meseros necesarios para el funcionamiento del Sports-bar son 2, pues el tercero
será el encargado de apoyar al cocinero en la elaboración de los productos alimenticios. El
cocinero se encarga de la producción de las comidas rápidas y platos a la carta que se
ofrecen en el centro deportivo.
Personal
Necesario
Costo x
EmpleadoCosto total
4 $ 758.704 $ 3.034.817
2 $ 758.704 $ 1.517.409
Personal
Necesario
Costo x
EmpleadoCosto total
3 $ 758.704 $ 2.276.113
1 $ 1.713.701 $ 1.713.701
Canchas
Operario
Vigilante
Sportsbar
Mesero
Cocinero
67
Para los días de eventos deportivos importantes se buscará contratar el personal
necesario para satisfacer los requerimientos de los clientes con excelencia y rapidez.
10. Escenarios financieros
10.1 Financiación y estructura de negociación
La estructura de capital se diseñó con el objetivo de minimizar el costo de capital de
trabajo y maximizar la rentabilidad de los accionistas. Así mismo, se buscó la estructura
óptima de capital con el objetivo de aumentar el valor de los accionistas y mantener la
sostenibilidad del negocio por medio de un pago periódico de la deuda.
A continuación se presenta la tabla con la cual se calcularon el costo de
oportunidad para los accionistas, la tasa interés de endeudamiento con un crédito del
BBVA y el Costo Optimo de Capital (WACC) con el cual se descontaran los flujo de caja
libre del proyecto.
Para los cuatro escenarios la inversión inicial y la estructura de capital del proyecto
van a ser las mismas, aunque el WACC va a cambiar debido a que cada escenario maneja
una tasa de interés diferente. A continuación se presenta los datos utilizados para calcular el
Costo Promedio Ponderado de Capital para el escenario actual.
Inversión 331.810.560$
Vía Deuda 40% 132.724.224$
Vía Equity 60% 199.086.336$
68
En la siguiente tabla se encontrará el WACC para los escenarios restantes:
Risk premium 8,20%
Kd 14,44%
D/E sector 48,69%
Beta equity sector 1,11
D/E empresa 1
Tasa impositiva 33,0%
Beta desapalancado 0,837
Beta apalancado equity 1,398
Beta deuda 0
Beta tax shield 0
Beta apalancado activos 0,699
Ke 21,13%
WACC 16,55%
Calculo con impuestos
Ke 21,68%
WACC 17,10%
Ke 22,69%
WACC 18,11%
Ke 22,60%
WACC 18,02%
Escenario menos probable
Escenario de Cambios Drásticos
Escenario más probable
69
10.2 Inversión inicial
10.3 Escenario Actual
10.3.1 Supuestos
Costo Canchas $ 75.600.000
Costo Adecuación
Canchas $ 31.500.000
Costo Iluminación $ 10.000.000
Costo Implementos $ 5.000.000
Costo Mallas $ 5.000.000
Costo Tecnología $ 10.000.000
Costo Adecuación
Sports-bar $ 63.000.000
Costo Adecuación
Cocina $ 49.000.000
Costo Implementos
Sports-bar $ 16.632.000
Varios $ 5.000.000
Costo Tecnología $ 17.000.000
Arriendo $ 19.500.000
Subtotal Inversión $ 307.232.000
Imprevistos (8%) $ 24.578.560
Inversión Total $ 331.810.560
UEN CANCHAS
INVERSIÓN INICIAL
UEN SPORTS-BAR
SEDE
Inflacion 4,42%
Crec. costos 3,21%
Tasa de interes EM 1,13%
Crec. Clientes 2,00%
Crec. Costos Personal 4,00%
Supuestos
Tasa de interes 14,44%
Ocupacion Canchas 40,0%
Ocupacion SportsBar 20,7%
70
10.3.2 Balance General
-10
12
34
56
78
910
Novie
mbr
e 31/
12Di
c 31/
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
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72
10.3.4 Flujo de caja
10.4 Escenario más probable
10.4.1 Supuestos
FLUJO DE CAJA DEL EQUITY -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Año Noviembre 31/12 Dic 31/2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
EBIT -$ (19.500.000,00)$ 149.174.378,51$ 184.227.604,68$ 200.644.049,04$ 230.718.150,07$ 256.560.731,29$ 278.289.767,60$ 314.030.841,82$ 345.917.630,15$ 374.092.418,75$ 416.706.653,16$
Depreciaciones -$ -$ 28.773.200$ 28.773.200$ 28.773.200$ 28.773.200$ 28.773.200$ 28.773.200$ 28.773.200$ 28.773.200$ 28.773.200$ 28.773.200$
EBITDA (19.500.000)$ 177.947.579$ 213.000.805$ 229.417.249$ 259.491.350$ 285.333.931$ 307.062.968$ 342.804.042$ 374.690.830$ 402.865.619$ 445.479.853$
52.522.124$ 13.123.391$ 7.166.502$ 11.893.668$ 9.828.495$ 7.487.381$ 12.121.523$ 10.860.104$ 9.645.977$ 33.412.487$
-$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
-$ -$ 52.522.123,9$ 13.123.391,4$ 7.166.502,2$ 11.893.667,8$ 9.828.495,5$ 7.487.381,4$ 12.121.523,1$ 10.860.104,5$ 9.645.977,2$ 33.412.486,6$
-$ (287.732.000)$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ 57.546.400$
