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apítulo Uno r

Principios de la ^ ^dministríición en Equipo

La calidad total es el resultado de una cultura de trabajo total en equipo y de un nuevo sistema de trabajo y organización.

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Administración de la Calidad a Través de Equipos

Objetivos: 1. Identificar las ventajas del equipo.

2. Definir los conceptos centrales de la administración en equipo.

3. Identificar las funciones del equipo.

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I

©1991 TheMÜler Consulting Group. Inc.

Capitulo 1 Principios de la Administración en Equipo

iPoT Qué Equipos? El propósito de este capítulo es definir el

TOceso en equipo, sus ventajas, y las funciones básicas del equipo. También es imponante que se comprenda el proceso en equipo en términos de cambios de paradigmas,_cambios jen los supuestos básicos sobre organizaciones en el mimdo. En este capítulo, explicaremos los ggncipios que son la base de la calidad y del proceso en equipo.

El proceso en equipo es el faaor clave para el mejoramiento de lacalidad. Puede mejorar el ambiente de una organización para maximizar el servicio a clientes, la satisfacción personal y el desempeño de la empresa. Los ambientes que motivan a la gente para desempeñarse bien no son los ambientes de gran conttx)l, sino los de auto conn-oL La candad es el resultado de personas comprometidas con servir al cliente y mejorar continuamente su trabajo.

Todas las compañías que han logrado _ convertirse en el estándar mundial de calidad en su "ramo, se han organizado en equipos para facultar a 'los empleados con una mayor responsabilidad de su propio trabajo. La adnúnistración a través de equipos es el medio para lograr maybr auto dirección, mayor responsabilidad individual, ma^or creatividad y mejoramiento continuo.

Los equipos son unidades naturales de trabajo. El presidente de la compañía y sus vicepresidentes son un equipo. Juntos son responsables de un trabajo común. El uno no puede tener éxito sin el otro. El presidente no puede tener éxito si su vicepresidente de ventas no tiene éxito. El vicepresidente de ventas no puede tener éxito si el vicepresidente de fabricación no tiene éxito.

Como en un equipo de fútbol, basquetbol o béisbol, los equipos de trabajo tienen un interés común, un resultado común y una meta común. Cada miembro puede contribuir de maneradiferente (como lanzador o como jardinero), pero todos contribuyen mutuamente al desempeño del equipo.

Los equipos no son sólo grupos de solución de problemas que voluntariamente se reúnen para resolver un problema. Los equipos tienen una responsabilidad continuasobreeltrabajoquerealizan. Su labor es dirigir y mejorar continuamente su desempeño.

Admin istrar en equipos no es sólo una teoría de administrac-ión. No sólo se trata de algo acertado porque involucra a las personas y las hace sentir mejor. Es un sistema de administración que enfatiza elmejoramientocontinuodentrodeunaorganización. Implantar la administración en equipo requiere de esfuerzo y trabajo personales, y anadie debe pedírsele un esfuerzo adicional a menos que se puedan explicar las ventajas y utilidades de esta inversión.

Los equipos mejoran continuamente su proceso de trabajo;

conocen y atienden a' sus clientes; y,

¡se divierten!

©J99I The Aíílíer Consulting Grov^j. /)


Beneficios del Equipo Mejoramiento Permanente

Cientos de organizaciones ya están implantando un proceso de administración basado

' en el trabajo en equipo. A continuación se enumeran algunos de los beneficios que están experimentando en este momento:

Motivación \ J ^ ' ¿Por qué disfiritamos al jugar en equipos?

¿Por qué se emocionan tanto los nín«s al estar en un equipo de béisbol o basquetbol? Los equipos celebran juntos el éxito, suft-en unidos sus pérdidas, y crean lazos de amistad alrededordelaactividad del equipo. Los equipos se divienen porque tienen metas en común, registran su progreso, y reciben la satisfacción del éxito. Es natural que los equipos traten de desempeñar sus habilidades al máximo. Esto es motivación.

Mejor Comunicación El proceso en equipo involucra a todos en la

organización. Tanto empleados como gerentes se sirven de los equipos. Los equipos son foros de comunicación. La comunicación es más eficiente porque todos en el grupo discuten, hacen preguntas, y aclaran juntos las decisiones. Frecuentemente alguien hace una pregunta que está en la mente de muchos. La eficacia y el ánimo mejoran cuando los miembros de un equipo manejan la misma información y saben que esa información se intercambia libremente.

Muchos programas de capacitación producen un auge temporal en el desempeño. La gente se entusiasma y se comporta de manera diferente durante poco tiempo, después las cosas vuelven a ser como antes. Esto se debe a que no se ha creado un nuevo sistema de administración mejor, que involucre a todos. La participación de todos los directivos en equipos proporciona un apoyo activo y modelos de trabajo en equipo. El involucramiento total manda el mensaje de que el proceso en equipo es válido para todos y que debe convertirse en el estilo normal de vida.

