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PDTI, programa de talento y plan de sucesión

Módulo: Administración de talento

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ADMINISTRAC IÓN DEL TALENTO

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OBJETIVOS

A través de discusión y ejercicios individuales, los participantes:

1. Definirán el concepto de administración de talento y su impacto en el desempeño de los empleados y líderes de la organización.

2. Determinarán las acciones correctivas y de desarrollo para la prevención y mejoramiento del desempeño.

3. Practicarán los pasos para crear un plan de desarrollo de talento individual conforme a las necesidades de mejoras en el desempeño.

4. Identificarán los pasos para desarrollar un programa de talento.

5. Practicarán los pasos a seguir para crear un plan de sucesión.

CERTIF ICAC IÓN EN DESARROLLO ORGANIZAC IONAL

2 © Sambodhi Mindful Business

INTRODUCCIÓN

Josh Bersin (en Israelite, 2010) identifica la administración del talento como la base en cualquier negocio que desee alcanzar el éxito. Dirigida adecuadamente, integra las estrategias y metas del negocio con las personas y las habilidades necesarias para alcanzarlas. Las empresas que se involucran en la administración o gestión del talento de manera estratégica buscan en su gestión: atraer, seleccionar, desarrollar capacidades o competencias, retener, promover y movilizar a los empleados en la organización.

La administración del talento, pensada y planificada estratégicamente, puede mejorar la toma de decisiones y los resultados de desempeño, manejar las jubilaciones, actualizar su plan de compensaciones, entre otros beneficios. Los profesionales de desarrollo organizacional tienen la encomienda de involucrar a los directivos, altos ejecutivos y a recursos humanos para desarrollar planes de administración y desarrollo de talento dirigidos a satisfacer las necesidades de la empresa.

Lograr que los recursos humanos claves en una empresa alcancen niveles superiores de desempeño, comparado con los del competidor más cercano, hace mucho sentido. Sin embargo, lograrlo no es tarea fácil. Es precisamente en este escenario que entra en juego el diseño y la implementación de modelos de desarrollo por competencias, cuyo objetivo es alinear y desarrollar el talento humano de la organización a base de su visión, estrategias y objetivos de negocio. A estos efectos, los planes de desarrollo individual, identificación de los empleados con alto potencial y planes de sucesión, entre otros, juegan un papel importante para lograr ese alineamiento esperado. Durante este módulo estaremos discutiendo el concepto de administración o gerencia de talento como la sombrilla que cubre tanto la gestión de administrar el desempeño, como también desarrollar el talento en todos sus niveles y formas metodológicas.

¡Éxito en esta aventura de aprendizaje!



CONCEPTOSCLAVES

Las empresas que se enfocan en desarrollar su talento, integran planes y procesos para dar seguimiento no sólo al desempeño esperado, sino también a desarrollar a los empleados para mejorar dicho desempeño y maximizar el talento de los empleados identificados con alto potencial en la empresa utilizando lo siguiente:

1. Atraer y reclutar candidatos con las competencias deseadas.

2. Definir y administrar salarios y beneficios competitivos basados en competencias.

3. Desarrollar competencias en todos los niveles.

4. Establecer procesos para administrar el desempeño efectivamente.

5. Desarrollar programas de talento y planes de sucesión.

6. Desarrollar programas de motivación y retención de talentos.

7. Administrar ascensos, sucesiones y traslados.

Veamos algunos conceptos claves.

Administracióndeldesempeño

Proceso sistemático que consiste en establecer metas claras de desempeño y valorar de manera conjunta los logros de estas, los puntos fuertes y las deficiencias. Es fundamental integrar el proceso de retroinformación a los individuos y equipos de trabajo. Es el puente entre las metas y los sistemas de recompensa. Evaluacióndeldesempeño

Proceso de establecer las expectativas y criterios de desempeño que debe lograr un empleado en un período de tiempo dado, revisar periódicamente su progreso, darle retroinformación y apoyo; y evaluar el nivel de logro de los objetivos acordados. Desarrollodetalento

Es un conjunto de actividades dirigidas a obtener comportamientos, destrezas y conocimientos deseados, a través de un proceso es guiado con el fin de mejorar el desempeño y/o moverse a otro nivel dentro de la organización.



