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Nmero 5

Julio 2009

Volumen 1

X El Cuerpo de Gestin de Proyectos..................... 1

X Metodologas giles: Elementos SOA y Programacin por Niveles 4

PerspectivasInformticasLA DIMENSION INFORMATICA DE LAS EMPRESAS

El problema de la informacin es que sobreabunda; el problema del conocimiento es que escasea; el problema de la experiencia es que no siempre se transforma en sabidura

El Cuerpo de Gestin de Proyectos

En los Nmeros Anteriores: Costo y Beneficio de la Planificacin Ciclos de Vida y Planificacin Cuerpo de Conocimiento Un Cuerpo de Conocimiento est relacionado con alguna profesin y configura un conjunto definido de principios y conceptos conocidos que aquellas personas que se dedican a tal profesin deben conocer. Los cuerpos de conocimiento se comenzaron a establecer en EEUU a mediados de la dcada de 1970 como una necesidad para la certificacin de profesional. En algunas disciplinas ya no es suficiente con poseer un ttulo universitario, sino que el cuerpo de conocimiento debe ser revalidad por alguna entidad certificadora cada cierto perodo de tiempo. Esto no es igual ni para todas las profesiones ni para todas las administraciones geogrficas. En algunos lugares y pases existe la obligacin de poseer la certificacin para ejercer y otros es opcional. El caso en Argentina en Tecnologa de la Informacin es completamente opcional y solo se toma como un Certificado de Prestigio, en funcin del Prestigio de la entidad Certificadora respectiva. Para pases como Argentina, el proceso de certificacin sera ms adecuado si la certificacin se realizar dentro de

Instituciones Nacionales, en lugar de depender de Entidades Extranjeras. El caso que nos ocupa es el Cuerpo de Conocimiento para la Gestin de Proyectos; PMBOK (Project Management Body Of Knowledge). Tal cuerpo depende del PMI (Project Management Institute). http://www.pmi.org http://www.pmi.org.ar http://es.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Body_of_Knowledge http://en.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Body_of_Knowledge

reas de Gestin y Procesos El PMI reconoce 9 reas para la Gestin de Proyectos a) Gestin de la Integracin del Proyecto. b) Gestin del Alcance del Proyecto. c) Gestin de Tiempos del Proyecto. d) Gestin de Costos del Proyecto. e) Gestin de la Calidad del Proyecto. f) Gestin de Recursos Humanos del Proyecto. g) Gestin de la Comunicacin del Proyecto. h) Gestin del Riesgo del Proyecto. i) Gestin del Abastecimiento del Proyecto. El PMI reconoce 5 Grupos de Procesos que son aplicables a las reas de Gestin. 1) Iniciacin de un Grupo de Proceso. 2) Planificacin de un Grupo de Procesos. 3) Ejecucin de un Grupo de Procesos 4) Monitoreo y Control de un Grupo de Procesos 5) Cierre de un Grupo de Procesos El proceso de Iniciacin solo es aplicable al rea de Gestin de la Integracin del Proyecto. En tanto que el proceso de Cierre solo es aplicable a las reas de Gestin de Integracin del Proyecto y de Gestin del Abastecimiento del Proyecto. Los 3 Procesos restantes se aplican a todas las reas de Gestin.

X BPM Business Process Modeling y Business Process Management 5

X La Firma Digital en nuestra actividad diaria...........9

http://costobeneficiodelaplanificacion.blogspot.com/

X La Seguridad de la Informacin Requisito para cumplir con la Calidad y la Responsabilidad Social 7

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Los Procesos se basan en el PDCA (ver El Ciclo Deming en el artculo El SGSI (Sistema de Gestin de la Seguridad de la Informacin) en Perspectivas Informticas 4, de Febrero 2009). En donde el ciclo Planificar, Hacer, Verificar, Actuar queda representado por los Procesos de Planificacin y Ejecucin, lo cuales quedan embebidos dentro de un lazo continuo de Monitoreo y Control. El conjunto es alimentado por la Iniciacin y es completado por el Cierre cuando corresponda. Descripcin de los Procesos a) Gestin de la Integracin del Proyecto En un proyecto deben coexistir diferentes conjuntos de procesos que se inician, desarrollan y finalizan en diferentes momentos del proyecto. Un objetivo primordial es que tales procesos coadyuven a la concrecin del proyecto y no que compitan, se superpongan o avancen en direcciones opuestas del proyecto. Para lograr tal funcin de Coordinacin se establece la Gestin de la Integracin del Proyecto, en donde se integran todos los procesos en forma armnica y dentro de la direccin definida para el proyecto. b) Gestin del Alcance del Proyecto Uno de los primeros problemas de un proyecto es encontrar cuales son la tareas que se deben realizar y cules no. Es decir, que es lo entra dentro del proyecto y que es lo que queda fuera. Pero aun existe un problema peor. No realizar una tarea necesaria hace que el proyecto quede incompleto y realizar una tarea no necesaria hace que el proyecto pierda eficiencia, por lo cual demandar ms tiempo y dinero del necesario. La Gestin del alcance del proyecto tiene por misin incluir todo lo que se tenga que incluir en el proyecto y dejar de lado todo lo que quede fuera del proyecto. Una tarea para nada sencilla. Los procesos necesarios para determinar el Alcance son:

b.1) Planificacin del Alcance b.2) Definicin del Alcance b.3) Creacin de la Estructura de Tareas b.4) Verificacin del Alcance b.5) Control del Alcance c) Gestin de Tiempos del Proyecto La Gestin de tiempos es una de las ms complicadas porque involucra a la concatenacin de tareas entre s. Requiere que se defina el tiempo que demandar cada tarea; la precedencia y sucesin de tareas; la disponibilidad de recursos afectados por la tareas y el desplazamiento de tareas por demoras o problemas con las tareas que le anteceden. Tpicamente se trabaja con holguras, lo cual concede tiempo superiores a cada tarea de forma de que se puedan absorber demoras o problemas de una tarea o de un conjunto de tareas. Esto implica que se puede dar el caso que un proyecto finalice antes de lo previsto o incluso, despus de lo previsto. Los Procesos involucrados con la Gestin de tiempo son: c.1) Definicin de las actividades. c.2) Secuenciamiento de Actividades c.3) Estimacin de los Recursos de la Actividad c.4) Estimacin de la Duracin de la Actividad c.5) Desarrollo del Cronograma c.6) Control del Cronograma d) Gestin de Costos del Proyecto La gestin de costos es uno de los procesos ms sensibles de un proyecto, pues est relacionada directamente con el dinero. Involucra las tareas de planificacin, estimacin, presupuestacin, y control de costos, de forma tal que el proyecto pueda ser completa dentro del presupuesto aprobado. El problema de costos es altamente complejo, pues los costos se pueden transferir. Por ejemplo se puede realizar un proceso o producto con un menor costo, pero a costa de menores prestaciones o calidad, lo cual luego puede redundar en un aumento de los costos

operativos del servicio o en la necesidad de realizar uno o ms proyectos posteriores para completar las funcionalidades no incluidas originalmente en el producto o servicio. El precio del dinero puede afectar, pues si deben tomarse crditos, estos podrn tener diferente costos en diferentes momentos o diferentes formas de pagos que pueden afectar el costo real del proyecto. Un problema adicional son los descuentos y sobrecostos. Por ejemplo descuentos por cantidad, que pueden abaratar el costo del proyecto y sobreprecios estacionales, que pueden incidir fuertemente en el proyecto segn el momento en el cual el proyecto se desarrolle. Los Procesos involucrados en la Gestin de Costos son: d.1) Estimacin de los Costos. d.2) Presupuestacin de los Costos. d.3) Control de los Costos. Tales procesos deben ser precedidos por el Plan de Gestin del Costo del proyecto, en el cual se definen los criterios de decisin, la estructura el mecanismo de costeo, los estimadores y los mecanismos de control que se utilizaran en el proyecto. e) Gestin de la Calidad del Proyecto El concepto de calidad relacionado con un proyecto se centra esencialmente en el cumplimiento de los objetivos concertados y la satisfaccin de las responsabilidades asumidas, las necesidades especificadas y las polticas de calidad definidas para tal proyecto. Eso incluir la entrega del resultado del proyecto en tiempo y en forma, segn determinadas tolerancias previstas en la definicin del proyecto. Los Procesos involucrados en la Gestin de la Calidad son: e.1) Planificacin de la Calidad e.2) Desarrollo del Aseguramiento de la Calidade.3) Desarrollo del Control de Calidad f) Gestin de Recursos Humanos del Proyecto. La conformacin del equipo de personas que quedarn involucradas en un proyecto es algo de suma importancia y no siempre adecuadamente realizado. La gestin de los roles, las responsabilidades y el tiempo que se le demanda a cada individuo que conforma el equipo de trabajo es esencial, as como el haber considerado adecuadamente el tiempo de comunicacin y de participacin y no solo el de ejecucin. Una de las falencias principales se genera cuando se definen los tiempos de ejecucin de cada persona, pero no los tiempo que se necesitaran para las reuniones de coordinacin, ni los tiempos necesarios para que las personas se comuniquen entre si y logren coordinar sus esfuerzos. Otro problema usual en los proyectos es el de asignar tiempo de las personas, sin considerar que las personas ya estn ejecutando otros proyectos u otras tareas, y por ende no disponen del tiempo necesario que el proyecto les demandar. Para realizar esta asignacin se debe instrumentar un mecanismo de asignacin de horas por persona, de forma de evitar la sobreasignacin de tareas a una misma persona. Se debe establecer adems un grupo de gestin del equipo de personas del proyecto. El grupo de gestin es el encargado de seleccionar,

La Gestin de Proyectos requiere un conjunto de Habilidades

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Los Procesos del PMBOK se encuadran en el PHVA

conformar, administrar y cerrar los procesos involucrados en la gestin del grupo de personas del proyecto. Los Procesos involucrados en la Gestin de Recursos Humanos son: f.1) Planificacin de los Recursos Humanos f.2) Conformacin del Equipo del Proyecto. f.3) Desarrollo del Equipo del Proyecto f.4) Gestin del Equipo del Proyecto. g) Gestin de la Comunicacin del Proyecto. La comunicacin de la informacin en un proyecto es un elemento esencial para su correcto desarrollo. Eso implica tanto, que la informacin llegue en tiempo y en forma a los involucrados, como que la informacin de cada uno de los involucrados pueda ser incluida, compartida, comprendida e incorporada por los restantes miembros del equipo en forma activa. La comunicacin entre las personas es esencial, de nada sirve que un miembro del equipo haya descubierto un error o incorporado una caracterstica faltante si el resto de las personas involucradas en el equipo de trabajo no lograr enterarse a tiempo, como para poder comprender tal cambio y ajustarlo con su propio trabajo. La Gestin de la comunicacin incluye los procesos relacionados con la generacin, recoleccin, distribucin, almacenamiento, recuperacin, comparticin y eliminacin de la informacin, en tiempo y en forma, segn las necesidades de informacin del proyecto. Uno de sus elementos esenciales es el de la gestin de la comunicacin entre las personas y el correcto traspasamiento de la informacin entre las personas. Los Procesos involucrados en la Gestin de la comunicacin son: g.1) Planificacin de la Comunicacin g.2) Distribucin de la Comunicacin g.3) Reportes de avance y rendimiento g.4) Gestin de Participantes. Hacemos notar que con el trmino de participantes hacemos referencia al trmino en ingles stakeholders, el cual tambin puede ser traducido como involucrados. Nota: Una acotacin a este proceso es que se centra en los aspectos de

comunicacin, cuando debera hacerlo en los aspectos de conocimiento y de aprendizaje. Tales aspectos no son considerados en el PMBOK, y consideramos que es una falencia que ser cubierta en una futura edicin. Sin embargo considerarnos tales aspectos en futuros artculos, algunos de ellos dentro de la serie de artculos de Ecologa dela Informacin.