Sentido de Pertenencia y ^ Autoestima '

Existe una sensación especial de poder de grupo y espíritu de equipo al lograrimameta o ganar una competencia siendo parte de un equipo. Los equipos proporcionan al empleado la oportunidad de aportar su fperza personal al grupo y conocer la fuerza de los demás. Los equipos se convienen en grupos sociales impértanles que brindan un sentimiento de pertenencia y el reconocimiento de las contribuciones individuales, con lo que se eleva la autoestima.

B E N E H C I O S •

mm ^ Motivación

^ Mejor Comunicación

^ Mejoramiento Permanente

^ Pertenencia y Autoestima

The Miller Consulting Group. Inc.

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IsCapitulo 1

fe

|Itesiiitados del Desemx)eño ' Con el proceso en equipo mej ora el desempeño.

De hecho, los componentes más detemiinantes de la , ventaja competitiva'en la organización moderna son el resultado de cómo funcionan los grupos de perso-ñas. He aquí cuatro áreas de desempeño que son

s -íí,afectadas por este proceso:

Calidad: El primer objetivo del equipo es definir a sus clientes y mejorar el servicio que les brinda ¿a calidad consiste en anticipar, cumplir, o superar los requisitosiiel climte. La calidad puede consisrir en entregar a tiernpo, en la qonfiabilidad, en el desempeño apegado aias especificaciones, en la conesía y la capacidad de respuesta, o en otros faaores que se consideran deseables ante los ojos del cliente. ¿Cuáles son algunos de los requisitos del cliente en los que influye su equipo?

Creatividad: Para competir en los negocios, una organización continuamente debe encontrar maneras para hacer mejor las cosas. El éxito no se obtiene permaneciendo inactivo. Encontrar mejores maneras es el resultado de la creatividad humana. Los grupos de personas intercambiando ideas abienamente, escuchándose entre sí y trabajando por una meta común, se esümulan mutuamente para producir ideas nuevas. ¿Recuerdaalgún mejoramiento en su organización que hayasido resultado del trabajo conjunto de grupos?

Principios de la Administración en Equipo Duración del ciclo: Un proceso de trabajo va \

desde el insumo a la organización, hasta el resultado para el cliente. Por ejemplo, una panadería recibe , harina, azúcar, leche y otras materias primas. Estos materiales se transforman al mezclarlos, hornearlos, etc. DespuéSv se entrega al cliente. Este es un proceso _ ^ con un ciclo normal. Ese ciclo normal puede ser de 24 . horas, 48 horas, etc. La duración del ciclo puede ser el tiempo que el correo tarda en entregar las cartas desde que se_ponen en el buzón. Otro ejemplo puede ser el tiempo-que lleva escribir un programa de computadora, o diseñar y fabricar un "chip" para computadoras. Mientras más tiempo lleve el ciclo, menos se puede responder a las necesidades del cliente y más alto es el costo. ¿Cuáles son algunos de los ciclos clave para su equipo?

Costo: Es bastante obvio que mientas más bajos sean los costos en el proceso de obtener el servicio al cliente, mayores serán las ventajas. Cada año cientos de compañías van a la quiebra debido a que sus costos son demasiado altos. Cuando los costos son bajos, aumenta la seguridad del empleo. Los fondos pueden destinarse a la investigación y desarrollo, el mercadeo, y la creación de nuevos productos y servicios que amplíen el negocio. ¿Cuáles son algunos de los costos en los que puede influir su equipo?

Una organización de calidad se ve diferente a la organización tradicional. De arriba a abajo, se nota que se realiza mejor el trabajo, se toman mejores decisiones, y se resuelven mejor los problemas cuando la gente trabaja en equipos. V.P. VJ>.

V.P.

Coordinadores da Equipo S 7 ^

Coordinadores de Equipo

©i 991 The Miller CDtrjjiátirig Grorjp. Inc.


Ejercicio: Identifique las maneras específicas en que su equipo podría ayudar amejorar el desempeño de lacalidad

' en cada vma de las siguientes áreas de calidaJd:

Calidad: Calidad es anticipar, cumplir con, o superar los requisitos del cliente.

Creatividad: La búsqueda continua de maneras para hacer mejor las cosas y encontrar mejores cosas qué hacer.

Duración del ciclo: El tiempo que se lleva en transformar los insumos en resultados.

Costo: Rectirsos consumidos diu ante el proceso de transformación.

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Principios del Mejoramiento de la Calidad Actualmente, laprimeraprioridad de muchas /

corporaciones es mejorar lacalidad y obtener ventaja competitiva a través de la calidad.

La razón por la que se le pide que participe en el proceso en equipo probablemente sea el

*. reconocimiento de la imponancia de la calidad.

