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PERSONAL DEVELOPMENT ANALYSIS (PDA) BASES Y GUÍA DE LA APLICACIÓN DEL PDA EN PROCESOS DE SCREENING DE

ÁREAS COMERCIALES

� INTRODUCCIÓN

La intención del presente material es aportar todas las recomendaciones e instrucciones necesarias para preparar adecuadamente a los Consultores PDA y a sus equipos para el uso adecuado del PDA Assessment en Procesos de Screening de Equipos de Venta y Áreas Comerciales. PDA International considera que consolidar el Perfil Consultivo de los Consultores PDA es de vital importancia, por lo que es clave capacitarlos y prepararlos adecuadamente para que éstos asesoren y brinden servicios de Desarrollo y Gestión del Talento aplicando adecuadamente el Personal Development Analysis (PDA).

� TEMARIO � Objetivos de la Guía. � ¿Qué entendemos por Screening Comercial? � Pasos Recomendados:

1. Relevamiento de los Requisitos Conductuales del Puesto: a. Proceso de Definición de Puestos JOB

• i. Seleccionar los Participantes

• ii. Apertura y Presentación

• iii. Discutir los requisitos conductuales de la posición

• iv. Formulario JOB

• v. Consenso Grupal

• vi. BackOffice y presentación de los resultados al Grupo de Evaluadores

• vii. Listado de Prints y Materiales

b. Análisis de Tendencias PDA de Vendedores Exitosos • i. Seleccionar los Vendedores Exitosos

• ii. Evaluarlos con PDA

• iii. Análisis de la información

• iv. Consenso y Conclusiones Finales

2. Evaluación del Equipo de Ventas. 3. Análisis de los Resultados y definición de Acciones:

a. Análisis de la Información Individual b. Análisis de Información Grupal

• i. Estudio de Tendencias Grupales

• ii. Estudio de Compatibilidad Grupal

• iii. Matriz Perfil y Performance

4. Conclusiones y Acciones




� OBJETIVOS DE LA GUÍA El objetivo del presente material es aportar las recomendaciones e instrucciones necesarias para guiar a los Consultores PDA en la aplicación exitosa del PDA en el desarrollo de Diagnósticos Comerciales y el posterior diseño de soluciones efectivas y a medida. Entendemos que la adecuada preparación en este aspecto ayudará a los Consultores PDA a utilizar más y mejor esta herramienta. Invitamos a los Consultores PDA a que lean detenidamente este material antes de participar como asesores/consultores o bien antes de liderar un Proceso de “Diagnóstico Comercial”. La familiarización con el presente material será sumamente útil y los ayudará a asegurar el éxito en dicho proceso. � ¿QUÉ ENTENDEMOS POR SCREENING COMERCIAL? Entendemos por Screening Comercial a la realización de un estudio detallado que permita identificar y medir si quienes son los responsables de realizar ventas, atender, dar soporte y mantener satisfechos a los Clientes, poseen las habilidades específicas necesarias. El Screening Comercial permitirá a los Consultores PDA medir e identificar las habilidades, tanto Individuales como Grupales, en relación a aspectos tales como Contacto y Apertura, Negociación, Cierre de Ventas, Atención, Soporte, Seguimiento, Cross-Selling y Fidelización. El PDA Assessment permite identificar a los mejores vendedores y desarrollarlos con éxito. Para lograr esto necesitamos definir el “Perfil Comercial”, es decir, identificar las habilidades comerciales específicas requeridas para la venta de los productos y/o servicios que comercializa la empresa. Luego se evalúan con PDA Assessment los Vendedores. A partir de que se cuenta con el Perfil Conductual Comercial y los Reportes PDA de quienes ocupan posiciones de venta se pueden generar los Estudios de Compatibilidad Individuales y Estudios de Compatibilidad Grupales. Estos estudios nos entregan un ranking detallado de la fuerza de ventas, un “Diagnóstico Comercial”, para así identificar objetivamente a quienes poseen las habilidades comerciales requeridas así como las fortalezas y las áreas a desarrollar. A partir de esos estudios Individuales y Grupales provistos por el PDA Assessment los Consultores PDA pueden interpretar ese “Diagnóstico Comercial” y diseñar planes de acción “a medida” de las necesidades específicas de cada Equipo. Las acciones puntuales a ejecutar a partir de dicho “Diagnóstico Comercial” son muchas, como: Coaching Individual, Asesoramiento a Líderes y Supervisores, diseño de Actividades de Capacitación y una amplia variedad de intervenciones de Consultoría PDA. Todas estas acciones ayudan a fortalecer la fuerza de Ventas, a potenciar la efectividad y mejorar sensiblemente los resultados.




� PASOS RECOMENDADOS:

Un Proyecto de “Screening Comercial” se compone básicamente por 4 pasos simples y claramente definidos:

1) Relevamiento de los Requisitos Conductuales del Puesto: a) Proceso de Definición de Puestos JOB. b) Análisis de Tendencias PDA de Vendedores Exitosos.

