“pensamiento sistémico” (parte 2) -...

“Pensamiento Sistémico”

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA

FACULTAD DE INGENIERIA DE SISTEMAS

DINAMICA DE SISTEMAS

“Pensamiento Sistémico”(parte 2)

Mg. Ing. Rolando M. Chávez Guillen

Arquetipos SistémicosArquetipos Sistémicos(V Disciplina, Peter (V Disciplina, Peter SengeSenge))

• Compensación entre proceso y demora

• Límites del crecimiento

• Desplazamiento de la carga

• Erosión de metas

• Escalada

Arquetipos SistémicosArquetipos Sistémicos(V Disciplina, Peter (V Disciplina, Peter SengeSenge))

• Éxito para quien tiene éxito

• Tragedia del terreno común

• Soluciones rápidas que fallan

• Crecimiento y subinversión

1. Compensación entre proceso y demora1. Compensación entre proceso y demora

Estructura:

•• DescripciónDescripción::

UnaUna persona,persona, unun grupogrupo oo unauna organización,organización, actuandoactuando

Demora

Estructura:

UnaUna persona,persona, unun grupogrupo oo unauna organización,organización, actuandoactuando

concon mirasmiras aa unauna meta,meta, adaptanadaptan susu conductaconducta enen

respuestarespuesta aa lala realimentaciónrealimentación demoradademorada.. SiSi nono sonson

conscientesconscientes dede lala demora,demora, realizanrealizan másmás accionesacciones

correctivascorrectivas dede laslas necesariasnecesarias oo aa vecesveces desistendesisten

porqueporque nono venven ningúnningún progresoprogreso..

•• PrincipioPrincipio administrativoadministrativo::

Demora

Estructura:

•• PrincipioPrincipio administrativoadministrativo::

EnEn unun sistemasistema lento,lento, lala agresividadagresividad produceproduce

inestabilidadinestabilidad.. DebesDebes serser pacientepaciente oo lograrlograr queque elel

sistemasistema reaccionereaccione mejormejor..

EjemplosEjemplos::

•• ElEl problemaproblema dede lala cervezacerveza (producción(producción yy distribución)distribución)

Demora

Estructura:

•• ElEl problemaproblema dede lala cervezacerveza (producción(producción yy distribución)distribución)

enen dondedonde elel minoristaminorista anteante elel cambiocambio drásticodrástico dede lala

demandademanda aumentaaumenta sussus pedidospedidos alal mayorista,mayorista, yy elel

mayoristamayorista loslos aumentaaumenta aa lala fábricafábrica.. EstaEsta últimaúltima

desequilibradesequilibra lala capacidadcapacidad dede producciónproducción dede lala mismamisma

fábricafábrica..

•• LaLa demorademora oo retroalimentaciónretroalimentación generagenera unauna tomatoma dede

Demora

Estructura:

•• LaLa demorademora oo retroalimentaciónretroalimentación generagenera unauna tomatoma dede

decisionesdecisiones oo medidasmedidas extremasextremas enen dondedonde cadacada

eslabóneslabón dede lala cadenacadena dede suministrosuministro aumentaaumenta sussus

pedidos,pedidos, queque alal finalfinal generarángenerarán inventariosinventarios

excesivosexcesivos yy cierrecierre totaltotal dede lala producciónproducción..

El mercado de la cerveza sufre de El mercado de la cerveza sufre de una publicidad pasajera exigiendo un una publicidad pasajera exigiendo un aumento en la demanda del productoaumento en la demanda del producto

Demora

Minorista: Aumentar sus pedidosMinorista: Aumentar sus pedidosMayorista: Aumentar sus pedidosMayorista: Aumentar sus pedidos

Fabricante: Aumentar su capacidad de producción Fabricante: Aumentar su capacidad de producción

2. LÍMITES DEL CRECIMIENTO2. LÍMITES DEL CRECIMIENTO

Condición LimitativaCondición Limitativa

Estructura:

CONDICIÓNCONDICIÓNAcción CrecienteAcción Creciente Acción DecrecienteAcción Decreciente

•• DefiniciónDefinición:: UnUn procesoproceso reforzador(amplificador)reforzador(amplificador)

sese ponepone enen marchamarcha parapara producirproducir unun resultadoresultado

deseadodeseado.. CreaCrea unauna espiralespiral dede éxitoéxito peropero

tambiéntambién generagenera efectosefectos secundariossecundarios


tambiéntambién generagenera efectosefectos secundariossecundarios

inadvertidos(manifestadosinadvertidos(manifestados enen unun procesoproceso

compensador)compensador) queque eventualmenteeventualmente atentanatentan

contracontra elel éxitoéxito..

