PENSAMIENTO ESTRATEGICO EN LOS NEGOCIOS 2. Objetivos Describir el Concepto de pensamiento estratgico Conocer las caractersticas del pensamiento estratgico Definir el significado de estrategias de negocios Clasificar las estrategias de negocios Conocer Modelos estratgicos y sus autores (Porter, Ohmae, Senge,David) 3. Contenido temtico Concepto de pensamiento estratgico Caractersticas del pensamiento estratgico Concepto de estrategia Estrategias de negocios Modelos estratgicos y sus autores (Porter, Ohmae, Senge,David) 4. El ConceptoEl pensamiento estratgico es el arte de ordenar los conocimientos y losrecursos para superar esa diferencia tradicional que existe entre el plan y elresultado. La estrategia se mueve en dos polos: el de la reflexin y el de laaccin pero da prioridad a la segunda. El intelectual y el hombre de accin. En el mundo coexisten dos tipos de personas: el intelectual que trabaja con palabras y con ideas y el hombre de accin que lo hace con personas y cosas. Ambos deben reunirse para tener xito o uno mismo ser los dos. Estrategia etimolgicamente significa "general". La estrategia no separa el plan de la accin. La estrategia del lder es lograr que se concreten sus propsitos enfrentando a los competidores que quieren lograr su mismos objetivos 5. El ConceptoEl pensamiento estratgico individual incluye la aplicacin del juicio basado en laexperiencia para determinar las direcciones futuras.El pensamiento estratgico de empresa es la coordinacin de mentes creativasdentro de una perspectiva comn que le permita a un negocio avanzar hacia el futurode una manera satisfactoria para todos.El propsito del pensamiento estratgico es ayudarle a explotar los muchos desafosfuturos, tanto previsibles como imprevisibles, ms que prepararlo para un probablemaana nico. 6. Importancia del pensamiento estratgico El juicio razonado, es lo ms importante que cualquier empresa espera de sus directores. Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las decisiones importantes tengan una visin clara y consistente de lo que debe ser la administracin futura de la empresa. El pensamiento estratgico incorpora valores, misin, visin y estrategia que tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) ms que analticos (basados en la informacin). Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo administrativo es un prerrequisito esencial para la planeacin efectiva. 7. Caractersticas del pensamiento estratgico 8. La estrategiaLa nocin de estrategia es muy antigua, la palabra viene del griego, estrategos,que significa el arte o ciencia de ser general, los buenos generales griegos tenanque dirigir un ejercito, conquistar y retener territorios, proteger ciudades contrainvasiones, arrasar con el enemigo, etc El concepto original de estrategia ha estado ligado casi exclusivamente al campo militar. Durante mucho tiempo esta antigua palabra se refiri a la actividad de un nmero muy reducido de personas: hoy, por el contrario, el trmino se ha generalizado y se entiende por estrategia toda, organizacin racional de acciones en funcin de un fin por alcanzar, mediante el empleo mas econmico y de menos riesgo de los medios concretos disponibles. La estrategia mas que una disciplina o una doctrina, es una metodologa, un mtodo econmico y de menos riesgo de los medios concretos disponibles. 9. La estrategia Definicin vinculante (escuela de anlisis Foda o Dofa): acciones que la firma toma para: responder a oportunidades y amenazas de su medio ambiente explotar sus fortalezas y evitar sus debilidades..SWOT: S: Strengths W: Weaknesss O: Opportunities T: Threats 10. La estrategia Matriz Dofa Todos aquellos elementos, Las Fortalezas son todos que la empresa no tiene y aquellos elementos que constituyen barreras internos y positivos que para lograr la buena diferencian a la empresas marcha . Con la competencia Situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas situaciones negativas, externas, que pueden afectar las operaciones normales de una empresa. 