pesadas pesadas

7/21/2019 pesadas pesadas

http://slidepdf.com/reader/full/pesadas-pesadas 1/22

11

Mantenimiento de máquinas pesadas (Parte II)

Por Rubén Klimasauskas

Puntos de partida

La generación de un plan de mantenimiento obedece a una necesidad. Toda necesidadgenera la asignación de recursos y toda asignación de recursos genera erogaciones de dinero.Dicho de otra manera, se generarán costos de implementación de manera que los costosgenerales se vean reducidos en el largo y mediano plazo. Puede ocurrir que los costos demantenimiento se vean aumentados, pero en la ecuación general, de costos de la empresa, stostenderán a ba!ar y a contribuir a una mayor rentabilidad. "demás la rentabilidad se veráampliada en muchos casos por la eliminación de los costos ocultos que casi nunca se tienen encuenta cuando se analizan los costos de mantenimiento, tales como evitar reprocesos, ba!ascalidades de productos o servicios, etc. #n la $igura 1 se ilustra lo e%puesto. #s en este puntodonde se desea separar la !usti$icación de la e%istencia, implementación y control de la gestiónde un programa de mantenimiento de la bater&a de productos comerciales relativos al

mantenimiento, que muchas veces se venden como la solución a todos los males y que enmuchos casos distan de serlo, no por la mala calidad de los productos que en su mayor&a son buenos, sino porque no se entendió que esos productos comerciales vendidos por empresas que perciben un lucro, por lo que cada una de estas organizaciones tratará de imponer sus productos haciendo notar las venta!as a las que el cliente se hará acreedor si se decide por su producto enlatado. Lo que ocurre es que no e%iste producto o servicio en el mundo que só'lo proporcione venta!as. Por lo que además de las me!oras inherentes al producto, e%istirándesventa!as que si bien no pueden eliminarse, la elección de un determinado so$t(are demantenimiento debe tener muy en claro las limitaciones que posee, de manera que seanconocidas por parte de la empresa que lo adquiere y asumidas con el convencimiento que conlas desventa!as propias, el sistema )para la organización* es el más adecuado.#s importantehacer notar que este traba!o pretende proporcionar una herramienta que ayude al interesado a

$i!ar determinados conceptos que le permita comprender su problemática y, de esta manera, plantear una solución consistente que le sirva como una $uente de autntica ganancias, sobretodo pensando en el largo plazo, ya que como se di!o, las estrategias del corto plazo son $uentesde $uturas prdidas. #sto sin per!uicio de obtener e$&meras ganancias en lo inmediato. Perocomo toda organización empresarial que se precie de seria y respetable debe basar susestrategias en el largo plazo que es el que permitirá la permanencia en el mercado conestándares competitivos.

#!emplo+ na empresa productora posee una estructura de costos tal como se muestra en latabla -

Tabla -

Los costos de producción se detallan en la tabla '.



1

Tabla '

#l concepto /crap signi$ica desperdicio. Del total, el 0' corresponde a multas por entregas $uera de trmino y mala calidad del producto, ' alquileres de máquinas parareemplazar las averiadas por $alta de mantenimiento programado, 2 a reprocesos debido a paradas s3bitas y el 1 a restauraciones ordenadas por el departamento de 45/6 por condiciones inseguras para los operarios y el medio ambiente.. #n la tabla 7 se detalla sucomposición.

Tabla 7

8omo puede verse, muchos de los conceptos de costos ligados al mantenimiento no$iguran como costos de mantenimiento y son cargados al costo de producción en $orma directa. 9uevamente se recomienda al lector remontarse al iceberg de mantenimiento e%puesto en laintroducción. La manera correcta de disminuir los /crap es me!orando las tcnicas demantenimiento. /upóngase que se encara un plan de reducción de desperdicios y los costos demantenimiento se incrementan en un 1:. Por su parte el /crap se reduce en un ;:."nal&cese

la nueva estructura de costos que resultar&a de dar marcha con el programa de disminución decostos generales. De esta manera se tendrá que los costos de mantenimiento inicialmente en<10.::.:::,::, mientras que mediante la reducción del /crap se tendrá+ <11.:::,:: por lo quelos costos de producción totales se reducirán a < 1.=7.'::,:: y los costos operativos totalesserán de <2.11.'::,::. #s decir se habrá alcanzado un ahorro de <;02.'::,:: en los costosoperativos, lo que equivale a una disminución del 0,0-. #n la tabla 2, puede verse el resumende lo e%puesto.

Tabla 2

8omo una primera observación, puede decirse que los costos deben tratarse en $ormaglobal dentro de la organización, pues si bien los de mantenimiento se incrementaros en un 1:la reducción total de stos $ue del 0,0-. Porcenta!e que a simple vista parece e%iguo pero enrealidad colaborará en $orma directa en aumentar la rentabilidad de la organización en ese porcenta!e. 8omo segundo corolario, quizá el más importante, puede asegurarse que las barreras interdepartamentales deben ser derribadas si se desea alcanzar un $uncionamientoe$iciente y e$icaz de una empresa. #n el e!emplo tratado, puede intuirse que si se plantea la un



10

aumento de costos a una sección y no media un tratamiento general de la empresa, lo másrazonable y lógico será la negación de la >erencia de ?antenimiento a encarar el plan o programa de reducción. La rec&proca es válida, la disminución de costos adoptada

unilateralmente por un área, no significará una baa de costos en toda la organi!ación"

#ólo la interrelación de las áreas $ la comprensión de este funcionamiento

interrelacionado será el que logrará una operación armónica, eficiente que podrá alcan!ar

resultados que posibiliten a una organi!ación ser l%der en los segmentos en que act&a"

La adopción de un plan de mantenimiento para un determinado n3mero de activos debe basarseen la $uncionalidad de stos y no en pol&ticas genricas. Durante a@os se ha tratado deestandarizar procedimientos de mantenimiento. Asta es una idea de errónea sostenida por muchos mantenedores siguiendo un en$oque tradicional. #sto se puede visualizar cuando en unaempresa el gerente o Be$e de ?antenimiento sostiene, por e!emplo, Clas garras de las topadorastienen una vida 3til de 1:::: horas Pero ocurre que esta compa@&a posee ' topadoras, que seencuentran haciendo caminos en lugares que van de : a -':: m /9?. #l suelo para las quetraba!an a nivel del mar es tierra suelta y para las de -':: m roca viva. Euedan para el lector lasconclusiones.