•• DescripciónDescripción:: UnUn procesoproceso sese alimentaalimenta dede sísí

mismomismo parapara producirproducir unun periodoperiodo dede

crecimientocrecimiento oo expansiónexpansión aceleradaacelerada luegoluego elel

crecimientocrecimiento sese vuelvevuelve masmas lento(alento(a menudomenudo


crecimientocrecimiento sese vuelvevuelve masmas lento(alento(a menudomenudo

enen formaforma inexplicableinexplicable parapara quienesquienes

participanparticipan enen elel sistema)sistema) yy puedepuede detenersedetenerse

oo sese revierterevierte ee iniciainicia unun colapsocolapso aceleradoacelerado..




•• LaLa fasefase dede crecimientocrecimiento eses causadacausada porpor unouno oo

variosvarios procesosprocesos dede realimentaciónrealimentación reforzadorareforzadora..

LaLa desaceleracióndesaceleración surgesurge porpor unun procesoproceso

compensadorcompensador queque sese activaactiva cuandocuando sese llegallega aa

unun “limite”“limite”..




•• ElEl limitelimite puedepuede serser unauna restricciónrestricción enen loslos

recursos,recursos, oo unauna reacciónreacción externaexterna oo internainterna anteante

elel crecimientocrecimiento.. ElEl colapsocolapso acelerado(cuandoacelerado(cuando

ocurre)ocurre) surgesurge deldel procesoproceso reforzadorreforzador queque sese

revierte,revierte, generandogenerando cadacada vezvez másmás contraccióncontracción..

•• SíntomaSíntoma dede advertenciaadvertencia:: ““¿Por¿Por quéqué

preocuparnospreocuparnos porpor problemasproblemas queque nono

tenemos?tenemos? EstamosEstamos creciendocreciendo muchísimo”muchísimo”.;.;

…………PocoPoco despuésdespués:: “Claro“Claro queque hayhay algunosalgunos


…………PocoPoco despuésdespués:: “Claro“Claro queque hayhay algunosalgunos

problemas,problemas, peropero sólosólo debemosdebemos volvervolver aa lolo

queque antesantes funcionaba”funcionaba”;; …………....MásMás tardetarde::

“Cuanto“Cuanto masmas corremos,corremos, másmás permanecemospermanecemos

enen elel mismomismo lugar”lugar”..

•• PrincipioPrincipio administrativoadministrativo:: NoNo presionespresiones elel

procesoproceso reforzador(reforzador( dede crecimiento)crecimiento);; eliminaelimina loslos

factoresfactores queque limitanlimitan elel crecimientocrecimiento..

•• EjemploEjemplo:: UnUn procesoproceso dede limitelimite dede crecimientocrecimiento


•• EjemploEjemplo:: UnUn procesoproceso dede limitelimite dede crecimientocrecimiento

dede unauna organizaciónorganización profesionalprofesional..


•• UnaUna organizaciónorganización profesional,profesional, comocomo unauna

empresaempresa legallegal oo unauna consultoría,consultoría, crececrece

deprisadeprisa cuandocuando eses pequeña,pequeña, brindandobrindando

importantesimportantes oportunidadesoportunidades dede promociónpromoción..


•• LaLa moralmoral crececrece yy loslos miembrosmiembros jóvenesjóvenes yy

talentosostalentosos estánestán muymuy motivadosmotivados,, puespues esperanesperan

transformarsetransformarse enen sociossocios alal cabocabo dede 1010 añosaños..

PeroPero cuandocuando lala empresaempresa sese amplía,amplía, elel

crecimientocrecimiento sese vuelvevuelve masmas lentolento..

•• TalTal vezvez comienzacomienza aa saturarsaturar susu nichonicho dede mercadomercado..


