oncebir ideas creativas es fácil; convencer con ellas a descono-cidos es difícil. Muy a menudo,

los empresarios y los ejecutivos de ven-tas y de marketing hacen grandes es-fuerzos por demostrar que sus nuevos planes de negocios o sus conceptos creativos son prácticos y que generarán grandes beneficios, pero son rechaza-dos por tomadores de decisiones cor-porativas que parecen no entender el valor real de las ideas. ¿Por qué sucede esto?

El problema tiene que ver tanto con las características de quien las pro-mueve como con la calidad inherente de la idea. La persona que escucha la propuesta tiende a evaluar la creativi-dad de quien la propone así como la propuesta misma. Y las opiniones sobre la habilidad de quien las propone para desarrollar ideas juiciosas y prácticas tienden a eclipsar permanentemente las relacionadas con el valor de la idea. A todos nos gusta pensar que la gente nos juzga cuidadosa y objetivamente. Pero el hecho es que los demás se apre-suran a clasificarnos en estereotipos, es

decir, en categorías pequeñas definidas claramente. Por ello, la primera cues-tión a considerar cuando se está pre-parando la presentación de una idea a desconocidos es que nos encasillarán: y lo harán rápidamente. Las investiga-ciones sugieren que los seres humanos podemos asignar categorías en menos de 150 milisegundos. En 30 minutos las personas habrán hecho juicios durade-ros acerca de nuestro carácter.

Estos hallazgos surgieron de mi pro-longado estudio de la industria del cine y la televisión, valorada en US$ 50.000 millones de dólares. Específi-camente, trabajé con 50 ejecutivos de Hollywood encargados de evaluar pre-sentaciones de guionistas. A lo largo de seis años observé decenas de presen-taciones de 30 minutos en las que los presentadores se encontraban con los evaluadores por primera vez. Al entre-vistar y observar a presentadores y eva-luadores pude darme cuenta de cuán rápido se forman los juicios en estos in-tercambios en que hay tanto en juego: frecuentemente los acuerdos que sur-gen de los guiones exitosos son pro-

Antes que usted lo sepa, el desconocido del otro lado del escritorio ya ha decidido qué clase de persona es usted. Saber cómo está siendo estereotipado le permite afrontar y controlar las expectativas de su contraparte.

Cómo vender una idea brillantepor Kimberly D. Elsbach

C yectos multimillonarios, que compiten en dimensiones con el desarrollo de nuevos modelos de automóviles de los grandes fabricantes de Detroit, y con las campañas de marketing de las agen-cias neoyorquinas más exitosas. Para determinar si mis observaciones se aplicaban a entornos de negocios más allá de Hollywood, asistí a variadas se-siones de presentación en las áreas de diseño de productos, de marketing y de capital de riesgo, y conduje entrevis-tas con ejecutivos responsables de eva-luar las ideas creativas y trascendenta-les de presentadores desconocidos. En esos ambientes los resultados fueron notablemente similares a lo que había visto en el negocio del cine.

Las personas que escuchan las pre-sentaciones carecen de patrones de medida formales, verificables y objeti-vos para evaluar ese esquivo rasgo lla-mado creatividad. Los evaluadores (in-cluso los expertos) aplican una serie de criterios subjetivos y a menudo inexac-tos al comenzar la presentación y de ahí en adelante el tono es el mismo. Si un evaluador detecta indicios de que

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un presentador no es creativo, la pro-puesta está perdida. Pero ésa no es toda la historia. He descubierto que los evaluadores tienden a responder bien si se les hace sentir que ellos están par-ticipando en el desarrollo de una idea.

Los presentadores exitosos son aque-llos que tienden a ser clasificados por los evaluadores en uno de tres prototi-pos. Yo los llamo el director del espec-táculo, el artista y el neófito. Los direc-tores del espectáculo dan la impresión de ser profesionales que combinan la inspiración creativa con conocimien-tos de producción. Los artistas aparen-tan ser extravagantes y poco sofistica-dos y prefieren el mundo de las ideas creativas a la realidad cotidiana. Los neófitos tienden a ser (o actúan como si lo fueran) jóvenes, ingenuos y sin experiencia. Para involucrar a su audi-torio en el proceso creativo, los direc-tores del espectáculo deliberadamente vinculan la diferencia de poder entre ellos y los evaluadores; los artistas in-vierten tal diferencia y los neófitos la explotan. Si usted es un presentador, la conclusión básica es la siguiente: si logra proyectarse exitosamente a sí mismo como uno de los tres prototipos descritos y consigue que el evaluador lo considere un colaborador creativo, usted puede aumentar sus posibilida-des de vender la idea.

Mis investigaciones también tienen implicaciones para aquellos que com-pran ideas: los evaluadores deberían estar conscientes de que se basan en estereotipos. Es muy fácil ser deslum-brado por presentadores que final-mente no pueden conseguir que sus proyectos levanten el vuelo, y es igual-mente fácil pasar por alto a los indi-viduos creativos que pueden producir beneficios con sus ideas. Por eso, es im-portante para todo evaluador exami-nar a cada presentador, un tema al que volveremos en las páginas siguientes.

El Sombrero Clasificador

En 1984, los psicólogos Nancy Cantor y Walter Mischel, en la University of Stanford en esa época, demostraron que todos usamos clases de estereoti-pos (ellos los llamaron “prototipos de

personas”) para asignar categorías a desconocidos en los primeros momen-tos de interacción. Aunque puede de-cirse que tal asignación instantánea es injusta, la comparación de patro-nes está tan firmemente arraigada en la psicología humana que sólo un método consciente puede contrarres-tarla.

Robert Sterberg, investigador de creatividad de la Universidad de Yale, afirma que la asignación de prototi-pos que usamos para evaluar la origi-nalidad de otros es resultado de nues-tra creencia implícita que las personas creativas poseen ciertas característi-cas: son poco convencionales, tienen una intuición desarrollada, son sensi-bles, narcisistas y apasionadas y, quizá, son jóvenes. Desarrollamos estos es-tereotipos por medio de experiencias directas e indirectas con personas de creatividad reconocida; desde el con-tacto personal con nuestro vecino de 15 años que toca la guitarra, hasta las anécdotas que escuchamos sobre Pablo Picasso.

Cuando un desconocido nos pre-senta una idea, buscamos en él los componentes visuales o verbales de esos modelos implícitos, recordando sólo las características que identifican al presentador como perteneciente a uno u otro estereotipo. Subconscien-temente otorgamos puntaje a la gente que podemos identificar fácilmente como poseedora de características crea-tivas, y restamos puntaje a las personas difíciles de clasificar o que calzan con estereotipos negativos.

En momentos exigentes de negocios en los que los evaluadores deben ana-lizar decenas de ideas por semana, o incluso en un solo día, los evaluado-res raramente están dispuestos a hacer el esfuerzo necesario para juzgar más objetivamente una idea. Como el Som-brero Clasificador de Harry Potter, cla-sifican a los presentadores en cuestión de segundos. Usan estereotipos nega-tivos para identificar rápidamente las ideas que no prosperarán. Todo lo que usted tiene que hacer es calzar con uno de los cuatro estereotipos nega-tivos más comunes y la presentación

terminará antes aun que haya comen-zado. De hecho, muchas de esas sesio-nes son, en rigor, un proceso de elimi-nación; de acuerdo a mi experiencia, sólo el 1% de las ideas llega más allá de la primera presentación.

Para desgracia de los presentadores, la eliminación basada en estereotipos es fácil, porque las impresiones nega-tivas tienden a ser más sobresalientes e inolvidables que las positivas. Para evi-tar una rápida eliminación, los presen-tadores exitosos (sólo 25% de los que yo he observado) cambian de rol con los evaluadores, haciéndolos partícipes del proceso creativo. Estos presentado-res muestran gran pasión por sus ideas y siempre encuentran formas de dar-les la oportunidad de brillar a los eva-luadores. Al actuar así, hacen que los evaluadores los juzguen colaboradores agradables. Oliver Stone, cineasta y ga-nador del Oscar, me dijo que la invita-ción a colaborar con una idea es una “seducción”. Su consejo para los guio-nistas que presentan una idea a un pro-ductor es “retraerse y permitirle que proyecte lo que crea necesario a la idea para que finalmente haga suya la historia”. Los tres tipos de presentado-res exitosos tienen sus propias técnicas para hacer esto, como veremos a con-tinuación.

