pensamiento creativo

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El pensamientocreativo


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ltimos ttulos publicados:

4. E. De Bono - El pensamiento lateral 5. E. De Bono - El pensamiento prctico6. E. De Bono - Cmo atraer el inters de los dems7. E. De Bono - El pensamiento creativo 8. E. De Bono - Aprende a pensar por ti mismo9. N. Branden - La autoestima en el trabajo

10. .J. Jaworski - Sincronicidad 11. L. Glass - Cmo expresarse correctamente 12. E. De Bono - El pensamiento paralelo 13. E. De Bono - Ideas para profesionales que piensan14. S. R. Covey y otros - Primero, lo primero 15. E. De Bono - Simplicidad 16. M. Prianre - Grafologa para la seleccin y evaluacin de personal 17. W. Bennis y B. Nanus - Lderes18. B. Tracy - Viaje hacia el xito19. M. Landsberg - El tao de la motivacin 20. L. Lively - Hgalo ahora!21. E. De Bono - Seis pares de zapatos para la accin22. E. De Bono - Ms all de la competencia 23. J. O. Whirney y T. Packer - La leccin de Shakespeare 24. L. Richmond - El trabajo como prctica espiritual 25. M. Levy - Escritura y creatividad 26. J. Muioz Redn y M. Gell - Por qu el queso atrae a los ratones? 27. R Ailes y J. Kraushar - T eres el mensaje 28. M. Silberman y F. Hansburg - Inteligencia interpersonal 29. P. Holden - tica para managers 30. R J. Leider y D. A. Shapiro - El trabajo ideal 31. D. Borge - El pequeo gran libro del riesgo 32. M. Breier y A. A. Brott - El ejecutivo de Internet al segundo33. R. Charan - Lo que tu jefe quiere que sepas 34. D. A. Dinnocenzo y R B. Swegan - CALMA.com35. N. Klein - No logo 36. M. Hardt y A. Negri - Imperio37. S. A. Culbert y./. B. Ullmen - No mates a tu jefe!38. P. Block - La respuesta es s 39. M. Clarkson - Miedo intetigente 40. M. West - El trabajo efi caz en equipo 41. J. James - El lenguaje corporal 42. M. Neenan y W. Dryden - Coaching para vivir 44. M. Silberman y E. Hansburg - Seis estrategias para el xito45. J. Redorta - El poder y sus confl ictos 46. A. Pattakos - En busca del sentido


Edward De Bono

El pensamientocreativo

El poder del pensamiento lateral para la creacin de nuevas ideas

PA I D SBarcelona Buenos Aires Mxico


Ttulo original: Serius Creativity. Using the Power of Lateral Thinking to create New Ideas

Publicado en ingles por The McQuaig Group, Inc.

Traduccin de Ofelia Castillo

Cubiena de Victor Viano

Para ms informacin sobre los programas y los talleres de formacin del doctor De Bono,se ruega contactar con Diane McQuaig, de The McQuaig Group Inc., 132 Rochester Ave,Toronto M4N 1Pl, Canad. Tel. 416 488 0008. Fax: 416 488 4544.Email: [email protected] o www.edwdebono.com.

Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorizacin escrita de los titulares del copyright,bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproduccin total o parcial de esta obrapor cualquier mtodo o procedimiento, comprendidos la reprografa y el tratamiento informtico, y la distribucin de ejemplares de ella mediante alquiler o prstamo pblicos.

1992 by McQuaig Group Inc. 1994 de rodas las ediciones en castellano,

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Ediciones Paids Ibrica, S. A., Mariano Cub, 92 -08021 Barcelona http://www.paidos.com

ISBN: 84-493-0713 -9Depsito legal: B-44.690/2005

Impreso en A & M Grfi c, S. L. 08130 Sta. Perptua de Mogoda (Barcelona)

Impreso en Espaa -Printed in Spain


7Indice

Nota sobre el autor.................................................................................... 9 Introduccin............................................................................................. 13

Parte I La necesidad de pensamiento creativo

Los benefi cios.......................................................................................... 27 La necesidad terica de creatividad.................................................... 35 La necesidad prctica de creatividad.................................................. 49 Informacin y creatividad .................................................................... 57 Ideas errneas acerca de la creatividad.............................................. 65 Las fuentes de creatividad..................................................................... 83 El pensamiento lateral............................................................................ 95Percepcin y procesamiento ............................................................... 101Diseo y anlisis .................................................................................. 109Los usos del pensamiento creativo ................................................... 115

Parte II El pensamiento lateral

Instrumentos y tcnicas

Los Seis Sombreros para pensar ....................................................... 127 La pausa creativa .................................................................................. 139


8El foco .................................................................................................... 145 El cuestionamiento ............................................................................... 161 Alternativas ........................................................................................... 181 El abanico de conceptos .................................................................... 195 Los conceptos........................................................................................ 205Provocacin............................................................................................ 215El movimiento ...................................................................................... 223Cmo presentar las provocaciones ................................................... 239La aportacin del azar ........................................................................ 257Tcnicas de sensibilizacin................................................................. 267Aplicacin de las tcnicas del pensamiento lateral ....................... 275 Cosechar ................................................................................................ 301El tratamiento de las ideas ................................................................. 309Resultados formales ............................................................................. 319Trabajo individual o de grupo ........................................................... 325

Parte III La aplicacin del

pensamiento creativo

Aplicacin .............................................................................................. 333Creatividad cotidiana y creatividad especfi ca ............................... 335 La lista creativa de xitos ................................................................... 343Introduccin de la creatividad ........................................................... 351La responsabilidad ............................................................................... 357Estructuras y programas .................................................................... 367La enseanza......................................................................................... 381Formatos ............................................................................................... 395Evaluacin ............................................................................................ 409Resumen................................................................................................. 425

Apndice I. Las tcnicas del pensamiento lateral .......................... 431Apndice II. Notas sobre el uso de las tcnicas del

pensamiento lateral ...................................................... 441Apndice III. Lista de control de la recopilacin .......................... 447Apndice IV. Tratamiento de la Lista de Control de Ideas ........... 451

Indice analtico ..................................................................................... 455


9Nota sobre el autor

En opinin de muchos, el doctor Edward de Bono es la principal autoridad mundial en lo que se refi ere a la enseanza directa del pensamiento creativo. Su experiencia en este campo abarca 25 aos y se ha desarrollado en 45 pases.

En una entrevista publicada por el Washington Post el 30 de septiembre de 1984, Peter Ueberroth, el organizador de los Jue-gos Olmpicos celebrados ese ao en la ciudad de Los Angeles, afi rm que, gracias al empleo que hizo del pensamiento lateral, los Juegos, antes desdeados por todas las ciudades del mundo, pasaron a ser codiciados por muchas de ellas. En una recepcin que tuvo lugar en Melbourne, John Bertrand, el capitn que particip en 1993 en el exitoso intento australiano de conquistar la Copa Amrica, le dijo al doctor de Bono que l y su tripulacin haban utilizado el pensamiento lateral en todo momento. Ron Barbara, presidente de Prudential Insurance, atribuy su inno-vacin de los benefi cios en vida al uso del pensamiento lateral. Se trata de la innovacin ms importante que se haya producido en los ltimos 120 aos en el negocio de los seguros de vida.

El doctor Edward de Bono es el creador del concepto de pen-samiento lateral, que hoy forma parte ofi cialmente de la lengua inglesa y ha sido incluido en el Oxford English Dictionary, con


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mencin de su origen. Tambin invent la palabra po como signode las operaciones de provocacin.

El pensamiento lateral es una aproximacin sistemtica al pensamiento creativo por medio de tcnicas formales que pueden emplearse deliberadamente. Esas tcnicas se basan en el compor-tamiento del cerebro humano. El comportamiento autoorganiza-dor de las redes neurales fue postulado por de Bono en 1969, en The Mechanism of Mind. Hoy esta idea goza de amplia acepta-cin; su reciente libro, I Am Right, You Are Wrong, incluye tres introducciones de otros tantos fsicos galardonados con el Premio Nobel.

El doctor de Bono obtuvo una beca Rhodes para cursar estudios en la Universidad de Oxford y ha integrado el cuerpo docente de las universidades de Oxford, Cambridge, Londres y Harvard. Ha escrito 40 libros y su obra ha sido traducida a 25 idiomas, entre ellos el japons, el coreano, el ruso, el chino, el rabe, el hebreo,el bahasa, el urdu y los principales idiomas europeos. Ha realiza-do dos series de televisin que tuvieron amplia difusin en el mundo.

Su programa de pensamiento CoRT se usa en muchos pases para la enseanza directa del pensamiento como asignatura escolar. Su empleo, que se est difundiendo en Estados Unidos, es, en algunos pases, obligatorio en todas las escuelas.

Entre sus clientes se encuentran las cinco mayores corporacio-nes del mundo, as como otras muy conocidas, por ejemplo Citi-corp, NTT (Japn), Ericsson (Suecia), Ciba-Geigy (Suiza), BHP (Australia), Total (Francia), Heineken (Holanda), Montedison (Italia), Kuwait Oil Company (Kuwait), Petronas (Malasia) yVitro Fama (Mxico). Fund el International Creative Forum, que rene a las principales corporaciones de distintos ramos y cuyo objetivo es el estudio de la creatividad seria. En el momento de escribir estas lneas, se cuentan entre los miembros de esta entidad IBM, Du Pont, Prudential, Merck, British Airways, Guinness y BAA.

La obra del doctor de Bono ha consistido en esencia en crear tcnicas de pensamiento sencillas, prcticas y efi caces. Un buen

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ejemplo es el mtodo de los Seis Sombreros para Pensar, utilizado hoy da por las corporaciones ms importantes a causa de su sencillez y aptitud para cambiar hbitos de pensamiento.

En esta importante obra, el doctor de Bono pone al da sus 25 aos de experiencia en la enseanza directa del pensamiento creativo. El libro incluye asimismo material que nunca haba sido publicado anteriormente.


