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PLAN DE MEJORA AL PROCESO DE COMPRAS NACIONALES DE SOENERGY

COLOMBIA

LISETH HURTADO PINEDA

JAIME ANDRÉS VERGARA

DAVID DÍAZ DURAN

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

BOGOTÁ D.C – SEGUNDO SEMESTRE 2018

MEJORA PROCESO COMPRAS SOENERGY 2

PLAN DE MEJORA AL PROCESO DE COMPRAS NACIONALES DE SOENERGY

COLOMBIA

LISETH HURTADO PINEDA

JAIME ANDRÉS VERGARA

DAVID DÍAZ DURAN

Trabajo de grado para obtener el título de

Especialista en Gestión de Proyectos

Asesor: DIANA PATRICIA GARCÍA OCAMPO

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

BOGOTÁ D.C – SEGUNDO SEMESTRE - 2018


DEDICATORIA

A Dios, por guiar cada paso de nuestras vidas, para llegar hasta este punto importante en

nuestras carreras.

A nuestras familias, por el tiempo que les robamos para seguir con este esfuerzo, por su

apoyo y comprensión.


AGRADECIMIENTOS

A todos los que compartieron su conocimiento con nosotros para creer profesionalmente y

formarnos técnicamente para afrontar los retos que el acelerado mundo nos trae.


TABLA DE CONTENIDO

1. Antecedentes .................................................................................................................. 16

1.1. Descripción organización fuente de la necesidad ................................................... 16

1.1.1. descripción general – marco histórico de la organización. .............................. 16

1.1.2. direccionamiento estratégico de la organización. ............................................ 16

2. MARCO METODOLÓGICO ........................................................................................ 20

2.1. Tipos y Métodos de Investigación. ......................................................................... 20

2.2. Herramientas para la recolección de información. ................................................. 21

2.3. Fuentes de información. .......................................................................................... 21

2.4. Supuestos y restricciones para el desarrollo del trabajo de grado. ......................... 22

3. Estudios y Evaluaciones ................................................................................................. 23

3.1. Estudio Técnico ...................................................................................................... 23

3.1.1. diseño conceptual de la solución. .................................................................... 23

3.1.2. definición del tamaño y localización del proyecto. ......................................... 25

3.1.3. requerimientos para el desarrollo del proyecto................................................ 25

3.1.4. mapa de procesos. ............................................................................................ 26

3.2. Estudio de Mercado ................................................................................................ 26

3.2.1. población. ........................................................................................................ 26

3.2.2. dimensionamiento de la demanda. ................................................................... 26

3.2.3. dimensionamiento de la oferta. ........................................................................ 27

3.2.4. precios. ............................................................................................................. 28

3.2.5. técnicas de predicción. ..................................................................................... 29

3.3. estudio económico y financiero. ............................................................................. 29

3.3.1. estimación de costos de inversión del proyecto. .............................................. 29

3.3.2. definición de costos de operación y mantenimiento del proyecto. .................. 30


3.3.3. flujo de caja del proyecto caso......................................................................... 31

3.3.4. determinación del costo de capital, fuentes de financiación y uso de fondos. 32

3.3.5 evaluación financiera. ............................................................................................ 32

3.4. Estudio Social y Ambiental. ................................................................................... 33

3.4.1. descripción y categorización de impactos ambientales. .................................. 33

3.4.2. definición de flujo de entradas y salidas. ......................................................... 34

3.4.3. estrategias mitigación de impacto ambiental. .................................................. 34

4. Evaluación y Formulación ............................................................................................. 35

4.1. Planteamiento del problema .................................................................................... 35

4.1.1. análisis de involucrados. .................................................................................. 35

4.1.2. árbol de problemas. .......................................................................................... 36

4.1.1. árbol de objetivos............................................................................................. 38

4.2. Alternativas de Solución. ........................................................................................ 39

4.2.1. identificación de acciones y alternativas. ........................................................ 39

4.2.2. descripción de alternativa seleccionada. .......................................................... 43

4.2.3. justificación del proyecto. ................................................................................ 44

5. Inicio del proyecto .......................................................................................................... 44

5.1. Caso de Negocio ..................................................................................................... 44

5.2. Plan de Gestión de la Integración ........................................................................... 46

5.2.1. acta de constitución del proyecto. .................................................................... 46

5.2.2. informe final del proyecto. .............................................................................. 46

5.2.3. plan de gestión de beneficios ........................................................................... 47

5.2.4. registro de lecciones aprendidas ...................................................................... 48

5.2.5. control integrado de cambios ........................................................................... 50

6. Planes de Gestión ........................................................................................................... 53


6.1. Plan de Gestión del Alcance ................................................................................... 53

6.1.1. enunciado del alcance ...................................................................................... 53

6.1.2. edt .................................................................................................................... 54

6.1.3. diccionario de la EDT ...................................................................................... 55

6.1.4. matriz trazabilidad de requisitos ...................................................................... 55

6.2. Plan de gestión del cronograma .............................................................................. 55

6.2.1. listado de actividades con estimación de duraciones esperadas. ..................... 55

6.2.2. línea base del Cronograma – Diagrama de Gantt ............................................ 56

6.2.3. diagrama de Red. ............................................................................................. 57

6.2.4. diagrama Ruta crítica. ...................................................................................... 58

6.2.5. aplicación de una de las técnicas de desarrollar el cronograma. ..................... 59

6.3. Plan de gestión del costo ......................................................................................... 60

6.3.1. estimación de costos. ....................................................................................... 61

6.3.2. línea base de costos. ......................................................................................... 62

6.3.3. presupuesto por actividades. ............................................................................ 62

6.3.4. indicadores de gestión de desempeño .............................................................. 64

6.3.5. aplicación técnica valor ganado ....................................................................... 65

6.4. Gestión de Calidad .................................................................................................. 66

6.4.1. métricas de calidad .......................................................................................... 72

6.4.2. documentos de prueba y evaluación ................................................................ 73

6.4.3. entregables verificados .................................................................................... 73

6.5. Plan de gestión de Recursos .................................................................................... 74

6.5.1. estructura de desglose de recursos. .................................................................. 74

6.5.2. asignaciones de recursos físicos y asignaciones del equipo del proyecto. ...... 74

6.5.3. calendario de recursos. .................................................................................... 76


6.5.4. plan de capacitación y desarrollo del equipo ................................................... 79

6.6. Plan de gestión de comunicaciones......................................................................... 82

6.6.1. sistema de información de comunicaciones. ................................................... 82

6.6.2. diagramas de flujo de la información .............................................................. 85

6.6.3. matriz de comunicaciones ............................................................................... 87

6.7. PLAN DE GESTION DEL RIESGO ..................................................................... 87

6.7.1. identificación de riesgos y determinación de umbral ...................................... 87

6.7.2. risk breakdown structure –RiBS ...................................................................... 88

6.7.3. análisis de riesgos del proyecto (cualitativo y cuantitativo) ............................ 89

6.7.4. matriz de riesgos .............................................................................................. 91

6.7.5. plan de respuesta al riesgo ............................................................................... 91

6.8. PLAN DE GESTION DE ADQUISICIONES ....................................................... 93

6.8.1. definición y criterios de valoración de proveedores ........................................ 93

6.8.2. criterios de contratación, ejecución y control de compras y contratos. ........... 95

6.8.3. cronograma de compras con la asignación del responsable. ........................... 96

6.9. Plan de gestión de interesados ................................................................................ 97

6.9.1. registro de interesados ..................................................................................... 97

6.9.2. matriz de evaluación del involucramiento de Interesados ............................... 99

6.9.3. estrategia para involucrar interesados ............................................................ 100


Lista de Figuras

Figura 1. Organigrama de la Organización. Fuente: SoEnergy área de Gestión Integral. ...... 18

Figura 2. Mapa Estratégico SoEnergy. Fuente: Los autores .................................................. 19

Figura 3. Cadena de Valor SoEnergy. Fuente: Los autores. ................................................... 20

Figura 4. Mapa de procesos SoEnergy. Fuente: SoEnergy. .................................................... 26

Figura 5. Mapa de la distancia entre Campo Rubiales y Bogotá. Fuente: Google Maps. ....... 33

Figura 6 Árbol de problemas. Octubre 14 de 2017.Fuente: Los Autores ............................... 37

Figura 7. Árbol de objetivos. Fuente: Los autores. ................................................................ 38

Figura 8. Árbol de acciones. Fuente: El autor. ........................................................................ 39

Figura 9. EDT. Fuente: Los autores ........................................................................................ 54

Figura 10. Diagrama de GANTT Fuente: Los autores ............................................................ 56

Figura 11. Diagrama de Red. Fuente: Los autores .................................................................. 57

Figura 12. Ruta Crítica Fuente: Los autores ........................................................................... 58

Figura 13. Sobre asignación de recursos Fuente: Los autores ................................................ 59

Figura 14. Corrección sobre asignación. Fuente: Los autores ................................................ 60

Figura 15. Espina de pescado. Fuente: Los autores ................................................................ 67

Figura 16. Estructura de desglose de los recursos. Fuente Los autores .................................. 74

Figura 17. Sistema de Comunicaciones SoEnergy. Fuente: Los autores ................................ 84

Figura 18. Diagrama de Flujo de La Información. Fuente SoEnergy. .................................... 86

Figura 19. Riesgos priorizados ................................................................................................ 92

Figura 20. Riesgos priorizados ................................................................................................ 93

Figura 21 Cronograma de Adquisiciones ................................................................................ 96


Lista de Tablas

Tabla 1. Costos de inversión. ................................................................................................... 30

Tabla 2. Costos operación y mantenimiento ............................................................................ 31

Tabla 3. Flujo de caja .............................................................................................................. 32

Tabla 4. Análisis de Involucrados ............................................................................................ 35

Tabla 5. Detalle de Valoración. ................................................................................................ 40

Tabla 6. Análisis cuantitativo de las alternativas ..................................................................... 42

Tabla 7. Relación de beneficios obtenidos. .............................................................................. 45

Tabla 8 Apartados del informe final del proyecto. .................................................................. 46

Tabla 9. Identificación de lecciones aprendidas ...................................................................... 48

Tabla 10. Roles y responsabilidades de la junta de control de cambios. ................................. 50

Tabla 11. Proceso de solicitud de cambios. ............................................................................. 52

Tabla 12. Valores Mano de Obra ............................................................................................. 61

Tabla 13. Estimación de costos ................................................................................................ 61

Tabla 14.Línea base de costos .................................................................................................. 62

Tabla 15.Costos por actividad del proyecto. ............................................................................ 63

Tabla 16. Asignación de Recursos Maquinaria y Equipos – Materiales .................................. 75

Tabla 17. Calendario de recursos de personal del proyecto ..................................................... 76

Tabla 18. Calendario de recursos de maquinaria y equipo. ..................................................... 77

Tabla 19. Calendario de recursos de materiales ....................................................................... 78

Tabla 20. Presupuesto Plan de Capacitación. ........................................................................... 81

Tabla 21. Cronograma plan de capacitaciones ......................................................................... 81

Tabla 22. Estructura de Riesgos ............................................................................................... 88

Tabla 23. Matriz de valores para los impactos del proyecto. Fuente. Elaboración propia ...... 90

Tabla 24. Matriz de estimación cualitativa probabilidad por impacto ..................................... 91

Tabla 25. Registro de interesado del proyecto. ........................................................................ 98

Tabla 26. Matriz de Interesados / Compromiso / Estrategia .................................................... 99


Resumen

La ejecución del proyecto logró identificar el estado de funcionamiento del proceso de compras

nacional que se lleva en la compañía SoEnergy, identificando entre otros, los excesos de

inventarios existentes, los inconvenientes por la inexistencia de un formato estandarizado de

solicitud de compras y la falta de catalogación de materiales en la bodega de la empresa. Para

lograrlo se evaluaron las falencias principales mediante auditorías internas, encuestas de

satisfacción y análisis de datos históricos. Esto encaminado a generar un formato de solicitud de

compra estandarizado y acorde a las necesidades de pedido cotidiano de la compañía, y una

catalogación de materiales.

Palabras Clave: Inventarios, proceso de compra, formato estandarizado, catalogación de

materiales.


Abstract

The develop of the project achieved to identify the operational status of the national procurement

process carried out by the SoEnergy company, identifying, among others, the excesses of existing

inventories, the inconveniences due to the lack of a standardized format for purchasing requests

and the lack of cataloging of materials in the company's warehouse. In order to obtain this goal,

the main flaws were assessed through internal audits, satisfaction surveys and historical data

analysis. This pointed in the way to generate a standardized purchase request format according to

the needs of the company's daily order, and a cataloging of materials.

Key words: Inventary, purchase process, standard format, material cataloging.


Introducción

La importancia de tener un buen inventario en cualquier proceso que requiera hacer compras

con cierta frecuencia permite que los costos asociados a este sean los adecuados para evitar

sobrecostos, evitar reprocesos en el mismo proceso de compras y tener un almacén con materiales

en altas cantidades qué nunca se van a usar y viceversa. Si bien la compañía es consciente de las

falencias en este proceso, hasta la fecha sólo se han realizado mejoras en la selección de

proveedores sin que se evidencien cambios relevantes en todo el proceso. En un contexto más

general, muchas compañías en el país han adoptado la mejora en sus procesos de compras para

evitar fuga de efectivo y hacer más certero la compra de insumos, este es el caso de Ecopetrol,

quien exige a sus proveedores cumplir a detalle las exigencias según sus pliegos (Ecopetrol, 2016,

manual de contrataciones).

Las inconformidades que los clientes internos al proceso de compras de SoEnergy tienen frente

a las requisiciones solicitadas vs. las recibidas, de 20 recepciones al mes más de 8 necesitan

reclamación por causas como inexactitud con lo solicitado o variación en las cantidades, han

generado el interés por evaluar el proceso de compras nacionales para establecer su estado actual

y encontrar la raíz de este problema. Con esto se busca desarrollar la solución que ayude a reducir

los altos inventarios de materiales que llegan al almacén y que no pueden ser usados pues no

cumplen con los requerimientos que el cliente interno espera, además de mejorar los tiempos de

espera por dichos elementos, evitar los reprocesos e impactar de manera positiva en los costos

asociados a este proceso.

Con el plan de mejoramiento al proceso de compras nacionales de SoEnergy se pretende

resolver muchas de las debilidades en el área de compras, que por supuesto le están generando

inconvenientes de peso mayor a la compañía.

Con la evaluación al proceso actual se busca analizar donde están las fallas, a partir de uso de

herramientas como encuestas, auditorías e incluso estudios de métodos y tiempos se pretende

evaluar los tiempos del proceso, el cumplimiento de las normas y procedimientos por parte del

personal, estimar los fallos del procesos y los sobrecostos en que se está incurriendo por el

incumplimiento o por fallas en la estructura o concepción del proceso.


Con la evaluación del estado actual del inventario se busca establecer cual es el exceso de

inventario existente en la bodega de termorubiales de SoEnergy. De aquellos materiales utiles para

el proceso y aquellos que no son usados, analizar la base de datos, e identificar los excesos de

inventarios y determinar los coeficientes de rotación de cada material. Identificar los materiales

deteriorados por mal almacenamiento, exceso de tiempo de almacenamiento, e identificar los

costos de deteriorado por mal almacenamiento del inventario.

Otro aspecto a abordar en el proyecto es el catálogo de materiales, organizar y estructurar un

catálogo de materiales y clasificación de la rotación de los materiales necesarios en el proceso, de

acuerdo al inventario final consolidado, es otro de los propósitos del proyecto, logrado esto será

un gran aporte para la compañía.

Por último, analizar el actual formato de compras, identificar las necesidades mínimas del

formato y estandarizar el formato en la que se tenga una codificación del mismo dentro del sistema

de gestión de calidad será de gran importancia para eliminar las debilidades del proceso.


Objetivos

Objetivo General

Desarrollar un plan de mejora del proceso de compras nacionales de SoEnergy, a fin de reducir

costos por reprocesos e inventarios muertos.

Objetivos Específicos

Identificar cual es el estado actual de la rotación del inventario, así como los materiales y

repuestos innecesarios para los procesos de la compañía almacenados en la bodega de SoEnergy.

Catalogar el inventario obtenido del estudio con los materiales y repuestos necesarios en los

procesos de la compañía clasificándolos y codificándolos.

Elaborar e implementar el plan de mejora para el proceso de compras nacional de SoEnergy

incluyendo la estandarización del formato para solicitud de compras nacionales.


1. Antecedentes

1.1. Descripción organización fuente de la necesidad

1.1.1. descripción general – marco histórico de la organización.

SoEnergy International es una compañía de alcance global que provee servicios y soluciones

de energía personalizados para diversos tipos de industrias. Inició operaciones como empresa

derivada de Gecolsa en el año 1998 en Colombia conocida como Energy International, para 1999

compra Hidroestudios y Mejía y Villegas empresas de ingeniería conocidas como HMV en la

actualidad. En 2008 se firma el primer contrato construir, apoderarse, operar, mantener y transferir

CAOMT entre SoEnergy y Meta Petroleum, creando el proyecto termorubiales en un acuerdo de

generación de 59 MW. En el 2010 se firman 4 contratos nuevos: 3 con ODL y otro con Meta

Petroleum. Para el 2013 el nombre de la compañía cambia a SoEnergy International.

“Cuenta con experiencia en proyectos de generación en más de 33 países. Más de 450 módulos

de potencia y 11 turbinas a gas – 750 MW @ 60 HZ. Alrededor de 700 MW instalados en plantas

de generación de energía permanente. Más de 1,200 MW instalados de generación de energía

temporal. Capacidad de 160 MW de generación para contratos de venta de energía. Capacidad de

539 MW en otras aplicaciones” (SoEnergy, 2016, Acerca de).

1.1.2. direccionamiento estratégico de la organización.

Para SoEnergy, es importante lograr la Mejora Continua en todos los procesos que se hacen a

diario en sus diferentes áreas logrando erradicar los problemas desde la raíz, para esto se ayuda de

la metodología Lean Six Sigma, basada en el ciclo DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y

Controlar).

1.1.2.1. objetivos estratégicos de la organización.

Prestar soluciones de energía a lugares remotos de manera confiable y segura.

Ampliar el campo de acción de las soluciones de energía incursionando con nuevas

tecnologías, teniendo un crecimiento sostenible.


1.1.2.2. política institucional.

1.1.2.2.1. política global de calidad integral

SoEnergy International como proveedor global de servicios de energía se esfuerza por la

excelencia cumpliendo o excediendo las expectativas de nuestros clientes siendo confiables,

estandarizando procesos que generen valor suministrando los más altos niveles de servicio al

cliente cumpliendo los requerimientos legales y regulaciones aplicables. Estamos comprometidos

con la mejora continua, la protección del medio ambiente y la reducción de desperdicios.

1.1.2.3. misión, visión y valores

Misión

Energizar el mundo entero responsablemente, atraer y desarrollar el personal más talentoso y

mejorar la calidad de vida en todas partes en donde operamos.

Visión

Ser el proveedor de servicios de energía más confiable del mercado en los próximos cinco

años excediendo las expectativas nuestros clientes.

Valores

Nuestros valores corporativos son honestidad, excelencia, compromiso, lealtad, respeto y

trabajo en equipo.


1.1.2.4. estructura organizacional.

La figura 1 muestra la estructura organizacional para la división Colombia.

Figura 1. Organigrama de la Organización. Fuente: SoEnergy área de Gestión Integral.

1.1.2.5. mapa estratégico.

El siguiente es la propuesta del mapa estratégico para que la compañía logre exceder los

requerimientos de todos los interesados internos y externos a la compañía. En la figura 2 se

muestran las 4 perspectivas y las correspondientes acciones para crear valor a los objetivos que se

persiguen.


Figura 2. Mapa Estratégico SoEnergy. Fuente: Los autores


1.1.2.6. cadena de valor de la organización.

Como propuesta para un desarrollo de la planificación estratégica de SoEnergy, la figura 3

muestra el planteamiento de la cadena de valor para mantenerse más competitiva frente a otros

competidores del mismo mercado.

Figura 3. Cadena de Valor SoEnergy. Fuente: Los autores.

2. MARCO METODOLÓGICO

2.1. Tipos y Métodos de Investigación.

Se usarán dos tipos de investigación: descriptiva y exploratoria, buscando inicialmente,

determinar el estado actual del proceso de compras de la compañía, para tal efecto se hace

necesario conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes del proceso; por otro

lado, es necesario conocer cómo fueron diseñados y concebidos los procesos desde un principio,

y como fue la gestión de adaptación a la realidad de la empresa.


Para este fin se deberá dotar el proyecto con una guía completa de procedimientos y realizar

una auditoría minuciosa a los procesos. Sin embargo, es de aclarar que la compañía adoptó dentro

de su plan estratégico la metodología Lean Six Sigma para la elaboración de proyectos, dicha

metodología cuenta con una estructura definida que seguramente aportará al desarrollo del

proyecto.

En cuanto a los métodos de investigación, se persigue obtener datos de las fuentes primarias

para poder hacer un análisis de los datos recolectados. Seguido, se estudiarán fuentes secundarias

como libros, documentos, tesis, boletines, artículos científicos entre otros, que sean relevantes y

puedan aportar información útil para el desarrollo de una mejora al proceso.

2.2. Herramientas para la recolección de información.

Los métodos usados para la recolección de datos iniciarán con una observación de campo al

proceso de compras para identificar las falencias o desviaciones del proceso relativas al

procedimiento implementado actualmente. Posterior a eso se usará la técnica de la encuesta

sectorizada a los dueños de proceso en esos puntos neurálgicos o de desviación utilizando el

instrumento de cuestionario mediante preguntas abiertas, cerradas y de selección múltiple.

2.3. Fuentes de información.

La información que se desea adquirir debe estar enfocada a dar claridad sobre las pérdidas que

se generan por reprocesos de compra y devoluciones, el costo del inventario muerto o de baja

rotación, conocer los tiempos que lleva la ejecución del proceso y como estos excesos afectan a

los clientes de procesos, conocer la cantidad de solicitudes de compra vs la cantidad de compras

ejecutadas y finalmente establecer un valor de máximos y mínimos de stock de inventario y ver la

factibilidad de la estandarización y creación de un catálogo de materiales. Para alcanzar estas metas

las fuentes de información serán los históricos de compra discriminados por proveedores y tipos

de material, las bases de datos de almacén, información comercial sobre pago de facturas a

proveedores, el mapa de procesos de la compañía, los indicadores de gestión relacionados a los

dueños de proceso y clientes del proceso, y toda información gerencial que aporte al proyecto.


2.4. Supuestos y restricciones para el desarrollo del trabajo de grado.

A continuación, se nombrarán los diferentes actos dados por hecho que ayudarán a la

construcción y ejecución del proyecto, dentro de estos supuestos se considera que:

La gerencia brindará total apoyo, libertad y acceso a la información que requiere el

proyecto.

El área de calidad realizará una auditoría interna guiada por el gestor del proyecto.

La compañía cuenta con procesos de compra bien definidos y contemplados dentro de un

mapa de procesos.

Se tendrá acceso físico a las áreas de almacenamiento y recibo de materiales y toda área

física en general requerida para la adquisición de información.

Se tendrá acceso las bases de datos de proveedores e información comercial de la

compañía.

Para el caso de las restricciones (una restricción o limitación impuesta, sea interna o externa,

al proyecto que tiene potencial para afectar el rendimiento del proyecto o de un proceso):

La empresa atraviesa por un proceso de restructuración y es posible que personal asignado

al proyecto no finalice sus actividades.

Es posible que existan sesgos en las encuestas por baja disposición de colaboración del

personal.

El proyecto no debe exceder el presupuesto asignado y no debe exceder de 9 meses.

El auditor debe contar con certificado emitido por un ente reconocido y haber participado

las auditorias por dos años o más.

El tiempo máximo asignado para inventario por parte de la compañía, es de 25 días.


3. Estudios y Evaluaciones

3.1. Estudio Técnico

Para poder ser competitivos es necesario desarrollar, implementar y asegurar estándares de

calidad que estén direccionados a la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes.

Por ésta razón se pretende orientar a la compañía SoEnergy International, en la normalización y

gestión de los procesos del área de compras pues se evidencia reproceso en las actividades

derivadas de las ordenes de compras (especialmente partes y repuestos), aumento de los costos de

la no Calidad, las actividades y procesos fuera de control.

3.1.1. diseño conceptual de la solución.

Se busca realizar el mejoramiento de los procesos del área de compras mediante el estudio del

trabajo, utilizando metodologías claves de intervención que requiere la alta gerencia, las cuales

son: establecer la trazabilidad de las actividades (flujo de compras), determinar el plan de

mejoramiento, normalizar los procesos, realizar el monitoreo de cumplimiento, capacitación de los

trabajadores en planificación de procesos. También se emplearán herramientas como la

caracterización por procesos y diagramas de los mismos.

Así pues, se busca alcanzar el objetivo del proyecto con el desarrollo de 7 etapas:

Etapa 1: En esta etapa se pretende realizar un diagnóstico inicial en la compañía SoEnergy,

identificando cómo se realiza el proceso actual de solicitud de compra, cómo es el flujo de compras

(trazabilidad de cada una de las actividades), cuáles son las actividades críticas, cuáles son las

condiciones del puesto de trabajo e identificar el personal involucrado en el proceso de compras.

Lo anterior apoyándose en la herramienta EDraw para generar los diagramas. Resultados

esperados: Generar el documento con el diagrama de flujo del proceso de compras, en su

funcionamiento actual para identificar discrepancias con el diagrama de procesos de SoEnergy.

Etapa 2: En esta etapa se pretende realizar el análisis detallado de la situación actual del

almacén, contabilizar los repuestos que no han rotado en periodos prolongados de tiempo, conocer

el valor total del almacén, establecer cuando y como se realizará un inventario a fin de generar una


codificación de materiales. Resultados esperados: Generar el documento con el diagrama causa-

efecto.

Etapa 3: Aquí se desarrollará el plan de mejoramiento del proceso de compras, la secuencia

para llevarlo a cabo y se establecerá el diagrama con el flujo mejorado del proceso apoyándose en

la herramienta EDraw para generar los diagramas. Resultados esperados: Generar el documento

con las acciones de mejoramiento, crear el documento con el ciclo PHVA para darle solución al

problema y elaborar el documento con el flujo mejorado del proceso.

Etapa 4: En esta etapa se realizará la normalización del proceso de compras, estableciendo

los nuevos procedimientos y estandarización del proceso, mediante la metodología de estudio de

trabajo, adicionalmente se determinarán los perfiles por puesto de trabajo y se realizará la

delegación de actividades y responsabilidad a cada trabajador (manual de funciones). Resultados

esperados: Documento con diagramas del proceso normalizado y manual de funciones.

Etapa 5: En la presente etapa se realizará el monitoreo y control de cumplimiento de las

normas establecidas mediante visitas programadas al área de compras, adicionalmente el

desarrollo, implementación y análisis de los indicadores de gestión. Resultados esperados: Informe

de resultados de cumplimiento obtenidos por el área de compras con el respectivo análisis de los

indicadores de gestión.

Etapa 6: En esta etapa se desarrollará un cronograma de capacitación para las personas

directamente relacionadas con el departamento de compras y posteriormente se ejecutará, esto con

el objetivo de divulgar las mejoras en el proceso y los formatos estandarizados para el mismo. Lo

anterior se logrará haciendo uso de la herramienta Microsoft Project y Microsoft Excel. Resultados

esperados: Al culminar la capacitación se pretende que los trabajadores tengan la capacidad de

ejecutar y controlar las actividades que generen valor en el proceso de compras.

Etapa 7: En la presente etapa se realizará el informe final del proyecto, utilizando

herramientas como Microsoft Word y Excel, posteriormente se sustentará el proyecto con la

compañía. Resultados esperados: Documento con el informe final del proyecto.


análisis y descripción del proceso.

El proceso de la Gestión de Compras inicia con la creación de la Requisiciones (RQ) por parte

de la persona o unidad de negocio solicitante del bien y servicio. Este documento se genera en el

sistema Ariett (software contable de inventarios) y deberá llevar anexos todos los documentos

necesarios como: ficha técnica o especificaciones del bien solicitado, descripción, objeto, planos,

protocolos de prueba, inspección o ensayo, hoja de datos, cantidades de obra, plazo de entrega;

estos documentos permiten tener claridad de las condiciones y requisitos bajo las cuales deben ser

cotizados y contratados los servicios o suministros por parte de SoEnergy. Por otra parte, el

solicitante deberá indicar el centro de costos al cual pertenece la solicitud e indicar si hace parte

del inventario o es consumible.

3.1.2. definición del tamaño y localización del proyecto.