He aquí algunos principios básicos del mejoramiento de lacalidad. Estos principios son los 14 puntos para el mejoramiento de la dirección del Dr. W. Edward*Deming.* El Dr. Deming, más que ninguna otra persona, es responsable de larevolución de la calidad tanto en Estados Unidos como en Japón.

1. Lograr constancia de propósito para mejorar el producto y el servicio. Las grandes cosas, los equipos ganadores, los productos o las naciones no logran el éxito de la noche a la mañana. El éxito viene de la visión y la búsqueda constante de lacalidad y de la decisión de mantener el rumbo. Los equipos deben conocer su propósito y esforzarse por obtener el mejoramiento.

2. Adoptar una nueva niosofía. John Adams dijo que "la verdadera revolución ociurió diez años antes de la guerra, en los corazones y las mentes de los colonizadores". En otras palabras, no se puede lograr un gran avance apoyándose en los principios del pasado. Uno debe conocer su propia filosofía. Hable acerca de su filosofía como equipo.

3. Dejar de depender de la inspección para lograr calidad. La antigua idea del "control" de calidad consistíaenteneruninspectorque "pescara" los errores de los trabajadores. Se ha demostrado que esta idea aumenta los costos y destruye la calidad. En lugar de esto, los empleados deben trabajar juntos, en equipos responsables de su proceso de trabajo, a fin de mejorarlo de tal forma que los errores no ocurran desde el principio. Al mejorar su proceso, pueden mejorar la calidad y reducir los costos, y al mismo tiempo tener la satisfacción de controlar su propio trabajo.

4. Aplicar estándares de calidad a los proveedores. .No acepte negocios basándose sólo en el precio. Establezca una relación duradera de lealtad y confianza con sus proveedores. Si queremos producir lamúsica de más alta calidad no saldremos a la calle a contratar a los^úsicos que cobran más barato. Queremos un músico que ya -hayamos escuchado, con ciena trayectoria de actuación y en quien podamos confiar.Acmalmente debemos trabajar con nuestros proveedores, internos y extemos, paramejorar continuamente sus insumos a nuestro proceso. Esto sólo puede lograrse si hay una relación duradera, como un matrimonio.

5. Mejorar continuamente y para siempre el sistema de producción y servicio, para mejorar la calidad y la productividad, y así disminuir constantemente los costos. La baja calidad y los altos costos son casi siempre el resultado de un sistema o proceso de trabajo deficiente. La meta de todo equipo es la de mejorar constantemente su propio proceso de trabajo. Esta es la clave de la calidad, de la productividad y de los resultados financieros. Una de las filosofías más importantes en cuanto a calidad es "el mejoramiento continuo". Los equipos y las compañías con calidad reconocen que este proceso nunca lemüna.

6. Instituir la capacitación en el trabajo. El nivel de calid? i de un producto o servicio sólo refleja el ni\c. de competencia de quienes-la producen. Para mejorar el trabajo, las personas tienen que mejorar. Una de las grandes ventajas de los equipos es que los empleados aprenden unos de otros, se enseñan unos a otros y juntos buscan aprender más.

• 7. Instituir el liderazgo. Las organizaciones y las culturas no cambian sin liderazgo. Necesitamos ejemplos que nos den ánimo. Esta es la labor del liderazgo. Si en el nivel más alto falta el trabajo de equipo o ladedicación alacalidad,serácasiimposible lograrlo en los niveles medio o bajo. El equipo de altos directivos debe trabajar en el mejoramiento de su propio trabajo y su propio proceso.

* Deming, W. Edwards. Oui of thñ Crisis, Cambridge, MA; MIT Cerner for Advanced Enginecring Study, 1988.

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Administración de la Calidad a Través de BUjuipos

8. Erradicar el miedo para que todos trabajen con efectividad. Tradicionalmente, la dirección utiliza la amenaza de castigo para motivar y controlar el trabajo. El castigo provoca muchos problemas, tales como la pérdida del mejor personal, la destrucción de la creatividad y la inhibición de auténticas aportaciones al mejoramiento. Una oi^ganización basada en el equipo es aqueUaen la cu al el personal adopta la filosofía de qiie siempre hay lugar para el mejoramiento y de que todos trabajan juntos para mej orar sin necesidad de ciüp arañadle en particular.

9. Derribar barreras entre departamentos. Muchos problemas de calidad son el resultado de la comimicación insuficiente y de las barreras que separan a los departamentos en la organización. Una solución es comprender que todos nosotros tenemos clientes y proveedores dentro de la organización. El departamento de ingeniería sirve a su cliente, manufactura Manufactra sirve a su cliente, ventas y mercadotecnia, etc. Cadauno debe mejorar el servicio asus clientes y dar a los proveedores retroalimentación útü.