Empleadosdealtopotencial

Son empleados que demuestran habilidades de liderazgo en su rol dentro de la organización. Estos suelen recibir crecimiento visible, desarrollo y oportunidades de carrera en el esfuerzo de acelerar su movimiento a nuevos puestos de liderazgo. Planesdedesarrolloindividual(PDI)

Un PDI es una especie de mapa que sirve de guía al recurso humano de un puesto para moverse a alcanzar determinados objetivos para desarrollar su talento y potencial. Esto en función de sus objetivos de desarrollo de carrera, requisitos de un plan de sucesión, asignación de proyectos estratégicos, manejo de mayores responsabilidades o mejoramiento de su desempeño en el puesto actual. Planesdecarrera

Ayuda a la persona a escoger los caminos para su trayectoria personal y alcanzar los objetivos profesionales. Suele concentrarse en ejecutivos y profesionales. Planesdesucesión

Proceso de identificación de empleado que están preparados o tienen el potencial para ocupar puestos de líderes incumbentes en un futuro cercano. Coachingparaoptimizareltalento

El coaching profesional se fundamenta en una asociación con clientes o coahees en un proceso de acompañamiento reflexivo y creativo que les inspira a maximizar su potencial personal y profesional. Ayuda a los empleados y líderes a aclarar sus metas, superar los posibles obstáculos, mejorar el desempeño, descubrir y potencializar sus talentos. Ayuda a los empleados y líderes a aclarar sus metas, superar los posibles obstáculos, mejorar el desempeño, descubrir y potencializar sus talentos.



ADMINISTRACIÓNDELTALENTO

Tener empleados competentes en los puestos correctos es bien importante para lograr los resultados esperados por la organización. Pero esto no es suficiente, se requiere, además, administrar el desempeño y desarrollar el talento para llevarlo al nivel optimo deseado. La administración del talento permite, según los autores Gay y Sims (2006), la identificación, desarrollo y el movimiento de carrera tanto de empleados como de líderes con el fin de aumentar la retención de talentos clave y maximizar las competencias críticas de desempeño en el trabajo. Esta gestión se hace más complicada, ya que la estrategia de talento corporativo necesita mantener y desarrollar continuamente las destrezas y conocimientos de liderazgo de los empleados para prepararlos hacia el futuro crecimiento de la organización. Contrastesentrefortalezasytalentos

Tom Rath (2007) en su libro Strengths Finder 2.0 define fortaleza como un efecto multiplicador entre talento y esfuerzo invertido. Veamos la ecuación:

Los talentos por sí solos no crean fortalezas. Cada empleado y líder en una organización tienen que dedicarle tiempo al desarrollo para adquirir nuevos conocimientos, maximizar las habilidades y practicar conductas sanas. Cuando potencializamos el talento, entonces este se convierte en fortaleza que conduce a un desempeño superior.



A estos efectos, como profesionales de desarrollo debemos ayudar a los líderes y supervisores en el proceso de crear condiciones propicias en el ambiente de trabajo para lograr el nivel de competitividad y desempeño superior que la empresa necesita. Dirigidos a lograr dicho apoyo, le presentamos el modelo propuesto para administrar el talento integrando la administración del desempeño y el desarrollo de talento.



DESEMPEÑOESPERADO

Usualmente, se confunden los términos administración y evaluación de desempeño. El término administración del desempeño es el proceso amplio de alinear y lograr que el desempeño de cada individuo en la organización esté atado y contribuya a la realización exitosa de los objetivos de negocio y cultura organizacional. Este proceso amplio se ilustra en forma gráfica de la siguiente manera:

Objetivos por empleado

¿Qué objetivos e indicadores debe completar el empleado para lograr los objetivos de su sección departamental?

3

Objetivos corporativos

¿Cómo los objetivos corporativos impactan la misión, visión y valores organizacionales?

Objetivos departamentales

¿Qué objetivos e indicadores debe alcanzar el departamento para lograr los objetivos corporativos?

