petra: n 6º · continuos cambios en la forma de concebir la actividad: nuevas tecnologías,...

PETRA:HACIA LA MODERNIZACIÓN

DEL SECTOR DE TRANSPORTEDE MERCANCÍAS POR CARRETERA

N 6ºBOLETÍNINFORMATIVO

DIRECCIÓN GENERALDE TRANSPORTESPOR CARRETERA

MINISTERIODE FOMENTO

MAYO 2004

Comité Nacional del Transporte por Carretera

✓ Situación socio-laboral✓ Expansión exterior

SUMARIO

PETRA

Boletín 6 – Mayo 2004

Editorial

Análisis del sector

Situación socio-laboral ........................................................... 4Expansión exterior ................................................................. 10

Imagen del Sector

Estudio del Ministerio de Fomento sobre la imagen del Sector ................................................ 16

Procesos de concentración

Algunos ejemplos ................................................................... 20

Ciclo de presentaciones públicas

Objetivos y desarrollo ............................................................ 264.a presentación pública:

cooperativas, crecimiento desde la base ............................ 26

DIRECCIÓN GENERALDE TRANSPORTESPOR CARRETERA


NIPO: 161-04-007-6

Como venimos exponiendo en anteriores boletines, elMinisterio de Fomento, en colaboración con la firmaDeloitte, ha puesto en marcha una serie de iniciativas decomunicación con el sector del Transporte de Mercan-cías por Carretera:

El objetivo de estas iniciativas es fomentar el acerca-miento y la difusión de las líneas de actuación propues-tas en el Plan PETRA para la mejora y modernizacióndel Sector.

En este sentido, se presta una especial atención a losprocesos de concentración empresarial que se están pro-duciendo en el Sector, al considerarlos pilar básico paraconseguir, de manera eficaz, la adopción del resto demedidas, en aras a la modernización y mejora de compe-titividad tan deseadas. ❏

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PETRAEditorial

PRESENTACIONES PÚBLICASPRESENTACIONES PÚBLICAS

ALGUNOS DATOS DEL SECTOR:

❖ La Dirección General de Transporte por Carretera del Ministerio de Fomento acaba de efectuar, con la colabo-ración de Deloitte, un estudio sobre la situación económico-financiera de las empresas españolas detransporte por carretera (viajeros y mercancías) durante el periodo 1998-2002, en el que se constatan,tanto los importantes ritmos de crecimiento del sector, como la tendencia a la concentración empresarial que,desde 1999, está experimentando. En próximos boletines se harán públicos los datos y conclusiones más re-levantes de dicho estudio.

❖ El próximo miércoles 23 de junio, tendrá lugar en el Palacio de Zurbano del Ministerio de Fomento, la entregade los premios y accésit a los mejores proyectos y experiencias empresariales en el contexto del PlanPETRA, con el que se quiere distinguir aquellos casos de empresas del sector presentadas a concurso, quemejor reflejan la búsqueda de la excelencia empresarial en el contexto de aplicación de las líneas de actuaciónpropuestas por el Plan PETRA.

EN ESTE NÚMERO:

Valoramos la situación del sector en relación con dos de las diez grandes líneas de actuación planteadas porel PETRA: situación socio-laboral, por un lado, y expansión exterior, por otro, así como las iniciativas delMinisterio de Fomento para la mejora y modernización del sector en lo que a dichas líneas de actuación serefiere ........................................................................................................................................................ Pág. 4

Abordamos la problemática de los procesos de concentración empresarial, ilustrando una serie de casosprácticos emprendidos por diferentes empresas de muy diversa índole ................................................ Pág. 20

Presentamos las principales conclusiones del estudio elaborado por la Dirección General de Transporte por Ca-rretera del Ministerio de Fomento sobre la imagen del sector, que servirá de base para desarrollar un plan es-tratégico de promoción de la imagen y calidad del sector ...................................................................... Pág. 16

Repasamos los aspectos más relevantes de la presentación pública que, a cargo de las cooperativas detransporte Comotrans, Cotranco y Anecoop, tuvo lugar el pasado 14 de abril en el Palacio de Zurbano deMadrid, bajo el lema «Cooperativas: crecimiento desde la base» .......................................................... Pág. 26

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SITUACIÓN SOCIO-LABORAL

Introducción

El Ministerio de Fomento, a través de la Dirección Gene-ral de Transportes por Carretera, tiene entre sus objetivosprioritarios el de facilitar y promover un marco socio-la-boral adecuado para el desarrollo de las relaciones labora-les en el sector del transporte por carretera en España.

En ese sentido, es totalmente consciente de las peculiari-dades y problemáticas que caracterizan dicho sector pro-fesional:

✓ Abarca un colectivo muy amplio, de 514.000 personasen el año 2002, lo que representa un 68,3% de todala población ocupada en el sector transporte en esemismo año. En consecuencia, su complejidad y faltade homogeneidad resultan características intrínsecasal mismo.

✓ Las condiciones laborales en las que la gran mayoría desus trabajadores desarrollan su actividad, son de unagran exigencia.

✓ Se precisa una permanente adaptación a los rápidos ycontinuos cambios en la forma de concebir la actividad:nuevas tecnologías, medioambiente, formación, etc.

✓ Existe un cierto desequilibrio, al menos geográfico,entre oferta y demanda de fuerza laboral, lo que pro-picia una falta de uniformidad, y de transparencia enmuchos casos, en la fijación de contratos laborales.

En consecuencia, desde la Dirección General de Trans-portes por Carretera se está haciendo un esfuerzo consi-derable por clarificar y orientar las condiciones socio-la-borales del sector, en pos de configurar un marcoequitativo y transparente.

Objetivos del plan

Los principales objetivos establecidos en su momentopor el Plan PETRA dentro de esta línea de actuación, seresumen en los siguientes puntos:

✓ Dotar de un contenido amplio y específico al obser-vatorio social de forma que se convierta en el órganode referencia en materia socio-laboral con participa-ción de todo el sector.

✓ Promover en el futuro nuevos observatorios en lasáreas funcionales que así lo requieran por su impor-tancia y necesidad de consenso en el sector: forma-ción, tecnología, seguridad y medioambiente, entreotros.

✓ Profundizar en los asuntos de seguridad a través delseguimiento y control de las estadísticas de accidenta-lidad en el sector.

✓ Velar por la calidad laboral del colectivo profesionalde los conductores y eliminar las prácticas desleales enel sector, garantizando el cumplimiento de la norma-tiva laboral en vigor.

✓ Equilibrar la oferta y la demanda de profesionales dela conducción en el sector.

Esos objetivos quedan ampliamente recogidos a través delas numerosas actuaciones «ejecutadas», «en marcha» o«previstas» que se detallan al final de este apartado.

Con ellas se abarca un amplio abanico de necesidadesdel Sector en materia socio-laboral, entre las que cabríadestacar:

❑ La creación de un certificado de conductor para larealización de la actividad de transporte por conduc-tores de terceros países.

❑ La realización de un análisis en profundidad, a par-tir de las bases de datos facilitadas por el INEM y deencuestas realizadas por la propia Dirección Generalde Transportes por Carretera, de los posibles des-equilibrios entre oferta y demanda en el mercado la-boral.

❑ La consecución de acuerdos con los Ministerios deDefensa, Interior y Trabajo y Asuntos Sociales, parafacilitar la incorporación de fuerza laboral al sector.

El marco socio-laboral del sectorlleva asociado una gran complejidad,por la amplitud del colectivo al queafecta, sus condiciones de trabajo,

el contexto de permanente evolucióny la existencia de ciertos

desequilibrios en la oferta-demandade mano de obra.

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PETRAAnálisis del sector

Situación del sector en relación con losaspectos socio-laborales

A continuación se realiza un breve análisis de algunas de lasáreas consideradas claves en el marco socio-laboral del sec-tor. Para ello han sido consultadas diversas fuentes de infor-mación de organismos públicos nacionales y de Deloitte.

De entre ellas cabría destacar, por la especialización en in-formación sobre el sector, el Observatorio Social delTransporte por Carretera, del Ministerio de Fomento, ela-borado anualmente para la definición y actualización deuna serie de variables procedentes de distintos organismos,que son resumidas y comentadas en dicho documento.

El empleo en el sector

➣ Población ocupada:

Según la Encuesta de Población Activa de 2002, elnúmero de empleados en el sector de transporte, paratodos los modos, asciende a un total de 752.800 per-sonas, lo que representa un crecimiento del 5% conrespecto al 2001.

La causa principal de este crecimiento es el aumentodel número de empleados en el subsector de trans-porte por carretera que se ha cifrado en más de un6% con respecto al año 2001.

El número total de empleados en el transporte terres-tre es de 557.900 en 2002, de los cuáles 514.000 sededican al transporte por carretera.

➣ Equilibrio oferta-demanda:

Según datos del Instituto Nacional de Empleo, la de-manda de trabajo por parte de los conductores supe-ra significativamente a la oferta de puestos de trabajoque se realizó. Así, el número de ofertas en 2002 as-cendió a un total de 18.141, mientras que la deman-da de puestos fue de 47.705.

Resulta relevante, además, el hecho de que el 99,36%de los empleos demandados fueron realizados por eu-ropeos comunitarios, con una demanda mínima depersonal extracomunitario.

Asimismo, sólo el 71,15% de las ofertas de empleofue cubierta por personas inscritas en el INEM, loque indica la existencia de una demanda de empleoadicional a la del INEM.

Cabe aclarar que, a raíz de un estudio sobre la rela-ción oferta-demanda en el sector llevado a cabo porla Dirección General de Transporte por Carreteramientras se elaboraba el Plan PETRA, se concluyóque la situación planteada por el sector de falta deconductores, constituye más un problema de des-equilibrio regional entre oferta y demanda, que undefecto de fuerza laboral.

➣ Categorías profesionales:

Las categorías profesionales en el sector del transportede mercancías por carretera se pueden desglosar encuatro grandes grupos que se detallan a continuación:

— Grupo I: Personal Superior y técnico.

Con funciones de carácter técnico, de mando, ode organización: directores de área, jefes de servi-cio, de tráfico, de sección, de taller, etc.).

— Grupo II: Personal de Administración.

Realizan funciones de carácter administrativo,burocráticas o de contabilidad (oficial de 1.a y2.a, encargado de almacén, auxiliar, etc.).

— Grupo III: Personal de Movimiento.

Dedicados al movimiento, clasificación y arrastrede mercancías en las instalaciones de las empresasy fuera de las mismas: conductores mecánicos,conductores, conductores-repartidores, capataces,mozos, etc.

— Grupo IV: Personal de Servicios Auxiliares.

Realizan actividades auxiliares de la principal dela empresa, en las instalaciones propias y en lasexternas (ordenanza, guarda, personal de mante-nimiento y limpieza, capataz de taller o jefe deequipo, oficial de 1.a y de 2.a de oficios, mozo es-pecializado de taller y peón ordinario).

El problema planteado de falta deconductores se debe a la existencia

de desequilibrios regionales en laoferta-demanda y no a una falta

real de mano de obra.

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Los convenios provinciales

Pese a los sucesivos intentos por homogeneizar las condi-ciones de contratación a través de la firma de un conve-nio nacional, los convenios provinciales constituyen, hoypor hoy, el verdadero referente del sector a la hora de es-tablecer las relaciones contractuales con los trabajadores.

