PLAN DE MEJORAMIENTO CONTINUO BAJO LOS LINEAMIENTOS DE LA NORMA ISO 9004 PARA LA CÁMARA DE COMERCIO DE CARTAGO.

AUTORES:

GLORIA LUCÍA ZAPATA NARANJO.

ELEAZAR VARGAS MENA.

TRABAJO DE GRADO INVESTIGATIVO

DIRECTOR DEL TRABAJO:

INGENIERO FERNANDO CUARTAS AGUIRRE ESPECIALISTA EN GESTIÓN DE LA CALIDAD Y NORMALIZACIÓN TÉCNICA

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

ESPECIALIZACIÓN “GESTIÓN DE LA CALIDAD Y NORMALIZACIÓN TÉCNICA” PEREIRA

2008

Nota de Aceptación _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________

_________________________________________ Firma del Presidente del Jurado

_________________________________________ Firma del Jurado

_________________________________________ Firma del Jurado

Pereira, Septiembre de 2008

AGRADECIMIENTOS

Este trabajo investigativo no hubiera sido posible sin el consentimiento de la entidad Cámara de Comercio de Cartago, donde generosamente nos abrieron las puertas de tan respetada organización para que accediéramos a la información y documentación de su Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001. Es así como reconocemos la buena disposición ofrecida por la Dra. Patricia Ramírez Gutiérrez, Presidenta Ejecutiva de la mencionada entidad así como de su grupo directivo y demás colaboradores, resaltando y manifestando nuestra inmensa gratitud a la Dra. Eliana Alexandra Aranzazu Arce quien como Coordinadora de Calidad nos proporciono acceso a documentos y demás disposiciones del S.G.C necesarios para desarrollar nuestro trabajo. De la misma manera, damos las gracias nuestro Director de Tesis, Ingeniero Fernando Cuartas Aguirre, Especialista en Gestión de la Calidad y Normalización Técnica, sin su ayuda y sin su buena voluntad de compartirnos sus conocimientos, trayectoria y experiencias no hubiera sido posible hacer tangible este trabajo investigativo. Por ultimo, damos nuestros reconocimientos a todos los docentes que nos transmitieron sus conocimientos en todo lo referente a Sistemas de Gestión de la Calidad y Normalización, gracias a ellos adquirimos los conocimientos necesarios y apropiados para hoy consolidar este trabajo investigativo con excelentes fundamentos teóricos.

CONTENIDO

Pág. 0. INTRODUCCIÓN 1 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2 2. DELIMITACIÓN 3 3. OBJETIVOS 4 3.1 OBJETIVO GENERAL 4 3.2 OBJETIVO ESPECÍFICO 4 3.3 HIPOTESIS 4 4. JUSTIFICACIÓN 5 5. MARCO REFERENCIAL 6 5.1 MARCO TEORICO 6 5.2 MARCO CONCEPTUAL 9 5.3 MARCO LEGAL 14 5.4 MARCO SITUACIONAL 21 6. DISEÑO METODOLÓGICO 24 6.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 24 6.2 FASES DE LA INVESTIGACIÓN 24 6.3 MUESTRA 25 6.4 VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN 26 7. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN 30 7.1 PLAN DE MEJORAMIENTO CONTINUO 30

7.1.1 Introducción 30 7.1.2 Objeto 31 7.1.3 Alcance 31 7.1.4 Definiciones 31 7.1.5 Condiciones generales 36 7.2 PROPUESTA: SIETE (7) ACTIVIDADES DE MEJORA 36 7.2.1 Primera actividad: Reestructuración y estandarización de los comités de área.

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7.2.2 Segunda actividad: Reestructuración de comités de calidad 39 7.2.3 Tercera actividad: Desarrollo de proyectos para la mejora 41 7.2.3.1 Proceso de conciliación 42 7.2.3.2 Proceso de capacitación 43 7.2.3.3 Proceso de gestión de recursos 44 7.2.3.4 Proceso de presidencia ejecutiva y mejoramiento continuo 60 7.2.4 Cuarta actividad: Encuesta de satisfacción a proveedores 76 7.2.5 Quinta actividad: Programa de reconocimiento y motivación al trabajo 80 7.2.6 Sexta actividad: Programa de comunicaciones para el sistema “NOTI-ISO”

84

7.2.7 Séptima actividad: Jornadas de Sensibilización 88 7.3 RESUMEN PLAN DE MEJORAMIENTO 95 8. CONCLUSIONES 101 9. RECOMENDACIONES 104 BIBLIOGRAFÍA 109 ANEXOS 112

LISTA DE TABLAS

Pág. Tabla 1. Consolidado de Proyectos para la mejora. 42 Tabla 2. Actividades y Responsables del Buzón de Sugerencias 73 Tabla 3. Ejemplo: Control de los Objetivos para incrementar el nivel de Satisfacción de Proveedores

79

Tabla 4. Ejemplo: Plan Operativo para el logro de los objetivos para incrementar el nivel de Satisfacción de Proveedores

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Tabla 5. Resumen Plan de mejoramiento continúo

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LISTA DE CUADROS Y FIGURAS

Pág. Cuadro 1. Variables de la Investigación 26 Cuadro 2. Cronograma de planificación de los Comités de Área 37

Cuadro 3. Formato de Acta Comités.

38

Cuadro 4. Formato: Fallas Logísticas en Eventos

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Cuadro 5. Plantilla para Matriz de Costos.

46

Cuadro 6. Formato: Programa de Auditorias Internas

61

Cuadro 7. Formato: Plan de Auditorias Internas

62

Cuadro 8. Formato: Hoja de Verificación para Auditorias

63

Cuadro 9. Formato: Informe de Auditorias Internas

65

Cuadro 10. Formato: Cronograma para Evaluación de Competencias

67

Cuadro 11. Formato: Sugerencias, felicitaciones, quejas y reclamos

75

Cuadro 12. Formato: Programador de Encuestas “Satisfacción a Proveedores”

78

Cuadro 13. Formato: Encuesta de Satisfacción a Proveedores

78

Figura 1. Modelo para Diseño de Carteleras NOTI - ISO

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Figura 2. Modelo para Diseño de Boletines NOTI – ISO.

87

Cuadro 14. Formato: Programador para Jornadas de Sensibilizaciones en Calidad.

88

Cuadro 15. Formato: Registro de Asistencia y Participación Jornadas de Sensibilizaciones en Calidad.

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LISTA DE ANEXOS

Pág. ANEXO A: Cuestionario de Evaluación Diagnóstica

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ANEXO B: Resultado de la Evaluación Diagnóstica 153

GLOSARIO DE TÉRMINOS

ACCIÓN DE MEJORA: está orientada a la búsqueda de nuevas oportunidades en lugar de esperar que aparezcan los problemas. El mejoramiento es una actividad continua y tiene gran importancia en el mejoramiento de los procesos. ALIANZAS: relaciones de trabajo entre dos o más partes que crean un valor aportado (valor añadido) para el usuario. ALTA DIRECCIÓN: persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel de una organización. BENCHMARKING: metodología que consiste en comparar los procesos y las prestaciones de los productos y servicios de una organización, con los de los líderes reconocidos a fin de identificar oportunidades para la mejora de la calidad. CALIDAD: grado en que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. CERTIFICACIÓN: atestación de tercera parte relativa a productos, procesos, sistemas o personas. COMPETENCIA: son todos aquellos conocimientos, habilidades y destrezas que se traducen en comportamientos, que necesario tener, adquirir o desarrollar para lograr un desempeño eficiente en un cargo. CONFORMIDAD: cumplimiento de requisitos. CONOCIMIENTO: información adquirida en forma teórica y/o práctica y procesada, de acuerdo con experiencias previas que la persona posee para desarrollar labores, acciones o tareas determinadas. USUARIO EXTERNO: organización o persona externa a la entidad que recibe un producto o servicio. USUARIO INTERNO: organización o persona que recibe un producto o servicio, y que pertenece a la misma entidad que el suministrador. DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO: herramienta que se utiliza para reflexionar sobre las relaciones que existen entre un efecto dado y sus causas potenciales y su representación gráfica. DIAGRAMA DE FLUJO: es una representación con imágenes de las etapas de un proceso, útil para investigar las oportunidades de mejora al obtener un conocimiento detallado del modo real de funcionamiento del proceso en ese momento.

DIAGRAMA DE PARETO: gráfico de barras ordenadas de mayor a menor frecuencia, que compara la importancia de los diferentes de factores que intervienen en un problema y ayuda a identificar cuales son los aspectos prioritarios de deben tratarse. EFICACIA: grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. EFICIENCIA: relaciones entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. ENFOQUE AL USUARIO: método de gestión, basado en identificar y desplegar internamente los requisitos cuyo desarrollo satisface las necesidades y expectativas de los clientes, y en priorizar coherentemente los procesos de la organización que repercuten en su satisfacción. ENFOQUE SISTÉMICO: que trata de comprender el funcionamiento de la sociedad desde una perspectiva integradora, en donde lo importante son las relaciones entre los componentes. ESTRATEGÍA: planes estructurados para lograr los objetivos. INDICADOR: datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad. ISO 9001:2000: norma internacional que especifica requisitos de Gestión de la Calidad, cuyo objetivo final es la satisfacción de los clientes. Se aplica en más de 140 países, siendo utilizada universalmente para la evaluación de los suministradores y demostrar la conformidad (certificación). LIDERAZGO: proceso de dirigir y orientar las actividades de los miembros en un grupo, influyendo en él para encauzar sus esfuerzos hacia la consecución de una meta o metas específicas. METAS: conjunto de requisitos detallados de actuación, cuantificados siempre que sea posible, aplicables a la organización o a partes de esta. NO CONFORMIDAD: incumplimiento de requisitos. NORMA: documento, establecido por consenso y aprobado por un organismos reconocido, que proporciona, para un uso común y repetido, reglas, directrices o características para actividades o sus resultados, con el fin de conseguir un grado óptimo de orden en un contexto dado. OBJETIVO: algo ambicionado o pretendido. Los objetivos definen “que” hay que hacer y es medible su grado de consecución.

OPORTUNIDAD DE MEJORA: diferencia detectada en la organización, entre una situación real y una situación deseada. La oportunidad de mejora puede afectar a un proceso, producto, servicio, recurso, sistema, habilidad, competencia o área de la organización. PHVA (PLANIFICAR, HACER, VERIFICAR, ACTUAR): ciclo de mejora continua o ciclo de Deming. PLAN ESTRATÉGICO: proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias. POLÍTICA DE CALIDAD: intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección. PROCESO: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. PROCESO DE MEJORA: proceso sistemático de adecuación de la organización a las nuevas y cambiantes necesidades y expectativas de clientes y otras partes interesadas, realizada mediante la identificación de oportunidades de mejora, y la priorización y ejecución de proyectos de mejora. SATISFACCIÓN DEL USUARIO: percepción del usuario sobre el grado en que han cumplido sus requisitos. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad. SOSTENIBILIDAD: se logra cuando la satisfacción de las necesidades presentes, no compromete la capacidad la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades. VALIDACIÓN: es la confirmación mediante evidencia de que se han cumplido los requisitos para la utilización o aplicación especifica. VERIFICACIÓN: es una confirmación por medio de evidencias, de que los resultados cumplen con los requisitos establecidos.

RESUMEN El trabajo investigativo consistió en evaluar un Sistema de Gestión Calidad que estuviera certificado bajo la Norma Técnica ISO 9001, el cual debía estar ya en marcha como mínimo unos años para poder analizar en él su grado de desarrollo, para lo cual se le solicito a la entidad Cámara de Comercio de Cartago que se le permitiera al S.G.C que la empresa ya tenía Certificado desde hace tres años aplicar una evaluación diagnóstica bajo los lineamientos y directrices que aporta la Norma Técnica ISO 9004, con el objeto y propósito principal de establecer un Plan de Mejoramiento Continuo para la organización. En primera instancia se efectuó una sensibilización con todos los líderes de proceso de la entidad (Presidencia Ejecutiva, Registros Públicos, Conciliación, Capacitación, Gestión de los Recursos y Mejoramiento Continuo) en donde se les planteo la propuesta para efectuar el diagnóstico y se les introdujo a la NTC- ISO 9004, sensibilizándolos sobre los aspectos de mejora que ésta referencia y sobre cómo mide el nivel de madurez del sistema con base en 5 criterios (Sin aproximación formal, Aproximación reactiva, Aproximación del sistema formal estable, Énfasis en la mejora continua, Desempeño de mejor en su clase). Es así como se aplico la evaluación diagnostica dividiendo las preguntas de acuerdo a los procesos, para lo cual se hizo una primera etapa de evaluación con el funcionario de Coordinación de Calidad de la entidad quien aportó las evidencias que sustentaban el buen desempeño o no de cada proceso evaluado; después de ésta evaluación preliminar se organizaron reuniones con cada líder de proceso donde se les informó la puntación preliminar que había obtenido su área y que evidencias podía aportar él para mejorar dicha calificación. El paso a seguir fue consolidar los resultados, donde el S.G.C (Sistema de Gestión de la Calidad) de la empresa obtuvo una puntuación promedio de 2,41, evidenciando que el sistema no demuestra tener un nivel de desarrollo satisfactorio y que por el contrario demostró tener muchas fallas en desempeño (eficacia y eficiencia), en liderazgo, baja participación de los trabajadores y bajo compromiso de la alta dirección en la mejora continua de dicho sistema. Con base en los resultados del diagnóstico se estableció y consolidó un Plan de Mejoramiento Continuo, el cual esta conformado por siete (7) actividades para mejorar las fallas halladas en la evaluación y en el análisis que se le hizo al sistema. Mencionadas actividades están estructuradas de acuerdo a las falencias encontradas y por ende todas están establecidas para ser aplicadas a la Cámara de Comercio de Cartago; por tanto se le hizo entrega a la entidad de un documento que integra las actividades de mejora, en donde algunas actividades ya se implementaron y las demás se dejaron propuestas con las conclusiones y recomendaciones debidas del caso. Al diseñar las propuestas que conforman el Plan de Mejoramiento, se puede concluir en general que un S.G.C siempre debe ser objeto de autoevaluación para poder medir en él su desempeño y su nivel de

desarrollo y poder detectar así oportunidades de mejora que ayuden a incrementar su impacto en todos los procesos de la organización y así incrementar el grado de satisfacción de las expectativas de los clientes y demás partes interesadas.

ABSTRACT

The research was aimed to evaluate a quality management system certified under the ISO 9001 standards, which had to be implemented many years ago to be able to analyze its development degree. That is why we ask the business chamber of Cartago because they have quality gestion system (Q.G.S) certification three years ago, to allow to us to apply an diagnoses evaluation under the ISO 9004 guidelines, with the object and main purpose of establish continuous improvement plans for the organization. In first instance was achieved a sensibilization with all the company process leaders (executive presidency, conciliation, public registries and continuous improvement) where took place the proposal of carry out the diagnosis and they were introduced to NTC-ISO 9004, sensitizing them on the improvement aspects and on how it measures the system maturity level with basis on five criteria ( without formal approach, reactive approach, approach of the stable formal system, better in his class performance). It is that way as that the diagnoses evaluation was applied, dividing the cuestions according to every process, for which one first evaluation stage came in with the company`s quality coordinator, who contributes the evidences that sustained the good performance or not of each evaluated process; after this one preliminary evaluation meetings with every process leader were organized, where we show the preliminary score obtained by its area and the evidences needed to improve this qualification The step to follow was the results consolidation, where the company Q.G.S. (Quality Gestion System) get an average score of 2,41 demonstrating that the system does not demonstrate to have a satisfactory development level and that on contrary shows to have many performance failures (effectiveness and efficiency) in leadership, workers low participation, and under commitment of the high direction in the systems continuous improvement. With base in the diagnoses results was settled down and consolidated a continuous improvement plan, which is done by seven (7) activities to improve the failures found in the evaluation and in the analysis that was done to the system. These activities are structured according to the found failures and therefore all they are established to be applied on Cartago´s business chamber; therefore we deliver to the company a document with the improvement activities, where some activities already were implemented and the others left to proposals with the conclusions and recommendations due of the case. When designing the proposals that conform the improvement plan; can be concluded in general, that a Q.G.S. always must be object of self-evaluation in order to be able to measure their performance and its development level and be able to detect improvement opportunities that helps to increase their impact in all the company´s processes and thus improve the clients and other interested parts expectations satisfaction degree.

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0. INTRODUCCIÓN Este proyecto investigativo pretende a través de la Norma Técnica IS0 9004 elaborar un Plan de Mejora para el Sistema de Gestión de Calidad de la entidad Cámara de Comercio de Cartago, como una herramienta para evaluar el nivel de organización y estructuración que tiene dicho Sistema y determinar su desempeño en toda la organización. La Cámara de Comercio de Cartago, es una entidad privada que cumple funciones públicas otorgadas por ley y delegadas por el Gobierno, brindando distintos programas encaminados a promover el desarrollo comercial, económico y social de la región; es así como en mayo de 2005 obtuvo la Certificación en ISO 9001:2000 por tanto se ve en la necesidad de implementar Planes de Mejora Continua que le lleven a aumentar la eficiencia en la identificación y satisfacción de las necesidades de sus clientes y otras partes interesadas. El proyecto posee un marco teórico fundamentalmente basado en la Norma ISO 9004, dado que ésta forma un par coherente con la Norma ISO 9001, brindando las directrices y una perspectiva más amplia sobre la gestión de la calidad y la mejora del desempeño. Por tanto este trabajo busca intervenir el S.G.C de la empresa a partir de un autodiagnóstico que permita la elaboración y consolidación de un plan de mejora basado en la evaluación del impacto que tiene el sistema de gestión en la organización, en los costos de calidad y costos de no calidad y en el manejo de la información que genera el sistema en sí. Al terminar el trabajo se quiere determinar si los lineamientos que da la norma ISO 9004 son aplicables a todos los procesos de la organización y sirven como guía para aquellas empresas cuya alta dirección desee ir más allá de los requisitos de la Norma ISO 9001. Igualmente poder estipular si la Norma, proporciona mejor entendimiento de las funciones, responsabilidades y metas e intensifica la participación de todos los niveles en la organización, si da una mayor comprensión de la relación entre los costos y los beneficios, y si asegura la eficaz y eficiente medición, recogida y si se da la validación de datos para la mejora del desempeño.

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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La Cámara de Comercio opera en Cartago y Norte del Valle, tiene implementado su Sistema de Gestión de Calidad con base en la NTC ISO 9001, cuyo alcance da cobertura a los siguientes procesos: Ø Registros Públicos. (Pcs. Cadena de Valor) Ø Conciliación. (Pcs. Cadena de Valor) Ø Capacitación. (Pcs. Cadena de Valor) Ø Responsabilidad de la Presidencia Ejecutiva. (Pcs. Gestión) Ø Gestión de Recursos. (Pcs. Apoyo) Ø Mejoramiento Continuo. (Pcs. Apoyo)

Para darle sostenibilidad y garantizar los recursos necesarios para mantener las funciones del S.G.C. se propuso elaborar un plan de mejora bajo las directrices de la Norma ISO 9004; a través de una evaluación al sistema, que permita plantear proyectos internos de mejora, acciones correctivas y preventivas en búsqueda de mejora continua y mejora del desempeño. 1.1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Al Sistema de Gestión de Calidad de la Cámara de Comercio de Cartago se le ha determinado establecer un plan de mejora bajo los parámetros de la NTC ISO 9004? 1.2. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

La Cámara de Comercio de Cartago ha realizado una autoevaluación diagnóstica bajo los parámetros dados por la NTC ISO 9004?

Los ocho (8) principios de gestión de la calidad en los que se basa la NTC ISO 9004 se están aplicando al S.G.C.?

Los procesos que están implantados en el Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa tienen un seguimiento y control estadístico?

Se tiene una estructura establecida de Costos de Calidad y No Calidad para el S.G.C. de la empresa?

La empresa asegura que la información que se genera del Sistema de Gestión de la Calidad tiene un flujo eficiente que garantice el sostenimiento y las funciones de éste?

La empresa posee un plan de mejora donde se especifiquen las acciones tanto correctivas como preventivas que se deben establecer para el aseguramiento del sistema?

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2. DELIMITACIÓN La Cámara de Comercio de Cartago, es una organización privada con funciones públicas, de carácter gremial, con personería jurídica creada por el Gobierno Nacional y funciones dadas por la ley y delegadas por el Gobierno. La gestión de la Cámara de Comercio de Cartago y Norte del Valle adquiere dimensión tangible a través de los diferentes programas que se ejecutan para cumplir su función primordial: Promover el desarrollo comercial, económico y social de la región, es así como uno de sus grandes logros fue haber sido Certificada en mayo de 2005 por el ICONTEC bajo la NTC ISO 9001: 2000, por tanto el trabajo investigativo utilizó como herramienta la NTC ISO 9004, permitiendo establecer un Plan de Mejoramiento a la empresa en mención, dado que esta norma proporciona las directrices que permiten efectuar un mejor análisis de desempeño al Sistema de Gestión de Calidad que ya se tenía implementado y certificado, con el fin de examinar las posibles fallas que pudiera estar presentando y poderlas convertir en oportunidades de mejora. Este análisis se efectuó en seis (6) meses aproximadamente, teniendo en cuenta los procesos que la entidad tiene certificados bajo la Norma y que en el presente año 2008 se sometió a Re-certificación.

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3. OBJETIVOS 3.1 GENERAL

Establecer un Plan de Mejora Continua al Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa Cámara de Comercio de Cartago de acuerdo a los parámetros de la NTC ISO 9004.

3.2. ESPECIFICOS

Observar como esta operando el Sistema de Gestión de Calidad de la Cámara de Comercio de Cartago, mediante la realización de una evaluación diagnóstica de acuerdo a la NTC ISO 9004.

Analizar si se están aplicando los ocho (8) principios de gestión de la calidad en

los que se basa la NTC ISO 9004 en el Sistema ya implementado por la entidad. Verificar si los Procesos que están implantados en el Sistema de Gestión de la

Calidad de la empresa se les aplica un seguimiento y control estadístico. Establecer una Matriz de Costos de Calidad y No Calidad para el Sistema de

Gestión.

Estudiar como la entidad Cámara de Comercio de Cartago asegura que la información que se genera del S.G.C. tiene un flujo eficiente que garantice el sostenimiento y las funciones de éste.

Estructurar un plan de mejoramiento continuo que especifique las actividades de

mejora que la entidad debe implementar para dar sostenibilidad e incrementar el nivel de desarrollo de su S.G.C.

3.3. HIPOTESIS El trabajo investigativo busca probar que la Norma Técnica ISO 9004 es una herramienta y guía aplicable a todos los procesos de las organizaciones que quieren ir mas allá de los lineamientos de la Norma Técnica ISO 9001, teniendo una perspectiva mas amplia de la gestión y aseguramiento de la calidad y brindando orientaciones sobre la mejora del desempeño.

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4. JUSTIFICACIÓN

La investigación propuesta busca, mediante la aplicación de la NTC ISO 9004 y otras herramientas que de ésta se despliegan (Herramientas estadísticas, Costos, Mejora continúa y Comunicación Interna) establecer un Plan de Mejora al desempeño que el Sistema de Gestión de Calidad de la entidad Cámara de Comercio de Cartago tiene implementado. El plan de mejora busca beneficiar a la organización en la identificación y satisfacción de necesidades y expectativas de sus clientes y otras partes interesadas, lograr una mejor ventaja competitiva, sostener el desempeño integral de la empresa y su capacidad de respuesta. Para lograr el cumplimiento de los objetivos propuestos se acude a los parámetros dados por la NTC ISO 9004 como instrumento para medir el grado de desarrollo y las buenas funciones del S.G.C. de la empresa; a través del empleo: De una evaluación diagnóstica que se le hará al sistema; de una Matriz de Costos de Calidad y No Calidad; y proyectos internos de mejora, con el fin de identificar las acciones correctivas y preventivas y el manejo de la información que genera el sistema, todo estructurado y plasmado en una Plan de Mejoramiento Continuo.

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5. MARCO REFERENCIAL 5.1 MARCO TEÓRICO El término calidad puede poseer distintas definiciones según el medio, la época histórica, las personas, sus ideas e intenciones. Se encuentra en textos de autores, filósofos y administradores de la calidad de la talla de Crosby, Juran y Shewhart definiciones como: "adecuado para el uso", "la satisfacción del cliente externo e interno", "la bondad de un producto", "ajustarse a las especificaciones". El concepto mismo ha evolucionado continuamente según las necesidades y las características de las personas y organizaciones a lo largo de la historia; no obstante, su significado está relacionado con el grado de perfección de un producto o servicio, el control de la variabilidad en su proceso y el nivel de satisfacción del cliente respecto al mismo. Al investigar sus orígenes y evolución histórica se encuentra que la calidad se definió como “Todo aquello que contribuyera a mejorar las precarias condiciones de vida de la época prehistórica, es decir, las cosas eran valiosas por el uso que se les daba, con el crecimiento de los asentamientos humanos, la técnica mejora y comienzan a darse los primeros esbozos de manufactura”; se da una separación importante entre usuario o cliente y el fabricante o proveedor. La calidad se determinaba a través del contacto entre los compradores y lo vendedores, las buenas relaciones mejoraban la posibilidad de hacerse de una mejor mercancía, sin embargo, no existían garantías ni especificaciones, el cliente escogía dentro de las existencias disponibles. 1, 2, 3 Con el advenimiento de la era industrial, se llega a la especialización y producción masiva de mercancías, los talleres ceden su lugar preponderante como proveedores de mercancías a las grandes fábricas mecanizadas de la época. Aparecen las teorías de deshumanización del trabajo de Taylor; e impactos negativos en el trabajador y el medio ambiente. Estas nuevas industrias requirieron procedimientos específicos para controlar la calidad de los productos fabricados, con lo que surge la primera generación de la calidad “control de calidad por inspección” en esta etapa la calidad se enfoca en el producto terminado, las estructura organizacionales eran jerárquicas, con mucha separación entre los niveles directivos y los operarios, con la clara desventaja que delegaba la responsabilidad del control de calidad en el departamento de calidad o en los supervisores, y no en todos los implicados en el proceso, aunque como aspecto positivo, por primera vez se le brinda importancia a la calidad y al aseguramiento de no liberar productos defectuosos al mercado. 1,4 7

17Evans, J. Lindsay, W. Administración y control de la calidad 2.The Impact of Standards on Industrial Development and Trade.” Quality 3. Progress 32:7 (July 1999): 71-75. 4. Zuckerman, Amy. “ISO 9000 Revisions are Key to Knowledge Age Excellence.” Quality Progress 32:7 (July 1999): 35-40.

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La siguiente evolución de la calidad y la mejora continua en los procesos, surge en los años treinta (30) a raíz de los trabajos de investigación realizados en la Bell Telephone Laboratories, donde encontramos destacados investigadores como Walter A. Shewhart, Harry Roming y Harold Dodge, Edwards W. Deming. Ellos cimientan las bases del control estadístico de procesos, aparecen las siete (7) herramientas básicas de la calidad, las primeras estructuras de costos y el enfoque en el desarrollo humano; surgiendo lo que se conoce como la segunda generación de la calidad, que habla del Aseguramiento de la Calidad, donde por primera vez se mira a las organizaciones como procesos y se empieza a dar la relación entre cliente-proveedor para asegurar una mejor calidad al consumidor final; a su vez la calidad se orienta a que los procesos productivos que aseguren que consistentemente los productos cumplan con las especificaciones predeterminadas, por primera vez se habla de autocontrol y se establecen puntos de medición a lo largo del proceso (Tiempo de ciclos), permitiendo incluso predecir el resultado final e implantar más acciones correctivas que preventivas. Paradójicamente esta etapa tenia la desventaja de que para su aplicación se requería la contratación de personal especializado para realizar el control, no se tiene enfoque hacia los requerimientos del cliente, los costos son muy elevados y la calidad pasa de ser una herramienta a una estrategia de negocios.

Con la llegada de la segunda guerra mundial los Estados Unidos de América y Gran Bretaña tras la experiencia adquirida se preocupan porque sus proveedores les suministraran armamentos con calidad aceptable, esta fue una oportunidad única para aplicar las técnicas de control estadístico, cuyo éxito se reflejó en el impulso a programas de capacitación en conceptos de control de calidad e, incluso, llegar a fomentar un vínculo entre el gobierno norteamericano y el sector educativo para incluir en sus programas de estudio estos tópicos.

Entre los años cincuenta (50) y sesenta (60), surge la “administración de la calidad total” una filosofía empresarial que permitía incluir aspectos como enfoque al cliente, medición y mejoramiento, empoderamiento, autocontrol y liderazgo, generando la tercera generación de la calidad; esta corriente tuvo gran aceptación en el Japón de la posguerra, quien asumió y desarrolló los planteamientos de Deming y Juran, y los convirtieron en el eje de su estrategia de desarrollo nacional al combinarlos con las herramientas de Ishikawa, Taguchi, Shingo y las mismas filosofías de vida del trabajador Japonés generando en los años setenta (70) lo que conocemos como el milagro Japonés o la revolución de la calidad, aquí aparecen los primeros círculos de calidad, procesos sustentados en la orientación y creación continua de valor para el cliente, la mejora continua, el compromiso personal y empoderamiento y la planeación estratégica. Apoyados en herramientas como: la medición y la evaluación de la calidad, potenciando las herramientas estadísticas, el análisis de datos para la toma de decisiones y control de procesos, la educación y el entrenamiento en calidad, la comunicación y la asociación con proveedores, para resolver, mejorar, estructurar, eliminar barreras y problemas, mejorar procesos, formar equipos e implementar sistemas de reconocimientos y recompensas.

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En la actualidad se encuentran filosofías y metodologías de administración enfocadas hacia la mejora continua de los logros alcanzados y la creación de valor para los clientes, para posibilitar esto la administración estratégica de la calidad incluyó conceptos, técnicas, metodologías y procedimientos con una clara orientación al Control Total de la Calidad en todas las funciones de la organización. Dentro de éstas se encuentra el Kaizen o su versión occidental la reingeniería de procesos, la administración por procesos, las 5s, el kamban, los procesos de comparación competitiva (benchmarking), el despliegue de la función de calidad, la gerencia de la calidad en el servicio y más hacia el siglo 21 el six sigma. 1, 4, 5

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La administración estratégica de la calidad implicó un cambio en la cultura de las empresas e instituciones, ya que requiere del conocimiento de las expectativas de los distintos grupos de interés, para posteriormente incorporar esta información en su misión y visión, a partir de las cuales se establecen las metas y comportamiento de la organización y que definirán el marco dentro del cual se establecerá la planeación a largo plazo. 1,5

En la actualidad, el modelo de calidad total en la administración está ampliamente difundido en el mundo, presentando variaciones que facilitan su adaptación a las condiciones particulares de cada país o cultura. Pero sin lugar a dudas, actualmente todas las organizaciones apuntan sus esfuerzos hacia ese cliente externo como la razón de ser de la empresa, por lo cual todas sin importar su cultura organizacional y el bien o servicio que ofrezcan han descubierto la necesidad de tener eficientes canales de comunicación internos y externos, dar un verdadero empoderamiento a los trabajadores, mejorando sus competencias, planificando proyectos de mejora que los encaminen a una Mejora Continua para ir eliminando o corrigiendo lo que no agrega valor, es decir la Calidad se ha transformado en una administración de procesos todos apuntando al incremento de la satisfacción del cliente y las partes interesadas, como una Filosofía Empresarial.

18Evans, J. Lindsay, W. Administración y control de la calidad 4. Zuckerman, Amy. “ISO 9000 Revisions are Key to Knowledge Age Excellence.” Quality Progress 32:7 (July 1999): 35-40. 5. Shimon L; Salvador G; MANAGING BY VALUES IN THE NEXT MILENIUM: Cultural Redesign for Strategic Organizational Change; Journal of Economics literature classification: D23, M14,

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5.2. MARCO CONCEPTUAL Los siguientes conceptos se plantean y expresan con el objeto de contextualizar al lector:

Calidad. Este término a cobrado un sin número de significados de acuerdo al contexto donde se éste manejando, pero para la aplicabilidad de la investigación, se puede considerar que son un conjunto de características de un producto todas encaminadas a cumplir los requisitos de un cliente. 1 De la misma manera la Calidad dentro de las organizaciones se ha convertido en algo muy cultural, en una estrategia comercial para mejorar la capacidad de respuesta en mercados tan heterogéneos y volátiles; llegando a convertirse en una forma de pensar, sentir y actuar, con el único propósito de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente tanto interno como externo, como una Filosofía Empresarial.

Sistemas de Gestión de la Calidad. Es la manera como las organizaciones

deciden enfocar sus procesos de manera sistémica todo encaminado a la Calidad, por lo que estandarizan toda su estructura administrativa y operacional en un conjunto de Sistemas y subsistemas soportados en una política y objetivos de calidad, en unos procesos bien documentados para poder cumplir con los requisitos del cliente. Igualmente todo Sistema de gestión de la calidad debe tener soporte en la evidencia que hace la organización de como se hacen las cosas y de las razones por las cuales se hacen, y se registran los resultados para demostrar, que se hicieron.

Norma Internacional ISO 9004. Esta norma es de la familia de las ISO y plantea

las directrices para la mejora del desempeño, posee una perspectiva más amplia sobre la gestión de la calidad brindando orientaciones sobre la mejora continua y sobre un rango más amplio de objetivos de un sistema de gestión de la calidad que la Norma ISO 9001, especialmente para la eficiencia global de la organización, así como de su eficacia. Donde se determina que una organización es Eficaz cuando se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planeados; igualmente se considera a una entidad Eficiente cuando puede optimizar sus recursos, es decir se establece una relación positiva entre los resultados alcanzados y los recursos utilizados. La NTC ISO 9004 se recomienda como una guía para aquellas organizaciones cuya alta dirección desee ir más allá de los requisitos de la NTC ISO 9001, cuyo objetivo es la es la consecución de la mejora continua, medida a través de la satisfacción del cliente y de las demás partes interesadas. 2

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Mejoramiento Continuo. Es una búsqueda incesante de mejores niveles de calidad, de costos, tiempos de respuesta, velocidad de ciclos, productividad,

1. NORMA ISO 9000:2000 “Términos y Definiciones” 2. NORMA ISO 9004 “Términos y Definiciones”

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seguridad y flexibilidad entre otros. Significa cambiar la forma de ver y producir la calidad, significa dejar de controlar la calidad para empezar a diseñarla y producirla; lo que implica tanto la implantación de un Sistema, como el aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía de gestión, y la participación activa de todo el personal.

Enfoque Basado en Procesos. Es cuando además de identificar los procesos

necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad se determina la secuencia e interacción de dichos procesos. Así mismo, significa comprender y dar cumplimiento a los requisitos del cliente, solo operando procesos que aporten valor a la organización y puedan medir el resultado del desempeño de ésta.

Aseguramiento de la Calidad. Se puede definir como el esfuerzo total de toda

una organización para planificar, organizar, dirigir y controlar la calidad en un sistema de gestión con el objetivo de brindar productos de alta calidad de acuerdo a las necesidades de un cliente. De la misma manera constituye simplemente asegurar que la calidad sea lo que debe ser, asumiendo y dando seguimiento a un conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implantadas dentro de un Sistema de Gestión de la Calidad.

Control Estadístico de Procesos. También conocido por sus siglas en inglés

"SPC" es un conjunto de herramientas estadísticas que permiten seleccionar, estudiar y analizar la información de procesos repetitivos para poder tomar decisiones encaminadas a la mejora de los mismos, es aplicable tanto a procesos productivos como de servicios. Además ayuda a cualquier organización a detectar en sus procesos la presencia de causas especiales de variación, reducir costos, mejorar la calidad, cumplir especificaciones y proveer de un lenguaje común para el mejoramiento.

Herramientas Estadísticas. Son controles o registros que permiten asegurar la

calidad de un producto, utilizando un método estandarizado de solución de problemas. En la actualidad se utilizan 7 herramientas, como lo son: Hoja de control (Hoja de recogida de datos), Histograma, Diagrama de Pareto, Diagrama de causa efecto, Estratificación (Análisis por Estratificación), Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersión) y Gráfica de control.

Medición. En su definición coloquial consiste en asignar números o símbolos

para poder clasificar un algo, resultado de la comparación cuantitativa de una variable. Pero para ser coherente con la investigación, se define la medición como una herramienta que permite la recolección de unos datos de manera organizada; datos que se convierten en información para ser analizada y determinar los atributos de lo que se esta midiendo. La medición contribuye a la Mejora Continua de cualquier organización, dado que si se puede medir alguna actividad o proceso (variable) lo puedo mejorar y a su vez administrar su desempeño.