Objetivos por sesión

¿Qué objetivos e indicadores debe alcanzar determinada sección del departamento para lograr los objetivos departamentales? Con

trib

ució

n in

divi

dual



El sistema que la empresa utiliza para comunicar dichos objetivos en cascada a los diferentes niveles organizacionales y dar seguimiento al proceso de desempeño de las personas en la organización, es lo que llamamos administración o gerencia del desempeño. Cuando hablamos de sistema de evaluación del desempeño, también conocido en inglés como performance management, nos referimos al proceso de establecer las expectativas y criterios de desempeño que debe lograr un empleado en un período de tiempo dado, revisar periódicamente su progreso, darle retroinformación y apoyo; y evaluar el nivel de logro de los objetivos acordados. Los componentes del proceso son:



PLANIFICACIÓN

En la fase de planificación se siguen las siguientes acciones:

1. Analizar los objetivos corporativos.

2. Desarrollar o analizar los objetivos departamentales utilizando el criterio SMART.

3. Redactar los objetivos de desempeño del empleado utilizando el criterio SMART.

4. Discutir los objetivos del empleado desarrollados con el segundo nivel o con recursos humanos, si es necesario.

5. Reunirse con el empleado (primera reunión) para discutir los objetivos y clarificar las expectativas de desempeño. En la reunión debe discutirse los siguientes temas:

a. Presentar los objetivos corporativos y departamentales.

b. Comunicar los objetivos de desempeño individuales para el año.

c. Identificar las métricas, tiempo definido y guías para cumplir con cada objetivo.

d. Asignar tareas o actividades en cada objetivo, de ser necesario, con sus fechas límites.

e. Discutir la escala de evaluación y lo que se espera como indicador de calidad.

f. Explicar las competencias y describir los comportamientos esperados en cada competencia según el puesto.

6. Luego de la reunión, debe proveerle al empleado por escrito los objetivos para que

tenga la información de referencia y monitoree el progreso de sus objetivos.

Func

ione

s C

onti

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GERENCIAPREVENTIVA

El proceso de administración del desempeño tiene unas funciones continuas que se debe realizar durante el proceso, desde que inicia la fase de planificación hasta que completa la evaluación final. Estas funciones también podemos llamarlas gerencia preventiva del desempeño. Para administrar efectivamente el proceso, es importante:

1. Ofrecer retroinformación específica, objetiva y frecuente sobre el desempeño observado.

2. Reforzar el buen desempeño ofreciendo reconocimiento verbal y específico al observar.

3. Remover obstáculos para un buen desempeño y proveer estrategias al empleado para removerlos.

4. Verificar que las prioridades se mantengan dentro de lo acordado.

5. Evitar sobrecargar a aquellos empleados que hacen un buen trabajo con las tareas de otros que no cumplen.

6. Detectar problemas de desempeño.

7. Identificar acciones correctivas para el desempeño.

8. Aplicar disciplina progresiva cuando ocurran desviaciones del desempeño deseado y el empleado no haya respondido adecuadamente a señalamientos anteriores para corregir las mismas.

9. Buscar asesoramiento en casos donde existan problemas personales que impactan negativamente el desempeño del empleado.



Analizareldesempeñodelempleado

Cuando el desempeño de un empleado se aparta de lo esperado por su supervisor o sencillamente ocurre una falla significativa en su desempeño, la tendencia es a atribuir la causa del fallo a incompetencia del empleado. Pocos supervisores se detienen a analizar la verdadera causa del problema de desempeño para luego generar la solución correcta. Si el desempeño se aleja de lo esperado es necesario evaluar el por qué y luego determinar acciones correctivas para mejorarlo.

Como parte del análisis y con el fin de determinar las acciones correctivas o de desarrollo necesarias, debemos preguntar:

¿SABE? Conocimiento

Destrezas

¿PUEDE? Recursos

disponibles

¿QUIERE? Motivación

Compromiso Actitud



Preguntasdeanálisis

1. Identifique el rendimiento o desempeño no satisfactorio.

2. ¿Es necesario corregir el problema?

3. ¿Necesita retroinformación para corregir su desempeño?

4. ¿Sabe el empleado cómo realizar sus tareas?

5. ¿Ha sido criticado o “castigado” el desempeño apropiado?

6. ¿Ha sido recompensado o reconocido el desempeño no apropiado?

7. ¿Tiene el empleado la habilidad o las destrezas necesarias?