Edificios -$ -$ (94.500.000)$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
Construcciones en curso -$ (94.500.000)$ 94.500.000$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
Cocina -$ (49.000.000)$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
Canchas -$ (95.600.000)$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
Muebles y Enseres -$ (21.632.000)$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
Tecnologia -$ (27.000.000)$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
33% Impuestos Reales
(-)(EBIT-GF)*T -$ -$ (43.824.669)$ (56.668.872)$ (63.547.224)$ (75.143.492)$ (84.665.041)$ (91.835.623)$ (103.630.178)$ (114.152.818)$ (123.450.498)$ (156.503.508)$
-$ -$ 16.372.351$ 12.503.749$ 8.076.703$ 3.010.598$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
Amortizacion Banco -$ -$ 26.799.555$ 30.668.157$ 35.095.203$ 40.161.308$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
-$ (307.232.000,0)$ 143.473.127,1$ 126.283.417,7$ 129.864.620,9$ 153.069.619,6$ 210.497.385,5$ 222.714.725,7$ 251.295.387,1$ 271.398.116,7$ 289.061.097,7$ 379.935.232,2$
VPN 581.322.847,3$
TIR(i%) 49,99%
(-) Amortizaciones de Capital
FLUJO DE CAJA DEL EQUITY
(-) ∆ Capital de Trabajo
(-)Incremento en Activos Corrientes
(+)Disminución en Activos Corrientes
(+)Incremento en Pasivos Corrientes
(-)Disminución en Pasivos Corrientes
(-) ∆ CAPEX
(-) Gastos Financieros
Inflacion 4,12%
Crec. costos 3,40%
Tasa de interes EM 1,19%
Crec. Clientes 2,20%
Crec. Costos Personal 4,30%
Supuestos
Tasa de interes 15,25%
Ocupacion Canchas 40,0%
Ocupacion SportsBar 24,1%
73
10.4.2 Balance General
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EBIT -$ (19.500.000,00)$ 168.284.932,90$ 202.803.279,18$ 218.240.865,60$ 247.234.058,44$ 271.887.019,71$ 292.310.670,15$ 326.623.122,48$ 356.950.142,30$ 383.425.638,46$ 424.192.184,63$
Depreciaciones -$ -$ 28.773.200$ 28.773.200$ 28.773.200$ 28.773.200$ 28.773.200$ 28.773.200$ 28.773.200$ 28.773.200$ 28.773.200$ 28.773.200$
EBITDA (19.500.000)$ 197.058.133$ 231.576.479$ 247.014.066$ 276.007.258$ 300.660.220$ 321.083.870$ 355.396.322$ 385.723.342$ 412.198.838$ 452.965.385$
59.382.007$ 13.048.559$ 6.966.256$ 11.685.340$ 9.551.562$ 7.110.779$ 11.706.697$ 10.404.546$ 9.147.028$ 32.867.331$
-$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
-$ -$ 59.382.006,5$ 13.048.558,5$ 6.966.255,9$ 11.685.340,2$ 9.551.562,2$ 7.110.778,9$ 11.706.696,6$ 10.404.545,9$ 9.147.028,5$ 32.867.330,9$
-$ (287.732.000)$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ 57.546.400$
Edificios -$ -$ (94.500.000)$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
Construcciones en curso -$ (94.500.000)$ 94.500.000$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
Cocina -$ (49.000.000)$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
Canchas -$ (95.600.000)$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
Muebles y Enseres -$ (21.632.000)$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
Tecnologia -$ (27.000.000)$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
33% Impuestos Reales
(-)(EBIT-GF)*T -$ -$ (49.836.858)$ (62.560.882)$ (69.191.569)$ (80.529.930)$ (89.722.717)$ (96.462.521)$ (107.785.630)$ (117.793.547)$ (126.530.461)$ (158.973.733)$
-$ -$ 17.264.150$ 13.224.849$ 8.569.446$ 3.203.967$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
Amortizacion Banco -$ -$ 26.482.509$ 30.521.810$ 35.177.213$ 40.542.692$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
-$ (307.232.000,0)$ 162.856.622,1$ 138.317.496,9$ 141.042.094,0$ 163.416.009,5$ 220.489.065,4$ 231.732.127,9$ 259.317.388,7$ 278.334.341,2$ 294.815.406,2$ 384.405.382,6$
VPN 612.741.123,1$
TIR(i%) 53,99%
(-) Gastos Financieros
(-) Amortizaciones de Capital
FLUJO DE CAJA DEL EQUITY
(-) ∆ Capital de Trabajo
(-)Incremento en Activos Corrientes
(+)Disminución en Activos Corrientes
(+)Incremento en Pasivos Corrientes
(-)Disminución en Pasivos Corrientes
(-) ∆ CAPEX
Inflacion 4,28%
Crec. costos 3,00%
Tasa de interes EM 1,30%
Crec. Clientes 1,50%
Crec. Costos Personal 3,80%
Supuestos
Tasa de interes 16,77%
Ocupacion Canchas 41,4%
Ocupacion SportsBar 18,3%
76
10.5.2 Balance General
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A
78
10.5.4 Flujo de caja
10.6 Escenario de Cambios Drásticos
10.6.1 Supuestos
FLUJO DE CAJA DEL EQUITY -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Año Noviembre 31/12 Dic 31/2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