10. Eliminar lemas, exhortaciones y metas de producción para la fuerza de trabajo. En el pasado, la dirección había buscado mejorar la motivación con campañas y palabras. ¡El auténtico mejoramiento requiere trabajo auténtico! El auténtico mejoramiento requiere que se cambie a un sistema de trabajo en el que todos los empleados se concentren en sus propios objetivos, con base en su propio conocimiento de los hechos y su experiencia directa. La motivación mejora con la responsabilidad, la capacitación y el respeto por los logros reales.

11. Eliminar los estándares de trabajo y la administración basados en números. Los sistemas tradicionales de estándares de trabajo implican la amenaza de un castigo si no se cumple con los números. También implican que los empleados no están motivados para trabajar a menos que ladirección actúe pararevisar los números y establecer las metas. El proceso en equipo está basado en una noción opuesta. Altrabajarjuntos, los empleados establecen sus propias metas, llevan su propio registro del progreso y logran, incluso, números más altos de lo que la dirección se atrevería a imponer desde arriba.

12. Quitar las barreras^que privan a los empleados del derecho a enorgullecerse de sus habilidades. Los empleados están despojados del orgullo cuando su trabajo está diseñado sólo para realizar tareas simples, sin la responsabilidad de todo el proceso. Se les despoja del orgullo cuando se les niega el acceso a la información relacionada con su propio desempeño. Se les despoja del orgullo cuando^ se les dan evaluaciones meritorias y calificaciones-que tienen poco que ver con su desempeño verdadero. Se les despojadel orgullo cuando se les pide hacer un trabajo inferior con pocas posibilidades para efectuar cambios. El proceso en equipo ayuda a elimin ar estas barreras. - .

13. Instituir un vigoroso programa de educación y auto mejoramiento. La dirección es responsable de proporcionar oportunidades para que los empleados perfeccionen sus habilidades. Estas oportunidades deben fortalecerel mejoramiento. De modo similar, todo equipo, en todos los niveles, debe preguntarse cómo puede aumentar su competencia colectiva y cómo puede ayudar a sus miembros a mejorar. Cada miembro del equipo debe aceptar también la responsabilidad de su propio mejoramiento.

14. Lograr que todos en la compañía trabajen para lograr la transformación. La transformación es labor de todos. Todos en la compañíacomparten un interés en el éxito. Directivos, empleados y accionistas son todos "protagonistas". Todos ellos corren un riesgo en el éxito de la empresa. La administración de calidad total sólo puede obtenerse si hay una panicipación total en el mejoramiento continuo. Los equipos son el níedio para lograr esta participación total.

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f-. Capitulo 1 "*•••

Principios de la Administración en Ekjuipo

BJercicio: ¿Cuáles cree que serían los beneficios

específicos en su organzación al hacer que todo su ^personal participe en equipos para dirigir su propio desempeño y así servir mejor y mejorada calidad para sus clientes?

' r

Principios Centrales No se puede lograr la calidad total con sólo

entender técnicas especificas como el control estadísticodelproceso, laiormentade ideas o cualquier otra dinámica de cómo ftmciona un equipo. La administración en equipo no es como un nuevo tipo de nlaquinaria. Si bien es cieno que existen dinámicas y métodos que deben aprenderse, existe más que eso. La calidad es un conjunto de ideas, sentimientos y valores que llevan a las personas a actuar de manera diferente cada hora de cada día El proceso en equipo representa una nueva cultura, y las culturas son creadas a partir de las creencias, los valores y las visiones de la» líderes y miembros de una organización.

La historia del mundo muestra que las culturas entran en períodos de transformación cuando chocan con otras culturas o cuando tienen que competir. Cuando el Oriente se encontró con el Occidente durante las Cruzadas europeas, se inició una transformación que se convirtió en el Renacimiento de Europa Occidental Esta transformación cultural llevó tanto hacia ideas nuevas como hacia estnicturas organizacionales nuevas.

Actualrnente estamos en medio de un renacimiento en la vida de las organizaciones occidentales. Este renacimiento es el resultado de la competencia y del choque con una cultura oriental, pero esta vez es el resultado de la competencia comercial en lugar de la militar. La competencia con compañías japonesas y europeas está produciendo una transformación mundial en la culmra de las organizaciones. Está ocurriendo un cambio en los paradigmas, im cambio en los razonamientos básicos que rigen las prácticas administrarivas. Y de nuevo, esta transformación es en parte el resultado del reto de otra cultura. En lahistoria, con ftecuencia, haresultado que la respuesta a un reto es superior al reto mismo.

Los equipos son una manera de tomar las ideas y conceptos centrales de la base de este renacimiento o cambio de paradigma, y ponerlos en práctica en su organización. A continuación se presenta un resumen

- de los cambios en el paradigma, que se manifiestan en el proceso de la calidad.

