plan de comunicaciÓn para federaciÓn deportiva del azuay
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Tesina realizado para la graduación en la Espacialidad de Comunicación y Relaciones Corporativas de la UNIANDES.TRANSCRIPT
FACULTAD DE EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN
MAESTRÍA EN COMUNICACIÓN Y RELACIONES CORPORATIVAS
TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
ESPECIALISTA EN COMUNICACIÓN Y RELACIONES CORPORATIVAS
PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA PARA FEDERACIÓN DEPORTIVA DEL AZUAY
AUTOR (A): LEONEL SOTO ALEMÁN
TUTOR: Ing. MSc. JUAN CARLOS ERAZO, MBA.
Ambato - Ecuador
2013
CERTIFICACIÓN
Ambato, Noviembre de 2013
En calidad de tutor del presente trabajo de investigación, certifico que trabajo de
titulación cuyo título es “PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA DE FEDERACIÓN
DEPORTIVA DEL AZUAY”, fue elaborado por el Lcdo. Leonel Soto Alemán y cumple
con los requisitos metodológicos y científicos que la Universidad Regional Autónoma de
los Andes UNIANDES exige, por lo tanto, autorizo su presentación para los trámites
pertinentes.
Atentamente,
Ing. Juan Carlos Erazo, MBA
TUTOR
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes –UNIANDES-
declaro que el contenido de la tesis “PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA DE
FEDERACIÓN DEPORTIVA DEL AZUAY” presentada como requisito de graduación de
la Especialidad en Comunicación y Relaciones Corporativas, es original, de mi autoría y
responsabilidad, y no compromete a la política de la UNIANDES.
Atentamente,
_____________________________
LEONEL SOTO ALEMÁN
C.C. 0102366051
DEDICATORIA
A mis hijos Pedro José y Juan Andrés, con quienes he vivido alegrías y momentos
que nunca olvidaré.
“Lo que importa verdaderamente en la vida no son los objetivos que nos
marcamos, sino los caminos que seguimos para lograrlos.”
Peter Bamm.
AGRADECIMIENTO
A todos mis profesores, a mis compañeros y a todas y cada una de las personas que
he tenido el placer de conocer y, que hoy, forman parte de lo que soy.
RESUMEN EJECUTIVO
El presente plan de comunicación se ha elaborado para responder a la necesidad de
vertebrar de forma eficiente las acciones comunicativas de Federación Deportiva del
Azuay, una institución deportiva que presta numerosos servicios a los ciudadanos para
la mejorar la calidad de vida de los azuayos.
El objetivo del plan es mejorar la comunicación interna y a través del mismo fomentar el
trabajo en equipo, incorporando la actividad de comunicación como un instrumento
relevante e implantando una cultura de la comunicación, crear empatía entre los
públicos internos de tal forma que se identifiquen adecuadamente con FDA.
Se trata de mantener informados a los públicos de las acciones de FDA, diseñando los
materiales gráficos de difusión y produciendo materiales informativos para medios
electrónicos e impresos. A partir de este planteamiento se trata de mejorar la eficacia y
eficiencia de las actividades de comunicación de FDA y establecer canales y pautas de
comunicación internas.
En contexto FDA es una entidad con 180 empleados, con un crecimiento sostenido y
una edad de 89 años, en la que sus empleados no han logrado un espíritu de equipo,
tal vez por la falta de una estrategia de comunicación apropiada. En este trabajo se ha
tratado de identificar el problema que se relaciona con la existencia de inadecuadas
acciones de comunicación y la necesidad de desarrollar estrategias que mejoren la
relación con los públicos internos.
Se propone mejorar las acciones de comunicación con la implantación del plan, si fluye
la comunicación entre FDA y sus públicos, y se mejora el trabajo en equipo, con los
indicadores se evaluarán resultados y se sacarán conclusiones para una nueva mejora
de plan. Finalmente, el plan de comunicación responde a la filosofía democrática de
FDA de informar a sus públicos sobre su gestión.
ABSTRACT
This communication plan has been developed to meet the need to structure efficiently
communicative actions Azuay Sports Federation of a sporting institution that provides
many services to the citizens in order to improve the quality of life of Azuay.
The plan's objective is to improve internal communication and through it encourage
teamwork, communication incorporating activity as an important tool and implementing
a culture of communication, creating empathy among internal audiences in a way that
adequately identify FDA.
This is to keep the public informed of FDA actions, designing materials and producing
broadcast graphics educational materials for electronic and print media . From this
approach is to improve the effectiveness and efficiency of FDA activities and establish
communication channels and internal communication patterns.
In context FDA is an organization with 180 employees, with sustained growth and an
age of 89 years , in which their employees have not made a team spirit , perhaps
because of the lack of an appropriate communication strategy . In this paper we have
tried to identify the problem that is related to the existence of inadequate communication
actions and the need to develop strategies to improve the relationship with internal
audiences.
It aims to improve the communication actions with the implementation of the plan, if
flowing communication between FDA and its stakeholders, and improving teamwork,
the indicators will assess results and conclusions will be drawn for a new improvement
plan. Finally, the communication plan meets FDA democratic philosophy of informing
the public about its management.
INDICE GENERAL
1 La Comunicación
1.1.1 ¿Qué es la comunicación?............................................................................7 1.1.2. ¿Para qué sirve la comunicación?................................................................ 9 1.1.3 ¿Cuáles son los tipos de Comunicación? .................................................... 10 1.1.4 La Comunicación Organizacional................................................................ 11 1.1.5 La Comunicación Corporativa........................................................................... 12 1.1.6 La Comunicación de Crisis.......................................................................... 13 1.1.7 Las Relaciones Públicas.............................................................................. 14 1.1.8 La Comunicación Interna............................................................................. 15 1.1.8.1 La comunicación interna: tipos................................................................... 17 1.1.9 Posicionamiento teórico............................................................................... 18
1. 2 Plan de comunicación
1.2.1 ¿Qué es el plan de comunicación? .............................................................. 19 1. 2. 2 ¿Para qué sirve el plan de comunicación? .................................................. 20 1.2.3 ¿Qué tipos de planes de comunicación? ...................................................... 23 1.2.4 La función del director/a de comunicación................................................. 24 1.2.5 ¿Cómo diseñar un plan de comunicación? ................................................. 26
1.2.5.1 El plan estratégico de comunicación integral (PECI)................................... 26
1.2.5.1.1 Estructura del plan estratégico de comunicación integral........................ 27
1.2.6 Estrategias de la comunicación.................................................................... 28
1.2.6.1 Estrategias de comunicación de crisis........................................................ 28
1.2.7 Herramientas de la comunicación................................................................. 29 1.2.8 Posicionamiento teórico................................................................................. 31
1.3 El Trabajo en Equipo
1.3.1.1 ¿Qué es el trabajo en equipo? ..................................................................... 32 1.3.1.2 ¿Para qué sirve el trabajo en equipo? .......................................................... 37 1.3.1.3 Tipos de trabajo en equipo............................................................................. 40 1.3.3 ¿Tipos de Trabajo en equipo? ......................................................................... 40 1.3.4 ¿Quién está en el equipo? ............................................................................... 52 1.3.5 La personalidad en el trabajo en equipo........................................................... 52 1.3.6 Qué es y qué no es un equipo.......................................................................... 54 1.3.7 Ventajas de trabajar en equipo......................................................................... 57 1.3.7.1 Redes de trabajo............................................................................................ 58 1.3.8 Cualidades que hacen posible que un equipo tenga un alto rendimiento........ 58 1.3.9 Posicionamiento teórico.………..………………………………………….......... 60
Aplicación práctica .………………………………………………………………………….......... 62
1
INTRODUCCIÓN
Antecedentes de la Investigación.
El término proviene del latín communis, que significa poner en común y expresa la
esencia de un el proceso mediante el cual se puede transmitir información de una
entidad a otra. Los procesos de comunicación son interacciones mediadas por signos
entre al menos dos agentes que comparten un mismo repertorio de signos y tienen
unas reglas semióticas comunes.
Tradicionalmente, la comunicación se ha definido como "el intercambio de
sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de información mediante habla, escritura u
otro tipo de señales". Todas las formas de comunicación requieren un emisor, un
mensaje y un receptor destinado, pero el receptor no necesita estar presente ni
consciente del intento comunicativo por parte del emisor para que el acto de
comunicación se realice. En el proceso comunicativo, la información es incluida por el
emisor en un paquete y canalizada hacia el receptor a través del medio. Una vez
recibido, el receptor decodifica el mensaje y proporciona una respuesta
Las comunicación en el siglo XX encontró un gran desarrollo en plena época de la
modernidad sobre todo con la aparición de las Ntics que han dado un gran impulso a
todo tipo de comunicación en el caso de América Latina su desarrollo ha estado
impulsado por el pensamiento Europeo, sobre todo español por el idioma, y
norteamericano. En ese marco la comunicación en nuestra región fue avanzando hacia
la academia y pasó de ser el periodismo, hacia la comunicación social y hacia otras
especialidades como las Relaciones Públicas, la Comunicación Organizacional y
muchas otras.
En ese contexto en donde adquiere valor la realización de los planes de comunicación
y la elaboración de un Plan de Comunicación 2.0 que contribuyan a construir vínculos
con los públicos de interés y logre como resultado una imagen positiva traducida en el
tiempo en una buena reputación. Un Plan que esté integrado al plan de comunicación
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global de la organización y que encierre la mirada estratégica traducida en acciones
para cada uno de los públicos con los que se relaciona la entidad.
No se trata de acciones aisladas en la que cada uno se dirige por donde cree, sino que
todo se conjuga en un mismo sentir e intencionalidad. En la elaboración del Plan de
Comunicación en donde también se hace necesario considerar las redes y una serie de
herramientas tecnológicas muy sencillas de utilizar y permiten la creación de
comunidades de personas que expresan saberes, sentimientos, emociones y tener un
encuentro más cercano con sus públicos.
Argumentos del planteamiento del problema.
Con la consolidación de la dirigencia de Federación Deportiva del Azuay (FDA) y el
advenimiento del 89 aniversario este 17 de noviembre (se fundó en 1924) y después de
reflexionar sobre cómo mejorar nuestro trabajo en equipo llegamos a la conclusión de
que dentro de la institución que es importante identificar los proceso de trabajo en
equipo, de comunicación, evaluarlos, rediseñarlos desde la planificación temporal, de
los recursos, capacidades y desde el mensaje a emitirse por FDA.
Bajo esta nueva visón, FDA ha crecido en los proyectos que lleva adelante y en otros
que aspira realizarlos contando para ello con el apoyo fundamentalmente del Ministerio
del Deporte, de otras las instituciones gubernamentales, de varias empresas privadas
con las que ha firmado convenios de cooperación, con el periodismo, con los
deportistas, con su personal administrativo, con la ciudadanía y con los medios de
comunicación.
Siendo así, el proceso de cambio es evidente no solamente por la visión que tiene su
nuevo presidente sino además porque se ha contratado personal nuevo. Sin embargo,
3
la institución tiene problemas por la falta de trabajo en equipo, se han formado grupos y
no existe solidaridad siendo así es necesario indicar también que existen diferencias
entre jefes departamentales que afectan el normal desarrollo de FDA.
Luego del análisis, las dificultades se pueden resumir en estos puntos:
Limitada relación entre compañeros lo cual impide una visión compartida
común en FDA.
Ausencia de capacitación en relaciones humanas y en atención al cliente para
mejorar el comportamiento de empleados.
Los chismes son una gran amenaza para la convivencia armónica de FDA.
No se trabaja en equipo ni se están construyendo vínculos de ayuda y
crecimiento mutuo entre los diferentes departamentos.
Hacen falta eventos motivadores para los empleados.
Formulación del Problema
¿Cómo mejorar el trabajo en equipo en FDA?
Delimitación del Problema
Objeto de investigación: Procesos comunicativos para FDA
Identificación de la Línea de Investigación.
Comunicación y redes sociales.
Objetivo general del trabajo
Diseñar un plan de comunicación interno, que permita el mejoramiento del
trabajo en equipo del talento humano.
4
Variables de la Investigación
La variable que independiente que medimos en esta investigación es:
• Plan de Comunicación Interna
La variable dependiente en esta investigación es:
• Trabajo en equipo
Breve referencia de la metodología a emplear:
Métodos: Se aplicarán los siguientes métodos:
INDUCTIVO, DEDUCTIVO que permitirá lograr los objetivos propuestos y ayudar a
verificar las variables planteadas.
INDUCTIVO: porque se analizarán otros factores como por ejemplo el estudio o la
aplicación de diferentes planes de comunicación.
DEDUCTIVO: porque se detallará todo el diseño de los planes de comunicación.
ANALÍTICO-SINTÉTICO: que hará posible la comprensión de todo hecho, fenómeno,
idea, caso, etc.
DESCRIPTIVO- SISTÉMICO: porque se realizará una observación de los fenómenos y
casos, procurando la interpretación racional.
Técnicas
Observación Directa.- ya que será un trabajo de campo para determinar los
hechos que intervienen en este fenómeno.
Encuestas.- a los funcionarios para conocer su satisfacción respecto a la
comunicación interna de FDA.
Entrevistas.- a nivel directivo para determinar expectativas sobre la solución de
los problemas.
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Justificación del tema
La realización de un plan de comunicación interna es un tema de mucha relevancia
para FDA debido a que la comunicación interna es la dirigida al cliente interno o
trabajador por lo que es eso nos permitirá motivar a su equipo humano para retener a
los mejores y lograr un cambio de actitud en todos a fin de que la entidad avance en un
entorno empresarial donde el cambio es la constante.
El plan de comunicación interna nos permitirá construir una identidad empresarial en un
clima de confianza y motivación que se hace necesario romper las burbujas
organizacionales y los departamentos estancados que bloquean el crecimiento de la
institución. El plan nos facilitará informar individualmente a los empleados, hacer
públicos los logros conseguidos por la empresa. Permitirle a cada uno expresarse ante
la dirección general, y esto cualquiera que sea su posición en la escala jerárquica de la
organización, son aspectos positivos para promover un trabajo en equipo y una
comunicación adecuada en todos los niveles.
La finalidad de esta investigación es solucionar los problemas de FDA crear conciencia
en la dirigencia sobre la importancia de la comunicación interna en FDA que si se logra
mejorar beneficiara a la institución y le permitirá a la plantilla conocer el orden
jerárquico, saber qué hacer y la función de cada uno pero también concienciarse en
que los verdaderos éxitos de cada uno son los que se logran con los demás.
Elementos de novedad, aporte teórico y significación práctica
En el marco del aporte teórico se dará a conocer la estructura de los planes de
comunicación, los tipos de planes y los factores que influyen en la selección de un plan
de comunicación.
6
Se apreciará la importancia del departamento de comunicación para hacer que los
mensajes lleguen a la plantilla y asegurar que se reciba un mensaje adecuado. Todo
ello sabiendo que do que la utilización de canales de comunicación adecuados mejora
la eficiencia de FDA.
La relevancia de nuestra investigación radicará, así mismo, en que tendrá
información de bibliografía muy actualizada además de que procurará solucionar el
problema que se está presentando en FDA, siendo que nuestra propuesta
comunicacional persuasiva que tomará en consideración a todos los factores que estén
implicados en el proceso comunicacional y sus actores más directos.
Es muy importante esta investigación por cuanto si logramos mejorar la comunicación
interna mejorarán sin duda alguna todas los aspectos de la entidad deportiva. El aporte
de la investigación es significativo además por cuanto el plan buscará involucrar a
todos los miembros de la organización.
7
CUERPO CAPITULAR
1.1 LA COMUNICACIÓN
1.1.1 ¿Qué es la comunicación?
El fundamento de toda comunicación (de común unión) es el llamado encuentro con el
otro, con los demás; el cual hace posible la mutua realización de dos o más sujetos en
una nueva experiencia que se llama comunidad. Esta nueva forma de ser hace que la
persona deje su individualismo, para abrirse en una dimensión comunitaria, cuya
estructura está caracterizada por la presencia de individuos. La persona es un ser de
comunión, nacida por amor. Esta comunión, como propiedad del ser personal, hay que
entenderla en su justa dimensión. Supone en el fondo la comprensión. La persona
solamente puede llegar a ser ella misma si está relacionada con otros; únicamente en
el diálogo con otros se puede recapacitar.