Accionescorrectivasydedesarrolloparamejorareldesempeño

Una vez determinada la causa del problema de desempeño, el próximo paso es determinar acciones que van a mejorar la situación. A continuación, una lista de posibles acciones correctivas y de desarrollo para diferentes causas:

Causas Acciones Ejemplo(s)

Falta de conocimiento

Adiestramiento • Asistir a programas formales • Autoestudio o e-learning

Actividades profesionales

• Participar en asociaciones • Participar en conferencias

Referencias • Manuales de procedimientos • Manuales de equipos • Ayudas visuales

Falta de destreza

Práctica • Adiestramiento en el puesto (OJT)

Observación • Ver demostraciones

Falta de motivación

Reuniones • Explicar las razones, metas o necesidades para lograr la motivación.

• Demostrar costo/beneficio de lograr resultados.

• Dar apoderamiento al empleado.

Incentivos • Dar reconocimiento por el buen desempeño.

• Promover la rotación o movimiento dentro de la organización.

• Remover castigos al buen desempeño (ej. dar más trabajo al que termina rápido).

• Eliminar refuerzos al mal desempeño (por no cumplimiento).

Disciplina • Enfatizar consecuencias negativas.

Coaching • Apoyar en el desarrollo y descubrimiento de su automotivación como meta.



Causas Acciones Ejemplo(s)

Otras • Involucrar en reuniones y presentaciones relacionadas a su función y proyectos.

• Asignaciones especiales. • Mentoría • Cambios a la tarea u objetivo para

hacerla realista.

Falta de autoconfianza

Demostrar confianza

• Palabras de aliento • Job enrichment • Proyectos especiales • Crear atmósfera de seguridad y

permitir errores.

Identificación de logros anteriores de impacto al negocio

• Modelaje • Pedirle que adiestre a otros. • Fomentar preguntas. • Comunicarse con sinceridad y con el

ejemplo.

Coaching • Apoyar en el desarrollo y descubrimiento de su autoconfianza como meta.

Obstáculos ambientales

Recursos necesarios

• Proveer gente • Proveer tiempo • Obtener recursos financieros • Proveer equipo y maquinaria

Remover obstáculos

• Modificaciones de procesos • Cambios a procedimientos • Mejoras tecnológicas

Cambios en prioridades organizacionales

• Aclarar requisitos y cambios para determinar cumplimiento.

• Dar información y alternativas.

Nuevos proyectos y cambios en requisitos

• Reevaluar y reducir cantidad de objetivos.

• Eliminar tareas que tenía asignadas.

Cambios al objetivo de desempeño

• Cantidad o medida • Tiempo para alcanzarlo • Dividirlo en pasos o fases



EVALUACIÓNDEDESEMPEÑO

1. Revise la documentación disponible. Esto da una idea clara de cómo el empleado ha estado llevando a cabo sus tareas y otros asuntos que debe evaluar.

2. Prepárese para apoyar en el desarrollo.

Las siguientes preguntas le pueden ayudar a hacer el plan.

• ¿Qué resultados espera obtener de esta evaluación?

• ¿En qué deberá contribuir el empleado?

• ¿Conoce el empleado claramente lo que se espera de él?

• ¿Está el empleado trabajando al máximo de su potencial?

• ¿Cuáles son las fortalezas que el empleado tiene y cómo la empresa puede facilitar el desarrollo?

• ¿Qué adiestramiento o actividades de desarrollo cree usted que el empleado necesita?

3. Pregunte al evaluado cuál es su opinión. Esto hace que el evaluado participe del proceso. También esta pequeña acción aumenta el compromiso que éste puede tener con los objetivos futuros y con los cambios que sean necesarios.

4. Escuche positivamente. Escuche con sus oídos, ojos y corazón. La comunicación no verbal dice mucho más que las palabras.

5. Construya en las fortalezas. Este enfoque estimula a que el empleado trabaje en su máximo potencial. El empleado deberá utilizar sus fortalezas al realizar su trabajo, no sus debilidades.

6. Enfatice en el desarrollo.

Desarrolle estrategias para fortalecer aquellas áreas del desempeño en las que el empleado necesite mejorar. Establezca un plan de seguimiento. Refuerce el progreso por mínimo que sea.



PLANDEDESARROLLODETALENTOINDIVIDUAL(PDTI)

El desarrollo de talento individual se inicia en cada persona mediante su disposición a lograr metas y por la aceptación de las responsabilidades y disciplina que esto conlleva. El desarrollo individual puede generar resultados como:

• Obtención de mejores niveles de desempeño.

• Obtención de visibilidad, recompensas y reconocimientos.

• Desarrollo de sentimientos de autorealización y lealtad hacia la organización.