Ftro punto de vista que muchas veces no se toma correctamente es el papel del $abricantedel veh&culo y muchas organizaciones sencillamente se allanan a lo que ste o su distribuidor ordena )el trmino que deber&a usarse es recomienda* 9o debe olvidarse, en primer lugar que planes de mantenimiento no deben ser genricos y los $abricantes o sus distribuidores siemprerecomiendan planes generales, pues como se puede deducir es imposible $&sicamente e inviabledesde el punto de vista económico desarrollar un programa de mantenimiento para cadaaplicación particular por cada máquina que produce o distribuye. Por otra parte, durante el per&odo de garant&a, el $abricante o distribuido autorizador debe asegurar el no $allo del activo.Por esa razón generalmente incurre en sobre mantenimiento o mantenimiento e%cesivo. #stasituación debe ser aceptada por parte del cliente, pues no constituye un contrato de com3nacuerdo, sino una imposición de $ábrica que el cliente, si quiere que la garant&a corra por el

per&odo establecido, debe allanarse a las normas y procedimientos establecidos por ste. Losque involucran repuestos, materiales y mano de obra. na vez e%pirado este plazo, esresponsabilidad del usuario velar por el mantenimiento correcto de sus máquinas. "l no ser conveniente desarrollar planes genricos, ya que puede incurrirse en $alta o e%ceso demantenimiento, deben ser tales que aseguren la $unción para la cual se adquirió determinadamáquina, los programas deben responder de manera que las e%igencias de traba!o de cadaactivo sean adecuadamente cumplidas con un alto &ndice de disponibilidad, a un costo óptimo ycon un alto nivel de e$iciencia. #ste nivel no podrá alcanzarse siguiendo las disposiciones del$abricante o distribuidor, ya que si las condiciones de traba!o son menos e%igentes que losestándares se estará incurriendo en sobre mantenimiento. /i por el contrario, stas son máse%igentes, el mantenimiento recomendado será insu$iciente. Por 3ltimo, gran parte del negociodel proveedor consiste en vender repuestos y servicios. /i el usuario no posee una estrategia

de >estión 6ntegral de Gepuestos )>6G* lo más probable será que se involucre en una serie deerogaciones nada despreciables que pueden ser $ácilmente reducibles. Pues e%isten muchosrepuestos y componentes que sencillamente no son $abricados por el constructor del equipo.Tales son los casos de alternadores o arranques )D#L8F G#?5, HF/84, etc.*, Turboalimentadores )>"GG#TT, 4FL/#T, etc.*, transmisiones )IJ, "LL6//F9, etc.*, sistemashidráulicos )?"9#/?"99, K68#G/, etc.*, mangueras y conductores de $luidos )P"G#G,?"9L6, etc.*. La lista puede continuar. Por ello, si se consigue identi$icar el $abricante, odistribuidor del componente, seguramente se lograrán reducir los costos de adquisición destos. Por lo e%puesto, puede asegurarse que el papel del fabricante o distribuidor posee un

limitado ('unque importante) papel en el mantenimiento de una máquina, pues al

disponer de personal altamente especiali!ado, la a$uda o contribución ante problemas

puntuales puede ser mu$ importante $ conllea una serie de erogaciones nada

despreciables que pueden ser fácilmente reducibles"



1-

#%isten dos elementos muy relacionados entre s& que muchas veces se consideranimprescindibles para poder llevar a cabo un programa de mantenimiento de manera e%itosa ye$iciente. #stos son los registros de $allas y el historial, es decir el lugar donde se vuelcan esosregistros. #s importante notar que cuando ocurren $allas importantes la $recuencia deocurrencia de stas es muy ba!a al punto que muy pocas veces se repiten. De esta manera si una$alla tiene lugar una o, a lo sumo dos veces durante la vida del activo, de muy poco servirá esain$ormación. Por otra parte, si ocurren $allas de poca importancia, su registro carecerá de valor pues si las $allas son poco importantes, que las mismas tengan lugar no es un acontecimientoque pretenda evitarse, !ustamente porque no son importantes. Por otra parte, en un programa demantenimiento se tiene in$ormación sobre $allas importantes, es porque no se están previniendo. Dicho de otro modo, el historial que re$le!e una tasa de $allas importantes elevadaestá re$le!ando el $racaso del plan, que era !ustamente evitar que las $allas simplementeocurrieran. Por eso es importante destacar que el pro$esional de mantenimiento debe hacerse ala idea de acostumbrarse a vivir con la incertidumbre y desarrollar estrategias que permitanmane!arla adecuadamente. /i las consecuencias de determinada incertidumbre no pueden ser toleradas, se deberá cambiar la estrategia. Por e!emplo en un motor de combustión interna la$alla del termostato del re$rigerante puede causar el colapso del motor. De muy poco servirá

anotar cada vez que se reporte esta $alla y su consecuencia ne$asta. Lo que debe hacerse en estecaso, es reducir o eliminar la consecuencia, es decir la rotura del motor mediante la instalaciónde un sistema de protección por alta temperatura que tome en cuenta la temperatura de la pareddel conducto, ya que si se queda sin re$rigerante por una traba del termostato, si el sensor no seencuentra en contacto directo con el agua, no podrá tomar nota de la e%istencia delsobrecalentamiento y no actuará deteniendo el motor. Lo e%puesto representa una claraeliminación de una consecuencia como la destrucción o colapso del motor por una detención delmismo antes que se alcancen temperaturas que pudieran provocar el colapso.

eneración del plan de mantenimiento

#l mantenimiento ha crecido a un ritmo vertiginoso en la industria, especialmente en

aquellas que utilizan activos de precios elevados y altos lucros cesantes tales como lasconstructoras, mineras, petroleras, etc. Todas estas empresas tienen un denominador com3n+ eluso de máquinas pesadas tales como cargadoras, camiones, topadoras, etc. Debe quedar claroque el mantenimiento hace al negocio y a la rentabilidad del mismo, por lo que si realmente selo comprende, debe ser incluido dentro de la estrategia global de la empresa, pues como ya see%presó tiene directa incidencia en la cantidad, calidad de los productos y M o servicios que unaempresa o$rece en el mercado, tambin en la seguridad de los traba!adores involucrados en losdi$erentes procesos. /e remarca+ el mantenimiento es en realidad una fuente de ingresos con

incidencia directa en el resultado de una empresa"

#s importante destacar que lo e%puesto y sostenido en este traba!o no va a contramano deso$t(ares de mantenimiento o algunas metodolog&as tales como G8? )Geliability 8entered

?aintenance*, TP? )Total Productive ?aintenance*, etc. Astas constituyen herramientas muy3tiles. Lo que se persigue en esta obra es dar un instrumento para que el cliente o usuario puedadiscernir cual es el mtodo o sistema que se adapta me!or a sus necesidades,. Por otra parte, eltraba!o de reconocimiento es imprescindible antes de elegir cualquier sistema de traba!o. Por loque la superposición no e%iste, sino que lo que se desea plantear es un c3mulo de tareas que sevan a complementar con las $uturas acciones espec&$icas.