h) Gestin del Riesgo del Proyecto. La gestin de riesgos se transforma en un elemento cada vez ms central en la medida en que los contratos son ms rigurosos. El problema de las penalidades y juicios por mala prctica hace necesario que se deban identificar, analizar, planificar y controlar, dentro de lo posible, los riesgos que se puedan producir en las diversas fases de un proyecto. Riesgos hay de todo tipo, algunos solo poseen un impacto sobre el equipo de trabajo, otros sobre la demora o el costo del proyecto y otros sobre la calidad del producto final, el desempeo que se obtendr del producto final o el plazo de entrega del producto final. Evidentemente los riesgos involucrados con el producto final son los ms importantes desde el punto de vista econmico pues generan responsabilidades con el contratista del proyecto y con terceros que puedan depender de tal producto final. El resultado de la gestin de riesgos es la disminucin de la probabilidad de impactos negativos en el proyecto y la mejora de los positivos. Mayormente los impactos negativos conducen a la implementacin de medidas paliativas, que; mayormente consistirn en

duplicaciones de recursos o de personas que puedan garantizar la concrecin de determinadas tareas o bien la toma de seguros que permitan afrontar una penalidad en caso causa mayor. Evidentemente existen riesgos que pueden ser previstos, pero no pueden ser cubiertos prcticamente con lo cual se debe prever el fracaso, para el cual, se puede tomar un seguro. Ej: Todo el equipo de gente sufri una epidemia y por ende el proyecto no podr concretarse en el tiempo pautado. Los Procesos involucrados en la Gestin de Riesgos son: h.1) Planificacin de la Gestin de Riesgos. h.2) Identificacin de Riesgos h.3) Anlisis Cualitativo de los Riesgos. h.4) Anlisis Cuantitativo de los Riesgos. h.5) Planificacin de la Respuesta a los Riesgos. h.6) Monitoreo y Control de los Riesgos i) Gestin del Abastecimiento del Proyecto. La gestin del abastecimiento incluye tanto la provisin del servicio como la adquisicin del servicio. Es decir se incluyen los aspectos de compra, adquisicin y recepcin de mercadera y servicios como los de venta y distribucin. Se incluirn los aspectos que sean necesarios en funcin del contrato del proyecto, si es para aprovisionamiento o como parte de los productos que deben ser provistos para tal proyecto. Los Procesos involucrados en la Gestin de Abastecimiento son: i.1) Planificacin de las Compras y Adquisiciones. i.2) Planificacin de las Contrataciones i.3) Requerimiento de las Respuestas de los Oferentes. i.4) Seleccin de Proveedores. i.5) Gestin de Contratos. i.6) Cierre de Contratos Conclusin El Cuerpo de Conocimiento del PMBOK es un excelente punto de partida para la Organizacin de Proyectos. Es conocida la resistencia a utilizar herramientas de software para la Gestin de Proyectos pues se deben completar innumerables campos. Muchos proyectos solo se gestionan con Planillas de Clculo. Sin embargo, al utilizar una metodologa definida, como la del PMBOK, ms el soporte de una verdadera herramienta de Gestin de Proyectos se logra un control preciso del desarrollo y los costos del proyecto y se genera un histrico que se podr utilizar como referencia para proyectos futuros. Todo elemento metodolgico que permita organizar el trabajo resulta bienvenido. El PMBOK no es el nico cuerpo metodolgico ni el ms completo de ellos. Existen otros conceptos complementarios y generalizadores que han quedado excluidos del PMBook para simplificar el armado de los proyectos, tales conceptos sern desarrollados en futuros artculos. Autor: Osvaldo A Prez En los prximos nmeros: Estructura de Conocimiento de Proyectos Funciones, Procesos y Proyectos Mejora Emergencia e Inno acin

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Elementos Esenciales de una Arquitectura Orientada a Servicios En las Arquitecturas Orientadas a Servicios, el elemento bsico es el servicio. Pero nicamente con este concepto, no podramos disear una arquitectura SOA. Cuatro son los elementos esenciales necesarios para la construccin de una Arquitectura Orientada a Servicios:

1) Operacin: Es la unidad de trabajo o procesamiento en una arquitectura SOA.

2) Servicio: Es un contenedor de lgica. Estar compuesto por un conjunto de operaciones, las cuales las ofrecer a sus usuarios.

3) Mensaje: Para poder ejecutar una determinada operacin, es necesario un conjunto de datos de entrada. A su vez, una vez ejecutada la operacin, esta devolver un resultado. Los mensajes son los encargados de encapsular esos datos de entrada y de salida.

4) Proceso de negocio: Son un conjunto de operaciones ejecutadas en una determinada secuencia (intercambiando mensajes entre ellas) con el objetivo de realizar una determinada tarea.

Por lo que una aplicacin SOA estar formada por un conjunto de procesos de negocio. A su vez esos procesos de negocio estarn compuestos por aquellos que servicios que proporcionan las operaciones que se necesitan ejecutar para que el proceso de negocio llegue a buen

trmino. Por ltimo para ejecutar esas operaciones es necesario el envo de los datos necesarios mediante los correspondientes mensajes.