Los directores del espectáculo

En el mundo corporativo, tal como en Hollywood, el director del espectáculo combina pensamiento creativo y pasión con lo que Stemberg y Todd Lubart, au-tores de Defying the Crowd: Cultivating Creativity in a Culture of Conformity, llaman “inteligencia práctica”, es decir, la sensibilidad para detectar qué ideas contribuyen al negocio. Los directores del espectáculo tienden a mostrar ca-risma e ingenio en sus presentaciones, como, por ejemplo, nuevos conceptos de diseño en marketing; a la vez de-muestran suficiente conocimiento téc-

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Cómo vender una idea bri l lante

Kimberly D. Elsbach es profesora asociada de Gestión en la Universi-dad de California, Davis. Su e-mail es kdelsbach@ucdavis.edu.

nico para convencer a los evaluadores de que las ideas pueden ser desarrolla-das de acuerdo a las prácticas estándar de la industria y con recursos limitados. Aunque pueden no tener la mayoría de las ideas, ni las mejores, los directores del espectáculo son aquellas raras per-sonas que ven la mayoría de sus concep-tos aplicados del todo.

Un ejemplo de director del espec-táculo es el legendario inventor de implementos de cocina y presentador Ron Popeil. Guapo y perfectamente presentado, Popeil es una combinación de maestro del diseño y maestro de ce-remonias. En su descripción del muy exitoso asador Ronco Showtime Ro-tisserie & BBQ de Popeil, Malcolm Gladwell, del New Yorker, afirma que Popeil fusionó habilidades de entrete-nimiento (entusiastamente promovió el producto como una innovación que “cambiaría tu vida”) con sabiduría de negocios. Para sus anuncios de tele-visión, Popeil se aseguró de que sus cocinas fueran “rostizadas” para con-seguir exactamente el resplandeciente café dorado que se veía mejor frente a las cámaras. Y diseñó la pantalla de vidrio del implemento para reducir el reflejo, de modo que para el cocinero en casa las cocinas giratorias se vieran tan bien como lo hacían en televisión.

El primer presentador que observé en Hollywood era un director de espec-táculos. Tan pronto como entró en la habitación, obtuvo buenas puntuacio-nes como un tipo creativo ante el eje-cutivo del estudio, en parte debido a sus jeans nuevos y bien planchados, su ca-misa negra de cuello de tortuga y su saco informal. El cabello limpio que le llegaba a los hombros no tenía áreas gri-ses. Había venido a presentar una serie de televisión semanal basada en la le-yenda de Robin Hood. Se veía que tenía experiencia en marketing; co-menzó mencionando una serie de te-levisión basada en un libro de historie-tas que él había creado. El presentador subrayó que la serie había gozado de cierto éxito como una franquicia de marketing, produciendo cajas para al-muerzo, juguetes de baño y figuras de acción.

Los directores del espectáculo ge-neran un intercambio de ideas equili-brado al comprometer al evaluador en una especie de dúo de conocimien-tos. Típicamente, comienzan haciendo que el evaluador responda a algún re-cuerdo u otro tema con el cual el direc-tor del espectáculo esté familiarizado. Considere la siguiente interacción:

Presentador: ¿Se acuerda del Robin Hood de Errol Flynn?

Evaluador: Por supuesto. Era uno de mis grandes favoritos cuando niño.

Presentador: Sí, fue un clásico. Des-pués, claro, vino la versión de Costner.

Evaluador: Ésa fue mucho más os-cura. Y no generaba tanta pasión como

el original. Presentador: Pero los efectos espe-

ciales fueron muy buenos. Evaluador: Así es. Presentador: Ése es el giro que quiero

incluir en la nueva serie. Evaluador: ¿Efectos especiales? Presentador: Estamos hablando de

una versión de ciencia-ficción de Robin Hood. Robin tiene un hechicero en su banda que puede conjurar toda clase de maravillosos hechizos de espanto.

Evaluador: ¡Me encanta! El presentador prepara su oportu-

nidad llevando al evaluador a través de una serie de recuerdos y puntos de vista compartidos. Específicamente,

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Cómo vender una idea bri l lante

Antes que llegue siquiera a la etapa de la presentación en la que el evaluador lo clasifica como un tipo creativo particular, usted tiene que evitar un con-junto peligroso de encasillamientos: los cuatro estereotipos negativos que garantizan el fracaso de la presentación. Y tenga cuidado, porque los indicios negativos influyen más que los positivos.

El blando prefiere desechar una idea antes que defenderla (“Puedo hacer uno de éstos en rojo o, si no le gusta, lo puedo hacer en azul”). Un capitalista de riesgo con el que hablé ofreció el ejemplo de un empresario que estaba buscando fondos para una empresa de redes de computadoras. Cuando los inversionistas expusieron su preocupación sobre el aspecto del aparato, el pre-sentador simplemente ofreció retirarlo del diseño, dando a los inversionistas la impresión de que al presentador en realidad no le importaba su idea.

El robot presenta una idea demasiado esquemáticamente, como si la hubiera memorizado de un libro de “hágalo usted mismo”. Considere al empresario que, ante las preguntas de los inversionistas potenciales sobre posibles daños a terceros y otros detalles del negocio, responde con referen-cias automáticas a su presentación de PowerPoint.

El vendedor de autos usados es ese molesto y necio personaje que con frecuencia se encuentra uno en agencias de consultoría y en departa-mentos corporativos de ventas. Una vicepresidenta de marketing me contó la anécdota de un arrogante consultor que presentó una propuesta a su organización. La propuesta del consultor estaba vagamente expuesta, y ella le pidió que la revisara ligeramente. En vez de trabajar con ella, él discutió con ella. De hecho, él trató de vender la misma idea una y otra vez, siempre ar-gumentando que su propuesta produciría los más sorprendentes resultados que la empresa hubiera visto. Al final, ella se cansó tanto de su majadera insistencia e incapacidad de escuchar cortésmente su retroalimentación, que le dijo que no estaba interesada en ver ninguna otra de sus propuestas.

El caso de caridad es un tipo necesitado; todo lo que quiere es un trabajo. Recuerdo un consultor independiente que había desarrollado un curso para ejecutivos sobre cómo trabajar con guionistas independientes. Se le podía ver recorriendo los pasillos de las empresas de producción, tocando todas las puertas abiertas, haciendo la misma presentación. Tan pronto como sentía que sería rechazado, insistía diciendo que en verdad necesitaba llenar algunos huecos para mantener su seminario en marcha.

Como matar una presentación

Y en los círculos del infierno soy más profundo que Dante”. Inicialmente el evaluador resultó sorprendido y des-pués rió. Al invitársele a participar en la improvisación, el evaluador empezó a insertar sus propias líneas. Cuando la diversión terminó, los ejecutivos de la agencia presentaron de nuevo su idea con una ligera variación (insertar a los adolescentes en juegos de video caseros para los mercados locales) y la cuenta fue vendida en cientos de miles de dólares.

Los auténticos directores de espec-táculos son raros (solo 20% de los pre-sentadores exitosos que observé califi-carían como tales). Consecuentemente, tienen gran demanda, lo que cons-tituye buenas noticias para los pre-sentadores que pueden demostrar la combinación correcta de talento y co-nocimiento.

El artista

Los artistas también muestran un gran apasionamiento y entusiasmo acerca de sus ideas, pero son menos sutiles y conformistas con su manera de vestir y forma de ser. Tienden también a ser tímidos y socialmente extraños. Como un productor de Hollywood me dijo, “Mientras más tímido parezca un es-

critor, uno piensa que sus escritos son mejores, porque uno asume que vive en su mundo interno”. A diferencia de los directores del espectáculo, los ar-tistas parecen tener poco o ningún co-nocimiento, o siquiera interés, en los detalles de implementación. Más aún, ellos invierten la diferencia de poder dirigiendo por completo la imagina-ción del evaluador. En vez de involu-crar al evaluador en un dúo, ellos con-centran la atención de su auditorio en el contenido. Los artistas son particu-larmente capaces de conducir lo que los físicos llaman “experimentos del pensamiento”, invitando al auditorio a

mundos imaginarios. Un joven guionista que observé en-

caja a la perfección con el estereotipo del artista. Usaba pantalones negros de piel y una playera maltratada, varios anillos en cada oreja y un tatuaje en su delgado brazo. Su cabello estaba descuidado, su expresión, ansiosa; una combinación de Van Gogh y Tim Bur-ton. Le preocupaban poco los detalles de producción de la oscura y violenta serie de dibujos animados que él ima-ginaba; en cambio, estaba totalmente absorto en el desarrollo de la historia. Inició así su presentación: “Imaginen lo que pasa cuando una bala explota en el cerebro de alguien. Imagínenlo en cámara lenta. Hay una explosión tremenda, la oleada de rojo, el acre olor de la pólvora. Ésa es la escena ini-cial de esta película animada de cien-cia-ficción”. Entonces procedió a pasear a sus evaluadores por un emocionante y detallado relato de su película, como lo haría un gran cuentista. Al final, los ejecutivos se arrellanaron, sonriendo, en sus asientos y le dijeron al escritor que les gustaría llevar a cabo la idea.

