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PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA, OPERATIVA Y CONTABLE DEL RESTAURANTE Y COMIDAS RÁPIDAS 102 PERROS
JUAN FRANCISCO GARCÉS ESCOBAR
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
PROGRAMA DE MERCADEO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES SANTIAGO DE CALI
2013
PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA, OPERATIVA Y CONTABLE DEL RESTAURANTE Y COMIDAS RÁPIDAS 102 PERROS
JUAN FRANCISCO GARCÉS ESCOBAR
Proyecto de grado para optar al título de profesional en Mercadeo y Negocios Internacionales
Director: RAÚL URIBE
Consultor Empresarial MBA
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO PROGRAMA DE MERCADEO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
SANTIAGO DE CALI 2013
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Santiago de Cali, 4 de Junio de 2013
Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Autónoma de Occidente para optar al título de Mercadeo y Negocios Internacionales. ELIZABETH ECHEVERRY LAVERDE Jurado JAIME VALENCIA ARIAS Jurado
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Dedico este trabajo y mis años de carrera a todos los que han compartido conmigo en este tiempo, brindándome su apoyo y haciendo el camimo más fácil de andar.
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AGRADECIMIENTOS Primero que todo, agradezco a Dios, por guiarme en mi camino y darme la fortaleza necesaria para llegar al final de mi carrera. A mis padres, quienes siempre me han apoyado y han estado conmigo en los buenos y malos momentos y quienes me ayudaron en el cumplimiento de esta meta. A todos aquellos que me apoyaron, escucharon y ayudaron a materializar esta meta.
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CONTENIDO
Pág. RESUMEN 12 INTRODUCCIÓN 13 1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 15 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 15 1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 18 1.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA 18 2. JUSTIFICACIÓN 20 3. OBJETIVOS 23 3.1 OBJETIVO GENERAL 23 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 23 4. ANTECEDENTES 24 5. MARCO DE REFERENCIA 26 5.1 MARCO TEÓRICO 26 5.1.1 EL CONCEPTO DE SERVICIO AL CLIENTE 27 5.1.2 Teoría de la calidad total. 30 5.1.3 El cliente exige calidad 30 5.1.4 La calidad es rentable 30 5.1.5 La calidad total mejora 31 5.1.6 La cultura organizacional de la empresa 31 5.1.7 Las herramientas gerenciales 32 5.1.8 La cultura del mejoramiento continúo de la calidad. 33 5.1.9 Diagnóstico Empresarial. 33 5.1.10 Diagnóstico de Direccionamiento. 34 5.1.11 Diagnóstico Financiero 34 5.1.12 Diagnóstico de las áreas funcionales. 34 5.1.13 Diagnóstico Externo. 34 5.2 MARCO CONCEPTUAL 34 5.3 MARCO CONTEXTUAL 37 5.4 MARCO LEGAL 38 6. METODOLOGÍA 39 6.1 TIPO DE ESTUDIO 39 6.2 DISEÑO METODOLÓGICO 39
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7. GENERALIDADES DE LA EMPRESA 41 8. PRIMER OBJETIVO ESPECÍFICO 43 8.1 GESTIÓN ADMINISTRATIVA 43 8.2 FORMALIZACIÓN DEL NEGOCIO 44 9. SEGUNDO OBJETIVO ESPECÍFICO 45 9.1 ANÁLISIS DOFA Y ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA 45 10. TERCER OBJETIVO ESPECÍFICO 48 10.1 PERCEPCIÓN INTERNA Y DE LOS PRODUCTOS OFECIDOS POR LA EMPRESA 48 11. CUARTO OBJETIVO ESPECÍFICO 55 11.1 COSTO DE EJECUTAR LAS DECISIONES 55 11.2 ALGUNAS PROPUESTAS PARA LAS ACCIONES DE MEJORAMIENTO 56 11.3 MAPA DE PROCESOS DEL RESTAURANTE 102 PERROS 60 11.3.1 La gran cadena operativa del restaurante 102 perros. 67 11.4 INDICADORES DE RENTABILIDAD PARA EMPLEAR EN EL RESTAURANTE 73 11.5 MANUAL DE FUNCIONES A IMPLEMENTAR EN EL RESTAURANTE 75 EDUCACIÓN 75 11.6 EL PROCESO DE IMPLANTACIÓN DEL CUADRO DE CONTROL INTEGRAL EN EL RESTAURANTE 102 PERROS. 79 11.6.1 Pasos a seguir en el proceso de implantación del cuadro de control integral. 80 11.7 BENEFICIO / COSTO 81 11.8 PROGRAMA DE TRABAJO 85 12. CONCLUSIONES 87 13. RECOMENDACIONES 88 BIBLIOGRAFÍA 92 ANEXOS 95
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LISTA DE CUADROS Pág. Cuadro 1. Matriz DOFA 40 Cuadro 2. Porcentaje de participación 41 Cuadro 3. Desarrollo de los objetivos de la tesis 42 Cuadro 4. Análisis DOFA 46 Cuadro 5. Puntuación de cumplimiento de la encuesta realizada al personal de la empresa. 49 Cuadro 6. Complemento de la figura calificación del Personal a la empresa 102 Perros. 50 Cuadro 7. Puntaje de opinión y de calificación de los clientes 52 Cuadro 8. Complemento de la figura calificación de los clientes a la empresa 102 Perros. 53 Cuadro 9. Análisis Causa – Efecto 54 Cuadro 10. Plan de acción seguimiento a posibles clientes potenciales. 56 Cuadro 11. Plan de acción precios competitivos. 57 Cuadro 12. Plan de acción cumplimiento de lo prometido. 58 Cuadro 13. Plan de acción comunicación inmediata para los clientes. 59 Cuadro 14. Caracterización de procesos 61 Cuadro 15. Kardex financiero. 64 Cuadro 16. Acciones inmediatas para los procesos de soporte 68 Cuadro 17. Cumplimiento semestral de ventas 69 Cuadro 18. Recolección de información indicadores de gestión. 70 Cuadro 19. Cantidad de devoluciones de domicilios. 71
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Cuadro 20. Satisfacción del cliente. 71 Cuadro 21. Sistema de gestión de calidad 72 Cuadro 22. Producto defectuoso. 72 Cuadro 23. Nivel de efectividad de acciones correctivas 73 Cuadro 24. Significado de los indicadores de rentabilidad. 74 Cuadro 25. Funciones y perfil del gerente. 75 Cuadro 26. Funciones y perfil de la chef. 76 Cuadro 27. Funciones y perfil del asesor de ventas. 77 Cuadro 28. Plan de capacitación para el personal del restaurante 102 perros. 78 Cuadro 29. Programación y de control 80 Cuadro 30. Análisis costo beneficio 82 Cuadro 31. Tecnología de punta 83 Cuadro 32. Costo e inversión. 83 Cuadro 33. Costo de activos fijos del negocio. 83 Cuadro 34. Procedimiento de los objetivos. 84
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LISTA DE FIGURAS Figura Nº 1. Modelo de administración por procesos del restaurante 102 perros. 60 Figura Nº 2. Sistema contable de un restaurante. 64 Figura Nº 3. Encuesta satisfacción al cliente. 65 Figura Nº 4. Calculo de costo por plato. 66 Figura Nº 5. Control de inventarios. 67 Figura Nº 6. Indicadores de rentabilidad. 73
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LISTA DE ANEXOS
Pág. Anexo A. Balance General 95 Anexo B. Estado de Resultados 97 Anexo C. Flujo de Caja 98 Anexo D. CXC Hasta el 15 de Septiembre de 2012 99 Anexo E. Inventario 100 Anexo F. Activos Fijos 101 Anexo G. ventas 102 Anexo H. Compras 106 Anexo I. Costeo 108 Anexo J. Análisis de Pareto 111 Anexo K. Gráfico de Pareto 112 Anexo L. Encuesta a clientes 114 Anexo M. Encuesta a empleados 116 Anexo N. Pasos para la formalización de un negocio. 120
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RESUMEN
El objetivo general de este proyecto es plantear una propuesta para mejorar la gestión administrativa, operativa y contable del restaurante y comidas rápidas 102 perros; para lograr este propósito se plantearon como objetivos específicos, describir la gestión, evaluarla y plantear soluciones relacionadas con la calidad y el mejoramiento del manejo administrativo del restaurante. El tipo de estudio que se llevó a cabo es el análisis donde se evaluaron los factores relevantes sobre el tema, también el método descriptivo puesto que se presentaron los principales aspectos relacionados con la gestión a analizar. Las fuentes primarias de información fueron las personas involucradas: el gerente del negocio, personal de cocina, clientes del restaurante; a los cuales se les aplicó un instrumento prediseñado para evaluar al establecimiento en cuanto a gestión de calidad. Las fuentes secundarias que se utilizaron en el estudio del proyecto fueron: Internet, bibliotecas, libros, revistas, gremios, periódicos y ayudas audiovisuales. PALABRAS CLAVES: Grupo objetivo, nicho de mercado, clientes potenciales, clientes reales, competencia, trabajo en equipo.
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INTRODUCCIÓN
La gestión administrativa como función consiste en la planeación, organización, dirección y control, para determinar y alcanzar los objetivos señalados para el mejoramiento de una organización, en este caso, para el Restaurante y Comidas Rápidas 102 Perros. Su importancia para el dueño y la dirección de la empresa, se fundamenta en satisfacer a los clientes con un buen servicio de atención. Este trabajo se realizó en el restaurante de Comidas Rápidas 102 Perros, ubicado en la ciudad de Cali, en el barrio Salomia, el cual presta el servicio desde hace cinco meses, aunque el propietario del negocio el señor José Luis Arredondo, tiene como experiencia en la actividad cinco años. Para esta investigación tomé un análisis exhaustivo de cómo mejorar el plan de mejoramiento de la gestión administrativa, operativa y contable del restaurante, por consiguiente realicé encuestas y sondeos en las ventas callejeras de comidas rápidas, para comparar calidad, servicio, precios; y tener una idea de cómo planear esas estrategias para adquirir este plan de mejoramiento diera resultado, pues el dueño del restaurante paga alquiler, servicios y empleados. También realicé encuestas y sondeos en los restaurantes aledaños para comparar precios y servicios de calidad y así proyectar estrategias para el mejoramiento del restaurante 102 perros. Con el análisis anterior se busca crear mecanismos e implementar estrategias beneficiosas para la continuación y ampliación del servicio del restaurante. Con este análisis presento el estudio de un plan de mejoramiento a mediano y largo plazo para poner en práctica los resultados del estudio de este proyecto y encontrar día a día resultados óptimos, que aumento la productividad tanto de calidad como de economía en el restaurante 102 perros. Siendo consciente de la situación actual de informalidad, altas deudas, reporte en data crédito, entre otros síntomas, se hace prácticamente obligatorio desarrollar y sumado al interés un plan de mejoramiento al negocio. Se plantea en consecuencia el siguiente trabajo, como tesis de grado, que partirá de un análisis o diagnóstico integral con el objetivo de presentar una propuesta de intervención
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que permita mejorar los síntomas mencionados y como resultado llegue a ser uno de los mejores restaurantes del barrio y de la ciudad. Aprovechando los conocimientos adquiridos durante los semestres cursados de Mercadeo y negocios internacionales en la Universidad Autónoma de Occidente, se trató de realizar una serie de recomendaciones con vistas a mejorar el funcionamiento del restaurante. Revisado el ciclo administrativo, contable, ventas, portafolio de alternativas de productos o platos de servicio que se ofrecen a su mercado de influencia.
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1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Dentro de las teorías administrativas se resalta la clásica que hace referencia a la organización formal en énfasis en las tareas. La creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización1.
Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, válido en cualquier organización. Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos los que debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa2. Pero hay elementos de la organización que comprendidos y asimilados contribuyeron en una mejor administración; como son la división del trabajo, con una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquización) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud. Es la
1 RIVAS, Karen. El sistema organizacional. [En línea] Disponible en Internet: http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml 2 Ibid. p. 28.
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sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en desarrollo de los objetivos3. Los mismos conceptos y propósitos analizados para la estructuración de una definición sobre la naturaleza de la organización proporcionó la pauta para determinar su importancia. Las condiciones que imperan en esta época actual de crisis así como la necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicación de esta disciplina que se verá reflejada en la productividad y eficiencia de la empresa que la requiera4. Por ello, la elevación de la productividad, en el campo económico social, es siempre fuente de preocupación, sin embargo, con una adecuada organización el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad. Para los países en vías de desarrollo, como Colombia, mejorar la calidad de la organización es requisito indispensable, porque se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en ésta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la capitalización, la calificación de sus trabajadores y empleados, etc.5 ‘Las empresas son útiles a las sociedades, porque satisfacen necesidades de los individuos que las componen y porque brindan desarrollo y bienestar a las personas que están vinculadas a ellas. Cuando una compañía deja de interpretar las necesidades de sus clientes, estos buscarán o generarán otra forma de satisfacerlas y la compañía tenderá a desaparecer. Se debe asegurar que produzca lo que el mercado requiere. Esto se logra por medio de un continuo y estrecho contacto con los clientes externos y una correcta interpretación de los cambios socioeconómicos del entorno.’ Por otra parte, el negocio sólo puede definirse en términos del cliente: Lo que quiere, lo que desea, la forma cómo percibe las cosas, es lo que determina la calidad del servicio.
3Ibídem. 4 FRANCO, Daniela. Importancia de las organizaciones. [En línea] Universidad Nacional de Ingeniería. [Consultado en Julio 3 de 2011] Disponible en Internet: http://es.scribd.com/doc/7449104/importancia-de-Las-Organizaciones 5 CHIAVENATO, Adalberto; “Introducción a la Teoría General de la Administración”. 4ª ed. Editorial Stoner, Freeman, Gilbert J.R. 2000.
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Los expertos en administración consideran que esta es la década del cliente y, por lo tanto, uno de los pilares del manejo gerencial debe estar enfocado a lograr su máxima satisfacción. Ya que no se trata de llevar a cabo la primera venta, ahora en las empresas se impone conseguir que el cliente regrese siempre que necesite el servicio, y aunque cada día más empresas están entrando en este proceso, hay quienes consideran que es necesario pasar de la sola intención a la ejecución de un programa adecuado de servicio. Hay que saber vender la calidad de un servicio a los empleados antes que vendérselas a los clientes. Un empleado escéptico es incapaz de convencer a un cliente. Las empresas que van a la cabeza de este campo, lanzan verdaderas campañas internas para elevar a su personal al nivel de excelencia que persiguen. Estas campañas garantizan, no solamente la indispensable continuidad en la comunicación, sino que producen también el efecto de estimular el orgullo y el placer de contribuir al éxito de la empresa.
“La calidad es el nivel de optimización que proporciona un bien o servicio, a las expectativas de satisfacción, manifestadas por los clientes”.
Cuando se adquiere un servicio, se expresa que es de buena calidad si satisface las expectativas de compra de los usuarios de acuerdo al valor que se ha pagado, pero, por el contrario, si el servicio no parece apropiado, se argumenta que la calidad no es buena. La calidad de un bien o servicio tiene que ver con muchas variables que, en ocasiones, son descuidadas por parte del productor y conduce al rechazo de los clientes.
En el Restaurante y Comidas Rápidas 102 Perros, objeto de estudio de este trabajo, se han identificado una serie de debilidades en sus diferentes áreas funcionales, las cuales están relacionadas con una deficiente gestión Administrativa. Entre estas se encuentran: Formalización del negocio de acuerdo a las normas establecidas para
restaurantes de comidas rápidas. Buscar la forma de salirse de data crédito. Pagar la deuda total con el agiotista. No ha utilizado planeación estratégica. Deficiente orientación empresarial. Deficiente administración operativa y contable. No se aprovechan las ventajas del crecimiento del mercado. No tiene acceso al flujo de caja cuando requiere. Deficiente inversión del flujo de caja para satisfacer la demanda.
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No se encuentra legalmente formalizado el Restaurante y Comidas Rápidas 102 Perros.
A través del conocimiento del negocio se evidenció la falta de herramientas que contribuyan al realizar una adecuada planeación básica como organizativa y financiera entre otros temas administrativos por ejemplo: el restaurante cuenta con empleados innecesarios, hay incumplimiento de las labores, no se asignan las tareas adecuadamente y en cuanto a la dirección no se está llevando a cabo un eficiente manejo de las tareas asignadas y la falta de controles como administración de la cartera y un sistema contables y además una buena administración del restaurante. Los efectos de los problemas anteriormente detectados, se reflejan en las compras, en el flujo de caja diario y como también en la falta de cubrimiento de clientes potenciales. Estos problemas se pueden solucionar mediante el análisis de las causas con el propósito de dar soluciones a las debilidades mencionadas que conforman el proceso administrativo. 1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿Cómo mejorar la gestión administrativa, operativa y contable del Restaurante y Comidas Rápidas 102 Perros? 1.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ¿Cómo puede anular el reporte negativo en data crédito? ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades que se presentan en la gestión
administrativa, operativa y contable del restaurante y comidas rápidas 102 Perros?
¿Cuáles son las causas de las debilidades detectadas en la gestión
administrativa, operativa y contable del restaurante y comidas rápidas 102 Perros?
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¿Cuál es el costo de implementar la propuesta y sus beneficios de ejecución? ¿Cómo realizar adecuadamente la gestión administrativa, operativa y contable
en el restaurante y comidas rápidas 102 Perros?
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2. JUSTIFICACIÓN
En la actualidad las organizaciones logran su posicionamiento gracias a la aplicación de los elementos del Proceso Administrativo. La influencia del entorno externo hace que se generen cambios al interior de la empresa para así alcanzar objetivos planteados a través de una gestión administrativa. El restaurante 102 perros, como las demás empresas en la actualidad, debe poseer uno o varios elementos diferenciadores frente a la competencia, para satisfacer las necesidades de sus clientes actuales y potenciales pensando en el mejoramiento continuo y en estar a la vanguardia de un mercado cambiante como el de hoy. Las estructuras de mercado no siempre son eternas, las compañías que lideran un mercado en la actualidad pueden volverse obsoletas en un futuro, la capacidad de mejorar y adaptarse constituye el principal elemento de generación de valor en un mundo que cambia constantemente. Las empresas deben pensar, replantear, reposicionar e innovar con nuevos productos para sostener sus posiciones en un mercado cada vez más competido. En una economía competitiva, el progreso es constante y lo que hoy representa una fortaleza de mercado, puede convertirse en una debilidad hacia el futuro, es necesario buscar oportunidades de negocio constantemente para conseguir las metas propuestas hoy. De igual manera, la producción y el excelente servicio, son claves en una organización para responder de manera efectiva y distintiva, al conjunto creciente de necesidades, deseos y expectativas de los clientes, para lo cual es necesario, diseñar, formular y poner en práctica estrategias de mejora en los procesos de producción y de servicios. Por lo anterior una propuesta de mejora a través de una gestión administrativa, son muy importantes para el desarrollo exitoso del restaurante. La parte administrativa de las empresas del país han utilizado por décadas el modelo organizacional jerárquico, rígido y represivo, el cual ha traído serios problemas y contratiempos a los pequeños y grandes empresarios. El exceso de controles administrativos centralizados, la falta de participación genuina de los empleados en la toma de decisiones, la ausencia de relaciones públicas internas y
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externas, la falta de orientación hacia el cliente, entre algunas, son factores decisivos en la supervivencia de las empresas en este siglo sin fronteras que muestra elementos sumamente cambiantes. Este modelo que funcionó adecuadamente hace décadas atrás, tiene serias limitaciones en la actualidad, debido a que no toma en consideración la participación directa de los colaboradores y clientes para proveer a la empresa valiosa información del contorno y entorno de la misma. Los clientes y colaboradores son prácticamente excluidos a la hora de tomar decisiones importantes para la empresa, aun siendo su razón de existir. El modelo jerárquico de mucho control limita el desarrollo, el acceso a la tecnología y a la información y a los cambios fundamentales del mundo empresarial del siglo XXI. Al día de hoy, muchos pequeños, medianos y grandes empresarios insisten en el uso de este modelo y limitan a sus empresas y hasta provocan su quiebra; por que no han desarrollado una buena gestión administrativa, operativa y contable para alcanzar las metas de la empresa; por ello, es hora de cambios dramáticos en el desarrollo y enfoque del restaurante, gestionando el cambio con calidad y con una orientación hacia la satisfacción del cliente; ya que es una filosofía que ha creado mucho beneficio en el mundo empresarial. El proyecto se justifica también, porque surge del interés que tiene el propietario del restaurante y comidas rápidas 102 Perros en formalizar el negocio, mejorar su calificación en las centrales de riesgo y cancelar la deuda total con el prestamista. Para así tener mayor cobertura del mercado de influencia. Al propietario le servirá como herramienta a la hora de tomar decisiones y le permitirá al restaurante y comidas rápidas 102 Perros, solucionar problemas de gestión administrativa, operativa y contable; además de la problemática que tiene frente a la recuperación de cartera porque los clientes no pagan la deuda completa en las quincenas, por el contrario realizan abonos en las quincenas pactadas, por ende se alarga el compromiso total. Para conllevar esto, se puede apoyar en las herramientas de diagnóstico que se presenta en este estudio. El propietario se beneficia de su experiencia de seis años que tiene en el sector de las comidas, lo cual le sirve para el desarrollo de casos prácticos y aplicados como apoyo a su gestión administrativa. Una de las estrategias de mercadeo será la implementación de valeras para los clientes potenciales y reales del restaurante.