EBIT -$ (19.500.000,00)$ 153.445.689,90$ 186.089.368,96$ 200.602.889,54$ 228.492.048,84$ 251.839.812,38$ 270.733.951,30$ 303.267.316,67$ 331.538.129,38$ 355.650.286,57$ 393.713.685,38$
Depreciaciones -$ -$ 28.773.200$ 28.773.200$ 28.773.200$ 28.773.200$ 28.773.200$ 28.773.200$ 28.773.200$ 28.773.200$ 28.773.200$ 28.773.200$
EBITDA (19.500.000)$ 182.218.890$ 214.862.569$ 229.376.090$ 257.265.249$ 280.613.012$ 299.507.151$ 332.040.517$ 360.311.329$ 384.423.487$ 422.486.885$
53.079.698$ 12.466.168$ 6.731.327$ 11.433.921$ 9.166.657$ 6.528.185$ 11.037.923$ 9.640.338$ 8.277.311$ 31.881.142$
-$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
-$ -$ 53.079.697,8$ 12.466.167,9$ 6.731.327,5$ 11.433.921,0$ 9.166.657,3$ 6.528.184,8$ 11.037.923,1$ 9.640.338,1$ 8.277.310,9$ 31.881.141,6$
-$ (287.732.000)$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ 57.546.400$
Edificios -$ -$ (94.500.000)$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
Construcciones en curso -$ (94.500.000)$ 94.500.000$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
Cocina -$ (49.000.000)$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
Canchas -$ (95.600.000)$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
Muebles y Enseres -$ (21.632.000)$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
Tecnologia -$ (27.000.000)$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
33% Impuestos Reales
(-)(EBIT-GF)*T -$ -$ (44.398.616)$ (56.604.352)$ (63.067.434)$ (74.225.062)$ (83.107.138)$ (89.342.204)$ (100.078.214)$ (109.407.583)$ (117.364.595)$ (148.915.828)$
-$ -$ 18.904.428$ 14.561.030$ 9.489.453$ 3.567.618$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
Amortizacion Banco -$ -$ 25.907.260$ 30.250.658$ 35.322.235$ 41.244.070$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
-$ (307.232.000,0)$ 146.088.283,2$ 125.912.696,9$ 128.228.295,0$ 149.662.419,6$ 206.672.531,6$ 216.693.132,2$ 243.000.225,3$ 260.544.084,8$ 275.336.202,9$ 362.998.598,8$
VPN 506.066.516,8$
TIR(i%) 49,67%
(-) Gastos Financieros
(-) Amortizaciones de Capital
FLUJO DE CAJA DEL EQUITY
(-) ∆ Capital de Trabajo
(-)Incremento en Activos Corrientes
(+)Disminución en Activos Corrientes
(+)Incremento en Pasivos Corrientes
(-)Disminución en Pasivos Corrientes
(-) ∆ CAPEX
Inflacion 4,35%
Crec. costos 3,40%
Tasa de interes EM 1,29%
Crec. Clientes 2,40%
Crec. Costos Personal 4,30%
Supuestos
Tasa de interes 16,63%
Ocupacion Canchas 38,6%
Ocupacion SportsBar 23,7%
79
10.6.2 Balance General
-10
12
34
56
78
910
Novie
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12Di
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2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
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$
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324.8
79.55
6$
335.9
25.46
1$
347.3
46.92
6$
35
9.156
.722
$
371.3
68.05
0$
38
3.994
.564
$
397.0
50.37
9$
41
0.550
.092
$
-$
(19.50
0.000
)$
18
1.557
.465
$
21
7.764
.368
$
240.8
39.54
1$
265.7
09.80
9$
292.5
02.69
4$
32
1.354
.487
$
352.4
10.84
7$
38
5.827
.440
$
421.7
70.61
8$
46
0.418
.148
$
Costo
s man
tenim
iento
-$
-$
-$
-$
6.000
.000
$
-$
-$
6.000
.000
$
-
$
-$
6.0
00.00
0$
-$
-$
(19.50
0.000
)$
18
1.557
.465
$
21
7.764
.368
$
234.8
39.54
1$
265.7
09.80
9$
292.5
02.69
4$
31
5.354
.487
$
352.4
10.84
7$
38
5.827
.440
$
415.7
70.61
8$
46
0.418
.148
$
Depre
ciacio
nes
-$
-$
28.77
3.200
$
28.77
3.200
$
28.77
3.200
$
28.77
3.200
$
28.77
3.200
$
28.77
3.200
$
28.77
3.200
$
28
.773.2
00$
28.77
3.200
$
28
.773.2
00$
-$
(19.50
0.000
)$
15
2.784
.265
$
18
8.991
.168
$
206.0
66.34
1$
236.9
36.60
9$
263.7
29.49
4$
28
6.581
.287
$
323.6
37.64
7$
35
7.054
.240
$
386.9
97.41
8$
43
1.644
.948
$
Venta
de ac
tivos
fijos
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-
$
-$
57
.546.4
00$
Comi
sión B
anco
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-
$
-$
-
$
Interé
ses B
anco
-$
-$
18.75
5.031
$
14.43
8.807
$
9.404
.927
$
3.534
.068
$
-$
-$
-$
-
$
-$
-
$
-$
(19.50
0.000
)$
13
4.029
.233
$
17
4.552
.361
$
196.6
61.41
3$
233.4
02.54
2$
263.7
29.49
4$
28
6.581
.287
$
323.6
37.64
7$
35
7.054
.240
$
386.9
97.41
8$
48
9.191
.348
$
33%
Impu
estos
(EBIT
*T)
-$
-$
44.22
9.647
$
57.60
2.279
$
64.89
8.266
$
77.02
2.839
$
87.03
0.733
$
94.57
1.825
$
106.8
00.42
3$
11
7.827
.899
$
127.7
09.14
8$
16
1.433
.145
$
10%