En el mundo de los negocios los ar-tistas también son anticonformistas. Considere a Alan, un diseñador de pro-ductos en una empresa manufacturera de comida envasada. Observé a Alan durante una reunión con ejecutivos de desarrollo de negocios que él no co-nocía. Había venido a presentar una idea basada en el supuesto de que los niños juegan con la comida. Se trataba de una propuesta de cereal con piezas que encajaban entre sí, de modo que los niños podrían usarlas para cons-truir cosas, como con el juego de Lego. Con su bata de laboratorio de bolsi-llos protegidos y anteojos de grueso marco, Alan parecía un profesor dis-traído. Al entrar en el cuarto de con-ferencias donde los ejecutivos de su empresa, de traje y corbata, se habían congregado, se sentó cómodamente aparentando desinterés en las diaposi-tivas de PowerPoint o las proyecciones de marketing e ingresos de los expertos de desarrollo de negocios. Su aparien-cia y reticencia decían mucho. Su tipo era inconfundible.

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compromete al evaluador al pedirle que recuerde y comente películas que le son familiares. Con cada respuesta, percibe y elabora ideas tomando en cuenta el conocimiento y los intereses del evaluador, guiándolo eventual-mente hacia la idea central mediante el uso de la expresión “giro” que es común en el vocabulario de evaluado-res y guionistas.

El director de espectáculos también manifiesta habilidades de improvi-sación, una cualidad que le permite adaptarse si una presentación empieza a salir mal. Considere la dinámica entre el director creativo de una agencia pu-blicitaria y un cliente potencial, una gran cadena de deportes por televisión. Como Mallorre Dill comentó en un ar-tículo de Adweek sobre las campañas publicitarias que han recibido premios, el vicepresidente de marketing de la cadena estaba buscando ayuda para una nueva campaña sobre la cobertura de la próxima temporada de básquet-bol profesional, para lo cual la agencia publicitaria fue invitada a hacer una presentación. Antes de la reunión el ejecutivo enfatizó a la agencia que la campaña tendría que interesar a los mercados locales a lo largo de Estados Unidos, y al mismo tiempo alcanzar

“credibilidad callejera” ante los ávidos aficionados.

El director creativo y el director de arte de la agencia presentaron la idea de insertar imágenes digitales de dos adolescentes comunes en el video de un juego de la NBA. Al principio, el eva-luador desaprobó la idea, preguntán-dose en voz alta si los televidentes no considerarían la idea como arrogante y distante. Entonces el dúo de la agen-cia improvisó un rap que alguno de los adolescentes podría recitar después de anotar un tanto contra la defensa del jugador estrella Shaquille O’Neal: “Soy fresco como una lata de picante.

Los directores de orquesta nivelan deliberadamente el

diferencial de poder entre ellos y sus evaluadores; los

artistas invierten el diferencial; los neófitos lo explotan.

Cuando le llegó su turno, Alan vació cuatro cajas del prototipo del cereal en la mesa de conferencias ante la sor-presa y el silencio de los ejecutivos. Ig-norando el protocolo, empezó a cons-truir un elaborado fuerte mientras hablaba entusiastamente acerca de las cualidades de la harina de maíz que mantenía unidas las piezas, y por lo tanto, la estructura. Finalmente, retó a los ejecutivos a averiguar quién podía construir la torre más alta. Los ejecuti-vos disfrutaron tanto la demostración que aprobaron el proyecto de Alan.

Mientras los artistas (que constitu-yen cerca del 40% de los presentadores exitosos que observé) no son tan bri-llantes como los directores del espec-táculo, son los más creativos de los tres tipos de presentadores. A diferencia de los directores del espectáculo y los neó-fitos, los artistas son bastante transpa-rentes. Es más difícil fingir su papel. En otras palabras, no actúan el este-reotipo, son el estereotipo. En verdad, es muy difícil para alguien que no es un artista pretender serlo, porque la autenticidad es lo que hace creíbles a los artistas.

El neófito

Los neófitos son lo opuesto a los direc-tores de espectáculos. En vez de mos-trar sus conocimientos, ellos admiten su ignorancia. Los neófitos obtienen puntos por atreverse a hacer lo impo-sible, algo que los evaluadores conside-ran estimulante. Libres de la influencia de la tradición o los éxitos previos, los neófitos se presentan muy dispuestos a aprender. Explotan conscientemente las diferencias de poder entre presenta-dores y evaluadores pidiendo ayuda di-rectamente y sin reparos (no lo hacen con desesperación, sino con la con-fianza de un brillante y talentoso estu-diante que busca sabios consejos de un respetado mentor).

Considere el caso de un presentador neófito, un joven y entusiasta guionista de cine que recientemente había regre-sado de su primer viaje a Japón. Quería desarrollar un programa acerca de un chico estadounidense (como él mismo) que viaja a Japón para aprender a tocar

tambores de taiko, y llevó sus tambo-res y palillos a la presentación. Con su sonrisa contagiosa, reveló a los evalua-dores que él no iba a presentar un es-pectáculo típico, “sobre todo porque no lo he hecho antes. Pero pienso que mi inexperiencia puede ser una bendi-ción”.

Mostró a los evaluadores una serie de sonidos y movimientos de tambor, y luego pidió a uno de los presentes ima-ginar potenciales ángulos de cámara (como ver hacia afuera desde dentro del tambor o verlo desde arriba) pregun-tando cómo se verían en la pantalla. Cuando el evaluador se arrodilló para mostrar al neófito un ángulo de cámara particularmente ingenioso, la presenta-ción derivó en una lección de mucha colaboración. Dejando a un lado su cita para almorzar, el evaluador pasó la si-guiente media hora ofreciendo suge-rencias para entretejer la historia del joven tamborilero con una serie de ac-tuaciones de taiko que utilizaban ángu-los de cámara artísticos, iluminación y sonido para reflejar las emociones de la estrella del espectáculo.

Muchos empresarios son neófitos in-natos. Lou y Sophie McDermott, dos hermanas australianas, comenzaron la línea de ropa deportiva Savage Sisters a fines de los noventa. Ex-gimnastas de complexión delgada y personalidad ani-mada, se iniciaron en el negocio del ves-tido sin preparación formal en moda o finanzas. En lugar de eso, confiaron mucho en su entusiasmo y optimismo, así como en una aguda curiosidad en las sutilezas de la venta minorista para ini-ciarse en el muy competitivo mundo de la moda para adolescentes. De acuerdo con el documental Cutting Their Own Cloth, al hacer sus compras en tiendas locales las hermanas McDermott estu-diaban las ventas y la locación de pro-ductos, preguntando todo el tiempo a los dueños cómo habían comenzado su negocio.

Las hermanas aprovecharon su inex-periencia para aprender todo lo que pudieron. Le pedían al dueño que les mostrara la tienda, y hacían decenas de preguntas: “¿Por qué compra esta línea y no la otra? ¿Por qué coloca este

vestido aquí y no allá? ¿Qué clase de clientes tiene?”. En vez de resultar irritantes, las McDermott eran encan-tadoras, amigables y divertidas; los halagados minoristas disfrutaban las preguntas y compartir sus conocimien-tos. Una vez que habían consolidado una relación con un minorista, las her-manas ofrecían traerle muestras a su tienda para probarlas. Eventualmente, las McDermott transformaron todo lo que habían aprendido en suficiente conocimiento como para empezar su propia línea minorista. Al involucrar a los dueños de las tiendas como maes-tros, las McDermott fueron capaces de construir una cadena de mentores ex-pertos que deseaban ver ganar a las neófitas. De este modo los neófitos, que constituyen cerca del 40% de los pre-sentadores exitosos, alcanzan el éxito en gran medida por la sola fuerza de su personalidad.

¿Cuál de los tres tipos tiene más pro-babilidades de éxito? En gran medida, los evaluadores buscan directores de espectáculos, aunque los artistas y neó-fitos pueden tener éxito por medio de su encanto. Desde la perspectiva de los evaluadores, no obstante, los directores del espectáculo pueden ser los presen-tadores más peligrosos, porque son los que tienen más posibilidades de cegar-los con su atractivo brillo.

Atención, evaluadores

Cuando los ejecutivos me piden reve-lar mis conocimientos sobre creativi-dad en Hollywood, una de las primeras preguntas es: “¿Por qué hay televisión tan mala?”. Después de escuchar las historias que he contado aquí, ya co-nocen la respuesta: con frecuencia los ejecutivos de Hollywood se dejan ena-morar por estereotipos positivos (en particular, el del director del espec-táculo) en vez de prestar atención a la calidad de las ideas. De hecho, para desgracia de los evaluadores, los indi-viduos que se vuelven capaces de dar la impresión de que tienen potencial creativo, careciendo de verdadero ta-lento, pueden conseguir entrar a or-ganizaciones y alcanzar prominencia basados en su influencia social y sus

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habilidades para el manejo de impre-siones.