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Para el autor le sirve calificar al grado como profesional de mercadeo y negocios internacionales. La oportunidad de realizar esta tesis se constituye en aplicar el análisis de mercadeo estratégico soportado en una administración eficaz a un negocio existente en el mercado como 102 perros.
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3. OBJETIVOS 3.1 OBJETIVO GENERAL Plantear una propuesta para mejorar la gestión de mercadeo, administración, operación y contable del restaurante y comidas rápidas 102 Perros de la ciudad de Cali. 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Analizar la gestión de mercadeo, administración, operación y contable actual del
restaurante y comidas rápidas 102 Perros (formalización, ventas, financiera, organización, dirección, control).
Identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que se
presentan en el negocio. Identificar las causas de las debilidades detectadas en la gestión administrativa,
operativa y contable del restaurante y comidas rápidas 102 Perros. Definir el costo de implementar la propuesta y sus beneficios de ejecución.
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4. ANTECEDENTES Durante el año 2008 inicié una serie de estudios sobre las pymes en Bancolombia, sobre como asesoran a los clientes para iniciarse en sus negocios, capital, condiciones, normas y metodologías a seguir. Ese fue un primer estudio para plantear estrategias y poder dar las bases para mi proyecto. En el año 2009 visité centros comerciales como Chipichape en el restaurante punto 19, cuya variedad de productos oscilan entre pizzas, lasañas, pasta en general, con precios altos debido a su ubicación en un extracto alto y en el centro comercial Único en Hot Dogs, cuya variedad de productos son perros y hamburguesa, cuyos precios son asequibles a extractos de mediana y baja clase, en donde existen negocios de comidas rápidas, para observar, analizar, estudiar, el inicio de estos negocios con la ayuda de los administradores, quienes explicaban detalladamente cómo había sido su inicio. Igualmente visite panaderías, misceláneas, restaurantes pequeños, para tener una visión de cómo se inician, como funcionan y como aumentan su rendimiento económico en el transcurso del tiempo. Con estos análisis sistematizados realicé un trabajo de comparación y resultados, en un cuadro comparativo para hacer estudios y análisis, y poder llegar a buscar las estrategias del restaurante 102 perros. Antes de ubicar el negocio donde existe ahora, el señor José Luis Arredondo en el año de 2005 inicia su actividad de comercialización de comidas rápidas en los centros comerciales de Unicentro y Chipichape; vendiendo sus platos a los empleados de los locales de los centros comerciales. La elaboración de sus productos los realizaba en la casa de su abuela tales como perros, salchipapa, almuerzos, chorizos, entre otros; la cual le permitía preparar sus comidas con la condición de que el señor José Luis se hiciera responsable del pago de los servicios públicos. Conforme a la demanda de sus productos en los centro comerciales, se incrementaban las ventas; este fue el motivo de contratar y trasladar desde la casa de la abuela a un vendedor a los centros comerciales ya mencionados, mientras el
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señor José Luis incursionaba en las sedes comerciales de Palmetto y Jardín Plaza, este negocio se hizo realidad en el año 2009, logrando introducir sus platos a dos centros comerciales nuevos en la ciudad de Cali. En el año de 2011 alquila el inmueble donde funciona el restaurante actualmente. El negocio en este momento no cumple con la normatividad legal para funcionar, es decir, no se ha registrado en Cámara de Comercio de Cali, en el Rut, en Registro Sanitario, como tampoco cumple con ninguna de las normas establecidas para este tipo de negocio lo que le causaría el cierre de su establecimiento sino se formaliza.
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5. MARCO DE REFERENCIA 5.1 MARCO TEÓRICO
Esta tesis busca dar respuestas adecuadas, en un momento específico para tomar decisiones sobre el manejo adecuado del restaurante con orientación total al servicio de domicilio, esta es la causa por la cual se basa en varios conceptos de diferentes autores. “El administrar es un arte, pero el termino administración se usa, en forma más acertada, para hacer referencia al cuerpo del conocimiento que fundamente ese arte. Administración como ciencia: conocimiento organizado conceptos, teorías, principios y técnicas, que fundamentan la práctica de la administración: la ciencia explica sistemáticamente los fenómenos de la administración, como lo hace en cualquier campo”.6 Como explican varios autores en un mismo texto publicado en internet. “Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeación, organización, ejecución y control, desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres humanos y otros recursos”. “V. Clushkov: “Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformación ordenada de la información, recibe la información del objeto de dirección, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestión, realizando este proceso continuamente”. “E. F. L. Brech: “Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado”. “J. D. Mooney: “Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana”. Y contrapone esta
6KOONTZ / O’Donnell , “Administration” , Octava edición, McGraw – Hill, 1985
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definición con la que da sobre la organización como: “la técnica de relacionar los deberes o funciones específicas en un todo coordinado”.
“Peterson and Plowman: “Una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano particular”. “F. Tannenbaum: “El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlar a subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa”. “Henry Fayol (considerado como el verdadero padre de la moderna Administración), dice que “administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar”. F. Morstein Marx la concibe como: “Toda acción encaminada a convertir un propósito en realidad positiva”…”es un ordenamiento sistemático de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realización de un propósito”. “Brook Adams. La capacidad de coordinar hábilmente muchas energías sociales con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad”. 5.1.1 El concepto de servicio al Cliente. Como definición de servicios no existe un solo concepto universalmente aceptado para el término. La American Marketing Association (AMA) describe los servicios como “actividades, beneficios o satisfacciones que se ofrecen en venta o se suministran con respecto a la venta de bienes”7. P. Kotler define un servicio como “cualquier actividad o beneficio que una de las partes puede ofrecer a otras, que es esencialmente intangible y no produce la propiedad de algo. Su producción puede o no estar ligada a un producto físico”.
7 INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL. Escuela Superior de Turismo. Diseño de producto. Mercadotecnia de los servicios II. [En línea] [Consultado en Julio 3 de 2011] México, Agosto, 2008. Disponible en Internet: http://es.scribd.com/doc/51611532/PDF-APUNTES-MERCADOTECNIA-DE-LOS-SERVICIOS-1ER-PARTE
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Para el instituto Colombiano de Normas Técnicas (ICONTEC) servicio es “la combinación inseparable de persona(s) o maquina(s) o equipo desempeñando una actividad y el resultado como lo percibe el cliente” (ISO 10.004). Así como se pueden encontrar diferentes tipos de interpretaciones para la definición de servicio también encontramos algunas características de la calidad del servicio que pueden medirse directamente, sin involucrar al cliente (ejemplo la oportunidad y la precisión). Otras características pueden medirse solo indirectamente y requieren la evaluación subjetiva del cliente (ejemplo cumplimiento y amabilidad). Todas las características de calidad especificadas para servicios (en forma cualitativa y cuantitativa). El control de la calidad del servicio puede lograrse únicamente mediante el control del proceso que este produce. Ahora si se interpretan estas dos definiciones, concluyo que para obtener una ventaja competitiva en el mercado una compañía debe ofrecer servicios que contengan una buena definición de su necesidad, uso o propósito, satisfaciendo las expectativas de los consumidores además de cumplir con las especificaciones de los procesos aplicables y que estos se puedan obtener a precios competitivos. En los momentos decisivos cuando el cliente entra en contacto con la organización para la prestación de un servicio siempre hay que procurar causar una buena impresión y calidad en los servicios prestados, según las estadísticas el cliente promedio que ha tenido “problemas” con una organización, lo comenta con nueve o diez personas, las experiencias adversas se transmiten de un cliente a otro mucho más frecuentemente que las positivas. Muchas veces una de las razones para la creación de una empresa es la identificación de una demanda insatisfecha, así que la voluntad de todos los integrantes de la empresa debe ser la satisfacción de las necesidades de los usuarios que han sido mal atendidos o no han tenido la oportunidad de utilizar servicios novedosos en el mercado; es por esto que al mismo tiempo busco integrar filosofías como la japonesa Gemba – Kaisen que se basa en prestar mayor importancia a las áreas de la compañía donde los usuarios entran en contacto con los servicios ofrecidos, utilizando el Gemba mediante el suministro del producto ó servicio que satisface al cliente, y la gerencia mediante la formulación de estrategias y así mismo el despliegue de políticas para lograr las metas y objetivos que se propongan. Todo esto con la ayuda de la normatividad ISO 9000 quien ayuda a estandarizar los procesos que en realidad generan valor a la compañía y que en su momento
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se vuelven estratégicos para la organización. Realizando todo esto y llevando a cabo la filosofía Gemba en la cual su énfasis es que la gerencia trabaje en función de toda la parte de servicios y no en viceversa permite realizar y poner a punto una gerencia visual y transparente enfocado en las 5M como son: la mano de obra siendo estos los operadores, las máquinas necesarias para prestar el servicio, los materiales necesarios para ofrecer buenos servicios, todo esto enfocado y ejecutado con buenos métodos de control y seguimiento, y finalmente las medidas que son las que me permite tomar acciones o replantear las estrategias y objetivos establecidos. En la actualidad existen muchos programas de atención al cliente que han fracasado por no basarse en cambios fundamentales. El Kaizen suministra el marco y las herramientas requeridos para efectuar dichos cambios; un enfoque Kaizen ayuda a descubrir las causas profundas de la insatisfacción del cliente y suministra los sistemas y actitudes necesarios para introducir mejoras. Los instrumentos que utiliza dicha filosofía se describen como una serie de pequeñas filosofías que pueden usarse dentro de una organización y que se pueden utilizar por separado, estos instrumentos deben usarse dentro de una cultura que le brinde apoyo, exigen un alto sentido de responsabilidad individual, equipos multifuncionales, liderazgo, comunicación eficiente y concentración en las metas; todos los instrumentos Kaizen están centrados en el hombre lo que significa que pueden ser entendidos y utilizados por todos los empleados, no se necesitan personas con habilidades especiales. En el Kaizen lo sencillo es lo mejor. Las investigaciones sugieren que lo que los usuarios quieren, son profundidad-sustancia en el servicio que les prometen, quieren sentir una plena percepción de confort y gusto que provenga de algo más que superficialidades; la adopción del Kaizen en una compañía un excelente servicio al cliente es el resultado natural de prácticas diarias y a largo plazo, no algo agregado y superficial. Para desarrollar e implementar una estrategia de servicio al cliente con base en el Kaizen, se debe desarrollar bajo tres pilares que juntos construyen una estrategia de servicio que son: cambio cultural en la organización basado en nuevos valores, una organización que aprende de ella misma y una planeación estratégica. Dentro de los principios fundamentales del servicio al cliente se tienen en cuenta la forma de cómo gestionar el provecho propio de las quejas de los usuarios con el
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fin de retener y fidelizar los usuarios que han encontrado en la marca respaldo ó simplemente han encontrado en el producto lo que realmente buscan, logrando así reafirmar y ofrecer dentro del servicio post-venta estrategias que permitan a la marca seguir posicionándose en el mercado con productos y servicios de excelente calidad involucrando de una forma directa y consciente a los empleados que realizan el servicio. 5.1.2 Teoría de la calidad total. Sus orígenes se remontan a 1949, cuando la Unión of Japaneces Scientistsan Engineers (JUSE) creó un comité formado por diferentes escuelas, ingenieros y funcionarios preocupados por la mejora de la productividad, y por aumentar la calidad de vida. Es una filosofía que se caracteriza por prevenir y, por ello, reducir drásticamente todos los costos de no calidad y está basada en principios, entre los cuales se encuentran la orientación al cliente, las mejoras continuas y el trabajo en equipo, también es una estrategia administrativa dentro del movimiento de calidad que considera e interrelaciona aspectos técnicos, humanos y materiales a través de un enfoque de sistemas, integración, estrategias y mejora continua8. En los últimos tiempos, el concepto de calidad total está teniendo una creciente aceptación debido a que el sistema independientemente de que tiene un enfoque global que contribuye a la obtención de los resultados esperados y a pesar de que requiere de cambios sustanciales (a veces drásticos), a su vez, se alimenta de los siguientes criterios: 5.1.3 El cliente exige calidad. El cliente que se encuentra en el mercado es un cliente evolucionado, más informado, más atento y racional en sus elecciones, por lo que es un consumidor más exigente. Ese cliente no está dispuesto a tolerar la falta de calidad, el mal servicio y no acepta excusas. La calidad total representa la única forma de no ir a la zaga de las exigencias del cliente sino, por el contrario, de suscitar continuamente su curiosidad, de captar sus exigencias y de aumentar permanentemente su satisfacción. 5.1.4 La calidad es rentable. La calidad es una fuente de riquezas. Solo las empresas que se caracterizan por la calidad de sus productos y de sus servicios sobreviven en el mercado, alcanzan notoriedad y prosperan. 8BEER Michael. . La renovación de las empresas a través del camino crítico. Mc. Graw Hill. Harvard Business School Press, 2000, S.A (1992) P. 288.
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5.1.5 La calidad total mejora la moral del personal. Donde la calidad es escasa, es fácil que se produzcan frustraciones, conflictividad y confusión. Se generan pérdidas de tiempo, mucho trabajo y escasas satisfacciones, lo que a la larga conduce a la pérdida de competitividad, perdidas de personal, etc. pretende revalorizar el papel del hombre en la empresa y hacer aflorar los ilimitados recursos que posee cada ser humano. El modelo de calidad total incluye los siguientes puntos: Satisfacción al cliente. Liderazgo. Información y análisis. Aseguramiento de calidad. Recursos humanos. Planificación estrategia. Efectos en el entorno. Resultados. 5.1.6 La cultura organizacional de la empresa. Cultura organizacional, son las cualidades de que estará dotada la empresa, incluso cada una de las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN), para asegurar su efectividad, rentabilidad y competencia. La cultura organizacional estará preferentemente determinada por la participación democrática y el liderazgo, la comunicación y la decisión efectivas, la delegación de funciones responsablemente y una cultura organizacional libre de miedos, desprecios y barreras entre todas las personas. La mayor efectividad de los procesos de participación se obtiene al promover el análisis de problemas y planteamiento de alternativas de solución, reconocer el aporte de los demás, respetarlo y no gastar recursos en contra argumentar el aporte del otro, aceptar la pluralidad. La participación genera consenso, compromiso y retos. Los procesos de aportar, confrontar, validar o negar a nivel individual y colectivamente parten del deseo de hacer y un listos a participar9.
9Ibid. p. 22.
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El liderazgo efectivo se entiende como la capacidad de generar o modificar comportamientos individuales o de grupos, el líder es consistente en su discurso, con su práctica y con su pensamiento, da ejemplo, es capaz de pasar de sargento a líder en segundos o a la inversa, según la realidad situacional y relacional ; la mayor efectividad la muestra el líder al dirigir en tiempos de crisis; el líder tiene una visión futurista y se apoya en la utilización tanto de las fortalezas y oportunidades, como de las amenazas y debilidades de cada uno de los miembros de su grupo. La comunicación efectiva consiste en hablar y contestar con la máxima eficacia y el mínimo desperdicio, no solo es emitir el mensaje con claridad, pertinencia y oportunidad, sino el lugar y el ambiente donde se hace la comunicación, también es hacer seguimiento y control y evaluación del impacto de los mensajes. La capacidad de decisión efectiva consiste en un estilo de decisión impulsador, creador, innovador, objetivo y especialmente receptor, capaz de cuestionar, buscar si hay otra forma de hacerlo mejor, mejores resultados, mayor satisfacción para todos y a menor costo. Reconoce que toda decisión consiste en dar una orden de ejecución de procesos, gasta recursos y tiene un costo, decidir con efectividad es disponer de la capacidad de percibir, analizar y reflexionar; es disponer de la capacidad con iniciativa y creatividad, es mostrar rendimiento, consiste en hacer, dejar hacer, y hacer - hacer. La capacidad de delegación efectiva se hace a partir de la evaluación del desempeño (negociación del desarrollo) periódico, democrático y participativo, su efectividad reconoce la capacidad ideológica de cada uno de los otros y asigna responsabilidades en función a su capacidad y deseos de hacer. La cualidad de la efectividad de la cultura organizacional consiste en la capacidad de generar un ambiente para el éxito y la calidad de vida tanto de cada una de las personas, como del medio ambiente de la empresa, no facilitando la introducción de miedos y agresiones o desprecios, y eliminando las barreras entre los niveles vertical y horizontal. 5.1.7 Las herramientas gerenciales. La Gerencia con efectividad tiene la disponibilidad, acceso y utilización de las palancas como el análisis de problemas o de no conformidades y planteamiento de alternativas de solución, las auditorías internas y externas, el análisis de los datos recolectados y los índices de gestión, el análisis de la matriz DOFA, buzón de sugerencias, las actas de los grupos
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primarios, encuestas a los usuarios tanto internos como externos, el análisis del cumplimiento de objetivos, entre otros muchos modelos de palancas gerenciales. 5.1.8 La cultura del mejoramiento continúo de la calidad. El mejoramiento continuo de la calidad es un proceso gradual, progresivo y continuo de mejoras pequeñas programadas, pequeños incrementos en las metas o estándares programados en cada uno de los procesos y procedimientos de la empresa o de la UEN, en su nivel de realización del producto u operativos y los de soporte. Los momentos estratégicos de la cultura del mejoramiento continuo de la calidad de cada una de las personas, de la UEN y de la empresa, podrían ser: la necesidad y la capacidad de mejorar, disponer de la cultura organizacional efectiva en unos espacios para la realización de diálogos efectivos dentro de la organización y dentro de cada UEN10. 5.1.9 Diagnóstico Empresarial. Cualquier empresa antes de realizar una planeación estratégica debe evaluar primero el ambiente y las fuerzas internas, con el fin de determinar objetivos a corto y largo plazo y luego instrumentar un plan de acción que le permita alcanzar esas metas. Este proceso se denomina “Diagnóstico Empresarial”, el cual busca identificar las debilidades y fortalezas de la empresa en cuanto a su direccionamiento, sus áreas funcionales, su financiamiento y también identificar las amenazas y oportunidades que representa el entorno en el que interactúa la empresa, con el fin de identificar los problemas fundamentales que posee la empresa y sus causas, y posteriormente llevar a cabo un plan de acción que permita corregir estos problemas y mejorar su posicionamiento en el mercado. “El objetivo de un buen Diagnóstico debe consistir en conocer los principales factores negativos y positivos de la empresa y de su entorno, para lograr soluciones eficaces para posicionar la empresa y por consiguiente maximizar la riqueza del ente económico qué es objeto de estudio, tanto en el corto como en el largo plazo”11.
10 POSADA MORENO, Gustavo. Prerrequisitos para obtener la máxima efectividad de los procesos [En línea] [Consultado en Noviembre 1 de 2011] Disponible en Internet: http://manuelgross.bligoo.com/content/view/462712/Planificacion-Estrategica-Cuatro-componentes-de-los-procesos-exitosos.html. 11FIERRO MARTÍNEZ, Ángel María. Diagnóstico Empresarial. Neiva: Universidad Surcolombiana, 1996. p.15.