•• TalTal vezvez comienzacomienza aa saturarsaturar susu nichonicho dede mercadomercado..

OO taltal vezvez alcancealcance unun tamañotamaño enen queque loslos fundadoresfundadores

yaya nono tengantengan interésinterés enen sostenersostener elel crecimientocrecimiento

rápidorápido.. EstoEsto significasignifica menosmenos oportunidadesoportunidades dede

promoción,promoción, masmas rivalidadesrivalidades entreentre loslos miembrosmiembros

jóvenesjóvenes yy unauna caídacaída generalgeneral dede lala moralmoral..

•• PatrónPatrón dede conductaconducta::


EnEn estaesta estructura,estructura, elel limitelimite sese vuelvevuelve cadacada vezvez masmas

poderosopoderoso.. DespuésDespués deldel augeauge inicial,inicial, elel crecimientocrecimiento

misteriosamentemisteriosamente sese detienedetiene.. FinalmenteFinalmente elel

crecimientocrecimiento puedepuede decrecerdecrecer tantotanto queque lala espiralespiral

reforzadorareforzadora sese invierteinvierte yy funcionafunciona

enen sentidosentido contrariocontrario.. LaLa empresaempresa legallegal oo


enen sentidosentido contrariocontrario.. LaLa empresaempresa legallegal oo

consultoraconsultora pierdenpierden susu predominiopredominio enen eseese nichonicho

dede mercadomercado.. EnEn pocopoco tiempo,tiempo, lala moralmoral dede lala

empresaempresa caecae enen unauna espiralespiral descendientedescendiente

causadacausada porpor elel circulocirculo reforzadorreforzador invertidoinvertido..

ComoComo aplicaraplicar lala palancapalanca ::

•• LaLa mayoríamayoría dede lala gentegente reaccionareacciona anteante laslas

situacionessituaciones dede limiteslimites deldel crecimientocrecimiento presionandopresionando


másmás:: SiSi elel personalpersonal estáestá descontentodescontento promovemospromovemos

aa loslos jóvenesjóvenes parapara satisfacerlossatisfacerlos;; sisi elel flujoflujo dede

nuevosnuevos productosproductos pierdepierde impulso,impulso, creamoscreamos másmás

proyectosproyectos dede productosproductos nuevosnuevos parapara compensarcompensar loslos

problemasproblemas queque sufrensufren loslos queque estánestán atascadosatascados..

EsEs unauna respuestarespuesta comprensiblecomprensible.. EnEn laslas

primerasprimeras etapasetapas cuandocuando vemosvemos mejoras,mejoras,

deseamosdeseamos hacerhacer másmás dede lolo mismomismo.. AA finfin dede


cuentas,cuentas, dada resultadosresultados.. CuandoCuando lala tasatasa dede

mejoramientomejoramiento decrece,decrece, intentamosintentamos unauna

compensacióncompensación mediantemediante mayoresmayores esfuerzosesfuerzos..

•• Lamentablemente,Lamentablemente, cuandocuando masmas movemosmovemos laslas

palancaspalancas tradicionalestradicionales masmas resistenciaresistencia oponeopone elel

procesoproceso compensadorcompensador yy masmas inutilesinutiles sese vuelvenvuelven

nuestrosnuestros esfuerzosesfuerzos..


nuestrosnuestros esfuerzosesfuerzos..

•• PeroPero hayhay otrootro modomodo dede encararencarar estasestas

situacionessituaciones.. EnEn todastodas ellas,ellas, elel puntopunto dede

apalancamientoapalancamiento sese encuentraencuentra enen elel procesoproceso

compensadorcompensador nono enen elel ReforzadorReforzador..

ParaPara cambiarcambiar lala conductaconducta deldel sistema,sistema, hayhay

queque identificaridentificar yy modificarmodificar elel factorfactor limitativolimitativo..

•• EstoEsto puedepuede requerirrequerir actosactos enen loslos queque nono


hemoshemos pensadopensado.. PorPor ejemploejemplo mantenermantener

relacionesrelaciones amorosasamorosas requiererequiere desistirdesistir deldel

idealideal dede lala “pareja“pareja perfecta”,perfecta”, lala metameta

implícitaimplícita queque limitalimita lala mejoramejora continuacontinua dede

cualquiercualquier relaciónrelación..