Las estrategias o iniciativas de desarrollo de talento que finalmente adopte la persona van estar determinadas por una serie de factores organizacionales muy particulares de la empresa, tales como:

• Cultura organizacional

• Objetivos y estrategias de negocio

• Tipo de industria

• Naturaleza de los sistemas de recursos humanos

• Filosofía y estilos gerenciales imperantes

Como se indicó anteriormente, la preparación de un PDTI tiene que estar centrada en las necesidades del negocio y del individuo. Esto requiere conocer a cabalidad los objetivos y estrategias del negocio, tipo de cultura organizacional y necesidades de desarrollo del individuo desde la perspectiva de la organización y del individuo en sí. Finalizada la evaluación del desempeño, tenemos una visión más clara y completa de cuáles son las necesidades de desarrollo de talento de cada uno de los empleados.

La evaluación del desempeño facilita el insumo necesario para identificar fortalezas y cómo capitalizar en estas, así como también oportunidades para maximizar o desarrollar algunas competencias necesarias para el logro de los resultados esperados. Para lograr esos objetivos, proponemos seguir con el paso de crear un plan de desarrollo de talento para cada empleado.



PasosparacrearunPDTI

1. Identificar o definir las competencias del puesto.

2. Recopilación de datos

a. Revisar la visión y objetivos de negocio

b. Revisar evaluaciones de desempeño

c. Revisar el historial de trabajo para conocer roles, responsabilidades y experiencias en trabajos y asignaciones anteriores.

d. Obtener insumos del supervisor inmediato y de la persona misma sobre necesidades de adiestramiento, educación y desarrollo.

e. Orientar a la persona y crear las condiciones necesarias para que el proceso de avalúo (assessment) y preparación del plan de desarrollo sea eficaz.

3. Determinación de necesidades de aprendizaje y desarrollo

a. Si es necesario, administrar instrumentos de avalúo (assessments), analizar los resultados y relacionar los datos obtenidos de las diferentes fuentes.

b. Identificar fortalezas y oportunidades para mejorar el desempeño y maximizar las competencias.

c. Establecer la brecha entre los requisitos de competencias del puesto (estado deseado) y las competencias que la persona realmente tiene (estado actual).

d. Identificar las competencias que son necesarias desarrollar o maximizar.

e. Definir objetivos medibles de aprendizaje y desarrollo; convertir las necesidades en objetivos de desarrollo.

4. Diseño del plan de desarrollo individual

a. Selección de las estrategias de aprendizaje y desarrollo para el dominio de competencias.

b. Identificar y calendarizar las actividades de desarrollo.

c. Identificar recursos humanos que faciliten el desarrollo o recursos didácticos (libros, e-learning, artículos), entre otros.

d. Establecer los mecanismos de evaluación.



Estrategiasdeaprendizaje

Una vez establecidas las necesidades de desarrollo del empleado, es necesario definir las estrategias más efectivas para lograr los resultados deseados. Como no todas las situaciones se manejan de la misma forma, presentamos algunas estrategias probadas para lograr resultados de desarrollo individualizado:

• Adiestramientos

• On-the-Job Training (adiestramiento en el lugar del puesto)

• Mentoría

• Coaching

• Autoestudio

• Proyectos especiales

1. Adiestramientos

Es una experiencia de aprendizaje que facilita al participante llevar a cabo cambios a nivel cognoscitivo, afectivo y psicomotor, con el propósito hacerlo diestro en un tarea y lograr un nivel de desempeño aceptable o superior.

2. On-the-Job Training (adiestramiento en el puesto)

El adiestramiento en el puesto (OJT por sus siglas en inglés) tiene como objetivo hacer diestro al participante siguiendo la metodología de demostrar, explicar los pasos de la tarea y luego observar y escuchar la explicación del participante mientras práctica lo aprendido en el lugar del puesto.

3. Mentoría

Se le llama mentor a la persona que aconseja y enseña a otro con menos experiencia y, por lo general, con menos edad. El mentor conoce la organización y sirve de modelo al participante en desarrollo. La mentoría ayuda al participante a llegar al nivel de desempeño que la organización espera.