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5.1.10 Diagnóstico de Direccionamiento. El diagnóstico de direccionamiento consiste en identificar las debilidades y fortalezas de la dirección que los directivos o dueños le están dando a la empresa, teniendo en cuenta aspectos como la cultura organizacional, visión, misión, propósitos, reseña histórica, objetivos de la empresa, etc. Lo anterior permite saber para dónde va, donde está, hacia donde se dirige la empresa e identificar los problemas de direccionamiento estratégico que posee la empresa. 5.1.11 Diagnóstico Financiero. El diagnóstico financiero consiste en encontrar las debilidades y fortalezas en el manejo de los recursos, e identificar los problemas fundamentales. 5.1.12 Diagnóstico de las áreas funcionales. El diagnóstico de las áreas funcionales consiste en identificar las debilidades y fortalezas de las áreas funcionales de la empresa, teniendo en cuenta los objetivos de cada área, con el fin de identificar los problemas que tiene cada área funcional. 5.1.13 Diagnóstico Externo. El diagnóstico externo consiste en identificar las amenazas y oportunidades que representa el entorno donde está ubicada la empresa objeto de estudio, teniendo en cuenta aspectos como tendencias económicas, políticas, sociales y sus consecuencias en el sector, con el fin de identificar los problemas en el análisis externo. 5.2 MARCO CONCEPTUAL Los conceptos técnicos que se van a emplear en el desarrollo de esta investigación, se detallan en los siguientes: Calidad: Conjunto de propiedades y características de un producto, proceso o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o implícitas. Control de calidad: Es el proceso de regulación a través del cual se puede medir la calidad real, compararla con las normas o las especificaciones y actuar sobre la diferencia.
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Aseguramiento o garantía de calidad: Todas aquellas acciones planificadas y sistemáticas que proporcionan una confianza adecuada en que un producto o servicio cumpla determinados requisitos de calidad. Política de calidad: directrices y objetivos generales de una empresa en relación a la calidad y expresados formalmente por la dirección general de cada organización. Gestión de calidad: La parte de la función de la gestión empresarial que define e implanta la política de la calidad. Sistemas de calidad: Conjunto de la estructura de organización de responsabilidades, procesos, procedimientos y recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión de la calidad. Calidad total: Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad. Conjunto de condiciones que permiten asegurar la mejora continua de los procedimientos, procesos, actividades y manejo de recursos públicos por las dependencias y entidades del sector público presupuestario, con la finalidad de controlar, prevenir y eliminar cualquier tipo de deficiencia en la presentación o producción de los bienes y servicios que dan a sus usuarios o usuarios, con el propósito de proporcionar la máxima satisfacción con la mayor eficacia y eficiencia. Mejora continua: Mejora sistemática y incesante de los procesos mediante la implementación de las metodologías y herramientas adecuadas. Excelencia: es el conjunto de prácticas sobresalientes en la gestión de una organización y el logro de resultados basados en conceptos fundamentales que incluyen: la orientación hacia los resultados, orientación al cliente, liderazgo y perseverancia, procesos y hechos, implicación de las personas, mejora continua e innovación, alianzas mutuamente beneficiosas y responsabilidad social.
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ADMINISTRACIÓN. “Es el proceso de planificación, organización, dirección y control del trabajo de los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de la organización para alcanzar las metas establecidas”.12 Como ilustra este autor. “La Contabilidad se define como un sistema adaptado para clasificar los hechos económicos que ocurren en un negocio. De tal manera que, se constituya en el eje central para llevar a cabo los diversos procedimientos que conducirán a la obtención del máximo rendimiento económico que implica el constituir una empresa determinada”. 13 “En las empresas una de las cuestiones más importante es el ciclo operativo de la misma. Incluso en las empresas más pequeñas o con un menor desarrollo gerencial, es el aspecto más importante de toda la estructura organizativa”. “En la actualidad la rueda operativa o el ciclo operativo ha dejado de ser el factor “estrella” para un negocio, aunque no por ello ha dejado de ser un factor clave o desequilibrante en la vida de la empresa, justamente porque de alguna forma el ciclo operativo es la “vida del negocio”. “El gerente o administrador de empresas, no puede basar solamente su gestión en el ciclo operativo de la empresa, sino que debe tener una visión mucho más amplia del negocio y no cerrarse en cuando comprar o vender”.14 12Definición administración y conceptos básicos(en línea). (Consultado 02 de Marzo de 2012). Disponible en Internet: http://www.mitecnologico.com/Main/DefinicionAdministracionYConceptos Básicos 13Conceptos básicos contabilidad(en línea). (Consultado 02 de Marzo de 2012). Disponible en Internet: http://www.mitecnologico.com/Main/ConceptosBasicosContabilidad 14 CRIVELLINI, Juanma. ¿Qué es el ciclo operativo de una empresa? (en línea). (Consultado 02 de Marzo de 2012). Disponible en Internet: http://finanbolsa.com/2009/11/16/que-es-el-ciclo-operativo-de-una-empresa/
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Figura 1. Ciclo Operativo de una Empresa 15 Esta figura es el sustento para tener un buen mercadeo para los clientes; el ciclo operativo del Restaurante 102 perros consta de siete empleados.
Fuente:Finanbolsa. Qué es el centro operativo de una empresa.[en línea][consultado 20 de marzo de 2013]Disponible en internet: http://finanbolsa.com/2009/11/16/que-es-el-ciclo-operativo-de-una-empresa/ “Es el proceso que, partiendo del conocimiento cualitativo y cuantitativo del entorno y el mercado, se ocupa de planear y ejecutar la concepción, desarrollo, precio, promoción y distribución de ideas, marcas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos de los individuos y las organizaciones” 16 5.3 MARCO CONTEXTUAL Como explicábamos anteriormente en el año de 2011 el señor José Luis abrió el restaurante y comidas rápidas 102 Perros, este se encuentra ubicado en la carrera 3 # 47-95 del barrio Salomia diagonal al centro comercial Único; el negocio consta de unas medidas de cinco por cuatro metros, tiene ventilación y un mesón con esquinas redondeadas. El menú a domicilio que ofrece el restaurante son almuerzos y comidas rápidas por ejemplo: perros, hamburguesas, salchipapa, chorizos, choriperros, entre otros; el cual no posee competencia directa porque este restaurante ofrece el servicio domicilio y venta a crédito de sus productos, ya 15Ibid., p.9 16 Universidad Salvadoreña Alberto Masferrer. Conceptos de mercadeo (en línea). (Consultado 02 de Marzo de 2012). Disponible en Internet: http://www.slideshare.net/garcia.edwin/conceptos-de-mercadeo.
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que su mercado competidor se especializa en comidas rápidas o en almuerzos pero no en los dos productos, además el señor José Luis brinda crédito de una semana o 15 días a sus clientes; su competencia es: Restaurante Re´deli el cual vende comidas rápidas y presas de pollo, restaurante la Frijolada ofrece solo almuerzos y restaurante Cositas Ricas brinda solo almuerzos. Es muy importante resaltar que por esta razón tiene una ventaja competitiva, que a la vez se vuelve como amenaza; adicional a esto, sus clientes son empleados de 32 locales del área de influencia del centro comercial Único el cual tiene relación comercial con ellos, desde hace cinco años. Se detectaron debilidades que tiene el restaurante y comidas rápidas 102 Perros. Para poder desarrollar la propuesta de cancelar la deuda total con el prestamista, la compra de una caja registradora y de borrar el reporte negativo que tiene en las centrales de riesgo; pues afecta la administración, el ciclo operativo y la contabilidad del negocio. Incluso perturba para captar clientes potenciales porque no hay una organización en el negocio. 5.4 MARCO LEGAL El objetivo final de la formalización del negocio es conseguir y mantener al día las respectivas licencias, con el objetivo de ayudar en la estructuración y administración del negocio. Además un negocio formalizado le da calidad de imagen y de esta forma se evitan las multas. Se recomienda entonces registrar el negocio en Cámara de Comercio de Cali, en el Registro Único Tributario (RUT), tener Registro Sanitario y Uso de Suelo y todos los parámetros que exige la formalización. Para realizar estos trámites debe seguir los pasos del (Ver anexo N).
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6. METODOLOGÍA
6.1 TIPO DE ESTUDIO El tipo de estudio es una publicación descriptiva, analítica y explicativa: Etapa descriptiva. Es aquella en la cual se presenta una situación específica tal como se presenta en el momento actual, contiene la descripción de cada variable y las relaciona entre sí, dando pie al análisis. Etapa analítica. Es aquella en la cual se toman principales las variables del estudio, con el objetivo de evaluarlas a fin de conocer las causas que las producen y los efectos que generan. Se constituyen así en la base para la formulación de soluciones o estrategias. 6.2 DISEÑO METODOLÓGICO
Técnicas de recolección de datos Observación de la operación del negocio en sus diferentes etapas. Entrevistas con los clientes compradores actuales del negocio y empleados del
restaurante. Fuentes primarias
Entrevistas con el propietario del restaurante y comidas rápidas 102 Perros y con el personal vinculado al negocio.
Clientes del restaurante y comidas rápidas 102 Perros. Fuentes secundarias
Libros utilizados durante la carrera. Internet. Otros.
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Cuadro 1. Matriz DOFA FORTALEZAS Reconocimiento del nombre.
1. La buena aceptación de sus productos en los clientes atendidos.
2. Capacidad de innovación de sus productos. 3. Precios justos. 4. Rapidez en el servicio de domicilio. 5. Facilidad de pago. 6. Diversificación de productos.
DEBILIDADES Negocio sin formalizar.
1. Deficiente orientación empresarial. Está reportado en Data Crédito.
2. Crédito asfixiante con un agiotista. 3. Poca capacidad de cubrimiento de locales de
influencia en la zona. 4. Baja disponibilidad de capital de trabajo. 5. Inadecuada las condiciones ambientales del
trabajo en el restaurante. 6. No hay comisiones por resultados para los
empleados. 7. Personal no capacitado en manejo de
alimentos.
OPORTUNIDADES Gran cantidad de clientes potenciales. No hay existencia de oferta similar. Tendencia a la búsqueda de nuevas sensaciones en la comida. Muchos compradores tienen limitado su tiempo y acuden a este tipo de negocio.
AMENAZAS Alza de precios en la materia prima.
1. Nuevos competidores con la misma oferta. 2. Intervención legal por no cumplir normas
vigentes.
Fuente: El autor
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7. GENERALIDADES DE LA EMPRESA La empresa donde se realizó el estudio es “Restaurante y comidas rápidas 102 Perros” ubicado en la ciudad de Cali, en la carrera 3 No. 47-95, barrio Salomia, es un restaurante donde ofrecen almuerzos y comidas rápidas además se especializa en el servicio domicilio y en dar crédito en sus ventas; tiene una antigüedad de 11 meses, y su propietario el señor José Luis Arredondo cuenta con una experiencia de más de seis años en el sector de las comidas. A parte de esto el negocio no se encuentra formalizado, igualmente el propietario esta reportado en las centrales de riesgo, por ende está bloqueado en el sistema financiero lo que lo lleva a recurrir a préstamos con un agiotista a una tasa de interés muy elevada. Sus productos tienen la siguiente participación sobre las ventas: Cuadro 2. Porcentaje de participación
REFERENCIA OFERTA DE ALTERNATIVA DE MENU OFRECIDO
PR. VTA. (Uni)
% de Participación de ventas
001 ALMUERZOS (Sopa, seco y jugo) 5,500 52%
002 JUGOS 2,800 14%
0062 SALCHIPAPA SENCILLA 2,700 12%
006 SALCHIPAPA SUPER 6,500 5%
003 PERRO SENCILLO 2,800 4%
009 ENSALADA DE FRUTAS 5,000 4%
0061 SALCHIPAPA ESPECIAL 4,500 2%
0071 HAMBURGESA SENCILLA 3,800 2%
008 MADURO 3,500 2%
0031 PERRO ESPECIAL 3,800 1%
004 CHORIPERRO 4,800 1%
005 CHORIZO 3,700 1%
007 HAMBURGESA ESPECIAL 4,800 1%
TOTAL 100% Fuente: Los registros de ventas manuales del negocio de una semana atípica. (Ver anexo G cuadro de ventas reales del mes de agosto del 2012) En resumen, el producto con más participación sobre las ventas son los almuerzos con un 52% y la referencia con menos participación es el chorizo con el 1%.
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El servicio de todo el restaurante está dirigido a los funcionarios que trabajan en los locales del centro comercial Único, el cual cuenta con 200 locales y la empresa comprende aproximadamente 32 locales. El cuadro siguiente explica los pasos a seguir para la solución de los objetivos del trabajo. Cuadro 3. Desarrollo de los objetivos de la tesis
OBJETIVOS PASOS
Describir la gestión de mercadeo, administración, operación y contable actual del restaurante.
Diseñar el formato de recolección de Información.
Realizar entrevistas. Ordenar y analizar los resultados. Describir la gestión de mercadeo,
administración, operación y contable.
Definir las fortalezas y debilidades que se presentan en la gestión de mercadeo, administración, operación y contable del restaurante.
Adaptar auditorias. Revisar los análisis DOFA. Estudiar los aspectos favorables y
desfavorables del negocio.
Identificar las causas de las debilidades detectadas en la gestión de mercadeo, administración, operación y contable del negocio.
Realizar encuestas con el propietario del negocio y observar los procesos.
Formalizar el negocio.
Analizar información. Estudiar alternativas. Seleccionar alternativas más viables. Implementar estrategias teniendo en cuenta las
debilidades y fortalezas del negocio. Tales como la de saldar sus deudas, manejar con mayor control sus utilidades y no exceder el crédito de las ventas a tan largo plazo.
Cumplir con los requisitos para anular el reporte negativo en data crédito.
Conciliar con la entidad que tiene el reporte negativo.
Definir el costo de implementar la propuesta y sus beneficios de implementación.
Analizar y evaluar los costos de implementación.
Estudio costo – beneficio. Aplicar los métodos que beneficien la
propuesta.
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8. PRIMER OBJETIVO ESPECÍFICO
8.1 GESTIÓN ADMINISTRATIVA Analizar la gestión de mercadeo, administración, operación y contable actual del restaurante y comidas rápidas 102 perros (planeación, organización, dirección y control). El propietario José Luis ofrece personalmente sus productos a domicilio para la comodidad de sus clientes, en la mayoría de los almacenes del centro comercial Único. Además su publicidad la realiza con volantes, especificando los productos y el servicio que presta. También cubre gran parte de sus pedidos a través de los medios de comunicación, como llamadas al celular y por messenger del móvil, agilizando sus ventas y mejorando la calidad del servicio. El restaurante ofrece una prestación única en el sector, ya que se especializa en el servicio a domicilio y en la venta de sus productos a créditos; dándole facilidad a sus clientes para pagar los platos ofrecidos. Planeación. El restaurante 102 perros se rige bajo la reglamentación de la DIAN, ya que esta entidad es la única que puede cobrar impuestos a cualquier tipo de negocio que facture venta de productos, en este caso la venta de almuerzos y comidas rápidas. Por el momento el negocio no cuenta con una planeación administrativa, no se desarrollan proyecciones financieras, ni se ha considerado una mejor adecuación infraestructural. Organización. El restaurante 102 perros tiene un organigrama bajo una estructura jerárquica por ejemplo en la organización escalonada los miembros de una empresa, principalmente se comunican con su superior inmediato y con sus
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subordinados inmediatos. Además no se identifican claramente las funciones de cada cargo, es decir, no tienen un manual de funciones. Dirección. El restaurante 102 perros es autocrático, en donde el gerente es el único en tomar decisiones, sin consultar a los de su entorno. Control. El negocio no lleva controles financieros, no hay indicadores de deserción de clientes y de consumidores en estado de mora. 8.2 FORMALIZACIÓN DEL NEGOCIO La primera etapa que debe realizar el señor José Luis es la formalización de su negocio con todos los procesos legales que implica la organización ya mencionados tales como cámara de comercio, adquirir el RUT, uso de suelo y registro sanitario; todo esto con el fin de ofrecer un producto de calidad a sus clientes, luego cancelar las deudas que tenga el señor en las diferentes entidades para salir del reporte negativo de data crédito, en este caso deberá pedir prestado a un familiar a una tasa de interés mínima para rescindir estas obligaciones y por ultimo tratar de conciliar con el agiotista para pagar la deuda total con rebaja del interés.
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9. SEGUNDO OBJETIVO ESPECÍFICO 9.1 ANÁLISIS DOFA Y ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA Identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que se presentan en la gestión administrativa, operativa y contable del restaurante y comidas rápidas 102 Perros. Para evidenciar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del restaurante 102 perros se llevó a cabo una encuesta a clientes para que calificaran la calidad del servicio y de sus productos, durante dos semanas se realizaron las encuestas, para sacar un muestreo y clasificar las fortalezas y debilidades. Arrojando un resultado bueno para la variedad de productos y la facilidad de pago, y en el servicio y la puntualidad para entregar el domicilio fue calificado con una puntuación regular. Este muestreo fue realizado en los locales del centro comercial Unico tomando como nicho objetivo 36 clientes reales del restaurante, durante tres días, aprovechando la hora del almuerzo y el tiempo de descanso de los clientes. (Ver cuadro 8).
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DOFA
FORTALEZAS F1. Reconocimiento del nombre.
7. F2. La buena aceptación de sus productos en los clientes atendidos.
8. 9. F3. Capacidad de innovación
de sus productos. 10. 11. F4. Precios justos. 12. 13. F5. Rapidez en el servicio de
domicilio. 14. 15. F6. Facilidad de pago. 16.
F7. Diversificación de productos.
DEBILIDADES D1. Negocio sin formalizar.
9. D2. Deficiente orientación empresarial.
10. D3. Está reportado en Data Crédito.
11. D4. Crédito asfixiante con un agiotista.
12. 13. D5. Poca capacidad de
cubrimiento de locales de influencia en la zona.
14. 15. D6. Baja disponibilidad de
capital de trabajo. 16. 17. D7. Inadecuada las
condiciones ambientales del trabajo en el restaurante.
18. 19. D8. No hay comisiones por
resultados para los empleados.
20. 21. D9. Personal no capacitado
en manejo de alimentos. 22.
D10. No ser propietario del local.
OPORTUNIDADES O1. Gran cantidad de clientes potenciales. O2. No hay existencia de oferta similar. O3. Tendencia a la búsqueda de nuevas sensaciones en la comida. O4. Muchos compradores tienen limitado su tiempo y acuden a este tipo de negocio.
ESTRATEGIAS FO Tratar de captar y sostener la mayor cantidad de clientes, basándonos en la excelente innovación y calidad de los servicios. F1, F2, F4, F5, O2, O4. Lograr el liderazgo en el mercado en el largo plazo. O1, O3, O4.
ESTRATEGIAS DO Lograr la adaptación al medio aprovechando las tendencias de los consumidores: D2, O3. Idear una estrategia de RRHH adecuada para que todo el personal contribuya al éxito del negocio: D9, O3. Generar un sistema de costos sistémico y de fácil lectura.
Cuadro 4. Análisis DOFA
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Cuadro 4. Continuación AMENAZAS A1. Alza de precios en la materia prima.
3. A2. Nuevos competidores con la misma oferta.
4. A3. Intervención legal por no cumplir normas vigentes. A4. Clientes ocasionales. A5. No renovación del contrato de alquiler.
ESTRATEGIAS FA Desarrollar nuevos servicios y perfeccionar los existentes. A2, A4, F7. Desarrollar fuerte campaña publicitaria para lograr el incentivo para que el público acceda al restaurante. A2, A4.
ESTRATEGIAS DA Comprar el local. D10, A5. Mantener satisfechos a los empleados con planes de incentivos y motivación constante. A4, D8. Negociar con el propietario del local el precio del alquiler. A5, D10. Crear página web del negocio. A2, A4, D2.
Fuente: Los funcionarios de la empresa.