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Benchmarking. Benchmarking es un anglicismo que viene de la palabra "benchmark" que es la acción de tomar algo como modelo (a una organización o parte de ésta) con el fin de comparar la propia. Benchmarking es un proceso continuo, que se usa en el management estratégico, donde se toman como referentes a empresas líderes de cada industria como modelo. Quienes hacen Benchmarking determinan primero en que aspectos necesitan crecer y luego detectan la empresa que mejores prácticas realiza en esa área; luego investigan a la Compañía y aplican esas prácticas en su organización. El Benchmarking estudia a las empresas y utiliza sus mejores prácticas como un estándar comparativo al cual llegar o bien superar. Cada función o área de la empresa puede ser "benchmarkeada". Algunos autores llaman al Benchmarking, "mejores prácticas". El Benchmarking, en su significación, reconoce que ninguna compañía es excepcional en todo. Es por ello que se convierte en un proceso permanente que incluye Compañías e industrias de todos los países del mundo. No se hace Benchmarking una sola vez; el Benchmarking requiere estar buscando constantemente mejores ideas y formas de resolver las cosas. El razonamiento que genera es el siguiente: "si estás buscando constantemente mejores prácticas de otras empresas de todo el mundo, podrás convertirte en una Compañía excepcional". 3

Matriz de Costos. Permite identificar y reconocer los efectos de cada actividad

sobre los costos de calidad; igualmente ayuda determinar que proceso o área de la empresa presenta los costos de calidad más elevados o costos de No Calidad.

NTC 4203-4-5 Guía Sobre Economía de la Calidad. Esta norma suministra

directrices sobre el modelado y la determinación de los costos correspondiente dentro de cualquier proceso empresarial, a través de un modelo de costos por procesos que evalúa los costos de conformidad y no conformidad dentro de los procesos.

Modelo de Costos P.E.F. Es el modelo que permite dentro de una organización

evaluar la eficiencia financiera de un Sistema de Gestión Calidad cuantificando los Costos de Prevención, Evaluación y Fallas (Internas y Externas), se rige por la NTC 3606 enfocándose en el producto. Para efectos del trabajo investigativo se propuso dentro de las actividades de mejora realizar una Matriz de Costos P.E.F. como herramienta de gestión de la calidad, que permita reflejar en un sistema de costos las utilidades y productividad de la empresa. A continuación se definen las variables que conforman el modelo P.E.F.

Costos de Prevención. Son todos los costos en que incurre una organización

para la planeación, documentación implementación y mantenimiento del S.G.C. Son también todas las inversiones que se hacen para garantizar el cumplimiento de los requisitos del cliente, los propios, los reglamentarios y legales.

3. http://www.losrecursoshumanos.com/benchmarking-recursoshumanos-def.htm

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Dentro de los costos de prevención tenemos: capacitaciones, programas y proyectos de mejora, mantenimientos preventivos, evaluación y reevaluación de proveedores, revisión por la dirección del S.G.C. calibración de equipos entre otros.

Costos de Evaluación. Son todas las inversiones que se realizan para asegurarse la conformidad del producto con respecto a los requisitos del cliente. Tienen como fin cuantificar el esfuerzo de detectar fallas en los procesos y productos, dentro de los costos de evaluación: ensayos, inspecciones, auditorias, mediciones, verificación, control de procesos.

Fallas Internas. Son todos los costos producidos por los esfuerzos para la

identificación de no conformidades antes de que el producto o el servicio sea entregado al cliente o consumidor, son fallas detectadas internamente. Dentro de los costos por fallas internas tenemos: costos por diagnósticos de inconformidades, reinspección y ensayo del producto o servicio no conforme detectado, reprocesos.

Fallas Externas. Son todos los costos producidos por los esfuerzos para la

identificación de no conformidades cuando el producto o el servicio es entregado al cliente o consumidor, son fallas detectadas a nivel externo. Dentro de estos encontramos: costos por reemplazo y/o devolución del material no conforme, garantías, costos de reenvió, atención a quejas, reclamos y devoluciones, descuentos por mala calidad.

Canales de Comunicación. Son todos los medios que se utilizan para el flujo

eficiente de la información, generalmente se utilizan para divulgar aspectos relevantes al desempeño de la organización, requisitos del cliente, cambios que afectan al S.G.C.

Empoderamiento. Técnica gerencial que permite vincular al personal en la

solución de problemas que se presentan en su puesto de trabajo, a través de la motivación, obtención de competencias, trabajo en equipo y autocontrol.3

Competencia de los Trabajadores. Formación personal, actitudes y capacidades

que adquiere el trabajador para el desempeño eficiente de las labores para las cuales es contratado.

Desempeño. Cumplimiento de manera eficiente las actividades u obligaciones

inherentes a la profesión u oficio para el cual se contrata 3. http://www.losrecursoshumanos.com/benchmarking-recursoshumanos-def.htm

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Clima Organizacional. Condiciones o circunstancias físicas o sociales, que influyen en la motivación del personal, en la proactividad y en el trabajo en equipo.

Motivación. Condición interna que permite que las personas realicen sus

funciones con compromiso, proactividad, interés y alegría. Es una condición mental.

Círculos de Calidad. Proyectos de mejora de la calidad surgidos durante la

revolución de la calidad, consistentes en crear grupos de trabajo o equipos interdisciplinarios con el objeto de resolver problemas o situaciones que afectan a la calidad del producto y al logro del cumplimiento de manera eficiente de los objetivos de calidad.

Enfoque en Procesos. Filosofía administrativa que permite ver todas las

actividades, procesos y los recursos implicados para su funcionamiento entrelazados y gestionados como un proceso.

Reingeniería de Proceso. Es una metodología gerencial que se orienta al

rediseño total de los procesos principales del negocio, de principio a fin empleando toda la tecnología y recursos organizacionales disponibles.

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5.3. MARCO LEGAL

5.3.1 Código del Comercio. Las Cámaras de Comercio son regidas bajo el DECRETO LEY NÚMERO 410 DE 1971 del Código de Comercio, Libro I Capitulo II, donde el Título III y el Título IV que referencia los siguientes artículos:

ART. 27.- ENTIDADES ENCARGADAS DE LLEVAR Y SUPERVISAR EL REGISTRO. El registro mercantil se llevará por las cámaras de comercio, pero la Superintendencia de Industria y Comercio determinará los libros necesarios para cumplir esa finalidad, la norma de hacer las inscripciones y dará las instrucciones que tiendan al perfeccionamiento de la institución.

ART. 30.- PRUEBA DE LAS INSCRIPCIONES. Toda inscripción se probará con certificado expedido por la respectiva cámara de comercio o mediante inspección judicial practicada en el registro mercantil.

ART. 31.- PLAZO PARA SOLICITAR LA MATRICULA. La solicitud de matrícula será presentada dentro del mes siguiente a la fecha en que la persona natural empezó a ejercer el comercio o en el que la sucursal o el establecimiento de comercio fue abierto.

Tratándose de sociedades, la petición de matrícula se formulará por el representante legal dentro del mes siguiente a la fecha de la escritura pública de constitución o a la de permiso de funcionamiento, según el caso, y acompañará tales documentos. El mismo plazo, señalado en el inciso primero de este artículo se aplicará a las copropiedades o sociedades de hecho o irregulares, debiendo en este caso inscribirse todos los comuneros o socios.

ART. 32.- CONTENIDO DE LA PETICIÓN DE MATRICULA. La petición de matrícula indicará:

1. El nombre del comerciante, documento de identidad, nacionalidad, actividad o negocios a que se dedique, domicilio y dirección, lugar o lugares donde desarrolle sus negocios de manera permanente, su patrimonio líquido, detalle de los bienes raíces que posea, monto de las inversiones en la actividad mercantil, nombre de la persona autorizada para administrar los negocios y sus facultades, entidades de crédito con las cuales hubiere celebrado operaciones y referencias de dos comerciantes inscritos, y

2. Tratándose de un establecimiento de comercio, su denominación, dirección y actividad principal a que se dedique; nombre y dirección del propietario y del factor, si lo hubiere, y si el local que ocupa es propio o ajeno. Se presumirá como propietario del establecimiento quien así aparezca en el registro.

ART. 33.- RENOVACIÓN ANUAL DE MATRICULA. La matrícula se renovará anualmente, dentro de los tres primeros meses de cada año. El inscrito informará a la correspondiente

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cámara de comercio la pérdida de su calidad de comerciante, lo mismo que cualquier cambio de domicilio y demás mutaciones referentes a su actividad comercial, a fin de que se tome nota de ello en el registro correspondiente. Lo mismo se hará respecto de sucursales, establecimientos de comercio y demás actos y documentos sujetos a registro.

ART. 34.- REGISTRO DE ESCRITURAS SOCIALES, SUS REFORMAS Y ADICIONES. El registro de las escrituras de constitución de sociedades mercantiles. De sus adiciones y reformas se hará de la siguiente manera:

1. Copia autenticada de la respectiva escritura se archivará en la cámara de comercio del domicilio principal.

2. En un libro especial se levantará acta en que constará la entrega de la copia a que se refiere el ordinal anterior, con especificaciones del nombre, clase, domicilio de la sociedad, número de la escritura, la fecha y notaria de su otorgamiento, y

3. El mismo procedimiento se adoptará para el registro de las actas en que conste la designación de los representantes legales, liquidadores y sus suplentes

ART. 35.- PROHIBICIÓN DE INSCRIBIR VARIOS NOMBRES IGUALES. Las cámaras de comercio se abstendrán de matricular a un comerciante o establecimiento de comercio con el mismo nombre de otro ya inscrito, mientras éste no sea cancelado por orden de autoridad competente o a solicitud de quien haya obtenido la matrícula.

En los casos de homonimia de personas naturales podrá hacerse la inscripción siempre que con el nombre se utilice algún distintivo para evitar la confusión.

ART. 36.- FACULTADES DE LAS CÁMARAS DE EXIGIR PRUEBAS. Las cámaras podrán exigir al comerciante que solicite su matrícula que acredite sumariamente los datos indicados en la solicitud con partidas de estado civil, certificados de bancos, balances autorizados por contadores públicos, certificados de otras cámaras de comercio o con cualquier otro medio fehaciente.

ART. 37.- SANCIONES POR EJERCER EL COMERCIO SIN INSCRIPCIÓN EN EL REGISTRO. La persona que ejerza profesionalmente sin estar inscrita en el registro mercantil incurrirá en multa (hasta de diez mil pesos), que impondrá la Superintendencia de Industria y Comercio, sin perjuicio de las demás sanciones legales. La misma sanción se aplicará cuando se omita la inscripción o matrícula de un establecimiento de comercio.

ART. 38.- FALSEDAD EN DATOS AL REGISTRO. La falsedad en los datos que se suministren al registro mercantil será sancionada conforme al Código Penal. La respectiva cámara de comercio estará obligada a formular denuncia ante el juez competente.

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ART. 48.- NORMA GENERAL. Todo comerciante conformará su contabilidad, libros, registros contables, inventarios y estados financieros en general, a las disposiciones de este código y demás normas sobre la materia. Dichas normas podrán autorizar el uso de sistemas que, como la microfilmación, faciliten la guarda de su archivo y correspondencia. Así mismo será permitida la utilización de otros procedimientos de reconocido valor técnico-contable, con el fin de asentar sus operaciones, siempre que facilite el conocimiento y prueba de la historia clara, completa y fidedigna de los asientos individuales y el estado general de los negocios.

TITULO VI: De Las Cámaras De Comercio

ART. 78.- NATURALEZA JURÍDICA. Las cámaras de comercio son instituciones de orden legal con personería jurídica, creadas por el Gobierno Nacional, de oficio o a petición de los comerciantes del territorio donde hayan de operar. Dichas entidades serán representadas por sus respectivos presidentes.

ART. 79.- INTEGRANTES Y JURISDICCIÓN. Cada Cámara de Comercio estará integrada por los comerciantes inscritos en su respectivo registro mercantil. Tendrá una junta de directores compuesta por un número de seis a doce miembros, con sus respectivos suplentes, según lo determine el Gobierno Nacional en atención a la importancia comercial de la correspondiente circunscripción.

El Gobierno Nacional determinará la jurisdicción de cada cámara, teniendo en cuenta la continuidad geográfica y los vínculos comerciales de los municipios que agrupare, dentro de la cual ejercerá sus funciones.

ART. 87.- CONTROL DE LA SUPERINTENDENCIA DE INDUSTRIA Y COMERCIO. EL cumplimiento de las funciones propias de las cámaras de comercio estará sujeto a la vigilancia y control de la Superintendencia de Industria y Comercio. Esta podrá imponer multas sucesivas (hasta de cincuenta mil pesos); o decretar la suspensión o cierre de la cámara renuente, según la gravedad de la infracción, cometida.

5.3.2. Circular Única. La Súper Intendencia de Industria y Comercio los rige por medio de esta Circular Única, para lo que compendie a las Cámaras de Comercio del país, se referencia lo siguiente: TITULO VIII CÁMARAS DE COMERCIO (tomado del la Circular Única). 6 CAPÍTULO PRIMERO REGISTROS PUBLICOS A CARGO DE LAS CÁMARAS DE COMERCIO 1.1 Registro mercantil 1.1.1 Libros necesarios del registro mercantil 1.1.2 Procedimiento para llevar el registro mercantil 1.1.2.1 Respecto de los libros de comercio 10

6. http://www.sic.gov.co/Normatividad/Circular%20unica/TituloI.php

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1.1.2.2 Formulario Único del Registro Único Empresarial, anexo correspondiente a la información sobre registro mercantil 1.1.3 Publicación de la noticia mercantil 1.1.4. Algunos aspectos atinentes a la matrícula mercantil y su renovación 1.1.5. Algunos aspectos relativos a la inscripción de embargos 1.1.6. Inscripción mediante mensajes de datos 1.1.7. Algunos aspectos relativos a otras inscripciones 1.1.7.1. Sobre la inscripción del cambio de domicilio del comerciante. 1.1.8. Instrucciones para la liquidación de los derechos de inscripción de actos y documentos sujetos a registro* 1.2 Registro Único de proponentes 1.2.1 Libros del registro de proponentes 1.2.2 Procedimiento para llevar el registro de proponentes 1.2.3 Tarifas 1.2.4 Impugnaciones 1.2.5 Reporte de información de las entidades estatales sobre contratos, multas, sanciones, licitaciones y concursos de proponentes 1.2.5.1 Especificaciones técnicas para el reporte de información sobre contratos, multas y sanciones de los inscritos 1.2.5.2 Especificaciones técnicas para el reporte de información sobre licitaciones o concursos 1.2.5.3 Reporte de información a la Confederación Colombiana de Cámaras de Comercio 1.2.5.4 Publicación del boletín sobre licitaciones y concursos 1.2.6 Efectos de la no renovación de la inscripción en el registro 1.2.7 Certificaciones 1.2.8 Horario y lugar de atención al público 1.2.9 Factor de Paridad Internacional * 1.3 Registro de entidades sin ánimo de lucro 1.3.1 Libros para el registro de entidades sin ánimo de lucro 1.3.2 Procedimiento de inscripción 1.3.3 Prueba de existencia y representación legal 1.3.4 Del control de legalidad en la inscripción de la constitución de las entidades sin ánimo de lucro de que trata la presente circular [es decir, a las que hace referencia el artículo 40 del Decreto 2150 de 1995, teniendo en cuenta las exclusiones previstas en la ley. Circular 004 del 3 de septiembre de 2007 1.3.5. Del control de legalidad en la inscripción del nombramiento de los administradores, representantes legales y revisores fiscales [de las entidades sin ánimo de lucro a las que 1.3.6. Del control de legalidad en la inscripción de reformas estatutarias [de las entidades sin ánimo de lucro a las que hace referencia el artículo 40 del Decreto 2150 de 1995, teniendo en cuenta las exclusiones previstas en la ley]*. 1.3.7. Del control de legalidad en la inscripción de la constitución de las entidades sin ánimo de lucro señaladas en el artículo 143 del Decreto 2150 de 1995. 1.3.8. Del control de legalidad en la inscripción del nombramiento de los administradores, representantes legales y revisores fiscales de las entidades sin ánimo de lucro señaladas en el artículo 143 del Decreto 2150 de 1995.

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1.3.9. Del control de legalidad en la inscripción de reformas estatutarias de las entidades sin ánimo de lucro señaladas en el artículo 143 del Decreto 2150 de 1995**. 1.3.10 [Inscripción y certificación de las cooperativas y precooperativas de trabajo asociado]. 1.3.11 [Inscripción y certificación de las cooperativas y precooperativas de trabajo asociado]. 1.3.12 [Inscripción y certificación de las cooperativas y precooperativas de trabajo asociado]. 1.4 Aspectos comunes a los registros públicos 1.4.1 Abstención de registro por parte de las cámaras de comercio 1.4.3 Utilización de medios magnéticos 1.4.4 Trámite de las cámaras de comercio para el traslado y entrega de documentos de registro. 1.4.5 Depósito de estados financieros 1.4.6 Lista de peritos 1.4.7 Acceso a la información de los registros 1.4.8 Tarifas de los registros y su publicidad 1.5 Implementación del registro único empresarial 1.5.1 Implementación del Sistema Único de Registro Mercantil y de proponentes 1.5.2 Adecuaciones del registro mercantil 1.5.3 Requerimientos funcionales 1.5.3.1 Requerimientos de servicio 1.5.3.2 Funciones de verificación 1.5.3.3 Requerimientos de Seguridad 1.5.3.4 Proyección de servicio 1.5.3.5 Requerimientos de conversión 1.6 Ejecución del proyecto * 1.6.1 Cronograma 1.6.2 Interacción con la Superintendencia de Industria y Comercio 1.6.2.1 Reportes periódicos 1.6.2.2 Reportes esporádicos ** 1.7 Operación del Registro Único Empresarial 1.7.1 Inscripciones múltiples 1. 8 Suministro de información del Registro Único Empresarial, RUE, para la Ventanilla Única de Comercio Exterior 2.1. Sistema de Evaluación de las Cámaras de Comercio (SEC) 2.1.1 Definición de los grupos de evaluación 2.1.1.1 Grupo de servicio público de registro 2.1.1.2 Grupo de atención al público 2.1.1.3 Grupo financiero, administrativo y contable 2.1.2 Evaluación de las cámaras de comercio. 2.1.2.1 Información periódica. 2.1.2.2 Información eventual 2.1.3 Periodicidad 2.1.4 Acciones de control por parte de la Superintendencia. 2.1.5 Formatos 2.2 Aprobación de reformas al reglamento interno

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2.2.1 Régimen de autorización general 2.2.2 Régimen de aprobación especial 2.3 Creación de oficinas seccionales de las cámaras de comercio 2.4 Tarifas por concepto de afiliación que cobran las cámaras de comercio 2.5 Presupuesto de las cámaras de comercio 2.6 Contribución de las cámaras de comercio con destino a la Superintendencia de Industria y Comercio. 2.7 Autenticación de certificados expedidos por las cámaras de comercio 2.8 Procedimiento de elección de los revisores fiscales de las cámaras de comercio* 2.9. Aspectos relacionados con la elección de Directores de las Juntas Directivas de las Cámaras de Comercio. 5.4.3. Leyes Otorgadas. (Tomado del Código del Comercio) 7 Otras Leyes que rigen y afectan las funciones de la Cámara de Comercio de Cartago son: Ley 590 de 2000 - Promoción del desarrollo de las micro, pequeñas y medianas

empresas. LEY 850 DE 2003- por medio de la cual se reglamentan las veedurías ciudadanas. LEY 962 DE 2005- por la cual se dictan disposiciones sobre racionalización de

trámites y procedimientos administrativos de los organismos y entidades del Estado y de los particulares que ejercen funciones públicas o prestan servicios públicos.

LEY 1116 DE 2006- Por la cual se establece el Régimen de Insolvencia Empresarial en la República de Colombia y se dictan otras disposiciones.

LEY 6 DE 1992 - por la cual se expiden normas en materia tributaria, se otorgan facultades para emitir títulos de deuda pública interna, se dispone un ajuste de pensiones del sector público nacional y se dictan otras disposiciones.

LEY 80 DE 1993- por la cual se expide el Estatuto General de Contratación de la Administración Pública

LEY 223 DE 1995 - Por la cual se expiden normas sobre racionalización tributaria y se dictan otras disposiciones.

LEY 232 DE 1995 Por medio de la cual se dictan normas para el funcionamiento de los establecimientos comerciales.

Ley Número 527 de 1999- Por medio de la cual se define y reglamenta el acceso y uso de los mensajes de datos, del comercio electrónico y de las firmas digitales, y se establecen las entidades de certificación y se dictan otras disposiciones.

Ley 594 de 2000- Por medio de la cual se dicta la Ley General de Archivos y se dictan otras disposiciones.

LEY 643 DE 2001 - Por la cual se fija el régimen propio del monopolio rentístico de juegos de suerte y azar.

LEY 788 DE 2002- Por la cual se expiden normas en materia tributaria y penal del orden nacional y territorial; y se dictan otras disposiciones.

LEY 794 DE 2003- por la cual se modifica el Código de Procedimiento Civil, se regula el proceso ejecutivo y se dictan otras disposiciones.

11 7. http://www.unal.edu.co/contabilidad/documentos/documentacion/codigo_cio.html

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LEY 863- Disposiciones en Materia Tributaria. LEY 1014- De fomento a la cultura del emprendimiento. LEY 10 DE 1991- Por la cual se regulan las empresas asociativas de trabajo. LEY NÚMERO 222 DE 1995- Por la cual se modifica el libro II del Código de

Comercio, se expide un nuevo régimen de procesos concúrsales y se dictan otras disposiciones.

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5.4. MARCO SITUACIONAL 5.4.1. Reseña. La Cámara de Comercio de Cartago, es una organización privada, de carácter gremial, con personería jurídica creada por el Gobierno Nacional y funciones dadas por la ley y delegadas por el Gobierno. La gestión de la Cámara de Comercio de Cartago y Norte del Valle adquiere dimensión tangible a través de los diferentes programas que se ejecutan para cumplir su función primordial: Promover el desarrollo económico y social de la región. Cuenta con 15 municipios en su área de influencia. Alcalá, Ansermanuevo, Argelia, Cartago, El Águila, El Dovio, El Cairo, La Unión, La Victoria, Obando, Roldanillo, Toro, Ulloa Versalles y San José del Palmar (en el Departamento del Chocó). Contamos con dos oficinas receptoras en La Unión y Roldanillo para hacer más fácil el servicio a nuestros empresarios. Uno de sus grandes logros fue haber sido Certificada en mayo de 2005 por el ICONTEC bajo la NTC ISO 9001: 2000, por tanto se ve en la necesidad de aplicar la NTC ISO 9004 al Sistema de Gestión de Calidad que ya tiene implementado y certificado, con el fin de analizar las posibles fallas que pueda estar presentando el sistema y/o las mejoras continuas que se le puedan dar al mismo.

ÁREAS QUE COMPONEN LA CÁMARA DE COMERCIO DE CARTAGO

Área Jurídica y de Registro

El departamento jurídico de la Cámara de Comercio es el responsable de la seguridad legal de la entidad, del manejo de los registros públicos y del asesoramiento personal y telefónico de nuestros usuarios. Los registros tienen como objetivo fundamental depositar y garantizar la información actualizada sobre la actividad mercantil de la ciudad y el departamento, como la constitución y disolución de empresas y todas aquellas acciones que por ley deben ser registradas en la Cámara de Comercio. Tipos De Registros: Registro Mercantil. Al Registro Público Mercantil, se le da publicidad a la condición de comerciantes que tiene las personas naturales y jurídicas e igualmente a muchos actos y documentos comerciales que por su interés para los terceros deben ser conocidos. El registro es la única forma de demostrar la existencia y representación de la sociedad en Colombia.

Registro Único de Proponentes. Es el registro que lleva la Cámara de Comercio, de todas las personas naturales o jurídicas, nacionales o extranjeras que aspiran a celebrar contratos de obra, consultoría, compraventa o suministro de bienes muebles con el estado. La inscripción o renovación del registro se realiza a través de un procedimiento

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ágil y confiable. Además, se puede obtener de manera inmediata el certificado de cualquier proponentes y solicitar listados por áreas o especializados. Entidades Sin Ánimo de Lucro. El decreto 2150 de 1995, delegó en las Cámaras de Comercio el registro de las entidades sin Animo de Lucro. Esto significa que la Cámara además del mencionado registro, deberá expedir los certificados de existencia y representación legal e inscribir las reformas estatutarias, libros de contabilidad, actas y socios de este tipo de entidades.

Centro de Conciliación

El Centro de Conciliación de la Cámara de Comercio de Cartago hace parte del departamento jurídico de la empresa, y es un espacio destinado a operar y fomentar entre los empresarios el uso de los Métodos Alternativos de Solución de Conflictos, mediante la utilización de talento humano especializado y los mejores recursos físicos y tecnológicos que aseguren servicios oportunos, ágiles y con plenos efectos legales.

Área de Promoción y Mercadeo

Éste departamento se encarga de fomentar y desarrollar programas en beneficio del sector empresarial de Cartago y de la Región Norte -Vallecaucana.

§ Oficina del Afiliado

La afiliación es una categoría de clientes especiales a quienes les ofrecen descuentos, beneficios y servicios preferenciales. No es lo mismo estar matriculado que estar afiliado, son dos condiciones diferentes. Muchos comerciantes se encuentran matriculados en nuestra Entidad y solo algunos de ellos se encuentran afiliados. Con su afiliación a la Cámara de Comercio de Cartago, contribuye al desarrollo de la región a través del respaldo brindado a los programas de alto contenido social que apoya la institución.

Área Administrativa y Financiera:

Se encarga de las Finanzas de la Cámara de Comercio de Cartago.

Presidencia Ejecutiva: Es el nivel mas alto de la empresa y su función radica en el Direccionamiento estratégico de ésta.

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5.4.2 Norma Internacional ISO 9004. La NTC ISO 9004 brinda las directrices para la mejora del desempeño, que van más allá de los requisitos establecidos en la Norma ISO 9001, con el fin de considerar tanto la eficacia como la eficiencia de un sistema de gestión de la calidad y por lo tanto el potencial de mejora del desempeño de la organización. Esta Norma Internacional es aplicable a los procesos de la organización y por lo tanto se pueden difundir en la organización los principios de gestión de la calidad en los que está basada, con el objetivo de esta Norma Internacional es la consecución de la mejora continua, medida a través de la satisfacción del cliente y de las demás partes interesadas. Posee una relación con cualquier Sistema de Gestión implantado ya sea el de Gestión Ambiental, o para el caso del proyecto con el Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001, dado que estas dos Normas forman un par coherente, es decir poseen una relación estrecha que fomenta el enfoque de procesos para el desarrollo, implementación y mejora de una sistema de gestión de calidad; donde la Norma ISO 9001 está orientada al aseguramiento de la calidad del producto y a aumentar la satisfacción del cliente, mientras que la Norma ISO 9004 tiene una perspectiva más amplia sobre la gestión de la calidad brindando orientaciones sobre la mejora del desempeño. De la misma manera, la Norma ISO 9004 proporciona orientación sobre un rango más amplio de objetivos de un sistema de gestión de la calidad que la Norma ISO 9001, especialmente para la mejora continua del desempeño y de la eficiencia global de la organización, así como de su eficacia, por ello se recomienda como una guía para aquellas organizaciones cuya alta dirección desee ir más allá de los requisitos de la Norma ISO 9001, persiguiendo la mejora continua del desempeño. Sin embargo, no tiene la intención de que sea utilizada con fines contractuales o de certificación. Por ultimo, se puede determinar que esta norma se puede implementar en cualquier sistema de gestión sea de calidad o ambiental.

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6. DISEÑO METODOLOGICO 6.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN El tipo de Método que se utilizó para la investigación es el ANALÍTICO E INDUCTIVO, dado que se efectuó un análisis interno del Sistema de Gestión de la Calidad que la empresa Cámara de Comercio de Cartago ya tiene implementado y certificado, con base en las directrices de la Norma Internacional ISO 9004, partiendo de una evaluación diagnóstica que reflejó el nivel de desarrollo en el que se encontraba el S.G.C., la cual proporcionó la información de entrada para elaborar un Plan de Mejoramiento Continuo. 6.2. FASES DE LA INVESTIGACIÓN

1) SENSIBILIZACIÓN. Se realizó una presentación de la NTC ISO 9004, exponiendo los puntos más relevantes de ésta, su alcance y cómo es la guía para la mejora del desempeño de un Sistema de Gestión de Calidad.

2) EVALUACIÓN DIAGNÓSTICA. (Anexo A: Cuestionario de Evaluación

Diagnóstica) Se efectúo una evaluación a todos los procesos del S.G.C., para lo cual se clasificaron las preguntas de acuerdo a cada proceso, donde:

A los procesos de Cadena de Valor (Registros Públicos, Conciliación y Capacitaciones) se les aplicaron 5 preguntas, para evaluarlos de la misma manera.

A los procesos de Apoyo (Mejoramiento Continuo, Presidencia Ejecutiva y Gestión de los Recursos) se les aplicaron las preguntas de acuerdo a su función dentro del Sistema; es así como los procesos de Mejoramiento Continuo y Presidencia Ejecutiva se unieron para la evaluación y se les aplicaron 10 preguntas. El proceso de Gestión de Recursos se evaluó por separado con 12 preguntas.

A su vez se evaluó todo el Sistema de manera integral aplicando 6 preguntas, que hacen referencia a la aplicación de la Política y Objetivos de Calidad y al Mejoramiento Continuo del sistema.

3) ANALISIS DE RESULTADOS. (Anexo B: Resultado de la Evaluación

Diagnóstica) Esta fase se realizó en tres pasos:

Se organizaron reuniones con cada líder del proceso, para mostrarles los resultados preliminares que arrojaba el diagnóstico, con el objeto de resolver algunas dudas que se tenían sobre la operación de algún procedimiento, formato, registro, etc. dado que la persona que ejerce como coordinadora de calidad es nueva.

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Se consolidó toda la información en los formatos que se utilizaron para la evaluación, para calificar cada proceso y poder determinar el nivel de madurez en que se encontraba, teniéndose una escala de 1 a 5.

Por ultimo se consolidaron los resultados numéricos (Niveles de Madurez), en gráficos de Excel.

4) DETERMINAR LAS ACTIVIDADES DE MEJORA. En esta etapa de la investigación se empezó a fijar las actividades de mejora que la Cámara de Comercio de Cartago debía empezar a planificar y desarrollar, con el objetivo de mejorar las falencias encontradas en la evaluación diagnóstica y con el fin de determinar si el S.G.C. es operado bajo las directrices de la Norma internacional ISO 9004, para poder así iniciar la construcción de una Plan de Mejoramiento Continuo bajo los lineamientos de esta norma. Inicialmente se estudiaron los siguientes aspectos, para determinar el cumplimiento de las directrices que aporta la NTC ISO 9004: Los 8 principios de Gestión de la Calidad. El Control estadístico que se le aplica a los procesos. Matriz de costos de calidad y no calidad Las Comunicaciones internas, es decir observar cómo el flujo de información que

arroja el sistema es trasmitido a toda la organización. Toda esta información recogida no solo de la empresa si no con base en material teórico, remite la investigación a la siguiente etapa. 5) ELABORAR EL PLAN DE MEJORAMIENTO CONTINUO: Con base en el resultado del diagnóstico se determinaron siete (7) actividades, todas encaminadas mejorar las falencias encontradas en la evaluación. Las actividades desarrolladas y que constituyen el Plan de Mejoramiento continuo aplican solo para la Cámara de Comercio de Cartago ya que se determinaron de acuerdo a los hallazgos de la evaluación aplicada. Se propusieron las siguientes actividades de mejora: Reestructuración y estandarización de los comités de área. Reestructuración de los comités de calidad. Desarrollo de actividades para la mejora, son una serie de proyectos propuestos

en equipos de trabajo. Encuestas de satisfacción a proveedores Programa de reconocimiento y motivación al trabajo. Programa de comunicaciones para el sistema: “NOTI-ISO”. Jornadas de sensibilización.

6.3. MUESTRA La investigación se realizó con base en una Muestra, pues solo se aplicó a los 6 procesos que la empresa Cámara de Comercio de Cartago tiene certificados con base en la NTC ISO 9001, por tanto no se incluyeron otros procesos que tiene la entidad pero que no hacen parte del alcance de su Sistema de Gestión de Calidad.

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Es así como la evaluación diagnóstica se efectuó de acuerdo al alcance del sistema a los siguientes procesos:

Registros Públicos. (Pcs. Cadena de Valor) Conciliación. (Pcs. Cadena de Valor) Capacitación. (Pcs. Cadena de Valor ) Responsabilidad de la Presidencia Ejecutiva. (Pcs. Apoyo) Gestión de Recursos. (Pcs. Apoyo) Mejoramiento Continuo. (Pcs. Apoyo)

6.4. VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN De acuerdo a la investigación se considera que las variables que se pueden medir son las siguientes: gu

Uso de los ocho (8) principios de la gestión de la calidad. La responsabilidad de la dirección El control del servicio no conforme El mejoramiento continuo

La operacionalización de las variables: Uso de los ocho (8) principios de la Gestión de la Calidad y la Responsabilidad de la Dirección se realizó con datos reales arrojados por el diagnóstico, para el caso del Mejoramiento Continuo y Control de Servicio No Conforme se planteó un ejemplo en el formato para entendimiento del lector.

Cuadro 1. Variables de la Investigación

USO DE LOS OCHO (8) PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD. RESPONSABLE Presidencia ejecutiva, coordinación de calidad

PRINCIPIOS MEDIDOS

Enfoque al cliente, liderazgo, participación del personal, enfoque basado en procesos, enfoque del sistema para la gestión, mejora continua, enfoque basado en hechos para la toma de decisiones, relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores

DEFINICIÓN Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se dirija y controle en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito implementando y manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de las necesidades de todas las partes interesadas. Estos ocho principios de gestión de la calidad constituyen la base de las normas de sistemas de gestión de la calidad de la familia de Normas ISO 9000.

FORMULA Principios de gestión en uso * 100 Total de principios de gestión

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USO DE LOS OCHO (8) PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD.

RESULTADO 3 * 100 8

La variable se cumple en 37,5 %

ANALISIS El S.G.C. evaluado demuestra a través de evidencias: su enfoque en satisfacer el cliente externo, en realizar las actividades a través de procesos y en identificar, entender y gestionar estas actividades como un sistema; aún así como es consecuente con los hallazgos de la evaluación diagnóstica, el porcentaje de uso de los principios de gestión de la calidad indica que esta organización no crea líderes de calidad ni motiva el involucramiento del personal en el desarrollo del sistema, no ha generado planes de mejora que incrementen su nivel de desempeño más allá de los requisitos de la ISO 9001, no toma decisiones estratégicas a través de análisis de datos y aplicación de herramientas estadísticas y no ha establecido alianzas estratégicas con sus proveedores con el objeto de aumentar su capacidad de satisfacer a los clientes. Todo esto lógico para un sistema reactivo donde se generan pocas acciones preventivas y muchas correctivas.

RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN RESPONSABLE Presidencia ejecutiva, coordinación de calidad

RESPONSABILIDADES MEDIDAS

Compromiso de la dirección, enfoque al cliente, política de calidad, objetivos de calidad, planificación del S.G.C., responsabilidad y autoridad, representante de la dirección, comunicación interna, revisión por la dirección, determinación de las necesidades y expectativas de las partes interesadas, .

DEFINICIÓN El liderazgo, compromiso y la participación activa de la alta dirección son esenciales para desarrollar y mantener un sistema de gestión de la calidad eficaz y eficiente para lograr beneficios para todas las partes interesadas. Para alcanzar estos beneficios es necesario establecer, mantener y aumentar la satisfacción del cliente, para lo cual la alta dirección debería cumplir con las anteriores responsabilidades.

FORMULA Responsabilidades cumplidas satisfactoriamente * 100

Total de acciones de responsabilidad de la dirección

RESULTADO 8 * 100 10

La variable se cumple en 80%

ANALISIS

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RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN Las actividades propias de la responsabilidad de la dirección se cumplen de manera satisfactoria (a excepción de revisión por la dirección y la determinación de necesidades y expectativas de las partes interesadas) de acuerdo a los parámetros de la ISO 9001. Exceptuando las fallas, esto, podría esperarse para un sistema certificado hace tres (3) años; sin embargo al evaluar acorde a las directrices de la ISO 9004, se demuestra falta de liderazgo a través del ejemplo, empoderamiento y vinculación del talento humano a través de la determinación de sus necesidades y ausencia de proyectos de mejora a partir de actividades grupales y como resultado de la revisión gerencial de la eficacia del sistema.