n programa de mantenimiento signi$ica la plani$icación de tareas, la correcta e!ecución8ontrolar o veri$icar )Check *, la implementación está ligada a la acción directa, el monitoreosigni$ica control de la marcha y, $inalmente, los cambios o modi$icaciones detectados por loscontroles, con la acción directa, es decir, la acción y as& sucesivamente. #ste ciclo de tareas, $ueme!orado y llevado a la práctica por el Dr. Deming como una estrategia básica de los procesosde me!ora continua en las empresas. 9ótese que se di!o correcta e!ecución y no e!ecutarlascorrectamente, un control adecuado de la marcha de las tareas y los resultados #l ciclo PD8" o



1'

rueda de Deming, de las siglas en ingls Plani$icar ) Plan*, 4acer ) Do*, aplicarse sininconvenientes en la estrategia de mantenimiento. #n la $igura ; se ilustra este conocidoesquema.

Jigura ;

#n lo que sigue, se e%plicará como puede aplicarse esta herramienta a una estrategia de mantenimiento.#s importante destacar que la implementación de un plan de mantenimiento, debe estar alineada con lamisión, visión y ob!etivos estratgicos de la empresa. Lo primero que se soluciona, es laobtención de una 4erramienta que permite amortiguar los cambios bruscos del mundo de lasempresas y no se var&e en la b3squeda de la Kisión de$inida. "hora bien, estos elementos debenestar alineados con lo que establece los di$erentes niveles de control )#stratgico, Táctico yFperativo*. #n la tabla =, se ilustran los - pasos del ciclo Deming.

Tabla =

Planificación"

*eterminación de obetios+

#s en este primer punto donde deben conocerse y entenderse la misión y visión de laempresa. Los ob!etivos deben responder a stas 3ltimas. #l proceso de planeación estratgica parte de la isión del $uturo, de lo que la empresa u organización pretende, alcanzar, lograr o



17

llegar a hacer. Los aspectos estratgicos para alcanzar la visión se deben concentrar en tresl&neas $undamentales de acción+ capacitación, re i ngenier%a de procesos, c ertificación decalidad . y herra m ientas de control de gestión tales co m o cuadro de m a ndo integral

La visión debe ser conocida por los integrantes de la organización. La +isión

ompartida en una empresa, genera un $uerte sentimiento de identi$icación y compromiso enlos integrantes, de manera que el camino hacia el $uturo lo realizan todos, aportando ydesarrollando potencial. #s un camino que se origina en el interior de las personas, a travs de laconstrucción de una +isión Personal, en la que cada integrante tenga en claro como suactividad contribuye a alcanzar los ob!etivos planteados en la visión corporativa, por lo que no basta con aumentar las aptitudes de las personas, sino que tambin es necesario me!orarlas, envirtud de lo que se desea alcanzar.

#l convencimiento y compromiso con una visión de $uturo puede lograr acciones claras, pacientes y persistentes, en los procesos de cambio personal para alcanzar los resultadosesperados. #sto debe quedar lo su$icientemente claro como para entender que todas las medidasdeben conducir a alcanzar la visión establecida. /i no ocurre, la e%presión de la visión no escorrecta.

Debe tenerse en cuenta que no alcanza con que el director general tenga una buena ideadel $uturo y la determinación de verlo realizado. La mani$estación de la idea en acción deberáser un ob!etivo de todos.

Por su parte, la misi ó n radica en determinar que necesidades serán satis$echas, identi$icar los clientes o destinatarios y, la manera en que se llevará a la práctica. 8onsiste en unenunciado que sintetiza los principales propósitos estratgicos, as& como los valores esencialesque deber&an ser conocidos, comprendidos y compartidos por todos los individuos quecon$orman una organización.

#l obetio de la Misión es orientar y optimizar la capacidad de respuesta de la

organización ante las oportunidades del entorno, por lo que se la de$ine considerando lossiguientes aspectos+

N -strategia+ está en$ocada en la puesta en práctica Dice aplan “una visión describe un

resultado deseado, una estrategia, sin embargo, debe describir de qué manera se

alcanzarán esos resultados”. #n trminos empresarios se puede de$inir como larelación entre la Kisión de la empresa y los planes operativos que se deben seguirsecotidianamente. Describe reglas, hechos y decisiones que la empresa necesita para pasar de la situación actual a la que desea tener en el $uturo )Kisión*.

N Propósitos $ alores. >eneran el compromiso compartido de los integrantes de laempresa dentro de la cultura organizacional.

N Pol%ticas $ nor m as. /e componen gu&as que de$inen los conceptos de e$iciencia, productividad, rentabilidad, etc. Dan el marco de procedimientos dentro del cual debencalcularse los indicadores que eval3an la la marcha de los planes que a su vez debenestar alienados con la visión, misión y compatibles con la estratgica.

N Iniciatias. 8onstituyen planes espec&$icos /on los planes de acción que contienenacciones y pasos espec&$icos que se necesitarán para obtener resultados y que see%presan en Presupuestos, Programas.

N Metas e ind i cadores. las metas consisten en medidas espec&$icas que relacionan lavariable temporal con los ob!etivos. Por e!emplo, llegar a una reducción del 1: de loscostos operativos en un plazo de seis meses. los indicadores representan medidas de lasmetas que generalmente muestran lo pasado y permiten predecir el $uturo. Dicho de



12

otra manera, constituyen La medición motiva determinados comportamientos y sonlas mediciones )e%presadas en coe$icientes, ratios y $órmulas* las que permiten en$orma sistemática e%plotar los $actores claves para el %ito de las ob!etivos.

#s importante destacar como de una visión genrica, del directorio o presidencia de unaempresa, mediante tcnicas de comunicación, se va desmara@ando una idea hasta traducirla en planes espec&$icos con mediciones concretas que indican la marcha de los planes.

"ntes de continuar, conviene hacer una disquisición entre trminos que muchas veces,usados indistintamente, dan lugar a con$usión si no e%iste una clara comprensión de losconceptos que involucran+ /a Planifi c ación o p la neación estratégica $ la Planificaci ó n

operatia" ?ientras que la primera se en$oca en el largo plazo, la plani$icación operativa estáligada estrechamente con el corto plazo, es más en el d&a a d&a. #n la tabla ; pueden verse estosaspectos con un mayor detalle.