Entre los principales puntos acotados por dichos conve-nios se encuentran los siguientes:

➣ Salario base.

La mayoría de los convenios existentes en la actualidadson de carácter plurianual, por lo que las cifras que acontinuación se ofrecen han sido calculadas a partir delos convenios en vigor a fecha de junio de 2003.

El salario base medio en España para la categoríaprofesional de conductor de vehículos para el trans-porte de mercancías es de 767,23 euros mensuales.Los salarios más bajos son los pactados en los conve-nios de Ávila, Cuenca y Cáceres que rondan los 600euros mensuales. Los más elevados son los pactadosen Vizcaya, Navarra y Guipúzcoa, todos ellos por en-cima de los 1.000 euros mensuales.

➣ Horas extraordinarias.

Por horas extraordinarias se entienden aquellas horasde trabajo que se realizan sobre la duración máximade la jornada de trabajo, así como el tiempo de tra-bajo realizado a costa del descanso semanal o en díasfestivos.

La hora extraordinaria será retribuida mediante des-canso o cantidad dineraria, nunca inferior a la horaordinaria. La cuantía de horas extraordinarias anualesno debe exceder de 80 horas anuales, siendo el im-porte medio de la hora extraordinaria de 7,65€/hora.

➣ Jornada de trabajo.

La jornada máxima legal pactada para el sector es de1.826 horas anuales siempre que en el convenio co-rrespondiente no se haya pactado una cantidad menor.La jornada debe cumplirse a razón de 40 horas sema-nales, aunque progresivamente existe una tendencia ala reducción de las horas totales pactadas al año.

➣ Productividad.

Para establecer el nivel normal de productividad separte de los rendimientos medios de los dos años an-teriores al convenio. Cuando el nivel normal de pro-ductividad no se alcanza por causas ajenas al trabaja-dor, no habrá penalización en el salario a percibir porel empleado.

A grandes rasgos, el esquema de negociación colectiva fi-jado por los convenios provinciales se repite en el sectordel transporte de mercancías por carretera y en muchosotros sectores de actividad, adoptándose como punto departida para la fijación, por parte de las diferentes em-presas, de las condiciones sociolaborales de sus trabaja-dores, siendo en muchos casos mejoradas, en términoseconómicos principalmente por empresas del sector.

Operaciones de carga y descarga

Otra de las preocupaciones tradicionales de los trabaja-dores de la conducción ha sido la necesidad de realizarlas operaciones de carga y descarga de sus vehículoscomo parte del servicio asumido ante el cliente, con elconsiguiente incremento de su jornada laboral total y delos riesgos de lesión o de accidente laboral.

Según un estudio realizado por la Dirección General deTransportes por Carretera sobre estas operaciones en eltransporte público de mercancías, el 55% de las empre-sas que realizan ellas mismas las operaciones de carga ydescarga lo hacen porque forma parte de su política co-mercial para facilitar la captación de clientes.

Sin embargo, el 71% consideran que dichas actividadesno reportan beneficios a la empresa, sirviendo de apoyoa la actividad principal de la empresa que es el transpor-te de mercancías por carretera.

El 55% de las empresas que realizan ellas mismas las

operaciones de carga y descarga lohacen porque forma parte de supolítica comercial para facilitar la

captación de clientes.

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En el aspecto del sujeto que realiza las operaciones decarga y descarga, el 77% de las empresas opinan que sonlos conductores quienes la realizan, el 15% opinan quees el cliente, el 6% que lo realizan los cargadores y elresto que es realizado mediante procedimientos automa-tizados.

En lo referente al capítulo de accidentes, un 83% de lasempresas encuestadas dicen no haber sufrido accidentesdurante la carga y descarga.

El tiempo medio de espera en los casos en que el con-ductor no realiza la carga y/o descarga es inferior a unahora en el 49% de los casos; está entre una y dos horasen el 32% de los casos, y supera las dos horas en elresto.

Por otro lado, el 57% de los conductores realizan la es-pera en su propio vehículo, mientras que al 28% la rea-liza en las instalaciones del cliente.

Tiempos de conducción

Una de las preocupaciones históricas del sector ha sido elcontrol y homogeneización de las horas de conducción re-alizadas por los transportistas, dado el entorno de fuertecompetencia existente y la dificultad de conseguir latransparencia total en un sector tan amplio y complejo, loque daba lugar, en muchos casos, a la existencia de prác-ticas desleales que desvirtuaban las relaciones socio-labo-rales y dañaban en gran medida las condiciones de segu-ridad en la conducción.

En respuesta a esta necesidad, los Reglamentos CEE3.820/85 y 3.821/85, establecieron la obligatoriedad de lle-var tacógrafo a todos los vehículos destinados al transportede mercancías cuyo peso máximo autorizado, incluido el deremolques o semirremolques, sea de 3,5 toneladas.

De igual manera existen otros Reglamentos que fijanuna serie de condiciones mínimas para el control de laaplicación correcta y uniforme de las Directivas, de ma-nera que se establece un sistema de controles regulares yapropiados, tanto en carretera como en los locales de lasempresas, que cubra cada año una muestra amplia y re-presentativa de los conductores, empresas y vehículos detodas las categorías de transporte, objeto de los citadosReglamentos.

El control mínimo, está fijado en el 1% de las jornadasde trabajo de los conductores, sobre un total de 240 díasal año. De los controles realizados durante el año 2001ha resultado:

Horas mensuales conducidas

— Autónomos ............................ 133,28 horas— Asalariados ............................. 135,53 horas

Estos datos ponen en entredicho la convicción que tra-dicionalmente se tenía en el sector, de que los trabajado-res autónomos realizaban bastantes más horas de con-ducción que los asalariados.

Sólo en un 49% de los casos en queel transportista no realiza la carga

y/o descarga, ésta dura menos de una hora, siendo en el 32% de

los casos de entre 1 y 2 horas de duración.

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Ayudas a los transportistas para el abandono de la profesión

Para fomentar el abandono de la profesión de los trans-portistas de edad más avanzada, el Ministerio de Fo-mento creó en el año 2002 una serie de ayudas desti-nadas a los transportistas autónomos que se encontraranen esa situación. Las diferentes ayudas ofrecidas son lassiguientes:

— 4.900 euros por cada seis meses completos que le fal-ten al transportista para cumplir los 65 años.

— 15.500 euros por cada autorización de vehículo pe-sado de mercancías de ámbito nacional a que renun-cie el transportista.

— 12.500 euros por cada autorización de vehículo pe-sado de mercancías de ámbito comarcal a que re-nuncie el transportista.

— 6.000 euros por cada autorización de vehículo pesa-do de mercancías de ámbito local a que renuncie eltransportista.

En ningún caso se otorgarán ayudas por más de dos au-torizaciones de transporte de mercancías, ni por licenciasobtenidas con posterioridad al 7 de septiembre de 1999.

Como requisitos para la obtención de las ayudas comen-tadas se encuentran los siguientes:

— Ser transportista autónomo con edad igual o supe-rior a los sesenta años e inferior a los sesenta y cinco,titular de forma continuada durante los diez últimosaños, de un máximo de dos autorizaciones de trans-porte público de mercancías para vehículo pesadocon capacidad de tracción propia. Durante el citadoperiodo los transportistas deberán haber sido titula-res en todo momento de, al menos una autorizaciónno suspendida, permitiéndose únicamente una inte-rrupción por un plazo no superior a un mes.

— Estar dados de alta en el régimen de trabajadores au-tónomos de la Seguridad Social los últimos diez añosde forma ininterrumpida, permitiéndose únicamenteuna sola interrupción por un plazo que no supere unmes.

— Compromiso de abandono de la actividad de trans-porte público en nombre propio, renunciando atodas las autorizaciones de que fuera titular y obli-gándose a devolver las ayudas obtenidas y los corres-pondientes intereses en caso de reiniciarla.

La subcontratación en el sector

En España existen alrededor de 140.000 empresas detransporte de mercancías, de las que únicamente 34 em-presas tienen más de 100 vehículos, 570 más de 20, y4.419 más de 5.

A esta situación de predominio de empresas con un nú-mero muy reducido de vehículos, hay que sumar elhecho de que la mayoría de los grandes flotistas lo sonpor la vía de la intermediación o actúan como operado-res, de carga completa o paquetería, adquiriendo grandesdimensiones por la vía de la subcontratación de trans-portistas autónomos.

Estos transportistas, además de realizar el servicio deconductores, tienen una serie de actividades adicionalesque deben asumir para el correcto funcionamiento de sunegocio: labores de venta, relaciones comerciales, pe-queñas labores de gestión, mantenimiento de susvehículos, etc.

En consecuencia, su contratación por los grandes flotis-tas resulta, en principio, muy atractiva, al suponerles im-portantes ahorros en sus costes y una mayor flexibilidaden épocas de crisis. Prueba de ello es el gran número decontratos temporales que se dan en el sector.

Sin embargo, se empieza a apreciar en el sector unaprogresiva reducción de la subcontratación como con-secuencia, entre otras cosas, de la lenta pero percepti-ble tendencia a la concentración empresarial, por loque aquellas empresas con mayor estructura y respaldofinanciero, apuestan cada vez más por la creación deestructuras propias que, gestionadas con adecuados cri-terios empresariales, permiten obtener importantes si-nergias y economías de escala y de red.

El Ministerio de Fomento puso enmarcha en 2002 una serie de ayudas

destinadas a los transportistasautónomos de edad avanzada que

deseen abandonar la profesión.

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MEDIDAS AFRONTADAS EN LA LÍNEA DE ACTUACIÓN DE SITUACIÓN

SOCIO-LABORAL

PROYECTO 18.- Promoción del ObservatorioSocial

✓ Diseño, promoción y actualización del ObservatorioSocial del Transporte

El Observatorio Social del Transporte se publicó porprimera vez en 2001, y su última actualización es denoviembre de 2003.

PROYECTO 19.- Documentación acreditativa dela relación laboral

✓ Certificado de conductor para conductores de terce-ros países.

Se ha aprobado la Orden Ministerial de 20 de di-ciembre de 2002 por la que se establece un certifica-do de conductor para la realización de la actividad detransporte por conductores de terceros países.

PROYECTO 20.- Acciones para el equilibrioentre la oferta y demanda de conductores

✓ Equilibrio entre la oferta y la demanda de conduc-tores.

Se han finalizado los trabajos realizados a partir de lasbases de datos facilitadas por el INEM y las encues-tas realizadas por la propia Dirección General deTransportes por Carretera para la determinación delposible desequilibrio entre oferta y demanda de con-ductores profesionales en nuestro país, sin que losmismos hayan evidenciado una escasez de conducto-

res significativa o el riesgo de que ésta se produzca acorto o medio plazo, aunque sí un desigual repartoterritorial de los conductores disponibles.

✓ Acuerdo con el Ministerio de Defensa.

El Comité Nacional del Transporte por Carreterafirmó un Convenio con el Ministerio de Defensapara coordinar la más eficaz incorporación al ámbitolaboral de aquellos soldados que hubieran tenido elpermiso de conducción de vehículos industriales enel ejército a su salida de éste.