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10. TERCER OBJETIVO ESPECÍFICO 10.1 PERCEPCIÓN INTERNA Y DE LOS PRODUCTOS OFECIDOS POR LA EMPRESA 10.1 Objetivo. Conocer la opinión y la calificación que los trabajadores adjudican a la empresa. Con un total de cinco empleados los cuales se dividen en dos cocineras y tres vendedores. Resultados. Los resultados de la encuesta realizada a los cinco empleados de la empresa 102 Perros de los diferentes ítems se muestran en la siguiente figura. Identificar las causas de las debilidades detectadas en la gestión de mercadeo, administración, operación y contable del restaurante y comidas rápidas 102 Perros. No existe acceso al flujo de caja cuando se requiere, debido a que las compras del inventario son de contado, y la venta de los productos son a crédito con una recuperación de 30 a 60 días; lo correcto sería como mínimo de 15 días máximo 30 días. Se evidencia además una deficiente orientación empresarial pues el señor José Luis Arredondo posee una carrera de pregrado hasta cuarto semestre, por ende no tiene el ejercicio de llevar las cuentas diarias y realizar cada mes un balance general de su negocio; y además de la formalización de su negocio se debe de ejecutar lo antes posible para que no tenga ninguna sanción. Para el desarrollo de éste objetivo se diseñaron dos formatos de encuesta de los diferentes aspectos que conforman la gestión administrativa de la empresa, un formato para el personal de la empresa y el otro formato de encuesta para los clientes, con el fin de conocer el nivel de satisfacción de cada uno de ellos, identificar las falencias y debilidades que tiene la empresa, conocer la percepción que tiene los clientes hacia los productos del restaurante, y de esta manera generar posibles soluciones a las debilidades. A continuación se muestra los cuadros de resultados:
Personal de la empresa: El cuadro que se relaciona a continuación, fue el modelo que se utilizo en las encuestas, donde se resumen en diez temas de las
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condiciones internas del restaurante. Cada tema tiene una puntuación de 150 puntos, para un total de 1450 puntos. Lo que muestra el nivel de satisfacción. Cuadro 5. Puntuación de cumplimiento de la encuesta realizada al personal de la empresa.
No. Temas Puntos 1 Sobre la empresa 150 2 Sobre las condiciones ambientales en su trabajo 150 3 Sobre la ergonomía 100 4 Posibilidades de creatividad e iniciativa 150 5 Sobre sus compañeros de trabajo 150 6 Sobre su jefe 150 7 Sobre su puesto de trabajo 150 8 Sobre su remuneración 150 9 Sobre su reconocimiento 150 10 Sobre la comunicación 150
Para un total de 1450 puntos. Se aplico a todas las personas que trabajan en la empresa; asesores comerciales y cocineras. El siguiente cuadro explica la calificación máxima que puede obtener un empleado.
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Figura 2. Calificación del Personal a la empresa 102 Perros de acuerdo a la encuesta realizada.
Cada tema consta de tres preguntas.
Cuadro 6. Complemento de la figura calificación del Personal a la empresa 102 Perros.
Temas Puntaje Máximo
Puntaje Obtenido PO/PM
1 Sobre la empresa 150 121 81% 2 Sobre las condiciones ambientales en su trabajo 150 86 57% 3 Sobre la ergonomía 100 67 67% 4 Posibilidades de creatividad e iniciativa 150 120 80% 5 Sobre sus compañeros de trabajo 150 97 65% 6 Sobre su jefe 150 121 81% 7 Sobre su puesto de trabajo 150 105 70% 8 Sobre su remuneración 150 77 51% 9 Sobre su reconocimiento 150 106 71% 10 Sobre la comunicación 150 102 68% TOTAL 1450 1,002
PM: Puntaje máximo, PO: Puntaje obtenido y %C: Porcentaje de cumplimiento Fuente: Encuesta realizada al personal de la empresa por el autor (ver anexo M)
150 150
100
150 150 150 150 150 150 150
121
86
67
120
97
121
105
77
106 102
0
20
40
60
80
100
120
140
160
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Puntaje Máximo Puntaje Obtenido
51
En resumen, el cuadro número 6, muestra, el nivel de satisfacción de los trabajadores sobre su entorno laboral, donde se observa que se sienten a gusto con su trabajo y están comprometidos con su labor, por ende, el aspecto con mayor porcentaje que califica el personal de la empresa fue el tema uno y seis, lo cual implica que si les gusta y que si se sienten miembros de la empresa, y que tienen empatía, comunicación abierta con su jefe con un 81% respondieron satisfactoriamente, y el porcentaje más bajo es del 51% que hace referencia a la remuneración, debido a que no hay comisiones para los trabajadores. Otro puntaje con alto porcentaje es el tema cuatro con un 80%, el cual consta de que el propietario facilita posibilidades de creatividad dentro de la organización por parte de los trabajadores. El segundo porcentaje con baja puntuación es el tema dos con un 57%, trata sobre las condiciones ambientales en su trabajo, el cual a los trabajadores les resulta incomodo y la temperatura dentro del restaurante es inadecuada para trabajar. El tema siete obtuvo un 70% de puntuación, este presenta una respuesta placentera por parte de los trabajadores, los cuales se sienten a gusto en su puesto de trabajo, ya que han tenido experiencias anteriores en la responsabilidad que están realizando y se sienten valorados en el puesto de trabajo que ocupan.
Clientes: La encuesta que se realizó a los clientes cuenta con cuatro ítems, donde hace referencia al servicio que brinda la empresa, a la variedad de productos que ofrecen, a la puntualidad en la entrega de los productos y en las facilidades de pago que la empresa le brinda a sus usuarios, es decir, con la encuesta se quiere saber la percepción de los compradores hacia la empresa. Cada tema contiene cinco opciones de calificación.
Objetivo. Conocer la percepción y la calificación que los clientes tienen sobre los productos de la empresa.
Diseño muestral. La empresa cuenta con clientes que trabajan en los locales del centro comercial único que aproximadamente son 200 locales, de los cuales fueron 36 clientes los encuestados.
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Resultados. Los resultados de la encuesta realizada a los clientes de la empresa 102 Perros de los diferentes ítems se muestran en la siguiente figura. Cuadro 7. Puntaje de opinión y de calificación de los clientes
Temas 1 Sobre el servicio 2 Sobre los productos
3 Sobre la puntualidad en la entrega de los productos
4 Sobre las facilidades de pago Fuente: El autor (Ver anexo L) Su aplicación se realizó completamente a 36 clientes actuales de los locales del centro comercial Único. Figura 3. Calificación de los clientes a la empresa 102 Perros de acuerdo a la encuesta realizada.
108
144
108
72
42
60
30 30
0
20
40
60
80
100
120
140
160
1 2 3 4
Puntaje Máximo Puntaje Obtenido
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Cuadro 8. Complemento de la figura calificación de los clientes a la empresa 102 Perros
Temas Puntaje Máximo
Puntaje Obtenido %C
1 Sobre el servicio 108 42 39%
2 Sobre los productos 144 60 42%
3 Sobre la puntualidad en la entrega de los productos 108 30 28%
4 Sobre las facilidades de pago 72 30 42%
Total 432 162
Fuente: Encuesta realizada a los clientes de la empresa por el autor (Ver anexo L) PM: Puntaje máximo, PO: Puntaje obtenido y %C: Porcentaje de cumplimiento En este cuadro muestra que el aspecto con mayor porcentaje que califica los clientes de la empresa fue el tema dos y cuatro, lo cual implica que si les gusta mucho la variedad de los productos y la calidad de los mismos con un 42% hablando del tema dos, y con el mismo valor de porcentaje esta el tema número cuatro que trata sobre las facilidades de pago que ofrece el propietario del negocio y como lo explicábamos anteriormente esta fortaleza se puede volver una amenaza ya que sus ventas son netamente a crédito. Y el porcentaje más bajo es del 28% que hace referencia a la puntualidad en la entrega de los productos a los clientes, en este caso se evidencia el desorden en la compañía a la hora de tomar los pedidos. Este aspecto hay que mejorarlo de manera radical porque a ninguna persona le gustaría esperar por el servicio de comidas rápidas.
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Cuadro 9. Análisis Causa – Efecto
CLASIFICACIÓN DEBILIDADES CAUSAS EFECTOS ACCIONES CORRECTIVAS A TOMAR POR LA EMPRESA
GES
TIO
N A
DM
INIS
TRA
TIVA
PLANEACIÓN Se carece.
Deficiencia en los procesos y en los planes estratégicos
Desorganización en los planes.
Inscribirse en Cámara de Comercio de Cali y regirse por las normas de la DIAN.
ORGANIZACIÓN
No se asemejan claramente las funciones de cada cargo.
No se asignan correctamente las funciones de cada uno de los trabajadores
Mal procedimiento en los procesos, y pérdida de tiempo
Diseñar manuales de funciones y de procesos para cada uno de los cargos de la empresa.
DIRECCIÓN
Falta de participación activa del personal de la empresa.
Insatisfacción del personal de la empresa.
Desmotivación del personal de la empresa.
Crear una dirección de forma participativa para todo el personal de la empresa.
CONTROL
No hay porcentaje de utilidad operativa, porcentaje de utilidad neta.
Desinformación de las principales cuentas de la empresa.
Desconocimiento de las ventas, control de cartera, entre otros.
Llevar una caja registradora, junto con los libros de ventas, para que al finalizar de cada mes se realicen los estados de resultados, y los respectivos estados financieros.
GES
TIO
N D
E C
ALI
DA
D ENFOQUE A
LOS TRABAJADORES
Mecanismos para conocer la satisfacción de los trabajadores.
La poca importancia del Gerente por conocer la satisfacción de los trabajadores.
Desmotivación, deserción de los trabajadores.
Realizar reuniones para conocer el nivel de satisfacción de los trabajadores, corregir las falencias y brindar un mejor servicio, y comisiones en las ventas.
ENFOQUE A LOS CLIENTES
Mecanismos para conocer la satisfacción de los clientes.
La poca importancia del Gerente por conocer la satisfacción de los clientes.
Cambio de lugar de restaurante, malas referencias por incumplimiento
Tener un buzón de sugerencias, quejas y reclamos, para conocer las inquietudes de los clientes.
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11. CUARTO OBJETIVO ESPECÍFICO 11.1 COSTO DE EJECUTAR LAS DECISIONES Definir el costo de implementar la propuesta y sus beneficios de ejecución. 11.1.1 Gestión administrativa. A través de un préstamo con una entidad bancaria, el propietario realizó compras para mejorar la logística del restaurante, como la compra de un nevecon, dos ventiladores, cuatro sillas y batería de cocina. En cuanto a la parte interpersonal pude comprobar que se estableció un pacto de convivencia de forma escrita, especificando los deberes y derechos de cada empleado. Planeación. La planeación debe ceñirse a lo estipulado por la Cámara de Comercio de Cali, es decir, matricularse, y el propietario del establecimiento de comercialización tiene la obligación de realizar su matrícula mercantil para lo cual se sugiere una Guía del Registro Mercantil sobre este tema está disponible en la cámara de comercio. Organización. Teniendo en consideración que la empresa cuenta con una estructura pequeña, se propone el diseño de manuales de funciones y procedimientos en los cuales estarán definidas para cada cargo dichas tareas y otras derivadas de las propuestas que aquí se realiza. Dirección. La dirección será de forma participativa donde los trabajadores de la empresa puedan aportar ideas que sirvan de apoyo a la alta dirección, para tal fin se propone reuniones semanales para el mejoramiento. Mediante la participación del grupo se analizaran las ideas más relevantes, y se seleccionaran aquellas que representen mayor contribución a la gestión. Control. Se llevará a cabo los indicadores financieros diferentes de las cuentas contables que tiene la empresa.
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11.2 ALGUNAS PROPUESTAS PARA LAS ACCIONES DE MEJORAMIENTO Cuadro 10. Plan de acción seguimiento a posibles clientes potenciales.
NOMBRE Seguimiento a posibles clientes potenciales. OBJETIVO Concretar el cliente y satisfacer sus necesidades.
IMPORTANCIA Adquisición de clientes potenciales para el restaurante.
ACCIONES
Entrega de la propuesta con la importante aclaración de que está a la espera de una pronta respuesta para replantear la negociación. Realizar el seguimiento telefónicamente dos días después para obtener información sobre el estudio de dicha contratación. Si no se obtiene aún ninguna respuesta entonces tres días después se debe hacer la visita personalmente, y ofrecer una oferta mejor a la que se tenía. En el momento de la visita personalmente se puede acceder al presupuesto destinado por cada cliente, con un detalle pequeño pero significativo. Discretamente se puede intentar rescatar información sobre contrataciones o presupuestos que el cliente tenga con otros restaurantes. Llevar un informe detallado sobre las visitas y el resultado de las mismas. Aplicar el poder de negociación para persuadir al cliente y ofrecerle valores agregados.
RECURSOS
Humanos: Todo el personal encargado de la Atención al Cliente. Técnicos: Computador, para llevar el control específico. Financieros: Costo mano de obra de la persona encargada $500.000
RESPONSABLE José Luis Arredondo. DURACION Permanente.
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Cuadro 11. Plan de acción precios competitivos. NOMBRE Precios competitivos.
OBJETIVO
Ser competitivo con los precios que se ofertan en los convenios alimenticios; y eludir la estrategia de inflar demasiado los precios en la primera negociación y posterior a esto hacer descuentos significativos; pues hasta el momento lo único que se ha logrado es alarmar a los clientes.
IMPORTANCIA Competir en primera instancia con los precios del mercado.
ACCIONES
Manejar el análisis unitario puntualmente con los costos necesarios. Después de tener este análisis incrementar los gastos que se han hecho o que se realizaran para dicho cliente. Incrementar en un menor porcentaje la ganancia sobre el análisis unitario; ya que en el IVA igualmente se refleja la utilidad. Manejar el IVA con los valores exigidos por el restaurante sin necesidad de aumentar los porcentajes para después disminuirlos por sugerencia de los clientes. Ofrecer el precio adecuado para tener como competir ante el mercado. Manifestar los procesos, sus consecuencias y sus beneficios para que el cliente decida cual se ajusta a su presupuesto.
RECURSOS
Humanos: Dos personas encargadas de las compras en el restaurante. Técnicos: Computador y calculadoras para realizar análisis de los cálculos necesarios. Financieros: Costo por persona encargada $250.000
RESPONSABLE José Luis Arredondo. DURACION Permanente.
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Cuadro 12. Plan de acción cumplimiento de lo prometido. NOMBRE Cumplimiento de lo prometido.
OBJETIVO Lograr la atención del cliente, que identifique el restaurante como una empresa seria y alcanzar la fidelización de los ya existentes.
IMPORTANCIA Adquisición de nuevos clientes y fidelización de los ya existentes.
ACCIONES
Antes de realizar cualquier domicilio se debe estudiar perfectamente de tal manera que se pueda cumplir con la petición del cliente, en el menor tiempo y de la calidad prometida. Realizar la promesa al cliente con formalidad y seguridad porque lo que se está diciendo es fiable y se lograra cumplir a cabalidad. Realizar seguimiento al producto entregado a cada uno de los clientes para que de esta manera se satisfaga su necesidad y que el cliente recuerde lo que se le prometió. Concluir realizando una visita o llamada para verificar que lo exigido con el producto se cumplió y ganar terreno con el cliente.
RECURSOS
Humanos: Todo el personal que tiene trato con el cliente. Técnicos: Teléfono fijo o celular, para realizar seguimiento o también permitido personalmente si es el caso. Financieros: Costo por persona encargada $200.000
RESPONSABLE José Luis Arredondo. DURACION Permanente.
59
Cuadro 13. Plan de acción comunicación inmediata para los clientes. NOMBRE Comunicación inmediata para los clientes.
OBJETIVO Atender oportunamente al cliente de manera que sea siempre su primera opción, gracias a la comunicación eficiente.
IMPORTANCIA Captar la atención del cliente sobre la comunicación inmediata, tema tan importante que muchas compañías han dejado deteriorar.
ACCIONES
Aprovechar las dos líneas telefónicas que se tienen en el momento contestando siempre antes del tercer timbre. Implementar el sistema de llamada en espera e identificador de llamadas, para que tan pronto se desocupe la línea el empleado pueda retornar la llamada al cliente que no se logró comunicar. Respuesta oportuna a los correos llegados al restaurante por parte de los clientes. Comunicación por medio de celulares disponibles para la información. Aprovechar la dotación de equipos de avanzada tecnología y difundir el número pin y permitir que sea otro medio de comunicación efectivo. Dar respuesta inmediata a los correos electrónicos personales de los clientes y empleados del restaurante.
RECURSOS
Humanos: Todo el personal que tiene que ver con el servicio. Técnicos: Teléfono fijo, celulares y computadores para la comunicación inmediata y oportuna de los clientes. Financieros: Costo por persona encargada $200.000
RESPONSABLE José Luis Arredondo. DURACION Permanente.
A continuación se observa una de las propuestas a seguir como son el manejo y los procesos del restaurante.
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Figura 4. Modelo de administración por procesos del restaurante 102 perros.
Fuente: Daniel Jiménez disponible en[ en línea][ consultado 20 de marzo de 2013]Disponible en Internet::http://www.pymesycalidad20.com/como-administrar-un-restaurante-mapa-de-procesos.html.
11.3 MAPA DE PROCESOS DEL RESTAURANTE 102 PERROS Se identificaron tres grandes tipos de procesos; los de dirección, la cadena operativa y los procesos de soporte. El dueño del restaurante se encarga de dos procesos de dirección y uno de soporte. Los de dirección: Dirección del restaurante: Básicamente es un proceso de planificación estratégica del negocio que busca definir objetivos y planes de acción para la mejora continua, se incluyen los aspectos legales y reglamentarios de: finanzas, seguridad, e higiene y operación ante las distintas autoridades externas. Comercialización y marketing: Se trata del plan de mercadotecnia donde se definen las acciones de publicidad, promoción, acciones para escuchar al cliente y
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replicarlas en los productos y servicios, evaluar presupuesto contra ventas y complementar acciones internas versus la competencia. Acciones y registros de documento: Crear una pagina web en el portal Google places para posicionar el restaurante 102 perros con su slogan y poderlo difundir a través de las redes sociales, para que automáticamente Google places le de posicionamiento al restaurante y compruebe que es un sitio de confianza. En esta página se debe describir bien los menús y servicios que presta el restaurante 102 perros, su ubicación geográfica, los objetivos anteriormente mencionados, destacando sobre manera su servicio personal y comercial. Cuadro 14. Caracterización de procesos
DESCRIPCIÓN PROCESO: GESTIÓN DE COMPRAS. MACROPROCESO: GESTION OPERATIVA.
Código. Fecha
Actualización:
OBJETIVO. Garantizar una efectiva compra de materia prima, para tener buenos estándares de calidad.
Líder del Proceso. El propietario. Equipo de Apoyo. El propietario, asesores de ventas y cocineras. PROVEEDORE
S ENTRADAS CICLO ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTES
El administrador
Incorporación de políticas de compras, objetivo adicional al del suministro convencional, incluso de valores agregados, como negociación estratégica con los proveedores y evaluación permanente del costo de los materiales, para establecer el impacto en la receta estándar y por consiguiente en la utilidad.
A
Selección de proveedor: la gestión eficiente de las compras ofrece apoyo oportuno, a las estrategias de marketing, a las oportunidades que puede brindar el mercado y a los requisitos de los clientes. La calidad de suministro, los precios competitivos y añadir mas características como las buenas practicas agropecuarias, con una calidad y sanidad de los productos.
Seleccionar una lista de proveedores con alta calidad y garantía en los productos. Verificar a través de páginas Web la información, de los proveedores en eficacia, calidad y producción de los mismos.
Teniendo en cuenta el presupuesto del restaurante, incorporar valores agregados, estudio de la ingeniería de alimentos, inventarios en el menor nivel sin sacrificar la calidad, higiene de los platos, para que los clientes se sientan satisfechos y honrados.
El administrador
Una clave eficaz de las compras es la evaluación histórica de las ventas y la realización de pronósticos, los cuales permiten
P
Para el monitoreo de la gestión de ventas re requiere la implementación de indicadores operativos y administrativos que evidencien el análisis, la
El jefe de compras independientemente del tamaños del negocio debe de ser una persona con una capacidad de negociación y visión empresarial, que
El propietario.