CONTROL DEL SERVICIO NO CONFORME RESPONSABLE Presidencia ejecutiva, coordinación de calidad

VARIABLE A MEDIR

Número de no conformidades cerradas en el tiempo propuesto y con seguimiento efectuado por coordinación de calidad

DEFINICIÓN La alta dirección debería dotar de autoridad y responsabilidad al personal dentro de la organización para informar sobre no conformidades en cualquier etapa de un proceso con el fin de asegurar la oportuna detección y disposición de las no conformidades. Debería definir la autoridad para dar respuesta a las no conformidades, para mantener el logro de los requisitos del proceso y del producto.

FORMULA N.C. cerradas a tiempo * 100

Total de N.C. detectadas

N.C. con seguimiento * 100 Total de N.C. detectadas

ANALISIS (A manera de ejemplo) En un S.G.C. maduro, como parte normal de su desempeño, para efectuar el cierre de las no conformidades detectadas se ha llevado a cabo un análisis riguroso de su naturaleza y de las posibles acciones a tomar para que el problema no ocurra de nuevo. Por tanto el 100% de no conformidades detectadas, deben estar cerradas en el tiempo previsto, además debe habérseles efectuado seguimiento a la efectividad de la acción por parte de la coordinación de calidad. El incumplimiento en la fecha pactada para el cierre y no efectuar seguimiento a las acciones tomadas por las no conformidades, indica fallas en el análisis y el entendimiento del problema, lo cual no es propio de sistemas enfocados hacia la mejora continua.

MEJORAMIENTO CONTINUO RESPONSABLE Presidencia ejecutiva, coordinación de calidad

VARIABLE A MEDIR

Matriz de Costos, medición y análisis de procesos, sistemas de información para comunicar lo referente al S.G.C., establecimiento de alianzas estratégicas con proveedores, sistemas de motivación y reconocimiento al personal

DEFINICIÓN

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MEJORAMIENTO CONTINUO La alta dirección debería diseñar, liderar e implementar planes y proyectos que guíen a la organización hacia la mejora del desempeño, asociando los aspectos financieros con el sistema, creando asociaciones estratégicas con proveedores y partes interesadas, detectando acciones preventivas y cambios que puedan afectar al sistema, empoderando al personal dentro de la organización para aumentar su compromiso en el desarrollo de lo propuesto.

FORMULA * Número de actividades de mejora detectadas como resultado de oportunidades detectadas en auditorías internas y externas, revisiones gerenciales, comités de calidad, retroalimentación del cliente interno y externo.

ANALISIS (A manera de ejemplo)

Como parte de la madurez de un S.G.C. el liderazgo positivo de la gerencia conlleva a la participación proactiva de todo el personal, las actividades comunes de su negocio se convierten en insumo para detectar oportunidades de mejora. Por tanto en toda organización enfocada hacia la mejora continua el número de estas debería ser alto, éstas deben ser analizadas y llevadas a cabo a través de grupos de mejora de duración temporal o permanente, con participación de personal de todos los niveles y áreas de la entidad.

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7. PRESENTACIÓN Y ANALISIS DE LA INFORMACIÓN

De acuerdo a lo hallado en la evaluación diagnóstica (Ver Anexo A: Cuestionario de Evaluación Diagnóstica) y a lo encontrado a lo largo del proceso investigativo se consolidó un plan de mejoramiento continuo con las actividades de mejora propuestas para la empresa Cámara de Comercio de Cartago. Es así como se plasma a continuación el desarrollo de este trabajo: 7.1 PLAN DE MEJORAMIENTO CONTINUO

7.1.1 Introducción. Toda empresa que decida Certificar sus procesos con la Norma Técnica ISO 9001, no solo se compromete ante sus clientes a reconocer sus requisitos a través de la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad, que le permita en general organizar sus procesos todos enfocados al cliente, sino que a su vez adquiere el deber de reconocer la necesidad latente que tienen todas las organizaciones de Mejorar Continuamente. Es de esta manera como al estar la empresa Cámara de Comercio de Cartago certificada desde Mayo de 2005 por el ICONTEC bajo la NTC ISO 9001: 2000, se ve en la necesidad de aplicar la NTC ISO 9004 al Sistema de Gestión de Calidad que ya tiene implementado y certificado, con el fin de analizar las posibles fallas que pueda estar presentando el sistema y/o las oportunidades de mejora que se le puedan dar al mismo, todo con el objetivo de consolidar un Plan de Mejoramiento Continuo. Todo Plan de Mejora parte de una evaluación diagnóstica, para el caso de la Cámara de Comercio de Cartago se aplicó la autoevaluación que brinda la NTC ISO 9004 evaluando cada proceso para así determinar el nivel de Mejoramiento continuo que esta teniendo el S.G.C. y su impacto en toda la organización. En su naturaleza todo Plan busca incrementar la efectividad interna de la organización, evaluando su nivel de desempeño en lo referente a la capacidad que están teniendo sus procesos de cumplir los requisitos del cliente y las demás partes interesadas. Por último, las acciones de mejora que se propusieron a lo largo de éste documento, se hacen con base en las directrices que aporta la NTC ISO 9004, las cuales en general apuntan a la mejora continua, lo que para cualquier empresa implica y significa cambiar la forma de ver y producir la calidad, dejar de controlar la calidad para empezar a diseñarla y producirla, con el objeto de mejorar en forma continua los tiempos de preparación de sus máquinas y herramientas por ejemplo, mejorar la forma de organizar el trabajo pasándolo de actividades lineales al trabajo por procesos (sistémico), de mejorar la capacitación del personal ampliando sus conocimientos y experiencias mediante un incremento de sus polivalencias laborales.

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7.1.2 Objeto.. Presentar el plan de mejora para los procesos del alcance de la certificación en la Cámara de Comercio de Cartago en el cual se indica claramente la secuencia de actividades que se realizarán para implementar acciones que permitan ir más allá de los requisitos básicos de la norma ISO 9001, obteniendo un sistema de gestión de calidad más evolucionado, desarrollado, y un cliente más satisfecho. 7.1.3 Alcance. El plan de mejora contenido en el presente documento aplica a todos los procesos dentro del alcance del sistema de gestión de calidad de la Cámara de Comercio de Cartago. 77..11..44 Definiciones.. Para el propósito de este documento se aplicarán las definiciones contenidas en la Norma ISO 9000:2000 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”. Por su importancia para el presente documento se incluyen las siguientes definiciones:

Calidad: grado en que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. Nota 1: El término calidad puede utilizarse acompañado de adjetivos tales como deficiente, buena o excelente. Nota 2: “Inherente” en contraposición o “asignado”, significa que existe en algo, especialmente como una característica permanente.

Requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u

obligatoria. Nota 1: “Generalmente implícita” significa que es habitual o una práctica común para la organización, sus clientes y otras partes interesadas que la necesidad o expectativa bajo consideración esté implícita. Nota 2: Pueden utilizarse calificativos para identificar un tipo específico de requisito, por ejemplo, requisito de un producto, requisito de la gestión de la calidad, requisito del cliente. Nota 3: Un requisito especificado es aquel que se declara, por ejemplo, en un documento. Nota 4: Los requisitos pueden ser generados por las diferentes partes interesadas.

Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado en que se han

cumplido sus requisitos. Nota 1: Las quejas de los clientes son un indicador habitual de una baja satisfacción del cliente, pero la ausencia de las mismas no implica necesariamente una elevada satisfacción del cliente. Nota 2: Incluso cuando los requisitos del cliente se han acordado con él mismo y estos han sido cumplidos, esto no asegura necesariamente una elevada satisfacción del cliente

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Capacidad: aptitud de una organización sistema o proceso para realizar un producto que cumple los requisitos para ese producto. Nota: en la norma ISO 3534-2 se definen términos relativos a la capacidad de los procesos en el campo de la estadística.

Sistema de gestión de la calidad: sistema de gestión para dirigir y controlar una

organización con respecto a la calidad.

Política de la calidad: intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección. Nota 1: Generalmente la política de la calidad es coherente con la política global de la organización y proporciona un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad.

Objetivo de la calidad: algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la

calidad. Nota 1: Los objetivos de la calidad generalmente se basan en la política de la calidad de la organización.

Alta dirección: persona o grupo de personas que dirigen y controlan al mas alto

nivel una organización.

Gestión de la calidad: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad. Nota: La dirección y control, en lo relativo a la calidad, generalmente incluye el establecimiento de la política de la calidad y los objetivos de la calidad, la planificación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad .

Planificación de la calidad: parte de la gestión de la calidad enfocada al

establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad. Nota: El establecimiento de planes de la calidad puede ser parte de la planificación de la calidad.

Control de la calidad: parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento

de los requisitos de la calidad.

Aseguramiento de la calidad: parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad.

Mejora de la calidad: parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la

capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad. Nota: Los requisitos pueden estar relacionados con cualquier aspecto tal como la eficacia, la eficiencia o la trazabilidad.

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Mejora continua: acción recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos. Nota: El proceso mediante el cual se establecen objetivos y se identifican oportunidades para la mejora es un proceso continuo a través del uso de los hallazgos de la auditoria, las conclusiones de la auditoria, el análisis de los datos, la revisión por la dirección u otros medios, y generalmente conduce a la acción correctiva y preventiva.

Eficacia: extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se

alcanzan los resultados planificados.

Eficiencia: relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Estructura de la organización: disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones entre el personal. Nota 1: Dicha disposición es generalmente ordenada Nota 2: Una expresión formal de la estructura de la organización se incluye habitualmente en un manual de la calidad o en un plan de calidad para un proyecto. Nota 3: El alcance de la estructura de la organización puede incluir interfaces pertinentes con organizaciones externas.

Infraestructura: (organización) – Sistema de instalaciones, equipos y servicios

necesarios para el funcionamiento de una organización.

Ambiente de trabajo: conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo. Nota: Las condiciones incluyen factores físicos, sociales, psicológicos y medioambientales (tales como la temperatura, esquemas de reconocimiento, ergonomía y composición atmosférica).

Cliente: organización o persona que recibe un producto. Ejemplo: Consumidor,

usuario final, minorista, beneficiario y comprador. Nota: El cliente puede ser interno o externo a la organización.

Proveedor: organización o persona que proporciona un producto.

Nota 1: Un proveedor puede ser interno o externo a la organización. Nota2: En una situación contractual un proveedor puede denominarse “contratista”.

Parte interesada: persona o grupo que tenga un interés en el desempeño o éxito

de una organización. Nota: Un grupo puede ser una organización, parte de ella, o más de una organización.

Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan las

cuales transforman elementos de entrada en resultados.

34

Nota 1: Los elementos de entrada para un proceso son generalmente salidas de otros procesos. Nota 2: Los procesos de una organización son generalmente planificados y puestos en práctica bajo condiciones controladas, para aportar valor. Nota 3: Un proceso en el cual la conformidad del producto resultante, no puede ser fácil o económicamente verificada, se denomina habitualmente “proceso especial”.

Proyecto: proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y

controladas con fechas de inicio y de finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos.

Procedimiento: forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.

Nota 1: Los procedimientos pueden estar documentados o no. Nota 2: Cuando un procedimiento esté documentado se utiliza con frecuencia el término “procedimiento escrito” o “procedimiento documentado”. El documento que contiene un procedimiento puede denominarse “documento de procedimiento”.

Conformidad: cumplimiento de un requisito.

No conformidad: incumplimiento de un requisito.

Acción preventiva: acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad

potencial u otra situación potencialmente indeseable. Nota 1: Pude haber más de una causa para una no conformidad potencial. Nota 2: La acción preventiva se toma para prevenir que algo suceda mientras que la acción correctiva se toma para prevenir que vuelva a producirse.

Acción correctiva: acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad

detectada u otra situación indeseable. Nota 1: Puede haber más de una causa para una no conformidad. Nota 2: La acción correctiva se toma para prevenir que algo vuelva a producirse mientras que la acción preventiva se toma para prevenir que algo suceda. Nota 3: Existe diferencia entre corrección y acción correctiva.

Corrección: acción tomada para eliminar una no conformidad detectada.

Nota 1: Una corrección puede realizarse junto con una acción correctiva. Nota 2: Una corrección puede ser por ejemplo un reproceso o una reclasificación.

Reproceso: acción tomada sobre un producto no conforme para que cumpla con

los requisitos. Nota: Al contrario que el reproceso, la reparación puede afectar o cambiar partes del producto no conforme.

Evidencia objetiva: Datos que respaldan la evidencia o veracidad de algo.

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Nota: La evidencia objetiva puede obtenerse por medio de la observación, medición, ensayo/prueba u otros medios.

Inspección: evaluación de la conformidad por medio de observación y dictamen,

acompañada cuando sea apropiado por medición, ensayo/prueba o comparación con patrones.

Revisión: actividad emprendida para asegurar la conveniencia, la adecuación y

eficacia del tema objeto de la revisión para alcanzar unos objetivos establecidos. Nota: La revisión puede incluir también la determinación de la eficiencia.

Auditoría: proceso sistemático, independiente y documentado para obtener

evidencia de la auditoría y evaluarla de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de auditoría. Nota: Las auditorias internas denominadas en algunos casos como auditorias de primera parte, se realizan por, o en nombre de, la propia organización para fines internos y puede constituir la base para la auto declaración de conformidad de una organización.

Las auditorias externas: incluyen lo que se denomina generalmente “auditoría de

segunda o tercera parte”.

Las auditorias de segunda parte: se llevan a cabo por partes que tienen un interés en la organización, tal como los clientes o por otras personas en su nombre.

Las auditorias de tercera parte: se llevan a cabo por organizaciones

independientes externas. Tales organizaciones proporcionan la certificación o el registro de conformidad con requisitos los de las Normas ISO 9001 e ISO 14001:1996.

Programa de la auditoría: conjunto de una o mas auditorias planificadas para un

periodo de tiempo determinado y dirigidas hacia un propósito especifico.

Criterios de la auditoría: conjunto de políticas, procedimientos o requisitos utilizados como referencia.

Evidencia de la auditoría: registros declaraciones de hechos o cualquier otra

información que son pertinentes para los criterios de la auditoría y que son verificables. Nota: La evidencia de la auditoria puede ser cualitativa o cuantitativa.

Hallazgos de la auditoría: resultados de la evaluación de la evidencia de la

auditoría recopilada frente a los criterios de la auditoria. Nota: Los hallazgos de la auditoria pueden indicar conformidad o no conformidad con los criterios de auditoria, u oportunidades de mejora.

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Conclusiones de la auditoría: resultado de una auditoria que proporciona el

equipo auditor tras considerar los objetivos de la auditoría y todos los hallazgos de la auditoria.

Competencia: habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes.

Sistema de control de las mediciones: conjunto de elementos interrelacionados

o que interactúan necesarios para lograr la confirmación metrológica y el control continuo de los procesos de medición.

Proceso de medición: conjunto de operaciones que permiten determinar el valor

de una magnitud.

Equipo de medición: instrumento de medición, software, patrón de medición, material de referencia o equipos auxiliares o combinación de ellos necesarios para llevar a cabo un proceso de medición.

Función metrológica: función con responsabilidad en la organización para definir

e implementar el sistema de control de las mediciones. 7.1.5 Condiciones generales.. Todo Plan de Mejora exige un comprometimiento absoluto por parte de aquellos funcionarios involucrados en la implementación exitosa del mismo, dado que un verdadero compromiso de todas las partes, puede asegurar el buen desempeño de éste. Es así, como se puntualizan los COMPROMISOS más relevantes para desarrollar las actividades del Plan de Mejora:

1) Responsabilidad a la hora de asumir tareas y tiempo de ejecución de éstas. 2) Compromiso de trabajar en equipo, respetando las ideas de los demás. 3) Cumplir con el debido seguimiento que se le debe efectuar a los programas y

actividades que se desarrollen. 4) Evaluar si los resultados planificados son coherentes con los obtenidos en cada

programa y actividad. Se propuso que a cada actividad o programa se le establezca el tiempo y la regularidad con la que va hacer evaluado.

7.2. PROPUESTA: SIETE (7) ACTIVIDADES DE MEJORA

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Las actividades de mejora que se propusieron como consecuencia de la evaluación diagnostica que se le aplicó al Sistema de Gestión de Calidad de la entidad son las siguientes: 7.2.1 Primera Actividad: Reestructuración y Estandarización de los Comités de Área OBJETIVOS General:

Incrementar el desempeño y funcionalidad en los Comités de área, a través de una realización periódica de estos, dejando evidencia mediante acta de su ejecución y su objeto.

Específico:

Diseñar un formato estándar de actas, elaborado por Coordinación de Calidad, donde se deje evidencia de la realización de los comités de área que efectúan los procesos.

RESPONSABLES: cada líder de Proceso debe verificar el buen desarrollo y la planificación de su respectivo Comité (Determinar el orden del día de cada comité). CONTENIDO DE LA ACTIVIDAD: se propuso implementar esta actividad para la mejora de la siguiente manera basados en los resultados del diagnóstico: Cuadro 2. Cronograma de planificación de los Comités de Área:

PROCESO PERIODICIDAD Presidencia Ejecutiva y Mejoramiento Continuo

Los Comités deberían realizarse con una periodicidad de 15 días.

Registros Públicos Los Comités deberían realizarse con una periodicidad de 8 días.

Conciliación Los Comités deberían realizarse con una periodicidad de 30 días.

Capacitaciones Los Comités deberían realizarse con una periodicidad de 8 días.

Gestión de Recursos Los Comités deberían realizarse con una periodicidad de 15 días.

NOTA: De acuerdo a los resultados de la evaluación diagnóstica se propuso los anteriores lapsos para que las áreas efectúen los comités y evalúen el desempeño del proceso.

38

Para registrar las reuniones de área y dejar evidencia de que se realizaron. Cuadro 3. Formato de Acta Comités.

Compromisos acordados:

# Tareas/Compromisos Responsable Fecha

Entrega observaciones

Convocatoria a próxima reunión:

Hora de finalización de la reunión:

_______________________ ____________________________ Presidenta Ejecutiva Representante de la Dirección

SEGUIMIENTO

FECHA OBSERVACIONES

______________________________________________________________________________________ FIRMA (S.G.C)

CÀMARA DE COMERCIO DE CARTAGO Reunión Comité de Área

Acta ____

Ciudad, fecha y hora: _________________________________

Lugar de la reunión: ________________________________

Asistentes:

CARGO NOMBRE

Orden del día:

1. Verificación del quórum. 2. Aprobación del acta del comité anterior. 3. _____________________________ 4. _____________________________ 5. Varios.

Desarrollo del Comité:______________________________________________________

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Aspectos importantes: de acuerdo a lo que se evidencio en el diagnóstico los comités de área deben tener como información de entrada para mejorar su efectividad los siguientes aspectos:

Cada Comité de área debe dejar claro, a través de acta la periodicidad de las reuniones, de acuerdo a la necesidad de cada proceso.

La coordinación de calidad debe hacer seguimiento a las decisiones tomadas y pactadas en los comités área, verificando en las actas que cada proceso efectué los comités en la periodicidad que determinaron y desarrollen las actividades de mejora que puntualizaron.

En los comités de área se deben evaluar y controlar los documentos con respecto a su eficacia y eficiencia, para analizar criterios como: funcionalidad, facilidad de uso, políticas y objetivos, requisitos contractuales y del cliente.

Los comités deben ser un elemento óptimo de retroalimentación, para informar cambios en documentos, formatos o registros, dentro de cada proceso.

Estos comités deben dejar evidencia mediante acta, que con regularidad se analiza el desempeño del proceso mediante un seguimiento constante a las fallas que se registran en la operación del proceso.

En los comités de área se debe realizar acciones preventivas que aseguren la creación de valor para las partes interesadas, donde coordinación de calidad haga seguimiento de estas, mediante la revisión que le hace a las actas que soportan los comités.

Comunicar a través de los comités de área los cambios que se presentan constantemente en cuanto a normatividad, reglamentación legal y requisitos del cliente, puntualizando en el acta que se comunicaron los cambios.

NOTA: fue importante y valido aclarar que los puntos anteriormente listados se deben tener en cuenta de acuerdo a la necesidad de cada comité de área (Orden del Día) y a la funcionalidad y alcance que se le quiera dar a cada uno en su momento. 7.2.2 Segunda Actividad: Reestructuración del Comité de Calidad OBJETIVOS

General

Incrementar el desempeño y funcionalidad del Comité de Calidad, a través de una realización periódica de éste, dejando evidencia mediante acta de su ejecución y su objeto.

40

Específico Utilizar el mismo formato estándar que se lleva en los comités de área para

determinar su periodicidad y dejar evidencia de su realización y lo pactado en él. RESPONSABLES: la responsabilidad de convocar a cada comité es de Coordinación de Calidad, así como del orden del día que se va a tener. Se propuso realizar el comité de calidad como mínimo una vez al mes. CONTENIDO DE LA ACTIVIDAD: se propuso utilizar el mismo formato de acta de los comités de área para evidenciar la realización del Comité de Calidad, así como planificarlos a través de un cronograma. De acuerdo al diagnóstico se pudo determinar que el Comité de Calidad que se venía desarrollando no estaba teniendo la dinámica adecuada ni la efectividad esperada, por lo que partiendo de la concepción de que sus contenidos son el insumo para la Revisión por la Dirección del S.G.C, la información de entrada para efectuarlo, debe incluir:

Una revisión y seguimiento constante al desempeño que tiene el Sistema de acuerdo a lo aportado por cada líder del proceso y dejar evidencia de las acciones tanto preventivas como correctivas a tomar, para el mejoramiento continuo.

La alta dirección en los comités de calidad debe estar evaluando la información

que se obtiene de los Comités de área y de las Auditorias Internas, para analizar el impacto que el S.G.C esta teniendo en toda la organización, en los funcionarios y para tomar decisiones de mejora con base en hechos.

Los comités de calidad deben evaluar si los procesos tiene una operación

sistémica o por el contrario entorpecen la capacidad de respuesta frente al cliente.

Hacer un seguimiento periódico en los Comités de Calidad a los proveedores en cuanto a desempeño, funcionalidad y satisfacción mutua.

Hacer un seguimiento en los Comités de Calidad a las Peticiones, quejas y

reclamos (P.Q.R) y a las Acciones Correctivas para mirar su relación directamente proporcional y determinar que tipo de causas están originando las fallas (Causas Comunes o Causas Asignables).

La alta dirección en los Comités de Calidad debe evaluar si el cierre de las No

conformidades tuvo el resultado esperado y solucionó el problema eficientemente, teniendo un impacto positivo en el cliente y demás partes interesadas.

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Se debe retomar las actividades del Comité Paritario de Salud Ocupacional (COPASO) e interactuarlas con las actividades que se desarrollen para el beneficio de los funcionarios.

Dedicar periódicamente en los Comités de Calidad la revisión de la Política de

Calidad, así como sus objetivos para evaluar en qué proporción se esta cumpliendo, y como están apuntando a incrementar la satisfacción del cliente, dejando evidencia de éste análisis.

Revisar periódicamente en los Comités de Calidad los resultados obtenidos en las auditorias internas y externas.

7.2.3 Tercera Actividad: Desarrollo de Proyectos para la Mejora OBJETIVOS General

Crear proyectos de mejora a través de equipos de trabajo que permitan establecer en todos los procesos una mejora continúa, donde se trabajen e identifiquen alguno de los ocho (8) principios de la Gestión de la Calidad.

Específicos

Vincular al personal en la solución de fallas internas y externas, sensibilizándolos sobre la importancia de participar en equipos de trabajo.

Promover la participación activa del personal y el desarrollo de sus competencias, a través de la participación en los equipos de trabajo que se organicen.

RESPONSABLES: cada líder de Proceso debe planificar el desarrollo y la implementación de cada actividad de mejora, mediante las reuniones con los respectivos equipos de trabajo y evidenciar el progreso que se tiene. Para empezar a desarrollar las actividades de Mejora de cada proceso se propuso establecer jornadas de trabajo, con los respectivos tiempos de reunión (se propuso 1 hora por semana) con los líderes de cada proceso y algunos funcionarios del área o su totalidad (Dejar evidencia de la reunión de trabajo). Donde se realicen:

DISCUSIONES: lluvia de ideas como herramienta para activar la participación y producir un amplio número de ideas que sean el insumo para planificar e implementar la actividad de mejora.

CONCLUSIONES: ejecutar las tareas que permitan desarrollar la actividad de

mejora, donde se definan responsabilidades y compromisos, así como el tiempo de ejecución de éstas.

42

CONTENIDO DE LAS ACTIVIDADES: de acuerdo a lo evaluado en el diagnóstico los proyectos de mejora que se propusieron planificar e implementar se consolidan en la siguiente tabla, donde se especifica el principio de gestión de calidad que se desea trabajar y el indicador para medir y hacer seguimiento a cada proyecto. Tabla 1 Consolidado de Proyectos para la mejora.

PROCESO PRINCIPIO (S) INDICADOR Conciliación: Promoción del Centro de Conciliación

* Enfoque al Cliente * Participación del Personal

(No. de compromisos cumplidos/ No. de compromisos acordados)*100

Capacitación: Registro Interno de fallas en Logística

* Enfoque al Cliente * Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

(No. de compromisos cumplidos/ No. de compromisos acordados)*100

Gestión de Recursos: Matriz de Costos

* Enfoque basado en procesos * Mejora Continua * Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

Realizar auditoria a la actividad a través del ciclo PHVA.

Presidencia Ejecutiva y Mejoramiento Continuo:

PRINCIPIO (S) INDICADOR

Mejora al programa de auditorias

* Mejora continúa * Enfoque de sistema para la gestión

Realizar auditoria a la actividad a través del ciclo PHVA.

Mejora a la retroalimentación de la evaluación por competencias

* Participación del personal * Mejora continúa

(No. de compromisos cumplidos/ No. de compromisos acordados)*100

Plan de capacitaciones * Participación del Personal * Mejora continúa

Realizar auditoria a la actividad a través del ciclo PHVA.

Creación de un buzón interno de sugerencias

* Participación del Personal * Mejora continúa

(No. de compromisos cumplidos/ No. de compromisos acordados)*100

Programa de autodiagnóstico anual del S.G.C

* Enfoque de sistema para la gestión * Mejora continúa

Realizar auditoria a la actividad a través del ciclo PHVA.

A continuación se despliegan cada uno de estos proyectos para su mejor comprensión y desarrollo: 7.2.3.1 Proceso de Conciliación: el proyecto de mejora que se planteo fue la “Promoción del Centro de Conciliación”, por tanto se propuso lo siguiente:

43

PROPUESTA: se propuso estudiar la opción de asignarle mayor presupuesto al Centro con el objeto de poder invertir en Publicidad y en Capacitación para los Conciliadores, mediante reuniones internas con los Jefes del área Financiera y la Presidencia Ejecutiva. PUBLICIDAD: inicialmente se podrían diseñar unos volantes y afiches que

promocionen las actividades del Centro, los cuales pueden ser difundidos en emisoras, distintas empresas, sitios públicos, entre otros. COTIZACIÓN PRELIMINAR (100) VOLANTES: El tamaño de papel es 22 x 14 cms (Media Carta) el arte final queda mas pequeño (21 x 13 cms) promedio. Valor: - Una sola tinta en papel periódico $22.000 + IVA - A color en propalcote c2s de 115 grs $ 130.000 + IVA (50) AFICHES: El tamaño de papel es 46 x 32 cms (Cuarto) el arte final queda mas pequeño (44 x 30cms) promedio. Valor: - Una sola tinta en propalcote c2s de 115grs $ 80.000 + IVA - A color en propalcote c2s de 115grs $210.000 + IVA CAPACITACIÓN PARA CONCILIADORES: en lo concerniente a la Capacitación

se propuso capacitarlos en todo lo referente al Sistema de Gestión de Calidad, por lo cual se debe estar actualizando la base de datos que se tenga de estos y capacitarlos de acuerdo a la clasificación o categoría a la que pertenezcan. Igualmente como una estrategia de motivación para que su participación en el Centro se reactive se debería estudiar la opción de ofrecerles charlas de manera gratuita o a precios especiales. Tanto la opción de invertir en Publicidad y Capacitación para los Conciliadores al ser planificadas de manera adecuada podrían ser una buena herramienta para darle mas dinamismo al proceso de Conciliación, pues éste es un proceso que no solo puede dar ingresos económicos a la empresa sino que además le da una imagen frente a toda la comunidad Cartagüeña, lo que para cualquier organización es una acción de mejoramiento continuo.

7.2.3.2 Proceso de Capacitación: el proyecto de mejora que se planteo para este proceso fue consolidar un “Registro Interno de fallas en Logística”, bajo el siguiente esquema: PROPUESTA: se propuso establecer un formato donde se puntualicen la fallas en logística que se tienen en los distintos eventos que compran los clientes; dicho registro

44

tendrá el objeto de medir los errores de logística y poder así consolidar un registro periódico (se propuso mensual) como una herramienta para recopilar datos y poder llevar la estadística de cuales son las fallas que mas se presentan y cuánto le están costando a la empresa en dinero e imagen frente a los clientes. De la misma manera, la evaluación que se le hizo al proceso de Capacitaciones evidenció que es necesario hacer seguimiento al “Plan de Calidad de Capacitaciones” que se tiene dentro del proceso, por lo que se plantea que dicho registro interno puede medir, en qué proporción se esta cumpliendo con el plan de calidad y poder analizar costos y tomar acciones correctivas y preventivas al respecto. Este proyecto de mejora es de fácil manejo si se realiza a conciencia y durante un periodo de tiempo prolongado, puesto que su impacto puede ser verdaderamente positivo para el proceso, por ello los Comités de Capacitaciones deben sacarle el mayor provecho a esta acción de mejora, recordando que lo que se puede medir, es sujeto a ser mejorado mas efectivamente. Cuadro 4. Formato: Fallas Logísticas en Eventos NOMBRE DEL EVENTO:

FECHA:

EQUIPO ESTADO

EQUIPO ESTADO TIEMPO DE RETRASO

J K L J K L 0 - 15 min � 31 – 60 min �

Video Beam Luces 16 - 30 min � > de 1 hora �

Micrófono de solapa

Servicio de Cafetería PORCENTAJE DE SATISFACCIÒN

Micrófono de cuerda

Tarima 100% � 80% �

Micrófono de ganzo Servicio Externo 90% � < 50% �

Micrófono inalámbrico

Banderas OBSERVACIONES

Computador Proyector de Acetatos �

Aire Acondicionado Pendones

Sillas Atril

Mesas �

Manteles

7.2.3.3 Proceso de Gestión de Recursos PROPUESTA: el proyecto de mejora que se propuso para este proceso es desarrollar una “Matriz de Costos”, por tanto se plantea lo siguiente:

45

Objeto: efectuar una plantilla para clasificar los costos de calidad y no calidad que se dan en la Cámara de Comercio de Cartago en una matriz que permita diferenciarlos por procesos y actividades. Alcance: aplica a todas las áreas dentro del alcance del Sistema de Gestión de Calidad y debe ser aplicado por el proceso de Gestión de Recursos en colaboración con Coordinación de Calidad. Enunciados:

Matriz de costos. Cuadro o relación de valores que permite identificar y reconocer los efectos cuantitativos que cada actividad relacionada con el Sistema de Gestión de Calidad, genera sobre los gastos o inversiones que realiza la empresa.

Costos de calidad. Son los valores que se invierten en lograr un producto o servicio, que cumpla con los requerimientos del cliente, pero que a su vez sean acordes con los beneficios y rentabilidad de la empresa. Se incurre en un costo de calidad cuando se invierte en costos de prevención y evaluación para evitar los costos de no calidad.

Costo de Prevención. Son todos los costos en que incurre una organización para

la planeación, documentación implementación y mantenimiento del S.G.C. Son también todas las inversiones que se hacen para garantizar el cumplimiento de los requisitos del cliente, los propios, los reglamentarios y legales. Dentro de los costos de prevención tenemos: capacitaciones, programas y proyectos de mejora, mantenimientos preventivos, evaluación y reevaluación de proveedores, revisión por la dirección del S.G.C. calibración de equipos entre otros.

Costo de Evaluación. Son todas las inversiones que se realizan para asegurarse

la conformidad del producto con respecto a los requisitos del cliente. Tienen como fin cuantificar el esfuerzo de detectar fallas en los procesos y productos, dentro de los costos de evaluación: ensayos, inspecciones, auditorias, mediciones, verificación, control de procesos.

Costos de No Calidad. Son los valores excedentes o extras que se deben invertir

para cubrir las dificultades, errores, descuidos en los controles o fallas ocurridas en el producto o proceso; pueden detectarse interna o externamente. Costos de no calidad son los valores en que se incurre por causas de fallas internas y externas a los productos y a los procesos.

46

Costo por Fallas Internas. Son todos los costos producidos por los esfuerzos para la identificación de no conformidades antes de que el producto o el servicio sea entregado al cliente o consumidor, son fallas detectadas internamente. Dentro de los costos por fallas internas tenemos: costos por diagnósticos de inconformidades, reinspección y ensayo del producto o servicio no conforme detectado, reprocesos.

Costo por Fallas Externas. Son todos los costos producidos por los esfuerzos

para la identificación de no conformidades cuando el producto o el servicio es entregado al cliente o consumidor, son fallas detectadas a nivel externo. Dentro de estos encontramos: costos por reemplazo y/o devolución del material no conforme, garantías, costos de reenvió, atención a quejas, reclamos y devoluciones, descuentos por mala calidad.

Se dará a continuación el llenado de la Plantilla como ejemplo para su mejor interpretación Cuadro 5. Plantilla para Matriz de Costos.

SALARIOS 2008

CARGO SALARIO VR HORA/Normal

Gerente general $ 1.800.000 $ 7.500

Director administrativo $ 1.200.000 $ 5.000

Director de ventas $ 1.200.000 $ 5.000

Director de producción $ 1.200.000 $ 5.000

Después se empieza a clasificar los costos en los que incurre el S.G.C. en:

COSTOS DE PREVENCIÓN: COSTO A* equivale al salario por hora de cada funcionario. COSTO B* equivale al salario por hora del capacitador.

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60

7.2.3.4 Proceso de Presidencia Ejecutiva y Mejoramiento Continuo: con base en la evaluación diagnóstica estos dos procesos deben formar un solo equipo de trabajo para la implementación del Plan de Mejora, con proyectos que lo ayuden a robustecer, por lo que se plantearon las siguientes actividades:

MEJORA AL PROGRAMA DE AUDITORIAS PROPUESTA: este proyecto busca hacerle una mejora al Programa de Auditorias Internas de Calidad con el que se vienen desarrollando, dado que el diagnostico revelo algunas falencias e incomprensiones hacia el tema. La metodología que se propuso es la siguiente, puesto que éste proyecto de mejora ya hace parte del Sistema dado a las falencias que presentaban y a la urgencia de realizar una Auditoria Interna antes de tener la Auditoría de Re-Certificación: PROCEDIMIENTO DE AUDITORIAS INTERNAS

Objetivo: determinar la eficacia en la implementación del Sistema de Gestión de Calidad en lo referente al cumplimiento de los requisitos legales, los dispuestos por la organización y los de la NTC-ISO 9001:2000. Alcance: este procedimiento aplica para todos los funcionarios de Sistema de Gestión de Calidad. Definiciones y abreviaturas:

Auditoría. Proceso sistémico, independiente y documentado para obtener evidencias de la Auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de Auditoría.

Programa de Auditoría. Conjunto de una o más auditorias planificadas para un periodo de tiempo determinado y dirigidas hacia un propósito especifico.

Criterios de Auditoría. Conjunto de políticas, procedimientos o requisitos utilizados como referencia.

Evidencia de la Auditoría. Registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información que sea pertinente para los criterios de auditoria y que son verificables.

Hallazgos de la Auditoría. Resultado de la evaluación de la evidencia de la Auditoría recopilada frente a los criterios de Auditoría.

61

Conclusiones de la Auditoría. Resultado de una auditoria que proporciona el equipo auditor, tras considerar los objetivos de la Auditoría y todos los hallazgos de la misma.

Cliente de la Auditoría. Organización o persona que solicita una Auditoría.

Auditado. Entidad o área que es auditada.

Auditor. Persona con la competencia para llevar a cabo una Auditoría.

Equipo Auditor. Uno o más auditores que llevan a cabo una Auditoría.

Experto Técnico. Persona que aporta experiencia o conocimiento específicos con respecto a la materia que se vaya auditar.

Competencia. Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes. Ciclo de Auditoría. Auditar a toda la organización

CONDICIONES GENERALES Programa de Auditorias Internas de Calidad: se debe planificar un programa de auditorias tomando en consideración el estado y la importancia de los procesos y las áreas a auditar, así como los resultados de las auditorias previas. Se deben definir los criterios de auditoria, el alcance de la misma, su frecuencia y metodología. La selección de los auditores y la realización de las auditorias deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de Auditoría. Los auditores no deben auditar su propio trabajo. A manera de ejemplo se llenan algunos renglones del siguiente formato para su mejor interpretación: Cuadro 6. Formato: Programa de Auditorias Internas FECHA HORARIO PROCES DOCUMENTO

A AUDITAR NUMERALES

NTC – ISO 9001 V. 2000

LÍDER DEL

PROCES

AUDITOR

14-05-08

10:00 a.m. Registros Públicos

La Ruta de Documentos

Numeral 4.2.3. Juan Pérez

Pepita Mendieta

62

Plan de Auditoria: consiste en la organización de cada auditoria, la cual se realiza con anterioridad a la fecha de realización. Las actividades que se desarrollan son:

Preparación y envió del plan de auditoria. Revisión de Documentos. Elaboración de Hoja de Verificación.