#s importante destacar que ambos conceptos no son antagónicos ni divergentes. /a

Planificación 0peratia debe estar en l%nea con la estratégica. Dicho de otro modo debe ser

la manera en que los ob!etivos de largo plazo se van materializando a travs de la cotidianeidad.Lo e%puesto, quiere destacar que si se quieren alcanzar los resultados del largo plazo, lasmedidas que se deben tomar en el corto, deben contribuir a lograr los del largo plazo.

#%isten, sin embargo tcnicas que act3an como integradoras, tal es el caso del 8uadro demando integral 8?6 o H/8, por sus siglas en ingls. de la planificación de largo pla!o con la

planificación de corto pla!o entorno de la -strategia" Los sistemas de gestión de calidadcomo 6/F, contribuyen en este aspecto. la descripción y tratado de estos tópicos están más alláde los ob!etivo de este traba!o. 9o obstante, en varios pasa!es se recurrirán a conceptos propioso &ntimamente ligados a estas tcnicas.

De esta manera, la comunicación se erige en el ee estratégico de las organi!aciones,

pues no puede e%istir, transacción sin comunicación. . >erenciar una organización implica tantola coordinación de sus recursos, sean materiales, humanos y sociales. 9o debe olvidarse el cadavez más importante rol social de una empresa. /i bien las empresas perciben un lucro, no debe perderse de vista que están inmersas en un medio y muchas de las medidas que tomen podrána$ectar el entorno, con resultados per!udiciales para la organización. De esta manera, todos losmiembros serán responsables a travs del mane!o e$iciente de sus comunicaciones internas ye%ternas, $ormales e in$ormales. "l igual que la misión y visión, las comunicaciones se llevan ala práctica mediante las estrategias de comunicación, las que deben estar directamente

ligadas al plan de negocio de la organi!ación" 1oda organi!ación debe llear a cabo una

pol%tica proactia de comunicación, porque es a partir de eso que se constru$e el prestigio

o reputación de una marca, empresa, producto, sericio negocio"

Planificación -stratégica Planificación 0peratia

Largo plazo 8orto y mediano plazo

Eue hacer y como hacer en el plazo largo Eue, como, cuando, quien, donde y con qu

An$asis en la b3squeda de permanencia de laorganización en el tiempo

An$asis en los aspectos del Od&a a d&aO

>randes lineamientos )general*Desagregación del plan estratgico en

programas o proyectos espec&$icos

6ncluye+ misión, visión de $uturo, valorescorporativos, ob!etivos, estrategias, ob!etivos,

indicadores, metas e iniciativas alineadas con laestrategia.

6ncluye+ actividades, plazos y responsables

alineados con los ob!etivos de corto plazo.



1=

Tabla ;

Lo que sigue es relacionar todos los conceptos incorporados con las prácticas demantenimiento y visualizar como esta disciplina cient&$ica, le!os de ser una carga para laorganización, constituye en realidad una $uente de ingresos, alineada completamente con la

misión, visión, estrategia, iniciativas, metas e indicadores. La plani$icación consiste endeterminar el programa de mantenimiento para toda la vida 3til del o de los activosinvolucrados. Pero no debe con$undirse con el d&a a d&a, que $orma parte de la e!ecución.

-ecución

8onsiste en llevar a la práctica lo que se plani$icó. #n el caso de mantenimiento, la plani$icación está en la creación del programa o plan. La e!ecución radica en llevar a cabo lasinspecciones planeadas seg3n el cronograma previamente establecido. ' diferencia de la

planificación que generalmente corresponde a planificación estratégica (largo pla!o), la

eecución es siempre operatia" /e materializa mediante el cronograma de mantenimiento ydebe asegurarse que los recursos para llevar a cabo el plan estn en el momento que senecesiten.

La e!ecución del programa en el corto plazo )un a@o calendario* debe contemplar lassiguientes actividades+

2" Programación de trabaos. /e trata de plani$icar las tareas de manera tal de noentorpecer los traba!os de producción. Lo que se estila es una vez aprobado el plan, alcomienzo del e!ercicio es proveer al sector productivo de un planning es decir uncronograma de mantenimiento con sus correspondientes paradas.

3" Preparación del 4erramental. na vez programados los traba!os y habiendocoordinado con los sectores de producción, hay que ver con que instrumental se cuenta para realizar las tareas. /i no se poseen en e%istencias deberán proveerse a la brevedad.

5" Programación de la mano de obra. ?uchas tareas del plan deben ser e$ectuados por el personal que tenga una $ormación acorde al traba!o a realizar si no se dispone de personal entrenado se debe plani$icar la $ormación.

6" Preparación de materiales (repuestos $ consumibles). Aste es uno de los puntosclave del ?P representa la venta!a de no poseer un stocQ elevado de repuestos, sino queal haber una plani$icación organizada, se deberá contar con el repuesto al momento de

la inspección, por e!emplo si se establece la vida 3til de una cruceta de cardan en0'::M-::: horas no se !usti$ica que ese elemento este en las estanter&as de almacenes alas 1':: horas de uso, pues la presencia del repuesto de marras nos esta limitando laadquisición de aquellos que se necesitan para esas horas de uso. #l stocQ puede plani$icarse.

7" Recursos monetarios. "segurarse que las remesas de dinero estn disponibles cuandosean necesarios.

8" 1erceri!ación. "l momento de disponerse de servicios de terceros, los contratos oalianzas de tercerización deben estar vigentes. Por e!emplo, si los servicios dealternadores y motores de arranque se estipularon cada .::: horas o 7 meses, al

momento de materializarse estas inspecciones, el proveedor debe estar listo para recibir



1;

y llevarla a cabo y no salir cuando estos elementos se desmonten a buscar el proveedor que se a!uste a las e%igencias y limitaciones de la organización.

"unque, aparentemente, e%iste una superposición entre la plani$icación y la e!ecución, Ladi$erencia radica en que la plani$icación se hace para toda la vida 3til de la máquina y lae!ecución pone de mani$iesto el corto plazo dando las coordenadas de seguimiento diario. #sen este punto donde se conecta con el control.

ontrol

#s en este punto, cuando se eval3an los resultados del plan de mantenimiento ya programado seg3n la e!ecución planeada. Para ello, en la plani$icación se $i!a el modo decontrol a travs de indicadores o sistemas de control como puede ser el cuadro de mandointegral y en esta etapa, se deben establecer los valores m&nimos admisibles de los &ndices decontrol de gestión y de esta manera, dar los $undamentos para cambiar o re$orzar determinados procedimientos. #sta etapa se basa en+