2) Evaluación del Equipo de Ventas. 3) Análisis de los Resultados y definición de Acciones. 4) Devoluciones y Feedback.

Describimos a continuación estos 4 pasos:

1) Relevamiento de los Requisitos Conductuales del Puesto:

En este paso el Consultor PDA debe focalizarse en relevar, consultar y determinar los Requerimientos Conductuales de la posición de Ventas. Para proyectos de “Screening Comercial” PDA International pone a disposición de los Consultores PDA dos “caminos”, dos alternativas para determinar o identificar los requisitos conductuales de la posición de Ventas. Estas son: a) Proceso de Definición de Puestos JOB y b) Análisis de Tendencias PDA de

Vendedores Exitosos. Ambos caminos, ambas alternativas nos llevarán a un “Perfil PDA de un Puesto” y nos permitirán la consiguiente utilización de los “Estudios de Compatibilidad”. El Proceso de definición de Puestos JOB permitirá al Consultor PDA relevar clara y objetivamente los requisitos conductuales del puesto. Describiremos a continuación, en detalle, ambas alternativas para el Relevamiento de los Requisitos Conductuales del Puesto:

a. Proceso de Definición de Puestos JOB El Proceso de Definición de Perfiles de Puestos JOB es la dinámica a través de la cual un grupo de participantes, orientados por un Consultor PDA Certificado, siguiendo una serie de pasos preestablecidos, llegan a identificar los requerimientos comportamentales de una determinada posición y definen el “Perfil del Puesto” a medida. Los pasos de este proceso son:

i. Seleccionar los Participantes ii. Apertura y Presentación

iii. Discutir los requisitos conductuales de la posición iv. Formulario JOB v. Consenso Grupal

vi. BackOffice y presentación de los resultados al Grupo de Evaluadores vii. Listado de Prints y Materiales




Describimos a continuación los pasos del Proceso JOB:

i.Seleccionar los Participantes: Para realizar adecuadamente la tarea de “Definición de Puestos JOB” es necesario tener en cuenta algunos aspectos importantes al momento de seleccionar a quienes participarán de la actividad.

• Contar con un mínimo de 4 a un máximo de 8 evaluadores. Si no nos mantenemos

dentro de estas cantidades de nos puede complicar el proceso, ya que si son menos de 4 se pierde objetividad, y si se superan los 8 los debates se extienden, requieren mucho tiempo y corremos el riesgo de no llegar a un consenso grupal.

• Siempre Incluir personas de diferentes áreas. Incluir gente de Recursos Humanos y también personas del área. Se pueden incluir Ocupantes, Supervisores, etc. Lo importante de incluir personas de diferentes áreas es para que los debates sean dinámicos. El hecho de que se debata desde diferentes perspectivas hace a los debates y discusiones ricas, consolida y fortalece los resultados del proceso.\

• Todos deberán estar íntimamente familiarizados y poseer amplios y actualizados conocimientos de los requisitos del puesto. Es obvio que todos quienes participan deben conocer acabadamente la posición a definir, más importante aún es que la información y los conocimientos que tengan estén actualizados a lo que requiere, operativamente, la posición hoy.

• Si incluimos personas que ocupan la posición actualmente deben, si o si, contar con

uno o más años de experiencia en dicha posición, estar obtenido resultados positivos en base a un desempeño exitoso. Esto implica no solo “buenos resultados” sino además de buenos resultados deben ser “buenos resultados de la manera adecuada”.

Ya teniendo en cuenta estos requisitos cubiertos podemos realizar las invitaciones y comenzar con el Proceso de Definición de Perfiles de Puestos JOB.

ii.Apertura e Introducción: Al inicio de la reunión de Definición de Puestos JOB recomendamos

hacer al menos una breve introducción a los participantes en relación al PDA y una descripción, al menos básica, de en qué consiste la actividad a la que fueron invitados. Recordemos que muchos no saben nada del PDA y poco de la actividad de la cual están por participar. Es importante realizar una buena “venta interna”, explicando un poco de su historia, sus usos a nivel internacional, aclarando que mide y qué no mide. También hacer una breve referencia a qué es el Perfil Conductual y que implicancias tiene en la motivación y el éxito de una persona en su posición. Esta apertura ayuda a que los participantes se abran al contenido de la reunión y valoren la información provista por el Consultor en relación al PDA. (Ver “Documento Presentación JOB con Introducción al PDA”)

iii.Discutir los requisitos conductuales de la posición: El tiempo estimado para esta etapa es de aproximadamente 15 / 20 minutos y tiene básicamente como objetivo que el Consultor PDA pueda ir formando, en su mente, un perfil de habilidades conductuales requeridas para cubrir exitosamente la posición en cuestión.