Programacin por Capas La programacin por capas es un estilo de programacin en la que el objetivo primordial es la separacin de la lgica de negocios de la lgica de diseo, un ejemplo bsico de esto es separar la capa de datos de la capa de presentacin al usuario. La ventaja principal de este estilo, es que el desarrollo se puede llevar a cabo en varios niveles y en caso de algn cambio slo se ataca al nivel requerido sin tener que revisar entre cdigo mezclado. Un buen ejemplo de este mtodo de programacin seria: Modelo

de interconexin de sistemas abiertos Adems permite distribuir el trabajo de creacin de una aplicacin por niveles, de este modo, cada grupo de trabajo est totalmente abstrado del resto de niveles, simplemente es necesario conocer la API que existe entre niveles. En el diseo de sistemas informticos actual se suele usar las arquitecturas multinivel o Programacin por capas. En dichas arquitecturas a cada nivel se le confa una misin simple, lo que permite el diseo de arquitecturas escalables (que pueden ampliarse con facilidad en caso de que las necesidades aumenten). El diseo ms en boga actualmente es el diseo en tres niveles (o en tres capas). Capas o Niveles 1) Capa de presentacin: es la que ve el usuario, presenta el sistema al usuario, le comunica la informacin y captura la informacin del usuario dando un mnimo de proceso (realiza un filtrado previo para comprobar que no hay errores de formato). Esta capa se comunica nicamente con la capa de negocio.

2) Capa de negocio: es donde residen los programas que se ejecutan, recibiendo las peticiones del usuario y enviando las respuestas tras el proceso. Se denomina capa de negocio (e incluso de lgica del negocio) pues es aqu donde se establecen todas las reglas que deben cumplirse. Esta capa se comunica con la capa de presentacin, para recibir las solicitudes y presentar los resultados, y con la capa de datos, para solicitar al gestor de base de datos para almacenar o recuperar datos de l.

3) Capa de datos: es donde residen los datos. Est formada por uno o ms gestor de bases de datos que realiza todo el almacenamiento de datos, reciben solicitudes de almacenamiento o

Metodologas giles

ElementosSOAyProgramacinporNiveles

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BPM -Business Process Modeling Business Process Management

La sigla BPM se utiliza tanto como acrnimo dede Modelado de Procesos de Negocios;Business Process Modeling y como acrnimo deGestin de Procesos de Negocios; BusinessProcess Management. Si bien la tecnologaabunda en acrnimos iguales, en este caso laconfusin es mayor, dada la interrelacin entre elModelado y la Gestin de los Procesos deNegocios. En el caso del idioma espaol talproblema se soluciona, pero dado que aqu seprivilegia la utilizacin de los acrnimosoriginales, para evitar su proliferacin y suidentificacin, utilizaremos una solucin hbrida. Al modelo los denominaremos BPM-modelado ya la gestin BPM-gestin. .

BPM-Gestin La Gestin de los Procesos de Negocios es uncampo de la Gestin de Empresas relacionadocon la integracin holstica de las necesidades delos Clientes de un Empresa y los Propsitos de latal Empresa, de forma tal que los Negocios de la

Empresa se desarrollen eficazmente. Las empresas actuales no se pueden desarrollar sin viabilizar la flexibilidad, la adaptacin, lainnovacin y la integracin de las tecnologas,los procesos y las necesidades de clientes,accionistas y empleados. Los Procesos de Negocios estructuran lasActividades necesarias para la Generacin de Productos o Servicios de una Empresa. Los procesos son los aspectos claves de unaempresa que le permitirn destacarse en elmercado y triunfar, o aletargarse en el mercadoy perecer. Existen lneas de Negocios en loscuales el alto valor de un Servicio o un Producto oculta las ineficiencias de los Procesos de laEmpresa que los ofrece; sin embargo, ms tardeo ms temprano, otros competidores harnsentir su presencia en el mercado y solo laempresa, que mejor llegue al cliente, ser la que prevalezca. A veces ser la calidad, a vecesser la rapidez, a veces ser la variedad; perosiempre se depender de algn proceso denegocios que impacta en aquella caractersticaque el Cliente ms valora para tal lnea deNegocios. Nuestro foco aqu es como adaptar la rpidamente cambiante tecnologa a lasrpidamente cambiantes necesidades del Negocio, sin perder la Ventaja Competitiva ni lasCaractersticas Esenciales que definen laIdentidad de la Empresa. Como ya hemoscomentado en otros artculos previos la solucin est vinculada a SOA (Service OrientedArchitecture); y BPM es parte del abanico deconceptos y tcnicas vinculadas con SOA.

El concepto de Proceso en BPM es muchoms amplio que el que se considera eningeniera de software, ya que involucra tantolos procesos automatizables, como losprocesos humanos y justamente, hacehincapi en los procesos dinamizados porpersonas, con capacidad propia de resolucinde problemas, y por las necesidades de laspersonas, con situaciones particulares querequieren adaptaciones particulares.

En BPM se incluyen las tcnicas de workflowy, su formalizacin, deja en evidencia lainteraccin entre procesos, por lo cual resultamucho ms simple comprender la interaccinde conjunto y encontrar defectos, problemasde restriccin de recursos y actividadessuperpuestas o carentes.

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ordenadores sobre los cuales corre la base de datos. En una arquitectura de tres niveles, los trminos "capas" y "niveles" no significan lo mismo ni son similares. El trmino "capa" hace referencia a la forma como una solucin es segmentada desde el punto de vista lgico: Presentacin/ Lgica de Negocio/ Datos. En cambio, el trmino "nivel", corresponde a la forma en que las capas lgicas se encuentran distribuidas de forma fsica. Por ejemplo:

recuperacin de informacin desde la capa de negocio.

Todas estas capas pueden residir en un nico ordenador (no sera lo normal), si bien lo ms usual es que haya una multitud de ordenadores donde reside la capa de presentacin (son los clientes de la arquitectura cliente/servidor). Las capas de negocio y de datos pueden residir en el mismo ordenador, y si el crecimiento de las necesidades lo aconseja se pueden separar en dos o ms ordenadores. As, si el tamao o complejidad de la base de datos aumenta, se puede separar en varios ordenadores los cuales recibirn las peticiones del ordenador en que resida la capa de negocio. Si por el contrario fuese la complejidad en la capa de negocio lo que obligase a la separacin, esta capa de negocio podra residir en uno o ms ordenadores que realizaran solicitudes a una nica base de datos. En sistemas muy complejos se llega a tener una serie de ordenadores sobre los cuales corre la capa de datos, y otra serie de

Una solucin de tres capas (presentacin, lgica, datos) que residen en un solo ordenador (Presentacin+lgica+datos). Se dice, que la arquitectura de la solucin es de tres capas y un nivel.