Rese
rva Le
gal
-$
-$
8.979
.959
$
11.69
5.008
$
13.17
6.315
$
15.63
7.970
$
17.66
9.876
$
19.20
0.946
$
21.68
3.722
$
23
.922.6
34$
25.92
8.827
$
32
.775.8
20$
-$
(19.50
0.000
)$
80
.819.6
28$
10
5.255
.074
$
118.5
86.83
2$
140.7
41.73
3$
159.0
28.88
5$
17
2.808
.516
$
195.1
53.50
1$
21
5.303
.707
$
233.3
59.44
3$
29
4.982
.383
$
EBITD
A
Gasto
s no d
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bolsa
bles
UTILI
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PERA
CIONA
L (EB
IT)
Ingres
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Gasto
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LES
P&G C
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UDA
año
INGR
ESOS
OPER
ACIO
NALES
COST
OS OP
ERAC
IONA
LES
UTILI
DAD B
RUTA
81
10.6.4 Flujo de caja
10.7 Indicadores de los escenarios
Escenario Actual
Escenario más Probable
FLUJO DE CAJA DEL EQUITY -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Año Noviembre 31/12 Dic 31/2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
EBIT -$ (19.500.000,00)$ 152.784.264,76$ 188.991.168,36$ 206.066.340,61$ 236.936.609,36$ 263.729.494,39$ 286.581.287,00$ 323.637.646,89$ 357.054.239,71$ 386.997.417,89$ 431.644.947,67$
Depreciaciones -$ -$ 28.773.200$ 28.773.200$ 28.773.200$ 28.773.200$ 28.773.200$ 28.773.200$ 28.773.200$ 28.773.200$ 28.773.200$ 28.773.200$
EBITDA (19.500.000)$ 181.557.465$ 217.764.368$ 234.839.541$ 265.709.809$ 292.502.694$ 315.354.487$ 352.410.847$ 385.827.440$ 415.770.618$ 460.418.148$
53.208.996$ 13.677.930$ 7.611.665$ 12.450.983$ 10.345.403$ 7.890.076$ 12.589.449$ 11.400.594$ 10.267.054$ 34.122.919$
-$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
-$ -$ 53.208.996,3$ 13.677.930,0$ 7.611.665,2$ 12.450.983,4$ 10.345.403,4$ 7.890.075,9$ 12.589.448,6$ 11.400.594,3$ 10.267.053,5$ 34.122.918,9$
-$ (287.732.000)$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ 57.546.400$
Edificios -$ -$ (94.500.000)$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
Construcciones en curso -$ (94.500.000)$ 94.500.000$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
Cocina -$ (49.000.000)$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
Canchas -$ (95.600.000)$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
Muebles y Enseres -$ (21.632.000)$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
Tecnologia -$ (27.000.000)$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
33% Impuestos Reales
(-)(EBIT-GF)*T -$ -$ (44.229.647)$ (57.602.279)$ (64.898.266)$ (77.022.839)$ (87.030.733)$ (94.571.825)$ (106.800.423)$ (117.827.899)$ (127.709.148)$ (161.433.145)$
-$ -$ 18.755.031$ 14.438.807$ 9.404.927$ 3.534.068$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
Amortizacion Banco -$ -$ 25.959.233$ 30.275.457$ 35.309.337$ 41.180.197$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
-$ (307.232.000,0)$ 145.822.549,8$ 129.125.754,9$ 132.838.675,1$ 156.423.689,7$ 215.817.364,6$ 228.672.738,2$ 258.199.872,0$ 279.400.134,9$ 298.328.523,5$ 390.654.321,9$
VPN 546.319.705,3$
TIR(i%) 50,98%
(-) Gastos Financieros
(-) Amortizaciones de Capital
FLUJO DE CAJA DEL EQUITY
(-) ∆ Capital de Trabajo
(-)Incremento en Activos Corrientes
(+)Disminución en Activos Corrientes
(+)Incremento en Pasivos Corrientes
(-)Disminución en Pasivos Corrientes
(-) ∆ CAPEX
Ocupacion
Canchas40,0%
Ocupacion
SportsBar20,7%
Margen Bruto
Sportsbar35,85%
Margen Bruto
Canchas36,05%
Margen Neto 17,96%
WACC 16,55%
TIR 49,99%
VPN 581.322.847$
Indicadores Escenario Actual
Ocupacion
Canchas40,0%
Ocupacion
SportsBar24,1%
Margen Bruto
Sportsbar34,70%
Margen Bruto
Canchas38,57%
Margen Neto 18,24%
WACC 17,10%
TIR 53,99%
VPN 612.741.123$
Indicadores Escenario más
Probable
82
Escenario de Cambios Drásticos
Escenario menos Probable
11. Riesgos
El riesgo asociado con la inversión del proyecto se puede contemplar dentro del cálculo
del Costo Promedio Ponderado de Capital, aun así existe un riesgo del mercado asociado a
la demanda, la cual define las tasas de ocupación del centro deportivo. Aunque, como se
dijo anteriormente, el gasto en actividades de recreación y cultura por parte de los
bogotanos ha ido en aumento, además del aumento en la participación de las actividades de
servicios sociales, comunales y personales en el PIB de la región, ningún jugador del
sistema esta exento de ubicarse por debajo de los límites de rentabilidad establecidos.