La creatividad verdadera no es tan fácil de clasificar. Investigadores como Sternberg y Lubart han encontrado que las teorías implícitas de la gente sobre los atributos de individuos crea-tivos no dan en el blanco. Más aún, existen estudios que han identificado varios atributos que facilitan la con-ducta práctica y creativa. Por ejemplo, la flexibilidad cognitiva, el interés por la diversidad y una orientación para la resolución de problemas son signos de creatividad; simplemente, no es verdad que las personas creativas no puedan ser prácticas y realistas.

Aquellos que compran ideas, enton-ces, necesitan estar concientes de que basarse excesivamente en estereotipos puede hacerlos ignorar a individuos creativos que pueden hacer bien el tra-

bajo. En mis entrevistas con agentes y ejecutivos de estudio, escuché nume-rosos relatos de gente que había desa-rrollado reputaciones de grandes pre-sentadores, pero que tenía problemas produciendo guiones útiles. Lo mismo pasa en otros negocios. Un ejemplo bien conocido ocurrió en 1984, cuando Coca-Cola anunció que cambiaría la fórmula de la bebida Coca-Cola. In-vestigadores de mercado del tipo di-rectores del espectáculo que habían examinado la New Coke (más dulce y parecida a la Pepsi) en numerosos focus groups convencieron a la em-presa de que la New Coke podía com-petir exitosamente con Pepsi. La idea fue un desastre de marketing, por su-puesto. Hubo un gran rechazo que obligò a la empresa a relanzar la anti-gua Coca-Cola. En una discusión pos-terior del caso, y sobre la importancia de apoyarse en tomadores de deci-siones que son tan buenos presentan-dores como expertos industriales, Ro-berto Goizueta, CEO de Coca-Cola en ese momento, dijo a un grupo de MBA

que no hay nada mas peligroso que un buen presentador sin talento real.

Si un evaluador siente que está de-jándose sobrellevar por un estereotipo positivo, es importante que examine al presentador. Afortunadamente, exa-minar los diversos estereotipos creati-vos no es difícil. En una reunión con un director de espectáculos, por ejem-plo, el evaluador puede examinar los conocimientos del presentador e inqui-rir sobre su experiencia, tal como lo haría un habilidoso entrevistador de trabajo, y preguntar cómo reaccionaría el presentador ante varios cambios a su idea. Con artistas y neófitos, la mejor manera de juzgar su habilidad es pedir-les que presenten un producto termi-nado. En Hollywood, los evaluadores astutos les piden guiones terminados a los artistas y a los neófitos antes de contratarlos. Estos dos tipos pueden ser

incapaces de especificar costos e imple-mentación, pero un prototipo puede permitir que el evaluador juzgue la ca-lidad, y puede proveer una base con-creta para una posterior discusión. Fi-nalmente, es importante pedir ayuda a otras personas para evaluar a los pre-sentadores. Uno o dos jueces más pue-den ayudar al evaluador principal a sopesar los pros y contras del presen-tador (y de la idea) y ayudarlo a prote-gerse de juicios apresurados.

Una CEO de una firma de diseño del norte de California busca más allá de las características obvias del tipo crea-tivo antes de contratar a un nuevo diseñador. Le pregunta no sólo sobre proyectos exitosos, sino también sobre trabajos que fracasaron y lo que el diseñador aprendió de sus fallas. De ese modo, ella averigua si es capaz de aprender lecciones y suavizar los gol-pes de un ambiente de trabajo impre-decible. La CEO también les pregunta a sus solicitantes lo que coleccionan y leen, así como lo que los inspira. Esta clase de indicios le informan sobre las

inclinaciones creativas y estilo de pen-samiento del postulante. Si un entre-vistado pasa estos exámenes iniciales, la CEO hace que el solicitante trabaje con el resto de su equipo en un pro-yecto de diseño simulado. Estas diver-sas herramientas de entrevista son bue-nos indicadores de la habilidad que tiene el solicitante para combinar crea-tividad y habilidades de organización y le ayudan a entender qué tan bien encajaría en el grupo.

• • •Por supuesto, una pregunta de los pre-sentadores podría ser: “¿Cómo doy una impresión positiva si no encajo en uno de los tres estereotipos creativos?”. Si usted ya cuenta con una reputación de cumplir sus promesas creativas, proba-blemente no necesite disfrazarse como director del espectáculo, artista o neó-fito (un currículum vitae como ese es la mejor tarjeta de presentación de todas). Pero si usted no puede confiar sólo en su reputación, debería hacer el intento de desempeñar el tipo de pre-sentador con el que se siente más có-modo, al menos porque es necesario para poner un pie en la puerta del eva-luador.

Otra pregunta puede ser: “¿Qué pasa si no quiero aportes del evaluador en el desarrollo de mi idea?”. Este aspecto de la presentación es tan importante que debería hacerlo una prioridad: en-cuentre una parte de su propuesta que esté dispuesto a modificar e in-vite al evaluador a hacer sugerencias. De hecho, mi investigación sugiere que usted debería involucrar al evaluador en el desarrollo de la idea tan pronto como sea posible. Una vez que el eva-luador se siente un colaborador crea-tivo, las probabilidades de rechazo dis-minuyen.

En el fondo, la presentación perma-necerá siempre como un proceso im-perfecto para seleccionar ideas. Pero al ser conscientes del proceso de cla-sificación en estereotipos y del valor de la colaboración, tanto presentado-res como evaluadores podrán mejorar la eficiencia de su desempeño.

Reimpresión r0309j–e

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Cómo vender una idea bri l lante

Si se apoyan demasiado en los estereotipos, los compradores

de ideas pueden pasar por alto a los individuos creativos

que realmente pueden entregar lo mejor.

Cuando Abraham Zaleznik escribió este artículo, en 1977, la visión tradicional

del management se enfocaba en la estructura y los procesos de la organización.

El desarrollo gerencial se centraba exclusivamente en construir competencia,

un control y un equilibrio de poder adecuados. Pero esa visión, según Zaleznik,

omitía los elementos esenciales del liderazgo: la inspiración, la visión y la pa-

sión, que son los motores del éxito empresarial.

La diferencia entre gerentes y líderes, decía el autor, estriba en la concepción

de cada uno –profundamente arraigada en la psiquis– sobre el caos y el orden.

Los gerentes adoptan procedimientos, quieren estabilidad y control, e instinti-

vamente buscan resolver los problemas con rapidez; a veces, incluso antes de

comprender plenamente el significado del problema. Los líderes, en cambio,

toleran el caos y la falta de estructura y están dispuestos a demorar una con-

clusión para comprender los temas con mayor profundidad. De este modo,

sostiene Zaleznik, los líderes de empresa tienen mucho más en común con

artistas, científicos y otros pensadores creativos que con gerentes tradicionales.

Para tener éxito, las organizaciones necesitan tanto de gerentes como de líde-

res. Desarrollar a ambos requiere atenuar el foco sobre la lógica y la estrategia,

para favorecer un entorno que permita que la creatividad y la imaginación

florezcan.

Los líderes de una empresa tienen mucho más en común con los artistas que con los gerentes.

Cuál es la manera ideal de desa-rrollar el liderazgo? Cada sociedad brinda su propia respuesta a esta

pregunta, y al buscar respuestas, define sus preocupaciones más profundas sobre el propósito, la distribución y el uso del poder. El mundo de los negocios ha con-tribuido con su propia respuesta a esta pregunta sobre el liderazgo, generando una nueva especie llamada el gerente. Al mismo tiempo, ha establecido una nueva ética del poder que favorece el liderazgo colectivo por encima del individual, el culto del grupo por encima de la persona-lidad del individuo. Aunque el liderazgo gerencial asegura la competencia, el con-trol y el equilibrio de poder entre grupos potencialmente rivales, por desgracia no necesariamente asegura un lugar para

¿ que la imaginación, la creatividad o la conducta ética puedan guiar los destinos de las corporaciones.

El liderazgo requiere inevitablemente del uso de poder para influir en el pensa-miento y la conducta de otras personas. El poder en manos de un individuo conlleva riesgos humanos: primero, el de equipa-rar poder con la capacidad de lograr re-sultados inmediatos; segundo, el riesgo de ignorar las diversas maneras mediante las cuales las personas pueden ganar le-gítimamente poder, y tercero, el riesgo de perder el control de sí mismo por la sed de poder. La necesidad de protegerse frente a estos riesgos explica en parte el desarrollo del liderazgo colectivo y de la ética gerencial. Como consecuencia, un conservadurismo inherente domina

Gerentes y líderes:¿son diferentes?por Abraham Zaleznik

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la cultura de las grandes organizaciones. En The Second American Revolution, John D. Rockefeller III describe el conserva-durismo de las organizaciones: “Una or-ganización es un sistema, con una lógica propia y con todo el peso de la tradición y la inercia. La balanza se inclina a favor de lo intentado y lo probado, y en contra de asumir riesgos y de avanzar en nuevas direcciones” 1.