Etimológicamente, comunicación deriva del latín cummunis: poner en común algo con
el otro. Y cummunis proviene del griego koinoonia, que significa a la vez comunicación
y comunidad; es decir, existe una estrecha relación entre comunicarse y estar en
comunidad. Es el mismo origen de la comunidad, de comunión; expresa algo que se
comparte: que se tiene o se vive en común. Comunicación es común unión. Estamos
en comunidad porque antes hemos puesto algo en común a través de la comunicación;
cuando nos comunicamos, nos relacionamos con los demás y somos escuchados en
condiciones de igualdad. La comunicación no es un simple agregado a la convivencia,
sino un hecho realmente esencial, intrínseco a la esencia misma del hombre como ser
social.
“Comunicar supone la transmisión de una información de un emisor a un receptor,
comunicar es participar de un mismo conocimiento que un hablante y un oyente, la
comunicación se ha construido en un mensaje para hablar de los problemas que no
siempre orientan éstos, sino que se pierde en una especie de profesionalización del
saber técnico o en la cuantificación de datos” (Acosta, 1991, p. 21).
8
“Comunicar es persuadir y persuadir es buscar efectos. De esta manera la
comunicación se convierte en una herramienta más de gestión orientada a la
consecución de los objetivos estratégicos de la empresa” (Galicia, 2008, pág. 15).
“Sabemos que la comunicación fue históricamente concebida en su carácter más
instrumental, como un conjunto de medios, recursos e insumos al servicio del
desarrollo. En definitiva, “canales” o “formas” más o menos acertadas para difundir
innovaciones, propiciar hábitos saludables o dar a conocer noticias relevantes”
(UNICEF, 2006, p. 5).
Los elementos que intervienen en el proceso de comunicación son:
Emisor: Aquél que transmite la información (un individuo, un grupo o una máquina).
Receptor: Aquél, individual o colectivamente, que recibe la información. Puede ser una
máquina.
Código: Conjunto o sistema de signos que el emisor utiliza para codificar el mensaje.
Canal: Elemento físico por donde el emisor transmite la información y que el receptor
capta por los sentidos corporales. Se denomina canal tanto al medio natural (aire, luz)
como al medio técnico empleado (imprenta, telegrafía, radio, teléfono, televisión,
ordenador, etc.) y se perciben a través de los sentidos del receptor (oído, vista, tacto,
olfato y gusto).
Mensaje: La propia información que el emisor transmite.
Contexto: Circunstancias temporales, espaciales y socioculturales que rodean el hecho
o acto comunicativo y que permiten comprender el mensaje en su justa medida.
Así, un emisor envía un mensaje a un receptor, a través de un canal y de los signos de
un código, y de acuerdo al contexto en que se sitúa ese acto de comunicación.
9
1.1.2 ¿Para qué sirve la comunicación?
“Tiene como objetivo transmitir una serie de mensajes e informaciones a unos grupos
de destinatarios claramente identificados”. (Idea, 2009, p. 6)
“Propicia la creación de un lenguaje, una cultura y unos valores comunes potenciando
el compromiso, la integración, la participación de todos los miembros en un proyecto
compartid” (Feaps, 2008, p. 8).
“La comunicación es uno de los principales pilares de la empresa, por lo cual se hace
imprescindible poder integrarla dentro de la estrategia empresarial. Su objetivo principal
es apoyar la estrategia de la empresa proporcionando coherencia y integración entre
los objetivos, los planes y las acciones de la dirección; y la difusión y gestión de la
imagen y de la información” (Galicia, 2008, p. 25).
“Una adecuada comunicación entre los integrantes del equipo es fundamental para
llegar a un consenso e ir en búsqueda del logro de objetivos” (Gestión, 2010, p. 2).
“Está orientado a apoyar la dinámica de desarrollo de las organizaciones en los rubros
de la comunicación interna y externa, comunicación financiera y comunicación
organizacional.” (Libaert, 2006, p. 1).
“Además de facilitar la orientación y evitar la dispersión a la que puede llevarnos el
trabajo día a día, el plan promueve el seguimiento y la evaluación de estos procesos,
lo que nos hace cuestionarnos continuamente y buscar mayor calidad” (Plataforma
del voluntariado de España, p. 2).
“Permite el diagnostico de las malas interpretaciones y la prevención de nuevos
problemas cuando se presentan los primeros síntomas de tensión y dificultades, ya que
satisface necesidades humanas básicas, como el sentirse tomado en cuenta.
Mejora el conocimiento de los subordinados. La habilidad para influenciar y motivar a
los niveles inferiores, tendrá mejores fundamentos y oportunidades si se sabe y
comprenden las formas de pensar y sentir de su personal” (Duque, 2013, p. 3).
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1.1.3 ¿Cuáles son los tipos de Comunicación?
Los tipos de Comunicación son: la comunicación verbal, puede realizarse de dos
formas: oral: a través de signos orales y palabras habladas o escrita. La comunicación
no verbal se realiza a través de multitud de signos: Imágenes sensoriales, sonidos,
gestos y movimientos corporales. En el interior de las organizaciones es necesario
referirnos a la comunicación formal e informal.
En realidad el lenguaje corporal y en ello se involucran nuestros gestos, movimientos,
el tono de nuestra voz, nuestra ropa e inclusive nuestro aroma corporal, todo ellos
forman parte de los mensajes que damos cuando nos comunicamos con los otros, es
decir con quienes conviven o se encuentran con nosotros.
También conviene subrayar el papel de la comunicación formal “Es importante en este
tipo de comunicación la generación de distintos soportes de comunicación (orales,
escritos, audiovisuales, digitales, electrónicos, etc.) para que en esta tenga más
espacios y recursos de expresión‘’ (Arizcuren, 2008, p. 24).
En ese mismo sentido, ‘’La comunicación informal (que no está planificada) es una
herramienta muy poderosa y muy útil. Puede aportar a quien gestiona la comunicación
una información importante que no podrá obtener otro modo .también le ofrecerá una
respuesta distinta a las informaciones que ofrezca’’ (Arizcuren, 2008, p. 25).
s necesario también comentar que la comunicación puede ser Organizada: aquella que
se realiza en base a un plan y herramientas planificadas; e Improvisada: la que tiene
lugar cuando no se planifica y se produce de forma espontánea sin ningún plan.
Finalmente es bueno también que indiquemos que la comunicación puede ser Auditiva,
a través de sonidos producidos por el emisor; Visual: en la que el receptor percibe por
la vista y táctil, donde el emisor y receptor entran el contacto físico.
Burneo (2009) menciona que se pueden señalar tres tipos de comunicación:
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“Comunicación Interpersonal –aquella en la que se interactúa con otros individuos, es
decir, se establece un diálogo con ellas. Es la forma de comunicación más primaria,
directa y personal.
Comunicación Masiva – toda aquella que se realiza a través de los medios de difusión
de información, como el radio, televisión, periódicos, revistas e internet.
Comunicación Organizacional – esta comprende la interna y la externa”
1.1.4 La Comunicación Organizacional
Es un campo que surge a raíz de los problemas en las empresas, que ven la
necesidad de crear un buen ambiente con sus trabajadores, consumidores, para crear
mecanismos de comunicación que les ayuden a relacionarse, con los individuos para el
logro de sus objetivos. Son las Relaciones Públicas que impulsa la creación de la
Comunicación Organizacional, tomando a la comunicación como base fundamental en
el proceso de legitimar, mantener, optimizar todos los contactos de cualquier índole que
tenga lugar entre la institución y sus públicos.
En ese marco, la Comunicación Organizacional busca alcanzar el logro de los objetivos
para los cuales fue creada la empresa. Los recursos humanos son un factor importante
para el desenvolvimiento en el trabajo diario de la empresa, si no tenemos una buena
relación con nuestros públicos internos (empleados), no hay motivación, el empleado
baja su calidad de productividad, si la empresa no tiene una buena comunicación entre
sus públicos internos y externos (consumidores o beneficiarios) la empresa no podrá
desenvolver, dar a conocer sus productos, servicios, en la posición geográfica en la
que se encuentra.
Una serie de autores han insistido al definir a la Comunicación Organizacional como un
proceso por el cual se transfiere una idea de una fuente aún receptor, con la intención
de cambiar su comportamiento.
12
Ahora nosotros entenderemos a la Comunicación Organizacional es la emisión y
recepción de información dentro de una organización a través de un proceso por el cual
se transfiere una idea de una fuente a un preceptor, puede ser interna y externa para
alcanzar sus objetivos por la cual fue creada.
Imaginemos a una organización sin comunicación, ¿cómo se tomarían las decisiones?,
¿Cómo fluye la información en los individuos dentro la organización?, ¿Cómo influye en
las decisiones de un individuo?, ¿Cómo coordina las actividades con sus miembros en
la empresa?
El rol que desempeña la comunicación en el trabajo es hacer operativos los encuentros
así como facilitar tareas y acciones. La Comunicación Organizacional no sólo
transporta la información en una organización, sino también, identifica el Clima y la
Cultura Organizacional. El clima organizacional son condiciones en las que se
encuentra el empleado dentro de la organización que inciden el desempeño, y en el
crecimiento de la persona o de la institución. Por ejemplo: no puede haber un buen
clima organizacional si el individuo está enfermo moralmente, es discriminado por su
raza, pensamiento religioso, etc.
1.1.5 Comunicación corporativa
Es cuando la empresa emite un mensaje para decir al público lo que la empresa es.
Es el discurso o mensaje que la empresa emite de sí misma a sus destinatarios.
El sistema corporativo está compuesto por:
• Identidad corporativa: lo que la empresa es. La esencia de la empresa
expresada a través de su presencia, actuaciones y manifestaciones. La
identidad corporativa puede dividirse en dos componentes:
- La identidad conceptual: misión, visión, filosofía, ética de la empresa o
responsabilidad social son aspectos que definen la identidad conceptual.
13
- La identidad visual: logo, tipografía, códigos cromáticos. La identidad visual va
desde el diseño del papel corporativo al diseño del uniforme o señalética de una
oficina.
Se debe tener un manual de identidad visual corporativo en el que se reflejan el
logo y las aplicaciones corporativas (folio, sobre, carpeta.etc).
Imagen corporativa: lo que la gente cree que es la empresa. La imagen
corporativa está basada en la percepción que un determinado público tiene
sobre la empresa, personalidad, cultura y comportamiento corporativo ( qué dice
la empresa, qué hace y cómo lo dice y cómo lo hace). (Galicia, 2008, p. 43)
Entonces identidad corporativa e imagen corporativa no son lo mismo. El objetivo
del Dircom es velar por la integralidad del discurso en su identidad visual y en su
identidad conceptual para conseguir la imagen deseada.
1.1.6 Comunicación de crisis
El riesgo en una crisis es no hacer nada. La comunicación de crisis pretende prever
los posibles daños que pueden surgir y anticipar soluciones al mal ocasionado. Una
vez ocurrida la crisis, la comunicación de crisis y los responsables de ella, son las
encargadas de su gestión para defender la imagen de la empresa ante sus públicos
objetivos y la opinión pública. Las características de una crisis son: inesperadas,
complejas, requieren soluciones de forma urgente y requieren actuaciones
arriesgadas.
Es fundamental nombrar un comité de crisis que pueda tomar decisiones ante una
/crisis. La composición del comité deberá contar con:
El presidente, director o gerente de la empresa.
14
Un responsable de prensa, conocedor de los medios.
Un responsable de relaciones externas para mediar con entidades.
Un responsable de comunicación interna, que intermedie entre el personal de la
empresa y poner en marcha mecanismos dentro de la empresa.
Ante la crisis hay pautas a seguir:
- No especular con la información y no mentir.
- No minimizar el problema como si no existiese, la prensa lo descubrirá.
- Dar comunicados a los medios, informar y evitar los “sin comentarios” que
avivan la atención sobre el problema, generar noticias “controladas”.
- Tomar medidas para solucionar la crisis.
Una vez finalizada la crisis hacer un seguimiento y gestionar la post-crisis.
1. 1.7 Las Relaciones Públicas
El principal objetivo de las RR.PP. es conseguir una imagen positiva y
reconocimiento en la sociedad. Su trabajo es abrir vías de diálogo y establecer
relaciones, eficaces, de forma permanente con todos los públicos. Las RR.PP.
mucho tienen que ver con técnicas de persuasión.
Tareas de las relaciones públicas
Gestionar las relaciones con los medios de forma habitual.
Crear contenidos para su difusión (identificar y dar forma a la información interna
susceptible de ser noticia e identificar focos de interés por tipo de medio, sector y
profesionales para generar noticias) y mantener dinámicamente el área de prensa
de la web.
- Seguir los medios y archivo documental.
- Controlar y formar la capacidad comunicativa de los portavoces.
- Organizar los actos públicos (seminarios, conferencias, ferias…) propios o de
terceros.
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- Gestionar eventos corporativos (jornadas de empresa, cenas de Navidad…).
- Controlar los nombramientos.
- Prestar asesoramiento en materia de protocolo y generar el manual interno de
protocolo.
- Coordinar las visitas oficiales a la sede.
- Identificar los foros o necesidades de proyección de la empresa o de la alta
dirección. (Galicia, 2008, p. 57)
La comunicación interna es un elemento fundamental de regulación y estabilización
para responder táctica y rápidamente.
1. 1.8 La Comunicación interna
La comunicación interna se centra en el capital humano. Es un proceso
comunicacional donde se integran los dirigentes (gerentes/as, directores/as,
etc.) de una organización con todos los niveles de trabajadores/as de la
misma.
El principal objetivo de la comunicación interna es implicar en el proyecto
empresarial a todos los miembros de la organización. Se trata de crear un
clima de trabajo cordial y de confianza, lo que conllevará menos conflictos,
menos absentismo laboral… en una palabra, que todos y cada uno de los
que forman parte de la organización trabajen más a gusto y se sientan
implicados y motivados en el proyecto empresarial, de manera que sus
objetivos y los de la empresa estén interrelacionados.
Todas las acciones y su gestión contribuirán a fortalecer la cultura
corporativa. Es fundamental para asegurar el éxito de la comunicación
interna que se lidere desde el más alto nivel de la empresa, sólo será eficaz
cuando esté incorporada en la cultura empresarial.
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El proceso de comunicación interna, no debe entenderse como un proceso en
una única dirección, si no que es la participación de ambas partes la que
conseguirá satisfacer las necesidades de ambas y crear un buen clima. Es
así muy importante el feedback o retroalimentación que se produzca por
ambas partes en la comunicación interna.
A pesar de la importancia de su gestión, la comunicación interna es una de
las más descuidadas y que más pérdidas genera, la razón es que en muchas
ocasiones distintos departamentos de una misma compañía desconozcan lo
que están haciendo unos y otros. A pesar de ello cada vez los directivos de
las pequeñas y medianas empresas son conscientes de la necesidad de
crear un buen canal de comunicación entre los trabajadores, estableciendo
una buena estructura y proceso documental de la información que navegue
por la empresa.
El gerente eficaz tratará de compartir la información con sus
empleados de acuerdo a las necesidades de estos uno de los propósitos de
la comunicación interna es optimizar la circulación de información
descendente y ascendente dentro de la organización. Para ello es preciso
desarrollar un buen sistema de gestión de la información y la
documentación.
Dentro de la gestión de la información conviene señalar distintos aspectos a
llevar a cabo:
Determinar las necesidades internas y externas de información
Desarrollar la base informativa de la empresa y garantizar la accesibilidad
de la información
Establecer procedimientos de seguridad para la información
Formar y entrenar a las personas de la empresa en el manejo de la
información.
Una correcta gestión de la comunicación interna y la gestión de la
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información garantizarán la calidad y eficiencia de los productos informativos
de la empresa, produciendo beneficios a la organización.
TAREAS DE COMUNICACIÓN INTERNA
Dotar a la empresa de un sistema de información y gestión del
conocimiento. Desarrollar las comunicaciones internas: revistas, boletines, intranet,
manual de acogida… Proponer iniciativas que estimulen al personal.
Colaborar con las áreas de recursos humanos y formación.
Definir indicadores y medir los resultados de las acciones.
Reforzar la cultura organizacional”. (Galicia, 2008, págs. 50-51)
1. 1.8.1 La Comunicación Interna: Tipos
Formal: Es aquella comunicación cuyo contenido está referido a aspectos laborales. La
velocidad es lenta debido a que tiene que cumplir todas las formalidades burocráticas.
Informal: Es aquel tipo de comunicación cuyo contenido, a pesar de ser de aspectos
laborales, utiliza canales no oficiales. Es más veloz que la formal.
Vertical: Es aquella comunicación que se genera en las áreas directivas de la empresa
y desciende utilizando los canales oficiales. En una comunicación corporativa óptima,
debería existir la comunicación vertical ascendente.