✓ Actuaciones conjuntas con los Ministerios de Inte-rior y de Trabajo y Asuntos Sociales.

Se han realizado diversas actuaciones por parte deasociaciones de transportistas ante los Ministerios delInterior y de Trabajo y Asuntos Sociales para inten-tar agilizar los procesos de inmigración a España deconductores de terceros países y su incorporacióncomo trabajadores en empresas españolas.

PROYECTO 20.- Acciones para el equilibrioentre la oferta y demanda de conductores

✓ Promoción del Observatorio Social y de acuerdosestables a través del Código de Buenas Prácticas.

Una vez finalizados los estudios previos acerca de larelación existente en nuestro país entre oferta y de-manda de conductores, el desarrollo inmediato deeste proyecto se producirá en paralelo con el de losproyectos relativos a la promoción de acuerdos esta-bles a través del Código de Buenas Prácticas y a lapromoción del Observatorio Social.

MEDIDAS EN MARCHA Y PREVISTAS

Se encuentra disponible en la webdel Ministerio de Fomento la última

actualización del Observatorio Social(noviembre de 2003), con importante

información sobre indicadoreseconómicos y sociales del sector,con los que se pretende crear unareferencia en materia socio-laboral

para el sector.

MEDIDAS EJECUTADAS

La creciente dimensión empresariallleva a apostar por la creación deestructuras propias sobre las queobtener importantes sinergias y

economías de escala y red,reduciéndose así los niveles

de subcontratación.

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EXPANSIÓN EXTERIOR

Introducción

Otro de los objetivos prioritarios incluidos en el PlanPETRA, es promover y facilitar la expansión exterior delas empresas nacionales de transporte de mercancías porcarretera.

En un contexto de liberalización del mercado común Eu-ropeo, incrementado en estos días con otros 10 nuevospaíses, las empresas de transporte y logística de los dife-rentes países miembros llevan tiempo tomando posicio-nes para desarrollar sus redes comerciales en Europa, conla intención de ampliar mercados y clientela, y conseguirsinergias para sus redes de transporte y distribución.

En este tiempo el mercado español ha mostrado un fuer-te atractivo para la entrada de grupos extranjeros, mien-tras que las empresas españolas han dedicado pocos es-fuerzos a desarrollar redes internacionales, en parte porlas dificultades que les impone la reducida dimensiónempresarial media.

Sin embargo nuestras empresas tienen ante sí un mo-mento inmejorable para afrontar ese proceso de expan-sión pendiente, al concurrir varios factores a su favor. Porun lado las empresas nacionales de transporte de mer-cancías presentan históricamente una ventaja competiti-va muy importante con respecto a los principales paísesdel entorno, que es el menor coste del personal y delcombustible. Por otro, la economía nacional presenta enlos últimos años un crecimiento superior al de la mediaeuropea, que ha otorgado gran dinamismo al tejido em-presarial español, y con él a las actividades de transportey de logística. Por último, la incorporación de 10 nuevospaíses a la UE supone la apertura de unos mercados degran potencial en los que existe una importante labor co-mercial por desarrollar que será fundamental para un ade-cuado posicionamiento en los mismos.

Objetivos del plan

Los principales objetivos establecidos en su momentopor el Plan PETRA dentro de esta línea de actuación, seresumen en los siguientes puntos:

✓ Fomento de formas alternativas de internacionaliza-ción que no requieran una inversión y un riesgo im-portante.

✓ Incrementar la presencia en mercados emergentes,aprovechando, a partir de cierta dimensión empresa-rial, y teniendo en cuenta la ventaja competitiva es-pañola en cuanto a costes de personal y de combusti-bles.

✓ Facilitar el acceso de las empresas de transporte a lainformación sobre ayudas a la internacionalización.

Esos objetivos quedan ampliamente recogidos a través delas numerosas actuaciones «ejecutadas», «en marcha» o«previstas» que se detallan al final de este apartado.

Con ellas se abarca un amplio abanico de necesidadesdel Sector en materia de expansión exterior, entre las quecabría destacar:

❑ Profundización en figuras alternativas como fórmulaempresarial para la expansión exterior que no requie-re una inversión y un riesgo importantes, así comodifusión de los resultados obtenidos.

❑ Realización de estudios sobre el transporte interna-cional de mercancías por carretera en vehículos espa-ñoles.

❑ Consecución de acuerdos bilaterales en materia detransportes con los países del Norte de África y Estede Europa.

❑ Elaboración de una guía de ayudas y subvenciones delas Administraciones Públicas españolas y comunita-rias, utilizable por las empresas transportistas.

❑ Colaboración con el ICEX para el fomento de misio-nes comerciales a los nuevos países miembros de laUnión Europea.

Se abre ante las empresas detransporte y logística nacionales un

panorama muy prometedor paraafrontar la expansión internacional

pendiente desde hace años.

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Situación del sector en relación con losaspectos de expansión exterior

Las empresas españolas frente a lainternacionalización

Como comentábamos anteriormente, en las últimas dé-cadas el mercado español ha sido uno de los destinata-rios principales de inversiones directas de capital extran-jero.

En concreto, y según estudios de Datamonitor, de 1998a 2000, en el sector del Transporte y Logística Españase situaba en sexto lugar como destino de las inversio-nes extranjeras, confirmando el atractivo del mercadonacional, más si se tiene en cuenta que se trata de in-versiones de grandes grupos europeos, muy consolidadosen sus respectivos países, que entran en un mercadomuy atomizado con una falta clara de empresas que re-alicen la oferta global que cada vez más demanda elmercado.

Pero por el contrario, a la hora de realizar inversiones enel extranjero, España es uno de los países menos dinámi-cos, muy por detrás de países como Alemania, ReinoUnido y Francia.

La elevada atomización de nuestro mercado, en el quetrabajan empresas de reducida dimensión empresarialcon escaso respaldo financiero, los problemas de la ubicación periférica que con respecto a otros paísesde Europa tiene España, además de la tradicional fal-ta de permeabilidad de los Pirineos, han contribuidoa una reducida vocación internacional de nuestras em-presas.

En estos últimos años el transporte de mercancías porcarretera en España, y en general en el resto de Europa,está experimentando un importante proceso de concen-tración de las estructuras empresariales, en el que au-mentan tanto el número de empresas grandes y media-nas como su dimensión empresarial media. Laglobalización de los mercados y las exigencias de unamayor amplitud y calidad en el servicio ofrecido, son lascausas de esta tendencia, que continuará en los próximosaños por la vía de las alianzas y fusiones.

La integración de empresas españolas en redes interna-cionales de transporte ampliará mercados y clientes y op-timizará los parámetros de calidad y rentabilidad de lasempresas.

Sin embargo, el camino por recorrer aún es largo y com-plejo, y precisará de la conjunción de una serie de facto-res como el cambio de mentalidad en las empresas nacio-nales, la mejora de sus estructuras empresariales y larealización de una importante y continua labor comercialen los principales mercados potenciales de las empresasespañolas (Unión Europea y Norte de África), con espe-cial hincapié en los 10 países de nueva incorporación.

La globalización de los mercados y lascrecientes exigencias de un servicio

amplio y de calidad propician la tendencia a la

concentración empresarial como clave para afrontar con garantías lanecesaria expansión internacional.

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Los nuevos retos de la Unión Europea

La ampliación de la Unión Europea en otros diez paí-ses supone la generación de grandes oportunidades paratodos los países miembros, pero también plantea im-portantes retos al nuevo sistema de transporte, que exi-girá de una política en materia de transportes clara y de-cidida.

El primer reto que se presenta es el de configurar un sis-tema de transporte eficaz y acorde al nuevo mercado.En la actualidad, dicho sistema se caracteriza por unasobresaturación de las infraestructuras viarias, conse-cuencia de un mayor desarrollo del transporte por ca-rretera por su gran versatilidad frente a los otros modos,de forma que su cuota de participación en el transpor-te interior europeo ha crecido de manera imparable enlos últimos años.

Frente a esta situación, el Libro Blanco del transporteplantea la necesidad de propiciar un desarrollo sosteni-ble, que pasa por la mejora y potenciación de los modosde transporte ferroviario y marítimo, y de la intermo-dalidad como pieza clave del engranaje de un nuevo sis-tema de transporte más equilibrado y, a la vez, respe-tuoso con el medio ambiente.

Esta nueva concepción del sistema de transporte obli-ga a las empresas de transporte por carretera a reali-zar un importante esfuerzo por cumplir con una seriede requisitos en materia medioambiental, y a flexibi-lizar sus estructuras para hacerlas compatibles, en mu-chos casos, con la realización de un transporte inter-modal.

Esta última situación en ningún caso supondrá un re-troceso para las empresas de transporte por carretera,ya que las expectativas de crecimiento del mercado glo-bal del transporte a raíz de la inclusión de los 10 nue-vos miembros, son enormes. Pero sí se producirá uncierto reequilibrio entre los tráficos de los diferentesmodos, que permitirá un desarrollo sostenible del sis-tema de transporte en su conjunto. Sistema en el queseguirá teniendo el mayor protagonismo la carretera,dada su mayor versatilidad en el transporte puerta apuerta.

Por tanto, la política de transporte adquiere especial re-levancia en el marco de la ampliación de la Unión Eu-ropea al ser decisiva para la consolidación del mercadointerior.

Únicamente un sistema de transporte eficaz y vías detransporte modernas, pueden crear las condiciones paraque el comercio de la Unión Europea con los países deEuropa Central y Oriental esté en condiciones de hacerfrente a los futuros retos a escala europea y mundial. Porello, la política de transporte representa uno de los gran-des retos del proceso de ampliación.

Además de éste, se plantean otra serie de retos muy im-portantes para las empresas españolas de transporte porcarretera.

Por un lado, los nuevos países miembros de la UniónEuropea incorporan al mercado una mano de obra másbarata que la española, lo que es un factor muy impor-tante para conformar una estructura de costes más flexi-ble y competitiva.

Por otro, la situación periférica de España dentro de laUnión Europea, y especialmente en relación con lospaíses de la ampliación, se puede ver ciertamente afecta-da por la intención de algunos países; como Alemania yFrancia, por implantar tasas por el uso de infraestructu-ras al paso de los vehículos por su territorio.

Tasas que perjudicarían notablemente a unos productoscomo los españoles, que resultan muy competitivos encoste dentro de la Unión Europea, y frente a otrospaíses. Y con ellos, se perjudicaría a las empresas detransporte, pues de ser los productos los que absorbiesenlos nuevos costes, se resentiría el tráfico total de mercan-cías, mientras que si son las empresas de transporte lasque los absorben en su totalidad, se forzarían a trabajaren un mercado muy competitivo y con unos márgenesaún más reducidos.

Para vencer esta tendencia, se ha de contar con una po-lítica de internacionalización clara y decidida, tanto anivel empresarial como al nivel de las diferentes admi-nistraciones.

Las empresas españolas han deadaptarse a una política de

transporte europea que busca undesarrollo sostenible del sistema, eneficiencia y respeto medioambiental,

así como a un nuevo entornoempresarial aún más competitivo.