1. ontrol de resultados. n plan puede y debe me!orarse con el tiempo siguiendo decerca los traba!os. los &ndices de control de gestión )68>* ocupan un importante lugar en este &tem. pues gran parte de la evaluación se basará en el seguimiento de los parámetros elegidos. para la evaluación. #s menester que los &ndices de control degestión, no solo sirvan para analizar los resultados pasados )como los indicadores$inancieros* sino para poder predecir el $uturo. Debe tenerse en cuenta que losindicadores $inancieros medirán los avances del plan o me!ora propuesta y e!ecutada. 9o debe perderse de vista que el ob!etivo de la empresa es el lucro, por lo que es deber del gerente de mantenimiento establecer una cone%ión entre las me!oras que en trminosde per$ormance y con$iabilidad se deberán traducir en una me!ora de la operatividad dela compa@&a y sta a su vez en mayores ganancias. Por lo que al $inal del proceso productivo, los 68> deberán traducirse en trminos que indiquen la per$ormance

$inanciera de la compa@&a. 8uando se usan sistemas integrados de control de gestión, larelación de 68> de mantenimiento, $inancieros y del punto de vista del cliente )internoo e%terno*, se hace en $orma simultánea y rutinaria. De all& la importancia de estosnuevos sistemas en la administración moderna. .

. Inestigación de fallas $ redise9os. #l aspecto del análisis de $alla que entra en estaetapa, es el concerniente a la modi$icación de los 68> que permiten monitorear lamarcha del plan. Lo mismo ocurre con redise@os, el resultado que se espera debematerializarse a travs de indicadores o sistema de control.

'cción"

8onsiste en e!ecutar la plani$icación, basarse en los resultados de control para llevar acabo las modi$icaciones de procedimientos o tareas que de la etapa de control se determinancambiar. Lo e%puesto sirve para re$orzar procedimientos o tareas e%itosos. #stos cambios, a suvez, deben tener incidencia en la plani$icación del mantenimiento. Por ello, se genera un ciclo,el ciclo Deming, del que se habló anteriormente.

La generación de un plan de mantenimiento debe tener claros los postulados enunciados.debe que hacerse a la medida de cada máquina ya que no valen las pol&ticas genricas. #s eneste punto donde se debe identi$icar el estado del activo y su criticidad. Pues cada activo debeser sometido a las prácticas correctas de mantenimiento.

Matri! estado criticidad (M-)



:

#s una matriz cuadrada de 0 % 0. Las $ilas representan la criticidad en tres niveles.

1 . Muy crític o" 9o tiene reemplazo o es muy costoso. Posee un gran grado de utilización,a$ecta a otros procesos, las reparaciones son costosas e insumen mucho tiempo, la nodisposición pone en !uego la seguridad del personal.

2 . Medianamente crítico: #l activo puede ser reemplazado en $orma parcial o a un costorazonable y a$ecta otros procesos en $orma parcial. Las reparaciones del activo pueden ser medianamente costosas y el tiempo de demora no es demasiado e%tenso. Por e!emplo siuna pala cargadora de capacidad 0 m0 de capacidad de balde, su$re leal desper$ecto en su bomba de inyección de combustible, es reemplazada por una de m0, durante -= horasque puede tardar su reparación. el proceso no se detendrá y la reparación no será e%cesivaen costo. 9o obstante el lucro cesante por la $alta del activo averiado será siempre mayor.

3 . No crítico: #l activo posee un reemplazo de caracter&sticas tales que no se genera lucrocesante por producción o la rotura es $ácilmente solucionada por mtodos adecuados. Laimprovisación es considerada una práctica inadecuada, aunque a veces se deba recurrir aella.

#s importante destacar que una rotura puede ser cr&tica seg3n el programa demantenimiento a que $ue sometida. Por e!emplo en el caso de la pala cargadora de 0m0 de balde,si se dispusiera de una bomba inyectora en depósito, la aver&a pasar&a prácticamente inadvertida.Por ello es menester que se desarrolle otra matriz que es la Matri! osto riticidad (M)

que se aplica a componentes de los activos y sobre la que se hablará más adelante.

Kolviendo a la ?#8, en las $ilas se representa el estado del activo+

A. Muy bue n o / Bueno " 8orresponde a activos nuevos overhauleados o con muy pocouso.

B. Regular : #l activo tiene un considerable uso )más de -::: horas. Las $allas puedenser debidas al desgaste. La reparación general o reemplazo puede avisorarse (en elmediano plazo. La con$iabilidad es moderada.

C. No crítico: #l activo posee un reemplazo de caracter&sticas tales que no se genera lucrocesante por producción o la rotura es $ácilmente solucionada por mtodos adecuados. Laimprovisación es considerada una práctica inadecuada, aunque a veces se deba recurrir aella.

Jigura 1:

#n la $igura 1: puede verse la $orma de la ?#8. Las nueve combinaciones que surgen sonlógicas. La $ila 1 corresponde a elementos cr&ticos. con estados que van desde bueno a malo. #s

en este 3ltimo caso cuando debe decidirse por overhaulear o invertir en un nuevo activo quereemplace al da@ado.



1

La determinación de la criticidad de un activo puede hacerse mediante el estudio delas caracter&sticas operativas. Para ello, debe disponerse de una planilla que contemples los$actores que intervienen directamente en esta importante caracter&stica. #n la $igura 11 puedeverse una planilla tipo. #s importante notar que esta planilla es un modelo posible y puedene%istir otros más acordes a la aplicación industrial que se analiza. Lo e%puesto hace a la plani$icación y al control y, teniendo en cuenta lo que sostuvo Peter DrucQer a lo que el autor adhiere en $orma total, que solo podrá controlarse lo que se puede medir, es menester darleuna medida a la criticidad del activo, pues sobre esta y el estado del mismo, se basará el programa de mantenimiento, y lo que es más importante, tendrá directa gravitación en el %itode las pol&ticas de mantenimiento y en base a lo e%puesto se traducirá en una mayor o menosr ganancia de la empresa.

#l má%imo valor que puede obtenerse con la suma de los ; &tems es -' y corresponde aun equipo cr&tico. Para valores decrecientes la criticidad tambin disminuye.

Los activos pueden clasi$icarse seg3n estos intervalos+

R:5;< 67= ?uy cr&tico+ 2 M-R:3><27= 9o muy cr&tico o medianamente cr&tico+3 M-.R:26<>= 9o cr&tico+ 5 M-"

,na vez hechaesta clasi$icación, seg3nla criticidad, resta luegoanalizar y evaluar, /eentiende por evaluar alacto en el que una vezanalizado el estado se

asignarle un punta!e, esdecir darle un valor permita cuanti$icar elestado del activo para queluego pueda $ormarse lamatriz estado criticidad y$inalmente tomar ladecisión de asignar prioridades a los traba!osde mantenimiento 5decidir por las tcnicasmás convenientes a

aplicar

a los activosevaluados. De estamanera se generarán planillas cuyos resultadosse volcarán en la matriz#stado 8riticidad yade$inida.