Horizontal: Se desarrolla entre los empleados de un mismo nivel corporativo. Muy
pocas veces utiliza las canales oficiales y es totalmente informal.
Rumores: Es la comunicación informal que recorre la institución sin respetar canales y
a la velocidad de la luz.
El rumor hay que evitarlo ya que son muy peligrosos en el flujo de comunicación.
Desarrollar un plan de comunicación es la opción para ser efectivo, trabajar en varios
campos: tener reuniones periódicas entre gerentes y subordinados hablar no solo de
los objetivos sino de los resultados esperados, debe haber retroalimentación y las
18
noticias por comunicación oficial debe llegar de manera oportuna, para crear
certidumbre y confianza en el empleado.
1.1.9 Posicionamiento teórico personal
Una vez analizadas varios conceptos de la Comunicación que presentan diferentes
teóricos debo indicar que estoy de acuerdo con la definición planteada por todos ellos
por cuanto hay una coincidencia en que la comunicación es un proceso mediante el
cual se entrega un mensaje pero el valor fundamental es lograr una retroalimentación,
es decir provocar una reacción en el receptor, ese hecho es fundamental en toda
organización cuando se trata de trabajar con los públicos y justamente provocar una
reacción de simpatía, de fidelidad o de colaboración en ellos.
De la misma manera puedo mencionar la gran importancia que tiene para una empresa
el mantener una adecuada comunicación interna y en este caso estoy de acuerdo con
lo expuesto Arizcuren que menciona la necesidad de utilizar todas las formas y los
recursos posibles para lograr una comunicación idónea. Finalmente estoy de acuerdo
con todos los teóricos que cuestionan el rumor como un elemento peligroso en la
organización y creo básico establecer la información oportuna como una manera de
contrarrestarlo.
19
1.2 PLAN DE COMUNICACIÓN
1.2.1 ¿Qué es el plan de comunicación?
El plan estratégico de comunicación integral es un documento que recoge los
objetivos, destinatarios, políticas, estrategias, recursos y acciones de
comunicación a desarrollar en todos los ámbitos de la empresa.
Con carácter general las empresas suelen centrar sus esfuerzos y desarrollar
el plan de comunicación externa, que se refiere al ámbito de la comunicación
comercial, que no es más que una parte de la comunicación dentro de la
comunicación de la empresa.
Este manual tiene como objetivo abordar la comunicación en todas las
dimensiones de la empresa, tal como se ha señalado, y por tanto abordar la
comunicación de la empresa como una globalidad, en las que las distintas
dimensiones de la comunicación sean coordinadas, integradas y gestionadas
corporativamente.
De esta manera el plan estratégico de comunicación integral será el documento
que recoja la estrategia general a nivel de comunicación, el mensaje y estilo a
difundir con la finalidad de lograr una política de comunicación en la empresa
coherente y eficaz.” (Galicia, 2008, p. 68)
“El plan de comunicación es una herramienta para cualquier despacho
(independientemente de su tamaño) cuya función principal es la de servir de
marco para las acciones comunicativas que emanan de nuestra firma. El plan
de comunicación será el documento que recoja la estrategia, el mensaje y el
estilo de nuestra comunicación en todos sus ámbitos. Recordemos uno de los
axiomas de Watzlawick (autor de "Teoría de la Comunicación Humana" y uno
de los grandes pensadores sobre comunicación): "Es imposible no
20
comunicarse". De acuerdo con el autor austríaco, todo comportamiento es una
comunicación y al no existir el "no comportamiento", tampoco existe la "no
comunicación". De este axioma se deduce que estamos en constante
comunicación, aunque como sabemos, la mayoría de las veces esta
comunicación carece de unidad, estrategia y objetivos, además de pecar de
improvisación. (Everett, 2012, p. 1)
“El Plan de Comunicación permite que la comunicación desarrollada por la entidad
responda a criterios profesionales, a una metodología y un planteamiento estratégico
y no sea simplemente una serie de acciones inconexas. Supone saber de
antemano lo que se pretende y cómo se piensa conseguirlo” (Morelo, 2005, p. 5).
“Un plan de comunicación permite plantear objetivos, definir los públicos a los que se
busca llegar y pronosticar el impacto de las comunicaciones. Su gestión permite una
comunicación efectiva entre la institución y su entorno, y logra visibilizar
investigaciones, eventos, proyectos, visitas de expertos internacionales, premios,
convocatorias y demás actividades” (Universidad Católica de Perú, 2010).
“El plan de comunicación puede ser definido como una serie de instrumentos
operativos que proporcionan la programación y la agenda de las acciones futuras. Está
orientado a apoyar la dinámica de desarrollo de las organizaciones en los rubros de la
comunicación interna y externa, comunicación financiera y comunicación
organizacional” (Libaert, 2006, p. 35).
1.2. 2 ¿Para qué sirve el plan de comunicación?
El plan estratégico de comunicación integral es un documento que recoge los
objetivos, destinatarios, políticas, estrategias, recursos y acciones de comunicación
a desarrollar en todos los ámbitos de la empresa.
21
Con carácter general las empresas suelen centrar sus esfuerzos y desarrollar el
plan de comunicación externa, que se refiere al ámbito de la comunicación
comercial, que no es más que una parte de la comunicación dentro de la
comunicación de la empresa. Este manual tiene como objetivo abordar la
comunicación en todas las dimensiones de la empresa, tal como se ha señalado, y
por tanto abordar la comunicación de la empresa como una globalidad, en las que
las distintas dimensiones de la comunicación sean coordinadas, integradas y
gestionadas corporativamente.
De esta manera el plan estratégico de comunicación integral será el documento
que recoja la estrategia general a nivel de comunicación, el mensaje y estilo a
difundir con la finalidad de lograr una política de comunicación en la empresa
coherente y eficaz. (Galicia, 2008, p. 68)
Para la Pontificia Universidad Católica del Perú (2010) “Un plan de comunicación
permite plantear objetivos, definir los públicos a los que se busca llegar y pronosticar el
impacto de las comunicaciones. Su gestión permite una comunicación efectiva entre la
Universidad Católica y su entorno, y logra visibilizar investigaciones, eventos,
proyectos, visitas de expertos internacionales, premios, convocatorias y demás
actividades”
“El plan de comunicación puede ser definido como una serie de instrumentos
operativos que proporcionan la programación y la agenda de las acciones futuras. Está
orientado a apoyar la dinámica de desarrollo de las organizaciones en los rubros de la
comunicación interna y externa, comunicación financiera y comunicación
organizacional” (Libaert, 2006, p. 35).
22
El trabajo con los medios de comunicación es otro elemento importante. Las notas
de prensa y los artículos que se difunden deben estar adaptadas al lenguaje de los
medios de comunicación, utilizando titulares, subtítulos, organizando la información
según su importancia, utilizando herramientas visuales (gráficos, fotografías, etc.) y
ofreciendo datos para tratar de atraer la atención. El lenguaje ha de ser claro y
directo. Frases cortas que ofrezcan información relevante y comprensible. Si es
posible, se recomienda hablar directamente con el periodista para asegurar que
efectivamente la nota va a aparecer en los medios de comunicación. La celebración
de reuniones, grupos de trabajo, talleres o seminarios son buenas oportunidades
para realizar rueda de prensa o una presentación pública del proyecto en los
medios de comunicación. Se recomienda siempre indicar la página web del
proyecto y una persona y dirección de contacto.”
Para lograrlo, cada unidad prioriza la información que será divulgada, tomando en
cuenta los lineamientos estratégicos. Como regla básica para comunicar, deberá
responder (como mínimo) las siguientes preguntas: quién, qué, dónde, cuándo, por
qué y cómo.
El plan de comunicación –interno o externo– deberá elaborarse con anticipación.
Se sugiere que la unidad responsable comience la divulgación de una actividad o
evento con no menos de quince días hábiles previos a la fecha de inicio. En
encuentros de gran magnitud con un mes de anticipación. (CREA-BUSINESS-
IDEA, 2009, p. 12)
El plan de comunicación abarca una serie de acciones que involucran la creatividad y la
imaginación para incluir una serie de recursos a fin de tratar de dar con el remedio que
cure los males de la organización y facilite su desarrollo con la implicación de sus
públicos.
23
El plan de comunicación reúne el conjunto de estrategias y acciones que se van a
poner en práctica a lo largo de un periodo determinado para da a conocer a las
acciones de la entidad, para construir relaciones, para conseguir la cohesión, la
participación, etc.
Todo plan de comunicación nace a partir de un plan estratégico, o a partir de los
objetivos estratégico que la entidad tenga marcados. Su objeto es acompañar al
desarrollo e implantación del mismo para lograr los resultados esperados. Una vez
transcurrido el plazo de ejecución de ambos planes, habrá que valorar en qué
medida el de comunicación ha contribuido a conseguir los objetos del plan
estratégico.
A la hora de planifica hay que tener en cuenta que la comunicación interna y la
externa están íntimamente interrelacionadas, y que los logros y fracasos de una
influirán en gran medida sobre los de la ora. Por tanto, deberá haber una
planificación conjunta que contemple y desarrolle ambos aspecto desde esta
perspectiva. (Feaps, 2008, p. 26)
1.2.3 ¿Qué tipos de planes de comunicación existen?
Hay una serie de clasificaciones de entre las cuales es importante señalar las
siguientes, por el tiempo:
-A CORTO PLAZO: un año o menos.
-A MEDIANO PLAZO: de uno a tres años
-A LARGO PLAZO: de tres a cinco años
Por su uso:
De uso único: Se diseñan específicamente para una situación única, una vez
ejecutados ya no se toman en cuenta.
24
De uso repetitivo: Son constantes, dan las guías para las actividades normales y
repetitivas de la organización que avanza con decisiones programadas.
El plan estratégico de comunicación integral, recoge de forma global cada uno de
los puntos anteriormente expuestos. Cada una de las áreas de comunicación
de la empresa requiere, por su parte, desarrollar un plan más concreto y
desglosado con los objetivos, público objetivo, estrategias y acciones, además de
la medición de los resultados.
- El manual de comunicación corporativa
- El plan de comunicación externa. Este plan incluye recoge:
- Plan de marketing: recoge el marketing mix de la empresa.
- Plan de publicidad: entre los aspectos particulares de una campaña de
publicidad a desarrollar se deben citar los siguientes:
…Plan de comunicación interna
- Manual de comunicación de crisis
- Plan de RRPP
- Programas de RSC. (Galicia, 2008, p. 63)
1.2.4 La función del director/a de comunicación
Ha pasado de un técnico, a un especialista de mensajes y a la figura de un
estratega. El Dircom tiene la responsabilidad sobre la imagen de la empresa. El define
la política de comunicación de la empresa, define el mensaje y las acciones a
desarrollar en comunicación; gestiona las relaciones con los medios de comunicación y
desarrolla la estrategia global de imagen corporativa de la entidad.
El Dircom traslada mensajes y la imagen de la entidad a todos los públicos objetivos
con todas las herramientas a su disposición. Es responsable de su equipo. De él
dependen funcional y jerárquicamente las personas del departamento. Debe tener
capacidad y experiencia en gestión de todos los recursos de la comunicación
25
integral, comunicación corporativa, relaciones con los medios, la imagen y las
relaciones externas. Además debe gestionar la comunicación interna, la institucional,
la de marketing y la de crisis, patrocinio/mecenazgo, y la de los accionistas.
La persona responsable de la comunicación ha de tener una serie de
habilidades como:
• Capacidad de comunicación y relación
• Accesibilidad a los medios
• Condición de estratega
• Influencia en la dirección y capacidad de negociación
• Alto conocimiento técnico
• Creatividad
• Capacidad de trabajo en equipo
• Liderazgo
• Capacidad de persuasión
• Visión global y capacidad de síntesis
• Empatía
… La labor principal es la de establecer el contacto con los públicos objetivo de
la empresa, tanto internos como externos. Del Dircom depende la planificación,
gestión y control del plan de comunicación integral anual. En este sentido, su
función no sólo se limita a la coordinación, si no que es la persona responsable
de la estrategia de comunicación.
En su persona recaen todas las tareas para gestionar la comunicación de modo
integral. Resumidas sus tareas y cometidos son:
Integrar y dar coherencia. La imagen de la empresa no puede resultar
arbitraria. Elabora el manual de identidad corporativa.
Elaborar el plan de comunicación anual, en el que establece la estrategia de
comunicación y elabora el mensaje a transmitir.
Construir el posicionamiento de la empresa y direcciona a la empresa para la
26
consecución de los objetivos. Para lo cual participa en
Analizar el entorno para descubrir amenazas y oportunidades.
Gestionar y medir los recursos intangibles.
Reforzar la imagen interna y externa.
Relacionarse con el resto de departamentos y proveer la información y
materiales que necesiten.
Gestionar la relación con los medios de comunicación.
Desarrollar y poner en marcha comunicación de crisis en casos necesarios.
Liderar la Responsabilidad Social Corporativa.
Ser la voz de los grupos de interés o stakeholders. (Galicia, 2008, Págs. 36-
38)
1.2.5 ¿Cómo diseñar un plan de comunicación?
Diseñar un plan de comunicación integral supone previamente disponer de un plan
estratégico global, base para elaborar el plan de comunicación estratégica.
1.2.5.1 El Plan estratégico de comunicación
El plan estratégico de comunicación integral es un documento que recoge
los objetivos, destinatarios, políticas, estrategias, recursos y acciones de
comunicación a desarrollar en todos los ámbitos de la empresa.
En nuestro trabajo de grado para especialista, abordaremos la comunicación de la
empresa como una globalidad procurando que las distintas dimensiones de la
comunicación sean coordinadas, integradas y gestionadas corporativamente. De
manera que el plan de comunicación recoja la estrategia general a nivel de
comunicación, el mensaje y estilo a difundir con la finalidad de lograr una política de
comunicación adecuada en la empresa.
27
1.2.5.1.1 Estructura
En nuestro trabajo de grado para especialista abordaremos la propuesta de Josefa
García, Antonio Ruiz y Rafael Ventura de la Universidad de Málaga, Andalucía que en
junio de 1999 publicaron en la Revista de Comunicación Latina el siguiente esquema
para la realización del plan estratégico de comunicación interna de una empresa se
puede definir como una secuencia de fases que comprende el diagnóstico, diseño,
ejecución y control de las acciones de comunicación cuyo gráfico consta en el inicio del
desarrollo del capítulo cuarto correspondiente a la parte práctica.
Bajo ese marco el diagnóstico es el primer paso del plan de comunicación interna de
una organización. En este contexto se trata de conocer los modos de comunicación
que hay, qué medios se utilizan, y con qué eficacia, qué información se da y cuál no da.
Es durante esta primera etapa en la que se encuentran los puntos fuertes y los puntos
débiles del sistema de comunicación de la institución.
Luego se trata de elaborar el diseño del plan de acción, que involucre las acciones que
se tomarán en base al diagnóstico realizado, evidentemente que esto significa la
elección de los medios que utilizaremos y los mensajes que procuraremos entregar.
Luego viene la ejecución y la gestión del plan de acción. Es decir está es la parte en la
que se lleva lo escrito a la práctica y finalmente es muy importante desarrollar una parte
evaluativa, es decir implementar un control que pretende verificar si la materialización y
los resultados de las acciones de comunicación se desarrollan de modo correcto y si se
logran los objetivos. En esta última fase se pueden incluir la toma de medidas
correctoras para luego proceder con el reinicio del proceso planificador.
En realidad tanto la diagnosis y control y evaluación se encuentran al principio y final
del proceso. En el caso de la auditoría esta tiene un carácter prospectivo. Esta etapa
procura entregar juicios de valor sobre las causas de las disfunciones en temas
relacionados con la comunicación e información pero además en la forma en que
28
pueden llevarse las acciones, los planes, la elección de la estrategia interna, para logra
su correcta modificación.
Como nuestro tema es sobre la comunicación interna, es decir un conjunto de acciones
orientadas a satisfacer las necesidades de comunicación del público interno de la
empresa, la auditoría se orienta a la identificación de esas necesidades y el grado en el
que son satisfechas.
1.2.6. Estrategias de la comunicación
Estrategia de contacto personal
Transmite directa y personalmente la comunicación una persona de la
organización. Es importante que los niveles jerárquicos estén capacitados para que
el mensaje no se distorsione y para mejorar las relaciones interpersonales.
Estrategia de canales de comunicación controlados
La comunicación interna es responsabilidad del departamento de comunicaciones
internas. Es más recomendable esta estrategia cuando el departamento encargado
está plenamente capacitado.