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Programas de apoyo ICEX a la internacionalización del transporte y la logística

Importancia del transporte y la logística

El transporte y la logística son instrumentos básicos parala exportación española y por ello constituyen un sectorpreferente para el ICEX, el cual, a través de sus Progra-mas de Promoción, apoya la Internacionalización delsector facilitando la salida de las empresas a los mercadosexteriores.

Desde hace unos años, el desarrollo de la logística hasido muy importante, habiendo evolucionado las empre-sas de ofrecer únicamente servicios de transporte, a reali-zar un proceso integral que abarca toda la cadena de su-ministro. Esta situación ha favorecido a las propiasempresas, a la actividad económica en general y la activi-dad exportadora en particular.

Líneas de apoyo del ICEX al sector

Dentro de los Programas ICEX para la promoción delsector en el exterior, podrían distinguirse dos líneas deapoyo.

Por un lado el Instituto dispone de planes sectoriales quese negocian con las Asociaciones de Exportadores y delos que resulta un Plan de Promoción anual, donde seincluyen todas aquellas iniciativas de la Asociación haciauno o varios mercados que favorecen directamente a lasempresas participantes y ejercen un efecto positivo entodo el sector.

En el marco de estos planes sectoriales se apoyan las si-guientes actividades:

➣ Estudios sectoriales o de mercado.

➣ Ferias de participación agrupada.

➣ Misiones Comerciales Directas o Inversas.

➣ Stand Informativos Sectoriales.

➣ Publicidad.

➣ Material de difusión y promoción.

➣ Seminarios y Jornadas Técnicas.

➣ Promociones directas.

➣ Imagen y Relaciones Públicas.

➣ Encuentros Empresariales.

Además, el ICEX organiza Pabellones Oficiales en feriassectoriales de carácter internacional abiertas a la partici-pación de empresas españolas, como son los Pabellonesen la Semana Internacional del Transporte y la Logísticade París «SITL ‘04» o la Feria Transport Logistic deMunich.

La segunda línea de actuación se centra en el apoyo in-dividualizado a las empresas en su internacionalizacióna través de los Programas de Empresa. Entre ellos,cabe citar el Plan de Implantación de filiales y sucur-sales en el exterior y la creación de Consorcios de Ex-portación.

A través de los programas citados, el ICEX apoya altransporte terrestre, al marítimo, los transitarios y, en suconcepción más global, a la logística. Pero este apoyo alsector no puede estimarse atendiendo exclusivamente acriterios cuantitativos; ya que el ICEX no sólo organizay apoya actividades en el exterior sino que interviene enla fase previa de información y concienciación, tantodesde el Instituto como a través de las Oficinas Econó-micas y Comerciales repartidas por todo el mundo. Esteapoyo tiene una relación directa con el interés del sectory de sus empresas, correspondiendo la iniciativa, entodos los casos a las Asociaciones sectoriales correspon-dientes.

Valoración de la experiencia con el sector

Si bien es cierto que en los últimos años ha mejorado elconocimiento del sector del transporte y la logística conrespecto al apoyo que puede ofrecer el ICEX, quedamucho camino por recorrer, dado que dentro de él exis-ten infinidad de subsectores con estrategias y mercados-objetivo diferentes. Además, las Asociaciones del sectorno parecen estar totalmente concienciadas de la impor-tancia de la internacionalización, habiéndose detectadodificultades en diseñar estrategias promocionales a medioplazo que beneficien la presencia de las empresas espa-ñolas en los mercados exteriores.

El ICEX mantiene dos líneasprincipales de apoyo al sector:

planes sectoriales negociados conlas asociaciones de exportadores, y

apoyo individualizado a las empresasen su internacionalización.

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No obstante, desde el ICEX se está trabajando con estasAsociaciones para coordinar estrategias y tratar de refor-zar su presencia en el exterior. La labor de las Asociacio-nes es, por tanto, de gran importancia, pues a través deellas las empresas pueden tener mayor conocimiento delos programas de ICEX y beneficiarse de los mismos.

Actividades desarrolladas

Algunas de las actividades realizadas hasta la fecha enapoyo al transporte por carretera son:

❑ Pabellón Oficial en la Semana Internacional delTransporte y la Logística de París, que lleva 4 edicio-nes consecutivas y que reúne empresas de transportey logística españolas.

❑ Pabellón Oficial en la feria «Transport Logistic» deMunich, organizada por primera vez en 2003.

❑ Misión comercial directa a Polonia, organizada conFETEIA, y en la que un grupo de empresas españo-las tuvieron la oportunidad de contactar con homó-logos e instituciones locales, surgiendo acuerdos decolaboración y agencia para diferentes empresas.

❑ Estudio sobre las perspectivas de Internalización delTransporte por Carretera.

❑ Material de promoción apoyando a la Federación Es-pañola de Transitarios, FETEIA y a diferentes Auto-ridades Portuarias.

❑ Programas específicos de empresas, Planes de Im-plantación, PAPI, etc.

En el año 2004, está prevista la organización de accionesespecíficas a Marruecos, Eslovaquia y la RepúblicaCheca, además de la participación en la Semana Interna-cional del Transporte y la Logística.

MEDIDAS AFRONTADAS EN LA LÍNEA DE ACTUACIÓN DE EXPANSIÓN EXTERIOR

PROYECTO 22.- Desarrollo de masterfranquiciascomo fórmula de expansión exterior

Este proyecto se está desarrollando en paralelo con el 2,relativo a una campaña de promoción del modelo de lafranquicia y otras fórmulas de colaboración estable en lasrelaciones comerciales.

✓ Información acerca de la franquicia como forma decolaboración empresarial.

Para obtener dicha información se han mantenidodos reuniones con la Asociación Española de Fran-quiciadores, así como con las empresas MRW (fran-quicia) y Subway (masterfranquicia).

✓ La figura de la franquicia.

Con fecha 11 de abril de 2002 se organizó una po-nencia y posterior coloquio con el Pleno del Depar-tamento de Mercancías del Comité Nacional delTransporte por Carretera sobre la figura de la fran-quicia y la experiencia de MRW, actuando como po-nentes el Gerente de la Asociación Española de Fran-quiciadores y el Director de Relaciones Externas deMRW.

✓ La comercialización en el sector.

Se ha realizado en 2002 un estudio sobre la comer-cialización en el sector del transporte de mercancíaspor carretera, cuyos resultados están disponibles en laweb del Ministerio de Fomento.

PROYECTO 23.- Expansión a nuevos mercadoscon fuerte potencial de desarrollo

✓ Estudio sobre el transporte de mercancías por carre-tera en vehículos españoles en Europa y Marruecos.

En 2001 se elaboró un estudio sobre «El transportede mercancías por carretera en vehículos españoles enEuropa y Marruecos», cuyos resultados han sidopuestos a disposición del sector.

MEDIDAS EJECUTADAS

La Dirección General de Transportespor Carretera ha inicido la

contratación de un estudio sobre lasempresas españolas de transporte

internacional de mercancías porcarretera, que dará continuidad al

realizado en el año 2001.

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✓ Acuerdos bilaterales en materia de transportes conlos países del Norte de África y Este de Europa.

Se encuentra cerrado el acuerdo bilateral en materiade transportes con Argelia. Se suma así a los realiza-dos con Marruecos y Túnez en el ámbito del arcomediterráneo.

Con fecha 9 de abril de 2002 se firmó en Madrid eltexto del acuerdo bilateral para el transporte por ca-rretera entre España y Albania. Asimismo se han fir-mado acuerdos bilaterales con Rusia y Rumanía. Enese mismo año se han reunido las comisiones bilate-rales de seguimiento de los Acuerdos con Ucrania,República Checa (mayo), Rumanía (julio) y Letoniay Lituania (octubre).

En mayo de 2003 se firmó el preacuerdo con Bul-garia. En junio se hizo una presentación de las ayu-das existentes en el Instituto de Comercio Exterior(ICEX) a los transportistas interesados. En no-viembre se hizo una oferta por el ICEX a las em-presas de transportes para participar en la feria deParís de 2004 con una reducción del 50% en loscostes. A lo largo de todo el año se han reunido lascomisiones de seguimiento de los Acuerdos conTurquía (enero) y Eslovaquia y Letonia (noviem-bre). Por último se ha revisado el acuerdo bilateralcon Rumanía.

PROYECTO 24.- Canalización de las ayudas a laexpansión exterior

Este proyecto se está desarrollando en paralelo con losproyectos 4, relativo a información sobre las ayudas eco-nómicas de la Administración y los incentivos fiscales delsistema tributario, y 9, relativo al plan de ayudas admi-nistrativas y de información para la incorporación denuevas tecnologías.

✓ Guía de ayudas económicas y subvenciones de lasAdministraciones españolas y comunitarias utiliza-ble por las empresas transportistas y banco dedatos.

Se ha incluido en la página web del Ministerio, es-tando disponible desde diciembre de 2002.

PROYECTO 23.- Expansión a nuevos mercadoscon fuerte potencial de desarrollo

✓ Acuerdos bilaterales con los países del Norte deÁfrica y Este de Europa.

Se ha iniciado un proceso de negociación y firma denuevos convenios bilaterales a lo largo de los años2000 y 2001 con distintos países para la recíproca re-alización de transportes internacionales (Bulgaria, Es-lovaquia, Argelia, Kazajstán, Armenia, Moldavia,Irán y Turquía).

✓ Estrategias de orientación a mercados clave.

Se han iniciado actuaciones dirigidas a determinar lospaíses que presentan un especial interés estratégicopara las empresas del sector, con el fin de elaborar unplan de acción.

En diciembre de 2003 se celebró una reunión en lasede ICEX con la participación de ASTIC y la Di-rección de Promoción Exterior, en la que se acordóel inicio de dos actuaciones anuales en mercados delos países recién incorporados a la UE.

Con la colaboración del ICEX se mantendrán y fo-mentarán misiones comerciales de empresarios inte-resados en el acceso a los mercados de los 10 paísesque se integrarán en la UE en 2004.

✓ Comisión de seguimiento de acuerdos con tercerospaíses.

En los próximos meses está prevista la celebración dereuniones de las comisiones bilaterales de seguimien-to de los acuerdos con Marruecos, Bulgaria, Rumaníay Ucrania.

✓ Nuevo estudio sobre las empresas españolas detransporte internacional.

Se ha iniciado la contratación de un estudio sobre lasempresas españolas de transporte internacional demercancías por carretera.

MEDIDAS EN MARCHA Y PREVISTAS

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ESTUDIO DEL MINISTERIO DEFOMENTO SOBRE LA IMAGEN DELSECTOR

Objetivos y desarrollo del estudio

La Dirección General de Transportes por Carretera harealizado un estudio para conocer la imagen del sectordel transporte por carretera entre ciudadanos y usuariosdel mismo, en aplicación de lo planteado en la línea deactuación N.o 4 del Plan PETRA: «Imagen, buenas prác-ticas e información».

El estudio, en lo referente a transporte de mercancíaspor carretera, fue presentado el pasado 12 de febrero de2004 ante el Comité Nacional del Transporte por Ca-rretera, asociaciones de cargadores, operadores logísticos,sindicatos, asociaciones de fabricantes de vehículos in-dustriales, etc.