Para esto el Consultor PDA debe generar y participar de un dialogo constructivo con los participantes de la actividad. Durante dicho dialogo debe realizar preguntas puntuales que ayuden a aclarar el panorama, preguntas que tienen conexión con los Ejes o combinaciones ente Ejes PDA, por ejemplo: ¿Ustedes prefieren que tome decisiones solo o que se apoye en la estructura o y consulte a su superior? ¿Deberá trabajar siempre con la misma gente o conoce y se relaciona permanentemente con gente nueva todos los días? ¿La tarea requiere mucho detalle y concentración o es más bien dinámica y cambiante? ¿Ustedes prefieren que se sujete a las reglas y los procedimientos o entienden que agrega más valor si decide sobre su propio criterio?... Todas estas preguntas tienen una clara relación con los Ejes e indicadores PDA, por lo tanto el Consultor PDA, a partir de las respuestas, ir formándose una idea concreta del perfil conductual de la posición y asesorar eficientemente en los siguientes pasos del proceso.

Por Ejemplo:

• Eje del Riesgo: Para relevar la expectativa del grupo en referencia a si el puesto requiere una persona con Alto o Bajo Eje del Riesgo se puede preguntar: ¿Quien ocupe este puesto va a tener que confrontar, competir y tener necesidad de asumir riesgos?

• Eje de la Extroversión: Para relevar la expectativa del grupo en referencia a si el puesto requiere una persona con Alto o Bajo Eje de la Extroversión se puede preguntar: ¿Quien ocupe este puesto va a trabajar solo? ¿Es importante que se relacione con mucha gente? ¿Que conozca gente nueva permanentemente?

• Eje de la Paciencia: Para relevar la expectativa del grupo en referencia a si el puesto requiere una persona con Alto o Bajo Eje de la Paciencia se puede preguntar: ¿Quien ocupe este puesto necesita concentrarse durante largos periodos de tiempo? ¿Es importante que analice grandes cantidades de información en detalle?

• Eje de la Conformidad a Normas: Para relevar la expectativa del grupo en referencia a si el puesto requiere una persona con Alto o Bajo Eje de las Norma se puede preguntar: ¿Quien ocupe este puesto va a trabajar siguiendo normas y procedimientos o va a guiarse por criterio propio? ¿Es importante que se apoye en su jefe o queremos darle independencia? En aquellos casos que las respuestas de los participantes sean “incongruentes” e “incompatibles”, por ejemplo cuando de las respuestas se entiende que la persona debe ser creativo e independiente pero también debe ajustarse estrictamente a las

normas y los procedimientos. En estos casos el Consultor PDA deberá explicar la incompatibilidad y solicitar una “definición Es importante generar un clima y un espacio para que todos opinen y den su opinión o punto de vista. Incentivar la participación de los “participantes pasivos”. El Consultor PDA deberá tomar nota de todo lo conversado en esta etapa ya que toda la información relevada le será de vital importancia para próximas etapas de este proceso.




iv.Completar los Formularios PDA-JOB: El tiempo estimado para esta etapa es de aproximadamente 20 / 30 minutos y tiene como objetivo relevar las expectativas individuales de los participantes a través del Formulario PDA-JOB. (Ver “Documento Formulario PDA-JOB”) Para esto el Consultor PDA entrega a cada participante una copia del Formulario PDA-JOB y les solicita que únicamente completen los datos personales y que vayan leyendo la consigna, aclarándoles que aún no comiencen con el formulario en sí. Una vez que todos los participantes hayan completado los datos personales y leído individualmente la consigna el Consultor PDA leerá en voz alta y para todos la consigna del Formulario PDA-JOB en detalle y paso a paso, consultando y asegurándose que van quedando claras las instrucciones y que no van quedando dudas. Una vez explicadas las instrucciones y evacuadas las dudas los participantes arrancan con la actividad: Deberán leer con atención las 85 tareas del listado e ir marcando aquellas tareas que consideran básicas y esenciales para responder exitosamente a las demandas de la posición. Es muy importante que cada uno de los participantes independientemente complete su propio formulario siguiendo correctamente cada paso. Suele suceder que en la primera revisión/lectura los participantes, marquen, seleccionen, muchas tareas del listado. Por esto decimos que es importante que el Consultor PDA recuerde a los participantes que tengan en cuenta que “no se pueden seleccionar todos los comportamientos”. Ellos deben saber que para el final del esta etapa cada participante podrá tener marcadas en su Formulario como máximo unas 20 tareas, y que al término de la actividad el grupo deberá haber llegado, por consenso, a solo 10. Para esto, podemos sugerir a los participantes que luego de esta primera lectura y primera selección de tareas, cada participante vuelva a releer las tareas que seleccionó para ir así reduciendo las tareas seleccionadas a solo las 10 consideradas “básicas y fundamentales para lograr el éxito en esa posición”.

v.Consenso Grupal: El tiempo estimado para esta etapa depende mucho del grado de acuerdo y visión compartida que tenga el grupo en relación al puesto y de la cantidad de participantes. Puede variar entre aproximadamente 30 / 40 minutos como puede también, en algunas oportunidades, extenderse por varias horas. Una vez finalizada la etapa anterior el Analista Certificado recolecta los formularios y transcribe, a una pizarra y a la vista de todos los participantes, las tareas que cada participante seleccionó en su propio formulario PDA-JOB individual. Recordamos que solo se transcriben las tareas “seleccionadas” no las “marcadas” es decir un máximo de 20 tareas por cada participante. A partir de ahí:

• Aquellas tareas que han sido seleccionadas por todos los evaluadores quedan como “ya seleccionadas”.