A partir de este conservadurismo e inercia, las organizaciones proveen la sucesión del poder mediante el desarro-llo de gerentes, en vez de líderes indivi-duales. Irónicamente, esta ética fomenta una cultura burocrática en los negocios, supuestamente el último bastión que nos protegía de las amenazas y con-troles de la burocracia gubernamental educacional.

La personalidad del gerente vs la del líderUna cultura gerencial enfatiza la raciona-lidad y el control. Ya sea que sus energías se orienten hacia metas, recursos, estruc-turas de la organización o personas, un gerente es una persona que resuelve problemas. El gerente pregunta: “¿Cuá-les son los problemas que hay que resol-ver y cuáles son las mejores formas de lograr resultados para que la gente siga contribuyendo a esta organización?”. Desde esta perspectiva, el liderazgo es simplemente un esfuerzo práctico para encaminar los asuntos; y para cumplir con su cometido, un gerente necesita que muchas personas operen eficientemente en sus distintos niveles jerárquicos. Ser gerente no requiere genio ni heroísmo, sino más bien, perseverancia, determina-ción, trabajo duro, inteligencia, capaci-dad analítica, y quizás lo más importante, tolerancia y buena voluntad.

Otra concepción de liderazgo, sin embargo, asigna creencias casi místicas al líder, y supone que sólo las personas extraordinarias merecen participar en el

drama del poder y la política. Aquí, el liderazgo es un psicodrama en el que una persona brillante y solitaria debe lograr controlarse a sí misma como condición previa para controlar a los demás. Esta expectativa del liderazgo contrasta fuer-temente con la concepción cotidiana, práctica, pero importante, que asegura que el liderazgo es realmente adminis-trar el trabajo de los demás.

Ahora bien, surgen dos preguntas. ¿Puede esta mística de liderazgo ser un resquicio que se arrastra desde la in-fancia, que proviene de un sentido de dependencia y de añoranza por padres buenos y heroicos? O ¿es cierto que sin importar cuán competentes sean los ge-rentes, su liderazgo se estanca por sus li-mitaciones en visualizar propósitos y en generar valor en el trabajo? Guiados por propósitos limitados, sin capacidad ima-ginativa ni habilidad para comunicarse, ¿puede ser, entonces, que los gerentes perpetúen conflictos de grupo en vez de transformarlos en aspiraciones y metas más amplias?

Si es cierto que los problemas deman-dan grandeza, entonces a juzgar por el desempeño previo, la selección y el de-sarrollo de líderes quedan expuestos al azar. No existen formas preestablecidas para formar “grandes” líderes. También, más allá de lo que queda al azar, existe un asunto más de fondo entre la nece-sidad por gerentes competentes y el an-helo por tener grandes líderes.

Lo que se necesita para garantizar un flujo de personas que asuman una res-ponsabilidad práctica puede inhibir el desarrollo de grandes líderes. Por otra parte, la presencia de éstos puede soca-var el desarrollo de los gerentes, quienes se suelen poner muy ansiosos ante el desorden relativo que parecen generar los líderes.

Aunque necesitemos nuevos líderes o crear líderes a expensas de los ge-rentes, es muy fácil argumentar que lo que se necesita son personas que puedan desempeñar ambos papeles. Gerentes y líderes son personas muy distintas. Difieren en cuanto a su mo-tivación, su historia personal, y tam-

bién, en su modo de pensar y actuar.

Actitudes ante las metas La actitud de los gerentes frente a las metas tiende a ser impersonal o hasta pasiva. Las metas gerenciales surgen de necesidades más que de deseos y por ello están muy enraizadas en la historia y la cultura de la organización.

Frederic Donner, presidente y CEO de General Motors de 1958 a 1967, expresó este tipo de actitud cuando definió la posición de GM sobre el desarrollo de productos: “Para enfrentar el desafío del mercado, debemos reconocer los cam-bios en las necesidades y deseos de los clientes con suficiente antelación como para tener los productos adecuados en los lugares, el momento y la cantidad adecuados. Debemos establecer un equi-librio entre las tendencias en las prefe-rencias y las numerosas concesiones que necesariamente se realizan para que un producto final sea confiable y atractivo a la vez, que funcione bien y que se venda a un precio competitivo en el volumen necesario. No sólo debemos diseñar los automóviles que nos gustaría fabricar, sino, lo que es más importante, los au-tomóviles que nuestros clientes quieran comprar” 2.

En esta afirmación no existe el con-cepto de que los gustos y las preferencias de los consumidores surgen, en parte, como resultado de lo que hacen los fabri-cantes. En realidad, mediante el diseño de producto, la publicidad y la promo-ción, los consumidores aprenden a que-rer lo que luego dicen necesitar. Pocos sostendrían que la gente que disfruta sacando fotografías necesita una cámara que también las revele. Pero en respuesta a una novedad, conveniencia y un inter-valo más corto entre el hacer (sacar la foto) y el disfrutar (ver la foto), la cámara Polaroid conquistó el mercado. Es incon-cebible que Edwin Land haya respondido a impresiones sobre las necesidades del consumidor. Pero tradujo una tecnología (polarización de la luz) en un producto que se propagó y estimuló los deseos de los consumidores.

El ejemplo de Polaroid sugiere cómo

Abraham Zaleznik es Profesor Emérito de la cátedra Konosuke Matsushita en Liderazgo en Harvard Business School, Boston.

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los líderes piensan acerca de las metas. Son activos en vez de reactivos, forjan ideas en lugar de responder a ellas. Los líderes adoptan una actitud personal y activa hacia las metas. La influencia que un líder ejerce al modificar estados de ánimo, evocar imágenes y expectativas, y al establecer deseos y objetivos especí-ficos, determina la dirección que toma el negocio. El resultado final es que la gente cambia la manera de pensar sobre lo que es deseable, posible y necesario.

Concepciones del trabajoLos gerentes tienden a concebir el tra-bajo como un proceso que posibilita la in-teracción entre personas e ideas con el fin de establecer estrategias y tomar decisio-nes. Ellos auxilian el proceso evaluando los intereses contrapuestos, anticipando el surgimiento de temas controvertidos y reduciendo las tensiones. En este proceso las tácticas de los gerentes se presentan flexibles: por un lado, negocian y rega-tean; por otro, usan premios, castigos y otras formas de coerción.

La historia de Alfred Sloan en General Motors ilustra cómo funciona este pro-ceso en situaciones de conflicto. Al ini-cio de los años 20, Ford Motor Company aún dominaba la industria automotriz usando, al igual que GM, el tradicional motor refrigerado por agua. Con el pleno respaldo de Pierre du Pont, Charles Ket-tering se dedicó personalmente a diseñar un motor de cobre refrigerado por aire que, de tener éxito, sería un gran acierto técnico y comercial para GM. Kettering creía en su producto, pero los directores de las divisiones de producción se opo-nían a este nuevo diseño por dos razones: la primera, que no era técnicamente con-fiable, y la segunda, que la corporación estaba poniendo todos sus huevos en la misma canasta al invertir en un producto nuevo en lugar de dedicarse a la situación comercial del momento.

La alta dirección de GM abandonó el proyecto a mediados de 1923, tras una serie de fracasos y después de la decisión de retirar los Chevrolet con motores de cobre del mercado de distribuidores y consumidores. Cuando Kettering se per-

cató de que la empresa había rechazado el motor, se desanimó profundamente. Le escribió a Sloan que, de no ser por la “resistencia organizada” en contra del proyecto, éste hubiera tenido éxito y que, si no se rescataba, abandonaría la com-pañía.

Alfred Sloan estaba muy consciente de la desilusión de Kettering y de que éste realmente pensaba dejar General Mo-tors. Sloan también sabía que Pierre du Pont apoyaba a Kettering, pese a que las divisiones de producción se oponían fir-memente al nuevo motor. Además, Sloan había prometido su apoyo a Kettering por escrito hacía menos de dos años, ma-nifestando confianza absoluta en su per-sona. El problema de Sloan era cómo lo-grar que su decisión se mantuviera firme, mantener a Kettering en la organización (era demasiado valioso para perderlo), evitar enemistarse con Du Pont, y alentar a los jefes de las divisiones de producción para que siguieran desarrollando líneas de productos que usaran motores refri-gerados por agua.