El proyecto aplica a toda la población de la compañía que interactúa con el proceso de compras

nacionales. Involucra las diferentes áreas y/o dependencias internas de la organización, el cliente

y/o subcontratistas. El desarrollo, monitoreo y control del proyecto tendrá lugar en las instalaciones

que SoEnergy tiene asignadas en la vereda Rubiales de Puerto Gaitán Méta en la bodega llamada

Termorubiales pues es la bodega con mayor impacto para la compañía, además es en este punto

desde donde existe una relacionadas más estrecha con la solicitud de compras nacionales.

Sin embargo, la sede administrativa de Bogotá también participará, pues es allí donde se

reciben las compras a los proveedores que luego llegarán a la bodega Termorubiales.

3.1.3. requerimientos para el desarrollo del proyecto.

Para la realización del proyecto se requieren recursos materiales y tecnológicos: escritorios,

aparatos de impresión y proyección, computadores con acceso a software de solicitud de compras

Ariett. Además, recursos humanos cómo un gerente general, un administrador del proyecto, dos

planeadores de mantenimiento, tres programadores de mantenimiento, dos analistas den compras,

dos almacenistas, un coordinador de almacén y un auditor. Es requerida también la colaboración

de los directivos de la compañía, los Jefes del área mecánica, de operaciones y electricidad a fin

de permitir acceso a la información de sus diferentes áreas. Por último, se hace necesario un furgón

tipo NPR que transportará y recolectará la diferente mercancía adquirida.


3.1.4. mapa de procesos.

El siguiente es el mapa de proceso, figura 4, que SoEnergy usa para atender las necesidades

de sus clientes internos y externos. Dentro de este esquema, el proyecto se encuentra en los

procesos de soporte en el área de logística.

Figura 4. Mapa de procesos SoEnergy. Fuente: SoEnergy.

3.2. Estudio de Mercado

3.2.1. población.

El procedimiento define la metodología para desarrollar eficientemente todos los

procesos del departamento de compras y almacén, que hacen parte de los proyectos de

SoEnergy International, desarrollo que involucra a las diferentes áreas y/o dependencias

internas de la organización, el cliente y las firmas asociadas y/o subcontratistas.

3.2.2. dimensionamiento de la demanda.

La demanda del proyecto está conformada por las áreas de la compañía que se

beneficiarán con la implementación del proyecto. A continuación, una descripción de estas

áreas y sus demandas del proyecto. Bodega y almacén de la compañía: Pretende facilitar

su gestión de inventarios, aumentando la rotación de inventario y reduciendo los costos por


almacenamiento, además de facilitar el trabajo diario para el grupo de mantenimiento,

contando con una codificación de materiales adecuada.

Área de compras: Quieren estilizar su proceso con el fin de evitar reprocesos, detallar

los materiales a comprar antes de realizar el pedido, evitando así costos por no

conformidades de sus clientes internos, y generar relaciones de gana-gana con los

proveedores.

Área de mantenimiento: Están interesados en afinar su plan de gastos y presupuesto,

conociendo precios y tiempos de adquisición de los repuestos y contar con las materias

primas en el tiempo adecuado. Recibir materias primas de alta calidad en el menor tiempo

posible y con la garantía del fabricante.

Área de contabilidad: Aspiran a poder contar con información financiera en tiempo

real sobre gastos y costos de mantenimiento, disminuir a cero sus reprocesos por aperturas

y cierres contables en destiempo. Ejecutar contablemente los presupuestos anuales,

asegurando sus indicadores de calidad.

Analista de partes: Requiere sostener negociaciones ágiles y precisas con

compradores, facilitar las metodologías de cotización de partes y repuestos y agilizar

compras internacionales.

Creador orden de compra: Están interesados en que las solicitudes de compra se

hagan lo más detallado posible, para evitar desviaciones o reprocesos por consultas durante

el proceso de compra, perfeccionar los medios y las formas de comunicación con el

comprador delegado, fomentando el trabajo en equipo aunque cuenten con indicadores de

gestión diferentes.

Gerente de mantenimiento: Quiere mostrar gestión ante las directivas de la compañía

como una de las metodologías para la mejora continua y tener una reducción de costos por

reprocesos, no calidad, mala gestión de inventarios y selección errada de repuestos para todo

el proceso de mantenimiento de SoEnergy.

3.2.3. dimensionamiento de la oferta.


La oferta constituye el conjunto de metodologías propuestas para el proceso de compras

producto de las mejoras que se desarrollarán al proceso de compras de la compañía, partiendo del

diagnóstico que se arroja el estudio que estará disponible y socializado para la toma de decisiones,

también será parte de la oferta los análisis que se hagan producto del diagnóstico realizado al

estado del proceso, se ofertará además un proceso de compra mejorado a partir de las

recomendaciones y estudio de los involucrados en el proceso de mejoramiento, normalización

del proceso, controles al proceso, cronograma de capacitación e informes del proceso.

Una vez esté en funcionamiento el proyecto, la primera área involucrada será calidad, ya

que tendrá el deber de codificar, divulgar y asistir a las áreas y departamentos involucrados (citados

en la sección anterior, dimensionamiento de la demanda), en la implementación del nuevo

procedimiento para el proceso de compras. El área de mantenimiento deberá gestionar un plan de

capacitación sobre selección técnica de materiales, kits de mantenimiento y partes especiales,

dirigida al grupo de compras, al grupo de almacén y los analistas de partes, con el fin de reducir la

brecha de conocimientos con los proveedores.

Finalmente, el área de compras en conjunto con los proveedores realizará un plan anual de

charlas técnicas de participación general del grupo de mantenimiento incluyendo técnicos,

planeadores, supervisores y personal de almacén, con el fin de conocer los detalles de los

materiales como pueden ser métodos de almacenaje, transporte y ensamble.

La gerencia de mantenimiento incluirá estos planes de capacitación a los perfiles de cargo, y

deberá, en consenso con las demás gerencias como compras, contabilidad y almacén, crear

indicadores de gestión y calidad para dar seguimiento a los cambios generados por la

implementación del proyecto y realizar las modificaciones a que haya lugar, teniendo en cuenta el

plan estratégico de la compañía.

3.2.4. precios.

En el mercado existen diversas metodologías que pueden aplicarse para el mejoramiento de

un proceso de compras, sin embargo, realizar un plan ajustado a los requerimientos específicos de

la organización (SoEnergy), teniendo en cuenta que en la actualidad presenta un déficit económico

en varias de las áreas de mayor movimiento de capital, como son, presupuesto de inventario, costos

por gestión de compras y en pleno retrasos en mantenimiento y por consecuencia en operación y


funcionamiento de la maquinaria de generación de energía eléctrica, hecho que nos permite

realizar una estimación del beneficio que trae el proyecto, el cual se proyecta en una reducción del

30% de la eliminación de compras erróneas, reducción de costos por almacenamiento por y

rotación de materiales estancados en almacén. Teniendo en cuenta el costo del proyecto y los

ahorros que espera generar el valor del proyecto será considerado como un bien intangible de la

organización y parte de su “Know How” que se estima en COP 150.000.000.

3.2.5. técnicas de predicción.

La técnica utilizada para la predicción de oferta y demanda, inicialmente se basa en

estimaciones cuantitativas basadas en el estudio de los indicadores generales del área de

mantenimiento como lo son gastos por mantenimiento, costo de almacén estancado o muerto y en

estimaciones cualitativos basados en el número de quejas recibidas en la gerencia por parte de

todos los involucrados en el proceso de compras, almacén y manteniendo.

3.3. estudio económico y financiero.

El presente estudio económico y financiero, pretende demostrar mediante técnicas de

matemática financiera la viabilidad económica y financiera sostenible del proyecto durante su

tiempo de ejecución, mediante algunos indicadores financieros.

En el presente apartado se determina el monto de los recursos económicos necesarios para la

realización del proyecto, cuál será el costo total de operación, el estudio se integra generalmente

con la formulación de los presupuestos de ingresos y gastos, así como la determinación y las

fuentes de financiamiento que se requerirán durante la instalación y operación del proyecto

Estimación de Costos de inversión del proyecto.

3.3.1. estimación de costos de inversión del proyecto.

La estimación de las inversiones es trascendental para valorar la factibilidad del proyecto

desde el punto de vista económico, en razón que dependiendo del monto al que asciendan,

dependerá la forma como se financiará; la inversión comprende la adquisición de todos los activos

fijos (los tangibles o intangibles), necesarios para iniciar las operaciones del proyecto.


Los costos de inversión del proyecto son todos aquellos que se dan desde la puesta en marcha

del proyecto hasta el final de su ciclo de vida, y están dados principalmente por los costos de

personal asociados a las actividades de estudios preliminares, los cuales ascienden a $24.840.000

que representan a los costos por la nómina de personal que conforma el equipo designado para el

estudio analítico de factibilidad y puntos a mejorar en los procesos de compras y almacén, durante

proyecto.

Y por otro lado comprende los costos por ejecución activa del proyecto, en donde se

desarrollan las fases de auditoria, corrección e implementación del plan de mejora al proceso de

compras, y la codificación de los materiales e inventario de piezas en almacén. También se

considera un remanente para imprevistos detallado en la casilla de reservas. La tabla 1 muestra el

costo estimado por paquetes de trabajo.

Tabla 1. Costos de inversión.

Paquete de trabajo Costo Estimado

Evaluación funcionamiento del proceso de

compras

$ 7.560.000,00

Estructuración del formato de compras $ 14.976.000,00

Actualización de inventario $ 15.000.000,00

Definición del catalogo $ 30.000.000,00

Implementación $ 45.000.000,00

Reservas $ 22.000.000,00

Total $ 134.536.000,00

Fuente: Los autores

3.3.2. definición de costos de operación y mantenimiento del proyecto.

Por otra parte, los costos operativos considerados para el proyecto, hace referencia a los gastos

o inversiones en que incurrirá la compañía una vez finalice el proyecto y se continúe con el plan

de mejora como parte del plan estratégico de la compañía. En ese sentido se contemplan los costos

por salarios del personal involucrado en desarrollo del plan de mejora otros costos como

transportes, alquiler de mobiliario, equipos de cómputo, servicios públicos, entre otros, gastos de

mercadotecnia, gastos administrativos y generales.


A continuación, la tabla 2 que refleja el gasto de operación mes a mes en millones de pesos,

aunque se debe contemplar que el gasto por salario del personal es un gasto actual de la compañía

y que se mantendrá después de terminado el proyecto.

Tabla 2. Costos operación y mantenimiento

OC

T

NO

V

DIC

EN

E

FE

B

MA

R

AB

R

MA

Y

JU

N

JU

L

AG

O

SE

P

To

tal

Capacitaciones 3 3 3 3 12

Auditoria inventario 3 3 3 9

Auditoria interna

calidad 2 2 4

Modificaciones

formatos 5 5

Salario Almacenista

(x3) 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 72

Salario Comprador (x2) 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 72

Salario planeador 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 36

Transporte de

Proveedores 3 3 3 3 12

Equipo computo 8 8

Arriendo mobiliario 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 24

Servicios públicos y

aseo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12

Total 28 18 24 21 18 24 25 21 24 18 18 27 266

Fuente: Los autores.

3.3.3. flujo de caja del proyecto caso.

A continuación, la tabla 3 describe el flujo de capital desde el inicio y hasta el fin del proyecto,

en millones de pesos mes a mes y discriminado por etapas.


Tabla 3. Flujo de caja

CONCEPTO

OC

T

NO

V

DIC

EN

E

FE

B

MA

R

AB

R

MA

Y

JU

N

JU

L

AG

O

SE

P

INGRESOS

Préstamo Bancario 154

EGRESOS

1,0 Evaluación funcionamiento actual del proceso

6 4 2

2,0 Evaluación del estado actual del inventario

5 4 5 4

3.0 Catálogo de materiales

6 6 6 6 6 6 6 6 2 2 2

4.0 Formato de compras 3 3 3 3 4 4 2 2 3

5,0 Gestión de avance, costos y duraciones

4 4 4 4 4 4 5 5 5 1 1 2

Flujo de caja (Ingresos –Egresos)

144 130 113 96 78 61 47 32 17 12 7 0

Fuente. Los autores

3.3.4. determinación del costo de capital, fuentes de financiación y uso de fondos.

Para la financiación del proyecto SoEnergy acudirá a aportes de la empresa con recursos

propios así mismo acudirá a un préstamo bancario por valor de $154.200.00 el cual se amortizará

como se puede consultar en la tabla del anexo A amortización de crédito comercial.

Una vez se ha seleccionado después del estudio del mercado financiero, la tasa de interés más

conveniente, se procede a realizar un estudio de amortización, para contemplar los periodos, el

valor de los pagos, y el valor futuro que SoEnergy deberá pagar por adquirir este crédito.

3.3.5 evaluación financiera.

El crédito se contempló a 30 meses con valor de cuota fija, y un interés EA de 10.75%, de esta

manera el valor del pago mensual calculado es de $ 5 .884.438,81, al final de los periodos se

calcula el pago de 22.333.164,48 por concepto de intereses, para un valor final calculado en $

198.866.328,36. La diferencia entre el valor inicial y el valor final luego de los 30 meses sería de

$44.666.328,36.


Como un plan de contingencia para evitar la pérdida de valor adquisitivo, la gerencia del

proyecto plantea la posibilidad de ejecutar el plan de pagos del crédito por un periodo de 18 meses,

tiempo en el cual el proyecto estará en etapa de ejecución, y contar con los ahorros generados por

la implementación del proyecto para realizar una cancelación total de la deuda en el mes 18.

Esta decisión evitará el pago de 3.945.470,69 por concepto de intereses y requerirá de un

pago en el mes 18 de $66.667.795, la junta directiva del proyecto evaluará los estados financieros

para tomar esta decisión.

3.4. Estudio Social y Ambiental.

3.4.1. descripción y categorización de impactos ambientales.

El plan de mejora al proceso de compras nacionales de SoEnergy se trabajará en la ciudad de

Bogotá y en la vereda Rubiales (de ahora en adelante denominada Campo) del municipio de Puerto

Gaitán departamento del Meta en Colombia, indicado en la figura 5. En Bogotá se lleva acabo todo

el proceso de consecución de materiales, repuestos y consumibles solicitados en campo, mientras

que en esta última se realiza en gran parte la solicitud de compras nacional.

Figura 5. Mapa de la distancia entre Campo Rubiales y Bogotá. Fuente: Google Maps.

El estudio de los factores que inciden positiva y negativamente en el entorno del proyecto para

el desarrollo del mismo, arrojó que el factor ambiental de mayor impacto negativo es la generación

de residuos en general, pues de no se cumplirse con los requerimientos de la licencia ambiental


otorgada, se pueden generar multas económicas y la cancelación de la operación lo que llevaría al

fracaso en el proyecto.

Otro factor negativo es el relacionado con el tema legal y social del proyecto, pues el municipio

y en general el campo ha tenido constante intervención de agremiaciones sindicales como la USO

(Unión Sindical Obrera (USO)) generando afectaciones al libre desarrollo de las actividades en

todo sentido, se ha llegado a las vías de hecho como cierre de vías, quema de camionetas y

disturbios en contra de la fuerza pública. Además, al ejercer influencia directa sobre el municipio

de Puerto Gaitán, SoEnergy conoce la población a la que afecta y la tiene en cuenta dentro de sus

programas de responsabilidad social y para sus procesos de contratación.

Los anexos B, C y D muestran apartes de los análisis del impacto ambiental, político y

económico estudiados.

3.4.2. definición de flujo de entradas y salidas.

Para el desarrollo del proyecto es necesario el uso de productos estratégicos de todo tipo, los

cuales generan un impacto ambiental en cuando a las emisiones de gases de efecto invernadero

(GEI), por esto se hace necesario su estudio a fin de identificar un plan de mitigación para su uso.

El anexo E, muestra el esquema completo de entradas y salidas para el proyecto.

3.4.3. estrategias mitigación de impacto ambiental.

Es de mucho valor tener claridad sobre todas las entradas y salidas del proyecto, contempladas

en el entorno del proyecto, haber identificado todos los impactos positivos y negativos que

generará el proyecto a la sociedad y al ambiente en todo el ciclo de vida del mismo.

Para esto, se proyectan estrategias importantes de gran impacto. Estrategias como la de compras

verdes, que le permiten a la empresa adquirir productos amigables con el medio ambiente, el

establecimiento de gestión contractual que desde la dirección seleccione los proveedores que cumplan

con la normatividad y requisitos legales ambientales, garantizan que desde las entradas ya se tengan

controles sobre los impactos ambientales; estrategias de capacitación y desarrollo del personal,

permiten que los trabajadores tengan las competencias y niveles de conciencia para saber que la

empresa para que triunfe debe enmarcar el concepto de sostenibilidad.


Estrategias para el cuidado del agua, buen manejo de los residuos y uso racional de la energía,

contribuyen al cuidado del medio ambiente y denotan la atención especial de la compañía sobre el

cuidado de recursos y la utilización más eficiente posible. El bienestar físico y emocional de las

personas también es contemplado en las estrategias de bienestar social empresaria de SoEnergy,

corroborando que si se quiere ser sostenible el recurso o talento humano es fundamental.

Otras estrategias propuestas que ayudan a reducir la huella del carbono o minimizar sus

impactos con son la de comparto mi carro, la de carga compartida o lo tengo a tiempo, reducen

significativamente el uso de combustibles fósiles, reduciendo las emisiones de dióxido de carbono.

Todas las estrategias se convierten en espadas con las que se luchará y contribuirá a que el proyecto

sea sosteniblemente exitoso.

4. Evaluación y Formulación

4.1. Planteamiento del problema

4.1.1. análisis de involucrados.

La Tabla 4 describe los diferentes grupos de interés relacionados al problema identificado.

Tabla 4. Análisis de Involucrados

GRUPO DE

INTERÉS INTERESES PROBLEMAS PERCIBIDOS

RECURSOS Y MANDATOS

Bod

ega

de

la

com

pañ

ía

Aumentar rotación de inventario Reducir costos de almacenamiento Disminuir tamaño de bodega Disminuir tiempos de búsqueda de partes y repuestos

Alto inventario en stock Alto volumen de almacenamiento No aceptación de devoluciones a compras Problemas comunicación con proveedores

5 almacenistas y 1 supervisor.

Trabajo nocturno y fines de semana

Áre

a d

e c

om

pra

s Reducir reclamaciones por

inconformidades en pedidos comprados Reducir el costo de compras Aumentar la fidelidad con los compradores Disminuir tiempos de compra Garantía de productos

Inadecuada selección en las referencias de compra seleccionadas Altos tiempos de consecución de material Pocos proveedores No aceptación de devoluciones por parte del proveedor

1 analista de compras 1 conductor de recolección


Áre

a d

e

mante

nim

iento

Suministro de partes y repuestos de acuerdo a referencias solicitadas Calidad de productos comprados Corto tiempo en la consecución de productos

Productos inadecuados y defectuosos Largos tiempos de entrega de mercancía No hay posibilidad de devoluciones

3 supervisores

Grupo de técnicos

Áre

a d

e

conta

bili

da

d Pago oportuno de la compra

Reducción de costos por compras inadecuadas Agilización de cierres contables

Demora en el proceso de facturación y pago Demora en los cierres contables Acumulación de facturas por pagar

8 personas de contabilidad

Ana

lista

de

part

es

Negociaciones agiles y precisas con compradores Fácil cotización de partes y repuestos Agilizar compras internacionales

Altos tiempos de entrega de partes y repuestos de importación. Falla en compra de referencias especificas

1 analista de compras internacionales

Cre

ador

ord

en

de c

om

pra

Que las solicitudes de compra se hagan lo más detallado posible Que no exista mala comunicación con el comprador

Mala especificación técnica y característica de solicitud de compra Altos rechazos en las solicitudes

Grupo de planeación

Gere

nte

Reducción de costos en inventarios Inadecuado proceso de revisión antes de aprobación

Gerente

Fuente: Los autores

4.1.2. árbol de problemas.

En la figura 6 se muestra el árbol del problema producto de la formulación del proyecto.


EFECTO

Se adquieran productos

innecesarios e inadecuados para

el proceso

Que se repitan existencias. Exista más inventario de

cosas innecesarias para

los procesos.

Se acumulen artículos

inservibles en la bodega

Compras no aceptadas como devolución por el

proveedor

Se desconozcan normativas técnicas y

homologaciones útiles entre productos

No se tengan en

cuenta factores

como calidad,

características,

compatibilidades,

etc

Pago de facturación retrasado

Acumulación de solicitudes de

compra

INADECUADA EJECUCIÓN DEL PROCESO DE COMPRAS NACIONALES EN LA BOFEGA DE SoEnergy

Solicitudes de compra sin

especificaciones técnicas mínimas

necesarias

Falta de

conocimiento

técnico en partes

y repuestos por

quien realiza la

solicitud

Ligereza en el proceso de solicitud

Falta de controlen el

inventario

Múltiples áreas interviniendo en el proceso de

solicitud

Aceptación de mercancías

sin cumplir características

solicitadas

Un solo encargado

en el área decompras

nacionales

No hay revisión antes de

aceptar los productos comprados

Inventario manual,

no sistematizado

ni catalogado

CAUSAS

Figura 6 Árbol de problemas. Octubre 14 de 2017.Fuente: Los Autores


4.1.1. árbol de objetivos.

En la Figura 7, se presenta el árbol de objetivo, con las causas y efectos del actual problema.

Adquisición efectiva de

productos para

el proceso

Máximos y mínimos

adecuados para cada

referencia

Compras aceptadas como devolución por el proveedor cuando hay

inconsistencias

Capacitaciones en normativas técnicas y

homologaciones

Atender a factores

como calidad,

características,

compatibilidad, al

momento de hacer

la compra

Solicitudes de compra con baja

acumulación para tramitar

ADECUADA EJECUCIÓN DEL PROCESO DE COMPRAS NACIONALES EN LA BOFEGA DE SoEnergy

Detallar la solicitud de compras haciendo uso de formato estándar

Capacitar a

nivel técnico

en partes y

repuestos al

solicitante

Mejorar el tiempo de

elaboración de la solicitud

Evaluar las políticas de compras,

devoluciones, tiempos de entrega y

formas de pago de proveedores

Hacer un inventario más

detallado

Aceptar la mercancía

que cumpla sólo con las

característicassolicitadas

Asegurar un comprador

principal y por lo menos un

asistente de compras

nacionales en proceso

Controlar las homologaciones

que se pudieran hacer

Inventario nacional

catalogado

Sistematización del inventario

Estandarizar

Estandarizar

Figura 7. Árbol de objetivos. Fuente: Los autores.


Ya identificados los medios, se deducen las acciones para atacar la de solución para el

problema como se muestra en la figura 8.

Figura 8. Árbol de acciones. Fuente: El autor.

4.2. Alternativas de Solución.

4.2.1. identificación de acciones y alternativas.

Como solución al problema identificado, se plantean las siguientes alternativas:

Limitar y capacitar el equipo de compras.

Limitar las áreas que intervienen en el proceso para reducir las inconformidades en las

comprar realizadas. Como ventaja, se obtendría un equipo capacitado en normatividad técnica

capaz de identificar los aspectos más relevantes de cada solicitud se reduce el volumen de

solicitudes tramitadas en amplios tiempos. El costo de la capacitación en esta alternativa

sería de veintitrés millones inicialmente.

Catalogar y estandarizar.

Realizar catálogo de materiales que permita estandarizar las partes, repuestos y productos

nacionales que se solicitan con frecuencia, estandarizar un formato de solicitud de compra que

detalle las características técnicas más relevantes de las partes, repuestos y productos; se obtendría

la disminución de inventarios por inconsistencias al realizar las solicitudes de compra, se

mantendrían máximos y mínimos más precisos y se sistematizarían el inventario.


Se estimaría un costo para esta alternativa de doce millones, ya que solo sería necesario

adquirir los equipos para lectura de código de barras e impresoras, pues el personal de almacén

sería el mismo que crearía y administraría el catalogo.

Disminuir el tiempo de pago de facturas.

Disminuir tiempos en pago de facturación por la acumulación de solicitudes de comprar

aprobadas. Ventajas: Mejorar relaciones comerciales con proveedores no se afectaría el

proceso de contabilidad de la compañía. Esta alternativa tendría un costo variable, pues cada

proveedor tiene un porcentaje por mora diferente, que puede contemplar la compañía dejar

de pagar sí el pago de facturación no sufriera retrasos por reprocesos.

Una vez definidas las alternativas que podrán dar solución al problema que se está presentando

en el área de compras de SoEnergy, se procedió se realizar un análisis cuantitativo que dará lugar

a la selección de la alternativa que más conviene; para ello se tuvo en cuenta criterios como el

costo de cada alternativa, el tiempo de ejecución, el grado en que el alcance daría solución al

problema, la viabilidad, el impacto y los beneficios a la mayor de interesados beneficiados y se

asignaron valores de 1 a 4 siendo, el menor grado de cumplimiento y 4 la mejor calificación. La

tabla 5 detalla estos criterios mientras la tabla 6 muestra el análisis cualitativo de las alternativas.

Tabla 5. Detalle de Valoración.

DETALLE DE LA VALORACIÓN

CRITERIO 1 2 3 4

COSTO Costo alto Costos aceptables Costos bajos Cero costos

TIEMPO

La alternativa muestra un tiempo desproporcionado

con respecto a las su alcance.

La alternativa supera el tiempo estipulado por el

sponsor

La alternativa se ajusta al tiempo

estipulado

La propuesta supera las expectativas de

tiempo estipulado por el sponsor


ALCANCE El alcance no soluciona el

problema

El alcance soluciona

parcialmente el problema

El alcance da solución en su

totalidad al problema

El alcance de la alternativa supera en

su totalidad al problema y supera las

expectativas del sponsor

VIABILIDAD No viable Baja viabilidad Viable con limitaciones

Totalmente viable

IMPACTO No impacta Poco impacto Impacto Alto Impacto

INTERESADOS BENEFICIADOS

No beneficia Beneficia a pocos Beneficia a la

mayoría Beneficia a todos

Fuente. Los autores


Tabla 6. Análisis cuantitativo de las alternativas

ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA 2 ALTERNATIVA 3 ALTERNATIVA 4

Limitar y capacitar el equipo de

compras. Catalogar y estandarizar.

Disminuir el tiempo de pago de

facturas.

Plan de Mejoramiento al proceso de

compras nacionales de SoEnergy

CRITERIO DE

EVALUACIÓN

Limitar las áreas que intervienen en el

proceso para reducir las inconformidades

en las comprar realizadas. Como ventaja,

se obtendría un equipo capacitado en

normatividad técnica capaz de identificar

los aspectos más relevantes de cada

solicitud se reduce el volumen de

solicitudes tramitadas en amplios

tiempos. El costo de la capacitación en

esta alternativa sería de veintitrés

millones inicialmente.

Limitar las áreas que intervienen en el

proceso para reducir las

inconformidades en las comprar

realizadas. Como ventaja, se

obtendría un equipo capacitado en

normatividad técnica capaz de

identificar los aspectos más relevantes

de cada solicitud se reduce el

volumen de solicitudes tramitadas en

amplios tiempos. El costo de la

capacitación en esta alternativa sería

de veintitrés millones inicialmente.

Disminuir tiempos en pago de

facturación por la acumulación de

solicitudes de comprar aprobadas.

Ventajas: Mejorar relaciones

comerciales con proveedores no se

afectaría el proceso de contabilidad

de la compañía. Esta alternativa

tendría un costo variable, pues cada

proveedor tiene un porcentaje por

mora diferente, que puede

contemplar la compañía dejar de

pagar sí el pago de facturación no

sufriera retrasos por reprocesos.

Desarrollas un plan de mejoramiento al

proceso de compras nacionales de

SoEnergy que permita resolver muchos de

las debilidades en el área de compras que

están generando inconvenientes de peso

mayor a la compañía. Se pretende analizar

analizar donde están las fallas, a partir de

uso de herramientas como encuestas,

auditorías e incluso estudios de métodos y

tiempos se evaluará los tiempos del

proceso, el cumplimiento de las normas y

procedimientos por parte del personal,

estimar los fallos del procesos y los

sobrecostos en que se está incurriendo por

el icumplimiento o por fallas en la

estructura o concepción del proceso.

COSTO 4 3 3 1

TIEMPO 1 2 2 3

ALCANCE 1 1 3 4

VIABILIDAD 4 4 4 4

IMPACTO 1 2 2 4

INTERESADOS

BENEFICIADOS 2 3 2 4

TOTAL 13 15 16 20

ANALISIS CUANTITATIVO DE LAS ALTERNATIVAS

ALTERNATIVA


4.2.2. descripción de alternativa seleccionada.