El trabajo realizado se planteó con un doble objetivo:

➣ Realizar un diagnóstico de la imagen actual del sectordel transporte por carretera en la opinión pública engeneral y en sus usuarios más relevantes.

➣ Contar con herramientas que permitan desarrollar unplan estratégico de promoción de la imagen y calidaddel sector.

El estudio analiza la imagen del transporte por carreteraa partir de una encuesta realizada en toda España a gru-pos de ciudadanos distribuidos según su edad y lugar deresidencia y a los usuarios de estos servicios, es decir lasempresas cargadoras y los operadores logísticos.

Además, los resultados obtenidos de este estudio para elámbito nacional, se complementan con los de encuestassimilares realizadas en Alemania, Francia y Reino Unido.

Con el estudio realizado se han valorado aspectos con-cretos como:

— Conocimiento e imagen general actual.

— Evolución retrospectiva y proyección de futuro.

— Evaluación específica de atributos:

• Calidad de servicios.• Seguridad.• Profesionalidad.• Vehículos.• Implantación de nuevas tecnologías.• Respeto medioambiental.

El diagnóstico realizado con esteestudio pretende senar las basespara el desarrollo posterior de un

Plan Estratégico de promoción de laimagen y calidad del sector.

La línea de actuación N.o 4 propuestapor el Plan PETRA, planteaba lanecesidad de «Imagen, buenasprácticas e información» como

elementos clave en la presentacióndel transporte ante los usuarios yante la sociedad como un sector

competitivo moderno.

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PETRAImagen del sector

Principales resultados del estudio

➣ Imagen ante usuarios y ciudadanos

En cuanto a resultados, puede señalarse que los ciudada-nos españoles, si bien carecen de la experiencia necesariapara opinar sobre el transporte de mercancías por carre-tera, sí conocen alguno de los servicios prestados porestas empresas y citan, principalmente, el transporte depaquetería, el reparto y la carga completa.

Tanto los usuarios del sector como los ciudadanos, con-sideran que el transporte de mercancías por carretera hamejorado en los últimos 10 años (78% y 64% respecti-vamente), destacando, sobre todo, la rapidez, los siste-mas de seguridad, el servicio y la profesionalidad. Asi-mismo, se afirma que seguirá la evolución positivadurante los próximos diez años, insistiendo en los mis-mos parámetros —rapidez y sistemas de seguridad—.

De igual manera, este modo de transporte tiene una ex-celente imagen entre los usuarios, que el 77% valoracomo buena o muy buena. Por su parte, los ciudadanos,dentro de su inexperiencia (20% carece de opinión res-pecto a la imagen del transporte de mercancías por ca-rretera), la perciben como buena o muy buena un 55%.

➣ Rapidez, competitividad y profesionalidad

El transporte de mercancías por carretera, es un trans-porte rápido, con buena relación calidad-precio, con unprecio competitivo, con buenos profesionales, seguro ycompetitivo, según afirma la mayor parte de los usuariosafines.

Para los ciudadanos, el transporte de mercancías por ca-rretera es un sector muy importante para la economía es-

pañola, que mueve la mayor parte de las mercancías, rá-pido y con buenos profesionales.

En opinión de los encuestados, es un secor que cuidapoco a sus empleados, lo que puede ser un factor negati-vo ante el desequilibrio oferta y demanda de conductores.

➣ Imagen en los países de la Unión Europea

Los ciudadanos españoles tienen una imagen más posi-tiva del transporte de mercancías por carretera que losalemanes, franceses e ingleses. En todos los países setiene la imagen de que se trata de un sector muy im-portante para la economía nacional y que mueve lamayor parte de las mercancías, sobre todo en Francia yReino Unido.

El 77% de los usuarios considerabuena o muy buena la imagen del

transporte de mercancías porcarretera.

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También se pone de manifiesto entre los ciudadanos delos distintos países europeos que se trata de una activi-dad que debe ser más respetuosa con el medio ambiente.En este sentido, la opinión de los ciudadanos españolesestá polarizada, mientras que una cuarta parte afirma tra-tarse de un sector respetuoso con el medio ambiente,otra cuarta parte afirma lo contrario.

Los alemanes, además, destacan la inseguridad como as-pecto definitorio de la imagen del transporte de mercan-cías.

➣ Valoración del servicio

En cuanto al servicio, los aspectos que más valoran loscargadores y operadores logísticos en las empresas detransporte de mercancías por carretera es que tengan su-ficiente personal, el seguimiento de las reclamaciones, larapidez en solucionar incidencias y el cumplimiento delos plazos de recogida, son los que determinan la valora-ción de dicho proceso.

Por su parte, un 42% de los ciudadanos españoles perci-be el servicio como bueno o muy bueno y basa su valo-ración tanto en el cumplimiento de plazos de recogida yentrega como en la rapidez de respuesta ante incidenciaso averías.

➣ Importancia del vehículo

Los vehículos son otro aspecto del transporte de mercan-cías con un peso importante en la valoración de sus pro-veedores por las empresas cargadoras y operadores deltransporte y, por tanto, en la percepción de la imagenglobal del sector.

Los atributos que más influyen en la valoración de losvehículos son el equipamiento, estado de conservación yla potencia, aspectos que generan altos niveles de satis-facción entre los usuarios.

Por el contrario, si bien los vehículos no son determi-nantes en la percepción que los ciudadanos tienen deltransporte de mercancías por carretera, sí hay que desta-car que los dos aspectos que más influyen en la aprecia-ción de este proceso —adaptación a todo tipo de mer-cancías y antigüedad de los camiones— se convierten encríticos para mejorar su imagen, ya que alcanzan bajasvaloraciones.

➣ Percepción de profesionalidad

La profesionalidad es el tercer puntal de la valoración delas empresas de transporte de mercancías, tanto para losusuarios afines como para los ciudadanos, siendo la ama-bilidad de los conductores el aspecto con mayor influen-cia en este proceso, seguido del conocimiento de la ruta.

Los usuarios afines basan su valoración, además, en lacapacidad para resolver problemas en ruta, mientras quelos ciudadanos añaden la pericia y experiencia de losconductores, el conocimiento de idiomas —aspecto bas-tante negativo— y la ayuda que prestan a otros conduc-tores.

Tanto los ciudadanos como los usuarios del transportepor carretera, y sobre todo éstos últimos, valoran muypositivamente la profesionalidad de los transportistas engeneral (48% y 77% consideran buena o muy buena) ydestacan, los primeros, la pericia y experiencia de losconductores, el conocimiento de la ruta y la capacidadpara resolver problemas en ruta, y los segundos, la ama-bilidad del personal junto con la capacidad para resolverproblemas en ruta y el conocimiento de la ruta.

Servicio, profesionalidad y seguridadson los aspectos más positivos.

Por el contrario, el respeto al medioambiente obtiene las valoraciones

más bajas.

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➣ La seguridad, aspecto clave

Respecto a la seguridad, aspecto con un impacto signifi-cativo en la percepción de la imagen del sector entre losciudadanos, un 43% de ellos la valora como buena omuy buena, basando esa valoración, sobre todo, en lossistemas de seguridad de los vehículos, y en menor me-dida, en el cumplimiento de las normativas de seguridady en la responsabilidad de los conductores. No obstante,en lo relativo al respeto de las normas de seguridad losciudadanos españoles, casi en la misma proporción, con-sideran tanto que se cumplen como lo contrario (29% y22%, respectivamente).

Por su parte, los usuarios afines (cargadores y operado-res) afirman, con rotundidad (70%), que la seguridad enel transporte de mercancías por carretera es buena o muybuena, destacando los sistemas de seguridad de losvehículos, que es el atributo al que otorgan más peso.

Por otro lado, la aplicación de nuevas tecnologías en eltransporte de mercancías por carretera, es un aspecto quetiene poco peso en la valoración que los usuarios afinesemiten de sus proveedores. No obstante se juzga positi-vamente y destacan la aplicación de la tecnología en ma-teria de seguridad y el uso del GPS, aunque este últimono se considera, por el momento, necesario.

Un aspecto importante para los usuarios es poder con-tactar con sus proveedores por fax, e-mail o Internet, as-pecto que no genera altos niveles de satisfacción.

La población general, casi en la misma proporción, opinaque sí se aplican las nuevas tecnologías en el transporte demercancías por carretera como afirma lo contrario. Losque consideran que sí se aplican, citan espontáneamente:tecnologías relativas a la seguridad de los vehículos y enmenor medida GPS y páginas web de información.

El respeto por el medio ambiente, es el aspecto que másinfluye en la percepción de la imagen del transporte demercancías por carretera entre la población general. Asi-mismo, es un aspecto que está mal valorado, tanto porlos ciudadanos como por los usuarios afines (empresascargadoras y operadores del transporte).

Por otra parte, tanto los ciudadanos como los usuariosdel transporte de mercancías por carretera consideranque éste provoca atascos en las carreteras españolas.

Asimismo, resulta elevado el porcentaje de usuarios(51%) y de ciudadanos (41%) que afirma que el trans-porte de mercancías por carretera puede influir en elaumento del número de accidentes, ya que únicamen-te un tercio de los entrevistados (independientementedel segmento al que pertenezcan) lo considera pocoprobable.

Por último, el transporte por carretera es consideradocomo una buena salida profesional para los jóvenes por lamayoría de los entrevistados, aunque se centran, casi ex-clusivamente, en la demanda de conductores, no pensan-do en otras posibles ocupaciones dentro del sector.

Los que consideran lo contrario (principalmente la po-blación general y de ellos los más jóvenes), indican quees un trabajo muy duro, en el que hay que estar muchashoras y muchos días fuera de casa. Vuelve a prevalecer laocupación de conductor para descartar el transporte porcarretera como salida profesional. Hay un desconoci-miento generalizado de la formación profesional existen-te para el sector, y cuando se cita algún tipo de forma-ción vuelve a concretarse en la conducción (permiso deconducir C y D).

La mayoría de los entrevistadosidentifican al profesional del

transporte con el transportista, y enese sentido valoran el trabajo

realizado como muy duro, aunquecomo una buena salida profesional

para los jóvenes.

El 48% de los ciudadanos y el 77%de los usuarios consideran buena omuy buena la profesionalidad de los

transportistas en general.

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ALGUNOS EJEMPLOS

Christian Salvesen GerposaAdquisición

El proceso de concentración

Christian Salvesen Gerposa, filial del grupo logístico eu-ropeo Christian Salvesen en la Península Ibérica, consede central en Santander, viene experimentando desdehace años un ambicioso y continuado proceso de con-centración, tanto a nivel nacional como internacional. Asu entender, sólo desde el crecimiento, el incremento dela cuota de mercado y la oferta de una mayor coberturageográfica en sus servicios, resulta factible ofrecer unmayor valor añadido al cliente, obteniendo así su satis-facción y fidelización.

Este proceso de concentración resulta especialmente rele-vante entre los años 1995 y 1999, con tres hitos muyclaros.

En primer lugar, en 1995 se produjo una operación deMBO (Management Buy-Out) por parte de los directi-vos de Transportes Gerposa, empresa de transportes cons-tituida en 1947, con la sociedad de capital-riesgo 3i. Dosaños después, en 1997, Transportes Gerposa, que teníauna facturación de 108 millones de euros, adquirió el100% de Transportes Aiciondo, que a su vez contaba conel 50% de su filial francesa, Aiciondo Francia. En esemomento la facturación de Transportes Aiciondo ascen-día a 36 millones de euros.