• En aquellas tareas que han sido seleccionadas por prácticamente todos los evaluadores se deberá consultar a quienes no las han seleccionado. Si es que ahora, entendiéndolas mejor y viendo que el grupo las entiende como clave las quisieran reclasificar y pasar a considerarlas clave o si realmente no deberían quedar como seleccionadas. Si están de acuerdo en reclasificarlas quedarán entonces también como “ya seleccionadas”. En caso contrario se debatirá en grupo si deberían o no quedar, iniciándose ahí mismo el debate de consenso.




• Ya con las tareas más seleccionadas por los participantes expuestas en la pizarra y a

la vista los participantes, guiados por el Consultor PDA, irán “conversando, discutiendo, proponiendo y sugiriendo” al grupo las afirmaciones más seleccionadas. Será el grupo quien va aceptando y rechazando cada una de las tareas propuestas hasta determinar cuáles son las 10 más relevantes y “fundamentales” para la posición.

A lo largo de este debate es responsabilidad del Consultor PDA guiar, asesorar y aclarar en referencia a las tareas que va debatiendo el grupo. Para esta responsabilidad se apoyará fundamentalmente en la conceptualización del Perfil de Habilidades Conductuales que se hizo a partir de lo conversado con el grupo en la etapa “Discutir los requisitos conductuales de la posición”. También se apoyará en el “Documento Formulario PDA-JOB con Perfiles” que le permite observar que perfil numérico corresponde a cada tarea, lo que le ayudará a apoyar o restar importancia a alguna tarea que esté debatiendo el grupo.

• Una vez que se llegó a consensuar en relación a las 10 tareas relevantes, el grupo, también a través del consenso, las calificará como A, B o C, siendo “A” las 3 más críticas, “B” las 3 siguientes más importantes y “C” las 4 restantes, llegando así al resultado final.

Si se llega a un consenso, se completó el estudio JOB. En caso de que no se llegue a consenso (situación que se puede dar muy eventualmente), es decir que el grupo no llega a un acuerdo en referencia a cuales son las 10 tareas principales se deberá concluir que el presente grupo fue incapaz de llegar a un consenso para el puesto y se deberá seleccionar otro grupo de evaluadores.

vi.Back Office y Presentación de Resultados al grupo de Evaluadores: Una vez determinadas las 10 afirmaciones principales y su calificación (A, B, C) se cierra la actividad. Luego, en oficinas del Consultor PDA procesará la información y la cargará al Sistema PDA. Una vez cargado al sistema se puede generar un Job Report. Este Reporte incluye un “Grafico del Perfil de Puesto JOB definido”, una lista de tareas seleccionadas con su clasificación como A, B o C, una lista de las palabras descriptivas que definen ese perfil conductual, algunos Descriptores del estilo Natural, Motivadores, Ambiente Ideal, Estilo de Liderazgo, entre mucha otra valiosa información. Con esta información el Consultor PDA debe coordinar reunión para dar Feedback de los resultados a quienes participaron de la actividad.

vii.Listado de Prints y Materiales: Enlistamos a continuación el listado de materiales sugeridos para la actividad de Definición de Puestos JOB: I. Documento Presentación JOB con Introducción al PDA.…...… En Formato Digital

II. Documento Formulario PDA-JOB……………………………... Una copia por Participante III. Documento Formulario PDA-JOB con Perfiles........................... Una copia por Consultor




b. Análisis de tendencias PDA de Vendedores Exitosos: Es la dinámica a través de la cual llegamos a identificar los requisitos conductuales de una posición, evaluando y estudiando particularidades, aspectos relevantes y compartidos por un grupo selecto de vendedores exitosos. La dinámica consiste en identificar, escoger a un grupo selecto de “Vendedores Exitosos”, evaluarlos con PDA, para luego analizar y estudiar las tendencias grupales de sus Evaluaciones PDA. A través de esta metodología podremos identificar y determinar cuáles son las características conductuales particulares que tienen en común, que comparten y que los llevan a desenvolverse exitosamente como vendedores de los productos o servicios de la empresa. Una vez identificadas esas similitudes y características conductuales compartidas se conforma un “Perfil PDA” que puede ser utilizado como “Perfil del Puesto” para futuras búsquedas o programas de desarrollo. Los pasos de este proceso son:

i. Seleccionar los Vendedores Exitosos. ii. Evaluarlos con PDA.