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Introduccin

Si me siento a pensar y me digo: Necesito una idea nueva de [inserte aqu el campo del que la necesita], qu debo hacer?

Podra investigar y tratar de elaborar una idea nueva lgica-mente.

Podra pedir prestada o robar una idea de otra persona.Podra quedarme tranquilamente sentado haciendo girar

los pulgares y esperando la inspiracin. Podra pedirle a una persona creativa que produjese una idea para m. Podra convocar urgentemente a un grupo de movilizacin mental.

Pero tambin podra aplicar sistemticamente una tcnica deliberada de pensamiento lateral (como por ejemplo, la tcnica de las palabras al azar); entonces, en 10 o 20 segundos, tendra algunas ideas nuevas.

Hace ya 25 aos que empec a trabajar en el campo del pensamiento creativo. Y ahora ha llegado el momento de ponerlo todo en orden y actualizarlo; de clarifi car y reformular diversas tcnicas que se han debilitado durante el proceso; de aplicar la enorme riqueza de experiencia acumulada durante todo este tiempo que he enseado el pensamiento creativo en muchos


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pases, y dentro de diferentes culturas, a gente vinculada a la educacin, al gobierno y a otros mbitos de la sociedad.

Qu ha sucedido durante estos 25 aos en este importante campo? En algunos aspectos, han sucedido muchas cosas, y en otros, muy pocas.

En 1969, escrib un libro titulado The Mechanism of Mind,* en el que afi rm que las redes nerviosas del cerebro humano podan funcionar como un sistema de informacin autoorganizado. En aquel momento esas ideas eran bastante extraas. Hoy en da son fundamentales y ha surgido una disciplina acadmica que estudia el comportamiento de los sistemas autoorganizados. Uno de mis libros ms recientes (I Am Right, You Are Wrong(( ) tiene introducciones escritas por tres fsicos que obtuvieron el Premio Nobel. Los ordenadores se basan en el mismo principio.

En este caso, la ciencia ha demostrado lo que es un modelo conceptual.

Actualmente, muy pocas personas saben que la creatividad humana es absolutamente necesaria desde el punto de vista matemtico ya que la percepcin humana funciona como un sistema autoorganizado. Estos sistemas requieren creatividad y tambin provocacin.

El pensamiento creativo interesa mucho ms hoy que hace 25 aos. Casi toda las empresas importantes se promocionan dicien-do que son una empresa creativa. Se habla muchsimo de la importancia fundamental de la creatividad pero, segn mi expe-riencia, tanta charla no siempre va acompaada de un esfuerzo serio por usar la creatividad.

Durante los ltimos diez aos, el mundo de los negocios se ha dedicado a tres actividades importantes. La reestructuracin que inclua las adquisiciones, las fusiones, la compra de acciones por infl uencia,las divisiones, etctera. Supuestamente, el crecimien-to y la rentabilidad deban conseguirse por medio del poder adquisitivo. Los banqueros prosperaban y tambin prosperaban

* Vilcing Penguin, Nueva York, 1991, y Londres, 1990.


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algunas de las nuevas estructuras. Despus, se dedicaban a la reduccin de costos, un juego que an est en vigencia. Si se podan reducir los costos, el balance fi nal sera mucho mejor. Pero esta reduccin es un arma de doble fi lo. Uno puede visualizar los objetivos y medir los logros. Las ganancias aumentan. Pero llega un momento en que se ha adelgazado tanto que ya no queda grasa, y entonces se empieza a perder msculo.

La ltima actividad de las empresas era apostar por la calidad (y por la mejor atencin de los clientes). Esta apuesta es altamen-te recomendable y requiere gran creatividad.

Pero qu sucede cuando su empresa es delgada y competente? Qu debe hacer esta organizacin? Y si sus competidores son tan delgados y competentes como usted? En ese caso, su efi cacia para reducir los costos ya no ser una ventaja tan grande. Los ejecutivos ms capaces saben muy bien que la esperanza est en la creatividad. Incluso las economas de Japn y Alemania, que han puesto tanto nfasis en la calidad, estn empezando a mostrar gran inters por la creatividad.

Lamentablemente, pocos gobiernos se han dado cuenta de que el cambio creativo es tan importante para ellos como lo son sus negocios. Es sumamente necesario encontrar mejores maneras de hacer las cosas y adoptar nuevos conceptos sobre servicios pblicos. Los gobiernos de Singapur, Malaysia, Australia y Ca-nad empiezan a tomar conciencia de esa necesidad. Otros todava creen que bajar los gastos es sufi ciente. Pero el pblico reclama algo ms que una reduccin de los costos.

En el terreno de la educacin, si bien se empieza a introducir la enseanza de las tcnicas del pensamiento, todava se ha avanzado muy poco en la enseanza del pensamiento creativo. Se da por sentado que creatividad pertenece al mundo del arte y que es una cuestin de talento. Esta idea es tan anticuada que casi podramos tildarla de medieval.

En cuanto al resto de la sociedad, no se le pide con tanta frecuencia que haga cambiar las cosas, de modo que por lo general se conforma con describirlas y discutirlas.

Sin embargo, existe un grupo cada vez ms numeroso de indi-


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viduos que se han dado cuenta de que el futuro reclama un pen-samiento mejor y de que ese pensamiento mejor exige creati-vidad.

Existen buenas razones para explicar por qu todava no he-mos presentado una seria atencin a la creatividad.

La primera y la ms poderosa de esas razones es que toda idea creativa valiosa siempre debe ser lgica a posteriori. Si una vez formulada, la idea no resulta lgica, entonces no podremos esti-mar su valor y la consideramos simplemente una idea alocada. Si toda idea creativa valiosa es lgica a posteriori, entonces es natural suponer, y afi rmar, que se ha podido llegar a tales ideas a travs de la lgica; y en consecuencia, que la creatividad es in-necesaria. Culturalmente, sta es la principal razn por la que nunca hemos prestado mayor atencin a la creatividad. Incluso aadira que el 95 por ciento de los acadmicos del mundo todava piensan as. Lamentablemente, esta mentalidad es errnea por completo.

En un sistema de informacin pasivo (un sistema organizado externamente), es correcto afi rmar que toda idea que una vez formulada resulta lgica debe ser accesible a la lgica en primer lugar. Pero eso no es as en un sistema de informacin activo (un sistema autoorganizado) en el que la asimetra de las pautas signifi ca que una idea puede ser lgica e incluso obvia a posterio-ri, pero invisible para la lgica del proceso. Es lamentable que slo accedan a esto aquellos que son capaces de pasar del paradigma de los sistemas organizados externamente al paradigma de los sistemas autoorganizados. Ms adelante, tratar de nuevo este punto. La mayora de las personas son incapaces de hacer este cambio de paradigma y, por lo tanto, deben seguir creyendo en la efi cacia de la lgica.

Tambin hay gente que cree en la importancia y en la realidad de la creatividad, pero que sostiene que en ese terreno no se puede hacer nada porque la creatividad es una cualidad casi mstica, que algunas personas poseen y otras no. En esta idea reina una considerable confusin entre la creatividad artstica (que muchas veces no es creatividad) y la capacidad de modifi car conceptos y


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percepciones. Existe la creencia tcita de que las nuevas ideas dependen de una combinacin fortuita de hechos y circunstancias y de que tales confl uencias no pueden ser planifi cadas. Se cree que las ideas simplemente aparecen, que siempre ser as y que eso no puede modifi carse. Lo nico que se puede hacer es buscar gente creativa y pedirle que trabaje.

Por otra parte, un nmero cada vez mayor de personas creen que las tcnicas de pensamiento creativo pueden ser perfecciona-das mediante el esfuerzo y la atencin. Aqu tropezamos con dos difi cultades.

Como la inhibicin es decir, el miedo a equivocarse o a no tener razn impide arriesgarse a ejercer la creatividad, se cree que basta con eliminar las inhibiciones de una persona para que sea creativa. Este concepto se ha afi anzado mucho, sobre todo en Estados Unidos, y ha obstaculizado en cierta medida el perfeccio-namiento de los mtodos de desarrollo del pensamiento creativo. Lo cierto es que, si se hacen esfuerzos para liberar a una persona a fi n de que su creatividad natural pueda manifestarse, se lograr un nivel medio de creatividad, pero nada ms. El cerebro no est diseado para ser creativo, de modo que liberarlo de las inhibiciones no lo convierte en creativo. Una persona puede soltar el freno de un automvil, pero no por eso se convertir inmedia-tamente en un experto conductor. Volver sobre este punto ms adelante.

Pasemos ahora a considerar el dao que ha causado el difun-dido concepto de movilizacin mental, huracn de ideas o tormenta de ideas [brainstorming]. El concepto se origin en un intento genuino y vlido de establecer un entorno ms distendido, en el que fuera posible generar ideas sin miedo al rechazo inmediato. La intencin es admirable y algunos de sus principios bsicos son correctos. Lamentablemente, la expresin movilizacin mental se ha convertido en sinnimo de esfuerzo creativo deliberado y ha bloqueado el desarrollo de las tcnicas serias de pensamiento creativo.

Los que desean llegar a usar la creatividad deliberada creen que los (dbiles) procesos de la movilizacin mental son sufi cien-


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tes para lograrlo. Otros, que podran sentirse motivados para desarrollar las tcnicas del pensamiento creativo, se apartan debido a la orientacin frvola con que habitualmente se aborda la movilizacin mental. La idea de que de un indicio de refl exin podra surgir una idea til tiene cierto valor en el campo de la publicidad (donde se origin la movilizacin mental), pero su valor decrece en otros campos donde la novedad no es, por s misma, un valor sufi ciente.

Resulta difcil condenar la movilizacin mental porque tiene cierto valor y a veces produce buenos resultados; pero, segn mi experiencia, es anticuada e inefi caz. Podemos lograr mucho ms con tcnicas voluntarias y sistemticas. No es necesario que la creatividad sea un proceso de grupo, como en la movilizacin mental. Aplicando las tcnicas adecuadas, un individuo aislado puede llegar a ser ms creativo.