•• SiempreSiempre habráhabrá masmas procesosprocesos limitativoslimitativos..

CuandoCuando sese eliminaelimina oo debilitadebilita unauna causacausa dede

limitación,limitación, elel crecimientocrecimiento vuelvevuelve hastahasta queque


apareceaparece otraotra..

METAFORAS SOBRE EL LIMITE DE METAFORAS SOBRE EL LIMITE DE

CRECIMIENTOCRECIMIENTO

• “ Ya no es lo mismo”.

• ¿Porque no será tan sencillo como • ¿Porque no será tan sencillo como

antes?.

• “ En este día cuesta más trabajo

conseguir el mismo resultado”.

METAFORAS SOBRE EL LIMITE DE METAFORAS SOBRE EL LIMITE DE

CRECIMIENTOCRECIMIENTO

• “ Empleo toda mi energía en

conseguir apenas mantenerme”.conseguir apenas mantenerme”.

• “ Por mucho que me esfuerzo no llego

a ninguna parte”.

• Descripción: Se usa una “solución” de corto plazo

para corregir un problema, con resultados

inmediatos aparentemente positivos. A medida que

esta corrección se usa cada vez más, las medidas

3. DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA3. DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA

esta corrección se usa cada vez más, las medidas

correctivas fundamentales se aplican cada vez

menos. Con el tiempo, las aptitudes para la solución

fundamental se atrofian, creando mayor

dependencia respecto a la solución sintomática.


Solución del SíntomaSolución del Síntoma

Estructura :

Efecto LateralEfecto Lateral

Solución FundamentalSolución Fundamental

Síntoma Síntoma del Problemadel Problema

• Síntoma de advertencia: “¡Esta solución ha

funcionado hasta ahora!” ¿Quién dice que nos

esperan problemas?


• Principio administrativo: Concéntrate en la

solución fundamental. Si la solución sintomática

es imperativa(a causa de las demoras de la

solución fundamental), usala para ganar tiempo

mientras trabajas en la solución fundamental.

• “Si solo lo hacemos una vez mas no pasará

nada”.

• “La próxima vez que ocurra esto lo

METAFORAS SOBRE METAFORAS SOBRE DESPLAZAMIENTO DE DESPLAZAMIENTO DE

LA CARGALA CARGA

• “La próxima vez que ocurra esto lo

resolveremos desde el principio”.

• “Cuando acabemos esto tan urgente,

volveremos a los ritmos normales”.

• “Yo no quiero seguir actuando así, pero

no puedo evitarlo”.

METAFORAS SOBRE METAFORAS SOBRE DESPLAZAMIENTO DE DESPLAZAMIENTO DE

LA CARGALA CARGA

• “Mañana mismo lo dejo”.

Efecto InvernaderoEfecto InvernaderoSalud PúblicaSalud Pública

ContaminaciónContaminación

Construcción de Construcción de basureros aledañosbasureros aledaños

Saturación de basurerosSaturación de basurerosContaminaciónContaminación

Producción de materiales reciclables Producción de materiales reciclables desde su fabricación inicialdesde su fabricación inicial

Saturación de basurerosSaturación de basureros

Dependencia total de las autoridadesDependencia total de las autoridadesPresupuesto para contigenciaPresupuesto para contigencia

Promoción, concientización Promoción, concientización y entrenamiento para y entrenamiento para

evacuar el lugarevacuar el lugar

Incremento en la poblaciónIncremento en la poblacióncercana a un volcáncercana a un volcán Presupuesto para contigenciaPresupuesto para contigencia

Reubicación de la poblaciónReubicación de la población

cercana a un volcáncercana a un volcán

• Descripción:

Una estructura de desplazamiento de la carga

donde la solución de corto plazo significa el

4. Erosión de Metas4. Erosión de Metas

donde la solución de corto plazo significa el

deterioro de una meta fundamental de largo

plazo.


MetaMeta Presiones paraPresiones paraajustar la metaajustar la meta

Estructura :

BrechaBrecha

CondiciónCondición Acciones para Acciones para mejorar condicionesmejorar condiciones

• Síntoma de advertencia:

“No importa que nuestras pautas de

desempeño se deterioren un poco, solo hasta


desempeño se deterioren un poco, solo hasta

que termine la crisis”.