Preparación y envío del plan de auditoria: el equipo auditor es el encargado de elaborar el plan de auditoria, de acuerdo al formato Plan de Auditorias Internas de Calidad el cual es enviado a los auditados con mínimo cuatro (4) días de antelación a la auditoria. Cuadro 7. Formato: Plan de Auditorias Internas PROCESO AUDITADO:

___________________________________________________________________

OBJETIVO AUDITORÌA:

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

ALCANCE AUDITORÌA:

___________________________________________________________________

CRITERIOS AUDITORÌA:

___________________________________________________________________

EQUIPO AUDITOR: ___________________________________________________________________

FECHA HORA LUGAR CARGO AUDITADO

14-05-08 10:00 a.m. Sala de Juntas Coordinación de Calidad

OBSERVACIONES:

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

_________________ ____ ______________________________ Coordinador S.G.C Auditado

63

Revisión de Documentos: con el objetivo de preparar la hoja de verificación para la auditoria interna de calidad, el auditor solicita los documentos necesarios al Coordinador de Calidad o funcionario responsable, como: plan de calidad, caracterización, procedimientos entre otros. Elaboración Hoja de Verificación: el auditor elabora la hoja de verificación de acuerdo al formato. A manera de ejemplo se llenan algunos renglones del siguiente formato para su mejor interpretación: Cuadro 8. Formato: Hoja de Verificación para Auditorias

FECHA:

PROCESO A AUDITAR:

AUDITADO(S):

i. EQUIPO AUDITOR:

OBJETIVO DE LA AUDITORÍA:

Numeral

ISO 9001:2000

PREGUNTAS

DOCUMENTOS C NC O

ii.HALLAZGOS DE LA AUDITORÍA

Numeral 5.1. (Compromiso de la Alta dirección)

¿Cómo se ha comunicado la

Política de Calidad entre todos los funcionarios?

Evidencias de la difusión de la

Política.

X

Principios de la Auditoria Referente a los Auditores:

Conducta ética: confianza, integridad, confidencialidad y discreción. Presentación ecuánime: obligación de reportar con veracidad y exactitud. Debido Cuidado profesional: La aplicación de diligenciar y juicio al auditar

(proceder con el debido cuidado, de acuerdo a la importancia de la tarea que desempeñan y la confianza depositada en ellos).

Tener la competencia y el certificado como Auditor Interno.

64

Referente a la Auditoría: Independencia: Para tener una auditoria donde prime la imparcialidad y la

objetividad. Enfoque basado en la Evidencia: La conclusiones de la auditoria siempre deben

ser basadas en los requisitos de la Norma ISO 9001, que garanticen una auditoria fiable y eficiente.

Actividades de Auditoria: cada auditoria que se efectué debe tener los siguientes pasos:

Programación de la auditoria interna de calidad. Selección del equipo auditor y la asignación de funciones y responsabilidades. Elaborar plan de auditoria, se debe definir el objetivo de la auditoria y las áreas o

procesos que se van a auditar, así como los documentos de trabajo que se requieren (plan de calidad, procedimientos , entre otros)

Notificar los funcionarios que se auditan. Elaborar hoja de Verificación. Ejecución de la Auditoria Interna de Calidad, donde se tienen en cuenta los

siguientes aspectos: Reunión de apertura. Recopilación y verificación de información. Hallazgos de la auditoría. Comunicación con el responsable del proceso auditado. Preparación de la reunión de cierre. Reunión de cierre.

Informe de Auditoría: el equipo auditor de acuerdo a la información obtenida luego de la auditoria, elabora un reporte en el formato Informe de Auditorias Internas de Calidad no debe tardar más de cinco (5) días hábiles luego de finalizada la auditoria, debe contener lo siguiente:

Fecha de la Auditoría. Objetivo auditoria. Alcance de la auditoria. Auditores. Auditados Aspectos por Mejorar (acciones Preventivas o de Mejora). No Conformidades (Hallazgos de la Auditoría). Dificultades en la Auditoría. Conclusión (como esta el Sistema de Gestión de Calidad desde el punto de vista

de la Auditoría interna). Observaciones. Firma de aprobación de auditores y líder del proceso auditado.

65

El líder del proceso auditado debe tomar acciones para eliminar las No Conformidades que se evidencien en cada auditoria interna, y reportarlas a la Coordinación de Calidad en un lapso no mayor a (5) días hábiles. Después de aprobado el informe, se suministra copia del mismo a los líderes del proceso y a Presidencia Ejecutiva para la revisión por la dirección, de igual forma se realiza seguimiento a las no conformidades y/o acciones correctivas o preventivas identificadas en la auditoria. A manera de ejemplo se llenan algunos renglones del siguiente formato para su mejor interpretación: Cuadro 9. Formato: Informe de Auditorias Internas

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PROCESOS AUDITADOS: ________________________________________________

ALCANCE AUDITORÌA: ________________________________________________

OBJETIVO AUDITORÌA: ________________________________________________

________________________________________________

EQUIPO AUDITOR: ________________________________________________

________________________________________________

AUDITADOS: _________________________________________________

CARGOS: ______________________________________________________________

PROCESO NUMERAL HALLAZGO NC OBS

Gestión de

Recursos

7.4.1. No se encontró un procedimiento claro de

compras.

No conformidad Mayor Se les determina tomar una acción correctiva

inmediata para cerrar la NC.

ASPECTOS POR MEJORAR:

PROCESO NUMERAL ASPECTO

66

Coordinación de Calidad 4.2.3. Se debe incluir en el procedimiento de “Control de

Documentos”, el control necesario para aprobar, revisar y

actualizar documentos que se encuentren en Medio

Magnético.

CONCLUSIONES:

Ciclos Auditoría: la organización ha determinado realizar un (1) ciclo de auditorias internas de calidad en el año, si se requiere se pueden programar auditorias adicionales al programa inicial. Descripción de Actividades

1) Planear el programa de auditorias internas de calidad.

OBSERVACIONES:

NOMBRE Y FIRMA EQUIPO AUDITOR: ____________________________

_______________________

____________________________ _______________________ NOMBRE Y FIRMA AUDITADOS: ____________________________

_______________________

____________________________

_______________________

67

2) Preparación del plan de auditoria y revisión de documentos, de acuerdo al programa de auditorias internas de calidad.

3) Los responsables son notificados de la auditoria, en un término no menor a 4 días. 4) Se diligencia la Hoja de Verificación. 5) Se realiza Reunión de Apertura. 6) Se lleva a cabo la auditoria. 7) Se culmina con la reunión de cierre. 8) De acuerdo a lo auditado se toman acciones preventivas o correctivas. 9) Se elabora el informe general, para la revisión por la Dirección, en el transcurso de

los 5 días siguientes. 10) Se hace seguimiento a las acciones tomadas en la auditoria. 11) El informe aprobado es archivado por la alta Dirección.

MEJORA A LA RETROALIMENTACIÓN DE LA EVALUACIÓN POR

COMPETENCIAS PROPUESTA: de acuerdo al diagnóstico realizado al S.G.C es necesario Mejorar la Retroalimentación que se le hace a los resultados de la Evaluación por Competencias, por tanto se propuso la siguiente metodología:

CRONOGRAMA: organizar el cronograma donde se pauten las fechas en las que se va a efectuar, si es anual o semestral. Las fechas deben ser publicadas con anterioridad, es decir cada jefe de proceso debe informarle a su equipo de funcionarios con antelación cuando se va aplicar la evaluación y bajo que objeto. (Seria conveniente que se haga de manera escrita a cada funcionario) Cuadro 10. Formato: Cronograma para Evaluación de Competencias

EVALUACIÓN DECOMPETENCIAS (Programador)

Fechas programadas: (Se estipulan las fechas acordadas para evaluar a los funcionarios de cada proceso). Por ejemplo: § Funcionarios del Proceso de Registros Públicos a evaluar: Juan Pérez__________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ § Fecha: 20-06-08 § Hora de Inicio de la evaluación: 8:00 a.m. § Hora de Finalización de la evaluación: 11:00 a.m. § Lugar de la evaluación: Sala de Juntas

68

APLICAR LA EVALUACIÓN: para mayor efectividad se debería realizar en las horas de la mañana y dividirlos por procesos para que los funcionarios se sientan en confianza con sus compañeros de área. Tener una persona que vigile el buen desarrollo de la evaluación y este presta a resolver dudas de manera objetiva. De igual manera la evaluación por competencias como hace parte del S.G.C. ya posee un instructivo para aplicarla al que se debe hacer referencia. EVALUACIÓN Y REPORTE DE RESULTADOS: quien proporciono los parámetros de la evaluación por competencias debe evaluar si se lograron o no los objetivos de éste proceso. Así mismo es necesario realizar las siguientes actividades:

1) Determinar quiénes van a consolidar los resultados. 2) Cuando se tenga la totalidad de los resultados consolidados se debe hacer una

exposición a todos los líderes de proceso para reportarles los resultados obtenidos por su grupo de colaboradores.

3) Para el caso de los jefes de área es importante que Presidencia Ejecutiva les informe por separado (Reunión privada con cada uno de ellos) los resultados obtenidos.

4) Para los demás trabajadores de la empresa cada líder de área retroalimenta a sus correspondientes funcionarios con el acompañamiento de Presidencia Ejecutiva.

Se plantea tener en cuenta las anteriores actividades con la salvedad de que se debe utilizar el instructivo que ya se tiene para la evaluación, dado que esto da mayor tranquilidad a los empleados, es decir seria su jefe directo quien les trasmite los resultados; A su vez estos al sentir la presencia y acompañamiento de Presidencia

§ Responsable(s): Jefe de Registros Objetivo de la Evaluación: Alcance de la Evaluación:

Observaciones: (Aquí se pueden estipular materiales que se requieran por ejemplo, o algún aspecto a tener en cuenta)

69

Ejecutiva sentirán el comprometimiento hacia su mejora y el compromiso que ellos deben asumir ante la organización. (Se debe dejar evidencia mediante acta de comité de área) RECONOCIMIENTOS Y ACCIONES PARA LA MEJORA: se propusieron las siguientes actividades:

1) Como un incentivo de Motivación se deberían publicar las personas que sacaron los puntajes establecidos por la entidad como aceptables y excelentes en la evaluación, como una manera de reconocer su desempeño y de incentivar a los demás a que mejoren sus falencias. Pueden publicarse los resultados exitosos en Carteleras Internas, Intranet y/o cualquier medio de información interno.

2) Para los funcionarios que no satisfagan los niveles y logros mínimos expuestos en la evaluación, es necesario hacerles un seguimiento que permita verificar si se mejora su desempeño. El jefe de área debe apersonarse de esta tarea y evidenciar el seguimiento que se le ha hecho al personal.

INSUMO PARA EL PLAN DE CAPACITACIONES: la alta dirección debe utilizar la información arrojada en la evaluación por competencias como insumo para establecer un Plan de Capacitaciones que vaya en coherencia con los resultados obtenidos; este programa igualmente hace parte de las actividades del plan de mejoramiento continuo que se está efectuando a la fecha. PLAN DE CAPACITACIONES

PROPUESTA: para este proyecto de mejora se propuso desarrollar una plantilla que sirva de guía para diseñar el programa de capacitaciones ya sea anual o semestral de la empresa, todo con base en la información aportada por la Evaluación por Competencias que aplica la organización a sus empleados.

COMPETENCIA LABORAL: existen múltiples y variadas definiciones en torno a la competencia laboral; pero una definición apropiada la podríamos resumir definiéndola como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada, puesto que la competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada; se tiene competencia laboral cuando se identifica como una unidad la integración puesto-persona. Las Competencias laborales se centran en la formación de los trabajadores y en crearles ambientes de aprendizaje dentro de la organización. De acuerdo a los resultados obtenidos en el diagnóstico, la empresa como una acción de mejora debe incrementar el desempeño de sus funcionarios continuamente, ya que este es uno de los objetivos de calidad propuestos dentro del Sistema de Gestión de Calidad,

70

es así como se propuso la siguiente plantilla como guía para desarrollar un programa de capacitaciones: GUÍA PARA PLANIFICAR UN PLAN DE CAPACITACIONES: el objeto de esta guía es poder planificar los elementos estrictamente necesarios para que un curso u otra actividad de formación y entrenamiento permitan efectivamente que los trabajadores saquen mayor provecho de la misma, para su beneficio personal y el de la empresa. Encabezado: en todas las organizaciones siempre hay oportunidades de mejora y

en los aspectos relacionados con el talento humano es donde se encuentran algunas falencias y situaciones que hay que mejorar, dado que nunca un proceso, ni una maquina, ni una actividad se ejecuta sola, siempre es necesario de un personal capacitado para realizarlo. Sin embargo algunas de esas situaciones o fallas se pueden solucionar con programas de capacitación y otras no; por tanto para que las empresas no caigan en capacitaciones inoficiosas y poco efectivas, es importante realizar el análisis de la misma. El punto de partida para el diseño adecuado de los programas de capacitación es el Análisis de Situación, cuyo objetivo es determinar con claridad los problemas o situaciones existentes con el personal, que pueden ser resueltos mediante capacitación y entrenamiento, así como las necesidades de actualización y desarrollo de los trabajadores, en razón de los cambios tecnológicos y de la empresa en su relación con el servicio a los clientes. Primera Fase: Análisis de la Situación (Estudio de Necesidades de

Capacitación): en esta etapa se busca determinar las necesidades de capacitación que tiene el personal, la información de entrada que se debe tener es la evaluación por competencias que aplica la empresa a sus colaboradores. Es importante tener en cuenta que por necesidades de capacitación se entienden las carencias o deficiencias que posee un trabajador para ejecutar en forma satisfactoria las tareas y responsabilidades que le corresponden en la empresa, así también como las limitaciones o situaciones que se dan en la empresa que estén afectando el desempeño de los funcionarios y que pueden solucionarse mediante la capacitación. Las actividades que se deben desarrollar en esta etapa son las siguientes: Para determinar las necesidades de capacitación es necesario investigar todos los hechos observables que sean generadores de causas por las cuales los trabajadores no ejecutan con éxito sus labores. Esta actividad la debe realizar los jefes de área o de procesos, dado que son las personas que deben conocer sobre el desempeño de su personal a cargo y sus posibles fallas; de igual manera por ser los lideres, deben estar en la

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capacidad de determinar cuál debe ser el desempeño deseado de su grupo de trabajadores. Para realizar esta actividad se propuso que los jefes de proceso se planteen los siguientes interrogantes: ¿Qué es lo que el trabajador hace que no debe hacer? ¿Qué debe estar en capacidad de hacer el trabajador cuando finalice su capacitación? ¿Qué debería hacer, y cómo? ¿Qué conocimientos, o manejo de instrumentos considera que deben incluirse en el contenido de la capacitación? ¿Cómo la empresa va a facilitar que el trabajador vaya incorporando los aspectos de la capacitación en el trabajo? ¿Cómo la Gerencia va a darle seguimiento a su personal después de la capacitación, cuáles serán sus criterios de evaluación para observar si el trabajador mejoró? Se deben coordinar reuniones con los miembros de la Alta Dirección (Comité Directivo), para que cada jefe de proceso pueda exponer las necesidades de capacitación de su grupo de colaboradores y poder así tener información que sirva de insumo para diseñar el plan de capacitaciones. Segunda fase: Diseño de Programas: con la información anterior, se procede al

diseño del plan de capacitación. Es importante aclarar que quien diseñe el plan de capacitación de la empresa no tiene que ser especialista en los temas en los que se tenga que capacitar al personal, es la persona que tendrá como tarea consolidar toda la información recopilada en la fase anterior y buscará los especialistas que capacitarían al personal acordes a las necesidades ya explicitas de los trabajadores y hará las cotizaciones correspondientes para cada capacitación.

Las actividades que se deben desarrollar en esta etapa son las siguientes:

1) Todo Plan de Capacitación requiere que cada programa de formación tenga definidos sus objetivos. Para diseñar programas de capacitación se requieren dos objetivos:

Objetivos Terminales: Indican la conducta que mostrarán los trabajadores al finalizar un curso o programa de capacitación. Se refiere a la conducta pues según la teoría de aprendizaje todo conocimiento nuevo que adquiere una persona, produce en ella un cambio de conducta.

Objetivos Operacionales: Son objetivos de menor nivel que se van logrando conforme avanza el desarrollo del programa. Se refieren a conductas observables que el trabajador realiza y por lo tanto son directamente evaluables. Indican claramente que se espera de los funcionarios que realizan la capacitación, por lo que son directamente evaluables y poseen límite de tiempo para su cumplimiento.

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Para facilitar el entendimiento de lo escrito anteriormente se plantean dos ejemplos para la mayor comprensión del tema:

Objetivo Terminal: Al finalizar el curso sobre Contabilidad Básica, los participantes serán capaces de completar todos los pasos de un ciclo contable en el orden en que ocurren en la realidad, y de acuerdo a los principios de contabilidad generalmente aceptados.

Objetivo Operacional: Luego de finalizar el tema, los participantes serán capaces de acuerdo a un listado de 10 cuentas, agrupar (conducta que se puede observar) las que corresponden al activo, pasivo y capital.

2) La segunda actividad de quien diseñe cada programa de capacitaciones es buscar los proveedores adecuados para suplir las necesidades, después de haber definido claramente a través de los objetivos las metas que se quieren alcanzar, el tiempo que se requiere para cada capacitación y el número de funcionarios que se van a capacitar.

CREACIÓN DE UN BUZÓN INTERNO DE SUGERENCIAS

PROPUESTA: debe ser una herramienta para plasmar las necesidades de los trabajadores y poderlos educar en las peticiones que hacen desde su puesto de trabajo; así mismo debe tener un seguimiento regular por parte de Recurso Humano y Mejoramiento Continuo, quienes deben revisar la información que éste contenga; se propuso revisarlo cada mes y tener un registro (Diseño de Formato) de las necesidades que se plasman y como se van a resolver. Objeto: su objeto es establecer la ruta para el trámite de sugerencias, felicitaciones, quejas y reclamos por parte de los empleados de la Cámara de Comercio de Cartago. Alcance: aplica a todas las áreas dentro de la organización, desde la recepción de la sugerencia, felicitación, queja o reclamo, hasta la respuesta que debe darse como resultado de la gestión por parte de la dirección o el líder de cada proceso. Enunciados: Sugerencia. Es una insinuación, inspiración, idea que se sugiere referente a un tema.

Felicitación. Es la acción y/o el efecto de felicitar algo o alguien. Queja. Es el procedimiento al que puede recurrir una persona cuando sus derechos

fundamentales, o los de otra, han sido violados, principalmente los relativos a la vida, a la integridad física y moral, a la libertad personal, a la seguridad jurídica, a la igualdad ante la ley, a la libertad de pensamiento, conciencia y de religión, a la libertad de expresión y de opinión, entre otros. Son manifestaciones de inconformidad con algo o alguien.

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Reclamo. Es el Procedimiento por el una persona mediante comunicación escrita dirigida a la instancia competente, solicita reconsideración, aclaración o revisión de alguna situación o tema que este afectando su integridad como ser humano.

Procedimiento: las actividades que se propusieron desarrollar para implementarlo son las siguientes: Tabla 2. Actividades y Responsables del Buzón de Sugerencias.

Actividad Responsable

1. Capacitar al personal en el uso adecuado del buzón de sugerencias:

El responsable del proceso en acuerdo con el coordinador de calidad, deben explicar a los funcionarios sobre la utilidad del buzón, el uso correcto y las condiciones bajo las cuales se debe consignar la información.

Líder de cada proceso

Coordinador de Calidad.

2. Recepción de la sugerencia, felicitación, queja o reclamo:

Se recibe la sugerencia, felicitación, queja y reclamo a través del buzón de sugerencias, memorando, vía telefónica, o la red interna (intranet).

Si la sugerencia es a través de red interna, carta o memorando el responsable del proceso debe diligenciar el formato de sugerencia, felicitaciones, quejas y reclamos, anexando copia del comunicado al formato antes mencionado.

En caso de sugerencias de forma personal, verbal o vía telefónica, el responsable le debe solicitar al usuario diligenciar por escrito usando el formato establecido.

3. El buzón debe ser revisado semanalmente, lo que estará sujeto a cambio en la medida de su utilización.

Líder de cada Proceso.

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Coordinación de Calidad y Recurso Humano.

4. Dar tratamiento a la sugerencia:

Definir el tratamiento correspondiente, dependiendo de la naturaleza, personas implicadas y recursos para la solución oportuna al problema del usuario.

Responsable del Proceso

5. Retroalimentar al usuario:

El responsable responde por escrito al usuario tan pronto tenga resultado de la investigación a la situación planteada y una respuesta pertinente a la misma.

Responsable del Proceso

6. Análisis y seguimiento a sugerencias, felicitaciones, quejas y reclamos:

Recibe de cada líder de proceso los registros o un consolidado de las sugerencias, felicitaciones, quejas y reclamos realizados durante el mes.

Analiza la información para alimentar los indicadores de satisfacción del cliente interno y atención a P,Q,R

Presenta un informe de este al comité de calidad como insumo para la revisión por la dirección.

Coordinador de Calidad

7. Archiva los informes en orden cronológico. Coordinador de Calidad

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Cuadro 11. Formato: Sugerencias, felicitaciones, quejas y reclamos

Su opinión es el insumo para nuestra mejora

Sugerencia Felicitación Queja Reclamo

Nombre: Fecha:

Cargo: Área:

Descripción:

PROGRAMA DE AUTODIAGNÓSTICO ANUAL DEL S.G.C

PROPUESTA: este es otro proyecto de mejora que se propuso para que sea implementado por estos dos procesos, dado que tener un programa de autoevaluación que mida el desempeño y el impacto del sistema dentro de la organización siempre va ser la mejor herramienta para incrementar su madurez, poder determinar oportunidades de mejora y poder seguir apuntándole a la mejora continua de la empresa.

Para desarrollar y planificar este proyecto se le propuso a la empresa continuar utilizando la Norma Técnica ISO 9004 como se hizo para el diagnóstico realizado éste año, ya que ésta aporta las directrices para la mejora del desempeño de un Sistema de Gestión de Calidad consolidando un Plan de Mejoramiento Continuo. La Metodología propuesta para aplicar anualmente el autodiagnóstico es la siguiente

1) Tener conocimiento de la NTCISO9004. 2) Aplicar la autoevaluación de los procesos utilizando las preguntas que la misma

Norma aporta para medir el desempeño de cada uno de estos y así poder determinar el nivel de madurez del sistema.

3) Como ya seria la segunda evaluación diagnóstica que se le aplicaría al sistema se deben tener en cuenta la siguiente información:

Los resultados de la evaluación tanto de la eficacia como la eficiencia de cada proceso, a través de mediciones, revisiones, auditorias internas y seguimiento a los cambios propuestos; teniendo un seguimiento periódico (se propuso mensual) de las actas que soportan los comités de área y el comité de calidad, como herramienta para la revisión por la dirección y para la autoevaluación.

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Los resultados consolidados del seguimiento (se propuso que sea en las reuniones de revisión por la dirección) al Plan de Mejoramiento Continuo del S.G.C que se tiene consolidado, como una herramienta de autoevaluación del desempeño de éste y como una guía para encontrar oportunidades de mejora y seguir apuntándole a la buena calidad del servicio y a la mejora continúa.

4) Consolidar un nuevo plan de mejora de acuerdo a la revisión que se le haya efectuado a este Plan actual de Mejoramiento Continuo, teniendo en cuenta las actividades que se realizaron, los procesos que se mejoraron, las fallas que se presentaron y las oportunidades de mejora que se siguen encontrando, y que no se han efectuado.

7.2.4. Cuarta Actividad: Encuestas de Satisfacción a Proveedores OBJETIVOS General

Establecer una relación optima con los proveedores, a través alianzas estratégicas con éstos, como una herramienta que se convierta en fuente de información para agregar valor a los distintos proveedores de los procesos y poder apuntar al octavo principio de la gestión de la calidad “Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor”

Específicos

Realizar encuestas de satisfacción de proveedores de los procesos del S.G.C

Evaluar las relaciones que se están teniendo con los distintos proveedores del S.G.C. mediante la aplicación de una encuesta de satisfacción.

RESPONSABLES

La implementación y periodicidad debe ser tarea de cada líder, (se propuso analizar la regularidad de la encuesta de acuerdo a la necesidad de cada proceso).

La evaluación de los resultados deben ser efectuados por el líder del proceso, bajo el acompañamiento de Coordinación de Calidad.

En relación a lo evaluado en el diagnóstico así los Proveedores estén evaluados y reevaluados no se ha logrado establecer con ellos una verdadera alianza estratégica, dado que estos se sienten a disgusto con lo que la entidad les retribuye por los servicios prestados, ya sea por pagos inoportunos, mala atención, entre otros. Es así, como con cada líder de proceso se acordó aplicar una encuesta de satisfacción para identificar las

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falencias que se están teniendo al respecto y mejorar la relación con estos, dando cumplimiento a lo que la Norma ISO 9004 nos aporta en el numeral 5.2.2 Necesidades y expectativas: “El éxito de la organización depende de entender y satisfacer las necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes y usuarios finales actuales y potenciales, así como de comprender y considerar las de otras partes interesadas”. De acuerdo a las directrices brindadas por mencionada Norma, se considera otras partes interesadas a los empleados, proveedores, propietarios y sociedad. Las encuestas de Satisfacción que deben planificarse y aplicarse son las siguientes: Proceso de Conciliación

Elaborar y aplicar una encuesta de satisfacción para los conciliadores como instrumento de información para la operación activa del proceso. (La aplica el líder del proceso)

Proceso de Capacitación

Elaborar una encuesta de satisfacción que se aplique a los distintos capacitadores y conferencistas, para crear alianzas de mayor eficiencia con estos. (La aplica el líder del proceso)

Proceso de Gestión de Recursos

Es necesario elaborar y aplicar una encuesta de satisfacción de proveedores para identificar como se esta manejando las relación de interdependencia con estos, y poder establecer una comunicación efectiva en ambos sentidos, y así facilitar una solución rápida a problemas que surgen e instaurar mas acciones preventivas que minimicen retrasos en pedidos y disputas costosas. (La aplica el líder del proceso).

Proceso de Gestión de Recursos

La Evaluación y Reevaluación de Proveedores deben efectuarse en los tiempos ya establecidos en el proceso “Gestión de Recursos”. Igualmente es necesario consolidar los resultados de las evaluaciones y hacer seguimiento regular a los proveedores que resulten mal calificados para determinar como están afectando la calidad del producto. (Tanto la aplicación de las evaluaciones como sus resultados y el seguimiento de estos debe ser tarea del líder del proceso, dejando un informe que sea trasmitido a coordinación de calidad).

NOTA: es importante aclarar que las encuestas de Evaluación y Reevaluación no fueron rediseñadas ni entran en éste Plan de Mejoramiento Continuo, la falla que vienen presentando es la falta de regularidad para aplicarlas. A las encuestas de satisfacción de

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proveedores se les debe definir una periodicidad, por lo que se propuso el siguiente formato para planificar su aplicación: Cuadro 12. Formato: Programador de Encuestas “Satisfacción a Proveedores”

SATISFACCIÓN A PROVEEDORES (Programador)

Fechas programadas: Se estipulan las fechas acordadas para aplicar las encuestas de satisfacción a proveedores

1. Proceso de Capacitación: Fechas: Por ejemplo:----------- 01 Julio/2008 ----------------- 01 Enero / 2009 ----------------

2. Proceso de Conciliación: Fechas:----------------------------- ---------------------------------------- ----------------------------------------

3. Gestión Recursos: Fechas: --------------------------------------------------------------------------

OBESERVACIONES: * Determinar con 8 días de antelación en Comité de área la forma de distribuir la encuesta.

OBESERVACIONES:

OBESERVACIONES:

CONTENIDO DE LA ACTIVIDAD: la primera tarea que se debe desarrollar es determinar la periodicidad con las que cada proceso va aplicar la encuesta tanto de Satisfacción como de Evaluación de Proveedores, para lo cual se sugiere utilizar en el cronograma ya propuesto, el cual debe ser regulado por Coordinación de Calidad. Cuadro 13. Formato: Encuesta de Satisfacción a Proveedores

Con el propósito de medir y mejorar la calidad de los servicios prestados a nuestros proveedores, solicito a usted, responda a esta encuesta objetivamente: Por favor marque con una X su elección:

1. ATENCIÓN DE LOS COLABORADORES DE LA ORGANIZACIÓN

Excelente Bueno Regular Malo No Aplica 1. a. ¿Cómo le pareció la atención de nuestros colaboradores? 2. MATERIAL RECIBIDO POR PARTE DE LA CÁMARA DE COMERCIO

Excelente Bueno Regular Malo No

Aplica 2.a. Calidad

2.b. Presentación 2.c. Actualidad

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3. INSTALACIONES DE TRABAJO

Excelente Bueno Regular Malo No

Aplica 3.a. Equipos audiovisuales

3.b. Comodidad 3.c. Iluminación

4. CUMPLIMIENTO

Excelente Bueno Regular Malo No

Aplica 4.a Cumplimiento de las condiciones pactadas

4. b. Cumplimiento de los pagos. 4.c. Atención a quejas y reclamos

5. POR FAVOR SI TIENE ALGUNA OBSERVACIÓN ESCRÍBALA:

CONSOLIDAR RESULTADOS: se deben consolidar los resultados y determinar su nivel de satisfacción. Al analizar los resultados arrojados por las encuestas se deben establecer las acciones de mejora a tomar, para así poder afianzar la relación que se tienen con los proveedores del Sistema de Gestión de Calida. Se podría establecer dos indicadores que midan el nivel de satisfacción de los proveedores, por ejemplo: Tabla 3. Ejemplo: Control de los Objetivos para incrementar el nivel de Satisfacción de Proveedores

Nº

Ob

jeti

vo

No

mb

re d

el

ind

icad

or

Un

idad

Fre

cuen

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anál

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anál

isis

Met

a

Res

po

nsa

ble

1 Incrementar la satisfacción de los proveedores de servicios

Porcentaje de satisfacción de proveedores %

Tri

mes

tral

(proveedores satisfechos/proveedores encuestados)*100

Gráfico de líneas y tendencia.

Incrementar 10% de trimestre a trimestre

Líder de cada proceso Coordinador de calidad

80

2 Incrementar la satisfacción de los proveedores de servicios

Incremento en satisfacción de proveedores

Índ

ice

Tri

mes

tral

(porcentaje de satisfacción periodo 2 - porcentaje de satisfacción periodo 1) / porcentaje de satisfacción periodo 2

Gráfico de líneas y tendencia.

Incrementar 10% trimestral

Líder de cada proceso Coordinador de calidad.

Tabla 4. Ejemplo: Plan Operativo para el logro de los objetivos para incrementar el nivel de Satisfacción de Proveedores Objetivo: Incrementar la satisfacción de los proveedores de servicios

Indicador: Porcentaje de satisfacción de proveedores

Actividad Responsabilidad Fecha de implementación

Fecha de ejecución

Observaciones

1. Encuestar a proveedores de servicios

Director administrativo

30 abril 2008

2. 7.2.5. Quinta Actividad: Programa de Reconocimiento y Motivación al Trabajo

OBJETIVOS General

Instituir a través de sensibilizaciones entre los empleados y publicidad un programa de reconocimientos y motivación, liderado por Recurso Humano y Mejoramiento Continuo (Coordinación de Calidad) y así apuntar al segundo principio de gestión de la calidad “Liderazgo”.

Específicos

Reconocer el desempeño de los funcionarios que se destacan en sus labores y en su vida personal, a través del programa de reconocimientos y motivación.

Sensibilizar al personal en la necesidad de ser más pro-activos y líderes dentro de sus procesos, mediante charlas enfocadas en trabajo en equipo, liderazgo, etc.

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RESPONSABLES Este programa debe ser liderado por la Jefe de Personal y Coordinación de Calidad, bajo el respaldo de Presidencia Ejecutiva; quienes deben implementarlo y determinar como van a recopilar la información para ponerlo en marcha y los insumos que se necesiten. Dicho programa requiere:

Ser divulgado para que sea identificado por todos los funcionarios. Ser reevaluado con periodicidad (se propuso trimestralmente) para analizar como

se va incrementando la pro-actividad de los funcionarios hacia la solución de las fallas internas y externas y poder así medir cual es el compromiso de los trabajadores hacia la mejora continua.

CONTENIDO DE LA ACTIVIDAD Para desarrollar el programa de Reconocimiento y Motivación al Trabajo se expuso la siguiente propuesta: Reconocimiento y Motivación Laboral

Motivar: es cierto que la motivación surge del interior de cada una de las personas que integran la organización, también es cierto que los factores externos ayudan a crecer y mantener la motivación, estos factores en el ámbito laboral pueden expresarse de muchas maneras; por tanto no siempre la misma condición motiva a las personas por igual, para algunos es mas importante el dinero, para otros la oportunidad de descansar con su familia, para otros acceder a mas educación, etc. Motivar y estimular constantemente y de manera creativa a los mejores empleados debe ser lo habitual para así cuidar y aumentar día a día su compromiso con la empresa. Y se debe hacer, atendiendo a las diferentes necesidades de cada empleado, para suministrarle el beneficio adecuado a través de una verdadera creación de valor.

Reconocer: reconocer el comportamiento y desempeño de los empleados se traduce en efectos tangibles y positivos al ampliar los niveles de satisfacción y retención de empleados a un bajo costo. La gente que se siente apreciada posee una actitud positiva, mayor confianza en sí misma y habilidad por contribuir y colaborar; los que poseen la suficiente autoestima, son potencialmente los mejores empleados. Si una organización logra satisfacer a sus funcionarios, se crea un mejor ambiente laboral, agradable, motivador y enérgico para triunfar y destacar. Si incorporamos el reconocimiento como base de nuestra cultura de empresa, nos aseguraremos un clima laboral positivo y productivo.

Guía para diseñar un Programa de Reconocimiento y Motivación al trabajo: una de las funciones de la gestión del Recurso Humano en cualquier empresa es identificar los factores de motivación laboral y estructurar un programa orientado a ofrecer de modo

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personalizado o por grupos afines los beneficios que les permitan mantener e incrementar los niveles de motivación de sus colaboradores. A continuación se exponen las etapas y actividades esenciales para diseñar un programa de motivación y reconocimiento laboral: Etapa 1. Preparación inicial Toda acción de Mejora Continua, todo cambio planeado requiere de un punto de partida por lo cual las actividades básicas que se deben desarrollar en esta etapa son: Definir los objetivos, alcance y los plazos de ejecución del Programa. Definir el procedimiento a utilizar y los roles a desempeñar por los participantes y comprometerlos, es decir pautar claramente quien va hacer el líder del programa y como el resto de los funcionarios lo van apoyar. Se propuso establecer jornadas de trabajo, lideradas por el jefe de personal y coordinación de calidad, con la participación de los líderes de los demás procesos, (Una (1) hora por semana mientras se pone en marcha el programa).

Definir responsabilidades y tareas. Definir un tiempo de ejecución tentativo para estructurar e implementar el

programa. Etapa 2. Diagnostico Es de vital importancia realizar un diagnóstico para determinar el nivel de motivación y reconocimiento que tienen los trabajadores; así mismo determinar la efectividad que hayan tenido en el pasado actividades encaminadas a motivar y reconocer la labor de los funcionarios. El objetivo de esta etapa es identificar, verificar y definir el nivel de motivación de los empleados y analizar las causas que provocan dicha desmotivación, se propuso realizar:

Talleres de sensibilización. Entrevistas al personal. Aplicación de una encuesta de satisfacción interna.

Etapa 3. Planificación del Programa de Motivación y Reconocimiento De acuerdo a la información recopilada en las dos etapas anteriores, se deben estudiar las posibles alternativas para mejorar las fallas internas que producen desmotivación laboral. Igualmente se planifican las actividades que se van a ejecutar para desarrollar el Programa de Reconocimiento y Motivación al Trabajo. En esencia los diferentes factores que más influyen en la motivación del empleado, al margen de una retribución salarial justa y al nivel que ofrecen otras empresas del mismo sector, son los siguientes:

La formación (capacitaciones) ofrecida por la empresa. El Reconocimiento de lo que se espera de él cada día. La calidad de la relación directa con su jefe inmediato. El poder expresar sus ideas y sugerencias. Poder actuar y contribuir en otras áreas de la empresa. Tener oportunidades de ascenso y promoción.