Por lo anterior se establecen como variables más sensibles del proyecto, las tasas de
ocupación de las Unidades Estratégicas de Negocio de Il Calcio, pues su influencia en las
utilidades de la empresa es contundente y significativa.
No obstante al constituirse una empresa jurídicamente como Sociedad de Acciones
Simplificadas, el riesgo acogido por los inversionistas se puede decir que es menor debido a
que solo ve involucrado el capital inicial.
Ocupacion
Canchas38,6%
Ocupacion
SportsBar23,7%
Margen Bruto
Sportsbar34,19%
Margen Bruto
Canchas38,46%
Margen Neto 18,07%
WACC 18,02%
TIR 50,98%
VPN 546.319.705$
Indicadores Escenario Cambios
DrasticosOcupacion
Canchas41,4%
Ocupacion
SportsBar18,3%
Margen Bruto
Sportsbar36,90%
Margen Bruto
Canchas34,17%
Margen Neto 17,73%
WACC 18,11%
TIR 49,67%
VPN 506.066.517$
Indicadores Escenario menos
Probable
83
12. Conclusiones
Por medio del análisis financiero de los cuatro escenarios planteados para evaluar la
viabilidad y sostenibilidad del negocio se pudo evidenciar que a pesar de haber sido
modelados con variables que suponían un comportamiento del sistema con diferente
probabilidad de ocurrencia, es decir, teniendo en cuenta cambios sociales, políticos,
económicos y culturales, se logró llegar a resultados muy alentadores que promueven la
implementación del proyecto. El resumen de los indicadores se muestra en la siguiente
tabla.
Con respecto a la tabla anterior se identificó que los escenarios con más
probabilidad de ocurrencia que son el actual y el más probable presentaron Valores
Presentes Netos del orden de 581 y 612 millones de pesos respectivamente; igualmente
reportaron Tasas Internas de Retorno alrededor de 3 veces el costo de capital de la empresa.
Por otro lado el escenarios de cambios más drásticos que intenta simular el
comportamiento menos esperado tanto del mercado como del negocio presentó un VPN de
$546.319.705 de pesos, descontado a una tasa de 18,02%, y una TIR de 50,98%. Así
mismo el escenario considerado como menos probable arroja resultados que soportan la
premisa que el negocio es altamente rentable y crea valor para los accionistas; esto bajo los
supuestos planteados para cada escenario financiero.
Debido a que Il Calcio se divide en dos Unidades Estratégicas de negocio se quiso
analizar cual de ellas aportaba mas al crecimiento sostenible del proyecto y que posibles
Indicadores Escenario ActualEscenario mas
Probable
Escenario Cambios
DrásticosMenos Probable
Ocupación
Canchas40,00% 40,00% 38,57% 41,43%
Ocupación
SportsBar20,71% 24,14% 23,71% 18,29%
Margen Bruto
Sportsbar35,85% 34,70% 34,19% 36,90%
Margen Bruto
Canchas36,05% 38,57% 38,46% 34,17%
Margen Neto 17,96% 18,24% 18,07% 17,73%
WACC 16,55% 17,10% 18,02% 18,11%
TIR 49,99% 53,99% 50,98% 49,67%
VPN 581.322.847$ 612.741.123$ 546.319.705$ 506.066.517$
84
variables, factores o agentes influenciaban a las mismas. De esta manera se logró identificar
que la UEN de canchas es la que más aporta al negocio durante el horizonte de planeación
del proyecto.
La sensibilidad del sistema, como se había señalado anteriormente, esta fuertemente
influenciada por las tasa de ocupación tanto de las canchas como del Sports-bar, las cuales
deben estar por encima de 28% y 15% respectivamente con el objetivo de que el proyecto
no destruya valor y presente crecimiento sostenible.
Debido a que los cuatro escenarios arrojaron indicadores que cumplen con las
estrategias de evaluación de proyectos donde los VPN son positivos y la TIR es mayor al
Costo de Oportunidad de los accionistas, se puede afirmar que el proyecto es altamente
viable bajo los supuestos considerados en cada caso.