La respuesta de Sloan frente a este conflicto revela mucho sobre cómo tra-bajan los gerentes. Primero, trató de tranquilizar a Kettering presentando el problema de una manera muy ambigua. Dio a entender que el comité ejecutivo y él mismo estaban de su lado, pero que no sería práctico obligar a las divisiones a hacer algo a lo que se oponían. Presentó el problema como uno de personas y no de productos. En segundo lugar, propuso salvar la situación consolidando todas las funciones en una nueva división que sería responsable del diseño, producción y comercialización del nuevo motor. Esta solución parecía tan ambigua como sus esfuerzos por aplacar a Kettering. Sloan escribió: “Mi plan era crear una opera-ción piloto independiente bajo la juris-dicción exclusiva del Sr. Kettering, una suerte de división de vehículos refrigera-dos por cobre. El Sr. Kettering designaría su propio ingeniero jefe y el personal de producción para resolver los problemas técnicos de manufactura” 3.

Sloan no habló del valor práctico de esta solución, que incluía adosarle res-

ponsabilidades gerenciales a un inven-tor. En realidad usó este plan para limitar su conflicto con Pierre du Pont.

Básicamente, la solución gerencial di-señada por Sloan limitó las opciones dis-ponibles a los demás. La solución estruc-tural restringió alternativas, limitando las reacciones emocionales hasta tal punto que las personas clave sólo podían aceptar las decisiones ya tomadas. Esto le permitió a Sloan escribir en su memo a Du Pont: “Discutimos extensamente el asunto con el Sr. Kettering esta ma-ñana y está completamente de acuerdo con todos nuestros argumentos. Parece aceptar la sugerencia con entusiasmo y confía plenamente en que pueda ser im-plementada en esos términos” 4.

Sloan apaciguaba a las personas que se oponían a sus opiniones desarro-llando soluciones estructurales que apa-rentaban conceder algo, pero que, en rea-lidad, sólo ofrecían opciones limitadas. De este modo, pudo autorizar al gerente general de la división automotriz, con el que básicamente concordaba, a encarar rápidamente el diseño de autos refrige-rados por agua para atender la demanda inmediata del mercado.

Años después Sloan escribió con evi-dente ironía que “el automóvil refri-gerado por cobre no volvió a surgir en grande. Simplemente se fue muriendo. No sé por qué” 5.

Para lograr que las personas acepten soluciones, los gerentes necesitan coor-dinar y equilibrar continuamente opi-niones opuestas. Curiosamente este tipo de trabajo tiene mucho en común con la tarea de diplomáticos y mediadores; Henry Kissinger parece un ejemplo ex-traordinario de ello. Los gerentes buscan encaminar los conflictos de poder hacia soluciones aceptables para ambas par-tes.

Los líderes actúan en sentido opuesto. Mientras los gerentes buscan limitar op-ciones, los líderes desarrollan nuevos en-foques a problemas de larga data y están abiertos a nuevas alternativas. Para ser eficaces, los líderes deben traducir sus ideas en imágenes que entusiasmen a las personas y sólo entonces han de de-

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sarrollar opciones que den contenido a esas imágenes.

La breve presidencia de John F. Ken-nedy muestra tanto las fortalezas como las debilidades que surgen del entusiasmo que los líderes generan con su trabajo. En su discurso inaugural dijo: “Que sepa toda nación, quiéranos bien o quiéranos mal, que por la supervivencia y el triunfo de la libertad hemos de pagar cualquier precio, sobrellevar cualquier carga, sufrir cualquier penalidad, acudir en apoyo de cualquier amigo y oponernos a cualquier enemigo”.

Esta afirmación tan citada obligó a las personas a reaccionar más allá de sus pre-ocupaciones inmediatas y a identificarse con Kennedy y con importantes ideales compartidos. Una mirada más detenida revela lo absurdo de esta afirmación, porque promete una postura que, de ser adoptada tal como ocurrió con la guerra de Vietnam, podría causar resultados de-sastrosos. No obstante, si no se alientan y movilizan las expectativas, con todos los peligros de la frustración que conlleva la exaltación del deseo, jamás saldrían a la luz nuevos pensamientos y nuevas opciones.

Los líderes trabajan desde posiciones de alto riesgo. De hecho, debido a su tem-peramento suelen buscar el riesgo y pe-ligro, sobre todo cuando la oportunidad y la recompensa parecen prometedoras. Según he podido observar, la razón por la cual un individuo busca arriesgarse mientras otro adopta una posición más conservadora, depende más de la perso-nalidad que de una elección consciente. Un instinto de supervivencia refrena la necesidad de riesgo en aquellos que se convierten en gerentes; y junto con ese instinto viene la capacidad para tolerar el trabajo rutinario y práctico. Los líderes, en cambio, a veces reaccionan al trabajo rutinario como si fuese un tormento.

Relaciones con los demás Los gerentes prefieren trabajar con per-sonas. Evitan la actividad solitaria, por-que les genera ansiedad. Hace unos años dirigí estudios sobre los aspectos psicoló-gicos de las carreras profesionales. Una

característica importante que destacaba en los gerentes parecía ser la necesidad de buscar otras personas con quienes tra-bajar y colaborar. Cuando se les pedía, por ejemplo, que escribieran historias imaginarias a partir de un dibujo con una sola figura (un niño contemplando un violín), los gerentes llenaban sus historias con personas. A continuación sigue un ejemplo del relato que imaginó un gerente sobre un niño que contem-plaba un violín.

“Mamá y papá insistían en que su hijo tomara clases de música para que algún día se convirtiera en concertista. Recién había llegado el instrumento que habían encargado. El niño sopesa las alternativas de jugar fútbol con los otros niños o tocar con esa caja disonante. No comprende por qué sus padres piensan que un ins-trumento musical es mejor que meter un gol. Luego de practicar violín por cuatro meses, el niño está harto, el padre está enloqueciendo y la madre está dispuesta a ceder, con reticencia, a los deseos de ambos. La temporada de fútbol ya ha ter-minado, pero un buen mediocampista entrará a la cancha la próxima tempo-rada”.

Esta historia ilustra dos temas que cla-rifican las actitudes gerenciales hacia las relaciones humanas. La primera, como he sugerido, es buscar actividades con otras personas (o sea, con el equipo de fútbol), y la segunda es mantener un bajo grado de compromiso emocional en esas relaciones. El compromiso emo-cional limitado aparece en el uso que el autor les da a metáforas convenciona-les, incluso clichés, así como en la rápida transformación de un conflicto potencial en decisiones armoniosas. En este caso, el niño, la mamá y el papá acuerdan dejar el violín por los deportes.

Estos dos temas pueden parecer pa-radójicos, pero su coexistencia confirma lo que un gerente hace: reconciliar dife-rencias, buscar acuerdos y establecer un equilibrio de poder. La historia también demuestra que los gerentes pueden care-cer de empatía o la capacidad para per-cibir de manera intuitiva lo que piensan y sienten los que lo rodean. Analice la

siguiente historia que una persona con-siderada como un líder por sus colegas escribió sobre la misma imagen.

“Este niñito tiene la apariencia de ser un verdadero artista, profundamente conmovido por el violín y con un intenso deseo de dominar el instrumento. Parece haber terminado su sesión de práctica habitual en ese mismo momento y se muestra algo apenado ante su incapa-cidad de producir los sonidos que está seguro se esconden dentro del violín. Pa-rece que se promete a sí mismo dedicar todo el tiempo y el esfuerzo necesarios para tocar el instrumento hasta sentirse satisfecho de alcanzar las aptitudes mu-sicales que él siente tener en su interior. Con este tipo de determinación y perse-verancia, este niño se convirtió en uno de los grandes violinistas de su generación”.

La empatía no sólo consiste en pres-tar atención a los demás. También es la capacidad de percibir señales emociona-les y darles un significado dentro de una relación. Las personas que describen a otro individuo como “profundamente conmovido”, con un “intenso deseo”, “ape-nado” y como alguien que se “promete a sí mismo”, parecen tener una capacidad de percepción que pueden usar en sus relaciones con los demás.

Los gerentes se relacionan con las per-sonas de acuerdo al papel que juegan en una secuencia de eventos o en un proceso de toma de decisiones, mientras que los líderes, que se preocupan de las ideas, se relacionan de maneras más intuitivas y empáticas. La diferencia radica en que el gerente concentra su atención en cómo se hacen las cosas y el líder, en qué signi-fican los acontecimientos y las decisiones para los participantes.

En los últimos años, los gerentes han adoptado de la teoría de los juegos la noción de que los acontecimientos en una toma de decisiones pueden ser de dos tipos: la situación “ganar-perder” (el juego de suma cero), o la situación “ganar-ganar”, en la cual todos ganan. Los gerentes luchan por convertir situacio-nes de “ganar-perder” en “ganar-ganar” como parte del proceso de conciliar dife-rencias entre las personas y mantener los

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equilibrios de poder. A modo de ejemplo, examine la de-

cisión de cómo asignar recursos de ca-pital entre divisiones operativas en una organización grande y descentralizada. En apariencia, los dólares disponibles para distribuir siempre están limitados. Se puede presumir entonces que cuanto más reciba una división, menos quedará disponible para las otras.