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adquirir las cantidades requeridas, evitando los daños por exceso y monitorear constantemente la carta del restaurante, esto favorece a la toma de decisiones, la optimización del flujo de caja, el análisis de presupuesto y la ejecución de los recursos financieros.
evolución y los resultados estratégicos del proceso. Los ítems de evaluación van encaminados a examinar la evolución de proveedores, calidad de los suministros, precios, costos y gastos de la empresa. Los resultados de estos indicadores posibilitan la toma de decisiones, el rediseño y optimización de compras e inventarios.
disponga de tiempo, conocimiento, competencia, que le permitan desarrollar una gestión altamente eficiente, eficaz y estratégica asegurándole a su negocio la permanencia y diferenciación en el mercado.
El administrador
Existe en la gestión de compras un componente estratégico con miras al cumplimiento de objetivos empresariales, aumento de la competitividad y la generación de márgenes de rentabilidad establecidos. Seleccionando con calidad la lista de productos como queso, pan, salchichas, salsas, condimentos, que generen productos de alta calidad.
P
Con tiempo, dedicación y asesoría de mercadeo de otros restaurantes y de sugerencias de los clientes se lleva a cabo la planeación de compras de los insumos necesarios y óptimos para el posicionamiento del restaurante en el mercado.
Teniendo en cuenta el número de clientes reales y potenciales, se debe seleccionar la cantidad de platos diarios para conservarlos en óptimas condiciones, evitando los daños y pérdidas que puede contraer esto. Seleccionar las materias primas de buena calidad, rentabilidad y que sean gusto de los clientes, atrayendo así mas rentabilidad al restaurante. Escoger el presupuesto diario o semanal, para la compra de los insumos, de los productos que a diario se ejecutan.
El propietario.
El adminisrador y la jefe de
cocina.
Listado de compras. Seleccionar los productos de mayor demanda como prioridad número uno, seguido de los platos mas rentables y finalmente de la materia prima de las comidas rápidas, que son las que mas se venden en las horas de la tarde y en la noche; con valores agregados como combos y granizados de frutas naturales.
H
Con la clasificación de los proveedores y los almacenes de cadena, elegir la materia prima de óptima calidad y sanidad de los productos que son la materia prima y la base para los platos del restaurante.
Como se tienen en cuenta el número de clientes reales y potenciales, se refrigeran en óptimas condiciones lo plastos a producir y los más frescos para gastar en el momento, esto conlleva también a seleccionar la cantidad de materias primas a comprar. El presupuesto de compras se realiza a diario, teniendo en cuenta los valores agregados para incluirlos en la contabilidad.
El propietario y la contadora.
Cuadro 14 ( continuación)
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PROVEEDORES ENTRADAS CICL
O ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTES
Llevar la contabilidad al día es un aspecto fundamental para todo restaurante, pues de esta depende la correcta evaluación del negocio, la asignación eficiente de los recursos y por ende, la garantía de buenos márgenes de rentabilidad. Nomina Total: Varia entre el 15% - 25% de la venta neta. Se debe tener presente que por lo regular los restaurantes de servicio a la mesa presentan un porcentaje de nómina superior a los de comida rápida.
Cargos fijos: Son gastos ligados a la inversión, como: seguros e impuestos a la propiedad, gastos financieros (no relacionados con la operación), arriendos y depreciaciones. Con local propio los cargos fijos deben ubicarse entre el 6%-10% de la venta neta. Con local en arriendo los cargos fijos deben ubicarse entre el 14%-18% de la venta neta. Gastos Operacionales: Varia entre el 13% - 20% de la venta neta. Gastos directos de operación: Del 2% al 5% de la venta neta. Mercadeo: Del 1% al 3% de la venta neta. Servicios públicos: del 4% al 6% de la venta neta. Mantenimiento: Del 1% al 4% de la venta neta. Generales de administración: Del 2% al 5% de la venta neta.
H
La importancia en el control de inventarios reside en el objetivo primordial de toda empresa como obtener utilidades. La obtención de utilidades obviamente reside en gran parte a las ventas, ya que éste es el motor del negocio, sin embargo, si la función del inventario no opera con efectividad, las ventas no tendrán material suficiente para poder trabajar, el cliente se inconforma y la oportunidad de tener utilidades se disuelve. Entonces, sin inventarios, simplemente no hay ventas. El control del inventario es uno de los aspectos de la administración que en la micro y pequeña empresa es muy pocas veces atendido, sin tenerse registros, un responsable, políticas o sistemas que le ayuden a esta fácil pero tedios atarea.
Ingreso al Kardex y al sistema de información. Distribución de materia prima.
La contadora y auditora contable.
Contabilidad. Gastos de producción. V Seguimiento de materia
prima.
Ingreso de datos al sistema de existencia. Realizar pedidos de acuerdo al stock.
El propietario con la contadora
verifican los gastos de producción, las
ganancias, las pérdidas y los productos por
innovar.
Cuadro 14 (continuación)
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Cuadro 15. Kardex financiero.
Fuente: Unicornio disponible en: http://2.bp.blogspot.com/ UGDwhO9P9q0/T7VucdkmYDI/AAAAAAAAAU4/WAalI37ZKbI/s1600/KARDEX.png Figura 5. Sistema contable de un restaurante.
Fuente: Virginia Gutiérrez Villaseñor disponible en: http://bibliotecavirtual.dgb.umich.mx:8083/jspui/bitstream/123456789/1333/1/ESTRUCTURACONTABLEDEUNRESTAURANT.pdf
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11.3.1 La gran cadena operativa del restaurante 102 perros. El proceso de comercialización y marketing proporciona mucha de la información de entrada para los menús y servicios adicionales vinculados con las necesidades de los clientes. La percepción del cliente es bajo reserva, se ubica al cliente en una mesa, se le presenta el menú y se realiza el pedido. Y cuando se hace un domicilio el cliente lo realiza por medio virtual, ya sea por el celular del propietario, por computador o teléfono del negocio. La realización de la comanda en términos de cocina es la integración de ingredientes y fusión de sabores; las recetas están documentadas en una base de datos electrónica y se certifica las competencias de las cocineras en relación a dominio de ellas; un indicador de éxito es el tiempo de preparación de las recetas. La entrega de platos en mesa y atención mientras consume; es una actividad de los vendedores, a ellos se les entrena para mejorar sus servicios de la mejor manera. El cliente termina su plato pide la cuenta y cierre de la demanda; durante el consumo el sistema informático guarda registro de tal manera que la generación de la cuenta del cliente es rápida y segura. Periódicamente se aplican encuestas para medir el trato con cordialidad y la satisfacción del cliente, también se le pide al cliente cuenta de correo, twitter o su facebook para hacerle llegar promociones si él así lo desea. Figura 6. Encuesta satisfacción al cliente.
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En los tiempos actuales donde la competencia es mayor y la exigencia de los consumidores va en aumento, en ocasiones se presenta en la imperiosa necesidad de disminuir las ganancias; por eso definir el precio correcto para fijar en el menú es primordial. En la gastronomía tradicional, los precios de los platos se fijaban a ojo , una fórmula que durante muchos años funcionó, porque en una época relativamente estable había valores que se respetaban en porcentajes directos. Pero los tiempos han cambiado; el consumidor es más exigente, el mercado mucho más competitivo y los márgenes menores. A la hora de calcular costos y fijar precios es necesario ser mucho más preciso y profesional, porque errores de cálculo de unos pocos centavos pueden costar muy caro y constituir la diferencia entre crecer, sobrevivir o morir en el intento. Con el pack de formatos y controles para restaurantes puedes entre otras cosas, calcular el costo de los platillos, es la mejor herramienta para el control del restaurante. Descubre paso a paso el costo exacto de los insumos del menú, conoce cuanto cuesta realmente producir cada uno de las bandejas que se vende en el restaurante 102 perros y define cuanto se quiere ganar. Figura 7. Calculo de costo por plato.
Fuente: El equipo de restaurantes exitosos (en línea). (Consultado 31 de Mayo de 2013). Disponible en: http://www.formatosycontrolespararestaurantes.com/
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Sirve para calcular el costo exacto de cada plato del menú. Conoce exactamente cuánto cuesta producir cada alimento de la carta y poder definir el precio de venta al público en el restaurante. Calcula el costo de los platos antes de cambiar el menú cuando menos cada seis meses. Figura 8. Control de inventarios.
Fuente: Restaurantes exitosos disponible en: http://www.formatosycontrolespararestaurantes. com/ Daniel Jiménez disponible en:http://www.pymesycalidad20.com/como-administrar-un-restaurante-mapa-de-procesos.html (fue modificado por el autor). Este formato lleva el control de los inventarios de alimentos y bebidas, en hojas de Excel muy fáciles de usar, controla el inventario de abarrotes, lácteos, verduras y frutas. 11.3.2 Los procesos de soporte 11.3.2 Gestión de compras: Hay un vinculo con las recetas, pues son la base para la creación de especificaciones de compra, el tipo de insumos tiene mucha relación con el tipo de proveedor y su capacidad de respuesta, en su mayoría son
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perecederos que requiere mucha higiene y se compran en lotes pequeños por lo que el contacto con el proveedor es frecuente, los inventarios requieren condiciones controladas como temperatura e higiene. La evaluación de proveedores es cada cuatro meses, entre los principales criterios están tiempo de entrega, calidad de productos y precio. Tecnología: El gerente del restaurante se preocupa por tener la tecnología necesaria que facilite la vida laboral y el desempeño de los procesos, prueba de ello es la cuenta de messenger del restaurante 102 perros, porque con este medio se facilita los pedidos que realizan los empleados de los almacenes del centro comercial Unico, dado que este es su grupo objetivo. Recursos humanos: El propietario del negocio desea realmente integrar un equipo sólido brindando relaciones satisfactorias a corto, mediano y largo plazo, por lo que ha empleado la gestión de competencias, capacitación, evaluación del desempeño, un programa de seguridad y salud, además de una encuesta para evaluar el grado de satisfacción del empleado con su trabajo. Cuadro 16. Acciones inmediatas para los procesos de soporte
Objetivo: Reducir la pérdida y utilización de materia prima, consumos y abastecimientos.
Acciones que deben tomarse Responsable individual
Prioridad y tiempo oportuno para actuar
Ahorros alcanzados
Reparar las fugas en pipas y equipo: • Hacer una evaluación visual dentro de cada una de las dependencias del restaurante para identificar las áreas del problema. • Dirigir y contratar personal capacitado para las reparaciones usando materiales apropiados. • Monitorear y asegurar la eliminación de fugas de agua. Prevenir el derramamiento accidental de agua: • Tomar extremas precauciones cuando se utilicen los instrumentos de trabajo y la protección del personal que labora en el restaurante. Establecer un programa de mantenimiento preventivo para el equipo: • Prevenir interrupciones inesperadas en la producción de alimentos.
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• Determinar intervalos y responsabilidades para inspecciones regulares. Conservar en un lugar seguro los manuales de mantenimiento entregados por los proveedores: • Seguir las recomendaciones dadas en los manuales de mantenimiento. • Encargarse de la capacitación necesaria del personal. Mantener al corriente los registros del equipo: • Tomar nota de la localización del equipo, sus características, y horario de mantenimiento. • Verificar regularmente el cumplimiento de los horarios de mantenimiento. Fuente: Rachid Nafti, Centre for Cleaner Production disponible en: http://www.sba-int.ch/spec/sba/download/Tools/GHKGuideSpanish.pdf (fue modificado por el autor). A continuación se contemplan algunos indicadores de gestión, para que se apliquen en el restaurante 102 perros. Cuadro 17. Cumplimiento semestral de ventas
INDICADOR 1. CUMPLIMIENTO BIMENSUAL DE VENTAS
DEFINICIÓN Mide el desempeño del restaurante en relación a las ventas efectivas.
IMPORTANCIA Para el administrador es el indicador que permite conocer el rendimiento semestral del negocio.
CALCULO Ventas facturadas *100 Ventas presupuestadas
NIVELES DE SEMÁFORO Rojo Amarillo Verde
Menos del 80% Del 80% al 90% Más del 90%
RESPONSABLE El administrador y la contadora. FRECUENCIA Bimensual.
INTERPRETACIÓN Un bajo nivel de ventas respecto a las presupuestadas indica que no se están cumpliendo las metas.
Fuente: Plásticos Jami – Daniel Guevara (fue modificado por el autor).
Cuadro 16 ( continuación)
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Cuadro 18. Recolección de información indicadores de gestión.
Logo empresa FORMATO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN - INDICADORES DE GESTIÓN
INDICADOR: CUMPLIMIENTO BIMENSUAL DE VENTAS
CÁLCULO: Ventas facturadas *100
Ventas presupuestadas
NOMBRE DEL DATO PERIODO FUENTE VALOR
Ventas facturadas 1 Libro contable del negocio. $200.000
Ventas presupuestadas 1 Medio magnético (sistema contable).
$200.000
RESULTADO (realizar el cálculo, consignar los valores, colocando el color correspondiente)
ANÁLISIS
CORRECTIVOS Y PLANES DE ACCIÓN:
CONTROL Y SEGUIMIENTO:
RESPONSABLE: José Luis Arredondo FECHA: dd/mm/aaaa
Fuente: Plásticos Jami – Daniel Guevara (fue modificado por el autor).
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Cuadro 19. Cantidad de devoluciones de domicilios. INDICADOR 2. CANTIDAD DE DEVOLUCIONES
DEFINICIÓN Mide la cantidad de productos devueltos por los clientes de los almacenes del centro comercial Unico.
IMPORTANCIA Para el gerente es el indicador que permite conocer el nivel de calidad de sus productos.
CALCULO No. de productos devueltos *100 No. Productos despachados
NIVELES DE SEMÁFORO Rojo Amarillo Verde
Más del 5% Del 3% y 5% Menos del 3%
RESPONSABLE El administrador.
FRECUENCIA Diario.
INTERPRETACIÓN Un alto nivel de devoluciones es crítico para el restaurante 102 perros debido a que no se están manejando estándares al producto como deben ser.
Fuente: Plásticos Jami – Daniel Guevara (fue modificado por el autor). Cuadro 20. Satisfacción del cliente.
INDICADOR 3. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
DEFINICIÓN Mide la aceptación del cliente de los platos y servicios del restaurante.
IMPORTANCIA Para el propietario es el indicador que permite conocer que piensa el cliente de las comidas ofrecidas.
CALCULO No. Clientes Satisfechos *100 No. Total de clientes
NIVELES DE SEMÁFORO Rojo Amarillo Verde
Menos del 80% Del 80% y 95% Más del 95%
RESPONSABLE El administrador.
FRECUENCIA Bimensual.
INTERPRETACIÓN Es muy importante para la empresa saber cómo es la aceptación de los clientes frente a nuestros almuerzos y comidas rápidas.
Fuente: Plásticos Jami – Daniel Guevara (fue modificado por el autor).
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Cuadro 21. Sistema de gestión de calidad
INDICADOR 4. NIVEL DE DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD.
DEFINICIÓN Sirve para conocer si los encargados de este proceso están documentando los métodos en el tiempo establecido.
IMPORTANCIA Para el propietario es el indicador que permite conocer la efectividad de sus colaboradores.
CALCULO No. De procesos documentados *100 Total de procesos de la empresa
NIVELES DE SEMÁFORO Rojo Amarillo Verde
Menos del 50% Del 50% al 70% Más del 70%
RESPONSABLE El propietario y la chef.
FRECUENCIA Mensual.
INTERPRETACIÓN El indicador pretende mostrar el rendimiento en cuanto a la elaboración de documentos por parte del encargado.
Fuente: Plásticos Jami – Daniel Guevara (fue modificado por el autor). Cuadro 22. Producto defectuoso.
INDICADOR 5. PRODUCTO DEFECTUOSO.
DEFINICIÓN Mide el nivel de efectividad del proceso de elaboración de los alimentos procesados.
IMPORTANCIA Para el propietario es el indicador que permite conocer la efectividad del área operativa del restaurante.
CALCULO Cantidad de producto defectuoso *100 Total de producto elaborado
NIVELES DE SEMÁFORO Rojo Amarillo Verde
Más del 5% Del 2% al 5% Menos del 2%
RESPONSABLE El administrador.
FRECUENCIA Diario.
INTERPRETACIÓN Un alto nivel de productos comestibles defectuosos afecta mucho el área operativa ya que no estarían cumpliendo con el nivel de efectividad estandarizado por el negocio.
Fuente: Plásticos Jami – Daniel Guevara (fue modificado por el autor).
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Cuadro 23. Nivel de efectividad de acciones correctivas
INDICADOR 6. NIVEL DE EFECTIVIDAD DE ACCIONES CORRECTIVAS.
DEFINICIÓN Mide el nivel de efectividad en cuanto a la realización de acciones correctivas establecidas por el restaurante.
IMPORTANCIA Para el negocio es una actividad de constante mejora.
CALCULO Cantidad de acciones correctivas solucionadas *100 Total de acciones correctivas establecidas
NIVELES DE SEMÁFORO Rojo Amarillo Verde
Menos del 80% Del 80 y 90% Más del 90%
RESPONSABLE El propietario.
FRECUENCIA Semanal.
INTERPRETACIÓN Un alto nivel de productos alimenticios defectuosos afecta mucho el área operativa ya que no estarían cumpliendo con el nivel de efectividad estandarizado por el negocio.
Fuente: Plásticos Jami – Daniel Guevara (fue modificado por el autor). 11.4 INDICADORES DE RENTABILIDAD PARA EMPLEAR EN EL RESTAURANTE El concepto técnico de calidad representa más bien una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por mejorar, día a día, procesos y resultados. Hoy en día introduce el concepto de mejora continua en cualquier organización y a todos los niveles de la misma. Entre los indicadores de eficiencia se puede mencionar el siguiente: Figura 9. Indicadores de rentabilidad.
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Fuente: Ing. Cruz Lezama Osaín (en línea). (Consultado 15 de Mayo de 2013). Disponible en Internet: http://www.monografias.com/trabajos55/indicadores-de-gestion/indicadores-de-gestion3.shtml#indicnegoc Cuadro 24. Significado de los indicadores de rentabilidad.
Descripción del Indicador Variables Fundamentales RENTABILIDAD TOTAL Es la rentabilidad medida en términos de la capacidad de generar utilidades con los activos disponibles. El indicador es medido porcentualmente (%).
Cumplimiento del Plan de Ventas. Efectividad en el Plan de Producción. Cumplimiento en la ejecución presupuestaria. Eficiencia en el uso de los recursos. Eficiencia en la gestión de comercialización y
ventas. Control efectivo de los activos y pasivos. Administración de los programas de reducción
de costos. Eficiencia en la gestión de calidad.