Estrategia de canales de comunicación masivos
La comunicación interna es responsabilidad del departamento que maneja la
imagen institucional de la empresa.
1. 2.6.1 Estrategias de comunicación de crisis
Estrategia del silencio o evasiva: Ofrece la mínima información posible y no realiza
ningún tipo de reacción. Esta estrategia se utiliza cuando la crisis está basada en
rumores infundados y los medios no han “bomba”. No sirve en una crisis grave.
29
Estrategia de la negación: Basada en la negación de información, pero si la crisis
es cierta, el resultado es catastrófico. Es recomendable si la crisis o el factor que la
provoca es falsa, Evite el uso de esta estrategia de modo reiterado.
Estrategia de transferencia de responsabilidades: Responsabilizar a otras partes
para ganar tiempo en el corto plazo. Cuando la empresa es totalmente inocente
de cualquier acusación, es recomendable.
Estrategia de confesión o responsable: Es reconocer la culpabilidad, disculparse por
los errores y ofrecer tomar las medidas necesarias de enmienda. Es una estrategia
de valor positivo que reafirma el sentido responsable de la empresa ya que la
sociedad reclama sinceridad pero castiga los errores. Es recomendable zanjar
cuanto antes la crisis y ponerse a trabajar en la recuperación de la imagen de la
empresa.
1.2.7 Herramientas de la comunicación
En vista de que hay un gran número de herramientas y en la comunicación, se citan
las herramientas con carácter estratégico.
Herramientas para la gestión de la comunicación interna
Las herramientas más utilizadas en la gestión de la comunicación interna son:
- Manual de bienvenida: consiste en crear una ambientación a un nuevo
miembro en la organización.
- Revista interna
- Publicaciones segmentadas
- Boletines electrónicos
- Canal comunicación corporativo o intranet
- Cartas, circulares, memos, actas y otros documentos
- Correo electrónico
- Intranet, portal del empleado
30
- SMS: envío de mensajes de texto a móviles corporativos para comunicar
noticias de máxima relevancia.
- Buzón de comunicaciones: sugerencias, comentarios, quejas o peticiones de
información.
- Tablones, folletos, posters, cartelería, merchandising.
- Sistema de iniciativas o programas específicos
- Reuniones con dirigentes, desayunos con el dirigente y los profesionales de
las distintas áreas de la organización.
- Evaluaciones, encuestas de actitud…
- Eventos internos: aniversarios e inauguraciones, convenciones, fiesta de
navidad, fiesta de fin de año…
- Videoconferencias
Herramientas para la gestión de la comunicación de crisis
- Simulacro de crisis
- Comunicado oficial
- Comité de crisis
- Media training
Herramientas para la gestión de las relaciones públicas y los medios
Las RR.PP. y la gestión de los medios se desarrollan a través de las
siguientes herramientas:
- Convocatoria de prensa y conferencia de prensa
- El comunicado de prensa
- Nota de prensa
- Entrevistas a los medios
- Comidas de trabajo con los medios
- Jornadas, conferencias, foros, debates…
- Ferias y eventos culturales, deportivos, sociales…
- Patrocinio deportivo (tenis, fútbol, fórmula uno, golf, deportes náuticos…) o de
eventos. (Galicia, 2008, págs. 84-86)
31
1.2.8 Posicionamiento teórico
La elaboración del plan de comunicación contiene siempre una etapa investigativa
o de diagnóstico por ende se estructura en varias partes cuyo fin es ir desde la
auditoria hasta la evaluación de las acciones pasando por la planificación y
realización de las mismas en un marco de elección de medios y mensajes.
En este capítulo aunque se han revisado a varios autores importantes que hablan
sobre estos temas, estoy muy de acuerdo con Big Galicia que considera y que
además recoge de forma detallada, cómo se estructura la comunicación en las
pequeñas y medianas empresas que es el caso de Federación Deportiva
del Azuay un plus importantes es el trato que da a la pregunta ¿Cómo se
deben organizar el área de comunicación? Centrándose en ¿Cómo diseñar un
plan de comunicación integral? Y en ese marco explica con detalle las estrategias
de comunicación y las herramientas de comunicación que podemos utilizar en
nuestro plan.
Sin embargo, aunque este material es de suma valía en este presente trabajo,
en nuestro labor de grado para especialista sumaremos una propuesta muy
valioso y muy parecida a la que hace Galicia y que se trata del esquema que
sugiere Josefa García, Antonio Ruiz y Rafael Ventura de la Universidad de
Málaga, Andalucía (1999) que a través de la Revista de Comunicación Latina
proponen un plan estratégico de comunicación interna en estas fases: diagnóstico,
diseño, ejecución y control de las acciones de comunicación; este será el modelo
que nosotros seguiremos en nuestra parte práctica ya que consideramos sintetiza
con sencillez las propuestas que hacen otros autores.
32
1.3 TRABAJO EN EQUIPO
Entendemos al trabajo en equipo como un conjunto de personas que se
reúnen con cierta frecuencia para lograr fines comunes, que interactúan bajo
normas, principios y roles de comportamiento social.
1.3.1 ¿Qué es el trabajo en equipo?
El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a
organizar para llevar a cabo una determinada tarea, se debe considerar que dicha la
tarea sea en conjunto, considerándolo en su totalidad.
Trabajo en equipo es una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que
influye a trabajadores de forma positiva porque permite que exista
compañerismo, además genera entusiasmo y produce satisfacción en
diferentes tareas que se esté realizando. Hay empresas que fomentan un
ambiente de armonía entre los trabajadores y tienen como objetivo lograr una
mejor convivencia a más de generar una armonía que genera un
compañerismo y se logra un buen trabajo fomentando una buena amistad.
En los equipos de trabajo se elaboran unas reglas, que se deben respetar por
todos los miembros del grupo estas son reglas de comportamiento establecidas
por los miembros del equipo, dichas reglas proporcionan a cada individuo una
base para predecir el comportamiento de los demás y preparar una respuesta
apropiada e incluyen procedimientos empleados para interactuar con los
demás la función de las normas en un grupo es regular su situación como
unidad organizada, así como las funciones de los miembros individuales. La
fuerza que integra al grupo se expresa en la solidaridad y el sentido de
pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes es probable que el
grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes. (Revista
Punto de Venta, 2013)
33
Un equipo de trabajo es una unidad de dos o más personas con habilidades
complementarias que están comprometidas en un propósito común y con un conjunto
de metas de rendimiento y de expectativas, para lo cual establecen normas colectivas
de rendición de cuentas
El trabajo en equipo es considerado un punto clave en la actualidad, debido a su gran
importancia ya que ha generado un cambio en la manera de trabajar, dando lugar a un
incremento de los equipos de trabajo lo cual permite aumentar la productividad, la
innovación y la satisfacción en el trabajo. Para poder realizar las diferentes tareas, se
necesita de la colaboración y cooperación de varios miembros, estimulando de este
modo la participación y la comunicación entre ellos generando una mejora y un
incremento de la calidad de aprendizaje.
Los equipos empiezan a ser la principal forma de trabajo debido a que son
considerados como una unidad, que puede generar más beneficios a las
organizaciones que un simple trabajador esto no se da tan sólo en organizaciones
privadas, sino que también en organismos públicos.
Para los teóricos es un número reducido de personas con capacidades
complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y
un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida. Se señala que el
trabajo en equipo es un conjunto de personas que cooperan para lograr un solo
resultado general, es decir el marco ideal sería que toda organización sea un sólo
equipo, donde no existan barreras, divisionismos u objetivos divergentes entre las
diferentes áreas, departamentos, secciones o turnos. Por el contrario, la visión de la
empresa, su misión y objetivos debería ser la guía de todos los empleados, ese es el
elemento aglutinador de esfuerzos para el logro de resultados comunes.
El trabajo en equipo es una modalidad de articular las actividades laborales de
un grupo humano en torno a un conjunto de fines, de metas y de resultados a
34
alcanzar. El trabajo en equipo implica una interdependencia activa entre los
integrantes de un grupo que comparten y asumen una misión de trabajo.
Mientras el trabajo en equipo valora la interacción, la colaboración y la
solidaridad entre los miembros, así como la negociación para llegar a acuerdos
y hacer frente a los posibles conflictos; otros modelos de trabajo sólo dan
prioridad al logro de manera individual y, por lo tanto, la competencia, la
jerarquía y la división del trabajo en tareas tan minúsculas que pierden muchas
veces el sentido, desmotivan a las personas y no siempre han resultado
eficientes.
El trabajo en equipo se caracteriza por la comunicación fluida entre las
personas, basada en relaciones de confianza y de apoyo mutuo. Se centra en
las metas trazadas en un clima de confianza y de apoyo recíproco entre sus
integrantes, donde los movimientos son de carácter sinérgico. Se verifica que el
todo es mayor al aporte de cada miembro. Todo ello redunda, en última
instancia, en la obtención de resultados de mayor impacto.
Los equipos son un medio para coordinar las habilidades humanas y generar
con acuerdo respuestas rápidas a problemas cambiantes y específicos.
El término equipo deriva del vocablo escandinavo skip, que alude a la acción
de "equipar un barco". De alguna forma, el concepto evoca al conjunto de
personas que realizan juntas una tarea o cumplen una misión; su uso supone
también la existencia de un grupo de personas que se necesitan entre sí y que
se "embarcan" en una tarea común. A partir de este origen etimológico, y por
extensión, puede decirse en el contexto de este módulo que trabajar en equipo
implica la existencia de:
• Un objetivo, una finalidad o una meta común;
• Un grupo de personas comprometidas con esa convocatoria;
35
• Un grupo de personas con vocación de trabajar en forma asertiva y
colaborativa;
• Una convocatoria explícita generadora de intereses movilizadores y de
motivaciones aglutinantes; la construcción de un espacio definido por un
saber-hacer colectivo (espacio donde se pueden identificar situaciones
problemáticas, juzgar oportunidades, resolver problemas, decidir acciones,
llevarlas a cabo y evaluarlas);
• Una comunicación fluida entre los miembros del equipo y su entorno;
• Una instancia efectiva para la toma de decisiones;
• Una red de conversaciones, comunicaciones e intercambios que contribuyen
a concretar una tarea; y
• Un espacio de trabajo dotado de las capacidades para dar cuenta de lo
actuado.
En síntesis, un equipo está constituido por un conjunto de personas que deben
alcanzar un objetivo común mediante acciones realizadas en colaboración.
Antes de proseguir resulta preciso efectuar dos advertencias. Una: no
necesariamente todo equipo de trabajo supone trabajo en equipo; dos: no
todos los miembros del equipo tienen las mismas características ni actúan de la
misma manera. En relación con la primera de las situaciones aludidas, puede
afirmarse que no todos los equipos de trabajo operan efectivamente en equipo;
generalmente, se considera como equipo a toda unidad de funcionamiento que
lleva adelante una tarea concreta o a una estructura creada para cumplir
funciones. Pero no todo agrupamiento implica que se trabaje en equipo. Aun
cuando se actúe en el mismo espacio geográfico, se trabaje para el mismo
programa o departamento o coincidiendo en el mismo tiempo, esto no alcanza
para afirmar que se está trabajando en equipo. Porque ello implica a un grupo
humano, a un conjunto de personas que están comprometidas con una
finalidad común o proyecto que sólo puede lograrse con un trabajo
complementario e interdependiente de sus miembros. Con respecto a la
36
segunda advertencia, es preciso considerar que los equipos están integrados
por individualidades con sus propias características. Esto es, debe reconocerse
que no todos los miembros tienen las mismas competencias, niveles de
compromiso, intereses, proyección, etc. Por lo tanto, debe esperarse de los
diferentes miembros aportes distintos. Un equipo de trabajo no adquiere un
buen desempeño porque se halle integrado por buenos integrantes, sino más
bien porque el conjunto de las individualidades logran desarrollar una
modalidad de vinculación que genera una red de interacciones capaz de
desplegar una dinámica colectiva que supera los aportes individuales. Así, en
el equipo consolidado, el todo es más que la suma de las partes; su resultado
es sustancialmente distinto a la simple sumatoria del aporte de cada miembro.
(IIPE– UNESCO, 2000, p.5-6)
Es por eso que “trabajar en equipo es la mejor forma de aunar las habilidades
predominantes de cada individuo para hacer un frente común y desarrollar tareas
conjuntas, aumentar la calidad de trabajo, sortear obstáculos, innovar, atraer recursos,
generar oportunidades y explotar toda clase de posibilidades” (Vértice, 2008, p.9).
“Trabajar en equipo consiste en colaborar organizadamente para obtener un objetivo
común. Ello supone entender las interdependencias que se dan entre los miembros del
equipo y sacar el máximo provecho de ellas en aras a la consecución de esa meta
(misión) común. Cada miembro del equipo tiene una concreta personalidad y unas
habilidades, conocimientos y experiencias específicas que aportar, que se diferencian
de las del resto de miembros del equipo. Es decir cada miembro tiene una aptitud y
posición determinadas. Todas han de manifestarse, entrar en juego y relacionarse entre
sí coordinadamente en pos del objetivo. Todas son importantes para la eficacia del
trabajo en equipo”. (School, 2006, p. 3)
El trabajo en equipo es una modalidad de articular las actividades laborales de
un grupo humano en torno a un conjunto de fines, de metas y de resultados a
37
alcanzar. El trabajo en equipo implica una interdependencia activa entre los
integrantes de un grupo que comparten y asumen una misión de trabajo.
Mientras el trabajo en equipo valora la interacción, la colaboración y la
solidaridad entre los miembros, así como la negociación para llegar a acuerdos
y hacer frente a los posibles conflictos; otros modelos de trabajo sólo dan
prioridad al logro de manera individual y, por lo tanto, la competencia, la
jerarquía y la división del trabajo en tareas tan minúsculas que pierden muchas
veces el sentido, desmotivan a las personas y no siempre han resultado
eficientes.
El trabajo en equipo se caracteriza por la comunicación fluida entre las
personas, basada en relaciones de confianza y de apoyo mutuo.
Se centra en las metas trazadas en un clima de confianza y de apoyo recíproco
entre sus integrantes, donde los movimientos son de carácter sinérgico. Se
verifica que el todo es mayor al aporte de cada miembro. Todo ello redunda, en
última instancia, en la obtención de resultados de mayor impacto.
Los equipos son un medio para coordinar las habilidades humanas y generar
con acuerdo respuestas rápidas a problemas cambiantes y específicos.
El término equipo deriva del vocablo escandinavo skip, que alude a la acción de
"equipar un barco". De alguna forma, el concepto evoca al conjunto de
personas que realizan juntas una tarea o cumplen una misión; su uso supone
también la existencia de un grupo de personas que se necesitan entre sí y que
se "embarcan" en una tarea común. (IIPE– UNESCO, 2000, p. 9)
1.3.2 ¿Para qué sirve el Trabajo en equipo?
“La integración de un grupo puede servir a nivel organizacional para
a) Realizar una tarea compleja,
38
b) Generar soluciones nuevas o ideas creativas,
c) Coordinar o vincularlas funciones de diversos departamentos,
d) Solucionar problemas que requieren de procesar información compleja,
e) Facilitar la implementación de decisiones complejas y
f) Socializar a los miembros de un grupo o entrenarlos
El grupo también tiene funciones psicológicas, en este sentido el grupo puede servir para
a) Satisfacer las necesidades de filiación,
b) Incrementar el sentido de identidad,
c) Establecer y comprobar la realidad social,
d) Reducir la inseguridad y
e) Resolver problemas o realizar tareas del grupo” (Vargas, 2010, p. 4)
El desenvolvimiento en la función –conjunto de tareas- está relacionado con el
conocimiento, la experiencia, pero también las características personales y actitud de la
persona. La distribución de las tareas puede ser útil pensarla en relación al reconocimiento
de las capacidades y limitaciones que han de desarrollarlas. La función es asignada a la
persona por la organización, en relación con su experticia.
Los grupos creados con la meta de resolver problemas y tomar decisiones merecen
atención especial porque sus actividades son particularmente importantes y porque la
información relacionada a este esfuerzo de equipo se obtiene más rápidamente que entre
los equipos funcionales. Los equipos para tomar decisiones han sido el centro de muchas
controversias. Los párrafos siguientes intentarán bosquejar un panorama de esta
controversia
En primer lugar un grupo de personas, trabajando estructuradamente como un
equipo de trabajo, puede alcanzar lo que hemos denominado sinergia, lo que
significa que el resultado global alcanzado por el equipo de trabajo es superior a
la suma de los resultados que obtendrían sus componentes trabajando
39
individualmente. Esta sinergia puede darse, bajo ciertas condiciones, tanto en la
solución de problemas como en lo que respecta a la toma de decisiones.