El objetivo estratégico que perseguía Transportes Gerpo-sa —dedicada a la carga completa, carga fraccionada,transporte en cisternas y transporte internacional— conesta adquisición, era crecer de forma rápida introducién-dose en el mercado francés dentro de un sector clavepara la logística como es el sector de la automoción, in-corporando su cartera de clientes (Renault Francia), yaprovechando las sinergias propias de la concentración(poder de compra, eliminación de estructuras, optimiza-ción de circuitos, etc.).

En 1999, Transportes Gerposa se integra en el grupo lo-gístico europeo, Christian Salvesen, presente hasta ese mo-mento en el Reino Unido, Países Bajos y Portugal, y enEspaña a través de la empresa Salvesen Logística, especia-lizada en transporte y logística a temperatura controlada.

A la adquisición de Transportes Gerposa, sigue un pro-ceso de concentración a nivel europeo con la adquisiciónde la empresa de distribución francesa, Darfeuille, en elaño 2001, y recientemente con alianzas en el resto depaíses europeos, todas ellas con la idea de lograr la co-bertura paneuropea que proporcione un adecuado nivelde servicio a un cliente cada vez más globalizado.

El grupo Salvesen ha conseguido de esta forma lograruna presencia paneuropea, que proporciona a su servicioestrella de Paletería Industrial o distribución de mercan-cía paletizada, un alto valor añadido, permitiendo que suproducto pueda circular por una extensa red de conexio-nes europeas propias.

Detalle de la central de Santander.

El nivel de colaboración entre Christian Salvesen y Ger-posa previo a la incorporación de éste último, era nulo.Sin embargo, el proceso se llevó adelante en el convenci-miento de que se podrían: optimizar circuitos, disminuirkilómetros en vacío, incrementar el poder de negociacióny absorber costes estructurales para ser más eficientes.

Así, tras 6 años de andadura en el proyecto de concen-tración empresarial, la valoración del mismo es muy po-sitiva, dado que, en el sector de la logística y el trans-porte, si no creces, resulta difícil competir y asegurar unacontinuidad del negocio.

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PETRAProcesos de concentración

Servicio ofrecido

Christian Salvesen Gerposa ha pasado de ser una em-presa de transporte, a un operador logístico capaz deofrecer soluciones de logística integral a medida. Estoincluye, tras un análisis de las necesidades del cliente, lapropuesta de soluciones de transporte, almacenaje y dis-tribución, con moderna tecnología que permite dar in-formación en tiempo real acerca de la localización de lasexpediciones.

Detalle del registro de una entrada de cliente.

Entre los servicios que ofrece Gerposa, se encuentran:

— Carga completa, nacional e internacional.— Grupaje, nacional e internacional.— Distribución de mercancía paletizada diurna y noc-

turna, nacional y europea.— Soluciones dedicadas.— Transporte dedicado de azúcar, vidrio, negro de

humo y explosivos.— Almacenaje y logística:

• Almacenaje dedicado.• Almacenaje multi-cliente.

• Picking y packing.• Gestión de pedidos, stocks, etiquetado, codifica-

ción, elaboración de albaranes.• Lavado y recuperación de contenedores

Estructura y recursos

Christian Salvesen Gerposa está integrada en una red in-ternacional que desarrolla su actividad en Francia, Espa-ña, Reino Unido, Italia, Alemania, Portugal, Holanda,Irlanda y Bélgica. Su facturación en 2003 fue de 1.250millones de euros y ha experimentado un crecimientodel 53% en los 3 últimos años.

Para ello cuenta con más de 200 delegaciones y almace-nes, una flota de cerca de 5.000 vehículos, una plantillaen el entorno de 15.000 empleados y más de 500.000 m2

de capacidad de almacenaje

Detalle del área de recepción y preparación de pedidos.

El proceso de concentración se llevóadelante en el convencimiento deque se podrían optimizar circuitos,

disminuir kilómetros en vacío,incrementar el poder de negociacióny absorber costes estructurales para

ser más eficientes.

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En España el grupo cuenta con 35 delegaciones, entrepropias y colaboradoras, y con sede en Santander, 685empleados y cerca de 110.000 m2 de almacenes.

Su flota de transporte es de 931 vehículos, y su factura-ción anual en 2003 en España, ascendió a 146’4 millo-nes de euros.

Detalle de la rotulación de la flota.

Estrategias de posicionamiento

Christian Salvesen Gerposa tiene como objetivo dar so-luciones logísticas integrales a sus clientes. Hoy en día,esto implica la necesidad de tener una amplia gama deproductos, por lo que su estrategia contempla la diversi-ficación de la cartera de servicios.

Así, manteniendo la posición de liderato que ocupan enel segmento de carga completa, buscan incrementar suparticipación en el sector de la paquetería industrial, enla que han experimentado tasas de crecimiento anualespor encima del 20%; así como su gama de servicios lo-gísticos.

Por otro lado, mantienen una apuesta continuada e in-versiones acordes en nuevas instalaciones, renovación deflota, formación, nuevas tecnologías, homogeneización dela imagen, etc, con objeto de reforzar la competitividadde su empresa y el nivel de satisfacción de sus clientes.

Por último, y en relación al transporte internacional, ésteles requiere de la disposición de una estructura empresa-rial grande que garantice un servicio de calidad, por loque actúan consecuentemente con dicha exigencia.

Futuro del Sector

Desde Christian Salvesen Gerposa son conscientes delproceso de concentración que se está llevando a cabo enel sector a todos los niveles, y que valoran como impara-ble, por lo que intuyen un futuro con un menor núme-ro de grandes operadores logísticos paneuropeos absor-biendo la mayoría de la cuota de mercado.

En ese sentido valoran muy positivamente las líneas deactuación propuestas por el Plan PETRA, como pautaspara la modernización y mejora de la competitividad delas empresas, por lo que su política empresarial y su es-trategia las respaldan con importantes inversiones encada una de las áreas claves: formación, nuevas tecnolo-gías, sistemas de comercialización, etc.

Son conscientes de que lasinversiones en instalaciones, flota,

formación, nueva tecnologías eimagen, mejoran su competitividad y

la fidelización del cliente.

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Christian Salvesen GerposaChristian Salvesen Gerposa

Concentración: Adquisición

Empresas/grupos: 2

Facturación 2003: 146,4 Mills. Euros

Delegaciones: 35

Flota: 931 (propia y subcontratada)

Personal: 685

Fuente: Christian Salvesen Gerposa.

GRUPO PAÑALÓNFusión por absorción

El proceso de concentración

Los primeros pasos del Grupo Pañalón se remontan alaño 1961, con una serie de empresas de tipo familiarcentradas en la actividad del transporte de mercancías encisterna.

Sin embargo, no es hasta el año 1986 cuando, tras unareestructuración interna de las empresas de la familia,surge Transportes Pañalón, S. A., aglutinando a 7 em-presas de renombre dentro del sector, como MonteroRuiz.

A partir de ahí, el crecimiento del negocio ha sidoconstante, con una apuesta clara por la diversificaciónde productos y servicios, que les ha llevado a un posi-cionamiento progresivo en los diferentes mercados yante sus respectivos clientes, posicionamiento que hasido viable desde un crecimiento tanto interno comoexterno.

Así, la primera experiencia de crecimiento externo de suhistoria más reciente se remonta al año 1997, con la ad-quisición de Movinsa (Movimiento de Vehículos Indus-triales, S. A.), empresa dedicada al transporte de vehícu-los industriales en el ámbito nacional e internacional(Unión Europea), lo que les lleva a triplicar sus ventasen la actividad de transporte de vehículos industrialesque se venía desarrollando desde 1988, y a convertirseen el primer operador nacional en esta especialidad. Seconsigue además una mejor optimización de los tráficos,disminuyendo los recorridos en vacío, y la entrada dePañalon en nuevos mercados, donde se adquiere una im-portante cartera de clientes.

Tras dicha adquisición hay que esperar al año 2001,cuando surge el Grupo Pañalón propiamente dicho, de lafusión por absorción de tres empresas: Transportes Pa-ñalón, S. A., dedicada al transporte de productos ali-mentarios en cisterna, Movinsa, enfocada al transportede vehículos, como ya se ha comentado, y AutomociónInternacional, S. A., empresa cuya actividad era el man-tenimiento y reparación de vehículos.

La operación más reciente se produce en noviembre de2003, cuando Pañalón compra al Grupo Citesa la marcaHispatank y sus actividades de transporte de líquidosquímicos y pulverulentos, desarrolladas también en elámbito de la Unión Europea. De esta forma Pañalónconsigue afianzar su situación de líder nacional en trans-porte de productos químicos líquidos, optimizando lageneración de cargas, reduciendo los costes fijos, incre-mentando la capacidad negociadora ante los proveedorespor el mayor volumen de compras, y aumentando la ca-pacidad de flota disponible, lo que garantiza el servicio alcliente: nacional y europeo.

Detalle de las oficinas ubicadas en Constantí.

Cabe destacar, por último, la participación de Pañalón,junto con Transportes Martín, y a través de la empresaTradilo, en el desarrollo del transporte multimodal encontenedores, en camión, ferrocarril y/ó barco.

Con todo este proceso de concentración empresarialdescrito, Pañalón buscaba conseguir las sinergias resul-tantes de una optimización de la generación de cargas,la reducción de los ratios de kilometraje en vacío, el in-cremento del poder negociador, la disminución delpeso de los costes de estructura sobre el total del volu-men de negocio, una mayor eficiencia, así como unamayor presencia en el mercado europeo y entre losclientes.

Desde su creación en 1986, Pañalónha apostado por la diversificación deservicios, clientes y mercados, sóloposible desde el crecimiento interno

y externo.

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Para ello, Pañalón partía de colaboraciones puntualescon las empresas objeto de adquisición y gestionabaaquellas que habían sido fusionadas, evitando con ellocostes y dispersiones negativas desde el punto de vistaoperativo.

En definitiva, para Pañalón el proceso de concentraciónpodría valorarse, tras más de 40 años de andadura, comomuy positivo, al haberse obtenido gran parte de las si-nergias esperadas.

Áreas de actividad

Pañalón ha ido evolucionando, desde el transporte deproductos químicos en cisterna, al desarrollo en la actua-lidad de seis grandes áreas de especialidad de transporte:

❑ Productos químicos.❑ Portavehículos industriales.❑ Granulados y pulverulentos.❑ Carga general.❑ Alimentarios.❑ Multimodal.

Estructura y recursos

Para ello cuenta con una flota propia de:

✓ 248 cisternas químicas.✓ 129 cisternas silo.✓ 42 cisternas alimentarias.✓ 69 semirremolques toldo.✓ 130 remolques y semirremolques portavehículos.✓ 435 unidades de tracción.

Su personal asciende a 528 trabajadores en plantilla y150 traccionistas.

Por último dispone de 280.000 m2 de plataformas, con2.600 m2 de oficinas y 5.500 m2 de almacenes cubiertos,repartidos entre su central en Villarrobledo (Albacete) ysus delegaciones en Constantí (Tarragona) y Torrejóndel Rey (Guadalajara).