En vez de tormenta de ideas o movilizacin mental, suge-rira la expresin navegacin mental, para denotar un proceso deliberado y controlado, en el que cambiamos de rumbo cuando lo deseamos, en vez de ser zarandeados por la tormenta.

El concepto tormenta de ideas o movilizacin mental se asocia frecuentemente con la mentalidad de que, para ser efi caz, el pensamiento creativo tiene que ser loco o raro. La locura nada tiene que ver con la naturaleza de la creatividad, y slo la fomentan los que no entienden realmente en qu consiste la provocacin. Como la provocacin difi ere de la experiencia nor-mal, y como todo lo que es loco tambin es diferente de la experiencia normal, se deduce que ambas cosas son iguales.

Es necesario aclarar que la causa de este problema es, en gran medida, la mala calidad de la enseanza impartida por algunas personas que se dedican a difundir el pensamiento creativo. Como el pensamiento creativo no parece exigir ni lgica ni experiencia, se supone que cualquiera puede introducirse en este campo. Se recogen tcnicas y procesos de aqu y de all, sin una comprensin cabal del uso que debe drseles. El resultado: se crea instantneamente un experto en pensamiento creativo. Algu-nos clientes creen que el enfoque es correcto, pero muchos otros


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se apartan. As se desacredita el pensamiento creativo y se con-tribuye a que no se tome en serio, a que se lo considere una moda pasajera que slo est teniendo xito fortuito.

Por todas estas razones la creatividad no ocupa todava el des-tacado lugar que merece. En resumen: algunos creen que la lgica sola es sufi ciente. Otros piensan que la creatividad es cuestin de talento y que en ese terreno no se puede hacer nada. Y por ltimo, muchos se sienten desalentados por los alocados recursos que les proponen para desarrollar su creatividad y se apartan.

Deliberadamente en este libro pongo nfasis en alejarme de la idea de que la creatividad es algo alocado. En estas pginas pretendo exponer tcnicas sistemticas y deliberadas que pueden usarse formalmente, tanto por individuos como por grupos de personas. Estas tcnicas se basan en el comportamiento de la percepcin humana como un sistema autoorganizado y genera-dor de pautas. No incluyen destreza mstica alguna. Fue precisa-mente para apartarme de la idea mstica y vaga de creatividad que invent la expresin pensamiento lateral, hace ya 25 aos. El pensamiento lateral se ocupa especfi camente de los conceptos y las percepciones.

No faltar, sin duda, quien se horrorice por la idea de una creatividad seria y piense que ambas palabras son contradicto-rias. Para estas personas, creatividad signifi ca sentirse autori-zado para crear desorden, con la esperanza de que, de algn modo, surgir una idea nueva. Es cierto que para ser creativos tenemos que estar libres de condicionamientos, de tradicin y de historia. Pero esa libertad se obtiene mejor usando ciertas tcni-cas deliberadas que anhelando ser libre. Para huir de una prisin es mejor tener una buena lima que escuchar exhortaciones de libertad.

Tambin hay quienes creen que los mtodos sistemticos y deliberados no pueden conducir a la creatividad porque toda estructura limita inmediatamente la libertad. Esto es una tonte-ra. Existen, efectivamente, estructuras restrictivas, como las vas frreas o las cerraduras y los cerrojos; pero muchas estruc-turas son liberadoras. Una escalera es una estructura liberadora,


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nos permite acceder a sitios donde de otro modo no podramos llegar. Pero aun as uno es libre de elegir a dnde ir con su escalera. Una copa de cristal es una estructura liberadora, nos permite beber ms agradablemente. Pero la copa no determina lo que queremos beber. La notacin matemtica es una estructura liberadora, que nos brinda la posibilidad de hacer cosas que de otro modo no podramos hacer. Por lo tanto, no hay nada contra-dictorio en las tcnicas sistemticas que nos liberan para que podamos desarrollar nuevos conceptos y nuevas percepciones.

Considero el pensamiento creativo (o pensamiento lateral) como un tipo especial de control de la informacin y creo que debera ocupar un lugar junto a otros mtodos: las matemticas, el anlisis lgico, la simulacin por ordenador, etctera. No es necesario ver nada mstico en esto. Una persona que se sienta a trabajar con la intencin consciente de generar una idea en determinado campo y luego procede a usar sistemticamente la tcnica del pensamiento lateral debera considerarse un hecho corriente, que expresara el estado normal de las cosas.

En este libro me referir a los tres grandes enfoques del pensamiento lateral:

l. Cuestionamiento2. Alternativas 3. Provocacin

Cada una de estas reas comprende mtodos y tcnicas que es posible aprender, practicar y aplicar. La historia de Peter Uebe-rroth y los Juegos Olmpicos de Los Angeles ilustran cmo se pueden aprender y aplicar estas tcnicas. Peter Ueberroth apren-di algo del pensamiento lateral cuando fue mi profesor anfi trin en ocasin de una de mis charlas de 90 minutos en la Young Presidents Organization en Boca Raton, Florida, en 1975. Nueve aos despus, segn la entrevista publicada en el Washington Post, l estaba usando el pensamiento lateral para generar los nuevos conceptos que determinaron que los Juegos Olmpicos de Los Angeles fueran un gran xito.


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Quiero aclarar que si bien este libro puede ser un texto de consulta sobre el tema del pensamiento creativo, no es mi inten-cin establecer en l los principios de la enseanza del pensa-miento creativo. Eso no puede hacerse adecuadamente en un libro, porque requiere interaccin y gua. Sin embargo, puedo organizar sesiones formales de entrenamiento para aquellas personas que deseen aprender a ensear el pensamiento creativo. Este libro es un texto de consulta, de ayuda para los que quieran usar el pensamiento creativo.

Adems, este libro est dirigido a tres categoras de lectores:

1. Los que piensan que la creatividad adquirir cada vez ms importancia y quieren saber de qu se trata. 2. Los que se consideran creativos y quieren mejorar esa cualidad. 3. Los que no sienten necesidad alguna de creatividad.

Soy consciente de que es muy improbable que las personas incluidas en la tercera categora compren este libro. La nica esperanza de que consigan comprender el pensamiento creativo es que alguien les regale el libro para sugerirles que se informen sobre el pensamiento creativo y su importancia.

En este punto me gustara distinguir dos tipos de producto creativo. Por lo general suponemos que el pensamiento creativo producir una idea nueva que implica cierta clase de riesgo. Como la idea es nueva, no estamos seguros de que funcione. Quiz sea necesario invertir tiempo, dinero, energa y esfuerzo para obtener los primeros benefi cios. Muchas personas y la mayora de las organizaciones son algo reacias a invertir este tiempo, dinero, energa y esfuerzo, aunque sepan que a largo plazo ser fundamental.

Pero ste es slo un tipo de producto creativo. Existe tambin una clase de idea completamente diferente.

El otro tipo de producto creativo es una idea que se justifi ca inmediatamente. En el mismo instante en que se formula nos damos cuenta de que la nueva idea funcionar y permitir


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economizar dinero, tiempo o esfuerzo, o brindar otros benefi cios. Ilustrar esta afi rmacin con un ejemplo muy simple.

Sume los nmeros del 1 al 10. No es difcil; el resultado es 55. Ahora sume los nmeros del 1 al 100. Tampoco es difcil, pero resulta aburrido y es fcil equivocarse. Ahora imagine usted los nmeros del 1 a 100 escritos en una hilera as:

1 2 3 . . . 9 8 9 9 1 0 0

Luego repita los nmeros de 1 a 100 pero escrbalos de atrs hacia adelante, debajo de la primera serie; as:

1 2 3 . . . 9 8 9 9 1 0 01 0 0 9 9 9 8 . . . 3 2 1

Si suma usted cada par, obtendr el nmero 101. Esto es as porque, a medida que se avanza en cada serie, el nmero ms alto aumenta 1, y el nmero ms bajo disminuye en 1, de modo que el total queda igual. Ese total es 100 x 101. Desde luego, es el doble del total que necesitamos, porque hemos usado dos series de nmeros del 1 al 100. Por lo tanto, dividimos por 2 y obtenemos 50 x 101, o sea 5050. Este mtodo no slo es rpido sino que tambin limita el margen de errores. En resumen, es mucho ms rpido y mejor que sumar los nmeros del 1 al 100.

Considerado a posteriori, el mtodo es perfectamente lgico. Sin embargo, en la prctica muy pocas personas lo elaboran sin ayuda.

Otro procedimiento posible es doblar los nmeros sobre s mismos a fi n de obtener las siguientes series:

50 49 48 . . . 3 2 151 52 53 . . . 98 9 9 10 0

Esto da 50 x 101, o sea 5050. No estoy afi rmando que aqu est en juego la creatividad,

porque este procedimiento podra ser elaborado por medio del


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pensamiento creativo o por medio de la visualizacin. Lo que trato de resaltar es que se advierte inmediatamente que el mtodo es til y que no implica riesgo alguno.

A veces el pensamiento creativo produce este tipo de resultado: una idea que se impone inmediatamente. Ahora bien, el hecho de que ese resultado sea lgico considerado con posterioridad no signifi ca que se podra haber logrado aplicando un criterio lgico con anterioridad (ya mencion este punto y volver sobre l ms adelante).

Este ejemplo es importante porque uno de los principales ob-jetivos de la utilizacin del pensamiento creativo consiste en descubrir mejores maneras de hacer las cosas. Sera errneo dar por sentado que el pensamiento creativo slo implica riesgo. La creatividad signifi ca tambin intuicin y nuevas percepciones que resultan lgicas de inmediato.

Este libro est dividido en tres partes:

Parte I: La necesidad de la creatividadParte II: Tcnicas y mtodosParte III: Aplicacin del pensamiento creativo.