4. Coaching

Coaching apoya y ayuda al participante en desarrollo a establecer metas concretas, reflexionar sobre sus logros y limitaciones e identificar acciones que le conduzcan al logro de sus objetivos. Está dirigido a que éste identifique conductas o acciones que le ayuden a asumir con éxito los retos de su vida profesional y personal. Es una técnica de diálogo



basado en escuchar, preguntar y reflexionar que provocan un cambio de visión y está orientada a la acción, enfocándose en el presente para mejorar los resultados futuros.

Algunas de las metas que se pueden trabajar en procesos de coaching son: • Aclarar metas, principios y valores.

• Ayudar a desarrollar una misión y visión personal.

• Observar el comportamiento y el desempeño.

• Analizar las fortalezas y áreas de oportunidad.

• Establecer las estrategias adecuadas para alcanzar las metas

• Elaborar planes de acción para alcanzar las metas propuestas.

• Evaluar el progreso y resultados.

• Reconocer el desempeño efectivo.

• Otras

5. Autoestudio

La técnica de autoestudio es utilizada con frecuencia porque atiende las necesidades particulares de los empleados. Esta técnica utiliza desde medios impresos, computadorizados, audio, video o una combinación de los mismos.

Consideraciones en el uso del autoestudio:

• Establecer claramente los objetivos instruccionales para el autoestudio.

• Diseñar un ejercicio para facilitar el aprendizaje en cada objetivo.

• Ofrecer la opción de materiales de referencia.

• Evaluar el aprendizaje en cada módulo.

• Proveer apoyo al participante.

6. Proyectos especiales

Los proyectos especiales, como parte del plan de desarrollo, deben ser asignados especificando el alcance, tiempo de entrega e identificando los requisitos de calidad que faciliten el éxito y aprendizaje en el empleado. El desarrollador es responsable de facilitar los recursos necesarios y ofrecer guía y retroinformación continua hasta finalizado el proyecto. Algunos de los beneficios son:

• Desarrollar las destrezas de liderazgo, solución de problemas, toma de decisiones, entre otras competencias.

• Permite la aplicación de lo aprendido previamente.



• A la vez que se aprende se completan resultados de negocio. PROGRAMADETALENTOPARACANDITATOSDEALTOPOTENCIALOSUCESORES

¿Quéesunempleadodealtopotencial?

Son empleados que, no importando en qué nivel estén, demuestran habilidades de liderazgo y de gran influencia en la organización. Son empleados que tienen un alto nivel de desempeño y por ello reciben el reconocimiento de la empresa. A estos empleados se les desarrolla y se les ofrecen oportunidades de crecimiento en la empresa con el fin de acelerar su movimiento a nuevos puestos de liderazgo (Gay y Sims, 2006).

Pasosparalaplanificaciónestratégicadeunprogramadetalento

Adaptación del modelo de talento obtenido del libro: Building Tomorrow’s Talent de los autores Mathew Gay y Doris Sims, 2006.



1. Lanzamiento del programa de talento

a. Identificar o definir las competencias de talento deseadas.

b. Planificación del programa de talento.

c. Identificación de equipo de talento que colabore en la definición de las competencias y acciones, para identificar candidatos y administrar el proceso de talento.

d. Comunicación y lanzamiento del programa de talento.

2. Assessment (avalúo o evaluación)

a. Administración de los instrumentos identificados para la evaluación de las competencias actuales de los candidatos.

b. Análisis de los hallazgos y elaboración del informe de resultados.

3. Revisión de talento

a. Reunión del equipo de talento para la discusión de las fortalezas y brechas de oportunidades en empleados de alto potencial.

b. Elaboración del plan de acciones o recomendaciones de desarrollo para los candidatos de alto potencial seleccionados.

4. Notificación e involucración

a. Notificación e involucración en el proceso de desarrollo de los gerentes que supervisan a los candidatos.

5. Desarrollo del talento

a. Trabajar junto a los gerentes y los candidatos en sus actividades de desarrollo.

Si como parte de los candidatos se encuentran líderes de alto potencial con características a suceder a líderes incumbentes, estos podrían ser ubicados en un plan de sucesión.