Para el desarrollo de su actividad comercial en Europa,cuenta con oficinas en Génova (Italia) y Gante (Bélgica).

Detalle de las instalaciones de Villarrobledo.

Además de estos datos comentados para el Grupo Paña-lón, a través de su participación en la empresa Tradilo,puede disponer de una flota de:

✓ 10 tractoras.✓ 22 semirremolques.✓ 60 contenedores-cisterna.

Su plantilla es de 13 personas, y se encuentra finalizandoel proceso de construcción de un Centro de Transportesen Constantí (Tarragona), sobre un terreno de 60.000m2 ampliables a 100.000 m2, y con todo tipo de servi-cios a la empresa y al conductor.

El proceso de concentración vividopor el Grupo Pañalón les ha llevado a

obtener la mayor parte de lassinergias esperadas en materia de

ampliación y consolidación enclientes y mercados, control de

costes y optimización de procesos,entre otros.

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La facturación del Grupo Pañalon en el año 2003 fue de76 millones de euros, y se espera alcanzar para el 2004una cifra cercana a los 90 millones.

Detalle de la flota de tractoras de Pañalón (Villarrobledo)

Estrategias de posicionamiento

Con el proceso desarrollado hasta la fecha, el Grupo Pa-ñalón responde a una política de absorciones y adquisi-ciones de empresas como forma más rentable y factiblede crecer en un mercado muy competitivo, donde losclientes y las grandes multinacionales reclaman empresassólidas, solventes y con altos niveles de garantía en loque respecta a la calidad, seguridad y capacidad de servi-cio ofrecido por su proveedor de transporte.

De cara a futuro, y una vez conseguido un nivel de di-versificación y posicionamiento adecuados, la estrategiase enfoca más a la especialización y potenciación de susáreas de actividad, con vistas a consolidar el posiciona-miento ya adquirido.

Simultáneamente se producirá un apuesta decidida porlos medios humanos y la inversión tecnológica.

Vocación internacional

Para una empresa como Pañalón, con una importantevocación internacional, resulta imposible abordar conéxito la presencia española en Europa sin el adecuado ta-maño empresarial y los medios técnicos, económicos yde capacidad de flota necesarios. Más si cabe en el casode transportes especializados de mercancías peligrosas ode alimentos líquidos en cisterna.

Apuestas del sector ante el futuro

Desde la larga experiencia de Pañalón en el sector, se va-loran como positivas las propuestas del Plan PETRApara la mejora y modernización del mismo.

En este sentido se considera muy necesario profundizaren la difusión y generalización de sistemas de informa-ción y nuevas tecnologías, así como en la formación delpersonal de las empresas, que debería llegar a todo el sec-tor con una abanico grande de posibilidades que sirvapara mejorar carencias importantes en la preparación delos conductores y ampliar conocimientos sobre gestión,sistemas informáticos (nuevas tecnologías) y sistemas decomercialización.

Hasta la fecha, Pañalón ha apostadopor la concentración como fórmulade crecimiento en un mercado muy

competitivo, donde el cliente reclamaempresas sólidas, solventes y congarantías en el servicio ofrecido.

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Grupo Pañalón*Grupo Pañalón*

Concentración: Fusión por absorción

Empresas/grupos: 4 + 1 participada

Facturación 2003: 76 Mills. Euros

Delegaciones: España 3, Europa 2

Flota: 435 tractoras y 618 remolques ysemirremolques.

Personal: 528 propios y 150 traccionistas

* No se consideran en esta table los datos de Tradilo.Fuente: Grupo Pañalón.

OBJETIVOS Y DESARROLLO

Como ya se ha comentado en ocasiones anteriores, elciclo de presentaciones públicas nace con la vocaciónde acercar al Sector la realidad de las iniciativas empre-sariales que se desarrollan en el mismo y mantienenuna relación directa con las líneas de actuación delPETRA.

A tal fin se ha diseñado un ciclo de presentaciones pú-blicas con las que se tratará de abarcar un abanico, lomás amplio posible, de experiencias empresariales conimpacto relevante en el Sector.

La cuarta de dichas presentaciones, que tuvo lugar el pa-sado miércoles 14 de abril en el Palacio de Zurbano(Ministerio de Fomento) en Madrid y fue realizada porcooperativas de transporte, se resume a continuación.

La quinta de las presentaciones está previsto que tengalugar en el Ministerio de Fomento (Madrid), a princi-pios del mes de junio de 2004. En ella se presentaránuna serie de casos de empresas medianas y grandes quehan apostado por la dimensión y la excelencia empresa-rial para competir y consolidarse en sus respectivos mer-cados.

5.a Presentación Pública

GIRAUD, DISFRIMUR, LIESA-MDL(Madrid: 1-junio-2004)

Con la esperanza de poder diseñar un ciclo de presenta-ciones públicas lo más representativas posible de la reali-dad de las iniciativas del Sector, y con la idea de inten-tar ampliar a toda la geografía española el desarrollo delmismo, en el último punto de este boletín os invitamosa participar activamente en su planificación, enviándo-nos vuestras sugerencias e iniciativas empresariales, asícomo vuestra propuesta de emplazamiento para su reali-zación.

4.a PRESENTACIÓN PÚBLICA:COOPERATIVAS, CRECIMIENTO DESDE LA BASE

Apertura de la presentación pública

La cuarta de las presentaciones públicas tuvo lugar enMadrid el pasado 14 de abril, en el Palacio de Zurbano,propiedad del Ministerio de Fomento y ubicado en lacalle del mismo nombre.

A la convocatoria acudieron más de 55 personas, entrelas que se encontraban:

✓ Personalidades del Ministerio de Fomento.

✓ Empresarios del Sector, tanto transportistas comocargadores.

✓ Representantes de las diferentes asociaciones detransportistas, operadores logísticos y cargadores.

✓ Prensa especializada.

Detalle de la presentación en el Palacio de Zurbano.

El ciclo de presentaciones públicasestá abierto a la participación activa

y directa de todos los agentes delSector interesados, bien con sus

sugerencias, bien compartiendo suspropias experiencias empresariales.

PRESENTACIONES PÚBLICASPRESENTACIONES PÚBLICAS

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PETRACiclo de presentaciones públicas

La apertura de esta cuarta presentación pública corrió acargo de D. Juan Miguel Sánchez, Director General deTransportes por Carretera del Ministerio de Fomento, yde D. Ovidio de La Roza, Presidente del Comité Na-cional del Transporte por Carretera, estando las prime-ras palabras que ambos pronunciaron dedicadas al re-cuerdo de las víctimas del fatídico 11 de marzo de2004.

Ovidio de la Roza y Juan Miguel Sánchez durante la apertura.

D. Juan Miguel Sánchez quiso destacar, en primer lugar,el hecho de que esta cuarta presentación en orden cro-nológico, no lo era en orden de importancia.

Defendió la cooperativa como una de las muchas fórmu-las válidas que ofrece el mercado para mejorar la compe-titividad de las empresas por la vía de la concentraciónempresarial, siendo además un modelo que ha demostra-do en numerosas ocasiones sus grandes posibilidades deéxito, quedando como muestra de ello el caso de las trescooperativas que realizaban ese día la presentación de susexperiencias empresariales.

Una vez más quiso remarcar la evidencia de que el mer-cado está evolucionando hacia modelos más competiti-vos, en los que las grandes y medianas empresas estáncogiendo posiciones, mientras las pequeñas empresasmuestran importantes debilidades para competir.

Citó a modo de ejemplo los datos del Registro de Empre-sas que demuestran cómo la flota del sector se está con-centrando, lenta pero progresivamente, en las empresas demás de 5 vehículos, además de las estadísticas que asocianlas grandes empresas con una mayor renovación de flota.

Por tanto, el debate planteado por el Plan PETRA sobrela necesidad de la concentración empresarial en el sectorsigue en pie.

Como cierre, Juan Miguel Sánchez quiso animar desdeel Ministerio de Fomento, y a través del Plan PETRA, elmodelo de la cooperativa como una fórmula probada yexitosa de concentración, para lo que ya se han llevado acabo iniciativas como su análisis dentro de las formas ju-rídicas de concentración o la creación de un Registro deCooperativas.

D. Ovidio de la Roza, por su parte, quiso valorar la «co-operación empresarial» como modelo impuesto por elpropio mercado para la subsistencia de sus empresas.Dentro de esa necesaria cooperación empresarial, la fór-mula más antigua es la de la cooperativa de transporte,que se remonta a los movimientos de los años 60, en losque los autónomos buscaban una fórmula adecuada paraofertar en mejores condiciones sus servicios.

Se trata de un modelo complejo, que ha presentadograndes éxitos pero también sonados fracasos, dado queen él se hace necesario buscar un punto de satisfacciónde cientos de cooperativistas a los que, en muchos casos,les gustaría funcionar como si gestionasen su propia em-presa.

Entrando a valorar la situación del Plan PETRA en elsector, apuntó que, a raíz del punto de inflexión en latendencia que presenta el mercado, podría decirse que elPlan PETRA se encuentra en el ecuador de su desarrollo.Valoró que en su momento constituyera una muy buenalectura del Libro Blanco, lanzando un mensaje que seadaptaba a la realidad del sector, por lo que hoy dichomensaje sigue vivo.

Por último, y volviendo sobre el modelo de la cooperati-va, abogó por crear el marco adecuado para permitir quecompita con un modelo empresarial más dentro delmercado.

La cooperativa se muestra como unafórmula más de concentración queha demostrado su validez y éxito

dentro de un mercado cada vez máscompetitivo.

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El caso de Comotrans

D. Miguel Salinas Donaire, gerente de Comotrans, fueel encargado de exponer el caso de esta cooperativa fun-dada en 1972 en Motril, Granada, que nace y crece alamparo de la actividad de transporte nacional e interna-cional que genera la fábrica de papel de Motril, y quesurge de la necesidad de unión y cooperación de un co-lectivo cada vez más importante de transportistas quetrabajan para dicha fábrica.

A lo largo de los años 70, y tras empezar a contratar di-rectamente con la papelera en 1975, la cooperativa vaconformando una serie de instalaciones básicas, a la vezque obtiene en 1979 los 10 primeros permisos de trans-porte internacional. Por su parte, la década de los 80constituye una periodo de fuerte crecimiento, en el quese abren delegaciones en Barcelona, cabeza de puente enlos tráficos con Europa, y en Madrid, y se incorporan losprimeros frigoríficos en una flota compuesta hasta lafecha exclusivamente de lonas.

En cuanto a la década de los 90, supone la consolidaciónde Comotrans en el mercado, realizándose la primera ca-pitalización importante de la cooperativa, así como suce-sivas mejoras de sus instalaciones. Consecuencia de lamadurez del servicio ofrecido, durante esta década recibehasta 3 premios a su labor empresarial.

En la actualidad, con sus 25.653 expediciones, sus 521millones de toneladas transportadas y sus 30,3 millo-nes de euros de facturación en 2003, es, a nivel regio-nal, la 1.a Cooperativa de Transportes y la 2.a mayorempresa de transporte de mercancías por carretera deAndalucía, siendo a nivel nacional la 1.a o 2.a coope-rativa del país.