• Principio administrativo :

Sostén la visión.

• Ejemplo:

• Personas de éxito que reducen sus

expectativas sobre sí mismas y


gradualmente tienen menos éxito.

Metas de un jovenMetas de un joven

BrechaBrecha(Tensión (Tensión

Tensión EmocionalTensión Emocional

RebeldíaRebeldíaextremaextrema

Disonancia deDisonancia deobjetivosobjetivos

(Tensión (Tensión Familiar)Familiar)

Alcance de Alcance de resultados visiblesresultados visibles

Actos del joven paraActos del joven paraalcanzar sus metasalcanzar sus metas

Metas de año nuevoMetas de año nuevo

BrechaBrecha(Tensión (Tensión

Tensión EmocionalTensión Emocional

AnsiedadAnsiedadTiempo disponibleTiempo disponible

(Tensión (Tensión Organizativa)Organizativa)

Alcance de Alcance de resultados visiblesresultados visibles

Actos para alcanzar las Actos para alcanzar las metas del año nuevometas del año nuevo

• “Me limito a hacer lo que ellos hacen”.

• “Si ellos tiran la toalla, nosotros también”.

METAFORAS SOBRE METAFORAS SOBRE EROSIÓN DE METASEROSIÓN DE METAS

• “Si consigue lo que quiere será por encima de

mi cadáver”.

• “No seré yo quien dé mi brazo a torcer”.

• Descripción:

Dos personas u organizaciones entienden que

su bienestar depende de una ventaja relativa de

una sobre la otra. Cuando una se adelanta, la

5. ESCALADA5. ESCALADA

una sobre la otra. Cuando una se adelanta, la

otra se siente amenazada y actúa con mayor

agresividad para recobrar su ventaja, lo cual

amenaza a la primera, aumentando su

agresividad, y así sucesivamente.


Resultados de A Resultados de A

RESULTADOS DE ARESULTADOS DE A RESULTADOS DE BRESULTADOS DE B

Resultados de A Resultados de A en relación con Ben relación con B

ACTIVIDAD DE AACTIVIDAD DE A ACTIVIDAD DE BACTIVIDAD DE B

• A menudo cada parte ve su conducta agresiva

como una reacción defensiva ante la agresión de

la otra; pero la “defensa” de cada parte deriva en

una escalada que escapa a la voluntad de


una escalada que escapa a la voluntad de

ambas.

• Síntoma de advertencia:

“Si nuestro oponente se aplacara podríamos dejar

de librar esta batalla para hacer otras cosas”.

• Principio administrativo :

Busca el modo de que ambas partes “ganen” o

alcancen sus objetivos. En muchos casos, una


alcancen sus objetivos. En muchos casos, una

parte puede revertir unilateralmente la espiral

viciosa al realizar “agresivos” actos pacíficos que

hagan sentir al otro menos amenazado.

• Ejemplo:

Una compañía desarrollo un ingenioso diseño

para un cochecito que llevaba tres bebés al


mismo tiempo pero era liviano y cómodo para

los viajes. Fue un éxito inmediato entre familias

con varios hijos. Casi simultáneamente, surgió

un competidor con un producto similar. Al cabo

de varios años, envidiando la participación en el

mercado de la otra compañía, la primera redujo

el precio en 20 por ciento. La segunda


compañía, la primera redujo el precio en 20 por

ciento. La segunda compañía notó una merma

en las ventas y también rebajó los precios. La

primera compañía, todavía interesada en

recobrar su parte en el mercado, bajó los precios

aún más. La segunda compañía la imitó a

regañadientes, aunque sus ganancias


empezaban a ser afectadas. Varios años

después, ambas compañías apenas lograban

mantenerse a flote y la supervivencia del

cochecito triple era dudosa.

Resultados de NASA Resultados de NASA en relación a en relación a

Primer hombre en la LunaPrimer hombre en la LunaMisión a Marte (Viking)Misión a Marte (Viking)Trasbordador espacialTrasbordador espacial

Primer Satélite (Sputnik)Primer Satélite (Sputnik)Primer ser humano en Primer ser humano en

el espacioel espacioEstación EspacialEstación Espacial


en relación a en relación a resultados de RUSIAresultados de RUSIA

Investigación EspacialInvestigación Espacial Investigación espacialInvestigación espacial

• “Agresividad recurrente entre

profesionales”.