Una solucin de tres capas (presentacin, lgica, datos) que residen en dos ordenadores (presentacin+lgica, lgica+datos). Se dice que la arquitectura de la solucin es de tres capas y dos niveles.

Una solucin de tres capas (presentacin, lgica, datos) que residen en tres ordenadores (presentacin, lgica, datos). La arquitectura que la define es: solucin de tres capas y tres niveles.

En los prximos nmeros: Componentes de una Arquitectura SOA Diseo y Desarrollo SOA

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Tipos de Procesos de Negocios

Gestin

Operacin

Soporte

Adaptacin

Colaboracin

Estrategia

Innovacin

Cohesin Interna

Actividades del Negocio

Infraestructura del Negocio

Actividades deMejora del Negocio

Actividades deEvolucin del

Negocio

Gobierno del Negocio

Propsito y Rumbo del Negocio

Ciclo de Vida PBM-Gestin Como ya es habitual, estos mecanismosincluyen un Ciclo de Vida; en el cual seencuentran las etapas siguientes: Diseo Modelado Ejecucin Monitoreo Optimizacin Diseo: Incluye tanto la identificacin comode los procesos ya existentes y de lasnecesidades y actividades que requierennuevos procesos. Modelado: Sobre el desarrollo terico seagregan variaciones y escenarios, de formade poder predecir comportamientos ytendencias. Ejecucin: En la ejecucin Se deben incluiraplicativos, equipamiento o desarrollo desoftware que puedan materializar losprocesos como parte de faz operativa de laEmpresa. Para tal fin aparece el concepto deReglas de Negocio, en el cual se proveendefiniciones para posibilitar el conjunto depolticas que permitan a los procesos operar. Monitoreo: Realiza el seguimiento de losprocesos de forma de lograr estadsticas deoperacin; determinar el grado de ajuste conrespecto a las necesidades reales de losusuarios y realizar los ajustes necesarios encasos de problemas, errores o defectos. Optimizacin: En esta fase se realizan lasactualizaciones de los procesos, la solucinde problemas y el lanzamiento de nuevosprocesos que incluyan, reemplacen oactualicen a procesos anteriores. BPM- Modelado El Modelado de Procesos de Negocioscomplementa las disciplinas de Ingeniera deSistemas y de Ingeniera de Software, desdeel enfoque de los Negocios, incluyendo lasNecesidades Reales de los Clientes de laEmpresa. La tarea de modelado la realizanlos analistas de negocios, encargados debuscar mejoras en los actuales procesos denegocio. Los procesos podrn o no incluir a la

Tecnologa de Informacin, ya que muchosprocesos pueden ser solo, secuencias depasos o actividades humanas.

El Modelado de Procesos est fuertementevinculado con el establecimiento de unaArquitectura Empresarial, lo cual resulta degran beneficio cuando se deben encararcambios en la empresa u una fusin con otraempresa; en la cual se debe emprender unaunificacin de los procesos y las Arquitecturasde ambas empresas. Dado que BPM se centra en los procesos,queda vinculado fuertemente con las tcnicasde reingeniera y mejora, como Six Sigma En el modelado de procesos se agrupanprocesos que responden a un mismo tipo ocategora; por ello el modelado de procesosrealiza la descripcin de un cierto tipo deprocesos que se corresponden con algn tipode funcin o nivel de operacin en la empresa.Un proceso particular es una instancia de unmodelo de proceso que se utiliza en formarepetida para definir diferentes aplicaciones oactividades en una empresa. Bsicamente sediferencian tres niveles de procesos: a) El Meta nivel, en donde se describe la clasede Procesos. b) El Modelo de Procesos; en donde seespecifican las actividades que se incluirn entales procesos. c) El nivel de desarrollo, en el cual seespecifican los detalles especficos de cadaproceso en particular. Objetivos:

El modelado de procesos de negocios respondea los objetivos siguientes: Descriptos: Especifican las actividades que se desarrollandurante un proceso. Establecen el conjunto de especificaciones ymtricas para poder determinar la efectividad yeficiencia del proceso; de forma tal que alejecutarse tal proceso se pueda contrastar sucomportamiento y mejorarlo en el tiempo. Prescriptivos: Especifican la secuencia de actividades de cadaproceso especfico y como se lo debe desarrollar.Especifica los patrones de comportamiento,reglas y excepciones de cada proceso. Explicativos: Explica la lgica del proceso. Explora y evalalas alternativas para el proceso. Establece ymantiene las relaciones y vnculos entreprocesos y los requerimientos que impactan en elmodelo. Establece las entradas y salidas dedatos del proceso. Tipos de Procesos Toda tarea rutinaria de una empresa se puedeencuadrar estableciendo un proceso que ordenesus actividades asociadas. La variedad deprocesos es tan grande y diversa que se hagenerado un modelo con el cual clasificar losprocesos segn su tipo. El enfoque clsico deprocesos y de arquitectura empresarial los divideen; Procesos de Gestin; Procesos Operativos yProcesos de Soporte, siguiendo el enfoque decadena de valor establecido por Michael Porter.Sin embargo las actuales tareas vinculadas conel procesamiento y el desarrollo del conocimientoen la empresa requieren incluir funciones decolaboracin y de adaptacin. En el grfico se puede observar una estructurasimple y actualizada de los procesos: a) Procesos Estratgicos b) Procesos de Gestin c) Procesos de Colaboracin d) Procesos de Operacin e) Procesos de Soporte f) Procesos de Adaptacin g) Procesos de Innovacin

a) Procesos Estratgicos: Definen el Propsitoy el rumbo de la Empresa. Algunos son procesosformales y otros son tcnicas y actividadesdesarrolladas al efecto, para cada problema de laempresa. Las nuevas tcnicas de gestin delconocimiento requieren que se formalicen yestablezcan los procesos de la estrategia de laempresa. b) Procesos de Gestin: Los procesos degestin controlan a los procesos Operativos y