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E l Compromiso es Superior al Control

El proceso en equipo pide a los directivos que compartan su control, para obtener el compromiso de los dwnás. La calidad no puede lograrse a través del control de las personas. Son los procesos y los sistemas los que deben controlase para lograr la calidad El concepto dexontrolestadístico del proceso,~ que es el punto de partida de la administración (Je la caKdad, se aplica al control de fabricación u oóos procesos de trabajo. Aquellos con la mejor posición para controlar el trabajo, o el sistema de trabajo son los que esf3h cerca del trabajo y haciendo el trabajo. Para que la calidad del producto sea la que tenga el control, primero debe obtenerse el compromiso de quienes controlan el proceso.

Quienes están más cerca del trabajo, en el lugar, con manos, ojos y mentes en el trabajo, están en la mejor posición para administrar la calidad. Los directivos están a un paso del trabajo y no están en posición para responder inmediatamente a las desviaciones que si¿iifican mala calidad. El empleado más cercano al trabajo está en la mejor posición para admini strar la calidad, pero debe estar comprometido con las metas de la organización, comprometido con servir al cliente, y comprometido con el mejoramiento continuo de la calidad. Estas son las metas del proceso en equipo.

Las Decisiones por Consenso llevan a la Calidad

Cuando las tropas van a la batalla, lo que se busca es conformidad, no creatividad. La toma de decisiones por mandato produce confonmidad. En días pasados, habíauna auténtica diferencia de conocimientos entre los oficiales y sus tropasrtos oficiales eran instruidos y la mayoría de los soldados no sabían leer ni escribir y por lo general no sabían por qué luchaban. Todo el sistema para^mar decisiones estaba basado en la premisa de que los oficiales sabían más y los soldados tem'an que obedecer. Todo el sistema era lo adecuado para el combate.

Los estilos para tomar decisiones en todas las organizaciones están cambiando porque la tarea, el ambiente y la gente han cambiado. Ya no somos tropas que marchan a la batalla. No queremos obediencia ciega. Ser más competitivo es ahora el resultado de é m p i d o s que toman decisiones, piensan, son creativos y hacen preguntas. Cuando la mayoría de los directivos son honestos, reconocen que muchas veces sus empleados tienen mayor conocimiento del Irabajo que ellos mismos. Evidentemente, la efectividad sólo puede obtenerse con su panicipación total. Esta es la razón por la cual estamos cambiando los paradigmas del mandato al consenso.

Por mües de años, la organización dominante en la sociedad fue la militar. Toda la cultura que conformaba a la milicia estableció tradiciones y hábitos que todavía influyen en las organizaciones modernas. La distinción básica entre oficiales y soldados, entre quienes toman decisiones y obreros, entre pensadores y hacedores, se conserva en la distinción enme trabajadores asalariados y trabajadores pagados por hora, entre directivos y empleados.

La cultura de la organización militar es una respuesta al ambiente de crisis del campo de batalla.

PRINCIPIOS CENTRALES

El compromiso es superior ai control

El consenso lleva a la calidad

Los equipos juegan para ganar

Alta autoestima = alta calidad

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Los Equipos Juegan para Ganar Imagínese a 22 niños de 12 años de edad

.caminando por una calle. Llegan a un campo con ' unas rayas blancas pintadas, aproximadamente cada ^ diez yardas, y ahí en el centro del campo hay ima

pelota ovalada. No hay ningún adulto presente. • ¿Cuánto tiempo cree usted que les llevará a estos

niños decidirse sobre el juego, identificar el liderazgo, acordar en un procedimiento de selección, formar

, equipos, acordar las reglas y empezar a jugar? |_Probablemente les llevará de diez a quince minutos.

Durante horas trabajarán duro, haciendo su mayor esfuerzo. Podemos confiar en que ¡jugarán para ganar!

Existe algo natural en nuestra cultura o en nuestro código genético que hace que disfiiitemos el juego. Cuando formamos grupos, conocemos el juego, llevamos el marcador, y 'seniimos que podemos cambiar las cosas, haremos nuestro mejor esfuerzo. Si podemos confiar en niños de doce años, ¿por qué no podemos confiaren adultos? ¡ Ellos también quieren jugar para ganar!

i Alta Autoestima es igual a Alta Calidad

Existe una relación directa entre cómo las personas se consideran a sí mismas y cómo se desempeñan. Cuando las personas tienen una buena opinión de sí mismas, se sienten motivadas y con energía. La gente que no está motivada tiene poca energía y casi inevitablemente tiene una imagen pobre de sí misma.

¿Cuándo tenemos buena opinión de nosotros mismos? Nos sentimos valiosos cuando hacemos una contribución a algo más grande; a un grupo más extenso, a un propósito más amplio. Cuando las personas están aisladas, trabajando solas y sin experimentar el contaao con un gmpo más grande, les falta ese propósito más amplio. Carecen de autoestima El contaao con un grupo, el sentir que se hace una contribución imponante al equipo, eleva la autoestima la energía y el desempeño.