11. En que consiste una estrategia 12. Estrategia de negociosUna estrategia de negocios es el conjunto integrado y coordinadode compromisos y acciones que una empresa utiliza para lograruna ventaja competitiva explotando sus competencias centralesen mercados especficos de productos y/o servicios 13. Propsito de una estrategia de negocios El propsito de una estrategia de negocios es crear diferencias entre su posicin y la de sus competidores. Para posicionarse de forma distinta a sus competidores la empresa debe decidir si pretende desempear sus actividades de forma diferente o si quiere desempear actividades que sean diferentes. La estrategia de negocios significa una eleccin deliberada de la forma en que desempeara las actividades principales y las de apoyo dentro de la cadena de valor en formas que creen un valor nico. Difernciate o muere Jack Trout 14. Como plantear una estrategia de negocios1. Modelo de las fuerzas competitivas de Porter.2. Modelo de la cadena de valor en las empresas. 15. El modelo de las fuerzas competitivas 16. Modelo cadena de Valor La filosofa de la cadena de valor permite examinar en forma sistemtica todas las actividades y procesos que una empresa desempea y cmo interactan, para conocer las fuentes de ventaja competitiva con las que cuenta.Este modelo se encarga de destacar cules son las actividades primordialesque aportan valor a los servicios o productos de una empresa en los que sepuede obtener una superioridad frente al competidor. 17. Tipos de estrategia de negocios Ventaja competitiva Costo Singularidad Meta Amplia o genrica AlcanceEstrategia Meta Estrecha o segmentada 18. Liderazgo en costos Representa el conjunto de acciones integradas que desempea la empresa para producir bienes y servicios que tengan caractersticas aceptables para los clientes al costo mas bajo posible, en relacin con el sus competidores. 19. Actividades que crean valor asociadas con la estrategia de liderazgo en costosActividades de apoyo Modelo Porter Actividades primarias 20. Estrategia de diferenciacin Conjunto integrado de acciones que desempea la empresa para producir bienes y servicios a costo aceptable, que los clientes percibirn como diferentes en sentidos que son importantes para ellos. Un bien o servicio puede ser diferente en muchos sentidos. Algunos ejemplos de mtodos para la diferenciacin estn basados en atributos pocos comunes, en buen servicio al cliente, en la veloz innovacin de productos y liderazgo tecnolgico, en el prestigio y el estatus percibido, as como en el diseo de ingeniera y el desempeo. 21. Actividades que crean valor asociadas con la estrategia de diferenciacinActividades de apoyo Actividades primarias 22. Estrategia de Enfoque Es un conjunto integrado de acciones que desempea la empresa para producir bienes y servicios que satisfagan las necesidades de un segmento competitivo particular. Ejemplos de segmentos especficos: Un grupo particular de compradores, jvenes o personas de mayor edad. Un segmento diferente para cada lnea de producto, Un mercado geogrfico diferente. 23. Estrategia de Enfoque Se refiere a un nicho de mercado en especfico. Si se identifica un objetivo especfico para un producto, se puede hasta crear un nuevo nicho de mercado; logrando con esto ser pionero en el producto y muy probablemente tener el mejor posicionamiento luego de tener competencia. 24. Estrategia enfocada en el liderazgo de costo Representa el conjunto de acciones integradas que desempea la empresa para producir bienes y servicios que tengan caractersticas aceptables para los clientes al costo mas bajo posible, en relacin con el sus competidores; pero tiene la particularidad que esta dirigida a nichos especficos o segmentos de la demanda. 25. Estrategia enfocada en la diferenciacinConjunto integrado de acciones que desempea la empresa para producirbienes y servicios a costo aceptable, que los clientes percibirn comodiferentes en sentidos que son importantes para ellos, pero se basa enactuar sobre un determinado segmento o nicho especifico, un grupoparticular de consumidores, un mercado geogrfico o especfico, u otrasformas diferentes de segmentacin. Es un enfoque ideal para empresasque no cuentan con mucho capital, o que estn en la primera fase de sudesarrollo. 