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forman parte de los tipos de procesos clsicos dela empresa. Dentro de este tipo de procesosincluimos a los procesos de control, de auditoray de comando de los procesos operativos. c) Procesos de Colaboracin: En la actualidad la mayora de los trabajos se deben desarrollar en equipo, solo tareas muy especficas, relacionadas con la produccin, aun mantienen un formado individual. Dado que la mayora de las tareas son grupales y en equipo se deben desarrollar procesos que viabilicen la colaboracin entre las personas, las reas y las funciones de una empresa, tanto para potenciar el desarrollo de los procesos operativos como para cimentar los procesos de captura y generacin de conocimiento. d) Procesos de Operacin: Los procesos de operacin se concentran en las actividades propias del negocio, es decir, aquellas vinculadas con la Cadena de Valor. Cada industria posee su propio conjunto de procesos de Operacin y

conforman el ncleo de los procesos de una empresa. e) Procesos de Soporte: Estos procesos se engloban en lo que ese considera como la infraestructura de la empresa; es decir, todos aquellos procesos que deben estar all para que los procesos operativos se puedan desarrollar sin inconvenientes. f) Procesos de Adaptacin: Desde la dcada de 1950 la velocidad de cambio de las empresas, de los mercados y de la tecnologa se ha venido acelerando y es tan rpida que una empresa se debe reinventar a s misma, a veces, en lapsos inferiores a los 10 aos. Esto hace necesario la inclusin de procesos de Mejora de la Actividades de Negocio, que monitorean tanto el desempeo interno como el externo de la empresa. En lo interno, es importante determinar la efectividad de los procesos de la empresa y cambiarlos cuando estos hayan quedado desactualizados. En lo externo, es importante

comprender las necesidades y la satisfaccin de los clientes, de forma de poder mantener una oferta de productos y servicios interesantes, que mantenga vigente la popularidad de la empresa y su insercin en el mercado. g) Procesos de Innovacin: Una empresa debe generar nuevas ideas, nuevos productos y nuevos servicios que complementen o reemplacen a su oferta actual. Las necesidades de los clientes cambian, el cambio tecnolgico y la oferta de los competidores cambia, lo cual obliga a una empresa a diversificar su oferta de forma tal de mantener el inters de sus actuales clientes, o bien capturar nuevos clientes. Los procesos de innovacin se complementan con los de adaptacin bajo el esquema siguiente. Los procesos de adaptacin tratan de generar pequeos cambios, de forma tal que nada cambie, (mantener el mismo producto). Los procesos de innovacin tratan de generar grandes cambios, de forma tal de cubrir la misma necesidad de los clientes, o bien una similar que se haya desprendido por cambio tecnolgico, saturacin o cambio en los mercados. . Conclusin El Modelado y la Gestin de los Procesos deNegocio han evolucionado durante los ltimosaos, como parte de las estrategias paraestablecer Arquitecturas Empresariales quepermitan: Integrar; Organizar; Adaptar yEvolucionar las actividades de negocio en formaflexible, precisa, veloz y econmica; con elobjetivo de lograr la adaptacin de las empresasa la evolucin del negocio y de las necesidadesde sus clientes, sin que la operacin de laempresa resulte perjudicada. Autor: Osvaldo A Perez En los prximos nmeros: Servicio: Estructura y Arquitectura SOA (ServiceOriented Architecture) Arquitectura: Arquitecturas Empresariales Modelo: UML? (Unified Modeling Language)

La Seguridad de la Informacin, requisito indispensable para

cumplir con la Calidad y la Responsabilidad Social Las organizaciones enfrentan la necesidad de

ganar mercados cada vez ms selectivos a la

hora de elegir. Cuando la economa mundial est

estable optan por los mercados menos exigentes

sacrificando la posibilidad de crecer. En

momentos de crisis esos son los primeros

mercados en sufrir bajas importantes en el

consumo y rpidamente las organizaciones

sienten el impacto en sus operaciones

econmicas. Los mercados ms exigentes en

periodos de crisis restringen el consumo y se

tornan ms exigentes en sus requerimientos.

Las normas de Calidad en la ltima dcada se

tornaron una barrera infranqueable para elcomercio con los mercados formados por los

pases ms ricos y desde los ltimos cinco aos

comenz a serlo la Responsabilidad Social.

Las empresas que operan el mercado nacional

tambin enfrentan la necesidad de adherir a

estas normas, porque es requisito para ser

proveedor de organizaciones internacionales que

operan en el pas, o bien porque el propio

Estado lo exige mediante normas legales, como

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ocurre con la Responsabilidad Social tanto a

nivel nacional (Ley 25.877 Art 25) como a nivel

de la ciudad de Buenos Aires (Ley 2.494)

Sin embargo estos requerimientos son

para las empresas que saben cmo implementar

correctamente estos sistemas de gestin, una

ventaja competitiva frente a las que implantan los

sistemas solo para obtener un certificado que

mostrar a sus clientes y proveedores, incluyendo

los potenciales. Claro est que el consumidor si

bien puede verse muy entusiasmado al ver estasconstancias expuestas en las publicidades de las

organizaciones, al verificar la gestin

rpidamente puede evaluar si el sistema de

Calidad o el de Responsabilidad Social cumplen

con sus expectativas. En este punto cabe aclarar

que el elemento que caracteriza cualquier

sistema de gestin es la mejora continua y que

las expectativas de las partes interesadas

(stakeholders) son elementos importantes ms

en los que tienen implementadas poltica de

Responsabilidad Social que en los que cumplen

normas de Calidad. Como ejemplo puedo decir

que si una empresa se dice Socialmente

Responsable y yo como cliente no logro

comunicarme por ninguno de los medios puestos

a mi disposicin para efectuar un reclamo, ms a

all de si la empresa incumple con la Ley del

Consumidor vulnera mucho ms su imagen como

empresa Socialmente Responsable.