Lo e%puesto puedevisualizarse me!or si seanaliza un e!emploconcreto.



?igura 22

"ntes de ilustrar lo e%puesto con un e!emplo, es importante destacar que un activoequipo a mantener, es un con!unto de componentes de di$erentes comple!idades, por lo que el primer paso a dar será descomponerlo en sub componentes y stos a su vez en subSsubcomponentes, y as& sucesivamente hasta llegar a un &tem lo su$icientemente simple como paraque pueda ser en$ocado y analizado correctamente. #ste tipo de actividad se conoce comoorQ HreaQdo(n /tructure )H/* y es de mucha utilidad en muchos campos de la ingenier&a

y en particular en la administración de proyectos.

-emplo.

#laborar el diagrama de mantenibilidad para un tractor agr&cola con las siguientescaracter&sticas+Marca. K"L?#T, Modelo. 2=' del tipo $rutero. ?otor diesel, a@o de $abricación

::0, transmisión simple, sobre neumáticos.Puede verse que como datos, la marca del tractor, el modelo y la transmisión no son

su$icientes, deben obtenerse la mayor cantidad de stos, e una manera en que puedan ser mane!ados y controlados, sino la $unción del H/ estar&a siendo desvirtuada. Para ello se propone el siguiente H/+

2" M010R + /e estudia la unidad propulsora en su totalidad, puede dividirse en+N "dmisión y escape.N /uperior N HlocQ N Ge$rigeración.N 8ombustibleN Lubricación

3" #I#1-M' -/-1RI0

N Hater&aN ?otor de arranque.N "lternador.N Luces delanteras y traseras.N 6nstrumental elctrico.N 8ableado en general.N /istema de protección de motor, si lo hubiera.

5" 1R'@#MI#I0@

N #mbrague.N 8a!a de cambios.N Di$erenciales delantero y trasero.N ?ultiplicador Mreductor.N ?andos $inales.N Toma de $uerza.

1R-@ R0*'@1-

N Guedas delanteras completas.N Guedas traseras completas.

N ?azas de ruedas delanteras y traseras.6" #I#1-M' AI*R'B/I0 C *IR-I0@



0

N Dirección hidráulicaN /istema de varilla!eN 8one%ión a circuitos e%ternos.N #nganche de 0 puntos

7" A'#I# C ,'RR0,-RI'

N

8abina.N 8hapa en general.N 8hasis propiamente dicho.N Harra de tiro.N 8ontrapesos.

8" #I#1-M' @-BM'1I0 C ?R-@0#

N Jrenos de servicio.N Jreno de estacionamiento.

#l H/ puede verse en la $igura 1.

1ractor

Motor -léctrico 1ransmisión 1" rodante Aidráulico 4 D ?renos

" U # Hater&a #mbrague G. delantera D. 4idráulica 8abina J. servicio

/uperior "rranque 8. 8ambios G. Trasera Karilla!e 8hapa #stacionamiento

Hásico "lternador Di$erenciales 8. e%ternos 8hasis

Ge$rigeración Luces ? U G Tres puntos H. de tiro

8ombustible 6nstrumental ?. $inales 8ontrapesos

Lubricación 8ableado TDJ

Kig&a

Figura 12

" su vez, cada sub con!unto posee sub con!untos, vase en la $igura 10, donde se

analiza parcialmente el sub con!unto ?otor+



?otor

"U# /uperior HlocQ

8on!unto $iltro de aire Tuber&a de admisión y Tapa de cilindro Vrbol de levas

8arcasa de $iltro de J"M ?" T. de balancines #ngrana!e

Jiltro en ba@o de aceite ?. "dmisión Bunta TH Hu!es

Jiltro de aire 1W ?. escape BT8 Hotador

Jiltro de aire W /ilenciador 8on!unto K" Karilla LK

Kacuómetro 8a@o de escape K. admisión ". de $i!ación

"siento 8igXe@al

Gesorte 8o!. Hiela y bancada

/eguro "%ial

>u&a #tc.

Gegistro de válvula

8on!unto K#

K... escape

"siento

Gesorte

/eguro

>u&a

G. de válvula

8on!unto balancines

Vrbol de

Halanc&n

Gesorte de balanc&n

Figura 13

na vez que se dividió el activo a analizar, conviene especi$icar los datos de cada subcon!unto de la manera más e%acta posible. Para ello debe recurrirse a la $icha tcnica que el$abricante debe entregar con el activo.

"ntes de proceder a estudiar el con!unto de tareas que constituyen el programa deinspecciones del sistema de mantenimiento programado, es necesario para lograr orden inicial y%ito posterior proceder a e!ecutar un traba!o de mantenimiento m&nimo, necesario eimprescindible. #l que debe estar por labores correctivas sobre los componentes evaluados cuyadesatención podr&a hacer $racasar el sistema de inspecciones de mantenimiento programado. Por lo que antes de comenzar un programa de mantenimiento, se recomienda aplicar un con!unto detareas correctivas por 3nica vez y as& despus poder aplicar el programa de mantenimiento programado, seg3n normas y procedimientos.

#l mantenimiento correctivo cr&tico tiene por ob!etivo me!orar el valor del &ndice decon$iabilidad del sector, planta o activo analizado.

Definicin de índice de confiabilidad:

#e denomina s% al alor numérico eEpresado en porcentae que indica el estado $

condición del actio, sector o planta, respecto de la posibilidad de llear a cabo las BM# de

funcionamiento de producción, su capacidad $ posibilidad parea el funcionamiento

continuo seguro $ eficiente"

Para poder determinarse este &ndice, debe usarse un mtodo de cali$icación basado enciertos $actores básicos tales como+

a) -stado. #l estado en que se encuentran traba!ando o terminaron unadeterminada campa@a o tarea+ Para ello deben revisarse los registros de novedades



de operación y mantenimiento, inspecciones e!ecutadas, in$ormes demantenimiento predictivo, si los hubiera, inspecciones visuales etc.b) -dad de la unidad. #%isten dos tipos de edades+ la edad desde nueva y la edaddesde la 3ltima recorrida u overhaul. 8uando e%isten ambas, se usa la segundadenominada DG )desde 3ltima recorrida* o T/F )Time since overhaul*.c) ondiciones del medio ambiente. #s muy importante el lugar donde un activose encuentra traba!ando. #stas circunstancias determinan en gran manera lasrigurosidad de las inspecciones, las componentes preventivas de stas, calidad demateriales a usar, etc.d) @aturale!a del trabao. #l traba!o puede ser de servicio pesado, liviano omedio+ 9o es lo mismo un tractor que se usa para cortar el csped que otro de lamisma marca y modelo empleado para rastrear una e%tensión de tierra.e) ondiciones de seguridad. na máquina puede estar traba!ando encondiciones operativas aceptables, pero pueden representar una condición inseguraque en el largo plazo podrá aumentar los costos en indemnizaciones, descon$ianzadel personal, etc. Por e!emplo un acople de un con!unto bomba motor puede estar traba!ando sin protector, el riesgo de accidente está latente, quizá por largos