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Encontrar que su ambiente laboral es agradable, flexible, seguro, y con equidad entre el resto de los compañeros.

Poder planificar dentro de la empresa su carrera profesional. Reconocimiento de sus logros por parte de la dirección. Considerarse y sentirse reconocido y apreciado.

Etapa 4. Implementación del Programa de Motivación y Reconocimiento En esta fase lo primordial es preparar las condiciones para desplegar las actividades propias del programa, es decir empezar a desarrollar e implantar una Cultura de Reconocimiento y Motivación dentro de la organización. Como resulta un poco confuso y ambiguo determinar algunas estrategias y herramientas de motivación, ya que como se dijo anteriormente es necesario establecer un punto de partida y tener un diagnostico de la situación actual, solo a modo de propuesta se exponen algunas alternativas de manera general:

Bonificaciones Viajes, que pueden ser desde una rifa a fin de año cuando se evalúen resultados de

desempeño a algún sitio turístico de bajo costo, como días recreativos para todos los funcionarios y sus familias.

Reconocimientos no monetarios, como tarjetas de felicitación, felicitaciones públicas por parte del Jefe inmediato o Presidencia, estar en la cartelera como el empleado del mejor desempeño en sus funciones, entre otros.

Un buen clima laboral, que promueva el respeto y la participación. Estudios y capacitación Comisiones por aumento en ventas. Entre otros.

Las ideas sobran solo basta tener un poco de creatividad y disposición para exaltar las labores que realizan los empleados dentro de la organización, y tener conciencia que la gente no es realmente fiel a la empresa; las personas se comprometen por cómo se les valora y reconoce su trabajo, por lo que la empresa representa para ellos y por los valores y beneficios emocionales que ésta sea capaz de ofrecerles. Etapa 5. Evaluación y Ajustes al Programa de Motivación y Reconocimiento Todo programa que se implante en una empresa requiere ser reevaluado con periodicidad, por lo que se propuso que éste tenga por ejemplo una revisión trimestral para realizar los ajustes necesarios, buscar las oportunidades de mejora que se evidencien y lo mas importante determinar el impacto que esta teniendo dentro de la organización, ya que este programa de mejora debe incrementar el nivel de satisfacción del cliente interno (empleados) y contribuir al incremento de los objetivos organizacionales., por ello la propuesta es que sea revisado en los Comités de Calidad.

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7.2.6. Sexta Actividad: Programa de Comunicaciones para el Sistema: “NOTI-ISO”

Objetivos General Establecer un programa interno comunicativo, a través de sensibilizaciones al

personal, utilización de los canales formales de información con los que cuenta la entidad, como intranet, carteleras internas, etc. retomando el nombre de “NOTI-ISO”, para que sea identificado por todos con el objeto de trasmitir información del Sistema de Gestión de Calidad, el cual debe ser liderado por Coordinación de Calidad.

Específicos Utilizar cualquier medio de información que ya tenga establecido la empresa,

inicialmente se utilizaran carteleras con el nombre de “NOTI-ISO” y el sistema intranet con el que cuenta la empresa.

Estudiar la posibilidad de tener boletines o cartillas internas que se distribuyan mensualmente, para comunicar información del sistema y del desempeño que están teniendo los procesos.

Responsables Este programa debe ser liderado por Coordinación de Calidad, quien debe recaudar información del S.G.C (se propuso que sea información mensual) para trasmitir y motivar a los demás líderes para que retroalimenten el logro y las actividades de sus procesos. Dicho programa requiere Tener un espacio dentro de las instalaciones de la empresa donde se plasme

información del Sistema. Se propuso que cada piso cuente con una CARTELERA NOTI-ISO.

Se debe tener regularidad en el tiempo en que se va a cambiar la información de las carteleras, por lo que se propuso que sea cada mes que se renueve la información plasmada.

Definir con los líderes de cada proceso en que momento del mes van a proveer de información al coordinador de calidad (se propuso que sean los 5 primeros días del mes).

En el momento que se le asigne dinero para la realización de boletines internos del NOTI-ISO, coordinación de calidad determinara en que medida utilizarlos y que tipo de información trasmitir. (Se propuso que sean boletines trimestrales, donde se comunique la información más relevante del sistema).

85

Contenido de la Actividad Para desarrollar el programa de Comunicaciones NOTI-ISO se expone a continuación la propuesta que se le hizo a la Cámara de Comercio de Cartago: Cartelera y Boletines Informativos para el S.G.C: básicamente son un medio de divulgación interna que tienen gran arraigo y un enorme poder de cobertura, dadas las facilidades para su ubicación y para la comprensión del material expuesto. Son un medio ideal para dar a conocer aspectos relevantes del Sistema así como las actividades y logros que desarrolla cada proceso dentro de la organización y para estimular actitudes en los funcionarios de aportar información valiosa y proactiva desde sus puestos de trabajo. Características: las carteleras y los Boletines internos tienen un sentido formativo-informativo, que permiten la rotación de mensajes, y buscan que a lo largo que se estandaricen de manera efectiva dentro de la empresa los trabajadores sepan dónde ubicarlos y consultarlos. De la misma manera se propuso que para las Carteleras y el Boletín informativo se defina una Mascota y un Eslogan, que representen todo lo que encierra la “CALIDAD”. El eslogan y la mascota pueden ser diseñados por Coordinación de Calidad o realizar un concurso entre los empleados de la Cámara de Comercio como herramienta de motivación y participación. Carteleras NOTI-ISO: todas las carteleras de una entidad deben poseer el mismo

contenido y la misma imagen corporativa, por lo cual la cartelera que se implemente para el S.G.C. debe ser acorde a las que ya maneja la empresa, así mismo:

o Es necesario tener en cuenta que su contenido textual debe ser poco, brindando facilidad y rapidez de lectura (se mira y se comprende al pasar).

o Las imágenes deben ser claras, llamativas y muy bien definidas (calidad gráfica).

o Muy buena combinación de colores y espacios (diagramación). o Tamaño y ubicación adecuados, a la vista de todos. o Facilidad para la actualización y el cambio inmediato de contenidos.

Boletines Informativos NOTI-ISO: consiste en una pequeña publicación trimestral en donde se puede encontrar información de acontecimientos importantes del Sistema de Gestión de Calidad y temas de relevancia para el conocimiento ya mas detallado del Sistema. Su utilización debe:

o Tener un contenido textual liviano, con terminología que sea de fácil comprensión.

o Su calidad grafica y de diseño debe ser atractiva para los lectores. o Así mismo debe mejorar el conocimiento y la participación que los trabajadores

tienen sobre el sistema, ya que se va a consolidar información más técnica. o Facilidad para su impresión.

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Actualización de contenidos: los contenidos de las carteleras deben modificarse, al menos, mensualmente y deben mantener, información de mensajes de manera concisa, muy bien ilustrados y diseñados. Para los boletines se propuso una circulación trimestral. A continuación se da un derrotero de los temas que deberían tratar tanto las carteleras como los boletines:

o Deben informar sucesos y aspectos agradables, por ejemplo los resultados de las encuestas de satisfacción de clientes.

o Fechas especiales, como auditorias, revisión de procesos, etc. o La Madurez y el impacto que este teniendo el Sistema en su momento. o Las actividades de mejora que se están planificando y las que ya están

desarrollando los distintos procesos. o Todas las actividades que hagan necesaria la participación de los empleados. o Reconocimientos o estímulos a los trabajadores que se destacan por su

desempeño. o Otros.

Ubicación y Materiales: la empresa debe establecer sitios estratégicos por donde

haya mayor flujo de personal. Todas las carteleras deben estar instaladas a 1.30 mts de altura desde el borde inferior de la cartelera hasta el piso, con el propósito que la información este dentro del área visual efectiva de una persona. Para las Carteleras se propuso que sean en corcho por su fácil manejo a la hora de cambiar sus contenidos. Y para los Boletines se propuso utilizar papel bond grueso, de fácil manejo y en lo preferible tamaño carta.

Presupuesto Preliminar o Carteleras NOTI-ISO: cartelera en Corcho y Marco en madera barnizada con

espesor del corcho de 3mm y medidas de 90cms X 60cms, la cual tendrá su titulo: “NOTI-ISO” en madera tiene un costo aproximado en el mercado de $120.000.

o Boletines informativos NOTI-ISO: (50) Boletines tamaño carta a dos caras: El tamaño de papel es 22 x 28 cms (Carta) el arte final queda mas pequeño (21 x 27 cms) promedio. Valor: - Una sola tinta en propalcote c2s 115grs $50.000 + IVA - A color en propalcote c2s 115grs $280.000 +IVA

A continuación se expone a manera de ejemplo un bosquejo de Cartelera y Boletín NOTI-ISO:

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Figura 1. Modelo para Diseño de Carteleras NOTI - ISO

Figura 2. Modelo para Diseño de Boletines NOTI – ISO.

POLITICA DE CALIDAD HACIA

LA MEJORA

-------------------------------------------------

-------------------------------------------------

----------------------------

PROXIMAMENTE TENDREMOS

AUDITORIA INTERNAS DE

CALIDAD-----------------------------------------

-------------------------------------------------------

---------------------------------------_---------------

MASCOTA

DEL S.G.C.

ESLOGAN: “LA CALIDAD SE DISEÑA Y SE CONTRUYE CADA DÍA”

NUESTRO OBJETIVO

DE CALIDAD SON

OPORTINIDADES DE

MEJORA

--------------------------------------

--------------------------------------

--------------------------------------

--------------------------------------

--------------------------------------

--

¡FELICITACIONES!

EXCELENTES

RESULTADOS EN LAS

AUDITORIASINTERNAS

----------------------------------------

----------------------------------------

----------------------------------------

----------------------------------------

----------------------------------------

----------------------------------------

-----

MASCOTA

“LA CALIDAD SE DISEÑA Y SE CONTRUYE CADA DÍA”

--------------------------------

-----

88

7.2.7 Séptima Actividad: Jornadas de Sensibilización

Objetivos General

Fomentar entre los funcionarios de la organización a través de charlas periódicas, la filosofía de trabajar con calidad donde se les sensibilice y capacite sobre temas importantes para el buen desempeño del S.G.C.

Específico

Sensibilizar a los trabajadores en los distintos temas que encierra un S.G.C., como enfoque en procesos, clasificación de costos, mejora continua, entre otros.

Responsables La realización de estas Sensibilizaciones debe ser liderada por Coordinación de Calidad y el jefe de cada proceso, debe realizarse un cronograma de estas actividades, donde se defina fecha, objetivo de la charla y alcance. El alcance de cada Jornada de Sensibilización se determina de acuerdo al tiempo para reunir al personal; por tanto es necesario empezar a trabajar en el cronograma ya mencionado; igualmente es importante evidenciar la participación, motivación y compromiso de los funcionarios que asisten, por medio de un registro de asistencia y participación. Cuadro 14. Formato: Programador para Jornadas de Sensibilizaciones en Calidad.

JORNADAS DE SENSIBILIZACIÓN (Programador)

Fechas programadas: (Se estipulan las fechas acordadas para realizar las jornadas de Sensibilización: 1. Normas Técnicas ISO 9001 e ISO 9004, refuerzo en Política y Objetivos de Calidad. Por ejemplo:

§ Personal a Capacitar: Gestión de Recursos__________________________ § Lugar y Fecha: Auditorio No.1 - Agosto10/08________________________ § Hora de Inicio de la Sensibilización: 7:00 a.m._________________________

89

§ Hora de Finalización: 8:30 a.m.____________________________________ § Responsable(s): Coordinación de Calidad___________________________

2. Acciones Correctivas y Acciones Preventivas:

§ Personal a Capacitar: ____________________________________________ § Lugar y Fecha: _________________________________________________ § Hora de Inicio de la Sensibilización:_________________________________ § Hora de Finalización: ____________________________________________ § Responsable(s): ________________________________________________

3. Matriz de Costos: Costos de Calidad y Costos de No Calidad:

§ Personal a Capacitar: ____________________________________________ § Lugar y Fecha: _________________________________________________ § Hora de Inicio de la Sensibilización:_________________________________ § Hora de Finalización: ____________________________________________ § Responsable(s): ________________________________________________

4. Recopilación de datos, como una base estadística, 7 Herramientas Estadísticas:

§ Personal a Capacitar: ____________________________________________ § Lugar y Fecha: _________________________________________________ § Hora de Inicio de la Sensibilización:_________________________________ § Hora de Finalización: ____________________________________________ § Responsable(s): ________________________________________________

5. Identificación de Causas Asignables y Causas Inherentes al proceso:

§ Personal a Capacitar: ____________________________________________ § Lugar y Fecha: _________________________________________________ § Hora de Inicio de la Sensibilización:_________________________________ § Hora de Finalización: ____________________________________________ § Responsable(s): ________________________________________________

Observaciones: (Aquí se pueden estipular materiales que se requieran por ejemplo, o algún aspecto a atener en cuenta)

90

Cuadro 15. Formato: Registro de Asistencia y Participación Jornadas de Sensibilizaciones en Calidad.

REGISTRO DE ASISTENCIA Y PARTICIPACIÓN

Tema de la Sensibilización: (A manera de ejemplo) Normas Técnicas ISO 9001 e ISO

9004

Empleados del Proceso:

Asistentes: Firma P. Proactiva P. Reactiva P. Pasiva

1. Juan Pérez Juan Pérez x

2.

3.

n

* P (Participación). OBSERVACIONES: *El 80% de los asistentes demostraron una buena participación y su compromiso por la

organización.

Contenido de la Actividad De acuerdo a los resultados del diagnóstico se evidencia la necesidad de sensibilizar a todos los funcionarios en los siguientes temas, todos enfocados a la calidad:

1) Política, objetivos de Calidad y requisitos de las Norma ISO 9001 e ISO 9004.

2) Acciones Correctivas y Acciones Preventivas. 3) Identificación de Causas Asignables y Causas Inherentes al proceso. 4) Matriz de Costos: Costos de Calidad y Costos de No Calidad. 5) Recopilación de datos, como una base estadística, 7 Herramientas de la calidad.

A continuación se describe la metodología para realizar cada jornada de sensibilización 1) Normas Técnicas ISO 9001 e ISO 9004, refuerzo en Política y Objetivos de

Calidad

91

Objeto de la Sensibilización: continuar sensibilizando a todos los funcionarios de la empresa en lo referente al S.G.C, recordándoles las normas ISO 9001 e ISO 9004, la Política y los Objetivos de Calidad del sistema. Alcance: esta sensibilización debe aplicarse a todo el personal de la empresa y su duración es de dos (2) horas aproximadamente. Temas a Desarrollar Introducción al Tema: Se comunica el objetivo general de la charla, que se espera lograr con la sensibilización, contenido y metodología de trabajo. Temas a Tratar: Se propusieron los siguientes:

Aspectos Generales de la Norma Técnica ISO 9001. Explicar la funcionalidad que tiene para la empresa implementar un S.G.C. y como se

convierte en una Filosofía empresarial. Aspectos Generales de la Norma Técnica ISO 9004. (Directrices para la Mejora del

Desempeño) Política de Calidad: definición y el objeto tiene dentro de una empresa. Objetivos de Calidad: definición y el objeto que tienen dentro de una empresa.

Taller Práctico: dividirlos en 5 grupos y ponerlos a representar mediante un dibujo de la organización cada uno de los 4 Objetivos de Calidad y lo que encierra la Política de Calidad. Se le entrega a cada grupo un papel donde este escrito el Objetivo de Calidad y/o la Política de Calidad. Reglas del Taller Hacer una representación grafica del Objetivo de Calidad y/o la Política; se les da un

tiempo de 15 minutos. Cada grupo debe realizar una pequeña exposición de su dibujo y explicar porque

representa el objetivo de Calidad de esa manera; se determina un tiempo de exposición para cada grupo de 15 minutos.

Materiales: Papel Bond (pliego) marcadores, cinta. Cierre: para terminar se les agradece su participación y se hace un pequeño sondeo de cómo les pareció la jornada y que conocimientos del S.G.C. reforzaron y afianzaron. 2) ¿Cuándo es una Acción Correctiva y cuándo una Acción Preventiva?

Objeto de la Sensibilización: afianzar al personal de la organización en los conceptos que encierran los términos de Acción Correctiva y Preventiva, así como de su importancia dentro del S.G.C.

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Alcance: esta sensibilización debe aplicarse a todo el personal de la empresa y su duración es de dos (2) horas aproximadamente. Temas a Desarrollar Introducción al Tema: Se comunica el objetivo general de la charla, que se espera lograr con la sensibilización, contenido y metodología de trabajo. Temas a Tratar: Se propusieron los siguientes: Definir claramente de acuerdo a la Norma que es una: No Conformidad y una

Observación.

Definir los conceptos de: Corrección, Acción Correctiva y Acción Preventiva. Definir el concepto de Planes de Mejora.

Taller Práctico: dividirlos en tres grupos, cada uno de los cuales debe presentar un ejemplo real que haya sucedido dentro de la entidad de una Corrección, una Acción Correctiva y Acción Preventiva. Se rifa entre los grupos para determinar quienes aplican cada concepto. Reglas del taller: Cada grupo analiza la falla real o potencial que eligió y debe justificar porque

consideran que se le dio un tratamiento de Corrección, Acción Correctiva o Acción Preventiva.

Exponer a los demás compañeros el ejercicio, para lo cual se les da un tiempo de exposición de 15 minutos.

Material: Hojas de papel tamaño carta, lapiceros, marcadores. Cierre: se recomienda que el cierre lo haga el expositor y entre todos construyan las conclusiones generales que les deja la sensibilización. 3) Costos de Calidad y Costos de No Calidad Objeto de la Sensibilización: sensibilizar al personal sobre la importancia de determinar los costos asociados al mantenimiento de la calidad, y las pérdidas que se originan por fallas que se pueden presentar antes y durante los procesos de prestación del servicio. Alcance: la presente sensibilización abarca a todas las áreas de la organización, está presupuestada para dos (2) horas de trabajo, la metodología de trabajo emplea una conferencia magistral, taller de aplicación por grupos, retroalimentación y cierre de la sensibilización.

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Temas a Desarrollar Introducción al tema: Se comunica el objetivo general de la charla, que se espera lograr con la sensibilización, contenido y metodología de trabajo. Temas a Tratar: Se propusieron los siguientes: Trazabilidad de los costos. Matriz de costos, definición, estructura (Normas Técnica ISO 10014, NTC 3606, NTC

4203-4-5) Costos de calidad y no calidad, definiciones, clasificación. Costos de evaluación, definiciones, clasificación. Costos de prevención, definiciones, clasificación. Costos por fallas internas, definiciones, clasificación. Costos por fallas externas, definiciones, clasificación.

Talleres Prácticos: dividir a los participantes en 4 grupos y se les asigna el trabajo de la siguiente manera: Grupo 1: identifique en una matriz los costos de evaluación en los cuales su organización incurre. Grupo 2: identifique en una matriz los costos de prevención en los cuales su organización incurre. Grupo 3: identifique en una matriz los costos por fallas internas en los cuales su organización incurre. Grupo 4: identifique en una matriz los costos por fallas externas en los cuales su organización incurre. Previo al cierre los grupos deben socializar las matrices que desarrollaron. Material: Hojas de papel tamaño carta, lapiceros, marcadores, pliegos de papel bond. Cierre: se evalúa la sensibilización desde el punto de vista de calidad de información, efectividad y pertinencia del tema. 4) Recopilación de datos como una base estadística (7 Herramientas estadísticas) Objeto de la Sensibilización: sensibilizar al personal sobre la importancia de la recopilación de información útil para la mejora, usando plantillas o listas de verificación que permitan analizar estos datos y tomar decisiones empleando herramientas estadísticas básicas. Alcance: la presente sensibilización abarca a todas las áreas de la organización, está presupuestada para dos (2) horas de trabajo, la metodología de trabajo emplea una conferencia magistral, taller de aplicación por grupos, retroalimentación y cierre de la sensibilización.

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Temas a Desarrollar Introducción al tema: se comunica el objetivo general de la charla, que se espera lograr con la sensibilización, contenido y metodología de trabajo. Temas a Tratar: se propusieron los siguientes: Metodología para la solución de problemas. Diagrama de flujo (elementos). Técnica de grupo nominal. Diagrama de Pareto. Histograma. Diagrama de Ishikawa (Causa-Efecto). Diagrama de dispersión Estratificación Hoja de verificación Gráficos de control

Taller Práctico: se agrupan los participantes, teniendo en cuenta el área donde trabajan, cada grupo debe desarrollar lo siguiente: Reglas del taller: Elaborar un diagrama de flujo con las etapas de la labor que realizan en la empresa,

después deben analizar las fallas que pueden ocurrir durante el proceso, utilizando un diagrama de Ishikawa, se les da un tiempo de 20 minutos.

Exponer a los demás compañeros el ejercicio, para lo cual se les da un tiempo de exposición de 15 minutos.

Material: Hojas de papel tamaño carta, lapiceros, marcadores, pliegos de papel bond. Cierre: se evalúa la sensibilización desde el punto de vista de calidad de información, efectividad y pertinencia del tema. 5) Identificación de Causas Asignables y Causas Inherentes a los procesos Objeto de la Sensibilización: Sensibilizar al personal sobre la determinación y tratamiento de las causas de error que se pueden presentar durante los procesos de prestación del servicio. Alcance: la presente sensibilización abarca a todas las áreas de la entidad, en especial al personal que realiza labores que afectan la calidad del servicio. Está presupuestada para dos (2) horas de trabajo, la metodología de trabajo emplea una conferencia magistral, taller de aplicación por grupos, retroalimentación y cierre de la sensibilización.

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Temas a Desarrollar Introducción al tema: se comunica el objetivo general de la charla, que se espera lograr con la sensibilización, contenido y metodología de trabajo. Temas a Tratar: se propusieron los siguientes: Causas de variabilidad identificación y tratamiento. Causas inherentes (comunes) definición, identificación y tratamiento. Causas asignables (específicas) definición, identificación y tratamiento.

Taller Práctico: dividir a los participantes en grupos, a cada uno se le solicita identificar las causas asignables e inherentes que pueden surgir en su proceso, que tratamiento podrían recibir y definir dentro de sus procesos quien es el responsable de hacerlo. Reglas del taller: Se les da un tiempo de 20 minutos para realizar el taller. Exponer a los demás compañeros el ejercicio, para lo cual se les da un tiempo de

exposición de 15 minutos. Material: Hojas de papel tamaño carta, lapiceros, marcadores. Cierre: se evalúa la sensibilización desde el punto de vista de calidad de información, efectividad y pertinencia del tema. 7.3 RESUMEN PLAN DE MEJORAMIENTO Tabla 5 Resumen

ACTIVIDAD NO. 1 REESTRUCTURACIÓN Y ESTANDARIZACIÓN DE LOS

COMITÉS DE ÁREA

OBJETO

Incrementar el desempeño y funcionalidad en los Comités de área, a través de una realización periódica de estos, dejando evidencia mediante acta de su ejecución y su objeto

DESCRIPCIÓN

Realizar un cronograma para definir periodicidad de cada Comité de área

Socializar formato de acta con los líderes de cada proceso por parte de Coordinación de Calidad

Planificación del Comité por parte de cada líder de proceso Notificación a los trabajadores de cada proceso sobre la

realización periódica de los Comités de área, por parte de cada líder de proceso

Ejecución de los Comités de área Levantamiento del acta correspondiente a cada Comité de

área Control de las actas por parte del líder de proceso y

coordinación de calidad.

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RESPONSABLE (S) Coordinación de calidad y líderes de Proceso

PERIODO DE IMPLEMENTACIÓN

Un (1) mes para que cada líder de proceso analice junto a su grupo de colaboradores con qué periodicidad se van a reunir y cual es el objeto de hacerlo. En éste mismo mes se debe socializar con cada líder de proceso el formato de acta.

MEDICIÓN

Se propone evaluar la efectividad de la actividad cada 6 meses, por tanto se estipulan los siguientes indicadores: - (No. de Comités de área ejecutados / No. de Comités área planificados) * 100% (Número de compromisos cumplidos/ Número de compromisos acordados)*100 META: - Los comités de área se realizan en la fecha establecida, dejando evidencia mediante acta. - El 100% de los compromisos son atendidos a tiempo.

ACTIVIDAD NO. 2

REESTRUCTURACIÓN DEL COMITÉ DE CALIDAD

OBJETO

Incrementar el desempeño y funcionalidad del Comité de Calidad, a través de una realización periódica de éste, dejando evidencia mediante acta de su ejecución y su objeto.

DESCRIPCIÓN

Realizar un cronograma para definir periodicidad de cada comité de calidad

Planificación del comité por parte de Coordinación de calidad con base en información aportada por cada proceso y por el propio Sistema de Gestión.

Notificación a los líderes de proceso de la realización periódica del comité de calidad.

Ejecución de los Comité de Calidad Levantamiento del acta correspondiente a cada Comité

Control de las actas por parte Coordinación de calidad.

RESPONSABLE (S) Coordinador de Calidad

PERIODO DE IMPLEMENTACIÓN

Un (1) mes para que Coordinación de Calidad retroalimente con los líderes de cada proceso la importancia de mejorar la dinámica del Comité de Calidad y la información de entrada que éste debe tener para su desarrollo efectivo.

MEDICIÓN

Se propone evaluar la efectividad de la actividad cada 6 meses, por tanto se estipulan los siguientes indicadores: - (No. de Comité de Calidad ejecutados / No. de Comité de Calidad planificados) * 100 - (No. de compromisos cumplidos/ No. de compromisos acordados)*100 META: - Los comités de calidad se realizan en la fecha, dejando evidencia mediante acta. - El 100% de los compromisos son atendidos a tiempo

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ACTIVIDAD No. 3

DESARROLLO DE PROYECTOS PARA LA MEJORA

OBJETO

Crear proyectos de mejora a través de equipos de trabajo que permitan establecer en todos los procesos una mejora continúa, donde se trabajen e identifiquen en cada uno de estos alguno de los ocho (8) principios de la Gestión de la Calidad.

DESCRIPCIÓN

Consolidar equipos de trabajo por cada proceso

Establecer Jornadas de trabajo (1 hora por semana)

Planificar la jornada de trabajo por parte de cada líder de proceso

Efectuar lluvia de ideas que incentiven la participación y discusión

Desarrollar un Plan operativo de trabajo por actividades

Asignar tareas en cada reunión de los equipos

Dejar evidencia de la reunión (acta)

RESPONSABLE (S) Cada líder de proceso y Coordinación de Calidad PERIODO DE

IMPLEMENTACIÓN Cada proyecto de mejora tiene un tiempo de 6 meses para ser planificado, implementado y evaluado

MEDICIÓN

Se propone evaluar la efectividad de la actividad cada año, por tanto se estipulan los siguientes indicadores: - (No. de proyectos de mejora implementados/ No. de proyectos de mejora planificados) *100% - (Proyectos de mejora implementados / Oportunidades de mejora detectadas)*100 META: La organización implementa proyectos encaminados a la mejorar del SGC

ACTIVIDAD NO. 4

ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN A PROVEEDORES

OBJETO

Establecer una relación optima con los proveedores, a través alianzas estratégicas con éstos, como una herramienta que se convierta en fuente de información para agregar valor a los distintos proveedores de los procesos y poder apuntar al octavo principio de la gestión de la calidad “Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor”

DESCRIPCIÓN

Elaboración del Formato de Encuesta de “Satisfacción” Socialización con los líderes de los procesos involucrados en

esta actividad sobre el formato, su debida aplicación y periodicidad

Selección de los Proveedores a los que se les va a aplicar la encuesta

Aplicación de la encuesta

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Tabulación de resultados Socialización de resultados Consolidación del plan de trabajo y plan operativo para

establecer las acciones de mejora

RESPONSABLE (S) Líderes de Proceso de Conciliación, Capacitación y Gestión de Recursos, bajo el acompañamiento de Coordinación de Calidad.

PERIODO DE IMPLEMENTACIÓN

Se estipula 3 meses para aplicar la encuesta y consolidar resultados. Y 1 mes para establecer el plan de trabajo y operativo para las mejoras que se deben dar en relación a proveedores.

MEDICIÓN

Se propone evaluar la efectividad de la actividad cada año, por tanto se estipulan los siguientes indicadores: - (No. de Proveedores encuestados/Total de proveedores )* 100% - (No. de Proveedores encuestados /Proveedores Satisfechos) *100% META: La organización ha realizado alianzas estratégicas con sus proveedores

ACTIVIDAD NO. 5

PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO Y MOTIVACIÓN AL

TRABAJO

OBJETO

Instituir a través de sensibilizaciones entre los empleados, publicidad interna un programa de reconocimientos y motivación, liderado por Recurso Humano y Mejoramiento Continuo (Coordinación de Calidad) y así apuntar al segundo principio de gestión de la calidad “Liderazgo”.

DESCRIPCIÓN

Establecer el grupo de trabajo que va a liderar la actividad de mejora

Establecer Jornadas de trabajo (1 hora por semana)

Dejar evidencia de la reunión (acta)

Efectuar lluvia de ideas que incentiven la participación y discusión

Desarrollar la guía para diseñar un Programa de Reconocimiento y Motivación al trabajo:

o Diagnóstico o Planificación o Implementación o Evaluación y ajustes

Asignar tareas en cada reunión de los equipos

RESPONSABLE (S) Jefe de Personal y Coordinación de Calidad PERIODO DE

IMPLEMENTACIÓN Se estipula 3 meses para ponerlo en marcha.

MEDICIÓN Se propone evaluar la efectividad de la actividad cada 6 meses, por tanto se estipula el siguiente indicador: - (No. de compromisos cumplidos/ No. de compromisos

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acordados)*100 META: El 100% de los compromisos son atendidos a tiempo. También seria viable realizar una auditoria a la actividad cada 6 meses a través del ciclo PHVA

ACTIVIDAD NO. 6

PROGRAMA DE COMUNICACIONES PARA EL SISTEMA

“NOTI-ISO”

OBJETO

Establecer un programa interno comunicativo, a través de sensibilizaciones al personal, utilización de los canales formales de información con los que cuenta la entidad, como intranet, carteleras internas, etc. retomando el nombre de “NOTI-ISO”, para que sea identificado por todos con el objeto de trasmitir información del Sistema de Gestión de Calidad, el cual debe ser liderado por Coordinación de Calidad.

DESCRIPCIÓN

Realizar las cotizaciones correspondientes para solicitar el respectivo presupuesto

Determinar un especio dentro de cada piso de la entidad para ubicar la cartelera “NOTI- ISO”

Socializar con los líderes de cada proceso sobre la actividad de mejora para definir la información que deben suministrar mes a mes

Definir con qué periodicidad se van a distribuir los boletines y se va a rotar la información de las carteleras

RESPONSABLE (S) Coordinación de Calidad

PERIODO DE IMPLEMENTACIÓN

Se estipula 2 meses para ponerlo en marcha.

MEDICIÓN

Se propone evaluar la efectividad de la actividad cada 6 meses, por tanto se estipula el siguiente indicador: (No. de compromisos cumplidos/ No. de compromisos acordados)*100 META: El 100% de los compromisos son atendidos a tiempo. También seria viable realizar una auditoria a la actividad cada 6 meses a través del ciclo PHVA.

ACTIVIDAD NO. 7

JORNADAS DE SENSIBILIZACIÓN

OBJETO

Fomentar entre los funcionarios de la organización a través de charlas periódicas, la filosofía de trabajar con calidad donde se les sensibilice y capacite sobre temas importantes para el buen desempeño del S.G.C

DESCRIPCIÓN Elaborar el programador para definir las fechas y los trabajadores que se van a sensibilizar

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Planificar las sensibilizaciones y capacitaciones Efectuar las sensibilizaciones en las fechas acordadas Elaborar el registro de asistencia y participación

RESPONSABLE (S) Coordinación de Calidad y líderes de proceso

PERIODO DE IMPLEMENTACIÓN

Se estipula 6 meses para que las 5 sensibilizaciones propuestas en el plan de mejora ya hayan sido realizadas a todo el personal de la entidad.

MEDICIÓN

Se propone evaluar la efectividad de la actividad cada año, por tanto se estipula el siguiente indicador: - (No de sensibilizaciones ejecutadas/No. de sensibilizaciones planificadas) *100% META: Las sensibilizaciones se realizan en la fecha establecida, dejando evidencia mediante registro de asistencia.

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8. CONCLUSIONES

Durante todo el proceso investigativo se pudo determinar varias conclusiones, unas que hacen parte de lo hallado en el trabajo con la empresa Cámara de Comercio de Cartago de acuerdo a los resultados de la evaluación diagnóstica y otras que se concluyeron de acuerdo a las directrices que brinda la NTC ISO 9004, es así como continuación se plasman las siguientes conclusiones: General Esta se maneja a manera de conclusión general ya que resuelve la hipótesis

establecida al inicio del trabajo investigativo donde se plantea que la Norma Técnica ISO 9004 puede ser utilizada como una herramienta para determinar el nivel de madurez de un Sistema de Gestión de Calidad implantado bajo la NTC ISO 9001, lo cual es probable ya que todo el Plan de Mejoramiento que se le estableció a la entidad Cámara de Comercio de Cartago fue bajo los lineamiento y directrices de esta Norma logrando identificar en que grado de desarrollo estaba el SGC y por tanto cuales eran las fallas que se estaban teniendo en el desempeño efectivo de los procesos, la identificación y satisfacción de los clientes y otras partes interesadas (Empelados, proveedores, empresarios, comunidad en general). Así mismo, el trabajo investigativo logró comprobar que cuando se utiliza la NTC ISO 9004 para evaluar el desempeño de un SGC se pueden trabajar aspectos como los ocho (8) principios de gestión de la calidad, los costos de calidad y no calidad, proyectos y acciones de mejora, análisis estadísticos de procesos e implantar dentro de cualquier organización la Mejora Continua como una filosofía de trabajo, donde se apunte al reto permanente de lograr niveles continuos de efectividad que conlleven a incrementar la satisfacción de los clientes, un mejor clima laboral para los trabajadores y mejores resultados para la organización y otras partes interesadas.

Especificas La organización no ha aplicado planes de mejora ni mediciones al S.G.C. después del

esfuerzo humano y económico inicial por documentar, implementar y realizar las actividades necesarias para lograr la certificación.

Al analizar los hallazgos de la evaluación diagnóstica y las entrevistas al personal se

concluye que el S.G.C. es considerado como un proceso mas de la organización y no como una filosofía o cultura empresarial que tiene impacto en sus clientes externos, internos y demás partes interesadas.

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El S.G.C. no está acoplado con el área de finanzas, por tanto no es utilizado como herramienta para cuantificar las inversiones hechas para asegurarse la calidad del servicio y para identificar y disminuir las pérdidas derivadas de la no calidad.

Existen fallas recurrentes en la sensibilización y retroalimentación del sistema al

personal que labora en la organización, como consecuencia la política y objetivos de calidad no está implementados en todos los niveles de la organización, no se ha creado cultura de la calidad, liderazgo positivo y trabajo en equipo.

El personal que labora bajo el alcance del sistema carece de empoderamiento para la

toma de decisiones que afectan la prestación del servicio, en los momentos de la verdad. No se evidencia la creación y promoción por parte de la alta gerencia de mecanismos que motiven el trabajo en equipo y la participación del personal en la mejora del sistema a través de círculos de calidad o grupos de mejora.

La entidad no ha establecido verdaderas alianzas estratégicas y relaciones

mutuamente beneficiosas con sus proveedores, ya que en algunos procesos se evidencian retrasos en pedidos, disgustos innecesarios por pagos retrasados y mala calidad en el servicio brindado por estos. Esto es el reflejo de una evaluación y reevaluación de proveedores que no se hace con periodicidad y a la que no se le hace el seguimiento oportuno y apropiado para poder determinar en un momento dado la mala prestación del servicio que tiene un proveedor y la como esta repercutiendo en la calidad del servicio que se les presta a los clientes.

La organización demuestra en su evaluación diagnóstica una ausencia de

capacitación y entrenamiento eficiente de sus colaboradores, ya que no se evidencia que las capacitaciones que se le determinan al personal estén planificadas de acuerdo a los resultados de una evaluación por competencias, por lo que no se tiene establecido un Plan de Capacitaciones, que vaya acorde con las necesidades de aprendizaje que tengan los funcionarios, buscando una Mejora Continua de las competencias de estos.

La evaluación diagnóstica demuestra que no existen mecanismos para motivar y

reconocer las labores de los empleados y poder así medir la satisfacción interna de los empleados, lo que refleja una falta de compromiso de estos por mejorar su desempeño y por apropiarse y contribuir a madurar el Sistema de Gestión de Calidad que la entidad tiene implantado.