Los sistemas antes mencionados pueden tener

fallas en su implantacin y/o en su diseo pero

todos se sustentan en la informacin. La

informacin por s misma es uno de los bienes

ms preciados en cualquier organizacin.

Imprescindible a la hora de la toma de decisiones

por los responsables de la gestin de las

entidades, es adems el elemento fundamental

para que toda organizacin pueda desarrollar las

tareas que conduzcan a los objetivos de la

misma. No importa si esta soportada en sistemas

informatizados o no, si se pierde el archivo

maestro de clientes o se mojan las fichas Nro.3

con la cuenta corriente del cliente, el desastre es

igual: la empresa no podr gestionar cobranza ytal vez facturar hasta que no recupere la

informacin siniestrada.

Es por eso que la columna vertebral de

cualquier sistema de Calidad o de

Responsabilidad Social es que la informacin

cuente con atributos de confidencialidad,

integridad y disponibilidad.

Decimos que la informacin es

confidencial cuando el acceso a la misma est

limitado a las personas autorizadas. Como

ejemplo la nmina de sueldos siempre ha sido

informacin restringida dentro de las

organizaciones; la pugna de los sindicatos por

acceder a los resultados de las compaas es

histrico, y al hablar de resultados me refiero no

al resultado tcnico de la valuacin que figura en

cualquier balance sino al flujo de ingresos y

egresos.

CERN; Blgica

La integridad es el atributo que nos permite

confiar en la informacin que se nos brinda. Si la

informacin no es ntegra tal vez falte la

actualizacin del domicilio del cliente y por lo

tanto no pueda gestionar la cobranza o la

facturacin. Si la informacin no refleja las

operaciones tal como suceden la toma de

decisiones puede ser errada. Alguien se imagina

tomando decisiones comerciales sobre una

cartera de clientes cuya informacin se

corrompi y carece del atributo de antigedad de

deuda, morosidad e incobrabilidad.

La disponibilidad es uno de los

atributos que ms se traslucen cuando hablamos

de Gestin de Calidad. Cuantas veces llamamos

a una organizacin y escuchamos del otro lado

una frase del tipo: en estos momento estamos

sin sistemas, porque no nos llama ms tarde.

Con o sin sistema de informacin cualquier

Banco debe atender los requerimientos de

depsitos, retiros y transferencias de sus clientes

y como organizacin deber encontrar la forma

de operar cuando el sistema informatizado no

funciona.

Ante todo lo dicho hasta este punto,

est claro la necesidad de contar con una

herramienta que nos permita gestionar la

informacin para que los atributos puedan

cumplirse, esa norma es la ISO/IEC 27002 (ex

17799) de Seguridad de la Informacin.

Esta norma establece que La

seguridad de la informacin se logra

implementando un conjunto adecuado de

controles, que incluye polticas, procesos,

procedimientos, estructuras organizacionales y

funciones del software y del hardware. Estos

controles se deben establecer, implementar,

supervisar, revisar y mejorar, cuando sea

necesario, para garantizar que se alcancen los

objetivos especficos de seguridad y los objetivos

de negocio de la organizacin. Esto debe

realizarse en conjunto con los otros procesos de

la gestin del negocio.

Con esta definicin deja en claro que

debe integrarse a todos los sistemas de gestin y

no ser un sistema aparte. Esta integracin es la

que trataremos de explicar en las entregas

posteriores

Dra. Silvia Iglesias siglesias@itsb.com.ar www.itsb.com.ar http://www.drasilviaiglesias.blogspot.com/

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A partir del pasado 11 de marzo con elotorgamiento de las Licencias de Emisores deCertificados Digitales a la AFIP y al ANSEScomienza la implementacin de la firma digital ennuestro pas, algo muy demorado ya que la Ley25.506 data de 2001. En un futuro cercano otrasentidades solicitarn ser Entidades Certificantesy el mercado comenzar a ver crecer el uso deesta herramienta: nuestra firma en forma digital ycon el mismo valor de una firma manuscrita ycertificada por Escribano. Las empresas y losEstados Nacionales, Provinciales y Municipalestambin tendrn la propia. Antes de comenzarcabe aclarar que la firma digital no es una firmaescaneada y en los prrafos siguientesexplicaremos que es.

La Decisin Administrativa 6 del 2007 del Jefe deGabinete de Ministros aprob las NormasTcnicas y Administrativas que debern cumpliraquellos que desee ser certificadores licenciadosdel otorgamiento de certificados de Firma Digital.

Pueden solicitar estas licencias las PersonasJurdicas, las Asociaciones de Profesionales, lasAdministraciones Nacionales, Provinciales yMunicipales. Los requisitos y las condiciones sontcnicamente complejos y de un nivel deseguridad acorde al usado internacionalmentesegn los distintos estndares de normalizacin.El Estado Nacional es el encargado delotorgamiento de las licencias como EnteLicenciante siendo autoridad certificante raz ycomo tal tendr a su cargo la verificacin antesdel otorgamiento de la licencia y las posterioresAuditoras Anuales. Cada certificador licenciadofijar que polticas de certificacin utilizar, porejemplo una Asociacin lo hara para otorgar lafirma digital del profesional matriculado. EnEuropa, Brasil, Chile, Mxico se opera bajo estesistema desde hace varios aos.