iii. Análisis de la información. iv. Consenso y Conclusiones Finales. Describimos a continuación los pasos de la “Evaluación de Vendedores Exitosos”:

i.Seleccionar los Vendedores Exitosos: Es absolutamente clave seleccionar adecuadamente a los Vendedores Exitosos, y para ello es clave entender y definir ¿Qué entendemos por “Vendedor Exitoso”? Desde la perspectiva de PDA International es importante entender que un “Vendedor Exitoso” no es aquel que únicamente “alcanza las metas de venta”, sino que es aquel que adicionalmente a “alcanzar y superar las metas de venta lo hace tal y como la Empresa pretende

y espera que estas ventas se logren”. Citamos como ejemplo el caso de aquellos vendedores que logran buenos resultados por alguna “circunstancia fortuita”, como ser contar con algún familiar o amigo cercano que le compra grandes cantidades de producto o servicio. Este vendedor no puede ser tenido en cuenta para el presente análisis ya que no le podemos atribuir sus éxitos comerciales a sus “tendencias conductuales”. Los Vendedores seleccionados deben, si o si, contar con uno o más años de experiencia en dicha posición y estar logrando y superando las metas en base a un desempeño exitoso. Esto implica no solo “buenos resultados” sino que deben ser “buenos resultados de la manera adecuada”. Aplicando ese criterio de selección debemos escoger un mínimo de 10 y un máximo de hasta 30 Vendedores Exitosos.

ii.Evaluar a los Vendedores Exitosos: Una vez identificados debemos administrarles el PDA. Sugerimos realizar estas evaluaciones personalmente y de forma grupal, no vía mail, con el propósito de brindarles una explicación y presentación del proyecto del cual están participando.

iii.Análisis de la Información: Una vez Evaluados los “Vendedores Exitosos” debemos cargar los Formularios a una misma Base de Datos en la Plataforma PDA, ya que el paso siguiente es generar el “Reporte de Tendencias Grupales”. El “Reporte de Tendencias Grupales” del equipo de Vendedores Exitosos es sumamente valioso y nos entregará una enorme cantidad de Información.




El Consultor PDA deberá analizar en detalle dicho reporte e identificar cuáles son las características predominantes que marcan tendencias. Si la muestra fue adecuada y correctamente seleccionada se observarán al menos dos Ejes predominantes, uno en su “tendencia Alta” y otro con su “tendencia baja”. Puede suceder que en uno o en dos Ejes se observe dispersión y no se determine ninguna tendencia, aun así con las “tendencias predominantes” (Eje más Alto y Eje más Bajo) identificadas ya contamos con un dato muy valioso. Ya a partir de ahí, el Consultor PDA podrá asociar las tendencias observadas en el Reporte de Tendencias Grupales, determinando dos o tres “Perfiles de Referencia PDA”. Estos dos o 3 “Perfiles de Referencia” preseleccionados serán presentados al Managment en la siguiente fase de este proceso.

iv.Consenso y Conclusiones Finales: Una vez seleccionados los 2 o 3 “Perfiles de Referencia” estos se presentan al Managment. Para esto el Consultor PDA Proyecta a la vista de los Managers los Gráficos, palabras descriptivas y descriptores de comportamiento de estas 3 alternativas. También, durante la presentación, aclara y profundiza en relación a características conductuales, fortalezas y eventuales debilidades, motivadores de cada opción, etc. Se abre a consultas y genera debate. Va así guiando y asistiendo al grupo de Managers para que determine cuál de esas 3 opciones es mejor, la que más se adecúa a las expectativas. El Consultor PDA debe tener siempre presente que es el grupo de Managers quien tiene que decidir y que él simplemente debe guiar a ellos a que tomen una decisión.

Es importante definir cuál de estas dos alternativas de Relevamiento de los Requisitos

Conductuales del Puesto (a y b) es la más conveniente y para tomar esta decisión hay que definir cuál es la necesidad de la empresa. Muchas veces los Consultores PDA deciden relevar los Requisitos Conductuales de la posición de Ventas a través de ambas metodologías, es decir aplicando estas dos alternativas simultáneamente. En estos casos lo más probable, y basados en nuestra experiencia, es que las tendencias obtenidas sean “similares”, y no “exactamente iguales”. Esto se debe a que la alternativa a. Proceso de Definición de Puestos JOB suele reflejar una perspectiva más actualizada, más nueva, refleja la percepción del Managment en relación a lo que se necesita para “el futuro”, mientras que la alternativa b. Análisis de tendencias PDA de Vendedores Exitosos suele reflejar una perspectiva menos actualizada, “lo que está dando buenos resultados hoy, actualmente”. Así es que si lo que necesita la Empresa, lo que busca el Managment es “actualizar lo que hoy tenemos y prepararnos para algo nuevo” debemos ajustarnos más a la alternativa “a.”, y si lo que desea el Managment es “consolidar lo que tenemos y buscar más de lo mismo” debemos ajustarnos más a la alternativa “b.”. Una vez identificados los Requisitos Conductuales de la Posición y definido el Perfil del Puesto pasamos a la siguiente etapa.