La Calidad es igual al Mejoramiento Continuo

Toda compañía que ha tenido aumentos significarivos de calidad Jia cambiado su idea de alcanzar el estándar o procedimiento "correcto" por la del mejoramiento continuo. El mejoramiento continuo acepta ía idea de que siempre hay más qué aprender, de que hay un estándar más alto de desempeño, de que hay una distancia entre dónde_ estamos y dónde podemos estar. Los equipos trabaj an -constantemente para cerrar ésa distancia

El mejoramiento continuo se logra a través de constantemente plan{fícar. hacer, comprobar y actuar. Este ciclo PHCA es un principio central del mejoramiento continuo. Todo lo que se trata en este manual sobre análisis de proceso, registro del progreso, solución de problemas y planificxión de acciones puede considerarse como elementos del ciclo PHCA.

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Los eqiüpos están orientados hacia la acción. Deben tener la capacidad de realizar acciones para mejorar su trabajo. Si no pueden realizar acciones, pronto renunciarán a todos los demás elementos del proceso en equipo. Verán pocas razones para llevar el registro del progreso, solucionar problemas, o incluso para realizar reuniones. Las recompensas del proceso en equipo surgen de ver los resultados de sus esfuerzos. Esto surge del ciclo PHCA.

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Ejercicio: Conozca sus Principios Los grupos funcionan mejor cuando están de acuerdo en principios comunes. Los grupos religiosos

conocen sus Mandamientos o enseñaneas y están unidos por su compromiso con los principios. Las naciones que funcionan bien tienen unaconstimción que establece claramente los principios según los cuales el pueblo y los gobiernos acuerdan vivir. La unidad social y el propósito común se generan en el entendimiento en común de e_stos principiosr-

Las corporaciones y los equipos dentro de las organizaciones funcionan mejor cuando conocen sus principios y se comprometen con estos principios. Su organización seguramente ha desarrollado ya una declaración de principios. De no ser así, que su equipo considere los principies expuestos previamente en este capítulo o en otras declaraciones de principios y llegue a un acuerdo sobre sus propios principios.

Si existe una declaración de principios (puede llamarse "visión", "valores", o "misión"), analice lo siguiente y considere las implicaciones para su equipo.

¿Cuáles son los principic*^»n los cuales estamos comprometidos? -

¿Cuáles son las implicaciones de estt)s principios en cuanto a cómo vamos a trabajar juntos? ¿Cómo nos ayudarán a desempeñarnos bien?

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Capitulo 1 Principios de la Administración en Ekiuipo

:Del Involucranênto a la Facultad

" Cuando las compañías americanas mvieron conciencia de la importancia deâ candad, varias empezaron a desarrollar círculos de calidad. Se enteraron de que las compañías japonesas usaban círculos de calidad y vieron que estos grupos para la solución de problemas eran un método relativamente fácil de adoptar. Actualmente, sin embargo, entendemos que para alcanzar la calidad total, necesitamos hacer mucho más. Necesitamos que todos se involucren y 4ê todos acepten la responsabilidad del mejoramiento. Necesitamos un sistema diferente, basado en principios nuevos.

En los círculos de calidad se pide a voluntarios queparticipen con otros paraseleccionar un problema, concentrarse en solucionar ese problema y trabajar paraimplantarunasolución. Los círculos, en lugar de frustrar a los empleados que tienen el deseo de mejorar, proporcionan un canal para que fluya la energía humana, la cual es uno de los bienes de la organización. Sin embargo, muchos directivos y empleados no han participado en los círculos de calidad.

Los equipos son diferentes. ¡Los equipos involucran a lodosl "

Cuando los círculos de calidad fueron implantados, los directivos aprobaron sus recomendaciones y muchas veces se quedaron con la carga de implantar las recomendaciones de varios círculos diferentes. A los directivos tampoco se les dio capacitación ni se les pidió que cambiaran sus, métodos. ^

Los equipos, por otro lado,, aceptan la responsabilidad de dirigir su propio desempeño. Aligeran la carga de los directivos. Los directivos y todos los empleados deben ser capacitados. Los equipos pueden hacer recomendaciones a los directivos, sin embargo, tsiánfacultados para tomar decisiones y así mejorar su propio proceso de trabajo. Los miembros del equipo son los mejores expertos del mundo en su propio trabajo.

Mientras los gmpos para la solución de problemas son una estmctura temporal, los equipos son una estmctura permanente. Son la estmctura que representa la primera piedra de la organización.

Tipos de Participación Grupos para solución de problemas

(Participación Equipos (Facultad)

Involucramiento parcial Voluntarios Concentrados en los problemas Hacen recomendaciones Estructura temporal Los sistemas y la estructura no cambian Los directivos no necesitan cambiar (círculos de calidad, equipos por tarea, equipos de proyecto, etc.)