La Cámara de Comercio de Cartago realiza muchas actividades o planes de mejora

de gran impacto para la empresa, pero no los documentan es decir no hay evidencia que los soporte por tanto no tienen el seguimiento adecuado que permita determinar su efectividad. De acuerdo a los resultados del diagnóstico la entidad demuestra mejora en tiempos de respuesta frente al cliente, mejora en distintos programas desarrollados en beneficio de los empresarios y actividades internas que incrementan el desempeño de los procesos como sensibilizaciones, talleres, entre otros; pero desafortunadamente no evalúan el impacto de estas actividades y no las determinan

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como acciones de mejora continua, con lo que se demuestra la falta de planificación y control de dichas actividades.

No se tienen canales internos de comunicación que permitan difundir el Sistema de

Gestión de Calidad de manera efectiva y que se conviertan en un instrumento de información de resultados de las actividades de mejora que se implementen; así mismo que seca un mecanismo para comunicar y retroalimentar cambios internos y externos.

Con base en la evaluación diagnóstica el trabajo investigativo logro consolidar siete (7)

actividades de mejora donde se construyeron esquemas para implementar un programa de Comunicaciones (Carteleras, Boletines), un programa de Motivación al Trabajador, propuestas para mejorar la eficacia de los Comités de Área y de Calidad, se diseñaron propuestas para poner en marcha proyectos de mejora en los 6 procesos certificados que hacen parte del Sistema de Gestión de Calidad de la entidad, como por ejemplo construcción de un Plan de Capacitaciones, una Matriz de Costos de Calidad y No Calidad, Mejora al Programa de Auditorias, así como el bosquejo de 5 Jornadas de Sensibilización para los funcionarios de la Cámara de Comercio de Cartago.

La organización no ha aplicado de manera eficiente los ocho (8) principios de gestión

de la calidad, lo que permite concluir que el bajo nivel de madurez del desempeño arrojado por el diagnóstico, se debe a falta de liderazgo, compromiso y participación activa de la alta dirección en los planes destinados a aumentar a la eficacia y eficiencia del S.G.C.

En los resultados arrojados por la evaluación diagnóstica se evidencio que el Sistema

de Gestión de Calidad es muy inmaduro, obteniendo una calificación promedio de 2.41 sobre 5, lo que demuestra que su desempeño no ha sido el apropiado. En lo referente a los procesos que la entidad tiene cerificados a ninguno se le efectúa un Control Estadístico de Procesos, dado que el S.G.C. no registra datos que después sean utilizados para revisar constantemente la estabilidad de los procesos y la capacidad que estos tienen de responder a distintas especificaciones, y poder así tener información con datos reales que permitan a la organización tomar decisiones efectivas basadas en hechos.

Gran parte de las actividades que son responsabilidad de la dirección se ejecutan a un

nivel básico, los hallazgos del diagnóstico permiten concluir que la falta de revisiones gerenciales eficientes, no han permitido que la alta dirección detecte la necesidad de liderar y desarrollar proyectos y planes de mejora, que involucrando a todos los miembros de la organización incrementen el sistema a un nivel superior de desempeño.

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9. RECOMENDACIONES

Toda empresa debe entender que cada herramienta, metodología, estrategia, planes e instrumentos de mejora que combine de forma armónica dentro de una filosofía de gestión permiten lograr de manera consistente nuevos y mejores niveles en materia de calidad, costos, productividad, servicio al cliente, niveles de satisfacción y tiempos de respuesta frente a éste y demás partes intensadas, por tanto a lo largo de este proceso investigativo se pueden establecer las siguientes recomendaciones: La documentación necesaria para cumplir con los requisitos de cualquier norma debe

considerarse solo como una parte del sistema, más no como un fin, especialmente para una organización que debería tener un sistema maduro. Por tanto se recomienda que la Alta Dirección de la entidad genere estrategias que permitan el enfoque hacia el liderazgo, trabajo en equipo, motivación y reconocimiento a los aportes positivos, empoderamiento del personal y la mejora continua de su capacidad de satisfacer al cliente. Para organizaciones con S.G.C. certificados el cumplimiento de los requisitos de la ISO 9001 en cuanto a documentación, debería considerarse como algo lógico o ligado al día a día del sistema, a este nivel a la alta dirección se le recomienda evaluar la eficacia y eficiencia del uso de su documentación frente a criterios como: funcionalidad, facilidad de uso, recursos necesarios, políticas y objetivos, comparación con los sistemas de documentación de diferentes organizaciones entre otros.

Como es común en la mayoría de las organizaciones después de un gran esfuerzo

humano y económico, por establecer el direccionamiento estratégico, la política y objetivos de calidad, documentar y auditar el cumplimiento, como paso previo a la certificación, se da un fenómeno que se manifiesta en una especie de relajamiento, no se tiende a evaluar la conformidad y actualidad del sistema, la eficacia y el nivel de madurez; lo que genera en muchos casos acumulación de no conformidades, generación de cuellos de botella, un sistema documental pesado y descuidado que disminuye la capacidad de respuesta de la empresa generándose re-procesos.

Por tanto se recomienda que la alta dirección diseñe y aplique programas de

autoevaluación tendientes a detectar oportunidades de mejora y las adecuaciones necesaria, que direccionen el sistema más allá de los requisitos básicos. Se deben diseñar estos planes a partir de la conformación de grupos de mejora interdisciplinarios, los integrantes deben estar capacitados en herramientas estadísticas básicas para la toma de decisiones con base en hechos.

La actitud de los miembros de la organización es la manifestación visible de la cultura

que en ella impera. Está conformada por valores visibles y ocultos. Para el éxito y la mejora continua del S.G.C. se recomienda que la Alta Dirección, sensibilice y genere estrategias para medir liderazgo, motivación del personal y el involucramiento del personal en el éxito del proceso, la divulgación y entendimiento del direccionamiento estratégico, la política y objetivos de calidad y la contribución de todos en el logro de las metas propuestas. Reforzando el establecimiento de la política y los objetivos en

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todos los niveles de la organización optimizando el uso de herramientas como boletines informativos, intranet, comités de área y las demás que considere necesarios. Debería esto hacerse a partir del ejemplo que el cuerpo directivo demuestra para el cambio de la visión del sistema, como una filosofía empresarial, una cultura organizacional y una metodología de trabajo.

Partiendo desde la premisa de que lo que no se mide, no se puede controlar, y lo que

no se controla no se puede administrar, se recomienda a la Alta Dirección, diseñar e implementar indicadores y herramientas estadísticas adecuadas para la medición de la efectividad de cada proceso, revisar los indicadores que actualmente están en uso para verificar su pertinencia y tomar las acciones pertinentes para su adecuación.

En el marco del desarrollo, implementación del sistema de gestión, en la mejora

continua de este o en la necesidad de reducir costos, se hace imprescindible medir y cuantificar los esfuerzos por evitar ineficiencias, problemas y perdidas, o por responder ante no conformidades que llegan a los clientes o consumidores finales.

Se recomienda a la Alta Dirección sensibilizar sobre la importancia de los manuales,

procedimientos documentados, instructivos y registros, como parte del patrimonio o el saber de la empresa, “know how” y la importancia de conservarlos de manera adecuada.

Un aspecto vital del éxito de los planes de mejora es la vinculación y el aporte de cada

miembro en el desarrollo del proceso, por tanto se recomienda a la presidencia ejecutiva, diseñar mecanismos que permitan empoderar al personal en la toma de decisiones que afectan la calidad del servicio, especialmente en los momentos de la verdad.

Un Sistema de calidad enfocado hacia la Mejora Continua requiere de la participación,

trabajo en equipo de todo el personal. Trabajar en equipo además de ser una obligación es una herramienta útil para el empoderamiento y motivación de los miembros de la organización. Se recomienda a la Alta Dirección diseñar e implementar programas que vinculen a todos en la mejora del sistema a través de grupos de mejora o círculos de calidad.

La Cámara de Comercio de Cartago debe establecer planes de capacitación que

vayan más haya de una simple sensibilización de los funcionarios, es decir debe mostrar mayor interés por las falencias que demuestran sus funcionarios, lo que permitirá en un futuro mejorar sus competencias, empoderarlos en toma de dediciones y cultivar en ellos una cultura de mejora continua de y de trabajar con base en resultados. De igual manera, se hace necesario tener verdaderos planes de mejora continua basados en personal capacitado para la gestión, la medición, control, resolución de problemas y toma de decisiones, dado que no solo es necesario capacitar, sino que además debe entrenarse al personal para manejar nuevos instrumentos, sean estos administrativos, informáticos, tecnológicos o de métodos.

106

La entidad al crear conciencia de que las actividades de mejora que implementen deben tener la planificación y seguimiento adecuado, evidenciando en su implantación y seguimiento el alcance que las acciones de mejora quieren abarcar con sus correspondientes metas en números y plazos para el logro de los objetivos de dichos planes, lograra que el Sistema de Gestión de Calidad tenga el impacto deseado dentro de los funcionarios de la organización. Igualmente se le recomienda a la Cámara de Comercio de Cartago mejorar su clima organizacional ya que una Cultura Organizacional negativa entorpece en gran medida la efectividad de los procesos dado que no se establecen entre los trabajadores cadenas de valor (cliente- proveedor) para operar los procesos, por ello la mejora continua debe estar presente en todas las áreas de la entidad buscando siempre calidad y productividad. Así mismo es necesario que todo plan y/o acción de mejora que se implemente (Capacitaciones al personal, proyectos que requieran participación, planes pilotos, entre otros) debe estar planificados de acuerdo al nivel de trabajo que en dicha época tenga la entidad, por tanto se surgiere identificar en que ciclos del año la organización demanda mas actividades y por ende el personal no se encuentra en las condiciones adecuadas para desarrollar trabajo extra y en que temporadas se podrían planificar e implantar acciones de mejora que reflejen mejores resultados y motiven la participación activa de los funcionarios.

Los diagnósticos auto-evaluativos buscan determinar el nivel de desempeño que tiene

la entidad, las principales falencias operativas que se tienen y en que actividades y procesos se registran los mayores obstáculos, y de tal forma poder planificar con precisión que cambios realizar y por ende las acciones y herramientas de mejora que la empresa debe adoptar en coherencia a la cultura organizacional para poder reconocer en que medida los patrones de conducta de los trabajadores contribuyen al cambio y a la mejora continua, dado que es más fácil adaptar los métodos e instrumentos para implementar los planes de mejora que cambiar radicalmente la cultura organizacional de la entidad.

A la empresa se le recomienda implementar un sistema de información que le permita

difundir y comunicar los cambios, logros y actividades que desarrolla el Sistema de Gestión de Calidad; de igual manera el medio informativo que se diseñe debe involucrar al personal en su implementación, puesto que no hay compromiso sin participación, y para lograr esa participación por parte de los funcionarios se debe mantener una comunicación fluida, dar a conocer con claridad las razones y motivos de los cambios, los premios, reconocimientos y castigos, pero por sobre todo hacerlos participe de las decisiones de tipo gerencial y operativo que requieran de una conducta proactiva de estos.

La alta dirección debe generar mecanismos que permitan la detección de

oportunidades de mejora a través de las actividades que comúnmente se hacen para la prestación del servicio, la optimización de esta información de entrada para la elaboración de los planes de mejoramiento continuo debe ser analizada a través de grupos de mejora integrados por personal competente de todos los niveles de la organización.

107

La alta dirección además de manifestar su compromiso, a través del liderazgo en

todas las etapas del proceso, debe asegurarse de que los recursos necesarios para implementar estrategias con el fin del logro de los objetivos organizacionales, satisfacer a los clientes y partes interesadas, operar y mejorar el S.G.C., proporcionar formación continua al personal que realiza labores que afecta la calidad y brindar un ambiente de trabajo acorde a las necesidades del cliente interno, se han identificado y están disponibles.

Para que la orientación al cliente que toda organización que ha implementado la

norma ISO 9001 dice tener sea efectiva, y la dirección y operación de esta sea efectiva se recomienda a la alta dirección definir y promover procesos que lleven a la mejora, adquirir y utilizar información y datos del proceso como insumo para toma de decisiones, dirigir el progreso empresarial hacia la mejora y emplear autoevaluaciones y revisiones gerenciales como método de detección de oportunidades de mejora.

Se recomienda que la alta gerencia de toda organización, diseñe y lidere a través del

ejemplo programas para el uso de los ocho (8) principios de gestión de la calidad, como herramienta para mejorar la rentabilidad, creación de valor e incrementar la estabilidad entre todos los funcionaros que integran la organización.

La revisión gerencial del S.G.C. debería convertirse en un proceso que se extienda a

la totalidad de la organización, donde la alta dirección mediante su liderazgo estimule el intercambio de ideas; donde además se controle de manera periódica el desempeño de los procesos mediante mediciones sistemáticas basadas en los principios de gestión y que proporcione datos útiles para planificar la mejora del desempeño de la organización. La información de entrada para la revisión gerencial, además de la encontrada en la ISO 9001 se recomienda que incluya:

o Estado y resultado de los objetivos de calidad y de las actividades de mejora o Estado de las acciones generadas a partir de revisiones por la dirección

previas o Resultados de las autoevaluaciones realizadas por la organización o La retroalimentación relativa a la satisfacción de clientes internos y partes

interesadas, pudiendo llegar incluso a considerarse su participación o Los factores relacionados con el mercado tales como la tecnología, la

investigación y el desarrollo y desempeño de competidores o Los resultados de estudios comparativos (benchmarking) o El desempeño de los proveedores o Las nuevas oportunidades de mejora o La evaluación y estrategias de mercado o El estado de las actividades de asociación estratégica o Los efectos financieros de las actividades relacionadas con calidad o Otros factores que puedan tener impacto en la organización tales como

condiciones financieras, sociales o ambientales y cambios legales o reglamentarios.

108

Los resultados que se obtienen de esta nueva versión de revisión se sugiere sean usados como elementos de entrada para los procesos de mejora, comunicando al personal los cambios como resultado de la revisión con el objeto de demostrar que esta conduce a nuevos objetivos que beneficiarán a la organización. Los registros que genere deben ser trazables para facilitar la evaluación y auditoría del mismo proceso, con el fin de asegurarse la eficacia continua y el aporte de valor a la organización.

Además de los recursos que normalmente las organizaciones consideran, (personas,

infraestructura, recursos financieros, información) para mejorar el desempeño de la organización se sugiere tener en cuenta: recursos tangibles tales como mejores instalaciones y de realización del trabajo; recursos intangibles como la propiedad intelectual; estructura organizacional; gestión de la información y la tecnología; incremento de la competencia del personal a través de la formación, educación y aprendizaje dirigidos; el uso de recursos naturales y el impacto de los recursos sobre el medio ambiente y la planificación de futuras necesidades de recursos.

109

BIBLIOGRAFÍA

Los Recursos documentales utilizados para apoyar la base teórica de todo el proceso investigativo fue la siguiente: ALLEN, Rich. Self-Assessment for continuous improvement, Baldrige National Quality Program, CEO Issue Sheet, diciembre 2000, www.baldrige.nist.gov Are we making progress as leaders?; www.baldrige.nist.gov/ progress_leaders.htm Baldrige national quality program; performance excellence delivers world-class results, www.baldrige.nist.gov Baldrige national quality program; serving shareholders and stakeholders, Diciembre 2000, www.baldrige.nist.gov BYRNE, S. SCHAEFER C.; Self-Assessment for continuous improvement, Baldrige DOLAN, S; GARCIA, S; managing by values in the next millennium: cultural redesign for strategic organizational change; www.iso.ch ESCALANTE, Edgardo. Análisis y Mejoramiento de la Calidad” EWANS, James; LINDSAY, Williams. Administración y Control de la Calidad. Sexta edición.

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dos

lo f

unc

iona

rios

, co

n e

l o

bje

tivo

d

e e

xalta

r su

s lo

gro

s y

el

apo

rte

p

roa

ctiv

o

qu

e le

h

ace

n a

la

o

rga

niza

ció

n.

118

5.2

4

.c

§

Exi

ste

n re

unio

nes

par

a act

ual

iza

cio

nes

cons

tant

es

de

la

nor

mat

ivid

ad v

ige

nte.

§

Co

nsta

nte

co

mu

nica

ció

n e

n lo

s C

om

ités

de

Reg

istr

os.

§

Se

d

istr

ibuy

en

opo

rtun

ame

nte

los

doc

um

en

tos

act

ua

liza

dos

en

cuan

to

a

nor

mat

ivid

ad y

re

gla

me

nta

ció

n le

ga

l.

4

§

Co

mu

nic

ar

a t

ravé

s d

e lo

co

mité

s d

e á

rea

lo

s ca

mb

ios

que

se

p

rese

nta

n co

nsta

ntem

ent

e e

n cu

anto

nor

mat

ivid

ad,

reg

lam

en

taci

ón

leg

al

y re

qu

isito

s d

el

clie

nte

.

PR

EG

UN

TA

5

a.

(8.1

) ¿

Cóm

o s

e p

rom

uev

e l

a i

mp

orta

ncia

de

la

s a

ctiv

idad

es d

e m

edi

ció

n, a

nális

is y

me

jora

par

a a

seg

ura

rse

de

que

el

des

em

pe

ño

de

l pro

ceso

sa

tisfa

ce

las

par

tes

inte

resa

das

?

A

par

tad

o

Pre

gu

nta

N

o.

Ob

serv

acio

nes

rea

les

del

des

emp

eño

E

scal

a A

cció

n d

e M

ejo

ra

8.1

. 5

.a.

§

Exi

ste

u

na

En

cue

sta

s d

e S

atis

facc

ión

del

Clie

nte

. §

P.Q

.R.

§

Indi

cado

res

de

ge

stió

n.

3

§

Est

abl

ece

r u

n m

eca

nis

mo

qu

e m

ida

la s

atis

facc

ión

labo

ral

y m

otiv

aci

ón

de

los

tra

baja

dore

s in

volu

cra

do

s e

n e

l p

roce

so

par

a

incr

em

en

tar

su

pro

act

ivid

ad a

nte

las

falla

s q

ue

surg

en.

§

Se

n

ece

sita

te

ner

un

aná

lisis

e

sta

dís

tico

ma

s o

ptim

o a

la

enc

ues

ta

de

satis

facc

ión

de

clie

nte

s, q

ue

se q

ue

se

conv

iert

a

en

info

rma

ció

n y

cono

cim

ient

o

par

a

la

tom

a

de

dec

isio

nes.

119

2. P

RO

CE

SO

DE

CO

NC

ILIA

CIÓ

N

P

RE

GU

NT

A 1

a

. (4

.1)

¿C

óm

o e

ste

pro

ceso

apl

ica

e

l e

nfoq

ue

bas

ado

en

pro

ceso

s p

ara

co

nse

gu

ir e

l co

ntro

l ef

ica

z y

efic

ient

e d

el m

ism

o,

resu

ltand

o e

n la

me

jora

del

des

em

pe

ño?

Ap

arta

do

N

orm

a P

reg

un

ta

No

. O

bse

rvac

ion

es r

eale

s d

el d

esem

peñ

o

Esc

ala

Acc

ión

de

Mej

ora

4.1

. 1

. a.

§

Co

mité

s d

irect

ivo

s.

§

No

ha

y e

vid

enci

a c

om

ités

de

áre

as.

1

§

Te

ner

un

form

ato

e

stá

ndar

p

ara

toda

s la

s á

rea

s

par

a

efe

ctu

ar

los

com

ités

y d

ejar

e

vid

enci

a

de

la

real

iza

ció

n d

e e

sto

s.

§

Te

ner

una

re

gu

larida

d o

per

iodi

cid

ad e

n lo

s C

omité

s.

§

Ha

cer

seg

uim

ient

o p

or p

arte

de

la

Co

ord

inac

ión

de

Ca

lidad

a

la

s d

ecis

ione

s to

ma

da

s y

pac

tada

e

n lo

s co

mité

s d

e á

rea,

par

a q

ue s

ea

n la

s m

as

efic

ient

es

y ef

ica

c es.

§

Te

ner

un

sopo

rte

qu

e e

vid

enci

e q

ue

las

acc

ione

s d

e m

ejor

a se

tom

an

con

rela

ció

n a

l Clie

nte

inte

rno

y e

xte

rno

.

PR

EG

UN

TA

2

a.

(4.2

) ¿

Có

mo

se

util

iza

n lo

s d

ocu

me

nto

s y

los

reg

istr

os

par

a a

poya

r la

ope

raci

ón

efic

az

y e

ficie

nte

del

pro

ceso

en

ben

efic

io

de

toda

la

org

ani

zaci

ón?

120

Ap

arta

do

N

orm

a P

reg

un

ta

No

. O

bse

rvac

ion

es r

eale

s d

el d

esem

peñ

o

Esc

ala

Acc

ión

de

Mej

ora

4.2

. 2

.a.

§

Se

tie

nen

6 f

orm

ato

s ad

ecu

ados

par

a o

pera

r e

l pro

ceso

. §

To

dos

los

func

iona

rios

d

el

áre

a co

noce

n lo

s fo

rma

tos.

§

El p

roce

so e

sta

mu

y b

ien

doc

um

ent

ado

y

de

los

tre

s (3

) pr

oce

sos

qu

e p

erte

nece

n a

la

Ca

dena

d

e V

alo

r e

s le

q

ue

tiene

e

xce

lent

e f

luid

ez.

2

§

Te

ner

un

me

can

ism

o p

erió

dico

de

Eva

luac

ión

y C

ont

rol

de

los

Do

cum

ent

os

con

resp

ect

o a

la e

fica

cia

y e

ficie

ncia

d

e e

sto

s,

don

de

se

ana

lice

n cr

iterios

co

mo

: F

unci

ona

lidad

, fa

cilid

ad

de

uso

, p

olíti

cas

y o

bje

tivo

s,

req

uis

itos

cont

ract

ual

es

y d

el c

lient

e,

etc.

§

De

be e

sta

ble

cers

e u

n m

eca

nis

mo

ópt

imo

d

e re

tro

alim

ent

aci

ón

cuan

do

hay

a l

a n

ece

sid

ad d

e u

n ca

mb

io d

e d

ocu

me

nto

, fo

rmat

o o

reg

istr

o.

PR

EG

UN

TA

3

a. (

5.1

) ¿

Cóm

o d

emu

estr

a e

l líd

er d

el p

roce

so s

u co

mpr

om

iso

e im

plic

aci

ón?

Ap

arta

do

N

orm

a P

reg

un

ta

No

. O

bse

rvac

ion

es r

eale

s d

el d

esem

peñ

o

Esc

ala

Acc

ión

de

Mej

ora

5.1

. 3

.a.

§

El

líder

par

ticip

a e

n: C

om

ités

dire

ctiv

os,

C

om

ités

de

Ca

lidad

y C

om

ités

de

áre

a.

3

§

El

líder

del

pro

ceso

a t

ravé

s d

e lo

s co

mité

s d

e á

rea

deb

e a

naliz

ar

el

pro

ceso

d

esd

e su

e

fica

cia

y

efic

ienc

ia y

est

ab

lece

r u

n m

eca

nis

mo

don

de

lo

pue

da

eva

luar

p

erió

dica

me

nte

e

n su

d

ese

mp

eñ

o,

me

dia

nte

un

seg

uim

ient

o c

ons

tant

e a

la

s fa

llas

qu

e se

evi

den

cia

n e

n lo

s co

mité

s.

§

Lid

era

r p

roye

cto

s d

e m

ejo

ra,

con

121

la

vin

cula

ció

n

de

un

e

qu

ipo

de

pro

yect

os

qu

e te

nga

u

na

rota

ció

n co

nsta

nte.

§

Cre

ar u

n a

mb

ient

e q

ue

pro

mu

eva

la p

artic

ipac

ión

act

iva

y e

l d

esa

rro

llo

de

sus

com

pet

enc

ias.

§

Est

abl

ece

r u

n p

roye

cto

q

ue

per

mita

la

pos

ibili

dad

de

est

ud

iar

la

opc

ión

de

asi

gn

ar

al

C

ent

ro

de

Co

ncili

aci

ón

un

pre

sup

uest

o

par

a p

oder

pro

mo

cio

narlo

.

PR

EG

UN

TA

4

a.

(5.2

) ¿

Có

mo

iden

tific

a é

ste

pro

ceso

de

acu

erdo

a la

vo

caci

ón

de

la o

rga

niza

ció

n la

s n

ece

sid

ade

s y

exp

ecta

tiva

s d

el c

lient

e d

e m

ane

ra r

egu

lar?

b

. (5

.2)

¿C

ómo

iden

tific

a la

org

an

iza

ció

n la

nec

esi

dad

de

reco

noc

imie

nto,

sa

tisfa

cció

n d

el t

raba

jo,

com

pe

tenc

ia y

des

arr

ollo

del

co

noci

mie

nto

de

l per

sona

l?

c. (

5.2

) ¿

Cóm

o s

e a

seg

ura

el p

roce

so q

ue

se h

an c

ons

ider

ado

los

req

uis

itos

leg

ale

s y

reg

lam

ent

ario

s?

A

par

tad

o

No

rma

Pre

gu

nta

N

o.

Ob

serv

acio

nes

rea

les

del

des

emp

eño

E

scal

a A

cció

n d

e M

ejo

ra

5.2

4

.a

§

Exi

ste

un

a E

ncu

est

as

de

Sa

tisfa

cció

n d

el C

lient

e.

§

P.Q

.R.

§

Eva

luac

ión

de

pro

veed

ore

s.

§

Re

eva

luac

ión

de

pro

veed

ore

s.

§

Indi

cado

res

de

ge

stió

n.

2

§

Te

ner

ma

yor

conc

ienc

ia

sobr

e la

n

ece

sid

ad

de

inst

aura

r ac

cio

nes

pre

vent

iva

s q

ue

ase

gu

ren

la

cre

ació

n d

e va

lor

par

a

las

par

tes

inte

resa

das

, d

onde

la

a

lta

dire

cció

n h

aga

seg

uim

ient

o d

e e

sta

s.

§

Act

ual

iza

r l

a b

ase

de

dat

os

de

los

abo

ga

do

s (c

onc

ilia

dore

s) y

ca

paci

tarlos

e

n cu

anto

al S

.G.C

.

122

§

Se

n

ece

sita

e

sta

ble

cer

una

e

ncu

esta

d

e sa

tisfa

cció

n p

ara

lo

s co

ncili

ado

res

com

o in

stru

me

nto

de

info

rma

ció

n p

ara

la o

pera

ció

n a

ctiv

a d

el

pro

ceso

. 5

.2.

4.b

§

No

ha

y e

vid

enci

a.

§

No

hay

est

ab

leci

do

nin

gú

n m

eca

nism

o e

in

cen

tivo

de

mo

tiva

ció

n y

re

con

ocim

ient

o a

l tr

aba

jo t

ant

o p

ara

lo

s fu

ncio

narios

co

mo

par

a lo

s co

ncili

ado

res.

1

§

Inst

aur

ar

un

pro

gra

ma

d

e re

con

ocim

ient

os

y m

otiv

aci

ón

al

tra

bajo

re

con

ocid

o p

or t

odo

s lo

fu

ncio

narios

y

los

conc

ilia

dore

s,

con

el

obj

etiv

o

de

e

xalta

r su

s lo

gro

s y

el

apo

rte

pro

activ

o

qu

e le

ha

cen

a la

org

ani

zaci

ón.

5

.2

4.c

§

Exi

ste

n re

unio

nes

par

a a

ctu

aliz

aci

one

s co

nsta

ntes

de

la n

orm

ativ

idad

vig

ent

e.

§

Se

dis

trib

uye

n o

port

una

me

nte

los

doc

um

en

tos

act

ual

iza

dos

en

cuan

to a

n

orm

ativ

idad

y r

eg

lam

ent

aci

ón

leg

al.

3

§

Co

mu

nic

ar

a t

ravé

s d

e lo

co

mité

s de

á

rea

lo

s ca

mb

ios

qu

e se

p

rese

nta

n co

nsta

ntem

ent

e

en

cuan

to

nor

mat

ivid

ad,

reg

lam

ent

aci

ón

leg

al

y re

qu

isito

s d

el c

lient

e.

P

RE

GU

NT

A 5

a

. (8

.1)

¿C

ómo

se

pro

mu

eve

la

im

por

tanc

ia d

e l

as

act

ivid

ades

de

me

dici

ón,

aná

lisis

y m

ejo

ra p

ara

ase

gu

rars

e d

e q

ue e

l d

ese

mp

eñ

o d

el p

roce

so s

atis

face

la

s p

arte

s in

tere

sad

as?

Ap

arta

do

N

orm

a P

reg

un

ta

No

. O

bse

rvac

ion

es r

eale

s d

el d

esem

peñ

o

Esc

ala

Acc

ión

de

Mej

ora

8.1

. 5

.a

§

Exi

ste

un

a E

ncu

est

as

de

Sa

tisfa

cció

n d

el

Clie

nte.

§

P.Q

.R.

§

Eva

luac

ión

de

pro

veed

ore

s.

§

Re

eva

luac

ión

de

pro

veed

ore

s.

§

Indi

cado

res

de

ge

stió

n.

2

§

Est

abl

ece

r u

n m

eca

nism

o q

ue

mid

a la

sa

tisfa

cció

n la

bora

l y

mo

tiva

ció

n d

e lo

s tr

aba

jado

res

invo

lucr

ado

s e

n e

l p

roce

so

par

a

incr

em

en

tar

su

pro

act

ivid

ad a

nte

la

s fa

llas

qu

e su

rge

n (L

a m

edi

ció

n d

ebe

incl

uir

a

los

conc

ilia

dore

s).

123

§

Se

n

ece

sita

te

ner

un

aná

lisis

e

sta

dís

tico

ma

s o

ptim

o a

la

enc

ues

ta

satis

facc

ión

de

clie

nte

s,

qu

e se

co

nvie

rta

e

n in

form

aci

ón

y co

noci

mie

nto

p

ara

la

to

ma

de

d

ecis

ione

s.

§ E

sta

ble

cer

al

pro

ceso

in

dic

ado

res

en

núm

ero

s y

pes

os.

124

3. P

RO

CE

SO

DE

CA

PA

CIT

AC

ION

ES

PR

EG

UN

TA

1

a.

(4

.1)

¿C

óm

o e

ste

pro

ceso

apl

ica

e

l e

nfoq

ue b

asa

do e

n p

roce

sos

para

co

nseg

uir

el

cont

rol

efic

az

y e

ficie

nte

del

mis

mo,

re

sulta

ndo

en

la m

ejo

ra d

el d

ese

mp

eñ

o?

A

par

tad

o

No

rma

Pre

gu

nta

N

o.

Ob

serv

acio

nes

rea

les

del

des

emp

eño

E

scal

a A

cció

n d

e M

ejo

ra

4.1

1

. a.

§

Co

mité

dire

ctiv

o

§

No

hay

evi

den

cia

de

reg

ula

rida

d e

n lo

s co

mité

s d

e á

rea.

1

§

Te

ner

un

form

ato

e

stá

ndar

p

ara

to

das

las

áre

as

p

ara

e

fect

uar

lo

s co

mité

s y

dej

ar

evi

den

cia

d

e la

re

aliz

aci

ón

de

est

os.

§

Te

ner

una

re

gu

larida

d o

p

erio

dici

dad

en

los

Com

ités.

§

Ha

cer

seg

uim

ient

o p

or p

arte

de

la

coor

din

ació

n d

e ca

lidad

a

la

s d

ecis

ione

s to

ma

da

s y

pac

tada

e

n lo

s co

mité

s á

rea,

par

a q

ue

sean

la

s m

as

efic

ient

es

y ef

ica

ces.

§

Te

ner

un

sopo

rte

qu

e e

vid

enci

e q

ue

las

acc

ione

s d

e m

ejor

a se

tom

an

con

rela

ció

n a

l Clie

nte

inte

rno

y e

xte

rno

.

PR

EG

UN

TA

2

a.

(4.2

) ¿

Có

mo

se

util

iza

n lo

s d

ocu

me

nto

s y

los

reg

istr

os

par

a a

poya

r la

ope

raci

ón

efic

az

y e

ficie

nte

del

pro

ceso

en

ben

efic

io

de

toda

la

org

ani

zaci

ón?

125

Ap

arta

do

N

orm

a P

reg

un

ta

No

. O

bse

rvac

ion

es r

eale

s d

el d

esem

peñ

o

Esc

ala

Acc

ión

de

Mej

ora

4.2

. 2

.a.

§

Se

tie

nen

7

form

ato

s a

decu

ado

s p

ara

ope

rar

el p

roce

so.

2

§

Te

ner

un

me

can

ism

o p

eriód

ico

d

e E

valu

ació

n y

Co

ntro

l d

e lo

s D

ocu

me

nto

s co

n re

spe

cto

a

la

ef

ica

cia

y

efic

ienc

ia

de

est

os,

d

onde

se

ana

lice

n cr

iterio

s co

mo:

F

unci

ona

lidad

, fa

cilid

ad

de

uso

, p

olíti

cas

y o

bje

tivo

s,

req

uis

itos

cont

ract

ual

es

y d

el

clie

nte

, e

ntre

o

tro

s.

§

De

be

est

ab

lece

rse

un

me

can

ism

o ó

ptim

o

de

retr

oal

ime

nta

ció

n cu

ando

h

aya

la

n

ece

sid

ad

de

un

cam

bio

d

e d

ocu

me

nto

, fo

rmat

o o

reg

istr

o.

P

RE

GU

NT

A 3

a

. (5

.1)

¿C

ómo

dem

ues

tra

el l

íder

del

pro

ceso

su

com

pro

mis

o e

imp

lica

ció

n?

A

par

tad

o

No

rma

Pre

gu

nta

N

o.

Ob

serv

acio

nes

rea

les

del

des

emp

eño

E

scal

a A

cció

n d

e M

ejo

ra

5.1

. 3

.a.

§

El

líder

par

ticip

a e

n: C

om

ités

dire

ctiv

os,

C

om

ités

de

Ca

lidad

. §

No

h

ay

evi

den

cia

d

e co

mité

s d

e ár

ea

par

a e

valu

ar la

op

era

ció

n d

el p

roce

so.

3

§

El

líder

del

pro

ceso

a t

ravé

s d

e lo

s co

mité

s d

e á

rea

d

ebe

a

naliz

ar

el

pro

ceso

des

de

su e

fica

cia

y e

ficie

ncia

y

est

ab

lece

r u

n m

eca

nism

o

don

de

lo

pue

da e

valu

ar

per

iódi

cam

en

te e

n su

d

ese

mp

eñ

o,

me

dia

nte

u

n se

gu

imie

nto

126

cons

tant

e a

las

falla

s q

ue s

e e

vid

enci

an

y

reg

istr

an

en

los

com

ités.

§

Lid

era

r p

roye

cto

s d

e m

ejo

ra,

con

la

vin

cula

ció

n d

e u

n e

qu

ipo

de

pro

yect

os

qu

e te

nga

una

ro

taci

ón

cons

tant

e.

§

Cre

ar u

n a

mb

ient

e q

ue

pro

mu

eva

la

par

ticip

ació

n a

ctiv

a

y e

l d

esa

rro

llo

de

sus

com

pet

enc

ias.

P

RE

GU

NT

A 4

a

. (5

.2)

¿C

óm

o id

entif

ica

ést

e p

roce

so d

e a

cuer

do a

la v

oca

ció

n d

e la

org

ani

zaci

ón

las

nec

esi

dad

es

y e

xpec

tativ

as

del

clie

nte

d

e m

ane

ra r

egu

lar?

b

. (5

.2)

¿C

ómo

iden

tific

a la

org

an

iza

ció

n la

nec

esi

dad

de

reco

noc

imie

nto,

sa

tisfa

cció

n d

el t

raba

jo,

com

pe

tenc

ia y

des

arr

ollo

del

co

noci

mie

nto

de

l per

sona

l?

c. (

5.2

) ¿

Cóm

o s

e a

seg

ura

el p

roce

so q

ue

se h

an c

ons

ider

ado

los

req

uis

itos

leg

ale

s y

reg

lam

ent

ario

s?

Ap

arta

do

N

orm

a P

reg

un

ta

No

. O

bse

rvac

ion

es r

eale

s d

el d

esem

peñ

o

Esc

ala

Acc

ión

de

Mej

ora

5.2

4

.a.

§

Exi

ste

una

En

cue

sta

s de

Sa

tisfa

cció

n d

el

Clie

nte

. §

P.Q

.R.

§

Eva

luac

ión

de

pro

veed

ore

s §

Re

eva

luac

ión

de

pro

veed

ore

s §

Indi

cado

res

de

ge

stió

n.

2

§

Te

ner

ma

yor

conc

ienc

ia

sobr

e la

n

ece

sid

ad

de

inst

aur

ar

acc

ione

s p

reve

ntiv

as

qu

e a

seg

ure

n la

cre

ació

n d

e va

lor

par

a l

as

par

tes

inte

resa

das

, d

onde

la

a

lta

dire

cció

n h

aga

seg

uim

ient

o d

e e

sta

s.