Como parte esencial en la estandarización de procesos, la catalogación de cualquier

elemento de consumo continuo que haga parte de un inventario juega un papel importante,

permitiendo así que las compras sean más eficientes y rápidas al no tener que comparar entre

productos para elegir el mismo con nombre diferente; pero, si el elemento en adquisición es

nuevo y no existe en catálogo, no detallar sus características de acuerdo a un formato

estándar del proceso fácil de entender para quienes solicitan y compran, puede generar

amplios tiempos de búsqueda que pueden llegar a ser infructuosos incluso para quienes

tienen experiencia en el área.

Por el impacto positivo directo sobre el proceso de la compañía, por la reducción del

stock de artículos no esenciales, la reducción de costos y tiempos de compra, el aumento en

la rotación de inventario y la disminución de tiempos de entrega al cliente interno, la

alternativa a abordar será la estandarización de un formato de solicitud de compra nacional

y la catalogación de partes, repuestos y productos y para el proceso de compras en SoEnergy.


4.2.3. justificación del proyecto.

Se ha observado que los procesos de compras nacionales no se están ejecutando de la manera

adecuada, provocando un exceso de inventario con alta depreciación y baja rotación en bodegas.

Esto se debe en gran parte a la poca importancia en la especificación técnica de los elementos

solicitados, la ligereza de la solicitud de compra, el número de personas que intervienen en el

proceso inicial, la falta de codificación del inventario, entre otras.

Por simple que parece esta problemática, su estudio podría ayudar a reducir los costos

asociados al inventario (por ejemplo, de obsolescencia o de pedido), los reprocesos por inadecuada

adquisición, el abastecimiento de productos innecesarios para la operación, el aumento en el

volumen de almacenamiento; además aumentaría la exactitud con la que se hacen las órdenes de

compra con la ayuda de formatos estandarizados, favorecería a tener tiempos de entrega más

cortos y desarrollaría una catalogación estandarizada de productos y materiales.

La estrategia de reducción de desperdicios y defectos que se está llevando con la metodología

Lean Six Sigma en la compañía, hace que el desarrollo de este proyecto vaya enfocado con las

metas de calidad, lo que brindaría mayor satisfacción a la demanda de los clientes internos.

5. Inicio del proyecto

5.1. Caso de Negocio

Se ha observado que los procesos de compras nacionales no se están ejecutando de la manera

adecuada, provocando un exceso de inventario con alta depreciación y baja rotación en bodegas.

Esto se debe en gran parte a la poca importancia en la especificación técnica de los elementos

solicitados, la ligereza de la solicitud de compra, el número de personas que intervienen en el

proceso inicial, la falta de codificación del inventario, entre otras.

Por simple que parece esta problemática su estudio ayuda a reducir los costos asociados al

inventario (por ejemplo, de obsolescencia o de pedido), los reprocesos por inadecuada adquisición,

el abastecimiento de productos innecesarios para la operación, el aumento en el volumen de

almacenamiento; además aumentaría la exactitud con la que se hacen las órdenes de compra con


la ayuda de formatos estandarizados, favorecería a tener tiempos de entrega más cortos y

desarrollaría una catalogación estandarizada de productos y materiales.

Así pues, la tabla 7, muestra qué beneficios se obtendrán.

Tabla 7. Relación de beneficios obtenidos.

ACCIÓN IDENTIFICADA UNIDAD DE

MEDIDA ACCIÓN TOMADA BENEFICIO

Inventarios obsoletos, en material innecesario al proceso.

$ 93.000.000 Catalogación de inventario, para evitar recibir materiales innecesarios y disminuir el volumen de almacenamiento por este motivo.

Reducción aproximada del 29% del costo estimado de inventario obsoleto actual.

Área de almacenamiento material innecesario al proceso

1800 m3

Reducción aproximada del 22% del volumen de almacenamiento.

Tiempo de espera de material por reproceso o recompras

76 días (promedio de tiempo registrado)

Estandarizar el formato de solicitud de compras nacionales con los requisitos básicos que describan el producto a solicitar.

Reducción en 13% el tiempo de espera por reprocesos.

Fuente: Los autores

Ya que SoEnergy se plantea reducir sus desperdicios, lo cuales incluyen minimizar la pérdida

de capital por inadecuados proyectos, optimizar la consecución de los recursos y el

aprovechamiento de los mismo, entre otros, hacen que el desarrollo del proyecto esté encaminado

con la estrategia de reducción de desperdicios y defectos que se está llevando con la metodología

Lean Six Sigma en la compañía, haciendo que se persiga la meta de calidad en los procesos, lo que

brindaría mayor satisfacción a la demanda de los clientes internos quienes replicarían sus acciones

en sus clientes externos.


5.2. Plan de Gestión de la Integración

5.2.1. acta de constitución del proyecto.

En el anexo F se puede observar el acta de constitución del proyecto aprobada por el sponsor

del mismo.

5.2.2. informe final del proyecto.

El informe final del estado del proyecto, tiene como propósito apoyar el proceso de

seguimiento a los diferentes planes de gestión que integran el proyecto para evitar

desviaciones en el alcanzo del proyecto. De igual manera, busca facilitar al equipo de

dirección del proyecto, la identificación de problemas en el proyecto y sus posibles

alternativas de solución a fin de dar cumplimiento a todos los compromisos establecidos

en los tiempos estipulados. El formato de informe final se puede ver en el anexo G, entre

los que se puede resaltar informe del estado de los entregables, de los riesgos identificados

y de la gestión de calidad.

La tabla 8 lista los apartados que integran dicho informe.

Tabla 8 Apartados del informe final del proyecto.

Informe

Seguimiento Objetivos

Estado de entregables

Seguimiento de riesgos

Estado de Contratos

Lecciones aprendidas

Indicadores de gestión desempeño

Gestión comunicaciones

Gestión calidad

Otros seguimientos

Alternativas

Fuente: Los autores


5.2.3. plan de gestión de beneficios

Este plan tiene como propósito, identificar los principales beneficios que traerá a la compañía

SoEnergy, la implementación del plan de mejoras de compras nacionales a sus procesos

productivos, definir con el grupo del proyecto las ganancias económicas y organizacionales,

cuantificadas a partir de una ganancia esperada y un valor actual de los procesos. Establecer

métricas para el monitoreo y gestión de los beneficios y justificar el tiempo de duración del

proyecto.

A continuación, se listan los beneficios esperados, posteriores a la implementación del plan de

mejora del proceso de compras nacionales en SoEnergy, y cuantificados en pesos teniendo como

base los datos resultados de la última auditoria al proceso de compras y almacén.

Reducción de tiempos en el proceso de selección y compras de materiales y herramientas para

ejecución de mantenimientos en equipos de generación. Actualmente el proceso toma un tiempo

promedio de 5 horas por solicitud, se espera reducir a 1 hora por solicitud.

Reducción del 30 % de materiales cesantes en almacén. El almacén tiene un inventario cesante

equivalente 230 millones de pesos, debido a materiales sin identificar, se espera una rotación de

69 millones, luego de que los materiales hayan sido codificados.

Reducción del 40% en tiempos de recepción de materiales y almacenamiento de materiales

recién comprados. Por no tener ubicaciones ni códigos de material definidos, está en potestad de

los almacenistas la disposición final de las compras (una descarga de camión dura 40 horas), con

ayuda de la codificación se espera ahorrar 16 horas en tiempos de descargue y almacenaje por cada

llegada de camión.

Estandarización de procedimientos y formatos para que sean aplicables a otras áreas de compra

dentro de la organización.

Disminución de 2 horas hombre (supervisor de mantenimiento), en cada solicitud de compras,

ya que el catálogo de materiales le permitirá al comprador definir técnicamente las necesidades sin

requerir a una consulta técnica.


5.2.4. registro de lecciones aprendidas

Como lecciones aprendidas se han podido identificar las siguientes en la tabla 9:

Tabla 9. Identificación de lecciones aprendidas

Fecha Entregable

Afectado

Descripción

Problema

Causa Impacto Acción Correctiva Lección

Aprendida

Novie

mb

re 2

017

Evaluación del

funcionamiento del

procesos de compras

Las encuestas de

desempeño, se

aplicaron a una

muestra muy

pequeña de personal

La persona

asignada

desconoció el

tamaño total de la

población

involucrada,

errando en el

tamaño de la

muestra

Sesgo en la

información obtenida,

originando reproceso

y retraso en el

cumplimiento del

cronograma

Ampliar el tamaño

de la muestra

Mejorar

los canales de

comunicación

y medios de

información a

todos los

involucrados.

Novie

mb

re 2

017

Evaluación del

funcionamiento del

proceso de compras

El equipo designado

para evaluación de

los tiempos de

ejecución no

cumplió con las

expectativas de

oportunidad y

experticia en el

tema.

El equipo no

contaba con tiempo

suficiente para

desarrollar la

actividad

Retraso en el

cronograma impacto

en la calidad de los

entregables.

Se contrató una

consultoría para

que desarrollara la

actividad

Subcontratar

la actividad o

asignar o

asignar a

personal con

diferente al

operativo.

Novie

mb

re 2

017

Estudios Técnicos

Errores de

comunicación al

establecer todos los

requerimientos del

estudio

Desconocimiento

del proceso a

intervenir

Negativo, por retrasos

en la ejecución

Identificación del

aspecto

organizacional a

abordar.

Es necesario

identificar los

aspectos

organizaciona

les antes de

desarrollar

actividade

s dentro del


Fuente: Los autores

Marz

o

2018

Estructuración del

formato de compras

Las personas citadas

al simulacro no

asistieron en su

totalidad

Falta de motivación

y de tiempo

Negativo, impacto en

la calidad de la

información necesaria

Reprogramar

actividad, citar con

anticipación al

personal por

diferentes medios.

Es necesario

motivar al

personal,

tener en

cuenta la

agenda de los

involucrados

Agost

o 2

018

Actualización del

estado actual del

inventario

No se tuvo en cuenta

la norma NIC para

actualizar el

inventario

Falta de

conocimiento del

personal

Negativo, impacto

sobre la calidad de la

información

suministrada

Capacitación del

personal en norma

contable

internacional.

Valorar las

competencias

antes de

asignar las

actividades y

roles


5.2.5. control integrado de cambios

Con este control se busca responder, direccionar y priorizar las solicitudes de cambio generadas por los interesados que participan

en la ejecución del proyecto de plan de mejora en el proceso de compras nacionales de SoEnergy a fin de hacer los ajustes necesarios en

la línea base del proyecto y poder medir el desempeño del mismo conservando trazabilidad en el proyecto.

Dentro del proyecto se identificaron los tipos de cambio que pueden presentarse en el desarrollo del mismo:

Cambios de horario: los cambios que afectarán el cronograma del proyecto aprobado. Estos cambios pueden requerir de

seguimiento para que no afecten el desarrollo de otras actividades dentro del proyecto y ocasionen atrasos en las entregas.

Cambios de presupuesto: los cambios que afectarán el presupuesto del proyecto aprobado. Estos cambios pueden requerir solicitar

financiación adicional y pueden requerir cambios en la línea base de costo.

Cambios Alcance: los cambios que son necesarios e impactan el alcance del proyecto, que puede ser el resultado de las necesidades

imprevistas para los interesados. Estos cambios también pueden afectar el presupuesto y el calendario.

La tabla 10 muestra los roles y responsabilidades que tienen los miembros de la junta de control de cambios para el proyecto. Con

esto, se construye el proceso que deben seguir todas las solicitudes antes de ser aprobadas o no y que se describe en la tabla 11. En el

anexo H se observa el formato de solicitud de cambios que se debe registrar cuando se requiera algún cambio al proyecto.

Tabla 10. Roles y responsabilidades de la junta de control de cambios.

MIEMBRO RESPONSABILIDAD


Patrocinador

Aprobar todos los cambios en la asignación de

fondos del presupuesto.

Aprobar todos los cambios para programar la

línea de base.

Aprobar cualquier cambio en el alcance del

proyecto.

Presidir la Junta de Control de Cambios.

Gerente del Proyecto

Recibir y registrar todas las solicitudes de

cambio de interesados en el proyecto.

Realizar preliminar del riesgo, costo,

cronograma, el análisis de alcance de los

cambios antes de la junta de control de

cambios.

Pedir aclaraciones a los solicitantes de cambio

sobre cualquier tema o preocupación.

Hacer revisiones de documentación / edita

como sea necesario para todos los cambios

aprobados.

Participar en junta de control de cambios.

Coordinador del Proyecto

Presentar todas las solicitudes de cambios en

los formularios estándar de solicitud de cambio

organizacional.

Proporcionar toda la información pertinente y el

detalle en los formularios de solicitud de

cambio.


Estar preparado para hacer frente a las

preguntas con respecto a las solicitudes de

cambio presentadas.

Proporcionar información necesaria sobre el

impacto de los cambios propuestos.

Informar a las partes interesadas sobres los

cambios implementados.

Fuente. Los Autores

Tabla 11. Proceso de solicitud de cambios.

PASO PARA SOLICITAR UN CAMBIO DESCRIPCIÓN

Identificar la necesidad de un cambio Solicitante presentará un formulario de solicitud de

cambio completo al gerente del proyecto,

describiendo el detalle del mismo

Control en el registro de solicitud de

cambio

El director del proyecto mantendrá un registro de

todas las solicitudes de cambio a lo largo del ciclo de

vida presentadas del proyecto, y evaluará si son

reiterados o no.

Evaluar el cambio El director del proyecto llevará a cabo un análisis

preliminar sobre el impacto del cambio en los

riesgos, costo y alcances, con el fin de pedir

aclaraciones a los miembros del equipo y al


solicitante de cambio para determinar si se aprueba

el avance o no del proyecto.

Presentar solicitud de cambio formal a

junta de control de cambio

El director del proyecto presentará formalmente la

solicitud de cambio ya evaluada, a la junta de control

de cambios para su revisión y aprobación o

desaprobación.

Obtener Decisión sobre la solicitud de

cambio

Una vez evaluada la solicitud de cambio, se recibirá

la decisión si el cambio sigue o no. En caso

afirmativo se dará paso al correspondiente proceso

para la ejecución del cambio; si es desaprobado se

dará el cierre pertinente describiendo los motivos por

los cuales no se aprobó.

Implementación del cambio solicitado Una vez aprobado el director de proyecto

comunicará el cambio y actualizará la

documentación propia del proyecto.

Fuente. Los Autores.

6. Planes de Gestión

6.1. Plan de Gestión del Alcance

6.1.1. enunciado del alcance

El anexo I muestra el acta del alcance del proyecto.


6.1.2. edt

La figura 9 detalla estructura de desglose del trabajo del proyecto.

Figura 9. EDT. Fuente: Los autores


6.1.3. diccionario de la EDT

El diccionario de la estructura descomposición del trabajo se puede observar en el anexo J de

este trabajo.

6.1.4. matriz trazabilidad de requisitos

Esta matriz permite monitorear y dar seguimiento a los requisitos definidos importantes para

el logro del objetivo del proyecto, permitiendo tener una visión amplia de todos los aspectos que

los involucran. En el anexo K se puede detallar sus criterios y la influencia en el proyecto.

6.2. Plan de gestión del cronograma

6.2.1. listado de actividades con estimación de duraciones esperadas.

En este apartado se desglosarán las actividades para desarrollar el proyecto,

contemplando sus duraciones con el método PERT. En la tabla de anexo L, se muestra el

cálculo de la duración estimada a cada actividad, partiendo de los tiempos pesimistas,

optimistas y esperados.


6.2.2. línea base del Cronograma – Diagrama de Gantt

Haciendo uso del programa Ms Project se establece el cronograma del proyecto, en la figura 10 se resalta en rojo la ruta crítica del

proyecto.

Figura 10. Diagrama de GANTT Fuente: Los autores


6.2.3. diagrama de Red.

El diagrama de red permite ver gráficamente la ruta crítica de proyecto, la dependencia y las tareas

relacionadas. En cada representación de actividades, se identifican los tiempos de inicio temprano y

fin temprano, en la parte superior, y el de inicio tardío y fin tardío, en la parte inferior, así como la

duración de cada actividad. Esta grafica es una herramienta más útil para establecer los tiempos en los

que se llevará a cabo el proyecto y sus holguras, además de permitir visualizar las secuencias de una

manera más clara.

En el diagrama mostrado en la figura 11 se pueden ver gráficamente las tareas que se realizan

secuencialmente o paralelamente, con las duraciones de ejecución. El cálculo de holguras de las

actividades se esta muestra en el anexo M.

Figura 11. Diagrama de Red. Fuente: Los autores


6.2.4. diagrama Ruta crítica.

Este diagrama deja ver qué actividades hacen parte de la ruta crítica el proyecto y por las cuales

no es posible terminar el proyecto antes de la duración máxima de estas actividades ni permitirse

retrasos, pues constituirían retrasos en todo el proyecto. Esta ruta se calculó determinando los tiempos

más tempranos en que pueden ocurrir las actividades (pase hacia adelante) y los tiempos más tardíos

o lejanos de ocurrencia de las actividades (paso hacia atrás). La figura 11 resalta en color rojo esta

ruta.

Figura 12. Ruta Crítica Fuente: Los autores

Existen herramientas como Ms Project, que permiten la programación de tiempos no laborables

y establecer el cronograma de trabajo diario, por ejemplo, contemplando otras duraciones del proyecto


que comparado con la gráfica de red o técnica Pert no se pueden ver por completo y que pueden

aumentar la duración del mismo.

6.2.5. aplicación de una de las técnicas de desarrollar el cronograma.

Debido a las múltiples restricciones de recursos que pueden existir en un proyecto, sobre todo

humano, es importante realizar un análisis para poder reubicar las actividades o los mismos recursos

dentro del proyecto para que este no se vea afectado. El desarrollo de la programación con ayuda de

Ms Project, permitió identificar los recursos sobre asignados (marcados con una imagen en rojo en el

lado izquierdo) en las diferentes actividades del mismo, como se evidencia en la figura 13.

Figura 13. Sobre asignación de recursos Fuente: Los autores

Sin embargo, estos inconvenientes se pueden resolver con técnicas como la nivelación de recursos

o la estabilización de recursos; en este caso se optó por la nivelación de recurso haciendo que la

duración en las actividades fuera menor de acuerdo a la holgura pertinente para cada una, además se

reasignaron y priorizó su uso en actividades realmente importantes con aval del director de proyectos.


En la figura 14 se ve cómo queda solucionada la sobreasignación evitando un aumento en la duración

del proyecto y sin sacrificar tiempos.

Figura 14. Corrección sobre asignación. Fuente: Los autores

6.3. Plan de gestión del costo

Este plan pretende mostrar detalladamente como se ejecutará el presupuesto del proyecto teniendo

en cuenta los costos por grupos de actividades las cuales dan fin con una entrega o hito. El gasto

principal del proyecto equivale a la mano de obra asignada al mismo y esto depende el valor pagado

por hora laborada dependiendo del cargo que se asigna a cada labor, a continuación, la tabla 12 con

valores de mano de obra de cada uno de los cargos contemplados para participar en la ejecución del

proyecto.


Tabla 12. Valores Mano de Obra

Cargo Costo hora laborada

Gerente $27.000,00

Analista de compras $12.000,00

Planeador de mantenimiento $12.000,00

Auditor interno $11.000,00

Almacenista $9.000,00

Gerentes de proyecto $22.000,00

Fuente: Los autores

6.3.1. estimación de costos.

El método utilizado para la estimación de costos será una estimación ascendente en donde se

estima el costo de paquetes de trabajo individuales con un nivel bajo de detalle para posteriormente

acumularlo en niveles superiores con el fin de realizar seguimiento a los costos implícitos de las

diferentes actividades y paquetes de trabajo.

La estimación de los costos se presentará de forma presupuestaria de forma temprana con la que

estimamos tener un error inferior al 25%. El proyecto considera como materia base de estudio para

dar continuidad al proyecto, dos etapas iniciales en las que se evaluará el estado actual del proceso de

compras y el estado actual del proceso de almacén, la tabla 12 muestra la inversión en horas hombre,

mientras que la tabla 13, muestra la estimación de los costos por actividades.

Tabla 13. Estimación de costos

Cuenta de Control

Paquete de trabajo

ID Actividad

Costo por actividad

Costo por paquete de trabajo

Costo por cuenta de Control

Total costos por cuenta de control

CC1

1.1 A 880000

2112000

5952000

5952000

B 968000

C 264000

1.2 D 1288000

3840000 E 704000

F 1848000

CC2

2.1 G 3024000 7704000

22104000

22104000

H 4680000

2.2 I 5040000 5040000


2.3 J 5472000 5472000

2.4 K 3888000 3888000

CC3

3.1 L 3696000

10345714

20388000

26328000

M 3024000

N 1080000

3.2 O 1512000

4721143 P 1512000

Q 1440000 5321143 R 2184000

CC4

4.1 S 24480000

32785714

43122857

47365714

T 2016000

U 3744000

4.2 V 3360000 4208571

4.3 W 5280000 6128571

CC5

5.0 X 2640000 2640000

15285000

16930000

Y 1952000 3597000

Z 6936000 6936000

AA 1056000 1056000

AB 1056000 1056000

Fuente. Los autores

6.3.2. línea base de costos.

En la tabla 14 se muestra la línea base de los estimados del proyecto, basados en la EDT, descrita

en valores de pesos, durante el ciclo de vida del proyecto.

Tabla 14.Línea base de costos

Fuente: Los autores

6.3.3. presupuesto por actividades.

Total costos por

cuenta de

control

Total de

costos

Reserva de

Contingencia

Línea base de

costos

Reserva de

gestiónPRESUPUESTO

Evaluación CC1 $ 5.952.000

Estructuración CC2 $ 22.104.000

Actualización CC3 $ 26.328.000

Definición CC4 $ 47.365.714

Divulgación CC5 $ 16.930.000

$ 101.749.714 $ 154.277.457$ 20.349.943

Cuenta de Control

$ 11.827.857 $ 113.577.571


Durante el ciclo de vida del proyecto se realizarán actividades bien definidas con un presupuesto

asignado en cuanto a valor monetario del presupuesto económico general y en cuanto a tiempo de

duración de la actividad, como se especifica en el plan de gestión del cronograma, la tabla 15 muestra

cómo se realiza la asignación de presupuesto para cada actividad.

Tabla 15.Costos por actividad del proyecto.

ID Actividad

Costo por

actividad

Reserva contingencia

por actividad

Total Costos

actividad

A 880000 0 880000

B 968000 0 968000

C 264000 0 264000

D 1288000 0 1288000

E 704000 0 704000

F 1848000 0 1848000

G 3024000 0 3024000

H 4680000 0 4680000

I 5040000 0 5040000

J 5472000 0 5472000

K 3888000 0 3888000

L 3696000 848571 4544571

M 3024000 848571 3872571

N 1080000 848571 1928571

O 1512000 848571 2360571

P 1512000 848571 2360571

Q 1440000 848571 2288571

R 2184000 848571 3032571

S 24480000 848571 25328571

T 2016000 848571 2864571

U 3744000 848571 4592571

V 3360000 848571 4208571

W 5280000 848571 6128571

X 2640000 0 2640000

Y 1952000 1645000 3597000

Z 6936000 0 6936000

AA 1056000 0 1056000

AB 1056000 0 1056000

Total 95024000 11827857 106851857

Fuente: Los autores


6.3.4. indicadores de gestión de desempeño

Como parte fundamental para lograr el éxito del proyecto es importante medir si el desempeño en

la ejecución corresponde con el cronograma y presupuesto planificado. Para ello, el la Dirección del

proyecto ha acogido la metodología de indicadores de valor ganado contemplada en el PMBOK. Con

la implementación de indicadores de gestión de valor ganado resulta clave para la gerencia del

proyecto, debido a que agrega mucho valor al medir el desempeño de proyectos y dar una visión clara

a la directiva.

Seguidamente se describen las variables y los indicadores de gestión de valor ganado utilizados

para medir el desempeño del proyecto plan de mejora al proceso de compras nacionales de SoEnergy:

Valor planificado PV, corresponde al presupuesto asignado para ejecutar el proyecto.

Costo real AC, Es el costo total incurrido por el trabajo realizado en el proyecto, es decir, el monto

total de dinero gastado hasta la fecha de evaluación del indicador.

Valor ganado EV, corresponde a una valoración del trabajo que ha sido finalizado a una fecha

específica, se mide en términos del presupuesto de costo.

Variación de cronograma SV, es la substracción del Valor ganado menos el Valor planificado (SV

= EV – PV), y permite analizar si el proyecto se está ejecutando de acuerdo a su cronograma, si

se encuentra adelantado o presenta retraso

Variación de costo CV, es la sustracción del Valor planificado, menos los costos reales (CV = EV

– AC). Si la diferencia es negativa, significa que el proyecto está por encima de su presupuesto.

Índice de desempeño de cronograma SPI, sirve para mostrar que tan eficiente se está avanzando

en el gasto del presupuesto del proyecto, en comparación con el cronograma planificado. Se

calcula mediante la expresión SPI = EV/PV.

Índice de desempeño de costo SPI, Se define al como la medición de costo-eficiencia de los

recursos presupuestados y especifica cuanto se está ganado en relación con el dinero que se está

invirtiendo en el proyecto; Se calcula como el cociente entre el Valor ganado y el Costo real del

proyecto mediante la expresión CPI = EV/AC.


6.3.5. aplicación técnica valor ganado

Para realizar el análisis de valor ganado se estipularon varias fechas de corte en las que se evaluó

el desempeño del proyecto. La primera evaluación se realizó con corte a 06/07/2018, a esta fecha se

observó que para el PV, definido como como el presupuesto asignado y autorizado para ejecutar una

actividad o componente de la Estructura de desglose de trabajo (EDT). Esta por valor de $ 34.991.200;

el valor ganado (EV) el cual corresponde a una valoración del trabajo que ha sido finalizado a una

fecha específica se valora en $ $ 34.991.200; respecto al costo total incurrido por el trabajo realizado

en el proyecto, es decir, el monto total de dinero gastado hasta la fecha igualmente calcula en $

34.991.200.

Luego de calcular los indicadores se encuentra que el SV, definido como la variación de

cronograma está calculado en 0 (cero) esto significa que el proyecto con corte a la fecha no presenta

un retraso ni adelanto con respecto a lo planeado; Por su parte al calcular la variación de costo (CV)

igualmente el resultado es igual a 0 (cero) lo que significa que el proyecto se está ejecutando de acurdo

a lo planeado en este corte de fecha; también se evaluó el desempeño de proyecto usando el SPI

definido como índice de desempeño de cronograma que sirve para mostrar que tan eficiente se está

avanzando en un proyecto, en comparación con el cronograma planificado. Es una relación entre el

Valor ganado y el Valor planificado para este caso el resultado del indicador fue de 1 esto significa

que se ha completado el trabajo de acuerdo a los planeado; por último se calculó el CPI que se define

como el índice de desempeño de costo (CPI) que es la medición de costo-eficiencia de los recursos

presupuestados, expresada como el cociente (ratio) del Valor ganado al Costo real; para este indicador

el resultado fue de 1; consecuentes con los otros indicadores la relación entre avance y costo es exacta,

lo cual quiere decir que se está en el presupuesto.

Los resultados de la aplicación de la técnica de valor ganado se pueden ver en el anexo N. donde

se presenta los indicadores en los diferentes cortes o fechas; para la cual se hizo uso del programa

Microsoft Project; en el anexo se muestra, además las respectivas gráficas y tablas que describen los

datos arrojados por el programa.


6.4. Gestión de Calidad

Este plan incluye y describe las actividades propuestas para gestionar la calidad del producto y el

proyecto (actividades para medir, controlar y asegurar la calidad tanto del proyecto como del producto

final).

Define las actividades de medición definiendo métricas a través del cumplimiento de

requerimientos y requisitos para cada entregable, también se incluyen las actividades para controlar

el cumplimiento de la calidad y su aseguramiento para que cada entregable sea entregado a

satisfacción de la gerencia general de SoEnergy.

Haciendo uso de la técnica de diagramas de causa y efecto o espina de pescado, de la figura 15 y

entendiendo las múltiples inconformidades de los clientes internos al proceso de compras de SoEnergy

Colombia frente a las requisiciones solicitadas vs las recibidas, ha generado el interés por identificar

y evaluar la causa raíz de este problema. La alta devolución de materiales por parte de mantenimiento,

de forma tardía, y que ya ha sido ingresado al almacén sin algún tipo de inspección técnica, lo cual

genera retrasos en los procesos de mantenimiento ya que muchas veces no se cambian piezas por no

tener unidades de remplazo disponibles pues no corresponden a las solicitadas.


Figura 15. Espina de pescado. Fuente: Los autores


Proceso de definición de la calidad

La definición del plan de gestión de la calidad del proyecto plan de mejora al proceso de compras

nacionales de SoEnergy se llevará a cabo en reunión gerencial, donde el equipo del proyecto presenta

a la gerencia general y al equipo de calidad de SoEnergy, el plan de calidad, la cual servirá como línea

base.