No hay nada ms maravilloso que pensar en una idea nueva. No hay nada ms magnfi co que comprobar que una idea

nueva funciona.No hay nada ms til que una nueva idea que sirve a

nuestros fi nes.


PARTE I

La necesidad depensamiento creativo


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Los benefi cios

Qu clase de benefi cios podran obtener los lectores de este libro? Cul ser el saldo positivo obtenido de su lectura? Como con cualquier libro, podra ser el placer con que se haya ledo, las nuevas ideas que haya aportado o la confi rmacin de ideas que el lector ya tena.

Al escribir este libro, mi intencin fue ofrecer tres niveles de benefi cios. Si lo he logrado o no podra ser motivo de otro anlisis.

Los tres niveles son:

l. La comprensin de la naturaleza y la lgica de la creatividad. 2. El deseo y la voluntad de hacer un esfuerzo creativo. 3. Las herramientas, las tcnicas y los mtodos.

Comprensin de la naturalezay la lgica de la creatividad

La creatividad es un tema vago y confuso, que parece abarcar una enorme gama de actividades y personas: desde el creativo que disea un nuevo envase para una pasta dentfrica hasta Beetho-ven componiendo la Quinta Sinfona. Gran parte de esa confusin surge directamente de las palabras creativo y creatividad.


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En el nivel ms simple, ser creativo signifi ca confeccionar algo que antes no exista. En cierto sentido, crear un desorden es un ejemplo de creatividad. El desorden no exista antes en ese lugar, y se le ha dado origen, se le ha hecho nacer. Luego asignamos cierto valor al resultado, de modo que lo nuevo debe tener un valor. En este punto, podemos empezar a tener creativi-dad artstica, porque lo que el artista produce es nuevo y tiene valor.

Sabemos ahora que el producto creativo no debe ser ni obvio ni fcil, sino que debe tener algn rasgo singular o raro. Un ejemplo sera la destreza excepcional en cualquier campo.

Cuando introducimos conceptos como lo inesperado o el cambio, empezamos a tener una visin diferente de la creati-vidad.

Algunos artistas son estilistas productivos. Estas personas tienen un estilo de percepcin y un estilo de expresin, y ambas cualidades pueden ser de gran valor. Trabajan dentro de este estilo y como lo que se crea hoy no es una repeticin de lo que se hizo ayer, en los productos de su trabajo hay algo nuevo y valioso. De modo que es correcto tildarlos de creativos. Sin embargo, aqu falta el elemento del cambio.

Creo que la palabra creatividad abarca una amplia gama de destrezas diferentes. En este libro no me referir a la creatividad artstica. Compositores, dramaturgos, poetas y msicos de rock me han comentado que suelen usar mis tcnicas de pensamiento lateral. Siempre resulta agradable or algo as, pero sin embargo no me dedicar a perfeccionar las tcnicas de la creatividad artstica como tal, sino que expondr las tcnicas creativas necesarias para cambiar conceptos y percepciones.

Podemos considerar que la creatividad es misteriosa, porque observamos que se producen ideas nuevas pero no sabemos de dnde han salido. Podemos estudiar y analizar el comportamiento de las personas creativas, pero esto tampoco nos servir de mucho, porque con frecuencia no saben qu ha producido esa idea brillante.

Prefi ero observar directamente el comportamiento de los sis-


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temas de informacin autoorganizados. Son sistemas de cons-truccin de pautas: construyen y usan pautas. A partir de un anlisis del comportamiento y del comportamiento potencial de tales sistemas podemos conseguir una idea muy clara de la naturaleza de la creatividad. Entonces, la mstica de la creativi-dad se esfuma en un instante. Vemos cmo funciona; tambin descubrimos cmo podramos idear tcnicas para aumentar las posibilidades de produccin de nuevas ideas. En cierto sentido, accedemos a la lgica de la creatividad. Coincide con la lgica de los sistemas de construccin de pautas, como veremos en otro captulo. No se requiere para ello un acto de fe ni una aceptacin mstica. No hay una misteriosa caja negra con una etiqueta que diga: Aqu puede suceder cualquier cosa. La esencia de la creatividad (o ms exactamente, del pensamiento lateral) se pone al descubierto.

Hace muchos aos, ofrec una charla a 1200 universitarios con doctorados en sus respectivas reas, que trabajaban para la empresa 3M en Minneapolis. Creo que constituan el grueso del departamento de investigacin de la corporacin. Unos ocho aos despus, un alto ejecutivo en investigacin le coment a un amigo mo que aquella charla haba infl uido ms sobre su pensamiento que todo lo que haba hecho antes o despus. En aquella ocasin mi audiencia estaba formada por tcnicos: ingenieros electrni-cos, fsicos, qumicos, etctera. Por lo general, estas personas piensan que la creatividad est muy bien para la publicidad, la mercadotecnia o el diseo grfi co, pero que no es necesaria en los campos donde el comportamiento puede guiarse por leyes fsicas y medidas. Sin embargo, cuando reconocieron en la lgica de la creatividad el comportamiento de sistemas de construccin de pautas, su actitud cambi para siempre.

Este punto es importante porque hay muchas personas que aprecian el valor de las nuevas ideas creativas pero no estn preparadas para aceptarla necesidad de creatividad si se mantiene en un nivel de exhortacin. Pero cuando reconocen la necesidad lgica y real de la creatividad explicada de manera razonadasu actitud cambia.


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La comprensin de la lgica de la creatividad no basta para convertir en ms creativa a una persona; pero s para ayudarla a concienciarse de la necesidad de creatividad. Adems, explica el diseo de las tcnicas creativas y muestra por qu ciertos recursos aparentemente ilgicos son en realidad bastante lgicos, dentro del razonamiento de los sistemas de construccin de pautas. Y sobre todo, la comprensin de la lgica de la creatividad motiva a una persona para hacer algo en ese sentido.

Algunos no se interesan por la lgica de la creatividad y se muestran impacientes por iniciarse en las tcnicas prcticas. Esto es un error, porque esas herramientas no podrn usarse efi cazmente a menos que quien lo intente sepa lo que hay detrs de su diseo. Los educadores que utilizan las tcnicas creativas como si fueran una bolsa de herramientas diversas no deben sorprenderse si sus alumnos llegan a la conclusin de que esas tcnicas son meros trucos.

Enfoque e intencin

Este segundo nivel de benefi cio se relaciona con la motivacin. Motivacin es la disposicin de una persona para detenerse y enfocar su atencin sobre determinado punto y slo despus dedicarse al pensamiento lateral. En este momento no deben aplicarse tcnicas especfi cas: lo nico que se requiere es la inversin de tiempo, esfuerzo y atencin. La voluntad de encon-trar una idea nueva ya est presente.

En una recepcin en Melbourne, Australia, se me acerc un joven que se present como John Bertrand. Me explic que haba sido el capitn del equipo australiano que en 1983 particip en la Copa Amrica de competicin de veleros. En sus 130 aos de historia, esta Copa jams haba salido de Estados Unidos. John Bertrand me explic que l y su tripulacin se haban concentrado en cada uno de los aspectos de la cuestin y despus haban tratado de encontrar ideas nuevas. La ms obvia fue el diseo de la quilla. Por primera vez en la historia, la Copa de Amrica no


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recay en manos de Estados Unidos. Este es un ejemplo clsico de la voluntad de encontrar nuevas ideas, de la voluntad de usar el pensamiento lateral.Quiero relatar otra historia, vinculada tambin a Australia. El fundador de la Red Telephone Company [Compaa de Telfonos Rojos] se la cont a un amigo mo. Los telfonos rojos eran aparatos de alto nivel tcnico, propiedad de una empresa privada que despus adquiri la empresa estatal australiana. El problema era que en Australia en las llamadas locales no se controlaba el tiempo; por el mismo costo inicial, el usuario poda hablar mucho tiempo. Las llamadas largas reducan las ganancias de la Red Telephone Company, ya que los aparatos siempre estaban ocupados por los que hablaban mucho, impidiendo que se estable-cieran otras llamadas ms cortas. La compaa slo obtena un benefi cio por el nmero de llamadas, independientemente del tiempo. El fundador, segn tengo entendido, ley mi primer libro sobre el pensamiento lateral y se puso en funcionamiento para conseguir llamadas telefnicas ms breves. No era posible tomar medidas obvias para limitar la duracin o para cobrar ms, porque eso pondra en desventaja a la compaa con respecto a otras.

Finalmente, el fundador de la empresa encontr un recurso nuevo. Les indic a los fabricantes del auricular que pusieran plomo en esa pieza. El resultado fue un auricular muy pesado, con lo que las llamadas largas resultaban agotadoras. Aparentemente la idea funcion y, hasta el da de hoy, los telfonos rojos son pesadsimos.

Aunque no se utilicen tcnicas de pensamiento lateral, es muy conveniente detenerse en un punto con la determinacin de encontrar ideas nuevas y otra manera de hacer las cosas.

Esta motivacin surge de una comprensin de la posibilidad de generar nuevas ideas y de la creencia en el potencial creativo de la mente humana.

Muchas veces usted no conseguir una idea nueva, pero con el tiempo, el hbito de detenerse y esforzarse por encontrarla dar sus frutos.


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Herramientas y tcnicas

Despus de leer la seccin central de este libro, el lector poseer ciertas herramientas especfi cas que puede usar sistemtica y deliberadamente para generar ideas nuevas. Desde luego, la destreza en la utilizacin de estas herramientas depende de la prctica. Cuanto ms las use, ms diestro ser el usuario. Es cierto que algunas personas sern ms hbiles que otras, pero eso sucede con todo. No obstante, cualquier persona que se disponga a adquirir esa capacidad podr conseguir un importante grado de destreza creativa.

Quiero sealar una vez ms que las herramientas son planifi -cadas con anticipacin y pueden ser usadas sistemticamente. No es en absoluto una cuestin de inspiracin, de sentirse con ganas de trabajar o de estar de excelente nimo. Puede utilizarlas con la misma deliberacin con que sumara una columna de nmeros.