§

Se

deb

e e

mp

eza

r a

me

dir

a t

ravé

s d

e u

na e

ncu

esta

la s

atis

facc

ión

de

los

capa

cita

dore

s y

conf

ere

ncis

tas,

p

ara

em

pe

zar

a m

ane

jar

con

ello

s a

lian

zas

de

ma

yor

efic

ienc

ia.

127

5.2

. 4

.b.

§

No

ha

y e

vid

enci

a.

§

No

hay

est

ab

leci

do

nin

gún

me

can

ism

o e

in

cen

tivo

de

mo

tiva

ció

n y

re

con

ocim

ient

o a

l tr

aba

jo.

1

§

Inst

aur

ar

un

pro

gra

ma

d

e re

con

ocim

ient

os

y m

otiv

aci

ón

al

tra

bajo

id

entif

ica

do

por

todo

s lo

fu

ncio

narios

, co

n e

l obj

etiv

o d

e e

xalta

r su

s lo

gro

s y

el a

port

e p

roac

tivo

qu

e le

h

ace

n a

la o

rga

niza

ció

n.

5.2

4

.c

§

Se

cu

enta

co

n la

re

solu

ció

n q

ue

les

conf

iere

e

l a

val

de

b

rind

ar

capa

cita

cio

nes

par

a e

duca

ció

n n

o fo

rmal

. §

Exi

ste

est

ab

leci

do

un

Pla

n d

e C

alid

ad d

e C

apa

cita

cio

nes,

don

de s

e t

iene

en

cuen

ta l

a

calid

ad d

e lo

s p

rodu

cto

s q

ue

se v

end

en.

2

§

Co

mu

nic

ar

a t

ravé

s d

e lo

co

mité

s d

e á

rea

los

cam

bio

s q

ue

se p

rese

nta

n co

nsta

ntem

ent

e

en

cuan

to

nor

mat

ivid

ad,

reg

lam

ent

aci

ón

leg

al

y re

qu

isito

s d

el c

lient

e.

§

Est

abl

ece

r u

n p

roye

cto

q

ue

per

mita

eva

luar

y h

ace

r se

gu

imie

nto

al

“Pla

n d

e C

alid

ad d

e C

ap

aci

taci

one

s” y

la

s fa

llas

qu

e se

tie

nen

en

lo r

efe

rent

e a

lo

gís

tica

, co

n e

l o

bje

tivo

de

ana

liza

r co

sto

s,

acc

ione

s pr

eve

ntiv

as

y co

rre

ctiv

as.

P

RE

GU

NT

A 5

a

. (8

.1)

¿C

ómo

se

pro

mu

eve

la

im

por

tanc

ia d

e l

as

act

ivid

ades

de

me

dici

ón,

aná

lisis

y m

ejo

ra p

ara

ase

gu

rars

e d

e q

ue e

l d

ese

mp

eñ

o d

el p

roce

so s

atis

face

la

s p

arte

s in

tere

sad

as?

Ap

arta

do

N

orm

a P

reg

un

ta

No

. O

bse

rvac

ion

es r

eale

s d

el d

esem

peñ

o

Esc

ala

Acc

ión

de

Mej

ora

8.1

. 5

.a.

§

Exi

ste

un

a E

ncu

est

as

de

Sa

tisfa

cció

n d

el

Clie

nte

. §

P.Q

.R.

§

Lis

tado

s d

e a

sist

enc

ia.

§

Eva

luac

ión

de

pro

veed

ore

s §

Re

eva

luac

ión

de

pro

veed

ore

s

2

§

Est

abl

ece

r u

n m

eca

nism

o q

ue

mid

a la

sa

tisfa

cció

n la

bora

l y

mo

tiva

ció

n d

e lo

s tr

aba

jado

res

invo

lucr

ado

s e

n e

l p

roce

so

par

a

incr

em

en

tar

su

pro

act

ivid

ad a

nte

las

falla

s q

ue

surg

en.

§

Se

n

ece

sita

te

ner

un

aná

lisis

128

§

Indi

cado

res

de

ge

stió

n.

est

ad

ístic

o m

as

opt

imo

a l

a e

ncu

esta

sa

tisfa

cció

n d

e cl

ient

es,

q

ue

se

conv

iert

a

en

info

rma

ció

n y

cono

cim

ient

o

par

a

la

tom

a

de

dec

isio

nes.

§

Est

e

pro

ceso

d

ebe

inst

au

rar

un

Re

gis

tro

Int

ern

o q

ue

mid

a lo

s e

rro

res

de

log

ístic

a

y e

l d

ese

mp

eño

de

los

pro

veed

ore

s,

par

a

tene

r u

n so

port

e e

sta

dís

tico

qu

e ju

stifi

qu

e la

inve

rsió

n e

n d

iner

o (

Es

el

pro

ceso

qu

e m

as

falla

s p

rese

nta

en

le m

ome

nto

de

la v

erd

ad

).

129

4. P

RO

CE

SO

GE

ST

IÓN

DE

RE

CU

RS

OS

PR

EG

UN

TA

1

a.

(4

.1)

¿C

óm

o

est

e p

roce

so a

plic

a

el

enf

oq

ue

bas

ado

en

pro

ceso

s p

ara

co

nseg

uir

el

cont

rol

efic

az

y e

ficie

nte

del

mis

mo

, re

sulta

ndo

en

la m

ejo

ra d

el d

ese

mp

eñ

o?

Ap

arta

do

N

orm

a P

reg

un

ta

No

. O

bse

rvac

ion

es r

eale

s d

el d

esem

peñ

o

Esc

ala

Acc

ión

de

Mej

ora

4.1

1

.a.

§

Co

mité

s d

irect

ivo

s §

Co

mité

de

Ca

lidad

§

Co

mité

de

áre

a

3

§

Te

ner

un

form

ato

est

án

dar

par

a t

oda

s la

s á

rea

s

par

a

efe

ctu

ar

los

com

ités

y d

eja

r e

vid

enci

a d

e la

re

aliz

aci

ón

de

est

os.

§

Te

ner

una

reg

ula

rida

d o

per

iodi

cid

ad e

n lo

s C

omité

s.

§

Ha

cer

seg

uim

ient

o

por

par

te

de

la

Co

ord

inac

ión

de

Ca

lida

d a

la

s d

ecis

ione

s to

ma

da

s y

pac

tada

en

los

com

ités

de

áre

a,

par

a q

ue

sean

las

mas

efic

ient

es

y ef

ica

ces.

§

Te

ner

un

sopo

rte

qu

e ev

iden

cie

qu

e la

s a

ccio

nes

de

me

jora

se

to

ma

n c

on

rela

ció

n a

l C

lient

e in

tern

o y

ext

ern

o.

P

RE

GU

NT

A 2

a

. (4

.2)

¿C

óm

o s

e u

tiliz

an

los

doc

um

en

tos

y lo

s re

gis

tro

s p

ara

apo

yar

la o

pera

ció

n ef

ica

z y

efic

ient

e d

el p

roce

so e

n b

enef

icio

d

e to

da

la o

rga

niza

ció

n?

130

Ap

arta

do

N

orm

a P

reg

un

ta

No

. O

bse

rvac

ion

es r

eale

s d

el d

esem

peñ

o

Esc

ala

Acc

ión

de

Mej

ora

4.2

. 2

.a.

§

Se

tie

nen

5

form

ato

s a

decu

ado

s p

ara

ope

rar

el p

roce

so.

§

To

dos

los

func

iona

rios

del

áre

a c

ono

cen

los

form

ato

s.

§

No

h

ay

evi

den

cia

del

re

gis

tro

de

alg

una

s a

ctiv

idad

es

del

p

roce

so

en

los

form

ato

s co

rre

spo

ndie

nte

s.

2

§

Te

ner

un

me

can

ism

o p

erió

dico

de

Eva

luac

ión

y C

ont

rol

de

los

Do

cum

ent

os

con

resp

ect

o a

la

efic

aci

a y

efic

ienc

ia d

e e

sto

s,

don

de s

e a

nalic

en

crite

rios

com

o:

Fun

cio

nalid

ad,

faci

lidad

d

e u

so,

pol

ítica

s y

obj

etiv

os,

re

qu

isito

s co

ntra

ctu

ale

s y

del

clie

nte

, e

ntre

o

tro

s.

§

De

be

est

ab

lece

rse

un

me

can

ism

o

ópt

imo

d

e re

tro

alim

ent

aci

ón

cuan

do h

aya

la

n

ece

sid

ad

de

un

cam

bio

d

e d

ocu

me

nto

, fo

rmat

o o

reg

istr

o.

P

RE

GU

NT

A 3

a

. (5

.1)

¿C

ómo d

emu

estr

a e

l líd

er d

el p

roce

so s

u co

mpr

om

iso

e im

plic

aci

ón?

Ap

arta

do

N

orm

a

Pre

gu

nta

N

o.

Ob

serv

acio

nes

rea

les

del

des

emp

eño

E

scal

a A

cció

n d

e M

ejo

ra

5.1

. 3

.a

§

El

líder

p

artic

ipa

en:

C

om

ités

dire

ctiv

os,

Co

mité

s d

e C

alid

ad y

Co

mité

s d

e á

rea.

§

Igu

alm

ent

e e

l líd

er d

el p

roce

so e

jecu

ta

del

Pla

n d

e A

cció

n y

lo e

xpon

e a

to

dos

los

func

iona

rios

.

3

§

El

líder

d

el

pro

ceso

a

tr

avé

s d

e lo

s co

mité

s d

e á

rea

deb

e an

aliz

ar

el

pro

ceso

d

esd

e su

efic

aci

a y

efic

ienc

ia y

est

ab

lece

r u

n m

eca

nis

mo

d

onde

lo

p

ueda

e

valu

ar

per

iódi

cam

en

te

en

su

des

em

pe

ño,

m

edi

ant

e u

n se

gu

imie

nto

co

nsta

nte

a l

as

falla

s q

ue

se e

vid

enci

an

y re

gis

tra

n e

n lo

s

131

co

mité

s.

§

Lid

era

r p

roye

cto

s d

e m

ejo

ra,

con

la

vin

cula

ció

n d

e u

n e

qu

ipo

de

pro

yect

os

que

te

nga

un

a ro

taci

ón

cons

tant

e.

§

Cre

ar u

n a

mb

ient

e q

ue

pro

mu

eva

la

par

ticip

ació

n a

ctiv

a y

el

des

arr

ollo

de

sus

com

pe

tenc

ias.

P

RE

GU

NT

A 4

a

. (5

.2)

¿C

óm

o id

entif

ica

ést

e p

roce

so d

e a

cuer

do a

la v

oca

ció

n d

e la

org

ani

zaci

ón

las

nec

esi

dad

es

y e

xpec

tativ

as

del

clie

nte

d

e m

ane

ra r

egu

lar?

b

. (5

.2)

¿C

ómo

iden

tific

a la

org

an

iza

ció

n la

nec

esi

dad

de

reco

noc

imie

nto,

sa

tisfa

cció

n d

el t

raba

jo,

com

pe

tenc

ia y

des

arr

ollo

del

co

noci

mie

nto

de

l per

sona

l?

c. (

5.2

) ¿

Cóm

o s

e a

seg

ura

el p

roce

so q

ue

se h

an c

ons

ider

ado

los

req

uis

itos

leg

ale

s y

reg

lam

ent

ario

s?

Ap

arta

do

N

orm

a P

reg

un

ta

No

. O

bse

rvac

ion

es r

eale

s d

el d

esem

peñ

o

Esc

ala

Acc

ión

de

Mej

ora

5.2

. 4

.a.

§

Eva

luac

ión

de

pro

veed

ore

s §

Re

eva

luac

ión

de

pro

veed

ore

s §

Se

e

vid

enci

a

qu

e la

e

valu

ació

n

y re

eva

luac

ión

no

se h

ace

n p

erió

dica

me

nte

, n

i en

los

tiem

po

s e

sta

ble

cid

os.

2

§

Te

ner

ma

yor

conc

ienc

ia

sobr

e

la

nec

esi

dad

d

e in

sta

ura

r a

ccio

nes

pre

vent

iva

s q

ue

ase

gur

en

la c

reac

ión

de

valo

r p

ara

la

s p

arte

s in

tere

sad

as,

don

de

la

alta

d

irecc

ión

hag

a se

gu

imie

nto

de

est

as.

§

Est

abl

ece

r u

n p

rog

ram

a

inte

rno

com

un

ica

tivo

id

entif

icad

o p

or

todo

s p

ara

tra

smiti

r in

form

aci

ón d

el S

iste

ma

(NO

TIS

O-

CA

RT

EL

ER

AS

, E

TC

) q

ue

per

mita

te

ner

una

co

mu

nic

aci

ón

cons

tant

e y

efe

ctiv

a

con

los

func

iona

rios

de

los

otro

s p

roce

sos

par

a p

oder

co

mpr

end

er l

as

nece

sid

ades

de

132

est

os.

§

Ha

y q

ue

verific

ar

y

evi

den

cia

r co

nsta

ntem

ent

e c

omo

se

eva

lúan

lo

s

pro

veed

ore

s q

ue

afe

ctan

dire

ctam

ent

e la

ca

lidad

del

pro

du

cto,

co

n b

ase

en

las

ne

cesi

dad

es d

el c

lient

e.

5

.2.

4.b

. §

No

ha

y e

vid

enci

a.

§

No

ha

y e

sta

ble

cid

o n

ing

ún

me

can

ism

o e

ince

ntiv

o d

e m

otiv

aci

ón

y r

eco

noc

imie

nto

al t

raba

jo.

1

§

Inst

aur

ar

un

prog

ram

a

de

reco

noci

mie

nto

s y

mo

tiva

ció

n a

l tra

bajo

re

con

ocid

o p

or

todo

s lo

fu

ncio

narios

, co

n e

l o

bjet

ivo

de

exa

ltar

sus

logr

os

y e

l a

port

e p

roac

tivo

qu

e le

hac

en

a l

a o

rga

niza

ció

n.

5

.2.

4.c

. §

Exi

ste

n re

unio

nes

par

a a

ctu

aliz

aci

one

s co

nsta

ntes

de

la n

orm

ativ

idad

vig

ent

e.

§

Co

nsta

nte

co

mu

nica

ció

n e

n lo

s C

om

ités

de

Áre

a.

§

Se

d

istr

ibuy

en

opo

rtu

nam

en

te

los

doc

um

en

tos

act

ual

iza

do

s e

n cu

anto

a

nor

mat

ivid

ad y

re

gla

me

nta

ció

n le

ga

l.

4

§

Co

mu

nic

ar

a t

ravé

s d

e lo

co

mité

s d

e á

rea

lo

s ca

mb

ios

que

se

pre

sen

tan

cons

tant

eme

nte

e

n cu

anto

n

orm

ativ

idad

, re

gla

me

nta

ció

n le

ga

l y

req

uis

itos

de

l clie

nte

.

PR

EG

UN

TA

5

b.

(5.4

) ¿

Có

mo

se a

seg

ura

est

e p

roce

so d

e G

estió

n d

e la

dis

pon

ibili

dad

de

los

recu

rso

s n

ece

sario

s p

ara

cu

mp

lir lo

s o

bjet

ivo

s d

e C

alid

ad y

los

de

la O

rga

niza

ció

n?

133

Ap

arta

do

N

orm

a P

reg

un

ta

No

. O

bse

rvac

ion

es r

eale

s d

el d

esem

peñ

o

Esc

ala

Acc

ión

de

Mej

ora

5.4

5

.a.

§

En

el

Pre

sup

uest

o se

de

stin

an

recu

rsos

p

ara

el

S.G

.C.

§

Exi

ste

un

Pro

ced

imie

nto

de

com

pra

s.

§

Exi

ste

n Ó

rden

es d

e co

mp

ras.

§

El

líder

d

el

pro

ceso

h

a

capa

cita

do

al

per

sona

l e

n cu

anto

al

p

roce

dim

ient

o d

e co

mp

ras

par

a

min

imiz

ar

el

m

al

dili

ge

ncia

mie

nto

de

las

órd

enes

.

3

§

Se

hac

e n

ece

sario

se

nsib

iliza

r a

l p

erso

nal

en

cuan

to l

os

Ce

ntro

s d

e C

ost

os

qu

e se

le

s h

an

sid

o a

sig

nad

os

a ca

da

pro

ceso

p

ara

fom

ent

ar

una

cu

ltura

al a

hor

ro.

§

Cre

ar u

na P

lant

illa

de

Co

sto

s d

e C

alid

ad y

No

Ca

lidad

y h

ace

rle

una

re

tro

alim

ent

aci

ón

y se

gu

imie

nto

ade

cua

do,

par

a in

form

ar

el c

ost

o d

el

sost

en

imie

nto

del

S.G

.C.

P

RE

GU

NT

A 6

a

. (6

.6)

¿C

ómo

est

e p

roce

so

imp

lica

a

los

pro

veed

ore

s e

n la

iden

tific

aci

ón

de

nec

esi

dad

es d

e co

mp

ras

y e

n e

l des

arr

ollo

de

una

est

rate

gia

co

nju

nta

par

a a

seg

ura

r lo

s re

curs

os

ne

cesa

rios

en

pro

de

cons

ider

ar

las

ne

cesi

dad

es

de

l clie

nte

?

b. (

6.6

) ¿

Cóm

o e

ste

pro

ceso

pro

mu

eve

el e

sta

ble

cim

ient

o d

e a

lianz

as

de

neg

oci

os

con

los

pro

veed

ore

s?

Ap

arta

do

N

orm

a P

reg

un

ta

No

. O

bse

rvac

ion

es r

eale

s d

el d

esem

peñ

o

Esc

ala

Acc

ión

de

Mej

ora

6.6

6

.a

§

En

el

Pre

sup

uest

o s

e d

est

ina

n re

curs

os

par

a e

l sos

teni

mie

nto

de

l S.G

.C.

§

Eva

luac

ión

de

pro

veed

ore

s §

Re

eva

luac

ión

de

pro

veed

ore

s.

§

Se

le

h

ace

u

na

calif

ica

ció

n a

lo

s p

rove

edor

es,

per

o n

o se

le

ha

det

erm

inad

o u

n tie

mp

o y

reg

ula

rida

d a

est

a la

bor.

§

Exi

ste

co

mu

nic

aci

ón

con

sta

nte

co

n lo

s p

rove

edor

es

de

acu

erd

o a

su

cla

sific

aci

ón,

2

§

Se

d

ebe

evi

den

cia

r e

l se

gu

imie

nto

qu

e se

le

s h

ace

a l

os

pro

veed

ore

s m

edi

ant

e l

a e

valu

ació

n

y re

eva

luac

ión

de

est

os,

d

e a

cue

rdo

a s

u c

lasi

fica

ció

n co

n el

obj

etiv

o d

e p

reve

nir

pos

ible

s fa

llas

por

par

te d

e e

sto

s.

134

per

o n

o se

dej

a e

vid

enci

a e

scrit

a.

6.6

. 6

.b

§

No

hay

evi

den

cia

esc

rita

qu

e d

emu

estr

e u

na a

lianz

a c

on

pro

veed

ore

s.

1

§

Es

nec

esa

rio

imp

lem

enta

r u

na

enc

ues

ta

de

satis

facc

ión

de

pro

veed

ore

s p

ara

iden

tific

ar

com

o s

e e

sta

m

ane

jand

o la

s re

laci

ón

de

inte

rdep

ende

ncia

co

n es

tos,

y p

oder

e

sta

ble

cer

una

co

mu

nica

ció

n e

fect

iva

e

n a

mb

os

sent

idos

, y

así

fa

cilit

ar

una

so

luci

ón

rápi

da

a

pro

ble

ma

s q

ue

surg

en

e

inst

aur

ar

mas

acc

ione

s p

reve

ntiv

as

qu

e m

inim

ice

n re

tras

os

en

ped

idos

y d

isp

uta

s co

sto

sas.

P

RE

GU

NT

A 7

a

. (6

.8)

¿C

óm

o e

ste

pro

ceso

p

lani

fica

, p

rove

e y

co

ntro

la

los

re

curs

os f

inan

cie

ros

de

la o

rgan

iza

ció

n p

ara

ma

nte

ner

un

sist

em

a d

e g

est

ión

de

la c

alid

ad e

fect

ivo

y e

ficie

nte

y p

ara

ase

gur

ar

el l

ogro

de

los

obj

etiv

os

de

la c

alid

ad?

b

. (6

.8)

¿C

ómo

se

ase

gur

a e

ste

pro

ceso

d

e q

ue

el p

erso

nal s

ea

cons

cie

nte

ace

rca

de

l vín

culo

en

tre

ca

lidad

y c

ost

os?

Ap

arta

do

N

orm

a P

reg

un

ta

No

. O

bse

rvac

ion

es r

eale

s d

el d

esem

peñ

o

Esc

ala

Acc

ión

de

Mej

ora

6.8

7

.a

§

En

el

Pre

sup

uest

o se

de

stin

an

recu

rsos

p

ara

el s

oste

nim

ient

o d

el S

.G.C

.

3

§

Es

nec

esa

rio q

ue

est

e p

roce

so

pla

nifiq

ue

un

pro

yect

o

de

mej

ora

q

ue

le

hag

a

seg

uim

ien

to

a

los

recu

rso

s fin

anci

ero

s q

ue s

e g

ast

an

fre

nte

a l

os

qu

e se

pla

nific

an

en

el

pla

n d

e a

cció

n,

y q

ue

sea

retr

oal

ime

nta

do

en

el

com

ité

de

135

calid

ad.

6.8

7

.b

§

Se

efe

ctú

an c

amp

añas

par

a p

rom

ove

r el

a

horr

o

ent

re

los

func

iona

rios

y

baj

ar

el

des

per

dic

io d

e la

s h

erra

mie

nta

s d

e tr

aba

jo.

§

Po

r in

tra

net

se

ma

ndan

co

nsta

nte

s a

nunc

ios

par

a

mot

iva

r a

l a

horr

o

de

los

recu

rso

s d

e la

em

pre

sa.

3

§

Cre

ar u

na P

lant

illa

de

Co

sto

s d

e C

alid

ad y

No

Ca

lida

d y

hac

erle

una

re

tro

alim

ent

ació

n y

seg

uim

ient

o

ade

cua

do,

par

a in

form

ar e

l co

sto

del

sos

teni

mie

nto

del

S.G

.C.

§

Se

nsib

iliza

r a

l p

erso

na

l so

bre

los

cost

os

de

calid

ad y

no

calid

ad,

par

a

conc

ient

iza

rlos

en

lo

q

ue

cues

ta

el

des

per

dic

io

(pap

ele

ría

, tin

ta,

pub

licid

ad,

cheq

ues

a

nula

dos,

re

proc

eso

s, e

ntr

e o

tro

s);

y e

n

el

cost

o

qu

e tie

ne

par

a

la

em

pre

sa p

erd

er u

n cl

ien

te o

dar

le

una

co

mp

en

saci

ón

por

alg

una

fa

lla

inte

rna

o e

xte

rna.

P

RE

GU

NT

A 8

a

. (7

.4)

¿C

óm

o h

a d

efin

ido

est

e p

roce

so

los

pro

ced

imie

nto

s d

e co

mp

ra q

ue

ase

gu

ren

que

lo

s p

rod

uct

os

com

pra

dos

satis

face

n la

s n

ece

sid

ade

s d

e la

org

ani

zaci

ón?

136

Ap

arta

do

N

orm

a

Pre

gu

nta

N

o.

Ob

serv

acio

nes

rea

les

del

des

emp

eño

E

scal

a A

cció

n d

e M

ejo

ra

7.4

8

.a

§

Pro

ced

imie

nto

e in

stru

ctiv

o d

e c

om

pra

s.

§

Eva

luac

ión

de

pro

veed

ore

s.

§

Re

eva

luac

ión

de

pro

veed

ore

s.

2

§

En

lo

s co

mité

s d

e ár

ea

se d

ebe

def

inir

el

me

can

ism

o

par

a

me

dir

y e

valu

ar c

on

reg

ula

rida

d lo

s p

rod

uct

os

com

pra

dos

y to

mar

la

s a

ccio

nes

pre

vent

iva

s o

co

rrec

tiva

s a

l re

spec

to.

P

RE

GU

NT

A 9

a

. (7

.5)

¿C

óm

o s

e a

seg

ura

est

e p

roce

so d

e a

poyo

q

ue

los

ele

me

nto

s d

e e

ntra

da d

e lo

s p

roce

sos

qu

e tie

nen

qu

e ve

r co

n la

p

rest

aci

ón

del

se

rvic

io t

iene

n e

n cu

enta

la

s n

ece

sid

ades

de

los

clie

nte

s y

de

otr

as

par

tes

inte

resa

das

, co

nsid

era

ndo

las

a

ctiv

idad

es r

ela

tiva

s a

la c

alid

ad t

ale

s co

mo

cont

rol,

verif

ica

ció

n y

valid

ació

n?

Ap

arta

do

N

orm

a P

reg

un

ta

No

. O

bse

rvac

ion

es r

eale

s d

el d

esem

peñ

o

Esc

ala

Acc

ión

de

Mej

ora

7.5

9

.a

§

Pro

cedim

ient

o e

inst

ruct

ivo

de

co

mpr

as.

§

Eva

luac

ión

de

pro

veed

ore

s §

Re

eva

luac

ión

de

pro

veed

ore

s

3

§

Cre

ar u

na P

lant

illa

de

Co

sto

s d

e C

alid

ad y

No

Ca

lida

d y

hac

erle

u

na

retr

oal

ime

nta

ció

n y

seg

uim

ient

o

ade

cua

do,

par

a

info

rmar

el

cost

o d

el s

oste

nim

ient

o d

el S

.G.C

. §

Se

nsib

iliza

ció

n so

bre

Co

sto

s d

e ca

lidad

y n

o ca

lidad

(D

esp

erd

icio

).

§

Se

nsib

iliza

ció

n

sobr

e

la

cons

tant

e m

ejo

ra d

e lo

s p

roce

sos

en

rela

ció

n a

lo

s re

curs

os

que

se

com

pra

n y

util

iza

n p

ara

ope

rarlo

s.

137

PR

EG

UN

TA

10

a. (

8.3

) ¿

Cóm

o e

ste

pro

ceso

co

ntro

la la

s n

o co

nfo

rmid

ades

de

los

dem

ás

pro

ceso

s y

de

la p

rest

ació

n d

el s

erv

icio

?

A

par

tad

o

No

rma

Pre

gu

nta

N

o.

Ob

serv

acio

nes

rea

les

del

des

emp

eño

E

scal

a A

cció

n d

e M

ejo

ra

8.3

. 1

0.a

§

Cu

ando

un

em

ple

ado

pre

sen

ta u

na N

o C

onf

orm

idad

se

h

ace

un

llam

ad

o

de

ate

nci

ón

verb

al,

si s

e v

uel

ve a

co

me

ter

la

falla

ya

es

por

esc

rito

.

3

§

Se

e

vid

enci

a

la

ne

cesi

dad

d

e se

nsib

iliza

r a

l p

erso

nal

en

lo

qu

e si

gn

ifica

una

Acc

ión

(obs

erv

aci

ón)

y u

na

No

Con

form

idad

.

PR

EG

UN

TA

11

a. (

8.4

) ¿

Cóm

o e

ste

pro

ceso

ana

liza

los

dat

os

par

a e

valu

ar y

elim

inar

los

pro

ble

ma

s re

gis

tra

dos

que

afe

cta

n s

u d

ese

mp

eño

?

Ap

arta

do

N

orm

a P

reg

un

ta

No

. O

bse

rvac

ion

es r

eale

s d

el d

esem

peñ

o

Esc

ala

Acc

ión

de

Mej

ora

8.4

1

1.a

§

No

ha

y e

vid

enci

a.

1

§

Est

e p

roce

so d

ebe

lider

ar

el

des

arro

llo

de

una

pla

ntill

a d

e co

sto

de

calid

ad y

de

no

calid

ad

con

el

aco

mpa

ñam

ien

to

de

la

Co

ord

inac

ión

de

Ca

lidad

, co

n e

l obj

etiv

o d

e te

ner

un

reg

istr

o co

sto

s p

reve

nció

n, c

ost

os

de

eva

luac

ión,

co

sto

s po

r fa

llas

inte

rnas

y

ext

ern

as.

138

PR

EG

UN

TA

12

a.

(8.5

) ¿

Có

mo

apl

ica

e

ste

pro

ceso

la

s a

ccio

nes

corr

ect

iva

s p

ara

eva

lua

r y

elim

inar

los

pro

ble

ma

s re

gis

tra

dos

qu

e af

ect

an

a

su d

ese

mp

eño?

Ap

arta

do

N

orm

a

Pre

gu

nta

N

o.

Ob

serv

acio

nes

rea

les

del

des

emp

eño

E

scal

a A

cció

n d

e M

ejo

ra

8.5

1

2.a

§

El l

íder

del

pro

ceso

es

Au

dito

r In

tern

o.

§

Se

tie

nen

esp

eci

fica

dos

uno

s in

dica

dore

s d

e g

est

ión

§

Se

tie

ne u

n p

roce

dim

ient

o d

e a

ccio

nes

corr

ect

iva

s §

P.Q

.R

3

§

Est

abl

ece

r tie

mp

os p

ara

el

cie

rre

de

las

No

Co

nfor

mid

ades

que

le

co

mp

ete

n a

ést

e p

roce

so,

par

a p

oder

las

prior

iza

r d

e a

cue

rdo

a

cost

os

y a

imp

acto

e

n e

l cl

ient

e.

139

5. P

RO

CE

SO

DE

PR

ES

IDE

NC

IA E

JEC

UT

IVA

Y M

EJO

RA

CO

NT

INU

A

P

RE

GU

NT

A 1

a

. (5

.5)

¿C

óm

o se

ase

gur

a l

a a

lta d

irecc

ión

de q

ue

se e

sta

ble

cen

y c

om

un

ica

n la

s re

spo

nsa

bilid

ades

al

per

sona

l d

e la

o

rga

niza

ció

n?

b.

(5.5

) ¿

Có

mo

co

ntrib

uye

a la

me

jora

del

des

em

pe

ño

de

la o

rga

niza

ció

n la

co

mu

nic

aci

ón

de

los

req

uis

itos,

obj

etiv

os

y lo

gro

s d

e la

ca

lidad

? A

par

tad

o

No

rma

Pre

gu

nta

N

o.

Ob

serv

acio

nes

rea

les

del

des

emp

eño

E

scal

a A

cció

n d

e M

ejo

ra

5.5

1

.a

§

Ca

da p

roce

so t

iene

su

Co

mité

de

áre

a,

aun

qu

e co

n a

lgu

nas

fale

nci

as.

§

Exi

ste

un

Ma

nual

de

func

ione

s a

cord

e a

l S

.G.C

§

Exi

ste

n co

mité

s e

jecu

tivo

s ca

da

15

día

s.

3

§

Co

ntin

uar

sens

ibili

zan

do

a

los

func

iona

rios

e

n cu

anto

a

l a

pers

on

am

ient

o

qu

e le

d

eben

d

ar

al

S.G

.C.

y co

mo

h

ace

n p

arte

d

e u

na

cade

na d

e v

alo

r.

§

Est

abl

ece

r u

n p

rog

ram

a

inte

rno

com

un

ica

tivo

id

entif

ica

do p

or t

odo

s p

ara

tra

smiti

r in

form

aci

ón

del

S

iste

ma

(NO

TIS

O-

CA

RT

EL

ER

AS

, E

TC

) 5

.5

1.b

§

De

spu

és

de

la

Ce

rtifi

caci

ón

se

han

h

ech

o se

nsib

iliza

cio

nes

ace

rca

del

Sis

tem

a y

com

o o

pera

rlo.

3

§

Se

nsib

iliza

r a

l p

erso

nal

en

cuan

to a

la

re

spo

nsa

bilid

ad

qu

e tie

nen

con

el

S.G

.C

y e

sta

ble

cer

ent

re

ello

s un

m

eca

nis

mo

qu

e te

nga

per

iodi

cid

ad

y e

vid

enci

e s

u

par

ticip

ació

n, m

otiv

aci

ón

y co

mp

rom

iso

. P

RE

GU

NT

A 2

a

. (5

.6)

¿C

ómo

ase

gur

a la

alta

direc

ció

n la

dis

pon

ibili

dad

de

info

rma

ció

n de

en

tra

da v

álid

a p

ara

la r

evi

sió

n p

or la

dire

cció

n?

b.

(5.6

) ¿

Có

mo

eva

lúa

la a

ctiv

idad

de

revi

sió

n p

or l

a d

irecc

ión

la i

nfo

rma

ció

n p

ara

me

jora

r la

efic

aci

a y

la

efic

ienc

ia d

e l

os

pro

ceso

s d

e la

org

ani

zaci

ón?

140

Ap

arta

do

N

orm

a P

reg

un

ta

No

. O

bse

rvac

ion

es r

eale

s d

el d

esem

peñ

o

Esc

ala

Acc

ión

de

Mej

ora

5.6

2

.a.

§

Co

mité

s d

e C

alid

ad c

on

lo

s líd

ere

s d

e ca

da

pro

ceso

y

el

repr

ese

nta

nte

d

e la

d

irecc

ión.

§

Al

inic

io

de

la

Ce

rtifi

caci

ón

se

est

ab

leci

ó

un

info

rme

tr

ime

stra

l de

R

evi

sió

n p

or

la

Dire

cció

n d

onde

se

re

visa

ban

los

indi

cado

res

y e

l se

gu

imie

nto

de

est

os,

per

o n

o se

tuv

o r

eg

ula

rida

d en

lo

s in

form

es

ni

hay

e

vid

enci

a

en

los

arc

hiv

os

de

l pro

ceso

de

pre

sid

enci

a.

3

§

Exi

ste

la

n

ece

sid

ad

de

mej

ora

r e

l m

ode

lo

con

el

cual

se

d

esa

rro

llan

los

Co

mité

s d

e C

alid

ad

y p

or

tant

o

se

deb

e cr

ear

u

n n

uevo

fo

rma

to

qu

e p

erm

ite

reca

uda

r in

form

aci

ón

má

s ef

ect

iva

y p

untu

al

del

sis

tem

a.

§

Se

d

ebe

mej

ora

r e

l P

rog

ram

a

de

Au

dito

rias

In

tern

as d

e C

alid

ad c

on

el

qu

e vi

ene

n o

pera

nd

o.

5.6

2

.b.

§

Co

mité

s d

e C

alid

ad c

on

lo

s líd

ere

s d

e ca

da

pro

ceso

y

el

repr

ese

nta

nte

d

e la

d

irecc

i ón.

§

Eva

lúa

los

resu

ltado

s d

e la

s A

ud

itorias

In

tern

as y

las

de

seg

uim

ient

o.

3

§

Se

d

ebe

efe

ctu

ar

una

revi

sió

n y

seg

uim

ient

o c

ons

tant

e d

el d

ese

mp

eñ

o q

ue

tie

ne e

l S

iste

ma

de

acu

erd

o a

lo

apo

rta

do

por

ca

da l

íder

del

pro

ceso

y d

eja

r e

vid

enci

a

de

est

o, e

n lo

s C

omité

s d

e C

alid

ad.

§

La

alta

d

irecc

ión

en

los

com

ités

de

calid

ad d

ebe

est

ar

eva

lua

ndo

la i

nfo

rma

ció

n q

ue

se o

btie

ne d

e lo

s C

om

ités

de

áre

a y

de

las

Au

dito

rias

In

tern

as,

par

a

ana

liza

r e

l im

pac

to q

ue

el

S.G

.C e

sta

te

nie

ndo

en

toda

la

org

ani

zaci

ón,

en

los

func

ion

arios

y

par

a

tom

ar

dec

isio

nes

de

me

jora

co

n b

ase

e

n h

ech

os.

P

RE

GU

NT

A 3

a

. (6

.1)

¿C

ómo

pla

nific

a la

alta

dire

cció

n la

dis

pon

ibili

dad

de

re

curs

os

de

ma

nera

opo

rtu

na?

141

Ap

arta

do

N

orm

a P

reg

un

ta

No

. O

bse

rvac

ion

es r

eale

s d

el d

esem

peñ

o

Esc

ala

Acc

ión

de

Mej

ora

6.1

3

.a

§

Pla

n E

stra

tég

ico

§

Pla

n d

e A

cció

n

§

Pre

sup

uest

o

3

§

Imp

lem

ent

ar d

entr

o d

el C

om

ité d

e C

alid

ad

un

me

can

ism

o d

e se

gu

imie

nto

al

Pla

n d

e A

cció

n y

al

pre

sup

uest

o,

par

a

revi

sar

el

sost

eni

mie

nto

d

el

sist

em

a, s

i lo

pla

nific

ado

va

en

rela

ció

n co

n lo

eje

cuta

do

y lo

s so

bre

co

sto

s p

or

falla

s in

tern

as.