Proceso para planificar la gestión de la calidad

Teniendo en cuenta que SoEnergy cuenta con un sistema integrado de gestión de calidad (SIG),

se incluyen a este sistema, los procesos y actividades necesarias para establecer políticas de calidad,

objetivos y responsabilidades de calidad alineadas al SIG, con el fin de que el proyecto desarrollado

satisfaga las necesidades por las que fue creado. Este proceso identificara los requisitos de calidad

para los entregables finales del proyecto, por tal motivo este plan se realiza en paralelo junto a los

demás planes de la gerencia, a fin de garantizar la satisfacción del cliente (Gerencia general

SoEnergy), por tal motivo, este plan aplica para todas las etapas y durante todo el ciclo de vida del

proyecto.

Se crearán matrices de requisitos para el proyecto y para el producto en donde se identificarán las

métricas de calidad, responsables, frecuencias de medición y de reporte.

La validación del cumplimiento y uso de los procesos, procedimientos y documentos se evaluarán

a través de listas de verificación de calidad dentro de las actividades planteadas por el grupo de

proyectos.

Política de calidad del proyecto

La alta dirección y el equipo de proyecto están comprometidos con el desarrollo de los procesos

que integran la mejor práctica de dirección de proyectos. Para esto mantiene controles a los procesos

que la integran con ayuda de información documentada y establece acciones de mejora a partir de los

resultados obtenidos, los cuales cuidadosamente son comunicados a aquellos que son afectados, o

pueden afectar la ejecución del proyecto.

Requisitos Legales Aplicables al Proyecto.


A continuación, se listan los requisitos legales aplicables al desarrollo del proyecto, en materia de

almacenamiento y logística de materiales.

Ley 55 DE 1993: Etiquetado.

Decreto 1609/02: Documentación específica para el transporte.

Resolución 02400 1979 Título V, Colores de Seguridad.

Ley 9a de 1979: 1.4 De las edificaciones destinadas a lugares de trabajo.

Ley 9a de 1979: 1.10.5 Manejo transporte y almacenamiento de materiales: artículos 120, 121.

NTC 4166: Equipos de protección y extinción de incendios.

NTC 1931: Protección contra incendios, señales de seguridad.

NTC 4680: Normas estandarizadas para estibas.

Resolución 2400 art. 83 Niveles mínimos de iluminación.

RETIE V: 2008 Cap.: VII Art 38: Instalaciones de ambientes especiales.

NFPA 704: Identificación de riesgos de materiales peligrosos.

Constitución y formación del grupo de mejora continúa

El Grupo de Mejora continua, estará formado por un número de personas, no inferior a 3 ni

superior a 6. Será responsabilidad de la Dirección del proyecto liderar el proceso, involucrando

personas de todos los niveles que conozcan el proceso de compras. La constitución del grupo se

formalizará en un acta y se comunicará a los directivos de la Organización. Se fijarán las normas de

funcionamiento y, para cada una de ellas. Una vez constituido el grupo, la dirección del proyecto

programará capacitaciones para poder afrontar el trabajo a desarrollar. En todo momento, asesorará y

apoyará técnicamente al grupo, ofreciéndole el soporte necesario en cuestiones metodológicas.

Una vez identificados los grupos de interés, alta Dirección, área de compras, área de almacén,

área de calidad, proveedores entre otros, para el proyecto resulta imprescindible establecer indicadores

para medir, evaluar y revisar los propios procesos, por ello se trazan los indicadores de gestión para

el proyecto.


Roles Para La Gestión De La Calidad

Sponsor

Objetivos: Responsable ejecutivo de la compañía, responsable directo de velar por la calidad

del proyecto.

Funciones: Aprobar la toma de decisiones correctivas para mejorar la calidad del proyecto,

revisar el estado de calidad del Proyecto.

Nivel autoridad: Reasignar recursos, reasignar presupuesto

Reporta a: N/A

Supervisa a: Gerente de proyecto, Coordinador de Almacén

Requisitos conocimientos: N/A

Requisitos y habilidades: Liderazgo, Comunicación, Negociación, Motivación, y Solución de

Conflictos.

Gerente de Proyecto

Objetivos: Direccionar el equipo de proyecto al cumplimiento de los objetivos, acorde a la

línea base del proyecto.

Funciones: Revisión y aprobación de entregables, coordinar las actividades del proyecto

desde el inicio hasta el fin, asignación de responsabilidades del equipo de proyecto.

Nivel autoridad: Supervisar, revisar y velar por el cumplimiento de entregables del proyecto.

Reporta a: Sponsor.

Supervisa a: Equipo de Proyecto.

Requisitos conocimientos: Gestión de Proyectos / PMP Requisitos.

Habilidades: Liderazgo, Comunicación, Negociación, Motivación, y Solución de Conflictos,

Manejo de grupo, Generador de Confianza al equipo.


Requisitos experiencia: 1.5 años de experiencia en el cargo.

Coordinador de Almacén

Objetivos: Suministrar información clara y relevante sobre los procesos de arribó y

almacenamiento de materiales e inventario.

Funciones: Realizar listas de chequeo de entrada de material y determinar falencias en el

proceso mediante acciones de no calidad al proceso de compras.

Nivel autoridad: Supervisar almacenistas, revisar y velar por el cumplimiento de entregables

del proyecto.

Reporta a: Gerente de proyecto

Supervisa a: Almacenistas

Requisitos conocimientos: Técnicas de almacén e inventario, conceptos de calidad y auditoria

interna, liderazgo.

Requisitos experiencia: 2 años de experiencia en el cargo.

Proceso para el aseguramiento de la calidad

Este proceso se encarga de auditar los requisitos de calidad y los resultados obtenidos a partir de

las medidas de control de calidad, a fin de garantizar los procesos de la calidad y su mejora continua,

asegurando la calidad en los procesos y procedimientos a elaborar, se llegará a niveles de eficacia y

eficiencia más altos en cada una de las actividades técnicas ejecutadas, por tal motivo, cualquier

modificación del proyecto debe respetar las condiciones acordadas con el sponsor y en ningún caso

debe suponer una rebaja de la calidad.

Se deben documentar cada una de las modificaciones originadas durante las fases del proyecto

en el formato de control de cambios correspondiente.

Para asegurar la calidad del proyecto se llevarán a cabo auditorías a los entregables del producto

y del proyecto. Estas auditorías serán realizadas por el equipo del proyecto y dirigidas por el encargado

de calidad de la compañía, al iniciar y al terminar el proyecto.


También se realizarán la evaluación de los indicadores de gestión de acuerdo a lo definido en las

métricas de calidad.

Evaluación de satisfacción del cliente (sponsor del proyecto) cuando este realice sugerencias o

mejoras al proyecto, se realizará un seguimiento a la dirección e inspecciones a los requerimientos y

requisitos del producto y del proyecto.

Para controlar la calidad, se hará monitoreo y registro a los resultados de las actividades de la

calidad, con el fin de realizar cambios requeridos. Este proceso se llevará a cabo mediante el

seguimiento y control de los indicadores creados para este fin y descritos en el numeral de métricas

de calidad, y se definen los responsables de la revisión, mediciones y reportes.

Proceso para mejora de procesos

Para lograr este enfoque de calidad, se debe hacer un desarrollo sistemático, iniciando por

identificar los procesos involucrados y su aplicación a través de la organización y durante el ciclo de

vida del proyecto. Para desarrollar esta tarea será necesario preguntarse, qué procedimiento se llevará

a cabo para poder incorporar al plan de mejoramiento de compras nacionales, la codificación de

materiales de almacén, dentro del sistema de gestión de calidad integral actual de la compañía.

El paso siguiente será iniciar el plan de gestión documental de todos los procesos a ejecutarse

durante la implementación del nuevo plan de compras nacionales y metodología de almacén, la

documentación es la base para entender y comunicar los procesos, por tanto, determinará la eficacia

en la implantación de los procesos. Esto implicará una revisión exhaustiva de los documentos,

procedimientos, listas de chequeo etc., por parte de un comité de calidad integrado por el Líder de

calidad, el Sponsor, el Coordinador de almacén y el Gerente de proyecto.

6.4.1. métricas de calidad

Para el control de la calidad se estiman para el producto y el proyecto los requisitos de calidad,

métricas, frecuencia de medición y frecuencia de reporte. También se definen los responsables de la

calidad. Se definen métricas para cada uno de los entregables del producto y de las actividades de la

gerencia del proyecto, se define la frecuencia de medición para cada entregable del producto y del


proyecto se define la frecuencia para reportar las métricas, se definen los responsables de la revisión,

mediciones y reportes

Adicionalmente a las métricas definidas en las matrices de requisitos para el producto y para el

proyecto, se medirá el proyecto según los índices de desempeño de costo e índice de desempeño del

cronograma según lo define la teoría del valor ganado.

En el anexo O muestra las métricas de calidad a corte 15 de septiembre 2018.

6.4.2. documentos de prueba y evaluación

Los documentos tomados para realizar pruebas y evaluación a los procesos se pueden consultar

en el anexo P y se listan a continuación:

Listado de asistentes: registra el grupo de interesados que asientes a las reuniones citadas, para

cualquier evento a desarrollarse dentro de la ejecución del proyecto (reuniones de avance,

capacitaciones, revisiones, socializaciones, entre otras).

Lista de verificación de almacén: Documento necesario para la evaluación como se encuentra

el almacenamiento de materiales entrantes y sus criterios de aceptación.

Registro de solicitudes creadas en Ariett: Informe impreso desde el programa en línea Ariett,

el cual permite identificar los requerimientos del producto ingresados al momento de hacer

una solicitud de compras.

6.4.3. entregables verificados

A la fecha el porcentaje de cumplimiento de los entregables del proyecto no han llegado al cien

por ciento, sin embargo, se ha recibido la evaluación parcial del proceso de compras incluido el

inventario. Se puede ver en el anexo Q un apartado del informe de auditoría del almacén, así como el

de la auditoría al proceso de compras nacionales.

De igual manera se ha hecho la actualización del inventario, arrojando la clasificación de los

elementos en grupos de mayores, medias y bajas salidas. En el anexo R igual se muestra un aparte de

la matriz con estas clasificaciones.


6.5. Plan de gestión de Recursos

Estimar los recursos de las actividades, identificando el tipo, cantidad y características de estos

fue de gran importancia para estimar el costo y la duración de manera más precisa del proyecto. Con

el plan de gestión de recursos definido para el proyecto se logró definir la asignación de recursos

físicos y las asignaciones del equipo del proyecto, calendario de recursos y plan de capacitación del

proyecto permitiendo lograr un análisis más detallado de cada actividad y por supuesto ir concretando

la información específica del proyecto.

6.5.1. estructura de desglose de recursos.

La estructura de desglose de recursos definida para el proyecto jerarquiza los recursos en las

categorías de: maquinaria y equipo, personal y materiales, y se define la cantidad requerida de estos

en cada actividad del proyecto de tal modo que se pueda dar cumplimiento al alcance del proyecto.

En la Figura 16, se presenta la Estructura Desglose de Recursos, con los requerimientos de maquinaria

y equipo, personal y materiales, necesarios para desarrollar el proyecto.

Figura 16. Estructura de desglose de los recursos. Fuente Los autores

6.5.2. asignaciones de recursos físicos y asignaciones del equipo del proyecto.


En este aparte se asoció a cada una de las actividades del proyecto, las personas, equipos y

materiales necesarios para que éstas se puedan realizar. La tabla asignación de recursos humanos

relaciones los recursos humanos, de equipos y materiales asignados para cada actividad está descrita

en los anexos.

La tabla 16 relaciona la cantidad de equipos y materiales asignados para cada una de las

actividades del proyecto

Tabla 16. Asignación de Recursos Maquinaria y Equipos – Materiales

Actividad a realizarse Duración

en días

Detalles

Equipos

Materiales Responsable

Elaborar un catálogo general de

materiales 60

Equipo de

Computo (4)

Impresora (1)

Tinta para impresora

almacenista

analista de compras

coordinador de

almacén e inventarios

programador

Listar la totalidad de materiales

necesarios en los procesos

productivos

21 Equipo de

cómputo (2)


(1), Planeador

Clasificar los materiales según la

rotación necesaria (mensual,

trimestral, semestral)

22 Equipo de

cómputo (2)


(1),

coordinador de almacén e inventarios

Hacer una clasificación de los

materiales según su uso, tiempos

de entrega y precios,

21 Equipo de

cómputo (2)

resma de papel 10,

Tinta 2

Almacenista Planeador

Realizar una codificación de todos

los materiales basados en su

clasificación

22 Equipo de

cómputo (2)

resma de papel 10,

Tinta 2

coordinador de almacén e inventarios; programador

Evaluación del formato actual de

solicitud de compras. 6

Equipo de

cómputo (2)

resma de papel 10,

Tinta 2

almacenista; analista de compras coordinador de almacén e inventarios programador planeador

Identificar cuáles son los niveles

de aprobación de RQ 15

Equipo de

cómputo (2) Tinta para impresora 2

Gerente General


Identificar las necesidades

mínimas para usar el formato

estándar de solicitud de compras

nacionales

15 Equipo de

cómputo (2)


(1),

analista de compras coordinador de almacén e inventarios programador

Definir qué campos debe cumplir

el formato de RQ y cuáles serán

niveles de aprobación

12 Equipo de

cómputo (2)


(1),

Programador

Coordinador Almacén

Estandarizar el formato dentro del

proceso de compras 21

Equipo de

cómputo (2) resma de papel 10, Gerente

Socialización de la propuesta de

mejora al proceso de compras 15

Equipo de

cómputo (2)


(1), Director Proyecto

Realizar el control de cambios

pertinente al proceso 13

Equipo de

cómputo (2)


(1),

gerente de proyecto programador gerente general

Implementación del formato

estandarizado 10

Equipo de

cómputo (2) resma de papel 10,

Almacenista Analista de compras Coordinador de almacén e inventarios Programador

Evaluación de la implementación

y conclusiones 6

Equipo de

cómputo (2)


(1), Director proyecto

6.5.3. calendario de recursos.

El siguiente calendario de recursos muestra los días laborales y no laborales en que cada recurso

específico, ya sea una persona, un equipo o un material, está ocioso o puede estar activo. Se define

días festivos específicos de los recursos y períodos de disponibilidad de los recursos.

El calendario de recursos del proyecto identifica, durante cada período de disponibilidad, la

cantidad disponible de cada recurso, la tabla 17, tabla 18 y tabla 19 muestras el calendario de

disponibilidad de los recursos humanos, de equipos y de materiales del proyecto Plan de mejora al

proceso de comprar nacionales de SoEnergy. El anexo S se muestra el cronograma con días

disponibles.

Tabla 17. Calendario de recursos de personal del proyecto


Recurso Categoría Grado / Tipo Cargo Calendario Base Restricción /

Observaciones

Juan David

Ortega

Recurso:

Personal

Ejecutivo Gerente Lunes a Viernes 8:00 am a

5:00 Pm Sábados 9:00 am a

12:00 Pm- Domingos y

feriados: Disponible

Sin restricción

Liseth Recurso:

Personal

Ejecutivo Gerente

del

proyecto

Lunes a Viernes 8:00 am a

5:00 Pm

Sábados: 9:00 am a 12:00

Pm

Domingos y feriados: No

disponible

Vacaciones

18 de marzo a

30 de abril

Karen Gómez Recurso:

Personal

Técnico Analista de

compras


5:00 Pm


Pm


disponible

Vacaciones

04 de mayo a 27

de mayo

Juan Ortiz Recurso:

Personal

Administrativo Planeador de

Mantenimiento


5:00 Pm


Pm

Domingos y feriados:

Disponible

Melisa

Rodríguez

Recurso:

Personal

Asesor Auditor Interno Lunes a Viernes 8:00 am a

5:00 Pm


Pm


disponible

Licencia de

Maternidad

2 de enero a

mayo 24

Aura Aguirre Recurso:

Personal

Técnico Almacenista Lunes a Viernes 8:00 am a

5:00 Pm


Pm


disponible

Fuente: Los autores

Tabla 18. Calendario de recursos de maquinaria y equipo.

Recurso Categoría Grado / Tipo Cargo Calendario Base Restricción /

Observaciones


Computadores,

impresoras,

Recurso:

Maquinaria

y Equipo

Equipos de

computo

N/A Disponible horario

estándar de lunes a

viernes: 8:00 a 5:00

Sábados: 9:00 a 12:00

Domingos y

feriados se debe

solicitar

autorización de

ingreso

Teléfonos, fax

celulares,

conmutadores

Recurso:

Maquinaria

y Equipo

Equipos de

comunicacio

nes




Sábados: 9:00 a 12:00

No sacar de la

empresa sin

autorización

Cámaras,

televisores,

video beam

Recurso:

Maquinaria

y Equipo

Equipos

audiovisuale

s




Sábados: 9:00 a 12:00

Ver documento:

utilización de salas

de juntas

Equipos de

Fotocopiado

Recurso:

Maquinaria

y Equipo

Fotocopiador

a, scanner




Sábados: 9:00 a 12:00

Equipos

lectores de

códigos de

barras

Recurso:

Maquinaria

y Equipo

Lectores de

código de

barras




Sábados: 9:00 a 12:00

Fuente: Los autores

Tabla 19. Calendario de recursos de materiales

Recurso Categoría Grado /

Tipo

Cargo Calendario Base Restricción /

Observaciones

Papelería, útiles

de oficina,

tintas, sellos,

dispositivos de

almacenamiento

(CD,USB,

Discos duros

portátiles)

Recurso:

Materiales

N/A Disponible permanentemente

según stock individual y de


5:00 Pm si requiere recurrir al

almacén

Sábados, Domingos y

feriados: No disponible

Los primeros 3

días de cada

mes es el limite

para solicitar

materiales a

almacén

Fuente: Los Autores


6.5.4. plan de capacitación y desarrollo del equipo

6.5.4.1. justificación del plan.

El recurso más importante en cualquier proyecto lo conforma el personal implicado en la

realización de las actividades laborales, las habilidades y destrezas con que cuentan los

individuos influyen directamente en el éxito del proyecto, además un personal motivado y trabajando

en equipo, se constituye en pilar fundamental para que el proyecto logre sus objetivos.

Consecuentes con ello se hace imprescindible abordar el tema de la capacitación como uno de los

elementos principales para mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos de las

personas dentro del proyecto. En tal sentido se plantea el presente Plan de Capacitación para el

desarrollo del recurso humano y desarrollo del equipo.

6.5.4.2. alcance.

El presente plan de capacitación es de aplicación para todo el personal que trabaja en la empresa

SoEnergy involucrado en el proceso de compras.

6.5.4.3. fin del plan.

El plan de capacitación se lleva a cabo para contribuir a:

Elevar el nivel de rendimiento de los miembros del proyecto y, con ello, al incremento

de la productividad de SoEnergy; mejorar la interacción del equipo del proyecto y, con ello, a

elevar el interés por lograr los objetivos del mismo, satisfacer más fácilmente requerimientos

futuros de la empresa en materia de personal, sobre la base de la planeación de recursos

humanos.

Generar conductas positivas y mejoras en el clima de trabajo, la productividad y

la calidad y, con ello, a elevar la moral de trabajo, la compensación indirecta, especialmente

entre las administrativas, que tienden a considerar así la paga que asume la empresa par su

participaci6n en programas de capacitación, mantener la salud física y mental en tanto ayuda a

prevenir accidentes de trabajo, y un ambiente seguro lleva a actitudes y comportamientos más


estables y mantener al colaborador al día con los avances tecnológicos, lo que alienta la

iniciativa y la creatividad y ayuda a prevenir la obsolescencia de la fuerza de trabajo.

6.5.4.4. objetivo del plan de capacitación.

Preparar al personal para la ejecución eficiente de las responsabilidades asignadas para

el desarrollo de los objetivos del proyecto.

6.5.4.5. metas.

Capacitar al 100% del personal involucrado en el proyecto.

6.5.4.6. estrategias.

Como estrategias para lograr la transferencia, la interiorización y socialización de los

conocimientos se cuenta con: desarrollo de trabajos prácticos, análisis de casos, realizar talleres,

capacitaciones magistrales, intercambio de conocimientos con otras áreas, visitas a otras

empresas.

6.5.4.7. acciones a desarrollar.

Las acciones para el desarrollo del plan de capacitación están dadas por la definición de

los temas que permitirán al personal implicado en el proyecto fortalecer los conocimientos

necesarios para el desarrollo del proyecto y su desarrollo laboral en SoEnergy; los temas de

capacitación planeados a fortalecer son: plataforma estratégica; sistema contable de la empresa,

tecnologías de información, sistema integrado de gestión, gestión de proyectos, profundización

sistemas de costos, profundización sistemas de inventarios, profundización proceso de compras

y taxonomía de materiales.

6.5.4.8. recursos.

Los recueros utilizados para la materialización del plan de capacitación están dados por:

Recursos humanos. -conformado por los participantes, facilitadores y expositores

especializados en los respectivos temas de formación; Materiales. - lo conforman los elementos

de oficina y demás recursos didácticos para el desarrollo de las capacitaciones; Infraestructura.

- las actividades de capacitación se desarrollaran en ambientes adecuados proporcionados por


la gerencia de la empresa; Mobiliario, equipos y otros .- está conformado por carpetas y mesas

de trabajo, pizarra, plumones, total folio, equipo multimedia, TV-VHS, y ventilación adecuada,

Documentos Técnico – Educativos. - entre ellos tenemos: certificados, encuestas de evaluación,

material de estudio, etc.

6.5.4.9. financiación del plan de capacitación

El monto de inversión de este plan de capacitación, será financiada con recursos

presupuestados para el proyecto asignados directamente por SoEnergy.

6.5.4.10. presupuesto plan de capacitación

La tabla 20 describe el presupuesto asignado para el desarrollo del plan de capacitación

del proyecto plan de mejora al proceso de compras nacionales de la compañía SoEnergy.

Tabla 20. Presupuesto Plan de Capacitación.

Concepto Costo

Honorarios de capacitadores 3.000.000

Pasajes 1.000.000

Papelería 200.000

Refrigerios 500.000

Total 4.500.000

Fuente: Los autores

6.5.4.11. cronograma plan de capacitación

La tabla 21, muestra el cronograma para la ejecución del plan de capacitaciones para el

proyecto.

Tabla 21. Cronograma plan de capacitaciones

Capacitación Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5

Plataforma Estratégica X

Sistema Integrado de Gestión X

Gestión de Proyectos X


Tecnologías de la información X

Sistema financiero y contable X

Profundización sistema de Costo X

Profundización Sistema de Inventarios X

Profundización proceso de compras X

Taxonomía de materiales X

Fuente: Los autores

6.6. Plan de gestión de comunicaciones

Este plan incluye y describe las actividades propuestas para gestionar las comunicaciones

del proyecto plan de mejora proceso de compras nacionales de SoEnergy. Determina las personas

a comunicar, el medio, la frecuencia, el cronograma y la matriz de comunicaciones del proyecto.

6.6.1. sistema de información de comunicaciones.

El sistema de Información de Comunicaciones implementado para el proyecto se ha

denominado sistema de Información Colaborativo (SIC) el cual se basa en un conjunto de

herramientas, métodos, proceso, canales, medios, acciones y procedimientos que con un

enfoque sistémico y continuo aseguran el flujo de información y de las comunicaciones en

todas las direcciones con calidad y oportunidad permitiendo cumplir con responsabilidades

individuales y grupales.

El sistema recopila información de una variedad de fuentes, las estructura y la presentan

en un formato amigable. Todos los interesados acceden al sistema para buscar información

que necesitan y que les proporcionen una visión completa de todo el proyecto que les sirva

para para tomar decisiones que van desde pequeños detalles diarios hasta una estrategia de

nivel superior. El sistema se basa en las TIC para recopilar y presentar datos, procesar,

almacenar, compartir información y del proceso de comunicaciones casi que en tiempo real.

El sistema de información diseñado para el proyecto cumple las siguientes funciones:

Recopilación: recogida de datos en bruto tanto del interior de la organización, como del

exterior; Almacenamiento: guardar la información recopilada; Procesamiento: esta entrada de


información se ordena de una manera más clara; Distribución: transfiere la información

procesada a los órganos que vayan a utilizarla y está integrado por:

Usuarios: Identifica a todas las personas que interactúan con el sistema, desde el

máximo ejecutivo que ingresa al sistema hasta el operario de nivel más técnico de la compañía.

Procedimientos Administrativos: Corresponde al conjunto de reglas y políticas de la

organización, que rigen el comportamiento de los usuarios frente al sistema.

Procesos: conjunto de acciones o actividades sistematizadas que se realizan o tienen

lugar con un fin.

Informes: Documento escrito con el propósito de comunicar información del nivel más

alto en una organización.

TIC: Tecnologías de Información y comunicación

Base de Datos: Donde se almacena toda la información para la toma de decisiones

Retroalimentación: al tratarse de la base para la mejora permanente, es un elemento

esencial de cualquier sistema de información

La figura 17 muestra esquemáticamente el sistema de comunicaciones implementado

por SoEnergy para la administración de la información y de las comunicaciones nos ilustra la

forma como interactúan los usuarios, las Tic, los procedimientos administrativos, los procesos,

las bases de datos, los informar y comunicaciones.


Figura 17. Sistema de Comunicaciones SoEnergy. Fuente: Los autores

Para el proyecto la empresa SoEnergy ha colocado a disposición toda su plataforma de sistemas

de comunicaciones que brinda a todos los usuarios del sistema, la posibilidad de interactuar con sus

diferentes departamentos y también le permite a las partes interesadas enviar y recibir información

fundamental para la gestión del proyecto simplificando las operaciones, minimizando costos y

tiempos lo que dará como resultado soluciones en Envíos, Administración de Recursos, Facturación,

Generación de informes, Seguimiento de inventario y almacenamiento e historial de movimientos.

Los medios tecnológicos para la operación del sistema con cuenta con internet, Intranet, un

circuito cerrado de televisión; sistema de gestión documental, un boletín Institucional; correo

electrónico y sistema de carteleras internas, salas audiovisuales para juntas y reuniones con las cuales

se logran su almacenamiento, reproducción, organización, seguridad, garantizando la reserva y

custodia según los niveles de autorización pertinentes.

En la actualidad el proyecto maneja un sistema de comunicación con amplio contenido para todos

los colaboradores de la empresa, allí se encuentra la información necesaria para desempeñar el trabajo,


las actividades programadas y las noticias del proyecto, así como las últimas circulares, información

de prensa, clasificados y demás temas relevantes. Esta información corporativa se encuentra

disponible diariamente y oportuna, en diversos espacios colaborativos para ofrecer soluciones de

información, participación y pedagogía acordes con las necesidades de comunicación de los

colaboradores. Para hacer llegar todas las comunicaciones a los diferentes usuarios el proyecto ha

recurrido a los siguientes canales: web, boletines internos, revista corporativa, correo electrónico,

mensajes por circuitos cerrados de televisión, circulares y carteleras Internas.

6.6.2. diagramas de flujo de la información

El diagrama de flujo representación la secuencia lógica que siguen las comunicaciones, permite

visualizar rápidamente los requisitos o actividades que preceden y suceden durante el proceso y la

relación lógica entre las mismas.

La figura 18 muestra el diagrama de flujo de información del proceso que deben seguir los

involucrados en el proyecto para SoEnergy.


Figura 18. Diagrama de Flujo de La Información. Fuente SoEnergy.


6.6.3. matriz de comunicaciones

La matriz de comunicaciones fue la herramienta de gestión a que recurrió el proyecto para

describir detalladamente todos los requisitos y necesidades de información de los participantes del

proyecto; más que una lista de lo que el proyecto comunica; se trata de una estrategia que permite

enfocar los recursos en las comunicaciones más importantes.

El anexo T muestra que las prioridades de lo que se debe comunicar, el rol, el lenguaje, el

detalle de la comunicación, los impactos, la razón, los responsables, entre otros elementos

importantes para la comunicación del proyecto, que permitirán a sus stakeholders recibir

información práctica, confiable y sobre todo pertinente en relación con las necesidades de los

diferentes involucrados que toman sus decisiones y forman sus opiniones con base en las

comunicaciones que reciben.

6.7. PLAN DE GESTION DEL RIESGO

Este plan de gestión de riesgos pretende lograr la identificación de riesgos, realizar el análisis

de los riesgos, y plantear un plan de respuesta a los riesgos. Mediante el plan de riesgos se definen

las estrategias a seguir a fin de controlar la posible materialización de los riesgos durante la

ejecución del proyecto y que una vez se materialicen generen el menor impacto negativo posible.

6.7.1. identificación de riesgos y determinación de umbral

Esto proceso tiene el fin de identificar qué riesgos potenciales tienen los procesos que

intervienen en el desarrollo del proyecto y que pueden afectar el correcto desarrollo y la ejecución

a tiempo de las diferentes actividades. Como herramientas para la recopilación de información en

esta fase, se usarán, la lluvia de ideas, las entrevistas, y el análisis de datos históricos. Los

resultados serán las entradas del siguiente paso en la metodología. En el anexo U se muestra la

matriz de identificación y evaluación de los riesgos encontrados en el proyecto.