2) Evaluación del Equipo de Ventas:

En esta etapa El Consultor PDA simplemente coordina la administración del PDA a las personas que componen la Fuerza de Ventas. Para esta etapa la Plataforma PDA permite tres alternativas posibles:

i.Administración a través de un link: Esta funcionalidad consiste en publicar un link determinado, provisto por PDA International, que lleva a quienes acceden a él directamente al Formulario PDA. Los Registros PDA de quienes completan los Formularios PDA a través de este link se almacenan todos en la misma base de datos. Esta alternativa es sumamente dinámica y funcional para búsquedas masivas.

ii.Administración vía Mail: Esta funcionalidad consiste en enviar un mail a quienes se desea invitar a completar el Formulario PDA. Dicho mail incluye la invitación, redactada por la empresa, y un link provisto por PDA International que lleva a quienes acceden a él directamente al Formulario PDA. Los Registros PDA de quienes completan los Formularios PDA a través de este link se almacenan todos en la misma base de datos del Cliente.

iii.Administración Presencial: Esta funcionalidad consiste en evaluar presencialmente a los candidatos. Puede realizarse en grupos o individualmente. Es importante siempre generar un ambiente ameno, favorable, agradable. Si fuera posible sugerimos comunicar a los evaluados el propósito de la evaluación y brindar un espacio para eventuales consultas. Pautas para el Facilitador PDA:

• Si los Evaluados hacen preguntas en referencia al significado de las palabras del Formulario PDA sugerirles que completen el análisis según lo que ellos perciban de esa palabra. Si no conocen el significado de alguna palabra que simplemente la tache.

• Normalmente toma de 10 a 20 minutos completar el análisis PDA. Debe permitírseles a los evaluados completarlo a su propio ritmo. Sin embargo, cuando el tiempo de la realización exceda 50 minutos, el Facilitador debe preguntar al Evaluado si él/ ella está experimentando algún problema.

• Deben marcarse un mínimo de 19 palabras en cada listado para obtener resultados exactos. Cuando el Evaluado entrega el Formulario PDA con menos de 19 palabras marcadas por listado déjele saber al evaluado que “…tal vez no tengamos suficientes respuestas para obtener resultados exactos del análisis. Por favor repase otra vez el análisis y vea si hay respuestas adicionales que “podría Ud. marcar”. Si nuevamente entrega el Formulario con menos de 19 palabras marcadas por listado recoja el análisis del evaluado simplemente agradeciendo y sin agregar comentarios. Es importante no insistir para que llegue al mínimo de palabras por listado.




3) Análisis de los Resultados y definición de Acciones:

a. Análisis de Información Individual

Una vez evaluados los Vendedores el PDA Assessment ofrece, de cada uno de ellos, una enorme cantidad de información. Es responsabilidad del Consultor PDA acceder a ella e interpretarla detalladamente y en profundidad. Puede apoyarse no solo en los Gráficos PDA para conocer el estilo conductual de cada vendedor, sino también en el capítulo “Estilo de Ventas” y los sub-capítulos (Apertura, Cierre y Servicio al Cliente) del Reporte PDA. Estas secciones ayudarán al Consultor PDA a entender las características particulares y específicas del perfil conductual de la persona y cómo, en base a estas características, desplegará sus conductas y respuestas en una situación de ventas. El Consultor PDA puede enriquecer esta información generando el “Reporte de Compatibilidad Detallada” correlacionando el Perfil de la Persona con el Perfil definido para el Puesto de Ventas. Este reporte mide y describe, Eje por Eje y en detalle, la compatibilidad que hay entre las características del estilo natural de comportamiento de la persona y los “requerimientos comportamentales” necesarios para desenvolverse exitosamente en una determinada posición. Así es que en esta instancia el Consultor PDA accederá a valiosa información de cada vendedor que le permitirá definir acciones individuales, puntuales y específicas, como programas de Coaching, capacitación en algún aspecto a desarrollar identificado, entre otras.

b. Análisis de la Información Grupal

i. Estudio de Tendencias Grupales: Generando el “Reporte de Tendencias Grupales” el Consultor PDA puede analizar y determinar la tendencia de distribución de Energía en relación a los Ejes PDA a nivel grupal. Dicho reporte refleja valiosa información que servirá de base para futuras acciones de consultoría.