85
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88
Anexos
Encuesta
1. ¿Esta familiarizado con la disciplina de fútbol 5? ¿Lo ha practicado? Si contesta b. o
c. pase a la pregunta No.8.
a. Si, lo conozco y lo practico
b. Lo conozco pero no lo practico
c. No, no lo conozco
2. ¿Con qué frecuencia practica este deporte?
a. Más de 1 vez por semana
b. 1 vez por semana
c. 3 veces al mes
d. 2 veces al mes
e. Menos de 2 veces al mes
3. ¿A qué lugar acude principalmente para practicar este deporte?
a. Futbol 5 site
b. Campín 5
c. Supergol
d. Canchas distritales
e. Otro
4. ¿Cuál es el precio promedio por persona que paga cuando asiste a estos lugares?
a. Menos de 5.000 pesos
b. Entre 5.000 y 8.000 pesos
c. Entre 8.000 y 10.000 pesos
d. Más de 10.000 pesos
5. ¿Qué tan satisfecho se encuentra con el servicio ofrecido en estos lugares?
a. Muy satisfecho
b. Moderadamente satisfecho
c. Ni satisfecho ni insatisfecho
d. Moderadamente insatisfecho
e. Muy insatisfecho
6. ¿Qué es lo que menos le gusta de los lugares donde practica fútbol 5?
7. ¿Con qué probabilidad usaría un servicio que ayuda a conseguir un contrincante
para sus partidos?
a. Muy probable
b. Moderadamente probable
c. Ligeramente probable
d. Para nada probable
8. ¿Sigue algún evento deportivo televisado?
9. ¿Qué tan atractiva encuentra una fusión entre un espacio para practicar deporte y
disfrutar de eventos deportivos televisados?
a. Muy atractiva
b. Moderadamente atractiva
c. Ligeramente atractiva
d. Para nada atractiva
SOCCERPRO XPERT 50 ES2489T
www.limontasport.com
Caracteristicas del producto
Altura hilo mm 50 +/- 1 mm
Desarrollo de la fibra mm 106 +/- 2 mm
Galga 3/4
Metodo de produccion (DIN 61151) Tejido
Puntadas / 10 cm nr 16,50 +/- 1 nr
Puntas por m2 aprox. nr 8.700
Peso total gr/m2 2.260 +/- 5 %
Diametro de perforaciones mm 5 +/- 1 mm
Numero de perforaciones nr/m2 90
Permeabilidad del agua (EN12616- requisito>360l/h) >360 l/h
Caracteristicas del hilo
Decitex dtex 12.100 +/- 6 %
Composición 100% polietileno
Espesor micron 100 +/- 3 %
Estructura Monohilos rectos unidos
Color Bicolor (verde claro y oscuro)
Peso del hilo total gr/m2 1.150
Caracteristicas del soporte
Composición del soporte primario Polipropileno/feltro
Peso del soporte primario gr/m2 160 +/- 8 %
Recubrimiento Latex
Peso del recubrimiento gr/m2 950 +/-10 %
Dimensiones
Longitud de los rollos mt 40,00 bajo pedido +/- 1 %
Ancho de los rollos cm 410 +/- 2 cm
Relleno aconsejado
Cantidad de relleno kg/m2 14/16 arena - 10/12 goma
Tamaño del relleno mm 0,4/1,4 arena - 0,8/2,0 goma
Uso recomendado Futbol 5/Futbol
Limonta Sport Spa, de acuerdo con su política empresarial de desarollo continuo del producto, se reserva el derecho de modificar
las le caracteristicas tecnicas indicadas arriba sin preaviso.Las cantidades aconsejadas de los rellenos pueden estar sujetas a variaciones debido a las caracteristicas de los materialesutilizados. Se aconseja controlarlas siempre con test preliminares.
Si hay exigencias específicas que respetar para poder obtener certificaciones requeridas por las distintas federaciones esnecesario consultar a nuestro departamento técnico para definir los tipos y cantidades del material de relleno.
Rev. 001 del 12/01/10
L I M O N T A S P O R T S. P. A. Sede Legale: CORSO XXV APRILE, 167/B 22036 ERBA –CO- Sede Amministrativa e stabilimento: V I A C R E M A, 6 0
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GUARANTEE – SOCCERPRO XPERT
Art. 1 - OBJECT
The floor covering for sports facilities manufacturer by article by Limonta Sport S.p.A. purchased
in Italy and installed in Italy or abroad are covered by a guarantee against possible faults and/or
defects, under the following conditions.
Art. 2 - DURATION
The guarantee is valid for 8 (eight) years for manufacturing defaults / faults, as of delivery of the
product, which must be proved by a document issued by Limonta Sport S.p.A. bearing the date
on which delivery was effected, and regardless of the use of the product.
The guarantee covers 5 (five) years of utilization of the product, according to the directions given
by Limonta Sport S.p.A., as of delivery of the product, which must be proved by a document
issued by Limonta Sport S.p.A. bearing the date on which delivery was effected.
Any replacements and/or repairs effected by way of guarantee shall not under any circumstance
give rise to the commencement of a new period of guarantee.
Art. 3 - PURPOSE
The guarantee is understood to mean the repair and/or partial or total replacement of those parts
acknowledged as being defective at origin due to manufacturing faults.
This guarantee covers 95% of the total area of the installation, the remaining 5% corresponds to
the normal wear and tear of the most frequently used areas (penalty area, penalty spot, ...).
UV Resistance is covered for 8 (eight) years after delivery of the product.