Evaluación del riesgo.

Una vez identificados los riesgos, se hará una evaluación de estos para conocer los impactos

y probabilidades de ocurrencia de estos, a fin de detallar las consecuencias que traerá al proyecto

la existencia de estos riesgos. La información que se obtenga se registrará en la matriz de

identificación y evaluación de los riesgos expuesta en el anexo U.

Tratamiento del riesgo.

Una vez evaluados los riesgos, es necesario crear estrategias y un plan de implementación de

contingencias en cada proceso estudiado, todo de la mano del director del proyecto pues este

permite tener un panorama más amplio del impacto en todas las áreas del desarrollo del proyecto.

6.7.2. risk breakdown structure –RiBS

La tabla 22 muestra la estructura RiBS del proyecto.

Tabla 22. Estructura de Riesgos

Nivel 0 de RBS Nivel 1 de

RBS Nivel 2 de RBS

Descripción

FUENTES DEL RIESGO DE PROYECTO

Riesgo técnico

Requisitos Detalle de requisitos no preciso Requisitos no ajustados a cada paquete de trabajo

Tecnología

Actualizaciones de software no ajustadas a las necesidades de los paquetes de trabajo No hay posibilidades de contar con herramientas de tecnología necesarias

Riesgo de Gestión

Organización Cultura organizacional ineficiente. Pésima comunicación

Normativa interna

Incumplimiento de normas internas Cambio en procedimientos de procesos

Financiación

Negación de créditos bancarios para ejecutar paquetes de trabajo

Altas deudas con acreedores


Riesgo Comercial

Mercado Competidores con presentación de ofertas más económicas

Cliente Rechazo de ofertas por parte de los clientes, debido a baja calidad, altos precios o tiempos de ejecución.

Proveedores Pocos proveedores locales Altos tiempos en las entregas de solicitudes

Riesgo externo

Legislación Cambios en las leyes, decretos o normas locales nacionales

Sociales Manifestaciones en áreas de influencias locales

Instalaciones Cambio de instalaciones alquiladas por solicitud de dueños externos.

Fuente: los autores

6.7.3. análisis de riesgos del proyecto (cualitativo y cuantitativo)

En cuanto a los valores cualitativos de los impactos en el proyecto a causa de los riesgos, el

equipo de proyecto se reunió y definió que para un número de modificaciones a entregables

superiores a ocho (8 modificaciones en todos los entregables), el impacto sería muy alto, pues no

se obtendrían los objetivos establecidos para el alcance del proyecto.

En cuanto a la restricción de tiempo, la desviación máxima permitida es de seis semanas, si

se pretende cumplir con los entregables, una desviación mayor a esta se define como muy alta, ya

que un tiempo superior a seis semanas imposibilita al proyecto, cumplir con todas las actividades

definidas en el alcance ya que la holgura máxima del proyecto es 25 días hábiles.

Para la restricción de costo, el equipo de proyecto definió un límite en el presupuesto, se

determinó que una variación del 10% (equivalente a 15 millones) será considerada como valor

crítico, que puede afectar gravemente la ejecución. Y finalmente para la calidad, se definió como

muy alto, un incumplimiento mayor a ocho en el número de requerimientos de los objetivos del

proyecto.


Para el análisis cuantitativo monetario de los riesgos, el equipo de proyecto determino que la

restricción más considerada como grabe de modificar es el tiempo de ejecución del proyecto, por

este motivo se planteó una función para conocer el costo en dinero que tendría un día de retraso

(CDA), tomando como base el valor total del presupuesto, dividido sobre el tiempo de duración

del proyecto, y multiplicando esto por un factor de probabilidad del 20% (expresado por

experiencia de otros proyectos similares), siendo 𝐶𝐷𝐴 = 0.2 ∗ ($144000000/280𝑑𝑖𝑎𝑠) =

102857 $/dia. La tabla 23 muestra los rangos para cada impacto con los cuales se evaluaron los

riegos mostrados en la matriz de identificación y evaluación de los riesgos expuesta en el anexo U

se pueden observar los valores referentes al análisis cuantitativo de los riegos.

Tabla 23. Matriz de valores para los impactos del proyecto. Fuente. Elaboración propia

IMPACTO muy

bajo (1) bajo

(2) medio

(3) alto

(4) muy

alto (5)

Alcance (número de modificaciones)

< 1 1 - 3 3 - 5 5 -8 > 8

Tiempo (semanas)

< 0.5 0.5 -

1 1- 3 3 - 6 >6

Costo (millones) 0 - 3 4 - 6 7 - 11 12-14 > 15

Calidad (número de requerimientos incumplidos)

< 1 1 - 3 3 -5 5 -8 > 8

Fuente: Los Autores

Ahora, para hacer las estimaciones cuantitativas de los impactos de los riesgos según la

probabilidad de ocurrencia; los valores obtenidos se muestran en la tabla 24 y son usados para

realizar el proceso de priorización de los riesgos.


Tabla 24. Matriz de estimación cualitativa probabilidad por impacto

IMPACTO

PR

OB

AB

ILID

AD

Muy bajo

(1) Bajo (2)

Medio

(3) Alto (4)

Muy alto

(5)

Muy Alto (5) BAJO (5) MEDIO (10) ALTO (15) MUY ALTO

(20)

MUY ALTO

(25)

Alto (4) BAJO (4) MEDIO (8) ALTO (12) ALTO (16) MUY ALTO

(20)

Medio (3) BAJO (3) BAJO (6) MEDIO (9) ALTO (12) MUY ALTO

(15)

Bajo (2) MUY BAJO (2) BAJO (4) BAJO (6) MEDIO (8) ALTO (10)

Muy bajo (1) MUY BAJO (1) MUY BAJO (2) BAJO (3) BAJO (4) MEDIO (5)

Fuente: Los autores.

En la matriz de identificación y evaluación de los riesgos expuesta en el anexo U, se podrán

observar los riesgos priorizados según su evaluación.

6.7.4. matriz de riesgos

Esta matriz de riesgos se puede consultar en el anexo U.

6.7.5. plan de respuesta al riesgo

Partiendo de la matriz de identificación y evaluación de riesgos del anexo U, en donde se hace

el análisis cualitativo y cuantitativo de los riesgos mediante la matriz de probabilidad por impacto

de la tabla 24, se crea un plan de respuesta a los riesgos, basados en las siguientes premisas:

EVITAR (eliminación del riesgo): se realizará evitando que suceda el riesgo, o eliminando

las actividades que generen un riesgo para el proyecto.

TRANSFERIR (traslado a otro proyecto otro proceso del proyecto o a otro responsable):

se trasladará el riesgo a otra instancia. No se tiene en cuenta para los riesgos identificados

en la planeación.

MITIGAR (reducción el impacto o la probabilidad de ocurrencia): se reducirá la

probabilidad de ocurrencia del riesgo, mediante lo definido en la matriz de respuesta a

riesgos.


ACEPTAR (asumir el riesgo sin tomar ninguna acción específica): se asumirán las

consecuencias de los riesgos acarreando los costos que sean necesarios.

Para las oportunidades el plan de respuesta tendrá las siguientes premisas:

EXPLOTAR (buscar la ocurrencia)

MEJORAR (aumentar impactos positivos por causa de ese riesgo)

COMPARTIR (traslado a otro proyecto o dividir la responsabilidad)

Resultado de la evaluación y priorización de los riesgos, se asignaron los riesgos y las

oportunidades catalogados como alto y muy alto, mediante el formato prioridad. Esta evaluación

se realiza a cada riesgo identificado en cualquier etapa del proyecto. Una vez establecidos los

planes de respuesta, se determina el presupuesto y tiempo de contingencia para atender los riesgos

priorizados.

De la misma manera se hace para las oportunidades y los riesgos identificados como medios

y bajos. De la matriz del anexo U, tenemos los siguientes riesgos y oportunidades priorizados:

Figura 19. Riesgos priorizados

Fuente: Los Autores

ID Riesgo Costo

R-13 X

Plan de contingencia Dentro del alcance del proyecto no hay forma de mitigar este riesgo por lo

que sera asumido para el siguiente año de licitacion.

Estrategia Estudiar y cumplir con los pliegos de licitaciones establecidos por el cliente

Acciones a tomar Responsables

Gerente general de SoEnergyCosto $ : 1'542.857

Descripción

Que se pierda el contrato con el cliente, por existencia de empresas con condiciones mas atractivas para

el cliente, haciendo que se cancele el proyecto.

Causa

NO cumplir con los requerimientos establecidos en las licitaciones

Probabilidad

MEDIO - 3

Impacto

MUY ALTO - 5

Prioridad (Prob x Imp)

ALTO - 15

Riesgo

Priorizado

N° 1

Tiempo Calidad Alcance Afecta


Figura 20. Riesgos priorizados

Fuente: Los Autores.

6.8. PLAN DE GESTION DE ADQUISICIONES

6.8.1. definición y criterios de valoración de proveedores

Los proveedores son una pieza clave para el cumplimiento de los objetivos del

proyecto, para su selección es necesario conocer y tener ciertos criterios que permitan saber

cuáles podrían resultar con mayor la eficiencia y cumplimiento con los entregables

pactados. Los criterios de valoración que se han definido para la selección de los

proveedores se relacionan seguidamente:

Experiencia

La experiencia y trayectoria es un indicador de la confiabilidad y del

goodwill de una empresa. A mayor experiencia tenga un proveedor en el mercado

mayor será la probabilidad de que las cosas con él puedan salir bien; se otorgaran

puntajes de acuerdo a los siguientes intervalos:

Proveedores con experiencia mayor a 10 años se otorga 300 puntos

ID Riesgo Costo Calidad Alcance

O -1 X

Plan de contingencia Explotar la implenetacion de los planes de mejora desarrolados a fin de

adquirir ganancias economicas y adminitsrativas antes de lo previsto.

ALTO - 4 ALTO - 4 MUY ALTO - 16

Estrategia Mantener o superar las acciones pertinentes a la ejecucion de los proyectos

Acciones a tomar Responsables

Costo $ : 1'645.714Director de Proyecto

Descripción

Superar la expectativas del sponsor relativas al cumplimiento del proyecto, ya que se cumplen todos los

requerimientos de calidad del proyecto, impactando positivamente en la imagen de la compañía.

Causa

Ya que se cumplen todos los requerimeintos

Probabilidad Impacto Prioridad (Prob x Imp)

Riesgo

Priorizado

N° 4

IMPACTA

Tiempo


Proveedores con experiencia entro cinco y 10 años se otorga 200 puntos

Proveedores con experiencia menor a 5 años se otorga 50 puntos

Experiencia relacionada

Para el caso de la auditoria se valorará la experiencia específica a

proveedores que han realizado auditorías a procesos de compras o afines.

Certificaciones

Proveedores que cuenten con certificados de calidad para garantizar el

suministro de servicios o de insumos que cuenten con altos estándares y que estén

respaldados por procesos adecuados y avalados por un tercero, ayudan a minimizar

posibles riesgos que pueden salir muy costosos bien sea porque pueden poner en

peligro la marca y su reputación, o porque pueden retrasar y generar inconvenientes

en los procesos de producción. Por esa razón los proveedores certificados en procesos

y normas se les otorgan la máxima calificación

Precios que ofrece el proveedor

Se analizará los precios planteados por diferentes proveedores con respectos

a los mismos entregables con iguales especificaciones.

Análisis del perfil

Se mirarán detenidamente las características generales de un proveedor:

reconocimiento de su actividad, prestigio, trayectoria en el mercado, capacidad de

respuesta y cumplimiento de los estándares de calidad. Además, también son

importantes cuestiones como la posición geográfica y el tamaño.

Referencias y clientes

Será conveniente revisar la opinión a otras empresas o clientes que tengan o

hayan tenido trato con dicho proveedor, cuando se trata de hacer negocios, la

imagen que los demás tienen de una marca o empresa resulta fundamental; es parte

del prestigio que cada quien se va forjando.


Capacidad técnica.

Se evaluará si el vendedor cuenta con las habilidades y conocimientos técnicos

necesarios o se puede esperar razonablemente que los adquiera.

6.8.2. criterios de contratación, ejecución y control de compras y contratos.

El plan de gestión de las adquisiciones continua con Efectuar las Adquisiciones, en

este aparte el equipo de proyecto, obtiene respuestas de los vendedores, analizar las mejores

propuestas, seleccionarlos y adjudicarles el mejor contrato posible.

Para esto, una vez analizados los criterios de valoración para los vendedores, el

equipo del proyecto procede con la selección de un único vendedor al que se solicitará la

firma de un contrato estándar; y se establece una secuencia de negociación mediante la

clasificación de todas las propuestas según puntuaciones ponderadas asignadas a cada una

de ellas.

Seguidamente se detallan algunos apartes importantes de cómo se gestionarán los

procesos de adquisición, desde la elaboración de la documentación de la adquisición hasta

el cierre del contrato:

Elaboración de Solicitud de Inicio de Contratación.

El equipo del proyecto, solicita a equipo de compras una solicitud de inicio

de una contratación de acuerdo a la lista de adquisiciones requeridas por el equipo de

compras.

Emisión de certificado de contratación

El área de compras certifica que no cuenta con la solicitud en existencia y no

se ha iniciado proceso para su adquisición.

Aprobación de Solicitud de Inicio de Proceso de Contratación

El comité de compras aprueba la solicitud de la adquisición o contratación

Análisis Criterios de Selección de Proveedores


El área de compras analiza los criterios de selección de proveedores, analiza

información sobre las habilidades requeridas del proveedor, sus capacidades, las

fechas de entrega, el costo del producto, el costo del ciclo de vida, la pericia técnica

y el enfoque con respecto al contrato.

Elaboración de Pliegos o requisitos de las adquisiciones

El equipo del proyecto, con la asesoría de expertos elabora, los pliegos del

contrato, las especificaciones o requisitos de las adquisiciones.

Autorización de inicio del proceso de contratación

El Equipo de compras autoriza la contratación.

6.8.3. cronograma de compras con la asignación del responsable.

Este cronograma incluye los plazos necesarios para los procesos planificar, efectuar

y cerrar las adquisiciones y, desde el luego, el plazo requerido para el desarrollo del objeto

contractual de las mismas. La figura 21 seguida muestra el cronograma para las

adquisiciones del proyecto:

Figura 21 Cronograma de Adquisiciones


6.9. Plan de gestión de interesados

6.9.1. registro de interesados

En este aparte se identificaron todas las personas o áreas impactadas por el Proyecto.

Se documentó la información relevante relativa a sus intereses, participación e impacto en

el éxito del mismo. Fue crítico para el para el éxito del proyecto identificar los actores

interesados temprano, a comienzos del Proyecto, y analizar sus niveles de interés,

expectativas, importancia e influencia. A partir de ello se pudo desarrollarlas estrategias para

acercarse a cada stakeholder y decidir qué nivel de participación debe tener.

Para identificar los interesados en el proyecto se analizaron las entradas acta de

Constitución del Proyecto, el cual contiene información acerca de los stakeholders

principales del proyecto; Documentos de Adquisición. Las partes pertenecientes al

documento son interesados clave en el Proyecto; factores Ambientales de la Empresa. Por

ejemplo, la cultura y estructura de la Organización o las normas gubernamentales o

industriales activos de los Procesos de la Organización. Como pueden ser, plantillas de

registro de interesados, lecciones aprendidas o registro de interesados de proyectos anteriores

Entre las herramientas utilizadas para la identificación de los interesados se acudió

al juicio de expertos, en este caso fue el Gerente General de la compañía SoEnergy quien

con su pericia y criterio y conocimiento sobre el tema aporto un listado preliminar de los

interesados del proyecto.

El listado preliminar presentado por el gerente está conformado por:

Bodega de la compañía

Área de compra

Área de mantenimiento

Área de partes

Área de contabilidad

Gerencia.

Como resultado de análisis de los interesados como salida se muestra el registro de los

interesados del proyecto, la tabla 25 muestra la relación definitiva de las partes interesa das del

proyecto


Tabla 25. Registro de interesado del proyecto.

GRUPO DE

INTERES

INTERESES PROBLEMAS

PERCIBIDOS

RECURSOS Y

MANDATOS

Bodega de la

compañía

Aumentar rotación de

inventario

Reducir costos de

almacenamiento

Disminuir tamaño de bodega

Disminuir tiempos de

búsqueda de partes y

repuestos

Alto inventario en stock

Alto volumen de

almacenamiento

No aceptación de

devoluciones a compras

Problemas comunicación

con proveedores

5 almacenistas y 1

supervisor.

Trabajo nocturno y

fines de semana

B. Área de

compras

Reducir las reclamaciones

por inconformidades en

pedidos comprados

Reducir el costo de compras

Aumentar la fidelidad con

los compradores

Disminuir tiempos de

compra

Garantía de productos

Inadecuada selección en las

referencias de compra

seleccionadas

Altos tiempos de

consecución de material

Pocos proveedores

No aceptación de

devoluciones por parte del

proveedor

1 analista de compras

1 conductor de

recolección

C. Área de

mantenimien

to

Suministro de partes y

repuestos de acuerdo a

referencias solicitadas

Calidad de productos

comprados

Corto tiempo en la

consecución de productos

Productos inadecuados y

defectuosos

Largos tiempos de entrega

de mercancía

No hay posibilidad de

devoluciones

3 supervisores

Grupo de técnicos

D. Área de

contabilidad

Pago oportuno de la compra

Reducción de costos por

compras inadecuadas

Agilización de cierres

contables

Demora en el proceso de

facturación y pago

Demora en los cierres

contables

Acumulación de facturas por

pagar

8 personas de

contabilidad

E. Analista

de partes

Negociaciones agiles y

precisas con compradores

Fácil cotización de partes y

repuestos

Agilizar compras

internacionales

Altos tiempos de entrega de

partes y repuestos de

importación.

Falla en compra de

referencias especificas

1 analista de compras

internacionales

F. Creador

orden de

compra

Que las solicitudes de

compra se hagan lo más

detallado posible

Que no exista mala

comunicación con el

comprador

Mala especificación técnica

y característica de solicitud

de compra

Altos rechazos en las

solicitudes

Grupo de planeación

G. Gerente Reducción de costos en

inventarios

Inadecuado proceso de

revisión antes de aprobación

Gerente

Fuente: El Autor


6.9.2. matriz de evaluación del involucramiento de Interesados

Para definir la planificación de los interesados se usaron herramientas de juicio de expertos,

reuniones del equipo de proyecto y técnicas analíticas para definir el nivel de compromiso de todos

los Interesados deben ser comparado con los niveles de participación previstos necesarios para la

ejecución exitosa del proyecto.

El nivel de compromiso de los Interesados se clasificó de la siguiente manera:

1. Inconsciente: Inconsciente del Proyecto y de los impactos potenciales.

2. Resistente: Consciente del Proyecto y los impactos potenciales y resistentes al cambio.

3. Neutral: Consciente del Proyecto pero tampoco apoya, ni es resistente.

4. Apoyo: Consciente del Proyecto y los impactos potenciales y de apoyo al cambio.

5. Líder: Consciente del Proyecto y los impactos potenciales y participa activamente para

asegurar que el Proyecto sea un éxito

La tabla 26 muestra el nivel de compromiso de cada interesado y la estrategia a aplicar para

hacer participar de manera activa a cada interesado.

Tabla 26. Matriz de Interesados / Compromiso / Estrategia

GRUPO DE

INTERES

NIVEL DEL COMPROMISO

PODER

INFLUENCIA

INTERES

ESTRATEGIA

Inconsciente Resistente Neutral Apoyo Líder

Bodega de la

compañía X B A Informar

Área de

Compras X B A Informar

Área de

Mantenimient

o

X B B Monitorear

Área de

Contabilidad X B B Monitorear

Creador

Orden de

Compras

X B A Informar

Gerente X A A Mantener

Satisfecho


COMPROMISO X: ACTUAL; D: DESEADO;

PODER / INFLUENCIA: A: ALTO; B: BAJO

ESTRATEGIA: GESTIONAR DE CERCA:

A-A; MANTENER SATISFECHO: A-B; INFORMAR B-A; MONITOREAR: B-B

Fuente: El Autor.

6.9.3. estrategia para involucrar interesados

La gestión de interesados está ligada de forma íntima con la responsabilidad social

empresarial, que puede ser entendida como la integración voluntaria de las preocupaciones

medioambientales y sociales, dentro de la ejecución del proyecto, y las interacciones con las partes

interesadas del proyecto. Lo anterior implica que los proyectos tienen obligaciones éticas y

morales, basándonos en consideraciones sociales, económicas y medioambientales.

Se debe entender como principal estrategia que los acores activos del proyecto se sientan parte

del mismo y esto se logra asegurando una comunicación correcta, y fluida y oportuna, por lo que

se crea el plan de gestión de comunicación establecido en este documento. La siguiente estrategia,

será identificar las brechas de participación actual de las partes interesadas, contra los niveles

deseados (90% de participación). Esto se hará mediante chequeo de las listas de asistencia. Al

encontrarse una desviación o inasistencia continúa se citará una reunión personalizada a fin de

encontrar las causas y definir estrategias que incentiven la participación activa de la parte

interesada en el proyecto.

Como se estipuló en el plan de gestión de comunicaciones, al inicio de cada reunión gerencial

se revisarán los compromisos y actividades asignadas en reuniones anteriores, a fin de que las

personas involucradas expongan los avances, dificultades y logros de los procesos que tienen

asignados. Se creará un espacio para tratar los temas pendientes sin resolver y que los asistentes

a las reuniones hagan sus aportes de solución, esto con el fin de promocionar el trabajo en equipo.


Conclusiones

Para SoEnergy International, una compañía de alcance global, con experiencia en proyectos

de generación en más de 33 países, con más de 20 años de existencia, llevando a cabo proyectos

con altos niveles de especialización en el campo energético, le era inverosímil que estuviera

teniendo problemas con su proceso de compras. Saber que, por no poder controlar los inventarios,

por no contar con un catálogo de materiales en bodega, no contar con un formato estandarizado

para solicitud de compras, entre otros problemas la compañía estaba incurriendo en millonarias

pérdidas y en muchos casos no cumpliendo con las expectativas de los clientes, colocando en

riesgo la reputación y trayectoria de la empresa y no tener claridad sobre la causa del problema le

era de gran preocupación.

Puesto en marcha el proyecto, una vez analizados los antecedentes en la empresa, estudiado la

organización, su marco histórico general y su entorno; apelando a un marco metodológico formal,

a herramientas especializadas para estos fines y a estudios y evaluaciones pertinentes como estudio

técnico donde se abordaron temas como: diseño conceptual de la organización, análisis y

descripción de proceso, localización del proyecto y mapa de procesos; un estudio de mercado

donde se evaluaron temas como precios, demanda, oferta entre otros; un estudio económico y

financiero donde se evaluó costos y flujos de caja etc. además se realizaron estudios de impacto

ambiental, donde se evaluaron los impactos ambientales del proyectos y sus formas de control o

mitigación se logró evaluar y formular el problema identificando la causa raíz para proponer varias

alternativas de solución que al ser evaluadas se llegó a la conclusión que diseñar un plan de mejora

al proceso de compras nacionales de SoEnergy Colombia daría respuesta y solución a varios de

los problemas que enfrentaba la compañía.

A partir de la identificación del problema y con la implementación del proyecto la compañía

desarrolló un plan de mejoras en el proceso de compras nacionales de SoEnergy que le permitió

reducir costos e inventarios en la bodega, a partir del conocimiento el estado actual de

funcionamiento del proceso incluyendo sus tiempos, los costos por reproceso y el estado actual de

inventario logrando esto a partir de la identificación del estado actual de la rotación del inventario,

así como el exceso de materiales y repuestos innecesarios para los procesos de la compañía

almacenados en la bodega de SoEnergy; catalogar el inventario final con los materiales y repuestos


necesarios en los procesos de la compañía clasificándolos y codificándolos y la estandarización

del formato para solicitud de compras nacionales.

Para lograr lo anterior fue de gran importancia abordar el proyecto como un caso de negocio,

en donde implementaron los planes de gestión de la integración, plan de gestión del alcance, plan

de gestión del cronograma, plan de gestión de la calidad, plan de gestión de los recursos, plan de

gestión de los costos y plan de gestión de las comunicaciones que sin ello, el proyecto no hubiese

logrado sus objetivos empresariales y mucho menos el éxito del proyecto.

Para la estructuración del proyecto se encontraron muchas dificultades, en un principio las

limitaciones de información, la inexistencia de datos históricos, el tiempo limitado del personal

del área contable y del área de compras crearon obstáculos para el inicio del proyecto; así mismo

la falta de acompañamiento, por falta de tiempo del sponsor causaron retrasos para el proyecto,

afortunadamente las competencias y habilidades del equipo del proyecto se logró superar y salir

adelante con el proyecto.

Otro aspecto importante a resaltar del proyecto fue la aplicación de la Guía del PMBOK, guía

de los fundamentos para la Dirección de Proyectos. La cual proporcionó el faro para lograr avanzar

de una manera organizada y eficiente en el proyecto, aportando considerablemente en el logro de

los objetivos del mismo, para el equipo de Dirección del proyecto fue de gran resorte.


Recomendaciones

Se recomienda realizar valoraciones estadísticas para el proceso de encuestas y selección de

muestra ya que estos resultados son base para otras decisiones fundamentales para el avance del

proyecto.

Se recomienda realizar inventario de almacén en las fechas estipuladas antes de fin de año, ya

que así se contemplarán la mayoría de los materiales, porque algunos proveedores no hacen envíos

durante las festividades de fin de año.

Dado que se almacenan materiales diversos como químicos, solventes y gases, los planes de

capacitación deben ser enfocados tanto al conocimiento de las formas de almacenaje correcto,

como a las maniobras ambientales y de salud, necesarias a emplear en caso de falla o derrames,

para que sean parte del conocimiento general de todos los involucrados en el proyecto


REFERENCIA

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Werbach, A. (2003). Estrategias Sostenibles: Un Manifiesto Para La Empresa Del Siglo XXI, La

Casa Del Libro.

MEJORA PROCESO COMPRAS SOENERGY

ANEXOS


Anexo A

Tabla de amortización crédito SoEnergy

Interés 10.75 EA

Capital

inicial

154200000

Valor

Futuro

198.866.328

Tiempo Saldo

inicial

Interés Valor

cuota

amortización saldo final

1 154200000 $

1.381.375,00

$

5.884.438,81

$

4.503.063,81

$

149.696.936,19

2 $

149.696.936,19

$

1.341.035,05

$

5.884.438,81

$

4.543.403,75

$

145.153.532,44

3 $

145.153.532,44

$

1.300.333,73

$

5.884.438,81

$

4.584.105,08

$

140.569.427,36

4 $

140.569.427,36

$

1.259.267,79

$

5.884.438,81

$

4.625.171,02

$

135.944.256,34

5 $

135.944.256,34

$

1.217.833,96

$

5.884.438,81

$

4.666.604,84

$

131.277.651,50

6 $

131.277.651,50

$

1.176.028,96

$

5.884.438,81

$

4.708.409,84

$

126.569.241,66

7 $

126.569.241,66

$

1.133.849,46

$

5.884.438,81

$

4.750.589,35

$

121.818.652,31

8 $

121.818.652,31

$

1.091.292,09

$

5.884.438,81

$

4.793.146,71

$

117.025.505,60

9 $

117.025.505,60

$

1.048.353,49

$

5.884.438,81

$

4.836.085,32

$

112.189.420,28

10 $

112.189.420,28

$

1.005.030,22

$

5.884.438,81

$

4.879.408,58

$

107.310.011,69

11 $

107.310.011,69

$

961.318,85

$

5.884.438,81

$

4.923.119,95

$

102.386.891,74

12 $

102.386.891,74

$

917.215,91

$

5.884.438,81

$

4.967.222,90

$

97.419.668,84

13 $

97.419.668,84

$

872.717,87

$

5.884.438,81

$

5.011.720,94

$

92.407.947,90

14 $

92.407.947,90

$

827.821,20

$

5.884.438,81

$

5.056.617,61

$

87.351.330,30

15 $

87.351.330,30

$

782.522,33

$

5.884.438,81

$

5.101.916,47

$

82.249.413,83

16 $

82.249.413,83

$

736.817,67

$

5.884.438,81

$

5.147.621,14

$

77.101.792,69

17 $

77.101.792,69

$

690.703,56

$

5.884.438,81

$

5.193.735,25

$

71.908.057,44

18 $

71.908.057,44

$

644.176,35

$

5.884.438,81

$

5.240.262,46

$

66.667.794,98

19 $

66.667.794,98

$

597.232,33

$

5.884.438,81

$

5.287.206,48

$

61.380.588,50

20 $

61.380.588,50

$

549.867,77

$

5.884.438,81

$

5.334.571,03

$

56.046.017,47

21 $

56.046.017,47

$

502.078,91

$

5.884.438,81

$

5.382.359,90

$

50.663.657,57


22 $

50.663.657,57

$

453.861,93

$

5.884.438,81

$

5.430.576,87

$

45.233.080,70

23 $

45.233.080,70

$

405.213,01

$

5.884.438,81

$

5.479.225,79

$

39.753.854,91

24 $

39.753.854,91

$

356.128,28

$

5.884.438,81

$

5.528.310,52

$

34.225.544,38

25 $

34.225.544,38

$

306.603,84

$

5.884.438,81

$

5.577.834,97

$

28.647.709,41

26 $

28.647.709,41

$

256.635,73

$

5.884.438,81

$

5.627.803,08

$

23.019.906,34

27 $

23.019.906,34

$

206.219,99

$

5.884.438,81

$

5.678.218,81

$

17.341.687,53

28 $

17.341.687,53

$

155.352,62

$

5.884.438,81

$

5.729.086,19

$

11.612.601,34

29 $

11.612.601,34

$

104.029,55

$

5.884.438,81

$

5.780.409,25

$

5.832.192,09

30 $

5.832.192,09

$

52.246,72

$

5.884.438,81

$

5.832.192,09

$ 0,00


Anexo B

Análisis impacto de factores ambientales

Fuente. El autor

FACTOR

I P Im C Cr Mn N I P Mp

Precipitación

Debido a que enero hace parte de la

temporada seca en la mayor parte de la

región, las lluvias son escasas en

Arauca, Casanare, Meta y en el norte y

centro del Vichada, con promedios que

oscilan entre los 0 y los 50 milímetros.