ii. Estudio de Compatibilidad Grupal: Una vez que asignamos un Perfil de Puesto a la posición de Ventas, el PDA Assessment nos permite realizar Estudios de Compatibilidad. Estos Estudios de Compatibilidad miden y describen la compatibilidad que hay entre las características del estilo natural de comportamiento de una persona (o un grupo de personas) y los “requerimientos comportamentales” para desenvolverse exitosamente en una determinada posición. Así es que en esta instancia el Consultor PDA debe, como primer paso, generar un “Reporte de Compatibilidad Grupal” para analizarlo en detalle, ya que dicho reporte es muy completo y entrega información sumamente valiosa. Éste describe a modo de “Ranking” la medida de compatibilidad entre el puesto definido y todos los evaluados. Es importante tener presente que el PDA Assessment mide el grado de compatibilidad en términos de “esfuerzo”. Desde esta perspectiva podemos decir que todos los vendedores ranqueados en el listado del Reporte de Compatibilidad Grupal pueden, de alguna manera, desenvolverse en la posición de ventas, pero la pregunta es “¿Cuánto esfuerzo le requerirá?, ¿cuánta energía deberá invertir?... Hacemos estas preguntas ya que afirmamos que aquellas tareas, funciones “alineadas” y en congruencia con el estilo natural de comportamiento de la persona le requerirán un menor esfuerzo. Su energía fluirá espontáneamente. Dichas tareas lo motivarán y no le requerirán prácticamente ningún esfuerzo. Contrariamente a esto, aquellas tareas que no están alineadas y no están en sintonía con su estilo natural de comportamiento le requerirán un mayor esfuerzo y a corto plazo lo desmotivarán.




Es importante tener claro que este “Esfuerzo” no afecta o impacta únicamente sobre la persona que tiene que realizar estas tareas que lo desmotivan, sino también afectan a su líder, a sus compañeros y a toda la organización… ya que todos deberán hacer un esfuerzo adicional:

• Una mayor inversión en Management para mantener a las personas y equipos motivados…

• Una mayor inversión en tiempo ya que tomará más tiempo hasta que las personas logren los resultados esperados…

• Un mayor “riesgo de abandono de puesto” ya que debido al enorme esfuerzo que debe hacer esta persona para hacer lo que se le pide hay grandes posibilidades de que la persona abandone el puesto antes de comenzar a dar buenos resultados.

• Entre otros costos ocultos… Entendemos el enorme valor significa para una organización conocer los “Requerimientos conductuales de una Posición” y el “Perfil Conductual de sus ocupantes”, así como también el de quienes está por contratar. Analizar detalladamente este mapa permite definir acciones de Capacitación y de desarrollo “a medida”, permite asignar tareas y responsabilidades, conformar e integrar equipos, fortalecer la posición de un líder frente a su equipo y también permite reducir significativamente el margen de error al momento de contratar personas. Presentamos las Escalas de Porcentaje de Compatibilidad propuestas por PDA International:

• Entre 90% a 100%: Cuando el indicador se encuentra en este rango la Compatibilidad es “Excelente” y hay enormes posibilidades de que la persona pueda responder de forma exitosa a los requerimientos comportamentales de la posición.

• Entre 70% y 89%: Cuando el indicador se encuentra en este rango la Compatibilidad es “muy buena” y hay buenas posibilidades de que la persona pueda responder de forma exitosa a los requerimientos comportamentales de la posición.

• Entre 50% y 69%: Cuando el indicador se encuentra en este rango la Compatibilidad es “Aceptable” y no es lo ideal. Hay solo algunas posibilidades de que la persona pueda responder de forma exitosa a los requerimientos comportamentales de la posición.

• 49% o Inferior: Cuando el indicador se encuentra en este rango la Compatibilidad es “pobre” y prácticamente no hay posibilidades de que la persona pueda responder de forma exitosa a los requerimientos comportamentales de la posición. Tal vez pueda “arreglárselas” o tolerar y adaptarse, pero difícilmente pueda estar motivado, y difícilmente pueda sostenerlo en el tiempo.

Otros aspectos importantes a tener en cuenta:

• Para “Procesos de Selección” vamos a medir en el nivel de “Compatibilidad” en relación al Gráfico del Perfil Natural, no del Perfil Adaptado.

• Quienes tiene Baja “Compatibilidad con el puesto” no deben ser descartados, sin dudas habrán otras posiciones dentro alguna otra área para la cual sus estilos conductuales, formación y experiencias serán sumamente útiles y valiosos. Esto amerita valorar la base de datos de candidatos que han sido excluidos de determinadas búsquedas. Así como en otras calificaciones del PDA, la Calificación de Compatibilidad requiere interpretación, no pautas numéricas rígidas contra las cuales pueda juzgarse la carrera de una persona. Echar un vistazo a la Calificación de Compatibilidad debe ser el primer paso en un análisis razonado de un PDA, no el último.