A lo largo de los aos muchas personas altamente creativas me han comentado que por lo general confan slo en su talento creador para generar ideas nuevas. Pero cuando quieren lograr una idea excepcional, les parece mejor usar sistemticamente alguna de las herramientas, en vez de confi ar slo en su talento natural. Esta tambin es mi experiencia. Cada vez que utilizo las tcnicas sistemtica y deliberadamente me sorprendo logrando una idea que jams se me haba ocurrido antes. De modo que estos recursos no son muletas para los que no pueden andar solos, sino tcnicas tiles incluso para las personas altamente creativas.

Debo aadir que cuando una persona tiene la cabeza llena de posibles ideas, usar las herramientas requiere cierta disciplina y algn esfuerzo.

Muchos de los que trabajan en este campo controlan la creati-vidad desde el punto de vista de la inspiracin. Opinan que si usted se libera de sus inhibiciones ser creativo, si confa en su intuicin ser creativo, si entra en un estado theta ser creativo, si da un salto mental ser creativo. En todos los casos se pone el nfasis sobre los estados mentales alterados. De vez en cuando, es cierto, los estados mentales alterados pueden aumentar la crea-


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tividad, pero es posible lograr el mismo resultado de un modo ms sistemtico y fi able, usando deliberadamente ciertos mtodos de trabajo. Un estado mental alterado puede producir una provocacin, pero las provocaciones pueden ser producidas a voluntad usando los mtodos de provocacin y la palabra po.

Los instrumentos de trabajo bsicos del pensamiento lateral que dise hace muchos aos han sido constantemente plagiados, mal usados y alterados, por lo general sin autorizacin alguna. Incluso las instituciones ms prestigiosas en este campo se han apropiado de mtodos y materiales de trabajo sin mencionar la fuente. La palabra po, tan usada actualmente, es un ejemplo de tantos.

Uno de los objetivos de este libro es exponer claramente la naturaleza de estos instrumentos, destacar su potencia funda-mental y dejar de lado la parafernalia que les ha rodeado.

Por lo tanto, el lector podr aprender aqu algunas tcnicas bsicas del pensamiento lateral. Desde luego, necesitar motiva-ciones para practicarlas y voluntad para usarlas. Lo ms notable en Peter Ueberroth, por ejemplo, era su fuerte motivacin (y su liderazgo). Aprender los mtodos no es sufi ciente, si nunca se utilizan.

Muchas empresas importantes usan actualmente algunos de estos mtodos como el de los Seis Sombreros para Pensary gracias a ellos han modifi cado su estilo de pensamiento.

La tercera parte de este libro trata de la aplicacin del pensa-miento creativo y analiza las estructuras y los medios que facili-tan la utilizacin de los instrumentos creativos.


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La necesidad tericade creatividad

El humor es, sin duda alguna, el comportamiento ms signifi -cativo del cerebro humano.

He afi rmado esto muchas veces y ahora lo escribo sin intencin de provocacin. Quiero decir lo que he dicho, literalmente: el humor indica, mejor que cualquier otro comportamiento mental, la naturaleza del sistema de informacin que da origen a la percepcin. Y este sistema de informacin es autoorganizado.

El humor no slo refl eja claramente la naturaleza del sistema sino que tambin demuestra que ciertas percepciones, estableci-das ya de una manera, pueden sbitamente reconfi gurarse de otro modo. Esta es la esencia de la creatividad, que analizar ms adelante, en esta misma seccin.

La negacin del humor en que incurrieron fi lsofos, psiclogos, cientfi cos de la informacin y matemticos muy tradicionales muestra claramente que a estas personas slo les interesaban los sistemas de informacin pasivos, organizados externamente. Hace muy poco tiempo que los matemticos han empezado a interesarse por los sistemas inestables y no lineales (la teora del caos, la teora de la catstrofe, etctera).

Es preciso distinguir dos tipos generales de sistemas de infor-macin: sistemas pasivos y sistemas activos. En los pasivos, la informacin y la superfi cie de registro de la informacin son


Figura 1.1

Figura 1.2

Figura 1.3

A B

A

B


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inertes o pasivos. Toda la actividad proviene de un organizador externo que ordena la informacin y la hace circular. En un sistema activo, por el contrario, la informacin y la superfi cie son activas y la informacin se organiza a s misma sin ayuda de un organizador externo. Por eso, estos sistemas se llaman autoorga-nizados.

Imagine una mesa sobre la que se han colocado algunas bolas pequeas (como las de un rodamiento). Usted debe repartirlas en dos lneas. Cuando empieza a realizar la tarea, se convierte en el organizador externo. Las fi guras 1.1 y 1.2 muestran la situacin antes y despus de su actividad organizadora.

Supongamos que la mesa no fuera lisa, sino que hubiera en ella dos canales paralelos, como muestra la fi gura 1.3. Si usted hiciera correr las bolas al azar sobre la mesa, ellas formaran total-mente por s mismasdos lneas en el fondo de los canales. Eneste segundo modelo usted no ha actuado como un organizador externo; no ha sido necesario, porque en este caso el sistema es autoorganizado.

Por supuesto, sera posible argumentar que el constructor de los canales fue el verdadero organizador del sistema. Esto es absolutamente correcto. Pero supongamos que las bolas anteriores hubieran formado, con su impacto, los surcos o canales: ten-dramos entonces un sistema verdaderamente autoorganizado.

Resulta fcil encontrar ejemplos de sistemas de este tipo. La lluvia que cae sobre el suelo forma arroyos, ros y valles. Cuando estos accidentes se han formado, la lluvia se canaliza a lo largo de ellos. As interacta con el paisaje para formar canales, que luego condicionarn el modo de acumulacin y organizacin del agua de las futuras lluvias.

Hace ya aos, en 1969, compar dos modelos: una toalla sobre la que se vierten cucharadas de tinta y una fuente plana de gelatina, sobre la que se vierten cucharadas de tinta caliente. La toalla representa los sistemas pasivos, porque las manchas de tinta quedan exactamente donde cayeron. Pero en el modelo de la gelatina la tinta caliente disuelve la gelatina y muy pronto se forman canales, del mismo modo que la lluvia forma canales en un


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terreno. La gelatina permiti que la tinta se organizara a s misma en canales o secuencias.

En el libro The Mechanism of Mind (1969) y tambin en d I AmRight,You Are Wrong,* describ detalladamente cmo el sistema nervioso del cerebro permite que la informacin que ingresa se organice a s misma en una sucesin de estados temporalmente estables, que se suceden uno a otro hasta formar una secuencia. En esto no hay magia ni misticismo, se trata simplemente del comportamiento del sistema nervioso. Estas ideas, presentadas por primera vez en 1969, han sido elaboradas despus por inves-tigadores como John Hopfi eld, del California Institute of Techno-logy, que escribi por primera vez sobre estos sistemas en 1979. En realidad, el profesor Murray Gell Mann, que obtuvo el Premio Nobel por haber descubierto el quark, me coment cierta vez que en The Mechanism of Mind, yo haba descrito ciertos tipos de sistemas ocho aos antes de que los matemticos empezaran a interesarse por ellos.

Quien desee conocer ms detalladamente cmo el sistema nervioso puede permitir que la informacin se organice en pautas, debera leer los dos libros mencionados y tambin alguna otra bi-bliografa sobre el tema.

Todo consiste en un sistema en el que la informacin que entra establece una secuencia de actividad. Con el tiempo, esta secuen-cia de actividad se convierte en una especie de camino, pauta o modelo. Los neurofi silogos y los bilogos que estudian la qumica del cerebro podrn discrepar acerca de cules son exactamente

* Viking Press, Londres, 1990, y Nueva York, 1991.

Figura l.4


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las enzimas involucradas en el proceso, pero el cuadro general (en sus aspectos ms amplios) no cambia.

Una vez establecidas, estas pautas son sumamente tiles porque nos permiten reconocer las cosas. Cuando la pauta ya se ha establecido, la seguimos y vemos las cosas en funcin de la experiencia previa. La fi gura 1.4 representa una pauta simple.

La difi cultad que presenta un sistema de pautas simples radica en que tendra que haber un enorme nmero de pautas para abordar sin problema todo tipo de situaciones. Toda experiencia nueva que no nos llevara directamente a una pauta existente tendra que ser analizada de nuevo. Pero el cerebro resuelve este problema de una manera muy simple. Al igual que los ros, las pautas poseen zonas de captacin grandes. Es decir, toda actividad que se produce dentro de la zona de captacin es inestable y remitir a la pauta establecida. Esto deriva directamente de un tipo de comportamiento muy simple. Algo que a los ordenadores les cuesta tanto hacer (reconocer las pautas) el cerebro lo realiza instantnea y automticamente. En la fi gura 1.5 se muestra la zona de captacin como una especie de embudo.

Por lo tanto, cada vez que miramos a nuestro alrededor nos disponemos a ver el mundo en funcin de nuestras pautas previas, tal como lo indica la fi gura 1.6. Por este motivo, la percepcin es tan til y tan poderosa. Rara vez nos desorientamos; somos capaces de reconocer la mayora de las situaciones. Por eso, el anlisis de la informacin no nos aportar ideas nuevas. El cerebro slo puede ver lo que est preparado para ver (las pautas existentes), de modo que cuando analizamos datos slo obtene-mos la idea que ya poseemos. Este punto es importante y lo retomar ms adelante.

Figura 1.5


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Figura 1.6

Quiero destacar que este comportamiento de formacin de pautas y de uso de pautas del sistema nervioso del cerebro es magnfi co. Sin l la vida sera imposible. La percepcin es el proceso de establecimiento y utilizacin de estas pautas.

Ahora bien, qu sucede cuando aparece una pauta lateral, como indica la fi gura 1.7? Tenemos que detenernos y analizar cada desvo? Si tuviramos que hacerlo, la vida resultara intole-rablemente lenta. En la prctica, esta situacin no se presenta nunca, porque debido a la organizacin de los nervios, el camino elimina al otro camino que, momentneamente, deja de existir. Entonces seguimos el camino principal con absoluta confi anza.