Los gerentes tienden a ver esta situa-ción como un asunto de conversión: cómo transformar un problema de “ganar-perder” en uno de “ganar-ganar”. Desde esa perspectiva surgen varias solu-ciones. La primera es que el gerente cen-tre la atención de los otros sobre el pro-cedimiento y no sobre el tema de fondo. Aquí los participantes se involucran en el problema principal de cómo tomar de-cisiones en vez de qué decisiones tomar. Una vez comprometidos tienen que apo-yar el resultado, ya que participaron en la formulación de las reglas de la toma de decisiones. Como creen en las reglas que elaboraron, aceptarán las pérdidas en el presente creyendo que la próxima vez ganarán.

La segunda es que el gerente se co-munique con sus subordinados indirec-tamente usando “señales” en lugar de “mensajes”. Una señal contiene varias po-siciones implícitas, mientras que un men-saje enuncia claramente una postura. Las señales no son concluyentes y, en caso de que las personas se ofendan o enojen, pueden ser reinterpretadas. Los mensa-jes, en cambio, conllevan la consecuencia directa de que a algunas personas no les gustará lo que oigan. La naturaleza de los mensajes agudiza la respuesta emocional y genera ansiedad en los gerentes. Con las señales se suele ocultar quién gana y quién pierde.

La tercera es que el gerente busque ganar tiempo. Con el paso del tiempo y la postergación de decisiones importantes surgen situaciones conciliatorias que ali-vian el dolor de las situaciones de ganar-perder, y el “juego” original es sustituido por nuevas situaciones. La conciliación de intereses significa que uno puede ganar o perder simultáneamente, dependiendo

de los juegos que uno evalúe. Sin lugar a duda existen muchos otros

movimientos tácticos que los gerentes pueden usar para transformar situaciones humanas de “ganar-perder” en “ganar-ganar”. Pero esas tácticas se centran en el proceso de toma de decisión en sí, y ese proceso interesa más a los gerentes que a los líderes. Los intereses tácticos involucran costos y beneficios; incremen-tan las intrigas burocráticas y políticas de las organizaciones y reducen la actividad directa y concreta, así como la calidez en las relaciones humanas. Por ende, uno a menudo escucha que los subordinados definen a los gerentes como inescruta-bles, distantes y manipuladores. Estos ad-jetivos surgen porque los subordinados perciben estar vinculados a un proceso cuyo propósito es mantener una estruc-tura controlada, racional y equitativa.

Por el contrario, los líderes son muchas veces descritos con adjetivos cargados en contenido emocional. Los líderes inspi-ran fuertes sentimientos de identidad o diferencia, de amor y odio. Las relaciones humanas en estructuras dominadas por líderes suelen ser turbulentas, intensas y por momentos hasta desorganizadas. Este ambiente intensifica la motivación individual y a menudo produce resulta-dos imprevistos.

Distintos sentidos del yoEn Las variedades de la experiencia reli-giosa, William James describe dos tipos básicos de personalidad, el “nacido una vez” y “nacido dos veces”. Las personas del primer tipo de personalidad son aquellas para las cuales adaptarse a la vida ha sido sencillo y cuyas vidas han transcurrido sin grandes sobresaltos desde el nacimiento. Para los nacidos dos veces, por el contrario, no ha sido tan fácil. Sus vidas están marcadas por el esfuerzo continuo de alcanzar algún sentido del orden. A diferencia de los nacidos una vez, no pueden dar por sentadas las cosas. Según James, estas personalidades también tienen dife-rentes perspectivas sobre el mundo. La personalidad del nacido una vez se siente a gusto y en armonía con su en-

torno, razón por la que su sentido del yo orienta sus conductas y actitudes. Para un nacido dos veces, el sentido del yo proviene de un sentimiento de profunda separación.

La sensación de pertenencia o de estar separado tiene un significado práctico para el tipo de inversiones que gerentes y líderes realizan a lo largo de sus ca-rreras. Los gerentes se ven a sí mismos como conservadores y reguladores de un determinado orden existente, con el cual se identifican personalmente y del cual obtienen recompensas. La au-toestima de un gerente se incrementa al perpetuar y fortalecer las instituciones existentes: desempeña un papel que está en armonía con los ideales del deber y de la responsabilidad. Al definir la perso-nalidad “nacida una vez”, William James tenía en mente esta armonía: este sen-tido del yo fluyendo fácilmente desde y hacia el mundo exterior.

Los líderes tienden a ser personalida-des nacidas dos veces, personas que se sienten separadas de su entorno. Pueden trabajar en organizaciones, pero nunca pertenecen a ellas. El sentido de quié-nes son no depende de pertenecer a aso-ciaciones o clubes, roles en el trabajo u otros indicadores sociales de identidad. Y esa percepción de identidad puede constituir la base teórica que explique por qué ciertos individuos buscan opor-tunidades para el cambio. Los métodos para desencadenar los cambios pueden ser tecnológicos, políticos, o ideológicos, pero el objetivo es el mismo: modificar las relaciones humanas, económicas y políticas.

Al considerar el desarrollo del lide-razgo, debemos examinar dos rumbos distintos de historia personal: 1) el de-sarrollo mediante la socialización, que prepara al individuo para guiar institu-ciones y para mantener el equilibrio de las relaciones sociales existentes, y 2) el desarrollo mediante el dominio perso-nal, que incita al individuo a luchar por el cambio psicológico y social. La socie-dad crea su talento gerencial mediante el primer camino de desarrollo; los líde-res emergen del segundo.

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Desarrollo del liderazgoEl desarrollo de toda persona empieza en la familia. Cada persona experimenta el trauma de separarse de sus padres y el dolor posterior. En el mismo sentido, todos los individuos encaran las dificul-tades de alcanzar la autorregulación y el control de sí mismos. Pero para algunos, quizás la mayoría, la felicidad de la infan-cia provee una gratificación adecuada y suficientes oportunidades para encontrar sustitutos. Estos individuos, los “nacidos-una-vez”, realizan identificaciones mode-radas con sus padres y encuentran una armonía entre lo que esperan y lo que pueden realizar.

Pero suponga que el dolor de la separa-ción aumenta debido a una combinación entre exigencias paternas y necesidades individuales, hasta tal punto que genera un sentido de aislamiento, de cautela o de ser especial, que altera los vínculos que unen los niños a sus padres y a otras figuras de autoridad. Bajo estas condi-ciones y dada cierta aptitud especial, la persona se involucra profundamente en su mundo interior a expensas del inte-rés por el mundo exterior. Para una per-sona así, la autoestima ya no depende exclusivamente de vínculos positivos y recompensas reales. Así, surge una forma de dependencia de uno mismo junto con expectativas de desempeño y logros, y tal vez el deseo de realizar grandes obras.

Tales percepciones de uno mismo pue-den no conducir a nada si el individuo ca-rece de talentos. Aun con gran talento, no hay garantías de que se obtengan logros, y menos aún de que el resultado final sea en pos del bien y no del mal. También hay otros factores que afectan el desarro-llo. En primer lugar, los líderes son como los artistas y otras personas muy talento-sas que a menudo deben luchar contra la neurosis: su capacidad para funcionar varía considerablemente, inclusive en el corto plazo, y algunos líderes potenciales pierden la batalla. Además, después de la temprana infancia, los modelos de desa-rrollo que afectan a los líderes y a los ge-rentes acarrean la influencia selectiva de determinadas personas. Las personalida-des gerenciales forman múltiples vínculos

de moderada intensidad. En cambio, los líderes establecen, y también rompen, in-tensos vínculos persona a persona.

Es común observar que las personas con grandes talentos a menudo son es-tudiantes desinteresados. Nadie, por ejemplo, podría haber pronosticado los grandes logros de Einstein a partir de sus mediocres resultados escolares. La razón de esta mediocridad obviamente no es la ausencia de capacidad. En cambio, puede provenir de estar absorto en sí mismo y de una incapacidad para prestar aten-ción a las tareas comunes. La única forma segura para que un individuo salga de su ensimismamiento y de estar absorto es formar un profundo vínculo con un gran maestro u otra persona que lo com-prenda y que tenga la habilidad para co-municarse con el individuo talentoso.

Que los individuos talentosos encuen-tren lo que necesitan en un vínculo uno a uno dependerá de la disponibilidad de maestros, quizás padres sustitutos, cuya fortaleza radique en cultivar talentos. Afortunadamente, al encontrarse las generaciones y producirse los procesos de autoselección, aprendemos más sobre cómo formar líderes y sobre cómo se in-fluyen mutuamente las personas con ta-lento de diferentes generaciones.