• Aquellos Vendedores que califican alto en el porcentaje de Compatibilidad con el

puesto no nos aseguran ni confirman el éxito. Es muy importante siempre tener en cuenta que los motivos, factores o causas que llevan a una persona al éxito o al fracaso en un puesto/posición son muchos. Podemos citar, por ejemplo, la experiencia, el nivel de formación, la edad, el nivel de inteligencia, sus intereses, valores, aspectos físicos, entre muchos otros. Este indicador de “Compatibilidad Persona-Puesto” solo refiere a uno de ellos, muy importante, por cierto, pero solo uno: el Perfil Conductual.

iii. Matriz de Perfil y Performance: Adicionalmente al estudio de Compatibilidad Grupal el Consultor PDA puede enriquecer mucho su análisis si cuenta con la información de “Performance” del equipo de ventas. Si logramos entrecruzar la información referente a la “Compatibilidad con el Puesto” con la información de “Performance y Resultados” podemos obtener una Matriz Perfil - Performance (Figura 1). Figura 1:

Como observamos en el grafico cada vendedor es ubicado en alguno de los cuatro cuadrantes según su porcentaje de Compatibilidad con el Puesto de Ventas y según sus Resultados comerciales (Performance). A partir de esa distribución el Consultor PDA puede determinar qué acción tomar con cada uno de los vendedores. Desarrollar a quienes poseen buenas habilidades comerciales pero no están obteniendo los resultados esperados. Este es un segmento en el cual amerita invertir tiempo y recursos ya que sería importante determinar las causas y el “porqué” del bajo rendimiento. Puede ser un problema de motivación, de management / liderazgo, de capacitación o bien algún tema de índole personal, etc.




Reubicar, reasignar a quienes no poseen buenas habilidades comerciales ni tampoco están obteniendo los resultados esperados. Este es un segmento en el cual no tiene sentido invertir. Toda inversión que apueste al desarrollo en este segmento tiene pocas posibilidades de darnos algún retorno. Por más que nos esforcemos en ayudar, fortalecer y capacitar en Venta a quienes difícilmente los motive el desafío que implica dicha función son pocas las posibilidades de tener éxito. Es más lógico y productivo identificar el área de pericia y fortalezas de este grupo de personas y reasignarlos a la brevedad posible. Si insistimos en desarrollarlos en esa posición, los costos serán sumamente elevados y corremos el riesgo de afectar seriamente a esas personas. Mantener, en la medida de lo posible a quienes a pesar de no poseer buenas habilidades comerciales naturales están obteniendo buenos resultados comerciales. Este es un segmento en el encontramos a gente de muchos años de experiencia (… personas que venden hace varios años, que ya ejercen la función de ventas de forma “mecánica” y ya tienen conformada una sólida cartera de Clientes) o bien a gente recientemente ingresada al área de Ventas (…por lo que la motivación del nuevo empleo o familiares, amigos o propios contactos les ayudan a lograr buenos resultados). Toda inversión que apueste al desarrollo en este segmento tiene el propósito de mantenerlos mientras los resultados sigan siendo positivos. Potenciar o cuidar a quienes poseen buenas habilidades comerciales y están obteniendo los resultados esperados. Este es el segmento más valioso y en el cual amerita realizar las mayores y mejores inversiones. Debemos estar siempre muy atentos a su nivel de motivación para desarrollarlos adecuadamente con el firme propósito de que hagan carrera y permanezcan dentro de la compañía.




4) Conclusiones y Acciones:

Al llegar a esta instancia entendemos que el Consultor PDA ya analizó la información Individual de cada Vendedor, su Reporte PDA con sus Gráficos y el capítulo de Estilo de Ventas. Adicionalmente revisó del Equipo de Ventas toda la Información Grupal que le brindó el PDA, como ser el Reporte de Tendencias Grupales, el Estudio de Compatibilidad Grupal y la Matriz Perfil Performance… es decir que entendemos que cuenta con suficiente información como para determinar acciones puntuales, tanto a nivel individual como a nivel Grupal. Tal vez, adicionalmente a estos estudios, podríamos sugerir al Consultor PDA que administre el PDA al Líder de Ventas así como también a los Supervisores. Dicha información le permitirá al Consultor PDA entender aspectos más genéricos del Equipo de Ventas e ir más allá de la simple compatibilidad o ranking de vendedores. También podrá generar los reportes de “Leadership Matching”, entender aspectos puntuales del líder o supervisor con cada uno de los vendedores y brindar valioso asesoramiento al respecto. Ya con toda esta enorme cantidad de información el Consultor PDA podrá determinar las acciones a seguir con el propósito de enriquecer características individuales y puntuales de cada uno de los vendedores, así como también acciones grupales que ayuden a integrar al equipo, acciones que fortalezcan la posición del Líder, que mejoren la comunicación, que ayuden a que se conozcan entre sí como personas con preferencias, fortalezas y con áreas a desarrollar. Creemos oportuno recordar que si bien la presente guía intenta describir nuestras sugerencias y recomendaciones en relación a la “Aplicación de PDA en Procesos de Screening de Equipos de Venta”, entendemos que los Consultores PDA, con su experiencia previa y respaldo profesional, podrán comprender la esencia, la base de ésta guía para así aplicar criterio consultivo y estilo propio y encontrar las mejores formas de agregar valor a todos los Procesos de Screening Comercial con el PDA Assessment.

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