Pero hay otra razón que explicaría el éxito de estas organizaciones. Mediante
un equipo de trabajo se procura la motivación y el compromiso de los
individuos. De hecho, una mayor participación en la toma de decisiones, por
ejemplo, aumenta la implicación de los participantes con la decisión adoptada.
Es más fácil que los ejecutantes de una decisión pongan más empeño en su
realización si ellos mismos han intervenido en la producción de alternativas y en
la elección final de la que se acometerá. (Aiteco, 2013, p. 2)
Básicamente, toda empresa está compuesta por un grupo de personas, las cuales,
deben trabajar en pro de un objetivo final previamente planificado gracias a la idea de
trabajo en equipo especialmente en los ámbitos laborales en los que grupos de varias
personas pueden armarse con objetivos específicos, en algunos casos siendo estos
grupos temporales y otras veces permanentes. El trabajo en equipo sirve para poner a
prueba nuestras capacidades, inteligencia, ideas y destrezas al momento de realizar
una tarea o actividad, de modo que se pueda compartir esa actividad de manera más
rápida y sólida.
El trabajo en equipo supone siempre una dinámica especial que puede variar de grupo
a grupo y que es, en definitiva, lo que hace que ese conjunto de personas funcione o
no, el trabajo en equipo supone también que uno puede llegar a conocer más a sus
compañeros, conociendo sus capacidades, sus limitaciones, su forma de pensar y de
enfrentar diferentes situaciones, etc. Esto se hace muy visible por ejemplo en los
trabajos en equipo realizados en ámbitos empresariales o incluso en los que forman
40
parte de distintos niveles de gobierno en los cuales se requieren muchas áreas y
grupos de personas a disposición.
Trabajo en Equipo no significa solamente "trabajar juntos". Trabajo en equipo nos sirve
para aportar con ideas mediante formas de pensar diferente, es un camino ganador
que las empresas han descubierto en los últimos años para hacer realmente que el
trabajador se comprometa de veras con los objetivos de la empresa. Por ejemplo: un
equipo médico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista, especialista
cardiovascular, enfermeras, etc.) sí forman un equipo de trabajo. Cada miembro de
este equipo va a realizar un cometido específico; el de todos ellos es fundamental para
que la operación resulte exitosa y para ello sus actuaciones han de estar coordinadas.
Trabajo en equipo sirve para desarrollar proyectos que implican a toda la organización,
como son las implementaciones de la gestión, es el evitar o bajar el efecto de la
territorialidad, expresada casi siempre en frases como “esto es competencia mía” o
“esto no corresponde a mí”, mediante el cual se trata de no responsabilizarse de nada
de lo que está sucediendo en la organización.
1.3.3 ¿Tipos de Trabajo en equipo?
Los equipos de trabajo pueden agruparse en distintos tipos, dependiendo de
quienes los compongan, el alcance de sus objetivos, la voluntariedad u
obligatoriedad de la participación en ellos y otras características. Definiremos aquí
cuatro de ellos, así como a sus rasgos más reveladores.
41
Círculos de calidad: Están integrados por un pequeño número de trabajadores que
desarrollan su actividad en una misma área, junto a su supervisor, y que se reúnen
voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar
soluciones. El círculo se reúne periódicamente, durante una hora a la semana y
dentro del horario laboral, aunque si es necesario el número de horas y reuniones
puede ser ampliado. Son los propios miembros del círculo los que eligen el
problema a tratar, siendo ésta la primera decisión que habrá de tomar el equipo.
Recogen la información oportuna y, si es necesario, pueden contar con técnicos y
asesoramiento externo en general, ya que la gerencia les apoya completamente y
les brinda toda la ayuda que precisen. La dirección del círculo no tiene que ser
siempre ejercida por el mando directo del grupo. Es posible que otro miembro
distinto del círculo coordine y dirija las reuniones.
Equipos de progreso: También llamados “equipos de mejora” o “equipos de
desarrollo”. Sus miembros se reúnen de forma no voluntaria con el propósito de
resolver un problema concreto por el que han sido convocados. Una vez alcanzado
el objetivo, el grupo se disuelve. Generalmente, se tratan problemas que afectan a
distintas áreas de trabajo o departamentos. Por esa razón, la composición es
multifuncional y multinivel. Los participantes son seleccionados sobre la base de su
conocimiento y experiencia, así como del grado de involucración en el problema. La
duración y periodicidad de las reuniones depende de la urgencia de la solución,
pudiendo ir desde reuniones cortas y de frecuencia limitada, hasta reuniones largas
y frecuentes.
Equipos de procesos: Una de las líneas de actuación con más potencialidad en la
reducción de costes y el incremento de la eficacia y la eficiencia, es la gestión de
los procesos. Un equipo de este tipo se centra en un proceso específico con el
objetivo de mejorarlo, rediseñarlo o de operar en el mismo un cambio totalmente,
una acción de reingeniería. Sus miembros son dirigidos por la gerencia, o por
alguien que está fuertemente relacionado con el proceso en cuestión. Son equipos
interfuncionales, en cuanto que el proceso meta comprenda a varias áreas o
42
departamentos. Pueden implicar, en un momento dado, a otros equipos de
progreso para la mejora de aspectos puntuales del proceso estudiado.
Equipos autónomos: Son conocidos también con el nombre de “equipos de trabajo
autogestionario” o de “equipos de trabajo autodirigidos”. Representa el grado de
participación más amplio ya que, en la práctica, la dirección delega en ellos
importantes funciones. El grupo adquiere una responsabilidad colectiva,
administrando sus propias actividades sin interferencia de la gerencia. Tienen
atribuciones sobre la planificación de las actividades, el presupuesto y la
organización del trabajo. En ocasiones, incluso están facultados para contratar o
despedir el personal. La autoridad se ejerce de forma rotatoria, aunque la mayoría
es la que decide en último término. Este tipo de participación es muy avanzada y,
aunque ha demostrado funcionar bien, exige una cultura de la participación muy
bien asentada y un alto grado de confianza entre la gerencia y los empleados.
(Gobernación de Antioquia, 2008, págs. 4,5).
En realidad hay tres; cada uno diferente en su estructura, en la conducta que exige
de sus componentes, en sus puntos fuertes, en sus puntos vulnerables, en sus
limitaciones y en sus requisitos; pero, por encima de todo, en lo que puede hacer y
para qué debe utilizarse.
El equipo de béisbol es el primer tipo. El equipo quirúrgico que opera a corazón
abierto y la cadena de montaje de Henry Ford son dos ejemplos de "equipos de
béisbol". También lo es el que las fábricas de Detroit suelen constituir para diseñar
un nuevo coche. Los jugadores de este tipo de equipos están en él pero no juegan
como equipo; tienen posiciones fijas que nunca abandonan: el jugador "segunda
base" nunca correrá en ayuda del "lanzador"; el anestesista nunca irá en ayuda de
la enfermera del quirófano. "Allá arriba, al bate, estás completamente solo" es un
viejo dicho del béisbol. En el tradicional equipo de diseño, la gente del marketing
raramente veía a los diseñadores y estos nunca consultaban con aquellos. Los
43
diseñadores hacían su trabajo y lo pasaban a los ingenieros de desarrollo quienes,
a su vez, hacían lo suyo y lo pasaban a los de fabricación; estos, a su vez,
terminada su tarea enviaban el producto a marketing.
El equipo de fútbol es el segundo tipo. La unidad hospitalaria que atiende a un
paciente que ingresa a un hospital a las tres de la madrugada en estado de coma
es un "equipo de fútbol", como también lo es el equipo de diseño de una fábrica
japonesa de automóviles. Los jugadores de fútbol, como los de béisbol, tienen
posiciones fijas; pero los futbolistas juegan como un equipo es decir que el conjunto
se mueve simultáneamente y adopta para ello una determinada estrategia. Para
utilizar un término de ingeniería, los diseñadores, los ingenieros, el personal de
fabricación y el de marketing trabajan "en paralelo". El tradicional equipo de Detroit
("equipo de béisbol") lo hace "en serie".
El de dobles de tenis es el tercer tipo. La clase de equipo que la dirección de Saturn
confiaba que sustituiría a la tradicional cadena de montaje. Son también de esta
clase: un conjunto de jazz; el equipo de ejecutivos de alto rango que integran el
gabinete del presidente de una gran compañía. Será también de este tipo el equipo
capaz de implantar una auténtica renovación: por ejemplo, el que quince años atrás
diseñó el PC. En el equipo de dobles, los jugadores tienen una posición principal
más que una fija; se espera que "cubran" a su compañero de equipo ajustándose a
sus puntos débiles y fuertes, y a las cambiantes exigencias del juego. (UNESCO,
2000, p. 11)
Los equipos de trabajo pueden agruparse en distintos tipos, dependiendo de
quienes los compongan, el alcance de sus objetivos, la voluntariedad u
obligatoriedad de la participación en ellos y otras características. Definiremos aquí
cuatro de ellos, así como a sus rasgos más reveladores.
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Círculos de calidad: Están integrados por un pequeño número de trabajadores que
desarrollan su actividad en una misma área, junto a su supervisor, y que se reúnen
voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar
soluciones. El círculo se reúne periódicamente, durante una hora a la semana y
dentro del horario laboral, aunque si es necesario el número de horas y reuniones
puede ser ampliado. Son los propios miembros del círculo los que eligen el
problema a tratar, siendo ésta la primera decisión que habrá de tomar el equipo.
Recogen la información oportuna y, si es necesario, pueden contar con técnicos y
asesoramiento externo en general, ya que la gerencia les apoya completamente y
les brinda toda la ayuda que precisen. La dirección del círculo no tiene que ser
siempre ejercida por el mando directo del grupo. Es posible que otro miembro
distinto del círculo coordine y dirija las reuniones.
Equipos de progreso: También llamados “equipos de mejora” o “equipos de
desarrollo”. Sus miembros se reúnen de forma no voluntaria con el propósito de
resolver un problema concreto por el que han sido convocados. Una vez alcanzado
el objetivo, el grupo se disuelve. Generalmente, se tratan problemas que afectan a
distintas áreas de trabajo o departamentos. Por esa razón, la composición es
multifuncional y multinivel. Los participantes son seleccionados sobre la base de su
conocimiento y experiencia, así como del grado de involucración en el problema. La
duración y periodicidad de las reuniones depende de la urgencia de la solución,
pudiendo ir desde reuniones cortas y de frecuencia limitada, hasta reuniones largas
y frecuentes.
Equipos de procesos: Una de las líneas de actuación con más potencialidad en la
reducción de costes y el incremento de la eficacia y la eficiencia, es la gestión de
los procesos. Un equipo de este tipo se centra en un proceso específico con el
objetivo de mejorarlo, rediseñarlo o de operar en el mismo un cambio totalmente,
una acción de reingeniería. Sus miembros son dirigidos por la gerencia, o por
alguien que está fuertemente relacionado con el proceso en cuestión. Son equipos
interfuncionales, en cuanto que el proceso meta comprenda a varias áreas o
45
departamentos. Pueden implicar, en un momento dado, a otros equipos de
progreso para la mejora de aspectos puntuales del proceso estudiado.
Equipos autónomos: Son conocidos también con el nombre de “equipos de trabajo
autogestionario” o de “equipos de trabajo autodirigidos”. Representa el grado de
participación más amplio ya que, en la práctica, la dirección delega en ellos
importantes funciones. El grupo adquiere una responsabilidad colectiva,
administrando sus propias actividades sin interferencia de la gerencia. Tienen
atribuciones sobre la planificación de las actividades, el presupuesto y la
organización del trabajo. En ocasiones, incluso están facultados para contratar o
despedir el personal. La autoridad se ejerce de forma rotatoria, aunque la mayoría
es la que decide en último término. Este tipo de participación es muy avanzada y,
aunque ha demostrado funcionar bien, exige una cultura de la participación muy
bien asentada y un alto grado de confianza entre la gerencia y los empleados.
(SEDUCA, 2008, págs. 4-5)
“Los equipos funcionales están constituidos por un gerente y sus subordinados directos
en un área funcional específica. Dentro de este equipo funcional, las cuestiones tales
como la autoridad, la toma de decisiones, el liderazgo y las interacciones, son
relativamente simples y claras. Es frecuente que los equipos funcionales participen en
tareas tendientes a mejorar actividades de trabajo o resolver problemas específicos dentro
de sus respectivas áreas funcionales.
Un equipo auto dirigido o auto administrado es un grupo formal de empleados que opera
sin un gerente y es responsable de un proceso de trabajo completo o un segmento de él
que provee un producto o servicio a un cliente externo o interno. El equipo de trabajo auto
dirigido es responsable de lograr que el trabajo se realice y también de su propia
administración. Equipo multidisciplinario es una agrupación híbrida de individuos que son
expertos en distintas especialidades y se reúnen, trasponiendo las líneas
46
departamentales, para trabajar en varias tareas organizacionales.” (STONER, 1996, págs.
2-3)
Los equipos de trabajo pueden agruparse en distintos tipos, dependiendo de
quienes los compongan, el alcance de sus objetivos, la voluntariedad u
obligatoriedad de la participación en ellos y otras características. Definiremos aquí
cuatro de ellos, así como a sus rasgos más reveladores.
Círculos de calidad: Están integrados por un pequeño número de trabajadores que
desarrollan su actividad en una misma área, junto a su supervisor, y que se reúnen
voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar
soluciones. El círculo se reúne periódicamente, durante una hora a la semana y
dentro del horario laboral, aunque si es necesario el número de horas Proyecto
Formación de Directivos Docentes en Antioquia. SEDUCA – FUNLAM, 2006 - 2008
5 y reuniones puede ser ampliado. Son los propios miembros del círculo los que
eligen el problema a tratar, siendo ésta la primera decisión que habrá de tomar el
equipo. Recogen la información oportuna y, si es necesario, pueden contar con
técnicos y asesoramiento externo en general, ya que la gerencia les apoya
completamente y les brinda toda la ayuda que precisen. La dirección del círculo no
tiene que ser siempre ejercida por el mando directo del grupo. Es posible que otro
miembro distinto del círculo coordine y dirija las reuniones.
Equipos de progreso: También llamados “equipos de mejora” o “equipos de
desarrollo”. Sus miembros se reúnen de forma no voluntaria con el propósito de
resolver un problema concreto por el que han sido convocados. Una vez alcanzado
el objetivo, el grupo se disuelve. Generalmente, se tratan problemas que afectan a
distintas áreas de trabajo o departamentos. Por esa razón, la composición es
multifuncional y multinivel. Los participantes son seleccionados sobre la base de su
conocimiento y experiencia, así como del grado de involucración en el problema. La
duración y periodicidad de las reuniones depende de la urgencia de la solución,
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pudiendo ir desde reuniones cortas y de frecuencia limitada, hasta reuniones largas
y frecuentes.
Equipos de procesos: Una de las líneas de actuación con más potencialidad en la
reducción de costes y el incremento de la eficacia y la eficiencia, es la gestión de
los procesos. Un equipo de este tipo se centra en un proceso específico con el
objetivo de mejorarlo, rediseñarlo o de operar en el mismo un cambio totalmente,
una acción de reingeniería. Sus miembros son dirigidos por la gerencia, o por
alguien que está fuertemente relacionado con el proceso en cuestión. Son equipos
interfuncionales, en cuanto que el proceso meta comprenda a varias áreas o
departamentos. Pueden implicar, en un momento dado, a otros equipos de
progreso para la mejora de aspectos puntuales del proceso estudiado.
Equipos autónomos: Son conocidos también con el nombre de “equipos de trabajo
autogestionario” o de “equipos de trabajo auto dirigidos”. Representa el grado de
participación más amplio ya que, en la práctica, la dirección delega en ellos
importantes funciones. El grupo adquiere una responsabilidad colectiva,
administrando sus propias actividades sin interferencia de la gerencia. Tienen
atribuciones sobre la planificación de las actividades, el presupuesto y la
organización del trabajo. En ocasiones, incluso están facultados para contratar o
despedir el personal. La autoridad se ejerce de forma rotatoria, aunque la mayoría
es la que decide en último término. Este tipo de participación es muy avanzada y,
aunque ha demostrado funcionar bien, exige una cultura de la participación muy
bien asentada y un alto grado de confianza entre la gerencia y los empleados.