METAFORAS SOBRE ESCALADAMETAFORAS SOBRE ESCALADA

profesionales”.

• “Rupturas de matrimonios, relaciones

sentimentales, socios, incumplimiento de

compromisos ……”.

6. Éxito para quien tiene éxito6. Éxito para quien tiene éxito

Descripción:

Dos actividades compiten por recursos limitados.

A mayor éxito, mayor respaldo, con lo cual la otra

se queda sin recursos.

Síntoma de advertencia:

Una de las dos actividades, grupos o individuos

interrelacionados comienza a andar muy bien

mientras el otro apenas subsiste.


Éxito de AÉxito de A Recursos de ARecursos de A

Asignación para A Asignación para A y no para By no para B

Éxito de BÉxito de B Recursos de BRecursos de B


Principio administrativo:

Busca la meta abarcadora de logro equilibrado de

ambas opciones. En algunos casos, rompe o

debilita el eslabonamiento entre ambas, para que

no compitan por el mismo recurso limitado(esto

es deseable en casos donde ese eslabonamiento

pasa inadvertido y crea una insaluble

competencia por los recursos.


Ejemplo:

Un manager tiene dos protegidos y desea que

ambos progresen en la empresa. Sin embargo,

uno empieza a recibir trato preferencial cuando el

otro falta una semana por razones de salud.

Cuando el segundo protegido regresa al trabajo,

el manager se siente culpable y elude a esa

persona, dando así aún mas oportunidades al


primer protegido, intuyendo cierta aprobación,

prospera, y así recibe mas oportunidades. El

segundo protegido, sintiéndose inseguro, realiza

una labor menos efectiva y recibe aún menos

oportunidades aunque ambas personas tenían

aptitudes similares al comienzo. Finalmente, el

segundo protegido se va de la empresa.

Éxito AcadémicoÉxito Académico

Tiempo laboral en Tiempo laboral en

Determinación de Determinación de trabajartrabajar

Tiempo laboral en Tiempo laboral en relación al familiar relación al familiar

Éxito en FamiliarÉxito en Familiar Deseo de estar Deseo de estar con la familiacon la familia

Éxito de E.U.AÉxito de E.U.A

Gasto de EUA en relaciónGasto de EUA en relación

Empresas PrivadasEmpresas PrivadasIdeología CapitalistaIdeología Capitalista

Gasto de EUA en relaciónGasto de EUA en relacióna gastos de URSS a gastos de URSS

Éxito URSSÉxito URSS Empresas ParaestatalesEmpresas ParaestatalesIdeología ComunistaIdeología Comunista

• “Lo están haciendo tan bien que se

merecen mas dinero”.

METAFORAS SOBRE METAFORAS SOBRE ÉXITO PARA QUIEN ÉXITO PARA QUIEN

TIENE EXITOTIENE EXITO


• “Al perro flaco todo son pulgas”.

• “Siempre llueve sobre mojado”.

• “Esto es hacer leña de árbol caído”.

• Tiene que haber ganadores y perdedores



• Tiene que haber ganadores y perdedores

,así es la vida”.

• Unos nacen con estrella y otros

estrellados

• “Lo están haciendo tan bien que se





• “Al perro flaco todo son pulgas”.

• “Siempre llueve sobre mojado”.

7. Tragedia en terreno común7. Tragedia en terreno común

Descripción:

Los individuos utilizan un recurso común

pero limitado reparando únicamente en las

necesidades individuales. Al principio sonnecesidades individuales. Al principio son

recompensados, pero eventualmente hay

una disminución en las ganancias, lo cual

les induce a intensificar los esfuerzos. Al

final agotan o erosionan el recurso.


Actividad Actividad Individual de AIndividual de A

Ganancias Ganancias netas para Anetas para A

Actividad Actividad Ganancia por Ganancia por

Límite de Límite de recursosrecursos

Dem

ora

Actividad Actividad totaltotal

Ganancia por Ganancia por actividad individualactividad individual

Actividad Actividad Individual de BIndividual de B

Ganancias Ganancias netas para Bnetas para B

Dem

ora



“ Había en abundancia para todos. Ahora las cosas

están difíciles. Si deseo sacar provecho este año,

tendré que trabajar más”.tendré que trabajar más”.