The guarantee covers:
a) visible manufacturing defects and/or faults reported prior to the laying and in any case not later
than 15 (fifteen) days after delivery of the product, by registered letter with advice of receipt
dispatched to Limonta Sport S.p.A., Via Crema, 60, Cologno al Serio (BERGAMO). The
postmark shall be proof that the aforesaid registered letter was dispatched in good time.
b) latent manufacturing defects and/or faults reported by registered letter with advice of receipt
dispatched to Limonta Sport S.p.A., Via Crema, 60, Cologno al Serio (BERGAMO),
immediately after discovery of the fault and/or defect and in any case within 10 (ten) days
subsequent to its discovery. The postmark shall be proof that the aforesaid registered letter
was dispatched in good time.
No guarantee is due for any latent defects and/or faults discovered and/or reported after the
period of validity of this guarantee, or after 8 (eight) years following delivery of the product.
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Both in the case of visible defects and/or faults and in the case of latent defects and/or faults, the
report must be accompanied by the purchasing invoice of the product and by a delivery
document issued by Limonta Sport S.p.A. or by another probative document issued by the latter
bearing the name of the seller and the date on which delivery was effected.
Art. 4 – CONDITIONS OF ENFORCEMENT OF THE GUARANTEE
The Limonta Sport S.p.A. guarantee can be enforced exclusively after an on-the-spot inspection
by a representative of Limonta Sport S.p.A. who shall determine the areas to be replaced and/or
the repairs to be carried out.
The Limonta Sport S.p.A. guarantee shall likewise be enforced exclusively whenever all the
following conditions have been complied with:
a) the product has been installed in a workmanlike fashion in compliance with the directions and
instructions given by Limonta Sport S.p.A. and with good quality installation materials
approved by Limonta Sport S.p.A.;
b) the product has been used in compliance with its normal intended purpose and with the use of
shoes, objects and/or other instruments which are appropriate for the aforesaid product;
c) the product is utilised in accordance with the regulations in force;
d) the cleaning and maintenance of the product have been carried out in compliance with the
directions and instructions given by Limonta Sport S.p.A.;
e) the customer is not in arrears with even only one instalment of payment of the price agreed
upon;
f) the product or a component of the latter has not been in any way tempered with, modified,
altered and/or otherwise damaged due to causes in any way attributable to the customer.
Any faults and/or defects that may be ascertained, even if included among those covered by the
guarantee, shall not give the customer the right to bring action for damages, either direct or
indirect, cancellation of the agreement, reduction in price, suspension of payments, nor shall
they determine the interruption of the period of validity of the guarantee.
Art. 5 – EXCLUSIONS FROM THE GUARANTEE
This guarantee is explicitly excluded in the following cases:
a) installation and/or cleaning and/or maintenance not carried out in a workmanlike fashion
and/or not in compliance with the directions of Limonta Sport S.p.A.;
b) reporting of visible faults and/or defects to Limonta Sport S.p.A. after the laying of the material
and in any case more than 15 (fifteen) days after delivery of the product;
c) reporting of latent faults and/or defects to Limonta Sport S.p.A. not immediately after discovery
of the fault and/or defect and in any case more than 10 days subsequent to its discovery;
d) intentional or unintentional use of the sports facility not in keeping with its normal intended
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purpose and in particular use of the sports facility for purposes other than for practicing
sports;
e) use of shoes, objects and/or other equipment not suitable for the product;
f) deterioration of the goods due to a cause unrelated to the goods themselves and/or to the
responsibility of Limonta Sport S.p.A., such as by way of example: natural catastrophes, fire,
explosion, flooding, pollution, intense cold, dust, contact with chemical substances or solvents,
accidental breakage, etc...;
g) acts of vandalism, negligence, carelessness, improper use and abuse;
h) replacements and/or repairs carried out by third parties prior to reporting the faults and/or
defects to Limonta Sport S.p.A. and in any case prior to a representative of the latter carrying
out the on-the-spot inspection referred to in art. 4.
Limonta Sport S.p.A. declines all responsibility for any damage which may be incurred, either
directly or indirectly, by persons and/or objects as a result of failure to comply with the
prescriptions given by the latter on the subject of installation, use and maintenance of the product.
Art. 6 – INDEMNIFICATION CONDITIONS
For visible manufacturing defects and/or faults, Limonta Sport S.p.A. shall take steps to replace
the non-laid portion of the material acknowledged as faulty, or grant a reduction of the selling price
originally agreed upon.
For latent manufacturing defects and/or faults, without detriment to that contemplated in art. 3,
Limonta Sport S.p.A. shall take steps to repair and/or replace those parts acknowledged as faulty
due to manufacturing defects, and this guarantee shall decrease by the natural wear and tear of
the material, and namely, the indemnification shall be effected deducting the portion ascribable to
the natural wear and tear of the product, from its delivery to the appearance of the defect and/or
fault, from the part acknowledged as faulty.
The indemnification excludes all and any other damage and interest due to any cause
whatsoever.
In the event of the objective impossibility of carrying out the replacement with an identical material,
the Limonta Sport S.p.A. material most similar in appearance, quality and price shall be used.
Limonta Sport S.p.A. is not obliged, by virtue of this guarantee, to grant indemnification exceeding
the direct costs of repair and/or replacement.