En contraste con lso meses de marzo a

junio cuyos valores pueden estar entre

100 y 150 ml (IDEAM, Pag 15)

X X

A pesar de las pocas lluvias, el

deteriorado estado de la via entre

Puerto Gaitan y la vereda Rubiales

hace que el acceso a este punto

pueda tardar más del tiempo

estimado.

N/A

Enviar la mayor cantidad de solicitudes

de compra al momento en que entra el

carro transportador.

Residuos:

Contaminados,

Orgánicos,

Reciclables,

Líquidos,

Especiales

En el campo se deben seguir las

reglamentaciones dispuestas por el

cliente frente al tema, según licencia

Ambiental Global (Resolucion 1090 de 1

noviembre de 2013) entregada por el

ANLA (Autoridad Nacional de Licencias

Ambientales) para la operación en el

campo.

X X

Es un factor muy importante pues si

no se cumplen con los

requerimientos de la licencia, se

pueden generar multas económicas

y la cancelación de la misma

Realizando control con

los programas

ambientales de la

compañía,

procedimientos, guías y

fichas de manejo

ambiental.

N/A

Aire

En campo se deben seguir las

reglamentaciones dispuestas por el

cliente frente al tema, según licencia

Ambiental Global (Resolucion 1090 de 1

noviembre de 2013) entregada por el

ANLA (Autoridad Nacional de Licencias

Ambientales) para la operación en

campo.

X X

Si estos valores estan dentro de los

limites inferior y superior, se debe

tomar una medidas de mitigacion. Si

se sobrepasa, se incurre en multas

por incumplimiento a la licencia, o la

cancelación del proyecto.

N/A

Realizando controles de emisiones

ambientales trimestrales en el primer

año. Luego, establer una rutina mayor o

menor según resultados obtenidos.

Paisaje

El paisaje se puede ver afectado por la

acumulacion de materiales, partes,

respuestos y residuos en áreas

destinadas para este fin.

X X X

Se puede ver afectado por las

drásficas alteraciones extructurales y

funcionales de los ecosistemas que

rodean la ejecucion del proyecto

N/A

realizar un mejor dispocion, orden y aseo

de las áreas intervenidas. Evitar alturas

que alteren la visibilidad, así como las

áreas de transito de especies locales.

Fauna

Podrían considerarse a las especies

endémicas y la fauna en general, como

"intrusos" en áreas de almacenamiento y

disposicion de residuos

X X X X

Negativamente pues se deben

controlar dichas especies para evitar

daños en los bienes del proyecto,

como en la propia poblacion de

fauna afectada por la intervención.

N/A

Estudiar las áreas a intervenir, para hacer

mínimo el impacto sobre las fauna

propia. Hacer los controles y

evaluaciones de impacto a la fauna para

establecer acciones de mitigacion

Agua

Se debe cumplir con la licencia

ambiental, en cuanto a la capatación, uso

y dispocisión final del recurso, tomado

del entorno afectado.

X X X

No controlar el consumo y

disposicion del agua usada, se

reciben multas o el c ierre temporal

o definitivo del proyecto

N/A

Realizar controles con procesos y guías

de uso, asi como análisis del agua

residual para dispocisión final. Evaluar

los resultados y formular medidas para

mitigar las inconformidades

CATEG

ORÍA

DESCRIPCIÓN DEL FACTOR EN EL

ENTORNO DEL PROYECTO

FASE DE ANÁLISISNIVEL DE

INCIDENCIA ¿DESCRIBA CÓMO INCIDE EN EL

PROYECTO?

¿CÓMO POTENCIARÍA

LOS EFECTOS

POSITIVOS?

¿CÓMO DISMINUIRÍA LOS EFECTOS

NEGATIVOS?

ANÁLISIS PESTLE DEL ENTORNO DEL PROYECTO

A

M

B

I

E

N

T

A

L


Anexo C

Análisis impacto factores Políticos

C

Fuente. El autor


Normas legales

sobre explotacion

petrolera

Según decreto 1056 de abril 20 de

1953 en donde se contemplan las

dispociciones legales y reglamentarias

sobre perforacion, exploración, uso de

linderos y suelos para petroleos.

Soenergy como empresa operadora

dentro de un campo petrolero debe

acogerse a esta normativa.

X X X X X

la empresa debe asegurase del

cumplimeinto de todas las

normativas que involucran esta

industria al tener actividades en

zonas de influencia petrolera, el

proyecto trata de la compra y

disposicionde materias primas que

deben ser sometidas a esta

normatividad.

Contratación

de trabajadores

Aparte de Decreto Ley 2663 del 5 de

agosto de 1950 "Sobre Código

Sustantivo del Trabajo" que regula las

cuestiones laborales en colombia, es

aplicable el DECRETO 1668 DEL 21

DE OCTUBRE DE 2016, por el cual se

hacen prioritarias las contrataciones de

mano de obra no calificada local en las

aereas de influencia del sector petrolero.

tambien en sus politicas Ecopetrol

contepla un 30% de contratacion de

mano de obra calificada en sus

operaciones

X X X

Ademas de cumplir las normas

vigentes en materia laboral, existen

dos escenarios que afectan al

proyecto, uno es una zona de

explotacin que benefia al municipio

de Puerto Gaitan y dos el regimen

laboral no es convencional ya que

los trabajos se hacen por turnos de

14X14 dias.

Mantener actualizados

los preceso de acuerdo

a las normativas

naciaonales

Normas

ambientales

Aplican las siguientes normas para

empresas que intervienen en asuntos

del sector petroleo su imcumplimineto

conlleva sancines como cancelacionde

la actividad economica o multas:

GESTION AMBIENTAL DE

PROYECTOS Ley 99/93, Decreto

1753/94 y Res. 655/96

MANEJO DE RESIDUOS Y

DESECHOS SOLIDOS Ley 99/93 y

Decreto 2104/83

RESIDUOS ESPECIALES Ley 99/93 y

Resolución 2309/86 minsalud

PREVENCION DE LA

CONTAMINACION ATMOSFERICA D.

948/95, Res. 5/96 y Res. 909/96.

PROTECCIÓN DEL RECURSO SUELO

Ley 99/93 y Decreto 2811/74

USOS DEL AGUA Y RESIDUOS

LIQUIDOS

Ley 09/79, Decreto 1594/84 y Decreto

1541/78

X

Es un factor muy importenate pues

si no so cumplen con los

requerimientos de la licencia, se

pueden generar multas económicas

y la cancelación de la misma,

teniendo en cuenta que el proyecto

es sobre materia prima, se debe ser

cuidadoso con la dispocion y

almacenamiento de materiales

quimicos, solventes, aceites, y todos

los que requieran espacios

especiales para su almacenamiento.



a las normativas

naciaonales

Contratacion con

empresas del

estado

Decreto 1510 de 2013 con el cual se

reglamenta el sistema de compras y

contratación pública. En este momento

el campo rubiales esta administrado por

ecopetrol la cual es una empresa mixta

mayormente publica

X

Al ser Soenergy un contratista de

ecopetrol debe someterse alas

normas y leyes que regulan la

contratacion con el estado en

colombia



a las normativas

naciaonales

Regulaciones

sobre

agremiaciones y

sindicalizacion

Ley 50 de 1990 y LEY 584 DE 2000 son

las normas generales que regulan la

sindiclizacion en colombia, en campor

rubiales existe influencia de un sindicato

patronal y un sindicato de trabajadores

llamado USO, estos tienen gran

incidencia sobre las operciones

laborales denteo del campo rubiales

X

El municipio y en general el campo

ha tenido constante itervencio de

agremaciones sindicales como la

USO, generando afectaciones al

libre desarrollo de las actividades en

todo sentido, se ha llegado a las vias

de hecho como cierre de vias,

quema de camionetas y disturbios

en contra de la fuerza publica



a las normativas

naciaonales

CATEG

ORÍAFACTOR





PROYECTO?


LOS EFECTOS

POSITIVOS?


NEGATIVOS?


P

O

L

I

T

I

C

O


Anexo D

Análisis de factores económicos

Fuente: El autor


Volúmenes, flujos

e infraestructura

de producción

Debido a que en el Departamento del

Meta y sus municipios aledaños la

actividad ecónomica se basa en la

economía del petroleo, esta actividad

atrajo gran cantidad de personas y

empresas que se constituyeron como

proveedoras o contratistas de las firmas

expotadoras de petroleo. Consecuentes

con esto se desarrollado un alto alto

volumen de producción en una cantidad

variada de productos para proveer esta

actividad, asi mismo se ha fortalecido la

infraestructura para la producción de

bienes y servicios que demanda la

actividad y las demas actividades que se

han desarrollado.

X X

Favorecen, debido al desarrollo de

la región, se ha incrementado la

demanda de la actividad ecónomica

de la empresa.

Realizando las

operaciones con alta

calidad y de manera

responsable

considerando los

apectos ambientales y

sociales, haciendo que

la comunidad reconozca

la empperesa como

ejemplo en

sostenibilidad.

Niveles de

productividad

Los niveles de productividad en el

entorno son altos, consecuente con los

ingresos de capital pruducto de la

explotación petrolera, y el fortalecimiento

de la ganaderia, la agricultura y el

comercio.

X X

La alta productividad es positivos

para la empresa, debido que se

conmsiguen todos los productos y

toda clase de proveedores para que

la empresa pueda desarrolar su

actividad econocmica.

Exigiendo a todos los

proveedores la calidad y

seguridad de sus

productos, solcitarles

buenas practicas de

manufactura y

ambientales .

Niveles de

consumo

El alto flujo de efectivo, producto de la

gran inversión de capital en la zona, ha

transformado a la sociedad del entorno

en una sociedad de consumo, por lo que

es alto y continuo

X X

A partir del consumo conduce a Las

empresas y personas de la región a

incrementar la capacidad econonica

lo que les permite implementar

programas y proyectos para la

produccion de prouductos y

servicios.

Apoyar las empresasen

sus proyectos.

Vulnerabilidad

Debido a la inestabilidad de los precios

del petroleo, y como la economía

depente en un alto porcentaje de este

sector, se puede crear una crisis

economica en la región.

X X

Muchas de las empresas que

consumen los productos se partirian

a otras regiones, perdiendo gran

cantidad de clientes.

Apoyando a los programas de la cmara

de comercio, la alacaldia o la

gobernación para incentivar la

deiversificación de la industria en la

región

Infraestructura,

cobertura y

calidad de los

servicios públicos

Actualmente el municipio cuenta con una

gran infraestructura vial, el 100 % de la

maya urbana está pavimentada, cuenta

con una pista de aterrizaje y acceso

fluvial, la calidad de los servicios

publicos en la zona urbana es alta, sin

embargo en las zona rural donde opera

la compañía existen muchos caminos y

vias en mal estado, al igual que los

servicios públicos son deficientes.

X X

Para la ompañia es encecial contar

con buena accedibilada a la zona a

través de diferentes formar ya sea

terrestre, fluvial o aerea, asi mismo

es indispensable ontar con buenos

servicios públicos.

Cancelando

oportunamete las

oblibaciones de pago de

los servicios, realizando

campañas de ahorro de

energia y agua,

respetnado la

normatividad con

respecto al transporte de

carga.

Formas de

tenencia de la

tierra

La tenencia de la tierra normalmente es

definida de forma juridica o legal , no se

registran conflictos ni enfrentamientos

por las propiedades.

X X

Para el proyecto es importante el

respeto por la propiedad privada, el

hecho de que todas la tierras esten

juridicamente registradas da mucha

tranquildad para seguir con las

inversiones en la región

Mostrando la legitimidad

de la propiedad privada.

Principales

actividades

económicas

Las actividades económicas del entorno

se suscriben principalmente en la

ganadería a mediana escala, la pesca

artesanal, la agricultura y el comercio,

recientemente con las perspectivas del

petroleo el municipio está incursionando

de manera insipiente en el turismo. sin

embargo en la actualidad la principal

actividad la constituye la explotación de

petroleo.

X X

La actividad economica que mayor

se desarrolla, demanda mucho los

productos y servicios que la

compañía oferta.

Supliendo

oportunamente y con

calidad las exigencias

que los clientes

requieren.

CATEG

ORÍAFACTOR





PROYECTO?


LOS EFECTOS

POSITIVOS?


NEGATIVOS?


E

C

O

N

O

M

I

C

O

S


Anexo E

Entradas y salidas del proceso

FLUJO DE ENTRADAS Y SALIDAS PARA EL PROCESO DE COMPRAS DE SoEnergy

ENTRADAS

1. GENERACIÓN RQ

SALIDAS

Electricidad equipos

de computo Calor y producto

electricidad aire

acondicionado fugas de gas refrigerante, agua condensada

Papel y recibos

Generación de Requisiciones

(RQ). Solicitud de materiales,

partes, repuestos ((Mediante

software detallar los insumos

que se necesitaran)

papel reciclable

Electricidad

iluminación sellos y tintas no reciclables

Software y mobiliarios maderas y plásticos

gas aires

acondicionados

2. APROBACIÓN

fugas de gas refrigerante, agua condensada

electricidad aire

acondicionado equipos obsoletos


de computo Aprobaciones administrativas

para cotizar. (El flujo de

eprobaciones según perfil,

que siguen las solicitudes)

equipos obsoletos

papel Papel reciclaje

electricidad equipos

de comunicaciones equipos obsoletos

Software

3. COTIZACIÓN

Equipos obsoletos

Electricidad Papel de reciclaje

Elementos de

papelería Calor

Archivos de control Cotización de Requisiciones

(El comprador solicita

cotizaciones, las analiza y

Software obsoleto

Calor


selecciona las viables según

costo y tiempo de entrega) Residuos: Sólidos


de computo 4. ADQUISICIÓN DE

MATERIALES

Calor y producto

electricidad aire

acondicionado fugas de gas refrigerante, agua condensada

Papel y recibos

Adquisición / Compra de

Materiales, Repuestos, Partes.

(comprar y recibir material en

primer almacén)

papel y cartón reciclables

Electricidad

iluminación sellos y tintas no reciclables

Software y mobiliarios maderas, plásticos, aceites, repuesto usados

telefonía , gasolina,

autopartes

Combustible: Diésel 5. TRANSPORTE AL CENTRO

DE DISTRIBUCIÓN

CO2

madera: estibas Residuos Solidos

Celular: comunicación Clasificación para distribución

a almacenes satélite Equipos obsoletos

Plástico para envolver

materiales

Transporte al centro de

almacenamiento principal. Residuos sólidos

Lectores de código de

barra (disponer materiales en

campo y almacenes de

suministro directo)

equipos obsoletos

Estanterías residuos solidos

computadores equipos obsoletos

Combustible: Diésel

6. TRANSPORTE AL

ALMACEN PRINCIPAL

CO2

Facturación impresa,

remisiones: papel Residuos sólidos

Celular para

comunicación Transporte de partes,

materiales, repuestos a los

almacenes satélites.

Equipos obsoletos

Carro transportador:

Furgón emisiones, llantas desgastadas, aceites

Cartón para envolver

partes a transportar

Entrega y Almacenamiento de

RQ a clientes finales. Residuos sólidos


Plástico para envolver

materiales

Aire acondicionado

para cabina conductor (transporte y almacenamiento) fugas de gas refrigerante, agua condensada


Anexo F

Acta de constitución del proyecto.

Acta de Constitución del Proyecto

Proyecto PLAN DE MEJORAMIENTO PARA EL PROCESO DE COMPRAS

NACIONALES DE SOENERGY INTERNACIONAL COLOMBIA

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

El proyecto busca conocer el estado de funcionamiento del proceso de compras nacional actual de la

compañía SoEnergy, identificando los excesos de inventarios que existen debido a la falta de catalogación

de materiales y la inexistencia de un formato estandarizado de solicitud de compras que permita adquirir

materiales y repuestos de uso reiterado en los procesos de la empresa. Para lograr esta mejora se hará

una evaluación al proceso actual en donde se estimen las falencias principales y planes de mejora,

además de un balance del almacén y estimación de los costos por almacenaje ineficiente.

Al final del proyecto se busca crear un formato estandarizado de solicitud de materiales y la catalogación

de materiales que lleven a reducir los costos por inventario, aumentar la rotación de materiales y reducir

el espacio por almacenaje inadecuado.

DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO DEL PROYECTO

Se entregará un formato estandarizado de solicitud de material, que permita hacer las requisiciones de

acuerdo a las necesidades del solicitante y no existan errores de compra, el cual contará con la

descripción del proceso que se debe seguir para su correcto uso. Esto irá de la mano con la

creación de un catálogo de partes que permita codificar los materiales y repuestos de uso

cotidiano en los procesos de la planta.

OBJETIVOS DEL PROYECTO

Concepto Objetivos

Alcance

Mejorar el proceso actual de compras nacionales de SoEnergy, creando

un formato estándar de requisiciones y un catálogo que codifique los

materiales necesarios para la realización plena de procesos de OyM en

SoEnergy.


Tiempo

Implementar en 6 meses el formato estandarizado de requisiciones, de

acuerdo al proceso establecido.

Al tiempo de la implementación crear la base de datos para iniciar a

catalogar los materiales y repuestos de uso continuo.

Iniciar el catálogo de materiales en 9 meses.

Costo Reducir en 40 millones el costo de inventario de baja rotación.

Calidad Disminuir los reprocesos de compras por adquisiciones que no cumplen

las características solicitadas

Satisfacción del Clientes

Disminución del tiempo de entrega de material.

Cumplimiento en la entrega de material según solicitud expresa del

cliente.

DEFINICIÓN DE REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO

Involucrado Necesidades, Deseos,

expectativas Entregable del proyecto

Bodega de la compañía

Aumentar rotación de inventario

Reducir costos de

almacenamiento

Disminuir tamaño de bodega

Disminuir tiempos de búsqueda

de partes y repuestos

Capacitación sobre el uso del

nuevo formato de solicitud de

materiales

Catalogación de materiales y

repuestos

Implementación del nuevo formato

de compras

Área de mantenimiento

Suministro de partes y repuestos

de acuerdo a referencias

solicitadas.

Calidad de productos

comprados.

Corto tiempo en la consecución

de productos.


Área de compras

Reducir las reclamaciones por

inconformidades en pedidos

comprados

Reducir el costo de compras

Aumentar la fidelidad con los

compradores

Disminuir tiempos de compra

Garantía de productos

Capacitación sobre el uso del

nuevo formato de solicitud de

materiales

CRONOGRAMA DEL PROYECTO

NOMBRE DE TAREA DURACIÓN COMIENZO FIN

Plan de mejora al proceso de compras

nacionales de soenergy

240 días 30 oct 09:00

a.m.

28 sep 07:00 p.m.

Conocer el estado de funcionamiento del

proceso actual de compras nacionales

40 días 30 oct 09:00

a.m.

22 dic 07:00 p.m.

Estimar el número de personas

involucradas en el proceso, funciones e

indicadores

2 sem. 30 oct 09:00

a.m.

10 nov 07:00 p.m.

Conocer los tiempos de ejecución del

proceso

2 sem. 13 nov 09:00

a.m.

24 nov 07:00 p.m.

Determinar principales fallos del proceso 2 sem. 27 nov 09:00

a.m.

08 dic 07:00 p.m.

Estimar los costos por reprocesos y

devoluciones

2 sem. 11 dic 09:00

a.m.

22 dic 07:00 p.m.

Establecer los excesos de inventario 14 días 30 oct 09:00

a.m.

16 nov 07:00 p.m.

Conocer el inventario actual en almacén 4 días 30 oct 09:00

a.m.

02 nov 07:00 p.m.


Determinar los tiempos de almacenaje de

cada material

2 sem. 03 nov 09:00

a.m.

16 nov 07:00 p.m.

Identificar los materiales de baja rotación

en almacén

26 días 17 nov 09:00

a.m.

22 dic 07:00 p.m.

Determina r el coeficiente de rotación de

cada material en inventario

2 sem. 17 nov 09:00

a.m.

30 nov 07:00 p.m.

Determinar si existen materiales

deteriorados por mal almacenaje

2 días 01 dic 09:00

a.m.

04 dic 07:00 p.m.

Conocer y cuantificar los materiales

dañados y que se darán de baja

4 días 05 dic 09:00

a.m.

08 dic 07:00 p.m.

Estimar los costos por almacenaje

indeseado

2 sem 11 dic 09:00

a.m.

22 dic 07:00 p.m.

Elaborar un catálogo general de materiales 200 días 25 dic 09:00

a.m.

28 sep 07:00 p.m.

Listar la totalidad de materiales necesarios

en los procesos productivos

3 mss 25 dic 09:00

a.m.

16 mar 07:00 p.m.

Catalogar los materiales según la rotación

necesaria (mensual, trimestral, semestral)

3 mss 11 jun 09:00

a.m.

31 ago 07:00 p.m.

Hacer una clasificación de los materiales

según su uso, tiempos de entrega, precios,

etc.

3 mss 19 mar 09:00

a.m.

08 jun 07:00 p.m.

Realizar una codificación de todos los

materiales basados en su clasificación.

1 ms 03 sep 09:00

a.m.

28 sep 07:00 p.m.

Elaboración e implementación de un

formato estándar para solicitud, aprobación

y facturación de compras nacionales

80 días 11 jun 09:00

a.m.

28 sep 07:00 p.m.

Determinar las necesidades del formato 2 sem 11 jun 09:00

a.m.

22 jun 07:00 p.m.


Definir los campos del formato y niveles de

aprobación

2 sem 25 jun 09:00

a.m.

06 jul 07:00 p.m.

Implementar y estandarizar el formato

dentro del proceso de compras

3 mss 09 jul 09:00

a.m.

28 sep 07:00 p.m.

CRONOGRAMA E HITOS DEL PROYECTO.

Hito o Evento Significativo Fecha programada

Acta con resultados de la evaluación fallas en el proceso, y costo por

reproceso 22 Diciembre 2017

Acta con inventario actual 16 Noviembre 2017

Acta con coeficientes de rotación y costos por almacenaje indeseado 22 Diciembre 2017

Acta con creación formato de solicitud de compras estandarizado 13 Abril 2018

Acta con codificación de materiales 28 septiembre 2018

RESTRICCIONES DE ALTO NIVEL

Internos a la Organización Ambientales o Externos a la Organización

No se deben comprar nuevos programas de

cómputo para solicitud de compras

Negación de créditos financieros en entidades

bancaria por falta de ejecución de nuevos

proyectos

Realizar los trabajos dentro de los horarios

establecidos por la compañía

Nueva competencia con mejores oportunidades de

CAPEX y OPEX

No exceder el tiempo de un año para resolver el

proyecto

Nuevas leyes gubernamentales que hacen más

estricta la operación con el tipo de tecnología

manejada (Res. 2254 de 1- Nov 2017)

Liquidación del contrato de operación y

mantenimiento de la planta de generación con la

Operadora por nueva licitación 2019-2020.


PRINCIPALES RIESGOS DE ALTO NIVEL

Baja liquidez y utilidades del negocio

Cancelación de proyectos locales y extranjeros reduciendo la presencia de la empresa en el sector

Limitados proveedores locales para abastecer los requerimientos técnicos de las solicitudes.

PRESUPUESTO PRELIMINAR

Concepto Monto ($)

Personal Nóminas en un año $ 94.000.000

Materiales Compra materiales $ 20.000.000

Maquinaria Alquiler Maquinaria $ 10.000.000

Reserva de contingencia $ 30.000.000

Otros Reserva de Gestión $ 18.000.000

Total Presupuesto $ 154.200.000

1. LISTA DE INTERESADOS

Nombre Rol En El

Proyecto

Expectativas

Principales

CLASIFICACIÓN

Interno /

Externo

Apoyo /

Neutral /

Opositor

Álvaro

Estrada Gerente Proyecto Reducción de costos INT A

Daniel Juzga Gerente Financiero Aumentar el control de

pago de facturación INT A


1. LISTA DE INTERESADOS

Nombre Rol En El

Proyecto

Expectativas

Principales

CLASIFICACIÓN

Interno /

Externo

Apoyo /

Neutral /

Opositor

Diana Ospina Auditor proceso de

compra

Reducir los reprocesos

por compras inadecuadas INT N

Bodega

Auditor proceso de

aceptación

mercancía

Reducir espacio en

bodega e inventario de

baja rotación

INT A

Corporacione

s financieras

Facilitador de

dinero Pago de deuda adquirida EXT N

Contratantes Auditores de

contratos

Cumplimiento de

contratos pactados EXT N

2. DESIGNACIÓN DEL DIRECTOR DEL PROYECTO

Nombre Liseth Hurtado NIVEL DE AUTORIDAD

Reporta A Álvaro estrada 4

Supervisa A Jaime Vergara – David Díaz

3. APROBACIONES

CARGO Fecha Firma


Anexo G

Informe final del proyecto

Fecha de presentación del informe

Código del proyecto

Riesgos Priorizados Impacto

Que se pierda el contrato con el cliente Alto

Superar las expectativas del sponson Alto

Contratos Estado

Contrato de personal Pago al dia

Contrastos de consultoria Pago al dia

Contratos de insumos Pago al dia

Contratos de equipos Pago al dia

Leccion aprendida Descripción del Problema

Mejorar los canales de comunicación y medios

de información a todos los involucrados

Las encuestas de desempeño, se

aplicaron a una muestra muy pequeña

de personal

Subcontratar la actividad o asignar o asignar a

personal con diferente al operativo.

El equipo designado para evaluación de

los tiempos de ejecución no cumplió

con las expectativas de oportunidad y

Motivar al personal, tener en cuenta la agenda

de los involucrados

Las personas citadas al simulacro no

asistieron en su totalidad

Valorar las competencias antes de asignar las

actividades y roles

No se tuvo en cuenta la norma NIC para

actualizar el inventario

Reisgo no materializado

Sin Novedad

3. SEGUIMIENTO AL RIESGO

PROYECTO MEJORA AL PROCESO DE COMPRAS DE SOENERGY

INFORME FINAL DEL PROYECTO

Reisgo no materializado

Inventario Actualizado

Evaluación de la implementación Pendiente socialización

45%

35%

Estado

si

si

si

Se contrató una

consultoría para que

desarrollara la actividad

Reprogramar actividad,

citar con anticipación al

personal por diferentes

medios

Capacitación del personal

en norma contable

internacional

Acción Correctiva

Ampliar el tamaño de la

muestra

Identificar cual es el estado actual de la rotación del inventario, así como los materiales y

repuestos innecesarios para los procesos de la compañía almacenados en la bodega de

SoEnergy

El Proyecto a la fecha ha

cumplido con los requisitos del

sponsor en un 70 %

Catalogar el inventario obtenido del estudio con los materiales y repuestos necesarios en

los procesos de la compañía clasificándolos y codificándolos.

Se ha cumplido con los

requitos en un 60%

Elaborar e implementar el plan de mejora para el proceso de compras nacional de

SoEnergy incluyendo la estandarización del formato para solicitud de compras nacionales.

se ha avanzado con la

evalaución del proceso, el

inventario de materiales.