Principio administrativo :

Administra el “terreno común” educando a todos y

creando formas de autorregulación y presión de

pares o mediante un mecanismo de regulación

oficial, idealmente diseñado por los participantes.


Ejemplo:

Varias divisiones de una compañía acordaron

compartir una fuerza de ventas al minorista. Cada

gerente de distrito temía que la fuerza compartida nogerente de distrito temía que la fuerza compartida no

prestara suficiente atención a su área y el volumen

declinara. Un gerente muy agresivo aconsejó a sus

gerentes de cuentas que fijaran objetivos de venta

mas elevados de lo necesario, de modo que


Los vendedores les dieran al menos el respaldo

mínimo. Las otras divisiones notaron esa presión y

decidieron emplear la misma estrategia. Los gerentes

de la nueva fuerza de ventas querían satisfacer ade la nueva fuerza de ventas querían satisfacer a

todos sus “clientes” , así que continuaron aceptando

los requerimientos de las divisiones. Esto creó

sobrecarga laboral, desempeño inferior e incremento

de renuncias. Unirse a esa fuerza de ventas pronto


Fue tan popular como unirse a la Legión

extranjera, y cada división tuvo que volver a

mantener una fuerza de ventas propia.

Actividad Actividad Individual de AIndividual de A

Ganancias Ganancias netas para Anetas para A

Actividad Actividad totaltotal

Ganancia por Ganancia por actividad individualactividad individual

Límite de Límite de recursosrecursos

Dem

ora

totaltotal actividad individualactividad individual

Actividad Actividad Individual de BIndividual de B

Ganancias Ganancias netas para Bnetas para B

Dem

ora

• “Me gustaría volver aquellos tiempos en que

aquí no había nunca nadie”.

METAFORAS SOBRE METAFORAS SOBRE TRAGEDIA EN EL TRAGEDIA EN EL

TERRENO COMUNTERRENO COMUN

• “Que tiempos aquellos”.

• “Si no lo hago yo, lo hará otro. ¡Que mas

da!”.

• “Antes te atendían en la mesa, ahora es

autoservicio”.

METAFORAS SOBRE METAFORAS SOBRE TRAGEDIA EN EL TRAGEDIA EN EL

TERRENO COMUNTERRENO COMUN

• “ En verano y en invierno, hay gente todo el

año”.

8. Soluciones rápidas que fallan8. Soluciones rápidas que fallan

Descripción:

Una solución eficaz en el corto plazo tiene

consecuencias de largo plazo imprevistas queconsecuencias de largo plazo imprevistas que

requieren más uso de la misma solución.


“Siempre funcionó antes. ¿Por qué no funciona

ahora?


PROBLEMAPROBLEMA SOLUCIÓNSOLUCIÓN

Estructura:

CONSECUENCIAS CONSECUENCIAS NO BUSCADASNO BUSCADAS



No descuides el largo plazo de ser posible no

recurras a soluciones de corto plazo, o úsalasrecurras a soluciones de corto plazo, o úsalas

solo para ganar tiempo mientras trabajas en un

remedio duradero.

Ejemplo:

Una compañía manufacturera lanzó un nuevo


conjunto de componentes de alto desempeño,

que al principio tuvieron éxito. Sin embargo, el

directivo estaba empeñado en reducir susdirectivo estaba empeñado en reducir sus

gastos, así que postergó la adquisición de

nuevas y costosas máquinas de producción. La

calidad de la manufacturación se resintió, lo

cual creó una reputación de mala calidad.


La demanda cayó abruptamente el año

siguiente, lo cual redujo las ganancias y dejo

al directivo con menos ganas de invertir enal directivo con menos ganas de invertir en

un nuevo equipo de producción.

Disminución del consumoDisminución del consumoDesarrollo de nuevos productosDesarrollo de nuevos productos

Incremento de costos de operaciónIncremento de costos de operaciónCambio de hábito del consumidorCambio de hábito del consumidor

BenchmarkingBenchmarking

• “Creí que ya había arreglado el problema”.