MARGEN NETO Mide la rentabilidad en función de las ventas generadas. El indicador es medido porcentualmente (%). ROTACIÓN DEL ACTIVO Mide las veces que en un año se mueve el activo de la empresa y muestra la intensidad con que los activos totales se están utilizando. MARGEN EN OPERACIONES Mide las ganancias en operaciones en función de las ventas generadas, sin tomar en cuenta la carga financiera y los impuestos. El indicador es medido porcentualmente (%). Fuente: Ing. Cruz Lezama Osaín (en línea). (Consultado 15 de Mayo de 2013). Disponible en Internet: http://www.monografias.com/trabajos55/indicadores-de-gestion/indicadores-de-gestion3.shtml#indicnegoc
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11.5 MANUAL DE FUNCIONES A IMPLEMENTAR EN EL RESTAURANTE A continuación se sugiere al propietario del negocio que implemente una de las propuestas de mejoramiento, como son las siguientes funciones de cada empleado, además de las que tiene: Cuadro 25. Funciones y perfil del gerente. 1. IDENTIFICACION DEL CARGO NOMBRE DEL CARGO: Administrador. CODIGO: P - 01 CARGO JEFE INMEDIATO: Administrador. No. PUESTOS: 01 2. RESUMEN DEL CARGO Planear, organizar, dirigir y controlar el personal y los recursos del área de producción, logrando optimización en los procesos, productividad del restaurante y rentabilidad de los productos. 3. FUNCIONES REALIZADAS 1. Planear y programar la elaboración de los platos con base en pedidos. 2. Agilizar las líneas de comidas de acuerdo con necesidades y/o para optimizar los recursos y procesos. 3. Verificar las actividades plasmadas en los documentos, de acuerdo con el sistema de calidad. 4. Supervisar las tareas y funciones de los empleados. 5. Aprobar el ingreso y salida de personal del área e informar los cambios. 6. Implementar estrategias para el manejo de los instrumentos en la elaboración de los alimentos. 7. Efectuar control de inventarios, inspección de la calidad y coordinar el mantenimiento correctivo y preventivo de los equipos. 8. Realizar control previo, concurrente y posterior de los procesos y actividades, llevando indicadores y elaborando los informes respectivos. 9. Realiza cursos de capacitación. 10. Soluciona problemas y quejas de clientes. 11. Hace relaciones públicas con los clientes. 12. Desarrolla promociones de ventas. 4. SUPERVISION DADA Y/O RECIBIDA Supervisado por: El administrador; Supervisa a: Cocineras y asesores de ventas. 5. REQUERIMIENTOS DEL CARGO EDUCACIÓN
Educación formal mínimo en administración, mercadeo y gastronomía. Deseable carrera profesional en Administración de empresas o afines.
EXPERIENCIA
Mínima de tres (3) años en cargos similares. COMPETENCIAS CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES
Competencias en planeación, programación y control de calidad. Conocimiento técnico para la determinación de estándares de elaboración de comidas y platos
saludables. Competencias técnicas para elaboración de registros; manejo de excel. Competencias y habilidades para el manejo de personal. Capacidad de análisis y toma de decisiones. Liderazgo y don de mando.
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Cuadro 26. Funciones y perfil de la chef. 1. IDENTIFICACION DEL CARGO NOMBRE DEL CARGO: Chef. CODIGO: P - 02 CARGO JEFE INMEDIATO: Administrador. No. PUESTOS: 02 2. RESUMEN DEL CARGO Planear, ejecutar, las recetas de los platos a preparar y seleccionar la materia prima para la elaboración de los mismos y de las comidas rápidas. Velar por la higiene y la sanidad de su sitio de trabajo. 3. FUNCIONES REALIZADAS 1. Seleccionar los platos que mas demanda presenta el restaurante. 2. Manipular los alimentos en forma sana, con todos los requisitos que implementa la ley. 3. No desperdiciar la materia prima. 4. Utilizar al máximo los recursos materiales. 5. Revisar la lista de los insumos con un día de anticipación dentro del horario marcado. 6. Reportar inmediatamente al administrador cualquier faltante o variación de los insumos, material y equipo requerido para la elaboración de los platos. 7. Recibir y almacenar los insumos. 8. Regular ingreso de cocina en cuanto a limpieza. 9. Organizar y limpiar la cocina al finalizar la jornada laboral. 10. Sabe los ingredientes y la preparación de todos los platos del menú. 11. Prepara ordenada y rápidamente sin dejar de lado el buen sabor los alimentos para un buen servicio. 4. SUPERVISION DADA Y/O RECIBIDA Supervisado por: El administrador; Supervisa a: Chef 5. REQUERIMIENTOS DEL CARGO EDUCACIÓN
Educación formal mínimo en el SENA, instituto de carreras intermedias, por ejemplo gastronomía y experiencia propia.
Deseable carrera profesional en Ciencia y tecnología de alimentos o afines. EXPERIENCIA
Mínima de tres (4) años en cargos similares. COMPETENCIAS CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES
Competencias en planeación, programación y control de calidad de los platos a preparar. Habilidad para memorizar ordenes del administrador o asesores de ventas. Buena condición física para permanecer de pie por largos periodos de tiempo. Concentración, trabajar bajo presión y escucha activa. Capacidad de manejar normas de estándares de higiene y manipulación de alimentos. Liderazgo y voz de mando en la cocina.
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Cuadro 27. Funciones y perfil del asesor de ventas. 1. IDENTIFICACION DEL CARGO NOMBRE DEL CARGO: Asesores ventas. CODIGO: P - 03 CARGO JEFE INMEDIATO: Administrador. No. PUESTOS: 03 2. RESUMEN DEL CARGO Su tarea principal es la de servir alimentos y bebidas a los consumidores. Para ello, antes recibe a los clientes, los sitúa en la mesa del restaurante, cuando esto es posible, y les entrega el menú o carta. Además realizan los domicilios en el centro comercial Unico. 3. FUNCIONES REALIZADAS 1. Es el único responsable que debe dar servicio a la mesa y a los domicilios. 2. Esta obligado a prestar un servicio amable, eficiente y cortés a los consumidores del restaurante. 3. Responsable de errores y omisiones en el cobro de cuentas de consumo. 4. Encargado de resolver en primera instancia las quejas de los clientes o reportarlas al administrador. 5. Utilizar adecuadamente los elementos de dotación, protección de seguridad personal de acuerdo con las normas de seguridad ocupacional. 6. Llevar el control de existencias de víveres y bebidas. 4. SUPERVISION DADA Y/O RECIBIDA Supervisado por: El administrador; Supervisa a: Asesores de ventas 5. REQUERIMIENTOS DEL CARGO EDUCACIÓN
Educación formal mínimo en el SENA, instituto de carreras intermedias, por ejemplo en gastronomía y experiencia propia.
Deseable carrera profesional en Mercadeo y ventas o afines. EXPERIENCIA
Mínima de tres (4) años en cargos similares. COMPETENCIAS CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES
Competencias en normas de seguridad ocupacional relacionadas con la gastronomía. Habilidad para comunicarse y manipular alimentos. Buena condición física para permanecer y desplazarse de pie por largos periodos de
tiempo. Conocimiento en usos de loza, cristalería, mantelería, equipo para la preparación de
alimentos. A continuación se sugiere al señor José Luis Arredondo que dentro de las ocupaciones que se estipula en el manual de funciones, incluya la capacitación y convenios con el Sena en la manipulación y preparación de alimentos, administración y relaciones sociales.
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Cuadro 28. Plan de capacitación para el personal del restaurante 102 perros. NOMBRE Capacitación para fortalecer el Poder de negociación
OBJETIVO Capacitar todo el personal que tenga acceso a las negociaciones para que de esta manera identifique puntos claves y sean más eficientes a la hora de negociar con un cliente.
IMPORTANCIA Mejorar el manejo de las negociaciones y de esta manera concretar clientes.
ACCIONES
Recopilar información entre los empleados sobre cuáles son las falencias que presentan o cuales son las dudas que quieren resolver; por medio de una encuesta o conversación directa con ellos. Partiendo de la información obtenida se realiza un análisis sobre cuáles son los puntos claves a tratar en la capacitación. Identificar cual es el personaje idóneo y con una amplia experiencia en negociaciones para que presente la capacitación. Contratar y programar a la persona seleccionada para que dicte la capacitación. Comunicar a los empleados la fecha, hora y duración de la capacitación para que de esta manera se programen ellos igualmente sin quedar mal ante ningún cliente. Dictar la capacitación. Resolver inquietudes y enumerar pautas para llevar a cabo una excelente negociación. Solicitar un informe a los empleados sobre lo captado y lo que personalmente haría en algún tipo de negociación específico con el fin de identificar que tan efectiva y provechosa fue la capacitación. Analizar el informe y concluir cuales fueron los resultados, tomando decisiones concretas.
RECURSOS
Humanos: La persona idónea escogida, asistencia a capacitaciones en el SENA y aprendizajes virtuales sobre avances, manejo, comidas y relaciones interpersonales con los clientes. Técnicos: Computador y video Beam para el desarrollo de la capacitación. Financieros: Costo por persona encargada $250.000
RESPONSABLE José Luis Arredondo. DURACION 4 horas.
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11.6 EL PROCESO DE IMPLANTACIÓN DEL CUADRO DE CONTROL INTEGRAL EN EL RESTAURANTE 102 PERROS. Con la finalidad de conseguir un cuadro de control integrado con la visión empresarial y el presupuesto de explotación debemos de:
Establecer metas para los indicadores. Que todos los empleados acepten para posteriormente involucrarse.
Identificar y racionalizar las iniciativas estratégicas. La diferencia entre las metas de los indicadores del cuadro de control y la realidad actual permite establecer prioridades para las inversiones futuras. Recomendación: eliminar aquellas actuaciones que no vayan a tener un gran impacto en los objetivos del cuadro de control.
Identificar las iniciativas claves en las áreas de proceso de alimentos. Desarrollar solo aquellas iniciativas que aporten sinergias positivas a los objetivos de las unidades de producción y de sus indicadores.
Vinculación con la asignación anual de recursos y presupuestos. Vincular el plan estratégico a los gastos presupuestarios. De esta forma se puede seguir la trayectoria de cada unidad de producción (proceso y cocina). El objetivo de un cuadro de control no es desarrollar un grupo de indicadores. Al contrario, el sistema de indicadores debe ser solo un medio para conseguir un objetivo aún más importante; una herramienta de gestión que ayude a la dirección del restaurante a gestionar y lograr retroalimentación sobre los resultados que estamos obteniendo.
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Cuadro 29. Programación y de control Área de acción Categorías de indicadores
Finanzas
Rendimiento de la inversión realizada. Tasa de crecimiento de ventas por segmento de
clientes. Porcentaje de ingresos por clientes repetidores. Venta cruzada. Rentabilidad de cada uno de los platos y de las
ofertas (menús, etc.)
Clientes
Cuota de mercado. Proporción de ventas en el grupo objetivo.
Volumen de retención de clientes. Nivel de satisfacción de los clientes. Beneficio neto generado por el cliente una vez
descontados los gastos necesarios para mantenerlo vinculados.
Calidad de la experiencia de consumo de los productos y servicios.
Nivel de imagen y reputación.
Procesos internos
Producción: o Logística: compras, manipulación. o Cocina. o Servicio de sala. o Comercial y marketing. Post venta. Innovación de productos.
Formación y capacitación
Niveles de satisfacción de los empleados. o Resultados encuestas de personal. Niveles de rotación. Niveles de productividad. Incentivos.
Fuente: CODÓ Luis; socio director HORECASOLUTIONS (en línea). (Consultado 15 de Mayo de 2013). Disponible en Internet: http://www.gestionrestaurantes.com/llegir_article.php?article=457 (fue modificado por el autor). 11.6.1 Pasos a seguir en el proceso de implantación del cuadro de control integral.
Definir la estrategia y visión de la empresa. Movilizándola hacia nuevos objetivos.
Es fundamental definir la visión de nuestro negocio, ya que sobre dicha visión se generan nuevos objetivos como por ejemplo, mejorar el desempeño del equipo humano, que permite construir un nuevo modelo de gestión.
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Comunicar la estrategia corporativa a todas las unidades de producción. Se dice que en todo proceso integral es crítico la participación y compromiso del equipo humano. Sin compromiso a todos los niveles es imposible aplicar un cuadro de control en toda su amplitud.
Alinear los objetivos personales y de las unidades de producción (proceso, cocina, etc.) con la estrategia y visión empresarial. Los objetivos de cada individuo deben alinearse con las de la unidad de elaboración y a su vez en un nivel superior establecido por la estrategia empresarial.
Identificar y enfocar las iniciativas a llevar a cabo derivadas del cuadro de control. Cada uno de los indicadores definidos traerá como consecuencia la implantación de iniciativas de mejora en todas las unidades de fabricación de los alimentos.
Un aspecto crítico en toda empresa es la asignación presupuestaria. Un cuadro de control bien estructurado facilita la valiosa interrelación entre presupuesto y resultados obtenidos por las unidades del consumo de los alimentos por parte de los clientes.
Todo plan de acción deberá estar englobado en un ámbito superior, regulado y definido por los objetivos estratégicos empresariales. Por lo tanto permitirá aplicar un modelo de toma de decisiones lógico y coherente.
Obtener retroalimentación de los indicadores, con la finalidad de establecer un sistema de mejora continua sobre la estrategia, siempre con la finalidad de mejorarla. 11.7 BENEFICIO / COSTO 11.7.1 Beneficios: Cualitativos. Los beneficios que se obtendrán al realizar esta propuesta, son los de lograr una mejor organización en la empresa, brindándoles a los trabajadores de la compañía un mejor servicio, una comunicación eficaz, compromiso por parte de la dirección para obtener un control sobre la asistencia y la calidad que ofrecerá
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la organización, se contará con el personal más adecuado para cumplir con el perfil que se debe tener en cada objetivo. Cuantitativos. Los beneficios cuantitativos que tendrá la empresa se dividen en cambio de indicadores financieros y crecimiento de los ingresos. (Ver anexo C flujo de caja). Costos. En el cuadro se presenta la inversión y los costos para la implementación de la propuesta (Ver cuadro 30). El equipo de trabajadores del restaurante 102 perros debe retroalimentar su propuesta mejoramiento a corto, mediano y largo plazo, de la siguiente forma: Cuadro 30. Análisis costo beneficio
COSTOS BENEFICIOS CHEF ADICIONAL. MAYOR NEGOCIO. Salario anual. $1.000.000 Nuevos clientes reales. $2.000.000 Comisión del intermediario. $500.000 Nuevos clientes potenciales. $1.000.000 Transporte urbano. $1.000.000 Clientes reales quinen vendrán más a menudo.
$3.000.000 Nuevos libros de cocina. $100.000 Publicidad para el nuevo menú. $300.000 Perdidas de clientes a quienes no les guste el nuevo menú. $200.000
Costos totales: $3.100.000 Beneficios totales: $6.000.000 Este análisis hace que el equipo de trabajadores analice de forma positiva los resultados que se van a obtener implementando esta estrategia, porque los cálculos demostraron un beneficio substancial para el primer año de $2.900.000. Los beneficios reales tales como la moral de los empleados, las responsabilidades legales, y la seguridad pueden ser beneficios escondidos que no son evidentes en el análisis original. El punto de equilibrio por mejorar es una de las formas más sencillas de hacer en el análisis de costo/beneficio. El punto de equilibrio es el tiempo que tomaría para que el total de los ingresos incrementados y/o reducción de gastos sea igual al costo total.
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Cuadro 31. Tecnología de punta OPORTUNIDAD COSTO $ BENEFICIO $ COSTO/BENEFICIO S N Tecnología de punta. Relación con restaurantes nuevos.
$2.500.000
$1.500.000
$1.000.000
$1.000.000
2.5
1.5
x x
Fuente: El autor. Cuadro 32. Costo e inversión.
ITEMS INVERSIÓN COSTO FRECUENCIA
Honorario del contador $200,000 trimestrales
Papelería $100,000 semestrales
Matricula CCC $83,300 anuales
Buzón de sugerencias $50,000 Caja registradora $80.000 Libro de ventas $10.000 Semestrales Plan de acción seguimiento a posibles clientes potenciales $500.000 Permanente
Plan de acción precios competitivos $250.000 Permanente Plan de acción cumplimiento de lo prometido $200.000 Permanente
Plan de acción comunicación inmediata para los clientes $200.000 Permanente
TOTAL $130,000 $1.543.300 Cuadro 33. Costo de activos fijos del negocio.
ITEMS INVERSIÓN COSTO
Nevecon. $1.000.000
Horno microondas. $200.000
Menaje de cocina. $500.000
Sillas y mesas plásticas. $500.000
Manteles. $200.000
Procesadora de jugos y verduras. $150.000
TOTAL $2.550.000 .
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Cuadro 34. Procedimiento de los objetivos. OBJETIVOS
ESPECÍFICOS ACCIONES PROCESO
Analizar la gestión de mercadeo, administración, operación y contable actual del restaurante y comidas rápidas 102 perros (planeación, organización, dirección y control).
Elaborar encuestas, sondeos y asesorías de personas vinculadas a actividades semejantes del restaurante, para comparar calidad, precio y así trazar estrategias convenientes. Diseñar el formato de recolección de datos.
El gerente debe mantener contacto con los clientes reales, para ello, en primer lugar tratar de conseguir sus datos personales, tales como su nombre, dirección, teléfono, e-mail, fecha de cumpleaños; y registrar en una base de datos. Luego comunicarse con los clientes; por ejemplo, para saber si el producto les llegó en las condiciones pactadas, para felicitar y agradecer por su compra. Con los datos obtenidos anteriormente se procede a tabular en forma bimensual y analizar resultados positivos y negativos.
Identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que se presentan en la gestión administrativa, operativa y contable del restaurante y comidas rápidas 102 Perros.
Con el diario contacto con los clientes, acumular experiencias sobre la calidad de los productos y del servicio. Revisar los análisis DOFA.
Al propietario del negocio le corresponde entrenar a sus empleados, no solo en una sino en varias de las tareas requeridas por su negocio. Por ejemplo averiguar con la Institución Educativa Sena si hay capacitación para uso adecuado de las herramientas e insumos de un restaurante. Para así tener un talento humano calificado para la manipulación de alimentos. El buzón de sugerencias se convierte en un apoyo incondicional para que los clientes radiquen sus sugerencias, calificaciones, recomendaciones, para el mejoramiento del producto y de los servicios.
Identificar las causas de las debilidades detectadas en la gestión administrativa, operativa y contable del restaurante y comidas rápidas 102 Perros.
Llevar día a día un control sobre los alimentos y productos que se manipulan en el restaurante en un libro contable. Realizar encuestas con el propietario del negocio y observar los procesos a mejorar.
Al dueño del restaurante le compete realizar encuestas tanto para empleados como para los clientes; con el fin de observar y corregir las diferentes sugerencias de los dos segmentos. El libro o sistema de contabilidad debe de ser un recurso permanente para controlar las operaciones de la inversión que se utiliza, de las ganancias, de la cartera morosa; para así llevar un registro contable y no caer en iliquidez.
Definir el costo de implementar la propuesta y sus beneficios de ejecución.
Contratar personal calificado una o dos personas, para que le realicen encuestas
El señor José Luis debe planificar y ejecutar reuniones bimensuales, estableciendo una agenda con anterioridad y a la vista de los
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callejeras, para luego realizar un muestreo. Aplicar los métodos que beneficien la propuesta.
empleados, para poder cumplir con los objetivos trazados en cada reunión. Teniendo en cuenta las tic´s graficar las acciones a mejorar, las acciones a implementar, a reforzar y a superar, realizando promociones, degustaciones y gestiones de contacto directo con los clientes.
11.8 PROGRAMA DE TRABAJO Este proyecto se realizó en tres etapas de acuerdo con la metodología establecida para su ejecución estas etapas son: Generalidades de la empresa, el problema y la propuesta de intervención; para la realización de la primera parte fue necesario consultar fuentes primarias y secundarias para la definición de los entornos de la estructura actual respectivamente. Las fuentes secundarias fueron Internet, revistas, libros entre otros y las primarias fueron entrevistas a los empleados del restaurante para levantar la información requerida. Posteriormente, con la información del entorno y la estructura actual de la empresa se llevó a cabo un diagnostico que comprende dos análisis, el interno y el externo, para los cuales se utilizo como herramienta la matriz DOFA, la cual contribuyo a través de sus debilidades a definir el problema de investigación, esta primer fase tuvo una duración de 3 meses. A continuación se determina el problema, los objetivos, se justifica el proyecto, se elabora su marco teórico, y finalmente se define la metodología para el desarrollo del mismo, en esta fase se tomó 1 mes. La tercera parte es la propuesta de intervención en la cual se parte de un diagnostico de la empresa que contiene la descripción de la gestión administrativa (planeación, organización, dirección, control) y la evaluación de dicha gestión.
Cuadro 34 ( continuación)
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Tomando como referencia los resultados de la matriz DOFA y el criterio de todos los involucrados a nivel interno, el cual fue obtenido mediante la implementación de un formato de encuesta y evaluación. A continuación se unificaron las debilidades identificadas a través de los diferentes medios y se analizaron a través del método causa efecto los cuales llevaron a la formulación de acciones correctivas y de soluciones propias de la gestión administrativa. Cada una de las acciones correctivas se desarrollo en el siguiente esquema: objetivo descripción y recursos (humanos, técnicos, financieros), por último se desarrollo el beneficio costo y la evaluación financiera de las propuestas, para esta última fase se tomo un tiempo de 3 meses.