PR

EG

UN

TA

4

a.

(6.2

) ¿

Có

mo

se

ase

gur

a la

dire

cció

n d

e q

ue

el n

ive

l de

com

pe

tenc

ia d

e ca

da t

raba

jado

r e

s a

decu

ado

par

a la

s n

ece

sid

ades

a

ctu

ale

s y

futu

ras

de

la e

mp

resa

?

Ap

arta

do

N

orm

a P

reg

un

ta

No

. O

bse

rvac

ion

es r

eale

s d

el d

esem

peñ

o

Esc

ala

Acc

ión

de

Mej

ora

6.2

4

.a

§

Exi

ste

u

na

eva

luac

ión

por

C

om

pe

tenc

ias,

p

ero

no

se

le

da

seg

uim

ient

o.

§

Co

mité

s d

e á

reas

. §

Co

mité

s D

irect

ivo

s.

2

§

Se

d

ebe

emp

lear

u

n p

lan

de

capa

cita

cio

nes

par

a

los

func

iona

rios

d

e a

cue

rdo

a

su

p

erfil

y

de

acu

erd

o a

la

s n

ece

sid

ades

d

e su

s fu

nci

one

s.

Si

exi

ste

b

ajo

p

resu

pue

sto

p

ara

est

o

se

pue

de

est

ud

iar

la

opc

ión

de

qu

e lo

s m

ism

os

func

iona

rios

d

e ac

uer

do

a

sus

cono

cim

ient

os

y co

mp

ete

ncia

s ca

paci

ten

a su

s co

mp

añer

os.

§

Se

d

ebe

repl

ant

ear

la

m

ane

ra

de

efe

ctu

ar l

a E

valu

ació

n p

or C

om

pet

enc

ias

en

lo

refe

rent

e

a p

erio

dici

dad

y

retr

oal

ime

nta

ció

n co

n

todo

s lo

s e

mp

lead

os,

com

o

un

me

can

ism

o

par

a e

sta

ble

cer

un

com

pro

mis

o

por

p

arte

d

e

142

ello

s.

§

La

eva

luac

ión

por

co

mp

ete

ncia

s m

e d

ebe

dar

lo

s p

arám

etro

s in

icia

les

par

a

pro

gra

ma

r e

l p

lan

de

capa

cita

cio

nes

y p

oder

det

erm

inar

el m

ejo

ram

ient

o co

ntin

uo

en

des

em

pe

ño

de

los

emp

lead

os.

P

RE

GU

NT

A 5

a

. (6

.3)

¿C

ómo

se

ase

gur

a l

a d

irecc

ión

de

que

la

in

fra

estr

uct

ura

es

apro

pia

da p

ara

la

co

nsec

uci

ón

de

los

obj

etiv

os

de

la

org

ani

zaci

ón?

A

par

tad

o

No

rma

Pre

gu

nta

N

o.

Ob

serv

acio

nes

rea

les

del

des

emp

eño

E

scal

a A

cció

n d

e M

ejo

ra

6.3

5

.a

§

La

infr

aes

tru

ctu

ra

en

lo

refe

rent

e

a p

lant

a f

ísic

a

es

la a

decu

ada

par

a t

oda

s la

s p

arte

s in

tere

sad

as

de

acu

erd

o

a

los

resu

ltado

s d

e la

s e

ncu

esta

s d

e sa

tisfa

cció

n de c

lient

es.

3

§

La

infr

aes

tru

ctur

a i

ncl

uye

her

ram

ient

as

y e

qu

ipos

de

tra

bajo

, se

rvic

ios

de

apo

yo

tecn

oló

gic

os

y d

e co

mu

nic

aci

ón,

e

ntre

o

tro

s,

por

lo

cu

al

el

Co

mité

d

e C

alid

ad

deb

e tr

aba

jar

en

un

P

lan

de

Me

jora

mie

nto

de

Re

curs

os

de

acu

erd

o y

en

pro

po

rció

n a

la

s fa

llas

inte

rnas

y e

xte

rna

s q

ue

evi

den

cie

la

em

pre

sa, p

ara

pod

er p

rior

iza

r.

§

Se

nsib

iliza

r a

l per

sona

l en

la n

ece

sid

ad

de

ma

nife

star

la

s fa

llas

en

eq

uip

os,

tecn

olo

gía

y d

emá

s h

erra

mie

nta

s d

e a

poyo

d

e a

cue

rdo

a

u

na

bas

e

est

ad

ístic

a

qu

e e

vid

enci

e c

lara

me

nte

la

s fa

llas,

el

cost

o d

e é

sta

s p

ara

la

e

mpr

esa

y e

l im

pac

to

neg

ativ

o

qu

e se

e

sta

te

nie

ndo

fre

nte

a

l cl

ient

e.

143

PR

EG

UN

TA

6

a.

(6.4

) ¿

Có

mo

se

ase

gur

a l

a d

irecc

ión

de

qu

e e

l a

mb

ient

e l

abo

ral

pro

mu

eve

la

mo

tiva

ció

n, l

a s

atis

facc

ión,

el

des

arr

ollo

y e

l d

esem

peñ

o d

e su

per

son

al e

n la

org

ani

zaci

ón?

Ap

arta

do

N

orm

a

Pre

gu

nta

N

o.

Ob

serv

acio

nes

rea

les

del

des

emp

eño

E

scal

a A

cció

n d

e M

ejo

ra

6.4

6

.a

§

Exi

ste

u

na

Pla

nta

F

ísic

a

ade

cua

da

y a

pro

pia

da

par

a

las

func

ione

s d

e lo

s e

mp

lead

os.

§

Exi

ste

un

Pla

n d

e S

alu

d O

cupa

cio

nal.

2

§

Inst

aur

ar

un

pro

gra

ma

d

e re

con

ocim

ient

os

y m

otiv

aci

ón

al

tra

bajo

re

con

ocid

o p

or t

odo

s lo

fu

ncio

nario

s, c

on

el o

bje

tivo

de

exa

ltar

sus

log

ros

y e

l apo

rte

pro

act

ivo

qu

e le

hac

en

a la

org

ani

zaci

ón.

§

Cre

ar B

uzó

n In

tern

o d

e su

ger

enc

ias.

§

Se

d

ebe

reto

ma

r la

s a

ctiv

idad

es

del

C

OP

AS

O

e

inte

ract

uar

las

con

las

act

ivid

ades

q

ue

se

des

arr

olle

n p

ara

e

l b

enef

icio

de

los

func

iona

rios.

PR

EG

UN

TA

7

a.

(6.5

) ¿

Có

mo

se a

seg

ura

la

dire

cció

n d

e q

ue

la i

nfo

rma

ció

n a

pro

pia

da e

stá

fáci

lme

nte

dis

poni

ble

par

a t

oma

r d

ecis

ione

s b

asa

das

en

hec

hos

? A

par

tad

o

No

rma

Pre

gu

nta

N

o.

Ob

serv

acio

nes

rea

les

del

des

emp

eño

E

scal

a A

cció

n d

e M

ejo

ra

6.5

7

.a

§

Ca

da á

rea

pre

sen

ta s

us

info

rme

s y

mu

cho

s d

e e

llos

po

seen

un

a b

ase

est

adí

stic

a.

§

En

cue

sta

s d

e sa

tisfa

cció

n q

ue

real

iza

n lo

s p

roce

sos

de

cade

na d

e va

lor.

3

§

La

alta

dire

cció

n e

n lo

s co

mité

s d

e ca

lidad

deb

e e

sta

r e

valu

ando

la

in

form

aci

ón

qu

e se

o

btie

ne

de

los

Co

mité

s d

e á

rea

y d

e la

s A

udi

torias

In

tern

as,

par

a a

naliz

ar

el i

mp

acto

qu

e

144

e

l S

.G.C

e

sta

te

nie

ndo

en

toda

la

o

rga

niza

ció

n,

en

los

fun

cio

nari

os

y

par

a t

om

ar d

ecis

ione

s d

e m

ejo

ra c

on

bas

e e

n h

ech

os.

§

La

Co

ord

inac

ión

de

Ca

lidad

deb

e lid

era

r u

n P

rog

ram

a

de

Au

tod

iag

nós

tico

A

nua

l d

el

S.G

.C.

par

a

eva

luar

e

l d

ese

mp

eño

de

los

pro

ceso

s,

por

ta

nto

es

nec

esa

rio

est

ar

en

cons

tant

e

vig

ilanc

ia

y re

tro

alim

enta

ció

n co

n lo

s co

mité

s d

e á

rea

q

ue

se

e

fect

úan

p

erió

dica

me

nte

, p

ara

te

ner

info

rma

ció

n q

ue

gar

ant

ice

u

na

efe

ctiv

a r

evi

sió

n p

or l

a d

irecc

ión

y e

n su

mo

me

nto

de

los

par

ám

etr

os

par

a la

au

toev

alu

ació

n.

P

RE

GU

NT

A 8

a

. (7

.1)

¿C

óm

o a

plic

a l

a a

lta d

irecc

ión

el

enf

oque

bas

ado

en

pro

ceso

s p

ara

ase

gu

rar

la o

pera

ció

n ef

ica

z y

efic

ient

e d

e l

os

pro

ceso

s d

e re

aliz

aci

ón

y d

e a

poyo

y d

e la

re

d de

pro

ceso

s a

soci

ado

s?

A

par

tad

o

No

rma

Pre

gu

nta

N

o.

Ob

serv

acio

nes

rea

les

del

des

emp

eño

E

scal

a A

cció

n d

e M

ejo

ra

7.1

8

.a

§

La

Co

ord

inac

ión

de

Ca

lidad

re

aliz

o u

na

eva

luac

ión

d

e ca

da

pro

ceso

co

n su

s re

spe

ctiv

os

pro

ced

imie

nto

s,

form

ato

s y

mo

do d

e o

pera

ció

n p

ara

hac

er

los

cam

bio

s co

rre

spo

ndie

nte

s q

ue

ayu

den

a

la

mej

ora

co

ntin

ua.

3

§

Est

udi

ar

en

los

Co

mité

s d

e C

alid

ad

el i

mp

acto

qu

e e

l S.G

.C ti

ene

en

toda

la

org

ani

zaci

ón.

§

Eva

luar

así

mis

mo

en

los

com

ités

de

calid

ad

si

los

pro

ceso

s tie

ne

una

o

pera

ció

n si

stém

ica

o p

or

el

cont

rario

145

§

Exi

ste

una

re

unió

n p

revi

a a

l co

mité

de

calid

ad

ent

re

Pre

sid

en

cia

E

jecu

tiva

y

Co

ord

inac

ión

de

Ca

lida

d,

par

a

ana

liza

r in

form

aci

ón

y fa

llas

de

l S.G

.C.

ent

orp

ece

n la

ca

paci

dad

de

resp

ues

ta

fre

nte

al c

lient

e.

§

La

coor

din

ació

n d

e ca

lidad

d

ebe

est

ab

lece

r u

n P

rogr

am

a

de

Au

tod

iag

nós

tico

A

nua

l d

el

S.G

.C.

com

o

un

me

can

ism

o q

ue e

valu

é ta

nto

la

efic

aci

a c

om

o l

e e

ficie

ncia

de

cada

p

roce

so,

a

tra

vés

de

me

dici

one

s,

revi

sio

nes,

a

udito

rias

in

tern

as

y se

gu

imie

nto

a lo

s ca

mb

ios

pro

pues

tos.

PR

EG

UN

TA

9

a.

(7.5

) ¿

Có

mo

se

ase

gur

a l

a a

lta d

irecc

ión

de

qu

e lo

s e

lem

en

tos

de

entr

ada

de

los

pro

ceso

s p

ara

la

pre

sta

ció

n d

el S

erv

icio

tie

nen

en

cue

nta

las

ne

cesi

dad

es d

e lo

s cl

ient

es

y d

e o

tra

s p

arte

s in

tere

sada

s?

Ap

arta

do

N

orm

a P

reg

un

ta

No

. O

bse

rvac

ion

es r

eale

s d

el d

esem

peñ

o

Esc

ala

Acc

ión

de

Mej

ora

7.5

9

.a

§

Co

mité

s d

e á

reas

. §

Co

mité

s d

e ca

lidad

. §

P.Q

.R

§

En

cue

sta

s d

e S

atis

facc

ión

del

Clie

nte

.

2

§

Se

nsib

iliza

r a

l p

erso

nal

en

Co

sto

s d

e C

alid

ad

y C

ost

os

de

No

C

alid

ad

par

a l

a d

ism

inuc

ión

de

des

per

dic

ios

y fa

llas

inte

rna

s y

ext

ern

as.

§

Te

ner

una

e

valu

aci

ón

por

co

mp

ete

ncia

s q

ue

per

mita

re

con

ocer

la

s n

ece

sid

ades

de

capa

cita

ció

n d

e lo

s tr

aba

jado

res

y p

oder

e

sta

ble

cer

un

Pro

gra

ma

de

Ca

paci

taci

ón

efe

ctiv

o

par

a

el

des

em

pe

ño

glo

bal

de

la

org

ani

zaci

ón.

§

Ha

cer

un

seg

uim

ient

o p

eriód

ico

en

los

Co

mité

s d

e C

alid

ad

a

los

pro

veed

ore

s e

n cu

anto

a d

ese

mp

eñ

o,

146

func

iona

lidad

y s

atis

facc

ión

mut

ua.

PR

EG

UN

TA

10

a.

(8.5

) ¿

Có

mo

usa

la

dire

cció

n la

s a

ccio

nes

corr

ect

iva

s p

ara

eva

luar

y e

limin

ar l

os

pro

ble

mas

reg

istr

ado

s q

ue

afe

ctan

e

l d

ese

mp

eñ

o d

e lo

s pr

oce

sos?

b

. (8

.5)

¿C

óm

o u

sa l

a d

irecc

ión

las

acc

ione

s pr

eve

ntiv

as

par

a l

a p

reve

nció

n d

e p

érd

idas

y n

o co

nfo

rmid

ades

qu

e lle

gue

n a

l cl

ien

te?

c. (

8.5

) ¿

Có

mo

se

ase

gur

a l

a d

irecc

ión

del

uso

sis

tem

átic

o d

e m

éto

dos

y h

erra

mie

nta

s p

ara

me

jora

r e

l d

esem

peñ

o d

e la

o

rga

niza

ció

n?

Ap

arta

do

N

orm

a P

reg

un

ta

No

. O

bse

rvac

ion

es r

eale

s d

el d

esem

peñ

o

Esc

ala

Acc

ión

de

Mej

ora

8.5

1

0.a

El S

IST

EM

A E

VID

EN

CIA

: §

For

mat

o d

e p

rod

uct

o n

o co

nfo

rme

. §

For

mat

o d

e A

ccio

nes

Cor

rect

iva

s §

Co

nso

lidad

o d

e A

ccio

ne

s C

orr

ect

iva

s y

Pre

vent

iva

s.

2

§

Ne

cesi

dad

d

e re

aliz

ar

per

iódi

cam

en

te

un

Pro

gram

a A

udi

torias

in

tern

as

y te

ner

seg

uim

ient

o

de

los

resu

ltado

s q

ue

ést

as

arro

jen.

§

Ha

cer

un

seg

uim

ient

o

en

los

Co

mité

s d

e C

alid

ad

a l

os

P.Q

.R y

a

las

Acc

ione

s C

orr

ect

iva

s p

ara

mira

r su

re

laci

ón

dire

cta

me

nte

pro

po

rcio

nal

y d

ete

rmin

ar q

ue

tipo

de

caus

as

est

án

orig

inan

do

las

falla

s (C

aus

as

Co

mu

ne

s o

Ca

usa

s A

sig

nabl

es)

.

147

8.5

1

0.b

§

For

mat

o d

e p

rod

uct

o n

o co

nfo

rme

. §

For

mat

o d

e A

ccio

nes

Cor

rect

iva

s §

Co

nso

lidad

o d

e A

ccio

ne

s C

orr

ect

iva

s y

Pre

vent

iva

s.

§

Exi

ste

n In

form

es

trim

est

rale

s d

e á

reas

y

seg

uim

ient

o e

n lo

s C

omité

s D

irect

ivo

s.

3

§

Se

nsib

iliza

r a

l p

erso

nal

en

la

nec

esi

dad

de

leva

nta

r m

as

acc

ione

s P

reve

ntiv

as

qu

e C

orr

ectiv

as

(Ca

usa

s C

om

un

es

o C

aus

as

Asi

gna

ble

s).

§

La

alta

dire

cció

n e

n lo

s C

omité

s d

e C

alid

ad

d

ebe

pro

cura

r te

ner

una

a

nális

is d

e a

ccio

nes

pre

vent

iva

s p

ara

m

inim

iza

r lo

s rie

sgo

s d

e u

na

ma

la

pre

sta

ció

n d

el

serv

icio

, m

inim

iza

r re

pro

ceso

s,

sobr

e co

sto

s,

des

per

dic

ios,

e

tc.,

m

edi

ant

e

la

me

dici

ón

de

los

pro

ceso

s co

n u

na

bas

e

est

ad

ístic

a

q

ue

evi

den

cie

cl

ara

me

nte

las

falla

s, e

l co

sto

de

ést

as

par

a la

em

pre

sa

y e

l im

pac

to n

egat

ivo

q

ue

se p

ueda

te

ner

en

un

mo

me

nto

d

ete

rmin

ado

fre

nte

al

clie

nte

. 8

.5

10.

c §

Exi

ste

n lo

s C

omité

s d

e C

alid

ad.

§

Exi

ste

el C

om

ité e

jecu

tivo

. §

No

h

ay

evi

den

cia

d

e m

edi

cio

nes

y h

erra

mie

nta

s q

ue

per

mita

n e

valu

ar

efic

ient

em

ent

e l

as

falla

s q

ue

se p

rese

nta

n e

l la

op

era

ció

n d

e lo

s p

roce

sos.

2

§

Pla

ntill

a d

e c

ost

os

de

Ca

lidad

y N

o

Ca

lidad

. §

Est

abl

ece

r P

roye

cto

s d

e M

ejo

ra

qu

e in

volu

cre

n a

to

do e

l per

sona

l. §

An

aliz

ar

den

tro

de

los

Co

mité

s d

e C

alid

ad

la

fact

ibili

dad

d

e R

eal

iza

r E

stu

dio

s C

om

par

ativ

os

con

otr

as

Cá

ma

ras

de

Co

me

rcio

del

se

cto

r p

ara

det

erm

inar

a

ccio

nes

de

mej

ora

(ben

chm

arki

ng).

§

Inst

aur

ar

Bu

zone

s d

e S

ug

ere

ncia

s a

lo

s q

ue

se

les

pue

da

hac

er

un

seg

uim

ient

o

opo

rtu

no

tant

o

inte

rno

com

o e

xter

no.

148

6.

PR

EG

UN

TA

S G

EN

ER

AL

ES

PA

RA

TO

DO

EL

SIS

TE

MA

P

RE

GU

NT

A 1

a

. (5

.3)

¿C

óm

o a

seg

ura

la

pol

ítica

de

la

ca

lida

d q

ue

las

nec

esi

dad

es y

exp

ecta

tiva

s d

e lo

s cl

ient

es

y d

e o

tra

s p

arte

s in

tere

sad

as s

on

ent

end

idas

?

b. (

5.3

) ¿

Cóm

o g

uía

y c

ons

ider

a

la p

olíti

ca d

e la

ca

lidad

a m

ejo

ras

visi

ble

s y

esp

era

da

s?

A

par

tad

o

No

rma

Pre

gu

nta

N

o.

Ob

serv

acio

nes

rea

les

del

des

emp

eño

E

scal

a A

cció

n d

e M

ejo

ra

5.3

1

.a

§

La

Po

lític

a

de

Ca

lida

d e

sta

b

ien

pla

nte

ada

y e

s co

noc

ida

por

to

dos.

§

Se

h

an

lleva

do

aca

bo

varias

se

nsib

iliza

cio

nes

ace

rca

d

e la

P

olít

ica

y

los

Obj

etiv

os

de

la C

alid

ad.

3

§

De

dica

r p

erió

dica

me

nte

e

n lo

s C

om

ités

de

Ca

lidad

la

re

visi

ón

d

e la

P

olít

ica

d

e C

alid

ad,

así

co

mo

su

s o

bje

tivo

s p

ara

e

valu

ar

en

qu

é p

rop

orc

ión

se e

sta

cu

mpl

iend

o.

5.3

1

.b

§

La

Po

lític

a d

e C

alid

ad e

stá

inte

gra

da a

l D

irecc

iona

mie

nto

E

stra

tég

ico

d

e la

e

mp

resa

.

3

§

Re

gu

larm

ent

e se

deb

e e

stu

dia

r en

lo

s C

om

ités

de

Ca

lidad

en

qu

é m

edi

da

la

Po

lític

a

de

Ca

lidad

y

los

obj

etiv

os

apu

nta

n a

in

crem

ent

ar

la

satis

facc

ión

del

clie

nte

, d

eja

ndo

evi

den

cia

de

ést

e a

nális

is.

§

Eva

luar

e

l co

mp

rom

iso

q

ue

los

func

iona

rios

tie

nen

hac

ia

la

calid

ad,

mo

stra

ndo

lider

azg

o y

par

ticip

ació

n e

n e

l d

esa

rro

llo d

e lo

s p

roce

sos

a l

os

qu

e p

erte

nece

n.

149

PR

EG

UN

TA

2

a. (

5.4

) ¿

De

qu

é m

ane

ra lo

s o

bje

tivo

s tr

adu

cen

la p

olíti

ca d

e la

ca

lidad

en

me

tas

me

dib

les?

A

par

tad

o

No

rma

Pre

gu

nta

N

o.

Ob

serv

acio

nes

rea

les

del

des

emp

eño

E

scal

a A

cció

n d

e M

ejo

ra

5.4

. 2

.a

§

La

em

pre

sa

imp

lant

o

cuat

ro

(4)

Ob

jetiv

os

de

Ca

lidad

y c

ada

uno

tie

ne s

u

indi

cado

r p

ara

me

dirlo

s.

§

Se

h

an

lleva

do

aca

bo

varias

se

nsib

iliza

cio

nes

ace

rca

d

e lo

s O

bje

tivo

s d

e la

Cal

idad

.

3

§

Re

pla

nte

ar

y /o

a

naliz

ar

en

los

Co

mité

s d

e C

alid

ad l

os

indi

cado

res

qu

e e

stá

n m

idie

ndo

el

logr

o d

e lo

s o

bje

tivo

s d

e ca

lidad

, p

ara

est

ud

iar

la p

osib

ilid

ad d

e te

ner

ma

s in

dica

dore

s q

ue

me

mid

an e

l d

ese

mp

eñ

o d

e ca

da p

roce

so.

§

Re

visa

r p

erió

dica

me

nte

e

n lo

s C

om

ités

de

Ca

lidad

e

l lo

gro

d

e lo

s o

bje

tivo

s p

artie

ndo

de

los

resu

ltado

s d

e la

s a

ud

itorias

inte

rna

s y

ext

ern

as.

P

RE

GU

NT

A 3

a

. (8

.2)

¿C

óm

o s

e a

seg

ura

la

dire

cció

n d

e la

re

cop

ilaci

ón

de

dat

os

rela

cio

nado

s co

n e

l cl

ient

e y

dem

ás

par

tes

inte

resa

das

(C

lient

e in

tern

o y

com

un

idad

) p

ara

su

aná

lisis

, co

n e

l fin

de

obt

ene

r in

form

aci

ón

par

a m

ejo

ras?

b

. (8

.2)

¿C

óm

o u

sa la

org

ani

zaci

ón

las

me

tod

olo

gía

s d

e a

uto

eva

luac

ión

del

sis

tem

a d

e g

est

ión

de

la c

alid

ad p

ara

la m

ejo

ra d

e la

efic

aci

a y

la e

ficie

ncia

glo

bale

s d

e la

org

ani

zaci

ón?

A

par

tad

o

No

rma

Pre

gu

nta

N

o.

Ob

serv

acio

nes

rea

les

del

des

emp

eño

E

scal

a A

cció

n d

e M

ejo

ra

8.2

3

.a

§

Se

cu

enta

n

con

las

enc

ues

tas

de

satis

facc

ión

en

todo

s lo

s p

roce

sos.

§

Se

an

aliz

an

los

P.Q

.R.

§

Exi

ste

n co

mité

s d

e á

rea

s, d

onde

ca

da

líder

d

el

pro

ceso

e

fect

úa

un

info

rme

d

el

des

em

pe

ño

de

su

dep

arta

me

nto

y

los

3

§

Es

nec

esa

rio

util

iza

r la

s A

udi

torias

In

tern

as

de

cada

p

roce

so

com

o

una

h

erra

mie

nta

per

iódi

ca p

ara

re

cau

dar

dat

os

qu

e m

e a

yude

n a

me

dir

la

satis

facc

ión

del

cl

ient

e

y p

oder

a

sí

ide

ntifi

car

áre

as

de

me

jora

.

150

pro

ble

ma

s q

ue

se e

stá

n p

rese

nta

ndo

. §

La

em

pre

sa

efec

túa

un

info

rme

de

a

ten

ció

n d

e cl

ient

es

en

tem

as

em

pre

saria

les.

§ S

e

hac

e

nec

esa

rio

un

Bu

zón

de

S

ug

ere

ncia

s In

tern

o,

par

a

pla

sma

r la

s n

ece

sid

ades

d

e lo

s tr

aba

jado

res

y p

oder

los

edu

car

en

las

pet

icio

nes

qu

e h

ace

n d

esd

e su

pu

est

o d

e tr

aba

jo.

8

.2

3.b

§

No

hay

evi

den

cia

de

au

toev

alu

ació

n a

l S

iste

ma

de

Ge

stió

n d

e la

Ca

lida

d h

asta

la

fe

cha

.

1

§

Se

d

ebe

seg

uir

des

arr

olla

ndo

el

aná

lisis

y p

lan

de

me

jora

del

S.G

.C d

e la

e

mp

resa

, b

ajo

lo

s lin

eam

ien

tos

de

la

No

rma

IS

O 9

004

com

o u

na h

erra

mie

nta

d

e a

uto

eva

luac

ión

de

l de

sem

peñ

o d

e é

ste

y co

mo

u

na

gu

ía

par

a

enc

ont

rar

opo

rtu

nid

ades

d

e m

ejo

ra

y se

gu

ir a

punt

ánd

ole

a

la

b

ue

na

calid

ad

de

l se

rvic

io y

a la

me

jora

con

tinú

a.

PR

EG

UN

TA

4

a.

(8.3

) ¿

Cóm

o c

ont

rola

y a

naliz

a

la o

rga

niza

ció

n la

s n

o co

nfor

mid

ades

de

pro

ceso

s y

pro

du

cto

s p

ara

un

apr

end

iza

je y

me

jora

d

e to

do e

l S.G

.C?

Ap

arta

do

N

orm

a P

reg

un

ta

No

. O

bse

rvac

ion

es r

eale

s d

el d

esem

peñ

o

Esc

ala

Acc

ión

de

Mej

ora

8.3

4

.a

§

Exi

ste

u

n

inst

ruct

ivo

d

e

ma

nejo

d

e p

rod

uct

o n

o co

nfor

me.

§

Se

ha

sens

ibili

zado

al

pe

rso

na

l e

n e

l m

ane

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y le

vant

am

ient

o

de

No

C

onf

orm

idad

es.

§

Ca

da c

om

ité d

e á

rea

hac

e u

n a

nális

is

y se

gu

imie

nto

a

las

no

conf

orm

idad

es

qu

e le

com

pet

en.

§

La

Co

ord

inac

ión

de

Ca

lidad

re

aliz

a u

n

3

§

Se

nsib

iliza

r a

l p

erso

nal

en

una

m

ejo

r re

dacc

ión

de

No

Co

nfor

mid

ades

, a

sí

com

o

en

la

dife

renc

ia

qu

e e

xist

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ntre

u

na

No

C

onf

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idad

y

una

O

bse

rva

ció

n.

§

La

alta

dire

cció

n e

n lo

s C

om

ités

de

Ca

lidad

deb

e e

valu

ar s

i e

l cie

rre

de

las

No

co

nfor

mid

ades

tu

vo

el

resu

ltado

e

spe

rad

o

y so

luci

onó

e

l p

rob

lem

a

151

seg

uim

ient

o

al

cie

rre

d

e la

s n

o co

nfo

rmid

ades

. ef

icie

nte

me

nte

,

teni

end

o u

n im

pac

to

pos

itivo

en

el

clie

nte

y d

emá

s p

arte

s in

tere

sad

as.

PR

EG

UN

TA

5

a.

(8.4

) ¿

Có

mo

a

naliz

a

la

org

ani

zaci

ón

lo

s d

ato

s p

ara

e

valu

ar

y e

limin

ar

los

pro

ble

ma

s re

gis

tra

dos

qu

e af

ect

an

a

su

des

em

pe

ño?

A

par

tad

o

No

rma

Pre

gu

nta

N

o.

Ob

serv

acio

nes

rea

les

del

des

emp

eño

E

scal

a A

cció

n d

e M

ejo

ra

8.4

5

.a

Exi

sten:

§

Info

rme

s tr

ime

stra

les

de

cada

áre

a.

§

En

cue

sta

s d

e S

atis

facc

ión

de

clie

nte

s §

Eva

luac

ión

y re

eva

luac

ión

de

P

rove

edor

es

§

P.Q

.R

§

Info

rme

s m

ens

ual

es

par

a J

un

ta

Dire

ctiv

a.

§

Indi

cado

res

de

Ge

stió

n pa

ra lo

s p

roce

sos

de

cade

na d

e va

lor.

3

§

Exi

ste

la

nec

esi

dad

de

repl

ant

ear

lo

s in

dica

dore

s d

e g

est

ión

con

los

qu

e se

e

sta

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luan

do e

l S

.G.C

y a

ume

nta

r e

l n

úme

ro

de

indi

cado

res

qu

e m

e

mid

an

pun

tua

lme

nte

la

efic

ienc

ia

de

act

ivid

ades

. §

Se

nsib

iliza

r a

l p

erso

nal

e

n la

n

ece

sid

ad

de

ma

nife

sta

r la

s fa

llas

en

eq

uip

os,

tecn

olo

gía

y

dem

ás

her

ram

ient

as

de

apo

yo d

e a

cue

rdo

a u

na

bas

e

est

ad

ístic

a

qu

e e

vid

enci

e

cla

ram

ent

e l

as

falla

s, e

l co

sto

de

ést

as

par

a l

a e

mpr

esa

y

el

imp

acto

neg

ativ

o

qu

e se

est

a t

eni

end

o fr

ent

e a

l cl

ient

e y

dem

ás

par

tes

inte

resa

das

.

152

PR

EG

UN

TA

6

a.

(8.2

) ¿

Có

mo

usa

la o

rga

niza

ció

n la

s m

eto

do

log

ías

de

aut

o e

valu

ació

n d

el S

iste

ma

de

Ge

stió

n d

e la

Ca

lidad

par

a la

me

jora

d

e la

efic

aci

a y

la e

ficie

ncia

glo

bale

s d

e la

org

ani

zaci

ón?

Ap

arta

do

N

orm

a P

reg

un

ta

No

. O

bse

rvac

ion

es r

eale

s d

el d

esem

peñ

o

Esc

ala

Acc

ión

de

Mej

ora

8.2

6

.a

No

exi

ste

n e

vid

enci

as

de

Au

toe

valu

acio

nes

qu

e m

idan

e

l d

ese

mp

eño

del

S

iste

ma

d

e G

est

ión

de

Ca

lidad

.

1

Imp

lem

ent

ar u

n P

lan

de

Me

jora

baj

o la

s d

irect

rice

s d

e la

No

rma

IS

O 9

004

par

a m

edi

r la

efic

aci

a y

efic

ienc

ia d

el S

.G.C

. co

n e

l qu

e op

era

la e

mpr

es a

.

153

ANEXO B Resultado de la Evaluación Diagnóstica

PROCESOS DE CADENA DE VALOR 1. PROCESO DE REGISTROS PÚBLICOS:

ITEM APARTADO PREGUNTA NIVEL DE MADUREZ

1 4.1 1 3 2 4.2 2 4 3 5.1 3 4 4 5.2 4a 2 5 5.2 4b 1 6 5.2 4c 4 7 8.1 5 3

PROMEDIO 3

R E G IS T R OS P UB L IC OS

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

1 2 3 4 5 6 7

P R E G UNT AS

CA

LIF

ICA

CIÓ

N

154

2. PROCESO DE CONCILIACIÓN

ITEM APARTADO PREGUNTA NIVEL DE MADUREZ

1 4.1 1 1

2 4.2 2 2

3 5.1 3 3

4 5.2 4a 2

5 5.2 4b 1

6 5.2 4c 3

7 8.1 5 2

PROMEDIO 2

C ONC IL IAC ION

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

1 2 3 4 5 6 7

P R E G UNT AS

CA

LIF

IC

AC

IÓ

N

155

3. PROCESO DE CAPACITACIÓN

ITEM APARTADO PREGUNTA NIVEL DE MADUREZ

1 4.1 1 1

2 4.2 2 2

3 5.1 3 3

4 5..2 4a 2

5 5.2 4b 1

6 5.2 4c 2

7 8.1 5 2

PROMEDIO 1,86

C AP AC IT AC IONE S

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

1 2 3 4 5 6 7

P R E G UNT AS

CA

LIF

ICA

CIÓ

N

NIV E L DE MADUR E Z

156

CONSOLIDADO DE LOS PROCESOS DE CADENA DE VALOR

ITEM APARTADO PREGUNTA NIVEL DE MADUREZ

1 4.1 1 1,7

2 4.2 2 2,7

3 5.1 3 3,3

4 5..2 4a 2

5 5.2 4b 1

6 5.2 4c 3

7 8.1 5 2,3

PROMEDIO 2,3

P R OC . C ADE NA DE VAL OR

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

1 2 3 4 5 6 7

P R E G UNT AS

CA

LIF

ICA

CIÓ

N

NIV E L DE MADUR E Z

157

4. PROCESO GESTIÓN DE RECURSOS

ITEM APARTADO PREGUNTA NIVEL DE MADUREZ 1 4.1 1 3 2 4.2 2 2 3 5.1 3 3 4 5.2 4.a 2 5 5.2 4.b 1 6 5.2 4.c 4 7 5.4 5 3 8 6.6 6.a 2 9 6.6 6.b 1 10 6.8 7.a 3 11 6.8 7.b 3 12 7.4 8 2 13 7.5 9 3 14 8.3 10 3 15 8.4 11 1 16 8.5 12 3

PROMEDIO 2,44

G E S T ION DE R E C UR S OS

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

P R E G UNT AS

CA

LIF

ICA

CIÓ

N

NIV E L DE

MADUR E Z

158

5. PROCESO PRESIDENCIA EJECUTIVA Y MEJORAMIENTO CONTINUO

ITEM APARTADO PREGUNTA NIVEL DE MADUREZ 1 5.5 1.a 3 2 5.5 1.b 3 3 5.6 2.a 3 4 5.6 2.b 3 5 6.1 3 3 6 6.2 4 2 7 6.3 5 3 8 6.4 6 2 9 6.5 7 3 10 7.1 8 3 11 7.5 9 2 12 8.5 10.a 2 13 8.5 10.b 3 14 8.5 10.c 2

PROMEDIO 2,64

ME J OR A C ONT INUA Y P R E S . E J E C UT IVA

0

1

2

3

4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

P R E G UNT AS

CA

LIF

IC

AC

IÓ

N

NIV E L DE

MADUR E Z

159

6. PREGUNTAS APLICADAS A TODO EL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD:

ITEM APARTADO PREGUNTA NIVEL DE MADUREZ

1 5.3 1.a 3

2 5.3 1.b 3

3 5.4 2. 3

4 8.2 3.a 3

5 8.2 3.b 1

6 8.3 4 3

7 8.4 5 3

8 8.2 6 1

PROMEDIO 2,5

P R E G UNT AS P AR A T ODO E L S .G .C .

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

1 2 3 4 5 6 7 8

P R E G UNT AS

CA

LIF

IC

AC

IÓ

N

NIV E L DE

MADUR E Z

160

RESULTADO GLOBAL DE TODO EL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

NIVEL DE MADUREZ DE TODO EL S.G.C

ITEM PROCESO NIVEL DE MADUREZ

1 REGISTROS PÚBLICOS 3

2 CONCILIACION 2

3 CAPACITACIONES 1,86

4 GESTION DE RECURSOS 2,44

5 MEJORA CONTINUA Y PRES. EJECUTIVA 2,64

6 GENERAL A TODO LOS PROCESOS 2,5

PROMEDIO 2,41