(SEDUCA, 2008, págs. 4,5)
Otra clasificación sobre los tipos de trabajo en equipo, son:
Equipo funcional:
Este tipo de equipo de trabajo es el modelo con el que se crearon la producción
en masa y las líneas de montaje, los equipos que se organizan en torno a las
48
funciones del trabajo de la empresa funcionan bien con esta estructura. Con un
equipo funcional, los resultados producidos por el equipo son la suma de los
resultados producidos por cada miembro del equipo, los equipos funcionales
son simples y fáciles de establecer el rendimiento de cada persona.
Equipo de jerarquía:
En un equipo de jerarquía, el trabajo del equipo funciona al unísono el equipo
necesita a alguien que dirija y dirigirlos mientras trabajan como un equipo, cada
empleado coordina su parte con el resto del equipo trabajan de manera
independiente, pero están estrechamente coordinados con otros miembros del
equipo.
Equipo multidisciplinar
Es un grupo de personas con diferente experiencia funcional que trabajan con
un objetivo común se puede incluir a personas de finanzas, marketing,
operaciones y departamentos de recursos humanos por lo general, incluye los
empleados de todos los niveles de una organización los miembros también
pueden ser de fuera de la organización.
Equipo orgánico:
Un equipo orgánico que funciona bien es el tipo más fuerte de equipo crea
sinergia: los resultados producidos por el equipo son mejores que la suma de
los generados por cada miembro individual la sinergia se produce porque el
equipo utiliza las fortalezas de cada miembro y reduce al mínimo las
debilidades sin embargo, para tener éxito, este tipo de equipo requiere una
importante autodisciplina el equipo orgánico se utiliza a menudo en situaciones
en las que todos los miembros del equipo saben cómo desarrollar las
responsabilidades de cada uno de los otros miembros.
Centrados en las tareas:
El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea; la
revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción de la
necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas.
49
Centrados en las personas:
Es en donde se privilegian las personas a la tarea y a los resultados; los
conductores o integrantes están más preocupados y ocupados por las
relaciones interpersonales que por otras cosas. Una de sus desventajas es
tener equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los
resultados.
Equipos autónomos:
El grupo adquiere una responsabilidad colectiva, administrando sus propias
actividades sin interrupciones de la gerencia; tienen atribuciones sobre la
planificación de las actividades, el presupuesto y la organización del trabajo; la
autoridad se ejerce de manera rotatoria.
Equipos de Procesos:
Un equipo de este tipo se centra en un proceso específico con el objetivo de
mejorarlos, sus miembros son dirigidos por la gerencia, o por alguien que está
fuertemente relacionado con el proceso en cuestión son equipos ínter
funcionales, que comprende varias áreas o departamentos.
Equipos centrados en los resultados:
El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los
objetivos; el privilegio de los resultados sobre las personas y tareas pueden
hacer que a veces el equipo logre elevados estándares de productividad, pero
al no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se
sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan con muchos dividendos.
Equipos de progreso:
Se le puede llamar también equipos de desarrollo o equipos de mejora sus
miembros se reúnen de forma no voluntaria con el propósito de resolver un
problema concreto por el que han sido convocados. (CICEI, 2010)
Hace 10 o 15 años empezaron a aumentar su popularidad, teniendo toda una forma
similar. El tamaño medio rondaba los 5-12 miembros que pertenecían al mismo
50
departamento que se reunían para mejorar la calidad la eficiencia y el ambiente del
trabajo.
Una de las aplicaciones más ampliamente practicadas por los equipos de
solución de problemas durante la década de los ochenta fue la de los círculos
de calidad.
Equipo auto-dirigido:
Es importante siempre contar con el apoyo de los compañeros de trabajo en
determinada área de una compañía, ya que sintiendo su aprobación y
colaboración, se lograra una mayor satisfacción que ayudara a que las labores
se realicen mejor y de una manera más eficiente.
Equipos Interfuncionales:
A veces conocidos en la industria como “círculos de calidad”, constituyen una
técnica común para motivar a los empleados de distintos departamentos a
trabajar juntos.
Trabajo en equipo es la mejor manera de influenciar a los demás a unirse a un
solo propósito, quizá el agruparse sea la mejor manera de sobresalir en cada
ámbito de la vida, con esto no queremos decir que cada uno no sea un ser
solido y con interés de sobresalir ante todo, ni mucho menos queremos quitar
valor alguno a ningún merito individual logrado en el camino, solo queremos
decir que el trabajo en grupo es una de las mejores maneras de ser felices y
alcanzar distintas metas, que trazamos en cada amanecer de nuestros días, y
queremos hacer énfasis que para nosotros como grupo, lo mejor de este
trabajo es el compañerismo alcanzado, porque es la primera vez que nos
juntamos como equipo, y hemos comprobado las teorías mencionadas, que el
trabajo en equipo, dosifica fuerzas y nos hace solidarios. (Vértice, 2008, p. 22-
24)
51
Un equipo de trabajo es un tipo especial de grupo. La mayoría de los equipos
de trabajo tiene un número pequeño de empleados identificables e
interdependientes, los cuales deben responder por los resultados de su
desempeño de tareas que contribuyen a alcanzar las metas de la organización.
Los miembros de un equipo de trabajo tienen una meta que comparten y deben
interactuar entre sí para poder alcanzarla. Los cinco tipos más comunes de
equipos de trabajo son de solución de problemas, funcionales,
multidisciplinarios, auto dirigidos y virtuales. Tres diferencias básicas entre los
equipos de trabajo son la índole de sus metas, el tiempo que duran y la
composición de sus miembros. Los diferentes tipos de equipos de trabajo sirven
para diferentes fines organizacionales.
Son muy numerosos y variados. Las diferencias que les caracterizan son más
en la forma que en el contenido. Existen básicamente dos tipos:
Los grupos formales que están establecidos por la organización, compuestos
de:
* Grupos formales permanentes que están en la estructura de la organización,
en su organigrama, como el Consejo de Administración o el Consejo Social.
* Grupos formales no permanentes que son puestos en marcha para acciones
puntuales y con mucha probabilidad de éxito. Hay que distinguir entre los
grupos internos que están organizados por la estructura para solucionar
problemas o desarrollar actividad de investigación y los grupos externos, como
los sindicatos, que no están instituidos por la organización.
Los grupos informales que surgen sin ningún tipo de previsión por parte de la
organización y son producto de relaciones espontáneas entre sus miembros.
(Straider, 2010)
En las empresas que no tiene mucha experiencia y mucha gestión en cuanto al manejo del
trabajo en equipo o en aquellas que no han tenido una buena experiencia trabajando en
52
equipo es importante que los empleados sean instruidos acerca de las mejores técnicas y
enfoques sobre cómo llevar el trabajo en equipo.
1.3.4 ¿Quién está en el equipo?
Todos los miembros del equipo que han sido seleccionados deberían ser dueños del
proceso. Lo esencial es que todos ellos conozcan el proceso, para que puedan participar
activamente en las discusiones del equipo. Los miembros del equipo frecuentemente
pertenecen a diferentes niveles de la organización. Todos ellos comparten la
responsabilidad de conseguir la eficacia en las reuniones del equipo, y se espera que
participen totalmente en todos los aspectos del trabajo. (Winter, 2000, págs. 7,8)
Hoy es común afirmar que la capacidad de resolver problemas y de proponer soluciones
en un equipo es siempre superior a la de una persona. Por otra parte, es bastante
evidente, si nos atenemos a la experiencia, que los problemas complejos se pueden
abordar y resolver más eficazmente cuando se hace conjuntamente. No cabe duda de que
el trabajo en equipo es una necesidad insoslayable para actuar en una realidad social de
complejidad creciente y de múltiples interdependencias. Ciertamente, determinadas tareas
no se pueden hacer, si no es por la acción conjunta mediante la convergencia de
diferentes actividades, habilidades y conocimientos. De ahí las múltiples propuestas sobre
trabajo interdisciplinario o, al menos, de acción polivalente en equipos multiprofesionales.
(Ander-Egg, 2001, págs. 11-12).
1.3.5 La personalidad en el trabajo en equipo
En el juego de las interdependencias entre los miembros de un equipo, la
personalidad se revela como uno de los factores clave de la aptitud. Por eso vamos
53
a ver ahora de qué manera la personalidad incide en la asunción de determinados
roles dentro del equipo.
Todos tenemos unos rasgos de temperamento heredados genéticamente y un
determinado carácter fruto de la educación, las circunstancias y experiencias
vividas y nuestra libertad personal. La personalidad sería la suma de temperamento
y carácter. Al trabajar en equipo, la personalidad se manifiesta en la tendencia a
asumir determinados roles y evitar otros. Es lo que Belbin y su equipo analizaron y
probaron en múltiples equipos de trabajo. Los resultados han desembocado en el
conocido “test de Belbin”, que arroja luz sobre cuál es el rol/roles dominantes de la
persona a la hora de trabajar en equipo. Los principales roles son los siguientes:
- Creativo. Es el rol imaginativo, que resuelve problemas difíciles, que encuentra
soluciones novedosas y nuevas maneras de abordar las situaciones. Por ello, no se
atiene a reglas o procedimientos fijos y estáticos. La debilidad de este rol es que
evita entrar en detalles, ignorando las dificultades de aplicación práctica, y que
suele tener problemas de comunicación eficaz, al estar demasiado absorto en sus
propios pensamientos.
- Investigador de recursos. Es el rol extrovertido, entusiasta, comunicativo, que
explora las oportunidades y desarrolla contactos. La debilidad de este rol es que
puede ser demasiado optimista y perder interés por la tarea una vez el entusiasmo
inicial desaparece.
- Coordinador. Es el rol maduro, que inspira confianza. Clarifica los objetivos y
promueve la comunicación en las reuniones de equipo para involucrar a todos en el
proyecto común. La debilidad de este rol es que puede verse por los demás como
manipulador y como alguien que delega demasiado, quitándose el trabajo de
encima.
- Impulsor. Es el rol retador, dinámico, que se crece bajo presión y que tiene la
capacidad y el coraje de sobreponerse a los obstáculos. La debilidad de este rol es
que está próximo a la provocación y es fácil que hiera la sensibilidad de otros.
54
- Evaluador. Es el rol serio, que analiza todas las opciones y sabe realizar juicios
precisos y estratégicos. La debilidad de este rol es que le puede faltar habilidad
para inspirar a otros.
- Cohesionador. Es el rol cooperativo, perceptivo, apacible y diplomático, que sabe
escuchar y evita el conflicto. La debilidad de este rol es que puede ser indeciso en
situaciones críticas.
- Implementador. Es el rol disciplinado, conservador, de confianza, que tiene
capacidad práctica, de acción. La debilidad de este rol es que es un punto inflexible
y lento a la hora de responder a nuevas posibilidades.
- Finalizador. Es el rol perfeccionista, concienzudo, ansioso, que busca, para
eliminarlos, todo tipo de errores u omisiones y que acaba la tarea a tiempo. La
debilidad de este rol es que se preocupa demasiado y es reacio a delegar o permitir
que otros se inmiscuyan en su tarea.
- Especialista. Es el rol autónomo, que va por libre en su dedicación a la tarea y que
aporta conocimientos y habilidades especiales. La debilidad de este rol es que
contribuye sólo en un frente muy determinado y que está demasiado centrado en su
especialidad.
Entender cuál es nuestro rol específico y cuál el del resto de miembros del equipo
es de gran ayuda a la hora de sacar partido a las diferentes aptitudes e
interdependencias. El hacer uso de la diversidad es enriquecedor, al entrañar más
posibilidades de obtener más y mejores resultados. Pero hay otras cosas a tener en
cuenta además de la personalidad (Cardona, 2006, pág. 4.5).
1.3.6 Qué es y qué no es un equipo
Hoy día se habla mucho de trabajo en equipo. Se dice, por ejemplo, que los equipos
de fútbol son un claro ejemplo de trabajo en equipo, que los miembros del gobierno
son un equipo, que las asociaciones y organizaciones no gubernamentales trabajan
en equipo, que en los negocios y en la industria no se puede sobrevivir sin trabajo
en equipo. Nadie discute ya que el trabajo en equipo constituye una herramienta
55
esencial para abordar tareas cada vez más complejas en un entorno siempre
cambiante. De hecho, en los últimos veinte años del siglo XX, las organizaciones se
han caracterizado por impulsar con fuerza el trabajo en equipo1. Hay equipos que
se crean dentro de un área específica de la empresa para lograr un objetivo común,
hay equipos de gestión, equipos de dirección, equipos interfuncionales de alta
dirección, etc. Cuando un grupo de gente trabaja en pos de una meta común parece
que puede hablarse de trabajo en equipo. Sin embargo, la cuestión no es tan
sencilla. La reunión de diversas personas unidas por un propósito común no
siempre produce los resultados propios de un trabajo en equipo. Por eso, el
problema se centra hoy en cómo conseguir que el trabajo en equipo sea eficaz, es
decir, en cómo conseguir un trabajo que sea verdaderamente de equipo. Por ello,
quizá sea conveniente detenernos en primer lugar en diferenciar qué es y qué no es
trabajar en equipo.
Trabajar en equipo consiste en colaborar organizadamente para obtener un objetivo
común. Ello supone entender las interdependencias que se dan entre los miembros
del equipo y sacar el máximo provecho de ellas en aras a la consecución de esa
meta (misión) común. Cada miembro del equipo tiene una concreta personalidad y
unas habilidades, conocimientos y experiencias específicas que aportar, que se
diferencian de las del resto de miembros del equipo. Es decir, cada miembro tiene
una aptitud y posición determinadas. Todas han de manifestarse, entrar en juego y
relacionarse entre sí coordinadamente en pos del objetivo. Todas son importantes
para la eficacia del trabajo en equipo.
No se trabaja en equipo cuando sus miembros hacen uso de sus aptitudes y
posiciones de manera aislada, sin tener en cuenta las aptitudes y posiciones del
resto de miembros. Eso sería trabajar “individualmente en compañía”, como en una
cadena de producción, pese a que ocasionalmente la suma de dichos esfuerzos
individualistas arroje algún resultado común. Las diferentes aptitudes y posiciones
afloran, pero no se relacionan eficazmente entre sí en aras de la meta común. Se
desperdicia la oportunidad de llegar a todo lo que podría abarcarse caso de existir
56
una coordinación eficaz. Este problema puede llegar a ser habitual, por ejemplo, en
los equipos interfuncionales de alta dirección, en los que dirección general,
marketing, finanzas o comercial, no siempre entienden el sentido de un esfuerzo
integrador y tienden a ver el trabajo de cada cual como compartimentos estancos.
No se detectan las necesidades de las otras áreas ni las interdependencias entre
ellas. En suma, el individualismo impide comprender las interdependencias entre los
miembros del equipo.
No se trabaja en equipo tampoco cuando la personalidad, conocimientos,
habilidades y experiencias de cada miembro se diluyen entre las del resto. Es decir,
no se trabaja en equipo cuando la aptitud y posición de cada miembro no aportan
un valor añadido específico al equipo. Se trabaja entonces en una dinámica
homogénea, de “patio de colegio”, y se pierde la riqueza que da la diversidad. Las
diferentes aptitudes no llegan a manifestarse, no se hace uso de ellas, no se
conoce la propia posición ni la del resto de miembros del equipo. Se desperdicia la
oportunidad de llegar a todo lo que podría abarcarse caso de ocupar cada uno su
lugar. Este problema puede llegar a ser habitual, por ejemplo, entre los miembros
de un departamento concreto, al ser relativamente fácil que todos aborden las
cosas de la misma manera. En suma, la homogeneidad, como el individualismo,
impide sacar partido a las interdependencias entre los miembros del equipo.
Trabajar en equipo requiere el ejercicio de una serie de capacidades esenciales,
como el dar y recibir feedback, el ser adaptable y el gestionar bien el tiempo.
Asimismo, los miembros del equipo deben adoptar una serie de actitudes interiores,
necesarias para sacar el máximo partido a las interdependencias antes
mencionadas. La escucha, la colaboración y el optimismo son las actitudes
esenciales de un espíritu deportivo, “de equipo”.
Finalmente, trabajar en equipo supone entender que todo equipo de trabajo pasa
por diferentes fases, por una necesaria dinámica. Hay que encontrar el ambiente y
ritmo apropiados para cada fase, y las diferentes aptitudes de los diversos
57
miembros del equipo pueden dar mucho juego en este sentido (Cardona, 2006,
págs. 1,2).
1.3.7 Ventajas de trabajar en equipo
Más motivación: Los equipos satisfacen necesidades de rango superior.