PLANESDESUCESIÓN

Los planes de sucesión tienen su origen con la necesidad de que los dueños de empresas de familia identificaran y desarrollaran a su sucesor. Con el tiempo este concepto se fue generalizando y aplicando a diversas empresas e industrias con el fin de identificar líderes potenciales y prepararlos para suceder a líderes incumbentes de puestos claves. Guinjoan y Llaurador (2009), plantean que la sucesión es algo natural, como la vida misma. Los proyectos, empresas e instituciones de éxito suelen sobrevivir a sus creadores; éste es su principal signo de haber pasado a la historia. A estos efectos, los autores, con un enfoque dirigido a empresas de familia, definen el plan de sucesión como un conjunto de acciones que, una vez programadas en el tiempo, se llevan a cabo dentro de la empresa, bajo el control directo del empresario o líder y con las correcciones de rumbo necesarias. Esto con el fin de que, años después, permitan sustituirlo al frente de la empresa por un sucesor, si es posible, de la propia familia y, al mismo tiempo, mantener su propiedad en la familia. Por su parte, los autores Gay y Sims (2006), plantean que el proceso de plan de sucesión facilita la planificación de acciones dirigidas a identificar y analizar la brecha entre las competencias actuales de los candidatos a suceder y las deseadas para el puesto clave. Además, dicho plan tiene como propósito identificar actividades de desarrollo dirigidas a reducir dicha brecha. ¿Quéesunpuestoclave?

Un puesto clave tiene un impacto directo en los resultados de negocio. En ocasiones suponen una ventaja competitiva a largo plazo. Generalmente, son puestos que:

1. Requiere habilidades y conocimientos difíciles de adquirir, especializados, escasos o consolidables en el largo plazo.

2. Tiene impacto directo en los costos, en el corto y medio plazo. 3. Es complejo, tiene equipos importantes bajo su gestión (tamaño, diversidad, dificultad). 4. Son puestos de gran influencia para el crecimiento de la empresa.



Etapasdelasucesión

Cómocrearplanesdesucesión

Paso 1

Definir el proyecto del plan de sucesión en función de las necesidades del negocio, incluyendo filosofía, principios y políticas corporativas que regirán el funcionamiento y administración del plan. Paso 2

Definir los resultados específicos que deben producir la implementación del plan, criterios de éxito y parámetros para su diseño e implementación.

Paso 3

Identificar los puestos que se incluirán en el plan de sucesión.

Paso 4

Establecer los resultados esperados de la ejecución de cada puesto a corto, mediano y largo plazo (1 - 5 años) e identificar las competencias (atributos de personalidad, conocimientos, destrezas y experiencias) esenciales requeridas para cada puesto.

Paso 5

Validar con el supervisor (gerente/director) de cada puesto incluido en el plan, los resultados esperados en la ejecución y las competencias requeridas para alcanzar el nivel deseado.



Paso 6

Definir el sistema de administración del plan. Determine si llevará la administración electrónicamente con programas diseñados a estos efectos o si lo hará manualmente.

Paso 7

Seleccionar los candidatos con alto potencial para ocupar los puestos incluidos en el plan.

Paso 8

Realizar avalúo o evaluación (assessment) de los candidatos a ocupar puestos incluidos en el plan y determinar la brecha de necesidades para identificar actividades de desarrollo de talento.

Paso 9

Diseñar el plan de sucesión (objetivos, estrategias, actividades clave, fechas y personas responsables).

Paso 10

Preparar los planes de desarrollo individual a base de los resultados del avalúo, evaluaciones de desempeño existentes y observaciones generales sobre las experiencias de trabajo y/o proyectos desarrollados.

Paso 11

Capacitar los líderes responsables de implementar o apoyar el plan de sucesión con gestiones de desarrollo como coaching, mentoría o adiestramientos, entre otras acciones.

Paso 12

Implementar y administrar el plan.

Paso 13

Medir y evaluar el progreso de la implementación del plan y hacer los ajustes según sea necesario.



Preguntasdereflexiónalcrearlosplanesdesucesión

1. ¿Qué expectativas tienen del proyecto del plan de sucesión y su preparación?

2. ¿En qué etapa del proceso de preparación del plan de sucesión se encuentran actualmente?

3. ¿Qué tipo de ayuda externa esperan conseguir para realizar este proyecto?, ¿qué recursos e instrumentos necesitan?

4. ¿Cuántos puestos estiman que incluiría el plan de sucesión? ¿A qué niveles pertenecen (alta gerencia, gerencia media, gerencia del primer nivel)?

5. ¿Cuántas personas esperan evaluar por puesto como candidatos al plan de sucesión?

pdti, programa de talento y plan de sucesión...alineamiento esperado. durante este módulo...

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