26. Cadena de valor Ampliacin de la cadena de valor: La red de valorUna red de valor es un conjunto deempresas independientes que utilizanla tecnologa de informacion con elpropsito de coordinar sus cadenas devalor para elaborar colectivamente unproducto o servicio destinado a unmercado. 27. Pensamiento estratgico Keniche Ohmae Kenichi Ohmae Nacido en 1943 en la isla Kyushu, Japn Consultor de alta gerencia, escritor y conferencista de xito Su obra la Mente del Estratega es de mucha importancia para los altos ejecutivos y personasinteresadas en el tema de la administracin de negocios El xito empresarial est basado en el desarrollo y aplicacin de una estrategia adecuada 28. La mente del estratega1. Muestra los puntos bsicos del proceso mental estratgico y definemtodos para llegar a este proceso mental.2. Se pasa del proceso a la esencia, da mtodos para elaborarestrategias eficaces3. Da a conocer los factores ambientales que influyen en elpensamiento tctico y la formulacin de estrategias 29. El arte de pensar estratgicamente. El anlisis es el punto crucial del pensamiento estratgico pensamiento estratgico pensamiento lineal pensamiento intuitivo La 1 etapa del pensamiento estratgico consiste en hallar el punto crtico de una situacin (punto clave)Cmo llegar a obtener el punto crtico rpidamente y con el mnimo error a equivocarse? 30. Proceso de AbstraccinFenmeno- Determi- nos Agru- Abstrac- nacinConcretos- pacin cin del EnfoqueLluvia de Clasificacin Hallar el Plantear ideas por asunto solucin encabezados crtico 31. Rutas hacia la ventaja estratgica Existen 4 rutas hacia la ventaja estratgica 1. Reajustar la asignacin de recursos. Identificar el FCE 2. Superioridad relativa3. Cuestionamiento de supuestos que gobiernan la forma de hacer negocios 4. Grados de libertad estratgica Factores Claves del xito 32. Elaboracin de estrategias eficacesPara responder a las necesidades del cliente senecesita recurrir a la Unidad de PlaneacinEstratgica (UPE): As las estrategias basadasen los clientes se dividen en:Segmentacin por objetivosSegmentacin por cobertura Tringulo estratgico: Las 3 Cs 33. Elaboracin de estrategias eficacesLas estrategias basadas en la corporacinnecesitan del fortalecimiento de los FCE. Los FCE son los elementos que le permiten al empresario alcanzar los objetivos que se ha trazado y distinguen a la empresa de la competencia hacindola nica Tringulo estratgico: Las 3 Cs Factores Claves del xito 34. Elaboracin de estrategias eficacesLas estrategias basadas en la competencia se dividenen: El poder de una imagen Explotar ventajas tangibles Diferencias estructurales entre costos fijos y variables Tringulo estratgico: Las 3 Cs 35. Estrategia Corporativa Las corporaciones se dividen en: Diversificadas y Conglomeradas.Las estrategias ms eficaces solamente se pueden lograr en las compaas diversificadas. diversificadas 36. Kenichi Ohmae: Pensamiento principal La estrategia corporativa implica el intento de alterar las fuerzas de la empresa en relacin con las de sus competidores, en la forma ms eficaz. Se hace necesario reservar el trmino estrategia para aquellas acciones que tienen como fin directo alterar la fortaleza de la empresa en relacin con la de sus competidores 37. Consideraciones externas de la estrategia1. Comprensin del medio ambiente econmico: Persistencia de crecimiento lento Maduracin del mercado y estancamiento estratgico Desigual distribucin de recursos Inflacin irreversible2. Manejo de cambio estratgico con base a la realidad social 38. Consideraciones externas de la estrategia La estrategia necesita de toma de decisiones a futuro Para esto, se necesita de una visin que: Defina claramente el territorio del negocio Busque el escenario con mayor posibilidad de aparecer Elija siempre las opciones correctas Las estrategias a tomar siempre deben ir de acuerdo con los recursos de la compaa Estar preparado la direccin de la estrategia cuando las condiciones lo decidan. 