La Firma Digital es la forma de identificarinequvocamente la identidad del emisor deldocumento, proceso, operatoria, etc., realizadoen medios digitales y de asegurar si se vulner laintegridad del mismo. Es igual que la firmamanuscrita pero por su condicin, la seguridadse logra mediante la asignacin de dos tipos declaves criptogrficas: una privada (del emisor deldocumento) y otra pblica, relacionadas entre s,que se obtienen mediante algoritmosmatemticos de complejidad tal que no puedetenindose la primera deducir la segunda yviceversa. Quin desea verificar la validez delemisor debe tener la clave pblica que alverificarse contra la Firma Digital adjunta aldocumento indica si el firmante es quien dice sery si es vlido (si el documento fue alterado no selogra la validacin)

Resulta importante entender que hoy en elmercado ya estamos operando bajo algo muyparecido que es la Firma Electrnica. La usamos

cada vez que realizamos operaciones conmedios electrnicos: pago de impuestos,transferencias bancarias, etc. Pero en el aspectolegal en nuestro pas hay una diferenciacin muyimportante entre Firma Electrnica y FirmaDigital. La diferencia radica en el valor probatorioatribuido a cada una de ellos. En el caso de laFirma Digital existe presuncin de prueba iuristantum en su favor; esto significa que si undocumento firmado digitalmente es verificadocorrectamente, se presume salvo prueba encontrario que proviene del suscriptor delcertificado asociado y que no fue modificado. Porel contrario, la Firma Electrnica en caso de serdesconocida por su titular corresponde a quien lainvoca acreditar su validez; hoy es eldamnificado quien debe presentar la pruebas deque ese documento es vlido lo cual es muyengorroso y es el gran motivo en que no todosestn dispuestos a usar los medio electrnicospara pagos, reclamos y compras. Resumiendocon la Firma Digital de las transacciones ydocumentos cualquier pago electrnico deservicios, reclamos va web, compras enInternet, presentacin de Declaraciones Juradasa la AFIP, seran tan seguras y vlidas desde elpunto de vista legal como lo es si lo realizramospersonalmente.

Las implicancias de la Firma Digital son muchas y en todos los mbitos se vern los efectos. Podremos prescindir del envo de fax, cartas documentos, y formularios firmados en forma manuscrita con lo que podr ahorrarse tiempo y papel. Las operaciones comerciales, bancarias, jurdicas y con las administraciones nacionales, provinciales y municipales podrn simplificarse. El MERCOSUR en todas sus operaciones tiene aprobada al Firma Digital pudiendo hacerse uso de la que cada Pas considera Legal. En nuestro

caso solo el Estado Nacional tena hasta ahora posibilidad de firmar Digitalmente las validaciones que quedaban bajo la rbita de sus organismos pero no podan emitirse el resto de al documentacin comercial lo cual podr hacerse a partir de que las Empresas y Organismos que se conviertan en Entes Licenciantes otorguen Certificados de Firma digital aplicables a esas operaciones

Tomando en consideracin la importancia deesta herramienta, ms all de que todo enteLicenciatario para la Emisin de CertificadosDigitales ofrecer el mismo servicio, la calidad noser la misma. Esto se debe a dos puntosestratgicos que la Disposicin 6 de 2007 dejabierta. El primero es que la Disposicin exigeque el Licenciatario se adecua a una ISO/IEC27002 (17799) que es una gua deimplementacin de la Seguridad de laInformacin pero no les exige que implemente unSistema de Gestin de Seguridad de InformacinISO/IEC 27001 que es el que permite que seacertificado mediante la Auditora de una entidadindependiente a ambas partes (Estado yentidades Licenciataria), siendo esta entidadNacional o Internacional. Otro punto importantees la experiencia en el manejo de operacionesfirmadas electrnicamente y su nivel de norepudio: esto es un historial que pone antenuestros ojos el nivel de experiencia del Emisor yesto no es requerido en la Disposicin comocondicin. Quienes operamos con medioselectrnicos desde hace ms de quince aossabemos que estos historiales no son igualespuesto que el no repudio implica que todaoperacin procesada fue validada, pero enmuchos casos hay organizaciones que muestranvulnerabilidades muchas veces producto deconsiderar al usuario como experto, otras por suspropios errores internos.

Por eso ms all de quienes hoy estnLicenciados (AFIP y ANSES) y quienes obtenganla Licencia en el futuro, seremos nosotros los quedeberemos como usuarios, profesionales,miembros o responsables de AsociacionesSectoriales, Empresariales, Profesionalesquienes deberemos analizar estos tpicos a lahora de elegir nuestro proveedor de Firma Digital Dra. Silvia Iglesias siglesias@itsb.com.ar www.itsb.com.ar http://www.drasilviaiglesias.blogspot.com/

La Firma Digital en nuestra actividad diaria

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Perspectivas Informticas

La Tecnologa de la Informacin involucra a todas las actividades de las empresas; ya que en todas ellas est involucrado el flujo de informacin. Es de suma importancia recordar el concepto de flujo de informacin, ya que, en los viejos libros de economa, se haca especial hincapi en la direccin del flujo de la informacin; desde el cliente hacia el proveedor y contracorriente al flujo de materiales, que circulaba desde el proveedor hacia el cliente. Para definir la importancia de la informacin siempre se debe partir de las Necesidades del Cliente; o de un Objetivo especifico que tal informacin cubrir; en caso contrario se est generando ruido; o en el mejor de los casos, solo desperdiciando tiempo y dinero en generar o procesar informacin que carece de sentido La informacin se utiliza tanto para tomar decisiones como para conocer cul ha sido el desempeo de lo actuado y poder establecer controles que permitan dirigir el barco hacia el puerto seleccionado. En Perspectivas Informticas exploramos mtodos y tcnicas que permitan agudizar el enfoque de la informacin al servicio de la empresa y le permitan seleccionar lo ms adecuado para el Negocio de cada da. Nos gustara conocer su opinin.

perspectivasinformaticas@gmail.com +54-11-4754-8884 Novedades del Sector de Tecnologa de la Informacin Al servicio de:

http://www.radionexo.com.ar/ http://www.ccat.com.ar/ Colaboradores de esta Edicin: Pablo De Natale Silvia Iglesias Osvaldo A Prez

Editorial Julio 2009

Con la Colabocin de;

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