per&odos de tiempo, no suceda accidente alguno, pero si un d&a $alla y se rompe, sien ese momento, está presente una persona en el radio de acción, seguramente sedeberá lamentar una accidente $atal o muy grave.f) 'ccesibilidad. si el estado de un componente de un activo se encuentra encondiciones operativas aceptables, pero e%iste la posibilidad de colapso y el lugar donde se instalará o traba!ará es muy agresivo, a de di$&cil acceso y representarámuchas horas de traba!o y por ende de parada de planta o del activo, convieneinspeccionarlo a $ondo o restaurarlo cuando no se encuentre en producción con.$ácil acceso.

Luego de de$inir estos lineamientos, se dará un punta!e má%imo a cada uno de los$actores detallados. Kase la $igura 1-. #n la $igura 1', puede apreciarse el punta!e acordado

para cada componente en $unción de los 7 lineamientos e%presados. /eg3n el estado en que seencuentre el activo, será la puntuación acordada.

Jigura 1-



Jigura 1'

aracter%sticas del tractor.

#l lugar de traba!o es zona tropical, donde las temperaturas son altas, en verano rondanlos -:W8, las lluvias en el intervalo /eptiembre Y "bril son copiosas, llegándose a registrar medias de 1=:: mm. Los usos son muy variados, , desde remolcar acoplados y moto

pulverizadores a rastrado, nivelado del camino, desmalezado, etc. 8uando traba!a remolcandolos moto pulverizadores, el producto que estos aplican a las plantas se deposita tambin sobre eltractor. #stos productos son corrosivos, al punto que todos los tanques de aplicación ytransporte son construidos en acero ino%idable. #l tractor solo tiene cabina GFP, por lo que eloperario que lo conduce debe estar protegido contra los productos. Posee asiento tapizado concinturón de seguridad, ambos en buenas condiciones. #n cuanto al instrumental, cuenta contacómetro, horómetro, indicador de combustible, interruptor de $aro trasero de traba!o, llave deluces, llave de contacto y arranque, botón de parada, indicador de restricción de $iltro de aire,indicador de luces, indicador de ba!a carga en bater&a, alerta del TDJ, termómetro y un protector de equipo tipo K6>6" , todos $uncionando. #l tractor tiene =': horas desde nuevo y el estadogeneral es bueno. /e describirá cada componente. Kase la $igura 17

1. M010R N 'dmisión y escape+ el $iltro de aire debe ser sustituido, pues ya marca el indicador. /e observa un prdida de gases en una

de las bocas del ?#



N #uperior. /e escucha un tableteo, posiblemente de válvulas, puede verse una peque@a prdida de aceite en la BT8.

N Flock. Posee una mancha en la parte superior, probablemente derivada por el derrame de la T8. #n el mantenimiento de=::: horas, $ue medida la compresión en los - cilindros no arro!ando di$erencias mayores al ' entre el má%imo valormedido y el m&nimo.

N Refrigeración. #n la inspección =::: horas, se cambió el l&quido re$rigerante, se desmontó el radiador y $ue limpiado a$ondo. /e cambiaron las abrazaderas. Jue reparada la bomba de agua y el termostato removido. 9o se colocó otro en sulugar, pues en pocas de muy altas temperaturas, el motor tiende a calentar.

N ombustible. se comprobó la calibración de la bomba inyectora e inyectores.N /ubricación. cada 1::: horas el aceite usado es sometido a análisis espectrográ$ico, con resultados satis$actorio, debido a

estos análisis se decidió no intervenir el motor.

. #I#1-M' -/-1RI0

N Fater%a. nueva

N Motor de arranque" " las =::: horas $ue cambiado por uno de reserva y se le e$ectuó una recorrida general

N 'lternador. Zdem anterior.

N /uces delanteras $ traseras" Juncionando.

N Instrumental eléctrico. Zdem

N ableado en general. #n =::: horas se repararon los y cambiaron los de$ectuosos.

N #istema de protección de motor+ /e probó su e$icacia, al colocar su sensor en un recipiente con agua y se lo calentó, a latemperatura de alerta, detuvo el motor. 8uando se trató de poner en marcha el motor sin aceite y no es pudo.

0. 1R'@#MI#I0@

N -mbrague. Debido al desgaste, $ue cambiado disco y placa.

N aa de cambios. F, cada ::: horas se analiza el lubricante. /atis$actorio.

N Di$erenciales delantero y trasero. F

N Multiplicador Greductor. F.

N Mandos finales. F

N 1oma de fuer!a. F

-. 1R-@ R0*'@1-

N Ruedas delanteras completas. F

N Ruedas traseras completas. F

N Ma!as de ruedas delanteras $ traseras. /e nota un zumbido en la maza delantera izquierda.

'. #I#1-M' AI*R'B/I0 C *IR-I0@

N *irección 4idráulica. F

N #istema de arillae. F

N oneEión a circuitos eEternos". F

N #nganche de 0 puntos+ F

7. A'#I# C 'RR0-RI'

N abina. F.

N 4apa en general". #n buen estado, se notan algunos puntos de corrosión debido al producto de aplicación.

N 4asis propiamente dic4o" F

NFarra de tiro". F

N ontrapesos. F.

2. #I#1-M' @-BM'1I0 C ?R-@0#

N Jrenos de servicio+ F

N Jreno de estacionamiento+ F.

Jigura 17

/eg3n lo descrito en la $igura 17, debe evaluarse el equipo. #s decir, asignar los punta!es seg3n los lineamientos dados.



Jigura 12.

#n la $igura 12, puede verse el cálculo del &ndice de con$iabilidad del motor, obsrveseque para el &ndice de con$iabilidad del motor en con!unto, no es el promedio de los &ndices decada componente, sino su producto, pues la no con$iabilidad de uno, involucra a los demás. #stees un criterio que se mantendrá en todos los cálculos. "nálogamente con los otros componentes.Jiguras 1=, 1;, : y 1.

Jigura 1=

Jigura 1;

Jigura :



Jigura1

Jinalmente el Zndice de con$iabilidad totalS. Jigura 0.Jigura

Jigura 0

8omo puede verse, un &ndice de con$iabilidad del =7, es un muy buen valor. Aste seobtiene promediando el &ndice de con$iabilidad de cada componente del activo. Por lo que, enlo que a la ?#8, debe ubicarse en la categor&a ".