39. Consideraciones externas de la estrategia Existe la formula del xito estratgico? Se deben vencer 3 restricciones: Realidad, Receptividad y Recursos Para esto se necesita tener: Creatividad, Conocimiento y La Chispa No se llega al xito estratgico uno o varios libros. Esto slo nos ayuda a mejorar nuestras posibilidades de obtener estrategias triunfadoras. 40. Secretos de la visin estratgica Las personas pueden sufrir de un tipo de parlisis mental Ejemplo: de los ciervos en la carretera, que embisten a los autos. Visin tipo tnel. Por la presin no ven otra salida, solo una. El todo o nada. Quiz el xito total no sea alcanzable, pero los problemas pueden llegar a controlarse. 41. Consideraciones externas de la estrategia Formas de Direccionamiento Para las empresas que estn cerca del xito Para las empresas que estn cerca de la catstrofe El pensamiento estratgico debe romper el campo visual limitado 42. Pensamiento flexible Pensamiento Flexible Preguntarnos que sucedera si... Cuidndose de: Peligros de perfeccionismo: no tiene sentido elaborar la estrategia perfecta Perspectiva de los detalles: conduce al temor en la toma de decisiones 43. Pensamiento flexible Enfoque en los Factores Claves (EFC) Existe una sola rea donde el perfeccionismo tiene sentido en la bsqueda de los FC La bsqueda perfeccionista de estos Factores Clave es lo que le producir utilidades Desafo de las Restricciones Las limitaciones pueden verse de forma diferente, los obstculos pueden salvarse y llegar a una solucin ideal 44. Pensamiento flexible Resumen Cambio de Actitud Qu podemos hacer? en vez de Qu NO podemos hacer? Destruir los limitantes y obstculos Importante: Tomar en cuenta el desempeo corporativoSi no sabes a dnde vas, cualquier camino te conduce all. Se trata de un proverbio atribuido al Corn y uno que frecuentemente se aplica a las situaciones en las que nos encontramos como administradores. Quines somos,por qu existimos y hacia dnde vamos, son preguntas fundamentales que debemos hacernos de cuando en cuando para asegurarnos de andar debidamente enfocados.De hecho, enfoque es, probablemente, la nica palabra importante en el diccionario de la planeacin. Una de las razones ms importantes para tener un plan es evitar el desperdicio de nuestras fuerzas en afanes de muy poca o ninguna contribucin a nuestra razn de ser. Una de las crticas a veces justificables del proceso de planeacin es que ste tiende a ser ms analtico que intuitivo. En realidad, tanto la intuicin como el anlisis son esenciales para una planeacin efectiva.As, el proceso debe verse como un medio continuo entre estos dos extremos, como se muestra en la figura 1.1. Su posicin en el continuo puede variar radicalmente, dependiendo de dnde se encuentre usted en el proceso de planeacin.Una de las razones para dividir este tratamiento del proceso de planeacin en tres libros separados es describir y resaltar el significado de estas variaciones en los procesos del pensamiento, dicho de manera sencilla, la porcin de pensamiento estratgico del proceso depende en gran medida de la intuicin con slo una modesta cantidad de anlisis; la porcin de planeacin a largo plazo necesita un equilibrio entre los dos, y la porcin de planeacin tctica depende en gran medida del anlisis que se ayuda de la intuicin en calidad de control y equilibrio, principalmente.Una manera de ver a estos tres componentes importantes es relacionarlos con la perspectiva, la posicin y el desempeo. El nfasis de cada uno de los componentes podra describirse como sigue: El pensamiento estratgico lleva a la perspectiva La planeacin a largo plazo lleva a la posicin La planeacin tctica lleva al rendimientoNaturalmente, las relaciones no estn definidas como se presentan aqu. Sin embargo, este planteamiento es una buena manera de comenzar este estudio. Algo que tenemos que reconocer es que la planeacin es un proceso humano mucho ms que un sistema. Deberamos estar mucho menos preocupados por obtener la conformidad de un conjunto de reglas y reglamentos que acerca de hacer que la mente de las personas se concentren en la direccin hacia la que deberan avanzar.Al mismo tiempo, debemos ser flexibles tanto en trminos de cul debera de