Los miembros de un equipo de trabajo tienen la oportunidad de aplicar sus
conocimientos y competencias y ser reconocidos por ello, desarrollando un
sentimiento de autoeficacia y pertenencia al grupo.
Mayor compromiso: Participar en el análisis y toma de decisiones compromete con
las metas del equipo y los objetivos organizacionales.
Más ideas: El efecto sinérgico que se produce cuando las personas trabajan juntas,
tienen como resultado la producción de un mayor número de ideas que cuando una
persona trabaja en solitario.
Más creatividad: La creatividad es estimulada con la combinación de los esfuerzos
de los individuos, lo que ayuda a generar nuevos caminos para el pensamiento y la
reflexión sobre los problemas, procesos y sistemas.
Mejora la comunicación: Compartir ideas y puntos de vista con otros, en un entorno
que estimula la comunicación abierta y positiva, contribuye a mejorar el
funcionamiento de la organización.
Mejores resultados: Cuando las personas trabajan en equipo, es indiscutible que se
mejoran los resultados. (Aiteco, 2008, p.3)
58
1.3.7.1 Redes de trabajo
Los diferentes equipos de trabajo pueden llegar a conformar una red que, por sus
características de flexibilidad y agilidad, se convierta en una alternativa a la organización
burocrática vertical. El conjunto de equipos de trabajo permite reorganizar el flujo de poder
y de acción con mayor interacción y comunicación, removiendo las prácticas y hábitos
rutinarios poco eficaces. (IIPE Buenos Aires, 2011, pág. 8).
1.3.8 ¿Cuáles son las cualidades que hacen posible que un equipo tenga un alto
rendimiento?
Liderazgo: Los líderes deben ser entrenadores. El buen liderazgo hace
posible que los empleados realicen su trabajo con orgullo. Los líderes no
hacen las cosas a su gente; hace las cosas con su gente. Ellos escuchan.
Ellos y ellas se ganan el respeto de los demás. Tienen un profundo
conocimiento que les permite dirigir. Un líder adecuado debe tener la visión
de hacia dónde va la organización. El líder debe ser capaz de comunicar a su
equipo las metas de la organización, para que los esfuerzos se dirijan hacia
la dirección correcta.
Metas específicas, cuantificables: Sin una meta, no hay equipo. ¿Por qué
es importante para un equipo tener un propósito, una meta? Porque ayuda a
sus miembros a saber hacia dónde van. Les proporciona una dirección.
Respeto, compromiso y lealtad: El respeto mutuo entre los miembros del
equipo y los líderes, es otra característica de los equipos eficaces. También
existirá disposición a hacer un esfuerzo extra si está presente la lealtad y el
compromiso con las metas.
59
Comunicación eficaz: Son numerosas las investigaciones que demuestran
que este es el problema principal que perciben los empleados actualmente.
El líder y los miembros del equipo deben intercambiar información y
retroalimentación.
Deben preguntar ¿cómo lo estoy haciendo? ¿Qué es correcto y qué es
incorrecto? ¿Cómo lo puedo hacer mejor? ¿Qué necesitas para hacer mejor
el trabajo?
Aprender durante el camino: ¿Hay progreso? ¿Cómo lo estamos haciendo?
Debe obtenerse retroalimentación sobre el resultado del trabajo realizado por
el equipo. Esta retroalimentación permitirá rectificar cuando se detecte que
no se está en la dirección correcta. Por otra parte, el líder del equipo deberá
reconocer los esfuerzos realizados, alabar cuando se está trabajando bien y
redirigir cuando no es así.
Pensamiento positivo: Permitir que las ideas fluyan libremente. Ninguna
idea debe ser criticada. Las nuevas ideas son bienvenidas y asumir riesgos
debe ser valorado y estimulado. Los errores deben ser vistos como
oportunidades de crecimiento y aprendizaje, no como ocasiones para la
censura y la reprensión.
Reconocimiento: El reconocimiento es una clave para la motivación. La otra
es el reto, el desafío. El reconocimiento puede ser tan simple como una
expresión verbal del tipo “bien hecho”. O tener la oportunidad de presentar
los resultados a la dirección, o una mención del trabajo realizado por el
equipo hecho al resto de la organización, una carta de felicitación, en
definitiva, el equipo debe ser reconocido por sus esfuerzos y resultados.
(FUNLAM, 2000, págs. 3,4)
60
1.3.9 Posicionamiento teórico personal.
Una vez revisadas varias definiciones acerca de los equipos de trabajo, puedo
mencionar que estoy totalmente de acuerdo con la Revista Punto de Venta que afirma
que los equipos de trabajo es una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que
influye a trabajadores de forma positiva porque permite que exista compañerismo,
además genera entusiasmo y produce satisfacción en diferentes tareas que se esté
realizando.
Al igual que explica la UNESCO, para mi modo de pensar, los equipos de trabajo son
de vital importancia tanto para la vida de las instituciones ya que hacen que un equipo
esté constituido por un conjunto de personas que deben alcanzar un objetivo común
mediante acciones realizadas en colaboración. También es necesaria indicar no todos
los miembros del equipo tienen las mismas características ni actúan de la misma
manera.
Lo mencionado por Vargas en su libro acerca de la importancia que tienen los equipos
de trabajo en las organizaciones me parece muy acertado ya que son ellos los que se
desempeñan para realizar una tarea compleja, generar soluciones nuevas o ideas
creativas, coordinar funciones de departamentos, incrementar el sentido de identidad,
reducir la inseguridad y resolver problemas o realizar tareas del grupo.
Particularmente, estoy de acuerdo con el criterio de Liderazgo: Los líderes deben ser
entrenadores. El buen liderazgo hace posible que los empleados realicen su trabajo con
orgullo. Los líderes no hacen las cosas a su gente; hace las cosas con su gente. Ellos
escuchan. Ellos y ellas se ganan el respeto de los demás. Tienen un profundo
conocimiento que les permite dirigir. Un líder adecuado debe tener la visión de hacia
dónde va la organización. El líder debe ser capaz de comunicar a su equipo las metas
de la organización, para que los esfuerzos se dirijan hacia la dirección correcta.
61
Una vez analizados varios criterios acerca la necesidad de proceder con la acción
conjunta, es clave la determinación de un buen líder que guíe adecuadamente y motive
el grupo pues como lo señala Ezequiel Ander Eg el trabajo en equipo es una necesidad
insoslayable para actuar en una realidad social de complejidad creciente y de múltiples
interdependencias.
.
62
APLICACIÓN PRÁCTICA
Tema de la Propuesta:
PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA DE FEDERACIÓN DEPORTIVA DEL AZUAY
Objetivo General de la Aplicación Práctica: Mejorar el equipo de trabajo de FDA
mediante la aplicación de un adecuado Plan de Comunicación Interno.
Esquema de la aplicación Práctica: A continuación se presenta el esquema pertinente.
63
Información preliminar de FDA
El Plan de Comunicación debe estar en congruencia con los objetivos, misión, visión y
valores de la entidad y sus líneas estratégicas. Con el objetivo de partir de un
documento común de información sobre FDA, a continuación redactaremos un breve
resumen sobre la entidad que ha sido recogida de documentos históricos de la región y
de FDA.
FEDERACIÓN DEPORTIVA AZUAY
6
EL PROCESO DE LAPLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1 ¿QUIÉNES SOMOS Y PORQUÉ EXISTIMOS?
MISIÓN
VISIÓN
2 ¿EN DÓNDE ESTAMOS?
ANÁLISIS EXTERNO
DIAGNÓSTICO INTERNO
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
3 ¿A DÓNDE QUEREMOS LLEGAR?
ESTRATEGIAS
PLAN DE ACCIÓN
4 ¿CÓMO LO HAREMOS Y CÓMO
SABREMOS SI AVANZAMOS?
¿Quiénes somos?
Federación Deportiva del Azuay se funda el 17 de noviembre de 1924. Jugadores de fútbol
como el capitán del Chile, Alberto Palacios y Modesto Chávez -guayaquileño afincado en
Cuenca- conversan con valiosos jóvenes de la época y crean una entidad que
representará a la provincia en el concierto nacional. Daniel Cañizares y Manuel Seminario
64
apoyan estos primeros pasos.
Fue a las 19h00 de aquel 17 de noviembre, en el teatro Variedades del Colegio Benigno
Malo, según reportes de prensa de esa época, cuando nace la Federación Deportiva del
Azuay. En la Asamblea se decidió que el primer presidente fuera Andrés F. Córdova,
rector del Colegio Benigno Malo, catedrático de la Universidad de Cuenca, presidente del
Concejo Municipal y más tarde, presidente de la República.
¿Quiénes son nuestros directivos? 2012-2016
Presidente: Doctor José Verdezoto García
Primera vicepresidenta: Licenciada Miriam Ramón
Segundo vicepresidente: Doctor Pablo Illescas
Primera vocal: Economista Betty Guamancela
Segundo vocal: Abogado Rolando Saquipay
Tercer vocal: Doctor Marcos Patiño
Ing. Patricio López: representante del Gobierno Provincial
Licenciado Carlos Chica: representante de la Fuerza Técnica
65
Objetivos:
1. Establecer y desarrollar Alianzas Estratégicas.
2. Desarrollar semilleros deportivos multidisciplinarios sostenibles.
3. Promover el desarrollo deportivo de alta competencia para alcanzar triunfos
nacionales e internacionales.
4. Desarrollar el Talento Humano de directivos, entrenadores, cuerpos
técnicos, deportistas, jueces, administradores y colaboradores internos y
externos.
5. Promover e impulsar la formación integral de los deportistas.
6. Promover una cultura física sostenible para beneficio de la ciudadanía.
7. Fortalecer la organización deportiva institucional.
8FEDERACIÓN DEPORTIVA AZUAY TIEMPO
LOGROS
MISIÓN
SITUACIÓN
ACTUAL
20162013
66
Misión
Mejorar la calidad de vida de los azuayos, mediante el desarrollo de una cultura deportiva
sustentada en procedimientos participativos, equitativos, justos, incluyentes y
competitivos al servicio de los deportistas y la ciudadanía, gestionado por un equipo
humano que exige la superación y la excelencia.
Visión
Ser una organización de excelencia deportiva, líder, moderna, innovadora y efectiva en
su gestión, con un equipo de colaboradores comprometido, ético y responsable que sirve
a los deportistas y a la ciudadanía con la organización de importantes eventos y de logros
deportivos a nivel nacional e internacional.
8FEDERACIÓN DEPORTIVA AZUAY
VALORES INSTITUCIONALES
Respeto
Justicia, equidad, ética
Honestidad, apertura y responsabilidad
Transparencia y rendición de cuentas
Trabajo en equipo
Comunicación permanente
Excelencia
Responsabilidad Social
Protección y defensa del medio ambiente
67
8FEDERACIÓN DEPORTIVA AZUAY
PRINCIPIOS ORGANIZATIVOS
Integralidad
Autonomía
Eficacia
Eficiencia
Calidad
Jerarquía
Desconcentración
Descentralización
Coordinación
Participación
Transparencia
Planificación
Evaluación
Tipo de Empresa
Federación Deportiva del Azuay es una empresa de derecho privado financiada con
recursos del Estado. Tiene un total de 180 empleados.
68
Estructura y Organigrama
69
SERVICIOS DE FDA
• Colonias vacacionales
3783 niños participaron en el año 2013
• Escuelas Deportivas
3500 niños se preparan en el alto rendimiento
• Restaurante
Con capacidad para
• Residencia
Con capacidad para 94 personas
• Seguro para Deportistas
• Departamento médico
Dirección:
Complejo Deportivo Bolivariano, Av. 12 de Abril y Av. Unidad Nacional
Cuenca-Ecuador. Teléfono:(593 7) 2888351//810644
Website: http://www.fedeazuay.com/
70
Diagnóstico
Herramientas utilizadas en la comunicación interna
- Página web
- Comunicación Impresa: Anuario, cartelería, folletos, postales, etc.
- Boletín electrónico
- Cartelera
- Eventos de FDA
- Discursos
- Reuniones
- Visitas del presidente
- Otros: intranet, teléfono, mails, circulares.
Análisis de las herramientas
FODA. El FODA sirve para hacer un diagnóstico, es una herramienta que nos permite
tomar las mejores decisiones en el presente, en base a nuestras fortalezas, superando
las debilidades, aprovechando las oportunidades y previniendo ante las amenazas.
FORTALEZAS: puntos fuertes de nuestra entidad o servicio en el momento actual.
OPORTUNIDADES: aspectos que en un futuro nos van a afectar positivamente.
DEBILIDADES: puntos débiles de nuestra entidad o servicio en el momento actual.
AMENAZAS: aspectos que en un futuro influirán negativamente.
71
Fortalezas Oportunidades
Apoyo dirigencial para mejorar la comunicación interna.
Se cuenta con un departamento (2 comunicadores) con experiencia.
Buena imagen de los máximos directivos.
Diversidad de herramientas comunicativas
Apoyo de los deportistas, técnicos y más protagonistas.
Excelente relación del presidente con el personal.
Buena relaciones con las periodistas que nos ayudan a difundir las acciones de FDA.
Manejo de las redes sociales con prontitud y multimedialidad (texto, foto y video)
FDA es una organización bien estructurada que cuenta con políticas que permiten una intervención.
Aumento de la autogestión en todos los niveles
Ser un modelo de gestión nacional.
Optimización del personal administrativo y técnico
Mejorar la producción de la entidad.
Mejorar el clima laboral y por lo tanto el sentimiento de pertenencia a FDA.
Mejorar el contexto para el trabajo en equipo.
Ser una entidad con mejores resultados administrativos y deportivos.
Debilidades Amenazas
La información que existe sobre FDA, su historia, funcionamiento, etc. es muy breve y tiene vacíos, además está dispersa en diferentes documentos. Lo anterior dificulta el mensaje.
Las personas llegan a la FDA, a veces, sin tener claro de qué se trata la entidad y cuando se les da de alta no se les envía una carta de Bienvenida en donde se les explique en qué consiste ser parte de FDA.
Existen personas dentro de FDA que llevan muchos años en ella y conocen su historia, reivindicaciones, actividades, etc. Sin embargo hay otras que, tienen un desconocimiento de lo que es FDA.
La subdivisión en áreas hace que se pierda lo vinculante. No existe un puente que una a los grupos e informe de todas las actividades.
En las evaluaciones de FDA, es común encontrar que la gente no conoce bien los servicios de FDA, qué es FDA y cómo funciona.
No hay conciencia de que la buena reputación de FDA es tarea de todos y se construye en base a nuestro esfuerzo.
No existe entre los objetivos, uno que priorice el clima interno y la satisfacción del personal para fomentar el trabajo en equipo.
Algunos procedimientos no están registrados (no hay reglamentos para organizar eventos, reconocer a personas, etc.)
Pobre presupuesto para comunicación
Pocas visitas a las herramientas web
Carencia estratégica para mercadear la marca FDA.
Falta de agilidad de la productora audiovisual
Falta la marca e imagen de FDA en los escenarios
Falta de señalética en escenarios e infraestructura.
Rumor interno
Falta de conciencia del personal para dar su
Estancamiento de la entidad por ausencia de un plan.
Deterioro de la imagen ante la opinión pública.
La formación de camarillas por falta de un buen clima laboral.
Desmotivación de las personas que no son reconocidos por falta de políticas.
Falta de producción por ausencia de un espíritu para trabajar en equipo.
Crisis interna.
Pérdidas económicas por mala gestión.
72
Auditoria de las herramientas de Comunicación
Página web
Positivas Negativas
Subida diaria de información
en la página web.
Espacio virtual creado de FDA.
Diseño obsoleto, no es atractivo.
Dificultad para encontrar
información.
Contradicción con el discurso, no
innovadora.
No hay presupuesto para contratar
un especialista de un buen diseño.
Positivas Negativas
Interacción con el público
Rápida respuesta para
subir noticias, fotos y
videos.
Dos cuentas con 10 mil
amigos.
Poca participación del público
interno de FDA.
Falta completar las listas con
nombres de todo el personal de
FDA.
Comunicación Impresa
Positivas Negativas
Hay proyectos bien
posicionados en su imagen,
como el Anuario.
Promocionan bien la
entidad y sus servicios.
Llamativos y atractivos
diseños .
Carencia de folletos
informativos de la entidad.
El personal no recibe el
anuario y en otros casos
falta una revista con
información interna.
Poco interés del personal.
73
Boletín electrónico
Positivas Negativas
Informa de los
diversos
acontecimientos de
la entidad.
.
No somos constantes en utilizarlo
y tampoco se usa para el público
interno.