70%

60%

70%

% de cumplimiento

60%

Entregable Observaciones

Evaluación del proceso de compras Proceso evalaudo

Estructuración del formato de compras Pendiente firmas de aprobación

Actualización del estado actual del inventario

El presente informe contiene el informe final del estado del proyecto, tiene como propósito apoyar el proceso de seguimiento a los compromisos

establecidos en el acta de aprobación del proyecto. De igual manera, busca facilitar al equipo de Dirección del proyecto, la identificación de problemas

en el proyecto y sus posibles alternativas de solución a fin de dar cumplimiento a todos los compromisos establecidos en los tiempos estipulados.

30 de agosoto de 2018

90%

MPCSO20118

1. SEGUIMIENTO OBJETIVOS

% de cumplimiento

2. ESTADO DE ENTREGABLES

Objetivo específico Observaciones

60%

Catalogo definidoDefinición del catálogo de materiales

5. LECCIONES APRENDIDAS

Sin Novedad

Sin Novedad

4. ESTADO DE LOS CONTRATOS

Descripción

Sin Novedad

Implementación AC

si


Informe final del proyecto, continuación

Indicador Corte mayo noviembre 2017

CPI 101

SPI 102

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN

Divulgación de Información sobre la

implementación

Envió de Información Semanal sobre el

avance del proyecto y los aspectos a

tener en cuenta con implementación de

la norma ISO:9001:2015

Capacitacioens

Capacitaciones sobre la

implementación de la norma

ISO:9001:2015 al área de compras,

finanzas, proyectos y RRHH

Pruebas piloto

Divulgación de todos los documentos de

la norma implementada para ser

utilizados en el trabajo

cotidiano.

OBJETIVO MÉTRICA

Comité de la gerencia del proyecto, para

Control y seguimiento de las actividades de

trabajo.

Número de reuniones programadas

durante el proyecto / Número

reuniones realizadas.

Meta: (el resultado no deberá ser menor

al 95%)

Frecuencia: Semanal

Informes al sponsor, respecto al avance del

proyecto

Avance de los entregables del proyecto /

Entregables programados


al 98%).

Frecuencia: Mensual

Reuniones para la revisión del cumplimiento de

la norma

úmero de reuniones programadas

durante el proyecto / Número

reuniones realizadas


al 95%)

Frecuencia: Mensual

PROYECTO MEJORA AL PROCESO DE COMPRAS DE SOENERGY

INFORME FINAL DEL PROYECTO

6. INDICADORES DE GESTIÓN DE DESEMPEÑO

100

DIRECTOR DEL PROYECTO

8. GESTIÓN DE CALIDAD

SOLICITUDES DE CAMBIO: No se presentaron solcitudes de cambio

10. PROBLEMAS ENCONTRADOS Y ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Alternativas de solución

Firma responsable

CRONOGRAMA DE CAPACITACIONES: Se cumplio con el cronograama de capacitaiciones

Problemas encontrados

Inconvenientes con el tamaño de la muestra inicial

Corte Agosto 2018

99

80%

Reuniones Programadas: 5

Reuniones Realizadas: 4

Responsable

Estudio de tiempo de ejecución del proceso presentado inical con inconsistencia

Se contrato asesoría

Se contrató consultoría

especializada

8. OTROS SEGUIMIENTOS

7. GESTION DE COMUNICACIONES E INTERESADOS DE PROYECTO

% CUMPLIMIENTO

100%

100%

100%

CONSOLIDADO A LA FECHA

100%


Reuniones Realizadas: 3

100%

Informes de Avances Programados : 7

Informes de Avances Entregados: 7


Anexo H

Formato Solicitud de cambios.


Anexo I

Acta del enunciado del alcance del proyecto

NOMBRE DEL

PROYECTO:

PLAN DE MEJORAMIENTO PARA EL PROCESO DE COMPRAS

NACIONALES DE SOENERGY INTERNACIONAL COLOMBIA

DIRECTOR DEL

PROYECTO: LISETH HURTADO

FECHA DE

ELABORACIÓN: 01/10/2017

ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Este documento pretende describir finamente el conjunto de actividades, metas y objetivos a

lograr, por medio de las cuales se podrá afirmar que se ha dado por cumplido la totalidad del

proyecto.

DESCRIPCIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

El proyecto se enfocará principalmente en la necesidad de una mejora al actual proceso de

compras nacionales de la compañía, para tal fin se creará un formato estándar de compra que

sea transversal a todo el proceso desde la necesidad del material hasta el pago de la factura

al proveedor y un catálogo codificado de materiales de uso necesario para la realización plan

de la operación y mantenimientos de los equipos de generación de la planta.

Para lograr esta mejora se hará una evaluación al proceso actual en donde se estimen las

falencias principales y planes de mejora, además de un balance del almacén y estimación de

los costos por almacenaje ineficiente.

LISTA DE ENTREGABLES DEL PROYECTO

Resultado de auditoría a proceso de compras actual

Listado de materiales de baja rotación y materiales a dar de baja

Coeficientes de rotación de los materiales

Formato estándar para solicitud de compras

Catálogo de repuestos codificado

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN

Proyecto Documentado

Proceso compras mejorado reduce tiempo de búsqueda de partes y repuestos con proveedores

y por tanto el tiempo de compras.


La mejora reduce los tiempos de la mercancía en almacén llegando a mínimo de salidas de

materiales registradas al mes.

Se reduce el número de reclamaciones por devolución.

La mejora hecha es socializada y comprendida por toda la organización

EXCLUSIONES DEL PROYECTO

No se realizarán planes de mejora al proceso de almacenaje

No se realizará un plan de inventarios, solamente un inventario inicial

No se harán cambios a los planes de mantenimiento

RESTRICCIONES DEL PROYECTO

No se deben comprar nuevos programas de cómputo para solicitud de compras

Realizar los trabajos dentro de los horarios establecidos por la compañía

No exceder el tiempo de un año para resolver el proyecto

Negación de créditos financieros en entidades bancaria por falta de ejecución de nuevos

proyectos.

Nueva competencia con mejores oportunidades de CAPEX y OPEX

Nuevas leyes gubernamentales que hacen más estricta la operación con el tipo de tecnología

manejada (Res. 2254 de 1- Nov 2017)

Liquidación del contrato de operación y mantenimiento de la planta de generación con la

Operadora por nueva licitación 2019-2020.

SUPUESTOS DEL PROYECTO

La gerencia brindará total apoyo, libertad y acceso a la información que requiere el proyecto.

El área de calidad realizara una auditoría interna guiada por el gestor del proyecto.

La compañía cuenta con procesos de compra bien definidos y contemplados dentro de un mapa

de procesos.

Se tendrá acceso físico a las áreas de almacenamiento y recibo de materiales y toda área física

en general requerida para la adquisición de información.

Se tendrá acceso a las bases de datos de proveedores e información comercial de la compañía


Anexo J

Diccionario de la EDT

DICCIONARIO DE LA EDT

PROYECTO PLAN DE MEJORA PROCESO DE COMPRAS NACIONALES DE SOENERGY

1. FUNCIONAMIENTO

ACTUAL DEL PROCESO

ID: 001 DESCRIPCIÓN Evaluar el funcionamiento actual del proceso y el

tiempo de ejecución.

ACTIVIDADES

1.1 PERSONAL

INVOLUCRADO

FECHA INICIO Oct 17 FECHA TERMINACIÓN Nov 2017

RESPONSABLE GERENTE DEL

PROYECTO

CARGO GERENTE

DESCRIPCIÓN: Evaluar el personal involucrado y realizar auditoría del proceso

REQUISITOS DE CALIDAD: Norma ISO 9001 Versión 2015

COSTO: $ 80.000.000

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN Entrega dentro del tiempo, evaluación a todo el personal,

documentación y registros de la actividad


REFERENCIAS TÉCNICAS Proceso Operativo estándar proceso de compras, proceso de

evaluación de desempeño.

CONSIDERACIONES

CONTRACTUALES

Seguir plan de auditoría ente auditor

1.2 TIEMPO DE EJECUCIÓN

FECHA DE INICIO NOV 2017 FECHA DE

TERMINACIÓN

NOV 2017

RESPONSABLE CARGO

DESCRIPCIÓN Realizar encuesta de desempeño y simulacro de compras

REQUISITO DE CALIDAD Norma ISO 9001 Versión 2015

COSTO: $10.000.000

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN Evaluación de todo el personal, informe documentado

REFERENCIAS TÉCNICAS Procedimiento Evaluación de Desempeño

REFERENCIAS CONTRACTUALES Contratos de trabajo

2 FORMATO DE COMPRAS

ID. 002 DESCRIPCIÓN Evaluación de necesidades de formatos, evaluar los formatos

actuales, establecer niveles de aprobación e implementación

de Formatos


ACTIVIDADES

2.1 NECESIDADES DE

FORMATO

FECHA DE INICIO NOV 2107 FECHA TERMINACIÓN NOV 2017

RESPONSABLE JUAN AGUIRRE CARGO JEFE PROCESO COMPRA

DESCRIPCIÓN Establecer las necesidades de formato

REQUISITOS DE CALIDAD Numeral norma ISO 9000 ítem de registros

COSTO N/A

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN Actividad documentada, evaluar todas las áreas relacionadas

con el proceso.

REFERENCIAS TÉCNICAS Salidas reuniones de dirección y de auditorías de calidad

2.2 CAMPOS DEL

FORMATO

FECHA DE INICIO NOV 2017 FECHA TERMINACIÓN NOV 2017

RESPONSABLE JUAN AGUIRRE CARGO JEFE PROCESO

COMPRAS

DESCRIPCIÓN Evaluar los campo que debe contener cada formato.



COSTO N/A

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN Documentación.

REFERENCIAS TÉCNICAS Salidas reuniones de dirección y de auditorías de calidad,

resultado de entrevistas con cada dependencia

2.3 NIVELES DE

APROBACIÓN

FECHA INICIO Oct 17 FECHA TERMINACIÓN Nov 2017

RESPONSABLE GERENTE DEL

PROYECTO

CARGO GERENTE

DESCRIPCIÓN: Solicitar revisión y aprobación de todos los formatos

REQUISITOS DE CALIDAD: Norma ISO 9001 Versión 2015

COSTO: N/A

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN Entrega dentro del tiempo, documentación y registros de la

actividad

REFERENCIAS TÉCNICAS ISO 9001 Numeral control y Registro

CONSIDERACIONES CONTRACTUALES N/A

FECHA DE INICIO NOV 2017 FECHA DE TERMINACIÓN DIC 2017


2.3 IMPLEM

ENTACIÓN DEL

FORMATO

RESPONSABLE LISETH HURTADO CARGO DIR PROYECTO

DESCRIPCIÓN Realizar socialización y capacitación del formato en todos las

partes interesadas, realizar el control de cambios en la

documentación, realizar pruebas y simulaciones

implementación del formato.

REQUISITO DE CALIDAD Norma ISO 9001 Versión 2015

COSTO: 1.000.000

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN Registro de asistencia capacitación.

REFERENCIAS TÉCNICAS Procedimiento de compras.

REFERENCIAS CONTRACTUALES N/A


3. ESTADO DE

INVENTARIO

ID. 003 DESCRIPCIÓN Cuantificar el inventario actual y los niveles de inventario

necesarios.

ACTIVIDADES

FECHA DE INICIO DIC 2107 FECHA TERMINACIÓN ENE 2017


3.1 INVENTARIO

CUANTIFICADO

RESPONSABLE JUAN ORTIZ CARGO JEFE DE ALMACEN

DESCRIPCIÓN Realizar revisión, evaluación y cuantificar el inventario actual y

lista de materiales.

REQUISITOS DE CALIDAD N/A

COSTO $10.000.000

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN Inventario en unidades y en pesos. Entrega en el tiempo

REFERENCIAS TÉCNICAS Proceso de Inventario, norma técnica contable


3.2. TIEMPO DE

ALMACENAJE

FECHA DE INICIO ENE 2017 FECHA TERMINACIÓN FEB 2017


COMPRAS

DESCRIPCIÓN Estimar los tiempo de almacenamiento adecuados


COSTO $5.000.000


CRITERIOS DE ACEPTACIÓN Documentación.

REFERENCIAS TÉCNICAS Presupuesto, órdenes de compra, tiempos de producción.

REFERENCIAS CONTRACTUALES Contratos de compras.

4. ROTACIÓN DE

MATERIALES

ID. 004 DESCRIPCIÓN Establecer materiales para dar de baja, costos de

almacenamiento y parámetros de rotación.

ACTIVIDADES

4.1. MATERIALES PARA

DAR DE BAJA

FECHA DE INICIO FEB 2018 FECHA TERMINACIÓN MAR 2018

RESPONSABLE JUAN ORTIZ CARGO JEFE DE ALMACEN

DESCRIPCIÓN Realizar revisión, evaluación y de los materiales que no

cumplen con los parámetros de calidad establecidos

REQUISITOS DE CALIDAD Parámetros de Calidad para cada material

COSTO $10.000.000

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN Entregable documentado, y justificación según parámetros

REFERENCIAS TÉCNICAS Ficha técnica de cada material



4.2. COSTO DE

ALMACENAMIENTO

FECHA DE INICIO MAR 2017 FECHA TERMINACIÓN ABR 2017


COMPRAS

DESCRIPCIÓN Estimar los costos de almacenamiento


COSTO $5.000.000

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN Costeo de todos los productos.

REFERENCIAS TÉCNICAS Norma técnica contable.


4.3 PARÁMETROS DE

ROTACIÓN


RESPONSABLE Grupo Gestores CARGO Consultores

DESCRIPCIÓN Evaluar y establecer los parámetros de rotación

REQUISITO DE CALIDAD N/A


COSTO $4.000.000

CRITERIO DE ACEPTACIÓN Criterios de Rotación por categoría de Materiales.

REFERENCIAS TÉCNICAS Norma técnica contable


4.4 MATERIALES

DETERIORADOS



DESCRIPCIÓN Evaluar y establecer los materiales que no cumplen con los

requisitos y no son aptos para ningún uso en el proceso.


COSTO $4.000.000

CRITERIO DE ACEPTACIÓN Concepto del área de mantenimiento

REFERENCIAS TÉCNICAS Ficha técnica de materiales, requisitos del cliente,



5. CATALOGO DE

MATERIALES

ID. 005 DESCRIPCIÓN Definir catálogo de Materiales, evaluación de materiales y

realizar ensayos nos destructivos

5.1. ESTABLECER

LISTADO DE

MATERIALES

NECESARIOS

FECHA DE INICIO MAY 2018 FECHA TERMINACIÓN JUN 2018

RESPONSABLE GESTORES CARGO CONSULTORES

DESCRIPCIÓN Realizar revisión, evaluación y de los materiales definir cuáles

serán lo que se almacenaran

REQUISITOS DE CALIDAD Parámetros de Calidad para cada material

COSTO $2.000.000

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN Justificación de cada material, soporte de ensayos.

REFERENCIAS TÉCNICAS Ficha técnica de cada material


5.2. TAXONOMÍA DE

MATERIALES

FECHA DE INICIO JUN 2017 FECHA TERMINACIÓN JUL 2017

RESPONSABLE JUAN AGUIRRE CARGO JEFE PROCESO COMPRAS

DESCRIPCIÓN Realizar taxonomía y clasificación de los materiales



COSTO $5.000.000

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN Actividad documentada y socializada

REFERENCIAS TÉCNICAS Taxonomía de materiales


5.3 CODIFICACIÓN DE

MATERIALES

FECHA DE INICIO jul 2018 FECHA TERMINACIÓN AGO 2018


DESCRIPCIÓN Realización de codificación de todos los materiales


COSTO $4.000.000

CRITERIO DE ACEPTACIÓN Codificación, documentación, capacitación y socialización de la

codificación

REFERENCIAS TÉCNICAS Norma técnica contable



Anexo K

Matriz trazabilidad de requisitos

CODIGO DESCRIPCIÓN DEL REQUISITO VERSIÓN

ÚLTIMA FECHA

ESTADO

REGISTRADO

ESTADO ACTUAL

(AC, CA,DI, AD,AP)

NIVEL DE

ESTABILIDAD (A, M,

B)

GRADO DE

COMPLEJIDAD (A, M, B)CRITERIOS DE ACEPTACIÓN ENTREGABLES (EDT)

INTERESADO

(STAKEHOLDER) DUEÑO

DEL REQUISITO

NIVEL DE PRIORIDAD

001 Aumentar rotación de inventario 1.0 1/10/2017 AC M A

Llegar a 200 salidas

mensuales de materiales

nacionales comprados en

almacén

3.2.4 Bodega de compañía ALTO

002 Reducir costos de almacenamiento 1.0 1/10/2017 AC B AReducir en 20Millones el costo

de almacenamiento3.2.3 Gerente MEDIO

003Campos para construccion de

formatos de solicitud1.0 1/10/2017 AC B M

Establcer un mínimo de 20

partes escenciales para crear

el nuevo formato estandarizado

2.2Creador ordenes de

compraALTO

004Disminuir tiempos de búsqueda de

partes y repuestos a comprar1.0 1/10/2017 AC M A

llegar a un maximo de 10 días

(semana y media) en conseguir

los repuestos y partes de

compra nacional

4.3.1 Bodega de compañía MEDIO

005

Reducir las reclamaciones por

inconformidades en pedidos

comprados

1.0 1/10/2017 DI A ALlegar a un máximo de 2

reclamaciones mensuales2.4.1 Área de Compras BAJO

006 Reducir el costo de compras 1.0 1/10/2017 AC M AReducir en 20% los costos de

compras nacionales2.4 Área de Compras ALTO

007Aumentar la fidelidad con los

clientes internos1.0 1/10/2017 AC B B

Obtener 4 de 5 puntos mínimo

en la evaluacion de

satisfaccion al cliente

4.1 Área de Compras BAJO

008 Disminuir tiempos de compra 1.0 1/10/2017 AC M B

Llegar a un maximo de 3

semanas en las compras

nacionales

2.3 Área de Compras ALTO

009 Garantía de productos comprados 1.0 1/10/2017 AC B B

llegar a un maximo de 2

devoluciones mensuales en la

compras nacionales

2.4.1 Área de Compras BAJO

010 Reducción costos de inventarios 1.0 1/10/2017 AC M M

Se reduce en 20% el costo de

inventario comparado con el

costo inicial evaluado

1.12 Gerente MEDIO


Anexo L

Lista de actividades con duración estimada

0Análisis de plan de mejora al proceso de compras

nacionales de SoEnergy

A

Conocer el estado actual de funcionamiento del proceso

actual de compras nacionales en SoEnergy Colombia

mediante auditoria.

0 5 8 21 9,7

BEvaluar el estado de funcionamiento del proceso actual de

compras nacionales mediante encuestasA 5 10 18 10,5

C

Estimar el número de personas involucradas en el proceso,

funciones e indicadores mediante los resultados de las

encuestas

B 2 2 5 2,5

DConocer los tiempos de ejecución del proceso mediante

simulacros de compra y encuestas de desempeñoB 4 6 12 6,7

E Determinar principales fallos del proceso B,C,D 3 7 15 7,7

F Estimar los costos por reprocesos y devoluciones E 7 10 20 11,2

Primer Informe 0 0 0 0

GEstablecer e identificar los excesos de inventario de los

materiales de baja rotación en almacén0 15 21 30 21,5

H Conocer el inventario inicial en almacén G 7 21 36 21,2

I Determinar cuál es el exceso de inventario almacenado H 5 16 21 15

JDeterminar el coeficiente de rotación de cada material en

inventarioH 4 7 12 7,3

KIdentificar y cuantificar los materiales deteriorados por mal

almacenajeH 7 21 36 21,2

L Estimar los costos por almacenaje indeseado K 4 6 10 6,3

M Determinar el inventario final I , J 6 7 10 7,3

Segunda Entrega 0

N Elaborar un catálogo general de materiales M 40 60 80 60

Olistar la totalidad de materiales necesarios en los procesos

productivosG 10 20 36 21

PClasificar los materiales según la rotación necesaria

(mensual, trimestral, semestral)J 15 21 33 22

QHacer una clasificación de los materiales según su uso,

tiempos de entrega, precios, etc.O 12 20 29 20,2

RRealizar una codificación de todos los materiales basados

en su clasificaciónQ 15 21 33 22

Tercera entrega 0 0 0 0

S Evaluación del formato actual de solicitud de compras. B 3 5 10 5,5

T Identificar cuáles son los niveles de aprobación de RQ S 5 15 24 14,8

UIdentificar las necesidades mínimas para usar el formato

estándar de solicitud de compras nacionalesS , B 5 15 24 14,8

VDefinir qué campos debe cumplir el formato de RQ y cuáles

serán niveles de aprobaciónT, U 4 12 20 12

W Estandarizar el formato dentro del proceso de compras V 10 21 32 21

Cuarta entrega 0

XSocialización de la propuesta de mejora al proceso de

comprasB, G, S 10 15 18 14,7

Y Realizar el control de cambios pertinente al proceso Y 5 12 24 12,8

Z Implementación del formato estandarizado W 3 10 15 9,7

AA Evaluación de la implementación y conclusiones AA 3 5 10 5,5

AB Cierre AB 1 1 1 1,0

ID DESCRIPCIÓN PREDECTIEMPO

ESPERADO

TIEMPO

PESIMISTA

DURACIÓN

ESTIMADA

TIEMPOS

OPTIMISTA


Anexo M

Lista de actividades con el cálculo de las holguras.

0Análisis de plan de mejora al proceso de compras

nacionales de SoEnergy

A

Conocer el estado actual de funcionamiento del proceso

actual de compras nacionales en SoEnergy Colombia

mediante auditoria.

0 9,70 9,7 26,7 36,4 26,7

BEvaluar el estado de funcionamiento del proceso actual de

compras nacionales mediante encuestasA 10,5 9,7 20,2 36,4 46,9 26,7

C

Estimar el número de personas involucradas en el proceso,

funciones e indicadores mediante los resultados de las

encuestas

B 2,5 20,2 22,7 109,8 112,389,6

DConocer los tiempos de ejecución del proceso mediante

simulacros de compra y encuestas de desempeñoB 6,7 20,2 26,9 105,6 112,3 85,4

E Determinar principales fallos del proceso B,C,D 7,7 26,9 34,6 112,3 120 85,4

F Estimar los costos por reprocesos y devoluciones E 11,2 34,6 45,8 120 131,2 85,4

Primer Informe 0 0

GEstablecer e identificar los excesos de inventario de los

materiales de baja rotación en almacén0 21,5 0 21,5 0 21,5

0

H Conocer el inventario inicial en almacén G 21,2 21,5 42,7 21,5 42,7 0

I Determinar cuál es el exceso de inventario almacenado H 15 42,7 57,7 48,8 63,9 6,2

JDeterminar el coeficiente de rotación de cada material en

inventarioH 7,3 42,7 50 113,9 121,2 71,2

KIdentificar y cuantificar los materiales deteriorados por mal

almacenajeH 21,2 42,7 63,9 42,7 63,9 0

L Estimar los costos por almacenaje indeseado K 6,3 63,9 70,2 124,9 131,2 61

M Determinar el inventario final I , J 7,3 63,9 71,2 63,9 71,2 0

Segunda Entrega 0 0

N Elaborar un catálogo general de materiales M 60 71,2 131,2 71,2 131,2 0

Olistar la totalidad de materiales necesarios en los procesos

productivosG 21 21,5 42,5 68 89

46,5

PClasificar los materiales según la rotación necesaria

(mensual, trimestral, semestral)J 22 50 60 121,2 131,2

71,2

QHacer una clasificación de los materiales según su uso,

tiempos de entrega, precios, etc.O 20,2 42,5 62,7 89 109,2 46,5

RRealizar una codificación de todos los materiales basados

en su clasificaciónQ 22 62,7 84,7 109,2 131,2 46,5

Tercera entrega 0 0

S Evaluación del formato actual de solicitud de compras. B 5,5 20,2 25,7 46,9 52,4 26,7

T Identificar cuáles son los niveles de aprobación de RQ S 14,8 25,7 40,5 52,4 67,2 26,7

UIdentificar las necesidades mínimas para usar el formato

estándar de solicitud de compras nacionalesS , B 14,8 40,5 55,3 67,2 82 26,7

VDefinir qué campos debe cumplir el formato de RQ y cuáles

serán niveles de aprobaciónT, U 12 55,3 67,3 82 94 26,7

W Estandarizar el formato dentro del proceso de compras V 21 67,3 88,3 94 115 26,7

Cuarta entrega 0 0

XSocialización de la propuesta de mejora al proceso de

comprasB, G, S 14,7 25,7 40,4 103,7 118,4 78

Y Realizar el control de cambios pertinente al proceso Y 12,8 40,4 53,2 118,4 131,2 78

Z Implementación del formato estandarizado W 9,7 88,3 98 115 124,7 26,7

AA Evaluación de la implementación y conclusiones AA 5,5 98 103,5 124,7 130,2 26,7

AB Cierre AB 1,0 103,5 104,5 130,2 131,2 26,7

HOLGURAID DESCRIPCIÓN PREDECDURACIÓN

ESTIMADA

INICIO

TEMPRANO

FIN

TEMPRANO

INICIO

TARDÍOFIN TARDÍO


Anexo N

Técnica del Valor Ganado

TECNICA DE VALOR GANADO CORTE 1 : FECHA : 06/07/2018

Seguidamente se describen los indicadores de gestión de valor ganado utilizados para medir el desempeño del proyecto PLAN DE MEJORA AL PROCESO DE COMPRAS NACIONALES DE SOENERGY COLOMBIA:

CORTE DE EVALUACIÓN: 06/07/2918 REF ACTIVIDAD Primer Informe

INDICADOR DEFINICION VALOR ANALISIS

PV

Se define como el presupuesto asignado y autorizado para ejecutar una actividad o componente

de la Estructura de desglose de trabajo (EDT). Por ende, es la valoración del trabajo de proyecto a completar a una fecha determinada, la cual se determina a partir del presupuesto de costos.

$ 34.991.200 El valor

Presupuesto asignado para las actividades

correspondientes a la fecha 06/07/2018

EV Corresponde a una valoración del trabajo que ha

sido finalizado a una fecha específica

$ 34.991.200

EL valor del trabajo que ha sido finalizado

con corte a 06/07/2018

AC costo total incurrido por el trabajo realizado en el

proyecto, es decir, el monto total de dinero gastado hasta la fecha

$ 34.991.200

Costo incurrido en esta actividad a la

fecha


SV

La variación de cronograma en la gestión de valor ganado es la substracción del Valor ganado menos el

Valor planificado, permitiendo establecer una relación entre ambas en términos numéricos; permite analizar

si el proyecto se está ejecutando de acuerdo a su cronograma, si se encuentra adelantado o presenta

retraso

0 SV = EV – PV:

menor que 0, Esto significa que el

proyecto con corte a la fecha no presenta

retraso.

CV

La variación de costo en la gestión de valor ganado, es la sustracción del Valor planificado (que

incluye los costos presupuestados) menos los costos reales

0 CV = EV – AC= 0,

significa que el proyecto está en su

presupuesto.

SPI

El índice de desempeño de cronograma sirve para mostrar que tan eficiente se está avanzando en un

proyecto, en comparación con el cronograma planificado. Es una relación entre el Valor ganado y el

Valor planificado

1 SPI = EV/PV menor que 1; significa que se ha completado menos trabajo del planeado,

por lo cual presenta un leve retraso respecto al

cronograma.

CPI

Se define al Índice de desempeño de costo (CPI) como la medición de costo-eficiencia de los recursos presupuestados, expresada como el cociente (ratio)

del Valor ganado al Costo real.

1 CPI = EV/AC= 1, 1 la

relación entre avance y costo es exacta, se está

en el presupuesto).