ser nuestro destino final como en trminos de lo que necesitamos hacer para llegar ah. En la figura 1.2 se presentan los tres componentes y sus elementos. Observe cmo cada uno de los dos primeros componentes penetra en el siguiente para concluir, a final de cuentas, en la aplicacin efectiva del plan.Qu es el pensamiento estratgico y por qu es importante?El pensamiento estratgico individual incluye la aplicacin del juicio basado en la experiencia para determinar las direcciones futuras. El pensamiento estratgico de empresa es la coordinacin de mentes creativas dentro de una perspectiva comn que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El propsito del pensamiento estratgico es ayudarle a explotar los muchos desafos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, ms que prepararlo para un probable maana nico. El pensamiento estratgico es importante debido a queEl juicio razonado, aunque suele basarse en informacin inadecuada, es lo ms importante que cualquier empresa espera de sus directores.Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las decisiones importantes tengan una visin clara y consistente de lo que debe ser la administracin futura de la empresa.La visin de la empresa se basa ms en la forma en la que quienes que deciden vean y sientan que en los resultado Re cualquier anlisis sistemtico.El pensamiento estratgico incorpora valores, misin, visin y estrategia que tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) ms que analticos (basados en la informacin).Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo administrativo es un prerrequisito esencial para la planeacin efectiva.El pensamiento estratgico es el cimiento para la toma de decisiones estratgicas. Sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizs sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la empresa.Qu es la planeacin a largo plazo y por qu es importante?Elaborando sobre los acuerdos que resulten del pensamiento estratgico, usted y su equipo de administracin sern ms capaces de dirigir los puntos crticos que afectarn la ejecucin de la misin y la estrategia de su empresa. La planeacin a largo plazo implica tanto la intuicin como el anlisis para determinar las posiciones futuras que su empresa o institucin necesita alcanzar. Como se viene manejando, la planeacin a largo plazo suele ser una extrapolacin histrica que proyecta los resultados futuros segn experiencias actuales o pasadas. Tal prctica podra ser un plan de accin para el desastre en este mundo actual de cambios acelerados.La planeacin a largo plazo debe verse como un proceso dinmico y tan flexible como para permitir - y hasta alentar - la modificacin de los planes como respuesta a las circunstancias de cambio. La planeacin a largo plazo traza su viaje para el xito futuro.Es importante porque Lo mantiene concentrado tanto en el futuro como en el presente Refuerza los principios adoptados en su misin, visin y estrategia Apoya la comunicacin y planeacin de funcionamiento cruzado Levanta un puente para su proceso de planeacin tctica a corto plazo (donde usted implantar su plan a largo plazo) Motiva a los directores para que observen a la planeacin desde una macroperspectiva Ahorra tiempo, reduce el conflicto y aumenta el poder del esfuerzo humanoLa planeacin a largo plazo es un proceso que rene al equipo administrativo para transformar la misin, la visin y la estrategia en resultados tangibles en el futuro.Qu es la planeacin tctica y por qu es importante?La planeacin tctica es el compromiso presente de gerentes y empleados..importantes para elaborar planes para la empresa como un todo, as como para sus unidades independientes. Su propsito es asegurar que el rendimiento de la empresa en la produccin de resultados a corto plazo sea consistente con la direccin estratgica, adems de lograr el uso ms efectivo de los recursos disponibles.Es importante porque Transforma el pensamiento estratgico y la planeacin a largo plazo en resultados especficos susceptibles de medicin Acenta la planeacin del equipo que da a los participantes posesin en el plan y los resultados