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12. CONCLUSIONES La gestión administrativa del Restaurante 102 perros se manejan bajo los requisitos que maneja la DIAN, el restaurante no cuenta con un manual de funciones que delimite responsabilidades con sus empleados, la dirección es autocrática y el negocio no se encuentra formalizado legalmente. Analizada dicha gestión a la luz del enfoque de la calidad, se percibieron como debilidades, la deficiente orientación empresarial, la compañía no se encuentra legalmente constituida, no hay mecanismos para llevar a cabo una buena comunicación entre los empleados y hay carencia de espacio en las instalaciones físicas. Como acciones correctivas, que llevan a mejorar la gestión administrativa y de calidad, se destacaron: La propuesta para que el Restaurante 102 perros en calidad, mejore su gestión administrativa son mecanismos para medir la satisfacción de los clientes, mecanismos de selección e inducción de los niveles del restaurante, mecanismos de participación de los empleados del restaurante, mecanismos formales de comunicación de decisiones del propietario del negocio, mecanismos de sugerencias, logística e infraestructura. Los beneficios cualitativos de ésta propuesta se obtendrán logrando una mejor organización en el restaurante, brindándoles a las condiciones del negocio un mejor servicio, una comunicación eficaz, compromiso por parte del propietario obtener un control sobre el servicio y la calidad que ofrecerá el restaurante, se contará con el personal más adecuado para cumplir con el perfil que se debe tener en cada objetivo.
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13. RECOMENDACIONES Se recomienda que el propietario del restaurante utilice los instrumentos aplicados en el desarrollo de esta investigación, y planteados en la propuesta de intervención; estos instrumentos son los indicadores financieros y la encuesta de servicio al cliente. Se plantea que el jefe del restaurante se encargue del buen funcionamiento de su centro de consumo; realizar tareas de revisión como de asegurar los estándares de calidad de sus productos, por ejemplo a la hora de comprar los insumos estos deben estar en óptimas condiciones para consumir, garantizar el estado físico del restaurante, por ejemplo que toda la cocina este organizada, limpia y surtida para la demanda de los clientes. Se propone al señor José Luis, gerente del establecimiento mantener a sus empleados satisfechos, motivados e involucrados en su negocio, por ejemplo la implementación de comisiones por venta de cada empleado, si un vendedor se vende 30 almuerzos ofrecerle $2.000 pesos más el sueldo. Mantener un conducto de comunicación abierto entre jefe y empleados; permitir que los empleados participen en los objetivos de su negocio y haga saber su opinión sobre el desempeño de sus tareas. Se recomienda la implementación de las propuestas, para lograr la formalización del restaurante y cumplir con los parámetros de calidad exigidos, por la DIAN. Se recomienda una comunicación efectiva del propietario sobre las diferentes actividades que se llevan a cabo en el negocio, con el fin de lograr un alto nivel de participación en las ventas. Se recomienda que el propietario invierta en acondicionar las instalaciones físicas para mejorar el servicio prestado. Se recomienda utilizar las sugerencias de los empleados como la de los clientes del restaurante 102 perros para mejorar el servicio de calidad que brinda el negocio.
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Se advierte mantener en contacto con los clientes reales, para ello, en primer lugar tratar de conseguir sus datos personales, tales como su nombre, dirección teléfono, e-mail, fecha de cumpleaños; y registrar en una base de datos. Luego comunicarse con los clientes; por ejemplo, para saber si el producto les llegó en las condiciones pactadas, para felicitar y agradecer por su compra. Al mantener comunicación con el cliente le recuerda permanentemente la marca del restaurante 102 perros, lo hará sentir importante y eventualmente permite hacerle saber de los productos nuevos y de las promociones. Se indica al dueño del restaurante hacer promociones por las redes sociales, pues el público objetivo está conformado por un grupo joven, que se encuentran en los almacenes del centro comercial Unico. Tanto como Facebook y Twitter permiten cautivar seguidores, mantener contacto con los clientes, fidelizarlos, promocionar productos, anunciar eventos y atraer referidos de los clientes reales. Por ejemplo subir a la página de la empresa un video que cuente los testimonios de los clientes. Se aconseja el uso de valeras para la venta de almuerzos, por ejemplo ofrecer una valera de diez almuerzos por el valor de $50.000 pesos; sabiendo que cada almuerzo cuesta $5.500 pesos, esto incentiva al cliente para lograr un almuerzo gratis. Se sugiere al propietario del negocio 102 perros entrenar a sus empleados, no solo en una sino en varias de las tareas requeridas por su negocio. Por ejemplo averiguar con la Institución Educativa Sena si hay capacitación para uso adecuado de las herramientas e insumos de un restaurante. Para así tener un talento humano calificado para la manipulación de alimentos. Se invita plantear estrategias en la parte contable como es el uso de una caja registradora, para especificar a diario las ventas de los productos, sus valores, códigos de los productos y la cantidad de dinero recogido diariamente, para luego realizar un registro en forma física y magnéticamente, para encontrar resultados mensuales en el estado de resultados; para esta labor se asigna una persona de plena confianza. Se requiere instalar en una parte visible del restaurante el buzón de sugerencias, invitando a los empleados y clientes que visitan el restaurante a hacer uso de este
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medio, para que contribuyan al mejoramiento del restaurante. También se puede realizar a través de encuestas semanales, entregando a los clientes de forma física los documentos, para que al final sean recogidos y almacenados por el mesero, y mensualmente realizar un análisis de los pros y los contras, para trabajar conjuntamente en el beneficio del restaurante. Se recomienda realizar reuniones bimensuales, estableciendo una agenda con anterioridad y a la vista de los empleados, para poder cumplir con los objetivos trazados en cada reunión. Se recomienda implementar un manual de funciones de los empleados tomando como base el organigrama del restaurante, y así poder delegar funciones cuando falte uno de sus empleados, pues es una empresa pequeña y se pueden presentar ausencias o emergencias y se solucionan en forma inmediata, llegando a acuerdos tanto económicos como personales y de riesgos laborales. Al igual que la dotación este acorde y realice convenios con almacenes donde le presten asesoría en este campo. En la parte interpersonal, integrar a sus empleados al final del año con una actividad lúdica y recreativa. Además de lo anterior emprender interrelaciones con instituciones de gastronomía privadas para actualizar conocimientos y avances en este campo. Visitar los clientes de los almacenes del centro comercial Unico pues ahí se encuentran la mayoría de los clientes, para escuchar sugerencias que beneficien el progreso del restaurante. Se propone al gerente del negocio diligenciar los formatos financieros tales como: el balance general (Ver anexo A balance general en la página 106), este le permite conocer la situación de la empresa en todos los rubros como activo corriente son considerados el efectivo y todas aquellas otras cuentas que se esperan convertirse en efectivo, también lo compone caja y bancos que es el dinero que se tiene disponible en la caja menor del escritorio del restaurante, en el bolsillo y el dinero que se tiene en la cuenta corriente del banco, conjuntamente se encuentran los inventarios significa el detalle completo de las cantidades y valores correspondientes de materias primas, productos en procesos y productos terminados del negocio.
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El estado de resultados (Ver anexo B estado de resultado en la página 108). Este se compone, en primer lugar de un resultado bruto el cual resulta del total de ingresos provenientes de las actividades principales del negocio y el costo incurrido para lograrlos. La diferencia entre ambas cifras indica el resultado bruto o margen bruto sobre ventas que constituye un indicador clásico de la información contable. Habitualmente se calcula el resultado bruto como porcentaje de las ventas, lo que indica el margen de rentabilidad bruta con que operó la compañía al vender sus productos. También al estado de resultado lo componen los gastos operativos que están directamente relacionados con los ingresos del periodo. Para generar la venta de un producto, es necesario previamente fabricar el producto y mantenerlo disponible para vender, además es necesario realizar una serie de gastos correlativos hasta conseguir la venta, por ejemplo: la publicidad, el almacenamiento, las comisiones a los vendedores, etc. El flujo de caja (Ver anexo C flujo de caja en la página 109), este formato esta compuesto por los impuestos que se deben calcular sobre la renta que corresponde pagar en el país donde el negocio se ejecutará, considerando que los mismos se cobran sobre la utilidad contable del negocio. Igualmente encontramos aquellos activos que son reemplazados durante el período de vida del negocio podrán ser eventualmente vendidos. En este caso, el valor de la venta es un ingreso extraordinario que se debe indicar en el flujo, y su valor en libros contables a ese momento se debe también incluir como un gasto sorprendente no en efectivo, para aprovechar el escudo fiscal. El cuadro de ventas por estaciones (Ver anexo G ventas), está compuesto por ventas diarias, el cual se cruzan verbalmente con el propietario y se comparan con las escritas en los libros contables. Además se pueden confrontar con las ventas semanales del negocio que están plasmadas en los libros mencionados anteriormente. El cuadro de costeo (Ver anexo I costeo), está compuesto por la descripción de los insumos de un producto terminado, por ejemplo: la hamburguesa está elaborada por pan, carne, salsa, lechuga, ripio, cebolla y queso, cada uno de estos ingredientes tiene un valor en pesos; luego se calcula el valor unitario sumando el precio de los insumos de la hamburguesa y por último se divide el costo unitario (suma de precios de insumos) entre el precio de venta de la hamburguesa.
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ANEXOS
Anexo A. Balance General
Nombre del Cliente: JOSÉ LUIS ARREDONDO
Cédula: 94.071.742
BALANCE HISTÓRICO
ago-12
I. Activo Corriente $ 2,118,500
Efectivo $ 80,000
Efectivo en caja $ 80,000
Efectivo en bancos $ 0
Inversiones $ 0
Cuentas por cobrar $ 1,914,300
Clientes $ 1,914,300
Adelantos a proveedores $ 0
Otros $ 0
Inventario $ 124,200
Mercancía $ 124,200
Materia Prima $ 0
Producto en Proceso $ 0
Producto Terminado $ 0
II. Activo Fijo $ 2,000,000
Maquinaria y equipo $ 0
Muebles y enseres $ 2,000,000
Vehículos $ 0
Terrenos y
Construcciones $ 0
96
TOTAL ACTIVOS $ 4,118,500
III. Pasivo Corto Plazo $ 0
Proveedores $ 0
Obligaciones Financieras $ 0
Créditos corto plazo $ 0
IV Pasivo Largo Plazo $ 0
Créditos largo plazo $ 0
Otros largo plazo $ 0
TOTAL PASIVOS $ 0
V PATRIMONIO $ 4,118,500
Capital Social $ 4,118,500
VI PASIVO + PATRIMONIO $ 4,118,500
Histórico
ago-12
Capital de trabajo neto % 51.44%
Rotación de cuentas por cobrar 5
Rotación de cuentas por pagar 0.00
Rotación de inventario 1
Endeudamiento 0%
Margen Bruto 54.40%
Margen Neto 26.37%
ROA 583.55%
ROE 583.55% Fuente: El autor
97
Anexo B. Estado de Resultados (Datos expresados en $)
Nombre del Cliente: JOSÉ LUIS ARREDONDO
Cédula: 94.071.742
8
ERRR HISTÓRICO % Participación
ago-12 I. Total Ventas Empresariales $ 91,130,932 100%
Ventas de Contado $ 9,113,088 10%
Ventas de Crédito $ 82,017,840 90% II. Costos de ventas $ 41,553,317 46%
Costos de ventas $ 41,553,317 46% III. Utilidad Bruta $ 49,577,615 54% IV. Gastos Operativos $ 25,544,000 28%
Salarios de Personal $ 19,760,000 22%
Servicios Públicos $ 200,000 0%
Transporte $ 624,000 1%
Gas $ 1,360,000 1%
Arriendos $ 3,600,000 4%
0%
0%
0%
0% V. Resultado del negocio $ 24,033,615 26%
Otros Ingresos $ - 0%
Otros Gastos $ - 0%
Intereses 0%
Consumo Familiar 0% VI. Utilidad Neta $ 24,033,615 26%
Composición de Ventas (%)
Contado 10%
Crédito 90% T TOTAL 100%
98
Analisis anterior 1 2 3 4 5 6 7 ACUMULADO
Promedio ene-12 feb-12 mar-12 abr-12 jun-12 jul-12 ago-12 Promedio
(0) CAJA INICIAL 80,000 $ - $ 892,692 $ 1,785,383
$ 2,678,075 $ 3,570,767 $ 4,463,459 $ 5,356,150
$ 2,678,075 $ 18,746,526
(1) INGRESOS 11,391,367 $ 9,853,532 $ 9,853,532 $ 9,853,532
$ 9,853,532 $ 9,853,532 $ 9,853,532 $ 9,853,532
$ 9,853,532 $ 68,974,722
Ventas de Contado 1,139,137 1,139,137 1,139,137 1,139,137 1,139,137 1,139,137 1,139,137 1,139,137 $ 1,139,137 $ 7,973,957
Recuperaciones 10,252,230 8,714,395 8,714,395 8,714,395 8,714,395 8,714,395 8,714,395 8,714,395 $ 8,714,395 $ 61,000,765
(2) EGRESOS 8,960,840 $ 8,960,840 $ 8,960,840 $ 8,960,840
$ 8,960,840 $ 8,960,840 $ 8,960,840 $ 8,960,840
$ 8,960,840 $ 62,725,880
Compras 5,767,840 $ 5,767,840 $ 5,767,840 $ 5,767,840
$ 5,767,840 $ 5,767,840 $ 5,767,840 $ 5,767,840
$ 5,767,840 $ 40,374,880
Salarios de Personal 2,470,000 $ 2,470,000 $ 2,470,000 $ 2,470,000
$ 2,470,000 $ 2,470,000 $ 2,470,000 $ 2,470,000 $
2,470,000 $ 17,290,000
Servicios Públicos 25,000 $ 25,000 $ 25,000 $ 25,000
$ 25,000 $ 25,000 $ 25,000 $ 25,000 $
25,000 $ 175,000
Transporte 78,000 $ 78,000 $ 78,000 $ 78,000
$ 78,000 $ 78,000 $ 78,000 $ 78,000 $
78,000 $ 546,000
Gas 170,000 $ 170,000 $ 170,000 $ 170,000
$ 170,000 $ 170,000 $ 170,000 $ 170,000 $
170,000 $ 1,190,000
Arriendos 450,000 $ 450,000 $ 450,000 $ 450,000
$ 450,000 $ 450,000 $ 450,000 $ 450,000 $
450,000 $ 3,150,000 (3) SALDO EMPRESARIAL 2,430,527 $ 892,692 $ 892,692
$ 892,692
$ 892,692 $ 892,692 $ 892,692 $ 892,692
$ 892,692 $ 6,248,842
(-) Inversiones en Activo Fijo
$ - $ -
(+) Ventas de Activos Fijos
$ - $ -
(4) FLUJO DE INVERSIONES $ - $ -
$ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
(5) FLUJO FINANCIERO $ - $ -
$ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
(+) Otros Ingresos
$ - $ - (-) Consumo Familiar 0 0 0 0 0 0 0 0 $ - $ -
(6) FLUJO PRIVADO 0 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
(7) CAJA AL FINAL DEL PERIODO 2,430,527 $ 892,692 $ 892,692
$ 892,692
$ 892,692 $ 892,692 $ 892,692 $ 892,692
$ 892,692 $ 6,248,842
(8) SUPERAVIT/DEFICIT ADO = (0)+(7) 2,510,527 $ 892,692 $ 1,785,383
$ 2,678,075
$ 3,570,767 $ 4,463,459 $ 5,356,150 $ 6,248,842
$ 3,570,767 $ 24,995,368
Anexo C. Flujo de Caja
NOMBRE DEL CLIENTE: JOSE LUIS ARREDONDO CÉDULA: 94.071.742
99
Anexo D. CXC Hasta el 15 de Septiembre de 2012
CARTERA IRRECUPERABLE $100.000
CXC A DE SEPT. 3,247,800
CXC A AGOSTO- 2012 1,914,300
TOTAL 5,162,100
100
Anexo E. Inventario
CANT. UNIDAD PRECIO COSTO TOTAL
$ -
$ -
QUESERA 1 $ 76,000
$ 76,000
HIELO 1 $ 3,200
$ 3,200
VERDURA 1 $ 35,000
$ 35,000
CARNES 1 $ 10,000
$ 10,000
$ -
$ -
$ -
$ -
TOTAL INVENTARIO
$ 124,200
Fuente: el autor
101
Anexo F. Activos Fijos
ACTIVOS DEL NEGOCIO DESCRIPCIÓN Fecha de adquisición Cantidad Valor TOTAL
MAQUINARIA Y EQUIPO $ -
$ -
$ -
MUEBLES, ENSERES Y MENAJE $ 2,000,000
NEVERA 2011 1 $ 1,100,000 $ 1,100,000 MENAJE 2011 1 $ 300,000 $ 300,000 MICROHONDAS 2011 1 $ 100,000 $ 100,000 JUEGOS DE MESA 2011 2 $ 80,000 $ 160,000 ESTUFA INDUSTRIAL 2011 1 $ 300,000 $ 300,000 MESON METALICA 2011 1 $ 40,000 $ 40,000
$ -
$ -
VEHÍCULOS $ -
$ -
TERRENOS Y CONSTRUCCIONES $
-
$ -
Total Activos del Negocio 2,000,000 Fuente: el autor
102
Anexo G. ventas
VENTAS SEMANALES MINIMAS MAXIMAS ESTIMADO SEMANAL TOTAL CONTADO $ 250,000 $ 300,000 $ 275,000 $ 1,100,000 CREDITO $ 2,500,000 $2,600,000 $ 2,550,000 $ 10,200,000 TOTAL $ 2,825,000 $ 11,300,000
SEMANAL DIARIAS ESTACIONALIDAD POR ARTICULO TOTAL PROMEDIO $ 11,300,000 $ 11,133,200 $ 11,416,666 $ 11,715,600 $ 11,391,367
ESTANDARIZACION VENTAS MES VALOR CANTIDAD
Bueno $ 12,000,000 9
Malo $ 9,000,000 1
Regular $ 10,000,000 2
PROMEDIO $ 11,416,666
103
VENTAS DIARIAS REALES
CÓDIGOS DESCRIPCIÓN LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES SÁBADO TOTAL SEMANA
001 ALMUERZOS $ 231,000 $ 297,000 $ 176,000 $ 214,500 $ 225,500 $ 275,000 $ 1,419,000
002 JUGOS $ 42,000 $ 39,200 $ 117,600 $ 58,800 $ 61,600 $ 56,000 $ 375,200
003 PERRO SENCILLO $ 11,200 $ - $ 14,000 $ 14,000 $ 8,400 $ 8,400 $ 56,000
0031 PERRO ESPECIAL $ - $ - $ 26,600 $ 19,000 $ - $ - $ 45,600
0032 CHORIPERRO $ 9,600 $ - $ - $ 4,800 $ 9,600 $ 4,800 $ 28,800
004 CHORIZO $ 7,400 $ 3,700 $ - $ 3,700 $ 3,700 $ - $ 18,500
005 SALCHIPAPA SÚPER $ 19,500 $ - $ 65,000 $ 13,000 $ 32,500 $ 39,000 $ 169,000
0051 SALCHIPAPA ESPECIAL $ 18,000 $ 9,000 $ 27,000 $ - $ - $ - $ 54,000
0052 SALCHIPAPA SENCILLA $ 16,200 $ 21,600 $ 37,800 $ 24,300 $ 18,900 $ 18,900 $ 137,700
006 HAMBURGESA ESPECIAL $ 9,600 $ 9,600 $ - $ - $ - $ 9,600 $ 28,800
0061 HAMBURGESA SENCILLA $ 3,800 $ - $ 19,000 $ 7,600 $ 19,000 $ 15,200 $ 64,600
007 MADURO $ 3,500 $ 10,500 $ 3,500 $ 3,500 $ 10,500 $ 10,500 $ 42,000
008 ENSALADA DE FRUTAS $ 10,000 $ 25,000 $ 25,000 $ 45,000 $ 15,000 $ 10,000 $ 130,000
$ 381,800 $ 415,600 $ 511,500 $ 408,200 $ 404,700 $ 447,400 $ 2,569,200
104
VENTAS SEMANALES
CÓDIGOS DESCRIPCIÓN CANT. SEMANAL VR UNITARIO TOTAL SEMANA
001 ALMUERZOS 258 $ 5,500 $ 1,419,000
002 JUGOS 134 $ 2,800 $ 375,200
003 PERRO SENCILLO 20 $ 2,800 $ 56,000
0031 PERRO ESPECIAL 12 $ 3,800 $ 45,600
004 CHORIPERRO 6 $ 4,800 $ 28,800
005 CHORIZO 5 $ 3,700 $ 18,500
006 SALCHIPAPA SUPER 26 $ 6,500 $ 169,000
0061 SALCHIPAPA ESPECIAL 12 $ 4,500 $ 54,000
0062 SALCHIPAPA SENCILLA 51 $ 2,700 $ 137,700
007 HAMBURGESA ESPECIAL 6 $ 4,800 $ 28,800
0071 HAMBURGESA SENCILLA 17 $ 3,800 $ 64,600
008 MADURO 12 $ 3,500 $ 42,000
009 ENSALADA DE FRUTAS 26 $ 5,000 $ 130,000
$ 2,569,200
Fuente el autor
105
VENTAS POR DÍA
REFERENCIA lunes martes miércoles jueves viernes sábado domingo Promedio diario
VENTAS DIARIAS $ 381,800 $ 415,600 $ 511,500 $ 408,200 $ 404,700 $ 447,400 $ 428,200
GRAN TOTAL MENSUAL $ 11,133,200
Fuente: el autor
VENTAS REALES DEL MES DE AGOSTO DEL 2012 % DE PARTICIPACIÓN
referencia DESCRIPCIÓN VTAS. X DIA (Uni) PR. VTA. (Uni) VTAS. DIARIAS $
No. DE DIAS AL MES TTL VTAS MES
001 ALMUERZOS 43 5,500 $ 236,500 26 $ 6,149,000 52%
002 JUGOS 22 2,800 $ 62,533 26 $ 1,625,867 14%
003 PERRO SENCILLO 3 5,500 $ 18,333 26 $ 476,667 4%
0031 PERRO ESPECIAL 2 2,800 $ 5,600 26 $ 145,600 1%
004 CHORIPERRO 1 2,800 $ 2,800 26 $ 72,800 1%
005 CHORIZO 1 3,800 $ 3,167 26 $ 82,333 1%
006 SALCHIPAPA SUPER 4 4,800 $ 20,800 26 $ 540,800 5%
0061 SALCHIPAPA ESPECIAL 2 3,700 $ 7,400 26 $ 192,400 2%
0062 SALCHIPAPA SENCILLA 9 6,500 $ 55,250 26 $ 1,436,500 12%
007 HAMBURGESA ESPECIAL 1 4,500 $ 4,500 26 $ 117,000 1%
0071 HAMBURGESA SENCILLA 3 2,700 $ 7,650 26 $ 198,900 2%
008 MADURO 2 4,800 $ 9,600 26 $ 249,600 2%
009 ENSALADA DE FRUTAS 4 3,800 $ 16,467 26 $ 428,133 4%
$ 450,600 $ 11,715,600
106
Fuente: el autor
ARTICULO FRECUENCIA MONTO FRECUENCIA DIAS TOTAL MES
ALMUERZO
ARROZ DIARIO $ 8,640 26 $ 224,640 CARNE DIARIO $ 41,400 26 $ 1,076,400 MAGI DIARIO $ 1,700 26 $ 44,200 SAL DIARIO $ 500 26 $ 13,000 COLOR DIARIO $ 500 26 $ 13,000 VERDURAS DIARIO $ 14,000 26 $ 364,000 ACEITE DIARIO $ 4,000 26 $ 104,000 PLATANO DIARIO $ 4,000 26 $ 104,000 JUGO DIARIO $ 4,000 26 $ 104,000 PRINCIPIO DIARIO $ 2,000 26 $ 52,000 DESECHABLES DIARIO $ 21,600 26 $ 561,600 TOTAL $ 2,660,840 COMIDAS RAPIDAS $ - QUESERA DIARIO $ 70,000 26 $ 1,820,000 LECHE DIARIO $ 10,500 26 $ 273,000 AZUCAR DIARIO $ 2,800 26 $ 72,800 HIELO DIARIO $ 6,200 26 $ 161,200 VERDURAS DIARIO $ 30,000 26 $ 780,000 TOTAL $ 3,107,000 $ - TOTAL $ 5,767,840
Anexo H. Compras
107
Fuente: el autor
Referencia PRODUCTO
VTAS. DIA. (Uni)
COSTO X UNIDAD
PRECIO DE VENTA X UNIDAD
TTL VTAS DIA TTL VTAS MES VTAS. LINEA MES
UTIL. BTA. X PRODUCTO
% MARGEN BTO.