0

5000000

10000000

15000000

20000000

25000000

30000000

35000000

40000000

Semana 18 Semana 19 Semana 20 Semana 21 Semana 22 Semana 23 Semana 24 Semana 25 Semana 26 Semana 27

T2 T3

2018

Co

sto

CURVA S - CORTE 1 - FECHA : 06/07/2018

Valor acumulado Valor planeado AC


TABLA DE INDICADORES DE GESTION CORTE 1: FECHA : 06/07/2018

Nombre de tarea Valor planeado:

PV (CPTP)

Valor cumulado: VA

(CPTR) AC (CRTR) VP VC CEF CPF VAF IRC IRP

CRONOGRAMA

PROYECTO

CUADRADO

$ 34.991.200 $ 34.991.200 $ 34.991.200 $ 0 $ 0 $

83.156.800

$

83.156.800 $ 0 1 1

1. Análisis de plan de

mejora al proceso de

compras nacionales

de SoEnergy

$ 3.827.200 $ 3.827.200 $

3.827.200 $ 0 $ 0

$

3.827.200

$

3.827.200 $ 0 1 1

2. FORMATO DE

COMPRAS $ 9.804.000 $ 9.804.000

$

9.804.000 $ 0 $ 0

$

20.388.000

$

20.388.000 $ 0 1 1

Cuarta entrega $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 0 0

3. EVALUACIÓN

ESTADO ACTUAL

INVENTARIO

$ 7.500.000 $ 7.500.000 $

7.500.000 $ 0 $ 0

$

13.692.000

$

13.692.000 $ 0 1 1

4. CATALOGO DE

MATERIALES $ 4.452.000 $ 4.452.000

$

4.452.000 $ 0 $ 0

$

32.097.600

$

32.097.600 $ 0 1 1

5. Gestion de

duración de alcance $ 9.408.000 $ 9.408.000

$

9.408.000 $ 0 $ 0

$

13.152.000

$

13.152.000 $ 0 1 1


Continuación análisis valor ganado, CORTE 2

TECNICA DE VALOR GANADO CORTE 2: FECHA : 13/08/2018


CORTE DE EVALUACIÓN: 13/08/2018 REF ACTIVIDAD Segunda entrega


PV

Se define como el presupuesto asignado y autorizado para ejecutar una actividad o

componente de la Estructura de desglose de trabajo (EDT). Por ende, es la valoración del trabajo de proyecto a completar a una fecha determinada,

la cual se determina a partir del presupuesto de costos.

$ 58.168.000

El valor Presupuesto asignado para las

actividades correspondientes a la fecha

06/07/2018

EV Corresponde a una valoración del trabajo que ha sido finalizado a una fecha específica

$ 50.915.200 EL valor del trabajo

que ha sido finalizado con corte a 06/07/2018


AC costo total incurrido por el trabajo realizado en

el proyecto, es decir, el monto total de dinero gastado hasta la fecha

$ 50.915.200 Costo incurrido en esta actividad a la fecha

SV

La variación de cronograma en la gestión de valor ganado es la substracción del Valor ganado

menos el Valor planificado, permitiendo establecer una relación entre ambas en términos numéricos; permite analizar si el proyecto se está ejecutando

de acuerdo a su cronograma, si se encuentra adelantado o presenta retraso

-7.252.800

SV = EV – PV: menor que 0, Esto significa que el

proyecto con corte a la fecha presenta un retraso

estimado en 7.252.800, correspondiente a las

actividades: W: Estandarizar el formato dentro del proceso de

compras 25%; L: estimar los costos por almacenaje indeseado no lleva avance

(0%); M: determinar el inventario Final (ruta

crítica) avance del 50%); P: clasificar los materiales

según la rotación necesaria. Solo avance del

50% y R: realizar una codificación de todos los materiales basados en su clasificación avance del

25%


CV

La variación de costo en la gestión de valor ganado, es la sustracción del Valor planificado (que

incluye los costos presupuestados) menos los costos reales

0 CV = EV – AC= 0,

significa que el proyecto está en su presupuesto.

SPI

El índice de desempeño de cronograma sirve para mostrar que tan eficiente se está avanzando

en un proyecto, en comparación con el cronograma planificado. Es una relación entre el Valor ganado y

el Valor planificado

0,875313

SPI = EV/PV menor que 1; significa que se ha

completado menos trabajo del planeado, por lo cual presenta un leve retraso respecto al cronograma.

CPI

Se define al Índice de desempeño de costo (CPI) como la medición de costo-eficiencia de los

recursos presupuestados, expresada como el cociente (ratio) del Valor ganado al Costo real.

1

CPI = EV/AC= 1, 1 la relación entre avance y

costo es exacta, se está en el presupuesto).

TABLA DE INDICADORES GESTION CORTE 2: FECHA: 13/08/2018

Nombre de tarea Valor

planeado: PV (CPTP)

Valor acumulado: VA (CPTR)

AC (CRTR)

VP VC CEF CPF VAF Costo real IRC IRC

CRONOGRAMA PROYECTO CUADRADO

$ 58.168.000

$ 50.915.200

$ 50.915.200

-$ 7.252.800

$ 0

$ 83.156.800

$ 83.156.800

$ 0 $

50.915.200 1 1

1. Análisis de plan de mejora al proceso de compras nacionales de SoEnergy

$ 3.827.200

$ 3.827.200 $

3.827.200 $ 0

$ 0

$ 3.827.200

$ 3.827.200 $ 0 $

3.827.200 1 1

2. FORMATO DE COMPRAS

$ 17.464.800

$ 12.450.000

$ 12.450.000

-$ 5.014.800

$ 0

$ 20.388.000

$ 20.388.000

$ 0 $

12.450.000 1 1

Cuarta entrega $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $

0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 0 0


3. EVALUACIÓN ESTADO ACTUAL INVENTARIO

$ 13.692.000

$ 12.068.400

$ 12.068.400

-$ 1.623.600

$ 0

$ 13.692.000

$ 13.692.000

$ 0 $

12.068.400 1 1

4. CATALOGO DE MATERIALES

$ 12.408.000

$ 11.793.600

$ 11.793.600

-$ 614.400

$ 0

$ 32.097.600

$ 32.097.600

$ 0 $

11.793.600 1 1

5. Gestion de duración de alcance

$ 10.776.000

$ 10.776.000

$ 10.776.000

$ 0 $

0 $

13.152.000 $

13.152.000 $ 0

$ 10.776.000

1 1

TECNICA DE VALOR GANADO CORTE 3: FECHA: 15/09/2018


CORTE DE EVALUACIÓN:

15/09/2018 REF ACTIVIDAD Referencia catálogo de materiales


PV

Se define como el presupuesto asignado y autorizado para ejecutar una actividad o componente de la Estructura de desglose de trabajo (EDT). Por ende, es la valoración del trabajo de proyecto a completar a una fecha determinada, la cual se determina a partir del presupuesto de costos.

$ 72.174.400

El valor Presupuesto asignado para las actividades correspondientes a la fecha 06/07/2018


EV Corresponde a una valoración del trabajo

que ha sido finalizado a una fecha específica $ 72.174.335

EL valor del trabajo que ha sido finalizado con corte a 06/07/2018

AC costo total incurrido por el trabajo realizado

en el proyecto, es decir, el monto total de dinero gastado hasta la fecha

$ 72.174.400 Costo incurrido en esta

actividad a la fecha

SV

La variación de cronograma en la gestión de valor ganado es la substracción del Valor ganado menos el Valor planificado, permitiendo establecer una relación entre ambas en términos numéricos; permite analizar si el proyecto se está ejecutando de acuerdo a su cronograma, si se encuentra adelantado o presenta retraso

-65

SV = EV – PV: menor que 0, Esto significa que el proyecto con corte a la fecha presenta un retraso estimado en 65. N: elaborar un catálogo general de materiales alcanzo un 50% a la fecha de un 49 % que debería estar

CV

La variación de costo en la gestión de valor ganado, es la sustracción del Valor planificado (que incluye los costos presupuestados) menos los costos reales

-65 CV = EV – AC= 0, significa

que el proyecto está en su presupuesto.

SPI

El índice de desempeño de cronograma sirve para mostrar que tan eficiente se está avanzando en un proyecto, en comparación con el cronograma planificado. Es una relación entre el Valor ganado y el Valor planificado

0,999999 SPI = EV/PV = 1; significa

que se ha completado el trabajo de acuerdo a lo planeado.

CPI

Se define al Índice de desempeño de costo (CPI) como la medición de costo-eficiencia de los recursos presupuestados, expresada como el cociente (ratio) del Valor ganado al Costo real.

1

CPI = EV/AC= 1, 1 la relación entre avance y costo es exacta, se está en el presupuesto).


0

10000000

20000000

30000000

40000000

50000000

60000000

70000000

80000000

Semana18

Semana19

Semana20

Semana21

Semana22

Semana23

Semana24

Semana25

Semana26

Semana27

Semana28

Semana29

Semana30

Semana31

Semana32

Semana33

Semana34

Semana35

Semana36

Semana37

T2 T3

2018

Co

sto

CURVA S - CORTE 3 - FECHA: 15/09/2018

Valor acumulado Valor planeado AC


TABLA DE INDICADORES GESTION CORTE 3: FECHA: 15/09/2018

Nombre de tarea

Valor planeado: PV (CPTP)

Valor acumulado: VA (CPTR)

AC (CRTR)

VP VC CEF CPF VAF Costo real IRC IRC

CRONOGRAMA PROYECTO CUADRADO

$ 72.174.400

$ 72.174.335

$ 72.174.400

-$ 65

-$ 65

$ 83.156.975

$ 83.156.800

-$ 175

$ 73.796.800

1 1

1. Análisis de plan de mejora al proceso de compras nacionales de SoEnergy

$ 3.827.200

$ 3.827.200

$ 3.827.200

$ 0 $ 0 $

3.827.200 $

3.827.200 $ 0

$ 3.827.200

1 1

2. FORMATO DE COMPRAS

$ 20.388.000

$ 20.388.000

$ 20.388.000

$ 0 $ 0 $

20.388.000 $

20.388.000 $ 0

$ 20.388.000

1 1

Cuarta entrega

$ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 0 0

3. EVALUACIÓN ESTADO ACTUAL INVENTARIO

$ 13.692.000

$ 13.692.000

$ 13.692.000

$ 0 $ 0 $

13.692.000 $

13.692.000 $ 0

$ 13.692.000

1 1

4. CATALOGO DE MATERIALES

$ 21.115.200

$ 21.115.135

$ 21.115.200

-$ 65

-$ 65

$ 32.097.775

$ 32.097.600

-$ 175

$ 22.737.600

1 1

5. Gestion de duración de alcance

$ 13.152.000

$ 13.152.000

$ 13.152.000

$ 0 $ 0 $

13.152.000 $

13.152.000 $ 0

$ 13.152.000

1 1


Anexo O

Métricas de calidad

OBJETIVO METRICA Consolidado Fecha de Corte 15/09/2016


Número de reuniones programadas durante el

proyecto / Número reuniones realizadas.Reuniones Realizadas: 10

Meta: (el resultado no deberá ser menor al

95%) Frecuencia: Semanal

Frecuencia: Semanal

Avance de los entregables del proyecto /

Entregables programados Meta: (el resultado no

deberá ser menor al 98%).

Informes de Avances Programados : 7 Informes de

Avances Entregados: 7

Frecuencia: Mensual

Número de reuniones solicitadas / Numero

reuniones programadas Meta: (el resultado no

deberá ser menor al 95%).

Numero de Reuniones de control Cambios

Solicitados: 1

Frecuencia: MensualNumero de Reuniones de control Cambios

ejecutados: 1

Frecuencia: Mensual

Comité de control de cambios

Comité de la gerencia del

proyecto, para Control y

seguimiento de las actividades

de trabajo.

Informes al sponsor, respecto

al avance del proyecto


Continuación Anexo O

Control de riesgos del proyecto Numero de riesgos materializados Numero riesgos materializados: 2

Meta: (no deberán ser superior a 2 en el

desarrollo del proyecto).

Meta de riesgos materializados :1

Frecuencia: Bimestral

Número de reuniones programadas durante el

proyecto / Número reuniones realizadasReuniones Programadas: 5

Meta: (el resultado no deberá ser menor al

95%) Frecuencia: MensualReuniones Realizadas: 4

Reuniones para la revisión del

cumplimiento de la norma


Anexo P

Documentos de prueba y evaluación


Documentos de prueba y evaluación, continuación


Anexo Q

Informe auditoría almacén


Continuación anexo,

Auditoría proceso de compras nacionales SoEnergy.


Anexo R

Anexo Q

Clasificación elementos A

Clasificación elementos B

REFERENCIADEMANDA PROMEDIO

MES(Ď) -2017

DEMANDA TOTAL(D) ANUAL-

2017Precio-Promedio(v) VALOR ANUAL DE VENTAS-Dv PESO RELATIVO (%)

VARIANZA (σ²)-

2017

SKU103 56 677 $ 16.675,73 $ 11.289.469,21 0,29% 630,27

SKU146 72 868 $ 13.154,84 $ 11.418.401,12 0,29% 1235,15

SKU189 58 696 $ 16.426,86 $ 11.433.094,56 0,29% 627,27

SKU063 79 943 $ 12.352,86 $ 11.648.746,98 0,30% 868,81

SKU225 49 592 $ 20.009,73 $ 11.845.760,16 0,30% 726,61

SKU112 78 936 $ 12.740,78 $ 11.925.370,08 0,30% 113,45

SKU192 58 693 $ 17.744,00 $ 12.296.592,00 0,31% 1088,20

REFERENCIADEMANDA PROMEDIO

MES(Ď)-2017

DEMANDA TOTAL

(D)ANUAL-2017Precio-Promedio(v)

VALOR ANUAL DE

VENTAS-DvPESO RELATIVO (%)

VARIANZA DERMANDA (σ²)-

2017

SKU168 42 506 $ 15.407,14 $ 7.796.012,84 0,20% 665,97

SKU125 55 661 $ 12.013,91 $ 7.941.194,51 0,20% 359,17

SKU241 57 685 $ 11.663,51 $ 7.989.504,35 0,20% 531,54

SKU245 66 787 $ 10.246,82 $ 8.064.247,34 0,21% 1268,81

SKU208 49 582 $ 14.037,18 $ 8.169.638,76 0,21% 490,09

SKU098 50 602 $ 13.580,46 $ 8.175.436,92 0,21% 726,70

SKU246 45 541 $ 15.208,78 $ 8.227.949,98 0,21% 1000,81


Clasificación elementos C, continuación

REFERENCIA DEMANDA PROMEDIO MES(Ď)-2017 DEMANDA TOTAL (D)ANUAL-

2017Precio-Promedio(v) VALOR ANUAL DE VENTAS-Dv PESO RELATIVO (%) VARIANZA (σ²)-2017

SKU006 48 581 $ 12.942,33 $ 7.519.493,73 0,19% 608,27

SKU011 52 620 $ 11.550,41 $ 7.161.254,20 0,18% 358,79

SKU018 38 451 $ 13.320,78 $ 6.007.671,78 0,15% 621,36

SKU026 49 584 $ 12.800,27 $ 7.475.357,68 0,19% 915,88

SKU030 41 487 $ 15.108,53 $ 7.357.854,11 0,19% 743,36

SKU036 56 667 $ 11.446,07 $ 7.634.528,69 0,19% 954,45

SKU038 75 903 $ 8.396,00 $ 7.581.588,00 0,19% 1236,39

SKU046 51 607 $ 11.231,83 $ 6.817.720,81 0,17% 563,17


Anexo S

Cronograma disponibilidad.


Anexo T

Matriz de comunicaciones

No Qué se comunica Rol Lenguaje Formato DetalleRazón para

Distribuirla

Impactos

Esperados de la

Comunicación

Momento para

Comunicar

Frecuencia de

ComunicaciónResponsables

1

Avance de los proyectos o

eventualidades de los mismos, reportes

ejecutivos de seguimiento y control del

producto.

Gerente

General

Formal,

EspecializadoReuniones

Información

clasificada

Conocimiento

de los avances

o

estancamientos

del proyecto

Toma de

decisiones

sobre el proyecto

reuniones

gerenciales o por

eventualidades

del proyecto que

impacten en el

alcance, tiempo o

costo del

proyecto

Mensual o en el

momento de

ocurrencia de

alguna

eventualidad

Liseth Hurtado

2 Documento de la planeación del proyectoGerente

General

Formal,

Especializado

Reuniones,

debe

entregarse

impreso para

firma

planes del

proyecto

aprobación de

los planes para

realizar el

proyecto

Toma de

decisiones

sobre el proyecto

reuniones

gerenciales para

validar la

planeación del

proyecto

reuniones

semanales Jaime Andrés Vergara

3

Avance de los proyectos o

eventualidades de los mismos, reportes

ejecutivos de seguimiento y control del

producto.

Gerencia de

compras

Formal,

EspecializadoReuniones

Información

especifica

Conocimiento

de los avances

o

estancamientos

de los proyectos

Toma de

decisiones

sobre el

proyecto, por

ausencia del

sponsor

principal

reuniones

gerenciales o por

eventualidades

del proyecto que

impacten en el

alcance, tiempo o

costo del

proyecto

Mensual o en el

momento de

ocurrencia de

alguna

eventualidad

David Ricardo Díaz

4Avances del proyectos o eventualidades

del mismo.

Gerente

proyecto

Formal,

Técnico y

especializado

Escrito, emailInformación

especifica

Conocimiento

de los avances

o

estancamientos

de los proyectos

Toma de

decisiones

sobre el proyecto

Comités de

proyectos o por

eventualidades

del proyecto que

impacten en el

alcance, tiempo o

costo del

proyecto

Mensual o

dependiendo de la

eventualidad

Liseth Hurtado

Gerente de

compras

7

información técnica y documental del

área de almacen, solicitud de permisos

para acceder a la información del área

Auxiliar de

Almacen

Formal,

Técnico

Escrito,

email,

reuniones

del comité

del proyecto

Información

especifica

Conocimiento y

acceso a la

información del

área de

almacen.

Colaboración y

entrega oportuna

de información

técnica y

documental del

área.

según

programación de

actividades

según

programación de

actividades

Jaime Andrés Vergara

MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO

Análisis de las Partes Interesadas

David Ricardo Díaz

David Ricardo Díaz

Jaime Andrés Vergara

Liseth Hurtado

según

programación de

actividades

9


área de almacen y compras, solicitud de

permisos para acceder a la información

del área

AuditorFormal,

Técnico

Escrito,

email,

reuniones

del comité

del proyecto

Información

especifica

conocimiento y

acceso a la

información del

área almacen y

compras

Colaboración y

entrega oportuna

de información

técnica y

documental del

área.

según

programación de

actividades

según

programación de

actividades

8


área de compras, solicitud de permisos


Auxiliar de

Compras

Formal,

Técnico

Escrito,

email,

reuniones

del comité

del proyecto

Información

especifica

Conocimiento y

acceso a la

información del

área de

compras.

Colaboración y

entrega oportuna

de información

técnica y

documental del

área.

según

programación de

actividades

Mensual o

dependiendo de la

eventualidad

6Avances de los proyectos o

eventualidades de los mismos

Planeador

Mantenimient

o Digital o escrito Escrito, email Alto

Conocimiento

de los avances

o

estancamientos

de los proyectos

Toma de

decisiones

sobre el proyecto

Comités de

proyectos o por

eventualidades

del proyecto que

impacten en el

alcance, tiempo o

costo del

proyecto

según

programación de

actividades

5


área de almacen, solicitud de permisos


Manager de

Almacen y

Gerente de

Compras

Formal,

Técnico

Escrito,

email,

reuniones

del comité

del proyecto

Información

especifica

Conocimiento y

acceso a la

información del

área de

Almacen.

Colaboración y

entrega oportuna

de información

técnica y

documental del

área.

según

programación de

actividades


Anexo U

Matriz de identificación y evaluación de riesgos

Matriz de identificación y evaluación de riesgos, continuación.

COSTO TIEMPO

(DÍAS)

R-1

Que el sponsosr no cuente con el tiempo

suficiente para la aprobación de los

documentos del proyecto, Debido a la poca

presencia en el lugar del desarrollo de

paquetes de trabajo del proyecto,

Retrasando la ejecucion de actividades

sucesoras.

2 3 6 Bajo

Notificar por correo

electrónico y recibir

aprobación por el mismo

medio cuando los paquetes

de trabajo se ejecuten y el

sponsor no este presente

en el lugar

El sponsor designo un sponsor suplente

para la revision, y aprobacion de

informacion relacionada con el proyecto en

dado caso que este no se encuentre en el

pais o no tenga la disponibilidad de tiempo

para realizar las revisiones y aprobaciones a

los documentos del proyecto. este sponsor

no podra aprobrar entregables sin la

SPONSOR Evitar 617.143$ 6

R-2

No recibir en el tiempo establecido la

información referente al proyecto parte del

área de compras , por demora en la

ejecución de actividades necesarias para

obtener estos datos, haciendo que se

retrase la presentación de informes.

3 4 12 Alto

Hacer seguimientos de

ejecucíon y entrega de

informes minuciosos

Se plantean visitas a las instalaciones de la

compañía cada semana para solicitar

personalmente la informacion relacionada

con el area de compras para la elaboracion

del proyecto.

DIRECTOR DE

PROYECTOMitigar 1.234.286$ 12

R-3

Que el proyecto no sea culminado en el

tiempo dispuesto, por incumplir el objetivo

del proyecto, impactando el tiempo y el

alcance del .

2 5 10 Medio

Mantener un correcto

seguimiento de las

actividades, del

presupuesto y el costo de

cada una

Se cuenta con una planeacion inicial y un

tiempo estimado para la realizacion de las

tareas, se realizaran si fuera el caso

tecnicas de recuperacion de cronograma

para mantener el tiempo planeado para el

Poyecto.

DIRECTOR DE

PROYECTOEvitar 1.028.571$ 10

R-4

Que se modifiquen los requerimientos del

proyecto durante la ejecución, debido a que

no se lleve un control de cambios ,

impactando el alcance.

1 4 4 Bajo

Establecer desde el inicio

del proyecto si existe

posibilidad de ampliar el

alcance, durante la

ejecucion del proyecto

Se dejara en los documentos de la

planeacion definido el lacance del proyecto,

este no puede incluir ningun requerimiento

adicional a los ya existentes para el

proyecto. Es posible la modificacion

mdiente reunion gerencial y afectando todos

los planes efectuados para este proyecto

(calidad, riesgos, adquisiones, alcance,

costo y tiempo).

SPONSOR

DIRECTOR DE

PROYECTOS

Mitigar 411.429$ 4

R-5

Poca colaboración para la ejecución del

proyecto por parte del área de compras,

pues se deben ejecutar multiples tareas en

simultaneo , impactando el tiempo en que

reciben la información los ejecutores del

proyecto..

2 3 6 Bajo

Comprometer el equipo de

compras mostrando las

ventajas en la ejecicion del

proyecto

En la etapa de diagnostico del area de

compras y almacen se recopilaran la mayor

cantidad de inquietudes en referencia al

proyecto, se dará una charla respondiendo

la mayor cantidad de inquietudes con el fin

de dar seguridad y promover la colaboracion

con el proyecto.

GERENTE Evitar 617.143$ 6

R-6

Que no se conozca el avance de las

actividades del proyecto por parte del

sponsor, debido a múltiples

administraciones de proyectos , impactando

de forma negativa en el control del objetivo

perseguido.

1 3 3 Bajo

Nombrar un sponsor

suplente con un grado de

decision establecido

Se solicitara al sponsor designar la

responsailidad de asistencia a reuniones al

sponsor suplente. Esta solicitud debe

entregarse por escrito al gerente del

proyecto ya sea via Email o por documento

fisico. Toda reunion tendra un acta de

compromisos y pendientes con asignacion

de responsables con la que se dara inicio a

la siguiente.

SPONSOR Mitigar 308.571$ 3

R-7

que se omita información por parte de los

interesados, debido a la falta de

compromiso con el proyecto por parte del

equipo, generando informes de proyecto sin

la información precisa del avance..

2 5 10 Medio

Comprometer el equipo de

compras mostrando las

ventajas en la ejecicion del

proyecto

Se programaran visitas a los interesados

que presenten la mayor cantidad de quejas y

resistencia al proyecto con el fin de resolver

las inquietudes y las discrepancias que se

tengan con respecto al proyecto.

ANALISTA DE

COMPRASEvitar 1.028.571$ 10

MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE RIESGOS

RESERVA EN RIESG

O IDDESCRIPCION RIESGO

PROBABILI

DAD

IMPACT

O

PUNTA

JE

RIESG

O

SEVERIDA

D (PROB X

IMPACTO)

MITIGACIONES RESPUESTA AL RIESGO RESPONSAB

LE

ESTRATE

GIA


COSTO TIEMPO

(DÍAS)

R-8

Que los miembros del equipo abandonen la

compañía, debido a mejores oportunidades

fuera de la compañía , impactando

negativamente en la continuidad de la

información.

1 5 5 Bajo

Incentivar a los integrantes

que participen en el

proyecto hasta el final del

mismo

Contar con un plan de gestion del

conocimeinto y gestion documental que

permita la sustitucion de cualquiera de los

miembros del proyecto a fin de dar una

rapida integracion al proyecto de nuevos

miembros.

GERENTE Evitar 514.286$ 5

R-9

Que el equipo destinado al proyecto no

realice las actividades propias del proyecto ,

debido a que hacen parte de otros

proyectos se ejecutan al mismo tiempo por

falta de personal, lo que genera que se

omita y se entregue en destiempo la

información.

3 3 9 MedioDefinir quienes participaran

el proyecto

en dado caso que algun integrante del grupo

de trabajo tenga que ausentarse o no pueda

cumplir con las tareas programadas para el

proyecto, otro compañero del mismo perfil

asumira sus labores mientras este se

encuentra ausente entregandose de nuevo la

responsabilidad al reintegrarse a las labores

del proyecto.

DIRECTOR DE

PROYECTOMitigar 925.714$ 9

R-10

Que no se sigan las normativas establecidas

que competen a la ejecuión del proyecto, a

causa de la inexistencias de divulgación en

la actualización de la normativa vigente,

haciendo que se incumplan los

requerimientos legales..

2 5 10 Medio

Establecer fechas para la

verificacion de las

actualizaciones y

comunicaciones de las

normativas vigentes

Se realizará un plan de auditorias incluidas

en el sistemas de gestion de calidad con el

fin de brindar un acompañamiento en la

etapa de puesta en marcha del proyecto y

sus avances.

DIRECTOR DE


R-11

Que se oculte información sobre el

verdadero estado del inventario actual de la

compañía, por inadecuado manejo de la

información histórica del almacén, haciendo

que se omitan datos qué permitan tomar

acciones a en el proyecto.

3 5 15 Alto

comunicar las actividades

a ejecutar con tiempo

pruedencial para empezar

a desarrollar el proyecto y

que no se omita

información

Se programaran visitas a las instalaciones

de la compañía con el fin de solicitar

personalmente la informacion necesaria

dado el caso que el area de presupuestos

no la envie a tiempo.

DIRECTOR DE


R-12

Que no se identifique información útil que

permita establecer el estado en que se

encuentra el inventario actual, debido a la

falta de experiencia en levantamiento de

información., haciendo que que se obtenga

información poco relevante para el proyecto

y se deba rehacer el trabajo, aumentando el

tiempo en esta actividad.

2 5 10 Medio

Establecer qué

competencias deben tener

los integrantes del equipo

para desarrollar el proyecto

Dado el caso que la persona contratada no

tengas a criterio del equipo del proyecto las

competencias requeridas para el desarrollo

satisfactorio del proyecto, se realizara otra

contratacion. El tiempo de realizacion de la

subcontratacion debe ser 1 semana. (la

persona contratada, sera evaluada en los

primeros 15 dias de labor)

ANALISTA DE

COMPRASMitigar 1.028.571$ 10

R-13

Que se pierda el contrato con el cliente, por

existencia de empresas con condiciones

mas atractivas para el cliente, haciendo que

se cancele el proyecto .

3 5 15 Alto

Estudiar y cumplir con los

pliegos de licitaciones

establecidos por el cliente

Dentro del alcance del proyecto no hay

forma de mitigar este riesgo por lo que sera

asumido para el siguiente año de licitacion.

SPONSOR

DIRECTOR DE

PROYECTOS

Mitigar 1.542.857$ 15

O-1

Superar la expectativas del sponsor relativas

al cumplimiento del proyecto, ya que se

cumplen todos los requerimientos de calidad

del proyecto, impactando positivamente en

la imagen de la compañía.

4 4 16 Muy alto

Mantener o superar las

acciones pertinentes a la

ejecucion de los proyectos

Agilizar la implenetacion de los planes de

mejora desarrolados a fin de adquirir

ganancias economicas y adminitsrativas

antes de lo previsto.

DIRECTOR DE

PROYECTOPotenciar 1.645.714$ 16

O-2

Que el equipo identique otros factores

negativos en los procesos internos que sean

susceptibles de mejorar, ya que se hace

necesario contar con información de otro

proceso identificado como mejorable,

aumentando el flujo de información veraz

entre dichos procesos.

2 4 8 MedioHacer reuniones ordenada,

claras y eficientes.

Hacer entregables eficientes y ordenados

que permitan visualizar mas informacion y

continuar con la misma calidad en la gestion

de procesos

SPONSOR

DIRECTOR DE

PROYECTOS

Potenciar 822.857$ 8

Presup

Contingencia

MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE RIESGOS

11.828.571$

RESERVA EN RIESG

O IDDESCRIPCION RIESGO

PROBABILI

DAD

IMPACT

O

PUNTA

JE

RIESG

O

SEVERIDA

D (PROB X

IMPACTO)

MITIGACIONES RESPUESTA AL RIESGO RESPONSAB

LE

ESTRATE

GIA

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