Sin embargo, si entrramos en el camino lateral, o desvo, desde otro punto, podramos seguirlo hacia atrs hasta llegar al punto de partida. La fi gura 1.8 muestra este proceso. Llegamos ahora a la clsica asimetra (falta de simetra) de las pautas. Como indica la fi gura 1.9, la ruta de B a A es muy directa, pero la ruta de A a B puede ser sinuosa.

Pautas

de la

percepcin

El mundo


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Figura 1.7

Figura 1.8

Este fenmeno de asimetra origina precisamente el buen humor y la creatividad.

Cuando nos cuentan un chiste, nos colocamos primero en el camino principal. De pronto somos desplazados al fi nal del desvo e inmediatamente vemos el camino que podramos haber tomado.

?


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Si estuviramos casados, pondra veneno en su caf. Si estuviramos casados, me tomara el caf.

(Este dilogo ha sido atribuido a Winston Churchill y Lady Asquith, pero nadie est seguro del orden en que hablaron.)

Figura 1.9

Por favor, haz algo que me afl ijale dijo el masoquista al sdico. No dijo el sdico, disfrutando.Muchas gracias dijo el masoquista.

En ambos ejemplos, la mente va por un camino y de pronto, despus de una breve pausa, retrocede rpidamente por el otro camino, como indica la fi gura 1.10.

Viajaba yo en avin y, al volver a mi asiento, me golpe la cabeza con el portaequipaje. Mientras me sentaba, mi compaero de viaje me dijo: Yo tambin me he golpeado la cabeza con el portaequipaje; debe de estar demasiado bajo.

A

B

Asimetria


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Al contrario, le contest. El problema es que est colocado demasiado alto.

En esta conversacin no hay nada humorstico, pero existe el mismo cambio sbito de percepcin, que fi nalmente tiene sentido.

Si el portaequipaje est realmente bajo, entonces uno se da cuenta de que debe esquivarlo bajando la cabeza. Si est realmen-te alto, entonces no importa que lo esquivemos o no. Pero si est colocado a un nivel en el que uno cree que no necesita esquivarlo, no lo esquiva, y se golpea la cabeza.

El modelo para la creatividad

El modelo de pauta asimtrica del humor es tambin el modelo para la creatividad. La secuencia temporal de nuestra experien-cia ha establecido el camino de rutina de la percepcin. Todo lo vemos de cierto modo. Esperamos que todo se haga de cierta manera y si nos las arreglamos para cruzar desde el camino principal al camino lateral, entonces podemos retroceder hasta el punto de partida y conseguir nuestra intuicin creativa o nuestra nueva idea. La fi gura 1.11 lo ilustra.

Figura 1.10Humor

Frase clavedel chiste?


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Figura 1.11

Pero cmo llegamos al punto de la idea que est sobre el camino lateral? Aqu entran en accin las tcnicas de provocacin.

Se trata de ciertos mtodos que nos ayudan a salir del camino principal para aumentar nuestras posibilidades de llegar al camino lateral. Esto constituye tambin la base de la expresin pensamiento lateral. La idea de lateral se refi ere al movimien-to hacia los lados cruzando las pautas, en vez de avanzar por ellas como en el pensamiento normal.

Si utilizamos el mismo modelo veremos tambin por qu toda idea creativa valiosa debe ser siempre lgica considerada a posteriori. Si quisiramos salirnos del camino principal para crear una idea nueva en el punto e, no tendramos manera de encajar esa idea dentro de nuestro sistema de valores existente.

No podramos saber si la idea es verdaderamente descabellada o simplemente irreconocible en nuestro estado actual (dentro de nuestras actuales pautas) de conocimiento. De modo que slo podemos reconocer ideas con un vnculo lgico. De ello se deduce que toda idea creativa valiosa debe ser lgica considerada con

Salto creativo(lateral)


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posterioridad. Simplifi cando: la palabra valiosa signifi ca au-tomticamente lgica a posteriori.

En resumen, el cerebro es un maravilloso dispositivo que permite que la informacin que ingresa se organice en pautas.

Una vez confi guradas, con sus amplias zonas de captacin, las utilizamos en el proceso conocido como percepcin. Las pautas no son simtricas y esta falta de simetra da origen al humor y a la creatividad.

Esta es la necesidad lgica de creatividad; la lgica de los sistemas autoorganizados de construccin de pautas.

Todava hay un argumento ms en favor de la necesidad de creatividad; algunas personas lo entienden fcilmente. Los lecto-res perceptivos advertirn que, en realidad, el segundo argumen-to no es ms que una reformulacin del primero dentro de un contexto diferente.

La trampa de la secuencia temporal

Imaginemos un sistema que recoge informacin a lo largo del tiempo. La informacin no llega toda en el mismo momento, sino que va ingresando poco a poco. Supongamos que el sistema siempre trata de hacer el mejor uso posible de la informacin disponible. Evidentemente, este tipo de sistema se asemeja a ciertos individuos, instituciones, corporaciones, culturas, etcte-ra. Se recoge la informacin a lo largo del tiempo y el sistema utiliza del mejor modo posible la informacin disponible.

Jugaremos ahora a un juego muy simple, en el que se presen-tan letras, una cada vez. La tarea consiste en formar una palabra conocida.

La primera letra es la A. Le sigue la T; se forma la palabra AT. La siguiente es la R; se forma RAT.


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Las letras representan la informacin que entra, y la informa-cin total disponible se usa para formar una palabra.

La prxima letra es la E; tenemos RATE. Le sigue la G, con la que formamos GRATE.

Hasta aqu, la informacin nueva se ha ido agregando fcil-mente a las estructuras ya existentes.

La letra siguiente es T. Ahora ya no resulta fcil aadirla. Slo se puede formar una nueva palabra retrocediendo las estructuras existentes para reagrupar las letras y formar la palabraTARGET.

Este sencillo ejemplo nos permite apreciar cmo la secuencia temporal del ingreso de la informacin establece estructuras que tienen que ser desmoronadas para ordenarlas cosas de otro modo. Este proceso es una buena defi nicin de la creatividad. Sin creatividad no podramos avanzar dentro de este sistema.

Se podra sostener que en cada etapa sera posible liberar todas las letras y agregar la nueva, a fi n de formar otra palabra. Pero en la vida real resulta imposible descomponer y desconocer todos los conceptos, percepciones, palabras o instituciones conocidas para organizar la informacin vieja y la nueva, juntas, de la mejor manera posible.

Pasado cierto tiempo, los artculos de informacin pierden la capacidad de separacin igual que las letras de nuestro juego. Por ejemplo, el conjunto RAT ha sobrevivido tanto que se ha conver-tido en una pieza slida y se niega a disgregarse. Del mismo modo, las percepciones bsicas se resisten a ser desmontadas.

Como ya seal, los lectores perceptivos advertirn que el efecto de la secuencia temporal es idntico al efecto de la construccin de pautas. La secuencia temporal de la experiencia establece las pautas rutinarias de la experiencia. Necesitamos escapar de ellas para poder establecer nuevas secuencias.

La mayora de las personas aceptarn estas ideas. Pero las difi cultades empiezan cuando una persona cree que resulta muy sencillo reordenar las piezas existentes para darles un nuevo


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formato. Puede parecer fcil en el modelo de los sistemas de informacin pasivos, pero es sumamente difcil en los sistemas de informacin autoorganizados, porque la informacin ya no es separable sino que se convierte en parte integrante de la pauta.

Cambiar las pautas resulta tan difcil como el intento de asignar un signifi cado nuevo a una palabra. Las palabras son pautas de percepcin y de experiencia.

Por lo tanto, vemos que existe una necesidad absoluta de creatividad en todo sistema autoorganizado y tambin en todo sistema en el que se aade de una manera integradora informacin nueva a la ya existente.

Si la mente humana trabajara como una biblioteca, la informa-cin nueva se almacenara simplemente en los estantes vacos, sin intencin alguna de incorporarla al sistema existente. Este procedimiento equivale a malgastar la informacin nueva. Noso-tros lo hacemos cuando no usamos la creatividad y cuando la nue-va informacin no puede integrarse en la informacin anterior.

La creatividad no es slo una manera de hacer mejor las cosas. Sin creatividad no podemos utilizar plenamente la informacin y la experiencia disponibles, encerradas dentro de viejas estructu-ras, viejas pautas, viejos conceptos y viejas percepciones.


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La necesidad prcticade creatividad

Las compaas de seguros de vida constituyen una industria slida, controlada por reglamentos y tambin por la tradicin. Cierto da, Ron Barbaro, el director ejecutivo de la fi rma Pruden-tial Canada, que utiliza desde hace mucho tiempo el pensamiento lateral, present una provocacin: por qu no pagar los benefi -cios del seguro de vida antes de que el asegurado muera? Esta idea cre el concepto de benefi cios en vida: todo titular de una pliza de seguros que contrae una enfermedad que podra ser terminal tiene derecho inmediatamente al 75 por ciento de los benefi cios que les hubiera correspondido a sus deudos despus de su muerte. Este concepto tuvo mucha aceptacin y fue imitado por otras compaas, porque aumenta el atractivo del seguro de vida, al convertirlo parcialmente en un seguro de enfermedad grave. Gracias, en parte, al xito de esta iniciativa y tambin porque fue su creador, Ron Barbaro fue elegido presidente de la Prudential Insurance (Estados Unidos).

Tony OReilly, director ejecutivo de Heinz, relat cierta vez cmo un intento de reduccin de costos disminuy la mano de obra en una planta de procesamiento de atn hasta conseguir que una gran parte del pescado se descartara y slo quedaran las espinas. Se contrat ms personal, los gastos aumentaron, pero se ahorr


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una cantidad de pescado sufi ciente para cubrir los nuevos costos y aumentar las ganancias.