% PART. VTA. X LINEA
001 ALMUERZOS 43 $ 2,559 $ 5,500 $ 236,500 $ 6,149,000 $ 6,149,000 3,288,038 53% 52% 002 JUGOS 22 $ 800 $ 2,800 $ 62,533 $ 1,625,867 $ 1,625,867 1,161,333 71% 14% 003 PERRO SENCILLO 3 $ 1,161 $ 5,500 $ 18,333 $ 476,667 376,047 79% 4% 0031 PERRO ESPECIAL 2 $ 1,361 $ 2,800 $ 5,600 $ 145,600 74,828 51% 1% TOTAL LIN.PERRO $ 622,267 - 0% 004 CHORIPERRO 1 $ 2,411 $ 2,800 $ 2,800 $ 72,800 $ 72,800 10,114 14% 1% 005 CHORIZO 1 $ 1,500 $ 3,800 $ 3,167 $ 82,333 $ 82,333 49,833 61% 1%
006 SALCHIPAPA SUPER 4 $ 3,450 $ 4,800 $ 20,800 $ 540,800 152,100 28% 5%
0061 SALCHIPAPA ESPECIAL 2 $ 1,950 $ 3,700 $ 7,400 $ 192,400 91,000 47% 2%
0062 SALCHIPAPA SENCILLA 9 $ 1,250 $ 6,500 $ 55,250 $ 1,436,500 1,160,250 81% 12%
TOTAL LIN. SAL. $ 2,169,700 - 0%
007 HAMBURGESA ESPECIAL 1 $ 2,271 $ 4,500 $ 4,500 $ 117,000 57,954 50% 1%
0071 HAMBURGESA SENCILLA 3 $ 1,851 $ 2,700 $ 7,650 $ 198,900 62,543 31% 2%
TOTAL LIN. HAM. $ 315,900 - 008 MADURO 2 $ 900 $ 4,800 $ 9,600 $ 249,600 $ 249,600 202,800 81% 2%
009 ENSALADA DE FRUTAS 4 $ 1,550 $ 3,800 $ 16,467 $ 428,133 $ 428,133 253,500 59% 4%
$ 23,014 $ 54,000 $ 11,715,600 $ 6,940,340 59% 100%
108
Anexo I. Costeo
HAMBURGUESA SENCILLA PAN 331
CARNE 970 SALSA 150 LECHUGA 50 RIPIO 100 CEBOLLA 50 QUESO
200 COSTO UNT. 1851 49%
PV 3800 UTILIDA BRUTA ($) 1949
UTILIDA BRUTA (%) 51%
HAMBURGUESA ESPECIAL PAN 331
CARNE 970 SALSA 150 LECHUGA 50 RIPIO 100 CEBOLLA 50 QUESO 200 TOCINETA 300 TOMATE 120 COSTO UNIT. 2271 47% PV 4800
CHORIPERRO PAN 266
CHORIZO 1500 CEBOLLA 50 SALSA 150 RIPIO 95 QUESO 200 TOCINETA 150 COSTO UNT. 2411 50% PV 4800
PERRO SENCILLO PAN 266
SALCHICHA 400 CEBOLLA 50 SALSA 150 RIPIO 95 QUESO 200
109
COSTO UNT. 1161 41% PV 2800 41%
PERRO ESPECIAL
PAN 266 SALCHICHA 400
CEBOLLA 50 SALSA 150 RIPIO 95 QUESO 200 TOCINETA 200 COSTO UNT. 1361 36%
PV 3800 36%
CHORIZO
COSTO UNT. 1500 41% PV 3700 41%
SALCHIPAPAS SENCILLA
SALCHICHAS 800 PAPAS 300
SALSA 150 COSTO UNT. 1250 46%
PV 2700 46%
SALCHIPAPAS SUPER
SALCHICHAS 1200 PAPAS 300
SALSA 150 TOCINETA 300 CHORIZO 1500 COSTO UNT. 3450 53%
PV 6500 53%
SALCHIPAPAS ESPECIAL
SALCHICHAS 1200 PAPAS 300
SALSA 150 TOCINETA
300
110
Fuente: el autor
COSTO UNT. 1950 43% PV 4500 43%
JUGOS
FRUTA 250 LECHE 400
AZÚCAR 100 HIELO 50 COSTO UNT. 800 33%
PV 2400 33% UTILIDA BRUTA ($) 1600
UTILIDA BRUTA (%) 67%
MADURO
PLATANO 400 QUESO 300
CREMA DE LECHE 200 COSTO UNT. 900 26%
PV 3500 26%
ENSALADA DE FRUTAS
FRUTAS 900 LECHERA 100
CREMA DE LECHE 250 QUESO 300 COSTO UNT. 1550 31%
PV 5000 31%
111
Anexo J. Análisis de Pareto
DESCRIPCIÓN % DE PARTICIPACIÓN
ALMUERZOS 52%
JUGOS 14%
PERRO SENCILLO 4%
PERRO ESPECIAL 1%
CHORIPERRO 1%
CHORIZO 1%
SALCHIPAPA SUPER 5%
SALCHIPAPA ESPECIAL 2%
SALCHIPAPA SENCILLA 12%
HAMBURGESA ESPECIAL 1%
HAMBURGESA SENCILLA 2%
MADURO 2%
ENSALADA DE FRUTAS 4%
Fuente: el autor
112
Anexo K. Gráfico de Pareto
PARTICIPACIÓN EN VENTAS
DESCRIPCIÓN % PARTICIPACIÓN EN VENTAS
ALMUERZOS 52%
COMIDAS RÁPIDAS 48%
TOTAL 100% Fuente: el autor
52%
14%
4% 1%
5% 2%
12%
2% 2% 4%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
113
Fuente: el autor
52%
48%
46%
48%
50%
52%
54%
ALMUERZOS COMIDAS RAPIDAS
% PARTICIPACION EN VENTAS
% PARTICIPACION ENVENTAS
114
Anexo L. Encuesta a clientes
ALMACÉN (Sitio de trabajo del funcionario consumidor): ----------------------------------
NOMBRE (Persona que compra y consume): ------------------------------------------
1. De acuerdo con la experiencia que usted ha tenido como cliente del restaurante.
¿Cuál es su nivel de satisfacción con respecto al servicio que en general el
restaurante le ha ofrecido?
Excelente Muy
Bueno
Bueno Regular Malo
2. ¿Cuál es su nivel de satisfacción con respecto a los productos ofrecidos por el
restaurante?
Excelente Muy
Bueno
Bueno Regular Malo
3. ¿Cuál es el grado de satisfacción con respecto a la puntualidad en la entrega de
los productos del restaurante a sus clientes?
Excelente Muy
Bueno
Bueno Regular Malo
115
4. Enumere del 1 al 5, siendo cinco la puntuación más alta y uno la más baja ¿Qué
lo motivo a ser cliente del restaurante?
Referencias
Calidad
Precio
Facilidades de pago
Atención recibida
17
17
SERNA GOMEZ, HUMBERTO. Servicio al cliente. Bogotá, 2001. p.81
116
Anexo M. Encuesta a empleados18
NOMBRE: -----------------------------------------
CARGO : -----------------------------------------
:
1. La empresa
1. No
2. No, pero con algún matiz
3. Sí/No depende
4. Sí, pero con algún matiz
5. Sí
¿Le gusta su empresa?
¿Se siente integrado en su empresa?
¿Si pudiera dejar la empresa por otro trabajo, a igualdad de sueldo y condiciones, se quedaría en la empresa?
2. Sobre las condiciones ambientales en su puesto de trabajo:
1. No
2. No,
pero
con
algún
matiz
3. Sí/No
depende
4. Sí,
pero
con
algún
matiz
5. Sí
¿Su puesto de trabajo le resulta
cómodo?
¿La temperatura es la adecuada en
su lugar de trabajo?
¿El sitio de trabajo es limpio?
18http://www.portaldeencuestas.com/mostrar_plantilla.php?ie=2, fue modificada por el autor de la tesis
117
3. Sobre la ergonomía:
1. No
2. No,
pero
con
algún
matiz
3. Sí/No
depende
4. Sí,
pero
con
algún
matiz
5. Sí
¿Tiene espacio suficiente en su
puesto de trabajo?
¿Su puesto de trabajo es lo
suficientemente cómodo?
4. Posibilidades de creatividad e iniciativa
1. No
2. No, pero con algún matiz
3. Sí/No depende
4. Sí, pero con algún matiz
5. Sí
¿Tiene la suficiente autonomía en su trabajo?
¿Tiene la suficiente capacidad de iniciativa en su trabajo?
¿Sus ideas son escuchadas por su jefe?
5. Compañeros de trabajo 1. No
2. No, pero con algún matiz
3. Sí/No depende
4. Sí, pero con algún matiz
5. Sí
¿Se lleva Usted bien con sus compañeros?
¿Cree que Usted y sus compañeros están unidos y se llevan bien?
118
¿Existe mucha movilidad y cambio de puestos de trabajo entre sus compañeros en la empresa?
6. Jefe y superiores 1. No
2. No, pero con algún matiz
3. Sí/No depende
4. Sí, pero con algún matiz
5. Sí
¿Considera adecuado el nivel de exigencia por parte de su jefe?
¿Considera que su jefe es participativo?
¿Tiene usted comunicación con su jefe?
.
7. Puesto de trabajo 1. No
2. No, pero con algún matiz
3. Sí/No depende
4. Sí, pero con algún matiz
5. Sí
¿El puesto que ocupa en la empresa está en relación con la experiencia que usted posee?
¿Se considera usted valorado por el puesto de trabajo que ocupa?
¿Considera que su trabajo está suficientemente reconocido y considerado por su jefe o superiores?
8. Remuneración 1. No
2. No, pero con algún matiz
3. Sí/No depende
4. Sí, pero con algún matiz
5. Sí
¿Considera que su trabajo está bien remunerado?
119
¿Considera que su remuneración está por encima de la media en su entorno social, fuera de la empresa?
¿Considera que existe igualdad entre hombres y mujeres en cuanto a la remuneración percibida dentro de su empresa?
9. Reconocimiento
1. No
2. No, pero con algún matiz
3. Sí/No depende
4. Sí, pero con algún matiz
5. Sí
¿Existe igualdad entre hombres y mujeres, a la hora de ocupar puestos de trabajo?
¿Realiza un trabajo útil?
¿Es posible la promoción laboral por un buen rendimiento laboral?
10.- Comunicación 1. No
2. No,
pero
con
algún
matiz
3. Sí/No
depende
4. Sí,
pero
con
algún
matiz
5. Sí
¿Existe buena comunicación de arriba a
abajo entre jefes y subordinados?
¿Existe buena comunicación de abajo a
arriba entre subordinados y jefes?
¿Su jefe escucha las opiniones y
sugerencias de los empleados?
120
Anexo N. Pasos para la formalización de un negocio.
Solicitar el RUT: Para este registro el propietario del negocio debe dirigirse a la
DIAN ubicada en el centro comercial Holguines Trade Center en el segundo piso ó
en la carrera 3 # 10-60 barrio Obrero centro de Cali. Se debe presentar con la
fotocopia de cédula de ciudadanía ampliada al 150% y con la cédula original y
copia de los servicios públicos donde ejerce el establecimiento de comercio,
inmediatamente es entregado el RUT.
Tener Uso de Suelo: Inicialmente se debe acercar el usuario de manera personal
a la ventanilla del piso 11 de la torre de la Alcaldía, donde solicita un formato el
cual diligencia con sus datos personales y del lugar en el cual desean establecer
la actividad económica, luego procede a anexar los siguientes requisitos: Recibo
Predial en original o copia, se debe cancelar en Tesorería (plazoleta del CAM), un
valor de $7.500 pesos por concepto de la solicitud. Luego regresa a la ventanilla
del piso 11 en la Torre de la Alcaldía y entrega los documentos, tales documentos
se reciben únicamente los días lunes, miércoles y viernes de 8 am a 12 pm.
Después de realizar estos pasos, el solicitante puede reclamar el Uso de Suelo en
15 días hábiles, en el siguiente horario lunes, miércoles y viernes de 2 a 5 PM.
Solicitar en Registro Sanitario: Para este proceso se debe llamar a la Ves del
Norte al número 6646240, ubicado en la Avenida 7 # 46n-30 barrio El Bosque; una
vez al comunicarse con esta entidad se debe tener listo los siguientes
documentos: El permiso de Uso de Suelo, el personal que maneja el alimento
debe tener carnet y el certificado de fumigación. Luego el ente de la Ves traslada
a un funcionario para que realice la inspección del negocio.
Matricularse en Cámara y Comercio de Cali: Se deben matricular todas las
personas naturales que realicen en forma permanente o habitual actividades
121
mercantiles. Por ejemplo: quien tiene un establecimiento de comercio, ó quien se
dedica a la compra y venta de artículos:
Debe presentar su solicitud de matrícula en la Cámara de Comercio con
jurisdicción en el lugar donde reside. Si está domiciliada en Cali, o en cualquiera
de los municipios que correspondan a la jurisdicción de la Cámara de Comercio de
Cali (Yumbo, Vijes, Jamundí, Dagua, La Cumbre) se puede matricular en
cualquiera de las sedes de la Cámara de Comercio de Cali (Principal, Obrero,
Yumbo, Aguablanca y Unicentro).
Verificar que no figure matriculada otra persona con un nombre idéntico. Lo puede
verificar en las terminales de autoconsulta dispuestas en los Centros de Atención
Empresarial CAE de la Cámara de Comercio de Cali ó a través de la dirección en
internet www.ccc.org.co.
Adquirir en cualquiera de las sedes de la Cámara de Comercio, el formulario de
matrícula para persona natural.
Diligenciar el Formulario Único Empresarial, suministrando y en forma exacta los
datos solicitados. En caso de enviar un tercero a realizar la matrícula mercantil,
este formulario deberá estar con reconocimiento notarial de contenido y firma.
Firmar el Formulario RUT y hacer presentación personal del mismo ante el
funcionario de la Cámara de Comercio ó ante notario, si es un tercero quien
realiza el trámite.
Cuando la matrícula mercantil se solicite personalmente se debe presentar el
original del documento de identificación de la persona natural que desea obtener
la matrícula mercantil.
122
Diligenciar el formulario adicional de registro con otras entidades para el
establecimiento de comercio. Verificar que los datos diligenciados en el formulario
de RUT sean idénticos a los registrados en el formulario de matrícula de la
Cámara de Comercio de Cali.
Presentar una relación de bienes o activos vinculados a la actividad, firmado por
contador y copia de la tarjeta profesional: solo para comerciantes que se inscriban
con activos inferiores a la tarifa establecida que es de $2.500.000.
Presentar todos los documentos anteriormente mencionados en cualquier sede de
atención al público de la Cámara de Comercio de Cali y cancelar los derechos de
inscripción a que hubiere lugar.
Para este caso debe cancelar el formulario RUE, el cual tiene un valor de $8.000,
y cancelar la inscripción en Cámara de Comercio de Cali, por valor de $75.300.
Cabe anotar que anualmente entre los meses de enero y marzo, el comerciante
deberá renovar su matrícula mercantil y la de su establecimiento de comercio.
Fuente: Camara de comercio de Cali disponible en: http://www.ccc.org.co/servicios/registros-
publicos/mercantil/tramites/matricula/persona-natural-comerciante/