• “ Es como la moneda falsa, que siempre

METAFORAS SOBRE METAFORAS SOBRE SOLUCIONES RAPIDAS SOLUCIONES RAPIDAS

QUE FALLANQUE FALLAN

vuelve al bolsillo”.

• “Este conflicto empieza a convertirse en un

habito”.

• “¡Otra vez, no puede ser”.

• “ ¿Es que no puedes arreglarlo de una vez

METAFORAS SOBRE METAFORAS SOBRE SOLUCIONES RAPIDAS SOLUCIONES RAPIDAS

QUE FALLANQUE FALLAN

por todas? ”.

• “Si tengo que arreglar esto una vez mas,

me va a dar algo”.

9. Crecimiento y 9. Crecimiento y SubinversiónSubinversión

Descripción :

El crecimiento se aproxima a un límite que se

puede eliminar o desplazar hacia el futuro si lapuede eliminar o desplazar hacia el futuro si la

empresa o individuo invierte en “capacidad”

adicional. Pero la inversión debe ser intensa y

rápida para impedir la reducción del crecimiento,

pues de lo contrario no se hará nunca.


ACCIÓN ACCIÓN CRECIENTECRECIENTE

DEMANDADEMANDA

PAUTA DE PAUTA DE DESEMPEÑODESEMPEÑO

CRECIENTECRECIENTE

DESEMPEÑODESEMPEÑO

CAPACIDADCAPACIDAD

NECESIDAD NECESIDAD PERCIBIDAPERCIBIDA

DE INVERTIRDE INVERTIR

INVERSIÓN ENINVERSIÓN ENCAPACIDADCAPACIDAD


A menudo las metas decisivas o las pautas de

desempeño se rebajan para justificar la sub

inversión. Cuando esto ocurre, hay una profecíainversión. Cuando esto ocurre, hay una profecía

auto predictiva donde las metas mas bajas

conducen a expectativas mas bajas, que luego se

traducen en un mal desempeño causado por la

subinversión.



“Bien éramos los mejores, y lo seremos de

nuevo, pero ahora tenemos que conservar losnuevo, pero ahora tenemos que conservar los

recursos y no invertir en exceso”.


Si hay un potencial genuino para el

crecimiento, construye capacidad

anticipándose a la demanda. Sostén la visión


Especialmente en lo concerniente a la

evaluación de las pautas de desempeño y la

capacidad para satisfacer la demandacapacidad para satisfacer la demanda

potencial.

Ejemplo:

La empresa People Express Airlines no pudo

construir la capacidad de servicio para

mantener el ritmo de la explosiva demanda


En vez de poner más recursos en la

capacitación de personal o de crecer más

despacio(por ejemplo, elevando un poco losdespacio(por ejemplo, elevando un poco los

precios), la firma trato de superar sus

problemas mediante el crecimiento excesivo. El

resultado fue el deterioro de la calidad del

servicio y el aumento de la competencia,

mientras la moral decaía. Ante la creciente


tensión, la compañía recurrió cada vez más a

la “solución” de subinvertir en capacidad de

servicio, hasta que los clientes dejaron de volarservicio, hasta que los clientes dejaron de volar

en People Express.

Hábitos de un pensador de sistemas

“ Procura entender el cuadro(la imagen) grande (el todo)”

“Observa como los elementos dentro del sistema cambian con el tiempo,

generando el comportamiento característico y tendencias”

“Reconoce que estructura de un sistema(arquetipo sistémico)genera

su comportamiento”

“Identifica la naturaleza circular de las relaciones de causa y de efecto

complejas”

“Cambia de perspectiva para aumentar el entendimiento”

“Revisa y prueba suposiciones”

“Usa el entendimiento de la estructura del sistema(arquetipo)para identificar acciones de apalancamiento posibles”

“Considera las consecuencias a corto como a largo plazo de las acciones”

“Realiza hallazgos donde surgen consecuencias no planeadas”

“Reconoce el impacto de retrasos de tiempo explorando relaciones de

efecto y causa”

“Comprueba resultados y acciones de cambios de ser necesario: aproximación sucesiva”

“pensamiento sistémico” (parte 2) -...

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