Involucramiento total No voluntarios Concentrados en el desempeño Tomar decisiones Estructura permanente Los sistemas y las estructuras tienen que cambiar Los directivos tienen que cambiar (equipos naturales de trabajo, equipos autodirigidos, equipos semiautónomos)

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Tres Tipos de Equipo Existen tres tipos fundamentales de equipos.

Cada uno es adecuado para simaciones diferentes. La decisión en cuanto a qué tipo de equipo adoptar se basaporcompleto en el ambiente o naturaleza del trabajo.

Equipos Funcionales ~4Jn equipo funcional está formado por un

grupo de gente que tiene la misma habilidad y hace el mismo tipo de labor. Un equipo de mantenimiento en una refinería de petróleo está integrado por un gmpo de empleados que conoce las mismas técnicas y realiza las mismas funciones. Un equipo de contabilidad puede estar integrado por un grupo de empleados que trabajan todos en cuentas por pagar y que forman un equipo funcional de cuentas por pagar.

Los equipos funcionales tienen la ventaja de agrapar personas que hacen trabajo similar para ayudarse entre sí, trabajan para mejorar su propio proceso de trabajo, y tienden a trabajar en el mismo lugar.

Equipos Interfuncionales Un equipo interfuncional está formado por

individuos con diferentes funciones y diferentes habilidades, pero que contribuyen al mismo proceso, sirviendo a los mismos clientes. Los equipos interfuncionales tienen miembros que pueden reportarse con líderes con diferentes funciones. Por ejemplo, un equipo de diseño de producto puede estar formado por individuos con funciones de ingeniería, de ventas y mercadotecnia, y de manufactura. Pueden trabajar juntos por un año durante la fase de diseño de un producto y luego pueden continuartrabajandoparaimplantarel diseño nuevo, desde la planificación hasta la distribución en el mercado.

Los equipos interfuncionales tienen la ventaja de reunir aun grupo de personas qiieentienden todo el proceso y que pueden derribar las barreras entre gmpos funcionales y acelerar el proceso. A diferencia de los empleados con ifria sola función, estos equipos tienden más a concentrarse en el cliente, a tener mayor capacidad de respuesta y-mayor responsabilidad por la satisfacción del cliente.

Equipos Multifuncionales Los equipos multifuncionales tienen miembros-

permanentemente asignados. Cada uno con habilidades múltiples. Poseen todaslas habilidades requeridas para completar todo im proceso y cuentan con la capacitación para desempeñar funciones diferentes. Ya que los miembros pueden hacer todas las funciones en el equipo y cada individuo tiene funciones múUiples, se adquiere máxima flexibilidad y máxima habilidad para resolver problemas, desarrollar habilidades personales y responder a los clientes.

Una célula de trabajo en manufactura puede ser un equipo multifuncional. En una fábrica de muebles, los miembros de im equipo pueden realizar todas las funciones desde el momento en que llega la madera, hasta el último paso del proceso cuando la silla terminada se coloca en un camión para su embarque. Los miembros del equipo pueden capacitarse para realizar todas las funciones.

Todos estos tipos de equipos pueden ser adecuados en momentos diferentes o para diferentes grupos en su organización. Usted puede participar en más de un equipo. Puede estar en un equipo funcional al igual que en un equipo interfuncional.

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^Capitulo 1 Principios de la Administración~en Equipo

ECuáles son las iFunciones del Equipo?

' Un equipo tiene tres funciones básicas: ~

1. Dirigir el desempeño para el mejoramiento continuo.

^ 2. ^centrar maneras creativas para solucionar problemas.

3. Motivar e involucrar a todos.

Las reuniones periódicas del equipo ayudan a las'compañías a implantar el mejoramiento de la •calidad. Cuando los equipos se reúnen, no lo hacen ''para decidir si hay un problema. S ino que se reúnen para revisar el desempeño continuo de" su trabajo,

|,.rcvisarsus metas, y discutir la manerademejorarsu l^desempeño. Esto puede llevar hacia la discusión de yproblemas. Los equipos son responsables de dirigir 'SU desempeño y siempre hay lugar para el mejoramiento de ese desempeño, así como siempre

I-hay lugar para el mejoramiento del desempeño de ííun equipo atlérico.

Ir Estas son algunas de las funciones de un

equipo:

1) Los equipos definen los requisitos de su p'- trabajo para satisfacer a sus clientes. Los equipos

se comunicarán con sus clientes. Pueden reunirse ^i" con ellos, llamarles por teléfono, o aplicarles

encuestas. Todo ello para tenpr la seguridad de que , comprenden lo que sus clientes .consideran un > desempeño superior.