Singapur es uno de los pases ms decididos a progresar. El gobierno gasta el 20 por ciento del presupuesto nacional en edu-cacin. En 1965 el PBI de Singapur era de 970 millones de dlares: hoy es de 23.000 millones. Cada vez que organizo seminarios en Singapur la asistencia es elevadsima; pero suele producirse un problema. La efi cacia de los seminarios depende de la participa-cin de la audiencia: presentacin de ideas, discusin, etctera. En los pases latinos no existe este problema, porque cada uno de los asistentes est convencido de que sus ideas son las mejores del grupo. Pero en Singapur, nadie propone nada, ni siquiera hacen comentarios. En un tema como la creatividad, no se puede sealar a una persona con el dedo y pedirle que sea creativa. Hacerlo sera injusto e incmodo.

Teniendo en cuenta esta difi cultad, decid usar la tcnica de la palabra al azar de una manera formal. Se elega la palabra al azar de una lista de 60, del siguiente modo: cada palabra corres-ponda a un segundo, yo simplemente consultaba el segundero de mi reloj y lea la palabra correspondiente. Revlver, por ejem-plo, me sugiri de inmediato un blanco especfi co. Por lo general uno no dispara al aire y piensa que va a acertar en algo. De all surg la idea de numerar las mesas y asignar una letra a cada asiento. Entonces pude pedir una participacin de la mesa 12, posicin D, por ejemplo. La respuesta fue estupenda y empec a obtener toda la motivacin que necesitaba. Al parecer, los parti-cipantes no eran tmidos, sino que no consideraban ventajoso pasar al frente. Al numerar las posiciones, todos obtuvieron una especie de posicin ofi cial y estuvieron encantados de dar a conocer sus pensamientos.

Benetton es una empresa con mucho xito en un campo difcil y competitivo. Fue fundada por cuatro hermanos, tres hombres y una mujer, en Italia. Uno de ellos era contable; la mujer era costurera. Hoy tiene 3000 tiendas en todo el mundo y la empresa vale unos 2000 millones de dlares. Su xito se debi a ciertos conceptos muy fuertes. Tradicionalmente, los fabricantes de ropa


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confeccionan las prendas y despus tratan de persuadir a los mayoristas de que las compren y almacenen. Benetton, en cam-bio, decidi acercarse al cliente abriendo tiendas pequeas y sencillas. La otra parte del concepto consista en vender color y no forma. As, las telas se dejaban con su color natural, gris o blanco. Si los clientes empezaban a pedir prendas rojas, se tea todo de rojo. Si deseaban malva, se tean las prendas de ese color.

Se instal un efi ciente sistema informtico que permita una enorme fl exibilidad de respuesta.

Cada uno de estos cuatro ejemplos resalta un aspecto de la necesidad prctica de creatividad.

En el caso del seminario de Singapur, haba un problema y no contbamos con una manera clsica de resolverlo. Cuando no existe una solucin estndar, o no se puede poner en prctica, quiz se plantee una necesidad patente de pensamiento creativo.

En el caso de la planta procesadora de atn, el programa de reduccin de costos haba fracasado. Es fcil reducir los gastos disminuyendo el nmero de trabajadores y despus esperar que los sobrevivientes se hagan cargo de todo. Hoy en da, ese procedimiento se considera peligroso e inefi caz. Es preciso recon-siderar y reestructurar el trabajo antes de reducir personal. Y eso requiere creatividad.

El ejemplo de la fi rma Benetton muestra el gran poder de los nuevos conceptos en una industria altamente competitiva. Hacerlo mejor no basta: hay que hacerlo de otro modo.

El ejemplo de la compaa de seguros Prudential demuestra que incluso dentro de una industria tradicional es posible generar una poderosa idea nueva que brinde nuevas oportunidades. No era necesario que Ron Barbaro generara una nueva idea. No haba realmente un problema que resolver. Pero Barbaro es el tipo de hombre que se siente siempre impulsado por la creatividad para desarrollar nuevos conceptos, abriendo as nuevas posibili-dades.

En este punto, ya podemos afi rmar que la necesidad prctica de creatividad se divide en dos reas:


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1. Donde se necesita realmente una idea nueva, hasta el punto de que sin ella no podemos seguir adelante. Puede tratarse de un problema, una crisis o un confl icto. Otros procedimientos han fallado. La creatividad es la nica esperanza.

2. Donde no se necesita urgentemente una idea nueva, pero se reconoce que reportara oportunidades, ventajas y bene-fi cios.

Reduccin de costos y programas de calidad

Muchas organizaciones otorgan una prioridad mxima a la reduccin de costos. En algunos, slo un anlisis permite conse-guir este objetivo; pero en otros se requiere tambin idear algo.

Redisear, por ejemplo, una funcin, para que pueda desem-pearse con un costo menor. Si quiere mantener bajos los costos, simplemente compra materiales ms baratos o posee otras maneras de reducir los gastos que le permita seguir comprando materiales de buena calidad? Es un error dar por sentado que la reduccin de costos es meramente un procedimiento analtico.

Cambiar la manera de actuar suele resultar mucho ms efi caz que disminuir la produccin. Una empresa con cuentas enormes de mantenimiento de su fl ota de motocicletas las vendi a sus empleados y empez a pagarles una compensacin por el uso. Los costos disminuyeron notablemente.

Las mismas refl exiones pueden aplicarse a los programas de calidad. En algunas ocasiones es necesario introducir la creativi-dad como instrumento para lograr cierto objetivo vinculado a la calidad. En otros casos, hay que resolver problemas.

Tambin se debe tener en cuenta que producir los viejos productos con ms calidad no suele ser la respuesta adecuada. Tal vez resulte ms necesario cambiar lo que se est haciendo. A veces, los programas de calidad son engaosos porque parten del supuesto de que lo que se est haciendo es lo que hay que hacer, y de que lo nico necesario es mejorar la calidad. Producir lo mismo con una calidad cada vez mejor no impulsar sbitamente


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a producirlo de otro modo. No tergiversemos el signifi cado de la palabra calidad intentando que englobe todo lo que se debe hacer. Calidad signifi ca realizar lo mismo, pero con mejor calidad.

Otro programa muy popular consiste en el mejoramiento continuo. De vez en cuando el mejoramiento, evidentemente, puede necesitar un aporte de creatividad. Si algo se ha ejecutado siempre del mismo modo, quiz sea preciso introducir el pensa-miento creativo para cuestionar esa manera de hacer y, quizs, encontrar otra mejor. El mejoramiento supone una de las principales reas de aplicacin del pensamiento creativo. Tratar el tema ms adelante.

El punto fundamental es que en todos los casos en que se necesita pensar sobre algo, resulta fundamental la informacin, el anlisis y la creatividad. Los conceptos y las percepciones constituyen un elemento bsico de todo pensamiento que no sea simple rutina.

La tendencia al mantenimiento

Aunque rara vez se comenta, muchos gerentes y altos ejecuti-vos tienen una actitud de mantenimiento. Creen que su trabajo consiste en procurar que todo siga funcionando y en resolver los problemas a medida que se presentan. Preocuparse por los productos, la estrategia olas fi nanzas es asunto de otros. Desviar-se de este tipo de gestin de mantenimiento supondra un alto riesgo, con posibilidades de fracaso.

El xito de una organizacin depende de las condiciones del mercado o de tener una insercin fuerte. Esta situacin, respal-dada por una gestin gerencial competente, resulta sufi ciente.

La gestin de mantenimiento se orienta fuertemente hacia la resolucin de problemas. Cuando surgen, hay que resolverlos. Si 110 hay, todo funciona bien.

Lamentablemente, en un mundo muy competitivo, la gerencia de mantenimiento ya no es el concepto poderoso de antes. Porque


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mientras uno trata de conservar su posicin, los competidores tratan de adelantarse.

Pero incluso dentro de la gestin del tipo de mantenimiento se necesita la creatividad para resolver los problemas que se presentan de vez en cuando. Este es el aspecto reparador de la creatividad. Arreglar los problemas a medida que surgen no es sufi - ciente para asegurar la supervivencia de una organizacin.

La competencia

Incluso la competencia clsica misma forma parte de la geren-cia de mantenimiento. Hay que mantenerse a la par de los competidores en trminos de precio, calidad, distribucin y pro-mocin. Se debe buscar cierta diferenciacin del producto y tomar algunas iniciativas de comercializacin.

En mi libro titulado Sur / petition argumento que, en el futuro, ya no ser sufi ciente la competencia y explico por qu ser necesario cambiar hacia la sur / petition. La palabra competencia signifi ca buscar juntos. Esto supone aceptar que participo en la misma carrera que mis competidores y reconocer que mi compor-tamiento est en gran medida determinado por el comportamien-to de los dems. Sur / petition*, por el contrario, signifi ca buscar por encima, o sea, crear nuestra propia carrera. Implica la creacin de nuevos monopolios de valor.

Estos monopolios de valor se basarn fundamentalmente en valores integrados. Por ejemplo, un automvil ya no es simple-mente una mquina: sus valores integrados incluyen la facilidad para comprarlo, venderlo y asegurarlo; tambin, el seguro contra robo. Los valores integrados recogen adems la posibilidad de es-tacionar en las ciudades. Cierta vez le suger a la Ford (del Reino Unido) que comprara la empresa poseedora de la mayor parte de las plazas de estacionamiento en Gran Bretaa y luego restrin-

* Vase el libro del autor, Ms all de la competencia, Barcelona, Paids, 1993.


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giera el derecho a estacionar en ellas a los que no fueran usuarios de la marca Ford. En Japn, las fi rmas Honda y Nissan adoptaron la idea, y no me sorprendera que la difundieran por todo el mundo.

La primera fase de la actividad comercial fue la de productoo servicio.La segunda fase, la de competencia. La tercera fase de la actividad comercial ser la de los valoresintegrados .

La sur / petition depender en gran medida de los conceptos.Para generarlos se necesitar un poderoso pensamiento creativo.