No hay el hábito de leerlo en el
personal
Cartelera
Positivas Negativas
Contiene las últimas noticias
Motiva a los deportistas.
Bajo Costo.
Buen número de lectores
No contiene color y no es lo
suficientemente atractiva.
No ha habido presupuesto
para impresión fotográfica.
Eventos de FDA
Positivas Negativas
Buena imagen hacia el interior
y exterior.
Buena difusión de los medios.
Preparación de los eventos.
.
Pobre concurrencia de personal
de FDA.
Falta de un reglamento sobre la
realización de eventos.
74
Discursos
Positivas Negativas
No hay improvisación de los
directivos
Espacio para rendir cuentas y
dar a conocer avances de la
entidad.
Espacio para lograr acuerdos
y objetivos.
Pobre presencia del personal en
los programas.
Ciertos entrenadores esconden
triunfos de sus colegas.
En ciertos casos, son
demasiados largos.
Reuniones
Positivas Negativas
Coordina y da seguimiento al
trabajo de la entidad.
Espacio presencial
para el conocimiento
de problemas y
novedades.
Impuntualidad
Se alargan innecesariamente.
Se vuelven sobre temas ya
tratados.
La convocatoria depende sólo del
correo interno.
Visitas del presidente
Positivas Negativas
Motiva el trabajo de técnicos y
deportistas
Ayuda a conocer problemas y
a solucionarlos.
Tiende puentes para la
relación presidente-
deportistas-personal.
No se lo mantiene como una
política.
Hay grupos con pocas personas.
75
Diseño del plan de acción
Con el objetivo de mejorar el trabajo en equipo entre los públicos internos de FDA y
del análisis establecido al interior de la entidad, se desprende que es necesario
implementar acciones de comunicación interna o mejorar las que ya se llevan
adelante, con la finalidad de lograr un ambiente laboral agradable y coordinado; el
que, en última instancia, se verá reflejado en el cumplimiento efectivo de los
objetivos propuestos en la misión y visión institucional.
Propuesta de mejoramiento de uso en las herramientas auditadas
Página web
Cambiar arquitectura WEB
Conservar contenidos de la página actual pero mejorando la visibilidad
Invitar a la participación (ONG y personas)
Que contenga todos los proyectos de la entidad
Publicar fotos de eventos del personal para que se sienta motivado a visitar la
página.
Responder a todas las consultas realizadas con la máxima cordialidad y la máxima
diligencia.
76
Crear una lista completa del personal interno de FDA.
Utilizar esa lista para expresar saludos de inicio de semana, de cumpleaños, de
santos, aniversarios, etc. al personal.
Control permanente de los comentarios para una rápida respuesta si hubieran
comentarios negativos.
Comunicación Impresa
Promover la posibilidad de colocar fotografías de deportistas con mensajes
positivos y de unidad en los diferentes departamentos.
Unificar imagen corporativa en materiales impresos.
Crear una revista interna para informar a los empleados de la operatividad,
testimonios, artículos, fechas de cumpleaños y noticias.
Boletín electrónico
Se debe mantener su utilización como una política de comunicación.
Es una herramienta potente que debe ser utilizada sobre todo para informar a
directivos y a personal sobre las novedades.
Cartelera
Todos los días debe actualizarse la cartelera con las noticias del día.
Cada semana o cuando el caso lo amerite deben publicarse las fotos de los
eventos.
Debe ser uno de los centros de atención de FDA.
77
Eventos
Se propone controlar la asistencia del personal de FDA y la elaboración de un
reglamento para la realización de los eventos.
Se propone la realización de un reglamento para eventos el mismo que fije como
política la realización de reconocimientos.
Se propone la realización de una agenda de eventos semanal para que el público
interno y nuestros directivos tengan conocimiento y estén bien informados.
Los eventos deben promocionarse en el Facebook.
Se debe enviar una invitación física y una electrónica a los invitados.
Para superar los problemas de inasistencia y conseguir la presencia de los
invitados se realizarán las invitaciones por tres medios: invitación física con
entrega personal y firma de recepción, invitación electrónica a los mail con
pedido de recepción y llamada telefónica.
Organizar la cena de Navidad y una de Carnaval con alguna actividad interactiva
al aire libre.
Discursos
El discurso de nuestros directivos debe ser leído hasta que el tiempo pueda
convertirles en expertos discursantes, para evitar olvidos y detalles.
Fomentar la participación y el sentido de pertenencia en los mismos.
Darles un curso de capacitación a directivos para que se manejen bien en
declaraciones públicas.
Reuniones
Las convocatorias deben ser hechas por correo pero confirmadas con una
convocatoria firmada.
Las reuniones deben ser cortas y las intervenciones de los jefes
departamentales deben ser precisas, “ir al grano”.
78
Toda reunión debe presentarse y darse por terminada, mejor si es antes de los
30 minutos.
Se deben incentivar la necesidad de trabajar en grupo.
Reunión bimensual con los entrenadores con la finalidad de conocer problemas
y los avances en su tarea.
Visitas del presidente
Hacer visitas cada vez que se acercan Juegos Nacionales, cuando el caso lo
amerite, pero al menos cada dos meses.
El presidente debe visitar las instalaciones de Miraflores, Totoracocha, Paccha,
Cumbe, Concordía, una vez por mes y saludar con el personal, motivarlo y
preguntarle sobre novedades.
Recomendamos desarrollar nuevas acciones de comunicación utilizando nuevas
herramientas, con la urgencia que el caso demanda, ya que son espacios que los
consideramos de gran valor para mejorar el clima de colaboración, unidad y trabajo en
equipo:
Elaborar el Manual del empleado, documento con información de FDA con
material que todo empleado debe conocer (historia, normas, misión, visión, valores,
políticas, organigrama, etc.)
Mantener un desayuno de trabajo todos los lunes para comentar la evolución de
los proyectos y las acciones puestas en marcha.
Creación de un buzón de sugerencias para conocer opiniones y propuestas de
empleados en diversos aspectos.
Documentar y archivar actuaciones.
79
19FEDERACIÓN DEPORTIVA AZUAY
APERTURA Y COMUNICACIÓN
TRABAJO EN EQUIPO
COMPROMISO CON LOS OBJETIVOSINSTITUCIONALES
FILOSOFÍA DE SERVICIO
ACTITUD POSITIVA
CAPACITACIÓN Y POTENCIACIÓNDEL TALENTO HUMANO
PROPONEMOS UNA NUEVA FORMADE TRABAJAR
10FEDERACIÓN DEPORTIVA AZUAY
PROGRAMA DE TRABAJO
1. Construir el Plan de Comunicación de Federación Deportiva del Azuay.
2. Elaborar Manual de Funciones de los Empleados.
3. Elaborar Reglamento Interno de la F.D.A.
4. Socializar y difundir normativa y reglamentos institucionales.
5. Promover e incentivar la unidad al interior de FDA
6. Diseñar y desarrollar el Plan de Capacitación Institucional, orientado al equipo
directivo, de colaboradores internos, técnico, jueces.
7. Desarrollar el Talento Humano de directivos, entrenadores, cuerpos técnicos,
deportistas, jueces, administradores y colaboradores internos y externos.
8. Promover e impulsar la formación integral de los empleados.
9. Promover una cultura física sostenible para beneficio de la ciudadanía.
10.Fortalecer la organización deportiva institucional.
11.Mejorar beneficios institucionales.
12.Difundir, contratar y publicitar lo eventos institucionales.
13.Ejecutar convenios de cooperación y coordinación con Gobiernos autónomos
descentralizados, en función del bienestar de los trabajadores.
14.Crear espacios de participación y actuación social del equipo directivo y cuerpo
técnico de la Federación.
80
Elección de medios y mensajes
La estrategia de comunicación consiste en presentar el Plan de comunicación
como la forma más sencilla de recuperar las buenas relaciones y el correcto trabajo en
equipo en el interior de FDA.
La estrategia de medios e s utilizar l o s diversos soportes web que ya han sido
mencionados en la auditoria y sumar otros ya citados en la propuesta de acciones.
Se busca impactar y alcanzar a todos los públicos internos. Para ello se recurre al
correcto manejo de la información. La propuesta creativa se relaciona con la necesidad
de los públicos de recibir información así como de sentirse pertenecientes a la
entidad y orgullosos de trabajar en FDA.
Los mensajes que deben desarrollarse son de acompañamiento y compromiso, es
decir deben desarrollarse con el propósito de hacer sentir que los colaboradores
(empleados), no están solos en los proyecto y que el Grupo directivo, está a la cabeza
del proyecto y con el proyecto en su cabeza..
El mensaje debe enfocarse a:
Divulgar la política, objetivos, procedimientos y todos los documentos y
productos que se originen en FDA.
Sensibilizar sobre la importancia de trabajar en equipo al target interno, pues ese
ser empleando los diversos medios de comunicación internos y externos.
Fomentar la conciencia de que la buena reputación de FDA es tarea de todos y
se construye en base a nuestro esfuerzo.
Facilitar el conocimiento de las novedades positivas de FDA hacia la ciudadanía
81
Presupuesto
1.- Cambiar arquitectura y mejorar la WEB 1.500 Mejorar Facebook Sin costo Mejorar comunicación Impresa 1.000 Uso del boletín electrónico Sin costo Mejorar la cartelera Sin costo Mejorar convocatoria y realización de los Eventos Sin costo Mejorar los discursos Sin costo Mejorar las Reuniones Sin costo Reunión bimensual con los entrenadores. Sin costo Crear una revista interna semestral 5.000 Hacer Visitas del presidente a escenarios Sin costo Elaborar el Manual del empleado Sin costo Mantener un desayuno de trabajo los lunes Sin costo Creación de un buzón de sugerencias 100 Documentar y archivar actuaciones. Sin costo Elección de medios y mensajes Sin costo Desarrollar mensajes de acompañamiento y compromiso Sin costo Divulgar mensajes de política, objetivos, procedimientos Sin costo
Elaboración del anuario. Sin costo
Evaluación Sin costo TOTAL 6.600
Para el desarrollo del Plan se ha marcado un presupuesto de 6.600 dólares para
abordar todas las acciones de comunicación. Para afrontar la financiación de los 6.600
se puede recurrir a financiación que ofrece la Administración para el desarrollo de
acciones de comunicación y que consta en el POA anual de actividades.
82
Fase de ejecución
Calendarizar las acciones
COMUNICACIÓN INTERNA
ENE FEB MAR
ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Equipo de trabajo
1.- Cambiar arquitectura y mejorar la WEB Mejorar Facebook Mejorar comunicación Impresa Uso del boletín electrónico Mejorar la cartelera Mejorar convocatoria y realización de los Eventos
Archivar actuaciones.
Mejorar los discursos
Mejorar las Reuniones
Hacer Visitas del presidente a escenarios Mantener reunión de trabajo los lunes Reunión bimensual con los entrenadores.
X
X X
Siempre Cuando sea necesario. Siempre Siempre Siempre Siempre Siempre
Siempre Siempre
X X X X X X
83
Imprimir una revista interna
X X
Elaborar el Manual del empleado Creación de un buzón de sugerencias Elección de medios y mensajes Desarrollar mensajes de acompañamiento y compromiso Divulgar mensajes de política, objetivos, procedimientos
Elaboración del anuario.
Evaluación
X X
X
Cuando sea necesario.
Cuando sea necesario.
Cuando sea necesario.
X
X
X
X
X
84
Control
Es necesario controlar y realizar un seguimiento sobre cómo se van desarrollando
las acciones y medir el impacto generado con el objetivo de poder tomar decisiones
y acciones de mejora para la consecución de los objetivos.
En esta fase de de valoración de resultados debemos:
Recoger resultados
Valoración cuantitativa
Valoración cualitativa
Análisis de desviación presupuestaria
Auditoría de la nueva situación
Conclusiones argumentadas
85
Conclusiones
Sin duda hoy todo comunica y por lo tanto si no se gestiona adecuadamente la
comunicación de FDA hay un inminente riesgo para la institución. Pero hoy los tiempos
cambiaron sobre todo por hay un nuevo escenario de la comunicación, principalmente
por la presencia de las nuevas tecnologías. Esto exige que seamos más atentos a una
comunicación que ha pasado a ser más participativa, interpersonal, global y activa.
Está claro que la comunicación, como persuasión, es una de las principales herramientas
que tiene FDA para la consecución de s u s o b je t i vo s , por lo que es vital integrarla
dentro de la estrategia global. Entonces es nuestra obligación buscar que la
comunicación efectiva y que nuestro público interno entienda el mensaje emitido por
FDA.
Si la comunicación es intangible, compleja y heterogénea, debemos entender que el
éxito de la comunicación está en gestionarla mediante nuestro departamento de
comunicación integrando factores, técnicas, y dotándola de medios adecuados a FDA.
El éxito depende del enfoque integral de la comunicación estratégica con un enfoque
especial hacia la Comunicación interna que se centra en el capital humano con quienes
hay que abrir vías de diálogo y establecer relaciones eficaces.
86
Recomendaciones
Se hace necesario aplicar el plan de comunicación interno y realizarlo cada año en función
de mejorar el clima organizacional y en consecuencia el trabajo en equipo. Además se
hace necesario tomar algunas medidas para mejorar la unidad, el sentido de pertenencia y
en consecuencia el trabajo de grupo, a saber:
Mantener una actitud positiva para estimular, sin cuestionar ni presionar a los miembros
del equipo.
Determinar los líderes adecuados para trabajar en conjunto hacia un objetivo común en los
distintos proyectos. Esa persona debe ser capaz de mostrarle al grupo el objetivo, cómo lo
conseguirá y mostrar su mayor interés trabajando en conjunto. Esa persona debe llevarse
bien con el grupo. Ese es el éxito del equipo.
Cada miembro del equipo debe tener un rol definido por lo tanto es vital realizar el manual
de funciones. Cada uno debe saber de lo que es responsable y qué se espera de él.
Cuando existe incertidumbre, los integrantes del equipo no saben si hacer una cosa u otra.
Los roles definidos reducen la ambigüedad y mejoran el trabajo en equipo.
Se debe generar una atmósfera positiva , cultivar las relaciones comunicativas saludables.
Cuando los integrantes están cómodos, dan ideas, corren riesgos. Hay un trabajo en
equipo mejorado.
87
El líder no debe mostrar laxitud ni extremada dureza. El líder debe aclarar a cada miembro
del equipo las acciones concretas que espera y los logros que espera.
Evite a toda costa conflictos interpersonales y evite que el trabajo lo realice cada persona
por su propia cuenta. No al Individualismo, evite la “cultura antiequipo” porque genera
divisionismo o falta de comunicación entre los miembros.
Es necesario usar los medios y herramientas para el reconocimiento y la felicitación
cuando alguien se la merece.
Es necesario implementar en FDA, un sistema de aprendizaje continuo, es importante la
actualización y la apertura a nuevos conocimientos en lo profesional y personal.
Hay que abandonar las formas punitivas ante los errores y adoptar una visión de
aprendizaje, los errores pueden ser una fuente de conocimiento importante para incorporar
formar exitosas de desarrollar el trabajo.
Todas las acciones anteriores, las que hay que evitar cuanto las que hay que desarrollar,
nos permiten vislumbrar un panorama positivo a fin de conformar un equipo que permita
llevar delante de manera exitosa los proyectos y el trabajo cotidiano de FDA.
Con los datos antes mencionados se elaboraron las siguientes propuestas que esperamos
sean consideradas como un acto de buena fe, como un respaldo a la actual administración
88
y que llevan implícito el interés por sumar a favor de la institución y de un futuro próspero y
equilibrado para todos quienes hacemos FDA.
En ese mismo sentido, proponemos varias consideraciones para los entrenadores las
mismas que son el resultado de un consenso de ideas entre la mayoría de entrenadores y
monitores de la institución, pedido que fueron analizados, discutidos y que son las
siguientes:
1. Categorización profesional, conocer los criterios de evaluación para la categorización y
su correspondencia remunerativa, como generador para la superación profesional.
2. Participación, en los procesos de planificación y decisión sobre actividades técnicas.
89
3. Agilidad, en los trámites administrativos
4. Socialización, de políticas organizativas de la institución, crear espacios para la
socialización de la visión y misión deportiva de la institución, manual de funciones, del
reglamento interno, para su correcta aplicación.
5. Reconocimiento a la labor técnica mediante incentivos por resultados deportivos.
6. Comunicación efectiva, anticipación en los comunicados, convocar a actos con
anterioridad considerando los horarios de entrenamiento.
7. brindar facilidades para capacitaciones de alta calidad como medio de superación
profesional.
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