#n cuanto a la importancia cr&tica, el tractor en cuestión integra una $lotilla de 1:tractores empleados en remolcar las máquinas, proveer asistencia log&stica y, en pocas de usointensivo, la salida de servicio por per&odos prolongados de tiempo )más de 0 d&as* obliga aalquilar tractores de terceros, lo que no siempre es $ácil, pues en pocas de mucho traba!o, estasmáquinas escasean, llegando en mas de una oportunidad a pagar importantes recargos sobres lastari$as normales, o atrasar el proceso de traba!o pues se dispondrá de una máquina menos. #sto

puede tener consecuencias en la cantidad y calidad de $ruta cosechada. Teniendo esto encuenta, le corresponde criticidad 1.



Jigura 0.

De acuerdo con la evaluación numrica, se ve que el punta!e obtenido es 00, es decir ocupa la ubicación " en la columna de estados de la ?#8. Por lo tanto su clasi$icación es 1", olo que es lo mismo, equipo critico en la producción en muy buen estado de conservación.

9o constituye un acto $recuente el encontrarse con equipos de estas caracter&sticas, perosi ya se lo tiene, el principal ob!etivo es seguir disponindolo con las mismas caracter&sticas enla $lotilla, por lo que como acciones a tomar puede aconse!arse sin mayor error que el activocontin3e con las prácticas que están e!ecutando en la actualidad. " modo de re$uerzo, puede

observarse, en el $uturo, una mayor $recuencia en prácticas predictivas, por e!emplo en vez detomar muestras de aceite a las 1::: horas, una vez que el activo haya alcanzado las 1:::: horasde uso, tomarlas cada 2': horas, de esta manera, los desgaste y anormalidades podrán seguirsemás de cerca y programar adecuadamente las reparaciones o restauraciones de manera queentorpezcan el ciclo productivo.

8omo una segunda observación, será importante el estudio de las temperaturas en loscomponentes del motor, en especial en los - cilindros con el ob!eto de determinar desgastes prematuros y de$ormaciones en esa zona. Pero en general, la per$ormance del equipo es muy buena.

Los pasos descriptos constituyen una primera etapa del plan de mantenimiento yconsiste en identi$icar la $uncionalidad y estado del activo a mantener, teniendo en cuenta lasrestricciones ya enunciadas y sostenidas. n programa que no contemple esta etapa tendrá pocas probabilidades de %ito y ste 3ltimo si se alcanza, corresponderá a hechos aleatorios . /i bien



las tareas de los especialistas en mantenimiento consiste en gran parte traba!ar sobre laincertidumbre, no pueden ser inciertos puntos tan importantes como el estado, el nivel de uso yla importancia que tiene en el proceso productivo un determinado activo. #stos son loscimientos o bases en los cuales se apoyarán todas las medidas y tareas que hagan almantenimiento. Debe tenerse que cada decisión al respecto involucra erogaciones, es decir costos y una remasa de dinero mal asignada, siempre tendrá directa incidencia en la ganancia deuna organización.

Rubén Klimasauskas

Autor: Rubén Eduardo Klimasauskas

#s 6ngeniero "eronáutico. niversidad 9acional de la Plata.)"rgentina*Pro!ect ?anagement+ niversidad de Helgrano.6ngenier&a y gestión del ?antenimiento. niversidad "ustral.?aestr&a en "dministración de 9egocios+ niversidad de Helgrano M niversidad8atólica de /alta.

?aestr&a en "dministración de 9egocios+ niversidad Tecnológica 9acional,Jacultad Gegional ?endoza, en curso.>estión de ?antenimiento en empresas de producción y servicios+niversidad 9acional de ?ar del Plata. #n curso.

Bibliografía: /ourial 'ugusto 1aares, H'dministración moderna del mantenimiento" 9ovo

Polo Publica[\es, 1;;;, G&o de Baneiro, Hrasil.

-dJin Kre$s!ig. HMatemáticas aan!adas para Ingenier%a, versión en espa@ol deBos 4ernán Prez 8astellanos, tercera reimpresión, ?%ico 1;;-.

Ken Flanc4ard D #4eldon FoJles, HRaing fans" ' Reolutionar$ 'pproac4 toustomer #erice. illiam ?orro( and 8ompany, 9e( 5orQ, /". 1;;0.

Rupert Foot4. omo controlar sus gastos generales. #diciones Jolio /", #spa@a,1;;-.

Ra&l 1i!io. H?ilosof%a del Mantenimiento Preentio. /ociedad "rgentina deFrganización 6ndustrial Huenos "ires 1;2:.

o4n Mourba$. HReliabilit$ entered Maintenance, Hutter(orth 4einemann Ltd.F%$ord, #ngland, 1;;1.

/u%s 'méndola. HModelos miEtos de confiabilidad, Kalencia, #spa@a, ::.

Bniersidad 'ustral. "puntes del módul7 clase - Programa de ingenier&a y gestión demantenimiento. Huenos aires !unio de ::-.

Mo4amed Lairi. H'dministración de la calidad total para ingenieros Primeraedición en espa@ol, #ditorial Panorama, ?%ico 1;;0.

uillermo *umrauf. CJinanzas corporativas #ditorial >u&a ::0. Huenos "ires.

o4n *" ?innert$. H?inanciamiento de Pro$ectos Prentice 4all 4ispanoamericana/" ?%ico 1;;=.

Rubén Klimasauskas. C6ntroducción a los conceptos básicos del ?antenimientoProgramado. ::' /alta "rgentina.

Rubén Klimasauskas. C?antenimiento en ?iner&a Primera y /egunda parte.

((( . mante n i m ient o m undial.c o m ?endoza ::2.

http://www.mantenimientomundial.com/





/eland 1" Flank D 'nt4on$ 1arquin" Ingenier%a -conómica" Tercera #dición. ?c>ra( 4ill. 1;;2.

14e Proect Management Fod$ of KnoJledges uide (PMF0K)" Third edition,Pro!ect ?anagement 6nstitute, 9e(to(n /quare, P" . ::-.

@orma Fatlori . Planeamiento estratgico. ?endoza ::2.

Peter DrucQer+ CLas 9uevas Gealidades #ditorial /udamericana, Huenos "ires1;;:.

-ugenio Aernánde! ru! D -nrique @aarrete Pére!. H#istema de álculo de

Indicadores para el Mantenimiento 8on$erencia 6nternacional de 8iencias#mpresariales. La 4abana 8uba.

pesadas pesadas

Documents