proyectados Proporciona un medio para llevar a cabo los planes a corto plazo y para asegurar la compresin y el compromiso hacia ellos Es diferente del pensamiento estratgico y de la planeacin a largo plazo en que es, en gran medida, analtico con un considerable nfasis en la toma de decisiones basadas en la informacin Esta ms centrado y es ms especfico y detallado que el pensamiento estratgico y la planeacin a largo plazo Por lo general, tiene un horizonte de un ao, aunque apoya la administracin futura Se utiliza como un proceso progresivo para dirigir los problemas o las oportunidades, as como para establecer planes anuales Es una fuente vital de informacin ante ln preparacin del presupuesto Lo emplean los colaboradores en la planeacin as como las unidades de trabajo, los departamentos, las divisiones y toda la empresa.La planeacin tctica es el proceso que le ayuda a aspirar a oportunidades que valgan la pena, a mejorar los resultados. a evitar o minimizar sus prdidas y a proporcionar retroalimentacin continua para tomar acciones correctivas cuando sea necesario.Qu implica el proceso del pensamiento estratgico?Como se seal antes, el pensamiento estratgico es mucho ms un proceso intuitivo que la planeacin a largo plazo o la planeacin tctica. En principio, es ms importante que haya consecuencia entre los miembros del equipo administrativo sobre la naturaleza y la intencin de su negocio, sobre los principios bajo los que se pretende operar y sobre la direccin hacia la que se debe avanzar como empresa que preocuparse de cmo se van a alcanzar los resultados necesarios. El pensamiento estratgico es el campo para sonar el futuro sin que le estorben las utilidades prcticas. En otras palabras, no slo es aceptable sino deseable planear lo que a usted le gustara que se convirtiera su empresa, sin preocuparse de si es asequible o no.Para los principiantes, permtanme definir los trminos valores, misin, visin y estrategia: Los valores representan las convicciones filosficas de los administradores a cargo de dirigir a su empresa hacia el xito. Algunos de estos valores ya estarn establecidos, como sus posiciones sobre la tica, la calidad y la seguridad. Otros valores, como la comprensin a los clientes, la diversidad del producto/servicio y la productividad. pueden variar con el tiempo, dependiendo de la naturaleza de su negocio. Estos sirven como bases de su pensamiento mientras usted se aboca a su misin, visin y estrategia. La misin es una afirmacin que describe el concepto de su empresa, la naturaleza del negocio el porqu est usted en l, a quin sirve y los principios y valore bajo los que pretende funcionar. La visin es una representacin de lo que usted cree que el futuro debe ser para su empresa a los ojos de sus clientes, empleados, propietarios y otros accionistas importantes. La declaracin de la visin puede estar separada o incluirse como parte de la declaracin de la misin. La estrategia consigna la direccin hacia la que debe avanzar su empresa, su fuerza impulsora y otros factores importantes que le ayudarn a determinar sus productos, servicios y mercados futuros.En mi opinin, un mximo de esta tres declaraciones separadas fluirn del proceso del pensamiento estratgico: la declaracin de la misin, la declaracin de la visin y la declaracin de la estrategia. Se puede llegar a la conclusin de que las tres pueden combinarse en dos o hasta en una sola. He visto empresas con hasta cinco declaraciones separadas, las que, desde mi punto de vista, tienden a confundir ms que a aclarar la posicin de la organizacin. Hay un beneficio, no obstante, al observar en principio y por separado los valores, la misin, la visin y la estrategia para ver qu enseanzas proporciona cada una. Entonces, puede usted decidir si es ms ventajoso combinar algunas o todas ellas o mantenerlas por separado. Por lo menos, usted querr tener una declaracin de misin la cual, en mi juicio, es el documento ms importante que usted crear en su proceso de planeacin.Dnde encaja el pensamiento estratgico dentro de otros enfoques actuales?Ha habido en aos recientes una epidemia de nuevos