2) Los equipos estudian y mejoran su proceso de trabajo. La mayoría de los problemas de calidad son consecuencia de procesos o sistemas

' de trabajo deficientes. El equipo es responsable de 4fü propio proceso de ttabajo. Define el proceso de ~ trabajo, lo analiza y lo mejora.

3) Desarrollan y supervisan las medidas de los resultados de su desempeño. ¿Qué equipo puede desempeñarse bien sin conocer su progreso? Es natural que los equipos se sientan satisfechos al enterarse de su desempego, tanto equipos"de atletismo como de negocios. Una vez que el equipo ha escuchado a sus clientes y estudiado su proceso de trabajo, tendrá poca dificultad en identificar las medidas para su desempeño.

4) Solución de problemas y establecimiento de metas. Siempre hay un problema. El problema es cómo mejoraF. El mejoramiento continuará siempre que el equipo identifique las oporwnidades para mejorar, establezca metas y desarrolle planes de acción.

5) Desarrollo e implantación de planes de acción. Los equipos son responsables de su trabajo y pueden tomardecisiones para mejorar su proceso. No sólo hacen propuestas paraque otro las apmebe. Es a partir de la implantación de sus ideas que los equipos obtienen mayor conocimiento. Este conocimiento se traduce en niveles más altos de desempeño y esfuerzos mayores para mejorar. .

F U N C I O N E S D E E Q U I P O

Dirigir el desempeño Concentrarse en el cliente' Medir el desempeño del equipo Establecer metas Planificar acciones Solucionar problemas creativamente Companir información Motivar e involucrar Recompensar y asesorar

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Blementois de las Reuniones del Equipo

Tal vez resulte provechoso pensar en algunas de las actividades específicas en una reunión de equipo. Estos son los eFemenios específicos de una reunión de equipo:

Revisión del^Desempeño Los equipos no sólo se concentran-en los

problemas, sino que dirigen el desempeñor'Los miembros del equipo presentan los datos sobre el desempeño del equipo. La presentación incluye los niveles actuales del desempeño en comparación con las metas, las tendencias recientes de los datos, y las variaciones en los datos del desempeño.

Reconocimiento del Exito

desempeño, losmiembros del equipo discuten cómo mantener ese nivel. Si el desempeño del equipo es pobre, se determinan los pasos de la acción para corregirlo.

Intercambio de Noticias e Información " _

- Las reuniones del equipo~ también pueden servir para intercambiar información sobre la empresa que de otra manera no se compartiría en absoluto o se compartiría en otras reuniones.

Comunicación y Coordinación Los equipos interactúan, conforme se necesita,

con otros equipos para altanzar sus metas. Los miembros del equipo pueden asistir a las reuniones de otros equipos para asegurar la cooperación y la acción coordinada.

Es labor de todos asegurar que se celebren el esfuerzo extra y las mejoras en el desempeño. Todos disfmtamos el reconocimiento poruña labor bien realizada. Tanto el líder del equipo como cualquier otro miembro pueden demostrar su reconocimiento alas contribuciones al desempeño del equipo. El dar reconocimiento aumenta la posibilidad de que el desempeño continúe mejorando.

Solución de Problemas Para abordar los problemas y desarrollar

soluciones se utiliza un proceso estructurado. Los criterios mínimos de un buen proceso de solución de problemas incluyen: definirelproblema, determinar causas mediante tormenta de ideas, analizar datos, determinar soluciones mediante tormenta de ideas, obtener consenso, y desarrollar un plan de acción para implantar la solución.

Planificación de los Siguientes Pasos

Después de la revisión de su desempeño, el equipo planifica los pasos que ahora deben seguir los miembros. Si el equipo ha tenido buen

REUNIONES DE EQUIPO ^ Revisar el desempeño

Reconocer el éxito Solucionar problemas Planificar pasos de acción

^ Compartir información Comunicar y Coordinar

©1991 The Miller Consulting Group, Inc.

'apítulo J Principios de la Administración en Equipo

Tarea m

Después de cada sesión, se le pedirá que lleve acciones a cabo. Los pasos de la acción son etenninantes para los beneficios de este proceso. Estos pasos de la acción dan inicio al proceso de "hacer" íiministración en equipo. Para esta sesión, realice las siguientes acciones:

L Lea ios casos de estudio (vea Capítulo 14) y relacione las lecciones de estos casos con su ípropio ambiente de trabajo. Anote sus ideas en el siguiente espacio.

2. Aclare quién está en su equipo. ¿Su equipo es un equipo funcional, funcional mixto o con |fünciones múltiples? (Un equipo es una unidad natural de trabajo cuyos miembros son Jñterdependientes y tienen metas en común.)

3. Analice las posibles medidas de desempeño de su equipo (Calidad, TProductividad, Costo, Duración del ciclo).

©1991 The Maier Consulting Group. Inc. 27

pincipios del trabajo en equipo001.pdf

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