Under no circumstances may the indemnification exceed the original value of the goods supplied.
No indemnification is due after eight years have elapsed following delivery of the material.
Limonta Sport S.p.A. may not be held responsible for any direct or indirect damages however
incurred by the purchaser or by third parties, as a result of the purchase, use or also the non-use
of the products for the subject of the sale, including without limitation thereto, damage to physical
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integrity, as well as damage for loss of earnings, interruption of activity, loss of information or other
economic losses.
Art. 7 – SALES BY LEASING
Whenever the order form contemplates that the product be purchased by a leasing company and
granted on lease to the customer who undersigns the order form as the user, the sales contract
shall be understood as being executed exclusively after the customer has also
undersigned all the contractual leasing clauses and upon receipt, by Limonta Sport S.p.A., of
confirmation from the leasing company of the order undersigned by the user, including these
terms agreed upon. In any case, the ownership of the goods shall be transferred exclusively at
such time as the entire price agreed upon has been paid.
All and any conditions or agreements stipulated between the user and the leasing company are
not opposable to Limonta Sport S.p.A., except whenever they have been specifically approved in
writing; otherwise, the seller reserves the right to bring any legal action both against the user and
against the leasing company.
Art. 8 - RESERVATION OF OWNERSHIP
The ownership of the product shall be transferred to the customer exclusively upon full payment
of the price agreed upon; the customer shall in all cases undertake the risks pertaining to the loss
of or damage to the goods supplied to/her as of the day of delivery or the date of installation.
Non-payment or delayed payment, on the scheduled due date, of the established price or of one
single instalment of those agreed upon, shall give Limonta Sport S.p.A. the right to regain
possession of the goods, without preliminary advice of default, without detriment to any rights to
credit for damages and expenses incurred by Limonta Sport S.p.A. for return of the goods and
without any obligation to pay compensation to the defaulting customer.
LIMONTA SPORT SPA
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On a prorated base TenCate will reimburse a field owner for the cost of replacing the grass turf for up to five years from the installation date. Turf must have a minimum density of 44 oz/yd 2 at 2.0 - 2.5 inch pile height (or 1.5 kg/m 2 at 50 - 60 mm). Weight requirements for other pile heights are available upon request. The field cannot be used for any purpose other than the intended sports and purchaser must maintain a complete and accurate maintenance log during the Warranty Period. The TenCate Tapeslide™ XP Durability Warranty is issued by TenCate only after verification that the field as installed meets certain standards and only through a written warranty signed by TenCate and the field owner. The TenCate Tapeslide™ XP Durability Warranty is subject to certain terms, conditions, exclusions and limitations. See complete warranty for details.
This warranty does not cover damage due to improper design, specification, processing, manufacture, installation, alteration or repair of the Turf or the Field or failure of or defect in the sub-base or other element of the Field except the TenCate Fiber; burns, cuts, accidents, vandalism, abuse, negligence or neglect; wear or abrasion caused by an inadequate sub-base; use of infill products of an incorrect grade (according to FIFA accredited test institutes, such as ISA-Sport/Labosport, or other test institutes accredited by TenCate), or failure to maintain infill products at a level no more than 0.50 inches from the tip of a TenCate Fiber in the Field of average length; use of inappropriate sports equipment or any footwear other than footwear with cleats or flat soles, (any and all footwear with metal studs, cleats or spikes is strictly prohibited) as typically used for field sports; use of abrasive or wheeled equipment; use of improper cleaning methods or failure to properly maintain, protect or repair any part of the Turf or Field, including, without limitation, by following approved TenCate routine maintenance protocol.
The warranty descriptions and other information provided in this document are made available for convenience only, does not constitute a warranty, is subject to change without notice and is not intended to be legally binding. TenCate assumes no liability for the accuracy or completeness of such information or its use by any person or entity. Any and all warranties by TenCate with respect to any product or service are made solely pursuant to TenCate’s standard terms and conditions of sale applicable to the sale of such product or service (and only to the original purchaser thereof) or a warranty certificate issued by TenCate to the beneficiary of such warranty. Except for any express warranty made to the stated beneficiary thereof in any such terms and conditions or warranty certificate, TenCate disclaims any and all express, implied or statutory standards, warranties or guarantees, including without limitation any implied warranty as to merchantability or fitness for a particular purpose or arising from a course of dealing or usage of trade as to any such product or service. “TenCate” as used in this document refers to Polyloom Corporation of America, d/b/a TenCate Grass North America or to such other affiliate thereof as may be the seller of fiber used in manufacturing synthetic turf used in a field subject to a warranty described herein.
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General warranty to fiber purchasers: TenCate also stands behind its Tapeslide XP fiber by warranting to the purchaser of such fiber from TenCate that under normal conditions during the applicable warranty period, TenCate
Tapeslide XP will maintain its UV stability and tensile strength. The warranty period varies by product and geographical location of the synthetic turf installation site. This basic warranty is available only to the original
purchaser of Tapeslide™ XP fiber from TenCate (usually the manufacturer of turf using such fiber). Terms, conditions, exclusions and limitations apply—see complete warranty for details.
©2010 TenCate and TenCate Tapeslide™ XP are registered and/or claimed trademarks by Koninklijke Ten Cate nv and/or its subsidiaries.
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