Otras reas

Hasta el momento me he centrado principalmente en el rea de la actividad comercial porque, segn mi experiencia, es donde se necesita ms el pensamiento creativo. Pero creo que esto empieza a cambiar. Tarde o temprano en otras reas, que tienen proble-mas reales y limitaciones de presupuesto, se comprender que el pensamiento creativo es un elemento esencial para progresar.

Se necesitan conceptos nuevos en el rea gubernamental y en el campo de la administracin.

Hay necesidad de conceptos nuevos en economa.

Hay necesidad de conceptos nuevos en educacin.

Hay necesidad de conceptos nuevos en la prevencin del delito.

Hay necesidad de conceptos nuevos en el mbito de la salud

pblica.

Hay necesidad de conceptos nuevos en la proteccin del medioambiente.


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Hay necesidad de conceptos nuevos para paliar la pobreza del Tercer Mundo.

Existe acaso algn aspecto de la actividad humana que no se benefi ciara con el pensamiento creativo, los nuevos conceptos y las nuevas percepciones?

Qu se est haciendo actualmente para obtener estos concep-tos nuevos? En algunas reas se producen iniciativas interesan-tes, pero en general impera la creencia de que el anlisis inteli-gente, la informacin adecuada y el razonamiento correcto son sufi cientes. Yo discrepo.


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Informacin y creatividad

Qu relacin existe entre informacin y creatividad? Esta pregunta es fundamental porque la mayora de las personas creen que basta con tener informacin sufi ciente, sometida a un anli-sis competente y seguida de una toma de decisiones lgica; y por lo tanto, que la creatividad no es necesaria. Incluso quienes no admiten abiertamente pensar as se comportan como si fuera esto lo que creen.

Si queremos viajar de Nueva York a Londres debemos consul-tar los horarios de vuelo o debemos indicrselo a nuestro agente de viajes. Si tenemos que tratar una infeccin con un antibitico debemos saber cul es la causa de la infeccin y pedirle al mdico que controle nuestra sensibilidad a ese antibitico. Pensar y suponer no es lo mismo que informarse. Cuando necesitamos informacin, necesitamos informacin y no otra cosa.

Si tuviramos informacin perfecta sobre determinada situa-cin, pensar sera innecesario. Pero nuestras posibilidades de conseguir informacin perfecta son escasas. Damos por sentado, sin embargo, que a medida que conseguimos ms y ms informa-cin y nos acercamos al estado del conocimiento total, la necesi-dad de pensar disminuye. Por el contrario, esta necesidad aumen-ta porque tenemos que entender la informacin.

Si necesitamos pensar, es casi seguro que necesitamos un


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pensamiento de tipo analtico, ya que intentamos entender la informacin. Entonces, dnde entra la creatividad?

La mayora de los ejecutivos, muchos cientfi cos y casi todos los diplomados de las escuelas de comercio creen que si uno analiza los datos,obtendr ideas nuevas. Lamentablemente, esa creencia es totalmente errnea. La mente slo ve lo que est preparada para ver. Analizar datos permitir al analista seleccionar de su repertorio de viejas ideas aqullas que podran servirle. Pero analizar datos no produce nuevas ideas (vase pg. 385). Si que-remos una idea realmente nueva tendremos que ser capaces de generarla en nuestra propia mente, con creatividad, y luego compararla con los datos.

Un cientfi co trata de entender un fenmeno. Por ejemplo: por qu la poblacin de langostas aumenta sbitamente? Se produce un problema en el sistema informtico y el analista se esfuerza por descubrir qu ha sucedido. La venta de hamburguesas dismi-nuye: cul es la explicacin? Se produce un serio problema la-boral por el despido de un supervisor: qu est sucediendo real-mente?

En muchas ocasiones, necesitamos comprender lo que sucede a fi n de tomar la actitud adecuada. Buscamos informacin y buscamos claves, indicios. Despus, elaboramos una hiptesis.

En algunos de mis estudios he sealado que el pensamiento griego clsico tuvo un efecto perjudicial sobre el pensamiento occidental, porque produjo una obsesin por la argumentacin y el pensamiento crtico, junto con una orientacin general negati-va. Al mismo tiempo, debemos reconocer que la hiptesis es tambin un invento griego y que constituy una valiosa contribu-cin al pensamiento humano. Pero esto no es tan obvio como podra parecer. La tecnologa china estaba muy avanzada hace unos dos mil aos, pero despus lleg repentinamente a su fi n porque los chinos nunca desarrollaron el concepto de hiptesis. Cuando todo haba sido califi cado y descrito por los acadmicos, no exista mtodo posible de provocacin o refl exin. Posiblemen-te los chinos no crearon la hiptesis porque nunca desarrollaron el concepto de Dios como un superdiseador del mundo. Una


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hiptesis es slo una refl exin tentativa respecto de lo que podra ser la verdadera naturaleza oculta del diseo.

Una hiptesis es una suposicin o una especulacin. Esto tiene varios mritos. Proporciona un marco de trabajo para observar la informacin y as se puede empezar el descubrimiento de datos inadvertidos hasta entonces. Adems, la hiptesis nos proporcio-na algo en funcin de lo cual trabajar, ya que debemos probarlo o negarlo.

La creatividad desempea un papel importante en la construc-cin de una hiptesis. Si no hay creatividad slo podemos usar conceptos estndar. La ciencia ha sufrido un considerable retraso debido a la difundida creencia de que los cientfi cos slo tienen que ser buenos analistas, ignorando la necesidad de construir hiptesis creativas.

La parte negativa de esta cuestin se vincula tambin a la hiptesis. Sin una hiptesis, estamos perdidos. Pero cuando la tenemos suele suceder que nuestra mente se cierra a otras posibilidades. Slo tenemos en cuenta los datos a travs de la hiptesis. Si un detective, al abordar un caso difcil, elabora tem-pranamente una hiptesis tal vez despus pase por alto indicios importantes, ya que slo prestar atencin a lo vinculado a su hiptesis.

Una hiptesis debe abrir nuevas posibilidades; pero con dema-siada frecuencia las cierra. Un gerente de comercio con una hiptesis acerca de las razones por las que la venta de las hamburguesas disminuye se sentir poco dispuesto a explorar la cuestin ms a fondo.

La ciencia tradicional cae en la misma trampa. Supongamos que tenemos la ms razonable de las hiptesis. Al principio, buscamos pruebas para corroborarla; pero una vez confi rmada, tratamos de destruirla para seguir avanzando. Se supone que las hiptesis son razonables. Pero cuando tenemos una de estas hiptesis razonables, slo podemos mirar los datos a travs de esa ventana. Por eso los cambios de paradigma suelen producirse tan lentamente. A veces, podemos acceder a los datos antes del cambio de paradigma. Pero los hemos examinado a travs de la


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vieja hiptesis yeso los ha esterilizado. Por eso es conveniente tener varias hiptesis aunque algunas puedan parecer insen-satas, a fi n de considerar los datos de diferentes maneras.

Para generar estas hiptesis paralelas y alternativas tambin es necesaria la creatividad. Hay necesidad de refl exionar mucho, de conjeturar y de crear hiptesis.

El anlisis de mercado

Al menos dentro de su pas, los japoneses no creen demasiado en el anlisis de mercado. Piensan, ms bien, que la mejor prueba para los nuevos productos es la opinin de los consumidores. Por lo tanto, acostumbran a poner en el mercado una gran cantidad de productos nuevos y observar cul se impone. Esta fi losofa requiere capacidad para absorber el fracaso de varios productos sin riesgos fi nancieros.

En Occidente, impera un estado de cosas totalmente diferente. El costo real y el costo de reputacin de un fracaso resultan tan altos que una fi rma debe estar convencida de que un producto tendr xito antes de lanzarlo al mercado. Por lo tanto, se depende mucho de la investigacin de mercado. Esta investigacin aporta las razones lgicas para la accin y para prever la situacin que se producir si el producto fracasa.

El anlisis de mercado indica que los hombres beben whisky y otras bebidas fuertes. Por lo tanto, no vale la pena gastar dinero en publicidad de estos productos en revistas femeninas. El an-lisis de mercado nos informa de lo que es, pero no de lo que podra ser. Tal vez, una campaa publicitaria dirigida a aumen-tar el consumo de whisky entre las mujeres lograra producir nuevos consumidores. Pero en todo caso, las mujeres efectan la mayor parte de las compras de bebidas para la casa, de modo que incluso sobre esa base habra razones ms que sufi cientes para hacer publicidad de marcas de whisky en revistas femeninas.

Los planifi cadores del transporte terrestre recomiendan abrir nuevas rutas para satisfacer la demanda existente. Pero tan


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pronto se inauguran, esas nuevas alternativas quedan tambin congestionadas, porque su existencia misma atrae un cierto volumen de trfi co. El peligro del anlisis de mercado consiste en que es esttico y no refl eja ni los circuitos de interaccin ni las diferentes posibilidades.

De todo lo expuesto se desprende que hay una gran necesidad de creatividad para interpretar los datos y examinar las posibili-dades. De qu otro modo podramos analizar este tema? Qu explicaciones diferentes podra haber en este punto? Quizs aqu est sucediendo otra cosa. Qu podra ocurrir?

El futuro

Tal vez podamos obtener datos completos acerca del pasado; pero es sin duda imposible obtenerlos sobre el futuro. De dnde sacamos entonces nuestra visin del futuro?

Podemos extrapolar las tendencias actuales; prolongar los ciclos del momento; prever ciertas convergencias que podran producir efectos nuevos. Podramos hacer conjeturas basndonos en informacin fi able y luego tratar de perfeccionarlas aplicando diversas tcnicas de manual. Todas estas posibilidades de accin resultan valiosas, pero todas dependen de un anlisis del presen-te. Pero, qu podemos decir de las discontinuidades? Qu suceder si el futuro no es una prolongacin del presente?

Para proponer ciertas posibilidades futuras necesitamos usar la creatividad deliberad

pensamiento creativo

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