Miguel Salinas durante un momento de su intervención.

Desde un principio se apostó en Comotrans por la ideade que la «unión hace la fuerza», como única alternativaa la pérdida de competitividad de las empresas más pe-queñas. Gracias a la mayor dimensión se consigue: capa-cidad de negociación, servicio de calidad, inversiones deenvergadura, economías de escala y, en el caso de Co-montrans, hacer viable el autoseguro, que es un meca-nismo por el cual la cooperativa se hace cargo de los si-niestros de sus cooperativistas con el posterior prorrateode los gastos entre todos ellos, lo que supone ademásuna serie de ventajas añadidas.

La fórmula de la cooperativa añade otras ventajas a las demayor dimensión empresarial, como flexibilidad estruc-tural, óptimo régimen fiscal y capitalización constante dela cooperativa. Sin embargo, también han encontrado unaserie de dificultades a lo largo de su proceso de concen-tración, como: la existencia de prácticas desleales en unmercado muy atomizado y competitivo, la dificultad deanteponer el interés colectivo al particular, la rigidez en latoma de decisiones en un mercado cambiante, y los pro-blemas de continuidad en las líneas marcadas.

Entre sus principales objetivos a futuro se encuentran losde articular mayores economías de escala y desarrollar laimplantación de nuevas tecnologías.

A futuro se plantean profundizar enla articulación de mayores economías

de escala y en el desarrollo denuevas tecnologías.

Su consolidación en el mercado y lamadurez del servicio ofrecido, le hanllevado a recibir varios premios a su

excelencia empresarial.

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El caso de Cotranco

D. Ernesto Rodríguez Pedraza, gerente de Cotranco, ex-plicó cómo la cooperativa surge en 1974 de la iniciati-va de 17 socios transportistas, que pronto ven la nece-sidad de fortalecerse, creciendo en número, lo quehacen hasta un total de 90 a final de ese ejercicio. En laactualidad el número de socios permanece en 89, sien-do casi todos ellos la segunda generación de transpor-tistas.

En sus 30 años de historia, la actividad de la coopera-tiva ha sufrido importantes cambios. Así se ha pasadode un mercado principalmente local (50%) y nacional(45%) a otro de vocación nacional (56%) e internacio-nal (42%) con destino la Unión Europea. A su vez,mientras en un principio el transporte se centraba enlos productos agrícolas, en la actualidad se basa en losproductos semielaborados agrarios que no requierenfrío en su cadena de transporte. Por último, la flota,que a principios de los 80 se componía de 48 vehícu-los de 2, 3 ó 4 ejes y 41 trailer, y con una antigüedadmedia de 8 años, pasa en 2003 a constar de 1 vehícu-lo basculante y 88 trailer, y además con una antigüe-dad media de 2,5 años, con renovaciones anuales deunos 25 vehículos.

En cuanto al servicio ofrecido a los cooperativistas, enun principio se reducía a la oferta de una estructura or-ganizativa para los transportes contratados y realizadospor los propios socios, efectuando de esta forma lasgestiones de captación, asignación y cobro de cargas.Hoy en día, sin embargo, la Cooperativa presta a sussocios diversos servicios derivados de la economía deescala, economizando todo lo posible sus costes paraser más competitivos: compra de carburantes, comprade lubricantes, neumáticos y repuestos, tarjetas de au-topistas, asesoría, gestoría, asesoramiento legal, telefo-nía móvil, etc.

Ernesto Rodríguez durante un momento de su intervención.

En los comienzos de la Cooperativa, resultaban muy ha-bituales conductas antieconómicas: búsqueda de cargaspara los retornos en destino, retornos en vacío de trayec-tos cortos ó la no captación de clientes. Hoy en día serealiza desde la cooperativa la gestión comercial para susvehículos, radicando en ello el éxito de ésta fórmula deconcentración empresarial.

La facturación de Cotranco ha crecido espectacularmen-te para situarse en unos 14 MM de Euros en 2003, gra-cias a factores como el aumento de la exportación(mayor precio), una mejor gestión en los retornos y lagestión de las cargas regionales con destinos a su plaza.

La necesidad de mayor dimensión empresarial de Co-tranco viene originada, principalmente, por su orienta-ción al ámbito internacional, así como por la exigenciapor parte del cliente de una mayor flexibilidad en el ser-vicio ofrecido y de garantías de profesionalización y mo-dernización: renovación de flota, nuevas tecnologías, ges-tión, etc., aspectos que suponen un coste muy elevadopara un transportista individual.

De cara a futuro Ernesto ve clara la necesidad de fomen-tar nuevos compromisos entre cooperativas para seguircreciendo, bien por la vía de la fusión empresarial,dando lugar a cooperativas de 2º grado, bien por la víade la intercooperación.

El crecimiento a futuro pasa porestablecer nuevos compromisos

entre cooperativas, por la vía de lafusión o por la intercooperación.

Los cambios en la cooperativa hansido importantes, tanto en mercado,productos y flota, como en servicios

ofrecidos a los cooperativistas.

COTRANCO

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El caso de Anecoop

D. Francisco Borrás Escribá, Subdirector General deAnecoop y responsable de su Área Operativa y Comer-cial, explicó el caso de Anecoop como una cooperativade 2º grado compuesta por 110 miembros que son coo-perativas productoras.

El objetivo inicial de su constitución fue la comercializa-ción de fruta fresca, hortalizas y vinos. Para ello las coo-perativas no establecieron acuerdos de exclusividad conAnecoop, sino acuerdos de mínimos que con los años sevan actualizando.

Así, mientras en 1975 las empresas sólo estaban obliga-das a comercializar el 10% de sus producción a través deAnecoop, en 2003 ese porcentaje había ascendido al25%, siendo el porcentaje medio del 56%.

Las razones para esta situación poco lógica las impone elpropio mercado, dado que a la hora de la verdad nadiequiere ceder el protagonismo de sus ventas. Por ello, sólo12 de las 110 cooperativas comercializan el 100% de susproductos a través de Anecoop. En cuanto a aquellasempresas que algún año no cumplen los mínimos sonexpulsadas.

La realidad de su sector les demuestra que también exis-te una gran atomización empresarial, dándose la situa-ción de un crecimiento en facturación, pero mantenién-dose la atomización global. Eso justifica el que, pese aser la empresa número uno en exportación hortofrutíco-la, a considerable distancia del número dos, su cuota demercado no sea más que el 6%.

Francisco Borrás durante un momento de su intervención.

Durante el ejercicio 2003, Anecoop movió 585.000 to-neladas de frutas y hortalizas y 155.000 hectolitros devino, facturando un total 380 millones de euros. Estosnúmeros supusieron la contratación de un total de30.953 vehículos para el conjunto de sus productos.

El servicio que Anecoop ofrece al cliente final no se re-duce sólo a la contratación del transporte para la entregafinal del producto, sino que en muchos lugares de Euro-pa están realizando una oferta logística para facilitar larelación con el mismo, lo que les exige tener ciertas ins-talaciones propias en dichos países para realizar desde allíla distribución del producto.

Actualmente Anecoop es un grupo que incluye tambiéndiversas empresas envueltas en la red comercial, indus-trias alimenticias y servicios, como por ejemplo Agricon-sa, que es el mayor productor de cítricos de España.

En su opinión el futuro del sector pasa por ofrecer unaadecuada intermodalidad, y por la incorporación de nue-vos servicios a la oferta del transporte, dentro de unaorientación global hacia la logística.

El futuro del sector pasa por ofreceruna adecuada intermodalidad, y porla incorporación de nuevos serviciosa la oferta del transporte, dentro de

una orientación global haia lalogística.

Los socios de Anecoop no mantienenacuerdos de exclusividad, sino de

mínimos, pues a la hora de la verdada nadie le gusta ceder su

protagonismo sobre las ventas.

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Mesa redonda y conclusiones

Tras una obligada pausa-café, en la que todos los asis-tentes coincidieron en valorar las experiencias empresa-riales expuestas como muy interesantes y extraordinaria-mente presentadas, Celestino Fernández-Argüelles,Director del Grupo de Transporte y Logística de Deloit-te, dio paso a la mesa redonda en la que estaban convo-cados los presidentes de las federaciones de cooperativasa las que pertenecen dos de los casos expuestos, Como-trans y Cotranco.

Juan Antonio Millán en un momento de su intervención.

D. Juan Antonio Millán Jaldón, Presidente de Ucotrans,hizo en breve repaso a la historia y las problemáticas delas cooperativas, valorando cómo, desde el Siglo XX, lostransportistas son conscientes de la necesidad de concen-trarse para conseguir la estructura y el respaldo necesa-rios en capital, vehículos y servicios.

Destacó el papel de las cooperativas, no como interme-diarias de los transportistas, sino como agentes activosque actúan en nombre y representación del cooperativis-ta, con toda la complejidad y las consecuencias que ellosupone. En ese sentido abogó por la configuración de unmarco adecuado para permitir el correcto desarrollo dela cooperativa como fórmula empresarial en competenciacon otras formulas del mercado.

Para realizar el cierre del acto, D. Emilio Sidera Lealempezó felicitando a los ponentes por la realización deunas presentaciones excepcionalmente buenas y enrique-cedoras.

Quiso remarcar la defensa que el Plan PETRA hace de lacooperativa como una fórmula más de éxito que el mer-cado ofrece para combatir la atomización y la pérdida decompetitividad de las empresas más pequeñas, situaciónque hace que, al igual que el resto de fórmulas, no tengaun capítulo especial dentro de un Plan PETRA queaboga por una idea, la concentración empresarial, no poruna fórmula concreta de llegar a ella.

Es el mercado el que impone dos condicionantes a los em-presarios para que opten por una u otra fórmula: los ob-jetivos a conseguir (cual es el modelo que mejor se adaptaa mis prioridades y objetivos) y la cultura empresarial.

Resulta patente que los tres modelos de éxito presenta-dos, han supuesto procesos evolutivos paso a paso, en losque la confianza inicial de un pequeño grupo de empre-sarios ha ido generando la confianza del resto de empre-sarios de su entorno.

Y en ese proceso se observa cómo las cooperativas hantrascendido de la pura comercialización, valorando as-pectos como los costes, la logística, la fidelización declientes, etc.

Como resultado, las cooperativas han conseguido mejo-rar la productividad de los socios y la calidad del pro-ducto puesto en el mercado, y han dado pasos imporan-tes en aspectos como las nuevas tecnologías y la logísticay comercialización.

Por todo ello, y desde el punto de vista del PlanPETRA, resultan casos ejemplarizantes para el resto delas cooperativas y empresas sector, tanto desde el puntode vista de la oferta (Comotrans y Cotranco), comodesde el de la demanda (Anecoop), pues este último casotiene el mérito de aglutinar una demanda que tambiénse encuentra muy atomizada. ❏

Las cooperativas presentadassuponen un proceso evolutivo paso a

paso, en el que han ido generandoconfianza entre los empresarios y se

ha trascendido de la meracomercialización, pasando a hablar

de costes, logística, nuevastecnologías, calidad del servicio, etc.

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petra: n 6º · continuos cambios en la forma de concebir la actividad: nuevas tecnologías,...

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