conceptos con implicaciones estratgicas. Algunos de estos conceptos proporcionan importantes contribuciones a la teora y a la prctica de la administracin, mientras que otros son, los ms, refritos de ideas ya existentes.Uno de los problemas que yo veo con un concepto que tiene ya una etiqueta es que, por s misma, limita su existencia. Yo lo s, porque navegu por uno de los conceptos ms populares de aos recientes: la APO (Administracin por Objetivos, o lo que yo llamaba AOR por Administracin por Objetivos y Resultados). La APO fue un enfoque muy popular para la planeacin durante cerca de veinte aos (mucho ms tiempo que muchas otras "etiquetas"), hasta que cay en el descrdito. Esto se debi a la pobre o inadecuada aplicacin ms que a cualquier otro problema del mismo proceso. Muchas empresas vienen operando exitosamente con la APO/AOR como su enfoque de planeacin, ya sea con una etiqueta especfica o no.Se dice que "una herramienta es tan buena como la persona que la utiliza". Con un destornillador de precisin se puede abrir una lata de cerveza, pero yo no recomendara que se empleara para ello. Las herramientas de la administracin no son diferentes de otras que requieren habilidad. Se necesita capacitacin para su uso, adems de un seguimiento efectivo y consistente, si van a utilizarse p ara alcanzar los beneficios previstos. Con unas pocas excepciones, casi cada nuevo concepto de planeacin producir beneficios meritorios si se emplea de la manera prescrita.Cada concepto puede, tambin, tener consecuencias poco satisfactorias o desastrosas si no se aplica con propiedad. Lo malo es que muchos conceptos terminan siendo el programa de administracin de moda. Mi observacin se debe a que llamar "programa" a algo casi lo condena desde el principio al fracaso, porque muchos funcionarios encaran un programa como algo que tiene que hacerse aparte de sus trabajos. En general, un concepto es efectivo cuando los ejecutivos lo practican sin referirse a la etiqueta. Tomemos al movimiento de la calidad como un caso oportuno.Quin puede rebatir la importancia de operar con calidad una empresa? El nfasis en aos recientes sobre ACT (Administracin de Calidad Total) y sus muchas variaciones ha tenido un efecto benfico al despertar la conciencia de la calidad dentro delas organizaciones. La calidad es uno de los valores que tratare en el captulo tres. Aun as. yo me pregunto si la calidad se puede otorgar mejor por medio de la institucin de un programa especfico.Por ejemplo, aos atrs recib una llamada de un ejecutivo de una reconocida compaa, que indicaba que la compaa esperaba ganar el premio Malcolm Baldridge dentro de los siguientes dos aos y preguntaba si yo podra ayudarlos a crear un programa de planeacin que los llevara a eso. Yo, respetuosamente, no acept, pero les suger que me sentira mucho ms cmodo ayudndolos a implantar un proceso d. planeacin que hiciera ms efectiva la administracin de su compaa, lo cual podra, de un modo imaginable y con el tiempo, llevarlos a tal reconocimiento. Les indiqu. sin embargo, que tratar de ganar el premio no era motivo vlido, pues enviara seales errneas al personal de la compaa y a las de cualquier otro lugar. No contrataron mis servicios.Muchos conceptos de administracin han aparecido en los ltimos aos, como la ACT. la direccin mltiple, la marcacin. fija, el procedimiento competitivo, por mencionar unos pocos. Cada uno tiene ideas excelentes. herramientas y tcnicas que pueden ayudar a mejorar sus prcticas administrativas.Como gerente practicante, es un deber consigo mismo y con su empresa mantenerse actualizado en lo que sucede dentro del mundo de la teora y la prctica administrativa. Sin embargo, con el riesgo de detenerse en lo obvio, nunca debe buscar lo nuevo para probar slo porque sea el ltimo grito de la moda. Ms bien, debera estudiar tales materiales para mejorar lo que ya hace bien, adems de identificar formas de tratar asuntos que no reciban la clase de atencin que stos merezcan. La administracin es y ser siempre ms un arte que una ciencia. As que, pngase su bata de artista y lncese a crear su obra maestra.