Aunque en apariencia están destinadas a carreras mediocres, las personas que forman importantes vínculos de apren-dizaje uno a uno a menudo son capaces de acelerar e intensificar su desarrollo. La disposición psicológica de un individuo a beneficiarse de un vínculo de este tipo depende de alguna experiencia personal que lo obligue a la introversión.

Tome el ejemplo de Dwight Eisen-hower, cuya carrera inicial en el ejército apenas predecía su desarrollo futuro. Du-rante la Primera Guerra Mundial, mien-tras algunos de sus compañeros de West Point ya estaban en contacto directo con la guerra en Francia, Eisenhower se sen-tía “anclado en una región del interior monótona y de una seguridad no solici-tada..., situación que era un castigo inso-portable” 6.

Poco después de la guerra, Eisenhower, por entonces un joven oficial algo pesi-

mista acerca de sus posibilidades profe-sionales, pidió ser transferido a Panamá para trabajar bajo el mando del general Fox Connor, un oficial superior a quien admiraba. El ejército denegó su solicitud. Este revés afligía a Eisenhower cuando su hijo mayor Ikey falleció debido a la influenza. En parte por un sentimiento de responsabilidad para con los suyos, el ejército envió a Eisenhower a Panamá, donde asumió sus deberes bajo el mando del general Connor llevando consigo la sombra del hijo perdido. Identificando al general con el tipo de padre que le hubiera gustado ser, Eisenhower se trans-formó en el hijo que había perdido. Y en esta situación tan intensa, empezó a aprender de su maestro. El general Con-nor brindaba una magnífica instrucción militar que Eisenhower gustosamente absorbía. Si bien los efectos de esta re-lación sobre Eisenhower no se pueden medir cuantitativamente, al ver su ca-rrera a partir de ese momento, no es po-sible subestimar su importancia.

Después Eisenhower escribió sobre Connor: “La vida con el general Connor era una suerte de postgrado en asuntos militares y humanidades, animada por una persona con gran experiencia en el conocimiento de los hombres y su com-portamiento. Nunca podré agradecer lo suficiente a este caballero... En una vida asociados a hombres grandes y buenos, él es la figura que ha pasado más o menos inadvertida y con quien tengo una deuda incalculable” 7.

Algún tiempo después de servir bajo el general Connor, se produjo el despertar de Eisenhower. Recibió órdenes de asistir a la escuela de comando y estado mayor en Fort Leavenworth, una de las mejores del ejército. Era un destino codiciado y Eisenhower aprovechó la oportunidad. A diferencia de su desempeño en la se-cundaria y en West Point, su desempeño fue excelente: egresó como el mejor de su clase.

Las biografías psicológicas de personas talentosas demuestran una y otra vez el importante papel del maestro en el de-sarrollo de un individuo. Andrew Carne-gie debe mucho a su superior, Thomas

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Scott. Los grandes maestros toman ries-gos. Apuestan inicialmente por el talento que perciben en la gente más joven. Y arriesgan involucrarse emocionalmente cuando trabajan muy de cerca con los jóvenes. Los riesgos no siempre son re-compensados, pero la predisposición a tomarlos parece ser crucial en la forma-ción de líderes.

¿Pueden las organizaciones desarrollar líderes?En la cultura estadounidense existe un mito sobre cómo aprenden y se desarro-llan las personas, que sostiene que las personas aprenden mejor de sus pares. Supuestamente la amenaza de ser eva-luado o incluso humillado se atenúa en las relaciones entre iguales. Esto se debe a la tendencia a identificarse mutua-mente y a que comportarse de manera autoritaria entre iguales está sujeto a una suerte de restricción social. La ca-pacitación entre pares ocurre de varias maneras. El uso de equipos de trabajo compuestos por colegas que pertenecen a distintas divisiones, supuestamente elimina las restricciones que impone la autoridad sobre la disposición de los in-dividuos a imponer e intercambiar ideas. El resultado debería ser, en teoría, que la gente interactúe con mayor libertad, es-cuche críticas y puntos de vista diferentes con mayor objetividad, y aprenda de ese intercambio.

Otro caso de capacitación entre pares se da en grandes corporaciones, como Phi-lips N.V. de Holanda. Ahí, la estructura de la organización se basa sobre el principio de la responsabilidad compartida entre dos colegas: uno que representa el área comercial y otro, el técnico de la empresa. En lo formal, ambos son responsables por las operaciones dentro de un alcance geográfico o grupos de productos. En la práctica, puede ocurrir que uno u otro domine la gerencia. No obstante, la in-teracción principal se da entre dos o más responsables de igual jerarquía.

La principal pregunta que planteo sobre estos arreglos es si no perpetúan la orientación gerencial e impiden la for-mación de lazos uno a uno entre aquellos

con mayor experiencia y los potenciales líderes. Consciente de que las relaciones entre pares pueden limitar el empuje y la iniciativa individual, otra empresa mucho más pequeña que Philips tam-bién usa la responsabilidad compartida para operar sus unidades, pero con una salvedad. El CEO fomenta la competen-cia y la rivalidad entre colegas, y recom-pensa en última instancia con mayor responsabilidad a quien se destaca. Estos arreglos híbridos generan consecuencias no deseadas que pueden ser desastrosas. No hay un modo fácil de limitar la riva-lidad. Por el contrario, impregna todos los niveles y abre paso a la formación de camarillas en un ambiente donde preva-lece la intriga.

Una importante compañía petrolera ha aceptado la importancia de formar líderes mediante la influencia directa que ejercen los ejecutivos más vetera-nos sobre los más jóvenes. El presidente y CEO selecciona periódicamente a un talentoso graduado universitario al que nombra su ayudante personal y con quien trabajará de cerca durante un año. Al finalizar el año, el joven ejecu-tivo queda disponible para ser asignado a una de las divisiones operativas, donde se le entregará un cargo con responsa-bilidad. Este aprendizaje familiariza al joven de manera directa con el uso del poder, con el desempeño y la integridad, antídotos de la enfermedad del poder llamada arrogancia.

Trabajar en una relación de uno a uno requiere una gran dosis de tole-rancia para el intercambio emocional, dado que existe una diferencia formal y reconocida entre el poder de los par-ticipantes. Este intercambio, inevitable en situaciones de proximidad laboral, probablemente explica la reticencia de muchos ejecutivos a involucrarse en este tipo de relaciones. Fortune publicó un artículo interesante sobre el aleja-miento de un ejecutivo clave de la alta dirección de Procter & Gamble, John Hanley, y su paso al puesto de CEO en Monsanto. Según este relato, el CEO y presidente de P&G no designó a Hanley al consejo, sino que nombró a otro di-

rector para ese cargo. El presidente del consejo evidentemente sentía que no podía trabajar bien con Hanley, quien admitía ser agresivo, ávido por experi-mentar y modificar pautas de trabajo, y que constantemente desafiaba a su jefe. Obviamente, un CEO tiene el derecho de seleccionar a las personas con las cua-les se aviene. Pero me pregunto si no sería mejor para las corporaciones que los altos ejecutivos tuvieran una mayor capacidad para tolerar los impulsos y la conducta competitiva de sus subor-dinados. Una mayor tolerancia para el intercambio al menos no favorecería al gerente más acostumbrado a trabajar en equipo en detrimento del individuo que podría convertirse en líder.

No deja de asombrarme la frecuencia con la cual los CEO se sienten amenaza-dos cuando se desafían abiertamente sus ideas, como si se cuestionara su autoridad, más que las ideas en sí. Un CEO, por citar un caso, estaba molesto ante la agresivi-dad e incluso la impertinencia de uno de sus talentosos vicepresidentes. Usó distin-tos métodos solapados para evitar tratar con él, como reuniones grupales así como indirectas de parte de directores exter-nos. Aconsejé al ejecutivo que afrontara directamente lo que lo enojaba. Le sugerí que, al enfrentarse cara a cara, tanto él como su subordinado podrían aprender a reconocer la diferencia entre la autori-dad que debía ser preservada y los temas que se tenían que discutir.

La capacidad de confrontar es también la capacidad para tolerar intercambios agresivos. Y esa habilidad no sólo tiene el efecto de eliminar la ambigüedad y el uso de señales tan característicos de las culturas gerenciales, sino que alienta los vínculos emocionales que los líderes necesitan para sobrevivir.

[1] HarperCollins, 1973.

[2] Alfred P. Sloan Jr., My Years with General Motors (Doubleday, 1964).

[3] Ibíd. [4] Ibíd. [5] Ibíd

[6] Dwight D. Eisenhower, At Ease: Stories I Tell to Friends (Doubleday, 1967).

[7] Ibíd.

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